GUILHERME VIEIRA LEITE GESTÃO DE PROCESSOS: … Guilherme Vieira Leite 1.pdfações rotineiras em...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO GUILHERME VIEIRA LEITE GESTÃO DE PROCESSOS: PROPOSTA DE MELHORES PRÁTICAS VIA SIAPE. ESTUDO DE CASO NO COLÉGIO PEDRO II / RJ Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Prof. Júlio Vieira Neto, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Niterói 2017
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
GUILHERME VIEIRA LEITE
GESTÃO DE PROCESSOS: PROPOSTA DE MELHORES PRÁTICAS VIA SIAPE. ESTUDO DE CASO NO COLÉGIO PEDRO II / RJ
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de
Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade
Total.
Orientador:
Prof. Júlio Vieira Neto, D.Sc. Universidade Federal Fluminense
Niterói 2017
Ficha Catalográfica
L533g Leite, Guilherme Vieira
Gestão de Processos: Proposta de Melhores Práticas Via SIAPE.
Estudo de Caso do Colégio Pedro II / Guilherme Vieira Leite –
Niterói, 2017.
117 p.: il.
Dissertação. (Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão) –
Universidade Federal Fluminense, Escola de Engenharia, RJ, 2017.
Orientadora: Júlio Vieira Neto
1. Cultura Organizacional 2. Gerenciamento de Processos 3.
SIAPE I. Título.
CDU: 658.3
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Colégio Pedro II, através de seu Reitor e de sua Diretora de
Desenvolvimento Humano e Organizacional por todos os esforços que resultaram na
parceria com a UFF para oferecimento do Mestrado aos seus servidores.
À equipe da PRODI, em especial ao Diretor e amigo Luiz Francisco e aos
colegas de curso Marcio Duval e Cesar Bastos e de Seção Roberto Pontes, que pela
proximidade foram grandes ouvintes, incentivadores e compreensivos com minhas
angustias e desassossego nas questões tratadas neste mestrado.
A todos os colegas da turma do mestrado pelos momentos que puderam
ouvir, concordar e discordar de minhas colocações. Aproveito o momento para me
desculpar pelos momentos divergentes e constrangedores no afã de me expressar,
bem como na partilha de nossos trabalhos.
Ao meu orientador, Professor Júlio Vieira, pela sua paciência, presteza e
sinceridade que demonstrou na análise do tema e sobre tudo sua sabedoria nas
abordagens na elaboração desta pesquisa, rascunhando rumos a seguir.
Aos meus filhos, Ana Carolina e José Guilherme, que mesmo a distância
sempre estão em meus pensamentos e serão eterna alegria de meu viver. A
saudade em alguns momentos é insuportável e as lembranças é o remédio.
Carolina e Clarice, que me proporcionaram oportunidade de vê-las crescer e
aprender com elas coisas boas da vida, sendo verdadeiro bálsamo para coisas ruins
em nosso cotidiano.
A minha esposa Renata Barros, que foi muito além de colega de turma no
decorrer do curso. Incompreensiva e intransigente em alguns momentos, respeitosa
quanto às opiniões divergentes. Compreensiva dos momentos desanimadores e
incentivadora para prosseguir.
Agradeço a Deus, de quem sou temente e crente, que durante toda a minha
vida pude sentir, nos momentos bons e ruins, presente e por ter me dado sabedoria
para compreender os rumos que a vida busca.
Ao meu saudoso e insubstituível pai, José Roberto e minha querida e amada
mãe, Vilma com mais essa conquista em minha vida.
Aos meus irmãos que sempre foram fontes para que eu pudesse perseverar
em busca de minhas metas.
“Ninguém é suficientemente perfeito, que não possa aprender com o outro e, ninguém é totalmente destituído
de valores que não possa ensinar algo ao seu irmão”. (São Francisco de Assis)
RESUMO
Este estudo aborda a questão do histórico na tramitação de processos e ações rotineiras em duas áreas – Cadastro e Pagamento - dentro de em uma instituição pública federal de ensino, o COLEGIO PEDRO II-RJ. Relevante destacar que, destas ações emanam reflexos na vida do servidor, cadastral e financeiramente. Atualmente, a forma como é realizado o ingresso e o tratamento dado aos processos apresentam problemas, não atendendo inúmeras vezes as expectativas dos funcionários e dos clientes. A área delimitada para pesquisa foi definida onde se destinam os processos administrativos, que necessariamente incluem, excluem ou alimentam dados no SIAPE, Sistema Integrado de Administração de Pessoal, ferramenta desenvolvida pelo SERPRO e usado em todo o funcionalismo público federal. O presente trabalho objetiva apresentar uma proposta de melhoria de tramitação de processos que atenda às necessidades de clientes internos e externos. Pesquisada a Cultura Organizacional como um dos fatores de desalinhamento entre ações. A pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva. Quanto aos meios, utilizou-se a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. O instrumento de pesquisa aplicado foi o questionário, a fim de que os participantes pudessem exprimir suas experiências e necessidades profissionais. Por meio da análise de resultados, se constatou as principais dificuldades enfrentadas pela instituição pública federal de ensino em controlar os processos, viabilizando práticas satisfatórias e atendendo aos anseios dos stakeholders: não realização de treinamento, a falta de mapa de atividades, o sistema de informação que não foi desenvolvido de acordo com as necessidades dos usuários e a inexistência de padronização e manuais de procedimentos. Além disto, se percebeu quais fatores poderiam trazer benefícios para um funcionamento mais eficaz. A relevância deste trabalho está na apresentação de uma proposta de melhoria que possa trazer uma maior satisfação para os clientes internos e externos da instituição pública de ensino e auxiliar a todos que buscam introduzir melhores práticas no tratamento aos processos que demandam, via SIAPE, em uma maior presteza e celeridade ao público alvo.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Gerenciamento de processos. SIAPE.
ABSTRACT
This study addresses the issue of history in the processing of routine processes and actions in two areas - Registration and Payment - within in a federal public institution of education, COLEGIO PEDRO II-RJ. Important to point out that these actions emanate reflected in the life of the server, cadastral and financially. Currently, the way it is carried out the ticket and the treatment of cases present problems, not meeting many times the expectations of employees and customers. The enclosed area for research was defined which are intended administrative processes, which necessarily include, exclude or feed data in SIAPE, Integrated Personnel Management, a tool developed by SERPRO and used throughout the federal civil service. This paper aims to present a proposal for improvement in handling processes that meets internal and external customer needs. Organizational Culture was researched as one of the factors of misalignment between actions. The research can be classified as exploratory and descriptive. As for the means, we used the literature and the case study. The research instrument used was the questionnaire, so that participants could express their experiences and professional needs. Through the analysis results, it was found the main difficulties faced by the federal public educational institution in control the processes, enabling satisfactory practices and taking into account the concerns of stakeholders: not conducting training, lack of activity map, the information system not developed according to the needs of users and the lack of standardization and procedure manuals. Also, if realized what factors could bring benefits to a more efficient operation. The relevance of this work is the presentation of a proposal for improvement that can bring greater satisfaction to internal and external customers of the public educational institution and assist all who seek to introduce best practices in the treatment of processes that demand, via SIAPE, in a greater agility and speed to the target audience.
Keywords: Organizational Culture. Management processes. SIAPE.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Níveis de Cultura (Schein, 1992, p.17). ....................................................... 40
Figura 2 - Fluxograma ................................................................................................... 50
Figura 3 - Tela inicial operacional do SIAPE ............................................................... 55
Figura 4 - Tela operacional do SIAPE .......................................................................... 56
Figura 5 - Etapas da pesquisa ........................................................................................ 61
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Produção por país - Cultura Organizacional ............................................... 63
Gráfico 2 - Cultura Organizacional - publicações no período pesquisado .................... 64
Gráfico 3 - Cultura Organizacional - Autores mais citados .......................................... 65
Gráfico 4 - Gestão de Processos - País e produções ...................................................... 66
Gráfico 5 - Gestão de Processos - Produções no lapso temporal .................................. 67
Gráfico 6 - Gestão de Processos - Autores e produções ................................................ 68
Gráfico 7 - Produção Científica Por País: "Cultura Organizacional" e “Gestão de
Processos”. ..................................................................................................................... 69
Gráfico 8 - Produção Científica Anual: "Cultura Organizacional" e “Gestão de
Processos”. ..................................................................................................................... 70
Gráfico 9 - Produção Científica Anual: Gráfico por documentos encontrados – período
de 2005 a 2016, conjugação das palavras-chave "organizational culture",
"Management processes" e "public sector". .................................................................. 72
Gráfico 10 - Produção Científica Por Autor: – período compreendido entre 2005 e
2016 ............................................................................................................................... 72
Gráfico 11 - Produção Científica Anual: Centro de Investigações Políticas – França . 73
Gráfico 12 - Produção Científica Por Área ................................................................... 73
Gráfico 13 – Servidores por cargo ................................................................................. 85
Gráfico 14 – Servidores e o tempo na instituição ......................................................... 85
Gráfico 15 – Servidores e o tempo no serviço público ................................................. 86
Gráfico 16 – Servidores e o tempo para aposentadoria ................................................. 86
Gráfico 17 - Tempo para aposentar X intenção de aposentar ....................................... 87
Gráfico 18 - superposição hierárquica X entráves decorrentes ..................................... 88
Gráfico 19 - Treinamento X Eficiencia ......................................................................... 89
Gráfico 20 - Cultura de Treinamento X melhoria da gestão ......................................... 90
Gráfico 21 - Cultura Organizacional X Recuperação de dados .................................. 91
Gráfico 22 - Cultura Organizacional X falta de manuais operacionais ......................... 92
Gráfico 23 - Cultura Organizacional X necessidade de manuais / perda de
conhecimento ................................................................................................................. 93
Gráfico 24 - Cultura Organizacional X Acesso a informações para tomada de decisão
....................................................................................................................................... 94
Gráfico 25 – Gestão de Processos X Mapa de atividades na tramitacão de processos . 95
Gráfico 26 - Gestão de Processos X Inserção de capital humano ............................... 96
Gráfico 27 - Gestão de Processos X Referencial de ações .......................................... 97
Gráfico 28 - Gestão de Processos X Ações para busca de melhorias na trâmitação de
processos. ....................................................................................................................... 98
Gráfico 29 - Gestão de processos X tratamento de informações ................................ 99
Gráfico 30 - Gestão de Processos X Gestão de documentos ..................................... 100
Gráfico 31- Gestão de processos X Sistema de trâmitação de processos ................. 100
Gráfico 32 - Gestão de Processos X Grau de confiança das informações
disponibilizadas ........................................................................................................... 101
Gráfico 38 – SIAPE X Conhecimento sobre a ferramenta .......................................... 103
Gráfico 39 - SIAPE X Servidores com vínculo de função .......................................... 103
Gráfico 40 - SIAPE X TREINAMENTO NO SIAPE ................................................. 104
Gráfico 41 - SIAPE X Participação em treinamento na ferramenta............................ 105
Gráfico 42 - SIAPE X Autonomia ou participação em questões que envolvam a
ferramenta .................................................................................................................... 105
Gráfico 43 - SIAPE X Atribuições da função X Remuneração para exercício ........... 106
Gráfico 44 - SIAPE X Remuneração devida pelo exercício ....................................... 107
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Traços da Cultura Organizacional Brasileira. ........................................... 34
Quadro 2 - Tipos de sistemas de informação de acordo com a funcionalidade ........ 51
Quadro 3 - Literatura pesquisada .............................................................................. 76
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Disponibilizada pelo Orgão e informações adicionais .............................. 57
Tabela 2 - Quadro da força de trabalho do Colégio Pedro II ..................................... 60
Tabela 3 - Quantitativo de servidores por Seção da PROGESP ............................... 60
Tabela 4 - Cronograma SIAPE - Fonte SIAPE ........................................................ 108
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CP II – COLÉGIO PEDRO II
DTI – DIRETORIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
FGV – FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
GC – GESTÃO DO CONHECIMENTO
MARE – MINISTÉRIO DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL E REFORMA DO ESTADO
MPOG – MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO
PDI – PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
PROAD – PRO REITORIA DE ADMINISTRAÇÃO
PRODI – PRO REITORIA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
PROGESP – PRO REITORIA DE GESTÃO DE PESSOAS
RH – RECURSOS HUMANOS
SECAD – SETOR DE CADASTRO
SEPAG – SETOR DE PAGAMENTO
SERPRO – SERVIÇO FEDERAL DE PROCESSAMENTO DE DADOS
SIAPE – SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
UFF – UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
UORG (S) – UNIDADE ORGANIZACIONAL
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 20
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA: 20
1.2 - SITUAÇÃO PROBLEMA: 25
1.3 - OBJETIVO GERAL DA PESQUISA: 26
1.3.1 Objetivos específicos: 26
1.4 - QUESTÕES DA PESQUISA: 27
1.5 – CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA ESPERADA: 27
1.6 - DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 28
1.7 - ESTRUTURA DO TRABALHO 30
2. REVISÃO DA LITERATURA 31
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 31
2.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA 34
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DESTE TRABALHO 35
2.4 GESTÃO DE PROCESSOS 41
2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS 45
2.5.2 Determinar o nível de detalhe/informações necessárias para a construção do
mapa 46
2.5.3 Verificação e Validação do mapa do processo 46
2.5.4 Ferramenta para mapeamento de processos 47
2.5.5 Uso da Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos 47
2.6 SIAPE (Sistema Integrado de Administração de Pessoal) 50
3 METODOLOGIA 57
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 58
3.3 ETAPAS DA PESQUISA 61
3.4. BIBLIOMETRIA 62
3.4.2 A Construção Bibliométrica 62
3.5 COLETAS DE DADOS 74
3.6 APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA 77
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS 79
4. ESTUDO DE CASO 80
4.1 A HISTÓRIA DA INSTITUIÇÃO – COLÉGIO PEDRO II 80
4.1.1 Período Republicano 80
4.1.2 Expansão do Colégio Pedro II 81
4.1.3 O Colégio Pedro II nos dias de hoje 83
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS 84
SEÇÃO 1 84
CARREIRA FUNCIONAL 84
Seção 2 88
CULTURA ORGANIZACIONAL 88
Seção 3 95
QUANTO AOS PROCESSOS 95
SEÇÃO 4 102
QUANTO AO SIAPE 102
6 CONCLUSÃO 109
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 110
7 REFERÊNCIAS 111
APÊNDICES 118
APÊNDICE A – APRESENTAÇÃO DOS OBJETIVOS DO ESTUDO 118
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA 119
APÊNDICE C – AUTORIZAÇÃO PARA PESQUISA 121
20
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA:
A retórica de um mundo globalizado em que a sociedade deixou a
passividade de lado, estando mais crítica, exigente, atenta é uma realidade. Os
apelos sociais foram deixados de lado, por conveniência dos governos, na maioria
das vezes conscientemente, e a falta sistemática de interesses políticos em prol da
sociedade, encontra exigência em uma sociedade participativa.
Servidores públicos integram esta sociedade, fazem parte de um mundo
real.
A busca e a exigência desta preocupação transpuseram os limites dos
prestadores de serviço e das empresas privadas e atingem em cheio o setor público.
Numa realidade em que a carga tributária, consubstanciado em impostos de
toda ordem, dilapidam parte da remuneração de todos os trabalhadores, permutando
na exigência de se reverter os valores extremamente altos pagos pelos diversos
tributos, fonte que move a máquina estatal, para uma postura mais exigente por
parte de todas as camadas sociais, refletindo, em uma postura de cobrança contínua
dos serviços definidos em Lei.
Contribuem para uma cobrança mais efetiva dos serviços públicos e uma
maior transparência das ações gerenciais as diversas tecnologias necessariamente
agregadas.
Hoje, a tecnologia, essencial ao mundo contemporâneo, se faz presente
impondo e transformando uma cultura organizacional arcaica, enraizada em
costumes ultrapassados em ferramentas eficazes no atendimento aos cidadãos.
De acordo com Pascarelli (2011) para enfrentar o novo paradigma de
desenvolvimento, os gestores públicos de todos os níveis de governo necessitam
estar atentos e terem pleno domínio de uma série de aspectos que se traduzem em
tarefas, habilidades e ações.
Com toda a tecnologia hoje disponível, não é crível, aceitável, todas as
dificuldades enfrentadas para ter acesso a simples informações que deveriam estar
disponíveis e obrigatoriamente serem fornecidas ao público.
Tomemos como exemplo o pedido protocolado de uma Pensão de
Alimentos, julgada procedente em foro próprio e que chega à Instituição através de
Oficial de Justiça, dando cumprimento a um Mandado Judicial que visa compelir ao
21
réu, servidor do órgão ao pagamento de quantia estipulada pelo Douto Juiz que está
a cargo da Ação proposta de alimentos.
Ocorre que, indaga-se, inclusive entre os servidores, quem irá receber tal
mandado? O Dirigente máximo do órgão, o Pro Reitor de Gestão de Pessoas ou
servidor nomeado a seu cargo para tal ou o protocolo geral. Teriam estas pessoas
autoridade para receber determinações judiciais ou esclarecimentos necessários
para receber e conferir o teor destes documentos. De onde emana tal autoridade.
Qual o documento legal que conferiu tal autoridade, evitando ou sendo cobrada a
responsabilidade por tal recebimento. Por que não a área jurídica? Onde está a
rotina para tratamento deste assunto ou tratamento de todos os assuntos?
Por experiência de muitos anos nestas áreas e na constatação do tratamento
dado há muitos assuntos correlatos ao exemplo e as indagações acima é que se
busca neste trabalho, traduzir a vivência diária sobre os diversos temas, os entraves
e a busca da eliminação de retrabalho, entre outros interesses, partilhados por todos
os servidores públicos federais, envolto numa Cultura Organizacional identificada e
em uma Gestão de Processos desalinhada. Uma questão ligada por diversos
aspectos à outra.
