III Congresso Consad de Gestão Pública

MODELO DE GESTÃO: FÓRUM DOS DIRETORES

ADMINISTRATIVOS

João de Deus de Figueiredo

Painel 07/028 Experiências de comunicação da estratégia

MODELO DE GESTÃO: FÓRUM DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS

João de Deus de Figueiredo

RESUMO O Fórum dos Diretores Administrativos no Governo do Estado do RS preconiza o aprimoramento dos procedimentos administrativos no âmbito do Poder Executivo Estadual. Direcionado aos diretores administrativos dos órgãos da administração pública direta e indireta, tem como pretensão primordial propiciar intercâmbio de juízos e conhecimentos acerca de questões emblemáticas que emergem no cotidiano de suas áreas. Outrossim, fornece, por intermédio de discussões e deliberações dos administradores, mecanismos para a composição de soluções para as questões que permeiam os recursos humanos que atuam no Poder Executivo, no que tange as técnicas de trabalho, relacionamentos entre líder e liderados, motivação e comprometimento. Por conseguinte, permite a imprescindível qualificação da despesa e o melhor aproveitamento dos recursos públicos no acolhimento às necessidades da sociedade gaúcha. Palavras-chave: Fórum de Diretores. Motivação. Comprometimento. Recursos humanos. Qualificação da despesa.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03

2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – REVISÃO DA LITERATURA................................ 05

2.1 Área comportamental........................................................................................... 05

2.2 Área da qualificação técnica................................................................................ 09

3 CARACTERIZAÇÕES DO ESTADO RS................................................................ 18

3.1 Rio Grande do Sul................................................................................................ 18

3.2 Poder Executivo................................................................................................... 18

4 DIAGNOSTICO DOS PROBLEMAS DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS PARA ESTUDO E EXAME DO FÓRUM.................................................................... 20

5 FÓRUM DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS.................................................. 23

5.1 Metodologia e funcionamento do Fórum.............................................................. 23

5.2 Algumas das sessões do Fórum realizadas em 2009......................................... 24

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 27

7 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 29

ANEXO 1.................................................................................................................... 33

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1 INTRODUÇÃO

A cada mudança de governo um número elevado de administradores é

substituído no setor público. Esses cargos são, na maioria das vezes, ocupados por

pessoas da confiança dos detentores do poder. O resultado é que, esta rotatividade

traz consigo um recém-nomeado com muitas dificuldades, principalmente se o cargo

a ser desempenhado é o de Diretor Administrativo.

Então, como fazer bem os procedimentos administrativos que a legislação

vigente requer? E como manter a motivação e o comprometimento dos funcionários

diante de tais mudanças?

Nem todo servidor recém-nomeado têm os pré-requisitos para o bom

desempenho da função que lhe fora atribuída, seja pela falta de formação ou por ser

originário de outro segmento econômico, ou ambos. Boettinger, (1986), diz que

intuição, talento, competência e energia não são suficientes para fazer um bom

administrador. Todas essas qualidades precisam ser complementadas com

treinamento profissional.

Para solucionar este problema, no Estado do Rio Grande do Sul, tem se

utilizado a Escola de Governo, porém, mesmo assim, nota-se a existência de uma

lacuna de difícil solução entre a teoria e a prática. Esta lacuna, atualmente, vem

sendo paulatinamente solucionada pelo FÓRUM DE DIRETORES

ADMINISTRATIVOS, previsto no art. 4o, do Decreto Estadual no 45.125 de 2007.

O Fórum se propõe a tratar de todas as atribuições administrativas, desde

a proposta da Lei do Orçamento Anual (LOA), a execução, o controle e

ajustamentos dos valores inicialmente autorizados, dando ênfase sempre aos

princípios que regem a área pública, tais como: Legalidade, Interesse Público,

Economicidade, Razoabilidade...

Nas Sessões do Fórum é procurado qualificar e aprimorar os

procedimentos dos administradores no que tange a despesa pública e o melhor

aproveitamento dos recursos financeiros e humanos do Estado. O objeto principal

é propiciar o intercâmbio de conhecimentos acerca de questões que emergem do

cotidiano administrativo. Secundariamente os objetivos são organizados da

seguinte forma:

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� Na área comportamental: propor alternativas para melhorar a

motivação e o comprometimento dos servidores frente às tarefas que

lhes são atribuídas; apresentar novas formas de relacionamento entre

líder e liderados; enfatizar as diferenças entre poder e autoridade;

outras demandas dos participantes do Fórum.

� Área Técnica: destacar problemas recorrentes; qualificar a despesa;

rever procedimentos licitatórios; examinar e apresentar alternativas

para o controle patrimonial; estudar a legislação e sugerir uma rotina

para a gestão de contratos de prestação de serviços; outras demandas

dos participantes do Fórum.

A meta é a realização de eventos mensais, com duração de duas horas

cada, e que ao final destes, haja consenso entre os participantes de que houve uma

melhora qualitativa capaz de produzir efeitos positivos em suas funções como

administradores.

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2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – REVISÃO DA LITERATURA

A atuação dos Administradores Públicos pode ser focada sob dois

segmentos facilmente identificáveis: a) Recursos Humanos – área Comportamental,

e b) Recursos Humanos – área da Qualificação Técnica ou “Bem-fazer”.

2.1 Área comportamental

Questões e temas sobre a Administração Pública, definição, normas e

princípios, o papel do administrador, motivação, comprometimento dos servidores,

relacionamento entre chefia e servidores, e estruturação de órgãos públicos, tem

sido alvo de estudo de muitos autores. Estes pontos precisam ser reexaminados

para nortear a elaboração dos Termos de Referência – resumo do assunto a ser

tratado nos encontros e entregue com antecedência aos palestrantes – e também

para facilitar o debate nas Sessões do Fórum.

Todos os princípios da Administração Pública são relevantes, mas

destacamos aqui o da Eficiência porque este deve preocupar-se com os meios,

métodos, procedimentos planejados e organizados a fim de otimizar os recursos

disponíveis. É a capacidade da organização pública em utilizar, com aproveitamento

máximo, todos os insumos necessários ao cumprimento dos seus objetivos e metas.

“A Administração Pública deve atender o cidadão na exata medida da necessidade

deste com agilidade mediante adequada organização interna e ótimo

aproveitamento dos recursos disponíveis”. (Costódio Filho)

Na Administração Pública várias obras literárias importantes vigem há

bastante tempo, dentre as quais destacamos: a Lei Federal no 4320, ano 1964, que

normatiza o Direito Financeiro e regulamenta a Contabilidade Pública; a Constituição

Federal, onde são apresentados os princípios que norteiam a Administração Pública

em todos os níveis; a Lei Federal no 8666, ano 1993, que trata das licitações, onde

outros princípios foram acrescidos e, por fim, a Lei Complementar 101 de 04 de

maio de 2000, conhecida como a Lei da Responsabilidade Fiscal, que estabelece

normas de finanças públicas e dá outras providências.

