GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA CONSTRUTORA · 2017-11-07 · Gestão do Conhecimento em Empresa...

JULIANA PINHEIRO GONÇALVES

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA CONSTRUTORA

São Paulo

2017

1

JULIANA PINHEIRO GONÇALVES


Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Mestre em Ciências Orientador: Profª. Dra. Mercia Maria Semensato Bottura de Barros

São Paulo

2017

2

JULIANAPINHEIROGONÇALVES


Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Mestre em Ciências Área de Concentração: Inovação na Construção Civil Orientador: Profª. Dra. Mercia Maria Semensato Bottura de Barros

São Paulo

2017

Este exemplar foi revisado e corrigido em relação à versão original, sob responsabilidade única do autor e com a anuência de seu orientador.

São Paulo, ______ de ____________________ de __________

Assinatura do autor: ________________________

Assinatura do orientador: ________________________

Catalogação-na-publicação

Gonçalves, Juliana Pinheiro Gestão do Conhecimento em Empresa Construtora / J. P. Gonçalves --versão corr. -- São Paulo, 2017. 222 p.

Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica da Universidade de SãoPaulo. Departamento de Engenharia de Construção Civil.

1.Gestão do Conhecimento 2.Construção Civil 3.Empresas I.Universidadede São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de ConstruçãoCivil II.t.

4

ÀCarmenHabibGonçalves

5

AGRADECIMENTOS

ÀminhamãeLuzineteeaosmeustiosArieCaco,peloincentivoairsemprealém.

Àminhaorientadora,Profa.Dra.MerciaMariaSemensatoBotturadeBarros,pelaconfiança

epelosensinamentosdentroeforadaUniversidade.

AoProf.Dr.FranciscoFerreiraCardosoeàconsultoraDra.MariaAngélicaCoveloSilva,pelas

críticasmaisqueconstrutivasnabancadequalificação.ARicardoOviedo,pelasconversas

incentivadorasquetraziammaislevezaparacontinuaracaminhada.

A todososcolegasdoProgramadeMestradoConstruInova,pelas trocaseaprendizado.A

Thomas,pelocompartilhamentodeestudossobreotema.AosamigosMariaLetícia,Lígia,

RafaeleAna,pormeincentivaremapersistir.

AMaurícioeFabio,pelaoportunidadeconcedidadevoltaraomundoacadêmico.ARomeoe

Gustavo,porincentivaremaconclusãodestajornada.

A todos os colegas de trabalho, pelas trocas ao longo de meus 8 anos de experiência

profissional.

AMairaeJoséEduardo,pelotempoeatençãoquedispuseramparaastrocasde

experiências.

ADanieleEduardo,pelasconversasquemuitoagregaramàpesquisa.

ALeandro,porsempreacreditarquemeudesejopudessesetransformaremrealidade,

sempremeincentivandoaseguiremfrente.AIvi,pelocompartilhamentodesuas

experiênciasprofissionaisepelosabraçosamorososeacalentadores.ALuana,pelos

“cafés-desabafo”.

APriscyla,Marília,AndreaeOscar,peloamordeamigostraduzidoemcoloeajuda.

Omeumuitoobrigadapelaconfiança,carinhoeapoiodetodosvocês.

6

RESUMO

AconstruçãodeedifíciosnoBrasilsempreapresentagrandesdesafios.Nãodiferentedisso,

os últimos anos foram marcados por altos índices de desemprego no setor e;

consequentemente,partedoconhecimentoexistente,ouseja,partedoativointangível,foi

embora junto com as pessoas que saíram das empresas. O aproveitamento dos

conhecimentos existentes na organização é fundamental para que os colaboradores

procurem, encontreme possamutilizar emelhorar práticas e processos empregados pela

empresa, ao invés de se tentar recriar o que fora criado em momentos anteriores,

estagnandooumesmodificultandooprocessodemelhoriaeinovaçãonaconstrução.Para

que isso ocorra, a Gestão do Conhecimento (GC) é primordial para auxiliar as empresas

construtorasamantersuacompetitividadeecapacidadedeinovar.Estetrabalhoabordao

conceito de GC para empresas construtoras, propondo soluções para uma empresa

construtora (EC). Para tanto, foi realizada uma pesquisa sobre os principais conceitos do

termo.Depoisanalisaram-sealgunsmodelosdeGCpropostosporteóricoseconsultores.Em

seguida foram avaliadas algumas ferramentas para mensuração do ativo intangível

“conhecimento”. Também foram levantadas as principais barreiras e oportunidades para

implantação na GC em empresas construtoras. Após o levantamento bibliográfico, foram

analisadasduasempresasdedesenvolvimentodeprodutoscomplexosparacompreenderna

práticacomoaGCdefatoacontecenestaindústriaedequemaneiraaspráticaspoderiam

serreplicadasnaconstrução.Porfim,foramidentificadasaçõesparaimplantaçãodaGCem

empresaconstrutora.Comesteestudo,espera-semitigarosriscosenvolvidosnonegócioda

empresaconstrutora,bemcomoestimularumprocessode inovaçãoestruturadocapazde

aumentar a competitividade da empresa e a perenidade de seus negócios. Apesar da

proposiçãosedarespecificamenteparaumaempresa,acredita-sequeamesmapossaser

utilizadaparaoutrasempresascomcaracterísticassimilares.

Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Construção Civil. Empresas Construtoras.

Edificações.

7

ABSTRACT

TheconstructionofbuildingsinBrazilalwayspresentsgreatchallenges.Notunlikethis,the

lastyearsweremarkedbyhighunemploymentratesinthesectorand,consequently,partof

theexistingknowledge,thatispartoftheintangibleasset,wentawaytogetherwithpeople

who left thecompanies.Theuseofexistingknowledge in theorganization is fundamental

foremployeestoseek,findanduseandimprovepracticesandprocessesemployedbythe

company,ratherthantryingtorecreatewhathadbeencreatedinprevioustimes,stagnating

or even hampering the improvement process and innovation in construction. For this to

occur,KnowledgeManagement(KM)isparamounttohelpconstructioncompaniesmaintain

theircompetitivenessandabilityto innovate.ThisworkapproachestheconceptofKMfor

constructioncompanies,proposingsolutions foraconstructionenterprise (CE).For that,a

research was carried out on the main concepts of the term. Then, some KM models

proposed by theorists and consultants were analyzed. Some tools for measuring the

intangibleasset"knowledge"werethenevaluated.Themainbarriersandopportunitiesfor

implementation in the KM in construction companies were also raised. After the

bibliographicsurvey,twostudieswerecarriedouttounderstandinpracticehowKMactually

happens in the serial industry and in what way the practices could be replicated in the

construction.Finally,actionswereidentifiedfortheimplantationoftheKMinaconstruction

company.With this study, it ishoped tomitigate the risks involved in thebusinessof the

construction company, as well as stimulate a structured innovation process capable of

increasingthecompany'scompetitivenessandtheperennialityofitsbusiness.Althoughthe

proposition is specifically for a company, it is believed that it can be used for other

companieswithsimilarcharacteristics.

Keywords:KnowledgeManagement.Construction.ConstructionCompanies.Buildings.

