GPR_Cap_1_2013

2/26/2013 5:18 PM

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Gerência de Projetos

GPR0001 - Introdução

Gerência de Projetos

GPR0001 - Introdução

UDESC – CEPLAN

Gerência de ProjetosGerência de Projetos

Projetos Pessoas Capacitadas

Metodologias e Ferramental Transparência aos Clientes

Saúde Organizacional


3

Efetivos e bem-sucedidos gerentes de projetos são como mestres de bateria de

escola de samba

Efetivos e bem-sucedidos gerentes de projetos são como mestres de bateria de

escola de samba

Não precisam saber tocar todos os instrumentos, mas devem obter o melhor

de seus especialistas

Não precisam saber tocar todos os instrumentos, mas devem obter o melhor

de seus especialistas

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ObjetivosObjetivos� Trabalhar os requisitos teóricos e práticos do

gerenciamento de projetos independentemente do porte e ramo organizacional, visando desenvolver competências essenciais à condução dos projetos.

� Trabalhar os requisitos teóricos e práticos do gerenciamento de projetos independentemente do porte e ramo organizacional, visando desenvolver competências essenciais à condução dos projetos.


Acúmulo de trabalhoProduto às vezes funciona, mas

o prazo e o custo são maiores

Sucesso depende muito do

esforço heróico das pessoas

(situações delicadas requerem

apoio de todos na organização)

Pouca repetibilidadeClientes e funcionários

insatisfeitos

Abandono de planos

e procedimentos

ReflexãoReflexão


6

Você já saiu para limpar sua garagem e acabou limpando osótão? Isso na realidade começa quando tiramos o carro dagaragem, para poder abrir espaço para iniciar a limpeza. Ao tiraro seu carro, você observa que o carro está precisando de umalimpeza.

Assim, você limpa o carro. Você espana a poeira, limpa asjanelas, aspira o pó, a areia da praia e alguns pedacinhos debiscoito. Você descobre que o aspirador pegou alguma coisa, eportanto começa a lutar para desbloquear a passagem, paraacabar de limpar o carro. Quando o interior estiver impecável,você pensa: “Bem que eu poderia lavar e encerar o carrotambém”.

Isso exige uma mangueira. A mangueira, você percebe, estávazando água na torneira da parede. Agora, você precisa trocaro conector. Isso exige uma chave de grifo. Você corre até a lojae compra a chave – e um pouco de cera para o carro. Depois deconsertar o problema da mangueira, você finalmente lava eencera o carro.

Você já saiu para limpar sua garagem e acabou limpando osótão? Isso na realidade começa quando tiramos o carro dagaragem, para poder abrir espaço para iniciar a limpeza. Ao tiraro seu carro, você observa que o carro está precisando de umalimpeza.

Assim, você limpa o carro. Você espana a poeira, limpa asjanelas, aspira o pó, a areia da praia e alguns pedacinhos debiscoito. Você descobre que o aspirador pegou alguma coisa, eportanto começa a lutar para desbloquear a passagem, paraacabar de limpar o carro. Quando o interior estiver impecável,você pensa: “Bem que eu poderia lavar e encerar o carrotambém”.

Isso exige uma mangueira. A mangueira, você percebe, estávazando água na torneira da parede. Agora, você precisa trocaro conector. Isso exige uma chave de grifo. Você corre até a lojae compra a chave – e um pouco de cera para o carro. Depois deconsertar o problema da mangueira, você finalmente lava eencera o carro.

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Enquanto você está aplicando a segunda camada de cera,percebe alguns arranhões no carro, que poderiam sair comalgum polimento. Você tem uma excelente máquina para polir –mas não se lembra onde ela está. Talvez esteja no sótão! Vocêverifica no sótão e percebe como as coisas estãodesarrumadas. Portanto, você começa a tirar as caixas velhasde roupa, brinquedos de bebê e mais coisas interessantes.

Antes que você perceba, a garagem está cheia de caixas quevocê tirou do sótão. O sótão está mais limpo, mas a garagemestá mais bagunçada do que quando você partiu para arrumá-lade manhã. Ao admirar a bagunça, você percebe que estácomeçando a chover no seu carro que acabou de lavar eencerar, a mangueira está esticada no quintal e há tantas caixasna garagem que você não pode tirar o carro da chuva.

Reflita:

Qual a relação desta estória com gerência de projetos?

Enquanto você está aplicando a segunda camada de cera,percebe alguns arranhões no carro, que poderiam sair comalgum polimento. Você tem uma excelente máquina para polir –mas não se lembra onde ela está. Talvez esteja no sótão! Vocêverifica no sótão e percebe como as coisas estãodesarrumadas. Portanto, você começa a tirar as caixas velhasde roupa, brinquedos de bebê e mais coisas interessantes.

Antes que você perceba, a garagem está cheia de caixas quevocê tirou do sótão. O sótão está mais limpo, mas a garagemestá mais bagunçada do que quando você partiu para arrumá-lade manhã. Ao admirar a bagunça, você percebe que estácomeçando a chover no seu carro que acabou de lavar eencerar, a mangueira está esticada no quintal e há tantas caixasna garagem que você não pode tirar o carro da chuva.

Reflita:

Qual a relação desta estória com gerência de projetos?


8

Vídeo: Inspire-se

Vídeo: O poder da visão

Vídeo: Inspire-se

Vídeo: O poder da visão


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AgendaAgenda� Contexto do Gerenciamento de Projetos� Visão do gerenciamento de projetos� Ciclo de vida do projeto

� Fases e processos do gerenciamento de projetos

� Iniciação do projeto

� Planejamento do projeto

� Execução e Controle do projeto

� Encerramento do projeto

� Contexto do Gerenciamento de Projetos� Visão do gerenciamento de projetos� Ciclo de vida do projeto






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PMIPMI

O que é o PMI?O que é o PMI?

O PMI (Instituto de Administração de Projetos) é umainstituição voltada a promoção das melhores práticas emgerenciamento de projetos.

Foi fundado em 1969.

Concedeu pela primeira vem o exame de certificação PMPem 1984.

Conta com mais de 265 mil membros em 170 países.

O PMI (Instituto de Administração de Projetos) é umainstituição voltada a promoção das melhores práticas emgerenciamento de projetos.

Foi fundado em 1969.

Concedeu pela primeira vem o exame de certificação PMPem 1984.

Conta com mais de 265 mil membros em 170 países.


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PMPPMP

O que é a certificação PMP?O que é a certificação PMP?

É a credencial profissional mais reconhecida e respeitadamundialmente em Gerenciamento de Processos.

É um processo rigoroso que documenta suas realizações nocampo de gerenciamento de projeto.

Testa seu conhecimento das abordagens, metodologias epráticas de GP descritas no PMBok Guide.

