GIO- Meireles 2012 - Texto Part 01

Manuel Meireles

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos

2012 O Editora

Manuel Meireles 2

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

MEIRELES, Manuel. Gestão das informações organizacionais / Manuel António Meireles da Costa; Itu: O Editora, 2012 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de sistemas de informações 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Visão de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas.

CDU: 658.5 (658.562)

M 455 a

Gestão das Informações Organizacionais

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SOBRE O LIVRO Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no

contexto organizacional a gestão da informação incluindo o planejamento, implementação e controle da informação essencial. O volume cobre matéria que pode ser dada em um semestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula.

São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial e especificar indicadores estratégicos e operativos. Ao término da obra o leitor estará capacitado a projetar um sistema de indicadores.

A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos referentes à formulação de indicadores. As premissas que adota são facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade brasileira. A abordagem é inovadora. O texto é atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008).

Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma obra didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exercícios.

Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrangência da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigatória ou básica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR

O autor é Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP e Doutor em Gestão da Saúde pela UNIFESP/EPM. É mestre em Administração com dissertação no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. É graduado em Administração com ênfase em Análise de Sistemas. É líder e professor da disciplina de GIO Gestão das Informações Organizacionais da Universidade Paulista. É pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante.

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O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboço para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnológica do capital (Arte&Ciência, 2000); A arte de operar na Bolsa: pregão e Internet (Arte&Ciência, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente (Arte&Ciência, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Ciência 2001); Sistemas de Informação (Arte&Ciência, 2004). É também co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administração clássicas e modernas (Futura, 2003); Gestão de Clínicas Médicas (Futura, 2004); Administração de Sistema de Informação: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); S-TODA- processo de tomada de decisões gerenciais multicritério subordinadas à vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administração de Sistemas de Informação (Saraiva, 2010);


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Conteúdo Capítulo 1: Cultura da informação 11

1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 1.2 - Cultura da informação 1.3 - Primeira regra da cultura da informação 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder

Capítulo 2: Informação estratégica-I 21

2.1 - Informação e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 – Campos da competição 2.1.4 – Armas da competição 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 2.3 - Informação estratégica como processo 2.4 - Resumo.

Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica 51 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A visão e os autores de estratégia 3.4 - A estratégia na visão 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gestão sistêmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder.

Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) 67

4.1 - Informações gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 4.4 - Características de um SIG 4.5 - Importância do ERP para as organizações? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder.

Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 93

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5.1- FNQ Como referencial de excelência 5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência

Informações da organização Informações comparativas Ativos intangíveis

5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder.

Capítulo 6: Gestão do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gestão de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder.

Capítulo 7: Monitoração ambiental (Por Cida Sanches e Marisa Regina Paixão) 117

7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 7.5 - Gestão da monitoração ambiental 7.6 – Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder.

Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global 135 8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 8.2 - Resultados da organização 8.3 - Sistema de indicadores 8.4 - Resumo. 8.5 - Veja se sabe responder.

Capítulo 9: Conceito de indicador 153 9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 9.2 - Conceito de indicador organizacional 9.3 - Resumo. 9.4 - Veja se sabe responder.

Capítulo 10: Tipologia de indicadores 167 10.1 - Tipologia de indicadores

Quanto ao vínculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto à responsabilidade Quanto à relação dos objetos Quanto à sua utilização Quanto à forma de medir Quanto à sua natureza


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Quanto à amplitude Quanto à constituição

10.2 - Resumo. 10.3 - Veja se sabe responder.

Capítulo 11: Escalas e variáveis 195

11.1 -Tipos de escalas 11.1.1-Escala tipo Thurstone 11.1.2-Escala tipo Likert 11.1.3-Escala de freqüência verbal ou de avaliação de freqüência 11.1.4-Escala ordinal 11.1.5-Escala de ranking forçado 11.1.6-Escala linear numérica 11.1.7-Escala tipo trade-off

11.2 - Tipos de variáveis 11.3 - Resumo. 11.4 - Veja se sabe responder.

Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores 213

12.1 – Importância relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto à utilização Importância funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais

12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 12.3 - Sistemas de Indicadores 12.4 - Resumo. 12.5 - Veja se sabe responder

Capítulo 13: Estrutura da visão de futuro 231 13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 13.2 - Planejamento Estratégico 13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 13.4 - Estruturação da visão de futuro 13.5 - Catchball 13.6 - Visão de futuro operacionalizável 13.7 - Levantamento da estratégia vigente 13.8 - Resumo. 13.9 - Veja se sabe responder

Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificação de indicadores 257

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14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 14.2 - Conceito de Campo de Competição 14.3 - Conceito de Arma de Competição 14.4 - Conceito de Negócio 14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 14.6 - Resumo. 14.7 – Veja se sabe responder

Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva 291 15.1 – Estratégia competitiva

SE de diferenciação Perfil competitivo Fatores críticos de sucesso

SE de imitação SE de integração com clientes SE de oportunidades

15.2 - Resumo 15.3 – Veja se sabe responder

Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa 305 16.1- Objetivos da estratégia corporativa

SE de portfólio de negócios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competências essenciais SE das bases essenciais SE de inovação SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos


Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento 323 17.1 – Estratégia de posicionamento

SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); SE de integração horizontal; SE de integração vertical; SE de alianças; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reação; SE de despistamento; SE de cooperação; SE de agressão; SE de pró-proteção; e SE de diferenciação produto-mercado.



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Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica 341 18.1 – Funcionalidade interna

Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderança e Controle

Liderança Estratégias e Planos Informações e conhecimento Clientes Resultados

B) Área de Apoio Sociedade Pessoas

C) Área de Transformação e Distribuição Processos de transformação:

Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 – Gestão sistêmica

Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social

18.3 - Resumo. 18.4 - Veja se sabe responder

Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores 373 19.1 - Forma geral de especificação de indicadores 19.2 - Especificação do objetivo 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 19.4 - Indicadores típicos 19.5 - Resumo. 19.6 - Veja se sabe responder

Capítulo 20: Indicadores compostos 383 20.1 – Indicadores compostos

20.2 – Indicadores proxy 20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos 20.3 - Resumo. 20.4 - Veja se sabe responder.

