Introducao Para Indicadores de Desempenho - TI

Estruturas e Sistemas de Informao Mdulo 03

Prof. Evandro Lima Universidade Paulista - UNIP

Curso de Tecnologia em Gesto de Sistemas de Informao 1

1. Introduo - Indicadores de Desempenho

No de hoje que o ser humano tem verdadeira obsesso por medir. Mede-se quantos metros o atleta saltou, tempo gasto de viagem, altura do prdio, tempo de vida. Esta necessidade de medir justifica-se por alguns motivos: simples curiosidade, senso de evoluo e progresso, competitividade ou comparao, para citar apenas alguns.

No mundo de TI, medir serve para:

orientar os gestores sobre a performance da operao (responsabilidade) tornar possvel o gerenciar

O sonho de todo o gestor de TI ter um painel simples, que traga os indicadores crticos de performance de sua operao. Alcanar tal sonho exige:

muita pacincia e dedicao implantao de processos utilizao de ferramentas (que apiem esta iniciativa) disciplinar a equipe que alimenta as bases de dados

Erros comuns so cometidos ao se medir uma operao de tecnologia.

gestores que querem medir tudo (grande magnitude / arquivo morto) gestores que seguem corretamente a cartilha (nmeros desejados)

Porm, os processos de captura e alimentao das informaes que daro origem aos indicadores gerenciais to desejados so questionveis. O resultado que os nmeros apresentados ao final do processo so inconsistentes, gerando uma viso mope da operao e conseqentemente a tomada de deciso equivocada.

No se consegue controlar o que no se consegue medir Tom DeMarco

Uma das maiores dificuldades no gerenciamento de projetos de informtica saber a dimenso do que esta sendo gerenciado.

Muitas aplicaes que parecem pequenas, quando em desenvolvimento, mostram-se muitas vezes maiores do que o previsto inicialmente.




2. Mtricas garantem Iniciativas mais Eficientes

Considerando-se que o ROI requer medies antes, durante e depois do treinamento, descobrir o ROI de um programa de treinamento especfico no um acontecimento destacado, devendo fazer parte de um processo em andamento.

O foco em avaliaes pr-treinamento tambm ajuda a alinhar um programa com a estratgia de TI geral. "O primeiro passo identificar minhas necessidades e metas de TI", diz Martin Bean, presidente da ProMetric, empresa de avaliao de habilidades. "Depois, comparo os membros da minha equipe atual e suas habilidades com as metas." Um programa de treinamento bem planejado, diz ele, deve ser projetado para acabar com as diferenas em habilidades e um estudo de ROI a nica maneira de medir isso.

Para ter certeza de que o treinamento e no fatores externos aleatrios capaz de fechar o gap, os efeitos do curso precisam ser isolados. A maneira mais fcil de fazer isso avaliar o comportamento de um grupo de funcionrios antes e depois do treinamento. Uma grande empresa financeira com a qual Wang, da DPT, trabalhou tinha alta rotatividade de funcionrios. Uma pesquisa com ex-funcionrios apontou que a maioria saiu por insatisfao com o nvel de treinamento.

A empresa, ento, implementou um programa de desenvolvimento de habilidades que dedicava 80 horas por ano a cada funcionrio. O ROI que a companhia buscava era uma queda da rotatividade que representasse uma economia superior ao custo do treinamento.

Primeiro, o departamento de recursos humanos mediu a taxa mdia de rotatividade (23% ao ano) e depois calculou o custo de treinar as 100 pessoas do departamento de TI. O salrio mdio dos funcionrios era US$ 35 por hora 80 horas de treinamento para 100 pessoas custariam US$ 280 mil. O custo de instrutores, salas de aula e outros atingiram um total de US$ 450 mil. O clculo de ROI mostrou que a empresa reduziu a rotatividade em 8%, economizando US$ 453 mil em custos relacionados a novas contrataes.

A companhia usou o ROI para reduzir as horas de treinamento porque os dados mostraram que os funcionrios, na verdade, estavam recebendo um excesso de horas de treinamento improdutivas e caras e que seria possvel obter resultados melhores gastando menos tempo, mas em treinamentos mais direcionados.

