GQT - Gestão pela Qualidade Total - Módulo 3.pdf

08/10/13 GQT - Gesto pela Qualidade Total - Mdulo 3

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Apresentao do Mdulo

Voc j est no terceiro mdulo do GQT - Educao Distncia do Senac, e este vai abordar otema Planejamento Estratgico.

O Planejamento Estratgico demonstra como a empresa analisa o seu ambiente competitivo,define suas estratgias e desdobra-as em planos de ao para todas as reas pertinentes. Oprincipal objetivo do plano estratgico dar sustentao s estratgias e conduzir a empresapara um melhor desempenho. Por isto esta ferramenta gerencial to importante para asorganizaes onde a competitividade est cada vez maior.

De forma simplificada, pode-se dizer que planejar estrategicamente responder quatroperguntas:

Quem somos?

Ou seja quais os valores, princpios, crenas e diretrizes que norteiam a empresa.

Onde estamos?

Para responder esta pergunta preciso analisar o ambiente interno e externo daempresa. O objetivo desta anlise identificar no ambiente interno (olhando paradentro da empresa), os pontos fortes e fracos e no ambiente externo (olhando parafora da empresa), as oportunidades e ameaas. Esta anlise precisa ser baseadaem fatos e dados para que no prejudique a definio estratgica da empresa.

Para onde vamos?

Para responder este questionamento a empresa precisa refletir sobre o que esperada mesma no futuro. Este futuro de longo prazo (mnimo 3 anos para frente). importante ressaltar que esta definio da viso de futuro (sonho) tambm deverser baseada em informaes levantadas interna e externamente. preciso analisara concorrncia, o mercado, as tendncias em relao ao produto ou servio queoferecemos, as necessidades das partes interessadas, os cenrios polticos,econmicos, sociais, tecnolgicos, legais e tambm os referenciais comparativospertinentes ao negcio.

Como chegaremos l?

Para responder este questionamento preciso definir as Estratgias e osElementos Essenciais para o xito das Estratgias (o mesmo que Fatores Crticosde Sucesso). A partir destas definies, as estratgias so desdobradas em Planosde Ao Estratgico, Ttico e Operacional. Estes planos de ao devem estaralinhados s necessidades levantadas ao responder o questionamento nmero 2(onde estamos). importante ressaltar que a definio dos planos de ao semoperacionalizao dos mesmos no gerar os resultados esperados pela empresa. preciso gerenciar os planos, acompanhar a sua implementao, definir osrecursos necessrios para sua implementao e envolver as pessoas no processode desdobramento para buscar o comprometimento de todos.

Com os planos elaborados e as pessoas comprometidas, fundamental definir oSistema de Medio do Desempenho, ou seja, como a empresa vai medir se osresultados esperados esto sendo alcanados. Isto , definir um Sistema deIndicadores Globais para monitorar o desempenho da organizao. Estes



indicadores globais sero analisados e gerenciados nas Reunies de AnliseCrtica, conduzidas pela liderana da empresa.

Diante de todas estas informaes preliminares, voc j percebeu a importncia deste mdulopara o sucesso do Sistema de Gesto da empresa.

Boa Leitura!!!!!

Objetivos do Mdulo

Preparar os participantes para:

Identificar o contexto estratgico da organizao;

Reconhecer a necessidade de se estabelecer uma viso sistmica da empresa;

Entender a dinmica do planejamento estratgico organizacional e seu desdobramento emaes operacionais;

Estabelecer um sistema de medio do desempenho da organizao que atenda todas aspartes interessadas no negcio.

Textos Explicativos

3.1 O que Planejamento Estratgico?

O Planejamento Estratgico tm por objetivo definir os rumos da empresa, desdobrando-os emplanos de ao para todas as reas pertinentes, com a finalidade de dar sustentao sestratgias e conduzir a um desempenho cada vez melhor.

O Planejamento Estratgico uma forma para empresa analisar o seu ambiente competitivo,definir estratgias e estabelecer prioridades de distribuio do capital e do tempo disponvel,visando a concentrao de esforos para garantir a sobrevivncia da empresa. Ele importantepara qualquer tipo de empresa, de qualquer segmento e tamanho. um grande engano pensarque Planejamento Estratgico s serve para grandes empresas. H pesquisas que demonstramque as pequenas e mdias empresas, precisam mais do planejamento do que as grandes, poisestas precisam concentrar seus esforos em aes que garantam a sua manuteno nomercado, sem perder tempo e dinheiro, ou seja, saber reservar tempo para as coisasimportantes, sem dedicar-se exclusivamente s coisas urgentes.