Administração Pública pode ser definida objetivamente como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para a consecução dos interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas as quais a lei atribui o exercício da função administrativa do Estado. (Alexandre de Moraes, ano 2001)

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Numa abordagem generalista sobre Administração, saindo um pouco da

Administração Pública específica, pode-se afirmar que em matéria de entendimento

e conceitos, poucas declarações de autores superam a afirmativa de que administrar

é uma arte. Têm-se notícias de fatos ocorridos com administradores experientes e

de certa idade que, às vezes, usam tal afirmação para silenciar novatos arrogantes

ou excessivamente impacientes que apresentam brilhantes métodos científicos

durante reuniões para tomada de decisões.

Em ocasiões mais favoráveis, observadores perspicazes empregam o

conceito de que administrar é uma arte para explicar um sucesso inesperado quando

o acaso e a probabilidade de fracasso rendem-se à competência e à energia.

Certamente, nenhuma pessoa sensata diria que administrar não é uma

arte. Duas qualidades próprias dos verdadeiros artistas podem ser usadas como

analogia da afirmação acima: 1) o talento (habilidade técnica); 2) a imaginação

(facilidade mental de chegar à visualização).

A combinação dessas duas qualidades dá ao administrador, da mesma

forma que ao artista, a capacidade de transmitir o que imagina e de provocar a

reação naqueles que o rodeia. Portanto, o administrador precisa prever e conhecer

as ansiedades e reações das pessoas que fazem parte de sua organização.

Quando se dirige pessoas é preciso conhecê-las bem, avaliar a motivação, o que requer uma compreensão muito grande dos seres humanos como indivíduos. Dirigir pessoas é captar suas emoções (Henry M. Boettinger).

Motivação, comprometimento – Acredita-se que sejam palavras-chave

a serem trabalhadas permanentemente pelos administradores públicos. Assim, o

atingimento das metas traçadas pelas instituições a que pertencem parecem mais

facilmente alcançáveis. Esse trabalho exige uma grande dedicação dos

administradores, pois as pessoas são as responsáveis pelo bom desempenho das

instituições públicas ou privadas.

Há mais de 40 anos McGregor já tratava da questão Motivação Humana

através de suas conhecidas “Teoria X” e “Teoria Y”. Ele traçou uma linha

demarcatória entre as opiniões acerca da motivação humana subjacentes a esses

dois tipos de tratamento:

A Teoria X parte do princípio de que as pessoas não gostam de trabalhar

e precisam ser coagidas, controladas e dirigidas para as metas da empresa. Além

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disso, a maioria prefere ser tratada dessa forma, para que possa fugir à

responsabilidade.

A Teoria Y – integração das metas – ressalta o interesse intrínseco

que o comum das pessoas tem pelo trabalho, o desejo de ser independente e ter

mais responsabilidade, além da capacidade de ser criativo na solução dos

problemas da empresa.

McGregor conclui, é claro, que este último enfoque é o mais

conveniente a ser seguido pelos administradores. Esta teoria foi trazida no texto

desenvolvido por Morse.

Morse entende que a aplicação das Teorias X e Y dependem do trabalho

a ser feito. Empresas com metas perfeitamente previsíveis funcionam melhor com

uma organização caracterizada por normas altamente formalizadas, consagradas e

uma hierarquia administrativa do tipo clássico. Neste caso não é liberado o potencial

de recursos humanos da empresa.

Outros estudos foram desenvolvidos e segundo Morse, vão além da

Teoria Y, penetrando no que, em 1986, era chamado de “Tese da Dependência” – a

perfeita adequação entre o trabalho, a organização e o pessoal. Essas teorizações

ressaltam que o modelo certo de organização depende da natureza do trabalho a

ser realizado e das necessidades das pessoas nele envolvidas.

Nesta mesma linha de análise, Cavedon – 2008 enfatiza a “Cultura

Organizacional”. Esta cultura é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado

que se desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos seus

membros. Observamos que os gerentes de recursos humanos estão utilizando esta

metodologia e se tornando facilitadores, auxiliares, guias e treinadores.

Por meio de experiências coletivas os membros de uma organização são

responsáveis por duas importantes questões de sobrevivência. A primeira é a

questão de adaptação externa – o que exatamente precisa ser realizado e como. A

segunda é a questão de integração interna – como os membros resolvem os

problemas diários resultantes do conviver e trabalhar juntos.

Segundo Cavedon, a “Cultura Organizacional é uma rede de significações

que circulam dentro e fora do espaço organizacional, sendo simultaneamente

ambíguos, dispares, contraditórios, análogos, complementares, implicando

“ressemantizações” que levam a homogeneidade e heterogeneidade

organizacional”. Geralmente especifica os vários tipos de ações apropriadas e como

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as pessoas se enquadram no sistema social. Essas regras e papéis culturais fazem

parte dos controles normativos da organização.

No tocante a área de recursos humanos, cabe ainda mencionar a questão

do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos tratado por Costa, ano 2008. Em

suma, diz a autora – “O planejamento estratégico de recursos humanos deve ser parte

integrante do Planejamento Estratégico da Organização (ente ou órgão público)”.

Nesse comportamento do planejamento estratégico devem constar no mínimo:

a) Valores institucionais relativos à gestão de pessoas;

b) Cenário atual e futuro de atuação do órgão ou ente público;

c) Diretrizes gerais das políticas de:

� Dimensionamento das necessidades de pessoas;

� Treinamento e desenvolvimento de pessoas;

� Remuneração e incentivos;

� Atuação e integração social.

Ainda dentro do tema motivação e comprometimento pode-se mencionar

a obra de James C. Hunter – 1998. O foco do autor está centrado no

“relacionamento” existente entre um líder e seus liderados. Inicia o autor traçando a

diferença entre Poder e Autoridade.

Poder – é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade.

Emana de sua posição, cargo ou força. Pode ser vendido e comprado, dado e

tomado. Resumindo: o poder corrói os relacionamentos.

Autoridade – é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa

vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal. Diz respeito a quem

você é como pessoa, ao seu caráter e à influência que estabelece sobre as pessoas.

Nesta esteira vem a definição de liderança que é a execução de tarefas enquanto se

constroem os relacionamentos.

O entendimento é que tudo na vida gira em torno dos relacionamentos.

Agitação, transferências, greves, baixo moral, baixa confiança e baixo compromisso

são meros sintomas de um problema de relacionamento. Um bom relacionamento é

alcançado com a confiança.

Pesquisas feitas sobre o que as pessoas esperam de suas organizações

são claras. Em primeiro lugar vem o desejo de um tratamento digno e respeitoso –

em segundo capacidade de contribuir para o sucesso da organização – em terceiro

o sentimento de participação e em quarto lugar vem o dinheiro.

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O papel de um líder é servir, isto é, identificar e satisfazer as

necessidades legítimas dos seus liderados. É importante ter sempre presente a “Lei

da colheita” que os fazendeiros conhecem – você colhe o que planta. A liderança

que vai perdurar deve ser baseada na influência e na autoridade.