Tendo sido recebido o Mandado por alguém, este alguém pede a autuação e
chegando ao setor de destino para tratamento, constata-se que não existem dados
para formalização do pleito, como conta, banco e agência do alimentado ou seu
representante. Paralisa-se todo o processo administrativo para envio ao Juiz de
Ofício requerendo dados complementares. Neste interim, o alimentante pode ser
preso por falta de pagamento ou o responsável de cumprimento de tal determinação
– leia-se Chefia de Pagamento, por falta desta determinação.
Por experiência do pesquisador, o processo administrativo fica parado até a
vinda de dados complementares e se estes chegarem no momento em que a folha
encontra-se “fechada” para atualizações, passam-se meses sem o atendimento e o
alimentado sem suas provisões.
Em se tratando de processos na área administrativa pública, o processo em
si, definido como um documento ou conjunto de documentos, autuados e
encapados, referentes a um determinado assunto, que precisa ser tratado, analisado
formalmente por agente público competente ou a seu cargo nomeado, definido e
respondido e após, dado o devido retorno aos interessados dentro da brevidade
22
possível e exigida, respeitando os ditames legais e trâmites definidos, prazos
estipulados e responsáveis envolvidos.
No Colégio Pedro II, existe um setor chamado Protocolo Geral, que vem
mudando significativamente para melhor, basicamente por postura profissional e
ações integradas com servidores, somando a tecnologia e treinamento funcional,
onde são iniciados todos os processos, burocraticamente e necessariamente é
assim.
Existe a necessidade premente de aprimoramento destas ações,
identificando de forma inequívoca o teor dos requerimentos a fim de minimizar
trâmites desnecessários e dar resposta, com a eficiência e a celeridade exigida.
Sob a ótica de mudanças necessárias, Pascarelli (2011) textualiza que:
A tendência rotineira é proteger o que existe, resistir às mudanças, construir impérios, aumentar a área de influência, manter projetos e programas, mesmo que não sejam mais necessários. O administrador público empreendedor deve ter novas percepções, transformando ameaças em oportunidades, minimizando os pontos fracos, maximizando pontos fortes, mas sempre considerando a cultura e os saberes locais.
Todas as Instituições que temos conhecimento funcionam com Protocolo
Geral e não sendo diferente no Colégio Pedro II onde todos os processos que dizem
respeito às Seções de Cadastro e Pagamento, entram na Pro Reitoria de Gestão de
Pessoas – PROGESP via Protocolo Geral, ou assim deveria ser.
Ocorre que a morosidade e o vai e vem desnecessário começa ai.
Existem prazos para atendimento destas demandas e muitos destes prazos
encontram outro delimitador para efetivação operacional das ações decorrentes das
análises dos requerimentos. Trata-se do Sistema Integrado de Administração de
Pessoal - SIAPE, que efetiva, inclui, integra, alimenta o cadastro ou o pagamento de
todos os servidores da União e em janela temporal limitada pelo Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão ou MPOG.
Portanto, tentaremos com a elaboração de uma proposta de melhoria de
gestão de processos na área delimitada, identificando e fragmentando uma cultura
organizacional que se arrasta e que ainda deixa vestígios com a meta de
implantação mais célere dos resultados alcançados que lá transitam e por fim,
desaguam na inclusão no Sistema Integrado de Administração de Pessoal, produto
resultante e mensurado do que se pleiteia, representando a melhoria de resultados
esperado por todos os envolvidos.
23
Maquiando esta cultura organizacional hoje indesejada, em janeiro de 2015,
a Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas-PROGESP, através de Consultoria externa-
FGV, realizou uma pesquisa entre os servidores com o objetivo de investigar o
processo de implementação de Gestão do Conhecimento-GC, viés dentro de uma
Cultura.
Nesta primeira fase, o Diagnóstico de maturidade, concluiu que:
O conhecimento essencial dos servidores que saem da PROGESP não é retido.
Há falta de processos sistematizados de identificação, criação, armazenamento,
compartilhamento e utilização do conhecimento.
O conhecimento adquirido após a execução de tarefas e conclusão de projetos,
não são efetivamente registrados ou disseminados, tanto de servidores ainda
lotados, como de servidores movimentados por processos sucessórios.
Após o fim da Consultoria, não se deu prosseguimento às fases de
planejamento e desenvolvimento para a implementação da Gestão do
Conhecimento.
Ainda estão sendo desenvolvidas algumas iniciativas muito incipientes, e
que ainda não fazem parte da rotina de todas as Seções.
Dentro do planejamento estratégico de pessoas declarado no Plano de
Desenvolvimento Institucional-PDI,
O Colégio Pedro II conta com a Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas como a unidade responsável pela elaboração, implantação, planejamento, execução e avaliação das ações de gestão, qualidade de vida e desenvolvimento de pessoas. Todas essas pessoas são agentes responsáveis pela construção e gestão do Colégio e sua eficiência depende da competência de seus profissionais, independente do papel que possam desempenhar.
Diante do importante papel da PROGESP e da sua força de trabalho no
planejamento estratégico do Colégio Pedro II, como em qualquer outra Instituição no
trato de Gestão de Pessoas, o conhecimento de seus servidores passou a ser
considerado um importante ativo intangível para o alcance dos seus objetivos
estratégicos.
A capacidade de renovar o conhecimento atualmente é considerada uma
das características mais importantes das organizações competitivas.
Segundo Sveiby (1998), o termo Gestão do Conhecimento enfatiza o
processo de geração de novos conhecimentos, bem como sua atual importância
24
estratégica como fator de diferenciação e competitividade, é a arte de criar valor a
partir dos intangíveis da organização.
Em amplo sentido, a Gestão do Conhecimento pode ser conceituada com
um conjunto de práticas de gestão organizacional voltadas para produção, retenção,
disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das
organizações, bem como na relação dessas com o mundo exterior (BATISTA, 2004).
Já Daveport e Prusak (1998) reforçam a importância da existência de
mecanismos de coordenação entre diferentes competências e instâncias no sentido
de efetivar a apropriação dos conhecimentos pela empresa, diante das dificuldades
apontadas para a retenção do conhecimento.
Grant (2005) apresenta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia
competitiva para o desenvolvimento da Aprendizagem organizacional, especialmente
na transferência de melhores práticas, como da gestão da propriedade intelectual.
Percebe-se que um dos principais desafios da PROGESP é implantação da
gestão do conhecimento como facilitadora à criação, uso e compartilhamento de
informações e conhecimentos. E quanto ao conhecimento tácito, de funcionários ao
longo dos anos?
Poucas são as práticas desenvolvidas para compartilhar o conhecimento,
percebidas nesta Pró-reitora: as rotinas, manuais e blogs, ainda que de forma
espontânea e empírica, foram realizados sem nenhum levantamento prévio junto aos
trabalhadores e baseadas apenas no critério subjetivo dos dirigentes.
Estas ações também não foram vinculadas a respostas para problemas
críticos que já ocorreram em alguns ambientes de trabalho. Os gestores esperam
que por si só essas ações estimulem a Gestão do Conhecimento, sem antes criar
uma cultura e ambiente favorável à adoção do compartilhamento e não da
competitividade através do conhecimento.
O presente trabalho justifica-se pela importância do tema e pela falta de
continuidade de pesquisas na Instituição.
25
1.2 - SITUAÇÃO PROBLEMA:
Precisamente no ano de 1991 a administração pública federal, incluindo
neste universo o Colégio Pedro II, Instituição Federal de Ensino, citada na
Constituição Federal em seu artigo 242, § 2º, de conformidade com as
determinações do governo federal, através de normativas então exaradas pelo
MARE e posteriormente pelo MPOG - Ministério do Planejamento Orçamento e
Gestão se enquadraram através da tecnologia então acessível e passa a administrar
seus bancos de dados de quadros funcionais, estruturais e de pessoal através de
um sistema integrado entre estas áreas. Este sistema que hoje rege toda a
administração pública federal chama-se SIAPE – SISTEMA INTEGRADO DE
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL - e passou a fazer parte deste universo
administrativo e norteia a área de gestão de pessoas através das mais diversas
formas até os dias de hoje.
Ocorre que com a chegada desta ferramenta, estruturas arcaicas e
culturalmente ultrapassadas passa a conflitar com a nova tecnologia, que exige a
implantação de todos os dados pessoais, financeiros e estruturais no SIAPE,
registrando a vida pessoal, funcional e administrativa dos servidores públicos, de
forma geral, no SIAPE.
Por todas as necessidades afloradas com a implantação da ferramenta,
exigia-se e não ocorreu, treinamento de pessoas para operacionalizar a inclusão de
dados, alimentar o sistema, estruturar as UORGS – Unidades Organizacionais,
dentro dos órgãos públicos e sem tanta ênfase tratar os meios para as informações
chegarem com a celeridade, eficiência, eficácia e confiabilidade corroboradas pela fé
pública, mas que ao longo do tempo foram lapidadas.
Para haver o alinhamento necessário para o funcionamento satisfatório das
Seções envolvidas é prioridade a adoção de uma política definida pela alta gerencia,
alicerçada em um gerenciamento eficaz na área de gestão de pessoas, com uma
definição clara e regrada de metas, rotinas operacionais com foco na eficiência na
gestão de processos, com a necessidade de buscar ferramentas que criem este
ambiente de dinamismo e facilite tanto o trabalho do funcionário quanto o resultado
deste trabalho para a instituição.
26
Na expectativa de que se possa melhorar esta ligação umbilical entre as
duas Seções, dentro da área cuja delimitação já foi definida, identificando entraves
de uma cultura organizacional obsoleta, bem como os anos de trabalho e o convívio
diário com diversos problemas dentro desta falta de rotinas pré-concebidas, foi que
se deu a escolha do tema deste trabalho.
O estudo deste tema seria importante em virtude da necessidade de se
encontrar uma melhor tramitação dos processos, visando um fluxo mais confiável,
eficiente e eficaz das informações, derrubando cultura organizacional incompatível
com as necessidades administrativas atuais, com foco na alimentação do sistema
que operacionaliza a administração pública - SIAPE, transformando em informação a
comunicação entre os setores e a satisfação de todos os envolvidos no processo.
Baseando-se na contextualização acima, faz-se a seguinte pergunta que irá
nortear esta dissertação: Como uma proposta de melhoria de tramitação de
processos, transpassando a cultura organizacional, pode auxiliar no controle mais
efetivo dos mesmos e, consequentemente, trazer maior satisfação para clientes
internos e externos?
1.3 - Objetivo Geral da Pesquisa:
O presente trabalho objetiva apresentar uma proposta de melhoria de
tramitação de processos e procedimentos entre duas Seções ligadas e dependentes
entre si, com maior celeridade e eficiência, identificando entraves decorrentes de
Cultura Organizacional que precisa ser alinhada aos anseios do mundo globalizado,
facilitando assim, o tratamento a uma gestão de processos racional e que atenda às
necessidades dos clientes internos e externos, com foco na celeridade exigida e
desejada, através de um Estudo de Caso no Colégio Pedro II.
1.3.1 Objetivos específicos:
Levantar os principais fatores que possam contribuir para a melhoria do controle
da tramitação de processos.
Diagnosticar a situação atual dos processos a cargo da PROGESP e o tratamento
interno dado a estes diversos requerimentos;
27
Elaborar um quadro que apresente a proposta de melhoria de tramitação de
processos, primando pela eficiência e eficácia, dentro da celeridade balizada pelos
diversos prazos legais e administrativos, diretos e indiretos, bem como fatores
importantes da pesquisa bibliográfica e na opinião dos clientes internos.
1.4 - QUESTÕES DA PESQUISA:
Que aspectos enraizados pela cultura organizacional incidem diretamente na
tramitação de processos, na área de Gestão de Pessoas, que ocasionaria
insatisfação para os clientes internos e externos?
Quais os alinhamentos fundamentais na área de Gestão de Pessoas, para
satisfação quanto aos diversos requerimentos nos prazos e respostas eficazes?
Que ações poderiam atender a demanda de atendimento aos usuários e clientes
na área delimitada?
1.5 - Contribuição Científica Esperada:
Desde o início e desafiador ano de 1991 a administração pública federal
rege, controla, delimita suas ações na área de administração de pessoas através de
sistema criado pela rede Serpro para este fim especifico.
O ingresso de cada servidor na administração pública é efetivado através do
seu cadastramento no SIAPE, gerando com a alimentação de dados cadastrais e
funcionais, matricula própria de cadastro no sistema e financeira, junto à folha de
pagamento. Ambas de caráter pessoal e registro único para cada servidor.
Todo o gerenciamento de processos e respostas apresentadas, traduzidos
nos inúmeros processos que tramitam pelas duas Seções, no Colégio Pedro II,
cingirá de alguma forma ao SIAPE.
O entrelaçamento do cadastro de cada um dos funcionários da Instituição,
ativos, inativos, estagiários, comissionados e beneficiários de pensão, docentes
contratados – de caráter temporário ou substituto, docentes convidados, docentes
pesquisadores e seus dados pessoais e funcionais resulta no campo financeiro,
28
informado e alimentado pelos servidores das áreas de cadastro e pagamento de
cada Órgão.
Busca-se neste trabalho a apresentação de propostas nos caminhos
gerenciais que refletirão resultados práticos esperados que seja: uma maior
satisfação dos clientes internos e externos da instituição pública de ensino, com
mais clareza e objetividade, resultado de uma maior eficiência na tramitação de
requerimentos, consequentemente uma maior rapidez no atendimento as demandas
e às informações relativas aos processos e a criação de uma proposta de melhoria
de tramitação de processos que possa servir de base para estudos posteriores.
Comprovará, ao final, com a análise dos resultados obtidos através de
questionário a ser aplicado que, a falta de treinamento e consequente despreparo,
anexada a uma cultura enraizada de difícil fragmentação e reconstrução ou a
maquiagem na tentativa de ser amoldada aos dias atuais, não em tecnologia, mais
no conhecimento tácito que se perde, não valorizado, traz consequências de
inoperância e entraves, insatisfações e dúvidas.
Convém salientar que o presente estudo em si trará benefícios ao
pesquisador e a todos que, assim como ele, buscam um aprimoramento destes
trâmites, uma vez que o conhecimento propagado pode incentivar outras pesquisas,
gerando assim novos conhecimentos e desenvolvimento de métodos de
gerenciamento de processos no âmbito da administração pública que contribuam e
promovam de alguma forma o progresso para o país.
1.6 - DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo aborda a questão do controle do trâmite de processos em uma
instituição pública federal de ensino, com viés em cultura organizacional. Neste
sentido, delimitou-se geograficamente a pesquisa aos processos que tramitam no
COLÉGIO PEDRO II, Autarquia Federal de Ensino, Reitoria.
29
30
1.7 - ESTRUTURA DO TRABALHO
Pretende apresentar este trabalho organizado da seguinte forma:
No capítulo 1, intitulado Introdução, com a apresentação do tema.
No capítulo 2, Revisão da Literatura, abordando Cultura Organizacional, Gestão de
Processos e SIAPE, visando uma sequência concatenada e coerente que possa
auxiliar na construção da proposta de melhoria de tramitação de processos.
O capítulo 3, Metodologia da Pesquisa, tratou do método da pesquisa, da seleção da
amostra, do instrumento de pesquisa, bem como do tratamento dos dados.
No capítulo 4, O Estudo de Caso, terá características peculiares da instituição
analisada, como níveis de ensino oferecidos e organograma.
No capítulo 5, Análise dos Resultados, onde descreve os resultados obtidos com a
pesquisa de campo e apresentação de proposta de melhoria de análise, tratamento
e resposta aos processos interligados nos setores de cadastro e pagamento.
O capítulo 6, Conclusão, apresentou as considerações finais acerca da pesquisa
realizada, além de sugestões que poderão servir de norte para trabalhos futuros.
31
2. REVISÃO DA LITERATURA
A revisão de literatura foi definida a partir da análise dos principais assuntos
relacionados ao tema da pesquisa. Para melhor esclarecimento, os aspectos
teóricos foram divididos em 03 (três) seções, onde foram abordados assuntos
relacionados com a Cultura Organizacional, Gestão de Processos, SIAPE, nesta
ordem e incondicionalmente estão alicerçados em estudo bibliométrico, para tanto
foram feitas pesquisas com as palavras-chaves, separadamente e a seguir de forma
conjugada, conforme acesso a seguir.
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Preliminarmente aos diversos olhares e de conceituarmos cultura
organizacional, faz-se necessário consolidar o fato de que a cultura das
organizações é formada por pessoas que, por sua vez, carregam consigo traços,
perfis e diversidade culturais de seus países de origem e em nosso País, de
geografia continental, valores culturais regionais. É, portanto, inevitável afirmar que a
cultura nacional migra para dentro das empresas através das pessoas que a
constituem (JUNQUEIRA, 2005).
O tema cultura organizacional entrou em voga, devido ao fenômeno japonês,
apreciado com maior interesse quando o Japão emergiu como potência industrial,
apesar de ter parcos recursos naturais e energéticos e sendo um país superpovoado
com mais de 110 milhões de habitantes. Entretanto, nenhum desses fatores impediu
que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mais
bem-remunerada e saudável população trabalhadora do mundo.
Assim, estudiosos do tema buscaram compreender a cultura desse povo e
tornou-se necessário para entender a sua ascensão na economia mundial. Barbosa
(2002) reforça que, no período de 1980 a 1990 o conceito de cultura é fortalecido
devido à intensa competitividade entre empresas norte americanas, europeias e
japonesas, sendo o sucesso dessas últimas atribuído à sua cultura.
Estudos mostram que organizações com estruturas formais idênticas podem
diferir enormemente em desempenho e resultados. A diferença está no vínculo
psicológico entre as pessoas e a organização e entre as pessoas dentro da
32
organização. Este fato chama atenção para a importância dessas relações para o
processo de mudança e entre os autores estão, Hofstede (1991), Fleury e Fischer
(1996), Freitas(1999), Barbosa, (2002), Junqueira (2005), Nelson (2006).