3.2 - Por que fazer um Planejamento Estratgico?

Muitos empresrios e executivos fazem esta pergunta. A sua necessidade explicvel e seaplica a qualquer economia dos pases do mundo.

Segundo Rasmussen (1990, pg. 5) considerando a excessiva turbulncia, a incerteza de ummacroambiente em permanente evoluo e exposto a novos experimentos macroeconmicos,fiscais, monetrios, a pacotes que alteram de um momento para outro toda uma estruturafinanceira e mercadolgica justifica-se e necessrio realizar um Planejamento Estratgico.

Um plano estratgico deve ser flexvel, isto , deve oferecer condies de ser modificado quandoameaas ou alteraes do macroambiente forem detectadas ou derem sinais de modificao.

So as turbulncias e incertezas que fazem e justificam a necessidade de elaborao de umplano estratgico, tanto para identificar oportunidades, como tambm para precaver-se deameaas localizadas no ambiente.



O planejamento estratgico utiliza as duas perspectivas, monitorando o comportamento domacroambiente externo e adequando as estimativas e recursos internos da empresa para poderidentificar e realizar as novas oportunidades e enfrentar as ameaas que se originam nasalteraes das variveis do macroambiente. (Rasmussen,1990, pg.56)

O planejamento estratgico torna o processo decisrio mais eficiente, onde asresponsabilidades e o comprometimento so ampliados, ocorre o envolvimento de todos osnveis hierrquicos, proporcionando maior dinamicidade na tomada de decises.

2.3 Quanto tempo devemos dedicar ao Planejamento?

Pequenas e mdias organizaes podem dedicar muito ou pouco tempo ao planejamento,conforme desejarem, diz Peter Duncan, vice-presidente do Center for Simplified StrategicPlanning (CSSP), empresa que realiza, nos EUA, seminrios sobre planejamento orientado pararesultados e sobre o uso racional do tempo em pequenas companhias. Duncan estima que osempresrios mais bem-sucedidos dedicam pelo menos 10% de seu tempo estratgia e aocontrole de seu plano de ao, ou seja, aproximadamente dois dias por ms. As perguntascrticas que precisam de resposta, diz ele, so simples:

O que vamos vender?

Para quem vamos vender?

Como superamos ou evitamos a concorrncia?

SWOT

Muitas empresas comeam esse trabalho com uma anlise dos pontos fortes e fracos doambiente interno da organizao e das oportunidades e ameaas do ambiente externo daempresa. Esta anlise conhecida pela sigla SWOT (em ingls: Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats), que significa em portugus: Potencialidades, Fragilidades,Oportunidades e Ameaas. Traduzindo a Matriz em portugus conhecida pela sigla PFOA(Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaas).

Para algumas empresas as incertezas do mercado servem como justificativa para no pensar nofuturo, enquanto para outras ela fonte de oportunidades.

Os pontos fortes e fracos da organizao no dependem apenas da sua capacidade e recursos,mas das oportunidades e riscos que surgem a partir de coisas que esto fora do seu controle(economia, tecnologia, poltica, etc.). Dependendo da situao que se enfrenta as oportunidadesaparecem, desaparecem e mudam a todo momento, e os pontos fortes e fracos mudam com ela.

Assim a etapa de elaborao da matriz SWOT muito importante, pois a diferena entre Risco eOportunidade est na elaborao de cenrios. Estudando o futuro possvel melhor anteciparos eventos. Para isso, realizado o levantamento dos cenrios, onde os responsveis utilizam-se de uma ampla variedade de metodologias para especular sobre as mltiplas possibilidadesque esto por vir. Isto ajuda as empresas a se prepararem melhor, permitindo a elas que criem(planejem) o futuro que desejam.

Vale ressaltar que a empresa de hoje, fruto das transformaes internas e externas ocorridasno passado. No futuro, o seu sucesso depende da capacidade de identificar e, principalmente,saber lidar de forma rpida e eficiente com eventos inesperados.

Outra ferramenta utilizada para diagnosticar os principais impactos e influncias, presentes efuturas, no ambiente competitivo o Modelo Porter - Anlise das 5 Foras Competitivas. Ascinco foras competitivas so:

Poder de Barganha dos Consumidores

Poder de Barganha dos Fornecedores

Grau de Rivalidade entre os Competidores



Ameaa dos Novos Entrantes

Existncia de Produtos Substitutos

Sendo que:

CONSUMIDORES

Pblico que compra o produto/servio. importante verificar entre outros aspectos, aquantidade destes (crescente/decrescente); qual o nvel de influncia dos clientes; qual aimportncia deste produto/servio para o cliente.