Seriam estes os aconselhamentos e sugestões que o Fórum deveria

passar aos administradores públicos? Acredita-se que sim.

2.2 Área da qualificação técnica

Aqui são atendidos os princípios que norteiam a Administração Pública

visualizada na forma da eficiência e eficácia, no cumprimento das normas e na

execução orçamentária que norteiam a Administração Pública.

2.2.1 Qualificação da despesa

Passini, ano 2008, em sua apostila “Planejamento Governamental”,

dedica um capítulo a classificação da despesa, mais precisamente, um relato do que

determina a Lei Federal 4320, ano1964, na seção I – Norma Geral, a saber:

a) Institucional; b) Funcional;

c) Por programas; d) Natureza.

A Despesa Orçamentária segundo a “Natureza” será apresentada de

forma mais aberta visando facilitar a compreensão:

Quadro 1: Detalhamento da despesa

Categorias Econômicas Elementos

1. Despesas Correntes

1. Pessoal e Encargos Sociais

2. Juros e Encargos da Dívida

3. Outras Despesas Correntes

2. Despesas de Capital

1. Investimentos

2. Inversões Financeiras

3. Amortização da Dívida

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Ainda com foco na Despesa surge a questão das licitações.

Conceitualmente licitação pode ser entendida como o procedimento administrativo no

qual a Administração Pública seleciona a proposta mais vantajosa para a organização.

O artigo 3o da Lei Federal 8666, de 21 de junho de 1993 diz que a licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.

As características das licitações podem ser relacionadas da seguinte forma:

a) É um procedimento administrativo;

b) Tem caráter competitivo;

c) Precede um contrato ou ato administrativo unilateral;

d) Busca o equilíbrio entre interesses públicos (proposta mais vantajosa)

e privados (oportunidade de disputa igualitária).

Quem deve licitar:

a) Órgãos da Administração Direta; b) Fundos Especiais;

c) Autarquias; d) Fundações Públicas;

e) Empresas Públicas; f) Sociedades de Economia Mista;

g) E demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União,

Estados, Distrito Federal e Municípios (parágrafo único, art. 1o, da Lei

Federal 8.666/93).

Obrigatoriedade da Licitação:

a) Contratação de obras; b) Serviços diversos

c) Alienações; d) Locações;

e) Concessões; f) Permissões;

g) Compras de bens de consumo e permanentes.

Modalidades de licitações:

a) Concorrências; b) Tomada de preços;

c) Convites.

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Nas Concorrências e Tomadas de Preços a administração pública poderá

lançar mão do Registro de Preços – compras de diversos itens na mesma licitação,

com aquisições programadas.

Dependendo do planejamento da compra o Registro de Preços pode

atender a diversas Unidades Administrativas – mais de uma Secretaria de estado. Se

houver interesse de alguma Unidade Administrativa não participante do planejamento

inicial, esta poderá solicitar sua adesão ao administrador do Registro de Preços. O

fornecedor é consultado sobre essa nova demanda. Poderá aceitar ou não.

O documento firmado entre o fornecedor e o Estado com as condições de

preço e entrega do material licitado é a Ata de Registro de Preços.

Neste sistema de compras é evitada a utilização de grandes estoques nos

órgãos da Administração Pública.

Destacamos ainda o Pregão Eletrônico – que é o procedimento licitatório

realizado via internet onde as negociações são realizadas. Este sistema ampliou a

competição e deu mais transparência ao processo.

2.2.2 Bens móveis e almoxarifado

Após a realização da licitação e contratação, alguns cuidados como a

estocagem e os inventários devem ter o devido dimensionamento e importância

reconhecida.

Os Inventários de Materiais Permanentes – móveis e equipamentos, e

também os almoxarifados, serão temas que merecerão atenção nas Sessões do

Fórum e, para tanto, foi estudado a obra de José Olavo do Nascimento.

A inventariação correta dos componentes patrimoniais serve para exatificar os balanços; balanços elaborados sem lastro em inventário geral podem encobrir desacertos e fraudes. Representa, também, poderoso instrumento de defesa contra a negligência e atos dolosos.

Conceitualmente o inventário consiste na localização e relacionamento,

parcial ou total, dos bens que compõe uma Entidade ou um Órgão Público em um

determinado momento comparado e ajustado com os registros contábeis.

O “inventário”, que é o principal instrumento utilizado na Administração de Materiais, parece não constituir matéria nobre da Contabilidade. Sua relevância, porém, é inegável. A falta dos inventários parciais implica falseamento de peças contábeis básicas: balanço patrimonial, balanço de resultados, etc. O balancete assegura, apenas, exatidão aritmética. (Nascimento, ano 2002)

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Segundo Nascimento, depreende-se que as finalidades principais do

inventário podem ser sintetizadas da seguinte forma:

a) Apuração dos resultados do exercício;

b) Controle e prestação de contas de responsáveis;

c) Atendimento de exigências de ordem legal ou natureza estritamente

fiscal.

É importante não deixar margem para dúvidas sobre os conceitos de

“inventário” e “balanço”. O autor esclarece o que é um e o que é o outro, ou seja, “...

balanço é a comparação entre o ativo e o passivo, determinando a diferença entre

ambas. O balanço é mais completo que o inventário porque, além do conteúdo

deste, contém ainda a situação líquida”. Já o inventário é o levantamento físico que

é reprisado em uma conta contábil. O inventário é apresentado de forma analítica e

as contas contábeis e o balanço são de forma sintética.

Na prática é lícita a feitura de inventário parcial sem menção dos

quantitativos monetários (inventários de transferência, no caso de mudança de

almoxarifado, por exemplo), sendo difícil aceitar a idéia de uma demonstração

patrimonial, ainda que parcial, sem indicação de valores, assevera Nascimento.

O inventário pode ser classificado atendendo os seguintes aspectos:

a) Segundo os fins; b) Quanto à periodicidade;

c) Quanto à extensão; d) Quanto ao aspecto legal ou impositivo;

e) Quanto à forma; f) Quanto às fontes de obtenção dos dados.

Quanto aos preceitos legais que regem a matéria temos a Lei Federal n°.

4320/64, e também o Código de Contabilidade Pública e Regulamento Geral de

Contabilidade da União que data de 1922. Essa legislação determina o

levantamento do inventário dos bens móveis e imóveis, pelo menos ao término de

cada período administrativo, pelos órgãos que os tiverem sob sua guarda e

responsabilidade. Esclarece que são três as espécies de materiais:

a) Permanentes (duração por mais de dois anos);

b) Consumo (desaparece com o uso);

c) Transformação (empregado nas oficinas ou usinas do Estado).

A legislação exige que, na escrituração, sejam considerados os seguintes

elementos: a) Procedência; b) Natureza – com todas as especificações; c)

Quantidade; d) Preço; e) Importância; f) Destino. Estabelece que as sobras de

materiais, nos inventários para tomada de contas, são consideradas de propriedade

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da Administração; as faltas, nos mesmos inventários, são qualificadas como

“alcances”, de responsabilidade do servidor que detém a guarda do bem.