É necessário ter vários anos de experiência emgerenciamento de projetos assim como 35 horas deeducação formal na área.

É a credencial profissional mais reconhecida e respeitadamundialmente em Gerenciamento de Processos.

É um processo rigoroso que documenta suas realizações nocampo de gerenciamento de projeto.

Testa seu conhecimento das abordagens, metodologias epráticas de GP descritas no PMBok Guide.

É necessário ter vários anos de experiência emgerenciamento de projetos assim como 35 horas deeducação formal na área.


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PMPPMP

Comprovação de experiênciaComprovação de experiência

Existe duas categorias para comprovação de experiência:

- Categoria I (Profissionais com ensino de nível superior)

- Requer 4500 horas e 36 meses de experiência nosúltimos 6 anos

- Categoria II (Profissionais ensino de nível médio)


Existe duas categorias para comprovação de experiência:

- Categoria I (Profissionais com ensino de nível superior)


- Categoria II (Profissionais ensino de nível médio)


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PMPPMP

O exameO exame

É feito online, durante todo o ano, em diversos países. Seucusto é de:

US$ 405,00 para associados do PMI

US$ 555,00 para não associados

É feito online, durante todo o ano, em diversos países. Seucusto é de:

US$ 405,00 para associados do PMI

US$ 555,00 para não associados


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Visão do Gerenciamento de ProjetosVisão do Gerenciamento de Projetos

O que é um projeto?O que é um projeto?

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizadopor uma sequência clara e lógica de eventos, com início,meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro edefinido, sendo conduzido por pessoas dentro deparâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursosenvolvidos e qualidade.

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizadopor uma sequência clara e lógica de eventos, com início,meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro edefinido, sendo conduzido por pessoas dentro deparâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursosenvolvidos e qualidade.

Um projeto é bem-sucedido quando atende (ou excede) àsexpectativas dos stakeholders, que são aqueles queinvestiram no projeto.

Um projeto é bem-sucedido quando atende (ou excede) àsexpectativas dos stakeholders, que são aqueles queinvestiram no projeto.


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Stakeholders em um projetoStakeholders em um projeto

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Exemplos:Exemplos:

PROJETO OPERAÇÕES CONTÍNUAS

Estabelecer um novo negócio Administrar um negócio consolidado

Construir um novo porto marítimo Operar um terminal oceânico

Introdução de controle de estoque computadorizado

Administração rotineira do estoque

Desenvolver uma concessão para exploração de minério

Produção lucrativa de minério

Construir uma usina nuclear Fornecer suprimento constante de energia elétrica


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Operações contínuas X ProjetoOperações contínuas X Projeto

Operações contínuas:

- Perspectivas e objetivos amplos relacionados àsobrevivência e/ou RSI de longo prazo

- Planejamento de longo prazo dominante, estratégias efunções de longo prazo

- Flexibilidade de estratégias, táticas e utilização derecursos

- Decisões estruturadas, poucas restrições, perspectivaampla

Operações contínuas:

- Perspectivas e objetivos amplos relacionados àsobrevivência e/ou RSI de longo prazo

- Planejamento de longo prazo dominante, estratégias efunções de longo prazo

- Flexibilidade de estratégias, táticas e utilização derecursos

- Decisões estruturadas, poucas restrições, perspectivaampla


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Operações contínuas X ProjetoOperações contínuas X Projeto

Projeto:

- Duração fixa

- Perspectiva limitada / Objetivos precisos

- Resultados de planejamentos previsíveis e precisos

- Controle dominante

Projeto:

- Duração fixa

- Perspectiva limitada / Objetivos precisos

- Resultados de planejamentos previsíveis e precisos

- Controle dominante

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Gerência

de Projetos

Início e fim

Atividades nãose repetem

=

Gerência

Operacional

Prazo Indeterminado

Atividadesse repetem



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Visão do Gerenciamento de ProjetosVisão do Gerenciamento de ProjetosO vice-presidente de marketing lhe propõe uma idéia fantástica, “Fantástica” porque ele é o chefão e porque ele mesmo bolou.

Ele deseja instalar quiosques em mercearias locais como mini-escritórios. Esses escritórios permitirão que os clientes contratem novos serviços de telefones celulares, paguem contas de telefones celulares e comprem equipamentos e acessórios.

Ele acredita que essa incursão em mercearias promoverá as ofertas da empresa. Acima de tudo, todos precisam se alimentar, certo?

Ele lhe informou que a diretoria já havia liberado o projeto e que ele alocará o máximo de recursos possível. Ele deseja instalar os quiosques em 12 lojas até o final do ano. A melhor notícia é que ele o indicou para coordenar o projeto.

O vice-presidente de marketing lhe propõe uma idéia fantástica, “Fantástica” porque ele é o chefão e porque ele mesmo bolou.

Ele deseja instalar quiosques em mercearias locais como mini-escritórios. Esses escritórios permitirão que os clientes contratem novos serviços de telefones celulares, paguem contas de telefones celulares e comprem equipamentos e acessórios.

Ele acredita que essa incursão em mercearias promoverá as ofertas da empresa. Acima de tudo, todos precisam se alimentar, certo?

Ele lhe informou que a diretoria já havia liberado o projeto e que ele alocará o máximo de recursos possível. Ele deseja instalar os quiosques em 12 lojas até o final do ano. A melhor notícia é que ele o indicou para coordenar o projeto.

Isso é um projeto?


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Características do projetoCaracterísticas do projeto

� É único?

� O projeto tem prazo limitado?

� Há uma maneira de saber se o projeto está concluído?

� É possível saber se as partes interessadas estão satisfeitas?

� É único?

� O projeto tem prazo limitado?

� Há uma maneira de saber se o projeto está concluído?

� É possível saber se as partes interessadas estão satisfeitas?


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Retrato de um projeto típico ! ! !Retrato de um projeto típico ! ! !

� Imposição de prazo

� Limitação de equipe/recursos

� Acúmulo de funções

� Atrasos

� Mais atrasos

� Trabalho noturno / fim de semana

� Grande ocorrência de defeitos

� Pânico e incertezas

� Glória dos não-participantes

� Imposição de prazo

� Limitação de equipe/recursos

� Acúmulo de funções

� Atrasos

� Mais atrasos

� Trabalho noturno / fim de semana

� Grande ocorrência de defeitos

� Pânico e incertezas

� Glória dos não-participantes



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Estatísticas em 2000Estatísticas em 2000

� 28% dos projetos entregues no prazo, orçamento e no escopo: 16% em 1995

� 23% dos projetos falharam ou foram cancelados: 31% em 1995

� 45% de estouro médio de orçamento: 89% em 1995

� 49% dos projetos considerados “desafiadores”: 53% em 1995

Fonte: Standish Group – The Caos Report 2000 - Rick Freedman (2001)

Fonte adicional: http://200.186.122.249/evento/benchmarking_2007/workshop.asp?codigo=52

� 28% dos projetos entregues no prazo, orçamento e no escopo: 16% em 1995

� 23% dos projetos falharam ou foram cancelados: 31% em 1995

� 45% de estouro médio de orçamento: 89% em 1995

� 49% dos projetos considerados “desafiadores”: 53% em 1995

Fonte: Standish Group – The Caos Report 2000 - Rick Freedman (2001)

Fonte adicional: http://200.186.122.249/evento/benchmarking_2007/workshop.asp?codigo=52



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Benchmarking em GP 2010 no BrasilBenchmarking em GP 2010 no Brasil

Disponível em: www.pmi.org.br

Exercício/Tarefa

Compare o Benchmarking em GP 2010 com 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 e 2009.

