ISO 9001:2015 – ProcessosobrigatóriosA ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, tem como um dosprincípios, ser uma norma que possa ser aplicada à qualquer tipo de empresa,dessa forma, ficaria difícil para o comitê da ISO estabelecer os processosobrigatórios. Porém, a definição dos processos fica a cargo de cada empresa enão considerar um processo que deveria ter sido definido, se caracteriza uma nãoconformidade maior, por isso, decidi ajudar escrevendo esse artigo.

No item 4.4, a norma ABNT NBR ISO 9001:2015 diz o seguinte:

“[…] A organização deve determinar os processos necessáriospara o sistema de gestão da qualidade […]”

Ora, então devemos entender o nosso processo como um todo e identificar quaisprocessos são necessários para o sistema de gestão da qualidade. Para ajudar,vou descrever alguns e cabe a cada um identificar quais são obrigatórios ou nãono seu caso.

PROCESSO DE VENDAS

Definitivamente o processo de vendas é um processo obrigatório, pois é nessemomento que o vendedor de produtos ou serviços vai combinar com o Cliente o que,quando e como será fornecido. Uma falha nessa etapa, vai deixar o Clienteinsatisfeito.

PROCESSO DE COMPRAS

Tem uma máxima que diz que quando entra lixo, sai lixo. Ou seja, garantir aqualidade do que estamos adquirindo, seja produtos ou serviços, é fundamentalpara a qualidade a ser percebida pelo Cliente.

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

O processo de desenvolvimento de novos produtos ou nova prestação de serviços éfundamental para a qualidade final da organização.

PROCESSO DE PRODUÇÃO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Sem dúvidas o processo produtivo da sua organização deve ser determinado no seuprocesso. O processo produtivo é aquele que realiza o que o Cliente compro,podendo ser: fabricação, instalação, vistoria, manutenção, etc…

PROCESSO LOGÍSTICO

A entrega dos produtos produzidos pode afetar diretamente na satisfação doCliente, portanto, esse também é um processo fundamental.

PROCESSO DE INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO

A empresa deve garantir a qualidade de tudo que recebe, por isso, raras são asempresas que não precisam desse processo.

PROCESSO DE CONTROLE DE QUALIDADE

Apesar de se fazer o possível para garantir que tudo que é produzido estejaadequado, ter um processo de controle de qualidade final e intermediário éfundamental para o sistema de gestão da qualidade.

PROCESSO DE PÓS-VENDAS

Para garantir a satisfação do Cliente, toda organização deve prever um processopara o pós-vendas, como por exemplo: reclamação de clientes, garantia,assistência técnica, etc.

PROCESSO DE CALIBRAÇÃO

Se a sua empresa realiza alguma medição para garantir a satisfação do Cliente,então, você precisa definir um processo que assegure que essa medição foi feitacorretamente, como por exemplo uma balança em um açougue, um conta-metros em umafábrica de cabos, um torquímetro em uma fábrica de motores, um luxímetro em umafábrica de lâmpadas, uma trena para um pedreiro, um esquadro para umcarpinteiro, etc.

PROCESSO DE MANUTENÇÃO

Se você considerar que a quebra de qualquer máquina, ferramenta ou até mesmo deum veículo pode comprometer a entrega de um produto ou serviço, então, oprocesso de manutenção deve ser determinado.

Não tenho a pretensão de relacionar todos os processos necessários aqui, mesmoporque, depende muito das particularidades de cada empresa, mas deixo aqui umalição de casa para você:

Quais são os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade da suaempresa?

Defina todos os processos e documente em um mapa de processos, pois isso serámuito utilizado. Vou detalhar melhor em futuros artigos.

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Até a próxima!

Alvaro Freitas

Academia Platônica

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ISO 9001:2015 – Mapa deProcessos ou macroprocessoNa versão de 2008 da ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade, a organizaçãotinha que determinar os processos e a sua sequência, para isso, era usual sedesenhar um mapa de processos, também chamado de macroprocessos e documenta-lono Manual da Qualidade. Veja abaixo um trecho do item da ISO 9001:2008 quegerava essa necessidade:

4.1. Requisitos gerais

A organização deve estabelecer, documentar, implementar emanter um sistema de gestão da qualidade, e melhorarcontinuamente a sua eficácia de acordo com os requisitosdesta Norma.

A organização deve:

a) determinar os processos necessários para o sistema degestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização,

b) determinar a sequência e interação desses processos,[…]

A pergunta que fica é: e na versão nova, tenho que manter o “Mapa de Processos”?

Observando o item 4.1 da ISO 9001:2008 vemos que nem a versão anterior exigia ummacroprocesso, porém, era a melhor saída para atendermos esse critério. Vamosver o que a versão 2015 da ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade nos diz noitem “4.4 Sistema de gestão da qualidade e seus processos”. Indo direto aoponto, temos o seguinte:

4.4 Sistema de gestão da qualidade e seus processos

A organização deve determinar os processos necessários parao sistema de gestão da qualidade e sua aplicação naorganização, e deve:

a) determinar as entradas requeridas e as saídas esperadasdesses processos;

b) determinar a sequência e a interação desses processos;[…]

Ou seja, embora tenha mudado o número do item e a forma com que foi escrito, anecessidade de se determinar os processos necessários para o sistema de gestãoda qualidade a sua sequência e interação continua a mesma e, até que me provemcontrário – fica lançado o desafio – a melhor, mais fácil e mais clara forma defazer isso é usando o bom e velho mapa de processos.

Conclusão:

Embora tenha havido algumas alterações na escrita desse requisito, a necessidadede um “Macroprocesso” ou “Mapa de Processo” continua existindo. Sugiro que seleia o item 4.4 da ISO 9001:2015 – Sistema de Gestão da Qualidade na íntegra ese inicie imediatamente a revisão do macroprocesso, pois as exigênciasaumentaram.

Até a próxima!

Alvaro Freitas

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ISO 9001:2015 – 7.5 InformaçãodocumentadaA ISO 9001 tem evoluído muito em relação a documentação do sistema. Na versão de1987, a ISO dava uma importância enorme a procedimentos. Implantar um sistemabaseado na ISO era construir uma fábrica de procedimentos. Isso traumatizoumuita gente.

Por outro lado, com a versão 1994 e depois com a versão 2000 da norma, osdocumentos obrigatórios se resumiam em alguns poucos e grande parte dasorganizações abandonou de vez a prática de documentar tudo.

A versão 2015 da ISO 9001 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, trouxeuma nova definição para os documentos do sistema, a ISO passou a usar o termo“Informação documentada”, que ganhou um item exclusivo, o 7.5. Esse item édividido em 3 partes, que são:

7.5.1. Generalidades – divide as informações documentadas obrigatórias emduas partes, as requeridas pela ISO e as necessárias e requeridas pelaprópria organização.

7.5.2. Criando e atualizando – diz que os documentos devem ser identificados,ter uma mídia ou formato específico e ser analisado criticamente e aprovadoantes da sua divulgação.

7.5.3. Controle de informação documentada – especifica que as informaçõesdocumentadas devem estar disponíveis no local de uso de maneira legível eprotegida e que esteja clara a identificação da revisão.

As informações documentadas exigidas na nova revisão da ISO 9001 – Sistemas degestão da qualidade são as seguintes:

Escopo da Qualidade – (4.3 Determinando o escopo do sistema de gestão daqualidade);Política da Qualidade – (5.2 Política e 5.2.1 Desenvolvendo a política daqualidade);Objetivos da Qualidade – (6.2 Objetivos da qualidade e planejamento paraalcançá-los); eCritérios para avaliação e seleção de fornecedores (8.4 Controle deprocessos, produtos e serviços providos externamente)

Além desses documentos obrigatórios, a versão 2015 da ISO 9001 também solicitaoutros documentos, embora não sejam mandatórios, sua adoção deve serconsiderada, são eles:

Processo para determinar contexto da organização e as partes interessadas(cláusulas 4.1 e 4.2)Procedimento para lidar com os riscos e oportunidades (cláusula 6.1)Procedimento para a competência, formação e sensibilização (cláusulas7.1.2, 7.2 e 7.3)Procedimento para a manutenção de equipamentos e aparelhos de medição emonitoramento (cláusula 7.1.5)Procedimento de documento e de controle de registros (cláusula 7.5)

Procedimento de vendas e requisitos relativos a produtos e serviços(cláusula 8.2)Procedimento para projeto e desenvolvimento de produtos e serviços(cláusula 8.3)Procedimento para a produção e fornecimento de serviço (cláusula 8.5)Procedimento para a gestão de não conformidades e ações corretivas(cláusulas 8.7 e 10.2)Procedimento para o monitoramento da satisfação do cliente (cláusula 9.1.2)Procedimento para a auditoria interna (cláusula 9.2)Procedimento para a análise crítica pela direção (cláusula 9.3)

Observem que não falei do Manual da Qualidade, isso porque a revisão nova da ISO9001 também não fala. Mas, por favor, não joguem o vosso Manual fora, pois,embora não seja mais uma exigência, continua tendo a sua importância. Vouescrever um artigo específico sobre o Manual da Qualidade.

Veja o que a ISO diz sobre informações documentadas(http://www.iso.org/iso/documented_information.pdf).

Até a próxima!

Alvaro Freitas

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ISO 9001:2015 – RDRepresentante da DireçãoA nova versão da ISO 9001:2015 – “Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos”traz uma mudança significativa em um personagem muito conhecido nas empresascertificadas na ISO 9001, o RD ou Representante da Direção.

Veja o que a versão de 2008 da ISO 9001 no seu item 5.5.2 dizia sobre esseprofissional:

5.5.2. Representante da direção

A Alta Direção deve indicar um membro da administração daorganização que, independentemente de outrasresponsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridadepara

a) assegurar que os processos necessários para o sistema degestão da qualidade sejam estabelecidos, implementados emantidos,

b) relatar à Alta Direção o desempenho do sistema de gestãoda qualidade e qualquer necessidade de melhoria, e

c) assegurar a promoção da conscientização sobre osrequisitos do cliente em toda a organização.

NOTA A responsabilidade de um representante da direção podeincluir a ligação com partes externas em assuntos relativosao sistema de gestão da qualidade.

Note que a ideia era boa, o sistema exigia uma pessoa chave que, independente daestrutura da empresa e do seu cargo, cuidaria do sistema de gestão da qualidademais de perto e relataria tudo à Direção da empresa.

Porém, com o tempo, em muitas empresas, esse conceito se desvirtuou e o RD –Representante da Direção, passou a ser o único colaborador com conhecimentosobre o sistema de gestão e o pior, muitas vezes, o RD era um Consultorcontratado exatamente para isso, que geria o sistema e acompanhava asauditorias.

Como RD, eu presenciei uma auditoria onde o Auditor indagou a um colaborador:

– Como está o desempenho do processo em que você é responsável?

Então, ele respondeu:

– Quem cuida dos indicadores de desempenho é o Alvaro, o RD, pergunte a ele,pois eu não tenho a mínima ideia!

Ora! Se a pessoa que trabalha e se esforça para que a empresa tenha bonsresultados não sabe se o fruto do seu trabalho está bom ou está ruim, é sinalque a gestão não está adequada.

Para corrigir isso, a nova versão da ISO 9001:2015 – “Sistema de Gestão daQualidade – Requisitos” eliminou o termo ‘Representante da Direção’ do seu textoe criou um capítulo novo em folha chamado “Liderança”.

O Capítulo 5. Liderança é composto da seguinte forma:

5. Liderança

5.1 Liderança e Comprometimento

5.2 Política

5.3 Papéis, Responsabilidades e Autoridadesorganizacionais

E é exatamente no item 5.3 – Papéis, Responsabilidades e Autoridadesorganizacionais onde a ISO deixa claro que as atribuições que a Direção podiadelegar para o RD, voltam a seu dono de direito, a própria Direção.

Veja o que a nova versão da ISO 9001:2015 – “Sistema de Gestão da Qualidade –Requisitos” nos solicita:

A Alta Direção deve atribuir a responsabilidade e autoridadepara:

a) Assegurar que o sistema de gestão da qualidade estejaconforme com os requisitos desta norma;

b) Assegurar que os processos entreguem suas saídaspretendidas;

c) Relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade eas oportunidades para melhoria;

d) Assegurar a promoção do foco no cliente na organização;

e) Assegurar que a integridade do sistema de gestão daqualidade seja mantida quando forem planejadas eimplementadas mudanças no sistema de gestão da qualidade.

Resumindo:Não adianta mais ter um especialista no sistema de gestão da qualidade naempresa se os demais gestores não estiverem engajados. Não que o RD deva serdemitido, muito pelo contrário, ele deve dividir o se expertise entre todos,para que todos entendam o sistema, a política e o seu papel no contexto geral.

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Até a próxima!

Alvaro Freitas

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ISO 9001:2015 – Estrutura dealto nível HLSSe temos que começar a mostrar as mudanças da nova versão da ISO 9001:2015 –“Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos” em relação à mesma norma na versão2008, então vamos começar pelo princípio. Hoje trataremos da mudança estruturalda norma.

A nova versão da ISO9001:2015 deixou a estrutura básica da norma exatamenteigual à da ISO 14001:2015 – “Sistema de Gestão Ambiental – Requisitos”, ou seja,em 10 tópicos.

Vamos relembrar a estrutura física da ISO 9001 na versão 2008:

Introdução1.Objetivo2.Referência Normativa3.Termos e Definições4.Sistema de gestão da qualidade5.Responsabilidade da direção6.Gestão de recursos7.Realização do produto8.Medição, análise e melhoria9.

Com a revisão publicada no final de 2015, a nova estrutura, também chamada de“HLS (High Level Structure) ”, ou simplesmente estrutura de alto nível, ficou daseguinte forma:

Introdução1.Escopo2.Referências normativas3.Termos e definições4.Contexto da organização5.Liderança6.Planejamento7.Apoio8.

Operação9.Avaliação de desempenho10.Melhoria11.

Na prática, essa mudança aparentemente inofensiva, deve ser levada emconsideração nos seguintes pontos:

É muito provável que grande parte dos seus documentos referenciem os itensda norma, com o fato de todos os números dos itens terem mudado, não seesqueça de revisar tudo. Por exemplo, se você tinha um documento sobre“identificação e rastreabilidade” mencionando o item 7.5.3. na versão 2008,agora, você terá que mudar para o item 8.5.2 na versão 2015;Pelo mesmo motivo acima, o check-list de Auditoria deve ser atualizado paraa nova nomenclatura;As não conformidades sistêmicas apontadas contra a versão da ISO 9001:20015também deverão respeitar a HLS (estrutura nova);No item 10.2.1 b) 3. da nova versão, a ISO requer o seguinte: “[…]determinar se não conformidades similares existem […]”, ou seja, nesseperíodo de transição, é importante saber se uma não conformidade emdeterminado item não tem correlação com outro na estrutura antiga. Nãobasta comparar o número do item.

Temos muito trabalho até 2018, mas não se preocupe pois você não está sozinho,vamos tratar passo-a-passo cada mudança, se você ainda não recebe os nossosboletins informativos das mudanças da nova versão, basta clicar aqui e passar areceber semanalmente as nossas dicas.

Para comprar a norma, basta acessar o site ad ABNT(https://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345041).

Até a próxima!

Alvaro Freitas

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ISO 9001:2015 – Calendário detransiçãoNo dia 15 de Setembro de 2015, tanto a NBR ISO 9001 (Sistema de Gestão daQualidade) quanto a NBR ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental) foram revisadas.Essas mudanças não aconteceram da noite para o dia, para se ter uma noção, vejao projeto de desenvolvimento da ISSO 9001:2015:

Dezembro de 2012 – Proposta de revisão NWIP;Junho de 2013 – Aprovação do primeiro rascunho WD1;Abril de 2014 – O rascunho foi colocado em votação pelo comitê CD;Maio de 2014 – Primeiro rascunho internacional da norma DIS;Janeiro de 2015 – Divulgação do rascunho final FDIS;Setembro 2015 – Publicação internacional da ISSO 9001:2015.

A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, o organismo responsável pelatradução e divulgação das normas ISO no Brasil liberou a norma em português nodia 30 de setembro com o título “Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos”pelo comitê ABNT/CB-025 Qualidade.

Para as empresas que ainda não são certificadas, a ABNT ainda não divulgou umadata limite, porém, acredita-se que a partir de meados de 2017, nenhumacertificação nova possa mais ser emitida ne versão antiga de 2008.

Para as empresas já certificadas, o prazo limite para a troca da versão é de 3anos, ou seja, setembro de 2018.

Quando o certificado da versão 2008 vencer entre 2017 e 2018, os novoscertificados terão que ser emitidos sob a nova revisão.

Se o vencimento do certificado for ocorrer após a data limite (setembro de2018), a mudança deverá ser feita em alguma manutenção periódica.

Ou seja, os mais sortudos têm até setembro de 2018 para a transição do sistema,mas de qualquer forma, o tempo está correndo e temos muitas providências a seremtomadas, algumas simples, outras nem tanto.

Como já havia prometido, a partir de hoje, vou publicar uma série de artigosexplicando passo-a-passo cada uma das mudanças necessárias. Para não perdernenhuma publicação, se você ainda não está cadastrado conosco, por favor, cliqueaqui para receber um aviso por e-mail.

Até a próxima!

Alvaro Freitas

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ISO 2015 – As principaismudançasA ISO – International Organization for Standardization, durante o ano de 2015,liberou uma série de revisões de normas já existentes. Um dos motivos para essasrevisões foi a padronização das estruturas das normas.

Com as estruturas padronizadas, fica mais fácil para as empresas, aderirem adiversas normas ao mesmo tempo e de forma integrada, ou seja, atendendo comcoerência a todas elas. Por exemplo: se uma norma de Gestão da Qualidadesolicitasse uma metodologia para controle de documentos e outra normasolicitasse outro controle, para uma empresa possuir uma certificação integrada,teria que atender a ambas, dificultando assim o processo.

Para realizar a integração com normas que respeitam a mesma estrutura e sãocoerentes entre si, a integração se torna muito mais tranquila, inclusive asauditorias. Ao se implantar a segunda norma, muitos itens já estarão sendoatendidos, não precisando de nenhum esforço adicional.

Na atual conjuntura, estar certificado apena em gestão da Qualidade já não ésuficiente, as empresas estão cada vez mais exigindo de seus fornecedores umacertificação integrada e os principais sistemas de gestão exigidos são:

Sistema de Gestão da Qualidade;Sistema de Gestão Ambiental; eSistema de Gestão da Saúde e Segurança no trabalho.

Por isso, essa nova estruturação veio bem a calhar. A nova estrutura da ISSO9001:2015 passa a ficar coerente os as seguintes normas:

ISO 14001 Sistema de Gestão Ambiental;ISO 50001 Sistema de Gestão de energia; eISO 45001 Sistema de Gestão da segurança e saúde no trabalho.

A nova estrutura está sendo chamada de HLS (High Level Structure em Inglês), ousimplesmente “Estrutura de Alto Nível”. Abaixo estou descrevendo os capítulos da“Estrutura de Alto Nível” ou HLS da ISO9001:2015:

0. Introdução1. Escopo2. Referências normativas3. Termos e definições

4. Contexto da organização5. Liderança6. Planejamento7. Suporte8. Operação9. Avaliação de desempenho10. Melhoria

Em minhas próximas postagens, estarei descrevendo cada um dos itens e asdiferenças entre as versões antigas e as novas versões já estruturadas para aEstrutura de Alto Nível.

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Até a próxima!

Alvaro Freitas

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3.2.14 Eficácia e 3.2.15EficiênciaAfinal, qual é a diferença entre Eficiência e Eficácia?

O dicionário Aurélio, 1977, p. 620, define Eficiência e Eficácia da seguinteforma:

Eficiência. [Do lat. Efficientia] S.f. 1. Ação, força, virtude de produzir umefeito […]

Eficácia. [Do lat. Efficacia] S.f. Qualidade ou propriedade de eficaz […]

Eficaz. [Do lat. Efficace] Adj. Que produz o efeito desejado; que dá bomresultado […]

Além dos significados de eficácia e eficiência encontrados no dicionário,encontramos também na norma NBR ISO9000 versão 2005 as seguintes definições:

3.2.14 Eficácia

Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultadosplanejados, alcançados

3.2.15 Eficiência

Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados. (NBR ISO 9000,2005, p. 10-11)

Para uma correta avaliação de qualquer ação ou processo, é fundamental que tantoo conceito de eficiência como o de eficácia sejam bem claros. Imaginem umprograma de manufatura enxuta aplicado a uma fábrica. Se o programa cumprir ocronograma, consumir os recursos previstos e atingir as pessoas certas, ele terásido Eficiente. E se, além disso, ele resultar no aumento dos lucros da empresa,então ele terá sido Eficaz.

A NBR ISO 10015 ilustra bem essa diferença, através de uma tabela que nos ajudaa avaliar treinamentos.

O treinamento será considerado Ineficiente e Ineficaz:

“Se os procedimentos não forem seguidos e os resultados desejados não foramatingidos. Nesse caso, recomendamos que o treinamento seja refeito, pois nãotemos como avaliar o que foi planejado.”

O treinamento será considerado Ineficiente e Eficaz:

“Se os procedimentos não forem seguidos e os requisitos especificados foremalcançados, então convém que os procedimentos sejam revistos e os registrosdas competências devem ser atualizados para refletir essa qualificaçãoadicional.”

O treinamento será considerado Eficiente e Ineficaz:

“Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos não forem alcançados,então serão necessárias ações corretivas para melhoria do processo detreinamento ou desenvolver uma solução alternativa ao treinamento.”

O treinamento será considerado Eficiente e Eficaz:

“Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos especificados foremalcançados, então os registros das competências devem ser atualizados pararefletir essa qualificação adicional.”

Em outras palavras: se você tomou banho, usou o sabonete adequado, se esfregoucorretamente, então o seu banho foi Eficiente. Porém, se mesmo depois dessebanho você continuou cheirando mal, então, apesar de Eficiente, seu banho foiIneficaz.

Outro exemplo seria: uma campanha de marketing de um determinado carro érealizada. Em seguida é feita uma pesquisa e se conclui que todos conhecem ocarro e desejam comprá-lo, porém, ninguém efetivamente o compra. Nesse caso, acampanha foi Eficiente, porém, não foi Eficaz.

Em se tratando de Administração da Qualidade, devemos ter esses dois conceitosmuito claros, pois, enquanto uma ação não atingir a Eficácia, não podemosconsiderar a missão cumprida.

Veja o que a NBR ISO 9000:2005 nos tem a dizer:

3.2.14 – eficácia

extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultadosplanejados, alcançados

3.2.15 – eficiência

relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.13Melhoria Contínua – Sistema degestão da qualidade –Fundamentos e vocabulário.Melhoria Contínua, para a NBR ISO 9000, está diretamente relacionada com amelhoria da qualidade (3.2.12), porém, de uma maneira incessante e gradual.

Quando uma pessoa pesando 150kg vai ao médico e ele o aconselha perder 80kg, ébem pouco provável que o paciente tome alguma ação eficaz, pois perder 80kg émuita coisa, é muito difícil, é doloroso,… Se ao invés disso, o médico pedirpara que o paciente perca 2kg até a próxima consulta, certamente pacientelembrará de uma série de ações que poderá facilmente tomar e é muito provávelque ele perca os 2kg. Após alguns anos, é possível que ele tenha atingido o pesoideal. Assim é com a qualidade.

O sistema ISO9000 para a gestão da qualidade, em diversos momentos nosproporciona a oportunidade para a melhoria contínua. Por exemplo:

Estabelecendo objetivos e metas para um processo. Traçando gráficos eacompanhar a evolução dos indicadores e tomando as devidas ações.Realizando Auditorias de sistemas, como resultado, emitindo as devidasnotificações de não conformidade e por fim, sanando cada problema.Realizando análise crítica com a direção e apresentando os resultados doperíodo, coletando idéias para melhorar e tomando as devidas ações.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “Melhoria Contínua”:

Atividade recorrente para aumentar a capacidade deatender requisitos (3.1.2).NOTA O processo (3.4.1) de estabelecer objetivos eidentificar oportunidades para melhoria é um processocontínuo, através do uso das constatações da auditoria(3.9.5) e conclusões da auditoria (3.9.6), análise dedados, análises críticas (3.8.7) pela Direção, ou outrosmeios, e geralmente conduz à ação corretiva (3.6.5) ouação preventiva (3.6.4).

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.12Melhoria da Qualidade – Sistemade gestão da qualidade –Fundamentos e vocabulário.Melhoria da Qualidade deve ser entendida exatamente como se define nosdicionários. O Dicionário Michaelis diz que melhorar é: “Tornar(-se) melhor ousuperior ou tornar mais próspero” mas também diz que melhorar é “Diminuir adoença”. Pegando-se então por analogia, podemos dizer que a Melhoria daQualidade é o que transforma um ponto positivo em algo ainda melhor e um pontonegativo em algo não tão ruim ou sob controle.

As melhorias da qualidade podem ser:

Melhoria nos processos;Melhoria nos produtos;Melhoria nos serviços;Melhoria no atendimento;Melhoria na pós-vendas;

Melhoria no sistema de gestão;Melhoria na rastreabilidade; etc.

Vale lembrar que não se pode afirmar que algo melhorou sem uma boa análiseestatística. Dizer que no mês anterior tivemos 20 reclamações de cliente e nestemês tivemos apenas 10, não significa que melhoramos; talvez os clientes tenhamdesistido que comprar. Pense nisso e estabeleça bons indicadores de desempenhoantes de preparar uma festa para comemorar algo relacionado à qualidade.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “Melhoria da Qualidade”:

Parte da gestão da qualidade (3.2.8) focada no aumento dacapacidade de atender os requisitos (3.1.2) daqualidade.

NOTA Os requisitos podem estar relacionados a qualqueraspecto, tais como eficácia (3.2.14), eficiência (3.2.15)ou rastreabilidade (3.5.4).

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.11Garantia da Qualidade – Sistemade gestão da qualidade –Fundamentos e vocabulário.A Garantia da Qualidade é uma parte muito importante do Sistema de Gestão daQualidade, pois é ela quem garante, ou que pelo menos tenta garantir, aqualidade do que se está sendo produzido, sejam Produtos, Projetos ou Serviços.

Muitas vezes se confunde Controle de Qualidade com Garantia da Qualidade, porém,se deve ter em mente que a Garantia da Qualidade é um sistema maior e o Controlede Qualidade é uma ferramenta que a Garantia da Qualidade usa para garantir oatendimento aos requisitos dos Produtos ou Serviços.

Em termos de setor, ou departamento de uma empresa, é muito comum que oDepartamento de Controle de Qualidade seja uma divisão do Departamento daGarantia da Qualidade ou Qualidade Assegurada.

Veja algumas das tarefas da Garantia da Qualidade:

Definir e publicar Procedimentos da Qualidade;Treinar os colaboradores para a Qualidade;Homologar os Fornecedores;Qualificar os Fornecedores e Produtos;Realizar Auditorias de Processo;Realizar Auditorias de Sistema;Realizar Auditorias em Fornecedores;Atender as Reclamações de Clientes;Monitorar o atendimento das assistências técnicas em garantia;Promover a Melhoria Contínua;Definir critérios de aprovação de matérias primas e produtos acabados; etc.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “Garantia da Qualidade”:

parte da gestão da qualidade (3.2.8) focada em proverconfiança de que os requisitos ( 3.1.2) da qualidadeserão atendidos.

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.10Controle de Qualidade – Sistemade gestão da qualidade –Fundamentos e vocabulárioControle de Qualidade, para a ISO 9000, é o processo ou setor da empresa, eparte da Gestão da Qualidade, que irá garantir que todos os produtos realizadose que todos os serviços prestados estão de acordo com as exigências do cliente,do mercado e eventualmente, da legislação aplicável a ele.

Muito antes de se pensar em controlar a qualidade de algo, precisa-se saber

quais são os seus requisitos. Os requisitos podem ser as exigências declaradaspelo cliente (cor, quantidade, custo, eficiência, prazo de entrega…), mas tambémé aquilo que prometemos e que normalmente está descrito nas especificações doproduto (tamanho, consumo, peso, desempenho…). Não podemos deixar de relacionarentre os requisitos tudo aquilo que o fabricante deve fazer por força de lei oude norma específica (itens de segurança, nível de contaminação…).

Agora sim, com os requisitos em mãos, cabe ao Controle de Qualidade verificartudo o que está sendo entregue ao cliente para poder se assegurar que tudo estáde acordo.

Baseado na experiência, o Controle de Qualidade define a Amostragem, ou seja,quantas peças serão testadas por dia ou por lote, a fim de garantir a qualidade.Cabe também ao Controle de Qualidade determinar os testes que serão feitos e osequipamentos que serão utilizados.

Como saída do Controle de Qualidade temos os materiais aprovados ou reprovados eos indicadores de desempenho que serão usados pelos gestores para promover amelhoria contínua.

Veja como a ISO 9000:2005 define o termo “CONTROLE DE QUALIDADE”:

Parte da gestão da qualidade (3.2.8) focada noatendimento dos requisitos (3.1.2) da qualidade

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.9Planejamento da Qualidade –Sistema de gestão da qualidade– Fundamentos e vocabulário.O Planejamento da Qualidade é a ação de interpretar a Política da Qualidadedefinida pela Alta Direção, e baseado nela, determinar os Objetivos da Qualidadeque devem ser definidos para atender a Política da Qualidade previamenteestabelecida. Além de definir os Objetivos e Metas, o planejamento deve realizara atividade estratégica de distribuir os recursos de maneira eficiente e eficaz,

de modo que os objetivos e as metas possam ser devidamente atendidos.

Planejar é estabelecer um plano, para atingir os objetivos. É importante que oPlanejamento da Qualidade tenha pelo menos os seguintes itens:

Objetivos baseados na Política;cada objetivo deve ter uma meta;cada meta deve ter um prazo;cada objetivo deve ser mensurável;cada objetivo deve ter um responsável.

Os Objetivos devem ser seguidos;Caso os Objetivos fujam do planejado, um plano de ação deve ser realizado;Para atingir os Objetivos, o Planejamento da Qualidade deve estabelecer osprocessos necessários;Para atingir os Objetivos, a Alta Direção deve prover recursos.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “Planejamento da Qualidade”:

Parte da gestão da qualidade (3.2.8) focada noestabelecimento dos objetivos da qualidade (3.2.5) e queespecifica os recursos e processos (3.4.1) operacionaisnecessários para atender a estes objetivos.

NOTA – A elaboração de planos de qualidade (3.7.5) podefazer parte do planejamento da qualidade.

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.8Gestão da Qualidade – Sistemade gestão da qualidade –Fundamentos e vocabulário.A Gestão da Qualidade é um conjunto de ações focadas na qualidade. Um Sistema deGestão da Qualidade não precisa ser obrigatoriamente baseado na ISO 9001, nemtampouco em qualquer outra norma. A Gestão da Qualidade pode ser algo criado

pela própria organização com o objetivo de atingir e manter a qualidade de seusprodutos, serviços e processos de uma maneira sustentável e promovendo umamelhoria contínua, sem perder os conhecimentos adquiridos nas experiênciaspassadas.

Normalmente uma gestão pela qualidade segue os seguintes passos:

Estabelecimento da política da qualidade (3.2.4);1.Estabelecimento dos objetivos da qualidade (3.2.5);2.O planejamento da qualidade (3.2.9);3.O controle da qualidade (3.2.10);4.A garantia de qualidade (3.2.11); e5.A melhoria da qualidade (3.2.12).6.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “GESTÃO DA QUALIDADE”:

atividades coordenadas para dirigir e controlar umaorganização (3.3.1), no que diz respeito à qualidade(3.1.1)NOTA – A direção e controle, no que diz respeito àqualidade, geralmente incluem o estabelecimento dapolítica da qualidade (3.2.4), e dos objetivos daqualidade (3.2.5), do planejamento da qualidade (3.2.9),do controle da qualidade (3.2.10), da garantia dequalidade (3.2.11) e da melhoria da qualidade (3.2.12).

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.7 AltaDireção (top management) –Sistema de gestão da qualidade– Fundamentos e vocabulário.A Alta Direção de uma empresa são as pessoas que efetivamente tomam as decisõessobre o destino de uma organização. A Alta Direção tem um papel fundamental no

sistema de gestão, pois são essas pessoas que determinarão a Política, Missão eVisão da companhia.

Para qualquer empresa, se a Alta Direção não está comprometida ou engajada nascausas do sistema de gestão, fatalmente o sistema não terá força alguma.

Tamanha é a importância da Alta Direção em um sistema de gestão, que asprincipais normas de sistema de gestão, como a ISO 9001 – Sistema de Gestão daQualidade, ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental e a OHSAS 18001 – Sistema deGestão de Saúde e Segurança no Trabalho, dedicam um capítulo exclusivo paratratar das obrigações da Alta Direção (ISO 9001:2008 – 5.1. Comprometimento dadireção).

Como sabemos que a Alta Direção possui compromissos muitas vezes inadiáveis, osistema de gestão considera o papel de um profissional com competência eautoridade compatível, capaz de representar a Alta Direção em assuntosrelacionados ao sistema de gestão. A esse profissional dá-se o nome deRepresentante da Direção, ou simplesmente RD.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “ALTA DIREÇÃO”:

pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla umaorganização (3.3.1) no mais alto nível

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.6Gestão (Management) – Sistemade gestão da qualidade –Fundamentos e vocabulário.Basicamente podemos dizer que todas as atividades de uma organização estãodivididas em estratégico, tático e operacional.