Prticas e Controles Internos em TI ITIL e BS15000 CobiT MOF MSF MSM BSC Balanced ScoredCard

Segurana BS7799 / ISO 17799

Qualidade de Software CMM / CMMI

Gernciamento de Projetos PMBOK




3. Por que Medir ?

Voc gostaria de melhorar o desempenho da sua rea? O que voc deseja modificar? Quanto voc quer melhorar? Onde voc quer chegar? Qual a situao atual em relao a essa meta? Est muito longe, falta muito ou pouco? Quanto? Como voc vai saber se melhorou ou no?

Medio:

"Obtemos aquilo que inspecionamos ( medimos ), no aquilo que esperamos". A medio necessria para confirmar que os esforos dispendidos na melhoria

tiveram efeito. Medio est associado a melhoramento. O mais importante motivo para a medio apoiar o sistema de melhorias. O sistema de medio de uma empresa como o painel de instrumentos de um

avio. Cada instrumento indica uma varivel. O piloto utiliza uma srie de medies para conduzir bem o avio, ele no utiliza apenas uma medio.

A medio serve para: controle, previso, estimativa, tomada de deciso, identificao de problemas, soluo de problemas, avaliao de melhoramentos ( monitoramento da implantao da estratgia, "feedback" contnuo, parte do processo gerencial ).

No se pode medir aquilo que no se pode definir operacional e conceitualmente.

A medio o nico mecanismo que nos permite saber se estamos removendo sistematicamente as causas comuns e especiais dos erros de nossos sistemas e processos, a uma velocidade razovel.

A medio pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a melhoria da performance.

A medio pode dizer-nos onde precisamos de melhoria, pode ajudar-nos a priorizar os alvos de nossas energias e recursos, pode motivar, pode dizer-nos quando nos tornamos melhores e parte natural e inerente ao processo gerencial.

No se pode medir e definir aquilo que no se compreende. A medio proporciona uma base comum para a tomada de deciso. Os indicadores so usados na funo CHECK do PDCA. A melhor pessoa para medir o trabalho quem o executa.




4. O que so Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho so medidas numricas e objetivas da eficincia e da eficcia das entidades gestoras relativamente a aspectos especficos da atividade desenvolvida ou do comportamento dos sistemas.

Cada indicador expressa o nvel do desempenho efetivamente atingido, facilitando a comparao entre objetivos de gesto e resultados obtidos

Refere-se sempre a um tempo e a um espao bem definidos

sempre uma razo entre duas grandezas

da mesma natureza (taxa, %) de natureza diferente (ex.: solicitaes / qtde de programadores)

Reflete aspectos que dependem da ao (desempenho) Uma ferramenta para beneficio prprio (comparao resultado por ano +

motivao)

Caractersticas de um indicador

Ser representativo; Fcil de entender;

A facilidade para que qualquer um tire suas concluses a partir de um indicador fundamental para a sua utilidade.

Testado no campo. Um indicador no tem valor at que prove que realmente funciona.

Econmico; Indicadores que do trabalho para serem calculados no funcionam.

Disponvel a tempo; Dados atrasados no representam mais a situao atual. Devem estar disponveis antes que a situao mude.

Compatvel: Ser compatvel com os mtodos de coleta disponveis.

Permitem:




melhor qualidade e resposta mais rpida dos gestores e tcnicos; um mecanismo eficaz para monitorizao dos efeitos das decises tomadas; um reforo da abordagem de gesto pr-ativa; melhoramentos produtividade e modernizao dos procedimentos e rotinas

tradicionais, medida que os ID permitem evidenciar os pontos fortes e fracos existentes;

apoio a procedimentos de auditoria; apoio s abordagens de Total Quality Management ou a anlises de

benchmarking.

ndices Representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possvel, usar valores relativos.

Satisfao de clientes n. de devoluo/n. de clientes Produtividade toneladas/hora Custo dlar/tonelada

5. ITIL

Information Technology Infrastructure Library, um modelo de gesto de infra-estrutura que se aplica na rea de tecnologia.