FORNECEDORES

Empresas/pessoas que fornecem materiais/servios para realizao do produto. As condiesque determinam o poder dos fornecedores no s esto sujeitas a mudanas como, comfreqncia, esto fora do controle da empresa. Portanto a empresa deve identificar,detalhadamente, sua relao com os fornecedores, para definir sua estratgia de atuao.

RIVALIDADE ENTRE OS COMPETIDORES

Concorrentes existentes, que disputam uma posio no mercado com o mesmo produto/servios,usando diversas formas, tais como: concorrncia pelo preo; batalha de publicidade, novosprodutos; aumento de garantias, etc. Identifica-se nesta etapa, se as barreiras de entradas e desadas neste segmento so altas ou baixas, a fm de perceber se existe a possibilidade decrescimento fcil ou no de competidores.

ENTRANTES

Novas empresas no atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e,freqentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir em novosnegcios.

SUBSTITUTOS

Produtos de outras Indstrias que satisfazem a mesma necessidade ou desempenham a mesmafuno que os produtos do Negcio.

Nvel da Ameaa dos Substitutos

Os substitutos so mais perigosos quando:

Tm melhor competitividade quanto a preos;

So produzidos por empresas que tm altos lucros;

Trazem inovaes tecnolgicas;

Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

As cinco foras competitivas analisam um segmento de mercado no ambiente competitivo, e nosomente determinada empresa, ou seja, definem o contexto de competio do mercado.

Aps a identificao dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas que o cenrioapresenta, importante identificar o posicionamento estratgico da empresa, ou seja, definircomo a empresa vai competir no mercado em que atua.

Para isso existem trs abordagens Estratgicas Genricas potencialmente bem sucedidas parasuperar as outras empresas em uma indstria:

Liderana no custo totalexige a implantao eficiente de escalas, uma reduo de custos, um controle rgido do



custo e das despesas gerais. Custo baixo em relao aos concorrentes se torna o temacentral e toda estratgia, embora a qualidade, e outras reas no possam ser ignoradas.

Diferenciaoconsiste em diferenciar o produto/servio oferecido pela empresa, criando algo que sejaconsiderado nico ao mbito de toda a indstria.

Enfoqueconsiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha deprodutos, ou um mercado geogrfico.

FILOSOFIA EMPRESARIAL

Outro ponto importante na elaborao do Planejamento estratgico a Definio ouRevalidao da Filosofia Empresarial (Misso, Viso e Valores).

Misso

A misso a razo de ser da organizao. Para sua definio importante levar emconsiderao o benefcio que a empresa oferece aos clientes, o Core Competence (atividade-fimexpandida) e o diferencial competitivo da organizao. O conjunto forma a misso.

Por exemplo a Misso da Giovanoni Consultoria : Atuar como agente de mudanas nasorganizaes, promovendo o desenvolvimento de lideranas e o crescimento de seus talentospor meio de treinamentos e orientaes.

Dica do tutor do Senac EAD:

MISSO: Apresenta o que a empresa .

1. Deve ser realista, mas provocar motivao e inspirar melhoria e crescimento

2. Deve dar suporte s boas intenes e boas aes

3. Deve ser intensamente divulgada interna e externamente

4. Sempre que possvel, deve ser elaborada de modo participativo.

5. Deve ser passvel de verificao.

6. Deve ser analisada periodicamente quanto sua pertinncia.

7. Deve ser alterada sempre que necessrio.

Valores

Os valores so entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais daorganizao se comportam, e sobre os quais todas as relaes organizacionais so baseadas.

Exemplos: lealdade, confiana, comportamento tico, honestidade, etc.

Os valores estabelecem as regras de comportamento na empresa.


VALORES: Apresenta os princpios da empresa.

1. Em que acreditamos.

2. Crenas compartilhadas.

3. Como fazemos as coisas.

4. O que podemos fazer.

5. O que no podemos fazer.

6. Aquilo que no pode ser negociado



7. Deve ser praticado em todos os nveis da organizao.

Viso

A viso o sonho, o desejo futuro da alta-direo para a organizao. Ela deve expressar estesonho, o ano-alvo para atingimento da mesma e o reconhecimento pblico. Ao definir a visono esquea de pensar na forma de medio, ou seja, como a organizao vai medir ouacompanhar se est se dirigindo para a conquista desta viso.