O sucesso dos programas de mudança e transformação das organizações
depende fortemente da aderência desses programas aos valores intrínsecos da
Cultura Organizacional.
Cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como resulta e instrumentaliza as relações de dominação (FLEURY; FISCHER, 1996, p. 22).
Ainda, citando FLEURY (1997), há vários caminhos para se desvendar a
cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se:
1. O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua
inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano de fundo
necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas, seus
objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a
concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturá-la,
desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão.
2. Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões,
pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua
história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao
pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo
contrário, questionados, emergem com maior nitidez;
3. O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é
crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de
integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo
transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são
os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os rituais de
socialização desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao
grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais;
33
4. As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel
relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as
mediadoras da relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e
principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é
possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização;
5. O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no
processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma
organização. É preciso identificar os meios formais orais (contatos diretos, reuniões,
telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como,
por exemplo, a "rádio-peão". O mapeamento dos meios permite o desvendar das
relações entre categorias, grupos e áreas da organização;
6. A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo
de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como
forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias
presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para desvendar aspectos
formadores da identidade organizacional, além de fornecer o referencial para se
decifrar a dimensão político-construtiva do elemento simbólico. Ou seja, para se
questionar como elementos simbólicos ocultam ou instrumentalizam relações de
poder é preciso rebater a análise para o plano concreto das relações entre os
agentes no processo de trabalho;
7. As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas
desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de
opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase qualitativa
utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos, relatórios
manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas para
coleta de dados primários são entrevistas, observação participante e não
participante e dinâmicas de grupo, com uso de jogos e simulações.
Se existe mesmo relação direta entre a performance de uma organização e sua cultura, se comprovarmos que esta cultura organizacional carrega muito de nossa cultura nacional, a compreensão de nossas raízes se torna um ponto crucial no gerenciamento de nossas organizações. (MOTTA; CALDAS, 1997, p. 39).
34
2.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA
A Cultura brasileira apresenta alguns traços que devem ser levados em
consideração na análise organizacional, e que são resumidos como se pode ver na
tabela constante da figura apresentada a seguir.
TRAÇO CARACTERÍSTICAS-CHAVE
1. Hierarquia - Tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais. - Distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais - Passividade e aceitação dos grupos inferiores.
2. Personalismo - Sociedade baseada em relações pessoais - Busca de proximidade e afeto nas relações. - Paternalismo: domínio moral e econômico
3. Malandragem - Flexibilidade e Adaptabilidade como meio de navegação social - “Jeitinho Brasileiro”
4. Sensualismo - Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais.
5. Aventureiro - Mais sonhador do que disciplinado. - Tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico.
Quadro 1- Traços da Cultura Organizacional Brasileira.
Fonte: Adaptado http://www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001310.html
Diante do quadro acima, afirma-se que a singularidade de cada organização
deve ser levada em consideração sob a ótica de fatores internos e externos, fazendo
as devidas adaptações ao universo em que se situam, inclusive geograficamente,
em qualquer forma conceitual.
Schall (1997) afirma que essa descontinuidade administrativa é um dos
pontos que mais diferenciam a organização pública da privada, conferindo às
organizações públicas características específicas, que também podem ser aplicadas
à realidade brasileira, como:
Projetos de curto prazo — cada governo só privilegia projetos que possa
concluir em seu mandato, para ter retorno político;
35
Duplicação de projetos — cada novo governo inicia novos projetos, muitas
vezes quase idênticos, reivindicando a autoria para si;
Conflitos de objetivos — conflito entre os objetivos do corpo permanente e
do não-permanente, o que pode gerar pouco empenho em relação aos
procedimentos que vão contra interesses corporativos — ciência de que a chefia
logo será substituída;
Administração amadora — administração feita por indivíduos com pouco
conhecimento da história e da cultura da organização e, muitas vezes, sem o
preparo técnico necessário — predomínio de critérios políticos em detrimento da
capacidade técnica ou administrativa dos nomeados.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DESTE TRABALHO
Edgar Schein, considerado o criador do conceito “Cultura Organizacional” e
autor de várias obras relacionadas ao tema. De grande valia na elaboração deste
trabalho, o livro Cultura Organizacional e Liderança, de 2009, aborda visão didática
dos conceitos da dinâmica das organizações e quando e por que ocorrem as
mudanças.
“Cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir, em relação a esses problemas.” (SCHEIN, 2004, p.17).
O que permeia o trabalho é a interação entre conceitos teóricos e
experiência práticas. A primeira parte corresponde a uma introdução teórica ao tema
mudança organizacional. Além de conceitos de mudança, serão tratadas algumas
abordagens de cultura organizacional e mudança cultural. O objetivo não é
aprofundar uma discussão teórica, mas apenas fornecer um referencial para a leitura
do caso prático.
Freitas (1999) afirma que, as definições de cultura organizacional surgiram
na década de 1960, com os conceitos de Desenvolvimento Organizacional que
buscavam construir ou mudar organizações baseados na modificação das relações
internas e implantação de valores compartilhados, no sentido moral e ético, o que
estimularia o compromisso dos funcionários com a organização, substituindo a
submissão e os controles burocráticos.
36
Rodrigues (1997) destaca que vários estudos foram realizados associando-
se de um lado, à qualidade declinante da indústria americana e, de outro, o culto às
empresas japonesas como exemplo marcante de organização e produtividade
baseadas na sua cultura nacional.
Ratificando e complementando as afirmações de Rodrigues, Barbosa (2002)
reforça que, no período de 1980 a 1990 o conceito de cultura é fortalecido devido à
intensa competitividade entre as empresas norte americanas, europeias e
japonesas, sendo o sucesso dessas últimas atribuído à sua cultura.
De acordo com Carbone (2000), a história da administração pública no Brasil
ainda é recente. Se não é muito comparada a outras culturas, é suficiente para gerar
um modus operandi próprio. No Brasil, os trabalhadores de organizações públicas
sempre necessitaram possuir habilidades diplomáticas nas suas relações de
trabalho, para não provocarem divergências com a administração pouco competente
dos gestores. Nas organizações públicas, são as relações de estima e os jogos de
influência os verdadeiros indicadores de poder no Brasil.
Dos anos 90 até o momento atual, a autora assinala como sendo o momento
histórico do conceito de cultura organizacional, pois a percepção da cultura aparece
como sendo uma variável capaz de intervir na dinâmica dos negócios, dando-lhes
valor e diferencial competitivo, sendo, portanto, vista como ativo estratégico.
Muitos autores (DRUCKER, 1993; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998;
DAVENPORT, 1998) afirmam que estamos no limiar de uma nova era, na qual o
conhecimento é reconhecido como o principal ativo das organizações e a chave para
uma vantagem competitiva sustentável. Até então fortemente caracterizada pelos
bens tangíveis, como o capital financeiro e as estruturas físicas, a fonte de riqueza e
competitividade passa a ser, agora, o próprio conhecimento. Sociedade do
conhecimento, era do conhecimento, era do capital intelectual, sociedade pós-
capitalista são algumas denominações para esta nova época.
Na idealização de Hofstede (1991), cultura é sempre fenômeno coletivo, que
distingue os membros de um grupo (ou categorias de pessoas) uns dos outros, e
pode ser aplicada a nações, organizações, profissões, grupos religiosos ou étnicos
porque é, pelo menos, parcialmente, compartilhada com pessoas que vivem ou
viveram no mesmo ambiente social onde ela foi assimilada. O autor divide os níveis
da cultura organizacional em símbolos, heróis, rituais e valores e a visualização
37
parte da camada mais superficial – símbolos, para a camada mais profunda –
valores, formando o cerne da cultura.
Nelson (2006) define cultura organizacional como um mecanismo ou
fronteira organizacional que determina o que será valorizado pela empresa, ou seja,
o autor classifica a cultura como um exponente divisor da fronteira organizacional
que ajuda a determinar quais as ideias e valores deverão ser aceitos dentro da
organização e quais serão excluídos. O autor segue dizendo que existe diferença
entre valores organizacionais e cultura organizacional, apesar de toda organização
possuir um conjunto de valores predominantes, a cultura é mais forte quando os
valores da organização são adotados pessoalmente pela maioria dos seus
membros.
Segundo Ghinea (2012), à medida que o tempo passa uma multiplicidade de
fatores, internos e externos, exercem sua influência sobre a empresa, tornando
praticamente impossível a continuidade do funcionamento sem ser sujeito de
mudança.
Segundo Brãtianu (2007) fatores são considerados, criando forças sinérgicas
relevantes. “Esses fatores, designadamente a tecnologia e seus processos
associados, gerenciamento e liderança, visão, missão e cultura organizacional,
foram considerados na literatura”. Todos, nesta visão são fatores "integradores".
Embora a teoria do integrador seja mais popular nas questões relacionadas ao
capital intelectual da organização, seu caráter amplo pode torná-lo aplicável na área
da cultura organizacional também.
Sendo assim, próximos do universo organizacional, Gioia e Chittipeddi
(1991) utilizam a seguinte definição: “Mudança estratégica envolve esforço de
alteração dos modos vigentes de cognição e ação para possibilitar à organização
tirar vantagens de oportunidades ou superar desafios ambientais”.
O contrário ocorre quando alguns tipos de cultura prejudicam o desempenho
da organização, que num ambiente empresarial cada vez mais competitivo, aberto
às mudanças internas e externas, fornece suporte para as organizações terem
determinações estratégicas.
Sem a definição de valores, conscientização de crenças e princípios, as
organizações se tornam frágeis nas resoluções de problemas. É imprescindível que
38
exista a participação, interação e comprometimento das pessoas para se obter uma
cultura alicerçada em valores, de forma transparente e aberta a inovações.
A diversidade cultural existente nas organizações traçam caminhos para a
diversidade social e as inevitáveis modificações que possam refletir no clima
organizacional.
Uma mudança ao nível da cultura tem maior complexidade porque são
enraizadas nas expressões próprias da organização e das pessoas das quais fazem
parte este contexto, ocorrendo resistência na aceitação de crenças incomuns.
Para Herzog (1991), mudança no contexto organizacional engloba
alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos
valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de
recursos ou de tecnologia.
Ainda citando Herzog, este classifica as situações capazes de provocar
mudanças em três categorias, cada uma delas com três possibilidades. Elas podem
ter origem tanto na própria organização quanto no ambiente. São as seguintes:
• crises e problemas: dificuldades com a estrutura organizacional;
incapacidade de atender às necessidades dos clientes; restrição de recursos;
• novas oportunidades: introdução de novas tecnologias; introdução de
novos produtos e serviços; disponibilidade de novos recursos;
• novas diretrizes internas ou externas: adequação a novas leis; adaptação a
novas estratégias corporativas; implementação de novos sistemas de controle.
É somente nos anos 80 que essa abordagem vai ganhar corpo e fama.
Grande parte do interesse pelo tema se deve ao fato de muitos administradores
começarem a perceber que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas,
não tinham feito o suficiente, ainda era necessário mudar os valores comuns e as
crenças dos grupos para que os resultados positivos surgissem.
Referenciando Scheín, o conceito de cultura é estruturalmente complexo e
envolve um grande conjunto de pressupostos e crenças, que definem como os
membros de um grupo veem suas relações internas e externas. Tendo esse grupo
uma história compartilhada, esses pressupostos, alinhados entre si, gerarão
paradigmas comportamentais de alta ordem sobre a natureza do espaço, realidade,
tempo, pessoas e relações.
39
A cultura, para Schein, afeta todos os aspectos da organização: estrutura,
estratégia, processos e sistemas de controle. A apropriação do conceito de cultura
por consultores e teóricos organizacionais é permeada por ambiguidades, paradoxos
e polêmicas. Uma delas é a discussão sobre a possibilidade ou não de mudar a
cultura de uma organização. Muitos defensores dessa ideia advogam não só que é
possível mudar uma cultura, mas que isso pode ser feito de forma planejada. Mas
mesmo entre eles, existe consenso de que não se trata de uma tarefa fácil.
Cultura Organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionam
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como forma de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas (SCHEIN, 2004, P.17).
O autor acima referenciado sustenta que existem diferentes ângulos de
análise da cultura, ou seja, graus em que os fenômenos culturais são visíveis para o
observador: os artefatos, os valores expostos e os pressupostos básicos. (SCHEIN,
2004)
Os artefatos representam a parte mais superficial da cultura, como as
estruturas físicas, processos, estilos e linguagens. Os valores expostos representam
credos, normas e regras de comportamento utilizadas pelos membros do grupo, mas
que são abertos à discussão podendo as pessoas concordar ou não. Já os
pressupostos básicos conferem à cultura o seu mais profundo significado:
manifestações inconscientes, crenças profundamente enraizadas que determinam
como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. A figura 1 mostra esses
níveis.
40
Figura 1 - Níveis de Cultura (Schein, 1992, p.17).
Para Vijay Sathe, trazido por Freitas (1991, p 116) uma mudança profunda
somente ocorre quando as pessoas percebem que seus pressupostos não são mais
validados pela realidade. O autor sugere que as pessoas sejam induzidas a
perceber o valor daquilo que está sendo solicitado a elas, pela percepção de que
seus conceitos não estão mais validados, não sendo mais confirmados em
decorrência da mudança da realidade vivenciada, provocando dor, culpa, ansiedade,
motivando novo comportamento sendo este processo normalmente doloroso e pode
incluir doses não homeopáticas dos sentimentos mencionados.
No Brasil, a partir de 1990, com a proposta de Reforma do Estado que o
setor público passa por profundas mudanças. Somando a esta proposta as
inovações tecnológicas e não foi diferente na área de Gestão de Pessoas. Apesar
das mudanças, observa-se que os processos de recrutamento – seleção e
treinamento, não acompanham a realidade decorrentes destas mudanças.
Em artigo recente, GHINEA (2015) considera que, “anteriormente o esforço
de especialistas em Recursos Humanos estava focado no processo de
recrutamento-seleção, ultimamente tem sido notado um aumento de interesse
relacionado à retenção de funcionários.” Segundo ela, a mudança de perspectiva é
dada principalmente pela difusão do conceito de mercados abertos e pela própria
globalização, bem como pela conscientização dos empregados sobre seu valor e as
diversas oportunidades de que dispõem.
41
No mesmo contexto, afirma que juntamente com as vantagens financeiras,
muitas empresas fazem uso também de fatores motivacionais extrínsecos que
motivam intrinsecamente os funcionários, tais como: design espacial,
comportamento reforçado, tipo de comunicação, modo e procedimento, regras e
regulamentos válidos, amplitude vertical e / ou horizontal da hierarquia, processo de
tomada de decisão, avaliação de desempenho e recompensa, etc.
Todas as considerações, para a autora fazem parte do significado da cultura
organizacional, dos seus elementos constitutivos, bem como dos principais modelos
mais utilizados.
2.4 GESTÃO DE PROCESSOS
Davenport (1993) descreve um processo como sequência lógica de
atividades no tempo, com início e fim bem definidos e um conjunto claro de ações a
serem desempenhadas com entradas e saídas em cada etapa do processo.
Smith & Fingar (2003) definem processos como “um conjunto de atividades
colaborativas e transacionais coordenadas dinâmica e completamente para entregar
valor para consumidor”.
De acordo com Rebouças (2007), processo: é o conjunto estruturado e
intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das
atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de
atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais
as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Uma parte muito importante para a gestão dos processos de negócio é a
documentação. A documentação de todos os processos da organização facilita a
comunicação interna a todos os níveis. O maior desafio numa organização é manter
toda a documentação atualizada e acessível.
Segundo Oliveira (2006): ...processo é um conjunto estruturado de
atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as
expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
42
A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de
uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a
maximizar as oportunidades empresariais. A gestão de processos adequada pode
também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de
informações e ações institucionais (Oliveira 2006).
Percebe-se, uma gestão orientada a processos, permite compreender como
de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra
claramente os problemas, “gargalos” e ineficiências que em uma organização
tradicional seriam mais difíceis de identificar. A Gestão de Processos ajuda as
organizações em:
•Reduzir tempos de ciclos dos processos
•Diminuir custos
•Melhorar a eficiência e eficácia interna
•Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido
• Aumentar a satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores.
Conforme o abordado pela Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, tratando de GESPUBLICA, temos:
Processos operacionais – que decorrem de uma sequência de atividades
que transformam insumos em produtos. Basicamente os processos operacionais são
o de maior incidência de gestão, pois contemplam grande parte das ações de
gestão.
Existem, ainda os processos jurídicos que consistem no conjunto de
documentos referentes a litígios e os processos criativos, que traduzem em seu
resultado as inovações que, via de regra, são sempre bem vindas e se traduz em
agregar valor (Portal da Gestão Pública, acesso: 18/06/2016).
Tendo como foco a Gestão Pública, considera-se processos “como um
conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente”.
Neste particular, a Instituição Pública de Ensino “Colégio Pedro II”, tem como
área finalística os alunos.
Ocorre que não pode ser descartado a área técnica-administrativa que torna
o cliente o servidor. A área delimitada deste trabalho se situa na Reitoria /
43
PROGESP / Cadastro e Pagamento, e foi definida em virtude do servidor/mestrando
ter sua experiência profissional na área.
Diante disto e da área mencionada, os processos neste conceito abordado
tem o viés de análise, dentro do universo dos servidores da Instituição.
A relação entre o cliente-servidor e as ações demandadas e atendidas pelos
servidores, ou seja, servidores que também são demandantes, se baseiam em
referências, necessitam de recursos e envolvem critérios que exigem planos de
ações e atividades que traduzem resultados.
A qualidade operacional está intimamente ligada à cultura organizacional e
os alicerces que constroem esta cultura, traduzida em seu ciclo infinito, em melhor
desenvolvimento dos valores que compõem, formam, dão corpo a esta cultura.
