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UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR Faculdade de Engenharia

Interação Entre Inovação e Melhoria Contínua no

Desenvolvimento de Novos Produtos: Estudo Exploratório

Carina Segura Reis

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial

(2º ciclo de estudos)

Orientador: Prof. Doutor Fernando Manuel Bigares Charrua Santos

Covilhã, outubro de 2015

iii

À minha amiga Cláudia, pelo exemplo de força,

determinação e por me ensinar a nunca desistir

e a ser persistente mesmo perante as

adversidades.

v

Agradecimentos

Ao meu orientador, Prof. Doutor Fernando Santos, por todo o apoio prestado e por me ter

conduzido nos diversos assuntos.

Ao diretor de curso, Prof. Doutor João Matias, pela disponibilidade demonstrada ao longo do

meu percurso académico.

Aos meus pais, Alda e Horácio, por todos os valores que me transmitiram e pelo apoio

incondicional em todas as escolhas e percursos da minha vida.

Á minha irmã, Daniela, por estar sempre comigo, pela cumplicidade e por todo o apoio

demonstrado nos mais diversos momentos.

Aos meus colegas de mestrado, Laura, João, Margarida e Heliana, pela amizade, afeição e

espírito de equipa. À Andreia, por toda a dedicação, apoio e companheirismo.

Ao Martim, por estar sempre presente, pela dedicação, motivação e apoio incansável.

Por fim, mas não menos importantes, a todos os meus amigos que contribuíram de forma direta

ou indireta para a realização desta dissertação.

vii

Resumo

Atualmente o desenvolvimento de novos produtos é essencial para que as empresas se

destaquem no mercado. A implementação constante de pequenas inovações torna-se uma

vantagem competitiva para as entidades. Desta forma, existe uma renovação sucessiva de

ofertas de bens no mercado o que garante o aumento da competitividade e a fidelização de

clientes.

Torna-se imperativo que as organizações compatibilizem os desejos do consumidor com as

características dos seus produtos. A estratégia fundamental passa pela combinação de três

conceitos essenciais: o DNP, a Inovação e a Melhoria Contínua. Aliados, estes conseguem

garantir o sucesso das projeções empresariais, satisfazendo os clientes e garantindo o retorno

do investimento.

A presente dissertação trata do desenvolvimento de um novo produto com base na aplicação

de métodos utilizados no DNP. Estes métodos permitem interligar os temas fulcrais, uma vez

que possibilitam a geração de novas ideias e soluções. Por intermédio da sua aplicação é criado

um novo produto que incorpora pequenas inovações e melhorias em relação a concorrentes que

possuam a mesma funcionalidade.

O desenvolvimento contínuo de produtos considera-se fundamental perante a existência de tão

variada oferta no mercado. A possibilidade de melhoria é uma constante, não só pela

curiosidade latente do consumidor pela procura de inovações constantes, como também pela

necessidade de sustentabilidade financeira das empresas.

O processo de DNP é considerado cíclico, sendo fundamental para a renovação da oferta de

mercado. O objetivo essencial é garantir o sucesso da implementação de novos produtos com

base na utilização de estratégias, como a combinação da Inovação e da Melhoria Contínua no

DNP.

Palavras-Chave

Desenvolvimento de Novos Produtos, Inovação, Melhoria Contínua.

ix

Abstract

The new product development is essential for companies to be noticed in the contemporary

market. A constant, dynamic implementation of small innovations provides a competitive

advantage for entities. This facilitates a successive renewal of goods being offered in the

market, thereby assuring competitiveness and client fidelization.

It becomes imperative that organizations align their products' characteristics to the ever

changing trend of consumer desires. The fundamental strategy for achieving the same, houses

the combination of three essential concepts: the NPD, innovation, and continuous

improvement. An effective implementation of this strategy can potentially ensure the success

of company projects, leading to a satisfied clientele and a positive investment return.

The present thesis deals with the development of new products, based on the application of

methods used in the NPD. These methods allow a link between key subjects, as they enable the

generation of new ideas and solutions. By means of their application, it creates a new product

that incorporates small innovations and improvements dynamically to have an edge over similar

competing products in the market.

Continuous development of products is considered fundamental before the existence of the

wide market offer. The possibility of improvement is always patented, not only due to the

consumer's curiosity and its constant look out for innovation, but also by the necessity of the

company’s financial sustainability needs.

The NPD is considered cyclic as it adheres to the constant renewal of the market’s offer. The

primary objective is to warrant a successful implementation of new products by using a

relentless combination of innovation and improvement in the NPD.

Keywords New Products Development, Innovation, Continuous Improvement.

xi

Índice

Resumo ........................................................................................................ vii

Palavras-Chave ............................................................................................... vii

Abstract......................................................................................................... ix

Keywords ....................................................................................................... ix

Índice ........................................................................................................... xi

Lista de Figuras.............................................................................................. xiii

Lista de Tabelas .............................................................................................. xv

Lista de Acrónimos e Simbologias ........................................................................ xvii

1. Introdução .............................................................................................. 23

1.1. Motivação, Questão da Investigação e Objetivos .......................................... 23

1.2. Metodologia de Investigação ................................................................... 24

1.3. Estrutura da Investigação ...................................................................... 25

2. Revisão de Literatura ................................................................................. 29

2.1. Desenvolvimento de Novos Produtos ......................................................... 29

2.1.1. Conceito de Produto ...................................................................... 29

2.1.2. Importância e Características do DNP ................................................. 30

2.1.3. Métodos e Ferramentas de Apoio ao DNP ............................................. 31

2.2. Inovação ........................................................................................... 36

2.2.1. Conceito de Inovação ..................................................................... 36

2.2.2. Diferença Entre Invenção e Inovação .................................................. 37

2.2.3. Tipos de Inovação ......................................................................... 38

2.2.4. Inovação Tecnológica ..................................................................... 40

2.3. Importância da Vigilância Tecnológica ...................................................... 42

2.4. Melhoria Contínua ............................................................................... 43

2.4.1. Conceito de Melhoria Contínua ......................................................... 43

2.4.2. Vantagens da Implementação de um Plano de Melhoria Contínua................ 45

2.4.3. Ferramentas Aplicadas na Melhoria Contínua ........................................ 45

2.4.4. Breve Abordagem à Filosofia Lean ..................................................... 53

2.4.5. Melhoria Contínua Enquanto KAIZEN ................................................... 55

2.5. Interligação da Inovação e da Melhoria Contínua no DNP Como Estratégia Para o

Sucesso de Novos Produtos ............................................................................. 56

xii

3. Estudo de Caso ......................................................................................... 61

3.1. Objetivos .......................................................................................... 61

3.2. 1ª Fase: Geração da Ideia e Planeamento de Tarefas .................................... 61

3.3. 2ª Fase: Avaliação e Exploração do Conceito ............................................... 69

3.4. 3ª Fase: Produto em Detalhe .................................................................. 82

4. Conclusões .............................................................................................. 95

4.1. Conclusão Geral .................................................................................. 95

4.2. Limitações e Trabalhos Futuros ............................................................... 96

Referências Bibliográficas .................................................................................. 97

Webgrafia .................................................................................................... 100

Anexos ........................................................................................................ 101

xiii

Lista de Figuras Figura 1: Classificação dos tipos de investigação. ..................................................... 25

Figura 2: Estrutura da dissertação. ...................................................................... 26

Figura 3: Conceito de produto. ............................................................................ 30

Figura 4: Quatro tipos de Inovação. ...................................................................... 38

Figura 5: Impacto da inovação incremental e radical. ................................................ 41

Figura 6: Etapas da Vigilância Tecnológica. ............................................................ 43

Figura 7: Fatores envolvidos no processo de Melhoria Contínua. ................................... 44

Figura 8: Ciclo PDCA. ........................................................................................ 47

Figura 9: Exemplo da estrutura de um fluxograma. ................................................... 49

Figura 10:Exemplo da estrutura de um Diagrama de Causa e efeito. .............................. 49

Figura 11: Exemplo da estrutura de um Diagrama de Pareto ........................................ 51

Figura 12: Exemplo da estrutura de Histograma. ...................................................... 51

Figura 13: Exemplo da estrutura de um Diagrama de Dispersão .................................... 52

Figura 14: Exemplo da estrutura básica de uma Carta de Controlo ................................ 53

Figura 15: Sete princípios do Lean. ....................................................................... 55

Figura 16: Técnicas de melhoria aplicadas no KAIZEN. ............................................... 56

Figura 17: Rede PERT com a representação das tarefas da 2ª e 3ªfase. ........................... 67

Figura 18: CPM - representação do caminho mais crítico das tarefas da 2ª e 3ª fase. .......... 68

Figura 19: Produto concorrente - Máquina de café portátil dependente do fornecimento de água

quente. ........................................................................................................ 70

Figura 20: Produto concorrente - Máquina de café portátil sem sistema de aquecimento. .... 70

Figura 21: Produto concorrente - Máquina de café portátil dependente do isqueiro do carro. 70

Figura 22: Aplicação do método 5 Why's. ................................................................ 80

Figura 23: CAD do novo produto (desenho do conjunto). ............................................. 82

Figura 24: CAD do novo produto (interior da máquina). .............................................. 83

Figura 25: Legenda da parte interior do produto. ..................................................... 83

Figura 26: Legenda da parte exterior do produto. ..................................................... 84

Figura 27: Resultado do estudo de peso. ................................................................ 86

Figura 28: Forma melhorada do produto. ............................................................... 89

Figura 29: Incorporação de uma colher na máquina. .................................................. 90

Figura 30: Conjunto do produto (copo com colher, carregador, máquina e tampa)............. 90

Figura 31: Conjunto do produto (máquina, copo e tampa com o encaixe da colher). .......... 91

xv

Lista de Tabelas Tabela 1: Ordenação dos métodos de apoio ao DNP. ................................................. 32

Tabela 2: Exemplos de Inovações Simples, Novos produtos e Inovações de base. ............... 41

Tabela 3: Classificação das Inovações a nível macro. ................................................. 41

Tabela 4: Explicação do Ciclo PDCA. ..................................................................... 46

Tabela 5: Descrição dos símbolos utilizados em Fluxogramas. ...................................... 48

Tabela 6: Exemplo da estrutura de uma Lista de verificação. ...................................... 50

Tabela 7: Aplicação do método Brainstorming. ........................................................ 62

Tabela 8: Método 635 - Ideias do membro 1 e complementação das mesmas. ................... 63

Tabela 9: Método 635 - Ideias do membro 2 e complementação das mesmas. ................... 63

Tabela 10: Método 635 - Ideias do membro 3 e complementação das mesmas. ................. 63




Tabela 14: Diagrama de Gantt com os métodos de DNP a aplicar nas diferentes fases. ........ 65

Tabela 15: Diagrama de Gantt com as tarefas a considerar na rede PERT. ....................... 66

Tabela 16: Representação de tarefas, respetivas antecessoras e durações. ...................... 67

Tabela 17: Reestruturação do Diagrama de Gantt. .................................................... 68

Tabela 18: Especificações do produto. .................................................................. 71

Tabela 19: QFD sem realce das conclusões. ............................................................ 74

Tabela 20: QFD com as conclusões realçadas. .......................................................... 75

Tabela 21: Análise SWOT aplicada ao novo produto. .................................................. 76

Tabela 22: Aplicação do método SCAMPER. ............................................................. 77

Tabela 23: Aplicação do método Sinética. .............................................................. 78

Tabela 24: Análise morfológica. .......................................................................... 80

Tabela 25: Matriz de Decisão para a escolha do material para o revestimento do novo produto.

.................................................................................................................. 81

xvii

Lista de Acrónimos e Simbologias

2D Duas dimensões

3D Três Dimensões

ºC Grau Celcius

ºK Grau Kelvin

A Ampere

ABS Anti-lock Breaking System C Corrente de Descarga CAD Computer Aided Design CAE Computer Aided Engineering CPM Critical Path Method DNP Desenvolvimento de novos produtos GPS Global Positioning System I&D Investigação e desenvolvimento J Joule k Condutividade Térmica Kg Quilograma m Metro mm Milimetro mAh Miliampere/hora ml Mililitro PDCA Plan, Do, Check, Act PME’s Pequenas e Médias Empresas QFD Quality function deployment RFID Radio Frequency Identification s.n. “sine nomine” – sem nome SCAMPER Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to other uses, Minify, Reverse SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats TPS Total Productive System UBI Universidade da Beira Interior V Volt W Watt Wh Watt/hora

xix

“A chave para a sobrevivência e crescimento

reside no desenvolvimento contínuo de produtos

novos e melhorados.”

Philip Kotler

21

Capítulo 1 | Introdução

Introdução

1.1. Motivação, Questão da Investigação e Objetivos

1.2. Metodologia de Investigação

1.3. Estrutura da Investigação

23

1. Introdução

Este primeiro capítulo tem como objetivo a contextualização dos temas envolvidos na

investigação, que se consideram ser pertinentes quando complementados. Apresenta-se a

justificação pela qual é escolhida a temática, servindo como enquadramento e guia para toda

a investigação. São descritos os temas a estudar e relacionar, faz-se uma projeção dos objetivos

pretendidos. Torna-se fundamental mencionar também a metodologia adotada bem como a

estrutura integral do documento.

1.1. Motivação, Questão da Investigação e Objetivos

A ideia que serviu como base para esta investigação surgiu no já prévio interesse pela área do

desenvolvimento de produtos. Para enriquecer esta temática, são procuradas outras áreas

importantes que a ela se possam aliar como forma de fortalecimento, aqui surgem os conceitos

de Inovação e Melhoria Contínua como pilares fundamentais do DNP. A partir daqui considera-

se oportuna a investigação de cada um dos temas individualmente, para que, mais tarde, se

proceda à sua interligação.

A presente dissertação está relacionada com o Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) num

contexto de industrialização tendo sempre presente o conceito de Melhoria Contínua. Assim

sendo, é fundamental compreender todo o processo que engloba o DNP, através de uma

investigação profunda, para que o produto que vai ser desenvolvido consiga ser funcional,

eficiente e diferenciado perante os produtos concorrentes.

Tendo em vista este objetivo, revela-se necessário estudar e conjugar duas áreas fundamentais

e integrantes do DNP, a Inovação e a Melhoria Contínua. Atualmente estas duas áreas tornam-

se complementos fundamentais para o sucesso da implementação de novos produtos no

mercado.

Em suma, o presente trabalho investigativo está focado em três temas fulcrais: DNP, Inovação

Tecnológica e Melhoria Contínua. Para alcançar o objetivo proposto é importante consolidar os

conhecimentos teóricos para que posteriormente se possa estudar a problemática do DNP

aplicando a investigação recolhida.

Objetivos gerais:

� Conhecer as principais metodologias aplicáveis, capazes de contribuir positivamente

para o processo de DNP;

� Estudar as técnicas e ferramentas mais eficazes, tanto de análise como de solução de

problemas, que contribuam para aumentar a eficiência em produtos e na forma como

são desenvolvidos;

24

� Conhecer de forma clara o conceito de Inovação e estudar qual o papel que pode ter

no DNP;

� Conhecer os princípios da Melhoria Contínua e aplicá-los ao DNP, estabelecendo uma

relação lógica entre produtos inovadores (DNP e Inovação Tecnológica);

� Provar que a inovação em produtos é um processo que está sempre em Melhoria

Contínua, ou seja, os produtos sofrem constantes modificações a vários níveis.

Objetivo específico:

� Desenvolvimento de um produto inovador em que se apresente a metodologia

desenvolvida de Melhoria Contínua. É importante salientar que neste produto se

pretende uma coerência formal, ou seja, que o aspeto exterior reflita a parte interior,

tecnologia e inovação. É a parte exterior que serve de interface entre o utilizador e o

produto e, por sua vez, é ela que irá passar a primeira impressão. Tornando-se de

extrema importância que o produto tenha uma boa aparência ao nível do seu

funcionamento interior.