Escolha um dado (indicador) e transforme-o em informação, mediante a análise de sua evolução. Permitida a confecção de gráficos.

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O que é gerenciamento de projetos?

É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicasnas atividades do projeto para atingir os requisitos doprojeto.

Gerenciar o projeto envolve:� Identificar os requisitos;� Estabelecer objetivos claros e atingíveis;� Balancear as demandas em conflito de:� Escopo;� Tempo;� Custo;� Qualidade.

� Ajustar as abordagens e planos para as diferentes expectativas epreocupações das partes envolvidas.

O que é gerenciamento de projetos?

É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicasnas atividades do projeto para atingir os requisitos doprojeto.

Gerenciar o projeto envolve:� Identificar os requisitos;� Estabelecer objetivos claros e atingíveis;� Balancear as demandas em conflito de:� Escopo;� Tempo;� Custo;� Qualidade.

� Ajustar as abordagens e planos para as diferentes expectativas epreocupações das partes envolvidas.



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Características:

� Otimiza a alocação de recursos;

� Facilita e documenta as estimativas para os próximos projetos (lições aprendidas);

� Melhora o controle gerencial do trabalho;

� Diminui as surpresas durante a execução do trabalho;

� Melhora o atendimento às expectativas dos clientes.

Características:

� Otimiza a alocação de recursos;

� Facilita e documenta as estimativas para os próximos projetos (lições aprendidas);

� Melhora o controle gerencial do trabalho;

� Diminui as surpresas durante a execução do trabalho;

� Melhora o atendimento às expectativas dos clientes.



Por que osnossos projetos

falham?


Má definição por parte do cliente

Definição de requisitos instável

Falta de controle de mudanças Erro no design da solução

Estimativas imprecisas de recursos e/ou tempo

Recursos insuficientes ou inadequados

Solicitações não razoáveis do cliente

Pressões e/ou faltade apoio da alta administração

Falta de planejamento

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Causas do fracasso ...

� Metas e Objetivos mal definidos

� Escopo flutuante e sem controle de impacto

� Riscos não avaliados

� Sem dono, ou com muitos...

� Planejamento pobre – pressão para começar

� Gerente ignora o patrocinador e envolvidos

� Esquece de “ver” o projeto �� reativo x pró-ativo

� Falta de estratégia e cultura em projetos na organização

� Falta de estrutura, ferramentas e processos

� Equipe despreparada

Causas do fracasso ...

� Metas e Objetivos mal definidos

� Escopo flutuante e sem controle de impacto

� Riscos não avaliados

� Sem dono, ou com muitos...

� Planejamento pobre – pressão para começar

� Gerente ignora o patrocinador e envolvidos

� Esquece de “ver” o projeto �� reativo x pró-ativo

� Falta de estratégia e cultura em projetos na organização

� Falta de estrutura, ferramentas e processos

� Equipe despreparada



29

Os problemas de projetos mais citados, de acordo com o benchmarking 2010:

1. Não cumprimento de prazos

2. Constantes mudanças de escopo

3. Problemas de comunicação

4. Escopo não definido adequadamente

5. Não cumprimento do orçamento

6. Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização de recursos

7. Riscos não avaliados corretamente

Os problemas de projetos mais citados, de acordo com o benchmarking 2010:

1. Não cumprimento de prazos

2. Constantes mudanças de escopo

3. Problemas de comunicação

4. Escopo não definido adequadamente

5. Não cumprimento do orçamento

6. Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização de recursos

7. Riscos não avaliados corretamente



30

Itens para o sucesso em GP...

1. Pessoas

2. Processos

3. Ferramental

4. Itens 1, 2 e 3 devem estar voltados ao negócio da empresa

Principais metodologias de gerenciamento de projetos:

PMBoK – Project Management Body of Knowledge

SWEBoK – Software Engineering Body of Knowledge

Itens para o sucesso em GP...

1. Pessoas

2. Processos

3. Ferramental

4. Itens 1, 2 e 3 devem estar voltados ao negócio da empresa

Principais metodologias de gerenciamento de projetos:

PMBoK – Project Management Body of Knowledge

SWEBoK – Software Engineering Body of Knowledge


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Gerenciamento organizacionalGerenciamento organizacional

Projetos

Programas

Portfólio


Programas: um grupo relacionado de projetos gerenciados, coordenados de modo a obter benefícios e controle não disponíveis quando gerenciados individualmente.

Portfólio: um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados no intuito de facilitar um gerenciamento mais efetivo dos trabalhos e alcançar os objetivos estratégicos de negócio.


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Alto nível de Portfólio, Programas e ProjetosAlto nível de Portfólio, Programas e Projetos



33

E o papel do Gerente de Projetos?

O Gerente de Projetos é o guardião dos interesses doprojeto. Cabe a ele tomar as ações necessárias para que oprojeto trilhe o seu ciclo de vida e atenda aos objetivos aque se propôs.

E o papel do Gerente de Projetos?

O Gerente de Projetos é o guardião dos interesses doprojeto. Cabe a ele tomar as ações necessárias para que oprojeto trilhe o seu ciclo de vida e atenda aos objetivos aque se propôs.


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“(...) a percepção que os funcionários têm de seu emprego, reflete a percepção que os clientes têm da qualidadedos serviços que recebem desta empresa.”

(Scheneider, 1994)

“(...) a percepção que os funcionários têm de seu emprego, reflete a percepção que os clientes têm da qualidadedos serviços que recebem desta empresa.”

(Scheneider, 1994)




36

Qual é o perfil do Gerente de Projetos?