Por tais considerações, se ampliam os conceitos primários de processo,
tendo as contribuições individuais com os objetivos institucionais geram os
diferentes processos organizacionais.
Estas diferentes contribuições individuais geram o que se denomina, em
geral, de cadeia de valores, sendo o valor considerado como o resultado a ser
gerado pelos processos e que são percebidos pelos seres humanos.
Dependência fundamental para geração de resultados qualitativos em uma
organização, a comunicação e a articulação entre os valores individuais, sendo esta
sincronia o maior desafio para que os objetivos sejam alcançados. Tais objetivos são
considerados como resultado esperado, objetivos alcançados.
Existem fatores críticos de sucesso para auxiliar iniciativas de Gestão de
Conhecimento, gerando ações e em outro momento, gerindo processos. Esses
fatores são necessários para que se possa preparar a empresa para programas de
Gestão de Conhecimento.
Segundo Chong (2010), fator como liderança refere-se à capacidade que a
organização possui em alinhar a Gestão do Conhecimento com as suas estratégias,
identificar oportunidades, promover os valores da Gestão do Conhecimento,
comunicar as melhores estratégias, facilitar a evolução da aprendizagem
organizacional e fornecer métricas para se avaliar o impacto do conhecimento
(CHONG; CHONG; LIN, 2010).
As organizações se deram conta que possuem mais do que ativos físicos
ou financeiros são detentoras de capital intelectual, o mais valioso de todos os
44
ativos organizacionais, que é a soma do conhecimento de todos na organização, o
que lhe trará vantagem competitiva. (STEWART, 1998).
A inovação e aprendizagem tornam-se características fundamentais para o
que Senge (2004) chama de organização que aprende, ou seja, que estão em
constante regeneração e autoconhecimento. Para que isso ocorra, o capital
humano deve ser agente fundamental no processo de aprendizagem, pois ele será
o responsável pela estratégia e condução da disseminação do conhecimento
organizacional e pela transformação destes fatores em vantagem competitiva.
Angeloni (2005) denomina o compartilhamento informal como uma prática
de transferência de conhecimento a partir de momentos em que as pessoas:
trocam ideias; solicitam ajuda para resolver algum problema; encontram-se
casualmente; abortam assuntos locais e pedem ou dão retorno para outras
pessoas sobre o desenvolvimento de uma atividade realizada.
Já o compartilhamento formal é estruturado pela organização, que tem uma
intenção estratégica de transferência de conhecimento e os envolvidos nesse
compartilhamento não têm domínio sobre o processo. A forma mais comum de
compartilhamento formal é o treinamento desenvolvido e aplicado pela
organização.
Há diversas definições para o conhecimento organizacional, mas para
Nonaka & Takeuchi (2008), existem dois tipos de conhecimentos intrinsecamente
relacionados, quais sejam:
– O conhecimento Tácito, que é o conhecimento subjetivo; habilidades inerentes a
uma pessoa; sistema de ideias, percepção e experiência; difícil de ser formalizada,
transferida ou explicada a outra pessoa;
– O conhecimento Explícito, que é o conhecimento mais fácil de codificar, transferir e
reutilizar; formalizado em textos, gráficos, tabelas, figuras, desenhos, esquemas,
diagramas, organizados em bases manuais, rotinas, fluxogramas, tanto em papel
quanto em formato eletrônico.
Citando Chong (2010) a tecnologia está diz respeito à infraestrutura de
ferramentas, sistemas, plataformas e soluções automatizadas que permitam
melhorar o desenvolvimento, aplicação e distribuição do conhecimento
organizacional (CHONG; CHONG; LIN, 2010).
45
2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
A melhoria de processos pode ser vista como um dos elementos do BPM. O
propósito fundamental do BPM é fazer com que a organização possa visualizar seu
trabalho como um conjunto de processos, de forma a orientar a administração de
seu negócio pelo gerenciamento de processos (ABPMP, 2013).
O Mapeamento de processos é uma técnica geral utilizada por empresas
para entender de forma clara e simples como uma unidade de negócio está
operando, representando cada passo de operação dessa unidade em termos de
entradas, saídas e ações.
Esse exercício de compreensão e documentação é fundamental para
diversas metodologias de melhoria de processos. É a partir de uma mapa bem
estruturado do processo que sugestões de melhoria e pontos de atuação dessas
metodologias podem ser elencados e observados em mais detalhe.
Esse mapeamento envolve 3 etapas:
1 Determinar o processo e a ferramenta de mapeamento utilizada;
2 Determinar o nível de detalhe e as informações necessárias;
3 Verificação e Validação do mapa do processo;
2.5.1 Determinar o processo e a ferramenta de mapeamento utilizada
O primeiro passo para mapear algo é saber o que se está mapeando, e o
porquê desse mapeamento. Parece óbvio, mas muitas empresas tem dificuldade em
encontrar os limites de um processo (onde o mesmo começa/termina, também
conhecido como os limites ou fronteiras do processo), bem como quais são suas
entradas (insumos) e saídas (produto final, resultados).
O Ciclo PDCA se trata de uma ferramenta de gestão muito conhecida na
administração geral. De forma ampla, ele visa controlar e melhorar os processos e
produtos de uma forma contínua, visto que atua como um processo que não possui
intervalos, nem interrupções.
Uma curiosidade sobre o Ciclo PDCA é que ele também pode ser conhecido
como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart. Isso ocorre porque em 1930, Walter
46
Shewhart apresentou um ciclo aplicável sobre a administração da qualidade, e este
era o PDCA.
Entretanto, foi somente ao longo dos anos 50, através de William Edwards
Deming e suas palestras no Japão, que o Ciclo PDCA se tornou amplamente
conhecido ao redor do mundo.
Mapear processos motiva-se para uniformização as necessidades de
melhorias de comunicação entre a PROGESP e toda a Instituição e ainda a
uniformização das etapas de todos os processos, afim de que sejam passadas para
todos sem nenhum tipo de dúvidas.
Questões que dizem respeito quando e como solicitar qualquer demanda, e
principalmente o conhecimento armazenado para os servidores que virão
posteriormente, tornando os processos tão uniformes quanto possível.
No histórico abordado na Cultura Organizacional, corroborado pelo
questionário aplicado ao neste estudo, percebe-se a frequente falta de
padronização, erros de encaminhamento de processos, que entre outros problemas,
trazem cenário de desconhecimento de processos existentes, desatualização dos
processos e falta de visão sistema, ou seja, os servidores não conseguem enxergar
sua contribuição dentro do processo, enxergando sua atividade de forma isolada.
Ainda, diante desta quadro constata-se: retrabalho causado pelo
desconhecido, falta de treinamento, descontinuidade de ações.
2.5.2 Determinar o nível de detalhe/informações necessárias para a construção do mapa
Uma vez entendido os limites do processo e suas entradas e saídas, bem
como o objetivo do mapeamento, o próximo passo é determinar qual o nível de
detalhe do mapa do processo. Muitas vezes um nível de detalhamento excessivo
pode prejudicar o entendimento do processo.
2.5.3 Verificação e Validação do mapa do processo
Uma vez determinado o nível de detalhamento, a construção do mapa passa
por um processo contínuo de verificação e validação. Verificar o mapa é garantir que
nenhum erro de representação foi cometido (legendas, ícones, etc.). Geralmente
verifica-se o mapa com base em uma das ferramentas selecionadas na etapa um.
47
Quanto à validação, trata-se de garantir que o mapa construído representa
fielmente a realidade do sistema estudado. Esta é a etapa mais difícil do
mapeamento, pois em geral existem três versões do processo foco do estudo: o que
se pensa que ocorre, o que realmente ocorre, e o processo que deveria ocorrer.
Quem realiza o mapeamento deve se concentrar no que realmente ocorre no
processo, para só depois sugerir melhorias, o que exige acompanhamento de todo o
fluxo constantemente.
Com o mapa do processo real construído e atualizado, pode-se
compreender melhor o sistema estudado e sugerir mudanças que levem o mesmo a
um desempenho superior.
2.5.4 Ferramenta para mapeamento de processos
Dentre as ferramentas conhecidas para mapeamento de processos o
software público Bizagi, de fácil acesso e manuseio foi o utilizado para aplicação,
mapeando entradas e saídas.
2.5.5 Uso da Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos
ALTERAÇÃO DE REGIME DE TRABALHO (TÉCNICO ADMINISTRATIVO)
O QUE É?
É a solicitação feita pelo servidor efetivo técnico administrativo para requerer a
alteração no regime de trabalho, de acordo com a legislação.
COMO SOLICITAR 1. Imprimir o Formulário no requerimento online e coletar as assinaturas das
chefias;
2. Anexar justificativa;
3. Abrir processo no protocolo do seu Campus.
É facultado ao servidor da administração pública direta, autárquica e
fundacional, ocupante exclusivamente de cargo de provimento efetivo, requerer a
48
redução da jornada de trabalho de oito horas diárias e quarenta semanais para seis
ou quatro horas diárias e trinta ou vinte horas semanais, respectivamente, com
remuneração proporcional, calculada sobre a totalidade da remuneração.
Observado o interesse da administração, a jornada reduzida com
remuneração proporcional poderá ser concedida a critério da autoridade
máxima do órgão ou da entidade a que se vincula o servidor, vedada a
delegação de competência.
FLUXO
49
50
2.6 SIAPE (Sistema Integrado de Administração de Pessoal)
Importante trazer algumas definições singulares sob o tema “Sistemas de
Informação", antes de nos aprofundarmos sobre o sistema de informação em uso
dentro de todo o funcionalismo público federal, chamado SIAPE.
Os sistemas de informação objetivam um fluxo mais confiável e menos
burocrático das informações, de forma a garantir algumas vantagens, como:
diminuição das despesas operacionais e administrativas e ganho de produtividade,
maior agilidade e organização do fluxo de informação, maior segurança de acesso à
informação e maior veracidade da informação.
Laudon e Laudon (1999, p. 26) relatam que “a razão mais forte pelas quais
as empresas constroem os sistemas, então, é para resolver problemas
organizacionais e para reagir a uma mudança no ambiente”.
Conforme alinhamento trazido por Pereira e Fonseca (1997, p. 242), os
sistemas de informação, para serem efetivos, precisam atender às seguintes
expectativas:
Atender as reais necessidades dos usuários;
Estar centrados no usuário (cliente) e não no profissional que o criou;
Atender ao usuário com presteza;
Apresentar custos compatíveis;
Adaptar-se constantemente às novas tecnologias de informação;
Estar alinhados com as estratégias de negócios da empresa.
A implementação de um sistema de gestão documental surge da
necessidade de substituir cada vez mais documentos em papel e também de
Figura 2 - Fluxograma
51
oferecer ferramentas confiáveis para uma administração eficaz. Para que o sistema
possa funcionar realmente, ele deve ser projetado de acordo com as necessidades
dos funcionários (COSTOIU, 2012).
Para Laudon e Laudon (2004), de acordo com a sua funcionalidade, os
sistemas de informação podem ser classificados em quatro tipos principais,
conforme descrito no quadro abaixo:
Nível do sistema Funcionalidade
Sistemas do nível operacional Dão suporte aos gerentes operacionais,
no sentido de responder questões
rotineiras através do acompanhamento de
atividades e transações. Destaca-se o
sistema de processamento de transações.
Sistemas do nível do
conhecimento
Dão suporte aos trabalhadores do
conhecimento e de dados, auxiliando a empresa a integrar novas tecnologias,
assim como organizar e controlar o fluxo de documentos.
Destacam-se os sistemas de trabalhadores do conhecimento.
Sistemas do nível gerencial Atendem às necessidades de gerentes
médios e assessores, desenvolvendo atividades de monitoração, controle e
tomada de decisão. Destaca-se sistema de apoio à decisão e o sistema de
informações gerenciais.
Sistemas do nível estratégico Estão relacionados à gerência sênior, é capaz de analisar questões estratégicas e
tendências da empresa e do ambiente externo. Destaca-se o sistema de apoio
executivo.
Quadro 2 - Tipos de sistemas de informação de acordo com a funcionalidade
52
Os Sistemas de Informação têm papel fundamental nas organizações, uma
vez que um grupo de informações é essencial para fundamentação de decisões e
suas modificações.
Alter (1996) cita que algumas mudanças são:
Aumento da capacidade das pessoas, através do fornecimento de
informações, ferramentas e treinamento;
Apoio ao trabalho de gerenciamento;
Eliminação de desperdícios, eliminando papéis desnecessários, reutilizando o
trabalho (por exemplo, modelos de cartas), eliminando etapas de trabalho
desnecessárias e atrasos, eliminando variações desnecessárias em
procedimentos e sistemas e/ou eliminando atividades contra produtivas;
Estruturação do trabalho de forma a promover as melhores práticas,
melhorando a manipulação de dados e o trabalho geral de escritório,
apoiando o fluxo de trabalho e permitindo que o trabalho ocorra
ininterruptamente;
Automatização das interfaces com os clientes, automatizando o trabalho de
projetos e/ou automatizando a manufatura;
Integração através de funções e de organizações, ligando fornecedores e
clientes através de troca eletrônica de dados, apoiando o processo de
planejamento organizacional, colaborando no projeto de produtos e através
de manufatura integrada por computador.
De acordo com Sordi (2008), a interação humana é um aspecto importante
para o desenvolvimento de um sistema completo e adequado para organização,
pois, através do conhecimento dos envolvidos, a empresa responsável pela
elaboração do sistema estará buscando atingir ao máximo o desejado para
administração dos processos e satisfação dos usuários.
Os Sistemas de Informação dependem de informática ou tecnologia, porém
dependem mais ainda de conhecimentos administrativos e operacionais para serem
elaborados. Por esta razão, as rotinas, os processos, devem estar muito bem
organizados.
Cruz (2002, p. 97) diz que “só haverá sentido em investir-se em qualquer
tecnologia se soubermos por que e para que iremos utilizá-la”.
53
Citando (CHONG; CHOI, 2005), treinamento e educação são fatores que
abrangem o desenvolvimento de habilidades e informações para que os envolvidos
possam cumprir as suas responsabilidades.
Deve-se citar como marco inicial tecnológico a criação do Serviço Federal de
Processamento de Dados, pela lei 4.516, regulamentada pelo decreto no. 55.827, de
11 de março de 1965 com o propósito de serem firmados os primeiros ajustes para
prestação de serviços ao imposto de renda.
No ano de 1994, o SERPRO, coloca em funcionamento, de sua criação, o
Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Siape), antigo
Departamento de Pessoal.
Hoje, o Siapenet realiza mensalmente o pagamento de 1,5 milhão de
servidores ativos, aposentados e pensionistas em 214 órgãos da administração
pública federal direta, instituições federais de ensino, ex-territórios federais,
autarquias, fundações e empresas públicas.
Dentre as inúmeras rotinas nas ações cabíveis aos servidores que trabalham
nas áreas de cadastro e pagamento estão as inerentes a toda vida funcional dos
servidores públicos desta Autarquia que direta ou indiretamente convergem na
alimentação de dados junto ao SIAPE.
A Integração destas ações, ou seja, a gestão de processos, traz, ao ver do
pesquisador, impactos na vida funcional, financeira e principalmente emocional dos
servidores.
Os diferentes pedidos, direitos e requerimentos, alguns bem simples,
arrastam-se sem solução, algumas bem simples e corriqueiras, banais.
Não transparece a eficiência necessária e por consequência a eficácia no
atendimento. Este entrave atinge servidores ativos, inativos, beneficiários de toda
ordem, público alvo em geral e os próprios servidores dos setores envolvidos que
deveriam atender a demanda apresentada.
A implementação de um sistema de gestão documental surge da
necessidade de substituir cada vez mais documentos em papel e também de
oferecer ferramentas confiáveis para uma administração eficaz. Para que o sistema
possa funcionar realmente, ele deve ser projetado de acordo com as necessidades
dos funcionários (COSTOIU, 2012).
54
A disfunção mencionada começa no gerenciamento dos processos como um
todo, não havendo, em análise constatada, rotina própria para recebimento e
conferencia de documentos necessários que instruam o processo administrativo com
o pedido que se persegue.
O pedido por sua vez, em grande parte dos processos, não é
suficientemente claro, não traduzindo sem dúvidas, o que o requerente almeja.
Dentro da rotina mensal da área que tem atuação direta e dependente do
SIAPE na Instituição, a Seção de Pagamento, dentro da PROGESP, é
primordialmente vinculada ao cronograma estipulado pelo Serpro. Dentro do período
definido são feitas operações de inclusão, exclusão e alterações e informações
cadastrais e financeiras no sistema de controle.
Inaceitável, dentro de um período pequeno, a falta de ações coordenadas ou
com dependências de ordem documental ou de tramitação de processos
concatenadas e com rotinas definidas para o melhor aproveitamento da demanda de
informações a processar.
Por que a tramitação de processos por diversos setores com a finalidade de
uma simples alteração cadastral? Isso não seria cadastro? Óbvio e para a surpresa
de todos nós, até hoje não existe absolutamente ninguém no setor de “cadastro”
com atuação dentro do SIAPE, para tal demanda.
Sabemos que o atual modelo vem desde o ano de 1994. Por quê?
A cultura organizacional, está diretamente vinculada aos mesmos gestores.
Já em Gioia e Chittipeddi (1991), citados, utilizam a seguinte definição:
“Mudança envolve o esforço de alteração das formas vigentes de pensar e agir dos
membros da organização”.
Mudou o nome de Seção de Pessoal para Divisão de Pessoal e depois para
RH, posteriormente para Diretoria de Pessoal, ainda Gestão de Pessoas e agora
PROGESP.
Nas duas Seções delimitadas neste trabalho, Cadastro e Pagamento,
mudaram os Chefes imediatos, mas as ações inovadoras não encontram respaldo
dos Gestores do poder central ou, o simples receio de mudanças e ai, vai que dá
certo.