A legislação dispõe ainda que o registro dos inventários seja analítico ou

sintético.

O Inventário Analítico é realizado nas diversas repartições que

diretamente administram os bens, com a ponderação dos seguintes itens:

a) Nome do órgão administrativo; c) Saídas ou exclusões;

b) Entradas ou inscrições; d) Observações.

O Inventário Sintético é realizado nas divisões ou seções de

contabilidade, contendo os seguintes itens:

a) Denominação do órgão; b) Nome da repartição;

c) Data (mês e dia); d) Número de ordem;

e) Espécie pela recapitulação; f) Valor pelas categorias;

g) Baixas; h) Observações.

2.2.3 Administração de contratos

Recentemente Maria Inês Dutra de Vargas, Gerente Executivo do Banco

do Estado do Rio Grande do Sul (Banrisul) proferiu palestra aos Diretores

Administrativos do Poder Executivo sobre o tema “Gestão de Contratos de Prestação

de Serviços”. Iniciou explanando sobre o conceito de contrato nos termos da Lei

8.666/93, art. 2o, parágrafo único, que diz: “Para os fins desta Lei, considera-se

contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e

particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a

estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada”.

Na seqüência, a palestrante afirmou que:

A terceirização foi gradativamente implantada no Brasil com a vinda das primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilísticas, no início da década de 80. O objeto era reduzir custos; melhorar qualidade; buscar parcerias especializadas; maior concentração dos negócios da empresa; melhoria nos prazos de entrega; qualidade dos produtos; etc.

A Gestão de Contrato de Prestação de Serviços Terceirizados tem início

bem antes da formalização da transação comercial. A primeira atividade a ser

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realizada pelo Gestor, por ocasião das compras, deve estar focada no tipo de

necessidade de aquisição, ou seja:

a) Elaborar planilha de especificações técnicas;

b) Ajudar a selecionar os fornecedores;

c) Participar ativamente na elaboração do contrato;

d) Fiscalizar a execução do contrato buscando qualidade, economia e

minimização de riscos;

e) Validar a execução dos serviços medidos e passar para o Gestor de

Contratos.

A segunda atividade do Gestor de Contratos é o acompanhamento das

seguintes etapas:

a) Instrumentalizar os contratos e aditamentos;

b) Alimentar os sistemas de pagamento;

c) Controlar os vencimentos e alterações contratuais;

d) Analisar e preparar os expedientes de reequilíbrio e reajustes

contratuais;

e) Elaborar os expedientes para enquadramento legal e autorização

superior;

f) Comunicar a Fiscalização os descumprimentos contratuais ocorridos.

As condições para liberação de pagamentos às empresas prestadoras de

serviços terceirizados são:

a) Apresentação da nota fiscal em conformidade com contrato (forma e

valor);

b) Validação do gestor dos serviços, quanto à execução integral do objeto

contratado;

c) Conferência de documentação exigida em contrato;

d) Conformidade do gestor nos serviços medidos.

Os cuidados no momento da preparação do processo de pagamento das

faturas, principalmente com relação ao substituto tributário são:

a) INSS (11%);

b) Imposto de Renda;

c) ISS (alíquota por município);

d) Cofins / PIS / CSLL (4,65%);

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Deve existir uma área responsável pela manutenção do sistema de

controle pelos comprovantes e pela regularização da tributação.

Maria Inês Dutra de Vargas, em sua palestra sobre Gestão de Contratos

de Prestação de Serviços apresentou os seguintes procedimentos na gestão de

contratos:

GESTÃO DE CONTRATOS

FISCALIZAÇÃO “IN LOCO”

Verificação da execução do serviço

prestado (obrigações da contratada,

prazos, produtividade, fornecimento de

material e equipamento, assiduidade,

uniforme dos trabalhadores, etc.).

GESTOR DOS SERVIÇOS

Conhecimento técnico especializado ou técnico operacional.

FISCALIZAÇÃO DOS CONTRATOS

PROCESSUAL ADMINISTRATIVA

Está diretamente ligada à

conhecimentos da legislação aplicável

aos contratos administrativos, ao Edital

e a documentação que rege a licitação e

o contrato.

GERENCIAMENTO DOS

CONTRATOS

FISCALIZAÇÃO DOS

CONTRATOS

O Decreto Estadual no 43.183/2004 e a Lei de Licitações e Contratos

Administrativos no 8.666/93, artigo 67, entre outras, regulamenta o Gerenciamento

dos Contratos, consistindo em:

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a) Instrumentalizar contratos e aditivos;

b) Controlar alterações quantitativas e qualitativas, prazos, garantias

contratuais e garantia do objeto, reajustes, reequilíbrios, prorrogações,

renovações;

c) Elaborar expedientes de Autorização das contratações por dispensa,

para prorrogação, alterações contratuais em geral, pedido de

enquadramento legal, súmulas de publicação no DOE;

d) Fazer a conferência e autorização dos pagamentos.

Importante ressaltar que o artigo 67 da Lei de Licitações e Contratos

Administrativos no 8.666/93 menciona que ”a execução do contrato deverá ser

acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente

designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de

informações pertinentes a essa atribuição”.

De acordo com o Decreto Estadual 43.183/2004, caput do artigo 5o, os

órgãos e entidades da Administração Pública Estadual deverão examinar

minuciosamente a documentação apresentada pelas empresas contratadas,

verificando o integral cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias.

Assim sendo a Organização deve manter um Cadastro de Trabalhadores

Terceirizados contemplando todas as informações dos envolvidos com o contrato

(admissão na empresa, ingresso no contrato, período aquisitivo de férias, carga

horária total e horário da prestação de serviço, remuneração, local onde presta o

serviço, matrícula, cargo, identificação do contrato, afastamento se demissão).

Para garantir o cumprimento das obrigações trabalhistas o Decreto

menciona que “o respectivo representante dos órgãos e entidades deverá

mensalmente entrevistar os empregados para verificação de possíveis

irregularidades” – Vide sugestão de entrevista no anexo 1.

Para facilitar o cumprimento das exigências contratuais foi sugerido por

Maria Inês Dutra de Vargas a utilização de um Check List, que em seguida será

apresentado, como forma de facilitar a cobrança de documentos previstos no

Decreto Estadual 43.183/2004.

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MENSALMENTE

� Recibo de Pagamento de

Salário

� Cartão-Ponto ou Folha Ponto

� Guia Recolhimento FGTS

� Relação de Empregados

� Recibo Fornecimento Vale

Transporte

� Guia de Recolhimento INSS

TRIMESTRALMENTE

� CND FGTS

SEMESTRALMENTE

� CND INSS

� CND SALARIAL DRT

ANUALMENTE

� Aviso ou Recibo de Férias

� Recibo 13o Salário

� Rais – Relação Anual

� Sentenças Normativas,

Acordos, Convenções Coletivas

� Ficha de Registro do

Empregado

� Contrato de Trabalho

� Aviso Prévio, Pedido de

Demissão, TRCT

� Autorização para Desconto

Salarial

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3 CARACTERIZAÇÕES DO ESTADO RS

3.1 Rio Grande do Sul

O Estado tem uma área territorial de 282 mil quilômetros quadrados. Com

esse território, que equivale a 3% do território brasileiro, abriga 6% da população.

