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Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais Curso de Administração Valeska de Almeida Andrade MODELOS DE RECOMPENSAS: Um estudo de caso do nível de satisfação dos empregados com modelo atual Belo Horizonte Julho/2018
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Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais
Curso de Administração
Valeska de Almeida Andrade
MODELOS DE RECOMPENSAS:
Um estudo de caso do nível de satisfação dos empregados com modelo atual
Belo Horizonte
Julho/2018
Valeska de Almeida Andrade
MODELOS DE RECOMPENSAS:
Um estudo de caso do nível de satisfação dos empregados com modelo atual
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração do Instituto de
Ciências Econômicas e Gerenciais da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais como
requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração.
Orientadora: Prof. Simone Fernandes Queiroz
Área: RH
Belo Horizonte
Julho 2018
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais
Curso de Administração
Trabalho de Conclusão de Curso apresentada ao Curso de Administração do Instituto de
Ciências Econômicas e Gerenciais da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração.
MODELOS DE RECOMPENSAS:
Um estudo de caso do nível de satisfação dos empregados com modelo atual
RESUMO DAS AVALIAÇÕES:
1. Do professor orientador __________
2. Da apresentação oral __________
3. Nota final __________
Conceito __________
Dedicatória
A Deus por me dar força e tornar possível a realização desse trabalho. Aos meus pais, pelo
incentivo e por compreenderem minha ausência nesse período e ao Thiago pelo incentivo e
por estar ao meu lado.
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora, Professora Simone Fernandes Queiroz, pelas orientações, paciência e
compreensão.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para esta construção.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 06
1.1 Problema ....................................................................................................................... 07
1.2 Objetivos........................................................................................................................
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................
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1.2.2 Objetivos específicos.................................................................................................. 08
1.3 Justificativa.................................................................................................................... 09
2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................... 11
2.1 Gestão de Pessoas nas empresas contemporâneas....................................................
2.2 Sistemas de recompensas.............................................................................................
2.3 Modelos de sistemas de recompensas..........................................................................
2.3.1 Recompensas extrínsecas...........................................................................................
2.3.2 Recompensas intrínsecas...........................................................................................
2.4 Recompensas e satisfação.............................................................................................
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA..........................................................................
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4 METODOLOGIA ........................................................................................................... 25
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................ 27
5.1 Sistema de recompensa existente na organização em estudo.....................................
5.2 Questionário aplicado aos funcionários....................................................................... 27
28
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................... 30
REFERÊNCIAS.................................................................................................................. 32
APÊNDICES....................................................................................................................... 34
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1 INTRODUÇÃO
Este trabalho trata de um estudo de caso sobre o sistema de recompensa existente na
empresa estudada, seus impactos para a empresa e colaboradores. Com esse estudo, busca-se
saber se os empregados estão satisfeitos. A partir dos resultados obtidos e de acordo com a
literatura existente a respeito de sistemas de recompensas, espera-se contribuir com a empresa
através dos resultados da pesquisa, sugerindo melhorias no atual sistema de recompensas ou até
mesmo adoção de um novo método.
A insatisfação no trabalho acarreta uma série de comportamentos indesejáveis e
geradores de impactos negativos sobre as organizações. Ela pode estar ligada a vários fatores,
como ao ambiente de trabalho, a equipe, ao chefe, as condições físicas do local de trabalho, ao
salário, ao reconhecimento, a possibilidade de crescimento profissional, saúde psíquica do
trabalhador, relacionamento interpessoal, entre outros, os quais influem no desempenho do
colaborador.
A insatisfação profissional provoca uma série de prejuízos à organização, como:
maiores taxas de absenteísmo, rotatividade e a diminuição do desempenho e da produtividade
dos colaboradores. Um indivíduo que não tem suas necessidades atendidas, não terá satisfação
e motivação suficientes para desempenhar as suas atividades com qualidade no trabalho.
No referencial teórico, discutem-se diversos tipos de recompensas e seus efeitos para os
colaboradores e a empresa.
As organizações têm mudado e os funcionários passaram a serem peças chaves. A
preocupação não está mais focada apenas no objetivo final da empresa, mas também
comprometida com a satisfação dos colaboradores em quererem progredir e crescerem junto à
organização.
As pessoas ao trabalharem contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades executando tarefas diversas, mas em contrapartida esperam o retorno do trabalho
realizado. As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus
colaboradores, visto que estes estão dispostos a investir com os seus recursos individuais na
medida em que obtém retornos e resultados compatíveis com sua dedicação a organização.
Os sistemas de recompensa de uma empresa além de incentivar os funcionários a
colaborar com o crescimento da organização proporcionam um maior grau de
comprometimento dos funcionários com ela.
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As recompensas representam um custo para a organização, logo é preciso analisar a
relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas, pois devem trazer retorno à
organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições a ela.
Diante desses fatores, se dá a importância de avaliar sistemas de recompensas com
intuito de aumentar a satisfação dos empregados e dos lideres, considerando que funcionários
satisfeitos trabalham melhor em prol dos objetivos da empresa.
A fim de entender melhor o sistema de recompensas aplicado na organização em estudo,
realizou se uma entrevista com o coordenador das equipes beneficiadas através da pesquisa
exploratória e qualitativa.
Os empregados que se beneficiam do sistema de recompensas responderam um
questionário para se identificar o grau de satisfação dos mesmos por meio da pesquisa descritiva
e qualitativa.
Na caracterização da empresa, foram levados em consideração os valores da empresa,
sua estrutura, sede, hierarquia, principais produtos, descrição dos serviços prestados, dentre
outras informações relevantes.
Esperasse contribuir com um trabalho focado para leitores interessados em entender
melhor sobre sistemas de recompensas e na conclusão propor melhorias relevantes na empresa
estudada, através dos conhecimentos adquiridos e analise do estudo de caso.
1.1 Problema de pesquisa
Gestão de pessoas, de talentos ou administração de recursos humanos é o departamento
dentro da empresa, responsável por administrar e gerir o capital humano. Essa se dedica a fazer
a seleção de pessoas ideais para determinado cargo, de acordo com as competências básicas e
perfil adequado do candidato, além de ser responsável pela resolução de possíveis conflitos que
possam impedir o desenvolvimento das equipes.
Uma organização é constituída de pessoas que garantirão ou não o sucesso da empresa.
Administrar pessoas minimiza a alta rotatividade e insatisfação dos colaboradores. Profissionais
de gestão de pessoas possuem capacidade e experiência de resolver conflitos e estar atentos a
qualquer fator que possa ameaçar o desenvolvimento de tarefas e nível de satisfação, motivação
e felicidade dos colaboradores.
Os sistemas de recompensas de uma organização além de incentivar os funcionários a
colaborar com o seu crescimento proporcionam um maior grau de comprometimento dos
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mesmos com ela. As recompensas representam um custo para a organização. Logo é preciso
analisar a relação entre custos e benefícios dos sistemas de recompensas, pois eles devem trazer
retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições a ela devido às
recompensas existentes.