Estratégico é o grupo de atividades exercidas pela alta direção, desde atomada de decisões até a liberação de recursos;

Tático são as atividades realizadas pelos gerentes, que, utilizando os

recursos disponíveis atuam para fazer cumprir as decisões estratégicas;

Operacional é a execução do trabalho propriamente dita, podendo ser tanto asatividades ligadas à produção quanto a administração ou manutenção.

Gestão é realizar a parte Tática, identificando os objetivos e metas, definindoprocedimentos e administrando tudo para poder atingir os objetivos almejado.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “GESTÃO”:

atividades coordenadas para dirigir e controlar umaorganização (3.3.1).NOTA O termo inglês “management” algumas vezes serefere a pessoas, isto é, uma pessoa ou grupo de pessoascom autoridade e responsabilidade para a condução econtrole de uma organização. Quando “management” é usadonesse sentido, convém que seja sempre usado com algumqualificador para evitar confusão com o conceito“management” definido acima. Por exemplo “managementshall…“ é desaconselhável quando “top management (3.2.7)shall….” é aceitável.

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.5Objetivos da Qualidade –Sistema de gestão da qualidade– Fundamentos e vocabulário.Os Objetivos da Qualidade são os elementos gerados a partir da Política daQualidade que servem para tornar mais claro o que a empresa deseja atingir emtermos de qualidade.

Podemos relacionar alguns Objetivos da Qualidade. Veja o exemplo da Secretariado Estado de Ciência e Tecnologia da Amazônia – SECT

(http://www.sect.am.gov.br/pagina.php?cod=138 )

Consolidar a imagem institucional como gestora das políticas de C,T&I no1.âmbito do Estado do Amazonas;Aprimorar o apoio ao Sistema Público Estadual;2.Promover o desenvolvimento do Sistema de C,T&I no Amazonas;3.Elaborar e articular políticas públicas de C,T&I para o desenvolvimento4.sustentável;Criar um bom ambiente institucional para motivação dos servidores da SECT;5.

Veja o exemplo da JM Seguradora(http://www.jmalucelliseguradora.com.br/JMSeguradora/Empresa/Pol%C3%ADticaeObjetivosdaQualidade/tabid/203/language/pt-BR/Default.aspx):

Satisfazer nossos clientes;1.Assegurar colaboradores qualificados;2.Aperfeiçoar o sistema de informações para a otimização do tempo de execução3.dos processos.

Leia atentamente a Política da sua empresa e estabeleça seus próprios objetivosda qualidade!

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “OBJETIVOS DA QUALIDADE”:

aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito àqualidade (3.1.1)

NOTA 1 – Objetivos da qualidade são geralmente baseadosna política da qualidade (3.2.4) da organização.NOTA 2 – Objetivos da qualidade são geralmenteespecificados para as funções e níveis relevantes naorganização (3.3.1).

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.4

Política da Qualidade – Sistemade gestão da qualidade –Fundamentos e vocabulário.Quando a organização tem uma intenção relacionada com a qualidade de seusprodutos e serviços e deseja tornar essa intenção pública, compete à altadireção da empresa redigir uma carta formal contendo essas intenções e asdiretrizes que deverão ser comprovadamente seguidas por toda a organização. Aessa carta dá-se o nome de Política. Caso as intenções nela expressas comprovemum comprometimento por parte da qualidade, essa carta recebe o nome de Políticada Qualidade.

Estabelecer uma Política da Qualidade não basta, pois não haveria como se saberse a mesma está ou não sendo cumprida. Por isso, além da Política da Qualidade,devem-se criar os Objetivos da Qualidade. Por exemplo, uma Política da Qualidadefoi publicada e nela se diz que toda reclamação será prontamente atendida. Ora,o que é prontamente e como sabemos se estamos ou não atendendo? Nesse caso, seestabelece um Objetivo de se responder todas as reclamações em no máximo 24h,pronto, já se têm os Objetivos. Basta agora à direção, periodicamente observaros gráficos para acompanhar o tempo médio de atendimento, se for maior do que 24horas, um plano de ação deve ser estabelecido.

Sendo a Política uma declaração pública, não cumprir ou não ter provas de quecumpriu pode ser considerado como falsidade ideológica, ficando a empresa e seusdirigentes sujeitos às sanções legais cabíveis. Fique atento!

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “SISTEMA DE GESTÃO”:

intenções e diretrizes globais de uma organização(3.3.1), relativas à qualidade (3.1.1), formalmenteexpressas pela Alta Direção (3.2.7).

NOTA 1 A política da qualidade geralmente é consistentecom a política geral da organização e fornece uma estruturapara se estabelecerem os objetivos da qualidade (3.2.5).NOTA 2 Os princípios de gestão da qualidade apresentadosnesta Norma podem formar uma base para o estabelecimento deuma política da qualidade. (Ver 0.2)

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.3Sistema de Gestão da Qualidade– Sistema de gestão daqualidade – Fundamentos evocabulárioAntes mesmo de iniciarmos o entendimento do sistema de gestão da qualidadepreconizado pela ISO 9001, vamos entender o significado detalhado do termo.Consultando o dicionário Michaelis, encontramos os seguintes verbetes:

sistema

10 Método, combinação de meios, de processos destinados a produzir certoresultado; plano.

15 Agrupamento de partes coordenadas, dependentes umas das outras, qualquerque seja o assunto ou obra de que se trata.

gestão

1 Ato de gerir.

2 Administração, direção.

qualidade

4 Grau de perfeição, de precisão, de conformidade a um certo padrão: Artigode primeira qualidade. Trabalho de qualidade inferior.

Então, com uma simples análise no dicionário, concluímos que sistema de gestãoda qualidade significa algo como, “um método de se administrar uma empresaobjetivando um alto grau de perfeição”.

Consultando um pouco mais a literatura relacionada ao tema, encontramos algumasdefinições bastante objetivas. Segundo a Cartilha do Sistema de Gestão daQualidade, editada pela consultoria TEMPLUM: “sistema de gestão da qualidade sãoregras e princípios relacionados à qualidade aplicados no dia-a-dia dasorganizações”.

De qualquer forma, podemos afirmar que toda empresa possui um sistema de gestão,por mais simples e desestruturado que seja, é um sistema de gestão. Cada sistemade gestão pode estar focado em um tema específico, no nosso caso, estamos

falando do sistema de gestão que foca a qualidade dos produtos e dos serviçosprestados. Ainda assim, um sistema de gestão da qualidade pode ser realizado dediversas formas. Algumas mais eficientes do que outras. A ISO – InternationalOrganization for Standardization, realizou uma coletânea das melhores práticasde gestão da qualidade e compilou na ISO 9001 que no Brasil leva o nome de ABNTNBR ISO 9001.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE”:

sistema de gestão (3.2.2) para dirigir e controlar umaorganização (3.3.1),no que diz respeito à qualidade(3.1.1).

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.2Sistema de Gestão – Sistema degestão da qualidade –Fundamentos e vocabulárioUm sistema de gestão é uma maneira genérica de se referir a um conjunto deelementos e atividades definidas para realizar um propósito principal em umaorganização.

Uma organização preocupada em desempenhar um determinado papel e atingir umdeterminado fim, escreve uma Política, nessa política, a alta direção da empresadefine as “leis” internas, sobre as quais, as rotinas e decisões da empresaserão embasadas. Além disso, a alta direção estabelece Objetivos que deverão serperseguidos e Metas que deverão ser atingidas. Então fica a pergunta: Como aempresa irá atender a tudo isso?

A resposta é: estabelecendo e implantando um Sistema de Gestão, ou seja, umconjunto de procedimentos, políticas, normas e rotinas que gerenciarão toda aorganização.

Um Sistema de Gestão pode ser:

Sistema de Gestão da Qualidade;Sistema de Gestão Ambiental;Sistema de Gestão de Saúde e Segurança;Sistema de Gestão Financeiro; etc.

Muitos Sistemas de Gestão possuem suas próprias normas internacionalmentereconhecidas, então, estabelecer um Sistema de Gestão consiste basicamente dedeterminas o tipo, a norma e atendê-la na íntegra. Veja alguns sistemas degestão estabelecidos:

ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade;ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental;OHSAS 18001 – Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho;TL 9000 – Sistema de Gestão da Qualidade para indústria deTelecomunicações;ISO/TS 16949 – Sistema de Gestão da Qualidade AutomotivoISO 31000 – Sistema de Gestão de Riscos Hospitalares;ISO 22000 – Sistema de Gestão de Segurança Alimentar; e muitos outros.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “SISTEMA DE GESTÃO”:

sistema (3.2.1) para estabelecer política e objetivos, epara atingir estes objetivosNOTA – Um sistema de gestão de uma organização (3.3.1)pode incluir diferentes sistemas de gestão, tais como umsistema de gestão da qualidade (3.2.3), um sistema degestão financeira ou um sistema de gestão ambiental.

NBR ISO 9000:2005 – 3.2.1Sistema – Sistema de gestão da

qualidade – Fundamentos evocabulárioHoje em dia, as empresas estão cada vez mais complexas, é impossível se imaginaruma organização composta de um único processo. Os processos básicos de umaempresa são:

Vendas;Produção;Almoxarifado;Limpeza;Segurança;Compras;Importação e Exportação;Recursos humanos;Faturamento;Financeiro; etc.

A combinação de todos esses processos interagindo um com o outro formam umsistema.

O importante de um sistema é que se tenham todas as partes funcionando por sisó, ao mesmo tempo em que possui harmonia em funcionar em conjunto com osdemais. Dessa forma, o sistema passa a funcionar bem em cada uma de suas partese como um todo.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “SISTEMA”:

Conjunto de elementos que estão inter-relacionados ouinterativos

NBR ISO 9000:2005 – 3.1.6Competência – Sistema de gestão

da qualidade – Fundamentos evocabulárioPara que uma empresa possa demonstrar qualidade, é fundamental que os seustrabalhadores possuam as competências adequadas para tal. O termo competênciasignifica uma somatória de aptidões que quando aplicadas em conjunto, fazem comque o trabalhador seja capaz de desempenhar suas tarefas de maneira precisa.

Basicamente podemos dividir as competências em 3 grupos, que chamamos de CHA porser a inicial de cada uma das palavras, são eles:

Conhecimento;Habilidade; eAtitude.

Conhecimento se relaciona com saber toda a teoria que envolve a atividadeprofissional. Um estudante recém formado em determinado assunto, certamentepossui muito conhecimento, porém, é possível que ainda assim não tenhacompetência para sozinho desempenhar a sua função. O conhecimento pode serdemonstrado por intermédio de diplomas e avaliações específicas.

Habilidade é a prática adquirida durante o dia a dia de trabalho. Umprofissional com vários anos de experiência é um profissional com grandehabilidade. A habilidade pode ser comprovada por intermédio da comprovação detempo na função.

Atitude é a predisposição que um tem em realizar o seu trabalho. Por exemplo,independente do seu conhecimento e de sua habilidade, um profissional deatitude pode tomar a frente de uma situação e saná-la. Demonstrar atitude éalgo que só pode ser feito pela experiência e observação dos supervisores ecolegas.

É importante que para cada função, uma lista de competências necessárias sejadefinida, a fim de que se possa avaliar o nível de competência dos profissionaisque exercem tal atividade.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “COMPETÊNCIA”:

capacidade demonstrada para aplicar conhecimento ehabilidades

NOTA O termo competência é definido de forma genéricanesta Norma. A utilização desta palavra pode ser maisespecífica em outros documentos ISO.

NBR ISO 9000:2005 – 3.1.5Capacidade – Sistema de gestãoda qualidade – Fundamentos evocabulárioEm um sistema de gestão da qualidade, quando se diz ter capacidade de realizarcerto número de produtos, significa dizer que se consegue produzir ou realizarum serviço mantendo o padrão de qualidade prometido e desejado em um determinadotempo. Vamos a alguns exemplos:

A Schincariol está entre as 15 maiores cervejarias do mundo. Com capacidadetotal instalada de 5 bilhões de litros por ano […]A JAC Motors em Camaçari, na Bahia, terá uma capacidade de produzir 120 milunidades por ano […]Gerdau disse ainda que algumas das unidades estão operando no limite dacapacidade. “Temos usinas nos Estados Unidos, principalmente no segmento deautomóveis, em que estamos trabalhando a 100% da capacidade“, declarou.Segundo ele, a capacidade de produção de aços especiais hoje nos EUA é dequase 1,5 milhão de toneladas ao ano.

Ter capacidade não significa colocar no mercado produtos ruins que serãoposteriormente trocados ou devolvidos, ter capacidade significa oferecer aomercado os produtos e serviços que o cliente deseja, sem comprometimento daqualidade.

Para se aumentar a capacidade instalada de uma empresa, são necessáriosinvestimentos em estrutura, pessoas, treinamento e tecnologia.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “CAPACIDADE”:

aptidão de uma organização (3.3.1), sistema (3.2.1) ouprocesso (3.4.1) de realizar um produto (3.4.2) que iráatender aos requisitos (3.1.2) para este produto.NOTA – Na ISO 3534-2 estão definidos termos relativos àcapacidade dos processos no campo da estatística.

NBR ISO 9000:2005 – 3.1.4satisfação do cliente – Sistemade gestão da qualidade –Fundamentos e vocabulárioQuando um cliente procura por um produto ou pela prestação de um determinadoserviço, ele já possui algumas expectativas bem definidas. Além disso, o produtoou serviço deve possuir algumas características, normalmente técnicas, que,apesar de o cliente não conhecer e não declarar, se o produto ou serviço não aspossuir, deixará o cliente insatisfeito. À soma de todas essas característicasdá-se o nome de requisitos (3.1.2).

Satisfazer um cliente significa atender a todas as suas expectativas enecessidades, com o fornecimento do produto ou serviço desejado.

Os níveis de satisfação do cliente podem ser definidos como:

Insatisfação;Baixa satisfação;Satisfação;Alta satisfação.

Em um sistema de gestão da qualidade, é importante que a empresa conheça o nívelde satisfação dos seus clientes. Para isso, alguns indicadores podem serestabelecidos, podendo com isso, indicar as ações de melhoria necessárias.Dentre tantos, pode-se relacionar:

Numero de reclamações ePesquisa de satisfação do cliente.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “Satisfação do Cliente”:

percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos(3.1.2) foram atendidos.NOTA 1 Reclamações de cliente são indicadores usuais dabaixa satisfação do cliente, porém sua ausência nãoimplica, necessariamente, alta satisfação do cliente.NOTA 2 Mesmo que os requisitos tenham sido acordadoscom o cliente e atendidos, isto não garante,necessariamente, uma alta satisfação.

NBR ISO 9000:2005 – 3.1.3classe – Sistema de gestão daqualidade – Fundamentos evocabulárioNa NBR ISO 9000:2005, existe um termo chamado “CLASSE”, esse termo se refere auma separação dos produtos ou serviços que possuem características funcionaisiguais, porém, que se deseja tratar de maneira distinta quando a questão équalidade. Vamos iniciar consultando o Dicionário Michaelis:

classe

1 Grupo de pessoas, animais ou coisas com atributos semelhantes. 2 Cada umdos grupos ou divisões de uma série ou conjunto. 3 Categoria, ordem, ramo,seção. 4 Categoria de indivíduos fundada na importância ou na dignidade dosseus empregos ou ocupações; hierarquia. 5 Categoria de coisas fundada naqualidade, preço ou valor.

Vamos ver um exemplo típico:

Uma companhia aérea faz um vôo de São Paulo até Brasília. Dentro desse mesmoavião, a empresa decide oferecer um diferencial de qualidade para algunspassageiros. Ora! Um mesmo vôo, na mesma aeronave, não seria justo a companhiaaérea tratar uma parte dos passageiros melhor do que os outros, certo? Para

sanar isso, se criou o conceito de classe, ou seja, o mesmo vôo terá asseguintes classes:

Primeira classe;Classe executiva;Classe econômica;Classe turismo; etc.

Cada classe possui um preço diferente e a qualidade dos produtos e serviçosoferecida é proporcional ao preço, satisfazendo as várias classes depassageiros. Com isso, a companhia poderá cobrar tarifas diferenciadas eoferecer produtos também diferenciados sem correr o risco de discriminação ouoscilação de qualidade.

Outro exemplo que podemos facilmente citar é o da fábrica de biscoito. Durante aprodução alguns biscoitos se quebram, porém, ainda assim continuam com o mesmosabor. Não seria justo oferecer biscoitos quebrados a um cliente que comprou umpacote de biscoito achando que todos estariam inteiros, como também não é justojogar os biscoitos fora sendo que têm clientes dispostos a pagar pelosbiscoitos, mesmo que quebrados. Nesse caso, a empresa classifica os biscoitos eminteiros e em quebrados, e os vende em embalagens e preços diferenciados, semalterar o padrão de qualidade.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 define o termo “CLASSE”:

categoria ou classificação atribuída a diferentesrequisitos da qualidade para produtos (3.4.2), processos(3.4.1) ou sistemas (3.2.1), que têm o mesmo usofuncional.EXEMPLO Classe de uma passagem aérea e categoria dehotel em um guia de hotéis.NOTA Quando se estabelece um requisito da qualidade, aclasse é geralmente especificada.

NBR ISO 9000:2005 – 3.1.2requisito – Sistema de gestãode qualidade – Fundamentos evocabulárioDentro de um sistema de gestão, seja ele um sistema de gestão da qualidadebaseado na NBR ISO 9001 ou em qualquer outro sistema, temos momentos em quedevemos cumprir certa rotina de trabalho ou atividade. Quando essa atividadedeve, obrigatoriamente ser realizada, dá-se o nome de “Requisito”.

Por exemplo, se você tem um sistema de gestão da qualidade baseado na NBR ISO9001 implantado na sua empresa, podemos, entre tantos outros, citar os seguintesrequisitos de sistema:

Controle de documentos;Controle de registros;Treinamentos;Calibração de instrumentos de medição e monitoramento;Implantação e divulgação de uma Política da Qualidade;Controle de produtos reprovados (não conforme);Reunião periódica de análise crítica;Auditoria interna periódica; e assim por diante.

Esses são alguns dos requisitos da NBR ISO 9001, porém, cada empresa ou ramo deatividade tem seus próprios requisitos.

Existem também os requisitos do cliente, esses podem ou não ser declarados porele, por exemplo:

Prazo de entrega;Embalagem;Transporte;Condição de pagamento;Prazo de garantia;Condição de instalação;Preço; etc.

Temos também os requisitos de produto, esses, dependem muito de produto paraproduto, vamos ao exemplo de um carro:

Potência do motor;Capacidade de frenagem;Resistência ao sol (raios UV);Resistência a salinidade; etc.

Veja como a ISO 9000:2005 define o termo “Requisito”:

necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, deforma implícita ou obrigatóriaNOTA 1 “Geralmente implícito” significa que é umaprática costumeira ou usual para a organização (3.3.1),seus clientes (3.3.5) e outras partes interessadas(3.3.7), e que a necessidade ou expectativa sobconsideração está implícita.NOTA 2 Um qualificador pode ser usado para distinguirum tipo específico de requisito, como, por exemplo,requisito do produto, requisito da gestão da qualidade, requisito do cliente.NOTA 3 Um requisito especificado é um requisitodeclarado, por exemplo, em um documento (3.7.2).NOTA 4 Requisitos podem ser gerados pelas diferentespartes interessadas (3.3.7).

NBR ISO 9000:2005 – 3.1.1qualidade – Sistema de gestãode qualidade – Fundamentos evocabulárioO termo qualidade está intimamente ligado às necessidades, desejos eexpectativas do cliente. Desse modo, não é possível se descrever qualidade semantes se ter bem claro o que o cliente quer.

Os requisitos do cliente podem ser assim divididos:

seus desejos;suas necessidades;o que a legislação exige;

as necessidades técnicas que muitas vezes nem o cliente conhece;quesitos de segurança ao uso;quesitos de segurança ao ser produzido;quesitos ambientais e de sustentabilidade;quesitos de durabilidade e resistência;quesitos sócio econômicos; etc.

Um produto que atende todos os requisitos pode ser dito como um produto de boaqualidade, podendo ser ainda de má qualidade, caso não atenda as expectativas oude excelente qualidade, caso o produto ou serviço supere as expectativas docliente.

Veja como a NBR ISO 9000:2005 descreve o termo qualidade:

grau no qual um conjunto de características (3.5.1)inerentes satisfaz a requisitos (3.1.2)

NOTA 1 O termo “qualidade” pode ser usado comadjetivos tais como má, boa ou excelente.

NOTA 2 “Inerente”, ao contrário de “atributo”, significa a existência de alguma coisa, especialmentecomo uma característica permanente.

Implementar e manter um Sistemade Gestão da Qualidade baseadona norma ISO 9001O processo de implementação é importante para alcançar os benefícios do sistemade gestão da qualidade (SGQ). A maioria dos usuários novos obterá retornomensurável logo no início do processo.

Para uma implementação bem sucedida de seus SGQ, estes sete passos sãorecomendados:

1. Envolver totalmente a AltaDireção

Definir por que você quer implementar a ISO 9001Definir a Missão, Visão e Valores da sua organizaçãoIdentificar as partes interessadas da organização:

clientes,

fornecedores,

acionistas,

funcionários,

sociedade, etc

Definir a Política de Qualidade, eDefinir e alinhar os Objetivos organizacionais e os objetivos da qualidadedos produtos / serviços.

2. Identificar os principaisprocessos e as interações necessáriaspara cumprir os objetivos dequalidade

3. Implementar e gerenciar o Sistemade Gestão da Qualidade e seusprocessos, usando técnicas de gestãode processos.

4. Construir um Sistema de Gestão daQualidade baseado na ISO 9001

Identificar os requisitos da ISO 9001Quando aplicável, mapear os requisitos do seu sistemaFazer uma análise de lacunas: identificar onde, em seu sistema, osrequisitos estão sendo cumpridos, e onde eles não estãoIncluir nos processos identificados, as atividades, procedimentos econtroles necessários.

5. Implementar o sistema, Treinar osColaboradores de todos os níveis everificar o funcionamento eficaz dosseus processos

6. Administrar o Sistema de Gestão daQualidade

Focar na satisfação do clienteMonitorar e avaliar o funcionamento do Sistema de Gestão da QualidadeBuscar a melhoria contínuaConsiderar a implementação de modelos de excelência de negócios nasoperações da empresa

7. Se necessário, procurar umaCertificadora oficial para obter umCertificado ISO 9001 ou,alternativamente, emitir uma auto-declaração de conformidade.Referência:

http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf

A Família ISO 9000A norma ISO 9000 fornece os fundamentos e o vocabulário usado em todas as normasda família ISO 9000. A ISO 9000 favorece um claro entendimento dos elementosbásicos do sistema de gestão da qualidade descrito nas normas ISO. Além disso, a

ISO 9000 apresenta aos seus usuários os Oito Princípios da Gestão da Qualidade,da mesma forma que apresenta a Abordagem de Processos como o caminho para seatingir a melhoria contínua em toda a organização.

A ISO 9001 é recomendada para empresas que procuram estabelecer um Sistema deGestão pela Qualidade que demonstre confiança na capacidade de fornecer produtosque satisfaçam os desejos e as necessidades dos seus Clientes.

A ISO 9001 é a única norma da família, cujo atendimento aos seus requisitos podeser Certificado por um organismo certificador externo, dessa forma, basta umaorganização provar para um órgão certificador reconhecido, que atende a todos osrequisitos da ISO 9001, para a empresa receber um Certificado oficial.

A ISO 9001 é dividida basicamente em cinco seções, são elas:

Visão geral do sistema de gestão da qualidade e sua documentação;Responsabilidades, Foco, Política, Planejamento e Objetivos;Gestão e alocação de Recursos;Realização do Produto ou Serviço e Gestão de Processos;Medição, Monitoramento, Análise e Melhoria.

Quatro das cinco seções podem ser aplicadas em todos os tipos de empresa, sãoelas: Sistema de Gestão da Qualidade; Gestão de Responsabilidades; Gestão deRecursos e Medição, Análise e Melhorias.

A Realização do Produto ou Serviço é uma seção que pode ser adequada para cadatipo de organização, podendo inclusive, ter alguns itens excluídos, desde quedevidamente justificado. Sendo assim, cada empresa deve redigir seu próprioManual da Qualidade, descrevendo como a organização pretende atender aosrequisitos da ISO 9001.

Juntamente com o atendimento às cinco seções da ISO 9001, a organização devedemonstrar ter condições e estratégia bem definida para atender as necessidadesdos seus Clientes e procurar sempre a melhoria contínua.

Além disso, a ISO 9001, possui uma fase introdutória e um pacote de suporte aousuário preparado pela ISO/TC 176, subcomitê SC 2 que fornece ao usuário osseguintes tópicos:

Terminologia;Aplicações;Requisitos de documentação;Abordagem de processo;Processos Terceirizados;Implementação;Perguntas mais freqüente (FAQ)

A ISO 9004 é responsável por estender os benefícios obtidos pela ISO 9001 paratodas as partes interessadas ou afetadas pelas operações da sua empresa. Partesinteressadas incluem:

Funcionários;Sócios;Fornecedores;Parceiros;

Governo;Sociedade em geral.

Apesar de serem compatíveis, a ISO 9001 e a ISO 9004 podem ser implantadasjuntas ou separadamente, porém, somente a ISO 9001 pode ser certificada.

A ISO 19011 é responsável por padronizar a área de auditorias do sistema degestão da qualidade e do sistema de gestão ambiental, baseada na norma ISO14001.

A ISO 19011 fornece um guia para:

o programa de auditorias,a condução de auditorias internas e externas e paragerenciar a competência dos Auditores.

A ISO 19001 fornece uma visão geral de como um programa de auditoria deve seroperado e gerenciado. O objetivo principal das auditorias descritas pela normaISO 19011 é garantir que o sistema de gestão em questão atende aos requisitosmínimos da norma.

O tamanho e o tipo da empresa em questão definem a forma como a ISO 19011 seráaplicada e mantida, bem como os seus objetivos e metas, portanto, maioresdetalhes sobre o programa de auditorias devem ser detalhadamente descritos noManual da Qualidade ou em documento específico.

Além disso, a ISO 19011 oferece aos seus usuários importantes dicas que oajudarão a realizar uma auditoria cada vez mais eficaz.

Segue uma relação completa da família ISO 9000:

ISO 9000

Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário

Quality management systems – Fundamentals and vocabulary

ISO 9001

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

Quality management systems – Requirements

ISO 9004

Gestão para o sucesso sustentado de uma organização — Uma abordagem da gestãoda qualidade

Quality management systems – Guidelines for performance improvements

ISO 10001

Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for codes of conductfor organizations

ISO 10002

Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para o tratamento dereclamações nas organizações

Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for complaintshandling in organizations

ISO 10003

Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for disputeresolution external to the organization

ISO 10005

Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para planos da qualidade

Quality management – Guidelines for quality plans

ISO 10006

Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade emempreendimentos

Quality management – Guidelines for quality management in projects

ISO 10007

Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para gestão de configuração

Quality management – Guidelines for configuration management

ISO 10012

Sistemas de gestão de medição – Requisitos para os processos de medição eequipamentos de medição

Measurement management systems – Requirements for measurement processes andmeasuring equipment

ISO/TR 10013

Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade.

Guidelines for quality management system documentation

ISO 10014

Gestão da qualidade – Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros eeconômicos

Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefits

ISO 10015

Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

Quality management – Guidelines for training

ISO/TR 10017

Guia sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000.

Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000

ISO 10019

Diretrizes para a seleção de consultores de sistemas de gestão da qualidade euso de seus serviços

Guidelines for the selection of quality management system consultants and useof their services

ISO/TS 16949

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos particulares para aplicação daABNT NBR ISO 9001:2008 para organizações de produção automotiva e peças dereposição pertinentes

Quality management systems – Particular requirements for the application ofISO 9001:2000 for automotive production and relevant service partorganizations

ISO 19011

Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental

Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing

Referência:

http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf

Não Conformidade no item 7.6 daISO9001:2008 – Garantia deresultados válidos na medição emonitoramentoA NBR ISO 9001:2008 no se item 7.6 – Controle de equipamento de monitoramento emedição, diz o seguinte:

Quando necessário para assegurar resultados válidos, o equipamento de mediçãodeve:

a) ser calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalosespecificados, ou antes do uso, contra padrões de medição rastreáveis apadrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse padrão nãoexistir, a base usada para calibração ou verificação deve ser registrada(ver 4.2.4),

b) ser ajustado ou reajustado, quando necessário,

c) ter identificação para determinar sua situação de calibração,

d) ser protegido contra ajustes que invalidariam o resultado damedição, e

e) ser protegido contra dano e deterioração durante o manuseio,manutenção e armazenamento.

Inicialmente, a empresa deve definir os processos que precisam ser medidos oumonitorados, depois, deve ser criada uma lista com todos os equipamentos quepodem, de alguma forma, influenciar na qualidade do produto ou na satisfação docliente (veja o post sobre isso).

Essa lista deve conter o período para calibração de cada grupo de instrumento,por exemplo: mensal, trimestral, semestral ou anual.

Quando chegar o prazo, o equipamento de monitoramento ou medição deve passar porum processo de calibração ou verificação, isto é: baseado em um padrãoconfiável, realiza-se uma medição, se o resultado for o esperado, podemos dizerque o equipamento está calibrado, caso contrário, o equipamento deve serajustado, reparado ou descartado. Porém, quem garante que o padrão está correto?

Outro instrumento de medição! Vamos ver um exemplo:

Um padeiro usa uma balança para pesar o fermento. Uma vez por semana, ele colocaum peso de aço de 1,0kg. Se a balança indicar 1,0kg, então, a balança estácalibrada. Porém, será que o peso de aço tem realmente 1,0kg? Para ter certeza,uma vez por ano, ele leva o peso para ser pesado em um laboratório externo, seestiver certo, ele pode dizer que o padrão está calibrado. Do mesmo modo, olaboratório calibra os seus instrumentos até um nível confiável nacional ouinternacional.

Para se receber uma não conformidade nesse item é muito fácil, basta realizaruma das seguintes recomendações:

Não identificar o Equipamento (gravação de um número único, pode seretiquetado, pintado, estampado, pirografado,… mas deve estar bem visível);Não saber a validade da calibração;Deixar o prazo de calibração vencer;Perder a rastreabilidade da calibração, ou seja, não saber se o equipamentoou padrão que calibrou o seu equipamento foi calibrado;Não ter registro das calibrações.

Não Conformidade no item 7.6 daISO9001:2008 – Determinação dosequipamento de monitoramento emediçãoA NBR ISO 9001:2008 no se item 7.6 – Controle de equipamento de monitoramento emedição, diz o seguinte:

“A organização deve determinar o monitoramento e a medição a serem realizadose o equipamento de monitoramento e medição necessário para fornecerevidências da conformidade do produto com os requisitos determinados.”

Isso quer dizer que a organização deve identificar e controlar os equipamentosde medição e monitoramento que influenciam em alguma característica do produtoou afeta a satisfação do Cliente.

Exemplos de equipamentos de medição e monitoramento:

Balança usada para pesar a farinha quando é embalada;Balança usada pelo padeiro para saber a quantidade de fermento a sercolocado na massa;Trena usada pelo pedreiro em uma construção;Cronômetro usado em um laboratório para medir o tempo de um teste;Paquímetro usado para medir o tamanho do parafuso em uma fábrica deparafusos;Termômetro utilizado no ambulatório médico; etc.

Exemplo de equipamentos que não precisam ser relacionados:

Balança usada para pesar a sucata da produção;Termômetro do aquário de uma clínica médica;Trena usada pelo pedreiro em uma reforma no galpão de uma fábrica de pneus.

Ou seja, depende do ramo de atividade de cada empresa. O gestor deve seperguntar: Se esse equipamento medir errado, o meu produto será afetado? Ocliente será prejudicado? Se sim, esse equipamento deve ser determinado.

A organização deve providenciar uma lista, ou algo parecido, que relacione osequipamentos de monitoramento e medição passíveis de controle. Caso contrário, aorganização estará não conforme.

ISO 9001:2008 – Sistemas degestão da qualidade –Requisitos – 0. IntroduçãoEste é o primeiro de uma série de artigos que escrevi sobre a ISO 9001. Valelembrar que essa série de artigos, complementa, mas não substitui a norma em suaedição original e mais atual, dessa forma, o leitor que estiver interessado emimplantar um sistema de gestão da qualidade em uma empresa, deve adquirir asnormas diretamente no site da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas(http://www.abntcatalogo.com.br/). Inicialmente, devem-se adquirir as versõesmais atuais das seguintes normas:

ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos evocabulário.

Cada um dos capítulos, itens e requisitos da ISO 9001 está detalhado aqui naAcademia Platônica de Ensino (http://academiaplatonica.com.br/), e as devidasligações – links – estão no final de cada artigo, facilitando a navegação.

Vamos iniciar respondendo algumas perguntas básicas:

Qual o significado de ISO?

Ao contrário do que muitos pensam, ISO não é uma sigla, e sim, uma derivação dapalavra grega “isos”, que significa igualdade.

ISO é o nome de uma organização não governamental – ONG – que tem seu escritóriocentral em Genebra (Geneva, Switzerland).