1.2. Metodologia de Investigação

Numa fase inicial torna-se extremamente relevante a definição da estratégia metodológica a

adotar, uma vez que através dela se pode desenvolver o modelo pretendido para presente

dissertação. É necessário avaliar de forma minuciosa toda a informação recolhida, fazendo uma

síntese coerente e uma seleção adequada. Neste ponto, são abordados os aspetos fulcrais

relativos aos métodos de pesquisa utilizados no decorrer da investigação.

Por metodologia entende-se a forma como a informação é recolhida e organizada, ou seja, é

um enquadramento geral aplicado num trabalho investigativo. Carateriza-se por abordar uma

perspetiva prática e por se referir concretamente aos caminhos utilizados para compreender

as realidades envolvidas (GAMA, 2009). É considerada o conteúdo da investigação, ou seja, a

forma como a recolha de dados é dirigida, tratando-se da explicação rigorosa e exata de todo

o percurso do trabalho de pesquisa.

A investigação pode ser classificada em quatro tipos: “Propósito da investigação”, ou seja, o

motivo pelo qual foi conduzida; “Processo de investigação”, que diz respeito à forma como os

dados foram recolhidos e analisados; “Lógica da investigação”, isto é, a escolha da lógica

intrínseca à investigação (do geral para o particular ou vice-versa) e quanto ao “Resultado da

investigação”, ou seja, se o resultado esperado é uma solução para um problema, ou se

pretende apenas trazer uma contribuição geral para o conhecimento (COLLIS e HUSSEY, 2009).

25

Figura 1: Classificação dos tipos de investigação1.

Importa classificar os tipos de investigação utilizados na presente dissertação, está-se perante

um Estudo de Caso de caracter exploratório uma vez que a sua finalidade é a definição de

questões que levam a uma investigação superior e que podem ser facilmente aplicados em

problemas concretos. As informações de base do estudo são do tipo qualitativo por se tratar de

dados que não podem ser mensurados nem tratados estatisticamente.

A pesquisa realizada caracteriza-se por ser aplicada uma vez que o seu objetivo é gerar

conhecimentos práticos para solucionar problemas específicos. Este tipo de pesquisa utiliza os

conhecimentos que são obtidos através de pesquisas básicas. Relativamente à lógica da

investigação, considera-se de caracter dedutivo, faz-se um raciocínio e uma combinação de

ideias recolhidas num sentido interpretativo.

1.3. Estrutura da Investigação

A presente dissertação foi organizada de acordo com um pensamento lógico de etapas, apoiado

em pesquisa. A sua estrutura está dividida em quatro capítulos, sendo que no presente capítulo,

capítulo 1, é abordada toda a parte introdutória, contextualizando-se o tema, a metodologia a

utilizar, bem como os objetivos a atingir.

Segue-se o capítulo 2, relativo á investigação em si, feita relativamente aos três temas

principais: Desenvolvimento de Novos Produtos, Inovação e Melhoria Contínua. Analisa-se ainda

uma conjunção entre os três.

1 Adaptado de COLLIS e HUSSEY (2009).

•Aplicada;•Básica.

•Dedutiva;•Indutiva.

•Quantitativa;

•Qualitativa.

•Exploratória;

•Descritiva;

•Analítica;

•Preditiva.

Propósito da

Investigação

•

Processo da

Investigação

Resultado da

Investigação

Lógica da

Investigação

26

Figura 2: Estrutura da dissertação.

No capítulo 3, relativo ao caso prático, é desenvolvido um novo produto de acordo com o

enquadramento teórico que se elaborou, ou seja, um produto que seja capaz de ir ao encontro

da conjugação dos três temas principais.

Por fim, no capítulo 4, são apresentadas as conclusões de todo o trabalho desenvolvido, bem

como algumas observações e o contributo desta para futuros trabalhos.

Capítulo 1|Introdução

Introduz e contextualiza o tema da dissertação, menciona a metodologia a utilizar e define os objetivos a atingir.

Capítulo 2|Enquadramento Teórico

Investiga três temas principais: - DNP; - Inovação; - Melhoria Contínua. Interliga os três temas, como vantagem para o sucesso de novos produtos no mercado.

Capítulo 3|Caso prático

Desenvolve um novo produto de acordo com a junção e aplicação de parâmetros dos três temas principais: DNP, Inovação e Melhoria Contínua.

Capítulo 4|Conclusões

Conclui os factos mais importantes da dissertação, faz observações e notas para trabalhos futuros.

27

Capítulo 2| Revisão de Literatura

Revisão de Literatura

2.1. Desenvolvimento de Novos Produtos

2.1.1. Conceito de Produto

2.1.2. Importância e Características do DNP

2.1.3. Métodos e Ferramentas de Apoio ao DNP

2.2. Inovação

2.2.1. Conceito de Inovação

2.2.2. Diferença entre Invenção e Inovação

2.2.3. Tipos de Inovação

2.2.4. Inovação Tecnológica

2.3. Importância da Vigilância Tecnológica

2.4. Melhoria Contínua

2.4.1. Conceito de Melhoria Contínua

2.4.2. Vantagens da Implementação de um Plano de

Melhoria Contínua

2.4.3. Ferramentas Aplicadas na Melhoria Contínua

2.4.3.1. Ciclo PDCA

2.4.3.2. Sete Ferramentas da Qualidade

2.4.4. Breve Abordagem à Filosofia Lean

2.4.5. Melhoria Contínua enquanto Kaizen

2.5. Interligação da Inovação e da Melhoria Contínua no

DNP Como Estratégia Para o Sucesso de Novos Produtos

29

2. Revisão de Literatura

2.1. Desenvolvimento de Novos Produtos

Devido à constante evolução da tecnologia, vários produtos sofrem transformações diárias que

podem ser melhorias a nível de eficiência, software, forma ou processos. O aparecimento de

novos produtos ou a sua constante substituição tornou-se uma sequência habitual no dia-a-dia

da sociedade. Deste modo, os consumidores tendem a ser cada vez mais exigentes com a oferta

de mercado, levando ao aumento da competitividade entre empresas e ao seu crescimento.

Por consequência, são elaboradas investigações constantes para que haja um conhecimento

atual do Estado da Arte e das recentes invenções, estando, desta forma, as empresas aptas a

lançar novos produtos em momentos exatos e em tempo oportuno (Vigilância Tecnológica),

para alcançarem o sucesso e melhorarem a sua situação económica (PITTA e PITTA, 2012).

A grande oferta de produtos leva ao aumento do poder de escolha, o que faz com que as

empresas tenham uma enorme preocupação em satisfazer todos os requisitos do cliente para

garantir a sua satisfação e negócios futuros. Isto tem como consequência, uma procura intensiva

de melhores soluções para o DNP, como a aplicação de métodos mais eficientes e a utilização

de ferramentas tanto para a análise como para a resolução de problemas. Existindo, portanto

uma constante evolução de ideias, técnicas e processos.

2.1.1. Conceito de Produto

De acordo com NUNES (2004), o produto é o principal meio que a empresa pode utilizar na

orientação dos seus recursos para as exigências do mercado, no sentido de proporcionar valor

aos clientes, alcançando os seus objetivos.

O produto pode revelar-se uma mais-valia no sentido de trazer valor acrescentado a

determinada empresa, desde que atenda a todos os requisitos impostos por um mercado em

particular e renda lucro suficiente para justificar a sua existência.

Segundo a norma NP EN ISO 90002, um produto deve conter os seguintes aspetos:

� Responsabilidade de aumento da satisfação dos clientes;

� Confiança nos fornecedores no que concerne à resposta aos requisitos que lhes são

pedidos;

� Processos de qualidade e desempenho do produto, de acordo com as melhores práticas

de qualidade, proporcionando uma boa plataforma de Melhoria Contínua.

2 www.ipq.pt

30

Em concordância com a mesma norma, um produto considera-se o resultado de um processo,

sendo que processo é um conjunto de atividades interligadas e ativas simultaneamente, capazes

de transformar inputs em outputs. Os Inputs correspondem às entradas, sejam elas matérias-

primas, energia ou fornecedores, osoutputs correspondem ao produto em si, ou seja, à saída

do produto final para o mercado, em que devem ser cumpridos todos os requisitos, não só de

qualidade e preço, mas também de outros aspetos capazes de satisfazer as necessidades dos

clientes.

Figura 3: Conceito de produto3.

Como representado no esquema acima, o conceito de produto está envolvido numa sequência

dinâmica associada ao mercado e à competitividade. Portanto, se o resultado final (produto)

perdurar no mercado significa que é competitivo relativamente à concorrência e assegura a

produtividade da empresa.

2.1.2. Importância e Características do DNP

O Desenvolvimento de Novos Produtos possui um papel fundamental não só para as empresas

manterem os clientes habituais e conquistarem novos mercados mas também para o

desenvolvimento económico em geral. Devido a isto, as empresas investem cada vez mais em

equipas de pesquisa e desenvolvimento (I&D) de forma a aumentarem a sua vantagem

competitiva, diferenciando os seus produtos perante o mercado. Para tal, são adotados vários

métodos que apoiam o DNP e que servem de suporte para a ajuda de efeitos positivos de

eficiência e eficácia. A eficiência, de acordo com ACKOFF (2001), consiste em se produzir o

que é necessário com o mínimo de meios possíveis (inputs), ou seja, fazer bem as coisas. Por

sua vez, a eficácia corresponde à obtenção de resultados (outputs) de acordo com os objetivos

e prazos estipulados, ou seja, fazer as coisas certas. Assim, podem criar-se produtos mais

3 Adaptado de: http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/design/textiles/texsystemspracticesrev2.shtml

INPUT (entrada) OUTPUT (saída) Processo

PRODUTO

Clientes satisfeitos Mercado

Competitividade

-Mão-de-obra; -Materiais; -Equipamentos; -Energia.

Processos que agregam valor. Prod.

* -Conhecimento de produtos concorrentes; -Novas ideias; -Expectativas e opiniões dos clientes.

Feedback*

31

competitivos e atender, em menos tempo, à constante evolução do mercado e da tecnologia.

Se por sua vez os novos produtos obtiverem padrões de excelência elevados e forem bem-

sucedidos no mercado, as empresas irão beneficiar a nível económico.

No entanto, o processo de DNP tem-se tornado complexo e de natureza multidisciplinar (ROSA,

2014), devido à crescente internacionalização dos mercados, ao aumento da diversidade, à

variedade dos produtos e à redução do ciclo dos mesmos. Existem riscos elevados e incertezas

quanto ao comportamento dos clientes perante novos produtos, ou seja, a gestão de DNP é

afetada por fatores internos e externos (empresa e mercado) que podem condicionar tanto

positivamente como negativamente o seu desempenho.

O processo de DNP distingue-se dos restantes por diferentes características (ROSA,2014):

� Grau de incerteza e riscos associados elevados;

� Decisões importantes tomadas no início do processo, quando as incertezas são maiores;

� Dificuldade em alterar decisões iniciais;

� Aproximadamente 80% do custo total do produto corresponde a fases iniciais do

processo de DNP;

� Utilização de várias e diversas fontes de informação (metodologias);

� Grande diversidade de requisitos a considerar ao longo do ciclo de vida do produto;

� Atividades básicas seguem um ciclo iterativo: projetar; construir; testar; otimizar;

� Elevada taxa de retrabalho;

� Incerteza no retorno do projeto desenvolvido.

2.1.3. Métodos e Ferramentas de Apoio ao DNP

Para facilitar todo o processo de DNP são utilizadas metodologias durante as várias etapas.

Algumas delas são imprescindíveis uma vez que suportam a tomada de decisões mais

importantes e solucionam problemas, fornecendo o suporte necessário para se alcançarem os

resultados pretendidos para o produto final. Devido à grande oferta de produtos, o próprio

mercado acaba por impor às empresas, ainda que de forma indireta, a aplicação de métodos

cada vez mais eficientes, que sejam bem estruturados de forma a não perderem vantagem

competitiva.

Existem inúmeras metodologias que se classificam das mais diversas formas e que servem de

suporte ao desenvolvimento de produtos, no entanto, muitas não são especificamente

direcionadas para tal (TRAN e PARK, 2014). Por norma são as próprias empresas que optam pela

escolha da metodologia a aplicar no seu processo de DNP, uma vez que possuem conhecimento

de quais se irão adequar melhor à sua estratégia e quais as que irão ao encontro dos seus

objetivos, requisitos e mercados-alvo a atingir.

32

Na presente dissertação opta-se apenas pela investigação de alguns métodos e ferramentas em

específico, os mais utilizados no contexto industrial. Esta escolha prende-se com a necessidade

de aplicabilidade no caso prático, referente ao desenvolvimento de um produto. Os métodos a

aplicar foram ordenados em três fases principais. A inicial, que consiste na geração da ideia de

um novo produto e na calendarização e organização de todas as tarefas a executar ao longo do

seu desenvolvimento; a segunda fase constituída pela avaliação e exploração do conceito e, a

terceira que se dedica ao aperfeiçoamento e detalhe do produto.

Pretende-se então, o Desenvolvimento de um Novo Produto desde a geração da ideia até aos

seus detalhes. A ordenação dos vários métodos a aplicar é apresentada na tabela 1.

Tabela 1: Ordenação dos métodos de apoio ao DNP.

Fases Métodos de apoio ao DNP

Ger

ação

da

idei

a e

plan

eam

ento

de

tare

fas Diagrama de Gantt

Brainstorming

Método 635

PERT (Programa de avaliação e revisão técnica)

CPM (Método do caminho crítico)

Aval

iaçã

o e

expl

oraç

ão d

o co

ncei

to

Estudo de Campo

Especificações do produto

QFD (Desdobramento da função qualidade)

Análise SWOT

SCAMPER

Sinética

5 Why’s (Método dos cinco porquês)

Análise morfológica

Matriz de decisão

Prod

uto

em

det

alhe

CAD (Desenho assistido por computador)

CAE (Engenharia assistida por computador)

Estudos antropométricos

Desenhos Técnicos

Ideia Conceito Produto

33

1ªFase: Geração da ideia e planeamento de tarefas

Diagrama (ou Planeamento) de Gantt: é uma ferramenta que define, quantifica e faz a gestão

relativa ao tempo e à sequência das tarefas (GERALDI e LECHTER, 2012). É uma das ferramentas

de apoio ao DNP mais utilizadas por permitir a visualização do posicionamento certo de cada

tarefa a cumprir, definindo-as de forma ordenada, de acordo com as relações de precedência

e os prazos de entrega. Este tipo de calendarização é uma mais-valia em termos de organização

e pontualidade, sobretudo quando existem equipas de diferentes áreas englobadas no mesmo

projeto.

Brainstorming: é uma técnica de expansão criativa para a geração de ideias espontâneas.

Realiza-se em grupo, onde todos contribuem com ideias num curto espaço de tempo. Se no

mesmo grupo existirem participantes de várias áreas, maior será a diversidade de ideias, como

consequência da interação dos diferentes níveis de conhecimento, experiências e perceções

(SAAD ET AL.,2014). Também conhecido por “tempestade de ideias”, este método pode ser

aplicado em qualquer área, sendo muito utilizado no DNP, principalmente na geração de

conceitos ou na procura de soluções para um problema específico.

Método 635: é uma técnica similar ao Brainstorming possuindo, também, caracter criativo e

de aplicação simples, consistindo no agrupamento das diversas ideias de um grupo de pessoas,

com o objetivo de desenvolver cada uma delas ou acrescentar aspetos importantes a melhorar.

Este método auxilia a hierarquização do pensamento, ajudando na compreensão das

informações recolhidas sobre determinado conteúdo (LINSEY e BECKER,2011). Por norma, o

presente método envolve um grupo de seis participantes e um coordenador, com a seguinte

ordem de tarefas: cada participante escreve num papel três ideias num período igual ou inferior

a cinco minutos; de seguida cada participante passa o papel ao colega do lado, que acrescentará

mais ideias durante o mesmo período de tempo; este processo repete-se 3 ou mais vezes,

dependendo da escolha de cada grupo; por fim, o coordenador recolhe os papéis e debatem-se

as ideias em conjunto de forma a selecionar as mais adequadas.