As recompensas podem ser financeiras ou não financeiras. As recompensas financeiras
são muito importantes para a manutenção do empregado em uma empresa, pois estão
relacionadas a dinheiro, benefícios e serviços que este recebe pelo seu trabalho e desempenho.
As recompensas não financeiras dizem respeito à oportunidade de desenvolvimento,
reconhecimento e autoestima, qualidade de vida no trabalho, orgulho da empresa e das funções
exercidas, promoções, liberdade e autonomia no desempenho de tarefas. Afetam, portanto,
diretamente o desempenho do funcionário.
A organização em estudo é do ramo de engenharia e presta serviços geotécnicos para
outras empresas. Possuem cerca de vinte e cinco colaboradores que trabalham na sede
administrativa e trinta em projetos de campo, esses funcionários assumem diferentes tipos de
cargos. Para os empregados alocados nos projetos de campo, a organização aplica um sistema
de recompensa por produção, bonificando os empregados mensalmente por metro perfurado de
obra. No entanto, a empresa não possui um resultado de pesquisa com intuito de identificar se
os colaboradores beneficiados estão satisfeitos.
Diante do exposto busca-se saber: qual é o grau de satisfação dos empregados em
relação ao sistema de recompensas adotado?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Identificar o nível de satisfação dos funcionários da empresa em relação ao modelo de
recompensa existente.
1.2.2 Objetivos específicos
• Estudar conceitos de sistemas de recompensas existentes na literatura;
• Elaborar instrumento de coleta de dados na organização em estudo com o intuito
de levantar informações sobre o sistema de recompensas existente.
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• Conhecer e entender as percepções do líder e dos colaboradores em relação ao
sistema de recompensa.
• Analisar os resultados obtidos através da coleta de dados e propor um sistema
de recompensa estruturado.
1.3 Justificativa
Este é um trabalho que busca estudar e entender sobre um sistema de recompensas
adotado por uma empresa e verificar o nível de satisfação dos colaboradores em relação a ele.
Além disso, pesquisar outros métodos que geram satisfação nos empregados existentes na
literatura diferente do aplicado atualmente pelo empreendimento.
O sistema de recompensa é importante para a empresa por diversos aspectos. Possui um
poder muito grande de motivação, melhora a qualidade do serviço prestado pelo colaborador,
sua responsabilidade e comprometimento. O funcionário tende a se empenhar quando conhece
os benefícios propostos em troca de metas e objetivos alcançados. Além disso, funcionários
satisfeitos tendem a se manter na empresa por mais tempo.
Assegurar a satisfação dos colaboradores faz com que eles produzam mais e
melhor, reduz a rotatividade no corpo de colaboradores, aumenta o engajamento da equipe,
torna o ambiente de trabalho mais leve e atrai novos talentos para a empresa, entre outros. Além
disso, um corpo de funcionários engajados contribui muito para a evolução da estrutura
organizacional da companhia.
Esse assunto é de interesse também dos colaboradores, pois o funcionário se sente
valorizado e reconhecido com a existência de um sistema que o recompensa de acordo com o
seu desempenho, nível de interesse em pesquisar sobre determinado assunto aplicável ao
contexto de seu trabalho, comprometimento, dentre outros atributos passiveis de
reconhecimento.
A escolha desse tema se deve ao interesse em pesquisar sobre modelos de recompensas
que geram maior satisfação nos funcionários e também por me preocupar com o bem estar dos
colaboradores de uma organização.
A disposição da empresa em fornecer informações sobre o seu sistema, viabiliza um
estudo do sistema adotado e possibilita uma analise aprofundada com intuito de sugerir
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melhorias e implantação de outros sistemas encontrados na literatura com intuito de aumentar
o nível de satisfação dos funcionários.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão de pessoas nas empresas contemporâneas
A Visão contemporânea da gestão de pessoas, parte do princípio de que o mundo está
mudando, as pessoas estão mudando e, consequentemente, as organizações estão em processo
de mudança. Assim como as pessoas hoje têm mais e melhor acesso à informação,
conhecimento, novas tecnologias, as empresas também estão mudando seus velhos conceitos
ou paradigmas, em processo de constante aprendizado; a organização que aprende, sendo que
muitas vezes, é necessário desaprender para poder aprender.
No âmbito da gestão de pessoas, a necessidade da mudança é urgente; dos velhos
paradigmas da era industrial e do modelo militar, para a Gestão com Pessoas (com Gente), para
a era do conhecimento, da cooperação, da sustentabilidade e das novas tecnologias da
informação.
O capitalismo mundial continua no seu eterno ciclo de crises e retomadas de
crescimento, estouram algumas bolhas, formam-se outras; e assim caminha a humanidade.
Crise nos chamados países desenvolvidos, agora também afetando os emergentes; causas e
efeitos da globalização ou mundialização; oscilações nos mercados globais; concorrência com
produtos importados; falta ou má qualidade da infraestrutura do país (portos, aeroportos,
rodovias, ferrovias...); alta carga tributária; alto custo de produção no Brasil; tendência de
voltarmos a ser assombrados pelo fantasma da inflação; redução do spread ou margem de lucro
em geral; entre outras tantas turbulências.
Mas com um ambiente externo tão conturbado e competitivo, por mais contraditório
que possa parecer, um dos grandes desafios atuais na Gestão de Pessoas é cooperar para poder
competir; conciliar prazos, necessidade de resultados, com cooperação interna e externa, de
forma estratégica.
No ambiente interno das organizações, os efeitos podem ser sentidos em aspectos
relacionados ao aumento da capacidade crítica das pessoas, tendo em vista o maior acesso à
informação, ao conhecimento, tornando-as assim, mais exigentes em relação aos valores,
políticas internas, teorias e práticas de gestão, estrutura organizacional, hierarquia, autonomia,
clima e cultura organizacional, critérios de contratação e promoção, entre outras questões.
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Podemos citar como assuntos cada vez mais frequentes nas discussões sobre os desafios
da gestão de pessoas nas empresas: política x politicagem; cooperação x competição;
centralização x delegação; concentração e perpetuação do poder (ou no poder); e os desafios
relacionados a mudanças na cultura organizacional: foco nas pessoas, no Capital Intelectual, ao
invés do foco apenas no capital (Financeiro); foco no estratégico, no negócio, ao invés do foco
no operacional (processos).
Fortalecer o capital intelectual, significa entender a importância das pessoas na
organização, não apenas como recursos humanos, mas como gente com competência e
comprometimento, conscientes de seus direitos e deveres, com conhecimento, habilidade e
atitude. Assim, um gestor com visão contemporânea, estratégica, se esforça e investe no sentido
de desenvolver e fortalecer seus colaboradores, parceiros, ou seja, defende o capital intelectual
da organização.
