Introducao

Motivação:Fonte máxima de produtividade

Introdução

“ As pessoas têm muito em comum – ficam contentes com a presença de quem gostam, sofrem com a perda de uma pessoa amada – mas cada pessoa é também individualmente diferente. Nas montanhas da Gronelândia estão biliões de flocos de neve todos diferentes. No planeta Terra existem biliões de pessoas complexas que são todas diferentes ( e espera-se que todos os que venham a surgir sejam também diferentes!).Cada uma é diferente de todas as outras, provavelmente em milhares de maneiras assim como as suas impressões digitais são diferentes. E essas diferenças são substanciais. Pensai por exemplo, de células cerebrais de uma pessoa e nos biliões de combinações possiveis de conexões e registos de experiências que aí estão armazenados.

K. Davis e J.Newstrom, comportamento humano no trabalho

O texto apresenta, de uma forma sugestiva, uma realidade: todas as pessoas são diferentes. Cada pessoa é única e o processo de socialização, que se inicia logo após o nascimento, acentua as diferenças individuais.

As organizações são sistemas sociais constituidos por pessoas, aqueles que as administram têm de compreender que não existe um padrão que se possa aplicar a todos os elementos que compõem uma organização. Por isso, são tão importantes os contributos da psicologia no estudo das variáveis que intervêm no comportamento.

A compreensão da complexidade do comportamento individual é decisiva na definição da gestão de uma organização. No trabalho não domina apenas a componente racional – o individuo é uma totalidade. Todas as dimensões da sua vida influenciam e determinam o seu comportamento na organização: a pessoa tem uma vida familiar, pertence a grupos onde detêm determinado estatuto, tem aspirações próprias, sente necessidades específicas...

Uma das dimensões mais importantes para explicar o comportamento individual é a motivação. E porque a motivação é essencial para o funcionamento das organizações, vamos abordar algumas teorias que ajudam a explicitar esta relação.

Conceito de motivação

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“ Estamos todos familiarizados com a sensação de nos sentirmos impelidos ou levados a comportarmo- nos de determinado modo e a desejar agir de uma maneira particular, a fim de conseguir-nos certos fins ou objectivos. Geralmente atribuimos estes impulsos e desejos à motivação e acreditamos que estamos motivados a procurar, por exemplo, alimento, sexo, riqueza, relacões sociais, e assim por diante. Encaramos tais motivos como as causas básicas e determinantes de todo o comportamento que não seja casual, trivial ou simplesmente habitual.”

M. Vernon, Motivação humana

A motivação pode ser definida como uma força interna que orienta o nosso comportamento, tendo em vista determinado fim. Esta força interna, que podemos designar por impulso ou motivo, mobiliza a energia do organismo dirigindo-a para determinados objectos ou situações do meio. Esta energia, que nos orienta em direção ao objecto procurado, cessa quando este é atingido, alcançado.

Para melhor comprender o que é um comportamento motivado, vamos descrever um exemplo muito simples: a fome.

Modelo de um comportamento motivado

A sensação de fome é geralmente vivenciada por contracções no estômago. Procuramos alimentos, ingerindo-os até nos sentirmos saciados, isto é, até a fome ter desaparecido.Pode- se descrever este comportamento em quatro fases:

• Experiência de uma necessidade – a necessidade representa um estado de desequilíbrio, de insatisfação, de desconforto do organismo; neste caso sentimos fome.

• A necessidade passa a ser representado por um impulso, isto é, por uma tensão ou energia que visará satisfazer a carência. Essa energia vai concretizar-se num conjunto de comportamentos em direcção a um objectivo: procuro alimento e preparo-o; se estou fora de casa, dirijo-me a um café ou restaurante. Nesta fase desenvolve-se portanto, todo um conjunto de condutas que pode-se designar por comportamentos instrumentais ou preparativos.

• Se estes compotamentos são bem sucedidos, o objectivo é atingido. Neste caso, o alimento, que é o alvo para o qual se derigiu a actividade motivada, foi conseguido.

• Ao ingerir o alimento, satisfaço a necessidade original reduzindo o impulso. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilibrio.

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O esquema que se apresenta ajuda a compreender o ciclo do comportamento motivado.

Necessidade Impulso Comportamentos(privação) (tensão para instrumentais

satisfazer a ne- (condutas orientadascessidade) para o objectivo)

Saciedade( Diminuição doimpulso e satiafaçãoda necessidade)

No ciclo motivacional, a tensão provocada pelo aparecimento da necessidade pode encontrar um obstáculo, uma carreira, que impede que o objectivo seja atingido. O bloqueio do comportamento motivado é designado por frustração.

