Gestão de Processos - Prof. Ms. Marco A. Arbex

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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS

Prof. Ms. Marco A. Arbexmarco.arbex@fatecourinhos.edu.br

Introdução

“Todo trabalho importante realizado nas empresas fazparte de algum processo. Não existe um produto ouserviço oferecido por uma empresa sem um processoorganizacional” (GONÇALVES, 2000, p.6).

• Processos:

– Grupo de atividades realizadas numa sequência lógicacom o objetivo de produzir um bem ou serviço(HAMMER; CHAMPY, 1994)

– Ordenação específica de das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas (DAVENPORT, 1998)

Enxergando processos

• É muito comum enxergarmos as empresas pela suaestrutura, não pelos seus processos.

• Veja, por exemplo, o organograma de uma escola:

Diretoria

Coordenaçãopedagógica

DocentesSecretariaacadêmica

Gerênciaadministrativa

Corpo técnicoadministrativo

O organogramapermite enxergar a estruturahierarquica formal da organização, mas não permiteenxergar osprocessos emdetalhes!

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Ao enxergar a organização apenas pelos seus órgãos, estamos deixando de ver processos, ou seja, nãoconseguimos enxergar uma atividade em sua totalidade(começo e fim / inputs e outputs).

- Assim, não é possível responder às seguintes perguntas:

- Quais são os principais processos dessainstituição?

- Existem processos que são realizados em mais de departamento /órgão?

- Quais órgãos estão envolvidos no processo de transferência de um aluno, por exemplo?

Estrutura hierárquica e fluxo de processos

Veja, na figura abaixo, como o fluxo dos processos rompem com a estrutura hierárquica (vertical) da empresa

Visão vertical X visão horizontal

• O abordagem por processos, portanto, permiteque a empresa seja vista como uma coleção de processos interligados, que transitam por todosos níveis hierárquicos da empresa (e até fora dela). Em outras palavras, um processo pode começar e terminar fora da empresa e passar por diversos órgãos ou departamentos.

• Quando os gestores não se preocupam ementender os processos na empresa de forma completa, a empresa é vista somente atrávés daabordagem vertical.

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Vendas Produção Finanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Fabricante

Distribuidor

Fornecedor

Cliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

... fronteiras Hierárquicas...

Processos cruzam...

A VISÃO HORIZONTAL

)

Operacional

Controle

A miopia sistêmica

“A minha parte eu fiz!”

Alguém já ouviu isso de um colaborador de alguma empresa quando algo dá errado?

E você? Consegue enxergar os processos

na sua empresa ou vê somente a sua parte do trabalho?

A cadeia de clientes

• Na abordagem por processos, cliente não é somente o consumidor final. Uma empresa é uma “coleção” de clientes e fornecedores.

• Enxergar essa cadeia interna de clientes é fundamental para entender a abordagem por processos.

• Ilustração da cadeia de clientes:

C / F C /F C/ F

C= clienteF = fornecedor

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A cadeia de clientes

Exemplo da cadeia de clientes: processo de abertura de uma conta-corrente

- Você está abrindo uma conta bancária com o funcionárioFred. Nesse caso, você é o cliente e Fred é o fornecedor de um produto;

- Em determinado momento do processo de abertura daconta, o funcionário Fred que está lhe atendendo precisa queo gerente do banco (Barney) digite uma senha “master” no sistema para finalizar o processo.

-Nessa parte do processo de abertura da conta, Barney é o fornecedor e Fred é o cliente.

• Na prática, deve-se iniciar a gestão de processos da seguinte forma (BARBARÁ, 2008):

– Identificar as atividades-chave necessárias para administrar e operar a empresa;

• Essas atividades normalmente estão ligadas ao que se costuma chamar de “processos principais” do negócio(também chamados de processos principais, essenciaisou críticos).

• Além dos processsos críticos, uma empresa tambémpossui “processos de apoio” (ou suporte).

Processos Principais (ou primários, essenciais, críticos)

Processos de Apoio (ou suporte, secundários)

Todos os processos relacionados diretamente ao produto e a criação

de valor aos clientes.

São aqueles que dão suporte direto aos processos críticos

Exemplos: Desenvolvimento de produto, Vendas e distribuição,

Atendimento de pedidos

Exemplos: Planejamento estratégico, Gestão financeira,

contabilidade, TI, gestão de recursos humanos

Processos principais e processos de apoio

Adaptado: Gonçalves (2000)

OBS: processos críticos em uma empresa podem ser considerados apoio em outra. Isso depende da natureza da

atividade.

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A cadeia de valor genérica (PORTER): Processos principais e processos de apoio

Hierarquia de processos

• A cadeia de valor permite que os principaisprocessos da empresa sejam identificados. Porémesses processos se subdividem em processosespecíficos, formando níveis distintos (BARBARÁ, 2008):

– Macroprocessos: conjunto de processos com impacto significativo nas demais funções da empresa e nos clientes.

– Processos: conjunto de atividades relacionadas queexecuta uma parte específica de um macroprocesso.

– Atividades: conjunto de tarefas necessárias a um determinado processo

– Tarefas: a menor parte ou divisão possível de umatarefa

Hierarquia de processos: exemplo

• Macro-processo: gestão de pessoas

• Processo: avaliação de desempenho

• Atividade: Aplicar avaliação 360°

• Tarefa: Digitar formulários de avaliação

OBS: existem outros processos ligados a essemacro-processo, como existem uma série de outras atividades e tarefas ligadas a esseprocesso.

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Por que usar processos?

• Para Barbará (2008), a gestão por processos tem se tornado cada vez mais um requisito essencialde grande parte dos sistemas de gestãoorganizacional. Atualmente, é uma exigência dos seguintes sistemas:– Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);

– Normas da série ISO:9000

• Para Barbará (2008), a abordagem por processos de acordo com o FNQ (2005), apresentam as seguintes justificativas:

A) Para agregar valor ao produto, é necessárioconhecer os clientes de cada processo e suasnecessidades;

Por que usar processos?