Segundo dados da Fundação de Economia e Estatística (FEE), em 2006 a

população era de 10.536.009 habitantes, sendo 8.789.82 urbanos e 1.746.188

rurais. Dentre os Estados do País é o maior produtor de grãos, o segundo pólo

comercial, segundo pólo da indústria de transformação nacional e a terceira posição

no Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) (0,869). Com essas características o

RS se põe entre os padrões europeus, segundo critérios da Organização das

Nações Unidas. E segundo o Índice de Competitividade Estadual (ICE-F), o RS

ocupa a quarta colocação, ficando apenas abaixo de São Paulo, Rio de Janeiro e do

Distrito Federal. É um Estado exportador. Ocupa o 4o lugar no “ranking”, ou seja,

7,60% do total das exportações do País, sendo superado por São Paulo, Rio de

Janeiro e Minas Gerais.

O PIB do RS em 2008, segundo a FEE foi de R$202,9 bilhões, o que lhe

rendeu o quarto lugar na relação nacional. Em 2008 o PIB Rio-grandense contribuiu

com 6,32% do total nacional.

3.2 Poder Executivo

O Poder Executivo, foco deste artigo, está estruturado em Administração

Direta e Indireta, Autarquias e Empresas de Economia Mista.

Quadro 2 – Composição das Secretarias de Estado do Governo do Estado do RS

1. Fazenda 11. Obras Públicas

2. Saúde 12. Turismo, Esporte e Lazer

3. Meio Ambiente 13. Habitação, Saneamento. e Desenvol. Urbano

4. Justiça e do Desenvolvimento Social 14. Segurança Pública

5. Administração e dos Rec. Humanos 15. Agricultura, Pecuária, Pesca e Agronegócio

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6. Ciência e Tecnologia 16. Planejamento e Gestão

7. Cultura 17. Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais

8. Infra-Estrutura e Logística 18. Educação

9. Geral de Governo 19. Transparência e da Probidade Administrativa

10. Extraordinária de Relações Institucionais 20. Extraordinária de Irrigação e Usos Múltiplos da Água

Fonte:http://www.riograndedosul.rs.gov.br/master.php?capa=1&inc=inc_texto.php&menu=57, Acessado em 01/03/2009.

3.2.1 Secretaria da Administração e dos Recursos Humanos (SARH)

A SARH tem a incumbência de organizar e coordenar o Fórum dos

Diretores Administrativos no âmbito da Administração Direta. Porém, sempre que o

tema a ser tratado seja de interesse do Poder Executivo, a Administração Indireta e

as Autarquias poderão ser convidadas. A SARH está estruturada conforme Decreto

Estadual no 35.923/95, através de oito Departamentos e uma Central de Licitações

(CELIC). Além destes faz parte de sua estrutura a Fundação para o

Desenvolvimento de Recursos Humanos (FDRH); o Instituto de Previdência do

Estado (IPERGS); a Companhia Rio-grandense de Artes Gráficas (CORAG) e o

Departamento Estadual de Trânsito (DETRAN).

A Missão da Secretaria é: "Formular, coordenar e acompanhar a

execução e avaliação das políticas de recursos humanos, previdência e organização

administrativa; administrar os serviços de transporte oficial, arquivo público,

patrimônio e material; e coordenar a política de serviços gráficos e de

processamento de dados e informações do Estado do Rio Grande do Sul".

Em 2008 o orçamento inicial estimado para o Estado RS era no valor de

R$22,5 bilhões de reais. Deste montante a SARH, fechou o ano com a fração

autorizada de R$ 92,9 milhões, ou seja, o equivalente a 4,13%.

20

4 DIAGNOSTICO DOS PROBLEMAS DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS

PARA ESTUDO E EXAME DO FÓRUM

Vivenciando o dia-a-dia da administração pública, observam-se alguns

problemas que mereceram e outros que merecem atenção do Fórum, dentre eles

destacam-se os seguintes:

a) Por ocasião da transferência da sede e reestruturação da Central de

Licitações (CELIC), os servidores deste órgão, mesmo tendo sido instalados em uma

estrutura física nova, com móveis e equipamentos modernos, mostraram-se

descontentes com a mudança. Eles estavam acostumados a um cenário antigo:

prédio e móveis velhos e uma metodologia de trabalho ineficiente e pouco produtiva.

Esta metodologia foi reexaminada e modificada. No entanto percebia-se um

sentimento negativo às mudanças. Antes de serem concretizadas, as perguntas que

mais se ouvia nos corredores eram: O quê vai acontecer na nova estrutura? Vão me

trocar de setor? ... Por mais que a direção se esforçasse nos esclarecimentos, nada

os convencia e mais dúvidas e desconfianças surgiam.

O diagnóstico sobre a mudança foi claro. A transferência e a reestruturação

haviam sido determinadas pela alta administração. Não houve o envolvimento dos

servidores na concepção da estrutura organizacional da nova CELIC.

Concretamente o problema estava instalado. Como lidar com a

resistência das pessoas às mudanças?

b) A questão da motivação e o comprometimento dos servidores –

entendido por Boettinger (1986, p.4.). “Dirigir pessoas é captar suas emoções”.

São muitas as dificuldades que os Administradores novatos ou veteranos

no cargo enfrentam no seu dia-a-dia. À medida que as melhores técnicas de

Administração Pública são conhecidas, novas demandas surgem como a Gestão de

Pessoas. Estas passam a exigir atitudes e decisões que favoreçam a harmonia e o

bem-estar do grupo de trabalho.

A afirmação de que tanto no Setor Público como Privado, pode ser

enfrentada com os mesmos métodos parece verdadeira no começo da análise,

porém, no aprofundamento do exame pode-se perceber que as semelhanças não

são integrais.

21

O problema, então, passa a ser: Como motivar um servidor que sabe que

no final do mês o seu salário estará garantido em função de uma estabilidade de

emprego? Como fazer esse servidor entender que o seu trabalho é importante e,

como usar esse entendimento para motivá-lo e levá-lo a um comprometimento com

a Instituição Pública?

O tema merece um exame cuidadoso. Uma boa compreensão das

relações organização/servidores facilitará o desempenho dos diretores

administrativos frente aos seus liderados.

c) A rotatividade dos Gestores ou Diretores Administrativos nas diversas

Secretarias e Órgãos da Administração Direta e Indireta.

