Guia para Implantação de Planejamento Estratégico para Rotary Clubs - Versão 2

Planejamento Estratégico e Alinhamento Organizacional

Planejamento Estratégico

Introdução

O crescente número de instituições do terceiro setor, bem como a complexidade das suas operações e relacionamentos, implica a necessidade de utilização de técnicas profissionais de gestão. Este trabalho, traduzido num modelo simplificado de planejamento, apresenta uma metodologia alinhada com o que RI preconiza para Distritos e Rotary Clubes.

Na sua essência, o Planejamento Estratégico é um esforço disciplinado por originar decisões fundamentais que deem forma e guiem uma organização, permitindo:

Pensarem estrategicamente e a desenvolverem estratégias;

Vislumbrarem direcionamentos;

Estabelecerem prioridades;

Dimensionarem as consequências futuras de ações presentes;

Desenvolverem uma base coerente e defensável para a tomada de decisão;

Controlarem suas atividades;

Tomarem decisões em diferentes níveis e funções;

Otimizarem a performance;

Responderem a situações mutantes;

Desenvolverem expertise.

Em sua reunião de novembro passado, o conselho diretor do RI adotou uma revisão do Plano Estratégico que entrou em vigor a partir de 1º de julho de 2010. O plano foi condensado em três prioridades, todas igualmente importantes para o futuro do Rotary. São elas:

Apoiar e fortalecer os clubes. Dar mais enfoque e expansão aos serviços humanitários. Aumentar a projeção da imagem pública da organização

1Roberto HerreraEGD 2005-06 DE RIDistrito 4420 – São Paulo – Brasil


Da mesma forma, RI recomenda que os distritos e, principalmente, os clubes façam os seus planos estratégicos.

O Plano de Liderança de Clube recomenda que se faça um planejamento estratégico de longo prazo, com metas anuais, apoiadas nos quatro elementos dos clubes eficazes: manutenção e aumento do quadro social, realização de projetos de prestação de serviços, apoio à Fundação Rotária (contribuições e participações nos programas) e formação de líderes para servir além do âmbito do clube.

Mas, planejar, não é coisa que se possa sair fazendo de qualquer maneira. Existe toda uma metodologia e uma série de recomendações. A primeira delas é que quanto mais lideranças forem envolvidas no planejamento, maior a possibilidade de sucesso. Neste sentido, além do presidente atual, devem ser envolvidos o presidente anterior e os presidentes eleito e indicado, se houver, além dos membros do Conselho Diretor.

Montada a equipe básica que irá conduzir o planejamento, deve ser escolhido o coordenador. Se houver no clube companheiro que tenha competência nessa área, ele deve ser convidado para integrar, ou até mesmo liderar a equipe. Deve ser feito um cronograma de trabalho, pois serão necessárias diversas sessões para se chegar a um bom resultado. Uma providência indispensável é a realização de inventário do clube e o diagnóstico da situação atual. Não se pode planejar sem conhecer efetivamente o clube. Para tanto, o preenchimento das “Diretrizes para Aumentar a Eficácia dos Rotary Clubs” deve anteceder o início das sessões de planejamento, além do que, este formulário, contem um roteiro bem estruturado para orientar o grupo na avaliação da situação em que o clube se encontra.

Ressalte-se que o planejamento estratégico não possui um fim em si mesmo. Sua finalidade é de auxiliar o gestor no processo de tomada de decisão. Dessa forma, apesar dos benefícios que a ferramenta pode propiciar, não há garantias de que eles se efetivem, por se constituírem em uma metodologia de trabalho que deve ser operacionalizada por seres humanos.

Roteiro Sugerido Para o Planejamento Estratégico

1º Etapa: apresentar situação atual - pontos fortes e pontos fracos e principais características do clube elaborando as declarações de Missão, Visão e Valores do clube.



Questões para discussão em grupo:

a) Onde estamos atualmente?

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b) Que medidas devemos adotar para maximizar/explorar os pontos fortes do clube?

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b) Que medidas devemos adotar para minimizar/neutralizar os pontos fracos do clube?

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c) Onde gostaríamos de chegar?

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d) Quais ao as principais características desejadas no futuro:

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e) Que ações estratégicas deverão ser acionadas para atender às necessidades do clube e da comunidade?