Visa a presente pesquisa, através de um Estudo de Caso, demonstrar as
faces que emperram, obstruem, dificultam as melhores práticas em prol da
55
satisfação de clientes internos e externos, principalmente servidores operadores
nestas áreas.
Figura 3 - Tela inicial operacional do SIAPE
56
Figura 4 - Tela operacional do SIAPE
57
Tabela 1 - Disponibilizada pelo Órgão e informações adicionais
Fonte: PROGEP – UNIFAP (2016)
3 METODOLOGIA
58
Este capítulo descreve a metodologia utilizada no presente estudo,
apresentando as estratégias para coleta de dados, a seleção da amostra, o
instrumento de pesquisa e o tratamento dos dados.
A pesquisa pode ser entendida como a investigação através de métodos
científicos a fim de descobrir respostas para as questões propostas, proporcionando
o advento de novos conhecimentos. Gil (2002, p.17) define pesquisa como:
O procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema. A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Gil (1999) classifica as pesquisas, quanto aos objetivos, em: exploratórias,
descritivas e explicativas.
A presente pesquisa pode ser classificada como exploratória, em que a
finalidade é desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, baseados na
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores e, descritiva, pois tem como finalidade a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis (Gil 2010).
Quanto aos meios esta pesquisa pode ser classificada como:
De campo - a investigação empírica será realizada através de questionários em
seções específicas na Reitoria e Pró Reitoria de Administração, Pró Reitoria de
Desenvolvimento Institucional e Pró Reitoria de Gestão de Pessoas do Colégio
Pedro II;
Documental - a pesquisa utilizará documentos internos e relatórios de sistemas da
Instituição estudada;
Bibliográfica - onde se realizou levantamento de referências em artigos, livros,
dissertações, intranet da Instituição e sites na internet.
Para Gray (2012), os Estudos de Caso exploram temas e questões nos
quais as relações podem ser ambíguas e incertas, tentando atribuir relações causais
e não apenas descrever uma situação.
59
O Estudo de Caso será realizado na REITORIA / PROGESP, onde ocorrem
casos críticos envolvendo o tema da pesquisa.
3.2 DESCRIÇÃO DA POPULAÇÃO E AMOSTRA
Para Vergara (1997), definir a população e a população amostral pode ser
explicado da seguinte forma: a população “é um conjunto de elementos que
possuem características que serão objeto de estudo”, já a população amostral ou
amostra é como “uma parte do universo a ser escolhida segundo algum critério de
representatividade”.
A mesma autora classifica as amostras em dois tipos: a probabilística, que
usa procedimentos estatísticos para defini-la e a não probabilística.
O método não probabilístico será adotado em função da sua
acessibilidade.
A amostra desta pesquisa foi selecionada através do método não
probabilístico em função da sua acessibilidade, que longe de qualquer procedimento
estatístico seleciona elementos pela facilidade de acesso e tipicidade, por ser
constituída pela seleção de elementos representativos da população-alvo.
Segundo o Sistema de Gestão de Pessoas-SISGP, o Colégio Pedro II
apresenta atualmente uma força de trabalho que conta com 2.436 servidores ativos,
sendo 960 técnicos-administrativos e 1.476 docentes (ver tabela 1), distribuídos em
seus 14 Campi, cinco Pró-Reitorias e uma Reitoria.
O questionário foi aplicado aos servidores do COLÉGIO PEDRO II –
delimitados na REITORIA. Deste total, obteve-se 52 respostas. A título de
esclarecimento, a delimitação da aplicação do estudo na Reitoria está relacionada
ao efetivo de servidores que estão lotados neste setor e a certeza do pesquisador
quanto à experiência e vivencia destes servidores nos temas da pesquisa e os
conhecimentos tácitos represados ao longo dos anos. Todos os respondentes
exercem cargos administrativos e 18 ocupam cargos de direção ou chefia.
Na Pró-reitora de Gestão de Pessoas – inserida na Reitoria, será estudada a
aplicabilidade das palavras-chaves dentro dos aspectos internos e externos que
envolvem o SIAPE, verificando seu valor e os caminhos decorrentes da falta de
alinhamento e desestrutura, derivados de ausência de elos funcionais alicerçados
60
em um macro contexto que envolve clima organizacional, liderança e regras, rotinas,
para o entendimento do fluxo numa Gestão de Processos dentro da organização.
Tabela 2 - Quadro da força de trabalho do Colégio Pedro II
Fonte: SIGEPE (2015). Elaborado pelo autor.
Tabela 3 - Quantitativo de servidores por Seção da PROGESP
Fonte: SIGEPE (2016). Elaborado pelo autor.
Tipo Total
Docentes 1.476
Técnicos-administrativos 960
2.436
Seção Total
Gabinete da Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas 1
Assessoria da Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas 2
Diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional 1
Diretoria de Administração Funcional 1
Coordenadoria de Planejamento e Gestão 4
Assessoria de Normas e Pareceres 2
Seção de Qualidade de Vida 5
Seção de Atenção à Saúde do Servidor 8
Seção de Benefícios 3
Seção de Desenvolvimento e Educação Corporativa 6
Seção de Pagamento 11
Seção de Acompanhamento Funcional 11
55
61
3.3 ETAPAS DA PESQUISA
Esta pesquisa será desenvolvida em quatro etapas a seguir:
-
Fonte: Elaborado pelo autor.
Figura 5 - Etapas da pesquisa
Formulação do problema, objetivos, questões, delimitação, justificativa e relevância.
Levantamento e análise dos resultados da Bibliometria: palavras-chave (Cultura Organizacional, Gestão de processos e SIAPE)
Elaboração do Questionário
Aplicação do pré-teste
Validação do Questionário
Aplicação do Questionário
Tabulação dos dados no Excel
Analise dos dados
PROBLEMA
REVISÃO DA LITERATURA
COLETA DE
DADOS
TRATAMENTO
E ANÁLISE DOS DADOS
62
3.4. BIBLIOMETRIA
Em análise de revisão bibliográfica, considerando o tema proposto e suas
palavras chaves, o presente estudo analisou cada uma delas, a partir da filtragem
dos assuntos inerentes e em momento posterior um entrelaçamento destes mesmos
assuntos, conforme sequencial de rumo necessário e maior clareza de dados.
Diante disto, a bibliometria foi sendo construída centrada na condução final
do link entre palavras, traduzindo o resultado comprobatório da importância do tema,
ainda pouco explorado, afirmativa baseada nos resultados apresentados qual seja,
na administração pública.
Como o idioma padrão da citada base de dados é o inglês, traduziu-se as
expressões-chave para aquela língua. Após a referida tradução, limitou-se a
pesquisa à área de “Ciências Sociais” e “Setor Público”, excluindo produções
acadêmicas que escapavam ao tema do presente trabalho.
A grande maioria das publicações revisadas eram artigos acadêmicos
publicados em revistas científicas.
3.4.2 A Construção Bibliométrica
Para o levantamento da bibliografia básica, utilizou-se a Base Scopus, o
maior banco de dados de pesquisas científicas do mundo no que se refere ao
número de citações e resumos de publicações científicas, contando com mais de 53
milhões de registros.
Como o idioma padrão da citada base de dados é o inglês, traduziu-se as
expressões-chave para aquela língua. Após a referida tradução, limitou-se a
pesquisa à área de ciências sociais, excluindo produções acadêmicas que
escapavam ao tema do presente trabalho.
A grande maioria das publicações revisadas eram artigos acadêmicos
publicados em revistas científicas.
A construção bibliométrica deste estudo teve como palavras-chave os
seguintes termos: cultura organizacional, gestão de processos e SIAPE.
O termo SIAPE não traz resultados dentro da Base de Dados Scopus.
A área de relevância “Ciências Sociais” tem como objeto de estudo tudo o
que diz respeito às culturas humanas, sua história, suas realizações, seus modos de
vida e seus comportamentos individuais e sociais. Elas ajudam a identificar e
63
compreender os diferentes grupos sociais, contextualizando seus hábitos e
costumes na estrutura de valores que rege cada um deles.
Por se tratar de palavras-chave cujo tema em que o pesquisador esteve
vivenciando diretamente com o ambiente estudado, esta pesquisa pode ser
classificada como qualitativa.
Em relação às respostas dos questionários aplicados em campo, foi feito um
tratamento estatístico simples, a fim de tornar mais claros os dados obtidos,
determinando assim o uso da abordagem quantitativa.
Assim, a pesquisa se utilizou do termo “cultura organizacional”
(organizational culture), com o filtro na área de (Social Sciences) retornou 336
registros (dados de junho de 2016). Dentre as produções apontadas, os Estados
Unidos da América é o país com maior número de registros, totalizando 88 obras,
seguido do Reino Unido - 37, e da Malásia 19. O Brasil contava com 12 produções,
conforme gráfico 1, a seguir:
Gráfico 1 - Produção por país - Cultura Organizacional
Elaborado pelo Autor – fonte Scopus junho 2016
64
Em termo de evolução das publicações dentro do lapso temporal
pesquisado, temos um ápice de publicações em 2012 com 53 publicações, 2011
com 46 e 2014 com 41 publicações.
Gráfico 2 - Cultura Organizacional - publicações entre os anos 2006 e 2016.
Fonte Scopus - 2016
65
Em se tratando de “Autores”, o gráfico 3, abaixo, traz a relação dos mais
citados dentro do período pesquisado. Releva-se a participação de Autores com
linguagem portuguesa.
Gráfico 3 - Cultura Organizacional - Autores mais citados
66
Em seguida, a consulta que se utilizou do termo “gestão de processos”
(processes management) com o filtro de área (Social Sciences), resultou em 223
registros, dados referente ao mês de julho de 2016. Os Estados Unidos da América
é o país com maior número de registros - 47, seguido da Alemanha com 20 e do
Reino Unido, com 17. Dentre os países listados, o Brasil contava com 12 obras,
conforme apresentado no gráfico 4, a seguir:
Gráfico 4 - Gestão de Processos - País e produções
67
Em se tratando de evolução das publicações dentro do lapso temporal
pesquisado, temos um ápice de publicações em 2015 com 32 publicações, 2013 e
2010 com 26 e 2011 com 24 publicações.
Gráfico 5 - Gestão de Processos - Produções no lapso temporal
68
Mais uma vez, se tratando de Autores, o gráfico 6, abaixo, traz a relação dos
mais citados dentro do período pesquisado. Releva-se também a participação de
Autores com linguagem portuguesa.
Gráfico 6 - Gestão de Processos - Autores e produções
69
Tendo a pesquisa quando da utilização do termo “organizational culture” and
"Management processes" na base de dados Scopus, dentro da área delimitada de
Ciências Sociais, retornou 11 registros (conforme dados de maio de 2016).
Dentre as produções apontadas, A Polônia com maior número de registros,
totalizando 2 obras, seguido de Austrália e os demais países com 1 obra, conforme
gráfico 7, a seguir:
Gráfico 7 - Produção Científica Por País: "Cultura Organizacional" e “Gestão de Processos”.
Fonte: Elaborado pelo autor e partir do SCOPUS em Maio de 2016.
70
Vê-se que não figuram no rol acima os países cuja cultura organizacional
encontra-se enraizada, pelos hábitos, costumes e tradições, pelos valores
intrínsecos, bem como nos países com valores voláteis e desalinhados na sua
grande maioria por fatores sociais.
A evolução anual do número de publicações com as citadas expressões
demonstrou um crescimento tímido ao longo dos anos. O maior volume ocorreu em
2015, 04 publicações, como se pode ver no gráfico 8, a seguir:
Gráfico 8 - Produção Científica Anual: "Cultura Organizacional" e “Gestão de Processos”.
Fonte: Elaborado pelo autor e partir do SCOPUS em Maio de 2016
71
O número rareado de produções, oscilando nos primeiros anos da pesquisa
em apenas 01 obra (2010 e 2012) ou duas (2011 e 2013) supõe-se ter haver com o
momento crítico global vivido nos anos mencionados, A Cultura Organizacional de
forma geral estava sob análise, onde não quer fazer crer que os Autores ignoravam
tal momento, sendo tal hipótese ratificada no ano de 2014, onde as grandes
turbulências políticas vividas pelo mundo começaram a ser contornadas e que uma
grande interrogação e duvidas de toda ordem, marcaram os primeiros anos do
estudo.
A crença no que se afirma ou a crença nos temas pesquisados – Cultura
Organizacional e Gestão de Processos foram 50% (cinquenta por cento) a mais no
ano de 2014, do que se havia pesquisado em todos os anos anteriores do limítrofe
da pesquisa, de 2010 a 2013.
A escolha da pesquisa nesta seara serve para reforçar o quão necessário
devem ser destrinchados os nós e embaraços dentro da cultura organizacional
dentro de Instituições públicas.
Importante ressaltar que, embora exista pouca produção científica neste
assunto, com os links pesquisados em conjunto, há de ser pesquisado e
aprofundado em decorrência do tema que, impõe-se deixar evidente sua
importância, não tendo, em respeito aos anos vividos em área correlata a pesquisa,
possíveis suspeitas do contrário.
Pelas pesquisas realizadas no periódico Scopus, inexistem publicações
nacionais, isto não pode nem deve se constituir em problema ou fato desestimulante
de pesquisas na área, mas, ao contrário, em fator de motivação para que o tema
seja aperfeiçoado no Brasil de modo a ganhar maior espaço entre as fileiras
públicas, dada a sua importância estratégica.
Em busca de retorno de outros resultados, promoveu-se pesquisa mais
ampla no tocante aos anos pesquisados, bem como um refinamento, promovendo a
inclusão da expressão “public sector”. Sendo assim, foram pesquisadas as palavras-
chave, acrescidas da expressão acima.
Com satisfação, entre os anos de 2005 e 2016, foram encontrados 02
resultados. As publicações são francesas, estão em Inglês e absolutamente não tem
o condão de fugir das palavras-chave que é definido neste trabalho e sim
72
acrescentar informações pertinentes, justificando e reafirmando a inexistência de
publicações em anos posteriores.
Gráfico 9 - Produção Científica Anual: Gráfico por documentos encontrados – período de
2005 a 2016, conjugação das palavras-chave "organizational culture", "Management processes" e "public
sector".
Fonte: Elaborado pelo autor e partir do SCOPUS em junho de 2016
Gráfico 10 - Produção Científica Por Autor: – período compreendido entre 2005 e 2016
Fonte: Elaborado pelo Autor a partir do Scopus 2016
73
Gráfico 11 - Produção Científica Anual: Centro de Investigações Políticas – França
Fonte: Elaborado pelo autor e partir do SCOPUS em junho de 2016
Palavras chaves “cultura organizacional” e “gestão de processos” por áreas de
interesse.
Gráfico 12 - Produção Científica Por Área
Fonte: Elaborado pelo autor e partir do SCOPUS em junho de 2016
74
3.5 COLETAS DE DADOS
O instrumento utilizado na coleta de dados será o Questionário, com
perguntas fechadas, para mapeamento dos desalinhamentos e descontinuidade no
fluxo de processos que necessariamente desaguam no SIAPE como resposta aos
diversos requerimentos. (Apêndice “B”).
O instrumento de pesquisa foi elaborado de forma clara, objetiva e
diretamente vinculada aos objetivos definidos para este estudo.
O propósito do questionário é confirmar e complementar os aspectos
explicitados na revisão da literatura, realizando um diagnóstico da atual situação do
controle da tramitação de processos na área previamente delimitada, buscando a
opinião dos funcionários, que também são clientes, acerca de melhorias.
O questionário foi aplicado para que os participantes pudessem exprimir
suas experiências e necessidades profissionais, sugerindo melhorias. Para atingir
seu objetivo, segundo Gil (2002, p. 116), alguns cuidados devem ser tomados na
elaboração do questionário:
As questões devem ser preferencialmente fechadas, mas com alternativas
suficientemente exaustivas para abrigar a ampla gama de respostas possíveis;
Devem ser incluídas apenas as perguntas relacionadas ao problema proposto;
Devem-se levar em conta as implicações da pergunta com os procedimentos de
tabulação e análise dos dados;
Devem ser evitadas perguntas que penetrem na intimidade das pessoas;
As perguntas devem ser formuladas de maneira clara, concreta e precisa;
A pergunta deve possibilitar uma única interpretação;
A pergunta não deve sugerir respostas;
As perguntas devem referir-se a uma única ideia de cada vez;
O número de perguntas deve ser limitado;
O questionário deve ser iniciado com as perguntas mais simples e finalizado
com as mais complexas;
Convém evitar as perguntas que provoquem respostas defensivas,
estereotipadas ou socialmente indesejáveis, que acabam por encobrir sua real
percepção acerca do fato;
75
Deve ser evitada a inclusão, nas perguntas, de palavras estereotipadas, bem
como a menção a personalidades de destaque, que podem influenciar as respostas,
tanto em sentido positivo quanto negativo;
O questionário deve conter uma introdução que informe acerca da entidade
patrocinadora, das razões que determinaram a realização da pesquisa e da
importância das respostas para atingir seus objetivos.
O questionário, disponível em Apêndice, foi desenvolvido com base no tema
da pesquisa e conterá questões fechadas, com respostas de múltipla escolha, sendo
que todas as questões contêm um campo para observações a fim de que o
participante possa sentir-se à vontade para expressar sua opinião.
A construção de um Questionário passa por uma análise na qual o objetivo é
traduzir a pesquisa em questões específicas e juntamente com as respostas, nortear
os dados relativos ao problema da pesquisa (GIL, 2010).
Na segunda etapa da Bibliometria foi realizada uma análise do conteúdo dos
resultados da busca. Para melhor compreensão dos temas Cultura Organizacional,
Gestão de Processo e SIAPE, observou-se referências bibliográficas dos trabalhos
identificados em outras pesquisas relevantes e livros referenciados sobre o tema.
