Implementação de práticas da produção enxuta- Um estudo de caso em uma fábrica de produtos de...

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LAIS GONDIM DE ALENCAR PAIXO

IMPLEMENTAO DE PRTICAS DA PRODUO ENXUTA:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA FBRICA DE PRODUTOS DE

PAPEL

Trabalho de formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de

So Paulo para obteno do Diploma de

Engenheiro de Produo

SO PAULO

2011

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LAIS GONDIM DE ALENCAR PAIXO

IMPLEMENTAO DE PRTICAS DA PRODUO ENXUTA:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA FBRICA DE PRODUTOS DE

PAPEL

Trabalho de formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de

So Paulo para obteno do Diploma de

Engenheiro de Produo

Orientador: Prof. Dr. Marco Aurlio de

Mesquita

SO PAULO

2011

4

FICHA CATALOGRFICA

Paixo, Lais Gondim de Alencar

Implementao de prticas da produo enxuta: um estudo

de caso em uma fbrica de produtos de papel / L.G.A. Paixo. -- So

Paulo, 2011.

p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade

de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Manufatura enxuta 2.Fabricao de papel 3.Indstria de

bens de consumo I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.

Departamento de Engenharia de Produo II.t.

5

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Marco Aurlio de Mesquita pelo apoio, comprometimento e conhecimentos

transmitidos na orientao deste trabalho.

A toda equipe da Kimberly Clark na Itlia, pela possibilidade de realizao do estgio e toda

confiana, liberdade e responsabilidade dada no desenvolvimento do projeto.

A todos os profissionais da Escola Politcnica por terem tido enorme contribuio no sucesso

de minha trajetria acadmica.

A Cristina e ao Osni, pelo comprometimento, cuidado e pacincia com os alunos.

A minha querida famlia por me apoiar e incentivar em todas as etapas pelas quais passei.

Aos meus queridos amigos que estiveram sempre presentes nos momentos de felicidade e

dificuldade. Em especial aos meus amigos politcnicos e ao meu grupo de trabalho, com os

quais compartilhei muitos momentos de dificuldades, alegrias e aprendizagens.

7

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar a implementao de prticas da produo

enxuta em uma fbrica de produtos de papel. Essas iniciativas fazem parte de um projeto

global da companhia para transform-la em uma empresa de manufatura enxuta. A mudana

est ocorrendo por etapas e este estudo aborda a fase inicial em uma das fbricas. Muitas

ferramentas da produo enxuta so abordadas neste trabalho, mas um destaque especial

dado aos cinco S, kanban, ferramentas de controle visual e kaizen. O sistema lean gerou

muitos ganhos qualitativos e quantitativos que sero apresentados durante o trabalho. No

entanto, so tambm mencionadas as dificuldades apresentadas, discutindo possveis solues.

O trabalho mostra, sobretudo, a importncia de considerar os aspectos humanos envolvidos

neste tipo de projeto. O compromisso dos trabalhadores crtico para o sucesso da mudana.

Finalmente, este estudo tambm tem como objetivo apresentar a especificidades deste caso e

as implicaes desses aspectos.

Palavras-chave: Produo enxuta, lean, cinco S, kanban, kaizen.

9

ABSTRACT

This study aims to analyze the implementation of lean initiatives in a plant that

produces paper-based products. Those initiatives are part of a broader project of the global

company to transform it from a mass production to a lean manufacturing corporation. That

change is happening by steps and this study followed the initial stage in one of the mills.

Many lean tools are approached on the work with special emphasis to five S, visual

management control, kanban and kaizen. The lean system can generate many qualitative and

quantitative gains that will be presented during the work. Nonetheless, also the difficulties

faced are mentioned discussing possible countermeasures. This work especially demonstrates

the importance of considering the human aspects in those types of projects; the commitment

of the workers can be critical for the success of the change. Finally, this study objective is to

present the specifics characteristics of this case and the implications of it.

Keywords: Lean, five S, kanban, kaizen.

11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Representao da diviso de produtos para a famlia da KC na Europa.............. 24

Figura 1.2 - Vista do alto dos departamentos da fbrica de Romagnano................................ 25

Figura 1.3 - Crescimento por ano do mercado de produtos de papel na Europa Ocidental ..... 27

Figura 2.1 - A casa da produo enxuta ................................................................................ 33

Figura 2.2 - Smbolos utilizados no mapa de fluxo de valor .................................................. 37

Figura 2.3 - Cinco S ............................................................................................................. 39

Figura 2.4 - O tringulo de gesto visual .............................................................................. 40

Figura 2.5 - Exemplo de quadro kanban ............................................................................... 46

Figura 2.6 - Nveis de kaizen ................................................................................................ 47

Figura 2.7 - Uso do kaizen.................................................................................................... 47

Figura 3.1 - Estgio 1: da extrao da celulose chegada na fbrica ..................................... 50

Figura 3.2 - Mquina contnua de produo de papel ............................................................ 51

Figura 3.3 - Processo de produo de papel .......................................................................... 52

Figura 3.4 - Vista lateral das linhas de converso de lenos de papel .................................... 54

Figura 3.5 Fluxograma do processo nas linhas de converso ............................................. 55

Figura 3.6 - Planta da fbrica de Romagnano ....................................................................... 56

Figura 3.7 Mapa do fluxo de valor..................................................................................... 58

Figura 4.1 - Planta das linhas 8 e 9 ....................................................................................... 70

Figura 4.2 - rea vermelha na linha 9 .................................................................................. 71

Figura 4.3 - Posicionamento dos materiais nas linhas ........................................................... 74

Figura 4.4 - 5S nas linhas de converso ................................................................................ 75

Figura 4.5 - Situao anterior aos 5S's na linha 1 .................................................................. 75

Figura 4.6 - Situao posterior aos 5S's na linha 1 ................................................................ 76

Figura 4.7 - Armrio de troca de ferramentas ....................................................................... 76

Figura 4.8 - Quadro de controle da produo ........................................................................ 78

Figura 4.9 - Tela eletrnica de controle nas linhas de converso ........................................... 80

Figura 4.10 Quadro de resoluo de problemas ................................................................. 81

Figura 4.11 - Exemplo de formulrio de resoluo de problemas .......................................... 83

Figura 4.12 - Controles visuais ............................................................................................. 84

Figura 4.13 - Kanban eletrnico para chamada de bobinas de papel ..................................... 85

Figura 4.14 - Representao da proposta inicial de kanban ................................................... 89

13

Figura 4.15 - Exemplo de carto kanban .............................................................................. 90

Figura 4.16 - Esquema de um painel na rea de converso ................................................... 93

Figura 4.17 - Esquema com dois painis de kanban .............................................................. 94

Figura 4.18 - Grfico pareto para escolha dos cdigos prioritrios de Inner .......................... 96

Figura 4.19 - Mapeamento do armazm com cdigos prioritrios ......................................... 97

Figura 4.20 - Painel visual no armazm ................................................................................ 98

Figura 4.21 - Padres no armazm ....................................................................................... 99

Figura 5.1 - Penetrao das prticas de produo enxuta em Romagnano ........................... 102

Figura 5.2 - Mdia mensal do tempo de setup na linha 9 .................................................... 104

Figura 5.3 - Dias de cobertura de estoque no armazm ....................................................... 105

15

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Os tipos de fibras utilizadas na fabricao de celulose ......................................... 50

Tabela 2 - Lista dos materiais utilizados ............................................................................... 53

Tabela 3 - Exemplos de formatos de lenos de papel ............................................................ 61

Tabela 4 - As fases de implementao do sistema de produo enxuta ................................. 68

Tabela 5 - Resoluo de problemas ...................................................................................... 82

Tabela 6 - Atividades dos grupos de empilhadeira ................................................................ 85

Tabela 7 - Consumo de materiais na linha 09 ....................................................................... 87

17

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ERP Enterprise Resource Planning

LMV Lista de Materiais Vital: nome dado ao grupo de materiais usados na produo

de lenos de papel e papel higinico com exceo do papel (inner, outer, caixas

de papelo, cola)

MFV Mapa do fluxo de valor

KC Kimberly Clark

MTS Make to stock

NACP North Atlantic Consumer Products

RFS Repetitive Flexible Supply

SMED Single Minute Exchange Dies Troca rpida de ferramentas

VITAL Nome dado a um grupo de materiais usados na produo de lenos de papel e

papel higinico: inner, outer, caixas de papelo e cola

WIP Work In Progress, materiais semiacabados

Inner Filme de polietileno utilizado para a confeco de pacotes individuais de leno

de papel

Outer Filme de polietileno utilizado para a confeco de pacotes mltiplos de leno

de papel

19

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................... 23

1.1 A Empresa ........................................................................................................... 23

1.2 A Jornada Lean ................................................................................................... 26

1.3 Objetivos .............................................................................................................. 27

1.4 Motivaes ........................................................................................................... 28

1.5 Estrutura do trabalho ......................................................................................... 30

2 REVISO DA LITERATURA .............................................................. 31

2.1 Produo enxuta .................................................................................................. 31

2.2 Os sete desperdcios............................................................................................. 34

2.3 Mapa do fluxo de valor ....................................................................................... 36

2.4 Cinco S ................................................................................................................. 38

2.5 Controle visual .................................................................................................... 40

2.6 Kanban ................................................................................................................. 41

2.6.1 Sistema kanban ............................................................................................... 41

2.6.2 Clculo do nmero de kanbans ....................................................................... 43

2.7 Kaizen................................................................................................................... 46

3 DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO..................................... 49

3.1 Viso geral do processo ....................................................................................... 49

3.1.1 Layout da fbrica............................................................................................ 55

3.1.2 Mapeando o fluxo da produo ....................................................................... 57

3.2 Linhas de converso ............................................................................................ 59

3.2.1 Detalhamento do processo de produo.......................................................... 59

3.2.2 Setup............................................................................................................... 60