No esquema seguinte está representada a frustração que surge quando há imposibilidade de satisfação da necessidade.

Necessidade impulso Comportamentos B Objectivo instrumentais a

rreira

• Frustração

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Comportamentos resultantes da frustração

As motivações primárias e secundárias

A complexidade do comportamento motivado tem levado vários autores a propor uma classificação dos impulsos. Genericamente, apresentam dois grandes grupos:

• Motivações primárias, fisiológicas ou impulsos biogénicos• Motivações secundárias, sociais ou impulso sociológicos

Motivações primárias

Designa-se por motivações primárias os impulsos inerentes à estrutura biológica do organismo – são por isso também designados por fisiológicos, biogénicos ou básicos.A satisfação deste tipo de impulsos é fundamental para a manutenção do equilíbrio interno do organismo.A fome, a sede e o impulso sexual são exemplos de motivações primárias: desencadeadas e controladas por mecanismos orgânicos, são comuns aos seres humanos e aos animais. Contudo, encontram no homem formas de expressão e satisfação determinadas por condicionantes sociais e culturais.

O impulso da fome é controlado pelo hipotálamo – o centro que regula a necessidade de alimento, provocando a sensação de fome. As contracções do estômago são as fontes locais de fome, mas é o hipotálamo o regulador deste impulso básico. Contudo, o horário das refeições, bem como o que comemos, é condicionado pela sociedade.

A sede é a sensação produzida pela necessidade de beber. O seu centro de controlo é também o hipotálamo. Contudo, não bebemos apenas quando temos sede. Beber é muitas vezes um pretexto para o convívio social. Por outro lado, não bebemos apenas àgua para saciar a sede – o tipo de líquidos que ingerimos varia de acordo com a aprendizagem e os costumes sociais.

Álcool e tabaco: fome artificiais

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Na maior parte dos animais, o impulso sexual é fundamentalmente determinado por factores hormonais. Nos seres humanos, o córtex cerebral e o hipotálamo desempenham o principal papel no despertar e na regulação do impulso sexual. É também evidente que é a aprendizagem que determina o fundamental das respostas sexuais humanas. A sexualidade faz parte do quadro cultural, variando as suas expressões de época para época e de cultura para cultura.

O impulso maternal, que explica o comportamento dos seres humanos e dos animais relativamente aos seus descendentes, é também considerado uma motivação básica, fundada em factores de ordem biológica. Na espécie humana, para além das causas fisiológicas, o impulso maternal depende de factores culturais e sociais. Daí que o comportamento maternal varie nas diferentes épocas e culturas.

O impulso à autoconservação seria o objectivo final de todos os outros impulsos. É uma motivação que se encontra presente em todos os animais; no Homem, factores de ordem psicossocial podem levá-la ao suicídio.

Um sociólogo – Emile Durkheim – levou a cabo uma profunda investigação sobre este tipo de comportamento. Numa obra intitulada O Suicídio, conclui que, para comprender esta conduta, seria necessário ter em conta a componente sociocultural. Relacionou a frequência dos suicídios, com a idade, sexo, estado civil, religião e integração do indivíduo na sociedade.

Durkein demonstrou que a motivação básica – impulso à autoconservação – não é universal na espécie humana. Há seres humanos que atentam contra a sua própria vida. Para compreender o comportamento, há que considerar as relações sociais das quais o indivíduo depende.

Motivações secundárias

As motivações secundárias, sociais ou impulsos, sociogénicos são adquiridas no processo de integração do indivíduo na sociedade, isto é, no processo de socialização.

São consideradas motivações sociais a necessidade de conviver com as pessoas, de ser reconhecido e aprovado pelos outros, de competir(...). Em muitos casos, as motivações sociais superam os impulsos básicos: na 2ª Guerra Mundial, muitos aviadores japoneses – os kamikaze - despenham-se com os seus aviões em nome da defesa do seu país; muitos prisioneiros políticos resistem à tortura para não denunciar os seus companheiros.

A afiliação

O impulso gregário manifesta-se nos seres humanos pela necessidade da presença dos outros. Relacionado com este impulso, está a afiliação que corresponde ao desejo de a pessoa ser aceite e estimada.

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A participação dos seres humanos nos grupos sociais reflete a necessidade de integração e afecto. É no grupo que as necessidades de ser apreciado e estimado se manifestam e que se reflectem na conformidade dos comportamentos individuais às normas do grupo.

A interação entre os elementos de um grupo é fundamental para a imagem que o indivíduo tem de si próprio. A auto – estima sentida no interior do grupo desenvolve no indivíduo sentimentos de segurança em si próprio.