O Quadro 3, apresenta de forma sistematizada as palavras chaves –
conceituações, utilizadas para aprofundamento da pesquisa e os autores
consultados.
Quadro 3 – Literatura pesquisada
Cultura
Organizacional
Conceituações sobre Cultura
Barbosa (1991), Sveiby (1998),
Davenport e Prusak (1998), Stewart
(1998), Santos (2004), Barbosa (2002),
Junqueira (2005), Fleury e Fischer
(1996), Freitas(1999), Hofstede (1991),
Nelson (2006)
Análise sobre a Cultura de uma
Organização
Fleury (1997), Motta e Caldas (1997),
Shein (2004)
Fatores Cultura Nacional Rodrigues (1997), Barbosa (2002),
Cultura Organizacional e Inovação Vadi, M. (2010), PASCARELLI
FILHO, Mario. ( 2011)
Ativo estratégico Barbosa (2002)
Mudança na Cultura Organizacional Gioia e Chittipeddi (1991; 2002),
76
Herzog (1991), Schein (2004), VM
GHINEA, (2015);
Conhecimento tácito e explícito /
Transferência do conhecimento
Nonaka & Takeuchi (1997;2008),
Al-Hawari (2007);
Fatores exercem influência na Cultura
Organizacional
VM GHINEA, (2012);
Condições capacitadoras para a
Gestão do Conhecimento
Nonaka & Takeuchi (2008)
O conhecimento como ativo
corporativo – Cultura Organizaconal
Stewart (1998), Fleury e Fischer (1996),
Aspectos facilitadores para o
compartilhamento do conhecimento
Davenport; Sveiby; Stewart (1998),
Batista (2012
Barreiras para o compartilhamento do
conhecimento
Davenport e Prusak (1998), Goman
(2002),
Rodriguez y Rodriguez (2004),
Frank e Echevest (2011),
Gestão de
Processos
Definições para processos Davenport (1993), Smith e Figar (2003),
Rebouças (2007),
Ativos intangíveis Stewart (1998), Senge (2004), Angeloni
(2005)
Conhecimento formal Nonaka & Takeuchi (2008)
Condições capacitadoras para a
Gestão de Processos
Nonaka & Takeuchi (2008)
Chong; Chong; Lin (2010),
SIAPE
Conceituação de Sistemas de
Informação
Laudon e Laudon (1999), Pereira e
Fonseca (1997), Costoiu (2012), Alter
(1996)
Interação Intelectual / Sistema de
informação
Sordi (2008), Cruz (2002)
(Chong; Choi, 2005).
SIAPE
Conceitos
SIAPENET
Quadro 3 – Literatura pesquisada
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Na construção do questionário, foi utilizada a escala Likert, seguindo um
grau de concordância, com o propósito de auxiliar na fase de tratamento dos dados.
77
O grau de concordância representa o quanto os respondentes concordam
com as afirmativas relativas a cultura organizacional, gerenciamento de processos,
gestão de documentos, sistema de informação e controle do trâmite de processos e
aspectos diretamente relacionados ao SIAPE. Esse grau foi distribuído conforme as
definições abaixo:
1-Discordo totalmente
2-Discordo parcialmente
3-Indiferente
4-Concordo parcialmente
5-Concordo totalmente
Por meio da aplicação do questionário, serão levantadas as características
atuais do controle da tramitação de processos e possíveis pontos de melhoria,
possibilitando a análise na instituição de quais são os problemas ocorridos e quais
os procedimentos que podem auxiliar no funcionamento mais eficaz.
O questionário terá a seguinte estrutura:
Capa: o texto apresentará o objetivo da pesquisa e orientações para o
preenchimento do questionário;
Identificação: Não haverá identificação nominal do servidor, mas campos para
preenchimento de informações inerentes a situação funcional de cada servidor.
Tempo: campos para preenchimento dos anos que o servidor trabalha na
Instituição, e quantos anos faltam para sua aposentadoria;
Perguntas
3.6 APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
78
Foi utilizada para formalizar as questões a ferramenta de “Formulários do
Google”.
O questionário criado foi dividido em quatro Seções.
A primeira Seção tratou da apresentação do questionário ao respondente,
seus objetivos e indagações relativas a carreira do servidor e pretensões futuras.
A segunda Seção tratou de indagações quanto a CULTURA
ORGANIZACIONAL dentro da Instituição, mecanismos que alicerçam e fortalecem
seus objetivos, ações e a ausência destas com prejuízos aos seus profissionais e a
organização como um todo decorrente do reflexo destas praticas.
A terceira Seção abordou questões relacionadas à GESTÃO DE
PROCESSOS dentro da Instituição, seus trâmites e entraves que ocasionam
desacertos e atrasos, por vezes fatais, com foco na Gestão de Pessoas e os
desalinhamentos no inadequado tratamento por vezes dado no manuseio dos
documentos que embasam as diversas demandas.
Por fim, a quarta Seção apresentou indagações quanto ao Sistema SIAPE, o
conhecimento de cada respondente ao tema e opiniões diretas quanto ao Sistema.
Os questionários foram aplicados a servidores efetivos através de e-mails
sendo 52 servidores os que deram retorno.
Destes, técnico-administrativos e docentes, alguns no exercício de cargos de
direção e chefia e todos diretamente ligados aos temas em estudo. Delimitou-se a
pesquisa a Reitoria, e especificamente nos setores:
PROAD – Pró Reitoria de Administração
PROGESP – Pró Reitoria de Gestão de Pessoas
SEPAG – Seção de Pagamento
SECAD – Seção de Cadastro
PROTOCOLO GERAL
PRODI – Pró Reitoria de Desenvolvimento
DTI – Diretoria de Tecnologia da Informação
79
A aplicação do instrumento de pesquisa foi realizada no período de
novembro e dezembro de 2016 e janeiro de 2017. O questionário pôde ser
preenchido através de e-mail.
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS
O objetivo principal das questões aplicadas é de obter informações que,
diante do estudo da literatura apresentada, acrescida das práticas vivenciais dos
servidores respondentes, expressadas através de respostas diretas, levem a um
embasamento que possa trazer afirmativas comprobatórias quanto às questões
envolvendo os alicerces do trabalho – Cultura Organizacional – Gestão de
Processos e SIAPE, o elo existente entre estes eixos e que possam auxiliar na
realização da proposta de melhoria de tramitação de processos, trazendo satisfação
para os clientes e os usuários/servidores.
As respostas ao questionário aplicado foram tratadas de forma que
trouxessem avaliações que foram mensuradas, quantificadas e submetidas, ainda a
análise qualitativa, sempre no norte de alinhamento com a literatura estudada e da
qual ensejou as perguntas apresentadas.
Qualitativamente, quando da análise de resultados, foi satisfatório constatar
que os estudos realizados espelham uma realidade constatada e não desejada.
Na análise quantitativa, o programa Microsoft Office Excel foi utilizado para
tratar os dados coletados, que foram apresentados de forma resumida em tabelas e
gráficos.
As respostas do questionário foram tratadas estatisticamente, efetuando-se o
registro e a quantificação das ocorrências simples, servindo para observação da
percentagem das ocorrências assim como a análise das variáveis. A compilação dos
dados visa obter uma análise mais eficaz dos mesmos, ao nível descritivo.
Os resultados da pesquisa de campo foram descritos no capítulo 5. Os dados
coletados do questionário devidamente analisados juntamente com aqueles
apresentados sob a ótica da literatura estudada possibilitaram elaborar uma
proposta de melhoria de tramitação de processos, além de fornecer embasamento
para o desenvolvimento de argumentações e conclusões a respeito da pesquisa
realizada.
80
4. ESTUDO DE CASO
Para o entendimento sobre a instituição objeto deste estudo, o presente
capítulo apresenta uma síntese histórica, além das características peculiares de
secular Instituição COLÉGIO PEDRO II - RJ, baseado em seu Estatuto e outros
temas pertinentes.
4.1 A HISTÓRIA DA INSTITUIÇÃO – COLÉGIO PEDRO II
Segundo o site da Instituição, o Colégio Pedro II foi fundado em 2 de
dezembro de 1837. O Colégio Pedro II é uma das mais tradicionais Instituições
Públicas de Ensino Básico do Brasil. Ao longo de sua história, foi responsável pela
formação de alunos que se destacaram por suas carreiras profissionais e influência
na sociedade. Seu quadro de egressos possui presidentes da República, músicos,
compositores, poetas, médicos, juristas, professores, historiadores, jornalistas,
dentre outros.
Em seus quase 180 anos, o Colégio passou por períodos de expansão e
modernização sem deixar de lado as características que o tornaram referência no
cenário educacional brasileiro. Equiparado aos Institutos Federais de Educação,
Ciência e Tecnologia, com a sanção da lei 12.677/12, o Colégio Pedro II conta com
14 campus, sendo 12 no município do Rio de Janeiro, um em Niterói e um em
Duque de Caxias, e uma unidade de educação infantil.
Com quase 13 mil alunos por ano, o Colégio Pedro II oferece turmas desde
a Educação Infantil até o Ensino Médio Regular e Integrado, além da Educação de
Jovens e Adultos (Proeja).
4.1.1 Período Republicano
Com a Proclamação da República, em 1889, o Colégio passa a se chamar
Instituto Nacional de Instrução Secundária, mudando para Ginásio Nacional, já em
1890. Dois anos depois, o Internato é extinto e cria-se o 2º Externato, fundido ao
Externato localizado no Centro por um único regulamento.
Em 1909, outra mudança. O presidente Nilo Peçanha, ex-aluno do Colégio,
decreta que o Externato passe a se chamar Externato Nacional Pedro II e o 2º
81
Externato, Internato Nacional Bernardo de Vasconcelos. Apenas em 1911, sob
Decreto do presidente Marechal Hermes da Fonseca, também ex-aluno, a Instituição
retorna à denominação de Colégio Pedro II, dividido em Externato e Internato.
Em 2 de dezembro de 1937, o primeiro centenário do Colégio foi
comemorado com diversas celebrações na Quinta da Boa Vista — antiga residência
imperial — e nos bairros de São Cristóvão e da Praia Vermelha. Uma sessão solene
promovida pelo Ministério da Educação reuniu o então presidente Getúlio Vargas,
diplomatas, ministros de Estado e membros do corpo docente e discente no Teatro
Municipal.
4.1.2 Expansão do Colégio Pedro II
O Colégio Pedro II teve três ciclos de expansão, começando pela década de
50, com a criação de três seções escolares, as duas primeiras ainda no ano de
1952, durante o governo de Getúlio Vargas. A Seção Norte foi instalada no Engenho
Novo, no prédio do antigo Colégio Independência, na Rua Barão do Bom Retiro,
depois ampliado para atender à crescente demanda de estudantes.
A Seção Sul começou a funcionar onde antes também era uma instituição de
ensino, o Colégio Brasil América, na Rua Humaitá, no bairro de mesmo nome. Em
1957, já no governo Juscelino Kubitscheck, foi instalada a terceira seção na Rua
Francisco Xavier, na Tijuca, em um prédio que abrigava anteriormente o Colégio
Felisberto de Meneses. Em 1979, as seções passaram a serem denominadas
unidades escolares, tendo como complemento o nome do bairro onde se
localizavam.
Finalizado o primeiro ciclo de expansão, o Colégio Pedro II contava, no início
da década de 60, com cerca de nove mil alunos, em torno de 900 professores e 500
servidores. Em 1967, o Colégio foi transformado em autarquia do MEC por meio do
Decreto-Lei n° 245. Como tal, passou a ter autonomia orçamentária, financeira e
patrimonial, além de personalidade jurídica própria.
O segundo ciclo de expansão ocorreu na década de 80, com a criação das
unidades voltadas para os anos iniciais do Ensino Fundamental. A criação dos
“Pedrinhos”, como ficaram conhecidas essas unidades, foi o início da expansão
interna do Colégio Pedro II.
82
O primeiro Pedrinho foi inaugurado em 29 de março de 1984, em um prédio
anexo à Unidade São Cristóvão. No decorrer da década, outras unidades foram
implantadas em prédios anexos em Engenho Novo (1986), Humaitá (1987) e Tijuca
(1987).
Em 1999, ocorreu o desmembramento da Unidade São Cristóvão II, que
passou a atender apenas os alunos da segunda etapa do Ensino Fundamental. O
Ensino Médio foi transferido para o prédio vizinho que abrigou o Internato e,
posteriormente, uma faculdade de formação de professores (1975 a 1993). A nova
unidade escolar passou a chamar-se São Cristóvão III.
O mais recente ciclo de expansão do Colégio Pedro II se deu nos primeiros
anos deste século, entre os anos de 2004 e 2010, com a criação de unidades
escolares em Realengo e nos municípios de Niterói e Duque de Caxias, este último
na Baixada Fluminense.
A Unidade Realengo foi a oportunidade do Colégio se fazer presente na
Zona Oeste, região carente do Rio de Janeiro em equipamentos públicos. Começou
a funcionar de forma provisória em 6 de abril de 2004, inicialmente em uma escola
municipal e, no ano seguinte, em um centro comunitário cedido pela paróquia local.
No início de 2006, foi transferida para uma área de cerca de 40 mil m² onde
no passado funcionou uma fábrica de cartuchos do Exército. Tombada pelo
município e depois cedida pelo Governo Federal ao Colégio Pedro II, a construção
passou por reformas para abrigar a nova unidade, inaugurada oficialmente em 2007,
pelo presidente Luís Inácio Lula da Silva. Em 2010, começou a funcionar no mesmo
complexo a Unidade de Realengo I.
Em 5 de abril de 2006 foi inaugurada a Unidade Descentralizada de Niterói,
a primeira do Colégio Pedro II fora do município do Rio de Janeiro. Depois de
funcionar em uma escola cedida pelo município, a unidade foi transferida para um
Ciep, onde se encontra até hoje, enquanto aguarda a construção de um novo
espaço físico. O novo campus está sendo construído em uma área vizinha, em parte
do antigo 19º Batalhão de Logística do Exército, no bairro Barreto.
A Unidade Duque de Caxias começou a funcionar em 12 de setembro de
2007, no Complexo Escolar de Sarapuí. A princípio, oferecia à comunidade apenas
o curso de Educação Profissional Técnica de Nível Médio Subsequente ao Ensino
Médio - área de formação Informática.
83
No ano seguinte, a unidade foi transferida para a Avenida Presidente
Kennedy, no centro de Duque de Caxias, e começou a ofertar também o Ensino
Médio Regular. Em 2012, foi inaugurado o novo campus, no bairro Centenário,
oferecendo, até o momento, apenas o Ensino Médio.
Primeira experiência do Colégio Pedro II na etapa inicial da Educação
Básica, a Unidade de Educação Infantil Realengo começou a funcionar no início de
2012 no campus Realengo I, onde estudam as crianças do Ensino Fundamental
(anos iniciais). No final de 2013, foi inaugurado um espaço próprio, dentro do
Complexo de Realengo. Atualmente, estudam na unidade em torno de 170 crianças,
inclusive do Grupo I (três anos).
4.1.3 O Colégio Pedro II nos dias de hoje
Em 2006, o Colégio Pedro II acatou mais uma proposta lançada pelo MEC
e implantou o Programa de Integração da Educação Profissional ao Ensino Médio.
Atualmente, o Colégio oferece em alguns campi duas modalidades: Ensino Médio
Integrado e Educação de Jovens e Adultos (Proeja).
Com a publicação da Lei 12.677 de 25 de junho de 2012, o Colégio Pedro
II foi equiparado aos Institutos Federais, que são regidos pela Lei 11.892 de 28 de
dezembro de 2008. Essa mudança possibilitou a alteração da sua estrutura
organizacional e, com isso, as unidades escolares passaram de forma automática,
independentemente de qualquer formalidade, à condição de campi da instituição.
O Colégio Pedro II conta hoje com 14 campi, além da Unidade de
Educação Infantil de Realengo I, que é vinculada à Pró-Reitoria de Ensino.
84
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Referendando e justificando tais afirmativas e experiências profissionais
mencionadas, foram aplicadas indagações no questionário quanto ao tempo de
serviço e pretensões futuras. Estas pretensões são indagadas a fim de desvendar
de forma sutil, o grau de satisfação presente.
As respostas de cada uma das indagações nas diversas seções, são
apresentadas e comentadas para cada uma das questões do questionário aplicado.
Os dados foram analisados sob a ótica da literatura estudada e apresentada.
Na primeira parte do questionário, as questões buscam o posicionamento do
servidor dentro da esfera organizacional. Portanto as indagações giram na órbita das
funções exercidas pelos respondentes. Não se aprofundou em identificar os
respondentes por questões óbivias e preservação das opiniões, evitando, acima de
tudo o desconforto em responder.
Portanto a parte qualitativa, ao ver do pesquisador, ficou dentro da realidade
apresentada e alinhada a literatura revisada.
SEÇÃO 1
CARREIRA FUNCIONAL
Questão 1.1: Exerce Cargo de Direção (CD), Função de Chefia (FG) ou
Assessoramento? (52 respostas)
85
Gráfico 13 – Servidores por cargo
Analisando quantitativamente aos percentuais alcançados, 34.6 %
equivalente a 18 servidores exercem algum cargo. A indagação visa identificar o
grau de subordinação, bem como a posição hierárquica em relação à esfera de
poder dentro da Instituição.
Questão 1.2: Há quantos anos está na Instituição? (51 respostas)
Gráfico 14 – Servidores e o tempo na instituição
Nota-se que os respondentes em sua grande maioria está na Instituição há
mais de 10 anos, tempo suficiente, de acordo com a literatura, para sentir integrado,
fazer efetivamente parte e principalmente condições de compreender e ser ouvido
em relação às políticas e ações adotadas pela organização. Veremos mais a frente
que, mesmo com tantos anos de serviço, não existe política de aproveitamento do
capital intelectual.
