Indicadores performancecadeiadesuprimentos

INDICADORES DE PERFORMANCE NA CADEIA

DE SUPRIMENTOS

Profa. Dora Gayjutz Machado 10/04/2013

Mini Currículo Profa Dora Machado

Ø  Especialista em Gestão de Negócios Internacionais pela FAAP e Comércio Exterior pela Aduaneiras. Graduada em Tradução Intérprete/Letras (alemão e português) pela Ibero Americana.

Ø  Cursou dois anos de Teoria Organizacional com especialização em Coaching pelo Instituto Chiorlin.

Ø  Certificada como Master em Programação Neurolinguística . Ø  Certificada em Coaching Sistêmico pela Sociedade Euro-Americana

de Coaching.

Ø  Consultora em Gestão de Pessoas, Logística e Lean. Ø  Coach Organizacional e Individual e Consultora de Gestão

Empresarial.

Ø  Palestrante e professora universitária em cursos de pós graduação em Supply Chain e Lean Manufaturing.

Agenda

Agenda

MARKETING

LOGÍSTICA

VENDAS

PROCESSOS

PLANEJAMENTO

MEIO AMBIENTE

TRANSPORTES

ADM E FINANCAS

QUALIDADE

COM. EXTERIOR

T I

E OUTROS TANTOS !!!!!

Agenda

Entenda como:

Ø  Identificar quais os indicadores necessários para sua área

Ø  Calcular, medir e acompanhar

Ø  Saber qual o momento de adaptar o seu indicador à nova visão da empresa, para que ele não se torne obsoleto

Ø  “Vender” a ideia é necessário ou não

Ø  Identificar quando um indicador de performance não é mais útil

KPIs Key Performance Indicators Indicadores de performance

Indicadores: Medir para ter sucesso

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7

Eles servem para avaliar e medir o nível de desempenho de processos-chave para a empresa.

Mas muita gente pensa que sabe usar ! Mas usa errado ! Ou usa “sozinho” – o que é pior ainda L

KPIs

Pra que servem?

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Processos críticos para a qualidade do serviço

relacionado com o grau de importância para o Cliente

e os níveis de satisfação do mesmo

O que são processos-chave?

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Sua área tem envolvimento com um Cliente?

Identificar quais os KPIs que servem para sua área

SIM

?

NÃO

?

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SEMPRE TEM UM CLIENTE ENVOLVIDO !!!!

Identificar quais os KPIs que servem para sua área

CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO

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Definir em conjunto com o cliente interno ou externo os processos-chave que devem ser acompanhados e

sua periodicidade

Levar em conta a definição, dimensões e vínculo dos processos-chave com os KPIs

Ou seja, 1º passo:

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Definir em conjunto com o cliente interno ou externo

os indicadores de performance que estarão

diretamente ligados aos

processos-chave pré-definidos

E è

CRIÁ-LOS !

2º passo:

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•  Únicos para cada empresa è DEVEM refletir a estratégia da empresa •  Para alguns, o tempo (timing) pode ser o mais relevante •  Para outros, a qualidade, ou o custo, ou a ociosidade etc. •  Usados para avaliar processos internos e externos •  Avaliar todos os parceiros da Cadeia de Suprimentos •  Alguns são universais (ex.: OTIF)

è On Time, In Full è Pedido atendido no tempo combinado è completo

•  Devem prover análises/resultados para trabalhar com: è Melhoria contínua dos processos è Correção de falhas nos processos avaliados/medidos

CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR

E o que levar em conta? Como eles devem ser?

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Deve-se, como em um plano de ação, ter:

•  Prazo ou periodicidade de medições e acompanhamento

•  Responsáveis por acompanhar e divulgar cada dado

•  Frequências das apresentações ao cliente interno/externo

•  Definir o que fazer com o que (por exemplo, se um KPI tiver como meta 95% e se o resultado for 93,5%, o que deve ser feito? (planos de ação, projetos kaizen, pesquisa

de satisfação de Cliente etc.) •  Definir prazos e metas para voltar ao nível exigido

•  Definir a maneira de cálculo por escrito, dando exemplos, além da lógica estar absolutamente clara (além de descritivos, contratos e textos. Fluxogramas podem auxiliar muito.


Como definir as regras?

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Como calcular? Calcular de maneira simples, com fórmulas

claras e acordadas entre as partes

Exemplo: OTD (On Time Delivery) Mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente Fórmula: Entregas no Prazo / Total de Entregas * 100 100 / 200 * 100 = 50%

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Como calcular?

Exemplo: OTIF (On Time, In Full) Mede % de entregas realizadas no prazo e atendendo as quantidades do pedido Fórmula: Entregas Perfeitas / Total de Entregas Realizadas * 100 100 / 200 * 100 = 50%

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Como calcular? Exemplo:

Pedido Perfeito (ou Perfect Order Measurement) Calcula a taxa de pedidos SEM ERROS durante toda a “vida” de um pedido, do início ao fim. Fórmula: % Acuracidade no registro do pedido X % Acuracidade na separação X % entregas no prazo X % entregas sem danos X % pedidos faturados corretamente Média de mercado: 70%

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Como calcular? Exemplo:

FC Error (Forecast Error) Mede % erros do Forecast em relação às Vendas realizadas è Por que é importante para a Cadeia de Suprimentos? è Porque afeta o estoque, afeta o planejamento de materiais, planejamento de produção, fretes etc. Fórmula: Qtde Realizada / Qtde Prevista em FC – 1: 100 / 110 -1 = 10% 90 / 99 -1 = 10%

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Como calcular?