A empresa se chama ISO – International Organization for Standardization ,atualmente, ela é a maior empresa de desenvolvimento e publicação de normasinternacionais, no momento desse artigo, a ISO estava presente em 162 países.Para se ter informações mais atualizadas, consulte a própria página da ISO(http://www.iso.org/iso/about.htm ).

Qual a importância dos padrões oficializados nas normas?

Quando um cliente entra em um mercado para comprar um produto, uma série decaracterísticas, muitas vezes altamente técnicas, está presente. Nem sempre oconsumidor saberia interpretar tudo isso. Imagine quantas características edetalhes estão presentes em um celular. Com os padrões, você simplesmente compraum aparelho 3G ou GSM e sabe que vai funcionar.

O mesmo ocorre com um sistema de gestão. Imagine que você vá comprar um produtoe deseja que ele tenha qualidade. Seria impossível questionar o vendedor se oprocesso produtivo estava documentado, se os operadores das máquinas eramcompetentes, se a temperatura da estufa estava sob controle ou se os testes norecebimento da matéria prima foram feitos de maneira satisfatória. Porém,sabendo que existe um padrão para um sistema de gestão da qualidade,internacionalmente reconhecido, você pode, simplesmente perguntar: “O fabricantetem ISO 9001?”

Ainda assim, você pode se perguntar se o fabricante segue todos os requisitoscorretamente, então, você poderia perguntar: “Posso ver o certificado ISO 9001?”

Com essas duas simples perguntas, qualquer cliente pode ter certeza de estaradquirindo um produto que vá atender às suas necessidades.

O que é a ABNT NBR ISO 9001:2008?

A empresa ISO escreve diversas normas e a cada uma dela, é dado um número, oucódigo. Nesse caso, estamos tratando da norma de código 9001, editada pela ISO.

As normas sofrem constantes revisões, essas revisões também são descritas peloseu código. Adotou-se colocar o ano em que a norma foi editada após um sinal dedois pontos “:”.

Em cada país, existe um organismo acreditado que se responsabiliza pelatradução, divulgação e certificação da norma. No Brasil, esse organismo se chamaABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, e as normas por ela editadas edistribuídas a nível nacional, levam o prefixo NBR – Norma Brasileira. Comoestamos tratando da ISO 9001, em Português do Brasil, adotamos aqui, a normaeditada pela ABNT, que é cópia fiel da ISO. Para essa identificação, colocamos oprefixo ABNT NBR antes da norma.

Então, quando se lê ABNT NBR ISO 9001:2008, entende-se:

É a norma escrita pela ISO;Sob o código 9001;Cuja publicação se deu no ano de 2008;É válida em todo o Brasil – NBR;E foi traduzida e divulgada pela ABNT.

No caso específico da ABNT NBR ISO 9001:2008, ela define os requisitos mínimosque uma empresa deve atender para poder ter um certificado e divulgar ao mundoque possui um sistema de gestão da qualidade compatível com os mais altospadrões internacionais de qualidade e gestão.

O nome completo é:

ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos; ouISO 9001:2008 – Quality management systems – Requirements.

Como tudo começou?

Há muito tempo, os produtos eram feitos artesanalmente, ou seja, uma únicapessoa, pegava uma matéria prima bruta e a transformava em um produto acabado.Naquela época, não havia padronização, dificilmente se encontraria dois produtosiguais feitos por artesões diferentes. Não dava para entrar em uma loja e pedirum sapato número 42.

Com a revolução industrial, as industrias começaram a crescer. Não se fazia nadasozinho. Cada um fazia uma pequena parte e no fim, alguém montava tudo. Vide aprodução em série do Ford. Para isso funcionar, as peças tinham que ser sempreiguais e de maneira padronizada. Para solucionar esse problema, empresascomeçaram a surgir com o intuito de editar normas e regras.

1901 – BSI Group – British Standards1922 – IEC – International Electrotechnical Commission1926 – ISA – International Federation of the National StandardizingAssociations1947 – ISO – International Organization for Standardization

Como órgão normatizador internacional, a ISO, em 1987 decidiu adotar uma normaInglesa que tratava de sistema de gestão da qualidade, essa norma era conhecidacomo BS 5750 da BSI, dando origem à ISO 9000. A ISO 9000 passou pelas seguintesrevisões:

ISO 9000:1987, dividida da seguinte forma:ISO 9001:1987 – Modelo de garantia da qualidade para design,desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço;

ISO 9002:1987 – Modelo de garantia da qualidade para produção, montageme prestação de serviço;ISO 9003:1987 – Modelo de garantia da qualidade para inspeção final eteste

ISO 9000:1994ISO 9001:2000ISO 9001:2008

Quais normas são comparáveis à ISO 9001?

Alguns ramos específicos da indústria, baseados na ISO 9001, criaram sua própriaversão, acrescentando algumas peculiaridades do vosso processo. Com isso, temosalgumas normas que se assemelham à ISO 9001, entre tantas, podemos relacionar:

ISO/TS 16949 – para a indústria automotiva;TL 9000 – para a indústria de telecomunicações;ISO/IEC 90003 – para softwares de computadores;ISO 13485 – para a indústria médica;AS 9000 – para a indústria aeroespacial;ISO/TS 29001 – para a indústria petrolífera.

Quais são os princípios da gestão da qualidade?

A ISO 9001 é baseada em 8 princípios, são eles:

Foco no cliente1.Liderança2.Envolvimento de todos3.Abordagem de processos4.Abordagem sistêmica5.Melhoria contínua e continuada6.Decidir baseado em fator reais e concretos7.Benefícios mútuos entre a organização, os clientes e os fornecedores8.

Quais são as principais vantagens de se ser certificado na ISO 9001?

Muitos são os benefícios de se aplicar de maneira efetiva os requisitospreconizados na ISO 9001. Vamos relacionar alguns que considero importante:

Melhorar a imagem da empresa perante o mercado;Aumentar a confiança do cliente;Reduzir o número de auditorias dos clientes nos fornecedores;Melhorar o desempenho dos produtos;Redução de custos por ineficiência e reclamações;Aumento da auto-estima dos trabalhadores;Diminuição dos riscos do negócio;Melhoria na eficiência dos fornecedores;Redução de sucata;Possibilidade de atuação no mercado global.

Para saber mais sobre essa fantástica ferramenta de gestão, não deixe de ler osartigos relacionados abaixo.

ISO 9001:2008 – 0.1.Generalidades – IntroduçãoA ISO 9001 propõe um sistema de gestão da qualidade baseado em uma série deprincípios internacionalmente reconhecidos. Porém, como a intenção da ISO 9001 époder ser aplicada a qualquer tipo de empresa, independente do seu porte,nacionalidade, tipo ou complexidade, essa norma não tem, em momento algum, aintenção de uniformizar a estrutura do sistema de gestão, deixando aos gestoresde cada empresa, desenhar seu próprio sistema. A ISO 9001 também não tem aintenção de padronizar nenhum tipo de documentação. Embora alguns documentos eregistros sejam obrigatórios, nem o seu conteúdo nem o seu formato devem seguirnenhum padrão, o que devem, é atender aos requisitos por ela preconizados. Dessaforma, pequenas empresas podem muito bem atender a ISO 9001, da mesma maneiraque empresas enormes e altamente estruturadas.

A complexidade e a estratégia de implantação e manutenção de um sistema degestão da qualidade baseado na ISO 9001 devem levar em consideração o seguinte:

O ambiente organizacional;Os riscos associados ao ambiente;As mudanças no ambiente;As necessidades da organização;Os objetivos específicos;Os produtos fornecidos e os serviços prestados;Os processos necessários;A complexidade da estrutura; eO porte da organização.

A ISO 9001 tem como função ser utilizada como referência para a certificação dosistema de gestão da qualidade, assim, ela pode e deve ser utilizada da seguinteforma:

Pela própria organização para implementação, manutenção e melhoria do1.sistema seguindo padrões internacionais, além de servir como referênciapara as auditorias de 1ª parte ou auditorias internas do sistema;Pelos clientes, para garantir a qualidade de seus fornecedores através da2.

análise do certificado ou usando-a como referência para auditorias de 2ªparte ou de fornecedor.Pelos organismos certificadores para a emissão de um certificado de3.adequação aos requisitos da norma mediante a auditoria de 3ª parte. Essaauditoria pode ser classificada como auditoria de certificação, manutenção,feedback, especial ou de recertificação.

A ABNT NBR ISO 9001 – Requisitos para um sistema de gestão da qualidade foidesenvolvida tomando como base duas outras normas da mesma família que devemfazer parte da literatura do gestor do sistema e dos auditores. São elas:

ABNT NBR ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos evocabulário;ABNT NBR ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização —Uma abordagem da gestão da qualidade.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidadeseja uma decisão estratégica de uma organização. Oprojeto e a implementação de um sistema de gestão daqualidade de uma organização são influenciados por:

a) seu ambiente organizacional, mudanças nesteambiente e os riscos associados com este ambiente,

b) suas necessidades que se alteram,

c) seus objetivos particulares,

d) os produtos fornecidos,

e) os processos utilizados,

f) seu porte e estrutura organizacional.

Não é intenção desta Norma impor uniformidade naestrutura de sistemas de gestão da qualidade ouuniformidade da documentação.

Os requisitos do sistema de gestão da qualidadeespecificados nesta Norma são complementares aosrequisitos para produtos.

As informações identificadas como “NOTA” se destinam aorientar o entendimento ou esclarecer o requisitoassociado.

Esta Norma pode ser usada por partes internas e externas,incluindo organismos de certificação, para avaliar acapacidade da organização de atender aos requisitos docliente, os estatutários e os regulamentares, aplicáveisao produto e aos seus requisitos.

Os princípios de gestão da qualidade declarados nas ABNTNBR ISO 9000 e ABNT NBR ISO 9004 foram levados emconsideração durante o desenvolvimento desta Norma.

ISO 9001:2008 – 0.2. Abordagemde processoApesar dos requisitos da ISO 9001 propriamente ditos só começarem no item 4 danorma, o item 0.2 – Abordagem de processo, é uma exigência básica para aaplicação do sistema de gestão da qualidade. Portanto, a organização deve sedividir em células mínimas de gestão, que chamamos de processos. Esses processosdevem ser identificados no manual da qualidade, bem como as suas interligações.

A figura a seguir mostra um exemplo de uma empresa e seus processosinterligados.

Macro Processo e suas interações

Ao longo da história dos processos produtivos e administrativos, as organizações

têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade,a eficácia e a eficiência do todo, as organizações se subdividiram em processosque apresentam características exclusivas e resultados que podem vir a sermedidos e avaliados.

Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas são asoportunidades de se medir a qualidade e a eficiência de cada processo aotransformar os insumos em produtos ou serviços. Segundo William Edwards Deming,“Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não sedefine o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gestão, éfundamental que sejam definidos os processos que compõe o sistema como um todode maneira tal que venha a facilitar na definição dos indicadores e finalmentena sua análise.Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de açõessituadas entre os requisitos e a satisfação do Cliente, consideramos de formaúnica Clientes como os consumidores finais dos produtos ou serviços de umaorganização. Para evitar isso, e facilitar a compreensão de processo, citaremosa seguir os principais Clientes:

Clientes externos;Clientes internos;Fornecedores de produtos e serviços;Os sócios da empresa;A Sociedade;O Meio Ambiente.

Identificando dessa forma os nossos Clientes, fica mais fácil para identificaros processos que o influenciam e dessa maneira, identificamos também ascaracterísticas requeridas por eles, pelas normas e pelas leis.

DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE UMPROCESSOAs normas da série ISO 9000 requerem que o sistema de gestão tenha uma abordagemde processo, que consiste em:

considerar todo trabalho como sendo um processo;focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas necessidades;identificar, envolver e comprometer os donos dos processos;identificar e eliminar processos que não agreguem valor;identificar e controlar os Fatores Críticos de Sucesso de cada processo edo sistema como um todo;implementar e manter um sistema de medição, comparação e registro deargumentos importantes para o atendimento dos Fatores Críticos de Sucesso;identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser utilizados comobase para a definição das metas da organização.

Por definição, um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas,definidas, repetitivas e mensuráveis que agregam valor ao transformar entradasem saídas, em outras palavras, é um conjunto de atividades que transforma

insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos clientes e atendendo apolítica da organização.Para podermos qualificar e validar os processos previamente definidos, algunscritérios devem ser levados em conta:

medições relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas;essas medições devem ser focadas no Cliente final;as medições devem também considerar os fornecedores internos e externos;o processo de medição deve ser documentado;o treinamento deve ser sempre uma variável a ser considerada;as comparações entre os resultados obtidos e as metas, objetivos eBenchmark devem fazer parte da rotina do sistema de gestão.

O processo de medição assim como todos os outros processos deve seguir algunscritérios fundamentais para garantir a sua validação, tais como:

conhecer e divulgar internamente os benefícios de uma boa e verdadeiramedição, bem como, aclarar os malefícios de um sistema de mediçãoincorreto, seja proposital ou não;permitir que os cliente estabeleçam os padrões a serem atingidos e sobreesses padrões, estabeleça metas ainda mais rígidas;obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Críticos de Sucesso;divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou não.

CARACTERÍSTICAS E COMPONENTES DOSPROCESSOSDe uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura:

Célula básica de um processo

O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos,necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produtoque é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados einterdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor,freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante ocumprimento dos requisitos a ele impostos.O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos,necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produtoque é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e

interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor,freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante ocumprimento dos requisitos a ele impostos.Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumascaracterísticas básicas, que são:

tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assimcomo, as entradas e saídas de cada processo;as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas epreferencialmente identificadas;as atividades devem ser repetitivas e conhecidas;deve haver um sistema de medição significativo e confiável que possaquantificar o seu desempenho;apesar de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, osindicadores chaves devem apresentar resultados previsíveis e satisfatóriosno que tange os requisitos dos Clientes.

O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devemestar focado nos seguintes aspectos:

Satisfazer os requisitos dos Clientes;Eliminar as atividades ineficientes;Estabelecer meta de erro zero para os processos;Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela altadireção;Facilitar a tarefa do líder em avaliar a equipe e sua performance,ajudando-o no processo de delegar tarefas.

METODOLOGIA E OBJETIVOS DE MELHORIASDOS PROCESSOSO processo de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000 tomamcomo base o princípio do PDCA, que em inglês significa “Plan, Do, Check andAct”. Ou seja, é uma metodologia simples composta de quatro passos que orienta aconstantemente planejar melhorias, verificar sua eficácia através domonitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a desejada melhoria,implementá-la.

Ciclo PDCA – Plan, Do, Check e Act

A grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO é aimplementação da melhoria em pequenos passos, porém de forma constante eininterrupta. A figura a seguir ilustra o ciclo PDCA aplicado em um processocumprindo as diretivas da ISO 9001.

PDCA na ISO 9001

Os Objetivos Básicos de uma MediçãoOs sistemas de medição de todos os processos devem ter os seguintes objetivos aserem atingidos:

Medir a Eficiência do processo, visando cumprir os requisitos pré-estabelecidos utilizando o mínimo de recursos possível;Medir a Eficácia do processo, visando medir se os resultados satisfizeramou não os ideais requeridos para o mesmo;Medir a efetividade, ou seja, se ambas as medições anteriormente descritasindicaram o seu melhor resultado em conjunto.

Os Critérios Básicos para a Seleçãodos ProcessosPara poder iniciar a etapa de melhoria continua, devemos inicialmente eleger osprocessos mais significativos cujas melhorias terão grande impacto junto aosclientes. Os critérios básicos para essa seleção são:

Incidência na satisfação do cliente externo, ou seja, competitividade;Incidência na satisfação do cliente interno, ou seja, clima organizacional;Potencial em melhorar a produtividade;Potencial para cumprir os objetivos estabelecidos, exemplo, redução nonível de poluição ou redução no número de acidentes.

Etapas para Melhorias nos ProcessosTendo sido definidos os processos, suas entradas, saídas, clientes efornecedores identificados, chegou a hora de estabelecer o processo de melhoriacontínua do processo, para isso, três etapas são recomendadas, Definição,Análise e finalmente Implementação e Acompanhamento das Melhorias.

DescriçãoAs atividades mais relevantes para o desenvolvimento da etapa de descrição doprocesso são:

Identificação da equipe e principalmente do “dono” do processo;Descrição macro do processo;Identificação e priorização dos requisitos do processo (incluindolegislação);Identificação das entradas e saídas;Identificação detalhada das etapas do processo;Identificação dos Indicadores de eficácia e eficiência;Identificação das oportunidades de melhoria;Aquisição de dados históricos e Benchmark;Priorização do processo em relação ao sistema.

Como ferramentas úteis para essa etapa, recomendamos o FMEA, diagrama de Fluxo eo mapa de processo.

AnálisePara essa fase do processo de melhoria, consideramos como principais asseguintes etapas:

Análise dos dados coletados;Comparação com as metas propostas e com os dados históricos;Avaliação da variabilidade dos indicadores correspondentes aos FatoresCríticos de Sucesso;Identificação das possíveis causas dos problemas;Propostas de melhorias;Avaliação das propostas junto aos clientes;Priorização das propostas de melhorias;Avaliação do custo/benefício de cada uma delas.

Para essa etapa, sugerimos como ferramentas as folhas de registros, histogramas,cartas de controle, diagrama de Pareto, diagrama de dispersão e diagrama decausa e efeito.

Implementação e Acompanhamento dasMelhoriasTendo sido identificadas as oportunidades de melhoria dentro dos processos, asatividades recomendadas para desenvolver a etapa de implementação eacompanhamento das ações de melhoria contínua são:

Testes no processo já melhorado;Avaliação interna dos resultados;Análise crítica da direção;Verificação da satisfação do Cliente;Padronização do processo, caso satisfatório;Documentação do processo melhorado;Documentação das lições aprendidas “Lessons learned”.

Para essa etapa, recomendamos como ferramentas o Histograma, o Gráfico de Paretoe o Gráfico de Tendências.

Itens da ISO 9001 nos processosPara um melhor entendimento de cada requisito da norma ISO 9001 no processo demelhoria contínua, veja as imagens a seguir:

PDCA na ISO 9001 – Item 4. Sistema de gestão da qualidade

PDCA na ISO 9001 – Item 5. Responsabilidade da direção

PDCA na ISO 9001 – Item 6. Gestão de recursos

PDCA na ISO 9001 – Item 7. Realização do produto

PDCA na ISO 9001 – Item 8. Medição, análise e melhoria

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Esta Norma promove a adoção de uma abordagem de processopara o desenvolvimento, implementação e melhoria da

eficácia de um sistema de gestão da qualidade paraaumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aosseus requisitos.

Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela temque determinar e gerenciar diversas atividadesinterligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades queusa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar atransformação de entradas em saídas pode ser consideradaum processo. Freqüentemente a saída de um processo é aentrada para o processo seguinte.

A aplicação de um sistema de processos em umaorganização, junto com a identificação, interações dessesprocessos e sua gestão para produzir o resultadodesejado, pode ser referenciada como a “abordagem deprocesso”.

Uma vantagem da abordagem de processo é o controlecontínuo que ela permite sobre a ligação entre osprocessos individuais dentro do sistema de processos, bemcomo sua combinação e interação.

Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, estaabordagem enfatiza a importância do entendimento eatendimento dos requisitos,

a) da necessidade de considerar os processos em termosde valor agregado,

b) da obtenção de resultados de desempenho e eficáciade processo,

c) da melhoria contínua de processos baseada emmedições objetivas.

O modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado emuma abordagem de processo, conforme mostrado na Figura 1,ilustra as ligações dos processos apresentadas nas Seções4 a 8. Esta ilustração mostra que os clientes desempenhamum papel significativo na definição dos requisitos comoentradas. O monitoramento da satisfação do cliente requera avaliação de informações relativas à percepção docliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do

cliente. O modelo mostrado na Figura 1 abrange todos osrequisitos desta Norma, Mas não apresenta processo sem umnível detalhado.

NOTA Adicionalmente pode ser aplicada a metodologiaconhecida como “Plan-Do-Check-Acf’ (PDCA) para todos osprocessos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamentecomo segue:

Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processosnecessários para gerar resultados de acordo com osrequisitos do cliente e com as políticas daorganização.

Do (fazer): implementar os processos.

Check (checar): monitorar e medir processos e produtosem relação às políticas, aos objetivos e aosrequisitos para o produto e relatar os resultados.

Act (agir): executar ações para promover continuamentea melhoria do desempenho do processo.

ISO 9001:2008 – 0.3. Relaçãocom a norma NBR ISO 9004A norma ABNT NBR ISO 9004:2009 – Gestão para o sucesso sustentado de umaorganização deve ser adquirida em conjunto com a ISO 9001, estudada e entendidada mesma forma que se faz com a ISO 9001.

Pelo fato da ISO 9004 não ser certificável, ou seja, mesmo que uma empresa aadote na íntegra, ela não receberá um certificado por isso, muitos acabamignorando-a por completo. Porém, isso não deve acontecer, já que importantesdetalhamentos para uma gestão de sucesso estão descritas nela.

Se uma empresa deseja apenas receber um certificado de gestão da qualidade, eladeve se dedicar a implantar os requisitos da ISO 9001, porém, se ela desejaaplicar uma gestão de sucesso sustentado, ela deve dedicar-se a entender eadotar as recomendações da ISO 9004.

Basicamente, a ISO 9004 tem os seguintes objetivos:

Orientar sobre como atingir um sucesso sustentado;Possuir um foco mais amplo na gestão;Focar em atender as necessidades não só do cliente, mas de todas as partesinteressadas da empresa.

Na versão de 2000, a ISO 9004 era algo como uma ISO 9001 mais completa, comdetalhamentos e exemplos para a implantação e para a manutenção da ISO 9001. Porsinal, vale lembrar que conhecer a ISO 9004 sempre foi o diferencial entre o bome um excelente gestor. Com o advento da versão 2009, lançada no início de 2010,a ISO 9004 passou a ser uma norma que manteve a coerência com a ISO 9001 e a ISO14001, acrescentando uma alma própria.

Os anexos da nova ISO 9004 são um diferencial fantástico, principalmente no quediz respeito à auto-avaliação, tornando essa ferramenta um passo intermediárioentre o gestor e a auditoria.

Para facilitar o entendimento da relação entre as normas, construí a tabelaabaixo:

NBR ISO 9001:2008 NBR ISO 9004:2000 NBR ISO 9004:20094. Sistema de gestão daqualidade

4. Sistema de gestão daqualidade

4. Gestão para osucesso sustentado deuma organização

4.1 Requisitos gerais 4.1 Gestão de sistemas eprocessos

4.1 Generalidades

4.2 Requisitos dedocumentação

4.2 Documentação. 4.2 Sucesso sustentado

4.3 Uso dos princípios dagestão da qualidade

4.3 O ambiente daOrganização4.4 Necessidades eexpectativas das partesinteressadas

5. Responsabilidade dadireção

5. Responsabilidades daadministração

5. Estratégia ePolítica

5.1 Comprometimento dadireção

5.1 Recomendações gerais 5.1 Generalidades

5.2 Foco no cliente 5.2 Necessidades eexpectativas das partesinteressadas

5.2 Estratégia eformulação de Políticas

5.3 Política da qualidade 5.3 Política da Qualidade 5.3 Estratégia edesdobramento dasPolíticas

5.4 Planejamento 5.4 Planejamento 5.4 Comunicação daestratégia e Políticas

5.5 Responsabilidade,autoridade e comunicação

5.5 Responsabilidade,autoridade, e comunicação

5.6 Análise crítica peladireção

5.6 Análise critica pelaadministração e evolução dosistema da qualidade

6. Gestão de recursos 6. Gestão de recursos 6. Gestão de recursos

6.1 Provisão de recursos 6.1 Recomendações Gerais 6.1 Generalidades6.2 Recursos humanos 6.2 Pessoas 6.2 Recursos

financeiros6.3 Infra-estrutura 6.3 Intra-estrutura 6.3 Pessoas da

organização6.4 Ambiente de trabalho 6.4 Ambiente de trabalho 6.4 Fornecedores e

parceiros6.5 Informação 6.5 Infraestrutura6.6 Fornecedores e parceiros 6.6 Ambiente de

trabalho6.7 Recursos naturais 6.7 Conhecimento,

Informação e Tecnologia6.8 Recursos Financeiros 6.8 Recursos naturais

7. Realização do produto 7. Realização do produto 7. Gestão de processos7.1 Planejamento darealização do produto

7.1 Recomendações gerais 7.1 Generalidades

7.2 Processos relacionados aclientes

7.2 Processo relacionadoscom a partes interessadas

7.2 Planejamento econtrole de processos

7.3 Projeto edesenvolvimento

7.3 Projeto edesenvolvimento

7.3 Responsabilidade eautoridade pelosprocessos

7.4 Aquisição 7.4 Aquisição7.5 Produção e prestação deserviço

7.5 Operações de produção eserviço

7.6 Controle de equipamentode monitoramento e medição

7.6 Controle de dispositivosde medição monitoramento

8. Medição, análise emelhoria

8. Medição, análise emelhoria

8. Monitoramento,medição, análise eanálise crítica peladireção

8.1 Generalidades 8.1 Introdução 8.1 Generalidades8.2 Monitoramento e medição 8.2 Medição e monitoramento 8.2 Monitoramento8.3 Controle de produto nãoconforme

8.3 Controle da nãoconformidade

8.3 Medição

8.4 Análise de dados 8.4 Análise de dados 8.4 Análise8.5 Melhoria 8.5 Melhorias 8.5 Análise crítica das

informações demonitoramento, mediçãoe análise9. Melhoria, inovação eaprendizagem9.1 Generalidades9.2 Melhoria9.3 Inovação9.4 AprendizagemAnexo A – Ferramenta deauto-avaliaçãoAnexo B – Princípios dagestão da qualidadeAnexo C –Correspondência entre aISO 9001:2008 e a ISO9004:2009

Quando a ISO 9001 foi editada na versão 2008, a ISO 9004 ainda estava sendoredigida, por isso, o enunciado desse item soa incompleto. Veja o que a ISO9001:2008 nos tem a dizer:

As ABNT NBR ISO 9001 e ABNT NBR ISO 9004 são normas desistema de gestão da qualidade, as quais foram projetadaspara se complementarem mutuamente, mas podem, também, serusadas independentemente.

A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistemade gestão da qualidade’ que podem ser usados pelasorganizações para aplicação interna, para certificação oupara fins contratuais. Ela está focada na eficácia dosistema de gestão da qualidade em atender aos requisitosdos clientes.

À época da publicação desta Norma Brasileira, a ABNT NBRISO 9004 estava em revisão. A edição revisada da ABNT NBRISO 9004 fornecerá orientação para atingir sucessosustentado para qualquer organização em um ambientecomplexo, exigente e de constante mudança. A ABNT NBR ISO9004 provê um foco mais amplo sobre gestão da qualidadedo que a ABNT NBR ISO 9001; ela contempla as necessidadese expectativas de todas as partes interessadas e suasatisfação, por meio da melhoria contínua e sistemáticado desempenho da organização. Entretanto, ela não sedestina ao uso para certificação, regulamentar oucontratual.

NOTA Na época da publicação desta Norma, a ABNT NBR ISO9004 encontrava-se em revisão.

ISO 9001:2008 – 0.4.

Compatibilidade com outrossistemas de gestãoSão muitas as vantagens em se ter um sistemas de gestão compatíveis com a ISO9001. Entre as vantagens está o fato de um número muito grande de empresas jápossuir um sistema de gestão da qualidade instalado e certificado. Com isso, aimplantação de novos sistemas de gestão em conjunto com a ISO 9001, possibilitaa criação de um sistema de gestão integrado.

A ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental, já foi concebida com o propósito deser integrada ao sistema de gestão da qualidade, assim, uma boa parte dosrequisitos se soma de maneira harmoniosa. Como exemplo de requisitos em comum,temos:

Política de gestão;Controle de documentos;Controle de registros;Auditoria interna. Inclusive, ambas utilizam a mesma norma, a ISO 19011;Análise crítica da direção;Controle de instrumentos de medição;Gestão de recursos;Ações corretivas e preventivas;Melhoria contínua;Gestão de competência e de treinamentos;Comunicação, entre outros.

Além da ISO 14001, temos muitos outros sistemas de gestão que, se vistos deperto, podemos identificar um alto grau de compatibilidade com a ISO 9001. Comoexemplo, temos:

OHSAS 18001 – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional;SA 8000 ou NBR 16001 – Sistema de Gestão de Responsabilidade Social;ISO/TS 16949 – Automotiva;TL 9000 – Telecomunicações;ISO 22000 – Sistema de Gestão Alimentar, etc.

Para se implantar qualquer sistema de gestão, a ISO 9001 é um ótimo começo.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Durante o desenvolvimento desta Norma, as prescrições daABNT NBR ISO 14001 :2004 foram consideradas para aumentara compatibilidade entre as duas normas em benefício dacomunidade de usuários. O Anexo A mostra acorrespondência entre a ABNT NBR ISO 9001:2008 e a ABNTNBR ISO 14001:2004.

Esta Norma não inclui requisitos específicos para outrossistemas de gestão, tais como aqueles específicos àgestão ambiental, gestão de segurança e saúdeocupacional, gestão financeira ou de risco. Entretanto,esta Norma possibilita a uma organização o alinhamento oua integração de seu próprio sistema de gestão daqualidade com requisitos de sistemas de gestãorelacionados. É possível a uma organização adaptar seussistemas de gestão existentes para estabelecer um sistemade gestão da qualidade que cumpra com os requisitos destaNorma.

ISO 9001:2008 – 1. ObjetivoAntes de optar por implantar um sistema de gestão da qualidade em uma empresa, éimportante que se tenham claros quais são os seus objetivos, principalmente seestivermos falando da ISO 9001.

Vamos inicialmente entender do que se trata o termo “objetivo”. Veja como odicionário Michaelis define isso:

objetivo

1 Meta ou alvo que se quer atingir.

2 Mira, fim, fito.

Ou seja, o que a ISO 9001, nesse item, pretende responder a duas importantes

perguntas:

Quem precisa ser certificado na ISO 9001?Quando e onde a ISO 9001 é aplicável em uma empresa?

Para responder a essas perguntas, a ISO 9001:2008 divide o capítulo “Objetivo”da seguinte forma:

1. Objetivo

1.1. Generalidades – Objetivo

1.2. Aplicação

ISO 9001:2008 – 1.1.Generalidades – ObjetivoQualidade é uma característica “aética”, eu sei que essa palavra não existe,então explicarei: Não ter qualidade não é crime nem pecado, nem mesmo podemosdizer que seja antiético. Vemos muitas empresas de sucesso que não temqualidade. Quando se compra um produto pela metade do preço do concorrente, jáesperamos que ele não tenha qualidade, e ainda assim compramos, veja osalimentos que são vendidos no final da feira, ou ainda, os saldos de produtoscom defeito, bolachas quebradas, ovos de páscoa amassados, panetone emfevereiro, etc. É uma opção para o mercado. Por isso eu digo que qualidade eética não estão relacionadas, daí o termo “aética”.

Antiético é escrever uma Política da Qualidade e não cumprir. Isso sim é motivopara qualquer advogado processar a empresa, vender feijão que precisa serescolhido é uma opção do fabricante e do cliente, que prefere pagar mais baratoe tirar em casa os grãos estragados e as pedras.

Visto que ter qualidade não é obrigatório, muito menos ter um sistema de gestãoda qualidade, a ISO 9001:2008 inicia por fazer recomendações para que empresasadotem o sistema de gestão da qualidade preconizado pela ISO 9001 emdeterminadas situações, embora ela possa ser adotada por qualquer empresa dequalquer porte.

A ISO 9001 é especialmente recomendada quando:

se necessita provar para alguém, especialmente para o cliente, que sepossui capacidade em fornecer produtos e prestar serviços que atendam aos

requisitos do cliente e à legislação aplicável;se deseja possuir um sistema eficaz para aumentar a satisfação do cliente emelhorar continuamente.

Quando se diz “produtos”, é importante entendermos que a ISO interpreta produtocomo sendo o resultado pretendido ou requerido pelo cliente, ou seja, é algo queo cliente deseja, podendo ser inclusive um serviço. Devemos entender também comoproduto, o resultado dos processos de realização do produto, dessa forma, se aorealizarmos um produto, geramos uma sucata, a mesma deve ser entendidaigualmente como um produto.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,quando uma organização

a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos queatendam de forma consistente aos requisitos do cliente e requisitosestatutários e regulamentares aplicáveis, e

b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicaçãoeficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema,e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitosestatutários e regulamentares aplicáveis.

NOTA 1 Nesta Norma, o termo “produto” aplica-se apenas para

– produto pretendido ou requerido por um cliente

– qualquer resultado pretendido resultante dos processos de realização doproduto.

NOTA 2 Requisitos estatutários e regulamentares podem ser expressos comorequisitos legais.

ISO 9001:2008 – 1.2. AplicaçãoDa forma com que a ISO 9001 foi concebida, ela democratiza o sistema de gestãoda qualidade, pois, diferente de outros sistemas, onde só pode ser aplicado emdeterminados setores da indústria, a ISO 9001:2008 pode ser aplicada em qualquertipo de empresa, independente do:

seu tipo;

seu tamanho; oudos produtos ou serviços fornecidos.