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MissãoPropósito: Elaborar uma declaração de Missão.

Instruções:

1. Primeiro, individualmente, faça o seguinte:

Procure identificar palavras que possam descrever a missão do seu Clube. Lembre-se que a missão diz respeito à razão de ser do seu Clube.

A missão deve responder o que o Clube se propõe a fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades do seu Clube perante os seus públicos: Por que o Clube existe? O que o Clube faz? Para quem faz?

Começar cada oração com um verbo no infinitivo. Indicar o propósito para o qual o Clube existe.

Exemplos:

Facilitar... Promover... Fomentar... Fornecer... Prestar...

Prestar serviços humanitários...



2. Então, em seu grupo, compartilhe suas respostas com os demais e construam uma frase que represente a opinião do grupo sobre a declaração de missão do seu Clube.

DECLARAÇÃO DE MISSÃO:

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VisãoPropósito: Elaborar uma declaração de Visão.

Instruções:


Procure identificar palavras que possam descrever a visão do seu Clube. Lembre-se que o enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para o seu Clube. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado: pelos esforços individuais; pelos esforços dos sócios e pela alocação dos recursos.

O enunciado da visão deve ser prático, realista, visível e facilitar a resposta às seguintes perguntas:

- No que o Clube quer se tornar?

- Qual direção é apontada?

- Onde nós estaremos?

- O que o Clube será?



- Em que direção devemos apontar nossos esforços?

- Estamos ajudando a construir o que?

2. Então, em seu grupo, compartilhe suas respostas com os demais e construam uma frase que represente a opinião do grupo sobre a declaração de visão do seu Clube.

DECLARAÇÃO DE VISÃO:

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Valores

Propósito: Elaborar uma declaração de Valores.

Instruções:


Procure identificar palavras que possam descrever os valores do seu Clube. Lembre-se que os valores dizem respeito a uma forma compartilhada de comportamento.

Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão.

Definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Missão, Visão e dos próprios Valores;



Facilitam no comprometimento entre os sócios e destes com a comunidade;

São inegociáveis e os mais perenes do seu Clube.

2. Então, em seu grupo, compartilhe suas respostas com os demais e construam uma grade de valores que represente a opinião do grupo sobre os valores do seu Clube.

DECLARAÇÃO DE VALORES (no mínimo cinco):

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

3º Etapa: defina metas para cada comissão permanente e para capacitação de líderes, levando em consideração as ações acima elencadas. - Para o alcance de cada meta devem ser planejadas as ações específicas.

METAS

ano 2010-11 _____ ano 2011-12 _____ ano 2012-13 _____

Meta:

Descreva resumidamente:

Ações: Datas Pessoas



O que (qual ação vai ser desenvolvida)?

Quando (quando a ação será realizada)?

Quem (quem será o responsável pela sua implantação)?

Por que (por que foi definida esta ação - qual o resultado esperado)?

Onde (onde a ação será desenvolvida - abrangência)?

Como (como a ação vai ser implementada – passos da ação)?

Recursos/Informações Requeridas (orçamento, facilidades, equipamentos, etc.).

Potenciais Obstáculos e Soluções

... E assim sucessivamente para outras metas

Obs.: Não há limite para o número de metas anuais ou para três anos.

ESTRATÉGIASPropósito: Elaborar plano de metas.

Instruções:

1. Primeiro, individualmente, faça o seguinte:9

Roberto HerreraEGD 2005-06 DE RIDistrito 4420 – São Paulo – Brasil


Faça uma rápida leitura das metas sugeridas em cada uma das comissões permanentes.

As metas devem expressar a forma como acreditamos que nosso Clube atingira seus objetivos.

Atenção: Recomenda-se o estabelecimento de metas para um período de três anos.

Exemplos:

Quadro Social – Posicionados para crescer de 10% a 15% ao ano.

Projetos de Prestação de Serviços – O Clube estabeleceu metas de atendimento para 2 (dois) projetos na comunidade local.

Fundação Rotária – O Clube estabeleceu metas de arrecadação para o Fundo Anual de Programas e Fundo Permanente 10% acima do ano anterior para os próximos 3 anos.

Relações Públicas – O Clube divulgará na mídia local e por outros meios suas ações na comunidade.