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Posfácio 395 Apêndice 1- Armas da competição 397

Apêndice 2- Questionário Trade-Off 409

A 2.1-O que é uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variáveis A 2.3-Como preparar o questionário A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo

Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude 425 A 3.1-O que é uma Matriz trade-off A 3.2 -Como selecionar variáveis A 3.3-Como preparar o questionário A 3.4-Como tabular as respostas A 3.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) A 3.6-Como analisar os resultados A 3.7 Resumo

Bibliografia 443 Índice remissivo 453


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O autor agradece a valiosa colaboração de:

Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual. Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que escreveram o Capítulo 7: Monitoração Ambiental

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A Sérgio Baptista Zaccarelli e

José Celso Contador que produziram

a mais coerente e sinérgica teoria da estratégia competitiva.


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capítulo 1 Cultura da informação

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informação; b)conceituar cultura da informação e suas principais características; c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa. Sumário: 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 1.2 - Cultura da informação 1.3 - Primeira regra da cultura da informação 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder. 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estratégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade.

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Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização [presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis. é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando determinados valores. Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores. Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar


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que, numa organização temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima . Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima. Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir:

I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais;

II. por que se deve proceder à informação; III. quem informa ou deve ser informado; IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e V. quando o usuário deve ser informado: a especificação

temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue.

A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a existência de informação ótima passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência em ações que expressem essa característica, é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador.

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O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação ótima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização:

os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e os administradores [Alta administração e gerência] que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas].

Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usualmente constituem: Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware). Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados] Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas (software). Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações.

Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.


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Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial. 1.2 - Cultura da informação

Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham.

Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante para as organizações.

Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional - é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações - informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos.

Neste sentido a cultura da informação - a valorização da informação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a

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ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões.

A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que a organização é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações. O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases:

I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos;

II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento;

III. Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas;

IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc;

V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação

A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o

modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação.

A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber utilizar adequadamente a


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informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação.

Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte. 1.3 - Primeira regra da cultura da informação

Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.

Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos.

Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança.

É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George Washington.

Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.

Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.

Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:

a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos

cruciais da cultura de TQM:

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1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas;

2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade;

3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados;

4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto;

5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no emprego;

6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; 7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; 8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter

participação no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações

devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação.

Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:

• Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais); • Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações; • Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; • Habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-lo; • Capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas; • Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas; e • Habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado.

1.4 - Cultura da informação adequada à empresa


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Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada. A cultura da organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios importantes:

1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado; 2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e

processos. Desta forma para se estabelecer a cultura da informação

mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas questões:

-Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo?

-Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo?

Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa.

A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas típicas:

-Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.

-Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor químico-farmacêutico.

-Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio)

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Complexidade dainformação sobre PRODUTOS EPROCESSOS

ANTECIPAREvitar erros e problemas

Alta incerteza da informaçãosobre o mercado e baixacomplexidade da informaçãosobre produtos e processos

Grau deincerteza dainformaçãosobre o mercado

CRIARredefinir novas condições desucesso; enfrentar ameaças eexplorar oportunidades

Alta incerteza da informaçãosobre o mercado e altacomplexidade da informaçãosobre produtos e processos

CONTROLARMonitorar erros e problemas

Baixa incerteza da informaçãosobre o mercado e baixacomplexidade da informaçãosobre produtos e processos

ADAPTARCorrigir erros e problemas

Baixa incerteza da informaçãosobre o mercado e altacomplexidade da informaçãosobre produtos e processos

alto

baixo

baixa alta

Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos.

-Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias

A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente as organizações podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.

Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida


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cultura da informação baseada no controle e na “necessidade de saber”. Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes. As empresas com uma cultura da informação voltada para criar, usam a informação para redefinir novas oportunidades. 1.5 - Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informação deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue.

Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela.

Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informação.

Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e processos.

Manuel Meireles 24

1.6 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões:

1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informação. O que se espera que ele faça dentro de uma organização?

2 - Conceitue cultura da informação. 3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas

referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certamente você não deixaria de considerar?

4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela?

5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos.

6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações melhor. Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas António considera o software eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu: -Por que não vende, então? -O sistema não disse para vender. -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. -Mas você não acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema.


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-Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema? António não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuição?

Manuel Meireles 26

capítulo 2 Informação estratégica

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importância da informação para a vantagem competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação


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eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informação competitiva. Sumário: 2.1 - Informação e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 – Campos da competição 2.1.4 – Armas da competição 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 2.3 - Informação estratégica como processo 2.4 - Resumo. 2.1 - Informação e vantagem competitiva

Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos:

1. de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas; e

2. de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.

O sistema de informação competitiva concentra-se em três

pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem

competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informação, composto por

base de dados - que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informação.

Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação

competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula.

Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais

Manuel Meireles 28

especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva. 2.1.1 - Vantagem competitiva

Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente o sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que é uma vantagem competitiva?

O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras dada a importância que possuem para o conceito.

A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório.

A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva. De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes.

A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas


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Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas expressões do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vantagens competitivas.

Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor.

Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que critérios podem ser esses?

Para responder a essa pergunta é adotada a teoria de Campos e Armas da Competição (CAC) que tem como referência principal o trabalho de Contador (1996, 2008).

Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referência porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto original, pois divide a estratégia competitiva em campos da competição e em armas da competição. Campo da competição diz respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competição é o meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido. A proposta de Contador, porém, é mais ousada: “Decidido o campo de competição — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. Nota-se que é um modelo bastante objetivo.

Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competição são atributos que interessam ao

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comprador, como preço e qualidade do produto. Armas da competição são os meios utilizados pela empresa para alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competição são as capacitações que geram as vantagens competitivas. As armas da competição são os recursos que, coordenados, geram as capacitações. 2.1.3- Campos da competição

Campo da competição: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva.

Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que “uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos” .

Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa classificação geral, os campos da competição são em número de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor adequá-la a uma situação específica.

Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço valorizado e de interesse do cliente. Competição em preço 1. em menor preço (preço propriamente dito) 2. em condições de pagamento 3. em prêmio e/ou promoção Competição em produto ou serviço (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. em diversidade dos P/S Competição em atendimento 7. acesso ao atendimento


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8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento Competição em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Competição em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confiável 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista)

O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995).

Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no máximo dois campos da competição para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo.

