Inteligência nos Processos

“Process Intelligence”, a verdadeira “Business Intelligence”

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É absolutamente incrível a forma como a tecnologia chega até nós no dia a dia. É só ligar a

televisão e escutar notícias sobre tablets, wireless, mobile, etc. Francamente, nunca antes na

história deste país, tantos brasileiros estiveram tão antenados com uma língua estrangeira como

atualmente (parafraseando um recente ilustre personagem de nossa história).

E no mundo dos negócios então? É aí que os cursos gratuitos de Inglês mostram a sua real face.

Quem não se viu diante da situação de ter que se familiarizar, do dia para a noite, com

expressões do tipo “Enterprise Resource Planning”, ou “Supply Chain”, ou ainda “Clouding

Computing”?

Porém, a expressão que mais me intriga dentre todas as outras é “Business Intelligence”.

Tentando traduzir livremente, “Inteligência de Negócios” (ou “Inteligência nos Negócios”, como

queira).

Que força de marketing tem esta expressão!

Ela nos remete a idéia de que um negócio, tal qual um ser humano, possui algo que pode ser

mensurado (uma espécie de QI) e que, além de tudo, pode ser incrementado.

Somos tentados a crer que, instantaneamente, após uma empresa aderir ao “Business

Intelligence”, automaticamente ela aumentará sua inteligência. Como em um passe de mágica!

Mas, seria isso possível? Será mesmo que um arsenal de produtos e serviços ligados à tecnologia

consegue imprimir agilidade e competitividade a um negócio? (estes dois fatores, na minha

opinião, são os principais dentre todos que compõem a real inteligência de uma empresa)

Não quero com isso desmerecer a tecnologia (e os gigantes que investem bilhões em sua

evolução), porém a impressão que tenho é de que todo este esforço de marketing e de avanço

tecnológico está cada vez mais longe dos processos do negócio, que é onde as coisas realmente

acontecem.

Aliás, após refletir sobre vários casos de implantações de Business Intelligence, percebi um

grande distanciamento entre a solução de BI implantada e os processos de negócios.

Nitidamente, elas eram capazes de suportar a sofisticada estratégia de uma grande companhia,

porém parecem-me muito distantes e ineficazes na operação cotidiana dos negócios. Não seria

este o motivo do alto grau de insatisfação em implantações de BI?

Fazendo um exercício de diagnóstico para estes casos, parece-me que houve um engano na

priorização das necessidades. Uma confusão entre aquilo que seria mais urgente e necessário

(identificar e corrigir gargalos e ineficiências nos processos) e aquilo que seria desejável

(planejamentos futuros, de curto, médio e longo prazo).

Além disso, outra convicção amplamente arraigada no mercado é a exclusão dos pequenos

negócios do Business Intelligence. Os investimentos necessários em produtos e serviços de

tecnologia são absolutamente proibitivos para a maioria das empresas, que acabam por

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resignar-se com a situação: “BI não é para mim”. Com isso, mesmos problemas de todos os dias,

continuam a serem sentidos por anos a fio.

Este é o fato: por mais investimentos que as empresas façam em tecnologia, sua operação e o

seu dia a dia, permanecem absolutamente os mesmos. O que vemos são exemplos claríssimos

de que, apesar do bombardeio marketing-tecnológico a que somos submetidos, nossas

empresas continuam trabalhando da mesma forma. As gestões de suas operações são

absolutamente carentes de suporte tecnológico, que apóiem as decisões que têm que ser

tomadas cotidianamente e cujo impacto é sentido agora.

Posso até estar enganado, porém já perdi a conta de quantas vezes me deparei com situações

em que o foco no processo, certamente, elevaria o “QI” das empresas. Vou citar apenas três

exemplos de situações recentes que observei. Tire suas conclusões:

Tenho uma amiga que é responsável pela administração de vendas de uma indústria química.

Uma coisa que me chama a atenção é o quanto ela trabalha todo o final de mês. São os

famigerados fechamentos mensais. Não conte com ela, pelo menos durante a primeira semana

de cada mês. Ela se enterra em intermináveis planilhas, produzindo as informações que serão

levadas para a diretoria. Porém, o problema é recorrente e persistente: Qualquer rumo que

precise ser corrigido, somente é identificado lá pelo dia 10 de cada mês e os efeitos das

correções somente serão sentidos no mês seguinte ao da constatação. Em resumo, 60 dias, em

média, após a ocorrência do fato.

Outro “causo” interessante é o de outro amigo, ele exerce a função de diretor de vendas em

uma empresa que oferece ao mercado complexas soluções de tecnologia da informação (casa

de ferreiro...).

Posso dizer que este amigo é um verdadeiro destemido. O ciclo mínimo de uma venda é de no

mínimo 6 meses e ele assume metas ambiciosas negociadas com a presidência da empresa

(negociadas?). Seu principal recurso de trabalho (pré-venda) é caríssimo e está longe de ser

abundante. Ele é responsável por uma equipe de 15 vendedores, cada um “querendo puxar a

brasa para a sua sardinha”. Definitivamente, ele não tem uma vida fácil. Além de tudo isso,

recentemente a empresa implantou um sistema de CRM (Customer Relationship Management –

olha o curso de Inglês gratuito aí, gente!) com o propósito de apoiá-lo.