A auto- afirmação é um reflexo da necessidade que os indivíduos têm de ser estimados pelos outros. Expressa-se no desejo de obter certa posição no grupo social a que pertencem, na necessidade de alcançar prestígio. Esta necessidade terá origem no processo de socialização, sendo desenvolvida pela estimulação da competição.

Motivação para a realização

A necessidade de realização é uma forma que algumas pessoas têm para vencer desafios com vista a atingir objectivos. São pessoas que aceitam riscos e que apresentam uma grande necessidade de progredir e de ter sucesso.

Os indivíduos com elevada necessidade para a realização desempenham melhor as tarefas do que aqueles que apresentam baixo grau desta necessidade.

A motivação para a competência consiste no impulso para fazer um trabalho de grande qualidade. As tarefas assim motivadas desenvolvem a sua actividade procurando resolver problemas e ser inovadoras.

A qualidade do trabalho desenvolvido e o reconhecimento dos outros são as compensações que o individuo encontra para o esforço investido.

Motivação para o poder

Os indivíduos motivados para o poder apresentam a necessidade de influenciar pessoas e de controlar os acontecimentos. Procuram, em geral, atingir postos de chefia através do sucesso do seu desempenho.

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Compreender a motivação: Utilização de teorias

Há muitas teorias sobre motivação, que visam ajudar os gestores a compreender as razões de certos comportamentos. No entanto, nenhuma destas teorias fornece uma explicação sobre o comportamento humano que seja universalmente aceite. As pessoas são demasiado complexas. A nossa intenção ao apresentar as teorias mais divulgadas não é identificar a melhor abordagem, mas apresentar ideias que possam ser utilizadas pelos gestores no desenvolvimento das suas próprias abordagens da motivação.

Os dois grupos de teorias da motivação mais divulgados são as teorias de conteúdo e as teorias de processo. As teorias de conteúdo preocupam-se em identificar o que se passa dentro de uma pessoa ou no seu ambiente trabalho, que lhe dá energia e sustenta o seu comportamento. Isto é, quais são especificamente as coisas que motivam as pessoas.

Por outro lado, as teorias do proceso tentam explicar e descrever como o comportamento ganha energia, como é orientado, sustentado e detido. Estas teorias tentam, em primeiro lugar, definir as principais variáveis necessárias para explicar as escolhas ( por exemplo: devo trabalhar arduamente?), o esforço ( por exemplo: a que ponto tenho de trabalhar arduamente?), e a persistência ( por exemplo: durante quanto tempo tenho de trabalhar a esse ritmo?).

Primeiro, vamos analisar duas teorias de conteúdo - a hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois factores de Herzberg – e, depois, duas teorias de processo – das expectativas e do reforço. No fim de cada teoria, demonstra-se como ela pode ser aplicada e utilizada pelos gestores.

Teoria do conteúdo da motivação

Hierarquia das necessidades de MaslowA teoria de Maslow tem tido uma grande aceitação desde o seu

aparecimento. Esta teoria de motivação sublinha dois pontos fundamentais:1. Somos animais insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que já

possuímos. Só as necessidades ainda não satisfeitas podem influenciar o comportamento. Por outras palavras, uma necessidade já satisfeita não é motivadora.

2. As nossas necessidades estão estruturadas hierarquicamente, por ordem de importância. Quando uma necessidade se encontra satisfeita, logo outra emerge que também exige ser satisfeita.

Maslow propôs cinco níveis de necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto – realização. Colocou-as num quadro denominado hierarquia das necessidades devido aos seus diferentes níveis de importância. Este quadro é apresentado na figura 1.

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Maslow afirma que, se num dado momento nenhuma das necessidades de uma pessoa estiver satisfeita, a pressão irá manifestar-se no sentido de satisfazer a que for mais premente. As que se apresentam em primeiro lugar precisam de ser satisfeitas antes que entrem em jogo as de nível mais elevado.

Figura 1. Hierarquia das necessidades de MaslowSegundo Maslow, as pessoas têm e tentam satisfazer cinco

necessidades básicas.

Auto – realização, necessidade de nível mais alto; necessidade de realização – crescer e utilizar as nossas capacidades de forma mais criactiva e melhor.

Estima, necessidade de obter a estimade outros – respeito, prestígio e reconhecimento; necessidade de auto- estima; sentido pessoal de competência e mestria.

Sociais, necessidade de amar, afecto, sentido de pertença no relacionamentocom outras pessoas.

Segurança, necessidade de segurançaprotecção e estabilidade no meio físicoe nas ocorrências interpessoais na vidadiária.

Fisiológicas, necessidades básicas de qualquerser humano; necessidade de manutenção biológica –alimentação, água, sexo, etc.