Uma organização com visão contemporânea de Gestão de Pessoas, possui clareza
estratégica, fazendo com que a Missão, Visão, Valores e Objetivos sejam assimilados e
praticados por todos os colaboradores de forma consciente, criando um alinhamento,
cooperação, ou seja, sentido de união das pessoas em torno de objetivos comuns, conhecidos e
reconhecidos, como sendo de responsabilidade de todos, não apenas da cúpula da organização.
Destacamos ainda, algumas tendências para a área da gestão de pessoas:
descentralização do poder, do conhecimento e da liderança, como pontos que serão cada vez
mais compartilhados por todos, não sendo mais monopólio ou exclusividade de um pequeno
grupo dentro da organização; a estrutura organizacional tende a se achatar ou se horizontalizar,
diminuindo cada vez mais a distância entre cargos, setores e departamentos.
É essencial que as pessoas desenvolvam, cada vez mais, a visão holística da
organização, a visão sistêmica ou do todo; é o pensar global e agir local, dentro do conceito de
sustentabilidade organizacional, ou seja, ao invés do velho conceito de que uma empresa existe
apenas para dar lucro, temos hoje um conceito bem mais amplo; obtenção de resultados com
base nas pessoas, planeta e lucro, que é o chamado tripé da sustentabilidade, para a promoção
do desenvolvimento sustentável, válido e aplicável para todas as esferas da atividade humana;
para as pessoas, para as empresas, para os governos, para a humanidade e para o planeta como
um todo.
As relações empresa-empregado ainda não são perfeitas, longe disso. Mas começam a
avançar na busca do bom equilíbrio. O grande patrimônio das organizações contemporâneas é
o corpo de talentos, são seus recursos humanos.
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A organização é feita de pessoas. São elas que promovem as mudanças necessárias. São
elas que estabelecem os limites e potencialidades das empresas. São elas que tomam as decisões
que conduzem a organização para o futuro. Por outro lado, lidar com pessoas representa um dos
maiores desafios dos gestores. Conduzi-las nesta direção é um trabalho complexo e incerto, que
envolve mudanças profundas em toda a organização que só se efetivam no longo prazo. Neste
sentido, preparar a organização para este futuro implica em iniciar processos de mudanças já.
Se o RH não se livrar dos paradigmas que lhe foram impostos e na qual ela se acomodou ao
longo dos anos e não assumir de vez a importância e responsabilidade que lhe é devida, ela
poderá no máximo continuar cuidando do desenvolvimento de seus colaboradores, mas acabará
abandonando o seu principal papel: cuidar do desenvolvimento da organização.
O mundo está mudando com uma rapidez incrível, transformando, até mesmo, a área de
Recursos Humanos, sendo nomeados como: Gestão de Pessoas, Gestão com Pessoas,
Administração do Capital Intelectual, Gestão de Talento Humano, Gestão de Competência,
entre outros para manterem configurados na área e representados em um novo espaço.
De acordo com Ribeiro (2005), o velho papel de Recursos humanos era: Controlar
rigidamente a carreira dos funcionários; Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma
que nem os gerentes saibam como tal escala funciona; Manter a avaliação de potencial como
uma tarefa exclusiva da função de Recursos Humanos; Entender que a manutenção de um clima
organizacional adequado é tarefa exclusiva de Recursos Humanos; Manter tudo o que diga
respeito a Recursos Humanos em um clima cheio de mistérios e segredos; Conservar a imagem
de Recursos Humanos com um departamento fechado e à parte da organização; Valorizar
excessivamente a área, em detrimento dos objetivos estratégicos da empresa; Pressupor que as
atividades operacionais e de linha de frente não tem a menor chance de funcionar sem a
presença de Recursos Humanos; Oferecer treinamento para todos, de maneira indiscriminada e
fazer com que os custos de pessoal não digam respeito à área de Recursos Humanos, e sim a
cada setor, respectivamente.
Com estas mudanças, a demanda do mercado também cresceu de forma rápida e com
ela as exigências para contratação de talentos. A Gestão de Pessoas passou a ser um agente
transformador na sociedade, tendo a qualificação indispensável para atender os diversos nichos
de mercado.
De acordo com a visão de Claro e Nickel (2002), percebe-se um novo formato para RH,
uma vez que essa mudança foi contextualizada gradualmente. “Já faz algum tempo que a área
de Recursos Humanos passou de um simples departamento de pessoal para um agente de
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transformação na organização, provocando mudanças e oferecendo sustentação na implantação
das mesmas”.
Ainda Ribeiro (2005), aponta o novo papel de Recursos Humanos: Propor, definir e
garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princípios empresariais e
de acordo com a Legislação Trabalhista; Criar e operar sistemas que permitam que as
oportunidades de emprego e desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos; Dar
suporte às demais unidades da empresa prestadora de serviços ou funcionar como facilitador
nos processos de administração de pessoas; Dar suporte as demais unidades da empresa no
recrutamento e desenvolvimento de pessoas; Criar, propor e administrar instrumentos que
possibilitem uma remuneração competitiva a todos os funcionários; Buscar sempre a
diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital intelectual, de modo a garantir a
capacidade de atualização e inovação da empresa; Ver as pessoas e a organização como seres
espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo em seu processo de desenvolvimento; Ter no
treinamento a principal ferramenta para retenção do capital humano, e desenvolver novas
competências para atual era empresarial; Dignificar o trabalho e o ser humano.
Para Chiavenato (2011), empresas bem sucedidas se organizaram e passaram a investir
nos recursos humanos, visto que esses recursos são visualizados como peças chaves,
responsáveis pelo sucesso ou não da empresa. O que era mecânico passou a ser dinâmico através
de treinamentos voltados à motivação, atendimento ao cliente, gestão, fortalecimento de equipe,
entre outros que buscavam o equilíbrio e sustentação de um meio organizacional estruturado
capaz de conduzir e enfrentar os desafios de uma organização.
A preocupação não está mais focada apenas no objetivo final da empresa, mas também
comprometida com a satisfação dos colaboradores em quererem progredir e crescerem junto à
organização. Ainda nessa temática, contribui Claro e Nickel, 2002: “A empresa que opta pela
vanguarda em gestão de pessoas, certamente obterá resultados benéficos a sua saúde
organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência do negócio e
propiciando satisfação aos empregados”.
Ainda para o autor, a Gestão de Pessoas tem por objetivo ajudar a organização a alcançar
seus ideais e realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização, aumentar a auto
atualização e a satisfação das pessoas no trabalho, desenvolver e manter a qualidade de vida no
trabalho, administrar e impulsionar a mudança e manter políticas éticas e comportamento
socialmente comportável.