PERT (Programa de Avaliação e Revisão Técnica): é uma ferramenta de gestão que representa

e analisa várias tarefas envolvidas no mesmo projeto. Representa-se através de um esquema

em rede, onde é possível observar as relações de precedência e simultaneidade entre as

diferentes atividades (DOSKOČIL E DOUBRAVSKÝ, 2014). É utilizada no DNP para calcular a

duração total de todas as tarefas a cumprir ou apenas de um conjunto em particular, podendo

mesmo servir de apoio ao Diagrama de Gantt na obtenção de tempos mais precisos.

CPM (Método do caminho crítico): é uma ferramenta de análise matemática e multidisciplinar

pois adapta-se a qualquer área onde existam várias atividades a decorrer em simultâneo.

Permite definir uma sequência ótima de tarefas a realizar (MONHOR, 2010). Isto porque se

34

consegue prever um caminho crítico, ou vários, através da observação e anotação de tarefas

que poderão vir a atrasar o tempo de entrega de um determinado produto.

2ªFase: Avaliação e exploração do conceito

Estudo de Campo: é essencial no DNP, consiste na investigação de produtos concorrentes para

que se perceba qual a aceitação do mesmo tipo de produtos no mercado e quais serão os

potenciais clientes. Neste estudo, podem observar-se, também, os comportamentos dos

utilizadores ao utilizar determinados produtos, analisando possíveis aspetos a melhorar ou

funcionalidades a acrescentar.

Especificações do Produto: são basicamente um esboço por escrito onde são mencionadas as

características essenciais que o novo produto deve conter. Normalmente representam-se

através de uma lista, depois de serem desenvolvidos os parâmetros base para o produto e antes

de qualquer representação visual do mesmo, uma vez que servirão de apoio durante o seu

desenvolvimento.

QFD (Desdobramento da Função Qualidade): segundo GREMYR e HASENKAMP (2011) é um

método ou técnica que é utilizado para converter as necessidades do mercado em

especificações do produto, pode separar-se em duas partes:

� Desdobramento da qualidade do produto, que consiste em transformar os requisitos do

mercado em características de qualidade do produto;

� Desdobramento da função qualidade, que diz respeito às atividades necessárias para

alcançar a qualidade exigida pelo mercado.

Análise SWOT: é uma ferramenta utilizada na gestão do planeamento estratégico de empresas

(ABDOLVAND e ASADOLLAHI, 2012). No entanto, devido à sua simplicidade e eficácia adapta-se

a qualquer outra área como o DNP. Consiste num pequeno esquema onde são diagnosticados

pontos positivos (forças e oportunidades) e pontos negativos (fraquezas e ameaças), que se

baseiam tanto em fatores internos como em fatores externos à empresa.

SCAMPER: ferramenta de expansão à criatividade com aplicabilidade no DNP por permitir

encontrar ideias para novos produtos e, principalmente, melhorar e solucionar problemas

detetados em produtos existentes, para posteriormente serem feitas pequenas alterações nos

mesmos ou serem desenvolvidos produtos totalmente novos. Esta ferramenta baseia-se na ideia

de que tudo o que é novo é uma modificação de algo que já existe4 Aplica-se também em

serviços, processos ou a nível organizacional e tem como objetivo estudar sete parâmetros,

4 https://litemind.com/scamper

35

cada um correspondente a uma letra da respetiva ferramenta: Substituir; Combinar; Adaptar;

Modificar (minimizar, tornar maior); Pensar em outras funcionalidades; Eliminar e Reorganizar.

Sinética: consiste num processo de expansão da criatividade para a geração de sugestões acerca

de um determinado problema. (SCHEEPERS e MAREE, 2015). Por exemplo, no caso da existência

de uma dúvida quanto à melhor opção para ser fonte de alimentação de uma lanterna,

mencionam-se três hipóteses possíveis para ela ligar (pilhas, bateria ou luz solar), de seguida

analisa-se cada uma das hipóteses, estudando os benefícios e limitações de cada uma até chegar

à solução mais eficaz e rentável.

5 Why's: é conhecida por técnica ou método dos cinco porquês e foi criada pela equipa da

Toyota. É bastante utilizada na gestão de projetos, em análises de negócios e no DNP para

identificar falhas e respetivas soluções. É um método muito simples de aplicar, consistindo

numa sequência de cinco perguntas onde se questiona sempre a causa anterior com um

“porquê?” (MURUGAIAH ET AL., 2009).

Análise (ou Matriz) Morfológica: é um processo criativo que aumenta as possibilidades de

combinações e recombinações, ou seja, baseia-se na enumeração sistemática de todas as

possibilidades imagináveis. Cruza componentes de um dado problema com possíveis soluções,

tendo por objetivo o surgimento de novas ideias através dessa intersecção. Esta também pode

ser aplicada em várias áreas, envolvendo fracionamento, recombinação e associação (VOROS,

2009). É importante salientar que nesta matriz nem sempre surgem soluções, mas o principal

objetivo é estimular um impulso inicial, um registo de combinações possíveis que podem servir

de base para ideias futuras.

Matriz de Decisão: ferramenta de apoio à decisão que permite uma análise rápida e eficaz na

escolha de várias opções, através da aplicação de critérios que permitem uma visão mais ampla

e coerente das diferentes possibilidades (BRYNKO, 2009). Habitualmente, no DNP representa-

se através de uma tabela, onde numa das colunas são anotadas cerca de cinco ideias e noutra

os vários critérios a serem avaliados. Posteriormente, os respetivos critérios são pontuados

numa escala de 1 a 5, consoante a sua importância e no final são calculados os pontos de cada

ideia, optando-se pela que tiver os critérios com maior pontuação. No DNP esta ferramenta é

utilizada não só para a seleção da melhor ideia para um novo produto, mas principalmente em

dúvidas na escolha de opções em produtos que estejam já em fase de desenvolvimento, por

exemplo, na escolha do melhor material a aplicar ou do melhor processo de fabrico.

3ªFase: Produto em Detalhe

CAD: o desenho assistido por computador consiste na utilização de programas 3D para

auxiliarem na representação dos produtos. Devido às suas capacidades de alteração e

36

manipulação de peças, permitem uma perceção mais realista dos produtos, em relação ao

desenho tradicional. Estes programas podem ser utilizados para representar qualquer tipo de

produto e oferecem elevada precisão no que diz respeito a pequenos componentes, união e/ou

encaixe de peças minuciosas. Além da representação realista de produtos, alguns destes

programas permitem ainda a simulação dos materiais pretendidos, da cor desejada e da

interação produto-utilizador.

CAE: pode assemelhar-se ao CAD pois também consiste na representação 3D de um produto,

porém, o CAE permite simular os comportamentos de peças no que diz respeito a testes de

resistência (esforços de compressão, tração, vibrações) e de temperatura (HALPERN, 1998).

Esta técnica é bastante relevante nas indústrias, pois oferece benefícios económicos nas fases

iniciais do DNP porque evita a conceção de protótipos experimentais para testes, conseguindo-

se melhorar e modificar produtos, assim como diminuir custos de fabrico, de forma virtual.

Estudos Antropométricos: consideram-se importantes na fase final do produto porque estão

diretamente relacionados com a interface entre o utilizador e o produto. Normalmente

inflacionam a forma exterior do produto, pois por vezes torna-se necessário fazer alterações

devido às dimensões menos corretas em relação aos percentis do público-alvo, bem como

ângulos e texturas desadequadas, permitindo assim que o produto se torne ergonómico.

Desenhos Técnicos: são representados em 2D e permitem clarificar o produto, uma vez que

são apresentados em várias vistas, normalmente vista de topo, de perfil e frontal, podendo

conter ainda uma vista em perspetiva (por exemplo isométrica). O produto é reduzido à escala,

sendo mencionadas as dimensões exatas e elaborada uma legenda, de cada peça

individualmente ou do desenho em conjunto. Pode-se representar, também, uma vista

explodida do produto para melhor perceção da disposição dos vários componentes.

2.2. Inovação

2.2.1. Conceito de Inovação

O conceito de inovação está cada vez mais presente por ser um dos principais fatores de

competitividade nas empresas hoje em dia. Inovação deriva do latim innovatio e significa

aplicar uma nova ideia na altura adequada e num momento oportuno. Assim sendo, a geração

de uma simples ideia não significa inovar, porém, se esta for explorada e implementada com

sucesso numa empresa é considerada uma Inovação.

As implementações de inovações nas empresas têm sempre como objetivo reforçar as suas

competitividades perante os mercados concorrentes e melhorar o seu desempenho e níveis de

conhecimento. Inovação consiste, então, na criação ou pequenas melhorias de produtos,

37

processos ou métodos, que sejam mais rentáveis para a empresa e inclusive mais benéficos

para a sociedade e para o desenvolvimento universal.5

Esta definição abrangente de Inovação cobre uma grande variedade de inovações. O requisito

mínimo para inovar é que o produto, processo, método de marketing ou método organizacional

tenha que ser novo (ou substancialmente melhorado) para a empresa6.

Devido à grande quantidade de possibilidades, a Inovação ou ato de inovar, pode ser aplicada

a diversas áreas. No entanto, é habitual que seja identificada de acordo com a área em que é

aplicada:

� Inovação de Produtos;

� Inovação de Processos;

� Inovação Organizacional;

� Inovação de Marketing.

Visto que a presente dissertação tem como objetivo abordar o desenvolvimento de um novo

produto, dar-se-á enfase à Inovação Tecnológica, uma vez que engloba inovação de produtos

e/ou serviços e inovação de processos, que serão abordadas posteriormente.

2.2.2. Diferença Entre Invenção e Inovação

É importante salientar que Invenção e Inovação são conceitos distintos. A Invenção consiste na

geração de ideias, conceitos ou soluções que ainda não tenham sido descobertas. Já por outro

lado, Inovação consiste na aplicação de uma nova ideia/descoberta, ou seja, em tornar útil

uma Invenção.

A invenção está normalmente associada a uma descoberta científica. Neste estágio, o

conhecimento científico não tem qualquer aplicabilidade prática, sendo apenas uma base de

conhecimentos que poderá levar ao projeto (Inovação) de diversas soluções práticas (MATIAS,

2002). A inovação é a extensão de uma invenção. Se um inventor descobre a “grande invenção

do século” e não consegue produzi-la, então essa invenção permanece desconhecida e, pelo

menos no momento presente, inacessível a potenciais clientes.7

Apesar de serem conceitos distintos, Inovação e Invenção estão interligadas, pois, a partir do

momento em que a Invenção chegue à sociedade ou às empresas e produza algum resultado,

passa a considerar-se Inovação. Para tal, é necessário proceder-se a uma difusão. Difusão

consiste na distribuição da tecnologia e na sua aceitação pelo mercado, ou seja, uma tecnologia

5 www.innosupport.net 6 Manual de Oslo, 3ªEdição, 2005 7Fonte: www.innosupport.net

Inovação tecnológica

38

apenas assume significado através da aplicação prática (inovação) da invenção e subsequente

difusão (MATIAS, 2002).

Resumidamente, Invenção é a geração de uma ideia, enquanto Inovação é o proveito que se

retira dela. Assim sendo, a Inovação tem um papel fulcral, visto que uma ideia não passa disso

mesmo se não for bem aplicada e bem-sucedida no mercado. Para o sucesso da implementação

de uma ideia, é necessário saber quando, como e onde aplicá-la.

Para transformar a invenção em inovação uma empresa normalmente precisa de combinar

vários tipos de conhecimentos, competências, técnicas e condições, conhecimento de mercado,

um sistema de distribuição eficaz, recursos financeiros suficientes, etc.8

2.2.3. Tipos de Inovação9

Segundo o Manual de Oslo (Proposta de Diretrizes para a recolha e Interpretação de Dados sobre

Inovação Tecnológica), tudo o que é lançado no mercado é considerado Inovação. O manual

distingue quatro tipos de inovação: inovação de produto; inovação de processo; inovação de

marketing e inovação organizacional.

Figura 4: Quatro tipos de Inovação10.

Inovação de Produto: consiste na introdução de um produto ou serviço no mercado quer seja

novo ou apenas melhorado, no que diz respeito às suas características ou funções. Este tipo de

inovação inclui melhorias significativas nas especificações técnicas, componentes, materiais,

software incorporado, facilidade de utilização ou outras características funcionais.

8Fonte: www.innosupport.net 9Fonte: Manual, 3ª Edição, 2005 10 Fonte: Manual de Oslo, 3ª Edição, 2005.

INOVAÇÃO

MARKETING

PRODUTO PROCESSO

MARKETING

PRODUTO PROCESSOSOSOSOSOSOSOOOSOOOOOSOSSOS

ORGANIZACIONAL

39

Exemplos de Inovação de Produto:

� Primeiro MP3 portátil;

� Primeiro telemóvel;

� Introdução da travagem ABS;

� Sistema GPS (Sistema de Posicionamento Global).

Inovação de Processo: é a implementação de um método de produção completamente novo ou

de uma melhoria significativa num produto já existente. Envolve mudanças significativas nas

técnicas, tecnologia, equipamentos ou mesmo em software.

Exemplos de novos métodos de produção:

� Implementação de um novo equipamento automático numa linha de produção;

� Implementação de desenho assistido por computador para o desenvolvimento de

produtos;

� Introdução de um novo sistema de código de barras para controlo de bens;

� Introdução de RFID (Identificação por radiofrequência).

Inovação de Marketing: diz respeito à implementação de um novo método de marketing que

envolva alterações significativas no desenvolvimento do produto, respetiva embalagem, no

posicionamento do produto ou na promoção do produto e/ou preço. Este tipo de inovação tem

como objetivo melhorar a forma como o produto vai ao encontro das necessidades do

cliente/consumidor, abrindo novos mercados, ou recém-posicionando um produto da empresa

no mercado com o objetivo de incrementar as suas vendas. Consiste na implementação de um

método que não tenha sido utilizado anteriormente por uma empresa, como parte de um novo

conceito ou de uma nova estratégia de marketing que representa uma distinção significativa

em relação aos métodos existentes.

Exemplo de Inovação de Marketing:

� Utilização, pela primeira vez, de um meio de comunicação ou técnica

significativamente diferente, como o posicionamento de um produto em filmes ou em

programas de televisão.

Inovação Organizacional: refere-se à aplicação de um novo método organizacional na prática

de negócios de determinada empresa, que pode ser implementado na mesma ou nas suas

relações externas. A implementação deste tipo de inovação numa empresa tem como objetivo

aumentar o seu desempenho, reduzindo custos administrativos ou custos transacionais.

Exemplos de Inovação Organizacional:

� Implementação, de práticas para o desenvolvimento dos funcionários e melhorar a

fixação dos trabalhadores, tais como sistemas de educação e formação;

40

� Introdução, de sistemas de gestão para a produção geral ou operações de materiais,

tais como sistemas de gestão de materiais em cadeia, reestruturação do negócio ou

sistemas de gestão da qualidade.

2.2.4. Inovação Tecnológica

Segundo RODRIGUES e DEVEZAS (2007), as Inovações Tecnológicas podem ser enquadradas em

três grandes grupos, sendo eles: Inovação Simples; Novo Produto e Inovação de Base. O seu

enquadramento nos respetivos grupos é realizado de acordo com o impacto social causado no

mercado, ou seja, as inovações são agrupadas de acordo com o que cada uma altera nos hábitos

da sociedade, no dia-a-dia dos consumidores.

Inovação simples:

Inovação Simples consiste numa pequena alteração num produto ou serviço, com o objetivo de

ser feita uma melhoria na forma, eficiência ou até mesmo na sua embalagem. Com este tipo

de inovação pretende-se apenas conquistar uma fatia maior de mercado, ou atingir um público-

alvo diferente. O seu surgimento é contínuo, tendo pouco impacto social e económico.