Questão 1.3: Há quantos anos está no serviço público? (52 respostas)
Sim 18 34.6%
Não 34 65.4%
86
Gráfico 15 – Servidores e o tempo no serviço público
Em escala de tempo, 13 servidores ou 65% do grupo respondente têm
mais de 30 anos de serviço público. De 20 a 30 anos equivalem a 2, de 10 a
20 anos (1) e 04 tem até menos de 10 anos de serviço público. No geral, o
quadro de servidores da Instituição é antigo atualmente está sendo renovado
através de diversos concursos realizados nos últimos anos. Diferente do
necessário, não há preservação do capital intelectual o que já é notado
pontualmente sem preservação do conhecimento tácito.
Questão 1.4: Quanto falta para aposentar? (52 respostas)
Gráfico 16 – Servidores e o tempo para aposentadoria
A resposta ao questionamento acima visava trazer dados quantitativos do
quadro pesquisado ao simples fato de ter, se assim quiser, quando sair do serviço
público. Ocorre que os projetos apresentados no âmbito do legislativo, de mudanças
previdenciárias notícia que atingirá os servidores públicos o que acarretará uma
aceleração destas saídas. Mais uma vez, dentro do contexto da pesquisa, está
87
cabalmente demonstrada a necessidade de preservação do conhecimento. A saída
deixa exposto e fragiliza a Cultura Organizacional.
Questão 1.5: Após o tempo necessário para aposentar, pretende continuar
trabalhando? (51 respostas)
Gráfico 17 - Tempo para aposentar X intenção de aposentar
“Sim” tem o maior valor para a questão. Verifica-se que, após anos de
exercício, uma relativa insatisfação em continuar trabalhando, se levarmos em
consideração as outras respostas e as propostas legislativas que têm previsão de
aumentar “unilateralmente” o tempo de efetivo exercício, não há incentivo para a
manutenção destes servidores.
88
Seção 2
CULTURA ORGANIZACIONAL
Sem a definição de valores, conscientização de crenças e princípios, as
organizações se tornam frágeis nas resoluções de problemas.
É necessário, portanto, a participação e comprometimento das pessoas para
obter uma cultura transparente e aberta. As diferentes culturas existentes nas
organizações contribuem para as diversas alterações que possam sofrer o clima
organizacional.
Questão 2.1: O descontrole ocasionado pelas posições ou superposições
hierarquicas incidindo diretamente no tramite dos processos entre os diversos
setores resulta entraves indesejáveis e atrasos? (52 respostas)
Gráfico 18 - superposição hierárquica X entraves decorrentes
89
Não concordo totalmente 1 1.9%
Não concordo parcialmente 2 3.8%
Indiferente 2 3.8%
Concordo parcialmente 11 21.2%
Concordo totalmente 36 69.2%
Dentro de uma Cultura Organizacional, posições, a função e as atividades
de cada indivíduo devem estar bem definidas. Apesar de 69.2% ou 36 respostas
concordarem totalmente com a afirmativa que entraves prejudicam a tramitação de
processos, acrescidos de outros 21.2% ou seja,11 servidores que concordam
parcialmente, a prática deve ser afastada através de ferramentas delimitadoras e
inibidoras de intromissões indesejáveis que trazem conflitos e animosidades entre os
servidores. Segundo Schall (1997), uma característica das administrações públicas
brasileiras é administração amadora — administração feita por indivíduos com pouco
conhecimento da história e da cultura da organização e, muitas vezes, sem o
preparo técnico necessário — predomínio de critérios políticos em detrimento da
capacidade técnica ou administrativa dos nomeados.
Questão 2.2: Participar de treinamento contribui para que você possa exercer de
forma mais eficiente suas funções? (52 respostas)
Gráfico 19 - Treinamento X Eficiência
Não concordo totalmente 0 0%
Não concordo parcialmente 0 0%
Indiferente 1 1.9%
Concordo parcialmente 8 15.4%
Concordo totalmente 43 82.7%
90
No gráfico acima, instiga em comentar o valor absoluto “zero” de
discordância de respostas no universo dos 52 respondentes. Diante da necessidade
de treinamento contínuo para reforço das metas institucionais, seus objetivos em
diversas escalas reforçam que a partilha de conhecimento, inclusive através de
treinamentos, reforça e consolida as premissas de que a cultura organizacional
aflora em decorrência das pessoas na organização.
Outro aspecto observado, diz respeito à administração das organizações
públicas, a qual tem sido feita de forma inadequada, principalmente, no que tange a
seus recursos humanos. Observa-se que o nível de satisfação e motivação dos
funcionários não é levado em consideração, o que contribui para uma constante
ineficiência organizacional no setor.
É através de estratégias de integração de indivíduos à organização que os
valores e comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos
membros. Dentre as estratégias mais usuais está o programa de treinamento
(FLEURY,1997).
Questão 2.3: A instituição promove treinamento dos seus funcionários com relação à
gestão de processos? (51 respostas)
Gráfico 20 - Cultura de Treinamento X melhoria da gestão
Não concordo totalmente 19 37.3%
Não concordo parcialmente 9 17.6%
Indiferente 3 5.9%
Concordo parcialmente 19 37.3%
Concordo totalmente 1 2%
91
Verifica-se no gráfico acima um percentual de 37.3% ou 19 servidores que
concordam “parcialmente” quando indagados sobre a política da Instituição na
promoção de treinamento. Preocupa os 37.3% ou o mesmo número de 19
servidores que “não concordam totalmente” quanto a promoção institucional de
treinamento. Acrescido aos 17.6%, ou 9 servidores, “que não concordam
parcialmente” quanto à promoção de treinamento. Duas são as observações
traduzidas. Não existe ação regular em treinamento ou somente alguns estão no
bojo dos treinados. Sabendo que a Cultura Organizacional é decorrente do
entrelaçamento de indivíduos, mostrar-se “indiferente” ao conhecimento ou ao
compartilhamento de saber, no caso 3 servidores, mostra o desalinhamento entre
estes indivíduos. Há apenas um servidor que concorda plenamente (JUNQUEIRA,
2005).
Questão 2.4: Quando necessário existe caminhos para recuperação de
informações contidas em um processo? (50 respostas)
Gráfico 21 - Cultura Organizacional X Recuperação de dados
Não concordo totalmente 7 14%
Não concordo parcialmente 17 34%
Indiferente 2 4%
Concordo parcialmente 20 40%
Concordo totalmente 4 8%
Analisando o percentual maior, 40% ou 20 servidores, observa-se que a
necessidade de refinamento no tratamento adequado para as informações de
caráter geral contidas em processos. Sabemos que a informação é ferramenta
fundamental em qualquer organização. A comunicação existente ou acessível evita
92
a busca de conhecimento diverso, trazendo diversos entendimentos sob mesmos
assuntos os assuntos correlatos. Neste particular, somente 8% os que equivalem a
quatro servidores, estão cientes de caminhos para recuperação de informações. A
uniformização de ações também faz parte de mecanismos de funcionamento
homogêneo de uma organização.
A cultura afeta todos os aspectos da organização: estrutura, estratégia,
processos e sistemas de controle. Dentre os fenômenos culturais, os artefatos
representam a parte mais superficial da cultura (SCHEIN, 2004). Inserido neste
contexto práticas de disponibilização e absorção de informações contidas em
processos não são gerenciadas para serem aproveitadas.
Questão 2.5: Na instituição, como prática organizacional, existe a fomentação de
rotina formal expressada através de manual com procedimentos para tramitação
de processos? (49 respostas)
Gráfico 22 - Cultura Organizacional X falta de manuais operacionais
Não concordo totalmente 21 42.9%
Não concordo parcialmente 5 10.2%
Indiferente 1 2%
Concordo parcialmente 18 36.7%
Concordo totalmente 4 8.2%
De conformidade com o constatado na pesquisa em comento, motivador
deste estudo, o desalinhamento existente na Cultura Organizacional é evidente. O
percentual de servidores que “concordam totalmente” – 4 e os que “não concordam
93
totalmente” 21 servidores evidencia o antagonismo de opiniões. Houve quem se
mostrasse indiferente ao indagado. Servidores que concordam parcialmente –
36.7%, equivalente a 18 servidores, demostra que não existe rotina formal.
Questão 2.6: A existência de manuais reduz/reduziria a perda de conhecimento
quando há a saída de funcionários. (50 respostas)
Gráfico 23 - Cultura Organizacional X necessidade de manuais / perda de conhecimento
Não concordo totalmente 1 2%
Não concordo parcialmente 1 2%
Indiferente 1 2%
Concordo parcialmente 10 20%
Concordo totalmente 37 74%
Em termos percentuais, os servidores que responderam “concordar
totalmente” equivalem a 74% ou 37 servidores, somando aos 20% ou 10 servidores
que “concordam parcialmente”, totalizando 94%, tendo grande parte destes
servidores, muitos anos de serviço público, é o reconhecimento/ referendo de que o
conhecimento dos servidores é fundamental nas organizações, bem como
complementa a afirmativa de que manuais são importantes. Pode-se notar que a
94
maior parte dos funcionários acha que o manual reduziria a perda de conhecimento
com a saída de funcionários. Kojima e Iwata (2012) relatam que as empresas
apresentam preocupações sobre a saída de conhecimento e know-how, devido à
transferência ou aposentadoria de pessoal experiente, ou falhas de transferência de
conhecimento e que, para evitar a descontinuidade do trabalho, as organizações
devem manter as informações importantes através da utilização de mecanismos
formais de documentação.
Questão 2.7: O sistema disponibiliza as informações de maneira que elas
possam ser utilizadas para tomada de decisão. (51 respostas)
Gráfico 24 - Cultura Organizacional X Acesso a informações para tomada de decisão
Não concordo totalmente 12 23.5%
Não concordo parcialmente 12 23.5%
Indiferente 4 7.8%
Concordo parcialmente 20 39.2%
Concordo totalmente 3 5.9%
Seguindo o abordado pela Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, tratando de GESPUBLICA, que preceitua:
Processos operacionais – que decorrem de uma sequência de atividades
que transformam insumos em produtos. Basicamente os processos operacionais são
o de maior incidência de gestão, pois contemplam grande parte das ações de
gestão.
Como observado dos resultados quantitativos no gráfico acima, um número
muito baixo de servidores concordam quanto à disponibilidade de dados /
95
informações que seriam imprescindíveis à tomada de decisões ou simplesmente
consulta. Não é da Cultura Organizacional da instituição um banco de dados para tal
finalidade.
Grant (2005) apresenta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia
competitiva para o desenvolvimento da Aprendizagem organizacional,
especialmente na transferência de melhores práticas, como da gestão da
propriedade intelectual.
Seção 3
QUANTO AOS PROCESSOS
A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de
uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a
maximizar as oportunidades empresariais. A gestão de processos adequada pode
também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de
informações e ações institucionais.
Questão 3.1: Na instituição, existe mapa ou outro documento que normatiza as
atividades concatenadas na tramitação de processos? (52 respostas)
Gráfico 25 – Gestão de Processos – Mapa de atividades na tramitação de processos
Não concordo totalmente 24 46.2%
Não concordo parcialmente 7 13.5%
Indiferente 4 7.7%
Concordo parcialmente 15 28.8%
Concordo totalmente 2 3.8%
96
Na quesitação acima, somente dois servidores, ou 1,04% concordam
totalmente quanto a indagação quanto a existência de normatizador / delineador na
tramitação de processos. Por outro lado, 31 servidores respondentes “não
concordam totalmente” ou “não concordam parcialmente” quanto a existência de
ferramenta normatizadora de trâmite de processos.
Em amplo sentido, a Gestão do Conhecimento pode ser conceituada com
um conjunto de práticas de gestão organizacional voltadas para produção, retenção,
disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das
organizações, bem como na relação dessas com o mundo exterior (BATISTA, 2004).
Questão 3.2: Visualizar o seu papel dentro do desenvolvimento das atividades
proporciona um trabalho mais produtivo? (51 respostas)
Gráfico 26 - Gestão de Processos X Inserção de capital humano
Não concordo totalmente 1 2%
Não concordo parcialmente 0 0%
Indiferente 1 2%
Concordo parcialmente 7 13.7%
Concordo totalmente 42 82.4%
Outro aspecto observado, diz respeito à administração das organizações
públicas, a qual tem sido feita de forma inadequada, principalmente, no que tange a
seus recursos humanos. Observa-se que o nível de satisfação e motivação dos
funcionários não é privilegiado, o que contribui para uma constante ineficiência
organizacional no setor. Segundo Cerqueira (2010), o mapa de atividades detalha o
trabalho feito pela unidade de negócio, fornecendo uma visão sistêmica que
possibilita identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias.
97
Questão 3.3: Ter um referencial, índice ou catálogo para consultar quando
ocorrem dúvidas sobre a atividade ajuda no desenvolvimento de suas funções?
(52 respostas)
Gráfico 27 - Gestão de Processos X Referencial de ações
Não concordo totalmente 0 0%
Não concordo parcialmente 0 0%
Indiferente 2 3.8%
Concordo parcialmente 8 15.4%
Concordo totalmente 42 80.8%
No resultado apurado, quarenta e dois servidores, equivalente a 80.8% em
um universo de cinquenta e dois respondentes, fica patente a necessidade de
referencial relacionado ao desenvolvimento de funções. Os números expressivos
apurados demonstram a falta deste mecanismo e indo além, a necessidade de criar
caminhos referenciais. A Cultura Organizacional falha, a Gestão de Processos
agoniza e a Instituição padece de alinhamento.
Daveport e Prusak (1998) reforçam a importância da existência de
mecanismos de coordenação entre diferentes competências e instâncias no sentido
98
de efetivar a apropriação dos conhecimentos pela empresa, diante das dificuldades
apontadas para a retenção do conhecimento.
Para Mendonça (2010), os manuais constituem uma importante e constante
fonte de informações sobre as práticas da organização.
Questão 3.4: A sua opinião já foi solicitada, na busca para melhoria da atividade
de trâmite de processos? (51 respostas)
Gráfico 28 - Gestão de Processos X Ações para busca de melhorias na trâmitação de processos.
Não concordo totalmente 24 47.1%
Não concordo parcialmente 2 3.9%
Indiferente 3 5.9%
Concordo parcialmente 12 23.5%
Concordo totalmente 10 19.6%
Na apuração da quesitação, o percentual 47.1% de servidores que
responderam não concordar totalmente com a indagação é superior ao quantitativo
de respondentes que concordam parcialmente ou totalmente somados no total de
43.1%.
Freitas (1999) afirma que, as definições de cultura organizacional surgiram
na década de 1960, com os conceitos de Desenvolvimento Organizacional que
buscavam construir ou mudar organizações baseados na modificação das relações
internas e implantação de valores compartilhados, no sentido moral e ético, o que
99
estimularia o compromisso dos funcionários com a organização, substituindo a
submissão e os controles burocráticos.
Questão 3.5: As informações contidas nos processos recebem tratamento de
forma a produzir dados acessíveis, que possam ser utilizados pela instituição?
(51 respostas)
Gráfico 29 - Gestão de processos X tratamento de informações
Não concordo totalmente 17 33.3%
Não concordo parcialmente 8 15.7%
Indiferente 6 11.8%
Concordo parcialmente 14 27.5%
Concordo totalmente 6 11.8%
De acordo com as respostas em análise, quase a metade dos entrevistados
não estão de acordo com a indagação quanto o aproveitamento dos dados
acessíveis, de forma a produzirem conhecimento agregado. Segundo o Arquivo
Nacional (1995), a gestão de documentos deve principalmente assegurar ao
governo e ao cidadão o acesso pleno às informações contidas nos documentos.
Questão 6: Você teria maior satisfação em realizar a atividade de trâmite de
processos se tivesse um maior conhecimento sobre a gestão de documentos. (52
respostas)
100
Gráfico 30 - Gestão de Processos X Gestão de documentos
Não concordo totalmente 12 23.1%
Não concordo parcialmente 13 25%
Indiferente 5 9.6%
Concordo parcialmente 17 32.7%
Concordo totalmente 5 9.6%
No quesito acima, os percentuais apurados trazem certo equilíbrio se
levarmos em consideração os que “concordam totalmente” e “concordam
parcialmente”, somados equivalem a 22 respondentes ou 42.3%, comparados aos
48.1% ou 25 servidores respondentes que manifestaram “não concordar totalmente”
ou “não concordar parcialmente” quanto à necessidade de conhecimento no
manuseio de documentos. Maior importância está nos 5 servidores que se
mostraram “indiferentes” ao conhecimento que equivalem ao mesmo número dos
respondentes que “concordam totalmente”.
Questão 3.7: Na instituição, existe um sistema informatizado para trâmite de processos.
(52 respostas)
Gráfico 31- Gestão de processos X Sistema de tramitação de processos
101
Não concordo totalmente 0 0%
Não concordo parcialmente 0 0%
Indiferente 2 3.8%
Concordo parcialmente 13 25%
Concordo totalmente 37 71.2%
No quesito, 37 servidores “concordam totalmente” e outros 13 servidores
“concordam parcialmente” que somados atingem ao percentual de 96.2% dos
respondentes. Satisfatório é saber que o cociente “zero” para o desconhecimento do
sistema informatizado para trâmite de processos. Instiga a resposta “indiferente” já
que os dois respondentes fazem parte de universo organizacional de área
eminentemente técnica, sendo o sistema ferramenta de suma importância para o
desenvolvimento de atividades, inclusive o trâmite de processos.
Grant (2005) apresenta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia
competitiva para o desenvolvimento da Aprendizagem organizacional,
especialmente na transferência de melhores práticas, como da gestão da
propriedade intelectual.