Porém, dependendo da empresa, alguns requisitos podem não ser aplicáveis. Quandoisso ocorrer, a empresa deve identificar o item a ser excluído e justificar aexclusão, porém, existem algumas regras para que a exclusão seja aceita e aempresa possa ainda assim se certificar. São elas:

A justificativa tem que ser do tipo “item não aplicável…”;1.O item excluído não pode afetar a capacidade nem a responsabilidade da2.empresa em atender os requisitos do cliente nem os requisitos legais doproduto;O item excluído deve ser um subitem do capítulo 7 da ISO 9001. Ou seja,3.deve estar entre os relacionados abaixo:

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados ao cliente

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

7.2.3. Comunicação com o cliente

7.3. Projeto e desenvolvimento

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4. Aquisição

7.4.1. Processo de aquisição

7.4.2. Informações de aquisição

7.4.3. Verificação do produto adquirido

7.5. Produção e prestação de serviço

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço

7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço

7.5.3. Identificação e rastreabilidade

7.5.4. Propriedade do cliente

7.5.5. Preservação do produto

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição

Tendo a organização declarado as exclusões no Manual da Qualidade, cabe aointeressado pela certificação (o cliente), examinar o manual e decidir se aceitaou não adquirir produtos de uma empresa que exclui tais itens do seu sistema degestão da qualidade.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Todos os requisitos desta Norma são genéricos e sepretende que sejam aplicáveis a todas as organizações,independentemente do seu tipo, do seu porte e do produtoque fornecem.

Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma não puder(em)ser aplicado(s), devido à natureza de uma organização eseu produto, ele(s) pode(m) ser considerado(s) paraexclusão.

Quando forem efetuadas exclusões, alegações deconformidade com esta Norma não serão aceitáveis, a nãoser que as exclusões estejam limitadas aos requisitoscontidos na Seção 7 e que tais exclusões não afetem acapacidade ou responsabilidade da organização de fornecerproduto que atenda aos requisitos do cliente e requisitosestatutários e regulamentares aplicáveis

ISO 9001:2008 – 2. ReferênciaNormativaA ISO 9001:2008 deixa clara a necessidade de se utilizar em conjunto com essanorma, a norma que traz os fundamentos e vocabulários referenciados a ela. Anorma referenciada é a ABNT NBR ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade –Fundamentos e vocabulário.

Nos locais onde a norma faz referência datada a outra, como por exemplo: ISO

9000:2005, somente a referida versão deve ser utilizada. Porém se a referêncianão fizer menção à data ou revisão, o leitor deve sempre considerar a últimaversão.

Vale lembrar que, assim como a ISO 9001, a ISO 9000 também é um documentoobrigatório de origem externa, portanto, o gestor do sistema deve definir umasistemática para verificar se a detentora da norma, no caso a ABNT – AssociaçãoBrasileira de Normas Técnicas, não editou nenhuma revisão mais atual. Caso tenhasido revisada, a mesma tem que ser adquirida e os envolvidos treinados.

Para adquirir e verificar as versões das normas da ABNT, consulte o sitehttp://www.abntcatalogo.com.br/.

ISO 9001:2008 – 3. Termos eDefiniçõesComo a família de normas relacionadas à ISO 9000 é bastante extensa, seriadesperdício relacionar os termos e definições utilizados, em cada norma. Além domais, uma revisão em um termo ou definição ocasionaria em uma necessidade derevisão de todas as normas.

Pensando nisso, foi criada uma norma com os termos e definições mais usadospelas normas da família, essa norma se chama “ABNT NBR ISO 9000 – Sistemas degestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário”. Veja algumas normas da famíliaque fazem uso da ISO 9000:

ABNT NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade – RequisitosABNT NBR ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes paramelhorias no desempenhoABNT NBR ISO 19011 – Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão daqualidade e ambientalABNT NBR ISO 10012 – Sistemas de gestão de medição – Requisitos para osprocessos de medição e equipamento de mediçãoABNT ISO 10013 – Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidadeABNT ISO/TR 10017 – Guias de técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO9001:2000ABNT NBR ISO/IEC 17000 – Avaliação da conformidade – Vocabulário eprincípios geraisABNT NBR ISO 19011 – Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da

qualidade e/ou ambiental

A ISO 9001:2008 no seu item 3 – Termos e Definições, diz que os termos edefinições usados são explicados na norma ISO 9000, assim, a sua aquisição sefaz automaticamente necessária.

O único termo que esse item faz questão de explicar é o termo “Produto”,enfatizando que produto também pode significar “Serviço”.

ISO 9001:2008 – 4. Sistema degestão da qualidadeAntes mesmo de iniciarmos o entendimento do sistema de gestão da qualidadepreconizado pela ISO 9001, vamos entender o significado detalhado do termo.Consultando o dicionário Michaelis, encontramos os seguintes verbetes:

sistema

10 Método, combinação de meios, de processos destinados a produzir certoresultado; plano.

15 Agrupamento de partes coordenadas, dependentes umas das outras,qualquer que seja o assunto ou obra de que se trata.

gestão

1 Ato de gerir.

2 Administração, direção.

qualidade

4 Grau de perfeição, de precisão, de conformidade a um certo padrão:Artigo de primeira qualidade. Trabalho de qualidade inferior.

Então, com uma simples análise no dicionário, concluímos que sistema de gestãoda qualidade significa algo como, “um método de se administrar uma empresaobjetivando um alto grau de perfeição”.

Consultando um pouco mais a literatura relacionada ao tema, encontramos algumasdefinições bastante objetivas. Segundo a Cartilha do Sistema de Gestão daQualidade, editada pela consultoria TEMPLUM: “sistema de gestão da qualidade sãoregras e princípios relacionados à qualidade aplicados no dia-a-dia das

organizações”.

De qualquer forma, podemos afirmar que toda empresa possui um sistema de gestão,por mais simples e desestruturado que seja, é um sistema de gestão. Cada sistemade gestão pode estar focado em um tema específico, no nosso caso, estamosfalando do sistema de gestão que foca a qualidade dos produtos e dos serviçosprestados. Ainda assim, um sistema de gestão da qualidade pode ser realizado dediversas formas. Algumas mais eficientes do que outras. A ISO – InternationalOrganization for Standardization, realizou uma coletânea das melhores práticasde gestão da qualidade e compilou na ISO 9001 que no Brasil leva o nome de ABNTNBR ISO 9001.

O requisito 4 – Sistema de gestão da qualidade dessa norma, estabelece algunsrequisitos básicos para o sistema, formando o alicerce de todo o sistema. Esserequisito de subdivide da seguinte forma:

4. Sistema de gestão da qualidade

4.1. Requisitos gerais – Sistema de gestão da qualidade

4.2. Requisitos de documentação

4.2.1. Generalidades – Requisitos de documentação

4.2.2. Manual da qualidade

4.2.3. Controle de documentos

4.2.4. Controle de registros da qualidade

ISO 9001:2008 – 4.1. Requisitosgerais – Sistema de gestão daqualidadeÉ a partir do requisito 4.1 – Requisitos gerais do Sistema de Gestão daQualidade que a ISO 9001:2008 passa a ser auditada. Ou seja, quando um auditorfor verificar a conformidade do sistema com a norma, eventuais não conformidadesserão abertas a partir desse item.

Tecnicamente, o item 4.1 possui um chamado para praticamente toda a norma e,posteriormente detalha cada item.

Esse requisito diz que um sistema de gestão da qualidade deve ser:

estabelecido;

Do dicionário Aurélio temos:

estabelecer

1.Fazer estável, firme; fixar; estabilizar:

2.Criar, instituir, fundar:

3.Instalar, alojar:

4.Determinar, assentar; fixar:

5.Dar forma regular e estável a; organizar, dispor:

documentado;

Do dicionário Aurélio temos:

documentar

1.Juntar documentos a; provar, com documentos, que (algo) éverdadeiro, autêntico, etc.

implementado;

Do dicionário Aurélio temos:

implementar

1.Dar execução a (um plano, programa ou projeto).

2.Levar à prática por meio de providências concretas.

mantido;

Do dicionário Aurélio temos:

manter

1.Prover do necessário à subsistência; sustentar:

2.Observar, cumprir:

3.Conservar, sustentar:

4.Defender, respeitar:

5.Sustentar em determinada posição ou no gozo de algum direito:

6.Conservar, preservar:

e ter sua eficácia melhorada continuamente.

Do dicionário Aurélio temos:

melhorar

1.Tornar melhor ou superior; fazer prosperar:

2.Restituir a saúde a; fazer convalescer; aliviar:

3.Reparar, reformar, aperfeiçoar:

Porém, para que o sistema de gestão da qualidade possa ser estabelecido,documentado, implementado e mantido, cabe à organização seguir as seguintesdeterminações:

Indicar com precisão cada um dos processos necessários para o sistema de1.gestão, conforme reza o item 0.2 – Abordagem de processo;Para cada processo, determinar cada ponto de interação com outros2.processos;Para cada processo, determinar os métodos e critérios a serem usados para3.garantir o controle e a eficácia do processo;Fornecer recursos (econômicos, humanos e instalações) para que cada4.processo possa desempenhar o planejado de maneira eficaz;Monitorar, medir e analisar cada processo;5.E, para atingir os resultados desejados, ações corretivas, preventivas e de6.melhoria contínua devem ser aplicadas a cada processo.

Por opção da organização, nem todos os processos identificados como importantesao sistema de gestão da qualidade precisam estar nas dependências da empresa,tampouco sob a mesma direção. Aos processos que foram confiados a outrasempresas dá-se o nome de processos terceirizados ou terceirização.

Do dicionário Aurélio temos que:

terceirizar

1.Econ. Transferir a terceiros (atividade ou departamento que não fazparte de sua linha principal de atuação):

Dependendo do tipo e da extensão do processo que a organização optou por confiara outrem, o sistema de gestão da qualidade pode ser comprometido. Por isso, cabeà organização avaliar o impacto dessa terceirização e dependendo do caso,estabelecer rigorosos controles na gestão do processo, de tal modo que aorganização possa se senti confortável e segura com a terceirização.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve estabelecer, documentar, implementar emanter um sistema de gestão da qualidade, e melhorarcontinuamente a sua eficácia de acordo com os requisitosdesta Norma.

A organização deve:

a) determinar os processos necessários para osistema de gestão da qualidade e sua aplicação portoda a organização (ver 1.2),

b) determinar a seqüência e interação dessesprocessos,

c) determinar critérios e métodos necessáriospara assegurar que a operação e o controle desses

processos sejam eficazes,

d) assegurar a disponibilidade de recursos einformações necessárias para apoiar a operação e omonitoramento desses processos,

e) monitorar, medir onde aplicável e analisaresses processos, e

f) implementar ações necessárias para atingiros resultados planejados e a melhoria contínua dessesprocessos.

Esses processos devem ser gerenciados pela organização deacordo com os requisitos desta Norma.

Quando uma organização optar por terceirizar algumprocesso que afete a conformidade do produto em relaçãoaos requisitos, a organização deve assegurar o controledesses processos. O tipo e a extensão do controle a seraplicado a esses processos terceirizados devem serdefinidos dentro do sistema de gestão da qualidade.

NOTA 1 Os processos necessários para o sistema de gestãoda qualidade acima referenciados incluem processos paraatividades de gestão, provisão de recursos, realização doproduto e medição, análise e melhoria.

NOTA 2 Um “processo terceirizado” é um processo que aorganização necessita para seu sistema de gestão daqualidade, e que a organização escolhe para ser executadapor uma parte externa.

NOTA 3 Assegurar que o controle sobre os processosterceirizados não exima a organização da responsabilidadede estar conforme com todos os requisitos do cliente,estatutários e regulamentares. O tipo e a extensão docontrole a ser aplicado ao processo terceirizado podemser influenciados por fatores como:

a) impacto potencial do processo terceirizadosobre a capacidade da organização de fornecer produtoem conformidade com os requisitos,

b) o grau no qual o controle do processo écompartilhado,

c) a capacidade de atingir o controlenecessário por meio da aplicação de 7.4.

ISO 9001:2008 – 4.2. Requisitosde documentaçãoAntes de iniciarmos a interpretação do item 4.2 – Requisitos de documentação daISO 9001:2008, vamos consultar o dicionário Michaelis para garantir a corretainterpretação do item:

requisito

1 Condição a que se deve satisfazer para que uma coisa fique legal eregular.

2 Exigência imprescindível para a consecução de certo fim.

documentação

1 Ação ou efeito de documentar.

2 Conjunto de documentos destinado a uma comprovação.

documento

1 Instrumento escrito que, por direito, faz fé daquilo que atesta;escritura, título, contrato, certificado, comprovante.

2 Escrito ou impresso que fornece informação ou prova.

3 Qualquer fato e tudo quanto possa servir de prova, confirmação outestemunho.

Então, a princípio, entende-se que o requisito 4.2 estabelece as condiçõesmínimas relacionada aos documentos pertinentes ao sistema de gestão daqualidade.

Essas condições mínimas são subdivididas nos seguintes tópicos:

4.2. Requisitos de documentação

4.2.1. Generalidades – Requisitos de documentação

4.2.2. Manual da qualidade

4.2.3. Controle de documentos

4.2.4. Controle de registros da qualidade

A ISO 9001, divide documentos em duas classes, documentos e registros, e trataainda de procedimentos documentados, que pode vir a gerar certa confusão, então,vamos analisar com mais cuidado. Retornando ao dicionário Michaelis, temos:

procedimento

1 Ação ou efeito de proceder.

2 Maneira de agir, de fazer alguma coisa.

3 Modo de alguém se portar na prática de qualquer intento; ato, ação:Procedimento inábil.

registro

1 Ato ou efeito de registrar.

registrar

1 Inscrever(-se); lançar(-se) por escrito em livro próprio.

3 Anotar, consignar por escrito.

Então, vamos esclarecer: tanto os registros quanto os procedimentosdocumentados, são documentos. A ISO 9001 só os separa pelo fato de que astratativas de controle são diferenciadas, como veremos nos respectivos artigos.

De maneira genérica, podemos dizer que documentos são informações contidas emuma mídia, exemplo:

um papel escrito;um formulário em branco;um formulário preenchido;um CD com uma gravação;um arquivo de computador;um registro em um software;um DVD com um filme;um livro;uma norma; etc.

Porém, esses documentos podem ser divididos em dois tipos, aqueles que nosensinam a fazer algo e aqueles que dizem o que foi feito.

Os que ensinam a fazer algo são chamados de Procedimentos documentados, quepodem ser:

manual de uma máquina;procedimento de calibração;instrução de montagem de um produto;instrução de instalação de um software;plano de inspeção;plano de amostragem;procedimento de auditoria interna;

manual da qualidade;procedimento para pesquisa de satisfação de cliente; etc.

Agora, os documentos onde registramos o que foi feito, chamamos de registros. Osregistros podem ser:

check-list. Registrando o que foi inspecionado;registro de calibração. Provando que um instrumento foi calibrado;registro de ensaio de ruptura;registro de teste final;registro de inspeção de recebimento;registro de conferência de entrega de material;certificado ISO 9001 de um fornecedor;relatório final de auditoria;ata de reunião de análise crítica pela direção;folha de aprovação sob desvio;relatório de sucata; etc.

Para entender melhor esse requisito, veja os seguintes artigos:

4.2.1. Generalidades – Requisitos de documentação

4.2.2. Manual da qualidade

4.2.3. Controle de documentos

4.2.4. Controle de registros da qualidade

ISO 9001:2008 – 4.2.1.Generalidades – Requisitos dedocumentaçãoPara que um sistema de gestão da qualidade possa ser considerado seguro econfiável, em primeiro lugar, as rotinas e as tarefas principais devem serpadronizadas. Imagine que uma telefonista atenda ao telefone de maneiradiferente cada vez que ele toca. Não vou nem falar de baixa qualidade ouinsatisfação. Vamos supor que um cliente importante comente que adorou a formacom que foi tratado. Como a empresa pode saber de que forma foi para repetir ofeito? Se essa telefonista atendesse sempre da mesma forma, um comentário comoesse poderia gerar uma confirmação de uma atitude correta. Da mesma forma que

uma correção poderia gerar uma melhoria no atendimento. Constantes alteraçõesgerariam o que chamamos de melhoria contínua.

Vamos ver um exemplo na área de limpeza. Se a empresa decide contratar umafaxineira para limpar os banheiros. Como ela vai saber a freqüência com que develimpar cada banheiro. O produto de limpeza que irá usar em cada detalhe dobanheiro, no vazo sanitário, no lavatório ou no chão. Ou então, que pano usar. Émuito provável que a nova funcionária use o mesmo pano para enxugar a privada ea maçaneta da porta. Quando alguém descobrir, sem dúvida vai lhe dar uma broncae ela vai passar a usar dois panos. Até quando?

A melhor maneira de resolver esses e muitos outros problemas é criando umprocedimento documentado para tal.

Um procedimento documentado é a descrição de uma rotina gravada em uma mídia.Pode ser uma lista de tarefas escritas em um papel. Pode ser uma seqüencia defiguras. Pode ainda ser um áudio gravado em CD ou mesmo um filme no YouTube, oimportante é que tenha a descrição da tarefa gravada de tal forma que se possarecuperar, aprendendo ou tirando dúvidas.

Outro fato importante sobre os documentos é que devem servir para gravar algoque foi feito, e assim, servir para tirar dúvidas posteriores. Esses documentoslevam o nome de registros.

Voltando ao mesmo exemplo da limpeza dos banheiros. Imagine que tenhamos umdocumento descrevendo cada detalhe da limpeza. Apesar disso, em uma análisemicrobiológica, se descobriu coliformes fecais nas torneiras. A pergunta quefica é: Será que o procedimento está errado ou a faxineira não fez o que devia?

Se, além do procedimento documentado explicando como fazer a faxina, tivermos umformulário preenchido com o nome, data e hora da limpeza, com os produtos epanos utilizados, podemos ter mais subsídios para saber o que deu de errado eassim, tomar medidas mais adequadas.

Acho que já deu para perceber que um sistema de gestão da qualidade, para serbom, deve ter o máximo dos seus processos devidamente documentados, comprocedimentos e registros.

Outro fator importante é a hierarquia dos documentos, ou seja, o documento foicriado para quê? Para responder a isso, a ISO 9001 nos induz a seguir umahierarquia mais ou menos como a mostrada seguir:

Hierarquia dos documentos na ISO 9001:2008

A figura acima nos diz que para atender ao SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade,a direção criou a Política da Qualidade. Para atender a Política da Qualidade, adireção definiu os Objetivos e Metas. Para atingir as metas, o RD –Representante da Direção e o comitê da qualidade, definiram um plano expresso noManual da Qualidade. Para cumprir o planejado, os departamentos escreveram osProcedimentos. Para coletar os dados e verificar se as metas estão sendoatendidas, os Procedimentos anexam Formulários para serem preenchido. OsFormulários, depois de preenchidos são analisados e guardados como evidências doque foi feito.

A ISO 9001:2008 menciona alguns documentos como obrigatórios, são eles:

Procedimentos documentados obrigatórios:

4.2.2 – Manual da Qualidade

4.2.3 – Controle de Documentos

4.2.4 – Controle de Registros

8.2.2 – Auditorias Internas

8.3 – Controle de Produtos Não-Conformes

8.5.2 – Ações Corretivas

8.5.3 – Ações Preventivas

Registros obrigatórios:

5.6.1 – Análise Crítica pela Direção

6.2.2 – Educação, Treinamento, Habilidades e Experiência

7.1 – Evidências do atendimento dos requisitos do Produto

7.2.2 – Análise Crítica dos requisitos relacionados ao Produto

7.3.2 – Entradas de Projeto e Desenvolvimento

7.3.4 – Resultados da Análise Crítica de Projeto e Desenvolvimento

7.3.5 – Verificação de Projeto e Desenvolvimento

7.3.6 – Validação de Projeto e Desenvolvimento

7.3.7 – Alterações de Projeto e Desenvolvimento

7.4.1 – Avaliação de Fornecedores

7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade do produto

7.5.4 – Propriedade do Cliente

7.6 – Resultados de Calibração e Verificação de Dispositivo de Medição eMonitoramento

8.2.2 – Auditorias Internas

8.2.4 – Evidências de Conformidade com critérios de aceitação, bem como, osresponsáveis pela liberação do produto

8.3 – Natureza das não conformidades

8.5.2 – Resultados de Ações Corretivas

8.5.3 – Resultados de Ações Preventivas

Além dos procedimentos e registros exigidos pela norma ISO 9001, a organizaçãodeve determinar quais são os processos que carecem de procedimentos documentadospara garantir o planejamento, a operação e o controle dos processos, e, além domais, deve determinar para cada processo, quais os registros que devem sermantidos.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A documentação do sistema de gestão da qualidade deveincluir

a) declarações documentadas de uma política daqualidade e dos objetivos da qualidade,

b) um manual da qualidade,

c) procedimentos documentados e registros requeridospor esta Norma, e

d) documentos, incluindo registros, determinados pelaorganização como necessários para assegurar oplanejamento, a operação e o controle eficazes de seusprocessos.

NOTA 1 – Onde aparecer o termo procedimento documentadosignifica que ele é estabelecido, documentado,implementado e mantido.

NOTA 2 – A abrangência da documentação do SGQ pode variarde uma organização para outra devido a

a) Porte da organização e ao tipo de atividade;

b) Complexidade dos processos e suas interações;

c) A competência do pessoal.

ISO 9001:2008 – 4.2.2. Manualda qualidadeO Manual da Qualidade é um livro onde cada empresa demonstra aos seus clientes eàs partes interessadas a forma com que ela gerencia o sistema como um todo.Imagine que se um cliente deseja saber mais sobre a sua empresa, para poder

decidir se confia nela ou não, a princípio, ele irá conhecer a Política daQualidade. Se a Política lhe interessar, então, ele deve recorrer ao Manual daQualidade, que irá fornecer todos os detalhes do sistema de gestão da qualidade.

Não é por que a empresa tem um Manual da Qualidade impecável que ele tem umsistema de gestão bom. Porém, se ela tem um Manual da Qualidade, comcaracterísticas que agradam o cliente, ao mesmo tempo em que ela é certificadaISO 9001, então, o cliente pode ter muito mais confiança, pois o manual daqualidade é usado pelos auditores da certificadora durante a auditoria. Assim,em uma empresa certificada, o manual descreve, ou deveria descrever o sistema degestão exatamente como ele é.

No dicionário Michaelis encontra-se:

manual

1 Livro pequeno e portátil, contendo o resumo de alguma ciência ou arte;compêndio.

Dessa forma, a primeira conclusão que chegamos é que o Manual da Qualidade deveconter, de maneira resumida, clara e de fácil consulta, todo o conteúdo dosistema de gestão da qualidade, de maneira que, aqueles que o consultarem,poderão ter uma idéia bastante clara de toda a estratégia administrativa daqualidade.

Um Manual copiado de outro, sem dúvida refletiria em uma demonstração poucoconfiável das intenções da empresa que o detém, por outro lado, um Manual muitosuperficial, demonstraria a inabilidade da empresa com o sistema de gestão. OManual da Qualidade deve ser personalizado, feito pela empresa e para a empresa.Ao contratar o serviço de uma instaladora de antenas, você não esperariaencontrar um Manual parecido com o da Toyota. Se encontrasse, sem dúvidadesconfiaria. Use as palavras que combinam com a empresa em questão, esse ésempre um bom começo.

O Manual da Qualidade foi feito para divulgar o seu sistema aos clientes efuturos clientes, serve também para treinar os novos colaboradores, portanto,ele não deve ficar escondido em uma gaveta. Para que ele possa realizar a suatarefa adequadamente, deve estar disponível a todos que se interessarem. Se aempresa tem uma página na internet, esse é o melhor lugar para ele. Orgulhe-sedele, esse é o melhor cartão de visitas da sua empresa!

O sistema de gestão da qualidade não precisa abranger a empresa toda. Pode serque uma fábrica de parafusos tenha uma linha que é produzida na mais altaqualidade para a indústria de ortopedia, e uma linha de parafusos para aconstrução civil. Nesse caso, talvez a empresa queira se certificar apenas parauma parte dos produtos. Dessa maneira, o Manual da Qualidade, deve especificar,da maneira mais precisa possível, os produtos e serviços que fazem parte dosistema de gestão da qualidade. A essa abrangência, damos o nome de “Escopo”.

O escopo pode ser algo assim:

…Comercialização de produtos de limpeza industriais…

Ou então:

…Fabricação e comércio de produtos derivados de soja…

Note que no primeiro caso, onde o escopo se refere à comercialização, para ocliente ter total confiança nos produtos adquiridos, ele poderá exigir acertificação também do Fabricante, já que está, só está certificada paracomercializar.

No segundo caso, em que o escopo fala de fabricação e comércio, os auditores,irão buscar evidências de atendimento à ISO 9001 tanto na fabrica como nacomercialização. Logo, o cliente, ao receber um certificado ISO 9001 com talescopo, se dá por satisfeito.

Observe que o escopo do sistema de gestão, além de ter que ser descrito noManual da Qualidade, deve ainda estar impresso no certificado da ISO 9001.Então, esteja atento para que ambos tenham o mesmo teor.

Da mesma forma que o escopo não precisa abranger todos os produtos ou serviçosde uma empresa certificada, nem todos os itens da ISO 9001 precisam seratendidos, porém, deve estar muito bem claro no Manual da Qualidade quedeterminado item não é atendido nem auditado. Além de citar o item não atendido,a empresa deve justificar as razões. Pela ISO 9001, só poderá ser excluídos itemconsiderado como não aplicável.

A ISO 9001 só permite exclusões de itens do capítulo 7 – Realização do Produto,que são:

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados ao cliente

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

7.2.3. Comunicação com o cliente

7.3. Projeto e desenvolvimento

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4. Aquisição

7.4.1. Processo de aquisição

7.4.2. Informações de aquisição

7.4.3. Verificação do produto adquirido

7.5. Produção e prestação de serviço

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço

7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço

7.5.3. Identificação e rastreabilidade

7.5.4. Propriedade do cliente

7.5.5. Preservação do produto

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição

Veja o item 1.2 da ISO 9001 que trata das aplicações e exclusões:

Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma não puder(em) ser aplicado(s),devido à natureza de uma organização e seu produto, ele(s) pode(m) serconsiderado(s) para exclusão.

Quando forem efetuadas exclusões, alegações de conformidade com esta Normanão serão aceitáveis, a não ser que as exclusões estejam limitadas aosrequisitos contidos na Seção 7 e que tais exclusões não afetem a capacidadeou responsabilidade da organização de fornecer produto que atenda aosrequisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

Pelo fato de o Manual da Qualidade possuir um forte apelo publicitário, ébastante conveniente que em um capítulo introdutório seja apresentada a históriada empresa, as linhas de produtos, principais clientes e mercado de atuação, bemcomo fatos de que a empresa se orgulhe.

O sistema de gestão da qualidade é embasado em procedimentos documentados,alguns deles de adoção obrigatória, outros facultados a cada empresa. O Manualda Qualidade deve obrigatoriamente fazer menção a cada um deles. Se for umsistema simples, é mais fácil manter os procedimentos anexados ao Manual,compondo assim, um único volume. Caso contrário, uma tabela referenciando cadaum deles com um pequeno descritivo já é suficiente.

A ISO 9001 requer também que no Manual da Qualidade esteja incluso uma relaçãodos processos importantes para a realização do produto, e, além disso, que asinterações entre eles sejam contempladas.

As interações entre os processos podem ser feitas de diversas maneiras, as maiscomuns são por intermédio de um fluxograma indicando as saídas de um processoque são as entradas dos outros. Outra forma mais simples é com o uso de umatabela indicando para cada processo, quais são suas entradas e quem as fornece equais são suas saídas e para quem são fornecidas.

Embora não seja necessário, eu recomendaria que os números dos capítuloscoincidissem com os números dos requisitos da ISO 9001 a partir do item 4, jáque os capítulos 1, 2 e 3 da ISO 9001, não são requisitos. Eu recomendaria itensintrodutórios até o 3, e depois, cada item da norma, um item do Manual daQualidade. Em cada item, uma breve explicação de como a empresa atende oreferido item. Como exemplo, eu daria a seguinte sugestão de estrutura para umManual da Qualidade:

1. Apresentação da empresa

1.1. Histórico da empresa

1.2. Segmentos de produtos

2. Diretrizes da empresa para a qualidade

2.1. Organograma

2.2. Política da qualidade

2.3. Missão

2.4. Visão

2.5. Valores

2.6. Escopo

2.7. Exclusão

2.8. Representante da direção

2.9. Procedimentos de gestão da qualidade

3. Definição dos processos

3.1. Processos

3.2. Interação entre os processos

3.3. Responsabilidades e Autoridades

4. Sistema de gestão da qualidade

4.1. Requisitos gerais

4.2. Requisitos de documentação

4.2.1. Generalidades

4.2.2. Manual da qualidade

4.2.3. Controle de documentos

4.2.4. Controle de registros da qualidade

5. Responsabilidade da direção

5.1. Comprometimento da direção

5.2. Foco no cliente

5.3. Política da qualidade

5.4. Planejamento do sistema de gestão da qualidade

5.4.1. Objetivos da qualidade

5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1. Responsabilidade e autoridade

5.5.2. Representante da direção

5.5.3. Comunicação interna

5.6. Análise crítica pela direção

5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela direção

5.6.2. Entradas para a análise crítica

5.6.3. Saídas da análise crítica

6. Gestão de recursos

6.1. Provisão de recursos

6.2. Recursos humanos

6.2.1. Recursos humanos – Generalidades

6.2.2. Competência, treinamento e conscientização

6.3. Infra-estrutura

6.4. Ambiente de trabalho

7. Realização do produto

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados ao cliente

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

7.2.3. Comunicação com o cliente

7.3. Projeto e desenvolvimento

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4. Aquisição

7.4.1. Processo de aquisição

7.4.2. Informações de aquisição

7.4.3. Verificação do produto adquirido

7.5. Produção e prestação de serviço

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço

7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço

7.5.3. Identificação e rastreabilidade

7.5.4. Propriedade do cliente

7.5.5. Preservação do produto

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição

8. Medição, análise e melhoria

8.1. Generalidades de Medição, análise e melhoria

8.2. Monitoramento e medição

8.2.1. Satisfação dos clientes

8.2.2. Auditoria interna

8.2.3. Monitoramento e medição de processos

8.2.4. Monitoramento e medição de produto

8.3. Controle de produto não-conforme

8.4. Análise de dados

8.5. Melhoria

8.5.1. Melhoria contínua

8.5.2. Ação corretiva

8.5.3. Ação preventiva

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve estabelecer e manter um manual daqualidade que inclua:

a) o escopo do sistema de gestão da qualidade,incluindo detalhes e justificativas para quaisquerexclusões (ver 1.2);

b) os procedimentos documentados estabelecidos para osistema de gestão da qualidade, ou referência a eles,e

c) uma descrição da interação entre os processos dosistema de gestão da qualidade.

ABNT NBR ISO 9001:2008 –Sumário

Saiba mais sobre a

ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas degestão da qualidade – Requisitos

Implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na norma ISO 9001

A Família ISO 9000

0. Introdução

0.1. Generalidades – Introdução

0.2. Abordagem de processo

0.3. Relação com a norma NBR ISO 9004

0.4. Compatibilidade com outros sistemas de gestão

1. Objetivo

1.1. Generalidades – Objetivo

1.2. Aplicação

2. Referência Normativa

3. Termos e Definições

4. Sistema de gestão da qualidade

4.1. Requisitos gerais – Sistema de gestão da qualidade

4.2. Requisitos de documentação

4.2.1. Generalidades – Requisitos de documentação

4.2.2. Manual da qualidade

4.2.3. Controle de documentos

4.2.4. Controle de registros da qualidade

5. Responsabilidade da direção

5.1. Comprometimento da direção

5.2. Foco no cliente

5.3. Política da qualidade

5.4. Planejamento

5.4.1. Objetivos da qualidade

5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1. Responsabilidade e autoridade

5.5.2. Representante da direção

5.5.3. Comunicação interna

5.6. Análise crítica pela direção

5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela direção

5.6.2. Entradas para a análise crítica

5.6.3. Saídas da análise crítica

6. Gestão de recursos

6.1. Provisão de recursos

6.2. Recursos humanos

6.2.1. Generalidades

6.2.2. Competência, treinamento e conscientização

6.3. Infra-estrutura

6.4. Ambiente de trabalho

7. Realização do produto

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados ao cliente

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

7.2.3. Comunicação com o cliente

7.3. Projeto e desenvolvimento

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4. Aquisição

7.4.1. Processo de aquisição

7.4.2. Informações de aquisição

7.4.3. Verificação do produto adquirido

7.5. Produção e prestação de serviço

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço

7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço

7.5.3. Identificação e rastreabilidade

7.5.4. Propriedade do cliente

7.5.5. Preservação do produto

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição

Não Conformidade no item 7.6 da ISO9001:2008 – Determinação dosequipamento de monitoramento e medição

Não Conformidade no item 7.6 da ISO9001:2008 – Garantia de resultadosválidos na medição e monitoramento

8. Medição, análise e melhoria

8.1. Generalidades

8.2. Monitoramento e medição

8.2.1. Satisfação dos clientes

8.2.2. Auditoria interna

8.2.3. Monitoramento e medição de processos

8.2.4. Monitoramento e medição de produto

8.3. Controle de produto não-conforme

8.4. Análise de dados

8.5. Melhoria

8.5.1. Melhoria contínua

8.5.2. Ação corretiva

8.5.3. Ação preventiva

* Os textos contidos na Academia Platônica de Ensino de forma alguma eliminam anecessidade de se adquirir a norma original, esses textos apenas orientam e

complementam a norma. Para adquirir essa e outras normas, vá ao site daAssociação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT (http://www.abnt.org.br/)

ISO 9001:2008 – 4.2.3. Controlede documentosUm sistema de gestão da qualidade, por mais simples que seja, deve possuirdiversos documentos. Os documentos possuem uma importante tarefa no sistema comoum todo, são eles quem mantém os padrões definidos e estabelecem a regularidadecom que os processos são executados. Imagine que uma empresa tenha um processoaltamente eficaz. Em um determinado momento, os funcionários desse setor, fazemum “bolão” e ganham uma fortuna na loteria. A empresa simplesmente perderia todoo conhecimento acumulado durante anos. Obviamente, o cliente deseja ter maisconfiança no seu fornecedor. Ele não quer que a qualidade de uma empresa dependade determinadas circunstancias. Para evitar esse tipo de problema, érecomendável que os pontos mais importantes do sistema de gestão da qualidadepermaneçam registrados em documentos, que podem ser por palavras, imagens ousons em papel ou eletronicamente armazenados.