Capacitação de Liderança – O Clube participará no Distrito de todo ciclo de treinamento recomendado por RI.

2. Então em grupo, compartilhe suas respostas os demais, acrescentando pelo menos uma nova meta às que constam de cada uma das comissões permanente.

Administração de Clubes



Realizar trimestralmente prestação de contas do movimento financeiro (Previsão orçamentária X Real).

Enviar semanalmente o boletim do Clube aos sócios, Clubes do distrito e lideranças rotárias.

Informar as mudanças no quadro social ao RI no prazo máximo de 30 dias de sua ocorrência.

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Iniciativas (Como fazer):

• Desenvolver sistema de controle de gestão integrando secretaria e tesouraria.

• ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Imagem Pública

Trabalhar a imagem pública de Rotary divulgado os projetos do Clube e obter recursos de RI destinados a este fim.

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• Certificar-se de que a Comissão de Relações Públicas do Clube seja treinada para conduzir campanhas de divulgação através dos diferentes tipos mídia.

• Implementar Programa de Conscientização Pública dirigida a empresários e profissionais com vistas a divulgar o que é o Rotary e o que faz.

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DQS Crescimento liquido anual de 2 novos sócios e retenção de 100% do quadro

social.

Participar com no mínimo 3 sócios do Clube no Seminário Distrital sobre Desenvolvimento do Quadro Social.

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• Desenvolver plano de recrutamento que vise representar a diversidade da comunidade e promover a comissão de retenção.

• Indicar um rotariano experiente como mentor para cada novo sócio.

• Envolver todos os sócios em projetos do Clube

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Projeto de Prestação de Serviços12

Roberto HerreraEGD 2005-06 DE RIDistrito 4420 – São Paulo – Brasil


Avenida de Serviços à Comunidade:

Prestar assistência aos Projetos Permanentes do Clube e identificar outras oportunidades na comunidade.

Avenida de Serviços Profissionais:

Homenagear profissionais nas seguintes áreas: Educação, Imprensa, Jovem Empreendedor, Comércio e Indústria.

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• Certificando-se de que a CPPS do Clube sabe como planejar e conduzir projetos de prestação de serviços.

• Envolver todos os sócios do Clube nos programas de orientação a jovens e de reconhecimento de mérito profissional.

• ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Fundação Rotária

Participar dos programas da Fundação Rotária

Indicar um jovem profissional para o programa de IGE

Contribuir financeiramente para a Fundação Rotária:



Contribuir para o Fundo Anual de Programas tendo como meta alcançar US$ 50,0 mil nos próximos três anos.

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• Certificando-se de que a comissão da Fundação Rotária está familiarizada com os programas da Fundação e decidida a conseguir apoio financeiro à entidade.

• Utilizar subsídios da Fundação Rotária em apoio aos projetos do Clube.

• ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Avaliação e Monitoramento: Como está indo nosso trabalho?

• Relacione as medidas que serão adotadas para monitorar a implementação do plano:

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Alinhamento Organizacional

Introdução

Hoje em dia, aquilo que se faz é provavelmente menos importante do que a forma como se faz, pelo menos quando se pretende continuar em atividade a longo prazo. A imprensa é pródiga em exemplos de como é difícil manter a liderança: por vezes, as organizações, quase de um dia para o outro, evoluem de um sucesso extraordinário para o fracasso, ou próximo disso; as companhias gigantescas, que outrora pareciam elementos fixos do cenário organizacional, começam a debater-se com dificuldades. Os produtos, os serviços e a tecnologia, ainda que muito inovadores e de grande qualidade, só fornecem às organizações, no máximo, uma curta margem de avanço sobre a concorrência. O êxito sustentado depende das pessoas das organizações, da forma como os produtos e serviços são fornecidos.

Até há pouco tempo, em muitas organizações, a noção de que as pessoas são o seu melhor capital, resumia-se a pouco mais do que uma teoria. No entanto, fatores como a globalização, fusões, tecnologias emergentes, ciclos de vida mais curtos dos produtos, aumento da importância da qualidade e do serviço ao cliente, além de uma concorrência crescente, tornam cada vez mais evidente que essa teoria não é suficiente. Um dos resultados foi um interesse crescente pela cultura organizacional e pela respectiva influência nas pessoas e nos seus desempenhos.