O Setor Público tem uma peculiaridade que aparece menos no setor

privado, que é a rotatividade dos seus Gestores. A cada troca de Governo, os

ocupantes dos cargos de Direção são na maioria substituídos. Em muitos casos eles

são originários do Setor Privado e logo se deparam com uma grande dificuldade,

pois no Setor Público só é permitido fazer o que está previsto em lei. Já no Setor

Privado a regra jurídica é que se pode fazer tudo que não estiver proibido em Lei, ou

seja, é o contrário do Setor Público, onde o princípio da legalidade é a regra. O setor

público além de ser mais burocrático, apresenta uma diferença fundamental de

ordem jurídica.

d) A necessidade de qualificar a Despesa Pública visando apenas o

Interesse Público.

A Lei 8666/93 – lei das licitações determina os passos a serem seguidos

na preparação do processo licitatório desde a fase interna, divulgação do edital e

minuta de contrato. É importante destacar que um edital ou uma minuta de contrato

mal elabora pode gerar um grande problema para a Administração.

Uma despesa mal realizada certamente trará problemas ao Administrador.

Portanto, são necessários cuidados para uma boa instrução do processo de

compras. A despesa deve ser definida com precisão. Devem-se encontrar respostas

para as perguntas: Qual a sua categoria econômica? Qual o grupo que pertence?

Qual recurso orçamentário irá dar sustentação a despesa?

Registre-se que para pequenas compras de até oito mil reais não é

necessário licitar. Por outro lado, se as pequenas compras das Secretarias fossem

reunidas, outra modalidade de licitação poderia ser utilizada resultando em um

22

melhor aproveitamento dos recursos financeiros do Estado. Desta forma a “Dispensa

de Licitação”, não seria utilizada de forma equivocada.

e) Gestão de Contratos – as falhas no recebimento de objeto contratado

gerarão prejuízo ao Erário.

Observa-se que o Estado usa a terceirização de serviços de apoio para

atender a demandas de vigilância, limpeza e outras atividades menos complexas. A

negligência de empresas terceirizadas contratadas com relação às obrigações

trabalhistas tem trazido uma preocupação aos Administradores Públicos no tocante

responsabilidade solidária que o Estado está sujeito pela legislação atual.

Como evitar as negligências praticadas pelas empresas contratadas?

Para exercer um controle adequado os órgãos da Administração Pública

precisam ter uma equipe de acompanhamento dos contratos existentes, capaz de

detectar a qualquer momento descumprimentos da lei que venham a por em risco o

órgão contratante. Para tanto, esta equipe terá que exigir o atendimento das cláusulas

contratadas, ou então, aplicar as penalidades previstas como forma de pressão.

23

5 FÓRUM DOS DIRETORES ADMINISTRATIVOS

5.1 Metodologia e funcionamento do Fórum

A finalidade do Fórum é oportunizar aos diretores administrativos dos

órgãos da Administração Direta e Indireta as condições necessárias para a troca de

idéias, discussões e deliberações sobre problemas e dificuldades comuns. Nas

Sessões do Fórum a legislação aplicada é estudada, esclarecida e

consequentemente, sugerido que os novos entendimentos sejam implementados

nas rotinas de trabalho dos participantes.

Os temas com prioridade de estudo e esclarecimento nas Sessões do

Fórum dos Diretores Administrativos, em um primeiro momento, estão divididos da

seguinte forma:

a) Avaliação de procedimentos administrativos;

b) Definição e padronização de novas rotinas de trabalho;

c) Revisão das aplicações de temas como: planejamento; supervisão;

orientação; coordenação e controle, das atividades pertinentes a

Administração Pública Estadual.

A metodologia aplicada nas Sessões do Fórum é a utilizada através de

Palestras e Oficinas.

Palestras Especiais – trata das práticas administrativas e é realizada por

técnico especializado. É apresentado um tema (problema) comum dos

administradores para ser detalhado, esclarecido e debatido;

Oficina – onde um participante, ou mais, apresenta uma situação, caso de

estudo, do seu dia-a-dia. Esta é apresentada para discussão dos participantes do

Fórum. Preliminarmente o participante-apresentador traz o “caso de estudo” para o

Grupo de Apoio, composto pelo coordenador do Fórum e equipe, para elaboração

de material de apoio, se for o caso.

Pode ser realizada em reuniões semanais dependendo da complexidade

do problema. O tempo utilizado é de uma hora, onde os participantes trazem tarefas

atendidas, dadas na reunião anterior, para discussão do grupo.

24

Os objetivos das Sessões do Fórum são dados como atingidos se os

participantes tiverem realizado discussões, trocado idéias, criado ou encontrado

soluções para as dificuldades ou problemas administrativas e, se houver o

comprometimento da adoção dos novos entendimentos. Se os objetivos forem

alcançados pode-se afirmar com segurança que o produto do Fórum está

fortalecendo a Administração na busca do melhor aproveitamento dos recursos

Público Estadual.

Com a intenção de divulgar e buscar a participação dos Diretores

Administrativos, o organizador do Fórum remete com antecedência mínima de uma

semana, a pauta com a data e horário do próximo evento.

Ao término de cada sessão do Fórum é elaborado um documento com o

resumo dos conteúdos apresentados, discutidos e as decisões tomadas pelos

participantes. Este documento é disponibilizado via e-mail aos interessados.

5.2 Algumas das sessões do Fórum realizadas em 2009

Palestras Especiais:

a) Sessão no 1 e 2 – tratou de temas vinculados a Central de Compras do

Estado (CELIC).

Em vista da nova sistemática de compras que foi desenvolvida pela

CELIC, novas demandas de conhecimentos e esclarecimentos se fizeram

necessárias. Atualmente a CELIC atua até a finalização do procedimento licitatório,

enquanto que a contratação, os controles de recebimentos e fiscalizações das

entregas das compras passaram a ser de responsabilidade dos órgãos requisitantes.

Nasce, então, em cada órgão da Administração, a figura do Gestor de

Compras. Esse gestor tem uma atribuição de elevada responsabilidade, pois é o

atestador do recebimento dos bens e serviços nos documentos fiscais. Logo, ele

deve ter pleno conhecimento do instrumento “contrato”. Deve saber o que foi

comprado, enfim, ele passou a ser os “olhos” do Ordenador da Despesa – aquele

que autoriza ou não o pagamento da despesa.

O Gestor de Compras deve garantir que todas as compras sejam

realizadas no Sistema Informatizado de Compras (LIC), que é gerenciado pela

CELIC e ainda, ser o responsável pelo controle dos almoxarifados, pelas “Dispensas

Eletrônicas”, e pela fiscalização das compras de sua instituição.

25

b) Sessão no 3 – “Administração de Contratos”.

Tratou sobre os contratos entre as entidades da Administração Pública e

particulares.

A partir desta Sessão o tema foi apresentado com antecedência para a

aprovação dos Diretores Administrativos.