Por exemplo, a viso da Giovanoni Consultoria projetada para o ano 2010 : Ser referncia emconsultoria na rea de Gesto pela Qualidade no RS, servindo de modelo pela excelncia naprestao de servios.


VISO: Apresenta o sonho, o que a empresa quer ser.

1. Define um ponto e uma situao que queremos alcanar no futuro.

2. Deve ser desafiadora, mas no utpica.

3. Convm que contenha elementos inovadores.

4. Deve ser verificvel.

5. Se conveniente, deve ser especfica e/ou precisa.

6. Deve ser analisada periodicamente quanto sua pertinncia.

7. Deve ser alterada sempre que for necessrio.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Concludas essas etapas, a empresa mobiliza-se para definir seus Objetivos Estratgicos, osquais sero aes estratgicas para que a Viso da empresa seja alcanada... para que ocrescimento da empresa seja contnuo. Se sua organizao no tem objetivos, todos oscaminhos so idnticos, todos os esforos inteis e qualquer atividade representa progresso.Precisa ento da descrio clara, precisa, sucinta dos alvos a atingir. Sem objetivosconsistentes, conhecidos e reconhecidos por consenso, haver divergncia de rumos emmatrias essenciais e no haver integrao e nem coeso das equipes.

Todo objetivo deve ter Meta, que deve ser especfico e medido por indicadores nela expresso.Uma meta estratgica deve ter, portanto, as seguintes caractersticas:

Ser especfica;

Ser mensurvel (possuir indicadores);

Possuir prazo de concluso;

Ter um responsvel definido.

Uma meta sempre contm o valor a ser alcanado e o prazo de concluso da mesma.

Exemplo: reduzir no conformidades de 10/1000un para 5/1000un, at dezembro de 2005.

ESTRATGIA

Definidos os objetivos estratgicos, est na hora de definir as estratgias da organizao.Estratgia o caminho seguido para posicionar a organizao de forma competitiva e garantirsua continuidade no longo prazo, com a subseqente definio de atividades e competnciasinter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas(acionistas, clientes, funcionrios, comunidade e fornecedores). um conjunto de decises queorientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao. As estratgias podem



conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos,aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. As estratgias podem ser dirigidas a tornar aorganizao um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercadoe/ou um provedor de servios exclusivos e individualizados. As estratgias podem depender ouexigir que a organizao desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade deresposta, individualizao, compreenso do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede derelacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica, alavancagem de ativos e gesto dainformao (Fonte: Guia de Avaliao do Qualidade RS, 2004).

Em resumo, a Estratgia o caminho escolhido para posicionar a organizao de formacompetitiva e garantir sua sobrevivncia a longo prazo.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO OU ELEMENTOS ESSENCIAIS PARA O XITO DAS

ESTRATGIAS

Os Fatores Crticos de Sucesso ou Elementos Essenciais para o xito das Estratgiascorrespondem s caractersticas competitivas que sustentam as estratgias da organizao, eque servem como condicionamento para o sucesso do negcio, ou seja, em que devemos nosconcentrar para que a organizao alcance a viso desejada.

DESDOBRAMENTO DAS ESTRATGIAS EM PLANOS DE AO

Definidos os objetivos, as estratgias e os Fatores Crticos de Sucesso, o prximo passo odesdobramento das estratgias em planos de ao. Este desdobramento leva em consideraoas metas de curto (1 ano), mdio (2 a 3 anos) e longo prazos (3 5 anos ou mais), os recursosnecessrios e disponveis para operacionalizao destas estratgias, levando em consideraotodas as reas pertinentes estratgia definida. Para projetar o desempenho (metas futuras) importante levar em considerao referenciais comparativos pertinentes organizao.

O esquema abaixo demonstra esta interao para o desdobramento das estratgias em planosde ao.

Os objetivos e estratgias devem ser desdobrados em planos de ao, os quais consistem em:

Instrumento gerencial que estabelece o desdobramento e aplicao das estratgias deuma organizao.

Deve ser detalhado e contemplar os diversos fatores, conforme ferramenta 5W 2H.

Deve ser monitorado a intervalos definidos para avaliar progressos e corrigir desvios.

Sua implementao deve ser orientada pelo atendimento das diretrizes e cumprimento daviso.