8

LISTADEFIGURAS

Figura1-Evoluçãodosdadosaoconhecimento....................................................................17

Figura2-Síntesedasatividadesdoconhecimento................................................................18

Figura3-Síntesedosmétodosdapesquisa...........................................................................22

Figura4-ModelodeBoisot....................................................................................................25

Figura5-Modosdeconversãodeconhecimento..................................................................27

Figura6-ModeloSkandia......................................................................................................29

Figura7-ModelodeDemarest..............................................................................................30

Figura8-ModelodeChoo.....................................................................................................31

Figura9-OitocritériosMAKE.................................................................................................32

Figura10-ModelodeTerra...................................................................................................35

Figura11-ModelodeStankoskyeBaldanza.........................................................................37

Figura12-OsquatropilaresdaGestãodoConhecimento....................................................38

Figura13-Dezquestõesestratégicasdeconhecimento........................................................39

Figura14-AsoitoáreaschavesdeGC...................................................................................40

Figura15-OscinconíveisdeMaturidadedaGC...................................................................40

Figura16–ModeloEKMF.......................................................................................................44

Figura17-ModelodeFrid......................................................................................................45

Figura18-ModelodoInstitutoFraunhofer...........................................................................47

Figura19-ModelodoGuiaEuropeudeBoasPráticasemGC...............................................49

Figura20-ModelodeMaier..................................................................................................50

Figura21-ModelodeGCparaconstruçãocivil.....................................................................51

Figura22-ModeloPawlowskieBick......................................................................................54

Figura23-AssociaçãodosindicadoresobtidosaomodelodoInstitutoFraunhofer.............67

Figura24-AssociaçãodosindicadoresobtidosaomodeloSECI............................................68

Figura25-Cadeiadevalordaconstruçãodeedifíciosresidenciais.......................................75

Figura26-Aprendizagemnosempreendimentos..................................................................80

Figura27-Tiposdetransferênciadeconhecimentoentreempreendimentos.....................81

Figura28-GeraçõesdeconhecimentosdaGCnaconstruçãodeedifícios...........................82

Figura29-BarreirasparaimplantaçãodeGC........................................................................86

9

Figura30-FaseseetapasdoprocessodeimplantaçãodeTCR’snoprocessodeproduçãode

edifícios...................................................................................................................................90

Figura31–Principaisáreasdeconhecimentoeserviçosdeapoioaodesenvolvimentode

empreendimentosdeconstruçãodeedifícios.......................................................................92

Figura32-Lacunasnosserviçosaolongodociclodevidadoempreendimento..................93

Figura33-ProcessodeGCnosetordaconstruçãocomenfoquenasatividadesde

assistênciatécnicadeedifícios...............................................................................................96

Figura34-Empreendimentosrealizadosporempresaconstrutoraeinteraçãoentreagentes

................................................................................................................................................97

Figura35-Fluxosdetransferênciadoconhecimento:entreprojetos(empreendimentos),

entrefasesdociclodevidadoprojeto,entreempresaseagentes.......................................98

Figura36-ProcessodeaprendizagemeGCemempresaconstrutoradeedifícios...............99

Figura37-Aspectosfundamentaisparaaeficáciadatransferênciadeconhecimentoem

empresaconstrutora............................................................................................................100

Figura38-Atividadesdeempresasconstrutorasnafasededesenvolvimentodeprojetos101

Figura39–AçõesparaosucessodaGCemempresasdeconstruçãodeedifícios..............102

Figura40–NovepassosparaimplementaçãodeGCemempresasdeengenharia............104

Figura41–DesafiosparaimplantaçãodaGCemempresasconstrutorasdeedifícios........105

Figura42-OportunidadesparaimplantaçãodeGCemempresasdeconstruçãodeedifícios

..............................................................................................................................................106

Figura43-ModelodeGCEmpresaA...................................................................................110

Figura44-PráticasdeGCnaEmpresaA..............................................................................111

Figura45-OrganogramageraldaEC..................................................................................121

Figura46-OrganogramaDiretoriadeMarketingdaEC.......................................................122

Figura47-OrganogramaDiretoriaTécnicadaEC................................................................122

Figura48-OrganogramaDiretoriadeNegóciosdaEC........................................................123

Figura49-OrganogramaDiretoriaFinanceiraedeRelaçõescomInvestidores(RI)daEC..123

Figura50-OrganogramaDiretoriaAdministrativadaEC.....................................................124

Figura51-OrganogramaDiretoriaControladoriadaEC......................................................124

Figura52-OrganogramaDiretoriaComercialdaEC............................................................125

Figura53–OrganogramaDiretoriaJurídicadaEC...............................................................125

Figura54–Fluxopararealizaçãodoempreendimento.......................................................132

10

Figura55–FluxogramadoprocedimentodeavaliaçãodetecnologiasconstrutivasdaEC 134

Figura56–SetediretrizesgeraisparaimplantaçãodeGC,segundoTerra(2000)..............148

Figura57–Ativistasdoconhecimento.................................................................................149

Figura58–SeisdiretrizesparaimplantaçãodeGC,segundoNonakaeIchijo(1997).........150

Figura59–SetepontosdeatençãoparaacorretaimplantaçãodeGC,segundoPawlowskie

Bick(2002)............................................................................................................................151

Figura60-15diretrizesparaimplementaçãodeGCnaEC.................................................152

Figura61-Maturidade/Etapasdeimplementaçãodomodelo.........................................154

Figura62–EstruturadomodelodeGCparaEC...................................................................155

Figura63-Principaiselementosdomodelo........................................................................156

Figura64-ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadeum..........................................158

Figura65–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadedois........................................161

Figura66–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadetrês.........................................165

Figura67–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadequatro....................................168

11

LISTADEQUADROS

Quadro1–Atribuiçãodenotasparacadasubcritério...........................................................32

Quadro2–ModelosavaliadosapartirdosseiscritériosdeKuriakoseetal.(2010).............56

Quadro3-OrigemdomodelodeGCdeacordocomregiãoetipodeinstituição.................57

Quadro4–ModelosdeGCavaliadosporatividadesdeconhecimentoefatorescríticos....58

Quadro5-ModelosdeGCavaliadosportipos,trocasematuridadedeconhecimento......59

Quadro6-ExemplosdeindicadoresquantitativosequalitativosemGC..............................62

Quadro7–Indicadoresrelacionadosàsatividadesdeconhecimento..................................62

Quadro8-ExemplosdeindicadoresdeesforçoederesultadosemGC...............................63

Quadro9-ExemplosdeindicadoresbásicosdosprocessosdeGestãodoConhecimento,

seguindoadefiniçãodeNonakaeTakeuchi(2008)...............................................................63

Quadro10-IndicadoresparaasdimensõesdaGC,sugeridosapartirdasdefiniçõesdeTerra

(1999)......................................................................................................................................64

Quadro11-Exemplosdeindicadoresparaoscapitaisdoconhecimento.............................65

Quadro12-ExemplosdeindicadoresdosprocessosdeGC,seguindoavisãodeDavenporte

Prusak(1998)..........................................................................................................................65

Quadro13-AtivosmedidospeloSkandiaNavigator.............................................................69

Quadro14-ResumodasferramentasdemediçãodeGC......................................................72

Quadro15–ConhecimentonecessárioparaGestãodaQualidade(GQ)segundoatividades

deGestãodoConhecimento(GC)........................................................................................103

Quadro16–PráticaseferramentasdeGCjáutilizadaspelaECesituaçãoatualdouso....127

Quadro17–NotasatribuídasàECnosoitocritériosMAKE................................................137

Quadro18–Critério1–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................137








12

Quadro26–CritériosMAKErelacionadosaosprojetoslistadospelasliderançasnaEC.....143

Quadro27-SíntesedaGCnasempresasA,BeCapartirdasquestõescentrais................146

Quadro28–SugestãodeacréscimonadescriçãodacompetênciaConhecimentotécnicoe

funcionalapartirdoscargosdaEC.......................................................................................157

Quadro29–PráticasdeGCnonívelumdematuridadedomodelo...................................159

Quadro30–PráticasdeGCacrescentadasnoníveldoisdematuridadedomodelo..........162

Quadro31–PráticasdeGCacrescentadasnoníveltrêsdematuridadedomodelo...........164

Quadro32–PráticasdeGCacrescentadasnonívelquatrodematuridadedomodelo......169

Quadro33–ComposiçãodoModelodeGCpropostoparaaEC.........................................170

Quadro34–PráticasdeGCpropostasparaECemtodososníveisdematuridade.............172

Quadro35–SubcritériosprêmioMAKEcomboaevidêncianaEC......................................212

13

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................151.1. JUSTIFICATIVA...........................................................................................................151.2. OBJETIVO..................................................................................................................211.3. MÉTODOSDEPESQUISA...........................................................................................211.4. ESTRUTURADOTRABALHO......................................................................................23