Novo produto:

A Inovação de um Novo Produto consiste na aplicação de tecnologias já existentes num produto

novo, é um processo de substituição tecnológica, onde se pode aplicar um conjunto de

tecnologias existentes num único produto. Tal como a Inovação Simples, esta Inovação também

surge de forma contínua, no entanto o impacto social e económico é superior, pois a inovação

pode modificar alguns hábitos dos consumidores e influenciar o mercado. Porém, não é

desenvolvido algo que venha a revolucionar completamente a sociedade, como é o caso das

Inovações de Base, descritas de seguida.

Inovação de Base:

As Inovações de Base são as que têm mais impacto na sociedade, consistem na criação de

produtos totalmente novos, que contenham tecnologia ainda não existente no mercado. Para

tais inovações, é realizada uma recolha de dados científicos ou tecnológicos para o

desenvolvimento de um novo produto, como por exemplo a criação da primeira televisão. Estas

inovações não aparecem continuamente no mercado, normalmente surgem em surtos de 50 a

60 anos e costumam solucionar uma necessidade humana. Causam um grande impacto social e

económico pois alteram os hábitos de praticamente toda a sociedade, tendo assim, um impacto

muito significativo na economia.

As respetivas inovações podem ser previsíveis, pois são a concretização de algo que as pessoas

sonham, como por exemplo, a ideia da sociedade querer voar e posteriormente surgir o avião

ou o sonho de viajar e surgir o automóvel (RODRIGUES e DEVEZAS, 2007).

41

Na tabela 2 são apresentados alguns exemplos dos tipos de inovação enunciados anteriormente.

Tabela 2: Exemplos de Inovações Simples, Novos produtos e Inovações de base.

Tabela 3: Classificação das Inovações a nível macro.

Tipo de Inovação Características Grau de Previsão

Inovação Simples - Causa pouco impacto na sociedade; - Surge de forma contínua.

- Difícil de prever quanto aoaparecimento; - Fácil de prever o seu efeito.

Novo Produto - Pode ter algum impacto social/económico; - Surge de forma contínua.

- Pode ser previsto o seu aparecimento; - Fácil de prever o seu efeito.

Inovação de Base - Surge em surtos; - Tem elevado impacto social/económico.

- Fácil de prever; - Impossível de prever a forma, efeito e impacto na sociedade.

Assim sendo e continuando a avaliação de acordo com o impacto na sociedade, os grupos

referidos anteriormente podem também ser classificados como pequenas, médias e grandes

inovações, respetivamente. Onde, as Inovações de Base e Novos Produtos (pequenas e médias

inovações) são consideradas incrementais e as Inovações de Base (grandes inovações) são

totalmente radicais.

Inovações muito pequenas que podem ser vistas como inovações incrementais, são bastante

comuns e surgem de uma forma constante no meio da sociedade. As grandes inovações,

definidas como Inovações de Base ou Inovações Radicais, são raras e, tanto mais raras são

quanto maior for o seu impacto (RODRIGUES e DEVEZAS, 2007).

Tipo de inovação Exemplos

Inovação Simples

- Alteração da forma de uma garrafa, com o objetivo de melhorar a ergonomia e a interação entre produto-utilizador; - Aumentar a capacidade de armazenamento de uma pen de 8GB para uma pen de 16GB.

Novo Produto - Substituição dos teclados convencionais por teclados touch; - Evolução do CD para o MP3; - Evolução da televisão para TV Led ou LCD.

Inovação de Base - O automóvel; - Máquina de escrever; - Internet.

Figura 5: Impacto da inovação incremental e radical.

Grande Impacto

Incremental

Nenhum Impacto Pequeno/médio

Impacto

Radical

42

Resumindo, as Inovações Radicais ou de Base são as mais relevantes pois têm um profundo

impacto no comportamento humano e nas suas relações socioeconómicas, trazendo novas

indústrias, novos meios de produção, novas profissões, novos hábitos de sociedade, entre

outros. (RODRIGUES e DEVEZAS, 2007). Porém, as Inovações Incrementais devem ser a

preocupação permanente das empresas em geral, visto que estas dizem respeito a pequenas

mudanças ou melhorias agregadas a produtos e processos de forma contínua, trazendo

benefícios para a economia das empresas e aumentando a sua competitividade.

2.3. Importância da Vigilância Tecnológica

Vigilância Tecnológica é uma ferramenta de gestão utilizada nas indústrias, que visa captar e

analisar as evoluções tecnológicas, económicas, sociais e comerciais, de forma a identificar

mudança, num mercado que se encontre também em constante mudança. De acordo com

IGARTUA ET AL (2010) ela permite às empresas reduzir o risco nas suas decisões, determinando

quais os sectores que irão lançar novos produtos no mercado. Basicamente, recolhe informação

referente a projetos, iniciativas, novidades tecnológicas e possíveis negócios, procurando

oportunidades no mercado a nível financeiro, a nível de normas e outras informações de

interesse técnico. A Vigilância Tecnológica permite assim, observar os produtos de empresas

concorrentes, e também produtos que empresas de outras áreas lançam para o mercado.

Poderá ser também uma ferramenta com grande importância para detetar soluções

tecnológicas mais adequadas, de modo a resolver problemas específicos dentro de determinada

empresa. Permite obter informações sobre (IGARTUA ET AL., 2010):

� O estado da técnica de uma determinada área;

� A identificação da concorrência e/ou potenciais parceiros e respetivos produtos;

� A identificação dos principais mercados de interesse;

� Os conteúdos das patentes desenvolvidas pelas empresas concorrentes: novidade, uso

e descrição da tecnologia, desenhos técnicos, reivindicações, entre outros.

A implementação de um sistema de Vigilância Tecnológica bem estruturado e organizado numa

empresa ajudá-la-á a atingir os seus objetivos estratégicos e operacionais. Uma vez que

proporciona antecipação, minimização do risco, comparação e inovação.

43

Figura 6: Etapas da Vigilância Tecnológica11.

2.4. Melhoria Contínua

2.4.1. Conceito de Melhoria Contínua

Tal como a Inovação, a Melhoria Contínua é uma técnica essencial que ajuda a manter empresas

no mercado e contribui para o sucesso das mesmas perante a extrema competitividade com

que hoje nos deparamos. Segundo TORRES ET AL., (2006) esta surgiu no final do século XIX nos

Estados Unidos mas só obteve maior importância quando chegou ao Japão e foi implementada

enquanto Kaizen.

Melhoria Contínua é uma ferramenta de gestão que tem como principal objetivo aumentar a

qualidade e a eficiência em várias áreas através da implementação de pequenas mudanças e/ou

alterações incrementais. Para tal, baseia-se nas sugestões de melhoria de todos os

trabalhadores, acreditando que estes consigam detetar os problemas mais facilmente devido à

sua envolvência nas empresas, nomeadamente nos processos e no funcionamento dos

equipamentos. Assim sendo, as empresas que tenham como objetivo adotar esta estratégia,

devem possuir a capacidade de motivar e compensar os funcionários perante o seu contributo

para propostas de melhoria. Se existir uma envolvência e dedicação de todos os membros da

organização, qualquer empresa consegue implementar um plano de Melhoria Contínua (PME’s,

empresas multinacionais ou organizações públicas) e reconhecerem de forma gradual um

11 Adaptado de: http://estudios.unad.edu.co/congreso-prospecta-2015/workshop-talleres/729-workshop-vigilancia-tecnologica-inteligencia-competitiva

Detectar

Analisar

Difundir

Comunicar

OportunidadeSolução de problemas Novos produtos Novos processos Novos materiais Novos serviços …

Etapas da Vigilância

Tecnológica

44

impacto positivo na qualidade de produtos e serviços, na produtividade, no desempenho ou na

sua combinação (FRYER, 2007).

Nas empresas, são diversos os fatores envolvidos no processo de Melhoria Contínua, consoante

se representa na figura 7.

Figura 7: Fatores envolvidos no processo de Melhoria Contínua12.

Se estes fatores forem postos em prática, a mudança pode tornar-se um processo natural de

negócio, podendo vir a permitir vantagens em todos os sectores. De realçar que a Melhoria

Contínua é um processo que ocorre durante longos períodos de tempo, através de

desenvolvimentos sucessivos que geram mais valor e menos desperdício, obtendo-se custos mais

baixos e maior qualidade. Esta pressupõe uma evolução gradual e constante do desempenho,

sendo algo que tem de fazer obrigatoriamente parte do dia-a-dia das empresas. Envolve,

portanto, o desenvolvimento de novos padrões de pensamento e comportamento (ROTHER,

2010).

A vantagem competitiva e a sobrevivência a longo prazo devem-se à existência de rotinas

organizacionais e, de acordo com PINTO (2010) existem alguns princípios obrigatórios para que

um plano de Melhoria Contínua resulte na totalidade, sendo eles:

1- Usar a cabeça e não a carteira;

2- Repetir o “porquê” cinco vezes;

3- Trabalhar em equipa com a colaboração de todos;

4- Os problemas são oportunidades;

5- Perceber primeiro o problema, vá e veja por si;

6- Não subestimar a inteligência e o conhecimento dos outros;

7- A Melhoria Contínua não tem fim;

12 Adaptado de: http://constructingexcellence.org.uk

Comprimento total das

chefias

Gestão da performance e

da contribuição dos

empregados

Assegurar que todos os

funcionários conheçam o seu

papel na estratégia e

objetivos da empresa

Medição e avaliação dos

progressos com base em

indicadores e níveis de

referência

Oportunidade para que

todos os funcionários

contribuam no processo de

melhoria

Adoção de sistemas e

standards de gestão da

qualidade

Boa comunicação em

toda a empresa

Treino do pessoal e ligação aos

departamentos de operações e

estratégica

Fatores envolvidos na Melhoria Contínua

45

8- Abandonar as ideias fixas;

9- Nunca desistir, ser proactivo;

10- Evitar desculpas, assumir;

11- Optar pelas soluções mais simples;

12- Corrigir os erros assim que aconteçam.

A Melhoria Contínua resulta do trabalho em equipa, defendendo que as grandes conquistas

resultam da junção de pequenos contributos de cada um e não do esforço de uma única pessoa.

2.4.2. Vantagens da Implementação de um Plano de Melhoria

Contínua

Através do contributo de cada um dos trabalhadores, as empresas têm a oportunidade de se

distinguirem positivamente no mercado, tornando-se mais inovadoras. A implantação da

Melhoria Contínua serve como estratégia competitiva, trazendo diversos benefícios dentro e

fora das empresas13:

� Melhoria da comunicação dentro da organização, visto que através desta há uma maior

interação entre equipas e espirito de companheirismo;

� Benefício económico acrescido devido à melhoria no desempenho do negócio;

� Aumento da satisfação dos clientes, uma vez que a qualidade se amplia;

� Aumento da autoestima dos funcionários pois têm a oportunidade de oferecerem o seu

parecer;

� Por consequência do ponto anterior, aumento da motivação/satisfação no trabalho o

que se reflete em melhores resultados na produção;

� Melhoria das relações com os fornecedores;

� O planeamento de tarefas torna-se mais eficiente;

� Maior rapidez na implementação de novos produtos no mercado;

� Melhoria na utilização dos recursos.

2.4.3. Ferramentas Aplicadas na Melhoria Contínua

2.4.3.1. Ciclo PDCA

Como já referido anteriormente, a Melhoria Contínua deve ser implementada através do

trabalho em equipa, para tal o ciclo PDCA é um elemento fundamental, visto que funciona

como veículo para que ela aconteça. Segundo PINTO (2010), esta metodologia é de aplicação

13 Fonte: http://constructingexcellence.org.uk/resources/continuous-improvement/

46

muito simples e é considerado o método mais adequado para alcançar metas e objetivos em

produtos e processos.

O ciclo PDCA tem como objetivo o desenvolvimento de quatro fases, para logo de seguida estas

poderem ser aprimoradas e ajustadas para o ciclo seguinte, daí ser um ciclo que nunca em

constante movimento, tendo sempre o objetivo de melhorar e atingir níveis cada vez mais altos.

A designação PDCA resulta das iniciais das palavras Plan-Do-Check-Act (Planear-Executar-

Verificar-Agir) conforme apresentado na figura 9.

Tabela 4: Explicação do Ciclo PDCA14.

Plan

Executar, implementar os processos para a obtenção de resultados

de acordo com os requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis,

bem como, com as políticas da empresa;

Do Executar, implementar os processos;

Check Verificar, monitorizar e medir processos e produtos face a políticas,

objetivos e requisitos para o produto e reportar os resultados;

Act

Atuar, empreender ações para Melhoria Contínua do desempenho dos

processos, incluindo a revisão de todo o sistema para determinar que

este funciona, está atualizado e adequado.

Este processo é aplicado de forma uniforme, todos têm a oportunidade de participar. Na

primeira etapa (Plan) são definidos os objetivos para o produto no qual se pretendem obter

melhorias; na segunda etapa (Do) são implementados os objetivos; na terceira (Check) são

verificados os resultados obtidos, confirmando-se se a melhoria foi implementada; na última

etapa (Act) são definidas novas ações de melhoria ou de normalização dos procedimentos, para

consolidação do processo.

Pelo facto de ser um ciclo, o PDCA indica que quanto mais vezes for percorrido mais eficaz será

a melhoria do processo. Para tal, os líderes da empresa devem responsabilizar-se por aconselhar

e ensinar todos os trabalhadores na utilização do mesmo para que se possam obter resultados

mais elevados, conforme representado na figura 8.

14 Fonte: Pinto, 2010.

47

Figura 8: Ciclo PDCA15.

A uniformização dentro das empresas serve como pilar para a Melhoria Contínua, permitindo

construir um sistema de operações estável capaz de se melhorar progressivamente (PINTO,

2010). Um trabalho uniforme é mais facilmente ensinado, melhorado, documentado, auditado

e transferido, promovendo ainda a comunicação entre equipas.

2.4.3.2. Sete Ferramentas da Qualidade

Tal como o DNP, a Melhoria Contínua também utiliza vários métodos de apoio que consistem

em ferramentas básicas de resolução de problemas, onde é conveniente que todos, ou a maior

parte dos membros da empresa tenham capacidades para as aplicar, pois podem surgir

problemas ou imprevistos para serem solucionados na hora, sendo necessário identificar de

imediato a sua causa para de seguida os solucionar.

Muitos dos métodos utilizados nos planos de Melhoria Contínua chegam a coincidir com os que

se aplicam no DNP, como é o caso do Brainstorming ou dos 5 Why’s, uma vez que ambos têm

necessidade de identificar problemas, solucioná-los e, consequentemente, ter novas ideias não

só para a geração de novos produtos, mas para alterar problemas existentes ou aumentar a sua

qualidade, principalmente no caso da Melhoria Contínua.

No entanto, quando falamos em Melhoria Contínua associamo-la diretamente ao aumento da

qualidade, daí as ferramentas mais utilizadas serem chamadas as Sete ferramentas da

15 Adaptado de: https://totalqualitymanagement.wordpress.com/2009/02/25/deming-cycle-the-wheel-of-continuous-improvement/

Aumento dos níveis de

eficiência/qualidade

Tempo

Melhoria

48

qualidade. De acordo com PALISKA (2007), estas foram implementadas a partir da década de

50 com base em métodos que já eram aplicados na indústria e, têm como finalidade

proporcionar soluções para problemas contribuindo assim para a melhoria do desempenho em

produtos e processos. As Sete Ferramentas são:

� Fluxograma;

� Diagrama Ishikawa (diagrama de causa e feito);

� Listas de Verificação;

� Diagrama de Pareto;

� Histograma;

� Diagrama de Dispersão;

� Cartas de Controlo.

Fluxograma: é aplicado para identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço,

identificando também, os desvios. Resume-se numa representação sequencial de todas as fases

de um processo, apresentando como cada etapa é relacionada (NEBL e SCHROEDER, 2011). Esta

ferramenta utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de passos

de um processo, tabela 5.

Tabela 5: Descrição dos símbolos utilizados em Fluxogramas.