3.3 Planejamento e controle da produo (PCP) ..................................................... 62

3.3.1 Nivelamento da produo RFS ..................................................................... 64

4 PRTICAS DA PRODUO ENXUTA .............................................. 67

4.1 Programa cinco S`s ............................................................................................. 68

4.2 Prticas de gesto visual ..................................................................................... 77

4.3 Kanban ................................................................................................................. 84

4.4 Kaizen no armazm ............................................................................................. 94

5 RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................ 101

5.1 Resumo da implementao do sistema de produo enxuta ............................ 101

5.2 Resultados.......................................................................................................... 103

5.3 Dificuldades confrontadas ................................................................................ 109

21

6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................... 111

6.1 Sntese ................................................................................................................ 111

6.2 Anlise crtica .................................................................................................... 112

6.3 Desdobramentos ................................................................................................ 113

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................ 115

APNDICE A:............................................................................................ 117

APNDICE B: ............................................................................................ 118

23

1 INTRODUO

Este trabalho sobre a implementao de um novo modelo de produo na fbrica de

Romagnano, da empresa Kimberly Clark S.r.l. Este novo modelo chamado Kimberly Clark

North Atlantic Consumer Products (NACP) Lean e uma adaptao do modelo de produo

enxuta, elaborado pela Kimberly Clark com a assistncia de uma consultoria externa,

chamada Lean Pathways. A jornada lean, como se refere a companhia ao programa, um

objetivo global da empresa que se est realizando em pequenos passos entre seus escritrios e

fbricas espalhados pelo mundo, de modo a assegurar uma implementao sustentvel.

O trabalho baseado na experincia de estgio que a autora realizou em uma fbrica

da empresa. Esta conhecida como fbrica de Romagnano por estar localizada em uma

pequena cidade no norte da Itlia que d seu nome, Romagano Sesia (NO). O estgio

realizado teve incio no comeo de 2010 e se estendeu at o ms de setembro do mesmo ano.

Neste perodo, a autora pde testemunhar e participar ativamente em diversas

atividades desenvolvidas e implementadas com o objetivo de transformar a fbrica em uma

produo enxuta.

O objetivo deste trabalho relatar esta experincia e a contribuio da autora,

destacando os benefcios da implementao da produo enxuta, as principais dificuldades

enfrentadas e como foram superadas.

Neste primeiro captulo ser apresentada a companhia, uma viso geral do projeto em

que o trabalho est inserido, as motivaes que o cercam, uma descrio mais detalhada dos

objetivos do trabalho e como est estruturado.

1.1 A Empresa

A Kimberly Clark uma empresa multinacional, de origem norte-americana, lder nos

setores de bens de consumo em higiene pessoal e cuidados com a sade. A produo , em

sua maioria, baseada em produtos feitos de papel, como papel higinico, lenos de papel,

fraldas e absorventes femininos.

A companhia mundial tem mais de 140 anos e hoje figura entre as maiores

multinacionais do mundo. A sede est localizada em Dallas, Texas (EUA), empregando mais

de 57.000 funcionrios pelo mundo, com operaes em 36 pases e marcas vendidas em mais

de 150 espalhados por diversos continentes.

24

Em 2010 a empresa faturou US$19.7 bilhes em receita lquida e seus produtos foram

lderes ou vice-lderes em mais de oitenta pases. No mesmo ano, os produtos de consumo

para famlia, que so produtos de papel para uso geral da famlia, representaram 33% das

vendas totais em receita lquida.

A companhia desde sua fundao conhecida como muito inovadora, j que desde o

incio a cultura da empresa encoraja o esprito empreendedor, a experimentao no

desenvolvimento de produtos e o marketing criativo. Atualmente, das suas oito maiores

categorias de consumo, a KC foi pioneira em cinco: papel higinico em rolo, lenos para o

rosto, toalhas de papel, absorventes femininos e fraldas de treinamento para o beb.

Alm da inovao, segurana, sustentabilidade e qualidade so importantes valores da

Kimberly Clark. A segurana de seus trabalhadores vem frente de todos os outros valores e

a proteo ao meio ambiente representa um objetivo e uma responsabilidade da empresa. A

qualidade uma caracterstica conhecida de suas famosas marcas vendidas no Brasil e no

mundo: Neve, Kleenex, Scott e Huggies so alguns exemplos. Por essa razo, a Kimberly

Clark trabalha incessantemente para se superar nessas reas ao redor do mundo.

Apoiada pela companhia global, a Central Europeia localizada em Reigate (Reino

Unido). Em termos de produtos para famlia, os produtos da KC so vendidos em 40 pases

dessa regio e produzidos por 10 fbricas espalhadas pela Europa.

Como a Figura 1.1 mostra, na Itlia a KC tem um escritrio central em Torino e duas

fbricas: Alanno (Pescara) e Romagnano Sesia (Novara), que a fbrica objeto de estudo.

Figura 1.1 - Representao da diviso de produtos para a famlia da KC na Europa

Fonte: Institucional adaptado

Barrow

Northfleet

Reisholz

Rouen VSE

Niederbipp

Romagnano

Alanno

Salamanca

Klucze

REPRESENTAO DA KC - PRODUTOS PARA FAMLIA

Reigate

Torino

.

25

A entrada da Kimberly Clark na Itlia foi em 1973. Naquela poca, a chamada Scott,

que depois sofreria uma fuso com a Kimberly, entrou em uma joint venture com a

companhia de papel Burgo, a qual j era muito conhecida e estabilizada na regio. No

momento em que a parceria foi feita, a fbrica de Romagnano foi construda onde hoje, se

tornando finalmente Kimberly Clark com a fuso ocorrida entre Scott e KC na Itlia em 1997.

A Figura 1.2 mostra a vista superior da fbrica, destacando os principais

departamentos.

Figura 1.2 - Vista do alto dos departamentos da fbrica de Romagnano

Elaborado pela autora

Um atributo especial da fbrica de Romagnano a grande integrao com a

comunidade local. A grande maioria de seus funcionrios originria da regio, e por ser uma

comunidade pequena, relacionam-se mesmo fora do trabalho, muitas vezes sendo

funcionrios da fbrica antes mesmo que esta se tornasse Kimberly Clark. A fbrica muito

conhecida na regio onde se localiza, e reconhecida como um dos melhores lugares para se

trabalhar, tendo um ambiente privilegiado.

Armazmdeprodutosacabados

Pale zador

Linhasdelenodepapel

Linhasdepapelhiginico

Mquinascon nuas

Armazmcelulose

26

1.2 A Jornada Lean

A fbrica de Romagnano Sesia, como toda a Kimberly Clark, est passando por uma

transio para produo enxuta e enquanto esteve na empresa, a autora foi envolvida de forma

ativa em diversos projetos neste tpico.

Quando a jornada lean teve incio em 2008, trs fbricas norte-americanas se tornaram

referncias da atividade, apenas no ano de 2009 o projeto chegou a Romagnano. Para buscar

esta transio para manufatura enxuta, a empresa guiada por uma consultoria externa

especializada em produo enxuta: a Lean Pathways.

A consultoria prov material e ensina sobre conceitos de produo enxuta, treinando

gestores e funcionrios da empresa. Ela ainda fornece um guia sobre que atividades podem ser

realizadas, estabelecendo datas limites e fazendo visitas peridicas com uma frequncia de

dois ou trs meses, para checar o andamento das atividades e realizar sesses de verificao e

ajuste de processos.

Pela descrio acima, pode-se notar que a consultoria externa assume um papel

importante na fbrica de Romagnano, ela no s indica os caminhos a seguir, mas tambm

aconselha em como obter sucesso nas diferentes fases de implementao. No entanto, tudo

isso ainda apenas uma orientao; a equipe interna responsvel pelas aes do dia-a-dia

que resultam no sucesso da implementao. So eles que tm a misso de engajar e estimular

o mximo seus funcionrios, permitindo que os trabalhadores entendam o processo de

mudana pelo qual a fbrica est passando, apoiando as mudanas e adaptando as solues

propostas para o ambiente da fbrica de Romagnano.

Para conseguirem sustentar os resultados e criar uma nova cultura, os gestores

aprendem com o sensei da Lean Pathways mtodos para construirem suas prprias

capacidades de transmitir o conhecimento a todos os outros funcionrios.

Para completar o cenrio em que o estabelecimento de Romagnano est inserido,

importante destacar que a fbrica produz lenos de papel e papel higinico para todo o

mercado Europeu, assumindo inclusive uma posio estratgica, por ser considerada o centro

produtor de lenos de papel na Europa.

Aps a recuperao da crise mundial que afetou altamente o mercado europeu em

2008 e em 2009, esse mercado mostra boas perspectivas de recuperao para o futuro

prximo. A jornada lean em Romagnano coincidentemente teve incio em um dos perodos

mais crticos da crise, em 2009. Dados da Associao Europeia da Indstria de Produtos de

Papel extrados da RISI, uma importante provedora de informaes no mercado de papel,

27

mostram na Figura 1.3 a evoluo do mercado. Ocorreu uma queda significativa em 2009,

mas o primeiro trimestre de 2010 j trazia bons sinais de recuperao que permaneceram

durante todo ano. Este pequeno crescimento puxou o mercado quase ao nvel anterior crise.

Figura 1.3 - Crescimento por ano do mercado de produtos de papel na Europa Ocidental

Fonte: RISI World Tissue Monitor

ainda interessante observar que, segundo dados tambm da RISI, enquanto o

mercado da Europa Ocidental cresce pouco, por ser um muito maduro, a Europa Oriental

apresenta forte crescimento de mercado, o qual em parte suprido pela produo da fbrica

de Romagnano.