2. MODELOSDEGESTÃODOCONHECIMENTO...............................................................242.1. MODELODEBOISOT.................................................................................................242.2. MODELODENONAKAETAKEUCHI...........................................................................262.3. MODELOSKANDIA....................................................................................................282.4. MODELODEDEMAREST...........................................................................................292.5. MODELODECHOO...................................................................................................302.6. MODELOMAKE.........................................................................................................312.7. MODELODETERRA...................................................................................................342.8. MODELODESTANKOSKYEBALDANZA.....................................................................372.9. MODELODESVEIBY;LINARDEDVORSKY.................................................................382.10. MODELOKMMM....................................................................................................392.11. MODELODOEKMF.................................................................................................432.12. MODELODEFRID....................................................................................................442.13. MODELODOINSTITUTOFRAUNHOFER..................................................................462.14. MODELODOGUIAEUROPEUDEBOASPRÁTICASEMGC......................................472.15. MODELODEMAIER.................................................................................................492.16. MODELODETUPENAITE,KANAPECKIENEENAIMAVICIENE..................................502.17. MODELODEPAWLOWSKIEBICK............................................................................522.18. ANÁLISEDOSMODELOSDEGC...............................................................................54

3. INDICADORESEFERRAMENTASPARAMÉTRICASDEGESTÃODOCONHECIMENTO....613.1. INDICADORESDEGC.................................................................................................613.2. MODELOSDEMÉTRICASPARADESEMPENHODENEGÓCIOS..................................683.3. FERRAMENTASPARAMEDIÇÃODEATIVOSINTANGÍVEISVOLTADOSPARAGC......693.4. ANÁLISEDOSINDICADORESEFERRAMENTASDEMEDIÇÃODEGC.........................72

14

4. GESTÃODOCONHECIMENTONACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOS...................................744.1. ASPECTOSGERAISDAGCNACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOS.......................................744.2. AGCNOCENÁRIOATUALDACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOSNOBRASIL....................874.3. CONSIDERAÇÕESPARAIMPLEMENTAÇÃODAGCEMEMPRESACONSTRUTORA..104

5. GESTÃODOCONHECIMENTOEMEMPRESASDEDESENVOLVIMENTODEPRODUTOS

COMPLEXOS...................................................................................................................1075.1. GCNAEMPRESAA..................................................................................................1085.2. GCNAEMPRESAB..................................................................................................1165.3. GCNAEMPRESAC..................................................................................................1195.3.1. AnálisedaGCnaECapartirdosmodelosapresentados.....................................1365.4. COMPARAÇÃOENTREASEMPRESASDEDESENVOLVIMENTODEPRODUTOS

COMPLEXOS......................................................................................................................144

6. PROPOSIÇÃODEDIRETRIZESDEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA.......................1486.1. DIRETRIZESGERAISDEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA...................................1526.2. MODELODEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA...................................................1536.2.1. NíveldematuridadeumdomodelodeGCparaEC............................................1566.2.2. NíveldematuridadedoisdomodelodeGCparaEC...........................................1606.2.3. NíveldematuridadetrêsdomodelodeGCparaEC...........................................1636.2.4. NíveldematuridadequatrodomodelodeGCparaEC.......................................1666.3. CONSIDERAÇÕESPARAIMPLANTAÇÃO..................................................................176

7. CONSIDERAÇÕESFINAIS..........................................................................................1777.1. ANÁLISEDAPESQUISA............................................................................................1777.2. CONTRIBUIÇÕESETRABALHOSFUTUROS..............................................................178

REFERÊNCIAS..................................................................................................................180

APÊNDICEA–PRÁTICASEFERRAMENTASDEGCCONSULTADAS...................................188

APÊNDICEB–COMPETÊNCIASEXIGIDASNAEC..............................................................202

APÊNDICEC–AVALIAÇÃOPRÊMIOMAKEPARAECEM2011..........................................209

APÊNDICED–PROPOSTADEPROCEDIMENTODEGCPARAEC.......................................214

ANEXOA–CRITÉRIOSDOPRÊMIONACIONALDEQUALIDADE.......................................222

15

1. INTRODUÇÃO

1.1. JUSTIFICATIVA

AconstruçãodeedifíciosnoBrasilapresentagrandesdesafiosparaospróximosanos.Desde

2014, o país enfrenta uma crise econômica, que provocou diminuição nos investimentos,

recessãoedesemprego.OProdutoInternoBruto(PIB)dacadeiadaconstruçãoencerrouo

anode2016comquedaacumuladadequase16%nosdoisúltimosanosefechamentode

maisde1milhãodepostosdetrabalhocomcarteiraassinada(FIESP,2016).

Apesar dos últimos anos apresentarem queda dos investimentos no setor de construção

civil,representandoumadiminuiçãonaparticipaçãodoPIBdopaís,aprojeçãoaté2022éde

que a média desta participação aumente, chegando em 9,7%. E a participação das

construtorasnestepercentualéde51,1%(FIESP,2015).

Assoluçõespropostasno11oCongressodaConstruçãoCivil-ConstruBusiness(FIESP,2015)

ressaltam a importância de programas amplos de qualificação profissional. Dentre eles, a

criaçãode linhasde fomentoparaaçõesdecapacitação; incentivo fiscalàsempresaspara

capacitar e certificar seu quadro de funcionários; estímulo ao planejamento de recursos

humanos, antecipando as ações de capacitação do capital humano; estímulo a parcerias,

estágios e pesquisas compartilhadas entre o meio empresarial e a academia. Entende-se

então que também será dever das empresas construtoras auxiliar na capacitação de seus

funcionários,criandoparceriascomoutrosagentesdacadeiaafimdeelevarospatamares

dequalidadedosetorepromoverpossíveisinovaçõesqueagreguemvaloraomercado.

Sveiby (1996) já afirmava que a capacitação tem como foco a disseminação, troca e

assimilaçãodoconhecimento,ativo intangível fundamentalparaasempresas.Essemesmo

autor,aocompararaabordagemdasempresasnaeraindustrialenaeradoconhecimento,

destaca que o aprendizado das pessoas em uma organização assume outra dimensão ao

evoluir da perspectiva operacional para uma perspectiva estratégica de criação de novos

ativos.Paraele,ovalordeumaempresaédeterminadoemgrandemedidapelosseusativos

intangíveis,dentreeles,ocapitalintelectual.AsideiasdeSveiby(1996)remontama20anos;

16

entretanto, continuamatuais, emespecial para a indústria da construçãode edifícios que

aindaapresentaconhecimentobastanteheterogêneo.

BarroseCardoso(2011)provocamumareflexãoparaomercadodaconstruçãocivilsobreos

avançosdoconhecimentorumoàinovação.Seráqueseviveemum“carrosselouespiraldo

conhecimento”? Os autores lembram que esquecer dos ensinamentos do passado e

reproduzir asmesmas ações é estar no carrossel. Para que o conhecimento caminhe por

meiodeumaespiralcrescentee;consequentemente,asinovaçõessejambemsucedidas,é

necessário um desenvolvimento tecnológico em que sucessos e insucessos sejam

registrados,disseminadose,defato,inseridosnosistemaprodutivodasempresas.

Oaproveitamentodosconhecimentosexistentesnaorganizaçãoéfundamentalparaqueos

colaboradoresprocurem,encontremeutilizemosprocessosempregadospelaempresa,ao

invésdesetentarrecriaroqueforacriadoemmomentosanteriores,estagnandooumesmo

dificultando o processo de melhoria e inovação na construção. Para que isso ocorra, a

GestãodoConhecimento(GC)éprimordialparaauxiliarasempresasconstrutorasamanter

suacompetitividadeecapacidadedeinovar.

OtermoGCsurgiunasempresasdeconsultorianadécadade1990edelasseusprincípios

espalharam-sepelasorganizações.Consultoresperceberamrapidamenteopotencialdesta

disciplina em organizações baseadas no conhecimento e geograficamente dispersas. Uma

vez tendo experiência para conectar as organizações e para compartilhar e gerenciar

informaçãoeconhecimento,asempresasdeconsultoriacomeçaramareplicarsuaspráticas

paraasempresasaquemprestavamserviços(KOENIG,2012).

ParaDavenportePrusak(1998),aúnicavantagemcompetitivaqueumaempresapossuié

aquiloqueelacoletivamentetemdomínio,aeficiênciacomqueelausaoqueconheceea

prontidãocomqueelaadquireeusanovosconhecimentos.