Cultura Organizacional

A cultura pode ser descrita como “a forma como fazemos as coisas na nossa organização” e como “os costumes de um determinado grupo”. Por isso, a cultura consiste não apenas nas coisas que as pessoas fazem – as tarefas que realizam – mas também na forma como elas as fazem – o comportamento dessas pessoas durante a realização das tarefas. A cultura refere-se essencialmente a padrões de comportamento que as pessoas tendem a revelar em qualquer tarefa ou decisão. Por isso, as alterações de cultura parecem ter o potencial para trazer benefícios mais importantes, mais duráveis e sustentados ao longo do tempo do que as alterações de programas, serviços ou métodos de execução.



Muita da literatura existente sobre a cultura organizacional concentrou-se em categorizar os tipos de culturas, podendo utilizar termos como “mitos”, “heróis” e “rituais” para descrever os traços mais importantes e marcantes da cultura. Além de interessante, esta literatura é informativa; levou o entendimento da cultura das organizações para muito além daquilo que se costuma chamar “a organização informal”. Mas os esquemas de categorização nem sempre são úteis para determinar o que é que se pode fazer com, ou acerca da cultura organizacional. Enquanto que os mitos e os rituais podem ser sinais significativos da natureza das culturas, é importante levar em conta que cultura é um comportamento. É a forma como as pessoas de uma organização tendem a comportar-se na realização das suas tarefas. Portanto, a alteração da cultura é em essência uma alteração dos comportamentos. E os métodos de alteração dos comportamentos não são novos.

Assim, se cultura é comportamento, porque será que parece ser muito mais resistente às mudanças do que qualquer outro comportamento? Existem pelo menos duas características chave nos padrões de comportamento que fazem parte da cultura de um grupo:

São comuns a todo o grupo. Quase todas as pessoas do grupo exibem os mesmos padrões de comportamento. Daí resultam normas, expectativas e métodos de compensação habituais como apoio ao comportamento e, muitas vezes também, castigos para os comportamentos que não se ajustam. Isso dificulta a alteração dos comportamentos determinados pela cultura, a menos que haja uma alteração simultânea do comportamento de todas as pessoas e/ou que o ambiente evolua de uma forma que suporte o novo comportamento.

São influenciados pelos valores. Os comportamentos baseados em culturas estão normalmente ligados a crenças ou valores existentes. As pessoas mostram relutância em alterar comportamentos que fazem parte da cultura, ou fazem-no com grande dificuldade, a menos que considerem o novo comportamento compatível com os valores culturais essenciais.

Se for solicitado a uma pessoa que altere comportamentos profissionais específicos (por exemplo, que organize as informações de um processo da organização de uma forma diferente), essa alteração não passará despercebida face às normas dominantes. Se for solicitado a uma pessoa que trabalhe de forma diferente com outras pessoas (por exemplo, que faça mais consultas na preparação de estudos da organização), é possível que isso viole as



normas, valores ou expectativas das outras pessoas em termos da “forma como as coisas sempre foram feitas”.

Outro fator que pode contribuir para a dificuldade de alteração dos comportamentos culturais é a falta de uma definição clara do papel da cultura numa organização e a relação entre a cultura e o desempenho da organização. O modelo seguinte apresenta uma estrutura de análise desta relação:

Este modelo descreve dois caminhos interdependentes para promover o direcionamento – ou seja, para ajudar as pessoas a transformar as declarações globais da missão e visão organizacionais em resultados específicos:



Estratégico: O caminho da esquerda realça o que é necessário fazer: os objetivos estratégicos gerais da organização contribuem nesse sentido; as metas que os grupos e os indivíduos têm que atingir de forma a concretizar os objetivos estratégicos; as atividades que têm que ser realizadas com vistas a atingir objetivos e metas.

• Cultural: O caminho da direita realça a forma como as coisas devem ser feitas: os valores implícitos na missão e na visão; as práticas que refletem esses valores; os comportamentos diários específicos que revelarão esses valores e práticas às outras pessoas, enquanto cada pessoa realiza as suas tarefas. Note que estes valores estão relacionados com a forma como a organização realiza as suas atividades e não com os valores pessoais dos indivíduos acerca dos conceitos de lar, família, religião ou relações interpessoais.