Dentro do contexto de recuperao da crise e um potencial crescimento de mercado, a

fbrica de Romagnano deseja se tornar mais eficiente e reduzir seus custos, tornando-se ainda

mais competitiva com a implementao da produo enxuta.

1.3 Objetivos

O objetivo deste estudo contribuir para a implementao do sistema de produo

enxuta na fbrica de Romagnano da Kimberly Clark, fazendo parte do desenvolvimento e

execuo dos projetos. Isso foi feito pela realizao de diversas atividades baseadas em

ferramentas da produo enxuta, abrangendo os cinco S`s, controles visuais, kanban, mapa do

fluxo de valor, melhoria contnua por kaizen e resoluo de problemas.

Mercado de produtos de papel na Europa Ocidental Crescimento por ano

28

Outro tpico importante a exposio das principais dificuldades enfrentadas para

executar os projetos e os modos encontrados para super-las, comparando o resultado

esperado da teoria com o que de fato ocorreu neste caso especfico.

O sucesso deste diferente mtodo de produo depende muito das pessoas e do modo

com que elas reagem s mudanas. crtica ainda a criao da cultura de produo enxuta no

ambiente de trabalho. Este foi um dos principais desafios a serem superados na fbrica de

Romagnano durante o perodo de estgio e por isso bastante mencionado nos prximos

captulos.

A fbrica de Romagnano tem por volta de 300 funcionrios e o cho de fbrica, onde a

produo enxuta est sendo aplicada primeiro, envolve mais de um tero dessas pessoas.

Todas elas so decisivas para o sucesso da jornada lean.

Ao passar pelas primeiras fases de implementao da produo enxuta, conseguir

engajar todas as pessoas especialmente significativo. A KC classifica a implementao em

fases, as quais sero descritas no captulo 4. Neste estudo so abordadas a primeira e segunda

fase, os principais objetivos dentro destas so de organizao, reduo do desperdcio em

todos os tipos, padronizaes de trabalho e da cultura enxuta entre os funcionrios, de modo a

suportar mudanas mais radicais no futuro.

Mais que uma implementao geral da produo enxuta, o objetivo dos prximos

captulos envolver o leitor na especfica jornada lean realizada na fbrica de Romagnano da

Kimberly Clark, a qual tem suas caractersticas prprias que sero descritas durante o trabalho.

A autora e outros envolvidos superaram dificuldades enfrentadas durantes a implementao e

essas sero tambm descritas, podendo ser possivelmente adaptadas para outros casos.

1.4 Motivaes

Produo enxuta pela definio da Kimberly Clark : Um sistema de negcios

envolvendo todos os funcionrios que constantemente busca a eliminao do desperdcio e a

reduo da variabilidade para reduzir o tempo de ciclo de um processo.

Essa definio expe as motivaes mais importantes para a Kimberly Clark com a

implementao do sistema de manufatura enxuta. Envolvimento de todos os funcionrios,

eliminao do desperdcio em todos os tipos e uma consequente reduo da variabilidade, a

qual resulta em uma diminuio do tempo de ciclo de processos.

29

Antes da crise, o mundo j enfrentava um mercado desafiador com caractersticas

similares quelas que a Toyota enfrentou em 1950, aps 2008, as condies se tornaram ainda

mais difceis.

O mercado de produtos de higiene pessoal e cuidados com a sade muito

competitivo, com grandes competidores multinacionais e pequenos competidores locais. Os

consumidores tambm demandam constantemente por produtos mais inovadores e

personalizados.

As marcas mundialmente famosas e os produtos de alta qualidade da Kimberly Clark

no so suficientes para reter seus consumidores, estes tambm demandam bons preos

competitivos sem que a qualidade seja comprometida. Para conseguir entregar isto aos

consumidores sem a diminuio de seus lucros, a KC tem que diminuir seus custos, eliminar o

desperdcio, se tornando mais eficiente e flexvel para atender as constantes mudanas de

demanda de seus clientes.

A inovao um dos objetivos e principais valores da Kimberly Clark. Mas para

aproveitar os benefcios de ser uma empresa pioneira, a KC tem que estar preparada para

responder s demandas em um perodo de tempo mais curto, chegando antes que seus

competidores e possivelmente antes que o consumidor consiga perceber este desejo. A

reduo do desperdcio pode diminuir consideravelmente o tempo de ciclo.

Alm disso, a melhoria contnua outro importante conceito valorizado pela KC. A

finalidade o constante melhoramento em todas as reas, obtendo crescimento consistente nas

vendas, nos lucros e na receita. A Kimberly Clark acredita que a implementao do sistema de

produo enxuta, com o modo lean de pensar e suas ferramentas o melhor modo de alcanar

este objetivo. A companhia tem alguns objetivos especficos para serem atingidos nessa rea,

o escopo global de remodelar toda a cadeia de suprimentos, eliminando o desperdcio e

planejando o trabalho de modo mais eficiente.

Mais que isso, construir a capacidade enxuta essencial para a relao com alguns de

seus clientes, como redes de supermercado. Muitos deles j investiram na implementao

deste modelo e requisitam o mesmo de seus fornecedores, pois deste modo existe a

oportunidade de melhorar toda a cadeia e ambos possuem vantagens com isso.

30

1.5 Estrutura do trabalho

O presente captulo apresenta uma viso geral da empresa e contextualiza o

desenvolvimento do trabalho. O objetivo alocar os leitores no cenrio e fazer com que

possam ser compreendidos os detalhes particulares deste caso, a motivao da empresa com o

projeto e os resultados esperados.

O segundo captulo exibe os fundamentos tericos dos conceitos e as ferramentas mais

relevantes envolvidas no processo de produo enxuta. Uma descrio detalhada da literatura

realizada sobre os seguintes conceitos: os sete tipos de desperdcio, mapa do fluxo de valor,

os cinco S`s, controle visual, kanban e melhoramento contnuo (kaizen).

O terceiro captulo descreve o processo de produo na fbrica de Romagnano, da

chegada da matria-prima distribuio dos produtos acabados, permitindo a compreenso do

que pode ser melhorado com o novo modo de produo na presente fase e tambm no futuro,

quando a produo enxuta deve ser estendida para toda a fbrica e processos. Destaca-se

ainda as prximas reas que passaro por melhorias, incluindo processos externos, como a

relao com consumidores e fornecedores.

O quarto captulo descreve os diversos projetos desenvolvidos e os passos para

implementao, divididos por tpicos de acordoo com prticas da produo enxuta. Alm

disso, ele contempla as dificuldades confrontadas e os resultados imediatos em cada um

desses projetos.

O quinto captulo faz a conexo entre os projetos apresentados no quarto captulo,

expondo o impacto geral da implementao da produo enxuta, mostrando os resultados dos

projetos e as diferentes perspectivas, destacando quais partes da organizao esto mais

envolvidas, as dificuldades gerais enfrentadas, os impactos notados.

Finalmente, o captulo seis conclui o trabalho com uma sntese, anlise crtica e

desdobramentos do que foi feito.

31

2 REVISO DA LITERATURA

Este captulo visa apresentar a teoria fundamental em que o trabalho est baseado.

Inicialmente, o contexto em que emergiu a produo enxuta ser descrito com base em

referncias da literatura. Em seguida, as ferramentas de produo enxuta aplicadas ao

contexto sero tambm teorizadas. Para uma efetiva implementao da produo enxuta,

essencial o conhecimento da teoria, os conceitos aqui designados sero guias para os

prximos captulos.

2.1 Produo enxuta

O sistema de produo enxuta foi desenvolvido depois da Segunda Guerra Mundial na

Toyota Motor Company, no Japo. Naquele momento, a Toyota e o Japo estavam passando

por uma crise e um dos membros da famlia e engenheiro da companhia, Eiji Toyoda, decidiu

visitar o complexo de manufatura mais eficiente dos Estados Unidos, uma planta da Ford em

Detroit. Ele queria tornar a Toyota to produtiva quanto este complexo.

Acompanhado por Taiichi Ohno, o chefe de produo da Toyota, eles concluram que

o sistema de produo em massa utilizado nos Estados Unidos nunca seria to eficiente no

Japo, pois esses pases enfrentavam condies diversas e por isso tinham diferentes

necessidades.

Diversas circunstncias davam origem a este particular ambiente no Japo. O mercado

encontrado no ps-guerra estava em recesso, pequeno e com baixo volume, mas requisitando

uma alta variedade de produtos com preos baixos. Alm disso, no era possvel fazer grandes

investimentos em tecnologia, o custo do capital no Japo era muito alto devido necessidade

de conter a inflao. Finalmente, os trabalhadores no estavam satisfeitos com o tipo de

trabalho no sistema de produo em massa, eles gostariam de estar mais envolvidos no

processo de produo.

No havia nenhum sistema de produo adaptado resoluo dos problemas da

Toyota, para superar as dificuldades a companhia teria que iniciar um novo modo de trabalho.

Taiichi Ohno liderou o processo por meio de diversas tcnicas desenvolvidas, e foi sempre

apoiado por Toyoda. O sistema completo levou dcadas para se estabelecer, mas provou ser

muito eficiente.

32

Baseado em pesquisas ao redor do mundo, possvel afirmar que a transformao para

uma indstria em fluxo contnuo com produo puxada pode dobrar a produtividade do

trabalho por todo o sistema, cortar pela metade o tempo que produtos novos levam para

chegar ao mercado, reduzir os estoques em 90%, melhorar a qualidade para o consumidor e

reduzir o nmero de incidentes no trabalho (WOMACK; JONES, 2003).

O objetivo central prover a mais alta qualidade, pelo mais baixo custo e no perodo

mais curto, eliminando constantemente o desperdcio ou muda (DENNIS, 2007).