� Amplo leque de responsabilidades;

� Visão mais generalista;

� Preocupação com a floresta, sem esquecer da árvore;

� É flexível, aceita mudanças;

� Habilidade para negociação;

� Adora conflitos;

� Busca antecipar situações;

� Não se incomoda com problemas (na verdade, respira problemas e se antecipa a eles)


� Amplo leque de responsabilidades;

� Visão mais generalista;

� Preocupação com a floresta, sem esquecer da árvore;

� É flexível, aceita mudanças;

� Habilidade para negociação;

� Adora conflitos;

� Busca antecipar situações;

� Não se incomoda com problemas (na verdade, respira problemas e se antecipa a eles)


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� Comunicação efetiva: troca de informação;

� Influenciar a organização: “conseguir que as coisas saiam”;

� Liderança: desenvolver uma visão e uma estratégia e alinhar as pessoas a atingi-la;

� Motivação: “energizar” as pessoas para atingir alto níveis de produtividade e sobrepor barreiras;

� Negociação e gerenciamento de conflitos: dialogar com as partes para chegar a um termo ou conseguir um acordo;

� Resolução de Problemas: a combinação entre “Definição do Problema” e “Tomada de Decisão”.


� Comunicação efetiva: troca de informação;

� Influenciar a organização: “conseguir que as coisas saiam”;

� Liderança: desenvolver uma visão e uma estratégia e alinhar as pessoas a atingi-la;

� Motivação: “energizar” as pessoas para atingir alto níveis de produtividade e sobrepor barreiras;

� Negociação e gerenciamento de conflitos: dialogar com as partes para chegar a um termo ou conseguir um acordo;

� Resolução de Problemas: a combinação entre “Definição do Problema” e “Tomada de Decisão”.



Gestão de Competências

"Competência não é sinônimo de conhecimento. Competente é quem agrega valor com o conhecimento e as habilidades que possui e disponibiliza resultados para uma instituição."

César Souza - Talentos & Competitividade - Editora Qualitymark



39

Stakeholders (partes interessadas)

Devem ser envolvidos no planejamento e gerenciamento do projeto de uma forma bastante abrangente;

NECESSIDADES:� Devem receber informações durante o projeto;� Devem ter seus conhecimentos e habilidades identificados;� Devem ser notificados de mudanças no plano do projeto.

DEVEM SER ENVOLVIDOS NO:� Desenvolvimento do plano do projeto;� Aprovação das mudanças do projeto;� Comitê de controle de mudanças;� Verificação do escopo;� Identificação das restrições;� Gerenciamento de riscos.

Stakeholders (partes interessadas)

Devem ser envolvidos no planejamento e gerenciamento do projeto de uma forma bastante abrangente;

NECESSIDADES:� Devem receber informações durante o projeto;� Devem ter seus conhecimentos e habilidades identificados;� Devem ser notificados de mudanças no plano do projeto.

DEVEM SER ENVOLVIDOS NO:� Desenvolvimento do plano do projeto;� Aprovação das mudanças do projeto;� Comitê de controle de mudanças;� Verificação do escopo;� Identificação das restrições;� Gerenciamento de riscos.


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Patrocinador do Projeto

Pessoa que provê os recursos financeiros para o projeto;

� CUIDADO: Em muitas situações o cliente acumula, além de seu papel, também o de patrocinador.

ATIVIDADES:� Junto com o cliente, o patrocinador é quem aceita formalmente o

produto do projeto (aceite formal) durante os processos deverificação do escopo e fechamento administrativo;

� Junto com o cliente e com os outros “envolvidos”, o patrocinadordeve estabelecer os eventos chaves, os marcos do projeto e osprazos das entregas obrigatórias;

� Junto com o cliente, o patrocinador identifica alguns riscos quedevem ser considerados.

Patrocinador do Projeto

Pessoa que provê os recursos financeiros para o projeto;

� CUIDADO: Em muitas situações o cliente acumula, além de seu papel, também o de patrocinador.

ATIVIDADES:� Junto com o cliente, o patrocinador é quem aceita formalmente o

produto do projeto (aceite formal) durante os processos deverificação do escopo e fechamento administrativo;

� Junto com o cliente e com os outros “envolvidos”, o patrocinadordeve estabelecer os eventos chaves, os marcos do projeto e osprazos das entregas obrigatórias;

� Junto com o cliente, o patrocinador identifica alguns riscos quedevem ser considerados.



41

Gerente Sênior = Management� É alguém acima do Gerente do Projeto;� CUIDADO: Em muitas situações “Gerência Sênior” pode incluir: o

Patrocinador, o Gerente Funcional e qualquer um acima doGerente de Projeto na hierarquia da organização.

RESPONSABILIDADES:� Ajudar a organizar o trabalho nos projetos apropriados;� Prover tempo para a equipe do projeto planejar;� Determinar a prioridade entre os componentes de tripla restrição;� Ajudar a definir prioridades entre os projetos;� Participar do Project Charter (Sumário do Projeto);� Identificar diversos riscos;� Proteger o projeto de influências externas;� Ajudar a avaliar decisões críticas;� Determinar relatórios necessários para a Gerência acompanhar o projeto;� Aprovar o plano final do projeto durante a fase de planejamento;� Resolver conflitos que se estendem além do controle do gerente de projetos.

Gerente Sênior = Management� É alguém acima do Gerente do Projeto;� CUIDADO: Em muitas situações “Gerência Sênior” pode incluir: o

Patrocinador, o Gerente Funcional e qualquer um acima doGerente de Projeto na hierarquia da organização.

RESPONSABILIDADES:� Ajudar a organizar o trabalho nos projetos apropriados;� Prover tempo para a equipe do projeto planejar;� Determinar a prioridade entre os componentes de tripla restrição;� Ajudar a definir prioridades entre os projetos;� Participar do Project Charter (Sumário do Projeto);� Identificar diversos riscos;� Proteger o projeto de influências externas;� Ajudar a avaliar decisões críticas;� Determinar relatórios necessários para a Gerência acompanhar o projeto;� Aprovar o plano final do projeto durante a fase de planejamento;� Resolver conflitos que se estendem além do controle do gerente de projetos.



42

Time do Projeto

Se envolvem no planejamento, na execução e controle projeto.

ATIVIDADES:� Tomar algumas decisões de baixo impacto referentes ao

projeto;� Trabalhar na criação da EAP – Estrutura Analítica do Projeto� Ajudar a identificar restrições e premissas;� Participar da identificação e gerência dos “envolvidos”;� Participar das reuniões do projeto;� Criar o sistema de controle de mudanças;� Identificar interdependências (dos produtos e etapas do projeto);� Elaborar e revisar os relatórios de andamento do projeto;� Determinar e medir ações corretivas;� Definir o conceito de qualidade do projeto e como este será

alcançado. Identificar também o que poderá interferir na qualidade do projeto.

Time do Projeto

Se envolvem no planejamento, na execução e controle projeto.