Com esses objetivos, Chiavenato (2011), define que as pessoas passaram a serem
parceiras da organização, deixaram o cargo de empregados e assumiram a posição de
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colaboradores, técnicos da empresa que, contribuindo através de suas habilidades e
competências, galgam o sucesso da empresa. Grupos inteligentes que tomam decisões racionais
e significativas rumo aos objetivos globais. O autor afirma:
Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da
organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam as pessoas como
parceiros do seu negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados
contratados. (CHIAVENATO, 2011)
O autor cita também os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas que se
baseia nas pessoas como seres humanos, com personalidade própria e habilidades, como
pessoa/talento e não como meros recursos humanos; Outras importâncias como ativadores de
recursos organizacionais, elementos indispensáveis para a organização, fonte de impulso que
dinamiza o ambiente organizacional; Pessoas como parceiras sendo capazes de conduzir a
empresa ao sucesso, bem como na realização de ações, estratégias que traga, financeiramente,
retornos razoáveis que contribuam para o crescimento da empresa e do colaborador; Como
Talentos Fornecedores de Competências, pessoas com elementos vivos e com potenciais
essenciais ao sucesso da empresa; e Pessoas como Capital Humano ativo organizacional que
agrega inteligência aos negócios.
As pessoas passam o maior tempo de suas vidas dentro da organização, tendo o destino
da empresa como responsabilidade. Ao mesmo tempo em que a empresa alcança seu sucesso
empresarial, os colaboradores também conquistam o que almejam, ou seja, ambas as partes
estão conectadas entre si em uma relação de mútua dependência tendo benefícios recíprocos.
(CHIAVANETO, 2011).
2.2 Sistemas de recompensas
As pessoas ao trabalharem contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades executando tarefas diversas, mas em contrapartida esperam o retorno do trabalho
realizado. As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus
parceiros, visto que estes estão dispostos a investir com os seus recursos individuais na medida
em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos (CHIAVENATO, 2008). Segundo
Dutra (2002), uma organização possui várias formas de concretizar recompensas, desde o
reconhecimento formal por uma contribuição da pessoa por meio de um elogio público ou não,
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de uma carta pessoal ou de um prêmio com viagens, até um aumento salarial ou uma promoção
para posições organizacionais com desafios maiores. A forma de recompensar os funcionários
depende de empresa para empresa, no entanto, todas devem estar cientes do duplo objetivo que
a recompensa proporciona: ao mesmo tempo, trazer benefícios para os funcionários, que se
sentem recompensado pelo trabalho realizado, e para a própria empresa que ao recompensar o
empregado visa à obtenção de lucro.
Os sistemas de recompensa de uma empresa além de incentivar os funcionários a
colaborar com o crescimento da organização proporcionam um maior grau de
comprometimento dos funcionários com ela. Um dos aspectos mais importantes de uma
organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas dos seus parceiros.
As recompensas representam um custo para a organização, logo é preciso analisar a relação
entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas, pois devem trazer retorno à
organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à ela (CHIAVENATO, 2008).
Na gestão dos recursos humanos de uma empresa torna-se necessário definir
instrumentos que permitam gerir as pessoas de forma que permaneçam motivados,
comprometidos e empenhados no sucesso da empresa.
O sistema de recompensas consiste num conjunto de instrumentos alinhados e coerentes
com os objetivos da empresa, dos quais resultará a motivação pessoal, a produtividade acrescida
dos trabalhadores e a continuidade da convergência de interesses que se pretende na relação de
trabalho, ou seja, as pessoas continuarão empenhadas no sucesso e nos resultados coletivos da
empresa.
A implementação de um sistema de recompensas na empresa tem três objetivos: O
primeiro objetivo do sistema de recompensas é atrair, motivar e reter os melhores colaboradores
de uma empresa, criando condições para que desenvolvam as suas competências técnicas em
benefício da empresa; Em segundo lugar do sistema de recompensas procura assegurar
melhores níveis de produtividade e de desempenho na empresa; E por fim, pretende atingir
melhores níveis de eficiência do trabalho, isto é, cumprir as mesmas metas na empresa (em
termos de produtividade) de forma a gastar menos recursos possíveis.
Tendo em conta estes três objetivos principais, o sistema de recompensas é pensado e
implementado tendo em conta um conjunto de pressupostos organizacionais que
apresentaremos de seguida.
Alinhado com a estratégia da empresa, o sistema de recompensas eficaz está orientado
para os objetivos e a estratégia da empresa, ou seja, aponta aos funcionários qual o caminho
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seguir, de forma a desencadear comportamentos que estejam também em consonância com as
metas da empresa.
Por outro lado, o sistema de recompensas permite bloquear e penalizar os desvios em
termos de comportamento na empresa – deste modo será reforçada a cultura da empresa, o perfil
de sucesso e a estrutura hierárquica da organização.
O sistema de recompensas deve, ainda, definir objetivos claros, exigentes e alcançáveis
– metas que comprometam, responsabilizem e envolvam os trabalhadores, com critérios de
compensação e reconhecimento que devem premiar o bom desempenho e a produtividade.
Ao apontar os objetivos macro da empresa, o sistema de recompensas deve valorizar
também o esforço e os objetivos individuais da equipe, promovendo o trabalho em equipe, a
solidariedade e a interdependência entre todos os membros da equipe.
O sistema de recompensas deverá ser visto pelos colaboradores como justo e objetivo,
deve premiar o mérito e o desempenho dos trabalhadores na contribuição para os resultados da
empresa.
Ao ser valorizado e reconhecido pelos trabalhadores, o sistema de recompensas gerará
uma maior motivação e maior produtividade na empresa.
O tipo de recompensas de uma empresa determina também o tipo de pessoas que uma
empresa é capaz de atrair e consegue reter no futuro. A capacidade de atração e de retenção do
talento é um dos indicadores da eficácia do sistema de recompensas na empresa que se inicia
logo no momento de contratar e trazer um trabalhador novo para a equipe.
O sistema de recompensas deve ser capaz de atrair, valorizar e potenciar as capacidades
técnicas dos seus colaboradores, de forma a gerar motivação e desencadear valor competitivo
para a empresa.
2.3 Modelos de sistemas de recompensas
Definir e atribuir um modelo de recompensas permite estimular a satisfação e motivação
pessoal dos colaboradores da empresa, permite criar um clima organizacional dinâmico e
proativo, estimula o trabalho por objetivos, ajuda a reter os bons colaboradores e, finalmente,
contribui para o crescimento da empresa.
As recompensas a atribuir aos trabalhadores podem ir além do salário e de um benefício
remuneratório – podem relacionar-se com oportunidade de formação, novos desafios, aumento
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de responsabilidades, ou progressão na empresa, por exemplo. As possibilidades são várias,
como veremos adiante existem diferentes tipos de recompensas. As recompensas podem ser
extrínsecas ou intrínsecas.
2.3.1. Recompensas extrínsecas
As recompensas extrínsecas são fatores externos e materiais do trabalho desempenhado.