Para alcanar este estgio, o sistema de produo enxuta baseado em um conjunto

abrangente de tcnicas, que combinadas e amadurecidas, proporcionaro a eliminao de

todos os tipos de desperdcio. Isso no s tornar a empresa mais enxuta, mas posteriormente

tambm mais flexvel e gil a reduo dos desperdcios (WILSON, 2010). Quando este

objetivo alcanado, ocorre uma consistente reduo de custos e melhoria da qualidade.

Vrias ferramentas da produo enxuta so aplicadas para atingir este objetivo: os cinco S,

kanban, controle visual, mapa do fluxo de valor e nivelamento da produo so algumas das

mais conhecidas. Elas so tambm as chaves para alcanar outro importante objetivo da

produo enxuta: fazer a produo fluir.

No entanto, to importante quanto as ferramentas da produo enxuta a mentalidade

enxuta (lean thinking): um poderoso antdoto contra o desperdcio (WOMACK; JONES,

2003).

O pensamento enxuto fornece uma orientao de como fazer mais com menos.

Womack e Jones (2003) apresentam uma sequncia de cinco passos que apontam para a

transformao enxuta:

Definir o valor Esse o ponto de partida da produo enxuta, e deve ser

definido de acordo com o ponto de vista do consumidor em termos do produto.

(bens ou servios);

Identificar o fluxo de valor o conjunto de aes especficas que geram valor

ao produto, aes que no geram valor e no so importantes para a manuteno

do processo e qualidade devem ser imediatamente eliminadas;

Fluxo Depois dos primeiros dois passos deve-se dar fluidez s atividades

remanescentes. Esse estgio requer repensar em toda a estrutura organizacional da

empresa, sendo um processo difcil, mas tambm estimulante, pois gera resultados

imediatos;

33

Puxar hora de deixar que os consumidores puxem o valor dos processos

anteriores ao invs de empurrar produtos indesejados por meio de descontos e

promoes;

Perfeio O processo dos quatro passos anteriores no tem um fim, eles formam

um ciclo que estar em contnua melhoria, este deve ser o objetivo final.

A implementao da produo enxuta frequentemente associada construo de uma

casa, representada na Figura 2.1. A fundao do sistema de produo enxuta baseada em

dois conceitos: estabilidade e padronizao. Os pilares so just-in-time e jidoka, e eles devem

ser mantidos pelo mecanismo que faz tudo funcionar, o envolvimento. O principal objetivo de

tudo isso o foco no consumidor, entregando o que ele requisita. As ferramentas enxutas

usadas para os dois conceitos da criao so os cinco S, jidoka, heijunka, TPM, hoshin

planning, o trabalho padronizado e o modo de pensar em A3. As ferramentas mais relevantes

para este estudo sero apresentadas em sequncia.

Figura 2.1 - A casa da produo enxuta

Adaptada de Dennis (2007)

34

2.2 Os sete desperdcios

Muda, mura e muri so trs palavras em japons que descrevem coletivamente

prticas que geram desperdcio, sendo qualquer atividade que consome recursos, mas no cria

valor (WOMACK; JONES, 2003).

Ohno (1998) afirma que a real eficincia obtida quando o desperdcio no existe e a

porcentagem de eficincia no trabalho de 100%. Para isso, primeiramente os diferentes tipos

de desperdcio devem ser identificados, em seguida, as melhores contramedidas para

combat-los so definidas. Ohno (1998) reconheceu sete categorias de desperdcio.

- Superproduo De acordo com Lean Enterprise Institute (2008), Ohno

considerava este o pior tipo de desperdcio, pois gera e esconde outros tipos de

desperdcio. Wilson (2010) afirma que este desperdcio engloba no apenas

produzir produtos que no se consegue vender, mas tambm produzir muito cedo.

Ainda, ele sustenta que, baseado em sua experincia, a maior parte da

superproduo uma superproduo planejada, fazendo parte do mtodo de

produo.

As empresas tendem a se proteger da incerteza e da variabilidade de produo

mantendo uma grande quantidade e variedade de estoque. A indstria produz em

lotes, para diminuir os custos com ganhos de escala, produzindo nos maiores lotes

possveis, com reduzido nmero de setups. No entanto, de acordo com o sistema

enxuto, apenas aquilo que ser consumido deve ser produzido, a produo deve

ser para o cliente e no para o armazm. A eliminao desse desperdcio implica

em grandes progressos para o objetivo final de eliminao de todo tipo de

desperdcio.

- Espera Tambm conhecido como atraso e quando um trabalhador ou uma

mquina no pode trabalhar por qualquer razo externa. O atraso aumenta o tempo

de ciclo, que o tempo entre o momento que o cliente faz uma ordem e o

momento em que esta entregue, um parmetro crtico no sistema de produo

enxuta. O tempo de ciclo a soma do tempo de processamento e do tempo de

reteno, a ltima parte aumenta com os atrasos e esperas. Existem muitas causas

para esta espera: atraso na chegada de material, setup, operador faltando,

quantidade excessiva de material em processamento (WIP), defeitos, problemas

em equipamentos e outros. Qualquer das formas que assuma sempre representar

um custo adicional de produo e deve ser eliminado.

35

- Transporte De acordo com Wilson (2010) esse o desperdcio de transportar

materiais e produtos sem necessidade. Isso ocorre entre linhas de processo, e

quando um produto enviado ao consumidor. Gera custos especialmente de fora

de trabalho, mas pode produzir tambm outros tipos de desperdcio, como

exemplo o dano de produtos causados em um transporte desnecessrio. Pode ser

consequncia de um layout ineficiente no local de trabalho, equipamentos muito

grandes ou da produo em lotes. Para enfrentar este desperdcio necessrio

examinar as causas do transporte, quando possvel este deve ser eliminado. Alm

disso, o layout pode ser otimizado e tambm o mtodo de transporte: frequncia,

procedimento operacional, momento que ser utilizado e melhor rota.

- Sobre processamento Esse o desperdcio de processar o produto mais do que

o consumidor demanda. Pode ser gerado, por exemplo, em empresas

impulsionadas pelo departamento de engenharia, que pressionados pelas

inovaes tecnolgicas especificam atributos alm das necessidades do

consumidor. A ineficincia ou equipamentos de processo ruins tambm podem

aumentar este tipo de desperdcio, gerando defeitos, desperdcios, resultados

instveis e atraso.

- Movimentao Esse tipo de desperdcio envolve tanto parcelas humanas como

mecnicas. O desperdcio humano relacionado com o design e ergonomia no

local de trabalho, o movimento desnecessrio de pessoas, o qual

frequentemente negligenciado. Se a movimentao no estiver acrescentando

valor um desperdcio. O outro elemento, o desperdcio de movimentao

mecnica, ocorre, por exemplo, quando duas mquinas esto localizadas

desnecessariamente longe uma da outra, resultando em desperdcio de movimento

dos produtos.

- Estoque O desperdcio de estoque manter desnecessariamente matria prima,

produtos acabados, partes de produtos ou produtos em processamento (WIP). Esse

tipo de desperdcio diretamente relacionado ao sistema de produo empurrado,

j que este tipo de sistema baseado em previses de demanda e estimativa de

estoques existentes, dados os quais so sempre dotados de grande incerteza e, por

isso, como garantia, existem permanentemente grandes estoques de materiais.

Manter estoques pode tambm gerar outros tipos de desperdcio, como de

armazenamento, movimentao, gesto e outros custos, como de danos e

obsolescncia. A soluo reduzir o estoque para o menor nvel possvel, o modo

36

mais efetivo de fazer isto seria com a implementao do sistema de produo

puxada.

- Defeitos Esse o desperdcio de se produzir com defeitos. Est relacionado com

o retrabalho que deve ser feito para corrigir os problemas e tambm o tempo,

energia, materiais e esforos j primeiramente gastos para produzir o produto

defeituoso. Para reduzir esse tipo de desperdcio, o sistema enxuto sugere muitas

ferramentas de melhoria, como o kaizen, poka-yoke e o mtodo de resoluo de

problemas.

Alm dos sete tipos de desperdcio definidos por Ohno, outro tipo de desperdcio

tipicamente mencionado. Dennis (2007) define este oitavo desperdcio como desconexo do

conhecimento e ocorre quando existem desconexes dentro de uma empresa ou entre a

empresa e seus fornecedores. Isso limita o fluxo de ideia, criatividade e conhecimento,

causando frustrao e oportunidades perdidas.

O sistema de produo enxuta envolve a realizao de muitos princpios que sero

discutidos durante o trabalho. No entanto, a eliminao de todos os tipos de desperdcio

umas das diretrizes essenciais para o alcance de um verdadeiro sistema de produo enxuta.

2.3 Mapa do fluxo de valor

De acordo com Rother e Shook (2009), o mapa do fluxo de valor um instrumento

prtico que ajuda a entender e destacar os fluxos de material e informao gerados no

processo de produo de um produto. o monitoramento do processo de produo de um

produto do fornecedor ao consumidor, definindo o fluxograma de informaes e materiais em

cada processo. Os dados recolhidos para montar o mapa respondem a muitas perguntas chaves

que so feitas para formular a nova situao de como o fluxo de valor deveria ser,

representado pelo mapa do estado futuro.

Essa ferramenta valiosa destaca as atividades atuais e comunica as oportunidades de

ao e priorizao, um guia poderoso para identificar o desperdcio no fluxo de produo.

No entanto, as aes devem realmente suceder a compreenso do mapa de fluxo de valor, de

outro modo, seria um desperdcio de tempo e esforos.

O mapa deve ser feito com smbolos padronizados, representados na Figura 2.2.

37

Figura 2.2 - Smbolos utilizados no mapa de fluxo de valor

Adaptado de Rother e Shook (2009)

A montagem do mapa resulta em um novo modo de olhar a companhia. Enquanto o

olhar normalmente direcionado a departamentos, o fluxo de valor fora o olhar a empresa

em sua totalidade. Rother e Shook (2009) mencionam algumas razes pelas quais o mapa de

fluxo de valor uma ferramenta essencial para uma empresa:

- Ajuda a enxergar o processo global, alm de um nico processo;

- Ajuda a identificar o desperdcio e suas causas;

- Mostra a conexo entre o fluxo de materiais e de informaes, nenhuma outra

ferramenta faz isso;

- Conecta os conceitos e tcnicas enxutas, instigando o uso das tcnicas.