Quer deixá-lo em grande saia-justa? É só perguntar-lhe se ele “baterá” a meta do “quarter”

corrente. Está saia vai ficando mais justa à medida que o “quarter” se aproxima do final.

Basicamente, seu grande dilema é o de saber em quais oportunidades de vendas, dentre as

inúmeras que compõem o funil de vendas de cada um dos vendedores, ele deve concentrar seus

escassos recursos, buscando fechar o negócio. Apostar certo significa meta “batida” e bônus,

apostar errado... (não quero nem pensar!).

Apesar de ter todos os dados de que referentes às vendas serem registrados no CRM, sua

grande dificuldade consiste em priorizar as oportunidades por seu real potencial de fechamento.




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Também neste caso, ele usa planilhas eletrônicas, criadas a partir de dados extraídos por ele

mesmo do sistema. Mais uma vez, o desperdício de tempo é grande e ele próprio é o

responsável por produzir a sua informação. Apesar de tudo, sua experiência e instinto são

responsáveis pelas decisões que toma. Entretanto, em conversa particular, ele confidenciou-me

que sua insegurança é enorme.

Para não me alongar muito, vamos ao terceiro exemplo ilustrativo: É o caso do dono de uma

transportadora que opera contratos com empresas que vendem seus produtos através da

internet. Estes contratos possuem regras rígidas, no que diz respeito aos prazos de entrega e, o

que é pior, quem recebe as reclamações do consumidor final não é a transportadora e sim o SAC

das empresas de comércio eletrônico. As sanções por desrespeito a estas regras colocam em

risco a própria sobrevivência da transportadora.

O mais interessante, neste exemplo, é a dificuldade dos gestores em responder com rapidez e

precisão sobre questões simples como quantos atrasos houve em determinado dia em

determinada região da cidade. Ou ainda, quantas entregas existem para serem feitas para outra

região da cidade, nos próximos três dias. Fazer a programação de entregas então, nem se fala. É

um exercício de puro talento dos gerentes, cuja vivência é imprescindível à operação.

O que se tem em comum nos três casos acima é que, nitidamente, em cada um deles existem

gargalos operacionais e que falhas nestes processos comprometem a própria saúde dos

negócios. O mais interessante, porém é que este privilégio não é destas empresas. A maioria

esmagadora delas possui situações semelhantes, contornadas pelo talento e experiência de seus

gerentes.

É aí que os conceitos se perdem. Na minha modesta opinião, ”Inteligência nos Negócios” seria a

solução para estes problemas, possibilitando respostas rápidas a estas questões, permitindo que

os gestores identifiquem rapidamente o que não está indo tão bem, consigam mensurar o

impacto dos problemas e corrigi-los em tempo hábil, evitando que se repitam por longo período

e tragam conseqüências desagradáveis maiores.

Estudar estes gargalos, compreendê-los e oferecer um suporte de tecnologia para que os

problemas sejam antecipados, não me parece algo tão sobrenatural, entretanto não tenho

acompanhado iniciativas no mercado para que este caminho seja trilhado.

Constatado este vácuo de atendimento tecnológico, minha impressão é de que uma nova e

efetiva expressão de marketing esteja em gestação: “Inteligência de Processos” (caso se prefira

termos em Inglês, para dar maior peso à idéia, podemos chamar de “Process Intelligence”, ou

“Management Intelligence” ou mesmo de “Operational Intelligence”).

Em essência, esta filosofia deve buscar soluções para estes gargalos de negócios e agilizar os

negócios das empresas sob sua ótica operacional. Também deve oferecer suporte de

informações aos gerentes responsáveis por estas operações, de modo a facilitar suas decisões,

diminuindo sobremaneira seus riscos e ainda liberando estes profissionais da tarefa de produzir

suas próprias informações, sobrando mais tempo para que ele cuide do aprimoramento dos

processos.




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Mais uma vez lembro que são nos processos que residem todos os custos de uma empresa e

também todas as suas expectativas de receitas. Aprimorá-los realmente significa tornar o

negócio mais Inteligente.

Outra característica fundamental para que, realmente, se chegue à “Inteligência de Processos”

é a sua acessibilidade a todos os portes e segmentos de empresas, ou será que uma pequena

empresa nunca poderá compor a cadeia produtiva, junto com outras de grande porte?

Com isso tudo, acredito que finalmente temos definido o que é “Inteligência de Negócios”: É

fazer com que a informação ágil e necessária esteja ao alcance de cada um dos responsáveis

pelos seus processos de uma empresa, fazendo com suas decisões ocorram de maneira mais

segura e ágil, resultando em aprimoramento e melhora generalizada das operações.

Francisco Eduardo Spindola de Melo, Engenheiro mecânico acumula 28 anos de vivência na área de Tecnologia da Informação.

Atualmente é o responsável pela Spindola Solutions, empresa que oferece soluções em TI e serviços de Consultoria

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