Este tipo de recompensas está relacionado com as condições de trabalho e as políticas de
administração da empresa.
a) O salário, os incentivos e os benefícios salariais:
O trabalho, como atividade econômica, pressupõe sempre a existência de uma
recompensa remuneratória – este é o tipo de recompensa mais objetivo que se estabelece entre
a empresa e o trabalhador. Além do salário, podem ser definidos incentivos e benefícios
salariais, com base numa escala de objetivos, que se traduzirá depois em comissões, promoções,
prêmios de desempenho e de assiduidade, por exemplo.
Segundo a administração científica, o dinheiro era o principal fator de incentivo à
motivação dos funcionários e os empregos eram escolhidos com base nas perspectivas de
remuneração. Hoje e cada vez mais, as empresas estão conscientes da importância das
recompensas intrínsecas e dos fatores motivacionais na integração e no desempenho dos
colaboradores.
b) Segurança
A segurança é tida como uma condição de trabalho número um, porque como nos mostra
a pirâmide das necessidades de Maslow, a segurança é o fator-base da pirâmide e só depois de
garantida a segurança é que as pessoas procuram (e ganham consciência) de outras necessidades
para satisfazer.
Esta necessidade de segurança e de salvaguarda não invalida, contudo, a existência de
profissões risco – trabalhar a grandes altitudes, com grandes temperaturas, ou em contato com
substâncias perigosas, por exemplo. O que se pretende é assegurar um padrão de segurança
mínimo e específico para cada situação de trabalho, de forma que o trabalho não represente uma
ameaça para a integridade física da pessoa.
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2.3.2 Recompensas intrínsecas
As recompensas intrínsecas são as recompensas que identificam o trabalho como uma
responsabilidade e uma oportunidade de crescimento profissional de valorização pessoal.
Os trabalhadores de uma empresa esperam que o seu desempenho seja reconhecido e
recompensado, quer ao nível da equipe de trabalho, quer pela gestão de topo da organização.
Por isso, a aplicação deste tipo de recompensas na empresa gera motivação pessoal,
permite a identificação do trabalhador com a empresa e assegura uma relação de trabalho mais
duradoura e estável.
A definição e a atribuição de mecanismos de recompensas com base no mérito e no
desempenho dos trabalhadores é um tipo de recompensa intrínseca que se pode concretizar
através da atribuição de;
a) Maior autonomia
Ter mais autonomia na empresa significa ter mais responsabilidade e novos desafios.
Este tipo de recompensas gera maior envolvimento e permite redefinir novos desafios
profissionais para os colaboradores, através de um ambiente organizacional dinâmico e de
constantes desafios.
b) Oportunidades de desenvolvimento profissional
A possibilidade de desenvolver novas aprendizagens e de progredir na carreira são
fatores valorizados pelas pessoas quando procuram emprego, inclusive os jovens licenciados.
Por outro lado, o investimento na formação dos recursos humanos é hoje uma prioridade
das empresas, não apenas no domínio das competências técnicas, mas também no que se
relaciona com estilos de liderança, relacionamento interpessoal, inteligência emocional e
orientação para o cliente, por exemplo.
c) Estímulo à participação
Estimular a participação na empresa permite criar um sentido de pertença entre todos os
colaboradores e uma maior identificação com a missão e os objetivos da empresa, o que propicia
a iniciativa individual e a participação ativa. Por outro lado, o estímulo à participação promove
uma cultura organizacional de apoio ao trabalhador aberta e tolerante, de respeito e de
valorização da pessoa.
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2.4 Recompensas e satisfação
As pessoas são motivadas a ter certo comportamento para satisfazer suas necessidades
pessoais. Sendo assim, na organização, a motivação é o processo de fornecer aos seus
integrantes a oportunidade de satisfazer suas necessidades de ativar um comportamento
produtivo dentro da organização. Os gerentes não motivam as pessoas, mas criam ambientes
em que seus membros se motivem mutuamente (CERTO, 2003).
Segundo Chiavenato (2004), Maslow apresentou uma teoria motivacional na qual as
necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de importância, a ordem que os
indivíduos geralmente procuram satisfazê-las. Na base estão as necessidades mais baixas –
fisiológicas - e no topo, as necessidades mais elevadas - auto-realização.
As necessidades fisiológicas são relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e
podem ser supridas através do conforto físico, intervalos de descanso, dentre outros. Há também
necessidades de segurança, condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios.
Quando essas necessidades estão satisfeitas, surgem as necessidades de participação,
amizade com os colegas, gerente amigável. Já as necessidades de estima compreendem a
autoconfiança, status, consideração, independência e autonomia. Por fim, no topo da hierarquia
estão às necessidades de auto-realização, relacionadas ao próprio potencial e
autodesenvolvimento contínuo. Compreende o trabalho criativo e desafiante, diversidade e
autonomia, participação nas decisões.
No entanto, somente quando um nível de necessidade está satisfeito é que o nível mais
elevado surge no comportamento da pessoa. Nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide
de necessidades, muitos ficam preocupados em satisfazer exclusivamente as 4 necessidades de
segurança e fisiológicas, as quais muitas vezes não são satisfeitas adequadamente. Cada
indivíduo possui sempre mais de uma motivação, e toda necessidade está relacionada com o
estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Quando não são suficientemente
satisfeitas, ocorre a frustração, que pode ser uma ameaça ao comportamento humano.
Para explicar o comportamento dos participantes nas organizações, Bernardes e
Marcondes (2003) lembram que Herzberb formulou a Teoria dos dois fatores. O primeiro é
chamado de Fatores higiênicos (extrínsecos), pois são relacionados ao ambiente de trabalho.
Porém, são administrados pela empresa, então estão fora do alcance das pessoas. Destacam-se:
salário, benefícios sociais, tipo de supervisão, condições físicas de trabalho, relacionamento
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interpessoal, dentre outros. Esses fatores são ótimos, no entanto, não satisfazem os funcionários,
e quando são precários ou inexistentes, provocam a insatisfação.
O segundo é denominado de Fatores motivacionais (intrínsecos) e estão relacionados ao
conteúdo do cargo e à natureza das tarefas executadas. Esses fatores podem ser controlados
pelo indivíduo. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional
e auto-realização. Quando os fatores são ótimos, eles provocam a satisfação, porém, quando
são precários, evitam-na.
De acordo com Chiavenato (2004), os fatores higiênicos e motivacionais são
independentes, o oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas a ausência de
satisfação profissional. A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais, ou seja, das
atividades desafiantes e estimulantes desempenhadas pelo funcionário. E a insatisfação depende
dos fatores higiênicos, relativos ao ambiente de trabalho, salário, supervisão, todo contexto que
envolve o cargo ocupado.