Aplicação da teoria de Maslow à gestão

A teoria da hiererquia das necessidades de Maslow tem uma boa aceitação, sendo bastante utilizada por alguns gestores. Ainda que não faculte uma total compreensão da motivação humana ou da forma de motivar as pessoas, oferece um excelente ponto de partida para os estudantes de gestão. A hierarquia é de compreensão fácil, assenta em grande parte no senso comum e identifica alguns dos factores que motivam as pessoas, quer do mundo de negócios, quer de outros tipos de organizações. Através do salário, as pessoas conseguem satisfazer as suas necessidades fisiológicas e as das suas familias. As organizações também ajudam a satisfazer as necessidades de segurança através dos salários e das regalias sociais e, finalmente, contribuem para a satisfação das necessidades sociais viabilizando a interação e a associação interprofissional.

No quadro 1, apresentam-se alguns exemplos de como os gestores podem ter influência em cada uma das cinco categorias de necessidades.

Quadro 1. Áreas de influência da gestão na hierarquia das cinco categorias das necessidades.

Os gestores podem ajudar os trabalhadores a satisfazer as suas necessidades.

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Teoria dos dois factores

Outra teoria do conteúdo da motivação foi desenvolvida por Frederick Herzberg em 1959, que baseou num estudo sobre a satisfação das necessidades e o seu impacte na motivação de 200 engenheiros e contabilistas. É a teoria da motivação dos dois factores.

Neste estudo Herzberg e os seus colaboradores pediram aos engenheiros e aos contabilistas que pensassem, relativamente ao seu trabalho, em ocasiões em que se tivessem sentido particularmente bem e em que se tivessem sentido particularmente mal. Pediram depois a cada um deles que descrevesse as condições que causaram esses sentimentos. Os empregados referiram diferentes tipos de condições como causadoras desses sentimentos. Por exemplo, o reconhecimento em termos de trabalho foi referido como causa de um sentimento positivo, mas a falta de reconhecimento foi pouco mencionada como causa de um sentimento negativo. Com base neste estudo, Herzberg tirou duas conclusões:1. Algumas condições de trabalho actuam no sentido do descontentamento

dos empregados, quando não se verificam. No entanto, a sua presença não contribui para uma forte motivação.Herzberg chamou-lhes factores de manutenção, visto serem necessários para manter um nível razoável de satisfação. Herzberg também notou que muitos destes factores tinham sido identificados pelos gestores como podendo motivar os seus subordinados, mas que de facto contribuíam de uma forma mais intensa para o descontentamento quando não estavam presentes. Identificou dez factores de manutenção:

• Política e administração da empresa.• Supervisão técnica.• Relações interpessoais com o supervisor.• Relações interpessoais com os colegas.• Relações interpessoais com os subordinados.• Salário.

Categorias das necessidades Área de influência da gestãoAuto – realização Desafios no trabalho; Oportunidade de

promoção; incentivos à criactividade; Motivação para atingir grandes resultados.

Estima Reconhecimento público pelo bom desempenho; Bom fluxo de trabalho; respeitabilidade do cargo; responsabilidade.

Sociais Oportunidade de interacção social; Estabilidade da equipa; Encorajamento da cooperação.

Segurança Condições de trabalho seguras; Segurança de emprego; Regalias sociais.

Fisiológicas Salário justo; Condições de trabalho com algum conforto; calor, luz, espaço, ar condicionado.

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• Segurança de emprego.• Vida pessoal.• Condições de trabalho.• Estatuto.

2. Algumas condições de trabalho fomentam altos níveis de motivação e de satisfação no trabalho. Contudo, se estas condições não se encontram presentes, não contribuem grandemente para a insatisfação. Herzberg descreveu seis destes factores de motivação ou de satisfação:

• Realização.• Reconhecimento.• Progresso.• O próprio trabalho.• Possibilidade de valorização pessoal.• Responsabilidade.

Em resumo, os factores de manutenção causam muita insatisfação quando estão presentes, mas não são geradores de uma forte motivação quando estão presentes. Por outro lado, os factores do segundo grupo conduzem a uma forte motivação e satisfação quando estão presentes, mas não causam insatisfação quando ausentes. O estudo que Herzberg fez com os engenheiros e contabilisticos sugere que o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas sim a “ não satisfação”.