Seguindo o pensamento enxuto, a elaborao do mapa deve comear com a

identificao do que valor para o cliente. Esse um passo essencial, de outro modo, o mapa

do estado futuro pode ser elaborado para suprir o cliente de necessidades no desejadas.

Concluda a elaborao do mapa do estado atual, o fluxo deve ser compreendido de

modo a destacar oportunidades de melhoria. um excelente exerccio modificar o fluxo de

valor para o Mapa do Estado Futuro, e tambm um esforo constante que deveria ser

realizado diversas vezes para alcanar a melhoria contnua.

CONES DO FLUXO DE MATERIAL

L/T = 0 seconds

VA/T = 0 seconds

Processos Fontes externas Caixa de dados Armazm Estoque

Entrega

via trem

Entrega via

caminho

Seta

Empurrado Produtos acabados

para cliente

Primeiro a entrar,

Primeiro a sair

Supermercado

Retirada

CONES GERAIS

Necessidade

de kaizen Operador

CONES DO FLUXO DE INFORMAES

Operador com

carrinho Empilhadeira

Posto de

kanban

Kanban de

sinalizao Programao v ver

Kanban

em lotes

Kanban de

produo Kanban de

retirada Informao

Bola para

puxada

sequenciada

Nivelamento

de carga

Fluxo de informao eletrnica

Fluxo de

informao manual

38

2.4 Cinco S

Os cinco Ss derivam das iniciais de cinco palavras em japons que nominam prticas

destinadas a criar um local de trabalho limpo e gerencivel, adequado para o controle visual e

a produo enxuta. (WOMACK; JONES, 2003)

O objetivo dessa ferramenta da produo enxuta maior do que apenas um ambiente

limpo. Dennis (2007) afirma que essa ferramenta cria um local de trabalho propcio gesto

visual, e neste caso, a situao fora de padro imediatamente identificada, podendo ser

rapidamente corrigida pelos funcionrios.

O objetivo final sustentar a eliminao de desperdcio e a criao de uma cultura

enxuta no local de trabalho. Essa ferramenta tambm um forte suporte a outras ferramentas

de lean, como TPM (Total Productive Maintenance) e SMED (Single Minute Exchange of

Dies).

Os cinco princpios baseados nas palavras em japons so mencionados a seguir:

Seiri Esse primeiro passo consiste em selecionar itens desnecessrios dos

necessrios, descartando os primeiros. muito comum que se tenha muitos

itens indesejados na linha e estes atrapalham o funcionamento timo da rea de

trabalho.

Colocar etiquetas vermelhas nos itens desnecessrios ou duvidosos uma

ferramenta chave para o primeiro S. uma simples etiqueta contendo as

seguintes informaes:

- Classificao do item;

- Identificao do item e quantidade;

- Razo para colocar a etiqueta vermelha;

- Seo de trabalho;

- Data.

A equipe ou um responsvel decidir se o item etiquetado deve permanecer na

linha ou no.

Seiton Significa organizar e identificar todos os itens e ferramentas para

fcil uso em um local especfico. Mais do que apenas definir um local significa

analisar a posio mais adequada de modo a facilitar o trabalho e o fluxo.

39

Seiso Esse o passo de limpeza. Um mtodo deve ser estabelecido e o controle

deste definido, de modo a manter a rea de trabalho sempre arrumada e brilhante. A

equipe dos cinco S`s deve definir os 4 passos listados abaixo:

- O que limpar;

- Como limpar;

- Quem far a limpeza;

- E o quanto limpo limpo.

Essas fases guiaro para um local de trabalho constantemente organizado, o qual ser

mais fcil inspecionar e detectar anormalidades.

Seiketsu Esse o passo para padronizar, estabelecendo uma frequncia suficiente e

mtodos para a realizao dos trs primeiros S`s, de modo a manter o local de trabalho

sempre em boas condies. Os padres devem definir o modo de trabalho, o que fazer

e at quando.

Shitsuke O ltimo passo tambm o mais desafiador de todos, a disciplina para

sustentao deve estar no centro dos outros Ss. Significa criar o hbito e disciplina

dos outros 4 S`s. Para isso, as prticas devem ser promovidas e comunicadas,

atingindo um envolvimento entre os trabalhadores. Motivar e recompensar a

excelncia so modos de estimular as pessoas, mas essencialmente importante

explicar as razes para realizao dos cinco S`s e a importncia destes para a produo

enxuta, ajudando os trabalhadores a acharem um motivo pessoal nesta

responsabilidade.

A Figura 2.3 representa o ciclo dos cinco S`s. Os quarto primeiros S`s devem ser

continuamente executados para atingir a melhoria contnua, mas eles s traro resultados

consistente se sustentados e realizados com disciplina ao longo do tempo.

Figura 2.3 - Cinco S

Fonte: Lean Enterprise Institute (2008)

40

2.5 Controle visual

De acordo com Womack e Jones (2003) colocar vista todas as ferramentas, partes,

atividades de produo, e indicadores de desempenho do sistema de produo, de modo que

todos os envolvidos possam compreender o status do sistema com um olhar.

O controle visual um modo muito efetivo de comunicao e uma chave poderosa

para envolvimento da equipe de trabalho.

Figura 2.4 - O tringulo de gesto visual

Adaptado de Greif (1991)

A Figura 2.4 ilustra as razes pelas quais a gesto visual uma componente chave do

sistema enxuto. Usando controles visuais, possvel identificar e conhecer o problema em

equipe, normalmente a correta definio de um problema pode levar muito tempo, mas com

esse mtodo ela ocorre consideravelmente mais rpido. O mesmo ocorrer para corrigir as

causas razes e aplicar contramedidas, a ajuda da gesto visual tornar este processo

significavelmente mais rpido, j que muitas pessoas diferentes podero trabalhar para

encontrar uma soluo.

Com apenas um olhar, a mensagem apresentada em um sinal visual pode ser entendida

e os possveis problemas identificados. Ele pode indicar o status de um processo e

impulsionar a ao. Uma boa gesto visual deveria respeitar os seguintes itens:

- Visvel para todos (no gemba);

- Fcil de entender;

- Regularmente atualizado;

- Impulsiona uma resposta imediata.

Enxergar como um grupo:

Estado da produo Nvel de estoque Disponibilidade da

mquina

Saber como um grupo:

Entregar resultados Objetivos e

planejamento

Regras de gesto

Agir em um grupo:

Consenso em regras e objetivos

Envolvimento em atividades de melhoria

41

Alm disso, deve permitir que os lderes identifiquem os problemas e ofeream

suporte, verificando e ajustando processos em grupo.

Existem muitos tipos de controle visual. De acordo com Dennis (2007) h quatro tipos

que representam diferentes nveis de poder na comunicao:

- Indicador visual Apenas informa, como uma placa de trnsito;

- Sinal visual Chama ateno, como quando luzes vermelhas indicam que alguma

coisa est errada ou proibida;

- Controle visual feito para limitar certos comportamentos, como linhas que

indicam onde posicionar certo material no cho de fbrica;

- Garantia o tipo mais forte de controle, ele permite apenas respostas positivas.

Como quando uma mquina no liga se est sendo usada de maneira errada.

Qualquer tipo de controle visual escolhido ser mais poderoso que outro tipo de

padronizao, como por exemplo, uma descrio escrita.

Ao definir um padro, este pode ser representado de trs modos que apresentam

influncia diversa:

- Descrio escrita ao supervisor (baixo poder);

- Fotos de boas condies postadas no local de trabalho (maior poder);

- Amostras de condies boas e ruins (poder mais alto).

Diferentes tipos de controles visuais sero mais adequados situaes distintas.

2.6 Kanban

2.6.1 Sistema kanban

O sistema kanban foi introduzido pela Toyota por volta de 1960, como parte da

implementao do sistema de produo enxuta. A palavra kanban significa sinal em japons,

mas o sistema deve ser considerado como mais do que uma introduo de sinais, uma

tcnica essencial para alcanar a produo just-in-time, estimula a melhoria contnua, torna o

fluxo visual e limita o nvel de estoque.

De acordo com Lean Enterprise Institute (2008), o kanban um instrumento

sinalizador que d autorizao e instrues de produo ou retirada (transporte) de itens em

um sistema de produo puxada.

Dennis (2007) afirma que o kanban normalmente representado na forma de um

carto em um envelope de vinil, mas pode ser representado de muitas outras formas:

42

- Espao vazio em um carrinho de peas;

- Sinal eletrnico;

- Mensagem eletrnica na tela de um computador;

- Um espao vazio marcado no cho de produo, indicando que um produto foi

retirado;

- Uma luz em um painel de controle da produo;

- Bolas coloridas;

- Placas metlicas triangulares;

- Qualquer outro instrumento que possa transmitir a informao necessria, ao

mesmo tempo prevenindo a introduo de instrues erradas.

O kanban foi inspirado no funcionamento de um supermercado, a ideia que cada

produto ser fornecido apenas quando outro do mesmo consumido, o objetivo mximo

controlar o estoque, sendo o nmero de kanbans a quantidade total de estoque no sistema. O

sistema um mecanismo poderoso para implementao da produo puxada, j que significa

produzir apenas quando o processo seguinte requer, e o que ele quiser.