Ichijo e Nonaka (2007) levantam alguns motivos para a dificuldade em desenvolver

programasdeGCnasempresas.Paraosautores,asdisciplinasdegestãoquelidamcomas

noçõesdeestratégia,recursoshumanos,finançasemarketingdeveriamserrepensadascom

o objetivo de aumentar a vantagem competitiva através de criatividade e inovação. AGC

envolveprocessoshumanos,quesãodifíceisdemensuraregerenciaratravésdasdisciplinas

17

existentes.Sendoassim,oimpactonosnegóciospermanecevagoeentãoosprogramasde

GCperdemsuaforçaeapoio.

Éimportantediferenciarnestetrabalhoostermosinformaçãoeconhecimento,quemuitas

vezes são tratados como se fossem sinônimos. Além destes termos é preciso entender o

conceito de dados. ParaDavenport (1998), dados são elementos facilmente estruturados,

frequentementequantificadose facilmente armazenadose transferidos. Informaçãoéum

dadotrabalhado;ouseja,requeranálise,consensoemrelaçãoaoseusignificadoemediação

humana.Conhecimentoéumacapacidadehumanaqueincluireflexão,síntese,contextoeé

dedifícilestruturação,capturaetransferência.Tarapanoff(2006)propõeumesquemaque

indicaarelaçãoentreostermoseémostradonaFigura1.

Figura1-Evoluçãodosdadosaoconhecimento

Fonte:Tarapanoff(2006)

ParaDrucker(1999),aessênciadaGCétransformaroconhecimentodisponíveledisperso

pela empresa em algo produtivo. E pode-se dizer que este é um grande desafio para as

organizações.

Terra (2001)afirmaqueaGCestádiretamenterelacionadaàcapacidadedasempresasde

utilizarecombinarosdiversostiposdeconhecimentoafimdedesenvolveremcompetências

específicase inovadoras,quesãoresponsáveispelodesenvolvimentodenovosprodutose

processoscapazesdesubsidiaraliderançademercadodaempresa.

ASociedadeBrasileiraparaGestãodoConhecimento-SBGC(2007)defineotermoGCcomo

“oconjuntodeprocessosemeiosparacriar,utilizaredisseminaroconhecimentodentroda

organizaçãocomafinalidadedeatingirmetaseobjetivostraçadospelamesma”.

TransformaçãoInformação ConhecimentoDados

Realidad

e

Observado

r

Transformação

18

Souza(2016)apontadiversasatividadesdoconhecimento,quesãomostradasnaFigura2.

Segundo a autora, estas atividades podem ser resumidas em criação; organização;

distribuiçãoeaplicaçãodeconhecimento.

Figura2-Síntesedasatividadesdoconhecimento

Fonte:Souza(2016)

Segundo Zhang (2007), o desafio da GC é gerar e aproveitar o conhecimento coletivo da

empresademaneiraacriarvalorevantagemcompetitivaparaamesma.

NonakaeTakeuchi(2008)afirmamqueparaumaempresaconseguirvantagemcompetitiva,

énecessáriaacriaçãodeconhecimentovisandoàgeraçãodeinovaçãocontínua.

Essesmesmosautoresafirmamquequandoasorganizaçõesinovam,elasnãosóprocessam

informaçõesdeforaparadentro,comointuitoderesolverosproblemasexistentesedese

adaptar ao ambiente em transformação, como também criam novos conhecimentos e

informaçõesdedentroparafora,afimderedefinirtantoosproblemasquantoassoluções.

Para os autores, GC não se limita a simples transferência de informação. Para eles, a

comunicaçãoefetivadoconhecimentoadquiridonaorganizaçãoé,defato,umaferramenta

HolznereMarx(1979)

Pentland(1995)

NonakaeTakeuchi(1995)

Demarest(1997)

Dall,HasseWeggman(1998)

Davenport,LongeBeers(1998)

Leibowitz(1999)

Consenso Extensão Transformação Implementação

Construção Organização Estoque Distribuição

Criação Acesso Disseminação Aplicação

Construção Consolicação Disseminação Uso

Construção Estruturação Disseminação Avaliar

Criação Tranferência Acesso

Capturar Estocar ComparTlhar

Aplicação

Aplicar

IdenTficar DivulgarAplicar

Criação Organização Distribuição Aplicação

VisãoEstratégica

19

chaveparaoaprimoramentodasoperaçõesdeumaempresa.Osmesmosautoresvêema

criaçãodeconhecimentocomoumprocessoquepermeiaoracionaleoemocional,amente

e o corpo, a análise e a experiência e o implícito e o explícito. Destacam; portanto, a

importância do conhecimento tácito, que envolve duas dimensões: técnica e cognitiva. A

últimaécompostapormodelosmentais,crenças,vivênciasepercepções.Dessamaneira,a

noção de conhecimento está também relacionada a intuições, ideais, valores, emoções,

imagensesímbolos,ouseja,fatoressubjetivos.

Definirquaisconhecimentossãoessenciaisparaumaorganizaçãonãoétarefafácil,porém

imprescindível para que a GC ocorra de maneira efetiva. A importância deste tema é

destacadanarevisãodanormadeSistemasdeGestãodaQualidade-ABNTNBRISO9001-

publicada em setembro de 2015, que traz um novo item, 7.1.6 Conhecimento

organizacional,assimdescrito:

A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação deseus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. Esseconhecimento deve ser mantido e estar disponível na extensão necessária. Aoabordar necessidades e tendências demudanças, a organização deve considerarseu conhecimentonomomentoedeterminar comoadquirirouacessarqualquerconhecimento adicional necessário e atualizações requeridas (ABNT NBR ISO9001:2015).

Emsuasnotascompletaque:

Oconhecimentoorganizacionaléconhecimentoespecíficoparaaorganização;eéobtido por experiência. Ele é informação que é usada e compartilhada paraalcançarosobjetivosdaorganização.Podeserbaseadoem:a)fontesinternas(porexemplo, propriedade intelectual; conhecimento obtido de experiência; liçõesaprendidasdefalhasedeprojetosbem-sucedidos;capturaecompartilhamentodeconhecimento e experiência não documentados; os resultados de melhorias emprocessos, produtos e serviços); b) fontes externas (por exemplo, normas;academia; conferências; compilação de conhecimento de clientes ou provedoresexternos(ABNTNBRISO9001:2015).

Outro documento importante sobre gestão, o PMBOK (guia de gestão de projetos), foi

analisadoporGasik (2015) sobaóticadaGC.A5aediçãodoguianãoabordao temade

maneiraclara,masressaltaaimportânciadoconhecimentoparaagestãodeprojetos.Para

oautor,énecessáriofazerumcapítuloexclusivoparaGCnapróximaediçãodoPMBOKcom

umadefiniçãoprecisadoconceito,tamanhaaimportânciadotemanaatualidade.

20

Para Zhang; Mao e Abourizk (2009), a GC seria particularmente importante para a

construçãocivil,porqueéumsetorcaracterizadoporgrandecompetiçãoentreasempresas,

comprocessosdeproduçãocomplexos,projetosespecíficosenãopadronizados.

Outros autores reforçama importânciadaGCnosnegócios imobiliários.MiozzoeDewick

(2002), por exemplo, ao discutirem o processo de desenvolvimento tecnológico na

construção civil européia, ressaltaram a estrutura disponibilizada pelas empresas para

disseminarconhecimento.NaSuíça,porexemplo,destacaramaefetividadedosmecanismos

internosdeempresasparacoordenar,avaliar,financiaredisseminaratividadesdeinovação.

Situação parecida de estruturação do processo de desenvolvimento tecnológico foi

encontrada no Reino Unido, com empresas promovendo fóruns de discussão sobre o

assunto,bibliotecastécnicasebancosdedadosreferentesaotema.