É de referir que os factores de motivação de Herzberg se centram no próprio trabalho, isto é, estão directamente relacionados com o trabalho em si, com o desempenho do indivíduo, a sua responsabilidade profissional, o seu progresso e reconhecimento obtido. Os factores de manutenção encontram-se na periferia do próprio trabalho e estão mais relacionados com o ambiente externo. Outra importância descoberta deste estudo é o facto de que, quando os empregados se encontram altamente motivados, têm uma grande tolerância para suportar o descontentamento causado pelos factores de manutenção. No entanto, o caso contrário não é verdadeiro.

Aplicação da teoria de Herzberg à gestão

Herzberg alargou as teorias de Maslow e tornou-as mais fáceis de utilizar em situações laborais. Chamou a atenção para a motivação do trabalho e para a importância crítica dos factores com ele relacionados, aspectos que nunca tinha sido objecto da atenção dos cientistas do comportamento.

A resposta de herzberg aos problemas da motivação é muito importante. Tradicionalmente os gestores respondiam aos problemas da motivação oferecendo mais dinheiro, mais regalias sociais e melhores condições de trabalho. Muitas vezes, o resultado destas acções não se traduzia num maior esforço para trabalhar mais arduamente.

Um estudo feito pela Goodrich & Sherwood sobre 200 executivos de recursos Humanos apontaram como sendo extremamente importante para a motivação a responsabilidade e a autonomia, o respeito e o reconhecimento dos superiores, um sentimento de bem-estar no trabalho e a oportunidade de verem as suas ideias aceites.

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A importância que o reconhecimento tem na motivação das pessoas é descrito no estilo de Mary – Kay Ash. Ela é uma das melhores motivadoras do mundo.

O foco que se segue mostra a forma como Ash motiva os outros.Foco:Mary – Kay Ash: Uma motivadora que compreende as mulheres.

Há quem considere que a melhor motivadora de grandes grupos de trabalhadores é Mary – Kay Ash, da Mary – Kay Cosmetics. Trata-se da presidente, já aponsentada, de uma empresa que, em 1963, teve um volume de vendas de 198000 dólares, e que, em 1993, facturou mais de 613 milhões de dólares. Ash criou uma equipa de vendas de 300000 vendedoras, que dispõem de mais de 6500 Cadillacs e outros carros atribuidos de valores elevados. Ajudou a criar 74 “milionárias” – mulheres que ganharam 1 milhão de dólares ou mais em condições.

Ash contribuiu com o seu império estabelecendo um princípio de motivação muito sólido: a melhor de motivar as pessoas é através do reconhecimento. Ela defende esta teoria dando “reconhecimento” ás suas consultoras de beleza ( vendedoras). Todas as consultoras compram os produtos na sede da Ash, em Dallas, pelo mesmo preço; a empresa trata todas as vendedoras da mesmo forma. Os seus currículos não são relevantes. Ash não fica impressionada se alguma das candedatas afirma ter sido uma grande cirurgiã.

Tudo o que conta é a sua ética de trabalho e a sua vontade de representar positivamente os cosmeticos da empresa.

Não há limites quanto ao que cada consultora pode ganhar em dinheiro. Há medida que vai aumentando o volume de vendas e o número de consultoras angariadas, vai sendo gradualmente promovida a directora de vendas e eventualmente a directora nacional. Mais de 36000 consultoras estiveram presentes na convenção de vendedoras em Dallas, no verão de 1993. Fardas, coroas, bandas, insígnias e emblemas mostravam a importância de cada uma dessas mulheres na hierarquia da empresa.

O reconhecimento de Ash parece ser o que estas mulheres mais procuram alcançar. Ela própria coroa as quatro rainhas da convenção – mulheres que se destinguiram em vendas ou no recrutamento de consultoras. Ash também lhes fala da sua história de sucesso, de como uma vendedora da Stanley Home products, começou por baixo, é actualmente uma multimilionária. Não tendo sido promovida na devida altura quando trabalhava para Stanley, resolveu demitir-se e começar seu próprio negócio, onde poderia tratar devidamente as mulheres e ajudar a desenvolver a sua auto- estima.

O sistema de motivação de Ash concluí recompensas extrísecas, com o prémio, e recompensas intrínsecas, como a satisfação de fazer um bom trabalho. A preocupação com o reconhecimento e a recompensa pelo bom desempenho parece melhorar a auto- estima de milhares de consultoras de beleza da Mary – Kay Cosmetics. Ash parece compreender como funciona a motivação e qual a sua influência no comportamento das consultoras de beleza. A abordagem de Ash ao tipo de motivação de recompensa por reconhecimento funciona bem com mulheres e deve funcionar bem com homens.

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Alguns dos maridos que assistem à convenção afirmam dizer aos seus patrões que os elogios são a chave da motivação e que deveriam ser mais utilizados. Na Mary – Kay Cosmetics, o dinheiro é apenas um dos muitos motivadores. Aplausos, prémios, emblemas, elogios e reconhecimento parecem ser também motivadores muitos poderosos.