Símbolos Descrição

Indica o início ou fim do processo

Indica cada atividade que precisa de ser executada

Indica um ponto de tomada de decisão

Indica a direção do fluxo

Indica os documentos utilizados no processo

Indica uma espera

Indica que o fluxograma continua a partir desse ponto

49

Figura 9: Exemplo da estrutura de um fluxograma16.

Diagrama de Causa e Efeito: também conhecido por diagrama de Ishikawa ou diagrama de

espinha de peixe, foi desenvolvido pelo japonês Kaoru Ishikawa em 1943 e, segundo COLAK ET

AL. (2013), trata-se de uma ferramenta extremamente útil para analisar processos, situações

e para desenvolver um plano de recolha de dados. O Diagrama de Causa e feito consiste na

representação de vários elementos (causas), de um sistema, que podem contribuir para um

dado problema (efeito). Geralmente, recorre-se a este tipo de diagrama para identificar as

possíveis causas de um problema específico. Este digrama possibilita às empresas a obtenção

de diversas informações sobre um problema e a definição de causas possíveis para o mesmo.

Figura 10:Exemplo da estrutura de um Diagrama de Causa e efeito17.

16 Adaptado de: http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/integration-rational-team-concert-quality-tools/index.html 17 Adaptado de: COLAK ET AL., 2013

Sim

Sim

Não

Não

Não

Sim

Sim

Não

Sim

EFEITO

Método Máquina Medida

Meio ambiente Mão-de-obra Material

Grupo de possíveis causas

50

Listas (ou Folhas) de Verificação: consistem numa ferramenta simples, tendo o objetivo de

facilitar análises de dados. Segundo SCHULTZ (2006), o uso destas listas economiza tempo, pois

não é necessário o desenho de figuras ou a escrita de números. São formulários planeados, nos

quais os dados recolhidos são preenchidos de forma fácil e precisa. Registam-se os dados dos

itens a serem verificados, permitindo assim, uma rápida perceção e uma interpretação imediata

de uma determinada situação, ajudando assim, a diminuir erros e/ou confusões, tabela 5.

Tabela 6: Exemplo da estrutura de uma Lista de verificação18.

Categorias Nov. 1 Nov. 2 Nov. 3 Total:

Quantidade errada // /// /// 8

Endereço errado ///// // ///// ///// / ///// 23

Número de produtos em falta ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 40

Faltas na descrição do produto // / / 4

Número de produtos errados /// //// /// 10

Materiais não recebidos / / // 4

Materiais recebidos errados //// ///// //// 13

Totais: 34 35 33 102

Diagrama de Pareto: de acordo com COLAK ET AL. (2013) tem como finalidade mostrar a

importância de todas as situações. Escolhe o ponto de partida para a solução de um problema

e de seguida identifica a sua causa básica, até chegar a uma resposta. Este tipo de diagrama

pode identificar pequenos problemas que acabam por ser cruciais e causam grandes perdas, ou

seja, tenta concentrar esforços em áreas onde podem ser obtidos maiores ganhos.

18 Adaptado de: SCHULTZ, 2006

51

Figura 11: Exemplo da estrutura de um Diagrama de Pareto19

Histograma: consiste numa ferramenta gráfica de distribuição de frequências originadas por

uma recolha de dados, apresentando uma grande quantidade de valores que seriam de difícil

compreensão através de uma simples tabela. Este diagrama pode fornecer uma previsão do

desempenho de processos, ajudar na identificação de ocorrências/alterações nos mesmos e

permitir responder se um determinado processo é capaz de atender aos requisitos dos clientes.

É bastante eficaz a definir a variabilidade nos prazos de entrega, figura 12 (CHAPMAN ET AL.,

2011).

Figura 12: Exemplo da estrutura de Histograma20.

19 Adaptado de: COLAK ET AL., 2013 20 Adaptado de: CHAPMAN ET AL., 2011

52

Diagrama de Dispersão: testa as possíveis relações de causa e efeito, mostrando o que

acontece com uma variável quando a outra se altera, ou seja, faz a interligação entre duas

variáveis (LOTICH, 2015). Esta ferramenta auxilia e aumenta a eficiência no controlo de

processos, permite também detetar problemas e consequentemente, planear ações de melhoria

nas empresas, figura 13.

Figura 13: Exemplo da estrutura de um Diagrama de Dispersão21

Cartas de Controlo: apresentam pontos de observação num certo período de tempo. Os limites

de controlo são calculados aplicando fórmulas simples aos dados do processo que podem ser

utilizadas tanto nos dados por variável (mensuráveis) como nos dados por atributo (discretos).

Têm como objetivo avaliar a estabilidade de um processo e discutir as causas de um

determinado problema. Este tipo de cartas ajuda na resolução de problemas, dizendo se estes

são suscetíveis de serem corrigidos localmente ou se exigem outro tipo de ações de gestão,

minimizando assim a confusão e o custo excessivo de esforços em vão, figura 14 (KHANNA,

2006).

21 Adaptado de LOTICH, 2015

53

Figura 14: Exemplo da estrutura básica de uma Carta de Controlo22

2.4.4. Breve Abordagem à Filosofia Lean

O pensamento ou filosofia Lean é um desenvolvimento do TPS (Sistema de Produção da Toyota)

e tem como objetivo desenvolver pessoas, processos e sistemas, tendo sempre em conta a

identificação e a redução gradual e sistemática do desperdício em toda a empresa.

A necessidade desta filosofia surgiu após a 2ªGuerra Mundial no Japão, devido à extrema

dificuldade económica que o país atravessava. Para ultrapassar essa fase e para a sobrevivência

das empresas, foram feitas tentativas para ajudar a estabilizar a situação onde o objetivo era

eliminar todo o desperdício de dinheiro, tempo, custos e produção de produtos com defeitos,

ou seja, adotar uma forma de fazer as coisas bem à primeira e com a máxima qualidade

possível. O país tinha como principal interesse conquistar o mercado americano, foi então que

a Toyota conseguiu implementar uma filosofia organizacional, com auxílio de um conjunto de

metodologias e ferramentas de aplicação simples para garantir a criação de produtos de

qualidade, sem defeitos e sem desperdícios, pois era necessário satisfazer na totalidade todos

os clientes (PINTO, 2014). O Lean é então a prática da eliminação do desperdício com

aplicabilidade em todas as áreas das empresas, incluindo a relação com os clientes (vendas,

entregas, faturação e satisfação com serviços ou produtos), desenvolvimento de produtos,

fornecedores, fluxo de produção, manutenção, engenharia, garantia da qualidade e gestão da

produção (SMITH e HAWKINS, 2004). No entanto, nesta filosofia, as pessoas são o mais

importante e acredita-se que os funcionários são os mais indicados para solucionar os

problemas, uma vez que são eles que melhor conhecem cada etapa dos processos (SMITH e

HAWKINS, 2004).

22 Adaptado de RYAN, 2011

Limite superior de controlo

Valor médio ou padrão característico

Limite inferior de controlo

54

Para eliminar todos os desperdícios, WOMACK e JONES (2003) definem cinco princípios LEAN:

1. Definir valor: o valor só pode ser definido pelo cliente final, ou seja, só é significativo

quando um produto ou serviço cumpre todas as necessidades dos clientes a um

determinado preço e num tempo específico. É importante conhecer as expectativas de

cada cliente e conhecer em detalhe o que cada um valoriza, para se poder identificar

o valor e o desperdício;

2. Identificar a cadeia de valor: a cadeia de valor é considerada o conjunto de todas as

ações específicas requeridas para conduzir um produto ou serviço através das três

tarefas críticas de qualquer negócio:

� A tarefa da resolução de problemas desde a conceção até ao lançamento em

produção;

� A tarefa da gestão da informação que vai desde a receção da encomenda até à

respetiva entrega;

� A tarefa da transformação física desde a matéria-prima até ao produto acabado

nas mãos do cliente;

3. Otimizar o fluxo: consiste em sincronizar os meios envolvidos na criação de valor para

todas as partes, fluxos de materiais, de pessoas, de informação e de capital;

4. Implementar o sistema pull: apenas os pedidos do cliente devem desencadear os

processos. As organizações não podem produzir o que julgam que o cliente possa vir a

necessitar, mas sim o que efetivamente é pedido, na quantidade certa e no momento

oportuno, produzindo apenas o que é necessário, evitando stocks e gastos extra (Just-

in-time). O fluxo é puxado (pull) e não empurrado na cadeia de valor;

5. Procurar a perfeição: consiste em saber que os interesses, as necessidades e as

expectativas das diferentes partes interessadas estão em constante evolução, sendo

necessário incentivar a Melhoria Contínua a todos os níveis das empresas, ouvindo

constantemente a voz do cliente e procurando ser rápido, para permitir melhorar

continuamente.

De acordo com os mesmos autores, são ainda considerados mais dois princípios, sendo o

primeiro Conhecer o cliente e o último Inovar sempre.

55

Figura 15: Sete princípios do Lean23.

Estes são os princípios essenciais do Lean, mas no entanto existem outros que podem ser

aglomerados e praticados em conjunto com os respetivos de forma que esta filosofia consiga

garantir o sucesso nas empresas, nomeadamente em processos, pessoas e na resolução de

problemas.

2.4.5. Melhoria Contínua Enquanto KAIZEN

A Filosofia Lean adotou a Melhoria Contínua como uma das suas principais ferramentas,

atribuindo-lhe o nome de KAIZEN, palavra de origem Japonesa, onde KAI significa mudança,

modificar, melhorar e ZEN significa bom e/ou virtude, ou seja, mudar para melhor. Este termo

japonês prepara o ambiente nas empresas para que se possam aplicar ferramentas específicas

de melhoria contínua, tendo como principal objetivo eliminar desperdícios. Este conceito

refere-se, em ambiente empresarial, exatamente aos mesmos princípios da Melhoria Contínua,

envolvendo todos os trabalhadores desde a gestão de topo até aos funcionários. No entanto,

segundo MARTIN e OSTERLING (2007), o KAIZEN também se refere a uma filosofia que defende

que o nosso modo de vida (trabalho, vida social e pessoal) merece ser melhorado

constantemente e quando esta ferramenta se aplica nele, mais facilmente se pode transformar

a cultura de uma organização.

Tal como a Melhoria Contínua, o KAIZEN preocupa-se em eliminar desperdícios através do

recurso a ferramentas de baixo custo associado e de elevada criatividade, que devem estar

presentes em todos os departamentos de uma determinada empresa, desde a vertente operária

até à administração.

23 Adaptado de: WOMACK e JONES, 2003

1.Conhecer o cliente

2.Definir valor

3. Definir a cadeia de valor

4. Otimizar fluxos

5. Implementar o sistema pull

6. Procurar a perfeição

7. Inovar sempre

56

De acordo com Massaki Imai, que implementou a filosofia de Melhoria Contínua no Lean, o

KAIZEN é um guarda-chuva que abrange todas as técnicas de melhoria, conjugando-as de forma

harmoniosa para tirar o máximo proveito do que cada uma oferece, figura 16.

Figura 16: Técnicas de melhoria aplicadas no KAIZEN24.

2.5. Interligação da Inovação e da Melhoria Contínua no

DNP Como Estratégia Para o Sucesso de Novos Produtos

Como referido num dos pontos anteriores, o papel do DNP é crucial para o desenvolvimento

económico e para a sobrevivência das empresas, assim sendo, é essencial que esta área aposte

e se centralize na adopção de estratégias que possam auxíliar o processo, de forma que os

novos produtos tenham uma boa implementação no mercado e que garantam o aumento da

vantagem competitiva. Mais do que nunca são necessárias empresas dinâmicas que lancem

continuamente novos produtos e/ou novas ideias para pequenas alterações nos existentes, ou

seja, empresas que sigam e criem as tendências do mercado e que, consequentemente,

obtenham benefícios e rentabilidade. O DNP de certa forma sustenta uma capacidade de

renovar empresas, melhorando a sua posição, bem como o desempenho e a conquista de novos

nichos de mercado.

De forma a obterem sempre os melhores resultados, as empresas vão-se adaptando às

exigências dos clientes, procurando inovar e aumentar progressivamente a qualidade dos seus

produtos, para tal, a junção da Inovação com a Melhoria Contínua considera-se uma estratégia

fundamental de apoio ao DNP. Estes conceitos estão directamente interligadas pois quando

desenvolvemos um novo produto não estamos a ser apenas inovadores e a criar algo diferente,

24 Adaptado de: SALEEM ET AL. (2012)

- Orientação para o consumidor - TQC (controlo total da qualidade) - Robótica - Círculos da qualidade - Sistema de Sugestões - Automação - Disciplina no local de trabalho - MPT (manutenção produtiva total)

- Kanban - Melhoria na qualidade - Just-in-time (tudo em tempo certo) - Zero defeitos - Atividades em grupos pequenos - Relação próxima entre todos - Melhoria na produtividade - Desenvolvimento de novos produtos

KAIZEN

57

estamos sim a aperfeiçoar algo que já existia antes ou a procurar melhorias como a utilização

de diferentes materiais, novas formas ou por exemplo, novos métodos de fabricação. O mesmo

acontece quando fazemos uma melhoria num determinado produto, tentamos solucionar um

problema existente ou acrescentar uma nova função, tentamos melhorar algo num produto mas

automaticamente estamos a inovar e a ter novas ideias, criando pequenas inovações em

produtos existentes.

Podemos então assumir que a inovação é um processo contínuo, é a procura constante de novas

ideias para melhorar outras. A inovação não é importante apenas em produtos, é necessário

que dentro das organizações haja um ambiente propício à geração de novas ideias, para que se

possam reunir condições para desenvolver produtos que realcem maior qualidade, menos tempo

de produção, menores custos e que gerem mais valor aos clientes.

59

Capítulo 3 | Caso de estudo

Estudo de Caso

3.1. Objetivos

3.2. 1ª Fase: Geração da Ideia e Planeamento de Tarefas

3.3. 2ª Fase: Avaliação e Exploração do Conceito

3.4. 3ª Fase: Produto em Detalhe

61

3. Estudo de Caso

3.1. Objetivos

O presente capítulo tem como objetivo o desenvolvimento de um novo produto com recurso a

vários métodos aplicados ao DNP. Em conjunto com algumas das técnicas analisadas nos temas

anteriormente abordados, Inovação e Melhoria Contínua, pretende-se apresentar um método

para desenvolver um produto que incorpore alterações de melhoria em relação ao pré

existente, através da criação de novas ideias e do estudo de soluções para a resolução de

problemas ou de condicionantes que possam existir.

Este método de trabalho será dividido em três etapas: Geração da ideia e planeamento de

tarefas, Avaliação e exploração do conceito e Produto em detalhe.

Na geração de ideia são utilizados métodos de expansão da criatividade (Brainstorming e

Método 635). No planeamento de tarefas todo o processo de desenvolvimento, incluindo a

segunda e terceira fase, Avaliação e exploração do conceito Produto em detalhe, é

calendarizado com recurso ao gráfico de Gantt e planeado com base no método CPM com três

tempos estimados, também designado PERT.

3.2. 1ª Fase: Geração da Ideia e Planeamento de Tarefas

Esta fase inicial consiste na geração de uma ideia e na determinação e calendarização dos

tempos para o desenvolvimento da mesma. Para tal são aplicados cinco métodos, dois deles

são de expansão da criatividade, servindo para a criação de ideias e os restantes são métodos

de gestão de tarefas, que consistem em calendarizar as várias etapas e determinar os tempos

associados.

Geração da ideia:

� Brainstorming;

� Método 635.

Planeamento de tarefas:

� Diagrama de Gantt;

� PERT.

Primeiramente é realizado um Brainstorming onde se promove o surgimento de diferentes

ideias em simultâneo, este é um método que estimula a criatividade. Desta forma, é reunido

um grupo de pessoas que num período de tempo predeterminado, sugere seis ideias por escrito.

No caso prático desenvolvido no âmbito deste estudo o Brainstorming foi constituído por 3

62

pessoas que no espaço de 5 minutos apresentaram 6 ideias. Este procedimento originou as 18

ideias que se apresentam, em seguida, na tabela 7.