Para Zegarra et al. (1999), um dos principais problemas que a indústria da construção

enfrentae,emparticularosetordeedificações,éseualtograudefragmentação.Emuma

empresa construtora, por exemplo, existe grande desarticulação interna. Seus diferentes

departamentos ou áreas normalmente atuam de forma independente. Nessas empresas,

apesar demuitas vezes existirem conhecimentos úteis para diferentes departamentos, os

fluxos acontecem de maneira pouco eficiente e a transferência e o intercâmbio de

conhecimentosãomuitoincipientes,devidoàfaltadeintegraçãoentredepartamentos.Essa

situaçãotemcomoconsequênciaaduplicidadedeações,ruídoseperdade informaçõese

conhecimentos e; principalmente, não se consolida um processo eficiente que sirva para

tomadasdedecisõesrápidaseeficazes.

ParaCintraeDuarte (2008),aGCvoltadaàconstruçãocivilnãoéumassuntotrivial.Para

Yamauchi (2004), as empresas estão convencidas de que a qualidade em serviços ou

produtosnãodependeapenasdastécnicas,mastambémdaformacomoostrabalhossão

coordenadospelaequipeenvolvida.Apesardestaafirmaçãonãopodersergeneralizadapor

todooBrasil,queapresentacaracterísticasbastanteheterogêneasparaosetor,entende-se

queoquedefatointeressanãoémaisogerenciamentodaspessoasesimogerenciamento

do conhecimento dessas pessoas. Alémdisso, a forma como a troca e a interaçãodesses

conhecimentos podem trazer sucesso para a empresa pode contribuir decisivamente no

desenvolvimentodosetordaconstruçãocivil.

21

Aempresaconstrutoraondeaautoratrabalhoupormaisde8anos,queseráchamadanesta

dissertaçãodeECeapresentadanocapítulo5,apresentadesde2007algumaspráticasde

GC,acreditandoqueotemacolaboraparaaperenidadedeseusnegócios.Contudo,muitas

destaspráticas foramdescontinuadaseoutrasnãosãomais incentivadas,sendoutilizadas

porpoucoscolaboradoresatualmente.

Afaltadediretrizesqueauxiliemaempresaaorganizarosconhecimentosnecessárioséum

grandegargaloparaqueaGCdefatoocorranaEC.Édeinteressedacompanhiaretomara

GCafimdemelhorarosprocessosdaáreadeengenharia,bemcomodosistemadegestão

daqualidade,sendoestadissertaçãofundamentalparaqueissodefatoocorra.

1.2. OBJETIVO

Esta dissertação objetiva propor diretrizes de GC para a EC a partir de um modelo

desenhadoparaamesma.

1.3. MÉTODOSDEPESQUISA

Comrelaçãoaosmétodos,aFigura3 indica,demaneira resumida,as seisetapasa serem

seguidasparaoalcancedoobjetivoproposto.

22

Figura3-Síntesedosmétodosdapesquisa

Fonte:elaboradopelaautora

A etapa 1 refere-se ao estudo de referências sobre os conceitos gerais deGC a partir de

referênciasbibliográficas.Aetapa2analisamodelosdeGCexistentesbemcomoformasde

mediraGCafimdemostrarseuvaloreseusresultadosparaonegóciodascompanhias.A

etapa 3 trata do estudo de referências da GC na construção de edifícios, avaliando

oportunidadesparaaimplementaçãodamesmanaEC.

A etapa 4 refere-se aos estudos da GC nas empresas A, B e C, classificadas aqui como

empresas de desenvolvimento de produtos complexos (EDPC). As empresas A e B foram

escolhidas pelo acesso à informação e às pessoas, que semostraram disponíveis para as

conversas.Aprimeira possuiumaáreadedicadaexclusivamenteàGCeem2011 foiuma

das finalistas do Prêmio MAKE - Most Admired Knowledge Enterprise, realizado pela

organização mundial TKN - The Knowledge Network (YAMADA, 2011). A segunda é

reconhecidamundialmentepelosseusativosintangíveisecriouseuprópriomodelodeGC,o

KMMM (Knowledge Management Maturity Model). A empresa C trata-se da empresa

construtoraondeaautoratrabalhoueapresentapráticasdeGCqueserãoanalisadasafim

desepropordiretrizesqueasestruturem.

5.AnálisedeinformaçõesqueresultaránomodelodeGCparaEC

6.ProposiçãodasdiretrizesdeGCparaEC

1.Estudodereferênciassobre

osconceitosgeraisdeGC

3.EstudodereferênciassobreGCnaconstrução

deediDcios

4.EstudosdeGCemempresasdedesenvolvimento

deprodutoscomplexos

2.Análisedemodelose

métricasdeGC

23

Esta etapa baseia-se em algumas diretrizes propostas por Yin (2015) e também na

experiência da autora, que trabalhou como temaGCna EC. O entendimento daGCnas

empresasAeBfoiestruturadoapartirdabibliografiaexistenteedeconversasorientadasa

partirdequestõescentraiscomosresponsáveispelaGCemcadaumadasempresas,bem

comocomcolaboradoresdasempresas.JáoentendimentodaGCnaECfoiavaliadoapartir

de conversas com colaboradores da empresa, bem como coma experiência da autora ao

longodosmaisde8anos.

Na etapa 5 realiza-se uma análise das informações colhidas nas etapas anteriores e que

servirãodebaseparaaproposiçãodeummodelodeGCparaaEC.Porfim,naetapa6,são

propostasdiretrizesdeGCapartirdomodelodeGCdesenhadoparaaEC.

1.4. ESTRUTURADOTRABALHO

Otrabalhoestádivididoemsetecapítulos,sendoesteoprimeiro,decaráter introdutório.

No segundo abordam-semodelos teóricos existentes de GC. No terceiro, indicadores e

ferramentasparamediçãodeGC.

OquartocapítuloabordaaGCnaconstruçãodeedifícios.Noquintocapítuloregistram-se

os resultados dos estudos em três empresas de desenvolvimento de produtos complexos

(EDPC).

NosextocapítuloépropostoummodelodeGCediretrizesdeGCparaaEC,comalgumas

considerações para que a implementação seja bem sucedida. O sétimo capítulo avalia

criticamenteascontribuiçõesqueestapesquisatemparaosetoresugestõesparatrabalhos

futuros. Por fim, são indicadas as referências pesquisadas para este trabalho, além de

apêndiceseumanexoquecomplementamoconteúdodapesquisa.

24

2. MODELOSDEGESTÃODOCONHECIMENTO

EstecapítulotrazalgunsmodelosdeGCqueserãoanalisadosafimdeseestabelecerpontos

emcomumeespecificidadesdosmesmosqueservirãoparaaproposiçãodeummodeloe

dediretrizesdeGC.

Desde a criação do termoGC,muitosmodelos já foram apresentados por pesquisadores,

consultores e organizações. Modelos ajudam na síntese de algo complexo. Auxiliam na

simplificaçãoeexplicaçãodeumateoria.Nestesentido,modelosauxiliamnavisualizaçãoe

no entendimento de alguns fenômenos que seriam difíceis de compreender devido à

magnitudeeàcomplexidade(MALAVSKI;LIMA;COSTA,2010).

Para Heisig (2009), o objetivo principal da GC é auxiliar uma organização a melhorar os

processos relativos ao conhecimento existente e potencial. Para tanto, o tratamento

sistemático do conhecimento no nível operacional de uma organização é um elemento

centraldaGCequeésintetizadoemalgunsmodelosapresentados.

ParaquesepossacompreenderosprincipaiselementosqueconstituemosmodelosdeGC

propostos,aseguirosmesmossãoapresentados.

2.1. MODELODEBOISOT

Acredita-sequeBoisotsejaumdosprimeirosautoresafazerumapropostademodelopara

GC (BOISOT, 1987 apudMCADAM;MCCREEDY, 1999)1. Seu trabalho proposto em 1987 é

analisadoporMcAdameMcCreedy(1999),apartirdosquadrantesdaFigura4.

O termo“codificado” refere-seaoconhecimentoqueestápreparadopara ser transmitido

(porexemplo,dados financeiros).O termo“nãocodificado” relaciona-seaoconhecimento

que não está preparado para transmissão (por exemplo, experiência). O termo “difuso”

refere-seaoconhecimentoqueéfacilmentepartilhado,enquantoo“nãodifuso”refere-se

aoconhecimentoquenãoéprontamentepartilhado;istoé,oconhecimentoestápreparado

1Boisot,M.InformationandOrganisations.TheManagerasAnthropologist,Fontana/Collins,Londres,1987

25

paratransmissão,masérestritoaumapequenapopulaçãoquedeveteracessoaele(por

exemplo,lucrosevalordeação).

