Indicadores de Processos

INDICADORES DE PROCESSOS PARTE 1

ÍNDICE371524273035

Contextualização – A visão sistêmica da gestão

Entendendo o modelo de gestão

A definição de Processo

A identificação de Processos

Por que e como medir o desempenho de processos?

Os indicadores

Como criar um indicador

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CONTEXTUALIZAÇÃO

A máxima acima já é um clichê na área de administração, porém, representa uma verdade

inegável. Afinal, de que adianta realizar, planejar, produzir, sem medir o sucesso das ações,

sem verificar o andamento e sem saber qual o objetivo final a ser alcançado?

Sabe-se que as atividades de uma organização são relacionadas através dos processos, que por

sua vez, precisam ser monitorados. São os indicadores que permitem que os gestores avaliem

continuamente a posição e a evolução dos processos dentro da instituição. Assim sendo, a

tomada de decisão passa a ser mais assertiva, mitigando os riscos e aumentando os resultados.

A visão sistêmica da gestão


“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se

entende, não há sucesso no que não se gerencia” W. E. Deming

AcionistasProprietário

Comunidade

Governo

Clientes

Fornecedores

Empregados

Zelo com o meio ambienteResponsabilidade social

ImpostosInvestimentosCooperação com as políticas

econômicas

Boa qualidadeBons preços

Bons serviços

Relações comerciais estáveis, éticas e

satisfatórias

LucroSegurança do retorno

Aumento de patrimônio

RemuneraçãoCondições de trabalho adequadas

Crescimento pessoalEmpregabilidade

PARTES INTERESSADAS NO NEGÓCIO DE UMA ORGANIZAÇÃO

?


Vizinhos

Liderança

Moral

Meio Ambiente

Satisfação dos Funcionários

Satisfação dos Clientes

Sucesso ou Lucro

(Satisfação dos acionistas)


PARTES INTERESSADAS NO NEGÓCIO DE UMA ORGANIZAÇÃO

ENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO

O que é método científico?É um modo de pensar sobre os problemas novos e resolvê-los. Segue alguns pontos de referência:


ENUNCIAR O PROBLEMA

FORMULAR A HIPÓTESE

EXECUTAR A EXPERIÊNCIA

INTERPRETAR OS RESULTADOS

TIRAR CONCLUSÕES

PLANEJAR UM EXPERIMENTO,PREVENDO O RESULTADO

P

DCA

Fase de planejamento do métodocientífico. Vamos chamá-la de P doinglês plan.

Fase de execução do métodocientífico ou D do inglês do.

Fase de verificação do métodocientífico ou C do inglês check.

Fase de conclusões do métodocientífico que levarão a uma ação ouA do inglês action.

P

PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS

ANÁLISE DAS CAUSAS

OBSERVAÇÃO

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA

CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS

C

A

D IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS

PADRONIZAÇÃO

AVALIAÇÃO DE RESULTADO

MÉTODO PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS




Se a gestão acontece todo dia como praticar o método continuamente?

A continuidade do método se dá praticando-se o PDCA como um ciclo, tornando-otambém um método de aprendizado contínuo.

Praticar o ciclo do PDCA requer

sistematização e persistência de

propósito.



Tempo

Resultado

Melhor

OrdemEstabilidade

DesordemMudança

QUE RESULTADOS PODEMOS ESPERAR QUANDO APLICAMOS O

PDCA?

Resultados estáveis e em constante melhoria.

COMO PODEMOS TER ESTABILIDADE E MUDANÇA AO

LONGO DO TEMPO?

Através do balanceamento entre ordem e desordem.

Ordem e desordem são como as duas rodas de uma bicicleta. É preciso que haja as duas para se obter oequilíbrio. Um sistema que for só ordem (estabilidade) morre e um que for só desordem (inovação) nãonasce.



Tempo

Resultado

Tempo

Resultado

Manter

MelhorarInovar

Manter

Melhorar Inovar

E como conseguimos esse balanceamento?

Usando as metodologias próprias para manter, melhorar e inovar os produtos, serviços eprocessos e tecnologia. Desta forma incluímos o resultado esperado no Modelo de Gestãodo Stratec.



Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias são melhores queoutros. Isto é uma falha na gestão?

Não necessariamente. Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manutenção, não esperamos que oresultado seja invariável; esperamos que sua variação esteja dentro de controle, isto é, que seja previsível nofuturo. Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando não agir é fundamental para o bomgerenciamento. Por isso, incluímos o conceito de variabilidade no nosso modelo de gestão.