Exemplo: Stock Policy (Política de estoques) Depende do que a empresa define como standard para : -  Itens com estoque ideal -  Itens com estoque acima da média -  Itens como slow mover -  Itens como obsoletos

Estes critérios são extremamente importantes e devem ser validados junto ao Staff da empresa. Planejamento de Materiais, de Matéria-prima, controle de produção, estoques etc dependem desta política.

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Como calcular?

Exemplo: Inventory Accuracy (acuracidade de estoque) É a diferença entre o estoque físico e o estoque no sistema (informação oficial contábil) Fórmula: Estoque físico atual por item (SKU) / estoque contábil * 100 Média de mercado: 95%. Nos EUA a média é 99,7 e no Japão 99,9.

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E outros tantos !

•  Taxa de Atendimento do Pedido (Order Fill Rate) •  Tempo de Ciclo do pedido (Order Cycle Time) •  Stock outs (vendas não concluídas por falta de stk) •  Utilização da capacidade de estocagem •  Acuracidade de FIFO •  Pedidos separados por hora •  Custo do pedido •  Tempo médio de picking •  Tempo médio de descarga etc •  Utilização dos equipamentos de motiventação •  Custos de transportes •  Custo com ociosidade de equipamento •  Custo da não Qualidade •  Custo com avarias etc etc etc

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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR BSC

Perspectiva Financeira

Aprendizagem e Crescimento

Processos Internos

Perspectiva do

Cliente Balanced Scorecard

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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR BSC

Normalmente é utilizada uma planilha mãe, onde apresenta-se as seguintes informações:

•  A perspectiva que o KPI se relaciona (Financeira, Clientes, Processos internos ou Aprendizagem/Crescimento)

•  Nome do KPI •  Descrição da fórmula utilizada •  Responsável pelo cálculo e acompanhamento •  Periodicidade •  Meta (desejado) •  Status (realizado X desejado) = •  Plano de ação •  Responsável e data para a execução

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COMO ??????

Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da

empresa para que ele não se torne obsoleto

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empresa para que ele não se torne obsoleto

Perspectiva Financeira

Aprendizagem e

Crescimento

Processos Internos

Perspectiva do

Cliente Balanced Scorecar

d

Se o Indicador está fazendo sentido e se ele atende à necessidade do Mapa Estratégico e do Cliente, ok.

Caso contrário, adaptar urgente.

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empresa para que ele não se torne obsoleto Exemplos:

Se há um indicador medindo Performance de

Atendimento de um Cliente importante a 90% e o Cliente exige 99%

Se um Indicador mede as metas de Produção de um tipo de produto e não mede as metas de estoque (ou

não alinham ambas)

è Isto não serve e precisa ser ajustado !

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“Vender" a ideia de que seu Indicador é necessário

•  Quando ele faz parte de um dos quadrantes do BSC já fica fácil, pois todos os Indicadores importantes devem se encaixar aí

•  Quanto ele, se medido, pode mostrar melhoria contínua para a Cadeia de Suprimentos

•  Quando ele pode representar uma grande maneira de melhorar a performance da Cadeia de Suprimentos e do Cliente

•  Quando ele pode gerar um plano de ação •  Quando ele representa algo que está fora do controle neste

momento

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“Vender" a ideia de que seu Indicador é necessário

•  Normalmente um Indicador da Cadeia de Suprimentos está ligado a um destes tópicos:

•  Operacional (volumes, produção, vendas, custos)

•  Qualidade (atendimento, PPMs, performance)

•  Produtividade (entrega de serviço ou produto)

•  Satisfação (do Cliente interno ou externo)

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Identificar quando o Indicador não é mais útil

•  Quando o Auxiliar ou Analista o coloca num quadro de Gestão à Vista toda semana e NINGUÉM olha pra ele no quadro (exemplo PDP)

•  Quando está fora da realidade do Cliente ou da empresa (exemplo medir performance de linhas de produção obsoletas, que não se fabricam mais)

•  Quando é usado apenas para uma pessoa ou para uma pequena área (ou a área está medindo algo que não faz sentido medir ou a área está deixando de fazer um marketing de um Indicador que pode ser relevante)

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Utilização Estudo de Caso Volkswagen

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Utilização Estudo de Caso Volkswagen

O que Christopher disse:

•  Os KPIs foram um FCS (Fator Crítico de Sucesso)

•  Para avaliar uma meta precisa-se ter metas confiáveis

•  O KPI é um direcionador importante para avaliar o comportamento e o desempenho da empresa •  Quando temos metas claras, começamos a direcionar a organização para aqueles objetivos •  Por exemplo, se a meta é ser a montadora que mais vende no Brasil, é preciso conhecer o volume de vendas da concorrência •  E para medir a satisfação do Cliente, é preciso consultar os níveis de qualidade do produto.

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Utilização Os KPIs na Veja (fev/2011)

http://www.logisticanaveia.com.br/tag/kpis/

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Utilização Bibliografia

•  Texto VW: http://www.amcham.com.br/regionais/amcham- sao-paulo/noticias/2011/indicadores-formais-de-desempenho- ajudam-volkswagen-a-voltar-aos-lucros . Aulas Profa Dora Machado – Cadeia de Suprimentos na FAAP

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•  [email protected]

•  supplyconsultoriaempresarial.com.br

•  doramachado.blogspot.com

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