No modelo original do kanban, existem dois tipos dele:

- O kanban de produo que fica na clula e autoriza a produo, enviando um sinal

com todas as especificaes ao processo anterior;

- O kanban de retirada que autoriza a movimentao de um produto da estao

fornecedora para a cliente, especificando a quantidade e o tipo de produto a ser

movimentado;

Outro importante ponto a se notar que existem seis regras recomendadas para uma

implementao efetiva (DENNIS, 2007; WILSON, 2010 e OHNO, 1988):

1. Nunca envie itens defeituosos. Para isso, existe uma necessidade de sistemas que

possam identificar defeitos para reter essas peas antes que elas cheguem ao

prximo estgio. Processar um item defeituoso um desperdcio de dinheiro e de

tempo;

2. O consumidor deve retirar a quantidade exata especificada no kanban de

retirada. O nmero de itens indicado no kanban deve ser respeitado de modo a

criar a produo puxada e formar o conceito de ressuprimento;

3. O fornecedor deve produzir apenas a quantidade exata especificada no

kanban de produo. Esse item completa o segundo, formando uma ligao entre

consumidor e fornecedor de processos, prevenindo a superproduo;

43

4. Nivelar a produo. Para permitir a produo just-in-time essencial introduzir

certa estabilidade ao processo, uma grande variabilidade no consegue ser

suportada, o objetivo retirar produtos em quantidade, tempo e sequncia fixos, o

mximo possvel;

5. Utilizar o kanban para a sintonia fina, reduzindo o nmero de kanbans para

maior otimizao do processo. Relacionada a quarta regra, essa implica que o

kanban impulsione a realizao de mudanas no processo de produo para alcance

de melhorias.

6. Estabilizar e fortificar o processo. Sem esse passo no ser possvel atender aos

outros cinco, continuamente necessrio reduzir o desperdcio e aumentar a

capacidade.

Ainda que o objetivo do sistema de produo enxuta e kanban seja alcanar o nvel de

zero estoque, quando apenas uma pea de cada item produzida e quando uma outra

consumida, esse um nvel muito difcil de se atingir e em alguns setores at mesmo

impossvel.

Por isso, certo nmero de kanbans normalmente definido de modo que se tenha uma

reserva para absorver a variao da demanda, a quebra de mquina inesperada ou inevitveis

lotes de produo. Entretanto, importante lembrar que o objetivo sempre a reduo do

nmero de kanbans, os problemas devem ser constantemente resolvidos at que um estado de

perfeio, com fluxo contnuo de pea a pea e eliminao de kanbans seja atingido.

2.6.2 Clculo do nmero de kanbans

O nmero de kanbans no sistema representa o estoque total na cadeia. Por isso, uma

varivel essencial para se controlar, assegurando a efetividade da estrutura. Se o nmero de

kanbans muito alto resulta em muito estoque, elevados tempos de ciclo e custos para

organizao, por outro lado, se o nmero de kanbans baixo pode ocasionar a parada de

linhas de produo por falta de material e afetar a qualidade do servio ao consumidor, que

estar sujeito a rupturas de estoque.

O objetivo do sistema enxuto um sistema com zero kanbans, esse alvo deve ser

abordado com cuidado, mas constantemente. Monden (1984) afirma que o sucesso do sistema

kanban est diretamente relacionado constante reduo do nmero de cartes.

44

Para calcular o nmero de kanbans, existem inmeras tcnicas, muitas inclusive no

formalizadas na literatura e a escolha depende das caractersticas do processo.

Wilson (2010) afirma que existem trs tipos de estoques de produtos acabados que

devem ser considerados ao se calcular o nmero de kanbans. O estoque de ciclo para

assegurar as retiradas normais do consumidor, o buffer serve como estoque extra para cobrir

variabilidades de demanda externa e o estoque de segurana cobre a variao de fornecimento

interno.

No de kanban = (Estoque de ciclo + Estoque de segurana + Estoque buffer) / Tamanho do container

Cada um dos estoques deve ser calculado estatisticamente, minimizando o volume

total sem comprometer o alto nvel de servio ao consumidor.

De acordo com Peinando e Graeml (2007), para calcular o nmero de kanbans a

primeira coisa que deve ser feita escolher e padronizar o tipo de container e sua capacidade.

A quantidade por container calculada de modo prtico, de acordo com a velocidade de

consumo e caractersticas de peso, tamanho e forma do item. Assim que a quantidade por

container estabelecida o clculo do nmero de containers pode ser realizado.

Esse clculo pode ser feito para duas situaes diferentes:

- Considerando que no ocorram setups, a mquina exclusiva para um nico tipo

de produto;

Onde:

Nk = Numero de containers

Q = Quantidade de peas por container

D = Demanda por perodo de tempo

TR = Tempo de ressuprimento

ES = Estoque de segurana

- Considerando que exista tempo de setup pois a mquina produz mais de um tipo de

produto;

45

Onde:

Nk = Nmero de containers

Q = Quantidade de peas por container

D = Demanda por perodo de tempo

TR = Tempo de ressuprimento

ES = Estoque de segurana

LM = Lote mnimo de produo

Adicionando outro componente visual ao kanban, Peinaldo e Graeml (2007) tambm

descrevem o clculo do nmero de kanbans de acordo com a urgncia de cores no painel.

Nesse caso, o kanban ser classificado em grupos relacionados com a urgncia da produo:

verde, amarelo e vermelho, passando do sinal de no produzir quando est verde, a produzir

com urgncia quando est vermelho.

Nmero de kanbans vermelhos =

Nmero de kanbans amarelos =

Nmero de kanbans verdes =

A Figura 2.5 representa um exemplo de quadro kanban com urgncia de cores.

46

Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4

Figura 2.5 - Exemplo de quadro kanban

Elaborado pela autora

2.7 Kaizen

A palavra kaizen em japons significa separar, refletir e colocar juntos novamente de

um modo melhor. De acordo com Womack e Jones (2003), uma melhoria contnua e

incremental de uma atividade para criar mais valor com menos desperdcio. Relaciona-se

diretamente com a melhoria contnua, um dos princpios mais importante do sistema enxuto.

Rother e Shook (2009) afirmam que h dois tipos de kaizen: kaizen de fluxo e kaizen

de processos (Figura 2.6). O kaizen de fluxo uma melhoria global no fluxo de valor,

direcionado a gesto, o kaizen de processo uma melhoria pontual do desperdcio feito pela

equipe ou os lderes de equipe no cho de fbrica, focado em um processo individual. Ambos

os tipos so necessrios em uma empresa e agem juntos para a melhoria global.

O kaizen de fluxo est focado na melhoria do fluxo de materiais e informao.

O kaizen de processos est focado nas pessoas e no fluxo das atividades.

Kanban Kanban Kanban

Kanban Kanban Kanban

Kanban

Kanban

Kanban

47

Figura 2.6 - Nveis de kaizen

Adaptado de Roother e Shook (2009)

Existem muitos modos de aplicar kaizen a uma organizao, mas os mais comuns so

as ferramentas: workshop kaizen e resoluo de problemas.

O workshop kaizen, como definido em Lean Enterprise Institute (2008), uma

atividade kaizen realizada em grupo, normalmente com a durao de cinco dias, nos quais a

equipe identifica um problema e implementa uma significativa melhora a um processo. No

entanto, este tipo de kaizen deve ser aplicado apenas quando no existe uma soluo mais

simples, normalmente isto ocorre na resoluo de problemas de tamanho mdio que requerem

um modo diferente de pensar. A Figura 2.7 classifica o problema de acordo com a

complexidade e o tempo normalmente requisitado por cada uma das tcnicas em soluo de

problemas.

Figura 2.7 - Uso do kaizen


Dois nveis de kaizen

Kaizen de processo

Kaizen de sistema

ou fluxo

foco

Gesto

senior

Linhas

de frente

48

Os workshops kaizen requerem uma preparao e um acompanhamento para sustentar

aquilo que foi feito. Na preparao, o problema e os resultados esperados devem ser definidos

e o comprometimento das lideranas multifuncionais garantido. Alm de atividades para

sustentar, devem existir atividades de verificar e ajustar, programadas para 30/60/90 dias e

uma reavaliao do processo para a possvel implementao de outras atividades kaizen.

Para completar os resultados dos workshops kaizen:

- Os resultados devem seguir os objetivos do negcio global;

- A equipe deve construir a capacidade de resoluo de problemas;

- Atividades devem ser realizadas para sustentar os resultados dos eventos kaizen

(kaizen newspaper e 30/60/90 dias de atividades verificar e ajustar);

- Criao do esprito kaizen.

O kaizen para resoluo de problemas utilizado diariamente e se aplica a problemas

menores, gerando rpidas melhorias. Pode ser aplicado de diversos modos, mas um exemplo

o quadro de resoluo de problemas, o qual um painel visual onde um problema

identificado apresentado e uma possvel soluo identificada, a soluo deve ser analisada

de modo a decidir se deve ser implementada ou no. Em qualquer modo, uma ferramenta

muito simples que permite a participao de todos, engajando muitas pessoas devido a grande

visibilidade. Na implementao o ponto mais importante planejar o processo, mas tambm

essencial treinar os funcionrios para que saibam usar a nova ferramenta, em especial tambm

se deve definir uma liderana que controle o instrumento.

Independente do mtodo kaizen aplicado, esse um princpio que deve estar muito

ativo no sistema de produo enxuta, a melhoria contnua chave para se alcanar um estado

efetivo. Enquanto o processo se modifica, novos problemas aparecem e a empresa tem o papel

de resolv-los, impulsionando a melhoria.

49

3 DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO

Na fbrica de Romagnano, o primeiro estgio do processo a chegada da celulose e o

ltimo o envio de produtos ao cliente, entre esses dois estgios muitas coisas acontecem e elas

sero descritas neste captulo. Na primeira seo o processo geral ser apresentado, seguido

de uma descrio das linhas de converso e uma explicao do trabalho de planejamento da

produo. A razo pela qual as linhas de manufatura sero mais detalhadas por estas serem a

rea onde o sistema enxuto est sendo implementado com maior intensidade.