B) A satisfação do cliente é alcançada pela traduçãode suas necessidades em requisitos para osprodutos e seus desdobramentos para cada processona cadeia de valor;

C) A identificação e análise de processos levam aomelhor entendimento de como funciona a organização;

D) Pemite a definição adequada de responsabilidades e uso eficiente de recursos, prevenção e solução de problemas, bem como a eliminação de atividades redundantes.

Modelo teórico para a gestão de processos

Conceito de gestão de processos: Compreensão e gerenciamento da organização pormeio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partesinteressadas (FNQ, 2005)

Em síntese, a gestão de processos trabalhamapeando e padronizando processos de trabalho

(desde processos operacionais até processosestratégicos), buscando sempre a melhoria

contínua destes.

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Fluxograma - conceito

• A principal ferramenta para mapeamento, análise e padronização de processos é o fluxograma.

• Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição da seqüência de um processo, bem como sua análise e redesenho (melhoria).

Por que padronizar processos?

Qual a diferença entre organograma e fluxograma?

• O organograma trata de estrutura da organização

• O fluxograma trata de processos na organização

Exemplo:

- O organograma da faculdade mostra onde se localiza a biblioteca

- O fluxograma mostra o que acontece nessa biblioteca (descreve a sequência de atividades, ou seja, o processo que deve ocorrer para um aluno retirar um livro).

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Objetivos ou finalidades de um fluxograma

1) Evidenciar a sequência de um trabalho

2) Facilitar leitura e a análise da sequência de um trabalho

3) Padronizar a representação de processos;

4) Identificar e eliminar duplicidade de esforços, desperdícios e atividades que não agregam valor ao processo;

5) Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações em um processo;

Roteiro para elaboração de fluxograma

1-Sensibilização: Conscientização por parte da chefiasobre os objetivos da coleta de dados e do trabalho queserá realizado.

.

2-Coleta de dados: as informações devem ser fornecidaspelos próprios executores de cada atividade, pois podemfornecê-las com mais propriedade;

3-Montagem do script do processo: descrição detalhadados passos do processo estudado. OBS: A qualidade doscript depende das informações coletadasanteriormente.

Roteiro para elaboração de fluxograma

3-Fluxogramação: escolher o tipo de fluxograma eelaborar o desenho.

4-Análise do fluxograma: a análise deve começarcom aspectos gerais, progredindo para uma análisemais detalhada;

5-Melhoria contínua: Refazer todos os passos eatualizar o fluxograma sempre que necessário(identificar falhas, “gargalos” ou pontos de melhoria)

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Roteiro para elaboração de fluxograma

6-Relatório da análise: o relatório pode conter asseguintes fases:

a) Descrição da situação atual (fluxograma atual, antesde uma possível reformulação);

b) Análise das situação atual (descrição de falhasobservadas como duplicidade de trabalho,desperdícios, erros, etc.);

c) Recomendações (proposta de um novo fluxograma oualterações no anterior).

Recomendações gerais sobre o desenho do fluxograma

- Os fluxogramas devem ser legíveis para terceiros (assim, deve-se buscar seguir os padrões e simbologias tradicionais);

- Evitar cruzamento de linhas e traços (uma dica paraisso é colocar pessoas que apresentam grande trocade documentos entre si em próximos uns dos outrosno desenho);

- O fluxograma pode conter, em anexo, informaçõesextras (como documentos utilizados nos processos,imagens, links, etc.)

Recomendações gerais sobre o desenho do fluxograma

- O cabeçalho pode conter nome do processo, data decriação/atualização, nome do responsável ou setor(quem elaborou/atualizou) e outras informações deidentificação que sejam necessárias;

- O rodapé pode conter legenda com símbolosdesconhecidos, visto de responsáveis e outrasobservações pertinentes;

- Áreas críticas podem ser destacadas (como porexemplo, usando cores que destoem das demais)

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Recomendações gerais sobre o desenho do fluxograma

Por fim, devemos lembrar que melhorar e simplificar processos não é somente eliminar passos!

Dica: software grátis para elaboração de fluxograma: http://www.bizagi.com

Principais símbolos utilizados nos fluxogramas

Direção do fluxo

Ação (descrever)

Decisão

?sim

não

Documento

Início

Fim

Terminal: início e fim de processos

Arquivamento de documentos:

Processo pré-definido:

Conectores:

a) Dentro da página

b) Entre páginas

AA

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Vamos conhecer alguns exemplos de fluxograma

REFERÊNCIAS

ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica. 2008. Manual de Gestão de processos organizaiconais daANEEL. Disponível em: www.aneel.gov.br/.../20080208-manual_de_gestao_de_processos_aneel.pdf

BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008

FNQ (2005). Critérios de excelência do PNQ, 2005. Disponível em: www.fnq.org.br.

GONÇALVES, J. E. L. Processo, que Processo. RAE - Revista de Administração de Empresas. , v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000. http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/493_goncalves_2000b.pdf

GONÇALVES, J. E. L. A empresas são

grandes coleções de processos. RAE - Revista de Administração de Empresas • v. 40, n. 1, p. 6-19 Jan./Mar. 2000http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organizações e Métodos: Uma Abordagem Gerencial. 11º Edição, São Paulo, Atlas, 2000. CAP 10.

UNICAMP. Universidade Estadual de Campinas. DGA - Diretoria Geral da Administração. PLANES 2005-2009. Iniciar a gestão por processos. 2006. Disponível em: www.followscience.com/groups.../iniciar_a_gestao_por_processo_gsktk.pdf