A ISO 9001:2008 é bem clara quanto a tratativa dada a documentos e registros.Embora registros seja um tipo de documento, essa norma trata registrosseparadamente no item 4.2.4. Controle de registros da qualidade.

Para que se possa atender aos requisitos de controle de documentos definidospela ISO 9001:2008, primeiramente, devemos identificar os documentos. Para isso,veja o item 4.2.1. Generalidades – Requisitos de documentação.

Um documento deve ser escrito descrevendo os controles necessários para garantira confiabilidade dos documentos. Tais controles devem conter:

Um processo para aprovação;

Antes de o documento ser colocado em uso, o mesmo deve ser aprovado. Aaprovação deve ser feita por alguém com responsabilidade e autoridadepara tal. Para definir isso, consulte o item 5.5.1. Responsabilidade eautoridade. Quando em papel, normalmente, a aprovação de documentos novose de revisões é feita por assinatura de próprio punho e carimbo. Quandoeletrônico, deve ser feito de uma maneira segura, por intermédio de senhade acesso.

Um processo para análise crítica, atualização e reaprovação;

Uma vez que o documento foi escrito e publicado, devemos definir umprocesso que garanta que o mesmo permanece atualizado. Para isso, é

prudente que o documento tenha uma data de validade, dessa forma, passadoesse período, o mesmo deve ser analisado e caso haja necessidade, deveráser revisado e novamente submetido a aprovação. Outra sugestão éprovidenciar uma nova análise e aprovação sempre que o gestor do processomude, demonstrando assim, o comprometimento dele com os documentos.

Um processo para controlar as revisões;

Raramente um documento é escrito e se mantém inalterado. Cada alteraçãodeve ser devidamente identificada no documento, para isso, todo documentodeve possuir um campo chamado revisão. A cada revisão, esse número deveser incrementado. Uma opção é usar a data da última versão, embora eu nãorecomende, pois, quem pega um documento cuja revisão é a data, não sabepor quantas revisões ele já passou. Além disso, é prudente que haja, emcada documento, uma tabela indicando o que foi alterado. Assim, quemreceber uma nova versão, não precisa ler e comparar o documento inteiropara saber o que foi alterado.

Um procedimento que garanta que a última versão do documento estejadisponível no local de uso;

De nada adianta ter um documento atualizado se quem realmente deveriautilizar o documento não tiver acesso a ela. Quando em papel, uma práticacomum é que cada documento tenha uma lista de distribuição. No momento daemissão de uma nova revisão, o responsável deve ir a cada local que tenhauma cópia do documento, recolher o anterior e substituir pelo novo. Se acópia antiga não for encontrada, uma não-conformidade deve ser aberta,pois, a qualquer momento ela poderá aparecer e causar divergências nosistema. Quando disponibilizado eletronicamente, a situação fica maisfácil, pois existirá um único lugar para o documento, a rede, e sempreque consultado, ele estará na última versão. As cópias devem sercontroladas de maneira que as cópias não controladas não tenham valor.Quando em papel, se usa carimbar em vermelho “cópia controlada”, assim,se copiado, o carimbo deixa de ser vermelho. Quando eletrônico, pode-seacrescentar um comentário dizendo que não tem valor se for impresso.

Um procedimento para manter os documentos legíveis e identificáveis.

Quando eletrônico, essa preocupação não existe, porém, quando em papel,dependendo do caso, deve haver uma rotina que garanta as substituiçõesdas cópias danificadas.

Um procedimento para controlar documentos de origem externa;

Os documentos de origem externa possuem um agravante, nem sempre quem oemitiu vai avisar quando houver uma revisão. Vamos supor que a empresacompre uma norma técnica. Como ela saberá se a norma foi substituída osalterada? Um processo deve ser estabelecido para que, periodicamente,alguém, consulte o emissor para verificar a situação do documento deorigem externa. Outro agravante é com respeito a confidencialidade.Muitas vezes, o documento é confidencial e, portanto, deve ser tratadocomo tal.

Um procedimento para evitar o uso de documentos que não estejam em vigor;

Quando um documento for cancelado ou revisado, a empresa deve garantirque todas as cópias sejam destruídas ou identificadas como tal. Quando empapel, é comum encontrarmos um carimbo grande com a inscrição “Cancelado”ou “Obsoleto”, evitando com isso o uso indevido.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Os documentos requeridos pelo sistema de gestão daqualidade devem ser controlados. Registros são um tipoespecial de documento e devem ser controlados de acordocom os requisitos apresentados em 4.2.4.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido paradefinir os controles necessários para:

a) aprovar documentos quanto a sua adequação,antes da sua emissão;

b) analisar criticamente e atualizar, quandonecessário, e reaprovar documentos;

c) assegurar que alterações e a situação darevisão atual dos documentos sejam identificadas;

d) assegurar que as versões pertinentes dedocumentos aplicáveis estejam disponíveis nos locaisde uso;

e) assegurar que os documentos permaneçamlegíveis e prontamente identificáveis;

f) assegurar que documentos de origem externasejam identificados e que sua distribuição sejacontrolada, e

g) evitar o uso não intencional de documentosobsoletos, e aplicar identificação adequada nos casoem que forem retidos por qualquer propósito.

ISO 9001:2008 – 4.2.4. Controlede registros da qualidadeAntes de mais nada, temos que entender o significado da palavra registro. Paraisso, vamos recorrer ao dicionário Michaelis:

registro

1 Ato ou efeito de registrar.

registrar

6 Marcar com regularidade (as observações meteorológicas; o consumo deágua, de energia, de gás; o trabalho de uma máquina etc.).

A princípio podemos concluir que registros são anotações de algo. Os registrospodem ser:

Manuais:

Formulário em papel;

Formulário digitado, exemplo, o aparelho PDA usado no senso de 2010; etc.

Eletrônico:

Termômetro ligado a um computador que registra de hora em hora a temperatura;

Medidor óptico de diâmetro em uma fábrica de cabos;

Contador de acessos de uma portaria; etc…

Mecânico:

Tacômetro de caminhão;

Sismógrafo; entre outros.

É muito comum encontrarmos empresas que durante o processo de produção, ooperador de máquina, anota uma determinada medida em um formulário. Normalmente,anota também, o seu nome, o turno, o código da máquina, o lote do material, etc.Esse formulário, depois de preenchido, se transforma no registro de que essamedida foi realizada.

Outra situação comum é na chegada de uma matéria prima. O inspetor, em umformulário de inspeção, anota a data, o fornecedor, o lote, o número da notafiscal, o tamanho do lote, o tamanho da amostra e o resultado de cada medição,no final, a conclusão, se está ou não aprovado. Esse é mais um exemplo de

registro, só que dessa vez, registro de inspeção de recebimento.

Mais um exemplo para finalizar. Imagine que para operar o torno, o operador devater pelo menos nível técnico. Então, a empresa deve ter um registro dessacompetência. Nesse caso, o registro é o diploma emitido pelo colégio.

Agora que entendemos o que são registros, temos que identificar todos osregistros necessários para provar que o sistema de gestão da qualidade estáoperando conforme os requisitos. Claro que além disso, devem ser identificadostodos os registros necessários para comprovar que o produto e serviço atendemaos requisitos do cliente.

Estando os registros identificados, a ISO 9001:2008 no seu requisito 4.2.4 –Controle de registros da qualidade, requer que eles sejam controlados. Essecontrole inclui a garantia de que eles se manterão:

legíveis;prontamente identificáveis erecuperáveis.

Ou seja, eles devem estar organizados em um local conhecido e mantidos a salvopara que no momento que se precisar, possamos achá-los e entender o que elesdizem.

A organização deve ter um procedimento escrito, detalhando para cada registro,com pelo menos:

a forma de identificação;a forma de armazenamento;como é feita a proteção dos registros;como se dá a recuperação;por quanto tempo ele permanecerá guardado;quando não for mais útil, como será descartado.

Vamos a um caso real:

Registro de treinamento de uso do paquímetro:

Identificação: Certificado, arquivado por ordem de nome do funcionário

Armazenamento: No departamento de Recursos Humanos

Proteção: Em gavetas no armário de aço

Recuperação: Solicitação ao estagiário do RH

Permanência: 5 anos

Descarte: Fragmentador de papel e reciclagem

Obviamente, não basta que o documento esteja definindo todos os registros e seusdetalhes. Na prática, os registros devem estar sendo criteriosamente guardados,organizados e devidamente descartados.

O descarte é uma parte muito importante do controle de registro. Imagine que umcliente lhe tenha confiado a produção de uma peça estratégica, e os registrosdos testes simplesmente sejam jogados no lixo após o período de retenção.Informações importantes poderiam ser erroneamente reveladas.

Muitos são os registros necessários para evidenciar a conformidade com osrequisitos e operações eficazes do sistema de gestão da qualidade. Cabe a cadaempresa identificá-las. Porém, os seguintes são obrigatórios, já que sãoexigidos pela ISO 9001:2008:

Relação de registros obrigatórios:5.6.1 – Análise Crítica pela Direção

6.2.2 – Educação, Treinamento, Habilidades e Experiência

7.1 – Evidências do atendimento dos requisitos do Produto

7.2.2 – Análise Crítica dos requisitos relacionados ao Produto

7.3.2 – Entradas de Projeto e Desenvolvimento

7.3.4 – Resultados da Análise Crítica de Projeto e Desenvolvimento

7.3.5 – Verificação de Projeto e Desenvolvimento

7.3.6 – Validação de Projeto e Desenvolvimento

7.3.7 – Alterações de Projeto e Desenvolvimento

7.4.1 – Avaliação de Fornecedores

7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade do produto

7.5.4 – Propriedade do Cliente

7.6 – Resultados de Calibração e Verificação de Dispositivo de Medição eMonitoramento

8.2.2 – Auditorias Internas

8.2.4 – Evidências de Conformidade com critérios de aceitação, bem como, osresponsáveis pela liberação do produto

8.3 – Natureza das não conformidades

8.5.2 – Resultados de Ações Corretivas

8.5.3 – Resultados de Ações Preventivas

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Registros devem ser estabelecidos e mantidos para proverevidências da conformidade com os requisitos e daoperação eficaz do sistema de gestão da qualidade.Registros devem ser mantidos legíveis, prontamenteidentificáveis e recuperáveis. Um procedimentodocumentado deve ser estabelecido para definir oscontroles necessários para identificação, armazenamento,proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dosregistros da qualidade.

ISO 9001:2008 – 5.Responsabilidade da direçãoA ISO 9001:2008 cobra da direção das empresas que almejam ter um sistema degestão da qualidade implantado, uma série de tarefas. O item 5 –Responsabilidade da direção e seus subitens narram cada uma das principaisatividades.

Basicamente, a ISO 9001:2008 solicita o comprometimento da direção através dacomunicação com os colaboradores informando-os sobre a decisão sobre um sistemade gestão da qualidade. Deve ficar claro que esse é o desejo da direção e não deum ou outro setor da empresa. A direção deve redigir e publicar uma políticavoltada a qualidade e baseado nela, traçar objetivos e metas para cada função.Deve também garantir que o sistema de gestão da qualidade seja planejado eimplementado. Deve definir os processos necessários para o produto e para osistema e as respectivas autoridades e responsabilidades. Além do mais, a altadireção deve ter uma participação ativa no sistema, contribuindo, analisando ecriticando o sistema em periódicas reuniões de análise crítica com o RD –Representante da direção e disponibilizando os recursos necessários para oatendimento aos requisitos do sistema, do produto e para o aumento da satisfaçãodo cliente.

Veja como esse item se divide:

5. Responsabilidade da direção

5.1. Comprometimento da direção

5.2. Foco no cliente

5.3. Política da qualidade

5.4. Planejamento do sistema de gestão da qualidade

5.4.1. Objetivos da qualidade

5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1. Responsabilidade e autoridade

5.5.2. Representante da direção

5.5.3. Comunicação interna

5.6. Análise crítica pela direção

5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela direção

5.6.2. Entradas para a análise crítica

5.6.3. Saídas da análise crítica

ISO 9001:2008 – 5.1.Comprometimento da direçãoMais importante do que a alta direção de uma empresa estar comprometida com odesenvolvimento, com a implementação e com a melhoria contínua do sistema degestão da qualidade, é a organização poder evidenciar esse comprometimento.

Imagine que a empresa seja daquelas que o funcionário mal conhece a direção.Vamos supor que a direção esteja altamente comprometida com o sistema de gestão,porém, os funcionários não saibam disso. Nesse caso, o sistema estariacomprometido, pois a política não seria uma diretriz na tomada de decisão. Umcolaborador poderia muito bem optar em utilizar um material com baixa qualidadepor julgar que a direção primasse mais pelos lucros imediatos do que pelaqualidade do produto.

Para evitar esse tipo de equívoco, em primeiro lugar a direção deve comunicar atodos os níveis e funções a sua decisão pelo desenvolvimento e pelaimplementação de um sistema de gestão da qualidade, deixando muito claro também,que a melhoria contínua desse sistema deve acontecer.

Na prática, é conveniente que em uma primeira ocasião, o cargo mais alto daempresa, presidente ou acionista, faça um pronunciamento a todos anunciando asua decisão. A partir daí, a sua palavra se faça presente por intermédio de umaPolítica de Qualidade clara e objetiva, e que a mesma possa ser acessada portodos os colaboradores, clientes e visitantes a qualquer momento.

Cabe ainda a direção, dividir a política em objetivos claros com metasatingíveis e motivadoras, pois assim, cada função poderá se localizar e nortearas suas tarefas e decisões, independente da presença de uma autoridade maior.

Para se fazer presente e efetivamente participar do sistema de gestão daqualidade, a alta direção deve participar ativamente das reuniões de análisecrítica que o RD – Representante da Direção, irá conduzir a intervalosplanejados. É muito comum que essas reuniões aconteçam anualmente, ocasião emque todas as informações relevantes para as tomadas de decisões são apresentadase debatidas. Nessa análise e em eventuais contingências a direção deve seembasar para suprir o sistema de gestão da qualidade com os recursosfinanceiros, materiais e humanos necessários para o cumprimento das metas econseqüentemente para o atendimento à política da qualidade.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A Alta Direção deve fornecer evidência do seucomprometimento com o desenvolvimento e com aimplementação do sistema de gestão da qualidade, e com amelhoria contínua de sua eficácia

a) comunicando à organização da importância deatender aos requisitos dos clientes, como também aos

b) requisitos estatutários e regulamentares,

c) estabelecendo a política da qualidade,

d) assegurando que os objetivos da qualidadesão estabelecidos,

e) conduzindo as análises críticas peladireção, e

f) assegurando a disponibilidade de recursos.

ISO 9001:2008 – 5.2. Foco noclienteCada empresa pode decidir onde será dado o foco da sua administração. As formaismais comuns são: foco na empresa e foco no cliente.

Uma organização administrada com foco na empresa tem como indicadores principaisa lucratividade, a participação no mercado entre outros. Com essa mentalidade, aempresa decide sobre os requisitos do produto tendo em mente no que vai sermelhor para ela, independente do que o cliente vai achar. Estar focado naempresa não é nenhum pecado, visto que muitas empresas, algumas de sucesso aindase mantém assim. É muito comum encontrar organizações com o foco nelas mesmas emmercados sem concorrência. Imagine uma empresa que forneça energia elétrica parauma cidade no interior. Ela não se importa se o cliente prefere 110V ou 220V.Ele não tem opção. “Se quiser é isso, se não, fica no escuro!”

Por outro lado, temos as empresas com foco no cliente. Uma empresa que tem ofoco no cliente deve ter como indicadores principais, algo como: índice desatisfação do cliente e número de reclamações por período. Esse tipo de empresa,antes de tomar uma decisão, questiona o cliente, e age, de maneira que o deixemais satisfeito possível. O lucro é uma conseqüência. Em um mercado competitivo,dificilmente uma empresa que não tenha o foco no cliente terá sucesso. Baseadonisso, a ISO 9001:2008 no requisito 5.2 – Foco no cliente, requer que todaorganização que almeje a certificação, deve manter o foco no cliente.

Mas afinal, o que é manter o foco no cliente?

Para responder a essa questão, vamos consultar no dicionário Michaelis osignificado de foco:

foco

3 Ponto de onde irradiam ou saem emanações ou quaisquer substâncias.

6 Centro, ponto de convergência.

7 Ponto de reunião.

[…] Estar em foco: estar em evidência.

Assim, entendemos que focar no cliente é mantê-lo como centro das atenções eponto decisivo nas tomadas de decisão. Com esse entendimento, o próximo passo éidentificar os desejos e necessidades do cliente. Para isso, vamos ter que

recorrer ao item 7.2.1 – Determinação de requisitos relacionados ao produto daISO 9001:2008. Basicamente, a definição dos requisitos é dada pelos seguintespontos:

Os requisitos especificados pelo cliente;Os requisitos para entrega;Os requisitos das atividades de pós-entrega;Os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o usoespecificado ou pretendido, onde conhecido;Os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, como osexigidos por lei ou norma específica;Os demais requisitos considerados necessários pela organização.

A determinação desses requisitos raramente é tarefa fácil, normalmente elasenvolvem trabalhos de marketing como pesquisas, degustação e “test driver”.

Como tudo relacionado à ISO 9001, esse requisito também deve seguir o CicloPDCA, sendo assim, estando identificados os requisitos do cliente “P”,realizamos o produto ou prestamos o serviço de acordo com os requisitos “D”,enquanto isso, devemos realizar a medição e monitoramento da satisfação docliente “C” para saber se o que fizemos foi bom ou precisa melhorar “A”.

Para medir a satisfação do cliente, a ISO 9001:2008 atribuiu o item 8.2.1 –Satisfação dos clientes, fornecendo diretivas para a realização dessa medição.Basicamente, esse item especifica que as organizações devem monitorar apercepção do cliente sobre o atendimento aos seus requisitos. Esse item diztambém que o método para realizar essa medição deve ser determinado e posto emprática.

Baseado nesse monitoramento, a organização deve tomar ações e disponibilizarrecursos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente.

Na prática, fica algo mais ou menos assim:

Uma fábrica de antenas observa o lançamento da TV digital;Verifica se o cliente vai ou não precisar de antenas novas;Pesquisa os requisitos da ANATEL;Pesquisa se o cliente prefere antena externa ou interna, pesquisa também odesign predileto;Testa alguns modelos e escolhe os que funcionam melhor;Instala na casa de alguns clientes;Colhe as opiniões e sugestões;Realiza as alterações necessárias;Lança a nova antena;Mede o índice de reclamações;Mede a satisfação do cliente;Se necessário, realiza as devidas alterações.

Como já deu para perceber, esse ciclo de medições e melhorias deve durar portoda a vida do produto.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A Alta Direção deve assegurar que os requisitos docliente sejam determinados e atendidos com o propósito deaumentar a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).

ISO 9001:2008 – 5.3. Políticada qualidadeA Política da Qualidade descrita no item 5.3 da ISO 9001:2008, nada mais é doque uma carta, oficialmente constituída, e portanto, com validade legal,descrevendo a intenção da empresa em gerir seus processos, produtos e serviçoscom qualidade.

Dentre as dúvidas que podem nos vir à mente está o significado da palavra“política”. Para elucidarmos isso, vamos recorrer ao dicionário Michaelis:

política

1 Arte ou ciência de governar.

4 Orientação ou métodos políticos: Política de campanário.

7 Conjunto dos princípios ou opiniões políticas.

A definição 7 parece a mais apropriada para esse caso. Então, política é umconjunto de princípios que serão usados para gerir e guiar uma organização. Nocaso da política da qualidade, representa uma relação de princípios que deveservir como orientador para a tomada de decisões.

É evidente que para que uma declaração desse nível seja realmente efetiva, elatem que vir de um nível hierárquico considerável dentro da organização. Sugiroque a política seja redigida por uma comissão formada pelo RD – Representante dadireção, e por parte considerável da alta direção. Recomendo também que apolítica da qualidade seja aprovada e assinada pelo cargo mais alto da empresa,seja o proprietário, o presidente ou o gerente geral.

A ISO 9001:2008 requer que a política seja apropriada ao propósito daorganização. Como prefiro pecar por excesso, vamos novamente consultar odicionário Michaelis:

apropriado

1 Próprio, apto, adequado, conveniente.

4 Oportuno. Antônimo (acepção 1): inadequado, inconveniente.

propósito

2 Desígnio, intento, projeto, tenção.

3 Objeto que se tem em vista; fim, intento, mira.

Dessa forma, entende-se que apropriado ao propósito da organização significa quea política deva ser adequada com o objetivo final da empresa. Mas afinal, qual éo objetivo final da empresa? Sem dúvida, o objetivo final é o seu produto ouserviço. Assim, eu me arriscaria a deixar algumas sugestões:

… fornecer cabos coaxiais para uso em antenas do padrão HDTV que atendam …

… oferecer aos moradores da Lapa a melhor pizza …

… editar livros técnicos que atendam ao setor de manutenção de …

Com isso, a política não pode ser genérica. Não se pode simplesmente copiar umapolítica qualquer e usá-la como sua. A política da qualidade deve ser única paraa finalidade da sua empresa, ou seja, apropriada ao propósito da organização.

Outro fator determinante é que a política inclua o comprometimento com o sistemade gestão da qualidade, promovendo a melhoria contínua e o atendimento aosrequisitos do sistema. Na prática, poderia ter uma frase do tipo:

… a [nome da empresa] se compromete a manter um rigoroso sistema de gestão daqualidade, promovendo a sua melhoria contínua…

A política deve prever um compromisso em analisar criticamente os objetivos daqualidade, garantindo a melhoria contínua do sistema como um todo.

O mais importante, que na sua falta colocaria tudo a perder, é o fato de que apolítica da qualidade deve ser comunicada e entendida por toda a organização.

A comunicação deve considerar duas etapas. A comunicação interna para todos oscolaboradores e a comunicação externa, para os clientes, fornecedores e demaisenvolvidos. O mínimo que a organização deve fazer é distribuir a política daqualidade por toda a empresa por intermédio de quadros, porém, eu faria asseguintes sugestões:

Quadros distribuído pela empresa;Divulgação na página da empresa na internet;Distribuição de “santinhos” para os colaboradores e visitantes;Divulgação em jornal; etc.

Porém, só divulgar não basta. A política deve ser entendida em toda aorganização. Não precisa ser decorada, mas entendida. Durante uma auditoria, oAuditor, sem dúvida, irá perguntar a qualquer colaborador sobre a política. Nãosaber é uma não conformidade. Se ninguém souber responder, é uma nãoconformidade maior.

A última consideração é a respeito das atualizações. Como tudo em uma empresaestá sujeito a mudanças, a política deve ser analisada criticamente em períodos

predefinidos, para evitar que se torne desatualizada e caia em descrédito. Oitem 5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela direção, solicita que apolítica da qualidade seja revisada pela direção e que sugestões de revisão emelhorias sejam propostas. Ao ser revisada, o processo de comunicação,treinamento e conscientização deve ser refeito.

Vamos ver algumas políticas reais extraídas da internet:

Política da ARNO (http://www.arno.com.br/institucional/politica-qualidade.html):

POLÍTICA INTEGRADA QUALIDADE, MEIO-AMBIENTE & SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL

Grupo SEB do BRASIL, empresa especializada na realização de projetos,desenvolvimento, industrialização e comercialização de produtosdomésticos, tem como objetivo manter-se líder do mercado em que atua.

FAMÍLIA DE PRODUTOS

O Objetivo é surpreender e encantar clientes e consumidores.

Para atingir essa meta devemos:

– Inovar e criar produtos que atendem a real necessidade do dia-a-dia dosconsumidores.

– Fornecer produtos de qualidade, cumprindo os requisitos legais e outrossubscritos referentes a produtos, ao Meio-Ambiente e à segurança e saúdeocupacional.

– Focar nossos recursos (R&D, Marketing, Advertising) em nossos produtoschaves.

– Exportar produtos com tecnologia e qualidade.

SERVIÇO AO CLIENTE / CONSUMIDOR

Nossa meta é aumentar a participação dos produtos no mercado.

Para isso temos que:

– Medir e sempre melhorar a satisfação dos Clientes e Consumidores.

– Assegurar uma logística de padrão Mundial, ou seja, melhorar o prazo delançamento de produtos e cumprir previsões comerciais.

– Oferecer um completo serviço aos nossos clientes: apoio mercadológico egerenciamento adequado.

COMPETITIVIDADE

Nossa meta é sempre buscar um melhor Resultado Operacional.

Para isso devemos:

– Utilizar a força do GRUPO SEB no mundo para obter as melhores condiçõesde compra e desenvolver todas as possíveis sinergias.

– Reduzir desperdícios, custos de Não-Conformidades e custos em geral que

não agreguem valor aos nossos produtos.

– Simplificar nossos processos de trabalho e promover sinergia entretodos os setores da Empresa..

PRESERVAÇÃO AMBIENTAL

O objetivo é que seja percebida a nossa preocupação ambiental pelosconsumidores.

Para isso a organização se compromete a:

– Minimizar emissões atmosféricas, resíduos e efluentes através doaperfeiçoamento contínuo dos processos e do uso de novas tecnologias,objetivando a prevenção da poluição.

– Incluir soluções ambientais no desenvolvimento dos produtos.

SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL

Melhoria na Saúde ocupacional e segurança das pessoas.

Para atingir este objetivo devemos:

– Desenvolver e colocar no mercado produtos de qualidade, respeitando asegurança e bem-estar dos consumidores.

– Aperfeiçoar continuamente a prevenção de acidentes e condições detrabalho, reduzindo conseqüências na saúde e seguranças de seuscolaboradores.

Os colaboradores do GRUPO SEB do BRASIL, juntamente com seus fornecedorese todos que atuam em seu nome, compartilham desta visão corporativa dealiar a busca da competitividade e a preocupação com as pessoas e o meio-ambiente.

Walter Márcio Cunha – Diretor Presidente

Política da qualidade do BRADESCO(http://www.bradesco.com.br/html/content/popup/pdf/politica_da_qualidade.pdf ):

Política da Qualidade Bradesco

A Organização Bradesco declara seu compromisso com a satisfação docliente, com a eficiência operacional e a qualidade de seus produtos eserviços, estabelecendo as seguintes diretrizes:

Tratar o cliente respeitando sua individualidade, estreitando orelacionamento por meio da segmentação e contribuindo para que seja porele percebida como referência de desempenho e eficiência, com o objetivode o Bradesco ser o seu primeiro Banco.

Ter liderança atuante, empenhada no desenvolvimento e implementação doSistema de Gestão da Qualidade Bradesco, no atendimento aos seusrequisitos e em sua melhoria contínua.

Ser pioneira em tecnologia, desenvolvendo meios eficientes para alcançar

o cliente e processar operações de maneira segura e ininterrupta,investindo constantemente em inovações e desenvolvimento de novosprodutos e serviços.

Empreender ações de caráter sustentável, enfatizando a conduta ética, obem-estar de seus colaboradores, o desenvolvimento social e o respeito aomeio ambiente.

Desenvolver ações continuamente, a fim de capacitar seus colaboradores,entendendo que o crescimento pessoal e profissional, mais a eficáciaorganizacional, refletem diretamente na qualidade dos produtos eserviços, proporcionando, também, um ambiente favorável ao trabalho emequipe.

Lázaro de Mello Brandão – Presidente – Conselho de Administração

Luiz Carlos Trabuco Cappi – Presidente – Diretoria Executiva

Julio Siqueira Carvalho de Araujo – Vice-Presidente – Diretoria Executiva

Política da qualidade da TRIX(http://www.trixtec.com.br/empresa_politicadequalidade.asp ):

TRIX Tecnologia – Política da Qualidade

A TRIX se compromete a buscar continuamente o aperfeiçoamento de seusprodutos e serviços, procurando atender às necessidades de seus clientesatravés:

da parceria com seus fornecedores;do aperfeiçoamento e desenvolvimento constante doscolaboradores;da busca por novas tecnologias;da melhoria dos produtos já desenvolvidos;da manutenção da eficácia do Sistema de Gestão daQualidade.

Política da qualidade da Petrobrás na Argentina(http://www.petrobras.com.ar/portal/site/ ):

Política de Qualidade da Petrobrás

O Grupo de Empresas da Petrobras na Argentina assume para suas empresascontroladas e/ou operadas, deste país e no exterior, o compromisso defornecer produtos e serviços de qualidade, com estilo inovador e criativode gestão, com foco em seus clientes e na responsabilidade social.

Exerce suas atividades de forma ética, valoriza a liderança nas questõesde saúde, segurança e meio ambiente e assume os seguintes compromissos

que constituem sua Política de Qualidade:

CLIENTES: satisfazer os requisitos dos nossos clientes de maneiracompetitiva e rentável, avaliando sistematicamente seu grau desatisfação, identificando suas necessidades e expectativas e melhorando aqualidade dos nossos produtos e serviços.

PESSOAS: valorizar as pessoas da organização, procurando seudesenvolvimento e promovendo a participação criativa em equipes detrabalho, em um ambiente propício que permita melhorar a produtividade ea qualidade de vida.

FORNECEDORES: qualificar, avaliar e desenvolver nossos fornecedores-chavepara que adotem padrões de trabalho de acordo com nossa Política deQualidade.

GESTÃO: implementar sistemas de gestão integrados, avaliá-lossistematicamente e estabelecer objetivos alinhados com os empresariais,com a finalidade de melhorar de forma contínua os processos e resultados.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A Alta Direção deve assegurar que a política da qualidade

a) seja apropriada ao propósito da organização,

b) inclua um comprometimento com o atendimento aosrequisitos e com a melhoria contínua da eficácia dosistema de gestão da qualidade,

c) proveja uma estrutura para estabelecimento eanálise crítica dos objetivos da qualidade, sejacomunicada e entendida por toda a organização, e

d) seja analisada criticamente para a continuidade desua adequação.

ISO 9001:2008 – 5.4.Planejamento do sistema degestão da qualidadeA ISO 9001:2008 no seu requisito 5.4 – Planejamento, deixa para a organizaçãouma grande responsabilidade, o de planejar o sistema de gestão da qualidade comoum todo. Antes de iniciarmos o assunto, vamos entender o significado da palavraplanejamento. O Dicionário Michaelis diz o seguinte:

planejamento

1 V planeamento.

2 Ato de projetar um trabalho, serviço ou mais complexo empreendimento.

3 Determinação dos objetivos ou metas de um empreendimento, como tambémda coordenação de meios e recursos para atingi-los; planificação deserviços.

Planejar é montar uma estratégia para se atingir um objetivo. Com um objetivotraçado e embasado na Política da Qualidade, a organização deve construir umplano que leve a empresa do nível que se encontra até um patamar mais elevado emrelação à qualidade. Esse patamar mais elevado é definido pelos objetivos emetas ditados pela direção.

Um bom planejamento deve:

Perceber a realidade atual;Construir um referencial futuro, melhor do que o atual;Avaliar os caminhos possíveis;Definir as ações para alcançar as metas;Definir os investimentos necessários;Determinar um prazo para a reavaliação.

Basicamente, a Alta Direção escreve a Política da Qualidade. Para cumprir aPolítica, a direção estipula alguns objetivos. Para atender aos objetivos, cadaprocesso define os seus indicadores. E para direcionar os indicadores para oatendimento dos objetivos e da política, ações de melhoria, monitoramento emedição de produtos e processos são estipuladas e acompanhadas. Esse é o plano.

Vejamos um exemplo:

A Política diz: “Aumentar a satisfação do cliente”;A direção determina que se devem eliminar as reclamações;Observa-se que temos 100 reclamações por mês;A direção determina que o objetivo de reduzir as reclamações pela metadeaté o final do ano;O departamento de Expedição cria o indicador de atraso nas entregas e comele, sua própria meta de melhoria;Para reduzir os atrasos, a Expedição define um plano de ações;Se todos os processos fizerem o mesmo, objetivando diminuir as reclamações.As reclamações vão diminuir, o objetivo da direção vai ser atendido e a

Política será cumprida.