O quadrante inferior esquerdo abrange o conhecimento “não codificado” e “não difuso”,

chamado também de conhecimento pessoal (por exemplo, percepções e experiências). O

quadrante superior direito abrange o conhecimento que é tanto “codificado”, quanto

“difuso”; ou seja, conhecimento público (por exemplo, jornais, livros, bibliotecas). O

quadrante superior esquerdo refere-se ao conhecimento “codificado”,porémnão-difuso”,

também conhecido como conhecimento de propriedade (por exemplo, planejamento

estratégico). Finalmente,oquadrante inferiordireito refere-seao conhecimentodo senso

comumque é “difuso”,mas “não codificado”. SegundoMcAdam eMcCreedy (1999), tal

conhecimento é considerado como sendo construído lentamente por um processo de

socialização,abrigandocostumeseintuição.

Figura4-ModelodeBoisot

Fonte:McAdameMcCreedy(1999)

Virkus (2014) tambémanalisaestemodeloeafirmaqueomesmoébaseadonoconceito-

chavedeuma"boainformação"quediferedeumativofísico.Ouseja,omodelodistingue

os termos informaçõesedados,enfatizandoquea informaçãoéoqueumobservador irá

extrairapartirdedados,emfunçãodesuasexpectativasouconhecimentoprévio.

Outro ponto importante do modelo é que ele considera organizações como organismos

vivos.Ou seja, o processodedesenvolvimentodo conhecimentodentrodas organizações

Conhecimentodepropriedade Conhecimentopúblico

Conhecimentopessoal Sensocomum

Codificado

Não-codificadoNão-difuso Difuso

26

estásempremudando.IstosignificaqueasempresasprecisamadotarumaestratégiadeGC

queacomodeadinamicidadedociclodeaprendizagemorganizacional.Virkus(2014)chama

issodemodeloadaptativo.

2.2. MODELODENONAKAETAKEUCHI

Omodelosugeridoem1995consideraqueoconhecimentoéumprocessodecriaçãoeestá

divididoentreconhecimentostácitoeexplícito2.Oconhecimentotrazidopelosindivíduose

que faz parte da organização deve ser disseminado coletivamente. Tomando como

referência os conhecimentos tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (2008) retomam os

conceitos que propuseram em 1995 3 sobre os quatro modos de conversão de

conhecimento:socialização(S),externalização(E),combinação(C)einternalização(I)–SECI

-(Figura5),osquaisforamadotadosporempresasjaponesasparacriaçãoemanutençãode

suasculturasorganizacionaisvisandoàGC.

Socialização é criar e compartilhar conhecimento tácito, a partir de experiência direta de

indivíduopara indivíduo.Naprática, ocorreriapormeiode atividades comodinâmicasno

localdetrabalho,sessõesinformaisebrainstorms4,interaçõescomosclientesetc.

Externalização é articular conhecimento tácito por meio do diálogo e da reflexão, de

indivíduo para grupo. Este seria o modo de conversão mais importante, por permitir a

criaçãodenovosconceitos.

2ParaNonakaeTakeuchi(2008),conhecimentotácitoéaqueledifícildesercodificado,ouseja,expressoporpalavras, fruto das experiências pessoais. Já o conhecimento explícito é objetivo e mais simples de sercodificado, ou seja, formalizado compalavras, números e fórmulas, para ser transmitido rapidamente e emgrande escala. Geralmente, é percebido como teórico e sua transmissão pode ser realizada muitoformalmente.

3NONAKA,I;TAKEUCHI,H.TheKnowledge-CreatingCompany:HowJapaneseCompaniesCreatetheDynamicsofInnovation.OxfordUniversityPress.NovaIorque,1995.

4 Brainstormings são encontros que estimulam a geração de ideias. Tudo pode, menos dizer não. Éespecialmenteusadonoiníciodeumareuniãoouoficinaparaobterumavisãogeraldaexperiênciadisponívelouideiasaseremconstruídas(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012).

27

Combinaçãoésistematizareaplicaroconhecimentoexplícitoeainformação,degrupopara

organização. É neste ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os

primeirosprotótiposemodelosreais.

Internalização é aprender e adquirir novo conhecimento tácito, de organização para

indivíduo. Aqui as organizações passariam a vivenciar o resultado prático do novo

conhecimento;ouseja,desenvolveriamumconhecimentooperacional.

Figura5-Modosdeconversãodeconhecimento

Fonte:NonakaeTakeuchi(2008)

CONHECIMENTOTÁCITO

CONHECIMENTOEXPLÍCITO

CONHECIM

ENTO

EXPLÍCITO

CONHE

CIMEN

TOTÁC

ITO

i:indivíduog:grupoo:organização

i i i

i

i

i

g

i

og

g

g

gg o

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

COMBINAÇÃOINTERNALIZAÇÃO

28

Osmesmosautoresafirmamqueoconhecimentoécriadoapenaspor indivíduos;ouseja,

umaorganizaçãonãopodecriarconhecimentoporsi.Comisso,é importantequeapóiee

estimuleatividadesoucontextosgeradoresdeconhecimento.

A criação de conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que

aculture conhecimento dos indivíduos no nível do grupo pormeio do diálogo, discussão,

compartilhamentodeexperiências,comunidadesdeprática(CoP’s)5ougruposdeinovação.

2.3. MODELOSKANDIA

NaclassificaçãodeMcAdameMcCreedy(1999),esteéummodelodecapitalintelectual;ou

seja, assumem que o conhecimento pode ser tratado como um ativo similar a outros. O

modelo Skandia, apresentado em 1997 e representado na Figura 6, dá grande ênfase à

mediçãoassociadaacadaativo.

EstemodelofoidesenvolvidopelaempresafinanceiraSkandiaAFSeserveparamensuraro

valordaempresaatravésdoscapitaisfinanceiroeintelectual.Esteúltimoécompostopelos

capitaishumanoeestrutural.

O capital humano está relacionado às competências e habilidades dos colaboradores. O

capital estrutural engloba os sistemas, bancos de dados, processos, marcas, manuais e

outrosrecursos(GONÇALO;JUNGES;BORGES,2010).

5Oconceitodecomunidadedeprática(CoP)foicriadoporEtienneWengerepodeserentendidocomoumgrupodeindivíduosquesereúnemperiodicamenteporpossuíremuminteressecomumnoaprendizadoenaaplicaçãodealgoasermelhoradoouinventado(TAKIMOTO,2012).

29

Figura6-ModeloSkandia


2.4. MODELODEDEMAREST

OmodelodeGCdeDemarestdesenhadoem1997éumaadaptaçãodomodelodeClarke

Staunton(MCADAM;MCCREEDY,1999).Emprimeirolugar,omodeloenfatizaaconstrução

do conhecimento dentro da organização. Esta construção não é limitada a entradas

científicas, mas é visto como incluindo a construção social do conhecimento. O modelo

assumequeoconhecimentoconstruídoéentãoenraizadonaorganizaçãonãoapenaspor

programasexplícitos,maspormeiodeumprocessodeintercâmbiosocial.

AssetasescurasnaFigura7mostramadireçãodofluxoprincipal,enquantoassetasclaras

mostramosfluxossecundários.

SegundoMcAdameMcCreedy(1999),omodeloéatraentevistoquenãoassumequalquer

Valordemercado

Capitalintelectual

Capitalfinanceiro

CapitalestruturalCapitalhumano

CapitalorganizacionalCapitaldecliente

Relaçõesdocliente

Basedocliente

Potencialdocliente

Capitaldeprocesso

Capitaldeinovação

30

definição de conhecimento, mas sim apresenta uma abordagem mais holística para a

construção do conhecimento. Para os mesmos autores, setas de fluxo principal são uma

limitação na medida em que implica que os fluxos secundários são menos importantes.

Também implica uma abordagem processual simplista; enquanto que, na realidade, os

fluxos de transferência de conhecimento podem ser extremamente rápidos (MCADAM;

MCCREEDY,1999).