Tabela 7: Aplicação do método Brainstorming.

Ideias

Membro 1

1 Relógio que mede a tensão;

2 Pulseira conectada ao telemóvel que deteta através da pulsação o estado de espírito do utilizador;

3 Armadilha para mosquitos que usa CO2 como isco;

4 Capa para telemóvel com airbag;

5 Aplicação de localização para centro comercial;

6 Pen que deteta plágio.

Membro 2

1 Etiquetas de preços com braille para supermercados;

2 Mobília de cozinha com braille;

3 Caneças com misturador;

4 Luvas com aquecimento;

5 Luvas de trabalho que detetam lesões;

6 Ténis com gerador piezoelétrico.

Membro 3

1 Prato inteligente que conta calorias;

2 Sistema de café incorporado no carro;

3 Máquina de café com despertador;

4 Caneta com relógio;

5 Máquina de dobrar roupa automática;

6 Torneira que muda de cor de acordo com a poluição da água.

Depois da recolha das ideias obtidas através do Brainstorming, o mais comum é proceder-se a

uma votação entre os membros participantes no Brainstorming, escolhendo-se assim a ideia

que obtiver maior pontuação. No entanto, neste caso optou-se por não fazer uma seleção

imediata mas sim um aprofundamento de cada uma das dezoito ideias. Para tal, utilizou-se o

Método 635. Para o efeito são convidados a participar mais três membros, ou seja, as dezoito

ideias são repartidas por 6 participantes, sendo que cada um deles fica com três delas e, em

grupo, estas circulam no sentido dos ponteiros do relógio. Cada participante tem

obrigatoriamente de acrescentar algo que complemente ou melhore as ideias iniciais. Uma vez

mais é apresentada uma tabela com os resultados obtidos no âmbito do estudo.

63

Tabela 8: Método 635 - Ideias do membro 1 e complementação das mesmas.

Ideia inicial Sugestões/críticas para complementação ou melhoria da ideia inicial

Membro 1 Membro 2 Membro 3 Membro 4 Membro 5 Membro 6

Relógio que mede a tensão

Medidor de tensão no bracelete e indicador no visor

Registo das medidas numa memória

Deteção de irregularidades ao longo do dia

Aviso sonoro em casos críticos

Incorporar sensor de medição de tensão em smartwatch

Pulseira conectada ao telemóvel que deteta através da pulsação o estado de espírito do utilizador

Capacidade para detetar se o utilizador está com sono

Utilizar a pulsação para ver se está a adormecer

Para utilizar em condutores e avisar caso estejam a adormecer

Conectar com o smartphone e emitir sinais sonoros caso este esteja perto de adormecer

Utilizar o smartphone também para comunicar com o cockpit do veículo e utilizar outros tipos de notificação disponíveis

Armadilha para mosquitos que usa co2 como isco

Utilizar redes eletrificadas para os matar

Armadilha pequena e fácil de instalar

Portátil e a bateria para utilizar em situações de campismo

Usar uma vela para produzir co2

A vela pode produzir outros gases que espantam mosquitos, utilizar bactérias presentes no fermento




Capa para telemóvel com airbag

Deteção de queda através do acelerómetro

Capa revestida num tecido que rompa rapidamente caso o airbag dispare

Vai ser complicado distinguir quando o telemóvel esta realmente a cair e não é o utilizador a saltar

Capa que seja impermeável

Fácil de substituir após o disparo

Aplicação de localização para centro comercial

Utilizar routers wireless por todo o centro comercial para enviar a informação desejada aos clientes

Utilizar os routers para fazer triangulação e detetar a posição do utilizador

Permitir que o utilizador introduza um destino pretendido e indicar o caminho

Indicar em que andar se encontra e alternativas como escadas ou elevadores

Permitir às lojas publicitar promoções na aplicação

Pen que deteta plágio

Com execução automática e menu para inserir documentos

Comparação com bases de dados de papers

Utilizar motores de busca

Indicar onde encontrou o conteúdo plagiado

Utilizar um software independente da pen




Etiquetas de preços com Braille para supermercados

Indicar também o conteúdo dos corredores em braille

Indicações para aplicar em plástico transparente por cima da etiqueta já existente

Etiquetas que também possam ser coladas nas embalagens

Feitas em plástico reciclável

Com cola que permita a fácil substituição

Mobília de cozinha com braille

Gavetas que venham com escrita em braille para indicar talheres

Utilizar etiquetas para permitir substituição

As gavetas normalmente não têm indicações para quem vê, não faria falta para invisuais

Mas podem ser feitas etiquetas para colocar em embalagens de alimentos que não venham com informação

Máquina que imprima etiquetas em braille para que cegos possam etiquetar alimentos quando os arrumam após as compras

Caneças com misturador

Introduzir um botão na pega da caneca

Bateria não é indicada para ir à máquina de lavar loiça, o melhor é utilizar um método mecânico

Pequena manivela na parte de baixo

Inconveniente levantar a caneca para mexer

Gatilho na asa da caneca aciona um misturador no fundo da caneca

1voto

4votos

2votos

2votos

0votos

0votos

3votos

1voto

1voto

64




Luvas com aquecimento Utilizar resistência

elétrica para aquecer

Bateria para armazenar energia

Utilizar uma bateria flexível para se adaptar ao corpo

Led para indicar o estado da bateria

Botão para regular o aquecimento

Luvas de trabalho que detetam lesões

Sensores distribuídos nas Luvas de trabalho

Conexão com o smartphone para pedir ajuda numa situação de emergência

Opção de pedir ajuda mesmo sem lesões caso o utilizador fique preso numa situação de emergência

Bateria flexível para se adaptar e não perturbar o trabalho

Aviso caso o utilizador esteja a tomar atitudes de risco como sujeitar-se a temperaturas elevadas ou grandes vibrações

Ténis com gerador piezoelétrico

Capacidade de carregar uma bateria

Entrada USB para carregamento de aparelhos eletrónicos

Possibilidade de incorporar com calças que permitam transportar a energia para os bolsos

Led indicador do nível de carregamento da bateria

Possibilidade de aquecer os pés com uma resistência elétrica




Prato inteligente que conta calorias

Utilizar balança para pesar a quantidade de cada alimento introduzido

Funcionamento com recurso a bases de dados online atualizadas

Aviso para a falta ou excesso de certos nutrientes na alimentação

Programável para modos de dieta

Possibilidade de remover a componente eletrónica para lavagem

Sistema de café incorporado no carro

Utilizar energia da bateria do carro

Inconveniente incorporar uma máquina de café no cockpit, derrames de líquidos e falta te espaço

Utilizar uma máquina de fazer café portátil independente do carro

Funcionar a bateria que pode ser carregada no isqueiro do carro

Funcionar com cápsulas para aumentar a conveniência e portabilidade

Máquina de café com despertador

Utilizar o método das cápsulas

Ventilador para espalhar o odor do café

Utilizar apenas o despertador sonoro após fazer o café para dar a hipótese de acordar sem o som

Aviso para a falta de cápsula ou água aquando da programação da hora para despertar

Ecrã com indicações relativas ao café e horas de despertar




Caneta com relógio Usar pequeno ecrã

semelhante aos relógios da Casio

Possibilidade de ter despertador

Utilizar pilhas que possam caber dentro da caneta

Tentar fazer com que o peso seja distribuído de maneira a não afetar a escrita

Retroiluminação

Máquina de dobrar roupa automática

Com base nas máquinas de dobrar roupa de cartão

Acionamentos eletromecânicos para fazer dobrar as placas em ordem

Possibilidade de programar a ordem de dobragem das placas de acordo com a peça de roupa

Material adequado para se poder passar a ferro em cima

Fácil de montar e de arrumar após o uso

Torneira que muda de cor de acordo com a poluição da água

Medir a presença de partículas, poluição biológica e ph da água

Medir a quantidade de químicos adicionados à água na estação de tratamento

Acender led por trás do bocal que ilumina a água com uma cor atrativa caso algum parâmetro esteja fora do limite

Possibilidade de configurar os limites desejados

Possibilidade de gravar as medições e apresentar gráficos com a variação dos parâmetros ao longo do tempo

0votos

2votos

1voto

3votos

5votos

0votos

2votos

0votos

3votos

65

Após a elaboração deste método pontuam-se as diferentes ideias. Cada participante vota em

cinco hipóteses, sendo que a opção selecionada, neste caso de estudo, foi o sistema de café

incorporado no carro, com 5 votos.

Tendo-se a ideia definida, é desenvolvido um gráfico de Gantt com as várias etapas a

desenvolver ao longo do caso prático. Nesta fase é estipulado um período de tempo de execução

de cada tarefa, porque o grau de incerteza em relação à sua duração é elevado recorre-se à

utilização do CPM com três tempos estimados, uma vez que este método permite o recurso a

três tempos previsionais, tempo otimista, mais provável e pessimista. Posteriormente os

tempos definidos para cada tarefa podem ser reajustados. Esse reajustamento pode também

resultar da aplicação do modelo de planeamento em rede, CPM. Na tabela 14 é apresentado o

gráfico de Gantt com a descriminação de todas as tarefas.

Tabela 14: Diagrama de Gantt com os métodos de DNP a aplicar nas diferentes fases.

Diagrama de Gantt Calendarização em dias (Setembro de 2015)

Fases Métodos a aplicar 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1ª F

ase

Ger

ação

da

idei

a e

plan

eam

ento

de

tar

efas

Brainstorming Método 635 PERT CPM

2ª F

ase

Ava

liaçã

o e

expl

oraç

ão d

o co

ncei

to Estudo de campo

Especificações QFD SWOT SCAMPER Sinética 5 Why’s Análise morfológica Matriz de decisão

3ª F

ase

Prod

uto

em

deta

lhe

CAD CAE Estudos antrop. Desenhos Técnicos

M1 M2 M3 M5 M6 M8 M12 M15 M14 M17

M4 M7 M9 M13 M16

M10

M11

No âmbito deste trabalho arbitrou-se um horizonte de tempo, para a execução do

desenvolvimento do produto de quinze dias distribuídos da seguinte forma:

i. Três dias para a 1ª fase com a descriminação das tarefas apresentadas na tabela 14:

Brainstorming, Método 635 e, os métodos de planeamento em rede;

66

ii. Cinco dias para a 2ª fase, onde é explorada a ideia, ou seja, onde se estudam quais os

produtos que se consideram concorrentes da ideia selecionada, analisando quais os

problemas detetados e os aspetos a melhorar/inovar;

iii. Sete dias para a 3ªfase, onde se detalha o produto, que inclui o desenho final em 3D

(CAD) com os respetivos estudos de dimensionamento para que possa existir uma boa

interação entre o produto-utilizador (estudos antropométricos). São feitas ainda

legendas do produto e/ou das várias peças que o compõem.

Depois da calendarização feita e com o tempo estipulado para todas as tarefas, aplica-se o

método CPM que serve para analisar todas as tarefas envolvidas no processo e para verificar se

o tempo estabelecido no Diagrama de Gantt se consegue cumprir precisassem atrasos.

Conforme apresentado na tabela 15 o procedimento é composto por treze tarefas denominadas

de A a M, e pertencentes às fases 2 e 3 do DNP.

Tabela 15: Diagrama de Gantt com as tarefas a considerar na rede PERT.


Fases Métodos a aplicar 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

2ª F

ase

Aval

iaçã

o e

expl

oraç

ão d

o co

ncei

to

Estudo de campo A Especificações B QFD C SWOT D SCAMPER E Sinética F 5 Why’s G Análise morfológica H Matriz de decisão I

3ª F

ase

Prod

uto

em

deta

lhe

CAD J CAE K Estudos antrop. L Desenhos Técnicos M

M5 M6 M8 M12 M15 M14 M17 M7 M9 M13 M16 M10 M11

A partir da calendarização considerada no Diagrama de Gantt, realiza-se uma tabela com as

várias tarefas, onde são anotadas as atividades antecessoras de cada uma delas e três tipos de

duração possíveis: a duração mais provável, a mais pessimista e a mais otimista, conforme

referido anteriormente. Através destas três possibilidades é calculada a duração expectável

que será a utilizada nos cálculos subsequentes.

67

Tabela 16: Representação de tarefas, respetivas antecessoras e durações.

Tarefa Atividade Antecessora

Duração mais provável (em dias)

Duração Pessimista (em dias)

Duração Otimista (em dias)

Duração Expectável (em dias)

Aproximação (em dias)

A - 1 1 1 1 1

B - 1 2 1 1,166667 2

C A,B 1 1 1 1 1

D C 1 1 1 1 1

E C 1 1 1 1 1

F C 1 1 1 1 1

G C 1 1 1 1 1

H D, E, F, G 2 2 1 1,833333 2

I D, E, F, G 2 2 1 1,833333 2

J H, I 5 6 3 4,833333 5

K H, I 3 4 2 3 3

L J,K 1 1 1 1 1

M L 1 1 1 1 1

A duração expectável é calculada através da seguinte fórmula:

Legenda: MP – Duração mais provável

P – Duração Pessimista

O – Duração Otimista

E – Duração Expectável

Com os dados obtidos na tabela anterior, constrói-se a rede CPM onde são representadas todas

as tarefas, bem com a respetiva duração estimada. A rede é apresentada na figura 17.

Figura 17: Rede PERT com a representação das tarefas da 2ª e 3ªfase.

68

Através da rede CPM calcula-se o caminho crítico, representado na figura 18. Nesta etapa é

determinado qual o caminho mais longo, no qual não podem ocorrer atrasos, uma vez que os

atrasos ocorridos no caminho crítico originam atrasos na conclusão do projeto ou seja do

produto.

Figura 18: CPM - representação do caminho mais crítico das tarefas da 2ª e 3ª fase.

Existe um fator de incerteza quanto à data de conclusão das tarefas. São previstos doze dias,

mas no entanto segundo o resultado da duração expectável, há a probabilidade de existir um

atraso de um dia.

Tabela 17: Reestruturação do Diagrama de Gantt.


Fases Métodos a aplicar 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

2ª F

ase

Ava

liaçã

o e

expl

oraç

ão d

o co

ncei

to Estudo de campo

Especificações QFD SWOT SCAMPER Sinética 5 Why’s Análise morfológica Matriz de decisão

3ªFa

se

Prod

uto

em

deta

lhe

CAD CAE Estudos antrop. Desenhos Técnicos

M5 M6 M8 M12 M15 M14 M17

M7 M9 M13 M16

M10

M11

Uma vez que já se tem uma ideia mais concreta para o desenvolvimento de um novo produto e

estão já planeadas todas as durações dos métodos a desenvolver, é concluída a 1ªfase do

presente estudo.

69

3.3. 2ª Fase: Avaliação e Exploração do Conceito

Com base na ideia obtida na fase anterior, neste ponto, o objetivo é explorá-la de forma a

serem encontrados produtos concorrentes e, depois de encontrados e estudados, tentar

desenvolver um novo produto que se diferencie da concorrência, através da execução de

melhorias ou da introdução de pequenas inovações. A Inovação e a Melhoria Contínua fundem-

se e, a partir desta fase, são tratados em paralelo com o DNP.

O foco recai, sobretudo, na resolução de problemas e na procura de soluções para os mesmos,

desta forma, serão utilizados os seguintes métodos aplicados no DNP:

� Estudo de campo;

� Especificações do produto;

� QFD (desdobramento da função qualidade);

� Análise SWOT;

� SCAMPER;

� Sinética;

� 5 Why’s;

� Análise morfológica;

� Matriz de decisão.

Antes do desenvolvimento de qualquer produto é necessário estar a par da oferta existente no

mercado, de forma que não se desenvolvam produtos idênticos/repetidos e se saiba se os

produtos concorrentes têm adesão por parte do mercado, processo que é denominado de

Vigilância Tecnológica.