Tempo

Resultado

Melhor

OrdemEstabilidade

ManterMelhorar Inovar

Como aplicar este método?Entendendo que a gestão é regida pela lei de causa e efeito, o método do PDCA deve ser aplicado sobre as principais dimensões, próprias da natureza da gestão.


Entendendo o modelo de gestãoENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO


Finalmente, o sucesso de uma organização será tanto maior quanto melhor for aqualidade de suas decisões. O nível de informação e conhecimento das pessoas daorganização é fundamental para que boas decisões sejam adotadas. Desta forma, ainformação e conhecimento irrigam o modelo de gestão, dando-lhe vida.

Entendendo o modelo de gestãoENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO

Qual é o objetivo disso tudo?A razão de ser de um modelo de gestão é obter bons resultados. Este foco nunca deve ser perdido. Por isso colocamos o resultado no centro do nosso modelo de gestão.


RESULTADO


Assim, um bom modelo de gestãodeve incorporar aprendizadocontínuo, o conceito devariabilidade e das relações decausa e efeito, sendo, sobretudo,focado nos resultados de curto,médio e longo prazos.

A DEFINIÇÃO DE PROCESSO


O CONCEITO

• Conjunto de recursos e atividades interrelacionados que transformaminsumos (entradas) em produtos e serviços para o cliente (saídas).

• Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos,métodos e técnicas.

É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. (Wikipedia)


O CONCEITO


Efeito

Processo Produto

MEIO FIM


A CADEIA DE VALOR DA EMPRESA

Uma cadeia de valor representa o

conjunto de atividades desempenhadas

por uma organização desde as relações

com os fornecedores e ciclos de

produção e de venda até à fase da

distribuição final.


A CADEIA DE VALOR DA EMPRESA

ATIVIDADES DE

APOIO

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

Logística Interna Operações Logística

ExternaMarketing e Vendas

Serviços

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

Porter

A cadeia de valor de cada empresa é composta de nove categorias genéricas de atividades.


EXEMPLO DE CADEIA DE VALOR – REDE DE TV

Porter

Distribuir Programação

Comercializar Programação

Produzir Programas

Gerenciar Programação

Gerenciar controladoria e finanças

Gerenciar recursos administrativos

Gerenciar recursos humanos

Gerenciar tecnologia de informação

Manter recursos de TV

Realizar apoio jurídico

NEGÓCIO

APOIO

DETALHAMENTO DO MACRO PROCESSO

“PRODUZIR PROGRAMA”


Produzir programas

Editar matérias

Preparar programa

Captar matéria

Editar programas

Realizar pós-produção de programas

Gerar programas

Planejar captação de matérias

Gravar matérias

Preparar conteúdo do programa / eventos

Preparar filmes

Preparar gravação de programas / eventos

Gerar vinhetas

Alocar recursos de operação


MAPA DE RELACIONAMENTO DE PROCESSOS

O mapa de relacionamento é umdiagrama contendo os processos daempresa e sua relação de forma apermitir o entendimento docomportamento da organização comoum sistema. Dessa forma, permite oentendimento de relacionamentosinterfuncionais e dos processosexecutados em cada área.

EXEMPLO: MAPA DE RELACIONAMENTO DE PROCESSOS

Processo de Análise de Mercado

Processo de Comunicação

Externa (publicidade)