O conhecimento do ITIL est expresso num conjunto de livros que definem as melhores prticas de gesto de infra-estrutura de tecnologia da informao (TI). Oficialmente, o ITIL foi fundado no fim dos anos 80 pela Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA) para o governo da Gr-Bretanha, na poca da privatizao das empresas de telecomunicaes locais.

O ITIL, assim como BS 7799 ou CobiT, so metodologias que propem transformar a rea de TI ou da organizao atravs de um planejamento, comprometimento e disciplina na execuo ou implementao das mudanas face ao modelo metodolgico escolhido.

Pode-se definir o ITIL como um conjunto estruturado de padres e prticas para gerenciar os servios de TI, bem como o desempenho da infra-estrutura que os envolvem. Porm, para implantar essa metodologia em uma empresa, tem de se adotar padres para que o conjunto organizacional consiga visualizar o modelo a ser implantado.

O ITIL no trata da definio do "por que" ou "o que" de uma instituio. Isso j deve estar estabelecido, o ITIL preocupa-se com o "como", pois estabelece mtodos para gerenciar os nveis de servios por meio da padronizao de processos e comunicao.




essencial que a organizao tenha claro qual o seu cliente e qual o seu negcio. Alinhando-se o foco da empresa com a rea de TI, a aplicao do ITIL melhora o planejamento dos processos, a ordem dos acontecimentos, os donos das obrigaes, as interaes, as inovaes, os custos dos processos e os resultados esperados pelos servios ou pela produo.

As concepes do ITIL estabelecem seis domnios de atuao para a rea de tecnologia: os servios de suporte, os servios de delivery, o planejamento na implantao do gerenciamento de servios, o gerenciamento de infra-estrutura, o gerenciamento de aplicaes e as perspectivas do negcio.

Em comparao com as citadas acima pode-se concluir que o ITIL tem seu ponto forte aplicado em processos e servios especficos de TI, o CobiT forte em controles e mtricas de TI, e a BS 7799, em segurana da informao. Em geral as organizaes que implantam metodologias para as rea de TI no trabalham s com um modelo e sim de modo misto.

O conhecimento de ITIL de domnio pblico. Existe um frum mundial sobre o assunto e seu contedo pode ser acessado no endereo: http://www.itsmf.com/. Outra opo visitar o site http://www.itil.com/ no qual obter as novidades sobre o ITIL.

Domnios do ITIL

Gerenciamento de Servios - Entrega Nvel de Servios Gerenciamento de Capacidade Gerenciamento Financeiro Gerenciamento de Disponibilidade Continuidade de Servio

Gerenciamento de Servios Suporte Help-Desk / Service-Desk Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas Gesto de Mudanas Gerenciamento de Verses

Gerenciamento de Infra-Estrutura Planejamento e Design Instalao Operao Suporte




Primeiros Passos:

Criar cultura, atravs da auto-avaliao disponvel em http://www.itsmf.com/bestpractice/selfassessment.asp

Service Support Service Delivery

Adquirir o Starter Kit (Service Support e Service Delivery) para avaliao do framework e melhores prticas

Planejar a implementao Iniciar a implementao Ampliar a coleo das publicaes do ITIL

Cases

Procter&Gamble Adotou ITIL em 1997 Economizou US$ 500 milhes em 4 anos:

6 a 8% em corte de custos operacionais 15 a 20% em reduo de staff de tecnologia

Governo de Ontario, Canad Adotou ITIL para melhorar o servio de 25.000 usurios em 1.000 locais Criou um service desk que melhorou a resposta e reduziu os custos com

chamados em 40%

Estado de Kansas, USA Usa os padres do CobiT na sua estratgia de governo virtual para

reduzir custos e manter o nvel de servio consistente Dell Computer

Usa o CobiT como parte da sua politica corporativa Control Self-Assesment (CSA), um conjunto de controles e verificaes que ajudam a companhia a manter sua alta qualidade

Cases no Brasil ABN Amro

Iniciou ITIL em 2001 datacenter e implantao de equipamentos do banco, incluindo agncias

Deve estar concludo em 2005 Centralizao do help-desk: aumento de chamados de 20.000 para

60.000 (aumentou o controle, no os chamados) Tempo de atendimento reduzido em 20% Volume de reclamaes reduzido em 80% 94% dos atendimentos completados em menos de 20 segundos




6. COBIT

Um conjunto de diretrizes baseadas em auditoria para processos, praticas e controles de TI.