ATIVIDADES:� Tomar algumas decisões de baixo impacto referentes ao

projeto;� Trabalhar na criação da EAP – Estrutura Analítica do Projeto� Ajudar a identificar restrições e premissas;� Participar da identificação e gerência dos “envolvidos”;� Participar das reuniões do projeto;� Criar o sistema de controle de mudanças;� Identificar interdependências (dos produtos e etapas do projeto);� Elaborar e revisar os relatórios de andamento do projeto;� Determinar e medir ações corretivas;� Definir o conceito de qualidade do projeto e como este será

alcançado. Identificar também o que poderá interferir na qualidade do projeto.


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43

Principais envolvidos:� Gerente do Projeto – PM (Project Manager)

� Cliente/usuário (Customer/User)

� Organização realizadora (Performing Organization)

� Equipe do Projeto (Team Members)

� Patrocinador (Sponsor)

� Influenciadores (Influencer) – Organização Cliente

� Muitos outros: internos, externos, donos e fundadores, fornecedores e contratadas (sellers & contractors), familiares, agências governamentais, agências de notícias, sociedade, etc.

Dica: “se a pessoa se vê como envolvido, certamente o é”

Principais envolvidos:� Gerente do Projeto – PM (Project Manager)

� Cliente/usuário (Customer/User)

� Organização realizadora (Performing Organization)

� Equipe do Projeto (Team Members)

� Patrocinador (Sponsor)

� Influenciadores (Influencer) – Organização Cliente

� Muitos outros: internos, externos, donos e fundadores, fornecedores e contratadas (sellers & contractors), familiares, agências governamentais, agências de notícias, sociedade, etc.

Dica: “se a pessoa se vê como envolvido, certamente o é”



44

Stakeholders

Quem é Quem?Quem é Quem?

Project Team

PM Team

PM

Sponsor



45

Responsabilidades do Gerente de Projetos:� Produzir e entregar o produto final dentro dos prazos, custos e performance

exigidos;� Atingir os objetivos contratuais com lucro;� Adquirir ou alocar os recursos adequados em quantidade e qualidade para a

necessidade do projeto;� Contratar e motivar os integrantes do time;� Lidar com obstáculos e possibilidades de fracasso, usando precisão e

energia;� Gerir estrategicamente os riscos do projeto;� Desenvolver os canais de comunicação efetivos;� Desenvolver mecanismos de negociação com todas as partes envolvidas,

internas e externas ao projeto para garantir o cumprimento do plano do projeto.

� É responsável pelo projeto mas não necessariamente pelos recursos;� Auxilia a equipe e os stakeholders durante a execução do projeto;� Mantém controle sobre o projeto através do acompanhamento e medição da

performance e tomando ações corretivas.

Responsabilidades do Gerente de Projetos:� Produzir e entregar o produto final dentro dos prazos, custos e performance

exigidos;� Atingir os objetivos contratuais com lucro;� Adquirir ou alocar os recursos adequados em quantidade e qualidade para a

necessidade do projeto;� Contratar e motivar os integrantes do time;� Lidar com obstáculos e possibilidades de fracasso, usando precisão e

energia;� Gerir estrategicamente os riscos do projeto;� Desenvolver os canais de comunicação efetivos;� Desenvolver mecanismos de negociação com todas as partes envolvidas,

internas e externas ao projeto para garantir o cumprimento do plano do projeto.

� É responsável pelo projeto mas não necessariamente pelos recursos;� Auxilia a equipe e os stakeholders durante a execução do projeto;� Mantém controle sobre o projeto através do acompanhamento e medição da

performance e tomando ações corretivas.


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O poder do Gerente de Projetos

Poder é a habilidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra. Pode ser:

� Especialista: A pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo assim o faz por considerar que seu interlocutor possui habilidades; ▲

� Recompensa: A pessoa que exerce o poder tem como oferecer algum tipo de premiação; ▲

� Referência: As pessoas que estão sendo influenciadas possuem uma forte identificação com o GP; ▲

� Formal (Legítimo ou Autoritário): Baseado na posição; ▼

� Penalidade: Poder coercitivo. Capacidade de aplicar punição.▼

O poder do Gerente de Projetos

Poder é a habilidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra. Pode ser:

� Especialista: A pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo assim o faz por considerar que seu interlocutor possui habilidades; ▲

� Recompensa: A pessoa que exerce o poder tem como oferecer algum tipo de premiação; ▲

� Referência: As pessoas que estão sendo influenciadas possuem uma forte identificação com o GP; ▲

� Formal (Legítimo ou Autoritário): Baseado na posição; ▼

� Penalidade: Poder coercitivo. Capacidade de aplicar punição.▼



47

Gerente funcional: O envolvimento depende da forma de estruturação da empresa. As formas de estruturação são:� Estrutura Matricial: A responsabilidade de direcionar o trabalho dos

indivíduos é dividida entre o Gerente Funcional e o Gerente do Projeto;

� Estrutura Projetizada: O GP direciona todo o trabalho;

� Estrutura Funcional: O maior envolvimento é do Gerente Funcional, sendo que o GP tem apenas um pequeno envolvimento no direcionamento dos trabalhos.

ATIVIDADES:� Envolvidos em decisões “go, no-go”� Aprovar o cronograma final durante o seu desenvolvimento;� Aprovar o plano final do projeto durante o seu desenvolvimento;� Prover melhorias na utilização de sua equipe;� Deixar o GP ciente de outros projetos que possam impactar o projeto.

Gerente funcional: O envolvimento depende da forma de estruturação da empresa. As formas de estruturação são:� Estrutura Matricial: A responsabilidade de direcionar o trabalho dos

indivíduos é dividida entre o Gerente Funcional e o Gerente do Projeto;

� Estrutura Projetizada: O GP direciona todo o trabalho;

� Estrutura Funcional: O maior envolvimento é do Gerente Funcional, sendo que o GP tem apenas um pequeno envolvimento no direcionamento dos trabalhos.

ATIVIDADES:� Envolvidos em decisões “go, no-go”� Aprovar o cronograma final durante o seu desenvolvimento;� Aprovar o plano final do projeto durante o seu desenvolvimento;� Prover melhorias na utilização de sua equipe;� Deixar o GP ciente de outros projetos que possam impactar o projeto.