Processo de Venda Nova

Processo de Migração

Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

Programas de Fidelização

Processo de Renegociação com

Empresas

Processo de Autorização de

procedimentos 0049

Processo de Autorização de proc. Intercâmbio

Processo de Auditoria Concorrente

Processo de Revisão de Contas

Processo de Atendimento ao Cooperado

Processo de Gestão dePrestador

Processo de Atendimento a Clientes

Processo de Faturamento

Processo de Fluxo de caixa

Processo de Faturam. e Cobrançade Intercâmbio

Processo de Cobrança

Processo de Cálculo de Produção

Processo de Pagamento de Intercâmbio

Processo de Contabilidade

Processo de Expedição

Processo de Compras

Processo de Arquivamento

Processo de Pessoal

Processo de Planejamento e

Gestão

Processo de Assessoria Jurídica

Processo de Assessoria de Imprensa

Processo de Gestão de Serviços

Processo de Relacionamento com

a ANS

Processo de Desenvolvimento de Software

Processo de Suporte a Usuário e Infra estrutura de TI

Processo de Patrimônio

Processo de Pagamento

Legenda:Relacionamento com mercado

Provimento de saúde

Administrativo Financeiro

Corporativo

Processos relacionados

Processos relacionadosinterdepartamentais

Processos de Apoio

IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSO


INDENTIFICANDO OS PROCESSOS DE UMA EMPRESA

1. Elaborar a cadeia de valor da organização, identificando suas principais

atividades ou funções

2. Identificar os macroprocessos da organização, associados às atividades

ou funções da cadeia de valor

3. Desdobrar os macroprocessos em processos, através da elaboração do

diagrama do processo


DIAGRAMA DO PROCESSO


QUEM ENVIA O QUE ENTRA QUEM RECEBE

O processo inclui

Escopo do ProcessoO processo inicia quando O processo termina quando

O processo exclui

No. ENTRADAS

Partes Interessadas

SAÍDASO QUE SAI

Diretrizes do Processo

Leis e Regulamentos

Processo:

POR QUE E COMO MEDIR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS?


O QUE É GERENCIAMENTO?

• Antes de respondermos à pergunta por que medir, é necessáriolembrar o conceito de gerenciamento.

Gerenciamento é o processo de estabelecer metas e planos de ação para atingi-las, implementar esses planos, verificar seus resultados e adotar

medidas corretivas quando necessário.



POR QUE MEDIR?

Medir permite identificar e analisar odesempenho dos processos, bem comoas causas que levam a essedesempenho. Dessa forma, permite:

- A execução da estratégia da organização;

- Melhoria contínua;

- Previsibilidade no desempenho.

Para medir, necessitamos definir indicadores.

OS INDICADORES


CONCEITOS DE INDICADORES

"É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas". (FPNQ, 1995).


"Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contra um padrão previamente estabelecido e concensuado. Ele só deve fazer

sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsável por ele". (Carvalho apud De Rolt, 1998).

Também denominados de “indicadores de desempenho”, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.

INDICADORES


Efeito

Processo Produto

MEIO FIM

Indicador de processo Indicador de desempenho

Item de verificação Item de controleIndicador de tendência Indicador de resultado

CONCEITO DE META


META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO

Objetivo a ser almejado, medido

através do indicador.

Número desejado de

desempenho do indicador.

Tempo no qual se espera o alcance do

valor.

EXEMPLO = ÍNDICE DE + 2% + DEZ/2015INADIMPLÊNCIA

META = Alcançar um índice de inadimplência de 2% até Dezembro de 2015


INDICADORES DE DESEMPENHO

PROCESSO PRODUTOS E SERVIÇOS

CONSUMO

Indicador de Processo

MEIOS FINS CONSEQUÊNCIAS

Indicador de Resultados

Indicador de Impacto

Causa Efeito Causa Efeito

GESTORAUTORIDADE RESPONSABILIDADE

COMO CRIAR UM INDICADOR



CARACTERÍSTICAS DO INDICADOR IDEAL

ü Ser capaz de medir a função do processo

ü Confiável

ü Relativo (índice)

ü Comparável

ü Baixo custo adicional

A Função do Processo representa as necessidades fundamentais dos clientes, internos ou externos, que o processo visa atender ao gerar o seu produto ou serviço.


ENTENDENDO A FUNÇÃO DO PROCESSO

ü A função básica de um processo é geralmente uma função de alto nível que, para

ser cumprida, requer que sub-funções ou funções secundárias sejam cumpridas.

ü As funções secundárias são identificadas questionando “como?” a função básica é

cumprida. As funções de um processo são apresentadas em forma de diagrama e a

técnica para sua elaboração vem da Análise de Valor agregado após o cumprimento

da função.

ü Segundo Larry de Miles, “a análise das funções de um processo e não das suas

partes, componentes ou materiais utilizados, é a chave para melhorar o valor que o

processo incorpora ao serviço ou produto”

FAST - Function Analysis System Technique


FAST DO PROCESSO DE EXPEDIÇÃO

Preparar o veículo para a viagem com a documentação adequada, conforme as necessidades do

cliente no menor tempo possível

Atender a necessidade do

cliente

Conhecer a necessidade do

cliente

Garantir a carga na necessidade do

cliente

Atender a legislação fiscal e de transporte

Conhecer a a legislação fiscal e de

transporte

Controlar a ordem dos carregamentos

Conhecer a a prioridade das cargas

Acondicionar a carga adequadamente

Garantir a distribuição da carga sobre os

eixos

Garantir a segurança da carga

FUNÇÃO BÁSICA SUB-‐FUNÇÃO NÍVEL 1 SUB-‐FUNÇÃO NÍVEL 2

COMO?