Teorias do processo da motivação

Ao contrário das teorias do conteúdo – a hierarquia das necessidades de Maslow e o modelo dos dois factores de Herzberg – a teoria da equidade e a teoria da expectativa são teorias do processo.

Estas teorias concentram-se em como ocorre a motivação, isto é, como o comportamento se inicia, é orientado, sustentado e detido.

Teoria da equidadeA teoria da equidade defende que a percepção da inequidade é uma

força motivacional. Quando uma pessoa acredita ter sido tratada com inequidade comparativamente ao tratamento dado a outros, terá motivação para corrigir a inequidade.

A inequidade ocorre quando as pessoas sentem que aquilo que recebem é injusto, comparativamente com o que outras pessoas podem ter recebido.

Os métodos específicos para diminuir a inequidade podem ser designadamente os seguintes:

• Demissão• Alteração dos resultados, pedindo e obtendo um aumento de salário ou

regalias adicionais.• Alteração da percepção do resultado recebido desse cargo.

Aplicação da teoria da equidade à gestão

Os gestores estão conscientes das comparações feitas pelos seus empregados. Mudanças de salário, de calendário, regalias ou qualquer outra forma de retribuição são quase sempre utilizados pelos empregados como termo de comparação com o que é recebido pelos outros. É necessário que os gestores compreendam a importância do factor percepção. Os sentimentos de equidade e de inequidade baseiam-se na percepção. O que precisa agora de ser avaliado é a forma como quem recebe as recompensas as compara com aquilo que os outros receberam. Se o sistema de recompensas não for cuidadosamente administrado, podem ocorrer problemas de percepção de inequidade. Uma questão a ter em conta pelos gestores é a forma de transmitir cuidadosamente o valor intensional das recompensas, assim como as razões pelas quais as pessoas foram recompensadas.

Teoria da expectativa da motivação

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A teoria da expectativa da motivação é uma teoria de processo que sugere que as pessoas são motivadas para escolher entre comportamentos diferentes ou a intensidade do esforço aplicado no trabalho. Um indivíduo aplica o esforço para alcançar o desempenho que resulta na obtenção das recompensas desejadas.

Como funciona a teoria da expectativa da motivação.Este exemplo mostra como funciona a teoria da expectativa numa

situação de trabalho.

Explicação genérica

Esforço individual conduz a esforço individual conduz a resultadospara produzir para produzir

expectativa – instrumentalidade – probabilidade subjectiva probabilidade subde que o esforço afectará -jectiva de que o ní-o nível de desempenho vel de desempenho

conduzirá a um resultado esperado

Exemplo orientado para o trabalho

prémios esforço intenso desempenho excelente

reconheci-A pessoa escolhe mento da geso tipo de esforço -tão

Marginali- zação pelos colegas

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esforço menos desempenho aceitável amizade dosintenso colegas

aumento médio de salário

Aplicação da teoria à gestão

Os gestores podem influenciar as expectativas escolhendo pessoas com aptidões e capacidades específicas, formando as pessoas de modo a aperfeiçoar as suas aptidões e capacidades, e a proporcionar-lhes um apoio de liderança necessário para se atingir um determinado nível de desempenho. O gestor pode também influenciar a instrumentalidade, dando apoio, sendo realista e oferendo conselhos. O gestor pode influenciar as preferências, ouvindo as necessidades dos empregados, orientando-os para os ajudar a obter os resultados por eles desejados e fornecendo-lhes os recursos necessários para atingir o desempenho desejado.

Os gestores precisam de compreender o papel vital que a percepção tem na motivação. As expectativas, as instrumentalidades e as valências dependem da percepção de cada pessoa. A importância das diferenças de percepção entre empregados do mesmo nível de aptidões é obviamene explicada pela teoria da expectativa. Os diferentes níveis de motivação em pessoas com as mesmas aptidões podem ser explicados através das diferenças de percepção.

Estratégias de gestão para aumentar a motivação

Os cientistas que estudam o comportamento têm chamado a atenção para programas que motivam os empregados a melhorar o desempenho. Dois destes programas, que têm sido úteis para alguns gestores, são o enriquecimento do cargo e o relacionamento entre salário e desempenho do cargo.

• O enriquecimento de cargos procura melhorar a eficiência da execução de tarefas e a satisfação pessoal, pela integração nos cargos de um maior grau de realização pessoal e reconhecimento, trabalho mais responsável e estimulante, e mais oportunidades de progresso e crescimento pessoal.