Neste caso, a ideia inicial é, tal como no procedimento da 1ª fase, o desenvolvimento de um

equipamento que sirva para fazer café e que esteja incorporado no carro, porém, através do

Método 635, a ideia progride para um novo conceito com as seguintes características: o produto

tem de ser portátil, usar bateria e cápsulas. Posto isto realiza-se um Estudo de Campo, este

consiste na pesquisa de produtos que possam ser concorrentes desta ideia, neste caso máquinas

de café portáteis.

Após esta análise identificaram-se alguns equipamentos que podem ser considerados potenciais

concorrentes da ideia, uma vez que são produtos melhor implementados e testados no mercado:

70

Figura 19: Produto concorrente - Máquina de café portátil dependente do fornecimento de água quente25.

Figura 20: Produto concorrente - Máquina de café portátil sem sistema de aquecimento26.

Figura 21: Produto concorrente - Máquina de café portátil dependente do isqueiro do carro27.

25 Fonte: http://www.wacaco.com/ 26 Fonte: http://www.ahalife.com/product/672/portable-espresso-maker 27 Fonte: http://www.handpresso.com/

71

Após o estudo analisaram-se as características de cada máquina. Numa primeira análise a

concorrência é, aparentemente, bastante forte, no entanto são encontrados vários aspetos a

melhorar, entre eles:

� O sistema de aquecimento da água: os equipamentos encontrados são incapazes de

aquecer água sem uma fonte de energia externa, tornando-se necessário recorrer a um

aquecimento externo a gás ou a uma tomada elétrica;

� A forma como é introduzido o café: existem formas mais práticas como a utilização de

cápsulas comuns;

� O material: este tipo de máquinas é utilizado principalmente para uso exterior como

passeios, caminhadas ou campismo, desta forma deve ser transmitida uma imagem que

apele à natureza. Exteriormente deve ser utilizado um material amigo do ambiente,

uma vez que os componentes interiores já tornam essa tarefa impossível;

� A forma: a interação do utilizador com o produto não é considerada a mais correta uma

vez que não existe nenhuma zona nem textura específica para a colocação da mão,

exceto no segundo exemplo, figura 20.

Face às características dos principais concorrentes, são apresentadas as Especificações do

Produto, onde são discriminadas as características consideradas relevantes para produto a

desenvolver, baseadas em sete critérios.

Tabela 18: Especificações do produto.

Critérios Especificações

Funções

-Fazer café; -Usar cápsulas; -Opção on/off; - Indicação de fim de processo.

Capacidade -Armazenamento de energia suficiente para 5 cafés; -Água suficiente para fazer um expresso.

Eficiência energética -Isolamento suficiente para não ocorrerem perdas de calor suficientes para comprometer o funcionamento da máquina.

Fiabilidade -Duração mínima de três anos.

Condições ambientais

-Capacidade para trabalhar entre os -5ºC a 40ºC; -Resistente à água; -Resistente à poeira; -Resistente a quedas pequenas (até 1metro de altura).

Portabilidade

-Dimensões: Altura máxima de 300mm; -Diâmetro máximo de 100mm. -Peso: máximo de 2kg. -Ergonomia: Textura que ofereça boa aderência; -Forma adaptada á mão do utilizador.

Sustentabilidade -Utilização de materiais orgânicos.

72

Algumas das especificações apresentadas consistem em características consideradas essenciais

numa máquina de café e que, por sua vez, não estão presentes nos produtos concorrentes,

como por exemplo a utilização de uma bateria, indicação da quantidade mínima de água para

fazer um café ou a utilização de materiais orgânicos. Estas são consideradas melhorias a

implementar no novo produto, uma vez que a Melhoria Contínua pode ser praticada das mais

diversas formas e, neste caso, no DNP.

Pretende-se também desenvolver uma máquina que permita a utilização de cápsulas existentes

no mercado e que seja revestida com um material natural. Estas duas especificações são

consideradas inovações simples uma vez que consistem em pequenas alterações ou melhorias

em produtos para aumentar a sua eficiência.

Quanto aos critérios de eficiência energética, fiabilidade, condições ambientais e

portabilidade, as comparações com os produtos concorrentes estão limitadas à informação

disponibilizada. No entanto são defendidos como objetivos valores mínimos para o

armazenamento de energia (cinco cafés) que também são influenciados pelo controlo das

perdas, reduzidas com o auxílio do isolamento. Pretende-se que o produto, quando utilizado

devidamente, tenha um tempo de vida útil mínimo de três anos, objetivo que é mais facilmente

alcançado através de uma construção com base em materiais robustos, e resistência a condições

ambientais (capacidade de operar entre -5ºC e 40ºC, resistência à água, poeira e pequenas

quedas).

Mesmo possuindo todas estas características, a máquina tem de cumprir o objetivo fundamental

da portabilidade, isto é, possuir dimensões e peso adequados a um fácil transporte em situações

de, por exemplo, caminhadas ou campismo, portanto são atribuídos limites máximos de 2kg

para o peso, altura e diâmetro máximos de 300mm e 100mm respetivamente, e uma forma que

se adapte à mão com uma textura que ofereça boa aderência. Por fim, e aliada à aderência do

material que envolve a máquina, devem ser utilizados materiais orgânicos que remetam para a

ecologia e sustentabilidade.

Depois da determinação das várias especificações para o novo produto, é feita uma casa da

qualidade, QFD, baseada na avaliação dos critérios da lista anterior, sendo que alguns foram

considerados requisitos de qualidade e, os outros, requisitos considerados importantes pelos

consumidores.

73

Requisitos de qualidade:

� Opção on/off;

� Indicação do fim do processo;

� Isolamento adequado;

� Duração mínima de três anos;

� Capacidade para trabalhar de -5ºC a 40ºC;

� Resistente à água;

� Resistente à poeira;

� Resistente a pequenas quedas;

� Materiais orgânicos.

Após o agrupamento destes dois tipos de requisitos é feita uma ponderação quantitativa numa

escala de 1 a 5 para cada um deles e de seguida é feita uma relação entre si, onde é atribuído

um valor numa escala de 1 a 3 ou “-“, correspondendo 1 a uma relação fraca, 3 a uma relação

forte e “–“ à falta de relação.

Também é realizada uma análise externa dos requisitos considerados importantes para os

consumidores em relação ao novo produto e a dois produtos concorrentes, neste caso aos

produtos correspondentes à figura 24 e 26 e uma análise interna dos mesmos em relação aos

requisitos da qualidade. Por fim é estabelecida uma relação forte (x), fraca (y) ou inexistente

(-) entre estes, representados no telhado da respetiva casa.

Requisitos importantes para os consumidores:

� Fazer café;

� Usar cápsulas;

� Autonomia;

� Água suficiente para um café;

� Dimensões;

� Peso;

� Textura aderente;

� Forma adaptada à mão.

Tabela 19: QFD

sem realce das conclusões.

75

Tabe

la 2

0: Q

FD c

om a

s co

nclu

sões

rea

lçad

as.

76

Podem retirar-se desta análise diferentes conclusões, começando pela observação de qual dos

requisitos da qualidade tem maior pontuação na soma das avaliações internas e qual dos

restantes requisitos tem maior pontuação na soma das avaliações externas. Conclui-se, neste

caso, que fazer café e funcionar numa gama de temperatura externas dos -5ºC aos 40ºC são os

parâmetros considerados mais importantes para a qualidade e para os clientes. Ao efetuar o

cruzamento entre estes dois requisitos pode observar-se uma relação forte entre si

(classificação 3) e observando as relações entre os requisitos da qualidade a partir do requisito

com maior pontuação, observa-se que existem determinados requisitos que merecem alguma

atenção para além deste, por estarem interligados com uma fraca relação.

Após uma primeira leitura da casa constante na tabela 20, observam-se resultados óbvios e

aparentemente pouco relevantes, como o critério mais importante ser “Fazer Café”, no

entanto, após uma segunda leitura é possível avaliar quais os requisitos que estão interligados

com os mais importantes e a partir daí dar-lhes a atenção devida para conseguir fazer café com

qualidade.

Após as conclusões do método QFD, passa-se para a Análise SWOT, que tem como objetivo a

deteção de fatores positivos (forças e oportunidades) e fatores negativos (fraquezas e

ameaças). As forças e oportunidades são consideradas pontos-chave uma vez que permitem a

identificação de aspetos importantes no funcionamento e/ou características do produto em

relação a outros. A análise SWOT é apresentada na tabela 21:

Tabela 21: Análise SWOT aplicada ao novo produto.

Fatores Positivos Fatores Negativos

Am

bien

te

Inte

rno

FORÇAS

-Utilização de cápsulas comuns; -Utilização de materiais orgânicos; -Design ecológico.

FRAQUEZAS

-Poucos conhecimentos; -Limitações causadas pela bateria.

Am

bien

te

Exte

rno

OPORTUNIDADES

-Oportunidade de distinção do produto perante a concorrência; -Inexistência de máquinas de café portáteis a bateria.

AMEAÇAS

-Existência de produtos concorrentes (portáteis e de peso/dimensões reduzidas); -Mercado pequeno.

Através desta análise e dos métodos utilizados anteriormente já se sabe quais os principais

problemas/condicionantes existentes em produtos concorrentes, é importante clarificar quais

são as principais alterações pretendidas para o novo produto de forma que este possa oferecer

77

melhorias em relação a outros. Aplica-se então o método SCAMPER onde são descriminados

vários aspetos a alterar.

Tabela 22: Aplicação do método SCAMPER.

Substituir Substituir o revestimento em plástico por um material biológico; Substituir o método de colocar o café; Substituir a forma de armazenar energia.

Combinar Combinar o método de funcionamento de uma cafeteira italiana com o método de funcionamento de uma máquina expresso a cápsulas.

Adaptar Uma máquina de café normal à portabilidade.

Modificar Alterar a forma e textura para existir uma boa interação entre o produto-utilizador.

Propor (outras funções)

Indicação do fim do processo; Marcas delineadas no reservatório da água para se ver a quantidade de água necessária para um café curto ou cheio.

Eliminar Bomba de mão; Conexão à rede ou outra fonte de energia externa.

Reformular A forma como sai o café; O copo incorporado na máquina.

Todos os parâmetros descritos neste método se enquadram nos temas de Inovação e Melhoria

Contínua, uma vez que estão interligados automaticamente. Todos eles são considerados

melhorias a efetuar no novo produto mas, ao mesmo tempo, também são implementadas

pequenas inovações como, por exemplo, a ideia de combinar o funcionamento de uma cafeteira

italiana28com uma máquina de café de cápsulas, ou seja, as mudanças pretendidas para o novo

produto consistem na implementação de pequenas inovações que têm como objetivo a melhoria

de aspetos neste tipo de produtos.

Após os aspetos definidos, são encontrados vários problemas que são questionados para

descobrir a melhor forma de os solucionar, como por exemplo a forma como a água aquece.

Para tal, aplica-se o método Sinética, onde é colocada a pergunta e são dadas três soluções

possíveis, de maneira a selecionar a mais plausível.

28 É a pressão causada durante a ebulição da água no reservatório inferior da máquina que a força a atravessar o café em pó e o filtro, levando por fim o café para o reservatório superior. Este funcionamento dispensa a utilização de uma bomba de água para forçar a água quente a atravessar o café.

78

Tabela 23: Aplicação do método Sinética.

Problema: Como aquecer a água?

Possibilidades de solucionar Justificação de cada possibilidade

1 Externamente à máquina (a gás ou numa fogueira) 1

Mais simples e torna a máquina mais leve, mas cria a necessidade de transportar mais material para funcionar

2

Internamente com recurso a uma fonte de energia externa (ligado à rede ou à bateria de um carro através do isqueiro do mesmo), possuindo um reservatório interno que aquece a água através de uma resistência elétrica

2

Mais fácil de desenvolver/projetar, não necessita de material extra para aquecer a água, menos portátil

3

Internamente com recurso a uma bateria incorporada na máquina que aqueça a água através de uma resistência elétrica

3

Mais caro, mais pesado, mais cómodo, não necessita de material extra para aquecer a água, mais portátil

São descritas três hipóteses para resolver o problema do aquecimento da água, opta-se pela

última solução visto que é a que confere mais portabilidade uma vez que não está dependente

de uma conexão externa nem de uma fonte de aquecimento fora da máquina. No entanto tem

de ser estudado se realmente é possível a incorporação de uma bateria na máquina que

satisfaça os seus requisitos a nível de capacidade (confecionar 5 cafés), conseguindo um tempo

de operação curto.

Estudo da bateria:

Energia suficiente para levar 50 ml × 5 (cinco cafés cheios) de água dos 0ºC aos 100ºC, que é o

pior caso possível porque abaixo dos 0ºC a água não se encontra no estado líquido. Por

definição, uma caloria é a quantidade de energia suficiente para aquecer em 1ºC um centímetro

cúbico de água, o que equivale a um mililitro, portanto para aquecer dos 0ºC aos 100ºC são

necessários 100 calorias por mililitro, ou seja, 100 × 50 × 5, que dá 25 000 calorias. Uma caloria

equivale a cerca de 4.18 Joule, portanto, para aquecer a água são necessários 25000 × 4.18,

que dá 104 500 Joule, não considerando perdas.

Para este tipo de aplicação é necessário uma bateria que capaz de fornecer uma grande

quantidade de energia num curto espaço de tempo, para que o processo de fazer o café seja o

mais rápido possível. Tendo isto em conta os próximos cálculos são baseados numa bateria

normalmente utilizada em veículos telecomandados, com capacidade de 5 000 mAh e tensão

aos terminais de 11.1 V, através destes dados podemos calcular a energia:

79

Sabendo que 1 W é um Joule por segundo, 1Wh é equivalente ao número de segundos numa

hora, ou seja, 3 600, e 55.5 Wh o equivalente a 55.5 × 3 600 que dá 199 800 Joule, quase o

dobro da energia necessária, ou seja, é permitido que para cada café cheio que se faça,

colocando a água á temperatura mínima, a máquina ter perdas de quase o equivalente ao

necessário para o fazer.

Por fim, para calcular a velocidade com que se faz um café necessita-se de mais um parâmetro

da bateria, a capacidade de descarga, que neste caso de estudo é de 30 C, o que significa que

a bateria é capaz de debitar uma corrente de 30 A portanto, sabendo que:

Mais uma vez sabendo que 1 W equivale a um joule por segundo, e para aquecer um café são

necessários 100 × 50 × 4.18, ou seja, 20 900 Joule por segundo, assim, o tempo necessário para

aquecer um café, sem considerar perdas, é de 20 900 ÷ 333, ou seja, 62.8 segundos, o que é

um tempo ideal para este tipo de tarefa, mesmo tendo em conta um pior caso em que as perdas

fizessem duplicar o tempo.

Outro problema detetado é o excesso de vapor devido ao aquecimento da água, no sentido de

encontrar uma solução para este problema pode recorrer-se ao uso do método dos cinco

porquês ou 5 Why’s.

80

É exposto um problema e, através da aplicação de cinco porquês são originadas várias respostas

até se chegar a uma solução, a execução de pequenos furos na tampa do produto para o vapor

de água poder ser libertado.

A partir da necessidade de arranjar uma solução para o escoamento do vapor é feita uma Análise

Morfológica, onde são estudadas várias soluções, para este e outros problemas, nomeadamente

para a forma do botão on/off, para o aviso de fim de processo, para o símbolo do nível de água

e para o carregador da bateria.

Tabela 24: Análise morfológica.

Opção 1 Opção 2 Opção 3 Opção 4

Botão on/off De pressão em bambu

De pressão em plástico Simples em bambu Simples em plástico

Aviso de fim de processo Sinal sonoro Sinal luminoso

Sinal luminoso incorporado no botão on/off

Nenhum

Saida de vapor Um furo de lado Um furo em cima Vários furos de lado

Vários furos em cima

Símbolo do nível de água Ponto Traço Vários traços

(café/café cheio) Desenho de uma

chávena

Carregador Base Lateral Topo Interno

Porque o vapor não tem por onde sair

Porquê?

Porquê?

Porquê?