Por ltimo, outro importante componente do processo de produo, o setup, ser

explicado. Para facilitar o entendimento do processo, sero apresentados o mapa do fluxo de

valor geral da fbrica e a planta, possibilitando a identificao das reas abordadas em cada

etapa do sistema enxuto.

Durante este captulo, para facilitar a descrio do processo, trs estgios sero

definidos:

Estgio 1 Tem incio na extrao da celulose das plantas e se estende at a chegada

da celulose na fbrica da Kimberly Clark.

Estgio 2 A produo do papel, da chegada da celulose na fbrica at o

armazenamento das bobinas de papel.

Estgio 3 a converso das bobinas de papel em lenos de papel e papel higinico,

os produtos acabados como vendidos nas lojas aos consumidores.

Na fbrica de Romagnano, ocorrem os estgios 2 e 3, o estgio 1 ocorre antes da

chegada na fbrica, mas ser tambm descrito sucintamente para contextualizao.

3.1 Viso geral do processo

O processo na fbrica comea com a chegada da celulose no armazm. No entanto,

este no o incio do processo geral, o qual tem incio com a extrao da celulose, processada

no estgio 1, como mostrado na Figura 3.1.

50

Figura 3.1 - Estgio 1: da extrao da celulose chegada na fbrica


Normalmente na KC, a celulose tem origem no Brasil, Canad ou Sucia e

dependendo da origem, ela utilizada de maneira um pouco diferente. A celulose pode

apresentar diferentes qualidades dependendo da madeira que a originou. De acordo com as

propriedades apresentadas, estas so misturadas em diversos modos para obteno da

qualidade adequada para cada tipo de produto. A Tabela 1 exemplifica os tipos de fibra

usados na produo de papel.

Tabela 1 - Os tipos de fibras utilizadas na fabricao de celulose

MATRIA PRIMA PARA FABRICAO DE CELULOSE

Tipo de fibra Origem

Fibra curta Madeira confera (Pinheiro)

Fibra longa Eucalipto, Btula

Depois da chegada da celulose e a deciso de mistura feita, esta pode ainda

permanecer por algumas semanas no armazm, at que seja conduzida por esteiras ao

despolpador para ser transformada em papel, esse transporte anuncia o incio do segundo

estgio do processo.

No estgio 2, a celulose chega aos grandes containers e misturada com muita gua.

Esta, em contato a gua desmembrada e picada at que uma mistura aquosa homognea

51

obtida. Neste ponto, a mistura obtida ser composta de uma fibra com um percentual de 96%

de gua e 4% de celulose.

Essa mistura ainda ser diluda at que seja obtida uma mistura de 0,1% de celulose e

99,9% de gua na prxima etapa. Neste momento, estar pronta a ser bombeada para a

mquina de papel, como a representada na Figura 3.2.

Figura 3.2 - Mquina contnua de produo de papel

Fonte: Institucional

Na fbrica de Romagnano existem duas mquinas de papel dotadas de diferentes

tecnologias, a mquina nmero 1, a qual particularmente muito nova e moderna, dedicada

produo de papel higinico e a mquina nmero 2, que majoritariamente dedicada a

produzir papel para lenos de papel, no entanto, tambm produz para papel higinico, para

outras fbricas da KC e consumidores externos.

Mesmo que dotadas de diferentes tecnologias, o processo nas duas mquinas muito

parecido, como exemplificado na Figura 3.3. A mistura de celulose que flui da caixa do

reservatrio distribuda em alta velocidade pelas telas em movimento, iniciando a drenagem

de gua. Neste momento, a fibra de celulose disposta e continuamente drenada, at que uma

folha de papel formada.

52

Figura 3.3 - Processo de produo de papel


A folha de papel proceder na tela perdendo mais gua at que seja recolhida e secada

em modos diferentes, dependendo da tecnologia da mquina. Quando o papel estiver

totalmente seco, as folhas de papel sero enroladas na bobina em uma ou duas folhas, e

cortadas para sada da mquina ao atingir o volume de papel desejado.

Completada esta fase, o trabalho na mquina de papel est feito e as bobinas de papel

so levadas ao armazm de produtos semiacabados, onde esperaro a chamada para serem

levadas pelas empilhadeiras rea de converso ou para serem vendidas e transportadas para

outros clientes. Esses passos fecham o segundo estgio do processo, o terceiro iniciar assim

que as bobinas de papel forem transportadas do armazm s linhas de converso.

Alm das bobinas de papel, as linhas de converso, as quais representam o estgio 3,

utilizam outros materiais para produzir o produto final. O filme de polietileno utilizado para

confeco de embalagens secundrias e primrias dos produtos, as caixas de papelo so

usadas para a embalagem industrial dos lenos de papel, a bobina de papelo para manufatura

dos rolos de papel internos ao papel higinico, as etiquetas para fechar a embalagem primria

do leno de papel, a cola para as caixas de papelo e o rolo de papel, a loo e outros produtos

podem ser usados para adicionar maciez e perfume ao produto, alm da ala na embalagem de

venda dos papis higinicos, que tambm feita de polietileno. A Tabela 2 lista todos os

materiais citados e suas relaes com os produtos acabados.

Na fbrica de Romagnano, oito linhas so responsveis por produzir os lenos de

papel e quatro linhas produzem papel higinico.

53

Tabela 2 - Lista dos materiais utilizados

Lenos de papel Papel higinico

Nome do material

Uso Nome do

material

Uso

Lis

ta d

e m

ate

ria

is

Filme de polietileno (Inner)

Embalagem primria Filme de polietileno

Embalagem primria

Filme de

polietileno

(Outer)

Embalagem

secundria

Filme de

polietileno

Ala da

embalagem

primria

Etiqueta Para fechar a embalagem primria

Filme de polietileno

Embalagem industrial

Cola Para manufatura das

caixas de papelo

Bobina de

papelo

Rolo do papel

higinico

Caixa de papelo Embalagem

industrial

Cola Para manufatura

do rolo

Loo Adicionar maciez e perfume

Loo Adicionar maciez e perfume

Bobina de papel Leno Bobina de papel Papel higinico

Lenos de papel - No caso de converso para lenos de papel o processo ocorre geralmente

do mesmo modo em todas as linhas, sendo composto essencialmente por quatro mquinas.

Antes de fazer a primeira mquina funcionar, o operador deve colocar duas bobinas de papel

na mquina, com a ajuda de uma empilhadeira. Em seguida, largos cintos de borracha

desenrolam o papel da bobina, esticando-o e posicionando duas folhas juntas, que sero ento

estampadas e cortadas para formar o leno de folha dupla. Para completar o processo de

manufatura dos lenos de papel, eles so ento dobrados e agrupados no formato de venda

adequado a embalagem primria do produto. Esta embalagem individual feita da bobina de

filme de polietileno (inner) e produzida logo em seguida pela segunda mquina da linha. O

prximo passo consiste em agrupar pacotes individuais para fabricao da embalagem

secundria do produto, tambm feita da bobina de filme de polietileno (outer), e realizada

automaticamente pela terceira mquina. Por ltimo, na quarta mquina os pacotes mltiplos

sero agrupados e embalados nas caixas de papelo, a qual a embalagem industrial do

produto.

54

Figura 3.4 - Vista lateral das linhas de converso de lenos de papel

Papel higinico - As mquinas de converso de papel higinico funcionam de modo um

pouco diferente dependendo da linha, mas em geral o processo pode ser descrito da seguinte

maneira. Existe uma grande bobina de papel, mais larga do que aquela usada para a produo

de lenos de papel para reduzir o nmero de trocas de bobina, a qual ser posicionada na

mquina para que seja desenrolada. L, este papel passar no meio de dois tubos que o

esticam para torn-lo mais macio, passando em seguida por uma lmina que realiza suaves

cortes que do origem a linha de corte entre dois pedaos de papel higinico. Em sequncia, o

rolo de papel ser produzido no mesmo momento em que o papel est sendo desenrolado, eles

ento se encontram e formam longos rolos de papel higinico. Esses longos rolos, so

mltiplos rolos de papel higinico que so produzidos primeiramente juntos, mas sero mais

tarde cortados nos pequenos rolos comercializados.

Uma lmina corta o papel ao fim do processo de fabricao dos longos rolos e manda-

os para um local de espera ou buffer, onde ao fim ser cortado nos pequenos rolos de papel.

Mais tarde, esteiras transportam os pequenos rolos desviadora, onde as posies so

redistribudas de modo a serem posicionados na maneira em que sero empacotados. Assim

feita em seguida a embalagem primria dos papis higinicos, aquela que vendida em

supermercados, composta de filme de polietileno e pode variar em tamanho e quantidade

dependendo do cdigo do produto. Para concluir o processo, a ala de carregamento inserida

e os pacotes agrupados para formar uma embalagem industrial, feita para facilitar o transporte

na venda aos supermercados ou outros estabelecimentos de venda.

A Figura 3.5 ilustra o fluxo dos dois macroprocessos do estgio 3.

55

Figura 3.5 Fluxograma do processo nas linhas de converso Elaborado pela autora

Acabado o estgio 3 do processo, elevadores e esteiras automaticamente transportam

os produtos acabados ao paletizador, onde eles sero automaticamente paletizados, em sua

maioria em euro paletes mas tambm no formato de palete do Reino Unido.

Para facilitar a rastreabilidade dos produtos, em cada embalagem existe um cdigo

numrico que indica a fbrica, linha, dia e hora em que foi produzido.