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A Estrutura OrganizacionalA Estrutura Organizacional

Funcional MatricialFraca

Matricial Balanceada

MatricialForte

Projetizada


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Organização Funcional

� Tipo mais comum e tradicional.� Centradas em especializações e agrupadas por funções� Configurado de maneira hierárquica� Cada departamento é administrado separadamente� Autoridade está nos gerentes funcionais

Organização Funcional

� Tipo mais comum e tradicional.� Centradas em especializações e agrupadas por funções� Configurado de maneira hierárquica� Cada departamento é administrado separadamente� Autoridade está nos gerentes funcionais



Organização FuncionalOrganização FuncionalChefe

Executivo

GerenteFuncional

Gerente Funcional

GerenteFuncional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Equipe do Projeto

Coordenação do Projeto



51

Organização Projetizada

� Oposto das organizações funcionais� O enfoque da organização é o próprio projeto� Recursos dedicados aos projetos e suas metas� Autoridade está no gerente de projetos

Organização Projetizada

� Oposto das organizações funcionais� O enfoque da organização é o próprio projeto� Recursos dedicados aos projetos e suas metas� Autoridade está no gerente de projetos


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52

Organização ProjetizadaOrganização ProjetizadaChefe

Executivo

Gerentede Projeto

Gerente de Projeto

Gerentede Projeto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff


Equipe do Projeto



53

Organização Matricial

� Surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortes e fracos das organizações funcionais e projetizadas

� A idéia é obter o melhor dos dois mundos� Numa organização matricial forte o equilíbrio do poder fica por conta

dos gerentes de projeto.� Numa organização matricial fraca o poder fica para os gerentes

funcionais� Entre as organizações fortes e fracas existe a organização matricial

balanceada, onde o poder é equilibrado entre os gerentes funcionais e gerentes de projetob

Organização Matricial

� Surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortes e fracos das organizações funcionais e projetizadas

� A idéia é obter o melhor dos dois mundos� Numa organização matricial forte o equilíbrio do poder fica por conta

dos gerentes de projeto.� Numa organização matricial fraca o poder fica para os gerentes

funcionais� Entre as organizações fortes e fracas existe a organização matricial

balanceada, onde o poder é equilibrado entre os gerentes funcionais e gerentes de projetob



54

Organização Matricial FracaOrganização Matricial FracaChefe

Executivo

GerenteFuncional

Gerente Funcional

GerenteFuncional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Equipe do Projeto



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Organização Matricial BalanceadaOrganização Matricial BalanceadaChefe

Executivo

GerenteFuncional

Gerente Funcional

GerenteFuncional

Staff

Staff

Gerente de Projeto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Equipe do Projeto




56

Organização Matricial ForteOrganização Matricial ForteChefe

Executivo

GerenteFuncional

Gerente Funcional

GerenteFuncional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Equipe do Projeto


Gerente dosGer. de Projetos

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto



57

Organização CompostaOrganização CompostaChefe

Executivo

GerenteFuncional

Gerente Funcional

GerenteFuncional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordenação do Projeto A

Gerente dosGer. de Projetos

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Coordenação do Projeto B


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59


FuncionalFuncional MatricialMatricialFracaFraca

MatricialMatricialBalanceadaBalanceada

MatricialMatricialForteForte ProjetizadaProjetizada

Autoridade do PM Pouca ou

nenhuma Limitada Baixa a Moderada

Moderada a Alta

AltaQuase Total

Disponibilidade dos Recursos Pouca ou

Nenhuma Limitada Baixa a Moderada

Moderada a Alta

AltaQuase Total

Controle do Orçamento Gerente

FuncionalGerente Funcional Misto

Gerente

do Projeto

Gerente

do Projeto

Papel do PMTempo parcial

Tempo parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Tempo Integral

Designação mais comum do PM

Coordenador /Líder de Projeto

Coordenador /Líder de Projeto

Gerente /Diretor de Projeto

Gerente de Projeto / Programa

Gerente de Projeto / Programa

Suporte Admin. ao PM Tempo

parcialTempo parcial

Tempo parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Características

EstruturaOrganiz.

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Reflexão: Qual a Estrutura Organizacional da minha empresa (ou da equipe)? Reflexão: Qual a Estrutura Organizacional da minha empresa (ou da equipe)?



Estrutura Organizacional Vantagens Desvantagens

Funcional

-Gerenciamento de especialistas mais fácil

-Mentoring

(acompanhamento da equipe)

-Responde a um supervisor

-Recursos juntos

- Evolução na carreira clara

-Mais ênfase na função do que no projeto

- PM sem carreira clara

- PM sem autoridade

- Pouca maturidade em GP

Matricial

-Objetivos dos projetos claros

- PM tem melhor controle sobre recursos

-Maior suporte das estruturas funcionais

- Equipe mantém uma “casa”

- Maior custo de pessoal adm.

- Mais de um chefe

- Controle mais complexo

- Problemas de alocação

- PM e FM podem ter prioridades diferentes

- Comunicação mais complexa

Projetizada

-Organiz. do projeto mais eficiente

- Lealdade ao projeto

-Comunicação mais eficiente

- Equipe sem “casa”

- Falta de especialização e formalismo

-Duplicação de funções

-Uso pouco eficiente dos recursos

1 2

3 4

5 6


63

AgendaAgenda� Contexto do Gerenciamento de Projetos� Visão do gerenciamento de projetos� Ciclo de vida do projeto






� Contexto do Gerenciamento de Projetos� Visão do gerenciamento de projetos� Ciclo de vida do projeto






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Projeto dividido em fases conectando o início ao fimProjeto dividido em fases conectando o início ao fim

� Modelos de Ciclo de Vida para diferentes tipos de projetos;

� Marcos de revisão técnica e aprovações;

� Aceita sobreposição de fases: Fast Tracking;

� Não há a melhor forma – normalmente definidos nas políticas das organizações;

� Cada indústria pode ter prática comum.

Ciclo de Vida do ProjetoCiclo de Vida do Projeto


FasesFases

Concepção/

IniciaçãoPlanejamento Execução Encerramento


66

Características

� Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

Características

� Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.


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67

tempo

Custo de Alteração

Influência, Risco, Incertezas

Custos Acumulados

Custos, Alocação



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Concepção/

IniciaçãoPlanejamento Execução Encerramento

IniciaçãoPlaneja-mento

AnáliseRequis.

Concep.Técnica

Progra-mação

TestesUnitários

Testes Integração

Implan-tação

Contratação ProjetoPreparoTerreno

Fundações Estrutura CoberturaAcaba-mento

Habite-se

Análise Mercado

Ante-Projeto

Proj. Estrutural

Proj. Sistemas

Desenv.Protótipos

ProcessoValidação

ProjetoDetalhado

LiberaçãoProdução


Exemplo

Carga de trabalho


69

Custo de ciclo de vidaCusto de ciclo de vida

� Custo de Ciclo de Vida está associado com o todo, não só o projeto.

� Vale destacar as associações entre o Custo do Projeto e o Custo da Operação (exemplo, software entregue em partes).

� Custo de Ciclo de Vida está associado com o todo, não só o projeto.

� Vale destacar as associações entre o Custo do Projeto e o Custo da Operação (exemplo, software entregue em partes).