Porque a pressão aumenta

Porquê?

PROBLEMA A tampa pode saltar enquanto a máquina estiver a fazer o café

Porque não existem respiradores

Porque não foram projetados

Porque houve uma falha no projeto

SOLUÇÃO Fazer pequenos furos na tampa para o vapor poder sair

Porquê?

Figura 22: Aplicação do método 5 Why's.

Conceito

81

O caminho marcado passa pelas soluções adotadas, dando origem ao conceito.

Para concluir a 2ªfase do estudo é realizada uma Matriz de Decisão para a escolha do material

exterior do novo produto. Uma vez que se pretende a aplicação de um material biodegradável,

são apresentadas várias hipóteses que consistem em diferentes tipos de madeira sendo

avaliados numa escala de 1 a 3 de acordo com cinco critérios, que se cotam com um peso de 1

a 3.

Tabela 25: Matriz de Decisão para a escolha do material para o revestimento do novo produto.

Materiais biodegradáveis Cortiça Pinho Choupo Aglomerado de madeira Bambu Cerejeira

Resistência ao impacto 3 3 2 2 3 3 2

9 6 6 9 9 6

Resistência à água 2 2 2 2 1 3 2

4 4 4 2 6 4

Baixo custo 2 2 1 1 3 3 1

4 2 2 6 6 2

Acabamento 2 2 3 3 1 3 3

4 6 6 2 6 6

Baixo peso 2 3 2 2 1 3 1

6 4 4 2 6 2

Isolamento térmico 2 3 2 2 2 2 2

6 4 4 4 4 4

Facilidade do processo 2 3 2 2 1 1 2

6 4 4 2 2 4

Disponibilidade de matéria- prima 3

3 2 2 3 3 2

9 6 6 9 9 6

Baixos desperdícios de material

2 3 1 1 3 3 1

6 2 2 6 6 2

Espessura mínima 2 1 2 2 3 3 2

2 4 4 6 6 4

Total da pontuação 56 42 42 48 60 40

O total da pontuação é obtido através do somatório dos pontos atribuídos a cada critério, a

multiplicar pelo seu peso. É escolhido o Bambu uma vez que é o material com maior pontuação,

ou seja, é a opção que melhor cumpre os critérios aplicados.

Após a aplicação de todos os métodos reúnem-se condições para se poder avançar para a

representação visual do produto.

82

3.4. 3ª Fase: Produto em Detalhe

Nesta última fase é representado o novo produto com recurso a software CAD, através dele

efetua-se um estudo de peso, de dimensões e especifica-se o produto ao pormenor através de

desenhos técnicos. Nesta fase recorre-se à utilização dos seguintes métodos/ferramentas do

DNP:

� CAD (Desenho assistido por computador);

� CAE (engenharia assistida por computador);

� Estudos antropométricos;

� Desenhos técnicos.

Nas figuras seguintes é apresentado o desenho realizado no software SolidWorks.

Figura 23: CAD do novo produto (desenho do conjunto).

83

Figura 24: CAD do novo produto (interior da máquina).

Figura 25: Legenda da parte interior do produto.

84

Onde:

1. Copo;

2. Fissura para sair o café;

3. Reservatório de café;

4. Chapa com punções para furar a parte superior da cápsula;

5. Cápsula;

6. Rosca;

7. Saída da água/ tampa do reservatório da água;

8. Reservatório da água;

9. Nível de água para um café cheio;

10. Resistência de aquecimento;

11. Nível de água para um café curto;

12. Isolamento;

13. Bateria;

14. Revestimento de Bambu;

15. Estrutura de plástico;

16. Porta para carregar a bateria.

Figura 26: Legenda da parte exterior do produto.

85

Com base na figura 26, podem descrever-se os componentes exteriores do produto:

17. Saída de vapor;

18. Botão on/off com indicação luminosa de quando o café está pronto;

19. Carregador;

20. Cabo.

Descrição do funcionamento do produto:

O funcionamento da máquina é inspirado no de uma cafeteira italiana em que a pressão do

vapor força a água a atravessar o pó de café. No entanto, aliou-se essa forma à conveniência

do uso de cápsulas comuns e com a utilização de uma bateria, de forma que o produto possa

ser facilmente transportado e utilizado sem estar dependente de fontes de energia externas.

De uma forma mais detalhada, o procedimento para o funcionamento da máquina ordena-se da

seguinte forma:

1. Desencaixar a tampa superior do produto e retirar o copo;

2. Desapertar a rosca para que se possa retirar o reservatório do café e a tampa do

reservatório da água;

3. Colocar água no reservatório pelo nível do café curto ou cheio;

4. Colocar a tampa, a cápsula e o reservatório de café por esta ordem;

5. Apertar a rosca, onde automaticamente os punções furam a cápsula, ficando pronta

para fazer o café;

6. Colocar a tampa para evitar salpicos;

7. Ligar o botão para que a energia flua da bateria para a resistência e se inicie o

aquecimento da água.

Resumidamente, a água entra em ebulição e é criada uma pressão no seu reservatório. Esta

pressão é suficiente para a forçar a sair e atravessar a cápsula de café. Posteriormente o café

é canalisado para o seu reservatório através de uma fissura na parte superior deste. Quando

não houver mais água no reservatório inferior o processo termina, e, no botão on/off acende

uma luz verde que indica que já se pode retirar a tampa, despejar no copo e beber o café. Para

recarregar a bateria recorre-se a um carregador onde o equipamento encaixa.

A utilização do sistema CAD permite a realização de simulações e testes que economizam tempo

e recursos, pois muitas das vezes estes evitam a realização de vários protótipos para estudos

uma vez que podem ser simulados por computador num processo que se designa por CAE. Neste

estudo, é calculado o peso da máquina, para isto o software utiliza os dados introduzidos

previamente sobre o material que constitui cada componente que, cruzando com o cálculo do

volume, permite obter um valor muito aproximado do peso real. Este método comprova que

não foram ultrapassados os objetivos estipulados nas especificações, consoante a figura 27

86

comprova e possibilita avançar com o desenvolvimento do produto sem recorrer a alterações

para reduzir o peso.

Figura 27: Resultado do estudo de peso.

Estudo do isolamento:

O isolamento aplica-se em torno do reservatório da água, onde esta é levada à temperatura de

ebulição por três motivos principais, nomeadamente a redução das perdas por condução de

calor, permitir que o funcionamento da máquina não a torne impossível de agarrar, e por fim,

que seja evitado que as altas temperaturas atingidas possam danificar componentes da máquina

sensíveis à temperatura.

87

Por este último motivo na parte inferior do tanque o isolamento tem o dobro da espessura

(20mm) das paredes (10mm), para evitar que a bateria aqueça mais do que o que já aquece

durante o seu normal funcionamento. A altura do isolamento é de 80mm, dos quais 20 são a

espessura da base.

As perdas de calor serão máximas na parte superior do reservatório, já que não possui

isolamento, mas não são totalmente indesejáveis, já que a bateria é capaz de fornecer

praticamente o dobro da energia necessária para fazer 5 cafés no pior caso, e o aquecimento

das zonas de passagem do café vai fazer com que este não arrefeça drasticamente desde a

saída do reservatório até ao reservatório de café.

O material considerado foi a espuma de poliuretano, já que possui uma condutibilidade térmica

k de 0.02 W/mK. O cálculo das perdas de calor é, portanto, dividido em duas partes:

Paredes

Onde:

Q é a perda de calor em Watt

K é a condutibilidade térmica do material estudado em W/mK

N é a altura das paredes em m

T1 é a temperatura na parede interna em ºK

T1 é a temperatura na parede externa em ºK

R1 é o raio interno em m

R2 é o raio externo em m

Base

88

Onde:

Q é a perda de calor em Watt

K é a condutibilidade térmica do material estudado em W/mK

A é a área da base em m2

T1 é a temperatura na parede superior em ºK

T1 é a temperatura na parede inferior em ºK

L é a espessura da parede

É considerado o caso mais extremo em que a temperatura no interior da máquina é de 100ºC e

da parede exterior de -4ºC (temperatura de ebulição da água e mínima temperatura de

funcionamento da máquina estipulada nas especificações da mesma).

Substituindo os valores retira-se uma perda de 2,09 W, nas paredes, e 0,334 W, na base do

isolamento, que são valores desprezáveis quando comparados com os 333 W que a bateria

fornece ao sistema, o que corrobora a suposição inicial, de que as perdas mais significativas

deverão ser feitas pela parte superior do reservatório, que mesmo assim são reduzidas a pouco

mais que a condução das paredes deste e do tubo de passagem da água, já que existe sempre

alguma camada de ar a separar a água da parte superior do tanque.

Depois da conclusão do CAD e de se confirmar que o peso está dentro do limite máximo de 2kg

e o isolamento bem dimensionado, é realizado um Estudo antropométrico do dimensionamento

da mão para se poder verificar se a máquina se ajusta ao utilizador e se a mesma necessita de

alterações na forma de maneira a que se possa melhorar a interação do produto-utilizador.

O estudo29 encontrado para a forma mais próxima da máquina (cilíndrica) indica que diâmetros

abaixo dos 80mm se encontram dentro do modelo padrão para este tipo de situações.

Visto que o diâmetro da máquina está dentro das dimensões corretas (76 mm de diâmetro), a

forma exterior é novamente analisada para perceber quais os aspetos que podem ser

melhorados. Após esta análise, pega-se no desenho CAD e são desenvolvidas umas pequenas

ranhuras na zona que está em contacto com a mão do utilizador para que o produto ofereça

melhor aderência, como se pode verificar na figura 28.

Depois da conclusão do CAD e de se confirmar que o peso está dentro do limite máximo de 2kg,

é realizado um Estudo antropométrico do dimensionamento da mão para se poder verificar se

29 Fonte: http://www.roymech.co.uk/Useful_Tables/Human/Grasping_pictures.html

89

a máquina se ajusta ao utilizador e se a mesma necessita de alterações na forma de maneira a

que se possa melhorar a interação do produto-utilizador.

O estudo30 encontrado para a forma mais próxima da máquina (cilíndrica) indica que diâmetros

abaixo dos 80mm se encontram dentro do modelo padrão para este tipo de situações.

Visto que o diâmetro da máquina está dentro das dimensões corretas (76 mm de diâmetro), a

forma exterior é novamente analisada para perceber quais os aspetos que podem ser

melhorados. Após esta análise, pega-se no desenho CAD e são desenvolvidas umas pequenas

ranhuras na zona que está em contacto com a mão do utilizador para que o produto ofereça

melhor aderência, como se pode verificar na figura 28.

Depois da conclusão do CAD e de se confirmar que o peso está dentro do limite máximo de 2kg,

é realizado um Estudo antropométrico do dimensionamento da mão para se poder verificar se

a máquina se ajusta ao utilizador e se a mesma necessita de alterações na forma de maneira a

que se possa melhorar a interação do produto-utilizador.

Figura 28: Forma melhorada do produto.

Depois da conclusão do produto é ainda acrescida uma pequena inovação que consiste na

aplicação de uma colher, também ela em bambu, que está incorporada na tampa da máquina.

30 Fonte: http://www.roymech.co.uk/Useful_Tables/Human/Grasping_pictures.html

90

Figura 29: Incorporação de uma colher na máquina.

Por fim apresentam-se as imagens finais do produto, já com a alteração da forma e com a

incorporação da colher.

Figura 30: Conjunto do produto (copo com colher, carregador, máquina e tampa).

91

Figura 31: Conjunto do produto (máquina, copo e tampa com o encaixe da colher).

Em anexo encontram-se mais figuras do produto (Anexos 1, 2 e 3), bem como vistas explodidas

do produto inicial em relação ao produto final (Anexo 4). Para finalizar a 3ªfase, são realizados

os desenhos técnicos em 2D de cada componente da máquina, também eles inseridos em anexo

devido às suas dimensões (Anexos 5 a 23). Os mesmos são representados em diferentes escalas,

permitindo a visualização de todas as dimensões relevantes.

93

Capítulo 4 | Conclusões

Conclusões

4.1. Conclusão Geral

4.2. Limitações e Trabalhos Futuros

95

4. Conclusões

Neste último capítulo é feita uma reflexão sobre o trabalho realizado ao longo de toda a

dissertação, expondo-se o conteúdo mais relevante. Também são mencionadas algumas

limitações encontradas durante a execução do caso de estudo e estudada a hipótese de futuros

trabalhos a desenvolver.

4.1. Conclusão Geral

Para o enquadramento do problema, é essencial o estudo de investigações realizadas

anteriormente dentro da mesma área para que se torne possível a retenção das informações

com maior pertinência. Por meio da revisão de literatura, é adquirido um conhecimento

alargado, tornando-se possível desenvolver um trabalho com fortes bases bibliográficas.

Estudam-se três temas distintos que, quando articulados, evidenciam uma forte relação.

Comprova-se que a Inovação e a Melhoria Contínua são conceitos utilizados em paralelo, uma

vez que se complementam entre si. Quando, aliados ao DNP, conseguem obter bons resultados

no desenvolvimento de novos produtos para o mercado.

Depois da revisão teórica foi realizado um estudo exploratório da mesma. Com base nesse

estudo desenvolve-se um produto com o apoio de métodos utilizados no DNP. Comprovou-se

que através da implementação destes ao longo do processo de DNP, é possível estudar várias

soluções de melhoria em produtos existentes e, encontrar novas ideias que possam ser aplicadas

em novos produtos, como pequenas inovações.

Como conclusão final e com base na revisão de literatura, o conceito desenvolvido no caso de

estudo enquadra-se na Inovação Tecnológica, por se referir a produtos ou processos. Dentro da

mesma existem três tipos: Inovação Simples, Novo Produto e Inovação de Base. O conceito

desenvolvido considera-se um Novo Produto, visto que foi desenvolvido algo novo mas com

tecnologia já existente, sendo feita a junção do método de funcionamento de uma cafeteira

italiana, com a utilização de cápsulas e com a portabilidade que a bateria confere. No entanto,

o produto não deixa de possuir Inovações Simples, visto que existem alguns produtos que se

assemelham.

Este produto causa pouco impacto na sociedade, uma vez que não é algo que mude

completamente os hábitos da sociedade, portanto, estamos perante uma Inovação Incremental.

Estas inovações inserem-se no conceito de Melhoria Contínua, uma vez que surgem de forma

constante no mercado e que têm como objetivo oferecer alterações positivas em relação a

produtos idênticos.

96

4.2. Limitações e Trabalhos Futuros

No decorrer da presente dissertação são encontradas limitações que acabam por condicionar

de forma direta o Estudo de Caso. Alguns métodos de DNP não têm aplicabilidade no estudo

exposto, por serem utilizados apenas em ambiente industrial e por equipas de diferentes áreas.

Outra limitação é a incapacidade de obter a opinião dos consumidores em relação ao produto

desenvolvido e a outros semelhantes, informação que é necessária para que métodos como o

QFD funcionem corretamente. A falta de conhecimentos na área da eletrónica e transmissão

de calor levaram à necessidade de recorrer a ajuda externa para efetuar o dimensionamento

da bateria e do isolamento. No entanto, também está em falta o estudo da eletrónica de

controlo que deve regular a descarga da bateria, medir o estado de funcionamento da máquina

para indicar o final do processo de fazer café e um sistema de segurança para prevenir que a

máquina funcione em vazio o que causaria danos irreversíveis ao sistema.

Como o DNP é um processo contínuo pretende-se explorar o conceito desenvolvido, de forma a

procurar melhorias a implementar na máquina e a elaborar um estudo quanto aos seus processos

de fabrico e custos associados. Tal como já foi referido, também deve ser desenvolvida a parte

da eletrónica e o estudo da transmissão de calor pode ser melhorado recorrendo a software de

CAE, já que um cálculo preciso é demasiado complexo para ser elaborado de outra forma.

97

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101

Anexos

Anexo 1: Renders do Produto

Anexo 2: Vista Explodida do Produto

Anexo 3: Desenhos Técnicos do Produto

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