Alinhamento Organizacional

A implicação chave deste modelo é que qualquer alteração organizacional importante, quer estratégica quer cultural, tem que levar em consideração o alinhamento organizacional. O alinhamento organizacional consiste na compatibilidade existente entre os “caminhos” estratégico e cultural e a consistência entre deles.

Os valores próprios da organização devem ser compatíveis com os objetivos estratégicos. O comportamento cotidiano das pessoas deve ser consistente com os valores que essas pessoas e a organização compartilham. O comportamento de um grupo que valoriza a capacidade de resposta não deve tolerar que se responda às solicitações com “lamento, mas isso não faz parte do meu compromisso com a organização”.

Tradicionalmente, as organizações colocaram ênfase no caminho estratégico. A maioria das organizações investe tempo e esforço consideráveis na definição de metas e objetivos estratégicos. Poucas foram as organizações que seguiram o caminho cultural com declarações de valores claramente definidos e tornados públicos; menos numerosas ainda foram as organizações que fizeram um esforço consistente para examinar e apoiar as práticas e comportamentos que representam esses valores. No entanto, os nossos padrões de comportamento – a forma como fazemos as coisas – são tão importantes quanto as nossas atividades – aquilo que fazemos – na determinação dos resultados que obtemos.



Tanto as estratégias como os valores definem direções e contribuem para o sucesso da organização. Nos últimos anos, com o aumento da competição e com a diminuição das diferenças entre as organizações em termos de tecnologia, produtos e serviços, o “aspecto valores” do modelo, o lado mais fortemente associado com a cultura das organizações, assumiu um papel importante.

Os parágrafos seguintes descrevem sucintamente cada um dos componentes do modelo de alinhamento organizacional.

Missão e Visão representam as intenções da organização. Proporcionam orientação sobre os objetivos da organização, em termos da atividade realizada por ela (missão), com uma imagem do impacto esperado do desempenho da organização (visão).

Os Objetivos Estratégicos e os Valores proporcionam uma maior direção quanto ao rumo da organização e quanto ao caminho escolhido. Definem, em termos gerais, a forma como a organização tenciona atribuir recursos que permitam cumprir a missão/visão ao longo do tempo (objetivos estratégicos) e o comportamento que adotará nessa atividade (valores).

As Metas e Práticas representam a institucionalização das estratégias e valores. Representam decisões sobre a forma como as estratégias e os valores devem ser implementados: os tipos de objetivos e metas que as pessoas definem para si próprias e os resultados que devem esperar das respectivas unidades a que pertencem; as formas habituais de interação com os diferentes interlocutores, dentro e fora da organização.

As Atividades e Comportamentos consistem na execução das intenções; os fatores determinantes do desempenho da organização. São fatores que representam o nível seguinte de especificidade – aquilo que se passa diariamente nas organizações: os tipos de atividades nas quais as pessoas ocupam o seu tempo e a forma como se comportam durante essas atividades. As declarações de missão e visão, valores e estratégias apenas são significativos quando convertidas em ações.

As declarações de missão/visão, valores e estratégia servem portanto para mostrar às pessoas a essência das organizações e para orientar os membros da organização na definição de prioridades e na escolha de comportamentos.



Os Resultados são obtidos pelas organizações em função das atividades e comportamentos evidenciados e deverão ser avaliados continuadamente. A forma como uma organização opta por medir o seu desempenho determinará a sua capacidade de se “manter no caminho” e a sua capacidade de desenvolver sistemas e políticas de suporte que estejam em sintonia com os valores e estratégias.

Portanto, o Alinhamento Organizacional ocorre quando os objetivos estratégicos e os valores culturais se apoiam mutuamente e quando os elementos chave do modelo estão interligados e são compatíveis entre si. As estratégias devem ser consistentes com os valores da organização e vistos nesses termos pelos membros da organização; os objetivos do grupo devem derivar da estratégia da organização e ser apoiados por práticas de gestão; as atividades e comportamentos diários das pessoas devem ser consistentes com a missão, estratégia e valores; os sistemas e políticas organizacionais devem apoiar estas atividades e comportamentos.


Guia para Implantação de Planejamento Estratégico para Rotary Clubs - Versão 2

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