Portanto, o autor propõe enriquecimento das tarefas que consiste em substituir as tarefas
mais simples por tarefas mais complexas, com a finalidade de acompanhar o crescimento
individual do empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e satisfação profissional. Essas
mudanças aumentam a produtividade, a motivação, reduzem a rotatividade, porém, surge
efeitos como ansiedade, aumento de conflito quando não são bem-sucedidas, sentimento de
exploração, redução no relacionamento com os colegas, devido a maior concentração nas
tarefas enriquecidas.
Padrões motivacionais podem auxiliar no desenvolvimento organizacional, afirma
Lopes (1980). Recompensas instrumentais provêm incentivos para ingresso e permanência no
sistema, bem como para satisfação das necessidades das pessoas, através de benefícios como
vantagens adicionais, alimentação, moradia, transporte, entre outros, gratuitos ou subsidiados.
Há também recompensas instrumentais referentes ao esforço ou desempenho individual, como
pagamento adicional por maior produtividade ou reconhecimento.
As satisfações intrínsecas são derivadas do desempenho do papel atribuído ao indivíduo,
ele pode julgar seu trabalho tão interessante e tão ajustado à sua personalidade, que somente
por um estímulo financeiro muito alto é que mudaria de emprego para realizar outros tipos de
tarefas de menor satisfação intrínseca. Este padrão motivacional relaciona-se com as
oportunidades que o seu papel organizacional oferece para expressão de todos os talentos do
indivíduo.
A internacionalização dos valores e objetivos da organização traz recompensas no
comportamento do indivíduo, pois assume os valores e objetivos da organização. E as
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satisfações sociais são derivadas de relacionamentos com grupos de trabalho, através da
participação do indivíduo em experiências com colegas que sentem afinidade e pertencem ao
mesmo grupo.
A teoria de Porter-Lawler aceita as premissas de que as necessidades sentidas
determinam o comportamento humano e que o esforço despendido para realizar uma tarefa é
determinado pelo valor percebido das recompensas que resultarão de sua conclusão e das
probabilidades de que essas recompensas se materializem (CERTO, 2003). O problema
fundamental de qualquer empresa é como assegurar a cooperação do pessoal, a fim de alcançar
os objetivos. Essa cooperação e a vontade dos funcionários em trabalharem dependem das
relações interpessoais e de satisfação social entre os membros do grupo.
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3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Fundada em 1989, a V.A. Engenharia iniciou suas atividades desenvolvendo soluções
em projetos de Engenharia Geotécnica e Meio Ambiente. Ao longo da sua trajetória, implantou
completo Laboratório Geotecnológico e começou a oferecer serviços especializados de
Geotecnia, Instrumentação e Topografia.
Nos últimos anos, a V.A. vem investindo em inovação tecnológica e começou a utilizar
equipamentos de alta tecnologia para realizar a instrumentação de forma automatizada. A
instrumentação fornece dados que ajudam os engenheiros em qualquer estágio de um projeto.
Os instrumentos são utilizados para a caracterização das condições locais, como por exemplo,
a permeabilidade do solo.
Os valores para a empresa estudada são: clientes extremamente satisfeitos; segurança
soberana, atuando de forma responsável, preventiva e oferecendo todos os recursos necessários
para garantir a saúde, o bem-estar e a total adesão das políticas de segurança pelos
colaboradores. Empregados competentes, atuantes e realizados. Excelência com simplicidade,
em um ambiente de melhoria continua, buscando a simplicidade, objetividade e alto
desempenho em todos os processos e soluções, focando nos resultados. A empresa preza pela
ética e transparência em todas as relações que estabelece.
A sede da empresa é no bairro Santa Lúcia em Belo Horizonte e sua filial é na mesma
cidade no bairro Betânia, onde conta com uma equipe de engenheiros civis, de produção,
administradores, estagiários, técnicos em geotecnia, técnicos de segurança do trabalho e
laboratoristas. Nos departamentos do financeiro, apoio aos serviços de campo, laboratório,
departamento de pessoal, mobilização, controladoria, vendas, compras e projetos.
Já nos serviços de campo, a empresa conta com equipe de técnicos de segurança do
trabalho, sondadores, auxiliares de sondagem, motoristas de caminhão munck e laboratoristas.
Para se hospedarem são alugadas casas para os empregados perto das obras. Uma pessoa é
contratada para fazer a limpeza dessa casa e das roupas dos funcionários.
O seu fundador e proprietário, engenheiro civil, está à frente de todos os projetos
coordenando e prestando suporte técnico. Seu filho, também engenheiro civil, se dedica a
atividades semelhantes à de seu pai. Os demais funcionários não são da família.
A V.A. presta serviços para diversas construtoras e mineradoras. Serviços de projetos e
consultoria, serviços de campo, estudos em laboratório e dispõe também de recursos
tecnológicos para automatizar um de seus serviços antes não automatizados.
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Nos projetos e consultoria, realiza projetos de drenagem em geral, terraplanagem,
saneamento básico e aterros sanitários, recursos hídricos e engenharia de barragens, entre
outros. Nos serviços de campo, dispõem de equipes para realizar investigações geotécnicas,
sondagens manuais – trados e poços, serviços topográficos; nivelamento. Fiscalização de obras
de terra, pavimentação, acompanhamento técnico de obras e estudos de amostras de solo, em
laboratório fixo na sede da empresa.
O atual contexto econômico tem sido desfavorável para a V.A., os agravantes são a crise
política do Lava-Jato e o rompimento da barragem na cidade de Mariana que ainda continuam
afetanto. Esses fatos, impactaram diretamente na empresa estudada, pois muitas das empresas
clientes foram impedidas de realizar suas atividades normalmente. Como consequência, a V.A.
perdeu muitos contratos.
Com mais de 40 anos de atuação, a V.A. é referencia nacional no mercado de Geotecnia.
Esse reconhecimento é pautado pelo corpo técnico altamente qualificado, transparência nas
suas transações e pelo extenso portfólio de serviços e soluções completas no seu ramo, que
atendem cada dia mais as necessidades de seus clientes.
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4 METODOLOGIA
Segundo Bezzon(2005), metodologia é o caminho para a aplicação da pesquisa, ou seja,
para atingir os objetivos traçados para a pesquisa por meio de técnicas e meios. Com o objetivo
de alcançar este objetivo, é preciso fazer as seguintes perguntas: como fazer? onde fazer? com
o que fazer ? quanto? quando fazer?
De acordo com Trujillo Ferrari, os métodos constituem instrumentos básicos que traçam
de modo ordenado a forma de proceder do pesquisador ao longo um percurso para alcançar um
objetivo preestabelecido. Cervo e Bervian, entendem que, em sentido geral, método é a ordem
que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um resultado desejado.
Para Ferrari, além dos métodos, importa estudar as técnicas de pesquisa, que são
conjuntos de normas utilizadas especificamente pelas mais diversas ciências. Elas não estão
relacionadas com a parte prática da pesquisa. Dividem-se em documentação direta e indireta.