Oficinas:

Na sessão 3 também surgiu à necessidade de se fazer a primeira oficina,

uma vez que o Decreto Estadual no 43.183 de 22 de junho de 2004, que dispõe

sobre procedimentos a serem observados pela Administração Pública Estadual traz

inúmeras atribuições adicionais aos órgãos contratantes no que concernem as

atribuições e obrigações trabalhistas. Este decreto contém partes semelhantes à IN

no 02/2008 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Em síntese, ficou clara a necessidade dos órgãos da administração de

organizar um Setor de Gestão de Contratos, semelhante a um segundo

Departamento de Pessoal especializado em Consolidação das Leis Trabalhistas

(CLT) para atender a legislação vigente, ou seja, que trata das relações contratuais

entre empresas prestadoras de serviços e o Estado.

A nova atribuição cobrada da Administração se deu em função de Ações

Trabalhistas que esta tem se sujeitado sem as provas capazes de servirem de

contraponto nas referidas Ações.

Foi, então, designado um Grupo de Trabalho (GT) para estudar e

compatibilizar o texto legal às possibilidades de atendimento da Administração,

atendendo assim, ao pedido da Procuradoria Geral do Estado (PGE) e, da

Contadoria e Auditoria-Geral do Estado (CAGE).

Principais alterações propostas pelo GT ao Decreto e a Administração:

a) Prever no Decreto o Treinamento de Recursos Humanos – falta definir

qual órgão da Administração será o responsável pelo treinamento;

b) Criar Instrução Normativa – prevendo regras de controle na gestão de

contratos e cuidados na elaboração de Editais de Licitações; De

responsabilidade da CAGE.

c) Criar Departamento de Pessoal especializado em CLT – os órgãos

deverão prever uma estrutura mínima capaz de atender as exigências

legais do Decreto; De responsabilidade da Administração.

26

d) Criar a figura do Gestor de Contratos – indicação de um responsável

atendendo o disposto no Decreto Estadual no 43.183/04 e na Lei

Federal no 8666/93; De responsabilidade da Administração.

e) Criar Espaço físico – para abrigar os servidores e o arquivo de

documentos. De responsabilidade da Administração.

27

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O diagnóstico do primeiro problema sobre as dificuldades existentes em

uma mudança de estrutura física e organizacional ficou claro na análise. Nele havia

sido determinada a mudança com pouco envolvimento dos servidores. A parte de

estrutura física referentes às instalações e equipamentos e a parte psicológica dos

servidores não foram tratadas no Fórum. Entretanto, com relação à parte

organizacional, duas Sessões do Fórum foram utilizadas para esclarecer a nova

sistemática de compras do Estado. O propósito foi atingido, pois ficaram claras as

novas atribuições repassadas da Celic aos órgãos da Administração tais como:

contratação; empenho, e fiscalização no recebimento de bens e serviços.

Outro tema examinado foi o da Gestão de Contratos tendo como

fundamento legal o Decreto n°. 43.183/04. Este decreto trouxe como regra os

cuidados que a Administração deve ter com relação à solidariedade que o Estado

passa a responder quando a empresa contratada não atende as obrigações

trabalhistas com relação aos seus empregados. O Grupo de Trabalho designado

pelo Fórum para propor alterações ao Decreto acima chegou à conclusão de que

Administração precisa se organizar para cumpri-lo. Apenas pequenas alterações ao

Decreto foram solicitadas.

Outros temas ainda estão pendentes de apresentação, discussão e

proposta de melhoramento nas Sessões do Fórum. As revisões teóricas já foram

feitas, faltando apenas criar uma agenda de palestrar e palestrantes. O diagnóstico

revela que esses temas precisam ser tratados com urgência. É o caso da motivação

e do comprometimento dos servidores que em muitos casos ficou evidente.

Outra conclusão diagnosticada é sobre a legislação vigente aplicada a

Administração Pública. Esta é vasta e de difícil compreensão no curto prazo. O

problema, pouco a pouco está sendo minimizado através das Sessões do Fórum

dos Diretores Administrativos. A título de exemplo, pode ser mencionada a questão

do controle patrimonial. Existe uma dificuldade em manter sob controle os Bens

Móveis e Almoxarifado das organizações públicas. Neste caso específico o Fórum

tem atuado de forma bastante pedagógica. Ensinando e mostrando a importância de

um controle eficaz. Os resultados já estão aparecendo. Existem Secretarias

preocupadas em fazer o fechamento entre o inventário e o contábil pelo menos do

último exercício financeiro.

28

A boa Gestão de Compras é importante e necessária para a

Administração Pública Estadual. Através de um sistema único e informatizado pode

ser criado um banco de dados capaz de fornecer informações gerenciais sobre as

compras de toda Administração. Além das informações o sistema pode facilitar a

execução de Registros de Preços e de outros procedimentos previstos na Lei

8666/93. Ainda na área de compras um problema tem preocupado os

administradores. Trata-se fiscalização no recebimento de bens e serviços. Situações

desagradáveis podem acontecer se não for dada a devida atenção nesta fase de

compras. Contratar “A” e receber “B” não é raro acontecer. No Fórum o tema foi

tratado e discutido. Informações foram prestadas de que controles de informática

estão sendo desenvolvidos.

A classificação correta da despesa é importante e necessária para uma

boa análise de custo das atividades do estado. A Lei Federal 4320/64, e legislação

posterior, determinam como e quais cuidados se devem ter para a formação de

dados. Esse tema também será abordado nas próximas Sessões do Fórum dos

Diretores Administrativo do Estado do Rio Grande do Sul.

A utilização da prática dos Fóruns de Administradores tem trazido um

entendimento equânime sobre a interpretação da legislação e normas vigentes

sobre administração pública, facilitando as práticas administrativas.

Como derradeiro, pode-se afirmar que quando os procedimentos

apreendidos nas Sessões do Fórum forem internalizados por Diretores e

Servidores, certamente se terá um Estado bem melhor, mais econômico,

eficiente, eficaz e efetivo.

29

7 REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: informação e documentação – citações em documentos – apresentação. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 6023: informação e documentação – referências – elaboração. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 6024: informação e documentação – numeração progressiva das seções de um documento escrito – apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 6027: informação e documentação – sumário – apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 6029: informação e documentação – livros – folhetos – apresentação. Rio de Janeiro, 2006. BRASIL. Constituição (1988), de 05 de outubro de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituiçao.htm>. Acesso em: 6 abr. 2009 ______. Lei no 4320 de 17 de março de 1964. Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L4320.htm>. Acesso em: 10 mar. 2009. ______. Lei no 8666 de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ ccivil_03/Leis/L8666cons.htm> Acesso em: 10 mar. 2009. BOETTINGER, Henry M. A administração é realmente uma arte? In: Coleção Harvard de Administração. São Paulo, 1986. n. 12, p. 87-105 CAVEDON, Neusa Rolita. Gestão de conflitos, negociação e cultura organizacional. Porto Alegre: NECON/UFRGS, 2008, Curso de Gestão Pública 2007. Apostila de aula UFRGS – 2008