SegundoHaslindaeSarinah(2009),omodelodeGCdeDemarestenfatizaaconstruçãodo

conhecimento dentro de uma organização. Esta construção não é limitada apenas às

entradascientíficas,mastambémàssociais.

Figura7-ModelodeDemarest


2.5. MODELODECHOO

ParaVirkus(2014),estemodelocriadoem1998,apresentadonaFigura8,salientaacriação

designificado,acriaçãodeconhecimentoeatomadadedecisão.

Oseuobjetivoalongoprazoéagarantiadequeasorganizaçõesvãoseadaptarecontinuar

aprosperaremumambientedinâmicoecomplexopormeiodeatividadesdeprospecçãoe

Construçãodoconhecimento

Disseminaçãodoconhecimento

Uso

Incorporaçãodoconhecimento

31

interpretação de informação relevantes que lhes permitam compreender as mudanças,

tendências e cenários sobre clientes, fornecedores, concorrentes e outros agentes do

ambienteexterno.

Figura8-ModelodeChoo

Fonte:Choo(2016)

2.6. MODELOMAKE

O prêmioMAKE –Most Admired Knowledge Enterprise – foi criado pela Teleos, empresa

britânicadepesquisaindependenteemáreasdegerenciamentodeconhecimentoecapital

intelectual, em 1998 (TKN, 2015). Ele busca reconhecer organizações que gerem valor ao

acionista, transformemo conhecimento tácito emexplícito eutilizemo capital intelectual

para desenvolvimento de produtos, serviços e melhores soluções. O prêmio utiliza-se de

umametodologiaqueavaliacomnotasde1a10amaturidadedaorganizaçãoapartirde

oitocritérios,compostosporsubcritérios.OsoitocritériossãoapresentadosnaFigura9.

Preferências

Ro.nasRegras

CRIAÇÃODOSIGNIFICADO

Crenças

RepresentaçõesInterpretações

ConhecimentoCultural

Conhecimentotácito

ConhecimentoExplícito

CONSTRUÇÃODOCONHECIMENTO TOMADADEDECISÕES

ConhecimentoExterno

Significadosepropósitoscomuns

Significadosepropósitoscomuns

Sinaisdoambiente

Novascapacidadeseinovações

32

Figura9-OitocritériosMAKE

Fonte:adaptadodeTNKBrasil(2011)

Oauditorescredenciadospeloprêmioatribuemnotasapartirdaclassificaçãoapresentada

noQuadro1.

Quadro1–Atribuiçãodenotasparacadasubcritério

Conceito Significado Escala

Excelente|Completo Atendeamaisde80%dositensdadimensão 9a10

Bom|Evidência Atendeamaisde60%dositensdadimensão 7a8

Regular|MédiaEvidência Atendeapelomenos50%dositensdadimensão 5a6

Fraco|Poucaevidência Atendeamenosde40%dositensdadimensão 3a4

Inexistente|Rarasevidências Atendeamenosque20%dositensdadimensão 1a2

Fonte:TNKBrasil(2011)

O critério um - Cultura Organizacional - é definido pela capacidade da organização em

estabelecer uma cultura corporativa baseada no conhecimento. A cultura organizacional

representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos

membrosdeumaorganizaçãonoseudia-a-diaequedirecionasuasaçõesparaoalcancede

Culturabaseadano

conhecimento

Liderançaesuporte

Produtoseserviços(inovação)

Capitalintelectual

Compar:lhamentodeconhecimento

Aprendizadoorganizacional

Criaçãodevalorparaclientes

Criaçãodevalorparaacionistas

33

seus objetivos. Em outras palavras, a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e

crenças,estabelecidospormeiodenormas,valores,atitudeseexpectativascompartilhadas

portodososmembrosdaorganização(TKNBrasil,2011).

Ocritériodois -Liderança–déacapacidadedaorganizaçãoemorientarsuas liderançasa

fimdequeasmesmas forneçam suportepara a estratégiadeGC. Procura-sedescrevero

novolídercomoummentor,desenvolvedor,facilitadoradequadoaodesenhodeumnovo

modelo de organização e que influencie positivamente as iniciativas de GC (TKN Brasil,

2011).

O critério três - Inovação - é descrito como a capacidade da organização emmensurar o

valor agregado pela inovação e criação do conhecimento organizacional. O processo de

gestão da inovação, por ser dinâmico, requer acompanhamento, avaliação, atualização e

redirecionamento constantes, aprendendo com o sucesso e com o fracasso, sendo

necessário estabelecer e monitorar um sistema de indicadores que considere, além da

relação custo/benefício (tangíveis e intangíveis), os 4 pilares do processo: pessoas

(adequação e capacitação de equipes), estratégia (clareza de foco e desdobramentos),

processos (efetividade e eficácia) e recursos - disponibilidades e adequação aos objetivos

empresariais(TKNBrasil,2011).

Ocritérioquatro-CapitalIntelectual-éacapacidadedaorganizaçãoempromoveraçõesde

identificação, reconhecimento, estímulo e desenvolvimento do capital intelectual da

organização. Para a metodologia, o capital intelectual é formado por: capital humano,

capital estrutural e capital do cliente. Capital humano são as qualificações, habilidades,

conhecimento e a criatividade das pessoas. É; portanto, composto pelo conhecimento,

poderde inovaçãoehabilidadedosempregados,alémdosvalores,culturaea filosofiada

empresa.Capitalestruturaléapartequepertenceàempresacomoosbancosdedadoseos

manuaisdeprocedimentos.Incluiequipamentosdeinformática,bancodedados,patentes,

marcasregistradasetudoqueapoiaaprodutividadedoscolaboradores.Capitaldosclientes

éovalordorelacionamentocomosclientes,alealdadedelesàmarcadaempresa,oquanto

elaconheceasnecessidadesdeseusclienteseantecipadamenteresolveseusproblemas.De

formaresumida;paraoprêmio,capital intelectualévalordemercado(VM)menosovalor

patrimonial(VP);ouseja,CI=VM–VP(TKNBrasil,2011).

34

O critério cinco – Compartilhamento - é definido como a capacidade da organização em

sensibilizarseuscolaboradoresnocompartilhamentodoseuconhecimentoestratégico.Um

aspectodosignificadodocompartilharéodeparticipar,utilizar,experimentaroudesfrutar

comosoutrossemnenhumaimplicaçãoparticulardepropriedade(TKNBrasil,2011).

Ocritérioseis–Aprendizado-éacapacidadedaorganizaçãodefacilitarodesenvolvimento

de estratégias de aquisição,manutenção e transferência de aprendizagementre todos os

níveis, auxiliando ou potencializando o desenvolvimento das competências individuais e

organizacionais. A aprendizagem é uma ação educativa, tem como finalidade ajudar a

desenvolver nos indivíduos as capacidades que os tornem capazes de estabelecer uma

relaçãopessoal comomeio emque vivem,utilizando-sedas suas capacidades cognitivas,

afetivas e linguísticas. Em outras palavras, é o modo como as pessoas adquirem novos

conhecimentos, desenvolvem competências e mudam o seu comportamento (TKN Brasil,

2011).

Ocritériosete-RelacionamentocomoCliente-refere-seàcapacidadedaorganizaçãodese

valerdoconhecimentodeseusclientes(oudetodaasuacadeiadevalor)paraagregarvalor

aosseusprodutos,serviçoseprocessos.Orelacionamentocomoclientevisabasicamente

mapear os clientes mais rentáveis (em nível financeiro e de valor agregado) e gerir o

relacionamentocomelesvisandoanteciparsuasnecessidades(atuaisepotenciais)juntoao

serviço,produtoouprocessodaorganização(TKNBrasil,2011).

Porfim,ocritériooito-GeraçãodeValorparaosAcionistas-éacapacidadedaorganização

em utilizar o conhecimento para gerar valor à cadeia de valor. Isso significa observar a

estratégia organizacional a partir do conhecimento existente. Avalia principalmente a

condiçãodaorganizaçãoemsevalerdoconhecimentoquepossuie implementarprojetos

quetragamretornoclaroparaacadeia(TKNBrasil,2011).