A primeira inclui entrevistas, questionários. A segunda inclui a pesquisa bibliográfica e
documental. Utilizou-se dos dois tipos de documentação na elaboração do trabalho.
Questionários e entrevistas são utilizados para obter informações que dificilmente
seriam alcançadas de outra forma. Todavia, é preciso verificar as condições do respondente
para fazê-lo. A pessoa é alfabetizada? Está de acordo com o fornecimento de informações? Foi
avisada sobre o objetivo da pesquisa?
São oportunas decisões sobre o conteúdo das questões, utilidade delas e o conhecimento
de que as pessoas a serem entrevistadas têm informações sobre o objeto da pesquisa.
Normalmente, o nome do respondente é dispensável, sobretudo para manter a discrição, ou
porque não interessa saber quem respondeu. Além disso, se a pessoa não precisa identificar-se,
ela pode fornecer mais informações, sentir-se mais segura para responder a determinadas
perguntas.
Já na entrevista, o pesquisador, diante de uma pessoa cujas respostas lhe interessam, faz
determinadas perguntas para obter informações necessárias ao desenvolvimento de seu
trabalho. É um instrumento dos mais valiosos. Por meio dela, podem-se averiguar fatos,
verificar a opinião sobre determinados acontecimentos, conhecer condutas e motivações.
A entrevista pode ser estruturada, que é aquela que o entrevistador segue um roteiro
estabelecido previamente. Para Nascimento e Sousa, na entrevista estruturada segue-se um
roteiro preestabelecido de perguntas, sem fazer alterações.
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Em relação a sinceridade das respostas, Goldenberg entende ser um dos principais
problemas das entrevistas e questionários “detectar o grau de veracidade dos depoimentos” e
salienta que, quando utilizados esses instrumentos de pesquisa, “é bom lembrar que lidamos
com o que o indivíduo deseja revelar, o que deseja ocultar e a imagem que quer projetar de si
mesmo e de outros. Em relação à análise, entende que essa etapa do trabalho se inicia depois
de “explicitar o que se pretendia e os limites do que foi pesquisado”.
Esta pesquisa se divide em duas fases: a primeira exploratória e qualitativa. E a segunda
descritiva e quantitativa.
Na pesquisa exploratória e qualitativa foram coletadas informações sobre o sistema de
recompensas aplicado na organização em estudo, por meio de uma entrevista enviada por e-
mail e respondida pelo coordenador responsável pelas equipes beneficiadas com o sistema de
recompensas.
Já na pesquisa descritiva e quantitativa, vinte e oito empregados de uma das obras
responderam um questionário que foi elaborado com intuito de entender o grau de satisfação
em relação ao sistema de recompensas adotado.
Foram realizadas pesquisas de artigos na internet e livros buscando coletar e descrever
informações sobre diversos modelos de recompensas existentes e sua importância. A fim de
aprofundar no conceito dos diversos sistemas de recompensas existentes, adquirir
conhecimentos com intuito de sugerir melhorias na empresa do estudo de caso e contribuir com
um trabalho focado e destinado a leitores interessados no assunto.
Com os dados da entrevista, analisou-se o funcionamento do sistema de recompensas,
suas regras, qual a base de cálculo para pagamento da recompensa e a média de valores
recebidos mensalmente. Discutiu-se também os benefícios dessa recompensa para a empresa e
para os empregados.
Com o questionário, pretendia se analisar o nível de satisfação dos empregados com o
sistema de recompensas através dos dados obtidos de questionários respondidos pelos
empregados no Google Forms. Devido ao nível de escolaridade dos empregados, aplicou-se
esse questionário pessoalmente com a ajuda do coordenador da equipe.
27
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Entrevista com coordenador
Na entrevista, buscou se saber o máximo de detalhes em relação ao sistema de
recompensas adotado na empresa em estudo. O coordenador esclareceu que adotam o sistema
de recompensas por metro perfurado e que em média trinta funcionários são beneficiados com
o bônus. Para cada função pratica-se um valor como base de cálculo.
Os Sondadores de Sonda Hidráulica e mecânica recebem R$5,00 para os 200 metros
iniciais e R$10,0 por metro excedente. Os Auxiliares de Sonda Hidráulica e mecânica, R$3,50
para os 200 metros iniciais e R$7,00 por metro excedente. Já os técnicos que desempenham a
função de coordenação, R$1,00 por metro perfurado de cada equipamento que esteja
coordenando.
Para se receber os valores, existem regras baseadas em cumprimento de prazos das
entregas, assiduidade no trabalho e comportamento.
A primeira regra é que no primeiro atraso nas entregas dos serviços prestados, a
produção do mês inteiro é cortada em 25%. No segundo, em 50%. A partir do terceiro, a
produção já é zerada.
Já na segunda regra, na primeira falta não justificada do funcionário, a produção do mês
inteiro e cortada em 50%. A partir da segunda, a produção já é zerada.
A terceira regra, considera que até dois dias de faltas justificadas, mediante apresentação
de devida comprovação, não haverá desconto na produção. A partir de três dias de faltas
justificadas será descontado 10% da produção mês.
Na quarta e última regra, os empregados que recebem advertências que podem
prejudicar o andamento das obras, na primeira advertência recebem desconto de 25% da
produção do mês inteiro. Na segunda 50% e a partir da terceira, a produção já é zerada.
De acordo com o técnico em geotecnia e coordenador geral das equipes beneficiadas
com o bônus, nunca houve um caso em que o empregado não recebesse a recompensa, o valor
varia, mas todos recebem. A média de valor pago mensalmente aos auxiliares é de R$303,62,
aos sondadores R$485,58 e aos coordenadores o valor de R$105,02.
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O técnico relatou que os resultados alcançados com o sistema de recompensas são
satisfatórios para empresa pois mantém a equipe motivada, aliando produção com segurança
para alcançar as metas da empresa.
E que para os funcionários, serve como motivação diária, onde a sua bonificação
dependerá do seu comprometimento com a atividade desempenhada, atendendo aos
procedimentos e mantendo o padrão de qualidade na execução.
5.2 Questionário aplicado aos funcionários
Na primeira pergunta do questionário, busca-se saber se o empregado conhece o sistema
de recompensas. De acordo com o resultado de todas as respostas do questionário todos os
funcionários conhecem o sistema de recompensas por metro perfurado de obra, conforme
gráfico a seguir:
A segunda pergunta, questiona para o empregado se ele já foi beneficiado pelo sistema
de recompensas e com qual frequência. De acordo com os respondentes e gráfico a seguir, todos
já foram beneficiados pelo sistema e são beneficiados mensalmente.
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Na terceira pergunta perguntou-se se os funcionários estão satisfeitos com o bônus ou
não. Vinte e dois empregados, que correspondem a 78,6% se dizem satisfeitos, enquanto os
outros seis, 21,4% não estão satisfeitos. O gráfico a seguir ilustra a situação.