A ISO 9001:2008 divide o planejamento da seguinte forma:

5.4. Planejamento

5.4.1. Objetivos da qualidade

5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade

ISO 9001:2008 – 5.4.1.Objetivos da qualidadeComo parte do planejamento estratégico da empresa para atender aos requisitos doproduto e cumprir a política da qualidade, a organização deve definir, para cadafunção e nos níveis pertinentes, os respectivos objetivos.

O primeiro problema que deparamos é em dividir a responsabilidade da política daqualidade por cada função. Nem sempre essa tarefa é fácil. Vamos supor a funçãodo almoxarife. O cliente não trata nada com ele, tampouco ele conhece o cliente,porém, na ocorrência de uma falha, o cliente pode receber um produto defeituoso,com componentes faltantes ou com atraso, visto isso, certamente o almoxarife éimportante para a satisfação do cliente, bem como para com a gestão daqualidade.

Uma sugestão é dividir a política em tópicos.

Veja como exemplo a Política da Qualidade da Natura, disponível no link(http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=34):

A Natura tem como objetivo consolidar-se como referência na qualidade deprocessos e produtos na indústria cosmética e de alimentos e alcançar “classemundial” na qualidade de processos, produtos e serviços, de modo a construiruma marca de excelência reconhecida por todos os seus públicos. A PolíticaNatura da Qualidade define diretrizes para monitorar e promover a melhoriacontínua necessária ao desenvolvimento dos negócios.

Com sua aplicação, a empresa busca superar positivamente as expectativas dosseus clientes – consumidores, consultoras, fornecedores, acionistas,colaboradores, comunidades, governo e a sociedade.

Para isso, a Natura compromete-se com:

O cumprimento da legislação aplicável à organização a seus produtos,1.processos e serviços, e de acordos e princípios voluntariamentesubscritos pela empresa, em qualquer país que atue.A adoção de princípios, para a tomada de decisões nas questões de2.qualidade, que pautem pela proatividade, rapidez, flexibilidade,inovação e criatividade.O atendimento a rígidos controles da qualidade com foco na prevenção3.de problemas.A busca permanente do aperfeiçoamento em todas as suas atividades,4.garantindo a qualidade de produtos, processos e serviços, de formasustentável, aumentando a produtividade e competitividade da Naturae promovendo a satisfação de nossos consumidores, consultoras,fornecedores e clientes.A adoção de fundamentos de excelência que considerem, igualmente, os5.compromissos que orientam a forma de a Natura atuar no mundo e de serelacionar com seus públicos e as melhores práticas organizacionais.A promoção da qualidade das relações por meio de seu comportamento6.empresarial baseado no diálogo, na ética e na transparência.

Vamos retomar ao exemplo do almoxarife (aquele que arruma a matéria prima nasprateleiras e as entrega para a produção). Ele não tem nenhum contato diretocom o cliente. Ele se perguntaria:

—Qual é o meu objetivo relacionado com a gestão da qualidade?

Com uma política bem estruturada como é a da Natura, fica fácil aidentificação. Vamos ver o item que eu numerei como 3. (O atendimento arígidos controles da qualidade com foco na prevenção de problemas). O gestordo almoxarifado deve identificar, por exemplo, que produtos fora do prazo devalidade podem causar problemas. Se o Almoxarife, tiver uma rotina paraverificar a validade de cada produto no estoque, registrar e segregar osmateriais vencidos, esse será o objetivo individual dele para cumprir apolítica.

Além disso, o gestor do almoxarifado poderia identificar no item que chameide 2. (A adoção de princípios, para a tomada de decisões nas questões dequalidade, que pautem pela proatividade, rapidez, flexibilidade, inovação ecriatividade) que se o almoxarife mantiver uma ordem que agilize alocalização e a entrega dos materiais para a produção, ele estariacolaborando com o quesito “rapidez”. Teríamos então mais um objetivo para oalmoxarife.

Como a ISO não se restringe a identificar os objetivos, a gestão deve proporindicadores de desempenho, que transformem os objetivos em metas. Vamoscontinuar o exemplo do almoxarife da Natura. Para ele, poderíamos criar osseguintes indicadores mensais:

Objetivo 1 – Impedir o uso de materiais vencidos

Indicador: % de materiais entregues fora da validade

Meta: menor do que 1 a cada milhão até dezembro de 2011.

Objetivo 2 – Reduzir o tempo de entrega de matéria-prima para a produção

Indicador: Tempo médio entre a requisição e a entrega

Meta: menor do que 3 minutos até agosto de 2011.

Pronto, agora sim, o almoxarife sabe o que “ele” deve fazer para atingir apolítica e atender aos requisitos do produto. Olhando para o indicador, “ele”sabe se está bem ou mau, melhorando ou piorando. E com isso, poderá sededicar para fazer o possível para melhorar.

O importante de tudo isso é saber que todas as funções da empresa tenham oseu papel na qualidade definido e divulgado, e que, todos os requisitos tantoda política da qualidade, quanto do sistema de gestão e os requisitos doproduto estão sendo considerados.

Importante: Nesse post, apenas a política da Natura é real, o demais foi umailustração minha, sem referência alguma à empresa.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A Alta Direção deve assegurar que os objetivos daqualidade, incluindo aqueles necessários para atenderaos requisitos do produto [ver 7.1 a)], sejamestabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes daorganização.

Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis econsistentes com a política da qualidade.

ISO 9001:2008 – 5.4.2.Planejamento do sistema degestão da qualidadeAntes de dar-se início ao planejamento do sistema de gestão da qualidade, éfundamental que a organização já tenha cumprido duas importantes etapas:

A definição dos requisitos do sistema de gestão da qualidade (4.1.1.

Requisitos gerais – Sistema de gestão da qualidade) eA definição dos objetivos da qualidade (5.4.1. Objetivos da qualidade)2.

O Planejamento do sistema de gestão da qualidade deve ser devidamentedocumentado para garantir o registro do seu andamento. Como vimos no item 5.4 –Planejamento, o planejamento deve detalhar como e quando cada etapa do planoserá cumprida. Além disso, é prudente que haja um claro plano de ação,detalhando até que ponto cada etapa será realizada e indicando as devidasmudanças de plano.

Basicamente, o planejamento do sistema de gestão da qualidade deve considerar:

Definição dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade;Definição das atividades e aplicações dos processos por toda a empresa;Determinação das seqüências e interações entre os processos, normalmente,através de um macro-processo;Determinação, para cada processo, dos critérios e métodos para garantir quea operação dos processos e seus controles estejam sendo eficazes;Identificar os objetivos de cada processo e função, a fim de cumprir apolítica da qualidade;Identificar os indicadores de desempenho individuais e coletivos paraorientar e direcionar os esforços para os objetivos da qualidade;Estipular metas para atingir os objetivos;Disponibilidade de recursos humanos, materiais, instalações e informaçõesnecessárias para o processo, seu monitoramento e medição;Monitorar e medir cada processo, sempre que possível e adequado;Prever a tomada de ações corretivas para sanar eventuais problemas;Prever a tomada de ações preventivas para evitar futuras não conformidades;Prever oportunidades para identificar ações de melhoria contínua.

Esse planejamento deve ser realizado considerando o ciclo PDCA, de Shewhart oude Deming, de melhoria contínua, de forma que a gestão da qualidade não seja umprojeto com começo, meio e fim, mas um sistema auto-sustentável, melhorando e sereinventando a cada dia.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A Alta Direção deve assegurar que

a) o planejamento do sistema de gestão daqualidade seja realizado de forma a satisfazer osrequisitos citados em 4.1, bem como os objetivos daqualidade, e

b) a integridade do sistema de gestão da qualidadeseja mantida quando mudanças no sistema de gestão daqualidade são planejadas e implementadas.

ISO 9001:2008 – 5.5.Responsabilidade, autoridade ecomunicaçaoO requisito 5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação, da ISO 9001:2008,trata da responsabilidade que a direção de uma empresa, que trabalha com umsistema de gestão da qualidade tem em definir os seguintes itens:

Responsabilidades:

Dentro do sistema de gestão da qualidade, diversos processos são identificados.Para cada um desses processos, muitas tarefas são definidas para que osrequisitos do produto e os requisitos do sistema de gestão da qualidade sejamatendidos. A pergunta que fica é: Quem é o responsável por cada atividade? Cabeà direção definir.

Autoridade:

Até que ponto um colaborador pode decidir sobre uma determinada atividade?Dentre as diversas atividades, muitas vezes há a necessidade de se tomardecisões, definir planos e estratégias e até mesmo, aprovar desvios. Cabe tambémà direção, definir os limites de autoridade para cada função dentro da empresa.

Representante da direção:

Nem sempre a direção pode estar presente para tomar certas decisões e coletardadas informações, por isso, cabe a direção nomear um RD – Representante daDireção, para executar determinadas tarefas dentro do sistema de gestão daqualidade.

Comunicação interna:

Para que o sistema de gestão da qualidade possa atuar de maneira orquestrada, umeficiente sistema de comunicação interna deve ser definido e posto em prática.Esse processo deve ser definido pela direção que irá identificar as devidasresponsabilidades.

Veja como a ISO 9001:2008 subdividiu esse requisito:

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1. Responsabilidade e autoridade

5.5.2. Representante da direção

5.5.3. Comunicação interna

ISO 9001:2008 – 5.5.1.Responsabilidade e autoridadeUma das exigências do sistema de gestão da qualidade baseada na ISO 9001 é adivisão da empresa em processos. Esses processos devem prever cada etapa darealização do produto, dos processos relacionados ao sistema de gestão e deprocessos de apoio, como recursos humanos e manutenção. Cada um desses processospossui uma série de tarefas a serem realizadas, para que o sistema de gestão emsi, possa atingir os objetivos planejados. Para cada uma dessas tarefas, adireção deve determinar as devidas responsabilidades.

Já ouviram falar que cachorro que tem dois donos morre de fome? Imagine então umque não tenha dono.

Diversas são as formas de a direção determinar as responsabilidades individuaisde cada tarefa. A mais comum é por intermédio de um organograma principalatribuindo responsabilidades gerenciais aos processos, e individualmente, cadaprocesso identificando as devidas responsabilidades.

Da mesma forma que as responsabilidades, a direção deve definir os limites deautoridade relacionados ao que foi planejado para o sistema de gestão daqualidade. Entre os limites de autoridade a ser definidos estão:

Autoridade para aprovar materiais com desvio de qualidade;Autoridade para homologar fornecedores;Autoridade para qualificar material;Autoridade para qualificar serviços;Autoridade para qualificar novos produtos;Autoridade para aprovação de documentosAutoridade para especificar matéria-prima e produto;Autoridade para definir plano de controle;Autoridade para definir plano de amostragem;Autoridade para qualificar processo; etc.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades ea autoridade sejam definidas e comunicadas em toda aorganização.

ISO 9001:2008 – 5.5.2.Representante da direçãoPara representar a direção em assuntos relacionados ao sistema de gestão daqualidade, a direção da organização deve nomear um membro da administração. Essemembro nomeado será chamado de Representante da Direção ou RD. Algumas empresasusam o termo RA – Representante da Alta Direção.

O RD não precisa ser um membro da direção, mesmo porque, se assim o fosse, seriaa própria direção e não um representante dela. A intenção de um representante, éexatamente, alguém que possa estar presente, independente das suasresponsabilidades já assumidas, em assuntos relacionados ao sistema e àcertificação ISO 9001. Dependendo do porte da empresa, o RD pode tranquilamenteexercer outra função, relacionada ou não com a qualidade. Em empresas comdiversas filiais, é comum termos um RD global e vários RDs regionais, reportandoa ele.

Apesar da ISO 9001:2008 não detalhar, algumas competências devem serconsideradas na escolha do RD, dentre elas podemos relacionar:

Habilidade interpessoal;Domínio das normas da família ISO 9000;Experiência com auditorias internas;Boa desenvoltura verbal e escrita;Conhecimento da empresa como um todo;Bom relacionamento entre todas as funções e níveis da empresa;Capacidade de liderança;Comprometimento com o sistema;Estar motivado e motivar; entre tantas outras.

Dentre as atribuições de um RD, podemos citar:

Estabelecer os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade;

Implementar os processos estabelecidos;Manter os processos implementados;Relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade para a direção;Relatar as necessidades de melhoria no sistema;Conscientizar a todos sobre os requisitos do cliente;Acompanhar as auditorias de certificação e recertificação;Representar a direção em assuntos externos ligados ao sistema de gestão daqualidade.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A Alta Direção deve indicar um membro da administração daorganização que, independentemente de outrasresponsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridadepara

a) assegurar que os processos necessários para osistema de gestão da qualidade sejam estabelecidos,implementados e mantidos,

b) relatar à Alta Direção o desempenho do sistema degestão da qualidade e qualquer necessidade demelhoria, e

c) assegurar a promoção da conscientização sobre osrequisitos do cliente em toda a organização.

NOTA A responsabilidade de um representante da direçãopode incluir a ligação com partes externas em assuntosrelativos ao sistema de gestão da qualidade.

ISO 9001:2008 – 5.5.3.

Comunicação internaO sucesso de uma organização, cuja gestão é embasada na qualidade, depende decada um dos seus colaboradores. Sabendo isso, a ISO 9001:2008 no seu requisito5.5.3 – Comunicação interna, solicita que a organização estabeleça um processode comunicação eficiente. Para deixar claro do que se trata, vamos recorrer aodicionário Aurélio:

comunicação

1.Ato ou efeito de comunicar(-se).

2.Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio demétodos e/ou processos convencionados, quer através da linguagem faladaou escrita, quer de outros sinais, signos ou símbolos, quer deaparelhamento técnico especializado, sonoro e/ou visual.

6.A capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar, de conversar,com vista ao bom entendimento entre pessoas.

Vejamos então. Se comunicação significa emitir, transmitir e receber umamensagem, então, um jornal mensal da qualidade não é suficiente, já que adiretoria enviaria uma mensagem mas não receberia o seu contraponto. Nem mesmoum quadro de aviso seria suficiente.

Para que a comunicação seja completa, é preciso que a direção estabeleça umprocesso para comunicar todos os colaboradores sobre a eficácia do sistema degestão da qualidade e que também, estabeleça um canal para que os colaboradoresenviem seus recados, dúvidas e sugestões à direção. Fazendo com que acomunicação seja estabelecida em uma via de mão dupla.

O item 6. do dicionário Aurélio diz ainda que comunicação é a capacidade detrocar ou discutir idéias, dialogar e conversar. Essa interpretação, dá a esserequisito uma interpretação mais intimista, que coloca a direção e oscolaboradores em um mesmo ambiente discutindo questões relacionadas ao sistemade gestão da qualidade. O que representa algo de interesse geral.

Definitivamente a mídia não é tão importante quanto a manutenção dos registrosde tal comunicação. Segue algumas sugestões:

Diálogo diário da qualidade;Grupos de controle de qualidade;Grupos Kaizen;Quadros de gestão a vista;Portal na intranet;Jornal da qualidade;Caixa de sugestões;Fóruns;Café com o presidente ou com o gerente da qualidade;Quadros de aviso; etc.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, naorganização, os processos de comunicação apropriados eque seja realizada a comunicação relativa à eficácia dosistema de gestão da qualidade.

ISO 9001:2008 – 5.6. Análisecrítica pela direçãoCompete a direção da empresa, fazer uma análise crítica tanto do sistema degestão da qualidade quanto da adequação dos produtos aos requisitos do cliente.Para entendermos bem o conceito de análise crítica, vamos recorrer ao dicionárioAurélio para esclarecer alguns pontos importantes:

análise

1.Ato ou efeito de analisar.

2.Separação ou desagregação das diversas partes constituintes de um todo;decomposição.

3.Exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza,suas proporções, suas funções, suas relações, etc.

5.Estudo pormenorizado; exame, crítica.

crítica

1.Arte ou faculdade de examinar e/ou […]

2.A expressão da crítica (1), em geral por escrito, sob forma de análise,comentário ou apreciação teórica e/ou estética.

3.O conjunto daqueles que exercem a crítica; os críticos.

4.Juízo crítico; discernimento, critério.

5.Discussão dos fatos históricos.

6.Apreciação minuciosa; julgamento.

7.Ato de criticar, de censurar; censura, condenação.

Com essa rápida pesquisa, podemos observar que analisar significa pegar umassunto e dividi-lo em pequenas partes, de tal forma que possamos compreendê-lomelhor. Já, crítica, significa observar cada pequeno detalhe do objeto sobanálise para um melhor entendimento da matéria. Assim, fazer uma análise críticasignifica, pegar algo, observar até entender cada pequeno detalhe para entãotecer os comentários e o justo julgamento.

Para realizar a devida análise crítica do sistema de gestão da qualidade e daadequação do produto aos requisitos do cliente, a ISO 9001:2008 divide esserequisito nas seguintes etapas:

5.6. Análise crítica pela direção

5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela direção

5.6.2. Entradas para a análise crítica

5.6.3. Saídas da análise crítica

ISO 9001:2008 – 5.6.1.Generalidades – Análise críticapela direçãoA ISO 9001:2008, no seu requisito 5.6.1 – Generalidades da Análise crítica peladireção, cobra da organização a realização de um planejamento para analisarcriticamente o sistema de gestão da qualidade. Esse planejamento deve incluir:

Um agendamento das reuniões de análises críticas com a diretoria. Essasreuniões devem ocorrer pelo menos a cada ano, para demonstrar ocomprometimento e o interesse da diretoria para com o sistema de gestão.A previsão das informações que deverão ser levadas em pauta durante areunião. A essas informações, chamamos de entradas, e são descritas norequisito 5.6.2 – Entradas para a análise crítica;A previsão das saídas da reunião. Da mesma forma que as entradas, as saídasestão previstas em um item próprio, o 5.6.3 – Saídas da análise crítica.

O objetivo principal da reunião de análise crítica pela direção, é garantir queo sistema de gestão da qualidade mantenha a adequação, suficiência e eficácia.Para não deixar dúvidas, vamos novamente recorrer ao dicionário Aurélio paraaclarar esses termos:

adequação

1.Ato de adequar(-se).

2.Correspondência exata; conformidade, identidade.

suficiência

1.Qualidade ou classificação de suficiente.

2.Aptidão bastante; habilidade, capacidade.

eficácia

1.Qualidade ou propriedade de eficaz; eficiência.

eficaz

1.Que produz o efeito desejado; que dá bom resultado.

Ou seja, a períodos programados, normalmente uma ou duas vezes ao ano, a direçãodeve participar de uma reunião para se por a par e garantir que o sistema degestão da qualidade esteja conforme o que foi previamente planejado, possuicapacidade para atender a política e os objetivos da qualidade e que produz osresultados planejados.

A ISO 9001:2008 diz ainda que a reunião de análise crítica pela direção deveconsiderar também:

avaliação de oportunidades de melhoria;necessidades de mudanças no sistema de gestão da qualidade;a política da qualidade e eventuais necessidades de revisão; eos objetivos e metas da qualidade.

Essa reunião deve gerar uma ata com as decisões e os devidos planos de ação,que, juntamente com a pauta da reunião, devem ser devidamente arquivados emantidos conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema degestão da qualidade da organização, a intervalosplanejados, para assegurar sua contínua adequação,suficiência e eficácia. Essa análise crítica deve incluira avaliação de oportunidades para melhoria e necessidadede mudanças no sistema de gestão da qualidade, incluindoa política da qualidade e os objetivos da qualidade.

Devem ser mantidos registros das análises críticas peladireção (ver 4.2.4).

ISO 9001:2008 – 5.6.2. Entradaspara a análise críticaPreviamente à reunião de análise crítica propriamente dita, o comitê formadopela organização e liderado pelo RD – Representante da Direção, deve coletaralgumas informações, para apresentar de maneira clara e ordenada à diretoria nomomento da reunião. A essas informações, a ISO 9001 chama de entradas para aanálise crítica.

Deve obrigatoriamente ser considerado como entrada para análise crítica oseguinte:

As ações que foram solicitadas durante a reunião de análise críticaanterior;Os resultados das auditorias;As realimentações de cliente como reclamações, sugestões e elogios;O desempenho dos processos, através dos indicadores de desempenho;A conformidade do produto;A situação das ações preventivas;A situação das ações corretivas;As mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade eAs recomendações de melhoria para o sistema de gestão.

Além de apresentadas durante a reunião, as informações acima citadas devem serguardadas e devidamente mantidas para servir de evidencias futuras e dehistórico do sistema. Particularmente, eu preparo uma apresentação com todasessas informações, uso durante a reunião e arquivo junto com a ata final.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

As entradas para a análise crítica pela direção devemincluir informações sobre

a) resultados de auditorias,

b) realimentação de cliente,

c) desempenho de processo e conformidade de produto,

d) situação das ações preventivas e corretivas,

e) ações de acompanhamento sobre as análises críticasanteriores pela direção,

f) mudanças que possam afetar o sistema de gestão daqualidade, e

g) recomendações para melhoria.

ISO 9001:2008 – 5.6.3. Saídasda análise críticaA ISO 9001:2008 no seu requisito 5.6.3 – Saídas da análise crítica, solicita daorganização que mantenha em arquivo os resultados obtidos durante a reunião. Aesses resultados, a ISO 9001 chama de saídas da análise crítica. Dentre aspossíveis saídas, são consideradas obrigatórias as seguintes:

Decisões e ações de melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade;Decisões e ações de melhorias da eficácia dos processos relacionados aosistema de gestão da qualidade;Decisões e ações de melhoria do produto em relação aos requisitos docliente eNecessidade de recursos.

Como essas saídas devem ser documentadas, acompanhadas e novamente apresentadasdurante a próxima reunião, porém, sob a forma de entradas. É prudente que amesma seja convertida em uma ata de reunião detalhada e em um plano de ação. É

prudente também, que sejam planejadas reuniões intermediárias de acompanhamentodas ações, para evitar atropelos de última hora.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

As saídas da análise crítica pela direção devem incluirquaisquer decisões e ações relacionadas a

a) melhoria da eficácia do sistema degestão da qualidade e de seus processos,

b) melhoria do produto em relação aosrequisitos do cliente, e

c) necessidade de recursos.

ISO 9001:2008 – 6. Gestão derecursosVamos recorrer aos especialistas para entender melhor do que se trata orequisito 6 – Gestão de recursos, da ISO 9001:2008. Procurando no dicionárioMichaelis encontramos o seguinte:

recurso

3 Aquilo de que se lança mão para vencer uma dificuldade ou um embaraço.

4 Meio apropriado para chegar a um fim difícil de ser alcançado.

1 Bens materiais, dinheiro, haveres, fortuna.

2 Meios pecuniários.

gestão

1 Ato de gerir.

2 Administração, direção…

Ora, nesse caso, gestão de recursos nada mais é do que administrar os bens da

empresa. Para realizar essa árdua tarefa, a ISO 9001:2008 seccionou a gestão derecursos nos seguintes requisitos:

6. Gestão de recursos

6.1. Provisão de recursos

6.2. Recursos humanos

6.2.1. Generalidades

6.2.2. Competência, treinamento e conscientização

6.3. Infra-estrutura

6.4. Ambiente de trabalho

ISO 9001:2008 – 6.1. Provisãode recursosPara deixar claro o item 6.1 – Provisão de recursos da ISO 9001:2008, vamosesclarecer o significado de “provisão de recursos”. No dicionário Michaelis,encontramos o seguinte:

provisão

1 Ato ou efeito de prover.

2 Abastecimento de coisas necessárias ou proveitosas.

prover

1 Tomar providências a respeito de; dispor, ordenar, regular.

2 Abastecer, fornecer, munir

3 Abastecer-se, munir-se.

4 Acudir, ocorrer, remediar.

Assim, o termo provisão de recursos, significa fornecer os bens necessários paraque o sistema de gestão da qualidade possa funcionar adequadamente. Os bens emquestão, embora diretamente relacionados com o aporte financeiro, referem-se auma série de fatores, entre eles, podemos citar:

Recursos humanos, como, funcionários, estagiários e terceiros;

Edificações;Maquinários;Equipamentos;Matéria prima;Software;Propriedades intelectuais; etc.

A ISO 9001:2008 solicita à organização que forneça, onde e quando necessário, osrecursos para implementar e manter o sistema de gestão da qualidade como umtodo, além de fornecer recursos para que a empresa possa promover a melhoriacontínua do sistema de gestão da qualidade.

Tendo como um dos principais princípios do sistema de gestão da qualidade, ofoco no cliente, a ISO 9001:2008 requer que a empresa forneça todos os recursosnecessários para promover o aumento da satisfação do cliente, tendo comoreferência, é claro, os seus requisitos.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve determinar e prover recursosnecessários para

a) implementar e manter o sistema de gestão daqualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e

b) aumentar a satisfação de clientes mediante oatendimento aos seus requisitos.

ISO 9001:2008 – 6.2. RecursoshumanosNenhuma empresa consegue ser bem sucedida nem realizar produtos e prestarserviços com qualidade sem contar com um quadro de colaboradores competentes ebem treinados para cada uma das funções relacionadas ao atendimento aosrequisitos do produto.

A ISO 9001:2008 no requisito 6.2 – Recursos humanos, descreve como os recursos

humanos de uma organização devem ser gerenciados para que a organização possaadquirir e manter as competências necessárias.

A ISO 9001:2008 subdivide esse requisito nos seguintes tópicos:

6.2. Recursos humanos

6.2.1. Generalidades

6.2.2. Competência, treinamento e conscientização

ISO 9001:2008 – 6.2.1. Recursoshumanos – GeneralidadesAntes de mais nada, vamos entender o significado de competência, que é a palavrachave desse importante requisito da ISO 9001:2008. O dicionário Michaelis definecompetência da seguinte forma:

competência

2 Faculdade para apreciar e resolver qualquer assunto.

3 Aptidão, idoneidade.

4 Presunção de igualdade.

Antônimo: incompetência.

Já, a ISO 9000:2005 define competência da seguinte maneira:

3.1.6 competência

Capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades

NOTA O termo competência é definido de forma genérica nesta Norma. Autilização desta palavra pode ser mais específica em outros documentosISO.

Pesquisando um pouco mais, encontramos na Wikipédia uma interessante definiçãopara competência pela ótica da administração:

Competência (administração)

Competência, em administração, é a integração e a coordenação de umconjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua

manifestação produzem uma atuação diferenciada. O administrador – paraser bem-sucedido profissionalmente – precisa desenvolver trêscompetências pessoais duráveis: o conhecimento (informações, conceitos,idéias, experiências), a perspectiva (colocar o conhecimento em ação) e aatitude (fazer as coisas acontecerem).

Agora ficou bem claro, ISO 9001:2008 no se requisito 6.2.1 – Recursos humanos –Generalidades, solicita para as empresas, a garantia de que todas as pessoasque, pelo desempenho do seu trabalho, possam afetar a conformidade com osrequisitos do produto, tenham a necessária competência para tal. Ou seja, tenhao conhecimento do ser trabalho, a habilidade em executá-lo com qualidade e aatitude que a sua posição requer junto à organização.

É muito importante observar que a ISO 9001:2008 acrescentou uma nota que diz quea conformidade com os requisitos do produto podem ser afetadas por qualquerpessoa que desempenhe qualquer função dentro do sistema de gestão da qualidade.A meu ver, essa abrangência envolve todos os colaboradores da organização.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

As pessoas que executam atividades que afetam aconformidade com os requisitos do produto devem sercompetentes, com base em educação, treinamento,habilidade e experiência apropriados.

NOTA A conformidade com os requisitos do produto pode serafetada direta ou indiretamente pelas pessoas quedesempenham qualquer tarefa dentro do sistema de gestãoda qualidade.

ISO 9001:2008 – 6.2.2.Competência, treinamento e

conscientizaçãoA gestão de competências deve prever uma série de etapas para garantir que cadaum dos colaboradores que possam afetar o atendimento aos requisitos do produtotenha condições de desempenhar seu papel com a devida maestria.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.2.2 – Competência, treinamento econscientização, exige o seguinte das organizações:

Que determine, para cada função que afete a conformidade com os requisitosdo produto, as devidas competências, que se dividem em:

Conhecimento para a execução das suas tarefas com qualidade;Habilidade de executar na prática o que lhe foi estipulado eAtitude para realizar seu trabalho com qualidade, eficiência eeficácia.

Que teste, quando apropriado, as competências dos seus colaboradores a fimde identificar eventuais falhas e necessidades especiais de treinamento;Aplicar treinamentos ou outra ação corretiva, onde e quando necessário afim de atingir a competência requerida para a função;Que a organização assegure que as ações tomadas para sanar as deficiênciasde competência sejam eficazes;Que assegure que o pessoal esteja consciente da importância das tarefas queexecuta para atender os objetivos e conseqüentemente para o cumprimento dapolítica da qualidade;Que assegure que os colaboradores estejam conscientes quanto a pertinênciado seu trabalho com o sistema de gestão da qualidade;Por fim, que a organização guarde as evidências de:

Educação;Treinamento;Habilidade eExperiência.

Essas evidências devem ser mantidas conforme reza o item 4.2.4 – Controle deregistros da qualidade.

Na prática, normalmente, as organizações gerenciam as competências da seguinteforma:

Dividem os cargos por funções;Determinam quais funções afetam os requisitos do produto;Fazem uma ficha por função descrevendo o conhecimento, habilidade e atitudemínima para o cargo;Anexam a essa ficha as evidências de que o colaborador atende aosrequisitos de competência. Exemplo, diplomas, certificados de treinamento,experiência anterior ou resultados de avaliações práticas ou teóricas;Verifica o que está faltando para que cada pessoa atenda aos requisitosmínimos;Cria um plano de treinamento individual para sanar cada falta decompetência.

Com isso, a competência de todo o pessoal está garantida, uma vez que o processodescrito acima passe a integrar o sistema de gestão da qualidade. Ou seja, terá

um indicador de desempenho, será auditado e analisado durante a reunião deanálise crítica e com isso, a direção fornecerá recursos para um próximo períodoem um ciclo de melhoria contínua.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer sobre esse requisito:

A organização deve:

a) determinar a competência necessária para aspessoas que executam trabalhos que afetam aconformidade com os requisitos do produto,

b) onde aplicável, prover treinamento ou tomaroutras ações para atingir a competência necessária,

c) avaliar a eficácia das ações executadas,

d) assegurar que o seu pessoal está conscientequanto à pertinência e importância de suas atividadese de como elas contribuem para atingir os objetivos daqualidade, e

e) manter registros apropriados de educação,treinamento, habilidade e experiência (ver 4.2.4).

ISO 9001:2008 – 6.3. Infra-estruturaAntes de iniciarmos o assunto, vamos consultar o significado da palavra infra-estrutura ou infraestrutura, segundo a nova ortografia.

No Dicionário Michaelis encontramos:

infra-estrutura

sf (infra+estrutura) 1 Parte inferior de umaestrutura. 2 Sociol Segundo o marxismo, divisão dasociedade em forças produtivas (homem e materialnecessário à produção) e relações de produção(classes, instituições etc.). 3 Econ polít Base econdições indispensáveis a uma economia avançada(existência de amplas redes ferroviárias ourodoviárias, de abundantes fontes de energia, de mão-de-obra especializada, de serviços sanitárioseficientes etc.).

Veja o que a ISO 9000:2005 fala de infraestrutura:

3.3.3 infra-estrutura

Sistema de instalações, equipamentos e serviçosnecessários para a operação de uma organização.

Analisando o exposto acima, entendemos que o termo infraestrutura se refere aosrecursos necessários, direta ou indiretamente para que a organização possaalcançar a conformidade com os requisitos do produto. Entre tantos, podemosmencionar:

edifício;espaço de trabalho;portaria;serviço de segurança;estacionamento;banheiro;refeitório;equipamentos de processo, exemplo: torno, furadeira, fresadora, máquina desolda, prensa, etc.instrumentos de medição como balança, paquímetro, esquadro, multímetro,osciloscópio, etc.recepção;serviço de limpeza;equipamentos de combate a incêndio;equipamentos de informática, como, computadores, servidores, impressoras,etc.equipamentos de comunicação, como, telefone, fax, PABX, etc.programas computacionais, como, Windows, AutoCAD, Dream Weaver, etc.equipamentos para movimentação de carga, como, empilhadeira, paleteiras,ponte rolante, etc.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.3 – Infra-estrutura, requer que a organizaçãodetermine e forneça a infraestrutura necessária para que a organização possaatender a conformidade com os requisitos do produto. Porém, além dedisponibilizar a infraestrutura adequada, a organização deve manter a mesma, porintermédio de manutenção ou substituição, de forma que a infraestrutura semantenha adequada ao uso.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer sobre isso:

A organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a conformidade com osrequisitos do produto. A infra-estrutura inclui, quandoaplicável,

a) edifícios, espaço de trabalho e instalaçõesassociadas,

b) equipamentos de processo (tanto materiais eequipamentos quanto programas de computador), e

c) serviços de apoio (como sistemas detransporte, comunicação ou informação).