É necessário compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. Competição em preço Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169), relacionadas às armas da competição, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica redução de custos.

Manuel Meireles 32

1. Competição em preço propriamente dito. Competir em preço significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos produtos ou serviços concorrentes.

2. Competição em condições de pagamento. Competir em condições de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crédito.

3. Competição em prêmio e/ou promoção. Competir em prêmio ou promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda. Competição em produto ou serviço (P/S)

A competição em produto ou serviço é essencialmente uma competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos).

Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviço é preferível usar, por sua adequação, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter características mais tangíveis (consistência física) ou menos tangíveis. Produtos tangíveis como canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, cadeiras são usualmente conhecidos por produtos; produtos intangíveis são aqueles que não possuem consistência física tais como: aula, transporte, peça de teatro, terapia.

Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou somente intangível. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tangível e intangível. Uma aula é predominantemente um serviço intangível, mas tem muitos componentes tangíveis (cadeiras, ambiente físico, quando, etc).


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Tangível

Intangível

A B C D E F G H Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado é um mix de tangível com intangível.

Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no mercado. Uma caneta BIC é predominantemente tangível havendo, ainda, o serviço de apanhá-la na prateleira. Estaria na posição B. Uma consulta a um psicanalista é uma oferta predominantemente intangível, mas ainda tem elementos tangíveis, dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um automóvel não é constituído apenas pela sua parte tangível, mas também pelo conjunto de serviços agregados a ele (assistência técnica, garantia, etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um automóvel? Como se viu, os termos produto e serviço não são adequados para representar a oferta ao mercado que é sempre um mix produto/serviço. Independentemente desta imprecisão, o termo produto será usado aqui com o sentido de “predominantemente tangível”, e o termo serviço com o sentido “predominantemente intangível”.

Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competição em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do serviço; a qualidade intrínseca do produto e do serviço; a variedade de produtos e de serviços; a novidade de produtos e serviços.

4. Competição em projeto do P/S. Competir em projeto do produto ou serviço é desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com características e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às suas exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as características e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparência visual, funções a cumprir,

Manuel Meireles 34

facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros.

5. Competição em qualidade do P/S. Competir em qualidade do produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critérios por ele valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros.

6. Competição em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou serviços que os concorrentes. Competição em atendimento A competição em atendimento é feita em três campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento.

7. Competição em acesso ao atendimento. Competir em acesso ao atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas básicas de propiciar acessibilidade à empresa: 1) pela sua localização; 2) pela extensão da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicação, internet inclusive. 8. Competição em projeto do atendimento. Competir em projeto do atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com características valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências, suas necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as características do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se à sua concepção; qualidade do atendimento, à execução do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 9. Competição em qualidade do atendimento. Competir em qualidade do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. Competição em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo de atendimento constituem campos da competição.


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10. Competição em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviço menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado.

11. Competição em prazo de atendimento. Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. Competição em imagem Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competição, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante.

12. Competição em imagem do produto e da marca. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes.

13. Competição em imagem de empresa confiável. Competir em imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir, imagem crível mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores.

14. Competição em imagem de responsabilidade social. Competir em imagem em responsabilidade social é ter, ou almejar ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É composto pela imagem cívica e pela imagem preservacionista.

2.1.4- Armas da competição

Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competição. Para cada um dos campos de competição há armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas não são de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência numa arma ou mais. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relação a empresa tornar-se uma concorrente acima da média: não precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta

Manuel Meireles 36

possuir excelência apenas naquelas poucas armas que lhe darão vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Este é efetivamente o princípio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelência delas e verificar se há alguma relação entre tal excelência e o desempenho da empresa.

Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é de dupla manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas são associadas às vantagens competitivas acima apontadas?

A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há, portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde termina uma macroarma e começa uma arma.

Arma da competição: 1. Conjunto específico e delimitado de técnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competição; 3. Meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido.

Uma arma é um conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competição. Desta forma, ARMA é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão destes. Se uma determinada vantagem competitiva é definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas, ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio da arma “controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. É provável que, por meio do controle e combate à poluição ambiental, a empresa venha a obter vantagens específicas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redução de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição dessa arma para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva ou


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relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão de “arma adequada ao campo”.

Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou menor grau.

Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apêndice 1, são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54 armas básicas para uma empresa industrial. A conceituação contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicação em contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indicação.

Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a característica dominante das armas para determinados campos:

Competição em preço (1. em preço propriamente dito; em 2. condições de pagamento e em 3. prêmio e/ou promoção): as armas devem prover produtividade

Competição em produto ou serviço (P/S): 4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade

Competição em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo

Competição em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade

Competição em imagem: 12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade; 13. de empresa confiável: as armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social. 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes

Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação eficientes pretendido por Contador:

Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em

Manuel Meireles 38

toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).

Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.2.

Observar que atribuir nota 1 significa que • o sistema de informação no máximo

constitui-se das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.

39-Sistemas de informação eficientes

NA 1 2 3 4 5

O sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por

softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto

de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de

cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.

O sistema de informação da empresa é provido deindicadores que: induzem a estratégia em toda a or-ganização e são, portanto, top/down; são adequadaspara responder ao gestor se ele está ou não atingin-do suas metas; induzem os comportamentos deseja-dos nos funcionários e outros prestadios da empresa;expressam o que deve ser feito; informam às pessoascomo elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.

Figura 2.2: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável.

A nota 5 seria dada no caso de

• o sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os


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comportamentos desejados nos funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.

O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e

incorpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação (IRM-Information Resources Management), conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM:

I. conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e informações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor, 1986)

II. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e disseminar a informação mediante hardware (Synnott, 1987)

III. gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fatores críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990)

2.4 - Informação estratégica como processo

Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 2.3:

1) Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores externos de mudança mais adequados;

Manuel Meireles 40

2) Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e potencialmente importante; Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em

meios e formatos corretos. A organização da informação estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construção de uma administração; de aprendizagem e competência para toda a empresa.

3) Processamento: envolve a análise da informação por meio de métodos e instrumentos apropriados;

4) Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuários;

5) Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões

Percepção

Dados

Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização

Informação Capacidade deentendimento

Fonte: Donal Marchand

Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional

Figura 2.3: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções.

Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada.

Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de


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forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa.

Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empresa mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que informações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais processos são fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. Relevantes, portanto, para a Alta Administração. 2.3 - Resumo A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva.

O sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informações pertinentes a tais armas da competição são essencialmente estratégicas, relevantes para o sucesso da organização. Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela que se refere às estratégias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 2.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva?

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3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 5 - Aponte três características de um sistema de informação eficiente. 6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um processo? 7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informação estratégica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc.). Veja qual a vantagem competit iva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vantagem competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos competir em preço baixo. -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso. -Não precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas têm ou pretendem ter CQT... -... Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por quê?


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capítulo 3 Conceito ampliado de informação estratégica

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informação estratégica, considerando os vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da forma como este conceito é discutido na literatura; c) caracterizar alguns elementos constituintes da visão de futuro. Sumário: 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A visão e os autores de estratégia 3.4 - A estratégia na visão 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gestão sistêmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica

Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informação estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administração a contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. Vimos que este é um conceito


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limitado. Informação estratégica é muito mais do que a informação que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas capazes de agregar valor para os clientes.

A informação estratégica - num conceito mais amplo -é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão começa pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. O que é isto? 3.2-Visão de futuro: perfil organizacional antecipado

Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores não possuem um conceito unificado. Isto é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas afirmam que o lucro advém da exploração do trabalhador; já os autores kaleckianos afirmam que, parte do lucro, provém da inovação tecnológica. Outros autores explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do empreendimento.

Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas estão errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos distintos. O referencial teórico é o marco teórico de referência, é o paradigma para leitura, pesquisa e interpretação de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua forma especial de “ver o mundo”, isto é, as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade.

Em administração, dependendo do referencial adotado, o conceito de visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes quanto à forma de conceituar visão: os qualitativos - que se prendem às características gerais e difusas da visão; e os quantitativos - que valorizam parâmetros descritivos e passíveis de serem medidos.

Tregoe et alli (1993:14) definem "visão ou estratégia como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organização. É o que as empresas desejam ser". Muitas das expressões qualitativas de visão são do tipo:

-Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas metálicas.

Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas:

Manuel Meireles 46

-Queremos ser líderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metálicas, dentro de cinco anos.

Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois não são instrumentais.

A visão não é um texto que denota intenções - mais ou menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prática, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo.

A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam tais objetivos.

Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 palavras de um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a empresa líder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um desejo.

Uma visão quantitativa está estruturada em perfis organizacionais temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a quantidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nível médio de instrução, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança, etc.); a situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relação ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelência das armas da competição, produtividade, etc.). E muitas outras coisas.


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ITEM unidade HOJElinha de produtos e serviços qtde 335

faturamento anual US$mil 2870quantidade de instalações Unid 3

área instalada m2 15800ativo imobilizado US$mil 850

carteira de clientes Qtde 15360pessoal: quantidade Qtde 856

pessoal: nível médio de instrução anos instrução 13,4pessoal: segurança acidentes/ano 5

tecnologias instaladas idade média 4,3prazos médios de entrega dias 16,2

acidentes com produtos acidentes/ano 16vantagem competitiva (VC) focada tipo preço

VC em relação ao principal concorrente relação 1,03grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 3,2

produtividade vendas/h/ano 3353

Perfil organizacional

Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.

Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificá-los, com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1

É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferença.

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ITEM unidade Há 5 anos HOJElinha de produtos e serviços qtde 107 335

faturamento anual US$mil 715 2870quantidade de instalações Unid 1 3

área instalada m2 6076 15800ativo imobilizado US$mil 142 850

carteira de clientes Qtde 1706 15360pessoal: quantidade Qtde 428 856

pessoal: nível médio de instrução anos instrução 6,7 13,4pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5

tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3prazos médios de entrega dias 45,6 16,2

acidentes com produtos acidentes/ano 14 16vantagem competitiva (VC) focada tipo preço preço

VC em relação ao principal concorrente relação 1,19 1,03grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2

produtividade vendas/h/ano 1670 3353

Perfil organizacional - ontem e hoje

Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas. A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso de mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes, que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra a figura 3.3.


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Há 5 anos HOJE VISÃODesejados

linha de produtos e serviços qtde 107 335 502 faturamento anual US$mil 715 2870 5745

quantidade de instalações Unid 1 3 4área instalada m2 6076 15800 20540

ativo imobilizado US$mil 142 850 1360carteira de clientes Qtde 1706 15360 33792

pessoal: quantidade Qtde 428 856 1455pessoal: nível médio de instrução anos instrução 6,7 13,4 14,2

pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5 2tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3 3,1

prazos médios de entrega dias 45,6 16,2 9,6acidentes com produtos acidentes/ano 14 16 4

vantagem competitiva (VC) focada tipo preço preço qualidadeVC em relação ao principal concorrente relação 1,19 1,03 1,02

grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2 4,2produtividade vendas/h/ano 1670 3353 3948

ITEM unidade Valores observados

Visão de futuro de longo alcance: o perfil desejado

Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfil organizacional. 3.3 - A visão e os autores de estratégia

Já sabemos que a informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização, e que esta visão simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a visão geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma visão típica é mais complexa e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte.

Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, nem tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de estratégia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratégia quanto à presença de certos temas e destacou, quanto à visão:

Porter (1999) considera que uma visão pode ajudar a pensar nas áreas de mudança. "A estratégia não pode ser formulada sem uma previsão explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir"; sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes.

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Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declínio;

Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à sociedade, mas não explora esta questão;

Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam quaisquer unidades, mas apresentam 3 níveis de estratégia: Corporativa (em quais setores deveríamos estar); empresarial (como deveríamos competir) e funcional (por quais meios nossa estratégia será implementada, relativos a cada função: produção, finanças, marketing, etc.). Propõem a seguinte seqüência de gerenciamento estratégico: 1. Missão; 2. Objetivos; 3. Estratégia e 4. Tática.

Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária, apenas, uma visão de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. 3.4 - A estratégia na visão

Já que a informação estratégica está associada e deriva das estratégias contidas na visão de futuro, é necessário conhecer o conteúdo de tais estratégias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os elementos básicos de uma visão.

Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estratégia corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia competitiva. Mas o que significa estratégia? Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes ao conceituar estratégia empresarial.