Concepção Planejam Execução EncerramentoOperação

Ciclo de Vida do Projeto

Ciclo de Vida do Produto


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AgendaAgenda� Contexto do Gerenciamento de Projetos� Visão do gerenciamento de projetos� Ciclo de vida do projeto� Fases e processos do gerenciamento de projetos





� Contexto do Gerenciamento de Projetos� Visão do gerenciamento de projetos� Ciclo de vida do projeto� Fases e processos do gerenciamento de projetos






Planejamento

Iniciação

Execução

Controle

Encerramento

Fases do Gerenciamento de ProjetosFases do Gerenciamento de Projetos


72

� Iniciação: Autorização do projeto ou fase;

� Planejamento: Definição e refinamento dos objetivos e seleção das melhores alternativas para alcançar os objetivos traçados;

� Execução: Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano;

� Controle: Monitoramento do andamento do projeto identificando variações e ações corretivas necessárias, para assegurar que os objetivos sejam atingidos;

� Encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase, e encerrá-lo de forma organizada.

� Iniciação: Autorização do projeto ou fase;

� Planejamento: Definição e refinamento dos objetivos e seleção das melhores alternativas para alcançar os objetivos traçados;

� Execução: Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano;

� Controle: Monitoramento do andamento do projeto identificando variações e ações corretivas necessárias, para assegurar que os objetivos sejam atingidos;

� Encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase, e encerrá-lo de forma organizada.


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73

Fase Concepção/Iniciação – Atividades típicas:Fase Concepção/Iniciação – Atividades típicas:

� Identificação de necessidades e/ou oportunidades;

� Tradução dessas necessidades em um problema;

� Definição do problema;

� Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;

� Análise do ambiente do problema;

� Análise das potencialidades ou recursos disponíveis;

� Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

� Estimativa dos recursos necessários;

� Elaboração da proposta do projeto.

� Identificação de necessidades e/ou oportunidades;

� Tradução dessas necessidades em um problema;

� Definição do problema;

� Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;

� Análise do ambiente do problema;

� Análise das potencialidades ou recursos disponíveis;

� Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

� Estimativa dos recursos necessários;

� Elaboração da proposta do projeto.



74

Fase Planejamento – Atividades típicas:Fase Planejamento – Atividades típicas:

� Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados;

� Definição do gerente de projeto;

� Detalhamento das atividades e elaboração da EAP1;

� Determinação dos resultados tangíveis;

� Programação da utilização dos recursos humanos necessários ao gerenciamento e à execução;

� Delineamento dos procedimentos para a implantação;

� Estruturação do sistema de comunicação e de decisão;

� Treinamento dos envolvidos com o projeto.1 - Estrutura Analítica de Projeto

� Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados;

� Definição do gerente de projeto;

� Detalhamento das atividades e elaboração da EAP1;

� Determinação dos resultados tangíveis;

� Programação da utilização dos recursos humanos necessários ao gerenciamento e à execução;

� Delineamento dos procedimentos para a implantação;

� Estruturação do sistema de comunicação e de decisão;

� Treinamento dos envolvidos com o projeto.1 - Estrutura Analítica de Projeto



75

Fase Execução – Atividades típicas:Fase Execução – Atividades típicas:

� Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

� Executar as etapas previstas e programadas;

� Utilizar os recursos humanos e materiais, dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização);

� Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo* e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes.

* (estado atual, seja em que momento for)

� Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

� Executar as etapas previstas e programadas;

� Utilizar os recursos humanos e materiais, dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização);

� Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo* e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes.

* (estado atual, seja em que momento for)


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76

Fase Monitoramento e Controle – Atividades típicas:Fase Monitoramento e Controle – Atividades típicas:

� Realizar e ponderar as avaliações de desempenho. Se detectado desvios, aplicar ação corretiva para colocar as atividades de acordo com o planejado.

� Realizar e ponderar as avaliações de desempenho. Se detectado desvios, aplicar ação corretiva para colocar as atividades de acordo com o planejado.



77

Fase Encerramento – Atividades típicas:Fase Encerramento – Atividades típicas:

� Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

� Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

� Elaboração da memória técnica do projeto;

� Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;

� Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados;

� Acompanhamento ex-post (depois do projeto).

� Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

� Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

� Elaboração da memória técnica do projeto;

� Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;

� Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados;

� Acompanhamento ex-post (depois do projeto).



Interações entre fasesInterações entre fases

FASE DE ESPECIFICAÇÃO

Planejamento

Iniciação

Execução

Controle

Encerramento

FASE DE IMPLEMENTAÇÃO

Planejamento

Iniciação

Execução

Controle

Encerramento

Próxima Fase

Fase Anterior


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Ciclo de vida de projetosCiclo de vida de projetos

Os cinco grupos fazem parte das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Os projetos devem ser definidos em no máximo 4 reuniões.

Em TI os processos da fase de iniciação são realizados de forma isolada.

Os cinco grupos fazem parte das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Os projetos devem ser definidos em no máximo 4 reuniões.

Em TI os processos da fase de iniciação são realizados de forma isolada.



A tripla restriçãoA tripla restrição

CUSTO

TEMPO

ESCOPO



Áreas de Conhecimento segundo PMBoKÁreas de Conhecimento segundo PMBoK


Utilizar técnica de apoio PSP (personal software process), com isso o profissionalproduzirá com mais qualidade, dentro dos prazose com custosmenores.

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PMBOK - Áreas de ConhecimentoPMBOK - Áreas de Conhecimento

• Integração (IN)

• Escopo (ES)

• Tempo (TE)

• Custo (CT)

• Qualidade (QU)

• Recursos Humanos (RH)

• Comunicações (CO)

• Riscos (RI)

• Aquisições/Suprimentos (AQ)

• Integração (IN)

• Escopo (ES)

• Tempo (TE)

• Custo (CT)

• Qualidade (QU)

• Recursos Humanos (RH)

• Comunicações (CO)

• Riscos (RI)

• Aquisições/Suprimentos (AQ)


Gerenciamento de Integração

1.1 – Desenvolvimento do Project Charter1.2 – Desenvolvimento da Declaração de Escopo Preliminar1.3 – Elaboração do Plano do Projeto1.4 – Dirigir e Gerenciar a Execução do Projeto1.5 – Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto1.6 – Controle Integrado de Mudanças1.7 – Encerramento do Projeto

INTEGRAÇÃO: Descreve os processos necessários paraassegurar que os vários elementos do projeto sejamadequadamente coordenados.

Processos do Gerenciamento de ProjetosProcessos do Gerenciamento de Projetos


84

Gerenciamento de Escopo

2.1 - Planejamento do Escopo2.2 - Definição do Escopo2.3 - Criação da WBS2.4 - Verificação do Escopo2.5 - Controle do escopo

ESCOPO: Descreve os processos necessários para assegurarque o projeto inclua todas as atividades necessárias, esomente as atividades necessárias, para que seja finalizadocom sucesso.O gerenciamento implica definir e controlar o que será incluídoou não no projeto.


2/26/2013 5:18 PM

29


TEMPO: Descreve os processos necessários para assegurar aconclusão do projeto dentro do prazo previsto.