30

COSTA, Silvia Generali da, A Moderna gestão de RH no setor público: alcances e possibilidades. Porto Alegre: NECON/UFRGS, 2008, Curso de Gestão Pública 2007. COSTODIO FILHO, Ubirajara. A Emenda Constitucional 19/98 e o Princípio da eficiência na administração pública. In: Cadernos de Direito Constitucional e Ciência Política. São Paulo: Revista dos Tribunais, n. 27, p. 210-217, abr./jul. 1999, p. 214. FUNDAÇÃO DE ECONOMIA E ESTATÍSTICA. Dados estatísticos do Estado do Rio Grande do Sul. Disponível em: <FEE – Fundação de Economia e Estatística | Estatísticas>. Acesso em: 10 mar. 2009. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da Liderança. Tradução Maria da Conceição Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2004. MCGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. Nova York: McGraw-Hill Book Company, inc., 1960. MORAES, Alexandre de. Direito constitucional. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 305. MORSE, John J. Para além da teoria Y. Revista Coleção Harvard de Administração, inc., 1986, vol. 20, p.7-29. NASCIMENTO, José Olavo. Inventário nos entes públicos e temas conexos. Porto Alegre: CRC/RS, 2002. PASSINI, Jorge Luiz, Planejamento governamental. Porto Alegre: NECON/UFRGS, 2008. RIO GRANDE DO SUL. Decreto Estadual no 45.125 de julho de 2007. Constitui o Comitê de Programação Orçamentária e Financeira – previsto pelo § 1o do art. 19 da 12.697, de 4 de maio de 2007, e dá outras providências. Disponível em: <http://www. al.rs.gov.br/legis/>. Acesso em: 10 mar. 2009. ______. Lei no 10.547, de 25 de setembro de 1995. Dispõe sobre o cumprimento do princípio da economicidade, previsto na Constituição Estadual, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.al.rs.gov.br/legis/>. Acesso em: 10 mar. 2009.

31

RIO GRANDE DO SUL. Decreto no 35.923, de 12 de abril de 1995. Dispõe sobre a estrutura básica da Secretaria da Administração e dos Recursos Humanos e dá outras providências. Disponível em: <http://www.al.rs.gov.br/legis/M010/M0100099. ASP?Hid_Tipo=TEXTO&Hid_TodasNormas=12176&hTexto=&Hid_IDNorma= 12176>.. Acesso em: 10 mar. 2009. ______. Coletânea de Dados Históricos e Econômicos que foram utilizados neste artigo. Disponível em: <http://www.estado.rs.gov.br/>. Acesso em: 10 mar. 2009. VARGAS, Maria Inês Dutra de. Gestão de contratos. Porto Alegre: Palestra proferida no auditório da Secretaria de Planejamento e Gestão, 2009.

32

___________________________________________________________________

AUTORIA

João de Deus de Figueiredo – Bacharel em Ciências Contábeis; Administração de Empresa e Pública. Pós-graduado em Gestão Fazendária – PUC/RS. Pós-graduado em Gestão Pública – UFRGS. Agente Fiscal do Tesouro do Estado. Diretor Administrativo da Secretaria da Administração e dos Recursos Humanos do RS.

Endereço eletrônico: joao-figueiredo@sarh.rs.gov.br

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ANEXO 1

Modelo de entrevista para o trabalhador terceirizado:

1 Atividade:

( )Serviços de Vigilância Armada

( )Serviços de Limpeza

( )Serviços de Portaria

( )Serviços de Ascensorista

( )Serviços de Telefonia

( ) Outros (cite): ............................................................................................................

........................................................................................................................................

1.1 Somente para serviços de limpeza:

A limpeza dos vidros é efetuada:

a) Pelo próprio empregado/que executa os serviços diariamente: ( )sim ( )não

b) Se positivo: Recebe como serviço extra: ( )sim ( )não

c) A limpeza dos vidros é efetuada por equipe volante: ( )sim ( )não

2 Da contraprestação pelo trabalho:

2.1 O salário contratado está sendo efetivamente pago: ( ) sim ( )não

Justifique sua resposta: .................................................................................................

........................................................................................................................................

2.2 Trabalha em atividade insalubre ou perigosa: ( )sim ( )não

2.2.1 Recebe corretamente o adicional: ( )sim ( )não

2.3 Trabalha em horário extraordinário? ( )sim ( )não

2.4 Faz compensação de horário? ( )sim ( )não

2.4.1 Recebe por todas as horas trabalhadas? ( )sim ( )não

34

3 Carga horária:

3.1 Horários de Entrada: .....08......às ....12.....Intervalo:....14.........Saída:.....18.......

3.2 Trabalha em carga horária diária igual ou superior a 8 (oito) horas ( ) sim ( )não

3.2.1 Se positivo: ( ) Goza de intervalo mínimo de uma hora para repouso e alimentação: ( ) sim ( )não

3.2.3 Se negativo a resposta anterior. Qual o tempo de intervalo:................................

3.3 Possui registro diário de horário: ( ) sim ( )não

4 Outras vantagens:

4.1 Faz uso de vale transporte: ( ) sim ( )não

4.1.2 Em quantidade suficiente: ( ) sim ( )não

Justifique:.......................................................................................................................

.......................................................................................................................................

4.2 Recebe vale alimentação ( ) sim ( )não

4.2.1 Recebe regularmente: ( ) sim ( )não

Justifique:.......................................................................................................................

........................................................................................................................................

4.4 Outras observações:................................................................................................

.......................................................................................................................................

5 Férias:

5.1 Gozou as férias vencidas ( ) sim ( )não

5.2 Recebeu corretamente ( ) sim ( )não

Justifique:.......................................................................................................................

....................................................................................................................................................

............................................................................................................................

Caso negativo:

5.3 Quando vencerá o segundo período: mês:.................................ano:.....................

35

6 Uniforme:

6.1 Faz uso de uniforme: ( ) sim ( )não

6.2 Quanto a qualidade está satisfeito: ( ) sim ( )não

6.3 O fornecimento é regular ( ) sim ( )não

6.4 Outras observações:................................................................................................

........................................................................................................................................

7 Equipamento de proteção Individual.

7.1 Faz uso de Equipamentos de Proteção Individual: ( ) sim ( )não

7.2 Recebe EPI regularmente: ( ) sim ( )não

Cite quais:.......................................................................................................................

........................................................................................................................................

8 Das visitas do representante da empresa:

8.1 A execução dos serviços é supervisionada de forma regular pela

contratada: ( ) sim ( ) não

8.2 Quando foi a última visita?.......................................................................................

8.3 Os meios de comunicações com a contratada são satisfatórios: ( ) sim ( ) não

8.4 Outras observações:................................................................................................

....................................................................................................................................................

............................................................................................................................

9 Do FGTS

9.1 Recebe extrato atualizado do FGTS? ( ) sim ( )não

9.2 Se positivo, observa o aumento do saldo do FGTS? ( ) sim ( ) não

Caso negativo, favor anexar cópia do extrato de FGTS junto a este questionário.