• Um plano salarial é motivador quando cria um ambiente em que as pessoas acreditam que um bom desempenho tem como causa um melhor nível salarial, em que se minimizam as consequências negativas de um bom desempenho e que cria condições para que as recompensas desejadas para além do salário sejam relacionadas com o desempenho.

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-O plano de detenção de acções faz com que o empregado seja dono de uma parte da empresa.• Horário flexível é um termo utilizado para descrever um horário de

trabalho que permite aos empregados alguma possibilidade de escolha das horas em que devem estar ao serviço.

A situação do trabalho e a motivação

O ambiente imediato do trabalho

Ao permanecer a maior parte do seu dia no local de trabalho, a motivação do empregado é necessariamente afectada pelas características do ambiente do trabalho.As atitudes dos colegas influenciam muito a motivação e o desempenho do trabalhador. Várias investigações demonstram que existem uma relação estreita entre a produtividade e o grau de integração do indivíduo no grupo. A necessidade de ser aceite, de obter aprovação dos outros, conduz o trabalhador a conformar-se às normas do grupo. Assim, numa situação de conflito com a administração, um grupo pode exprimir o seu desagrado através de uma baixa de produtividade – os membros do grupo são motivados a um mau desempenho. Aquele que ultrapassa os níveis de produção estabelecidos é marginalizado.A motivação do trabalhador é também determinada pelas relações que estabelece com chefes com quem contacta directamente.

A experiência de Hawthorne

Depois de ter chegado até aqui, descrevendo todo o processo de motivação, como fonte máxima de produtividade, não podemos deixar de abordar a tão conhecida experiência de Hawthorne.

Em 1924, o Conselho Nacional de Investigação ( NRC – National research Council) da Academia Nacional de Ciências, decidiu estudar a forma com a iluminação no local de trabalho influenciava a eficiência individual. De 1924 a 1927, o NRC estudou este relacionamento na fábrica de Hawthorne da Western Eletric, em Cicero, Illinois. As experiências foram tão inconclusivas que o projecto esteve quase a ser completamente abandonado.

Apesar dos resultados iniciais, uma pesquisa de psicólogos industriais da Universidade de Harvard veio a envolver-se na experiência de Hawthorne. A equipa de perquisa preparou-se, inicialmente para estudar a relação entre a produtividade e as condições físicas de trabalho.

Pesquisa: A experiência de hawthorne pode ser agrupada em quatro fases. Cada uma desenvolveu-se como uma tentativa por parte dos investigadores, de responder a questões levantadas pela fase antecedente. As quatro fases foram:

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1. Experiências para determinar o efeito de alterações da iluminação na produtividade.

2. Experiências para determinar os efeitos das mudanças de horário e de outras condições de trabalho ( por exemplo: periodos de descansos e pausas), na produtividade ( experiência de montagem de reléx na sala de testes).

3. Programa de entrevistas abrangendo toda a fábrica, no sentido de conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores.

4. Determinação e análise da organização social do trabalho (experiência da montagem de centrais telefónicas na sala de testes).

Experiência com a iluminaçãoOs investigadores dividiram os trabalhadores participantes em dois grupos separados. O grupo experimental foi exposto a iluminação com intensidade variáveis.O outro grupo, chamado grupo de controlo, continuou o seu trabalho sob iluminação com intensidade constante. Surpreendentemente os investigadores descobriram que, à medida que aumentavam a iluminação do grupo experimental, ambos os grupos aumentavam a produção. Quando os investigadores diminuiam a intensidade, os resultados continuavam a aumentar em ambos os grupos. Finalmente, a iluminação do grupo experimental foi reduzida até à penumbra. Só então se registou um significativo declínio dos resultados.

Os investigadores concluiram que a iluminação do local de trabalho teve um efeito reduzido, ou mesmo nulo, na produtividade dos dois grupos.

Foi nessa altura que uma equipa de investigadores de Harvard se envolveu nas pesquisas.

Experiência da montagem de relés na sala de testes.Na segunda fase de estudo, várias pessoas ofereceram-se para trabalhar em condições controladas, esoladas dos outros trabalhadores. Foram feitas várias alterações nas condições de trabalho ( por exemplo, temeratura do local de trabaçho e pausas) com poucos efeitos na produtividade. Numa outra fase um grupo de trabalhadores foi colocado unm local esolado do resto do departamento de montagem. O grupo experimental beneficiou de um incentivo especial, traduzido no adicional ao salário. Neste caso, o resultado de cada operador aumentou.

Acima de tudo, as experiência da montagem de relés na sala de testes foi concebida para determinar os efeitos provocados pela alteração de várias condições de trabalho na produtividade do grupo. Os investigadores concluiram que estes factores tinham um efeito reduzido ou mesmo nulo.