Em primeiro lugar é necessário considerar que, para uma organização, algo só pode ser estratégico se estiver associado a uma decisão que envolva risco. Por exemplo, um plano estratégico é um plano cuja realização depende mais de terceiros do que do próprio agente planejador. Se o resultado for altamente provável não se está perante um plano estratégico, mas ante um plano lógico. Os planos lógicos dentro de uma organização predominantemente ocorrem nas áreas gerenciais e operacionais.

Em segundo lugar planos estratégicos são implementados via projetos: por meio de projetos a empresa busca alcançar diversos objetivos.


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Estratégia

corporativa

Estratégia de

posicionamento

Estratégia

competitiva

•campo da competição

•armas adequadas ao campo

Funcionalidade

interna

Gestão

sistêmica

Info

rmaç

ão e

stra

tég

ica

VISÃO

Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão. Estratégias, desta forma, são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, método, via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcançado. Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% ao ano. A fórmula do retorno sobre o investimento é:

LíquidoPatrimônio

DespesasceitasRSI

Re

Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador é necessário elevar as receitas ou reduzir as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI há três estratégias possíveis:

• Elevar as receitas • Reduzir as despesas • Reduzir o patrimônio líquido

Manuel Meireles 52

A opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita considerando restrições ambientais ou a adequabilidade da estratégia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a redução do patrimônio líquido por não ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequá-lo, isto é, otimizá-lo vendendo imóveis ou áreas sem uso, vendendo máquinas praticamente sucateadas, etc.

E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que elas abrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratégia considerada, Zaccarelli definiu:

• Tipos de estratégias e estrategistas • Temas das decisões; • Ação / reação • Caracterização dos oponentes

ESTRATÉGIA CORPORATIVA: indispensável a participação do “dono” ou seu representante.

• Temas das decisões: Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios

• Ação / reação: -orienta outros tipos de estratégia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negócio -retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio

• Caracterização dos oponentes: grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas, de associações, de “lobbies”, etc ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO: é a estratégia de participação na cadeia de valor, para a qual é indispensável a participação da alta administração

• Temas das decisões: Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor

• Ação / reação: -ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na cadeia de fornecimento

• Caracterização dos oponentes:


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Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que irão perder participação no valor acrescido ESTRATÉGIA COMPETITIVA: indispensável a participação de conhecedores das operações de produção e marketing

• Temas das decisões: -Busca de qualquer diferenciação no produto / serviço que possa ser aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes / consumidores; -Define a vantagem na competição com todas suas consequências

• Ação / reação: -as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumidores

• Caracterização dos oponentes: Os oponentes são os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas. Objetivos da Estratégia O objetivo das estratégias da empresa - de todas as estratégias: corporativa, de posicionamento e competitiva – é assegurar a sobrevivência da empresa. Assegura-se a sobrevivência da empresa quando se dá aos produtos ou serviços da empresa vantagem à empresa, para que tais produtos ou serviços se diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos, preferidos, pelos clientes. A estratégia de uma empresa, segundo Zaccarelli, não deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes - embora erros estratégicos possam produzir insucessos.

É uma ferramenta dentre várias possíveis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratégia é muito diferente do tradicional planejamento estratégico. Hoje, não é só a alta administração quem se envolve com problemas estratégicos: empregados sem nenhuma função de chefia freqüentemente participam da discussão da forma de obter vantagens competitivas; operadores de crédito pedem às empresas a descrição de sua estratégia, compradores são treinados na interpretação da estratégia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc.

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A estratégia da empresa está relacionada basicamente, com as ações para criar um diferencial de sucesso, com relação às outras empresas concorrentes. Não deve ser confundida com a política do negócio. Por isso a estratégia só aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior. Conceito de Estratégia A dificuldade de ter uma definição rápida e boa de estratégia, para Zaccarelli (1996), deve-se à amplitude de seu conceito que impede a condensação em uma única frase. Ele apresenta o conceito de estratégia como um guia para decisões sobre ações interativas em problemas de passagem, isto é, em problemas relacionados à passagem de uma situação atual para uma outra desejável - expressa pela visão de futuro. Assim, estratégia pode ser conceituada como a definição de caminhos para se alcançar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas:

• Estratégia corporativa; • Estratégia de posicionamento; e • Estratégia competitiva.

Estratégia corporativa A estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se for prejudicada a estratégia corporativa, só no longo prazo haverá queda da competitividade. A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Estratégia de posicionamento no setor A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais mercadológicos. O posicionamento envolve apenas uma relação com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negócios. O consumidor não percebe o fato. A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudanças na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clientes.


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Estratégia competitiva A estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqüentemente tal vantagem só pode ser nos campos de competição apontados por Contador (1996): custo, produto, prazo, assistência e imagem. 3.5 - Funcionalidade interna A funcionalidade interna objetiva prover a organização de eficiência e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organização. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes é ter custos mais baixos que os concorrentes. 3.6 - Gestão sistêmica A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como relacionamento com a comunidade, imagem cívica e outros são considerados. 3.7 - Resumo A informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização.

Visão de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de forma quantitativa a visão possa ser assim definida, ela é geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas: a estratégia corporativa; a estratégia de posicionamento; e a estratégia competitiva. A estratégia corporativa, cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo, ficando, assim com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes; a estratégia de posicionamento no setor tenta obter

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uma diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes; a estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos consumidores, geralmente num dos possíveis campos de competição apontados por Contador (1996): preço, produto, prazo, assistência e imagem. 3.8 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Qual é o conceito ampliado de informação estratégica? E o conceito reduzido? 2. O que é uma visão de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. Que tipos de estratégias devem ser consideradas ao se elaborar uma visão de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratégia? 4. O que é a funcionalidade interna? 5. Qual a importância da gestão sistêmica na constituição de uma visão de futuro?

capítulo 4 Sistema de informações e vantagem competitiva

Por: Umberto Nanini


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Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - apontar os tipos de sistemas de informações gerenciais mais comuns e as características principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD, SAE,); b) - dissertar sobre a evolução dos sistemas integrados de gestão; c) - indicar as características dos softwares de gestão empresarial (ERP) e a sua importância para as organizações; d) - enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organização; e)-dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implantação de um sistema de informação. Sumário: 4.1 - Informações gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 4.4 - Características de um SIG 4.5 - Importância do ERP para as organizações? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder. 4. 1 - Informações gerenciais e operacionais No capítulo precedente foi dado destaque à necessidade do sistema de informações estar associado e derivar da visão de futuro da organização, visão construída com estratégias (corporativa, de posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade interna e elementos da gestão sistêmica. Desta forma a visão de futuro tem uma característica essencialmente quantitativa assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desejável no futuro para a organização. O sistema de informações deve estar assim, intimamente articulado com os objetivos futuros da organização. Mas quando se fala em sistema de informações estratégicas destaca-se o sistema de informações gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informações operacionais. Dentro de uma organização gerentes diferentes têm tipos diversos de necessidades de informações, e uma perspectiva de

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informação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de informação.