ISO 9001:2008 – 6.4. Ambientede trabalhoPara entendermos melhor o conceito de ambiente de trabalho em uma organização,primeiro vamos entender o significado de ambiente. No dicionário Michaelis,encontramos o seguinte:

Ambiente

1 Que envolve os corpos por todos os lados.

2 Aplica-se ao ar que nos rodeia, ou ao meio em quevive cada um.

1 O ar que respiramos ou que nos cerca.

2 O meio em que vivemos ou em que estamos: Ambientefísico, social, familiar.

Então, ambiente de trabalho é o conjunto de tudo que envolve o processo emquestão. Como a ISO 9001:2008 trata de maneira separada as pessoas envolvidas,no item 6.2. Recursos humanos, e a infra-estrutura no item 6.3. Infra-estrutura,cabe então ao item 6.4. Ambiente de trabalho, itens como:

fatores físicos;temperatura;umidade;pressão;ruído;poluição;odores;contaminantes;aerodispersóides;poeira;iluminação;movimentação de ar;radiação;radiação solar; etc.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.4. Ambiente de trabalho, diz que aorganização deve determinar e gerenciar tais fatores de tal forma que o ambientede trabalho seja propício para que a organização alcance a conformidade com osrequisitos do produto.

O termo gerenciar significa que a organização deve identificar os fatoresambientais que possam afetar a qualidade do produto e do processo de realizaçãodo produto e a partir daí, tomar ações para que tais condições permaneçam sobcontrole.

Parte dos fatores ambientais não pode ser alterada, como por exemplo, aquantidade de sol em uma plantação de café, porém, deve ser considerada egerenciada da melhor maneira possível. Por outro lado, fatores como atemperatura em uma linha de montagem, podem ser controlados com o uso deventilação natural, ventiladores ou até mesmo, condicionadores de ar.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve determinar e gerenciar o ambiente detrabalho necessário para alcançar a conformidade com osrequisitos do produto.

NOTA O termo “ambiente de trabalho” se refere àquelascondições sob as quais o trabalho é executado, incluindofatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído,temperatura, umidade, iluminação e condiçõesmeteorológicas).

ISO 9001:2008 – 7. Realizaçãodo produtoA ISO 9001:2008 no seu item 7 – Realização do produto, relaciona com detalhescada fase da realização de um produto ou prestação de um serviço. Basicamente,ela se divide em seis grandes pares:

Planejamento;1.Processos relacionados ao cliente;2.Projeto e desenvolvimento;3.Compras;4.Produção e prestação de serviço;5.Controle de equipamentos de monitoramento e medição.6.

Cada um desses requisitos possui suas peculiaridades e exigências próprias,portanto, vamos tratar cada item separadamente.

São eles:

7. Realização do produto

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados ao cliente

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

7.2.3. Comunicação com o cliente

7.3. Projeto e desenvolvimento

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4. Aquisição

7.4.1. Processo de aquisição

7.4.2. Informações de aquisição

7.4.3. Verificação do produto adquirido

7.5. Produção e prestação de serviço

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço

7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço

7.5.3. Identificação e rastreabilidade

7.5.4. Propriedade do cliente

7.5.5. Preservação do produto

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição

ISO 9001:2008 – 7.1.Planejamento da realização doprodutoA organização deve planejar muito bem antes de iniciar uma produção. Esseplanejamento deve ser adequado ao produto que está sendo feito e ao efeito que

uma eventual falha pode acarretar para o usuário.

Imagine que estejamos produzindo bolinhas de ping-pong. Qual a gravidade de umafalha na produção para o cliente final? Agora imagine que estejamos fabricandoum marca-passos ou um parafuso usado na turbina de um Air-bus. Obviamente osriscos relacionados a uma falta de qualidade são bem diferentes, porém, em ambosos casos, uma coisa se tem em comum. Todos devem ser devidamente planejadosantes do início da produção.

Uma vez planejado, a missão está cumprida? Certamente que não! O planejamento éalgo vivo, algo que deve ser ajustado conforme a tecnologia avança, a demandaaumenta ou o concorrente se aproxima. Devemos considerar também que a ISO9001:2008 dita a melhoria contínua como um preceito básico, então, mãos a obrapara planejar e re-planejar a realização do produto. Durante toda a vida doproduto, a realização do mesmo deve ser cuidadosamente planejada. Veja algumasfases:

No protótipo;Na primeira produção;Na produção em massa;Em cada alteração significativa no produto, no processo produtivo ou nosvolumes de produção;Nas trocas significativas de estratégia de fornecedores. Exemplo:nacionalização;Na retirada do produto do mercado;Na retirada dos dejetos do produto da natureza.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 7.1 – Planejamento da realização do produto,diz que deve haver coerência entre o planejamento da produção e dos demaisrequisitos do sistema de gestão da qualidade, descritos no item 4.1 – Requisitosdo Sistema de Gestão da Qualidade, para que o sistema em si se mantenha coeso.

O Planejamento da realização do produto deve prever ao menos os seguintes itens:

Os requisitos para o produto, ou seja, a especificação do produto;Os objetivos da qualidade;O estabelecimento dos processos necessários para a realização do produto;Os documentos necessários;Os recursos necessários para a realização do produto. Esses recursos podemser:

mão de obra;prédio e instalações;capital de giro;contratos de parcerias;máquinas;instrumentos de medição;softwares;tecnologias, etc.

Os requisitos de aprovação do produto, bem como:as verificações;as validações;os monitoramentos;as medições;

as inspeções eos ensaios

Os registros para fornecer evidências de que os processos atendem aosrequisitos planejados;Os registros para fornecer evidências de que os produtos atendem aosrequisitos planejados conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros daqualidade;

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve planejar e desenvolver os processosnecessários para a realização do produto.

O planejamento da realização do produto deve serconsistente com os requisitos de outros processos dosistema de gestão da qualidade (ver 4.1).

Ao planejar a realização do produto, a organização devedeterminar, quando apropriado:

a) os objetivos da qualidade e requisitos parao produto;

b) a necessidade de estabelecer processos edocumentos e prover recursos específicos para oproduto;

c) a verificação, validação, monitoramento,medição, inspeção e atividades de ensaio requeridos,específicos para o produto, bem como os critérios paraa aceitação do produto;

d) os registros necessários para fornecerevidência de que os processos de realização e oproduto resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4).

A saída deste planejamento deve ser em uma forma adequadaao método de operação da organização.

NOTA 1 Um documento especificando os processos do sistemade gestão da qualidade (incluindo os processos derealização do produto) e os recursos a serem aplicados aum produto, empreendimento ou contrato específico podeser referenciado como um plano da qualidade.

NOTA 2 A organização também pode aplicar os requisitosapresentados em 7.3 no desenvolvimento dos processos derealização do produto.

ISO 9001:2008 – 7.2. Processosrelacionados ao clienteA ISO 9001:2008 dedica o item 7.2 – Processos relacionados ao cliente, a tratarde todo o trâmite de informações e comunicação entre o cliente e a organização,no momento da venda dos produtos ou serviços e também nos processos chamados depós-vendas. Entende-se por pós-vendas todo o serviço prestado após a confirmaçãoda entrega do produto pelo cliente.

Nesse item, a ISO 9001:2008 se preocupa com a entrada dos requisitos do cliente,ou seja, o que o cliente deseja receber, bem como, aquilo que ele precisareceber mas que muitas vezes não sabe. Versa também sobre a análise detalhadadesses requisitos e eventuais alterações. Por fim, aborda da comunicação entrecliente e fornecedor nos diferentes momentos, seja na venda, na análise dosrequisitos, no processo de pós-vendas e até mesmo no tratamento de eventuaisreclamações.

O item 7.2, fica assim dividido:

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto;

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto;

7.2.3. Comunicação com o cliente.

ISO 9001:2008 – 7.2.1.Determinação de requisitos

relacionados ao produtoMuitas vezes, o cliente ao solicitar um produto ou serviço, especifica algunsdetalhes, como quantidade, tipo de produto ou serviço e data desejada. A isso,chamamos de requisitos declarados. Porém, os requisitos declarados são apenasuma parte de todos os requisitos que uma organização deve considerar ao receberum pedido de compras.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.2.1 – Determinação de requisitos relacionados aoproduto, solicita da organização a identificação de todos os requisitos doproduto ou serviço antes de fechar qualquer tipo de acordo, comercial ou não.Dentre os requisitos, temos:

Requisitos declarados pelo cliente. São as solicitações expressasverbalmente ou descritas no pedido ou contrato. Normalmente, essesrequisitos são: tipo de produto, quantidade, prazo de entrega e forma deentrega.Requisitos de pós-venda. Esses requisitos, normalmente são ofertados pelaorganização, mas podem também fazer parte dos requisitos declarados docliente. Podemos citar como exemplo de requisito de pós-venda a garantia,garantia estendida, seguro, revisão, orientações na instalação, etc.Requisitos não declarados, mas necessários para o uso. Muitascaracterísticas de um produto não são explicitadas pelo cliente, porém, sãofundamentais para o uso. Esses requisitos devem ser igualmenteidentificados nessa fase. Como exemplo de requisitos não declarados podemosrelacionar: o carregador de bateria em um aparelho celular; o manual dousuário de um veículo; a bomba para encher pneus em uma bicicletas; etc.Requisitos adicionais considerados necessários pela organização. Além dosrequisitos básicos, o fabricante ou o fornecedor do serviço podeidentificar alguns requisitos adicionais, esses, devem também serrelacionados.Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto. Essaexplicação merece uma consulta externa.

Segundo o dicionário Aulete (http://aulete.uol.com.br/)

(es.ta.tu.to)

1. Jur. Lei orgânica que estabelece os princípios de funcionamento de umainstituição, empresa, entidade, associação etc., ou de um setor, segmentoetc. (estatuto do clube, estatuto previdenciário).

(re.gu.la.men.to)

5. Conjunto de disposições governamentais que explica e regula aaplicação de uma lei, decreto etc.

Dessa forma, podemos concluir que os requisitos estatutários e regulamentaressão os requisitos impostos por força de lei ou regidos por alguma norma aceitapelo fabricante ou prestador de serviço. Por exemplo, uma empresa detelecomunicações ao vender uma antena, mesmo que o cliente não solicite, eladeve atender aos regulamentos da ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações).Ou então, uma fábrica de mortadela deve atender ao que foi disposto pela ANVISA

(Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Existem requisitos estatutários eregulamentares gerais e específicos. Cabe a organização identificá-los egarantir o seu atendimento.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve determinar

a) os requisitos especificados pelo cliente,incluindo os requisitos para entrega e para atividadesde pós-entrega,

b) os requisitos não declarados pelo cliente,mas necessários para o uso especificado ou pretendido,onde conhecido,

c) requisitos estatutários e regulamentaresaplicáveis ao produto, e

d) quaisquer requisitos adicionais consideradosnecessários pela organização.

NOTA Atividades pós-entrega incluem, por exemplo, açõessob condições de garantia, obrigações contratuais, taiscomo serviços de manutenção e serviços suplementares,como reciclagem e descarte.

ISO 9001:2008 – 7.2.2. Análisecrítica dos requisitosrelacionados ao produtoPara que se possa fornecer um bom produto ou prestar um bom serviço, aorganização tem que ter certeza do que o cliente deseja. De nada adianta servira melhor feijoada do mundo se o que o cliente quer é lasanha!

Os requisitos declarados pelo cliente devem ser claramente identificados. O item7.2.1 – Determinação de requisitos relacionados ao produto, da ISO 9001:2008,trata exatamente dessa determinação.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.2.2 – Análise crítica dos requisitos relacionadosao produto, cobra da organização que antes mesmo de aceitar qualquer tipo decompromisso com o cliente, faça uma análise aprofundada dos requisitosrelacionados ao produto ou ao serviço que esteja sendo contratado.

Imagine que você entre em uma loja e encomende um jogo de velas para o seucarro. Quando você recebe o produto descobre que as velas não servem no seuveículo. Isso é um típico problema de falta de análise crítica dos requisitos doproduto.

Mesmo que o cliente não forneça todas as informações, é função da empresasolicitar. Imagine no exemplo dado, que o cliente tenha pedido velar para oHonda Civic. O vendedor solicitou à fábrica as velas do Civic mais novo, porém,o modelo do carro do cliente tem 10 anos da fabricação. Se o vendedor tivessesolicitado esse detalhe, o problema não teria acontecido. Em uma concessionáriacom ISO9001, isso jamais teria ocorrido.

Não é somente os requisitos técnico do produto que devem ser analisados.Requisitos como prazo de entrega são tão importantes quanto os requisitostécnicos. Imagine entregar um bolo de casamento, exatamente como foi solicitado,só que um dia depois. Ou talvez em outra cidade.

Alterações também podem ocorrer, porém, a organização tem que ter certeza de queuma nova análise foi feita. Imagine que o bolo do exemplo anterior tenha sidoencomendado para o final do ano. Em determinado momento, a festa tenha sidoantecipada e o cliente tenha feito uma alteração na data de entrega. Será que aorganização terá tempo suficiente para cumprir o novo requisito?

Todas essas análises devem ser evidenciadas de alguma forma, pode ser umformulário ou mesmo um e-mail. Existe situações que o requisito pode vir pormeio de uma conversa ou de uma ligação telefônica. Nesse caso, é importante quehaja um registro, então, é fundamental que o que foi acordado seja escrito, nopedido ou no contrato e uma cópia seja enviada ao cliente, somente com umaevidência física dessa aprovação, o processo deve dar andamento.

Os registros dos requisitos, bem como, qualquer alteração, devem ser registradose guardados por um tempo determinado para dirimir qualquer tipo de mal entendidofuturo, conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade. Emboraa ISO não estipule prazos para guarda de registros, nesse caso, é importante quedure pelo menos até o término de todas as obrigações assumidas, por exemplo,prazo de garantia do produto.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve analisar criticamente os requisitosrelacionados ao produto. Esta análise crítica deve serrealizada antes da organização assumir o compromisso defornecer um produto para o cliente (por exemplo,apresentação de propostas, aceitação de contratos oupedidos, aceitação de alterações em contratos ou pedidos)e deve assegurar que

a) os requisitos do produto estão definidos;

b) os requisitos de contrato ou de pedido quedifiram daqueles previamente manifestados estãoresolvidos, e;

c) a organização tem a capacidade para atenderaos requisitos definidos.

Devem ser mantidos registros dos resultados da análisecrítica e das ações resultantes dessa análise (ver4.2.4).

Quando o cliente não fornecer uma declaração documentadados requisitos, a organização deve confirmar osrequisitos do cliente antes da aceitação.

Quando os requisitos de produto forem alterados, aorganização deve assegurar que os documentos pertinentessão complementados e que o pessoal pertinente é alertadosobre os requisitos alterados.

NOTA Em algumas situações, como vendas pela internet, umaanálise crítica formal para cada pedido é impraticável.Nesses casos, a análise crítica, pode compreender asinformações pertinentes ao produto, tais como catálogosou material de propaganda.

ISO 9001:2008 – 7.2.3.Comunicação com o clienteÉ fundamental para o sucesso de uma organização poder comunicar-se claramentecom os seus clientes. O processo de comunicação não consiste apenas em enviaruma mensagem ao cliente, tão pouco ter um endereço de e-mail para reclamação, oprocesso de comunicação deve ser um envio de uma informação, o entendimento, porparte do receptor e a confirmação desse entendimento.

Para que possa haver evidências dessa comunicação, é saudável que a mesma sejafeita de tal forma que permita a manutenção dos registros. Uma comunicação porescrito é uma boa forma de registro, pois permite que as mensagens sejamtrocadas claramente e que possam ser facilmente indexados, para que, quandonecessário, possam ser facilmente recuperáveis.

A ISO 9001:2008 no item 7.2.3 – Comunicação com o cliente, cobra da organizaçãoque tome providências eficazes para garantir a comunicação com o cliente. Dentreas comunicações possíveis, a ISO 9001 solicita:

mecanismo para comunicar as informações do produto aos clientes. Essainformação pode ser um web site na internet com detalhes, inclusivetécnicos e de aceitação, do produto. Pode ser algo simples como umcatálogo, especificação, bula de remédio, instruções de uso, instruções deinstalação e montagem, vídeo demonstrativo, tutorial, etc.processo para tratamento de consultas, contratos e pedidos. Por ser algomais personalizado, normalmente esse processo consiste de atendentes,dependendo do caso, com conhecimentos técnicos específicos. Atualmente setem disponível várias tecnologias para tal, que vão desde um call Center emum 0800, até sofisticados sistemas on-line de atendimento, podendo,dependendo do caso, de atendimento no local.Processo para realimentação do cliente. Esse processo consiste em ummecanismo onde o cliente possa dar a sua opinião, crítica ou sugestão. Comisso, a empresa pode contar com uma importante fonte de informações vindade quem é mais importante para a empresa, ou seja, o cliente.Processo de tratamento de reclamação de cliente. Um dos pontos chave para asatisfação do cliente é manter um eficiente canal de atendimento etratamento das eventuais reclamações. Muitas vezes, a reclamação pode nemser procedente, porém, um canal com especialistas, prontos a solucionar osproblemas do cliente é algo fundamental para a continuidade da parceria edas relações comerciais com o cliente.

Um canal de comunicação simples e personalizado é sempre a melhor forma, porém,

existem casos em que isso se torna muito complicado, como em comércios pelainternet, atendimentos bancários e operadoras de telefonia móvel. O importante émanter o foco no cliente e entender os seus desejos e necessidades, para, comisso, fornecer o melhor serviço.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve determinar e tomar providênciaseficazes para se comunicar com os clientes em relação a:

a) informações do produto;

b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos,incluindo emendas, e;

c) realimentação do cliente, incluindo suasreclamações.

ISO 9001:2008 – 7.3. Projeto edesenvolvimentoAntes de mais nada, devemos entender claramente o que significa “projeto edesenvolvimento”. Para isso, vamos recorrer ao dicionário Aurélio:

projeto

[Do lat. projectu, ‘lançado para diante’.]

1.Idéia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano,intento, desígnio.2.Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema:

desenvolvimento

[De desenvolver + -imento.]

1.Ato ou efeito de desenvolver(-se); desenvolução.2.Adiantamento, crescimento, aumento, progresso.

Ou seja, analisando ambos os verbetes, podemos concluir que a ISO 9001:2008 noseu item 7.3 – Projeto e desenvolvimento, trata dos planejamentos que umaempresa faz para o futuro, visando o crescimento ou o progresso de determinadoproduto ou serviço, e, consequentemente da organização como um todo.

O referido item é subdividido em seis partes, são elas:

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

O completo entendimento desse item, fará com que a organização projete edesenvolva sua linha de produtos de uma forma sistemática, saudável esustentável, colocando a empresa em uma posição constantemente competitiva.

Em épocas como as que vivemos, onde o mercado de uma forma geral evolui e seredescobre a cada dia, devemos sempre olhar para frente sem esquecer todas aslições aprendidas. É exatamente isso que a ISO nos propõe.

ISO 9001:2008 – 7.3.1.Planejamento do projeto edesenvolvimentoComo o projeto e desenvolvimento, geralmente, envolvem diversas áreas daorganização, um bom início para o planejamento do projeto e desenvolvimento é aorganização definir e gerenciar as interfaces entre os grupos envolvidos, deforma que o projeto e desenvolvimento possam decorrer de maneira harmoniosa,apesar das diferenças entre áreas e lideranças.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento,solicita da organização o planejamento e controle de todo processo de projeto edesenvolvimento. Esse planejamento requer que a equipe divida o projeto e

desenvolvimento em estágios.

Os estágios do projeto e desenvolvimento devem demarcar importantes degraus, aomesmo tempo em que marcam o ritmo de progresso do projeto baseado no atendimentoaos requisitos do projeto e desenvolvimento.

Para cada uma dessas etapas, deve ser previsto uma análise críticas, com osprofissionais envolvidos das áreas. Nessas análises, devem ser apresentadas asevidências de validação, ou seja, deve ser provado que os requisitos de cadaetapa foram atingidos, comparando-se as entradas previstas com as saídas. Alémda verificação, devem ser feitas validações, para saber em cada etapa se oprojeto está coerente com o desejado pelo cliente.

É importante que o planejamento, seja um documento dinâmico, a fim de refletir arealidade do projeto e desenvolvimento em cada fase.

Vamos ver um exemplo prático:

Uma editora decide publicar um livro sobre a vida e morte do Osama Bin Laden.Para esse projeto, realiza-se o seguinte planejamento:

15/julho/2011 – Reunião de análise crítica para verificar a viabilidade doprojeto:

Entradas:

Expectativa de vendas maior de 1 milhão de livros;

Custo desejado do exemplar, até R$ 10;

Pesquisa de mercado;

Estimativa de custos.

Saídas:

Decisão da viabilidade ou não do projeto.

01/julho/2011 – Reunião de análise crítica para definição do autor eespecificações técnicas:

Entradas:

Currículos dos candidatos a autor;

Sugestões de papel e capa.

Saídas:

Definição do autor;

Definição do tipo de papel;

Definição do tipo da capa.

01/setembro/2011 – Reunião de análise crítica para avaliação do manuscrito

Entrada:

O manuscrito

Saídas:

Aprovação, reprovação ou sugestões para revisão e reapresentação domanuscrito.

01/outubro/2011 – Reunião de análise crítica para análise do protótipo dolivro

Entradas:

O protótipo do livro no papel definitivo e com a capa definitiva.

Saídas:

Aprovação ou não do protótipo

15/outubro/2011 – Reunião de análise crítica da estratégia de marketing edistribuição

Entradas:

Estratégia de marketing

Saídas:

Aprovação ou não do plano de marketing

01/novembro/2011 – Reunião de análise crítica do resultado financeiro e devendas

Entradas:

Relatório de vendas;

Relatório financeiro do projeto.

Saída:

Decisão de reedição ou conclusão do projeto.

Depois de tudo, as informações obtidas, bem como as lições aprendidas sãoguardadas para servirem de base para o próximo lançamento.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve planejar e controlar o projeto edesenvolvimento de produto.

Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento aorganização deve determinar:

a) os estágios do projeto e desenvolvimento;

b) a análise crítica, verificação e validaçãoque sejam apropriadas para cada fase do projeto edesenvolvimento, e;

c) as responsabilidades e autoridades paraprojeto e desenvolvimento.

A organização deve gerenciar as interfaces entrediferentes grupos envolvidos no projeto edesenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e adesignação clara de responsabilidades.

As saídas do planejamento devem ser atualizadasapropriadamente, na medida que o projeto e odesenvolvimento progredirem.

ISO 9001:2008 – 7.3.2. Entradasde projeto e desenvolvimentoA ISO 9001:2008 no item 7.3.2 – Entradas de projeto e desenvolvimento, definealgumas entradas obrigatórias para o projeto e desenvolvimento. Entende-se,nesse caso, como entradas, todas as informações e documentos que devem fazerparte integrante do projeto e desenvolvimento. Essas entradas devem serdevidamente documentadas e anexadas ao processo, e deve haver evidências de quetodas foram consideradas e analisadas nas devidas fases. Essas evidências devemser guardadas conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

As entradas exigidas, quando aplicável, pela ISO 9001:2008 são:

requisitos de funcionamento;requisitos de desempenho;requisitos estatutários;requisitos regulamentares aplicáveis;informações vindas de projetos similares;qualquer outro requisito essencial para o projeto.

Por exemplo, ao realizar o projeto de um carrinho de controle remoto, o time, aose reunir para analisar o projeto deve responder as seguintes perguntas:

Qual a velocidade máxima desejada pelo cliente?Qual o tamanho?Qual o tipo de combustível?Qual o tipo de controle?Quais as leis que tratam de brinquedos?Existe alguma norma, NBR, por exemplo, para isso?Como foi feito no modelo anterior?Quais os critérios de segurança?

Durante o projeto e desenvolvimento, é fundamental que seja analisado se asentradas coletadas foram suficientes ou será necessário conseguir maisinformações.

Nessa fase do projeto, se for dado início com informações incompletas ouerradas, todo o projeto pode vir a ser comprometido. Vale a pena planejar e sepreparar adequadamente para o projeto e desenvolvimento.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Entradas relativas a requisitos de produto devem serdeterminadas e registros devem ser mantidos (ver 4.2.4).

Estas devem incluir:

a) requisitos de funcionamento e de desempenho;

b) requisitos estatutários e regulamentaresaplicáveis;

c) onde aplicável, informações originadas deprojetos anteriores semelhantes, e

d) outros requisitos essenciais para projeto edesenvolvimento.

As entradas devem ser analisadas criticamente quanto àsuficiência. Requisitos devem ser completos, semambigüidades e não conflitantes entre si.

ISO 9001:2008 – 7.3.3. Saídasde projeto e desenvolvimentoEntende-se por saídas de projeto e desenvolvimento o fruto de todo o trabalhorealizado pela equipe de projetos para atender ao que foi considerado nasentradas. As entradas, logicamente, devem ter sido previamente definidas, o itemda ISO 9001:2008 que trata disso é o item 7.3.2. Entradas de projeto edesenvolvimento.

A ISO 9001:2008 no item 7.3.3 – Saídas de projeto e desenvolvimento, diz que assaídas devem ser mostradas de tal maneira a facilitar a relação entre asentradas e as saídas, facilitando assim, a sua verificação.

No planejamento do projeto e desenvolvimento, previsto no item 7.3.1 –Planejamento do projeto e desenvolvimento da ISO 9001:2008, a organização deveprever uma etapa para análise crítica dessas saídas, e essa análise crítica deveser verificada conforme o item 7.3.5 – Verificação de projeto e desenvolvimento,dessa mesma norma.

Dentre as saídas do projeto e desenvolvimento, a equipe deve:

evidenciar que o projeto e desenvolvimento atende a cada entrada;documentar as informações de aquisição de cada insumo;documentar as informações de produção;documentar informações de prestação de serviço;definir os critérios de aceitação do produto;definir e especificar as características essenciais para o uso seguro doproduto;definir e especificar as características essenciais para o uso adequado doproduto;se adequado, informar os detalhes para prestação de serviço.

Todas essas saídas devem ser devidamente registradas para que sirva como liçõesaprendidas para os próximos projetos, lembrando que uma das entradas para todoprojeto é as informações dos projetos anteriores. Assim, quanto melhordocumentado o projeto e desenvolvimento, melhor será no futuro.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas em uma formaadequada para a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento,

e devem ser aprovadas antes de serem liberadas.

As saídas de projeto e desenvolvimento devem

a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,

b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação deserviço,

c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e

d) especificar as características do produto que são essenciais para seu usoseguro e adequado.

NOTA Informações para produção e prestação de serviço podem incluir detalhespara preservação do produto.

ISO 9001:2008 – 7.3.4. Análisecrítica de projeto edesenvolvimentoA Análise crítica de um projeto e desenvolvimento é um estudo ou uma avaliaçãogeral do andamento do projeto e desenvolvimento com relação aos requisitosplanejados no item 7.3.1 dessa norma, tendo como objetivo a identificação deproblemas, visando a solução dos mesmos ainda na fase inicial, no momento em quea solução é mais viável técnica e economicamente.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.4 – Análise crítica de projeto edesenvolvimento, diz que análises críticas sistêmicas têm que ser realizadas emfases apropriadas do projeto.

Fazer análises críticas sistêmicas significa dividir o projeto em fazes bemdefinidas. Cumprida cada uma das etapas, deve-se parar e verificar se oplanejado para cada fase foi atendido. Vejamos um exemplo:

Uma construtora vai construir uma casa. Já pensou se depois da casa pronta,descobre-se que o terreno foi mal demarcado e parte da casa está no terreno dovizinho?

Para que fatos assim não aconteçam, a construtora determina alguns pontos deverificação e decisão, chamados de fases, etapas ou “Decision Review – DR”.

Poderíamos dividir a construção da casa nos seguintes momentos:

Demarcação do terreno;Terraplanagem;Alicerce;Estrutura;Telhado;Tubulações;Instalação elétrica;Acabamento eEntrega.

Para cada uma dessas fases, uma reunião seria feita e a fase seguinte somenteseria iniciada com a apresentação de determinadas evidências conforme reza oitem 4.2.4 – Controle de registros da qualidade de que a fase anterior foiconcluída com êxito. No nosso exemplo, a terraplanagem só iniciaria com um laudodo Engenheiro atestando que a demarcação foi feita corretamente.

Em cada uma dessas fases, podem e fatalmente haverá falhas e desvios, os mesmosdevem ser tratados e evidências do tratamento devem ser mantidas como históricopara futuros projetos. Como um registro das lições aprendidas.

A ISO 9001:2008 solicita que em cada fase planejada haja uma reunião de análisecrítica envolvendo os representantes das funções e estágios do projeto edesenvolvimento em questão. Esse “Comitê” previamente nomeado tem a tarefa deavaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento de atender aosrequisitos planejados para cada fase, identificar os desvios e propor ações.

Essa sistemática garante que o caminho do projeto será marcado com pequenas epossíveis correções, tornando o final da história muito mais previsível,aumentando significativamente as chances de sucesso da organização.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Análises críticas sistemáticas de projeto edesenvolvimento devem ser realizadas, em fasesapropriadas, de acordo com disposições planejadas (ver7.3.1) para

a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto edesenvolvimento em atender aos requisitos, e

b) identificar qualquer problema e propor as açõesnecessárias.

Entre os participantes dessas análises críticas devemestar incluídos representantes de funções envolvidas como(s) estágio(s) do projeto e desenvolvimento que está(ão)sendo analisado(s) criticamente. Devem ser mantidosregistros dos resultados das análises críticas e dequaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).

ISO 9001:2008 – 7.3.5.Verificação de projeto edesenvolvimentoAntes de se dar por concluído o projeto e desenvolvimento de um produto,software ou serviço, deve-se ter certeza do atendimento do projeto edesenvolvimento aos requisitos previamente determinados.

No item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento da ISO 9001:2008, érequerido que a organização defina e documente o planejamento do projeto e dodesenvolvimento. Nesse planejamento, há que ser definidas as saídas, ou seja, oresultado que se pretende do projeto e desenvolvimento. Nesse item em questão, o7.3.5 – Verificação de projeto e desenvolvimento, a ISO 9001:2008 solicita àequipe de desenvolvimento e projeto que verifique se os objetivos foramatingidos.

Por exemplo, a uma fábrica de cabos, se solicita o projeto de um cabo verdelimão com dois pares internos, vermelho e preto com veia de cobre de 6mm2. Oprojeto é feito e o protótipo produzido. Chega então a fase de verificação.Nessa fase, uma amostra é levada ao laboratório, onde será verificado o cabofísico com o que foi solicitado. Ou seja, entradas contra as saídas, sendo asentradas o seguinte:

Cor do cabo: verde limão;Cor de uma veia interna: vermelha;Cor de uma veia interna: preta;Material do condutor: cobre;Área dos condutores: 6mm2.

Já a saída é o cabo pronto. O que faremos na fase de verificação é ver se o caboé verde e as veias são vermelha e preta. Faremos um teste elétrico paraverificar se o condutor é realmente de cobre e mediremos a sessão transversal dacorda para ter certeza de que o que foi produzido tem 6mm2 com a devidatolerância.

Logicamente, a verificação pode simplesmente gerar um relatório de aprovação.Nesse caso, o mesmo tem que ser guardado como um registro do projeto edesenvolvimento conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.Pode também acontecer da verificação detectar uma diferença entre as entradas eas saídas, nesse caso, uma ação deve ser tomada. Quando isso acontece, além dorelatório de verificação, o plano de ação para corrigir o produto ou revisar asentradas – especificações, devem ser igualmente mantidos como registro doprojeto e desenvolvimento.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A verificação deve ser executada conforme disposiçõesplanejadas (ver 7.3.1), para assegurar que as saídas doprojeto e desenvolvimento estejam atendendo aosrequisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Devemser mantidos registros dos resultados da verificação e dequaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).

ISO 9001:2008 – 7.3.6.Validação de projeto edesenvolvimentoA ISO 9001:2008 no seu item 7.3.6 – Validação de projeto e desenvolvimento,solicita que a validação do projeto e desenvolvimento seja realizada sempre quepossível, antes da entrega ou da implantação do produto.

Diferentemente de verificação, a validação deve ser feita diretamente no objetofinal do projeto e desenvolvimento. Se estivermos projetando uma pastilha defreio para um modelo novo de bicicleta. O fabricante da bicicleta solicitou umapastilha, conforme um dado desenho e características de material, dureza eresistência. Verificar significa fazer a pastilha e medir suas dimensões,comparando com o desenho e fazer provas mecânicas e químicas para ver se apastilha condiz com o especificado. Porém, validação não é isso. Validar éinstalar a pastilha na bicicleta nova e submetê-la a vários testes como frear nachuva, em alta velocidade, com alguém na garupa e assim por diante. Ou seja,esse item solicita à organização que pegue o produto e o faça funcional onde ecomo ele deve funcionar.

No item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento, a ISO 9001:2008solicita que haja um planejamento do projeto e desenvolvimento, e que, nesseplanejamento, seja especificada a forma como o produto será validado, ou seja,testado na sua aplicação final. Assim, a validação, solicitada nesse item, temque cumprir rigorosamente o anteriormente planejado, e os resultados, devem serobtidos quando submetido aos critérios estabelecido neste planejamento.

É claro que nem sempre a validação é possível. Imagine que estejamosdesenvolvendo um satélite ou um foguete, a validação seria colocá-lo em órbita.Nesse caso, a validação prévia não poderá ser realizada, logo, soluçõespaliativas devem ser previamente planejadas e executadas.

Os resultados obtidos durante a validação do projeto e desenvolvimento devem sermantidos e registrados conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros daqualidade, dessa norma.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A validação do projeto e desenvolvimento deve serexecutada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1),para assegurar que o produto resultante seja capaz deatender aos requisitos para aplicação especificada ou usopretendido, onde conhecido. Onde for praticável, avalidação deve ser concluída antes da entrega ouimplementação do produto. Devem ser mantidos registrosdos resultados de validação e de quaisquer açõesnecessárias (ver 4.2.4).