Entrevistas aos empregados.Depois das duas primeiras fases, uns investigadores concluiram que a

sua tentativa de relacionar as condições físicas de trabalho com a produtividade não tinha dado um resultado significativo. Então, formularam a tese de que o elemento humano no ambiente de trabalho tinha, aparentemente, um impacte significativamente maior na produtividade do que os aspectos

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físicos e tecnicos do trabalho. Os investigadores sintetizaram este impacte da seguinte maneira:

“ Em resumo, o aumento da cota de produções das mulheres na experiência da montagem de relés de sala de testes não podia estar relacionado com nenhuma das alterações nas suas condições físicas de trabalho, experimentalmente induzidas ou não. Podia, no entanto, estar relacionado com o que se pode chamar o desenvolvimento de um grupo social organizado e uma relação especial e eficaz com os supervisores”.

Com base num extenso programa de entrevistas, os investigadores concluíram que o grupo de trabalho, como um todo, determinava os resultados de produção dos membros individuais do grupo, pela imposição de uma norma informal do que deveria ser um dia de trabalho justo.

Experiência da montagem de centrais telefónicas na sala de testes.Para testar a premissa formulada na conclusão do programa de

entrevistas, os investigadores realizaram uma última experiência.O procedimento nesta fase de estudo foi semelhante ao utilizado na

experiência da sala de testes de montagem de relés, exceptuando o facto de terem sido seleccionados nove homens que faziam a montagem final de centrais telefónicas.

Esta experiência debruçou-se sobre o efeito de um plano de pagamento de incentivos ao grupo por trabalho à peça. A expectativa era a seguinte: o trabalhador visaria o seu próprio interesse económico, maximizando a sua produtividade e os trabalhadores mais rápidos pressionariam os mais lentos para melhorarem a sua eficiência. No entanto, os investigadores descobriram que a pressão era, de facto, uma forma de comportamento social. Para ser aceite no grupo de trabalho, o trabalhador teria que agir de acordo com as normas do grupo, e não podiria armar-se em esperto, produzindo demasiado, nem preguiçar, produzindo de menos. O grupo defeniu o que constituía um dia de trabalho, logo que souberam que poderiam atingir esse nível de produção, o rítmo abrandou. Este processo era mais notório entre os trabalhadores mais rápidos do que entre os outros.

Os investigadores concluiram que o grupo de trabalho estabelece as quotas justas para cada um dos seus membros. Não encontraram qualquer relacionamento entre a produtividade e a inteligência, destreza ou outras aptidões. Concluiram que o plano de incentivo salarial tinha menos importância nos resultados obtidos por um trabalhador individual do que a sua aceitação pelo grupo e a sua segurança.

Elton Mayo também fez parte desta experiência, ao qual ficou conhecido.A sua carreira foi muito diversificada. Frequentou o curso de Medicina, fez pesquisas em África e foi professor na Universidade de Queensland.

O seu principal objectivo nesta experiência era a exploração das ligações entre a motivação e o resultado final do trabalho dos empregados.

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As suas primeiras conclusões foram :• O aumento da produtividade tinha sido desencadeado por uma

cadeia complexa de atitudes;• Os trabalhadores tinham adquerido uma espécie de orgulho de

grupo;• A sua motivação tinha sido reforçada por uma supervisão

simpática e compreensiva;• Os grupos informais de trabalho ( a envolvente social dos

trabalhadores) têm uma influência positiva na produtividade.

O efeito de Hawthorne: Os operários trabalham mais e melhor se acreditarem haver preocupação com o seu bem – estar por parte dos gestores e se os seus supervisores prestarem atenção especial em cada um deles.

Elton Mayo concluiu neste estudo que o factor humano deveria ser recuperado, numa época em que a produção em massa desumanizante era mais apreciada.

Índice

Introdução......................................................................................................1Conceito de Motivação..................................................................................1

Modelo de um comportamento motivado............................................2As motivações primárias e secundárias.........................................................4

Motivações primárias...........................................................................4Motivações secundárias.......................................................................5

Compreender a motivação: Utilização de teorias............................................7Teoria do Conteúdo..............................................................................7

Hierarquia das necessidades de Maslow.............................................7Teoria dos dois factores........................................................................10 Foco, Mary – Kay Ash...........................................................................11Teoria do processo.............................................................................12

Teoria da equidade.................................................................................12Teoria da expectativa..............................................................................13

Estratégias para aumentar a motivação............................................................15A situação do trabalho e a motivação...............................................................15A Experiência de Hawthorne.............................................................................16

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