Control Objectives for Information and related Technology Focado em governana, controle e auditoria de tecnologia da informao Criado e mantido pelo ISACA Information Systems Audit and Control

Association O ISACA mantm o K-NET, um repositrio de conhecimento para os

associados e o IT Governance Institute para difuso dos conceitos Est na 3 edio

Componentes do COBIT

Publicaes (impressas ou online) Executive Summary * Framework * Control Objectives * Audit Guidelines Implementation Tool Set * Management Guidelines

Certificao CISA Certified Informations Systems Auditor CISM Certified Information Security Manager




4 domnios Planejamento e Organizao Aquisio e Implementao Entrega e Suporte Monitoramento

34 objetivos de controle de alto nvel 318 objetivos de controle detalhados

Indicadores do COBIT

5 nveis de maturidade (semelhante ao CMM) 0: No-existente 1: Inicial / Ad-hoc 2: Repetvel, mas intuitivo 3: Processo definido 4: Gerencivel e mensurvel 5: Otimizado

Fatores Crticos de Sucesso Indicadores-Chave de Objetivos Indicadores-Chave de Desempenho

7. MOF- MSF - MSM


Frameworks criados pela Microsoft para gerenciamento interno e de parceiros, posteriormente estendido a clientes

MOF Microsoft Operations Framework Guia para planejamento, implementao, e manuteno de processos

operacionais de TI para solues de servio de misso critica baseado no ITIL

MSF Microsoft Solutions Framework Guia para projetos de tecnologia

MSM Microsoft Solutions for Management Melhores prticas para servios de implementao e automao

Outros Produtos

HP HP ITSM deriva do ITIL Suportado pelo OpenView

IBM




ITM-PI deriva do ITIL Criado pela PriceWaterhouseCoopers Suportado pelo Tivoli

CA Unicenter aderente ao ITIL

Pink Elephant consultoria e certificao Cobit Management Advisor

Methodware a empresa produz outros software para gerenciamento de risco

Visual Assurance Kirclare Software - Suporte auto-avaliao aderente a FDICIA,

COSO, Sarbanes-Oxley

8. Normas de Segurana


BS 7799:2002 - Reino Unido NBR ISO/IEC 17799:2000 - Brasil/Internacional Definem um conjunto de boas prticas de gesto da segurana Servem de base s polticas de segurana Seus controles permitem a auditoria de segurana de informaes

Concluso

ITIL forte em processos de TI, mas limitado em segurana e desenvolvimento de sistemas

CobiT - forte em controles de TI e mtricas de TI, mas no diz como (fluxos de processos) e fraco em segurana

ISO17799 forte em controles de segurana, mas no diz como (fluxo de processos)

Melhorias Continua em TI Cada Peca no seu Lugar




9. Processos de Software

CMMI - Capability Maturity Model Integration Software Engineering Institute - Carnegie Mellon

University Definem o nvel de maturidade de uma organizao

para o desenvolvimento de software PSP - Personal Software Process (pessoal) TSP - Team Software Process (equipe) ISO/IEC 15504 - Framework para Avaliao de Processos

de Software para: melhoria contnua determinao da capacitao

CMMI

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SW-CMM - Capability Maturity Model for Software Modelo para desenvolvimento de software

P-CMM - People CMM Processos de qualidade pessoal e da equipe

SA-CMM - Software Acquisition CMM Processos de aquisio de software

SE-CMM - Systems Engineering CMM Processos de Engenharia de Sistemas

IPD-CMM Integrated Product Development CMM Processos de desenvolvimento de produtos integrados

10. Gerenciamento de Projetos

PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge

Publicado pelo PMI - Project Management Institute Descreve o conhecimento e melhores prticas da rea

de gerncia de projetos Integra-se a CMM e RUP, pois a gerncia do projeto

parte essencial destas metodologias o mais usado em todo o mundo

Certificao PMP Project Management Professional

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