ISO 9001:2008 – 7.3.7. Controlede alterações de projeto edesenvolvimentoDurante, ou até mesmo após a conclusão de um projeto ou de um desenvolvimento,podem ser identificadas oportunidades de melhoria daquilo que já foi realizado.Quando isso ocorre, a ISO 9001:2008 no item 7.3.7 – Controle de alterações deprojeto e desenvolvimento, exige da organização que essas alterações sejamdevidamente controladas.

Buscando no Dicionário Aurélio, encontramos:

controle

1.Ato, efeito ou poder de controlar; domínio, governo.2.Fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos,departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ouprodutos, não se desviem das normas preestabelecidas

O primeiro passo para se exercer tal controle é identificando cada alteração noprojeto e desenvolvimento. Os registros dessas alterações devem ser devidamentemantidos para consultas futuras conforme reza o item 4.2.4 – Controle deregistros da qualidade.

Antes da implantação das alterações identificadas, a equipe responsável peloprojeto e desenvolvimento e, se for o caso, os responsáveis pelas alteraçõesdevem ser envolvidos na realização da análise crítica das supostas alterações.Essa análise deve considerar os efeitos que essa alteração pode vir a produzirnas partes componentes e no produto já entregue ao cliente. Após essa análisecrítica, a equipe deve providenciar a verificação e a validação das propostas noproduto. Ou seja, deve ser verificado se após as alterações, o produto atendeaos requisitos a ele impostos e se o produto atende às necessidades do cliente.Somente então, a equipe deve proceder com a aprovação ou não das alterações.

Em suma, na eminência de uma alteração em um projeto e desenvolvimento, aorganização deve:

identificar e registrar as alterações;analisar os efeitos que essa alteração produzirá em partes componentes;analisar os efeitos que tais alterações irão produzir nos produtos

entregues ao cliente;verificar as alterações;validar as alterações; eaprovar, se for o caso.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

As alterações de projeto e desenvolvimento devem seridentificadas e registros devem ser mantidos. Asalterações devem ser analisadas criticamente, verificadase validadas, como apropriado, e aprovadas antes da suaimplementação. A análise crítica das alterações deprojeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação doefeito das alterações em partes componentes e no produtojá entregue. Devem ser mantidos registros dos resultadosda análise crítica de alterações e de quaisquer açõesnecessárias (ver 4.2.4).

ISO 9001:2008 – 8. Medição,análise e melhoriaO capítulo 8 da ISO 9001:2008 é destinado a monitorar e medir o sistema degestão da Qualidade, fornecendo dados para uma análise adequada e embasada emfatos confiáveis. Com essa análise, poder promover a melhoria contínua dos seusprocessos, produtos e serviços, levando à Satisfação do Cliente.

A seguir, vemos a estrutura desse importante capítulo:

8.1. Generalidades

8.2. Monitoramento e medição

8.2.1. Satisfação dos clientes

8.2.2. Auditoria interna

8.2.3. Monitoramento e medição de processos

8.2.4. Monitoramento e medição de produto

8.3. Controle de produto não-conforme

8.4. Análise de dados

8.5. Melhoria

8.5.1. Melhoria contínua

8.5.2. Ação corretiva

8.5.3. Ação preventiva

ISO 9001:2008 – 8.1.Generalidades de Medição,análise e melhoriaA ISO 9001:2008 no seu item 8.1 – Generalidades de medição, análise e melhoria,solicita da organização o planejamento e a correta implantação dos processos queassegurem as três principais etapas de um processo de melhoria sustentável, sãoeles:

a medição;1.a análise do que foi medido; e2.a melhoria, baseada nas informações previamente coletadas e analisadas.3.

Como resultado desse processo, a organização deve ser capaz de demonstrar aconformidade aos requisitos do produto, ou seja, deve ter evidências de que oproduto vendido ou o serviço oferecido, atendem a tudo o que foi prometido, aosanseios dos Clientes a as exigências legais e normativas cabíveis.

Além disso, o processo de monitoramento, medição, análise e melhoria deveassegurar que o sistema de gestão da qualidade cumpra com os requisitos da normaISO 9001 e com os demais requisitos do sistema de gestão da qualidadeespecificados no Manual da Qualidade, nos seus documentos gerenciais e naPolítica da Qualidade.

Por fim, como o próprio título do item 8.1 sugere, a organização deve dedicaresforços para melhorar continuamente a eficácia de todo o sistema de gestão daqualidade.

A ISO 9001 nos lembra ainda que para se cumprir essa tarefa, a organização devedeterminar os métodos aplicáveis para tal, sem esquecer das devidas ferramentasestatísticas de análise de dados, pois são elas que transformam dados eminformação, informação em conhecimento e conhecimento em desenvolvimentosustentável.

A ISO 9001:2008 diz o seguinte sobre esse item:

A organização deve planejar e implementar os processosnecessários de monitoramento, medição, análise e melhoriapara

a) demonstrar a conformidade aos requisitos do produto,

b) assegurar a conformidade do sistema de gestão daqualidade, e

c) melhorar continuamente a eficácia do sistema degestão da qualidade.

Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis,incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.

ISO 9001:2008 – 8.2.Monitoramento e mediçãoA ISO 9001:2008 no seu item 8.2 – Monitoramento e medição, exige que aorganização mantenha um processo constante de monitoramento e quando necessário,medições de diversos pontos da organização.

Os resultados desses monitoramentos e medições irão alimentar e retro-alimentartodo o sistema, fazendo com que a Direção e os Gestores, tenham uma fonte sólidae confiável de informações para direcionar os seus investimentos.

Os pontos obrigatórios de medição e monitoramento são:

8.2.1. Satisfação dos clientes

8.2.2. Auditoria interna8.2.3. Monitoramento e medição de processos8.2.4. Monitoramento e medição de produto

De nada adianta ter um carro possante em uma estrada maravilhosa se não se sabeonde se quer chegar.

ISO 9001:2008 – 8.2.1.Satisfação dos clientesPara atender ao item 8.2.1 – Satisfação dos clientes, a organização devemonitorar não somente a satisfação, mas também a insatisfação do Cliente, pois,nem sempre se pode contar com a manifestação positiva ou negativa dos Clientes.

Diversos são as ferramentas e mecanismos que a organização pode dispor pararealizar esse monitoramento. O mais importante é que ao final, possa se garantirque a percepção do Cliente sobre se a organização atendeu aos seus requisitosestá sendo devidamente monitorada de uma maneira sistêmica.

Dentre as formas de se realizar esse monitoramento, podemos citar:

Pesquisa de satisfação periódica;Pesquisa de satisfação após cada entrega de produto ou serviço;Caixa de sugestões, queixas e elogios;Índice de reclamações;Índice de retorno de garantia;Fidelidade do Cliente;Análise de perda de negócios;Relatórios de revendedores;Índice de trocas de produtos;Comentários em fóruns; entre outros.

Embora neste item a ISO não deixe claro, a organização, ao perceber uma queda noíndice de satisfação, ou um aumento no índice de insatisfação, ou mesmo apercepção de qualquer tendência, um plano de ação deve ser estabelecido, pois,um dos mais importantes princípios do sistema de gestão da qualidade é o foco noCliente.

Veja o que a ISO9001:2008 nos têm a dizer:

Como uma das medições do desempenho do sistema de gestãoda qualidade, a organização deve monitorar informaçõesrelativas à percepção do cliente sobre se a organizaçãoatendeu aos requisitos do cliente. Os métodos paraobtenção e uso dessas informações devem ser determinados.

NOTA Monitoramento da percepção do cliente pode incluir aobtenção de dados de entrada de fontes, tais comopesquisas de satisfação do cliente, dados do clientesobre a qualidade dos produtos entregues, pesquisa deopinião dos usuários, análise de perda de negócios,elogios, reivindicações de garantia e relatórios derevendedor.

ISO 9001:2008 – 8.2.2.Auditoria internaA ISO9001 possui uma lista de requisitos para um sistema de gestão da qualidade.Do capítulo 4 até o capítulo 8, tudo que está escrito deve ser cumprido. Alémdisso, no item 7.1 – Planejamento da realização do produto, a organização devefazer um plano para produzir e realizar seus serviços com qualidade. Como se nãobastasse, cada empresa pode e deve ter seus próprios requisitos de qualidade quenão estão sendo considerados pela ISO9001. É exatamente esse conjunto derequisitos que, quando juntos, formam o sistema de gestão da qualidade. Agora, apergunta é: estamos fazendo tudo que nos propomos a fazer?

Para responder essa pergunta, devemos realizar auditorias internas a intervalosplanejados. Um procedimento documentado deve ser criado, mantido e atendido paragarantir que as auditorias ocorram de maneira adequada. Esse documento devegarantir que cada auditoria considere:

Todos os itens da ISO9001 do capítulo 4 ao capítulo 8;Tudo que foi planejado para a realização do produto (deve estar descrito noManual da Qualidade, item 7.1);

Todos os documentos estabelecidos no sistema de gestão.

O documento criado deve definir a responsabilidade e os requisitos paraplanejamento e execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato deresultados.

A seleção de Auditores deve atender a alguns importantes critérios. Dentre elesestão:

Os Auditores devem possuir competência comprovada para auditar a ISO9001 naversão atual;Os Auditores devem usar de objetividade e imparcialidade;Os Auditores não podem auditar seus próprios trabalhos;

Antes de iniciar a auditoria, um planejamento deve ser estabelecido paragarantir que todos os processos serão auditados, levando-se em consideração asituação e a importância dos mesmos para o sistema de gestão.

A auditoria deve considerar os resultados das auditorias anteriores, as não-conformidades em aberto e principalmente, eventual recorrência.

Como resultado, o grupo de auditores deve relacionar as não-conformidadesencontradas, as não-conformidades em potencial e as oportunidades de melhoria.Todos os resultados da auditoria, bem como seu planejamento devem ser guardadose mantidos conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

A administração da área responsável pela não-conformidade deve assegurar quequaisquer correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempohábil, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas.

Ao término do prazo planejado, o responsável pela verificação – definido noprocedimento – deve buscar evidências objetivas de que tanto a não-conformidadequanto as suas causas foram eliminadas.

Para consulta e referências futuras, os seguintes registros e documentos devemser mantidos:

Procedimento de auditoria interna;Cronograma de auditoria;Relação de Auditores;Evidência de competência dos Auditores;Plano de auditoria;Relatório de auditoria com os resultados;Registros de não-conformidades;Registros das ações corretivas;Registros das verificações da eficácia das ações.

A ISO 190011 é uma norma específica para orientar a organização na condução deuma auditoria interna.

A auditoria interna pode ser realizada tanto por Funcionários devidamentequalificados quanto por consultores externos contratados para tal, desde queatendam a todos os requisitos aqui descritos.

O item 8.2.2 da NBR ISO9001:2008 diz o seguinte:

A organização deve executar auditorias internas a intervalosplanejados para determinar se o sistema de gestão daqualidade

a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1),com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistemade gestão da qualidade estabelecidos pela organização, e

b) está mantido e implementado eficazmente.

Um programa de auditoria deve ser planejado, levando emconsideração a situação e a importância dos processos áreasa serem auditadas, bem como os resultados de auditoriasanteriores. Os critérios da auditoria, escopo, freqüência emétodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e aexecução das auditorias devem assegurar objetividade eimparcialidade do processo de auditoria. Os auditores nãodevem auditar o seu próprio trabalho.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido paradefinir as responsabilidades e os requisitos paraplanejamento e execução de auditorias, estabelecimento deregistros e relato de resultados.

Registros das auditorias e seus resultados devem sermantidos (ver 4.2.4).

A administração responsável pela área que está sendoauditada deve assegurar que quaisquer correções e açõescorretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil,para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas. Asatividades de acompanhamento devem incluir a verificação dasações executadas e o relato dos resultados de verificação(ver 8.5.2).

NOTA Ver ABNT NBR ISO 19011 para orientação.

ISO 9001:2008 – 8.2.3.Monitoramento e medição deprocessosPara entendermos bem esse item, primeiramente devemos identificar o que a ISOchama de “Processos do Sistema de Gestão da Qualidade”. No item 4.1 – RequisitosGerais, a ISO 9001:2008 começa solicitando que a organização identifique todosos processos relacionados ao sistema. Já no item 4.2.2 – Manual da Qualidade, anorma diz que os processos e as devidas interações, devem estar descritas noManual da Qualidade. Portanto, se a sua empresa está certificada, comece aanalisar esse item com uma cópia do Manual da Qualidade nas mãos, casocontrário, lembre-se que o macro-processo deve considerar:

Processos de Gestão;

Aqueles relacionados ao planejamento estratégico, estabelecimento daPolítica da Qualidade, definição dos Objetivos da Qualidade e acomunicação adequada.

Processos de realização;

São os processos que fazem a organização realizar as suas tarefas chave.Podem ser: vender, fabricar e entregar.

Processos de terceirização;

São os processos de realização que são feitos fora da organização.

Processos de apoio;

São os processos, direta ou indiretamente, necessários para que osprocessos de realização aconteçam. Exemplo, Recursos Humanos.

Processos de Medição e Monitoramento;

Esses processos apóiam os processos de gestão e de realização, aofornecer informações para a melhoria do sistema e para o atendimento dasnecessidades dos Clientes.

Sabendo quais são os processos, devemos monitorá-los, isto é, acompanhar de talforma que possamos identificar tanto não conformidades reais como potenciais, eainda, apontarmos pontos de melhoria. Esse monitoramento deve ser evidenciado emcada um dos processos identificados no Manual.

Além de monitorar, a organização deve, sempre que possível, medir o desempenho

de cada processo.

Com os resultados dos monitoramentos e das medições nas mãos, a organização deveser capaz de demonstrar a capacidade de cada processo em alcançar os resultadospreviamente planejados.

Obviamente que quando o monitoramento ou a medição indicarem que o planejado nãofoi alcançado, uma ação ou um plano de ação deve ser aplicado.

O monitoramento e a medição dos processos devem ser tão enérgicos e eficientesquanto for o impacto do processo sobre a conformidade com os requisitos doproduto e sobre a eficácia no sistema de gestão. Dessa forma, a medição e omonitoramento dos processos concentrarão os esforços nos processos chave, semdesperdiçar recurso nem negligenciar processos.

ISO 9001:2008 – 8.2.4.Monitoramento e medição deprodutoNo item 7.1 – Planejamento da realização do produto a ISO 9001:2008 diz que aorganização deve planejar a realização do produto tendo como base os seusrequisitos. A norma fala também que deve ser planejada a:

Verificação;Validação;Monitoramento;Medição;Inspeção; eAtividades de ensaio específicas para o produto, bem como os critérios paraa aceitação do produto.

Já no item em questão, o 8.2.4 – Monitoramento e medição de produto, a ISO cobraque o planejado no 7.1 seja realizado, dizendo que a organização deve monitorare medir os itens identificados conforme o planejado para o produto em questão,de tal forma que a organização possa se assegurar de que os produtos e serviçosque estão sendo fornecidos atendam aos requisitos identificados.

Além de medir e monitorar, a organização deve guardar de maneira segura osregistros ou evidências desses resultados conforme reza o item 4.2.4 – Controle

de registros da qualidade. Dentre as informações mantidas, a organização deveter o nome da pessoa responsável por liberar o produto ao Cliente.

Providências eficazes devem ser tomadas para garantir que nenhum Produto ouServiço seja entregue ao Cliente sem antes ter passado por todas as etapasplanejadas.

Exceções devem ser tratadas como tal e em situações adversas, uma autoridadepertinente deve ser indicada para realizar a aprovação sob desvio, em algunscasos, essa decisão deve ser tomada em parceria com o Cliente.

A íntegra da ISO 9001:2008 diz o seguinte:

A organização deve monitorar e medir as características do produto paraverificar se os requisitos do produto foram atendidos. Isto deve serrealizado em estágios apropriados do processo de realização do produto, deacordo com as providências planejadas (ver 7.1). Evidência de conformidadecom os critérios de aceitação deve ser mantida.

Registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto paraentrega ao cliente (ver 4.2.4).

A liberação do produto e a entrega do serviço ao cliente não devem prosseguiraté que todas as providências planejadas (ver 7.1) tenham sidosatisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por umaautoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.

ISO 9001:2008 – 8.3. Controlede produto não-conformeEm várias etapas de qualquer processo, fazemos verificações. Essas verificaçõespodem ser formais ou não. Uma inspeção feita pelo departamento da Qualidade éuma inspeção formal, assim como um teste de laboratório ou mesmo o processo derecebimento do nosso Cliente. Existem também as verificações informais, porexemplo, o empacotador, ele tem como função colocar o produto na embalagem,porém, se ele perceber algum problema, ele o separa, apesar de não ser esta asua função. Da mesma forma um montador, um operador de máquina, um motorista decaminhão ou qualquer outro que perceba o problema.

Neste momento, formal ou informalmente, identificou-se um produto que não estáconforme o desejado ou o especificado. Cabe a questão: o que fazer com ele?

A ISO 9001 versão 2008 no item 8.3 – Controle de produtos não-conforme, deixaclaro que é dever da organização, assegurar que produtos que não estejamconforme os seus requisitos devem ser identificados e controlados, de tal formaque ele não seja nem usado, nem entregue ao Cliente.

Primeiro devemos ter clara a definição de produto não-conforme.

Todo produto deve ser previamente planejado. Nesse planejamento, algunsdocumentos serão criados, dentre eles, uma especificação ou desenho, comdetalhes construtivos e suas principais características. Além disso, devemoster um plano de qualidade, podendo ser um plano de inspeção. Nele, serádetalhada a maneira com que serão feitos os testes para que o produto possaser considerado aprovado. Sem isso, não teríamos uma referência clara de se oproduto está ou não conforme.

Imagine que em uma fábrica de parafusos se produza parafusos de 8mm de diâmetropor 50mm de comprimento. Se for encontrado um parafuso com 8.1mm de diâmetro,certamente ele não poderá ser usado e terá que virar sucata, já que ele nãoentraria na porca. Por outro lado, imagine o parafuso com 51mm de comprimento.Dependendo do uso, não terá nenhuma implicação para o Cliente, já que o parafusopoderá passar pela porca e sobrar um pouco mais. Se a especificação diz que oparafuso deve ter 8mm por 50mm, cabe a quem decidir o destino da produto –sucata, venda ou classificação?

A ISO 9001, ciente de todos esses problemas e dificuldades, determina que aorganização deva criar e manter um documento para tratar do produtos não-conforme e esse documento deve aclarar os procedimentos para:

Identificar os produtos não-conformes;

Essa identificação consiste em localizar dentre os produtos, quais nãoatendem 100% aos requisitos e “marcá-los”, de tal forma que ninguém penseque o produto está conforme. Essa marcação pode ser uma etiqueta, podeser a segregação em um local adequado, tipo uma caixa vermelha escrito“Material não-conforme” ou até mesmo a sua imediata destruição. Contantoque evite o seu uso indesejado.

Controlar;

Controlar significa garantir que o mesmo terá a destinação adequada pelaspessoas certas.

Execução de ações para eliminar a não-conformidade detectada;

Já que um problema foi detectado, o que será feito para que o mesmoproblema não volte a ocorrer, ou seja, a Ação Corretiva a ser tomada.

Autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por umaautoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;

Como vimos, nem sempre o destino do Produto não-conforme deve ser o lixo.Eventualmente, ele pode ser retrabalhado ou vendido como produto desegunda linha, em determinados casos, o Produto pode ser comercializadonormalmente. Porém, somente uma pessoa qualificada pode tomar taldecisão, e o Procedimento deve deixar isso bem claro.

Execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou aplicação originais;

Uma ação eficaz deve ser definida para garantir que esse produto não semisture e seja usado inadvertidamente. Essa ação deve ser documentada.

De maneira quase redundante, a norma chama a atenção para cuidados especiais quedevem ser tomados caso o Produto não-conforme só seja identificado no Cliente ouapós o seu uso. Isso porque a gravidade toma proporções maiores fora dos murosda organização. Desse modo, a ação corretiva deve ser ainda mais rigorosa.

Quando um Produto for submetido a um re-trabalho, o mesmo deve obrigatoriamentepassar, pelo menos, pelos mesmos testes que o detectou, para garantir a suaconformidade.

Vale lembrar que os registros, ou dados desse problema e das ações tomadas devemser mantidos para servir de base para novas investigações, conforme reza o item4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

ISO 9001:2008 – 8.4. Análise dedadosAntes de iniciarmos a análise dos dados, a norma nos orienta a seguirmos algunspassos:

Determinar os dados a serem analisados:

No item 8.2, a norma diz que devemos medir:

a Satisfação dos Clientes (8.2.1),o sistema, através de Auditoria Interna(8.2.2),os Processos, no que tange a Qualidade(8.2.3), eos Produtos(8.2.4).

Deve haver um planejamento desses dados, de maneira que estejam de acordo coma Política(5.3) e os Objetivos da Qualidade(5.4.1).

Coletar as informações:

Estando o planejamento das medições realizadas, cabe agora, fazer a coletaconfiável destas informações. Essa coleta pode ser feita por intermédio desistemas informatizados, por pesquisas, por observação ou por intermédio defolhas de verificação.

Analisar os dados:

Com os dados em mão, precisamos analisá-los, nem sempre isso pode ser feitopor simples observação. Dependendo do que se está observando, pode ser umapilha de números que precisam ser tratados estatisticamente. Quanto maisclaro for a apresentação dos resultados, mais fácil será a sua análise. Eurecomendo que o resultado final seja um gráfico com o mínimo de linhaspossível. De preferência uma única linha e um objetivo claro delimitando.

O resultado dessa análise deve demonstrar, a quem o observa:

se o Sistema de Gestão está eficiente;onde a gestão pode ser melhorada;o nível de satisfação do Cliente;se os requisitos dos produtos estão sendo atendidos;quais Ações Preventivas são necessárias;as características e tendências de cada Processo;as características e tendências dos produtos; eo desempenho dos Fornecedores.

Vale lembrar ainda que toda essa análise deve servir de entrada à Reunião deAnálise Crítica da Direção(5.6), para que ela, baseada nesses dados, possaPlanejar (5.4) o sistema como um todos, com o intuito de melhorar a inda mais oSistema de Gestão da Qualidade.

ISO 9001:2008 – 8.5. MelhoriaFoi-se o tempo em que uma empresa era concebida e permanecia inalterável pormuitos anos. Nesse tempo, dizíamos que a empresa mantinha a tradição. Foi-setambém o tempo em que um profissional fazia um curso e não voltava mais para aescola.

Você compraria um computador dito “tradicional”, ou prefere um “moderno”?

Hoje, as empresas precisam melhorar o tempo todo para se manter no mercado. Omelhor celular do mundo há 5 anos atrás, é lixo hoje. Assim será a melhorempresa hoje se não melhorar a cada dia.

A ISO 9000:2005 diz que para se conduzir e operar uma organização com sucessoela tem que ser gerenciada de maneira sistemática e que essa sistemática podeser orientada por um sistema de gestão da qualidade bem estruturado. Para agestão da qualidade, ela recomenda oito princípios básicos, são eles:

a) Foco no cliente

b) Liderança

c) Envolvimento de pessoas

d) Abordagem de processo

e) Abordagem sistêmica para a gestão

f) Melhoria contínua

g) Abordagem factual para tomada de decisão

h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

O item 8.5 da ISO 9001, intitulado de Melhoria, é dividido em 3 partes que sãoabordadas individualmente, são eles:

8.5.1. Melhoria contínua;

8.5.2. Ação corretiva; e

8.5.3. Ação preventiva.

ISO 9001:2008 – 8.5.1. MelhoriacontínuaA ISO 9001:2008 no seu item 8.5.1 – Melhoria Contínua – diz que a organizaçãodeve melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Aprimeira pergunta que paira é: Melhorar o que e como?

Para poder dizer que melhoramos, devemos saber como estávamos e como ficamos. Aúnica forma de fazer isso é medindo e registrando o desempenho do processo.

Uma pessoa de 150kg que faz uma cirurgia de redução de estômago e passa a pesar70kg não precisa de um gráfico para mostrar que melhorou, porém, isso não émelhoria contínua, é um processo que tem início e fim, caso contrário, elesumiria em 2 anos. Por outro lado, uma pessoa que pesa 75kg e tem como objetivoficar entre 68kg e 70kg, ela não pode contar com o espelho. Ela precisa de umplano de monitoramento, um gráfico, um objetivo e uma estratégia. Por exemplo,anotar semanalmente seu peso em uma tabela e cortar a sobremesa. Depois de 2

meses, verificar as mudanças. Se nada aconteceu, iniciar uma caminhada de 30minutos por dia, e assim por diante. Isso sim é um plano de melhoria contínua.

E no sistema de gestão da qualidade, como podemos fazer um plano de melhoriacontínua?

Pela Política da Qualidade:A Política é uma declaração oficial da Alta Direção de que a organização devefocar na Qualidade, e nesse caso, na melhoria contínua. Se a Política nãomenciona a melhoria contínua, ela não está atendendo a ISO 9001.

Pelos Objetivos da Qualidade:A Política deve ser desdobrada em Objetivos, os objetivos devem ser monitorados,metas devem ser atribuídas e ações devem ser tomadas para se atingir as metas.Por exemplo: A Política diz sobre melhorar a satisfação do Cliente, aorganização mede isso registrando o número de reclamações por mês, o Presidentediz que devemos ter menos de 1% (meta) de reclamações, identificamos que partedas reclamações é sobre as embalagens, trocamos as embalagens por um materialmais resistente, as reclamações baixam para 0,9%, o Presidente muda a meta para0,8%. Isso é melhoria contínua.

Pelos resultado das Auditorias:Cada Auditoria, seja interna ou externa, gera não conformidades e oportunidadesde melhoria. Ao sanarmos esses itens, estamos melhorando a cada novo ciclo deauditorias.

Pela análise de dados:Quando simplesmente fazemos as tarefas sem analisar os dados, acabamos sem saberse estamos melhorando ou não. Quando colhemos dados, compilamos estatisticamenteos resultados e os analisamos, podemos identificar oportunidades de melhoria etomar as ações adequadas.

Pelas Ações Corretivas:Depois da ocorrência de um problema, da identificação da causa raiz e da tomadadas ações, a empresa tem a oportunidade de ver o seu sistema melhorar, emboraessa seja a forma mais dolorosa de melhorar.

Pelas Ações Preventivas:Prevenir é sempre melhor do que remediar. A melhor maneira de se promover amelhoria contínua em uma organização é identificando os problemas antes mesmo deeles ocorrerem e tomar as devidas medidas para evitar que a sua preocupação setorne realidade.

Pela Análise Crítica da Direção:A Alta Direção possui uma capacidade empresarial bastante acurada. Quandopromovemos a Análise Crítica da Direção, estamos mostrando os resultados donosso dia-a-dia e temos a oportunidade de saber a opinião tão valiosa dos nossosdirigentes. Além disso, a idéia vinda deles terá um maior respaldo de todos.

O importante é não deixar o sistema parar. Uma empresa que melhora um pouco acada dia, em pouco tempo atinge altos patamares de qualidade.

A ISO 9000:2005 diz o seguinte:

2.9 Melhora ContínuaO objetivo da melhoria contínua de um sistema de gestão da qualidade éaumentar a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outraspartes interessadas. Ações para a melhoria incluem o seguinte:

a) análise e avaliação da situação existente para identificar áreas paramelhoria;

b) estabelecimento dos objetivos para melhoria;

c) pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;

d) avaliação e seleção destas soluções;

e) implementação da solução escolhida;

f) medição, verificação e avaliação dos resultados da implementação paradeterminar se os objetivos foram atendidos;

g) formalização das alterações.

Os resultados são analisados criticamente, quando necessário, para sedeterminar oportunidades adicionais de melhoria. Desta maneira, a melhoriapassa a ser uma atividade contínua. A realimentação dos clientes e de outraspartes interessadas, as auditorias e a análise crítica do sistema de gestãoda qualidade podem, também, ser utilizadas para identificar oportunidades demelhoria.

ISO 9001:2008 – 8.5.2. AçãocorretivaQualquer não conformidade identificada deve ser imediatamente tratada, e paraisso, deve haver um processo bem definido. A ISO 9001:2008 exige que se tenha umdocumento definindo o processo de ação corretiva.

As ações tomadas devem ser apropriadas à gravidade do problema, ou seja, nãopodemos dar a mesma prioridade, nem mesmo fazer o mesmo investimento paracorrigir um problema que cause um simples desconforto ao Cliente do que seestivermos tratando de um problema que tenha causado graves transtornos.

A primeira coisa a ser feita é uma análise crítica da não-conformidade. Devemosidentificar o real problema. Imagine que consideremos uma não-conformidade comoatraso na entrega. Será que não conseguiríamos ser mais específico, como:

Atraso devido a dificuldade em carregar o caminhão;Atraso devido a ausência do operador de empilhadeira;Atraso devido ao transito intenso na Marginal do Tietê;Atraso devido a falta de parafusos M8.

Quanto mais detalhes do problema, melhor.

O próximo passo é determinar a causa raiz. Não é simplesmente a causa, e sim, acausa raiz. Vamos considerar o caso de atraso por falta de parafuso M8. Essa semdúvida foi a causa, mas não a causa raiz. Eu ainda perguntaria: Por que faltou oparafuso? Talvez a resposta fosse: por demora do fornecedor. Ainda assim, essanão é a causa raiz. Eu perguntaria novamente: Por que ele demorou? E assimsucessivamente até chegar à causa raiz.

Com a causa raiz, a pergunta que devemos fazer é: O que devo fazer para que acausa raiz não volte a acontecer.

Vamos imaginar um caso real. Enviamos uma caixa que deveria conter 100parafusos, porém, o Cliente constatou que só havia 90. A causa raiz foi erro nacontagem, mas o que eu posso fazer para evitar que o funcionário volte a errarna contagem? Treinar? Claro que não, ele sabe contar! Poderíamos usar umabalança contadora ou um dispositivo com 100 furos, mas treinar não vai adiantarnada.

Tendo em mente o que se deve fazer, devemos estipular um responsável e uma datade conclusão. Esse plano deve ser arquivado, pois, se voltar a ocorrer oproblema, já poderemos partir da metade do caminho.

Tendo concluído a ação corretiva planejada, devemos nomear alguém para testar seo problema não tornou a acontecer. Isso não precisa ser de imediato. Oimportante é que seja reavaliado, e se for necessário, refazer todo o processo.

Não se deve esquecer que todo o histórico do problema à solução deve serdevidamente guardado para consultas futuras, conforme reza o item 4.2.4 –Controle de registros da qualidade.

Para maiores informações, leia o Post sobre MASP – Método de Análise e Soluçãode Problemas.

ISO 9001:2008 – 8.5.3. AçãopreventivaAntes de mais nada, convém compreendermos o que é uma ação preventiva. Naconcepção da palavra, ação preventiva é algo que fazemos para garantir que umproblema em potencial nunca venha a ocorrer.

Se um Cliente reclama que recebeu um armário faltando uma porta – Tarde demais!– o problema já aconteceu, sendo assim, a ação que devemos tomar é corretiva, enão preventiva.

Se por outro lado, após essa mesma reclamação, concluímos que faltou uma porta,porém, poderia muito bem ter faltado uma prateleira. Então, ai sim, podemostomar uma ação preventiva que evite que o Cliente receba um armário semprateleira, embora isso nunca tenha ocorrido.

Só com esses exemplos podemos concluir que quanto mais ações preventivas umaempresa toma, menos problemas e menos ações corretivas são necessárias. Isso éter Qualidade. Vale lembrar também que uma ação preventiva é muito mais baratade ser aplicada, não envolve indenização, “recall”, desculpas, constrangimentos…

A ISO 9001 versão 2008 é clara ao dizer que a organização tem que definir açõespara eliminar as causas das não conformidades potenciais para garantir a nãoocorrências.

Ela diz ainda que as ações devem ser apropriadas aos seus efeitos. Por exemplo,um potencial de falta de prateleira, não precisa ser tratado com o mesmo rigordo que um potencial do armário desmontar e ferir o Cliente.

Ela também diz que um documento deve ser criado e, é claro, seguido. E estedocumento deve definir o seguinte:

Uma maneira de identificar a não-conformidades potenciais e de suas causas,A avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de não-conformidades,A determinação e implementação de ações necessárias,Diz que evidências (registros) dessas ações devem ser guardado, eA ação só pode ser considerada encerrada, após a constatação de que a açãofoi realizada e que o potencial problema não vai ocorrer.

Muitas vezes, temos dificuldade em identificar um problema potencial, então,seguem algumas dicas:

Recebemos uma reclamação de Cliente. O que mais poderia ter dado errado?Caixa de sugestões é uma boa fonte de problemas potenciais;Durante uma auditoria, aquele momento que o Auditor quase pegou uma nãoconformidade pode gerar uma ação preventiva;Uma falha que o Controle de Qualidade pegou antes do produto chegar aoCliente;Uma possível causa de um problema que foi descartada na análise doproblema, mas bem que poderia ter causado, e assim por diante.

Não se deve esquecer que todo o histórico, da identificação da falha potencialaté a solução deve ser devidamente guardado para consultas futuras, conformereza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.