O nível mais alto da administração, que é responsável pela formulação e implementação da visão de longo alcance, tem necessidade de informações de natureza ampla e de cunho essencialmente estratégico. Este nível de informação não é apropriado para o nível operacional.

Um operador geralmente requer informações detalhadas sobre as operações do dia-a-dia e não a informação ampla e estratégica. Cada nível gerencial, cada função, requer um tipo específico de informação e a norma da eficiência exige que a informação fornecida deva ser igual à requerida pelo solicitante. Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais (SIG). 4. 2 - Tipos de Sistemas de informações gerenciais

O sistema de informações gerenciais provê a integração de todas as funções, procedimentos, dados e equipamentos da corporação em um sistema abrangente de forma a produzir as informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente, já que fornece informações de dentro da organização (por exemplo, totais semanais de produção) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor). Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informações gerenciais e os critérios de seleção que operam em seu projeto, é necessário delinear as características da informação em si.

Vimos que um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a informação deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A informação fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada de decisão. A) - Subsistemas do SIG É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras e não-rotineiras. Cada uma dessas decisões requer formas diferentes de informação, e sistemas de informação diferentes são criados para auxiliar a administração em suas tomadas de decisão. O sistema de


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processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Há ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional

Denomina-se transação a qualquer evento que ocorre dentro da organização de negócios ou entre a organização e o ambiente externo. Essas transações normais, por exemplo, incluem o pedido regular de matéria-prima, cobrança de clientes e depósitos bancários. Os dados sobre estas transações não estão diretamente envolvidos no processo de tomada de decisão, mas são necessários para a administração. Precisam ser compilados e classificados, às vezes requerem cálculos e, finalmente, precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade máxima para a administração. Estes sistemas são necessários em todos os níveis de uma organização, e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as situações:

• É preciso haver um grande volume de transações para justificar sua criação; • As transações precisam ser repetitivas - isto é, essencialmente a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma ou poucas exceções; • A maneira pela qual a informação é reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida.

O sistema de processamento de dados é caracterizado pela

extrema rotina. Já que as etapas de reunir e processar dados são bem conhecidas, freqüentemente são chamadas de procedimentos padrões de operação. O computador se adapta de forma ideal ao sistema, já que é capaz do grau necessário de precisão, pode trabalhar com um volume muito grande de transações e não se cansa com a tarefa repetitiva.

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Tais rotinas também são chamadas de ST – Sistemas Transacionais e podem incluir transações tanto Batch quanto On-Line. C) - SRG : Sistemas de Relatórios Gerenciais

A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. Elas se distinguem não apenas porque se repetem com regularidade mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são bem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decisões freqüentemente são chamadas de decisões estruturadas, e a informação necessária para tomar essas decisões também é dominada informação estruturada. Essa informação se encaixa em um formato predeterminado que é usado no processo normal de relatórios. A parte específica desse SIG organizacional que gera essa informação é chamada de Sistema de Relatórios Gerenciais – SRG. Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerar relatórios padronizados que são utilizados por gerentes para tomarem decisões rotineiras e repetitivas.

O projeto e a execução de um SRG bem sucedido é um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informações em um formato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e está sempre sujeito a avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as necessidades de informação mudam em resposta aos desafios das tomadas de decisão gerencial em ambientes de negócios que freqüentemente estão passando por mudanças rápidas, o SRG também precisa mudar. Gerentes que não avaliam seus sistemas de informação periodicamente põem em risco não apenas o sistema mas a empresa como um todo.

O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma atenção constante. Ficar para trás é brincar com o fracasso, e tomar decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdoável esse tipo de desempenho.

D) - SAD : Sistema de Apoio a Decisões

O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aquele que não é repetitivo nem rotineiro. Podem até ser decisões que serão tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade. Como vimos anteriormente, esses problemas e suas decisões são conhecidos como não estruturados, e suas necessidades com relação à informação não são bem conhecidas. Já que os tipos e a quantidade de informação necessária para tomar uma decisão gerencial em uma situação não-estruturada não são prontamente


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aparentes, é difícil projetar um sistema para fornecer a informação, mas não é impossível. A chave para se projetar um SAD bem sucedido é a flexibilidade. Um exemplo de decisão não-estruturada é o ato de contratar um gerente novo. Em grande parte, cada decisão de recrutamento é singular, e informações diferentes são consideradas importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informação necessária para cada caso, e quando informações adicionais são necessárias para a decisão de contratar, também podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informação não são conhecidos antes do evento. Devido à falta da predeterminação do tipo e da quantidade de informação necessária no processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer gerentes flexíveis e que se sintam à vontade em um ambiente incerto. E) - Sistema de Apoio ao Executivo

Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemas computacionais nos níveis da alta administração:

• Aperfeiçoamento dos Sistemas de Escritórios – Aplicações voltadas para a eficiência, geralmente relacionadas com automação de escritório, sendo a mais significativa delas a de Correio Eletrônico. • Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso é a projetada para aperfeiçoar os processos de planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informações ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou num formato mais útil, revolucionando o fluxo de informações. • Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos têm necessidade de assegurar-se de que sua concepção do ambiente dos negócios está próxima da realidade.