Pelas justificativas da terceira pergunta, esse percentual de satisfação se explica na
maioria das respostas, pelo fato de existir um método que recompensa pelo esforço do trabalho
diário, pelo comprometimento, por existir possibilidade de um ganho extra, por medir e
reconhecer o esforço do trabalho e por incentivar a produzir mais pensando no ganho que pode
alcançar.
Já os não tão satisfeitos, alegam que em obras menores e com menor demanda de
serviços, o valor alcançado é bem baixo não por falta de dedicação, mas por não ter muita
demanda. Outros, disseram que quando estão perfurando um local que não tem costume é mais
demorado e o valor de produção pago é afetado.
Na quarta pergunta que questiona qual a vantagem dessa recompensa para o
respondente, os empregados disseram que o mais vantajoso é o aumento do valor recebido no
final do mês. Outros disseram que facilita o reconhecimento da produção de trabalho, uma vez
que o que produzem é medido. Alguns não consideram muito vantajoso.
Na quinta pergunta, procurou-se saber se os empregados atingem o nível que gostaria.
De acordo com as respostas, nem todos alcançam o nível que gostaria. Os que alcançam dizem
que focam no trabalho, deixam de lado qualquer distração e trabalham pesado. A maioria que
não alcança o nível que gostaria, alegam que alguns fatores como clima, entrega de materiais
em falta, atrasam e atrapalham no desempenho das atividades.
Na sexta e última pergunta, buscou-se saber qual a motivação dos funcionários para sem
empenhar e receber o bônus. De acordo com as respostas, os empregados se empenham para
receber um salário extra, para serem reconhecidos pelo seu trabalho, por quererem fazer o
melhor, para servir de exemplo aos outros funcionários e para manter um valor que estipula
como meta mensal.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desenvolvimento do presente estudo possibilitou uma análise de diversos sistemas de
recompensas existentes na literatura e como essas recompensas podem motivar o funcionário e
trazer benefícios para a organização que adota determinado modelo de recompensa. Além disso,
também permitiu realizar um estudo de caso em uma empresa que adota um modelo de
recompensa.
Para obter dados mais consistentes sobre como funciona o sistema de recompensas
adotado atualmente pela empresa, aplicou-se uma entrevista ao coordenador responsável pela
equipe beneficiada pelo bônus, no qual respondeu qual o tipo de recompensa adotado, qual as
vantagens para a empresa e colaborador, quais as regras desse sistema, a média de valores
recebidos pelos empregados, dentre outras respostas que possibilitaram uma maior
compreensão do método.
O questionário aplicado aos empregados com perguntas abertas e fechadas, possibilitou
reconhecer o nível de satisfação desses colaboradores com o sistema de recompensas. Todos
eles conhecem o sistema, são beneficiados mensalmente e a maioria estão satisfeitos com o
modelo de recompensas.
Os empregados evidenciam como vantagem desse sistema, o aumento do valor recebido
no final do mês e a possibilidade de reconhecimento do trabalho através da mensuração do
trabalho por produção.
Nem todos os colaboradores atingem os níveis que gostariam e alegam que que alguns
fatores como clima, entrega de materiais em falta, atrasam e atrapalham no desempenho das
atividades. Já os que atingem dizem que focam no trabalho, deixam de lado qualquer distração
e trabalham pesado.
Com o questionário, pretendia-se analisar o nível se satisfação dos colaboradores, mas
considera-se essa analise limitada devido a forma de aplicação. Aplicou-se o questionário
pessoalmente com a ajuda do coordenador, por esse motivo entende-se que o grau de veracidade
das informações pode ter sido afetado considerando que o empregado talvez não tenha revelado
o que realmente pensa sobre o sistema, com receio de passar informações que não agrade ao
coordenador e que venha trazer consequências negativas no futuro por esse motivo.
Ao aplicar o questionário com intuito de mensurar o nível de satisfação dos
funcionários, realizar entrevista com o coordenador para levantar informações sobre o sistema
de recompensas atual e pesquisar na literatura modelos de recompensas existentes, os objetivos
gerais e específicos propostos foram alcançados.
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Dada a importância da adoção de sistemas de recompensas que beneficiem a empresa e
colaborador, sugere-se um estudo para aplicação de outras formas de recompensas, além do
modelo atual. Visto que alguns colaboradores não se mostraram satisfeitos.
Nesse sentido, considerando as respostas dos beneficiados com o sistema e analisando
o perfil dos colaboradores, acredito que as necessidades fisiológicas que são relacionadas com
a sobrevivência do indivíduo, condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios estão
sendo supridas. Embora essas não sejam as únicas e somente suficientes para manter o
colaborador satisfeito.
Diante do cenário analisado, sugere-se outras ações que conforme observado ainda não
estão sendo realizadas pela empresa. Como por exemplo, as recompensas intrínsecas, que
envolvem aumentar a autonomia do funcionário, oferecer atividades mais complexas ao
colaborador, com a finalidade de acompanhar o seu crescimento individual, oferecendo-lhe
condições de desafio e satisfação profissional. Oferecer cursos para aumentar a capacitação
desses colaboradores, visto que a instabilidade de contratos por obra é um dos desafios desses
profissionais e com isso, é preciso estar qualificado para conseguir se alocar nas obras.
32
REFERÊNCIAS
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Disponível em: https://joanluise.wordpress.com/2011/05/25/o-novo-e-importante-papel-da-
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33
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CÂMARA, P. B.; GUERRA, P. P.; RODRIGUES, J. V., Humanator. Recursos Humanos e
Sucesso Empresarial. Lisboa: Edições Dom Quixote. 2003.
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APÊNDICE
APÊNDICE A – Entrevista aplicada ao coordenador
Entrevista
Entrevistado:
Idade:
Cargo:
Escolaridade:
1 – A empresa adota algum sistema de recompensa? Qual?
2 – Como este sistema de recompensas funciona?
3 – Quantos empregados são beneficiados por mês?
4 – Qual a média de valor pago para cada funcionário por cargo?
5 – Quais são os resultados para a empresa em sua opinião?
6 - Quais são os resultados para o funcionário em sua opinião?
7 – Normalmente são os mesmos? Todos os funcionários conseguem atingir a produção para
receber o bônus?
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APENDICE B – Questionário aplicado aos funcionários
QUESTIONÁRIO
1 – Você conhece o sistema de recompensas por metro perfurado de obra?
Sim Não
2 – Já foi beneficiado por esse sistema? Se sim, com qual frequência?
Sim Não
Justificativa:
___________________________________________________________________________
3 – Está satisfeito com esse bônus? Justifique.
Se não está satisfeito, por quê?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4 – Qual a vantagem dessa recompensa para você?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5 – Você alcança o nível que gostaria? Se sim, o que você faz para alcançar? Se não, o que te
impede?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6 – O que te faz querer se empenhar para receber a produção?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