Gerenciamento do Tempo

3.1 – Definição das Atividades3.2 – Sequenciamento das Atividades3.3 – Estimativa de Recursos das Atividades3.4 – Estimativa de Duração das Atividades3.5 – Desenvolvimento do Cronograma3.6 – Controle do Cronograma



Gerenciamento de Custos

4.1 – Estimativas de Custos4.2 – Orçamento dos Custos4.3 – Controle dos Custos

CUSTO: Descreve os processos necessários para assegurarque o projeto seja completado dentro do orçamento previsto.



Gerenciamento da Qualidade

5.1 – Planejamento da Qualidade5.2 – Garantia da Qualidade5.3 – Controle da Qualidade

QUALIDADE: Descreve os processos necessários paraassegurar que o projeto satisfaça as necessidades para asquais foi criado.


2/26/2013 5:18 PM

30


Gerenciamento de Recursos Humanos

6.1 – Planejamento dos Recursos Humanos6.2 – Aquisição do Time do Projeto6.3 – Desenvolvimento da Equipe6.4 – Gerenciar o Time do Projeto

RECURSOS HUMANOS: Descreve os processos necessáriospara que se empregue de forma mais eficaz o pessoalenvolvido no projeto.



Gerenciamento das Comunicações

7.1 – Planejamento das Comunicações7.2 – Distribuição das Informações7.3 – Relatórios de Desempenho7.4 – Gestão dos Stakeholders

COMUNICAÇÕES: Descreve os processos necessários paraassegurar a geração, coleta, divulgação, armazenamento, edisposição final apropriada e oportuna das informações doprojeto.



Gerenciamento de Risco

8.1 – Planejamento do Gerenciamento de Risco8.2 – Identificação dos Riscos8.3 – Análise Qualitativa dos Riscos8.4 – Análise Quantitativa dos Riscos8.5 – Planejamento de Respostas aos Riscos8.6 – Controle e Monitoramento dos Riscos

RISCOS: Descreve os processos relacionados a identificação,análise e respostas a riscos do projeto.


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Gerenciamento de Aquisições

9.1 – Planejamento das Aquisições9.2 – Planejamento das Contratações9.3 – Solicitação de Propostas9.4 – Seleção de Fornecedores9.5 – Administração dos Contratos9.6 – Encerramento dos Contratos

AQUISIÇÃO: Descreve os processos para aquisição de bens eserviços fora da organização executora do projeto.



92

PMBOK – Grupos de ProcessosPMBOK – Grupos de Processos

Encerramento

Controle Execução

PlanejamentoIniciação


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PMBOK – Grupos de ProcessosIniciaçãoPMBOK – Grupos de ProcessosIniciação

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Encerramento

Controle Execução



95

PMBOK –Grupos de ProcessosPlanejamento

PMBOK –Grupos de ProcessosPlanejamento

Integração (IN)Escopo (ES)Tempo (TE)Custo (CT)Qualidade (QU)Recursos Humanos (RH)Comunicações (CO)Riscos (RI)Aquisições/(AQ)


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Encerramento

Controle Execução


2/26/2013 5:18 PM

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97

PMBOK – Grupos de ProcessosExecuçãoPMBOK – Grupos de ProcessosExecução


98


Encerramento

Controle Execução



99

PMBOK –Grupos de ProcessosMonitoramento e Controle

PMBOK –Grupos de ProcessosMonitoramento e Controle

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100


Encerramento

Controle Execução



101

PMBOK – Grupos de ProcessosEncerramentoPMBOK – Grupos de ProcessosEncerramento


2/26/2013 5:18 PM

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Grupos de Processos x Áreas de ConhecimentoGrupos de Processos x Áreas de Conhecimento

4.4 Orientar e gerenciar a

execução do projeto

4.5 Monitorar e controlar o

trabalho do projeto

4.6 Controle integrado de

mudanças

5.1 Planejamento do escopo

5.2 Definição do escopo

5.3 Criar EAP

5.4 Verificação do escopo

5.5 Controle do escopo

6.6 Controle do cronograma

6.1 Definição da atividade6.2 Seqüenciamento de atividades6.3 Estimativa de recursos da atividade6.4 Estimativa de duração da atividade6.5 Desenvolvimento do cronograma

7.1 Estimativa de custos

7.2 Orçamentação

8.1 Planejamento da qualidade8.2 Realizar a garantia da

qualidade

8.3 Realizar o controle da

qualidade

9.1 Planejamento de recursos humanos

10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das

Informações

10.3 Relatório de desempenho

10.4 Gerenciar as partes

Interessadas

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

11.2 Identificação de riscos

11.3 Análise qualitativa de riscos

11.4 Análise quantitativa de riscos

11.5 Planejamento de respostas a riscos

11.6 Monitoramento e Controle

de Riscos

12.1 Planejar compras e aquisições

12.2 Planejar contratações

12.3 Solicitar respostas de

fornecedores

12.4 Selecionar fornecedores

12.6 Encerramento

do contrato

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e ControleEncerramento

7.3 Controle de custos

4.3 Desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto1. Integração

2. Escopo

4. Custos

9. Aquisições

8. Riscos

5. Qualidade

6. RH

7. Comunicações

3. Tempo

4.1 Desenvolver o termo

de abertura do projeto

4.2 Desenvolver a

declaração de escopo

preliminar do projeto

9.2 Contratar ou mobilizar

a equipe do projeto

9.3 Desenvolver a equipe

do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do

projeto

12.5 Administração de contrato


104

EXERCÍCIOS – Ciclo de Vida de Projetos e Processos

01: Quais os grupos de processos (fases) do gerenciamento de projetos?

02: Cite as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos de acordo com o PMBOK.

03: Quais áreas de conhecimento são aplicadas no seu dia-a-dia? Exemplifique.

04: Escolha um projeto qualquer e procure identificar as etapastípicas que você estaria desenvolvendo se aplicasse o conceitode ciclo de vida de projeto.

05: Você já participou de um projeto em que os objetivos eprincípios básicos foram respeitados? Qual o efeito disso noprojeto?

06: Descreva a diferença entre projetos e operações.


105

EXERCÍCIOS DE PESQUISA

07: Cite as diferenças entre as técnicas PSP e TSP.

08: Compare o PMBOK 3ª ed. com a 4ª ed. e aponte por grupo, os novos processos e também os processos descontinuados.

09: Defina PMBOK e SWEBOK.

10: Cite as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos de acordo com o SWEBOK.

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36


106

AgendaAgenda� Contexto do Gerenciamento de Projetos� Visão do gerenciamento de projetos� Ciclo de vida do projeto� Fases e processos do gerenciamento de projetos





� Contexto do Gerenciamento de Projetos� Visão do gerenciamento de projetos� Ciclo de vida do projeto� Fases e processos do gerenciamento de projetos





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