Para planejamento e controle, os executivos usam modelos

implícitos e intuitivos. São representações mentais da realidade, abstrações dos contextos complexos das decisões, que os executivos utilizam para simplificar seu processo de decisão, identificando as variáveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O

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objetivo desses modelos é a simplificação do processo de decisão com base no conhecimento e na experiência acumulada. O termo SAE corresponde ao termo em inglês ESS – Executive Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS – Executive Information System (SIE – Sistema de Informação para Executivos). Os SAEs mais conhecidos estão baseados em idéias simples e diretas: altos executivos precisam de informação que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao desempenho de indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é um poderoso motivador quando está sendo visivelmente utilizado pela alta administração. A maioria já entende que informação é um recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade, precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Em tal contexto tais sistemas também ser chamados de SE – Sistema Especialistas. 4. 3 - A evolução dos Sistemas Integrados de Gestão

A recente história dos sistemas integrados de gestão corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões e de sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de negócios lhe dedicam capas e matérias especiais. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com sua implementação. Eles parecem ter conquistado corações e mentes e se tomado idéia fixa para gerentes e empresários. A descentralização na área da tecnologia da informação começou a acontecer no final da década de 70. A vanguarda tecnológica nesta época incluiu minicomputadores com pacotes de aplicações dedicados a mecanizar funções empresariais especializados. Experiências bem sucedidas com informática entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas operações empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como automatização de escritório, robótica e CAD/CAM também contribuíram no processo. A computação pessoal e caseira apressaram a tendência; assim como a espera por telefones inteligentes. Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua acontecendo variando muito de uma parte da organização para outra e o uso de fases de crescimento da


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tecnologia da informação reaparece como uma base proativa de planejamento. Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para refletir as mudanças da tecnologia e dos caminhos de desdobramento e administração. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar à visão original. O planejamento de sistemas empresariais também mudou substancialmente, e o planejamento de dados foi substituído pela noção mais larga de administração de recurso de informação. A administração de recurso de informação foca informações no processo de planejamento e da administração de mudança organizacional. Combinando a orientação de dados com a perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985). Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho e importância mas também incrementa a descentralização, nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatória, até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta característica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informação è “Onde está aquilo que eu necessito?”. Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio à decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informação de muitas fontes para numerosos destinos.

Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas são enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. O orçamento de algumas empresas brasileiras para a implantação chega a duas dezenas de milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram investimentos na casa de centenas de milhões de dólares.

O problema é que as decisões sobre a implementação de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgência, alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e

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baseadas nas agendas políticas dos executivos. A implementação destes sistemas tem caráter estratégico e provoca impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e escrito não passa, na melhor das hipóteses, de wishfull thinking1.

Porém, muitos consultores e professores de administração já procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em tomo do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. Exageros a parte, a questão é que o assunto está na agenda do dia e os investimentos envolvidos são astronômicos. Infelizmente, muitas empresas têm tomado decisões precipitadas sobre a implantação de tais sistemas. As opções acabam limitando-se aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e às grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares). Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação. Mas as dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa é a própria implantação, um amplo processo de transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A implantação de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos.

Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar, e com boas razões. Porém, terá valido a pena? Talvez. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informação é um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são claros e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação,

1Wishful thinking é uma expressão inglesa que por vezes se utiliza na língua portuguesa devido a ser de difícil tradução, e que significa tomar os desejos por realidades e tomar decisões, ou seguir raciocínios, baseados nesses desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. Almeida (2009) no Dicionário Escolar de Filosofia traduz "wishful thinking" por "falácia da esperança". A forma lógica desta falácia é a seguinte: "Era bom que fosse verdade que P; logo, é verdade que P".


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competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação não tem tido como contrapartida a realização de seu potencial transformador e a geração de lucros adicionais.

Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade é que muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da questão parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de informação, em especial, provêm soluções para todos os males. A idéia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados é sedutora.

Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva é aquela que se inspira na tecnologia e transpira negócios. Todos os recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A empresa ou negócio que deseja possuir uma informática competitiva, tem um plano estratégico vinculado ao planejamento estratégico de informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer. 4. 4 - Características de um SIG

Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte de informação segura e eficiente para gestão de seus negócios, atendendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento da comunicação corporativa, que estão sendo exigidos pela competitividade econômica atual.

Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, a solução de um ERP não é uma exclusividade das grandes corporações. Ela é acessível também as empresas de médio e pequeno portes. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado às suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantação sem traumas e a manutenção contínua do sistema.

O que é o software de gestão empresarial?

Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informações decorrentes. Tais módulos são

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divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema é composto de um ou mais programas de computador escritos numa linguagem própria de computador. Os programas interagem com os usuários do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa.

Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestão empresarial são a integração e parametrização. Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software, a sua abrangência. Integração é a capacidade de software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador (1997:104):

Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o inicio, as necessidades de integração. Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI.

Como as decorrências de um mesmo fato novo serão diferentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como são as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer parametrização. Suas vantagens: adequar o software às necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolução futura.

A abrangência do software é o universo de funcionalidades que ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gestão hospitalar, escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua importância: pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a todos os processos da empresa. Isso é vital para fazer a compra certa.

A ferramenta software de gestão empresarial estimula a qualidade da alimentação dos fatos novos. Consequentemente elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, através da automação de processos.

Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição básica da administração da empresa moderna: integração total entre as áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e acréscimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de processos.


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Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos:

1. A transmissão de dados por parte da produção e do financeiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedido de um cliente, quando deverá estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condições comerciais. 2. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e de produção ou de políticas de estoques reguladores. 3. Informações sobre as projeções das gerências comercial e financeira para a área industrial, para que esta tenha condições de planejar as suas metas.

Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão nos níveis operacionais e estratégicos:

• Controle de capital de giro, produção, estoques, qualidade, quadro de funcionários e terceirização de serviços; • Simulações de custos e margens de lucros; • Definição e acompanhamento de tabelas de preços; • Emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações trabalhistas tributárias; • Desempenho de vendas; • Controle de prazos de entrega de produtos e serviços de fornecedores; • Análise de clientes; • Controle de custos x faturamento, entre outras.

Portanto, hoje o sistema de ERP é para o empresário ou executivo o que o Word e o Excel são há alguns anos para a secretária e para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes. 4. 5 - Importância do ERP para as organizações Porter (1990:60) afirma que a informação desempenha grande papel no processo de inovação-informação que não é buscada pelos competidores ou não está ao seu alcance, informação à

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disposição de outros que é interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos."

Também Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informação possibilitou, tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transformação das empresas. De início, seu papel não era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudado ao longo de três décadas.

Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informações compatíveis com a crescente complexidade do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação de SIG.

Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gestão empresarial, uma das grandes preocupações dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisição de produto. Essa métrica tem entrado nos custos de pré-venda das empresas fornecedoras, como forma de diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. Já a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual é o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. 4. 6 - ERP como fonte de vantagem competitiva O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas da competição são alinhadas aos campos da competição declarados adquirem vantagens competitivas também em outros campos (Meireles, 2000:227).


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1 Estudo de movimentos 28 Empowerment2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado4 Estudos p/ redução tempos de espera 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. 7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto9 Operação jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil16 CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais /componentes inovad.20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva22 Multi-habilidade da mão-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo23 Treinamento da mão-de-obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários

ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas)

Figura 4.1: Armas da competição que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtém maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas.

Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõem-se que a média do grau de excelência das armas da competição influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que não o possuem. Também, acredita-se que a média do grau de competitividade avaliado pela variação positiva do indicador financeiro, receita liquida, seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que não o possuem.

Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelência de um conjunto de armas da competição que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva

4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação As organizações, ao desenvolverem seus sistemas de informação geralmente cumprem um conjunto de fases. As

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principais fases para desenvolvimento e implantação de um Sistema de Informação numa organização:

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMAÇÃO 3. ANÁLISE DA ÁREA DE NEGÓCIO 4. PROJETO DO SISTEMA 5. CONSTRUÇÃO DO SISTEMA 6. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA 7. MANUTENÇÃO DO SISTEMA

Fase 1: Planejamento estratégico da empresa A alta administração deve ter já definidas a missão da empresa (seu propósito mais amplo) e a visão de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos . Esses projetos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa - em sub-projetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um maior detalhamento define as metas de cada área funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. Fase 2: Planejamento estratégico da informação Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta administração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e da tecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o sistema de informações deve gerar, bem como a tecnologia de informação necessária ao armazenamento, processamento e comunicação das informações. De uma forma geral o Planejamento Estratégico da Informação deve definir, partindo da visão e do seu desdobramento:

1. Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados ; 2. Que informações são relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores; 3. Como a informação será estruturada: como será recolhida, em que meios e em que formatos corretos. . 4. Como será feito o processamento da informação, isto é: quais os métodos e os instrumentos apropriados; 5. Como a informação será armazenada e acessada pelos usuários;


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6. Como a informação poderá ser aplicada em ações e tomada de decisões

São também definidas prioridades no desenvolvimento de

sistemas.

Fase 3: Análise da área de negócios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessários para operar uma área específica de negócios; definem como esses processos se interrelacionam e que dados são necessários. É desenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade define-se o que é e o que faz o sistema. A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um modelo do sistema que será implementado. Serve para que os usuários avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu detalhamento. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual para o sistema a ser implementado, ou seja, como será o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que é a base para toda a estruturação dos serviços do sistema. Fase 5: Construção do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em operação. Fase 6: Implantação do sistema É feita a reunião dos diversos componentes do sistema (Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemática, estabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambiente do usuário. A implantação final é fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no início das atividades de desenvolvimento do SI. A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários, especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem dados e informações.

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Fase 7: Manutenção do sistema Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínua manutenção. A manutenção reúne todas as atividades relacionadas a mudanças no SI. As principais causas de mudanças são:

• Correção de erros; • Adaptação ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudanças em legislação, em critérios corporativos ou ainda na estrutura organizacional); • Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções, mudança de interfaces, etc.); e • Bugs.

INTEGRAÇÃO - a palavra chave. Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, as necessidades de integração.

Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão, pôr exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI. FERRAMENTAS CASE A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma necessidade. Existem várias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execução das atividades de diversas fases. São as ferramentas CASE.

As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informações que se desdobra durante todo o projeto. Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma:

CASE é um termo genérico que se refere à automação do desenvolvimento de software. Segue todos os estágios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. É baseado numa metodologia rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicação dessa metodologia pelos desenvolvedores e usuários. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores automáticos e as linguagens de 4ª geração. Os geradores automáticos de código permitem reduzir o trabalho da fase de construção do sistema, pois geram o código dos programas a


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partir das definições da análise e projeto. As linguagens de 4ª geração permitem reduzir a carga de programação tradicional pois boa parte do código é gerada a partir de definições de alto nível. 4.8 - Resumo Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais (SIG).

O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão. Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informações decorrentes. O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar.

Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmente da visão de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratégico de informação, enfocando a análise das áreas de negócios inicialmente e integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas começam a elaborar o projeto do sistema e partem, a seguir, para a construção do sistema fazendo uso de

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ferramentas CASE. Depois o sistema é implantado, passando a servir aos usuários. O sistema, entretanto, requer uma contínua manutenção. 4.9 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às questões abaixo. Parte 1: 1. Qual a diferença qualitativa existente entre as informações requeridas pela alta administração e os operadores? 2. O sistema de informações gerenciais possui alguns subsistemas: quais são eles? 3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatórios Gerenciais? 4. Qual a função principal de SAD- Sistema de Apoio a Decisões? Quem faz uso dele? Como? 5. Qual a função de um Sistema de Apoio ao Executivo?


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Parte 2: 6. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gestão (Se necessário busque informações em revistas de informática ou semelhantes). 7. Quais as principais características de um software de gestão empresarial (ERP)? 8. O que é um módulo, quando se fala em ERP? 9. Porque a integração é um aspecto importante quando se fala de ERP? 10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organização? Parte 3: Considere nas questões abaixo a figura 4.1. 11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência das células de manufatura numa organização? 12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do fornecimento no prazo? 13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do desenvolvimento de fornecedores? 14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência na pesquisa concorrencial, quanto a preço, qualidade e prazo? 15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do telemarketing? Parte 4: 16. Quais são as principais fases para o desenvolvimento e implantação de um sistema de informação? 17. Quem faz o planejamento estratégico da informação? De onde deriva tal planejamento? 18. Qual o conteúdo mínimo de um plano estratégico de informação? 19. O que deve ser considerado na implantação do sistema, no que se refere aos usuários? Por que é necessário fazer a manutenção contínuo de sistemas de informação? 20. O que são ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo?

GIO- Meireles 2012 - Texto Part 01

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