POR QUÊ?


Itens de ControleFUNÇÃO BÁSICA 1° NÍVEL 2° NÍVEL 3° NÍVEL

Planejamento e Desenvolvimento do Porto

Como?

Por quê?

Atender a demanda por movimentação crescente

de cargas

Conhecer demandas atuais de movimentação

Atender demandas dos usuários

Efetuar estudo estatístico

Pesquisar demandas dos operadores portuários

1. Giro de granel sólido2. Giro de granel líquido3. Giro de carga geral

4. Número de navios com perda de capacidade de carga (calado)

6. Atendimento à demanda de água tratada

Pesquisar demandas dos arrendatários

Conhecer demandas futuras de movimentação

Pesquisar demandas dos usuários

Pesquisar demandas dos armadores

Conhecer capacidade de movimentação do porto

Conhecer infra-estrutura existente

Conhecer acesso aquaviário

Conhecer acesso terrestre

Conhecer facilidades à disposição

Pesquisar demandas dos arrendatários

Pesquisar demandas dos operadores portuários

Pesquisar demandas dos armadores

Conhecer capacidade de armazenagem

Conhecer restrições ambientais

Caracterizar impactos ambientais

Efetuar estudo de impacto ambiental

5. % de ocupação da área do porto

7. % de terminais que atingiram a capacidade de movimentação


DIMENSÕES DO INDICADOR

ü Qualidade intrínseca

ü Custo

ü Entrega

ü Moral

ü Segurança

Os indicadores devem ser definidos para as seguintes dimensões:


ARMADILHAS NA CRIAÇÃO DE UM INDICADOR

ü Medir somente sistemas organizacionais específicos e não associar às estratégias globais;

ü Medir para controle (controle das metas em vez de enfoque na melhoria);

ü Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;

ü Medir o previsto com o realizado (controle de prazo / cronograma de produção);

ü Medir para descobrir erros (com objetivo de punir);

ü Medir sem enfoque nas satisfações das pessoas (com foco principal no produto ou no processo);

ü Medir sem considerar o progresso ou melhoria, de forma sistemática e integrada;

ü Medir coisas não importantes (medir somente os dados);

ü Medir dados incorretos e/ou ignorar os dados fundamentais.ü Índice de satisfação de clientes com os resultados de 95 a 100%

ü Taxa de acidentes com afastamento durante muitos anos com os resultados de 0%

ü Indicadores de desempenho sem fundamentação científica

ü Falta de segmentação dos resultados dos indicadores

ü Periodicidade inadequada com as periodicidade das tomadas de decisão

ü Falta de um padrão de trabalho dos indicadores de desempenhoü Falta de comprometimento das gerências com a medição;

ü Coleta de dados que não são utilizados;

ü Poucos indicadores e sem tratamento adequado;

ü Excesso de indicadores e sem análise de resultados;

ü Medição de coisas equivocadas (p.ex.: satisfação de fornecedores)

ü Equívocos na interpretação dos dados e resultados de indicadores;

ü Utilização de indicadores com foco para avaliar indivíduos;

ü Falta de compreensão do comportamento da variação dos resultados dos indicadores;

ü Falta de comunicação e treinamento para medição de desempenho.


APLICAÇÕES

ü Garante a gestão estratégica

ü Possibilita o gerenciamento dos indicadores dos processos;

ü Identifica os desvios de desempenho;

ü Permite a elaboração de planos de ação nos casos de metas não atingidas.

Para onde queremos ir no futuro?As bases do futuro são construídas no

presente

Esse material possui uma continuação. Em breve você receberá o volume 2 em seu e-mail.


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Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado emsistematizar e automatizar as metodologias de gestão corporativaaplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que não basta terconhecimento da metodologia, é necessário ter a ferramenta paraconseguir aplicá-la.

Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na AméricaLatina, a desenvolvedora de software Stratec tem como missão:

“Sistematizar metodologias de gestão aplicadas à camada estratégicade organizações públicas e privadas, considerando a perspectiva enecessidades dos usuários.”

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