INDICADORES

Definidos o negcio, a misso, a viso e os valores da empresa, traada a estratgia eimplementados os meios operacionais, surgem algumas questes:

Como podemos saber se a organizao est atingindo suas metas?



Estamos no caminho traado pela viso?

Nossa misso est sendo cumprida?

Todos esto cientes e colaborando com a estratgia da empresa?

Assim, a empresa deve implementar um sistema de medio do desempenho no processo deplanejamento estratgico. Por meio de indicadores, que permitem medir o resultado de cadaprocesso, possvel manter o desempenho sob controle...

Definies:

Medidas de desempenho so os sinais vitais de uma organizao.- H Ronec

Gerenciar controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, no h medio. Sem mediono h controle. Sem controle no h gerenciamento.- Juran

A utilizao de Indicadores:

Deve ser planejada e alinhada s estratgias da organizao;

Devem ser relevantes ao desempenho do processo;

Devem ser comparveis;

Devem ser de fcil coleta e elaborao;

Evitar nmeros absolutos;

Usar bases de clculo adequadas e referenciar o ciclo de tempo;

Estratificar sempre que for conveniente;

Devem ser monitorados em conjunto com referenciais comparativos.

Benefcios dos Indicadores de Desempenho:

1. Satisfao dos Clientes.

2. Monitoramento do Progresso.

3. Benchmarking de Processos e Atividades.

4. Gerao de Mudana.

Os indicadores corretos de desempenho ajudam as organizaes a mudar, por definirem erecompensarem o novo comportamento.

O modo mais efetivo e menos dispendioso de mudar o comportamento por meio de avaliao.

Estudos de Caso

A importncia do Planejamento Estratgico

Personagens:

Sr. Dorneles:Proprietrio da empresa XYZ, que presta servios na rea de construo civil.

Fernanda:Funcionria contratada para coordenar a implantao da qualidade na empresa.



Cludio:Personagem do EAD que d dicas de gesto pela qualidade.

Luis:Funcionrio da empresa XYZ

Miguel:Funcionrio da empresa XYZ

Nelson:Chefe da equipe

Roberto:Cliente da empresa XYZ

Suzi:Secretria da empresa XYZ

Rui:Vendedor da empresa XYZ

Carla:Colaboradora da empresa XYZ que gerenciar o RH

Introduo:

Lebram da empresa XYZ, aquela que iniciou o processo de implantao da gesto pelaqualidade, buscando melhoria em seu desempenho??

Pois ... ela est cada vez melhor... vejam por que:

- Bom dia Fernanda! diz Sr. Dorneles, sorrindo, ao chegar na empresa numa manh chuvosa.

- Bom dia Sr. Dorneles! diz Fernanda, estranhando sua empolgao, principalmente por estar chovendo. Elesempre reclama quando chove pensa Fernanda.

Toca o telefone na mesa da Fernanda.- Sim, Fernanda.

- Por favor venha at minha sala Sr. Dorneles do outro lado da linha.

- Ok, estou indo.

Fernanda se dirigiu a sala do Sr. Dorneles e pensava: O que ser que aconteceu, ser que elerealmente fez os mdulos do curso EAD do SENAC? Ser que fez e no gostou? Ser quedesistiu de implantar a qualidade, depois que viu a importncia da liderana? Ou pior ser queachou que planejamento estratgico no ajuda em nada??? Ai meu Deus... vamos ver o que



vem por a.....

- Com licena , Sr. Dorneles, posso entrar?

- Entre Fernanda, precisamos conversar. Fernanda, como lhe falei iniciei os mdulosdo curso GQT, e gostei tanto do mdulo 1 que em seguida fiz o mdulo 2 Liderana,este mostrou que o lder deve dar exemplos, deve ensinar e ter a humildade deaprender com seus liderados....coisa que eu no estava fazendo, ou talvez, haviaesquecido.

Fernanda escutava com a mxima ateno. Sr. Dorneles continuava:

- ... motivado ao concluir o mdulo 2, iniciei o mdulo 3 Planejamento Estratgico, esseento... nossa! Mostrou-me que o mercado muito mais competitivo que imaginava,pois se todos meus concorrentes j esto com planejamento estruturado, eu estouperdido!! Por isso, Fernanda, preciso da sua ajuda para elaborarmos o nossoPlanejamento Estratgico...

- timo Sr. Dorneles, fico muito feliz... e ao concluir o mdulo 3, tambm percebi como importante planejarmos estrategicamente....