Prontos para serem entregues ao cliente, os produtos esperaro no armazm de

produtos acabados. Este, para sustentar as necessidades da KC foi estendido em 2001, com a

introduo de racks e empilhadeiras automticas em 2003. No momento, a rea total ocupada

pelo armazm de 34.000 m2 com uma capacidade geral de 75.000 euro paletes. No entanto,

importante notar que este espao no ocupado apenas por produtos produzidos em

Romagnano, o armazm serve tambm como um centro de distribuio Europeu, recebendo

produtos de outras fbricas da regio. Uma vez que os produtos so pedidos pelo cliente sero

transportados via caminho ou trem com frequncia diria.

3.1.1 Layout da fbrica

Para que se possa ter uma viso geral do processo e dos problemas que sero

mencionados ao longo do estudo importante que se saiba onde esto localizadas cada uma

das reas especificadas.

Desse modo, neste item apresentada a planta da fbrica na Figura 3.6, com uma

indicao das principais reas. Durante o perodo de estgio pde-se perceber que a

disposio do layout implica em diversas complexidades na implementao do lean,

entretanto uma mudana significativa ainda no havia sido colocada em questo.

M1

Corte, dobra,

agrupamento dos

lenos

M2

Pacotes

individuais

M3

Pacotes

mltiplos

M4

Caixas de

papelo

Processo de converso de lenos de papel

A caminho do

paletizador Bobinas

de papel

M1

Picote, rolo,

longos rolos de

papel

M2

Corte em

pequenos rolos

M3

Pacote unidade de

venda no

supermercado

M4

Pacotes

mltiplos

Processo de converso de papel higinico

A caminho do

paletizador

Bobinas

de papel Ala Redistribuio Estoque

56

Figura 3.6 - Planta da fbrica de Romagnano

57

3.1.2 Mapeando o fluxo da produo

O fluxo de produo o modo como o processo de produo flui na fbrica. Para

melhor analisar e descrever esse processo uma ferramenta do sistema enxuto muito conhecida

comumente utilizada: o mapa do fluxo de valor. Essa ferramenta foi descrita no item 2.3,

mas fundamentalmente um fluxograma que permite a identificao de todo o processo de

produo, o fluxo de informaes, materiais e tempo unidos e ilustrados por smbolos

padronizados. Alm disso, uma ferramenta poderosa para identificar oportunidades de

melhoria e um modo prtico de enxergar o processo como um todo, o que normalmente no

acontece.

Isto sendo dito, o mapa de fluxo de valor geral da fbrica de Romagnano apresentado

na Figura 3.7. Este foi elaborado pela autora para facilitar a compreenso do processo como

um todo e ilustrar oportunidades de melhoria, alm de melhor ilustrar onde o sistema enxuto

foi implementado ao longo do projeto.

O MFV representado expe todo o processo decorrido para fabricao do leno de

papel, entretanto, a implementao do sistema enxuto, no momento da finalizao do estgio,

se concentrava do armazm de materiais LMV ao processo nas linhas de converso.

Pelo mapa possvel notar algumas caractersticas do fluxo de informaes: a fbrica

de Romagnano no tem contato com seus clientes, a intermediao toda feita pelos

escritrios centrais. Por outro lado, o contato com os fornecedores de matrias-primas direto,

mas variam por tipo de material, apresentando tambm diferentes frequncias e tempo de

ciclo para entrega.

A complexidade no fluxo de informaes determina um certo nvel de estoque a cada

estgio, que implica em um longo tempo de ciclo, ainda que o tempo de processamento seja

bastante curto.

O mapa indica muitas oportunidades de melhoria para tornar o processo mais enxuto.

O prximo passo seria a elaborao do mapa no estado futuro, indicando diversas mudanas a

serem feitas, desde a organizao da empresa ao PCP. Neste trabalho, o MFV foi utilizado

apenas como uma ferramenta de compreenso e no ser elaborado o mapa do estado futuro,

as condies ainda so bastante incertas na fbrica de Romagnano da KC.

58

Clientes

Linha 09

Total C/T = 29 s.

3 Shifts

C/O = 0 s.

Availability: 63,1%

1,5

Planejamento

Terca

Quarta

Fornecedores

Previsao trimestral

Central Europeia /

Central de Torino

Previsao trimestral e

ajustes diarios

Ajustes diarios

Fornecedores

Previsao

trimestral

Pedidos - 8

semanas antes

Pedidos:

Polietileno - 6 a 8 semanas

Caixas - 2 a 3 semanas

Etiquetas - 3 a 4 semanas

Semanalmente

Quarta e Quinta

Armazem

Celulose

1 vez por

semana

Maquina contnua

Total C/T = 50 mins.

310 d.

Armazem

18 d.

Outer

Inner

Caixas

Etiquetas

Armazem de produtos

acabados

22 d.

2 d.

17 d.

12 d.

Ao redor da linha

49 hrs.

10 d.

Semanalmente

Diariamente

Semanalmente

Semanalmente

1 vez por semana:

Terca-feira

10d.

3000s.

18d.

29s.

22d. Lead Time = 50,1 d.

VA / T = 3029 s.

RM = 10 d.

W IP = 18,1 d.

FG = 22 d.

22d.

Plano semanal:

Sexta para semana que vem

Area de gestao:

Sexta publicacao do plano

para semana seguinte

Plano semanal

Figura 3.7 Mapa do fluxo de valor

59

3.2 Linhas de converso

3.2.1 Detalhamento do processo de produo

Em Romagnano, a rea de manufatura dividida em duas partes muito distintas, uma

comumente chamada de rea continua, dedicada ao estgio 2 de produo, onde esto

localizadas as mquinas contnuas, e a outra, conhecida como rea de converso, representa o

estgio 3 de produo e onde o papel transformado em produtos de consumo, os lenos de

papel e papel higinico.

O estgio 3 e mais especificamente a rea de converso de lenos de papel, aquela

que a Kimberly Clark escolheu para comear a implementao das prticas de manufatura

enxuta. As razes so uma melhor adequao deste tipo de processo de produo aplicao

do sistema de manufatura enxuta, boas perspectivas de reduo de custos e maior impacto no

resultado total da fbrica, combinadas com um maior envolvimento na cultura da companhia

que ter um maior nmero de trabalhadores engajados.

De 300 funcionrios que trabalham na fbrica de Romagnano, incluindo a direo e a

equipe de administrao, mais da metade interage de algum modo com a rea de converso de

lenos de papel. Alm disso, a reduo dos custos nesta unidade impacta diretamente nos

custos de produo dos produtos acabados, se alinhando ao objetivo da companhia de

aumentar a margem de contribuio dos produtos para a famlia.

Explorando a escolha pela rea de converso, a linha 9 foi escolhida para ser a linha

piloto porque a mais eficiente das linhas de produo de leno de papel, mais nova e

tambm capaz de produzir o maior volume de produtos. Alm disso, os operadores dessa

linha so muito qualificados.

Assim, para contextualizar o estudo, importante saber como o trabalho organizado

nesta rea. Estas caractersticas podem gerar grande influncia no ciclo de produo, em como

tornar a linha mais enxuta e as chaves para obteno de sucesso.

Em Romagnano, as linhas da rea de converso trabalham sempre em trs turnos de

oito horas que variam em nmero de dias de acordo com a demanda de produtos, por cinco

dias da semana ou em um ciclo contnuo, sete dias por semana. No segundo caso, cada

operrio trabalhar cinco dias em um turno (manh, tarde ou noite) seguidos de dois dias de

descanso, no prximo ciclo o operador trabalhar em um turno diferente, repetitivamente

60

seguindo a ordem manh, tarde e noite, de modo que todos passem pelas mesmas vantagens e

desvantagens.

Em cada linha de converso de lenos de papel, normalmente estar presente um

operador totalmente dedicado linha e um que se divide entre duas linhas. O operador

dedicado o mais experiente, a maior parte deles faz uma longa carreira na empresa e

normalmente permanecem sempre nas mesmas linhas, sendo esta uma escolha da empresa,

que considera que a experincia em usar uma mquina pode ser um fator crtico para que a

linha produza de modo mais eficiente. Os operrios tambm sustentam essa teoria, afirmam

que quando familiarizados com uma mquina, eles sabem exatamente o que fazer quando um

problema ocorre. Por isso, acredita-se que seja difcil a padronizao dos ajustes, que podem

variar dependendo das caractersticas da bobina de papel, do tipo de produto produzido e uma

variedade de outros parmetros.

Entre as reas mais envolvidas no trabalho enxuto esto as prprias linhas de produo

de leno de papel, o fornecimento de materiais LMV a essas linhas e a organizao no

armazm desses materiais. Muitas outras reas esto envolvidas na jornada lean, mas em

menor grau: manuteno, escritrios da rea de gesto, reas relacionadas a segurana, as

linhas de converso de papel higinico e as mquinas de produo continua.

O PCP tambm uma rea altamente sujeita a mudanas, j que todo o modo de se

pensar no planejamento dever mudar. No estado atual do projeto essa rea foi muito

envolvida nas atividades, mas ainda ocorrer um maior envolvimento, at para viabilizao de

outros projetos da jornada lean.

3.2.2 Setup

O setup uma parte crtica do processo de produo e muito envolvida nas

atividades de produo enxuta na fbrica de Romagnano. Por essa razo, as caractersticas

deste processo sero descritas separadamente neste item.

A definio de tempo de setup o tempo entre a ltima pea boa de um lote e a

primeira pea boa do prximo lote. Toda vez que ocorre uma mudana de cdigo do produto

nas linhas de converso, um setup deve ser realizado. Poucas vezes consiste apenas na troca

de materiais, normalmente envolve a troca de ferramentas de ao menos uma mquina.

61

A complexidade da troca depende do formato do produto que est sendo produzido e

do que ser produzido em sequencia. Alguns dos formatos existentes esto representados na

Tabela 3.

Tabela 3 - Exemplos de formatos de lenos de papel

No incio da jornada lean, o setup levava por volta de trs horas quand

Implementação de práticas da produção enxuta- Um estudo de caso em uma fábrica de produtos de...

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