Questão 3.8: As informações contidas no sistema são confiáveis. (48 respostas)
Gráfico 32 - Gestão de Processos X Grau de confiança das informações disponibilizadas
Não concordo totalmente 5 10.4%
Não concordo parcialmente 6 12.5%
Indiferente 2 4.2%
Concordo parcialmente 17 35.4%
Concordo totalmente 18 37.5%
102
A maioria dos respondentes mostrou que tinha conhecimento sobre a
questão, mas concordam parcialmente na mesma proporção dos que concordam
totalmente. Vale ressaltar que apenas 2 respondentes se mostraram indiferentes a
questão. Porém, no geral, os comentários apontam que as informações do sistema
são confiáveis. De acordo com Van Bruggen (2013), a transparência e consistência
das informações podem resultar em maior eficiência e flexibilidade dos processos.
SEÇÃO 4
QUANTO AO SIAPE
Os Sistemas de Informação dependem de informática ou tecnologia, porém
dependem mais ainda de conhecimentos administrativos e operacionais para serem
elaborados. Por esta razão, as rotinas, os processos, devem estar muito bem
organizados. No ano de 1994, o SERPRO, coloca em funcionamento, de sua
criação, o Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Siape),
antigo Departamento de Pessoal.
Hoje, o Siapenet realiza mensalmente o pagamento de 1,5 milhão de
servidores ativos, aposentados e pensionistas em 214 órgãos da administração
pública federal direta, instituições federais de ensino, ex-territórios federais,
autarquias, fundações e empresas públicas.
Questão 4.1: Conhece o sistema SIAPE (52 RESPOSTAS)
103
Gráfico 33 – SIAPE X Conhecimento sobre a ferramenta
Sim 50 94.3%
Não 2 5.7%
O percentual de 94,3% dos servidores responderem afirmativamente quanto
ao conhecimento do Sistema, sublinha sua importância, mas não configura o
conhecimento técnico da ferramenta. O percentual que afirmam desconhecer o
sistema pode estar relacionado a vinculação deste conhecimento ao conhecimento
do sistema como um todo e não como gerador do banco financeiro e cadastral de
cada servidor.
Questão 4.2: Trabalha ou foi convidado para trabalhar com o SIAPE. (52 respostas)
Gráfico 34 - SIAPE X Servidores com vínculo de função
Trabalha 6 11.3% Foi Convidado a trabalhar 6 11,3% Não trabalha 40 75.5%
104
Nesta indagação, a intenção do questionamento foi ter visão pontual de
servidores que têm contato direto com a ferramenta SIAPE, já que tais servidores
devem ter habilitação formal para alimentar e manter o banco de informações
sistêmicas geradora de pagamento e a vida funcional do servidor.
Questão 4.3: Recebeu treinamento para trabalhar com o Sistema SIAPE.
(52 respostas)
Gráfico 35 - SIAPE X TREINAMENTO NO SIAPE
Sim 12 24.5%
Não 40 75.5%
O processo de treinamento é visto como a formação sistemática de atitudes,
conceitos, conhecimento, regras e habilidades que resultam em uma melhoria do
desempenho no trabalho. Convidar servidor ou simplesmente lotar - ato de designar
formalmente o servidor em uma área de trabalho – para exercício do cargo em
ambiente totalmente desconhecido e de relevância fundamental, não pode fazer
parte de estratégia organizacional ou sendo forma inadequada de aproveitamento de
capital humano. Muitas das vezes, ao tomar conhecimento de fato de como será o
desempenho de sua função, o servidor tem a tendência de repelir / reprimir a
realidade que se apresenta, passando a ser parte discordante da metodologia
adotada pela empresa.
Questão 4.4: Participa ou foi convidado a participar de curso de atualização do SIAPE.
(50 respostas)
105
Gráfico 36 - SIAPE X Participação em treinamento na ferramenta
Sim 11 26.4%
Não 39 73.6%
Inúmeros são os autores que abordam a relevância e constância de
treinamento em organizações, sejam públicas ou privadas na busca de uma
homogeneidade e alinhamentos aceitáveis em suas políticas. Chamado de Cultura
Organizacional, estes contexto de fatos compõem a realidade que alicerçará o
sucesso da Organização. De forma contrária, as inadequações de exigências às
demandas apontam para o insucesso o a descrença do propósito das metas e
objetivos diretos.
Questão 4.5: Se trabalha, tem autonomia ou é ouvido quanto as questões que
envolvem o sistema. (51 respostas)
Gráfico 37 - SIAPE X Autonomia ou participação em questões que envolvam a ferramenta
106
Sim 3 5.9%
Não 48 94,1%
A indagação visa trazer dados concretos e afirmativos que os servidores não
se sentem parte integrante da organização e que se torna pior quando a
organização os enxerga da mesma forma, ou seja, os servidores, por esta cultura
organizacional, diversamente de toda a literatura estudada, não fazer parte da
organização e mesmo sendo operadores do Sistema Integrado de Pessoal da União,
com todo porte e relevância, não são ouvidos nas questões que envolvem o sistema.
Questão 4.6: Se trabalha, é remunerado para exercer esta função. (50 respostas)
Gráfico 38 - SIAPE X Atribuições da função X Remuneração para exercício
Sim 3 6%
Não 47 94%
De grande relevância o reconhecimento formal e financeiro para a realização
de tarefas técnico-administrativas que necessitam de conhecimentos específicos
para sua operacionalização.
Ocorre que, dentro da área técnica administrativa de pessoas da instituição
o pequeno grupo destacado para manutenção de cadastro e pagamento individual
de todos os servidores da instituição – operadores do SIAPE, alimenta um banco de
dados que incluem ativos – técnicos e docentes, aposentados e pensionistas,
instituidores de pensão, detentores de pensão de alimentos e devedores de pensão,
lançamento de processos administrativos ou judiciais que incluem ou excluem
direitos funcionais e financeiros, todos sob a responsabilidade destes servidores.
Nada recebem por mais está árdua tarefa específica e que não é acrescida
por todos os outros servidores.
107
Questão 4.7: Trabalhando ou não no sistema, concorda em que os servidores que
trabalham com o sistema SIAPE deveriam receber para tal finalidade. (52 respostas)
Gráfico 44 - SIAPE X Remuneração devida pelo exercício
Sim 36 66%
Não 16 34%
Segundo estudos das ciências do comportamento, "as pessoas se
comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço".
Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, que os gerentes
identifiquem e retribuam financeiramente os empregados com tarefas complexas
como as exercidas na ferramenta SIAPE, servindo de estímulo aos que pretendam
se qualificar em tão árdua missão.
ANEXOS
108
Tabela 4 - Cronograma SIAPE - Fonte SIAPE
Etapa/Atividade Data Inicial
Hora
Inicial Data Final
Hora
Final
Abertura do sistema para atualização da folha 22/12/2014 07:00 16/01/2015 18:00
Solicitação de Reforma/Transposição de Órgão(s) 22/12/2014 07:00 09/01/2015 18:00
Submissão de Demandas (Abertura de demanda) 22/12/2014 07:00 15/01/2015 20:00
TRATAMENTO PELAS UPAGS DAS INCONSISTÊNCIAS
APURADAS PELA CGAUD/DEGEP/MP 22/12/2014 07:00 16/01/2015 18:00
Envio de Arquivos atualização Folha 22/12/2014 07:00 14/01/2015 20:00
Arquivos AtuaCad 22/12/2014 07:00 14/01/2015 20:00
Arquivos Consignação Compulsória e Mov. Financeira 22/12/2014 07:00 14/01/2015 20:00
Arquivos Consignação Facultativa 22/12/2014 07:00 13/01/2015 20:00
Solicitação P/ Geração ou Cancelamento Arquivo Fita Espelho 22/12/2014 07:00 14/01/2015 20:00
Envio de Arquivos Sisob para Batimento Cadastro SIAPE 22/12/2014 07:00 14/01/2015 20:00
FECHAMENTO DO SISTEMA PARA PROCESSAMENTO DO
PRÉ CÁLCULO DA FOLHA 16/01/2015 18:00 16/01/2015 18:00
Inicio do Processamento do Pré-cálculo da Folha 16/01/2015 18:00 19/01/2015 07:00
Abertura Sistema p/ Homologação Calculo/Ajustes Folha 19/01/2015 07:00 20/01/2015 18:00
Disponibilizar Cálculo da Folha no Siapenet 19/01/2015 07:00 20/01/2015 18:00
CORREÇÕES DAS INCONSISTÊNCIAS PELA
CGAUD/DEGEP/MP 21/01/2015 07:00 21/01/2015 18:00
CONFORMIDADE DA FOLHA -CGAUD/DEGEP/MP 21/01/2015 07:00 21/01/2015 18:00
Abertura Sistema para Atualização da Próxima Folha 26/01/2015 07:00 00:00
Entrega Contracheques e Notificação Férias para Upags 23/01/2015 12:00 06/02/2015 12:00
Pagamento Folha para o órgão 25207 – SERPRO 30/01/2015 09:00 00:00
Pagamento Folha para o órgão 99072 – GDF 06/02/2015 09:00 00:00
Pagamento Folha Demais órgãos 02/02/2015 09:00 00:00
Disponibilização dos Relatórios da Folha no Siapenet 23/01/2015 08:00 24/01/2015 08:00
Relatórios da Folha (AM, BY, M8, etc) 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
Relatório de Upags com crédito bancário (BG) 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
Arquivo Crédito Bancário para Bancos não conveniados 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
Arquivos Gerenciais PSS, DDP, etc 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
REPASSE DAS CONTRIBUIÇÕES Á FUNPRESP 02/02/2015 07:00 04/02/2015 18:00
Disponibilização Arquivos e Relatórios no Siapenet 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
Arquivo Espelho para órgãos optantes 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
Arquivo SICAJ 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
Relatório D8 Consignatárias 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
Relatório Rubricas Excluídas de Consignação 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
Disponibilizar contracheques no SIAPENet 23/01/2015 16:00 24/01/2015 08:00
Encerramento do Processo da Folha 26/01/2015 09:00 00:00
Disponibilização Arquivo SISOB no Siapenet 00:00 10/02/2015 09:00
SIAPE DataWarehouse 00:00 00:00
Disponibilidade de dados para Consulta 23/01/2015 12:00 30/01/2015 12:00
PREPARAÇÃO DO SISTEMA PARA O NOVO MÓDULO DE
AFASTAMENTOS
00:00
00:00
109
6 CONCLUSÃO Pôde-se evidenciar a partir da análise dos conceitos e modelos teóricos
presentes na bibliografia revisada, que a Cultura Organizacional é considerada como
algo de estrema relevância nas organizações e um dos pilares fundamentais para a
melhoria de seu desempenho e de sua vantagem competitiva. Nesse sentido, as
pesquisas, de algum modo, corroboram tal associação. Sendo de não menos
relevância, a Gestão de Processos está inserida no contexto do estudo apontou a
complexidade de fatores que envolvem os temas Cultura Organizacional e a Gestão
de Processos e desacertos baseados na literatura que se refletem na desarmonia
que contribuem para prejuízo da eficiência e da eficácia da ferramenta SIAPE –
Sistema Integrado de Administração de Pessoal - fundamental na vida do servidor
público. Caminhos para inovação ou aspectos de uma cultura organizacional
relacionada à inovação, pontos comuns, divergências, desafios e lacunas para
pesquisas futuras, mostrando o quão desafiante é a busca de consenso sobre o
tema. Ao longo do desenvolvimento do trabalho e as pesquisas realizadas, foram
identificadas outras vertentes que poderão ser exploradas em outros trabalhos
futuros. Sabemos que, de regra geral a pesquisa nunca se encerra em si mesma,
afirmativa decorrente dos inúmeros trabalhos realizados e certamente outros que
virão.
O tema Cultura Organizacional ou Organização Institucional não são
sinônimos ou estão dentro da mesma linha de pensamento. Diante da Cultura
Organizacional explorada, se buscou link entre o modo institucional vivenciado sob o
olhar deste pesquisador e a Gestão de Processos, prejudicado por Cultura
desalinhada ou desajustada com os dias de hoje, as exigências globais e suas
ferramentas facilitadoras de interação entre as instituições. As pessoas que dão
corpo a estas organizações e o universo profissional que alinhados darão os
resultados esperados desde que, conforme a literatura trazida e estudada:
Sejam identificados os pontos desalinhados e deflagrada ações para os
devidos ajustes, trazendo resultados esperados e a satisfação dos servidores
envolvidos, clientes potenciais, bem como os clientes internos e externos, que em
muitas das vezes também são clientes potenciais.
Seja preservado o conhecimento adquirido pelo capital humano, através de
manuais e outras ferramentas para esta finalidade.
110
Seja este mesmo conhecimento partilhado através de treinamentos
específicos, abordando os potenciais desalinhamentos, criando Banco de
Conhecimento e partilha deste saber através de servidores da Instituição que detêm
conhecimento tácito. Este é conhecido como o verdadeiro conhecimento.
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Considerando que um trabalho de pesquisa não se esgota em si mesmo, esta
dissertação aponta que ainda existem outras possibilidades de estudo que não
foram abordadas. A fim de dar continuidade a esta pesquisa, sugere-se que sejam
desenvolvidos estudos que aprofundem as questões tratadas nesta dissertação,
como:
A verificação do grau de satisfação do cliente / servidor através do uso de
indicadores;
A investigação se a proposta de melhoria se aplica a outras instituições
públicas de ensino, bem como se cabível aos diversos Campis desta
Instituição, abarcando universo fora do pesquisado; e
A implantação de cada um dos aspectos sugeridos na proposta.
111
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APÊNDICES
APÊNDICE A – APRESENTAÇÃO DOS OBJETIVOS DO ESTUDO
Prezado (a),
Este questionário faz parte de minha dissertação de Mestrado em Sistemas
de Gestão da Universidade Federal Fluminense, cujo título é: GESTÃO DE
PROCESSOS: PROPOSTA DE MELHORES PRÁTICAS VIA SIAPE. ESTUDO DE
CASO NO COLÉGIO PEDRO II / RJ.
Gostaria de contar com sua colaboração respondendo a todas as questões,
com sinceridade, para que a pesquisa alcance sua finalidade em que retrate a
realidade de uma Cultura Organizacional que precisa ser mudada, sem desprezo da
história centenária da Instituição, com reflexo na Gestão de Processos, que por fim
entrelaça a ferramenta SIAPE e consiga atingir o objetivo proposto, que é apresentar
uma visão geral para mudança, cujo conteúdo engloba uma proposta de melhoria
deste tripé, que atenda às necessidades da organização.
Este questionário tem como objetivo coletar dados a fim de realizar um
diagnóstico da atual situação organizacional e o controle da tramitação de processos
e buscar a opinião dos funcionários acerca de melhorias.
O questionário é confidencial, as respostas serão analisadas de forma global
sem menção ao nome do respondente.
Agradeço antecipadamente a valiosa cooperação para que minha pesquisa
tenha êxito.
Guilherme Vieira Leite
119
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA
QUESTIONÁRIO
Responda as questões assinalando seu grau de concordância com cada uma das
afirmações, conforme os parâmetros a seguir:
Grau de concordância:
1-Discordo totalmente (DT)
2-Discordo (D)
3-Indiferente (I)
4-Concordo (C)
5-Concordo totalmente (CT)
Caso não tenha conhecimento sobre a afirmação, marque a opção Indiferente (I).
ASPECTOS FUNCIONAIS:
1.1 Exerce Cargo de Direção (CD), Função de Chefia (FG) ou Assessoramento?
1.2 Há quantos anos está na Instituição?
1.3 Há quantos anos está no serviço público?
1.4 Quanto falta para aposentar?
1.5 Após o tempo necessário para aposentar, pretende continuar trabalhando?
Obs.: Nesta seção as respostas são aberta para embasamento e análise QUANTO A CULTURA: 2.1 A falta de definição, delimitação, superposição ou duplicação de funções ou
autoridade ocasiona problemas na tramitação de processos entre os setores,
resultando em atrasos no serviço?
2.2 Participar de treinamento contribui para que você possa exercer de forma mais
eficiente suas funções?
2.3 A instituição promove treinamento dos seus funcionários com relação à gestão
de processos?
120
2.4 Quando necessário, é fácil recuperar a informação contida em um processo?
2.5 Na instituição existem manuais com procedimentos para tramitação de
processos?
2.6 A existência de manuais reduz/reduziria a perda de conhecimento quando há a
saída de funcionários?
2.7 O sistema disponibiliza as informações de maneira que elas possam ser
utilizadas para tomada de decisão?
QUANTO AOS PROCESSOS: 3.1 Na instituição existem mapas ou outro documento descrevendo as atividades de
tramitação de processos.
3.2 Visualizar o seu papel dentro do desenvolvimento das atividades proporciona um
trabalho mais produtivo?
3.3 Ter o mapa para consultar quando ocorrem dúvidas sobre a atividade ajuda no
desenvolvimento de suas funções?
3.4 A sua opinião já foi solicitada, na busca para melhoria da atividade de trâmite de
processos?
3.5 As informações contidas nos processos recebem tratamento de forma a produzir
dados acessíveis, que possam ser utilizados pela instituição?
3.6 Você teria maior satisfação em realizar a atividade de trâmite de processos se
tivesse um maior conhecimento sobre a gestão de documentos?
3.7 Na instituição existe um sistema informatizado para trâmite de processos?
3.8 As informações contidas no sistema são confiáveis.
QUANTO AO SIAPE: 4.1 Conhece o sistema SIAPE?
4.2 Trabalha ou foi convidado para trabalhar com o SIAPE ou foi voluntário para
trabalhar com o sistema.
4.3 Recebeu treinamento para trabalhar com o Sistema SIAPE.
4.4 Participa ou foi convidado a participar de curso de atualização do SIAPE.
4.5 Se trabalha, tem autonomia ou é ouvido quanto às questões que envolvem o
sistema.
121
4.6 Se trabalha, é remunerado para exercer esta função.
4.7 Trabalhando ou não no sistema, concorda em que os servidores que trabalham
com o sistema SIAPE deveriam receber para tal finalidade.
APÊNDICE C – AUTORIZAÇÃO PARA PESQUISA
122