- Fernanda, pensei em agendarmos um sbado num hotel fazenda e convidarmostodos os responsveis pelas reas, para realizarmos o evento de elaborao do nossoPrimeiro Planejamento Estratgico, o que acha?

- Acho muito bom, assim estaramos com a cabea descansada, fora do ambiente daempresa, o que facilita a gerao de idias e, principalmente, estimula o pensamentoestratgico. J vou reservar o Hotel Fazendinha, localizado a 20 km daqui, assim aviagem rpida e ningum ficar cansado. Pode ser Sr. Dorneles?

- Claro que pode, acho perfeito, assim num local repleto de verde, ao som dospssaros e longe do corre-corre do dia-a-dia, todos ficaro mais animados paraanalisarmos nossas informaes. Falando nisso, Fernanda, vamos agendar parafazermos juntos um levantamento de cenrios externos para os prximos 3 anos, epea ao gerente comercial buscar informaes sobre a concorrncia.

- Sim Sr. Dorneles, deixa comigo. Tambm enviarei um convite a todos, explicando oque acontecer neste dia e ressaltando a importncia da participao de cada um parao sucesso da empresa.

- Isso mesmo Fernanda.

- At mais Sr. Dorneles, vou tomar as devidas providncias.

Fernanda fez tudo como haviam combinado. Alm de enviar o convite, realizou uma pequenareunio com os convidados e multiplicou os conhecimentos que havia adquirido no mdulo 3, afim de nivelar os conhecimentos, o que contribuir para uma melhor elaborao doPlanejamento.

A reunio foi muito boa, todos participaram, questionaram e contribuiram com experinciasprprias.

Enfim, no dia 28 de novembro, sbado, dirigiram-se todos ao Hotel Fazendinha... j no caminho



uma linda paisagem de campos verdes estimulava as idias do pessoal...

- Temos que atentar para a empresa ABC, que est chegando no mercado e poder nosincomodar diz o responsvel pela manuteno.

- verdade, alm disso os clientes, esto cada vez mais exigentes, se ns no atuarmos comqualidade, atendendo suas necessidades, eles partem para o concorrente fcil, fcil... e a acoisa fica preta.

E assim continuou a conversa at chegar ao hotel. Chegando ao hotel, todos descontrados,reuniram-se no salo de eventos, o qual proporcionava uma vista maravilhosa para um lagorodeado de verde.

O dia passou e as anlises do ambiente interno, externo, pontos fortes, fracos, oportunidades,ameaas e demais etapas do planejamento estratgico foram sendo concludas, inclusive osresponsveis por cada indicador e objetivo estratgico, os quais empolgados, comprometeram-se em envolver suas equipes na operacionalizao das aes e apresentar os primeirosresultados na reunio de anlise crtica, conforme cronograma definido.

No fim do dia... j um pr do sol comeava a surgir... o trabalho concludo, ento o Sr. Dornelesfez o encerramento:

- Colegas, sabemos que um grande desafio o que assumimos hoje, mas temoscerteza de que se todos trabalharmos em equipe poderemos alcanar todas as metaspropostas, aproveitando as oportunidades identificadas e, principalmente, de agora emdiante estaremos monitorando nossos resultados em conjunto, podendo agirpreventivamente. O Planejamento Estratgico ser nossa ferramenta para enfrentar osconcorrentes e promover nosso crescimento contnuo.

Todos de mos dadas levantaram e gritaram o nome da empresa, como forma de demonstrar ocomprometimento com o desafio assumido.

Fernanda empolgadssima com os trabalhos alguns dias depois:

- Bom dia Sr. Dorneles, vim aqui para lhe falar que os planos de ao esto emandamento e as equipes esto se reunindo periodicamente para acompanhar aexecuo. Ah! E tambm que logo iniciarei o mdulo 4 Sistema 5Ss... j ouvi falar muitonisso, acho que vai ajudar muito na soluo de alguns probleminhas que estamosenfrentando... sabe como desperdcios, falta de organizao... cada pessoa tem umjeito....bem, mas vamos ver o que poderemos fazer com os 5 S.

- Que bom que me falou Fernanda, estava to agendado e empolgado com aimplantao do Planejamento Estratgico que quase esquecia de recomear minhasaulas com o tutor do Senac EAD!

- Ok, at mais, Sr. Dorneles, nos veremos para discutir sobre o 5Ss

Exerccios

Para serem postados no ambiente de aprendizagem:

1. Em sua opinio, quais as principais vantagens das empresas que trabalham comPlanejamento Estratgico?

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