2.7. MODELODETERRA

Omodelo dematuridade proposto por Terra (2000) divide as empresas em três grupos:

empresasqueaprendem,empresas tradicionaiseempresasatrasadas.Estesgrupos foram

criados a partir de uma pesquisa com 587 gerentes e diretores de empresas levando em

35

consideração sete dimensões: alta administração, cultura organizacional, estrutura

organizacional, recursos humanos, sistemas de informação, práticas de mensuração e

divulgaçãode resultados eosprocessosde aprendizadopormeiode alianças comoutras

empresas. Estasdimensões, segundooautor, relacionam-se comonívelestratégico,nível

organizacionaleinfraestrutura,comoilustraaFigura10.

Figura10-ModelodeTerra

Fonte:Terra(2000)

A dimensão alta administração (1) define os campos de conhecimento que deverão ser

prioridade no aprendizado dos funcionários, a partir da estratégia organizacional e das

metascorporativas.Jáaculturaorganizacional(2)avaliaseaempresaévoltadaàinovaçãoe

àaprendizagemcontínua.Aestruturaorganizacional(3)avaliadequeformaaspessoasse

organizamparagerarnovosconhecimentosequalograudeautonomiadentrodaempresa.

As políticas de recursos humanos (4) estão associadas à análise de aquisição do

conhecimentotantointernoquantoexternoàempresaetambémcomoesteconhecimento

é gerado, difundido e armazenado. A dimensão que avalia os sistemas de informação (5)

foca no uso de tecnologias da informação que auxiliam na captação, difusão e

armazenamento do conhecimento. A mensuração de resultados (6) avalia os ganhos

empresariaisapartirdaGC.E,porfim,oaprendizadocomoambiente(7)analisaainteração

Clientes

VisãoeEstratégia–Altaadministração

Polí8caderecursoshumanos

Culturaorganizacional

Estruturaorganizacional

SistemasdeInformação

Mensuraçãoderesultados

Concorrência

Governo

Fornecedores

Parceiros

Universidades

Ambienteexterno

Empresa

Nívelestratégico

Infraestrutura

Nívelorganizacional

7

1

2 34

5 6

36

comoutrasempresaseoaprendizadocomosclientes.

Empresas que aprendem são as que utilizam práticas de GC na rotina do trabalho e

apresentamdesempenhoempresarial superior,queéavaliadoatravésdesuaparticipação

no mercado. Em pesquisa realizada por Terra (1999), constatou-se que este grupo é

composto em sua maioria por empresas estrangeiras, de grande porte, com atividade

exportadoraequeatuamemsetoresdeponta.

Osegundogrupo,compostopelasempresastradicionais,apresentampráticasdeGC,porém

estasnãofazempartedarotinaempresarial,sendoapenaspráticaspontuais.Asempresas

deste grupo apresentam um desempenho empresarial menos favorável que o primeiro

grupo,poucaatividadedeexportaçãoecapitalpredominantementenacional(TERRA,1999).

O último grupo, classificado como pequenas atrasadas, é formado pelas empresas que

possuem poucas práticas de GC e possuem capital predominantemente nacional, com

pequenaparticipaçãonomercadoesematividadeexportadora(TERRA,1999).

O autor afirma como uma das conclusões da tese que as práticas gerenciais que foram

relacionadas à GC estão associadas aos melhores desempenhos empresariais. São elas:

liderançaeculturavoltadaparaaexperimentação(épermitidoerrar),paraainovação

e para a busca de grandes desafios; trabalho com equipes multidisciplinares e

interdepartamentais; criação de diferentes oportunidades para o estabelecimento de

contatospessoais como forma de desenvolver, difundir e assimilar o conhecimento

tácitodosfuncionários;acessoàinformaçãoeaoconhecimentoorganizacional;incentivo

à diversidade e ao desenvolvimento pessoal e profissional; inserção individual e

organizacionalnoambienteexternoàorganização(TERRA,1999).

Utilizandoametodologiaproposta, Crema (2003) realizou testes estatísticos comobjetivo

de classificar empresas construtoras em um dos três grupos. Verificou-se que as

construtorasavaliadasenquadravam-senasempresastradicionais.

37

2.8. MODELODESTANKOSKYEBALDANZA

Este modelo surgiu em 2001 e aborda fatores favoráveis como a aprendizagem, cultura,

liderança,organizaçãoetecnologia.AFigura11abrangeumaamplagamadedisciplinasde

suportequeincluemciênciacognitiva,comunicaçãoindividualecomportamento,psicologia,

finanças,economia,recursoshumanoseorganizacionais,gestão,planejamentoestratégico,

sistema, reengenharia deprocessos, engenharia de sistemas, tecnologias de informaçãoe

biblioteconomia(HASLINDA;SARINAH,2009).

Figura11-ModelodeStankoskyeBaldanza

Fonte:HaslindaeSarinah(2009)

Neste modelo é sugerido que os quatro principais pilares (fatores a favor) de uma

organização são liderança, estrutura organizacional, infraestrutura de tecnologia e

aprendizagem,conformemostraaFigura12.

Fatoresafavor:§  Aprendizagem§  Liderança§  Organização,

estruturaecultura§  Tecnologia

Gestãodoconhecimento

Disciplinas:§  CiênciacogniBva§  Comunicação§  Comportamentoindivduale

organizacional§  Psicologia§  Finanças§  Economia§  Recursoshumanos§  Gestão§  Planejamentoestratégico§  Pensamentosistêmico§  Processodereengenharia§  Sistemasdeengenharia§  TecnologiadaInformação§  SoJwareebiblioteconomia

38

Figura12-OsquatropilaresdaGestãodoConhecimento

Fonte:StankoskyeBaldanza(2001)

2.9. MODELODESVEIBY;LINARDEDVORSKY

Facilitar e incentivar a transferência de conhecimento é etapa fundamental para que a

inovaçãoaconteça. Sveiby; LinardeDvorsky (2002)destacama importânciadas trocasde

conhecimentoparaqueaGCtragaosretornosesperadospelasempresas.

Essesautoresdestacamaquiloquechamamdedezquestõesestratégicasdeconhecimento

quepermeiamdesdeoindivíduoatéagentesexternosdaorganização(Figura13).

A competência individual está relacionada com o indivíduo e sua experiência, habilidade,

conhecimentoeatitude. Jáaestrutura internacomaorganização;ou seja,apessoasque

fazem parte de cada área. Por fim, a estrutura externa relaciona clientes, fornecedores,

concorrentesetc.

INFLUÊNCIASDOAMBIENTE

Governamental

Econômica

Polí@ca

Social

Liderança Organização Tecnologia Aprendizagem

GESTÃODOCONHECIMENTOAArquiteturadaEngenharia

Empresarial

Liderança Organização Tecnologia Aprendizagem

DISCIPLINASMÚLTIPLASEngenhariade

SistemasDesenvolvimento

OperacionalGestãodeSistemas Comportamento

39

Figura13-Dezquestõesestratégicasdeconhecimento

Fonte:adaptadodeSveiby;LinardeDvorsky(2002)

2.10. MODELOKMMM

Omodelo apresentadopela empresa Siemens, segundo Ehmse Langen (2002), apresenta

dados de saída tanto qualitativos quanto quantitativos sobre o estado da GC em uma

organização.OKMMM(KnowledgeManagementMaturityModel)consisteemummodelo

de análise do estágio de maturidade da GC dentro de uma organização. O diagnóstico

resultante deste modelo revela quais as principais áreas e temas que devem ser

desenvolvidos para que avancem de nível dematuridade e com isso atinjam um grau de

excelênciamaiornofuturo,conformeapresentadonaFigura14.

O modelo de desenvolvimento apresenta cinco níveis de maturidade de GC, conforme a

Figura15.Estaideiabaseia-senosníveisdoCMM(CapabilityMaturityModel)doSoftware

Engineering InstitutedaUniversidadeCarnegieMellon.Noentanto,a transferênciaparao

domínio da GC representa um desenvolvimento completamente novo (EHMS; LANGEN,

2002).

2trocasdeindivíduosparaestruturaexterna

1trocasentreindivíduos

3trocasdeestruturaexternaparaindivíduos

4trocasdeindivíduosparaestruturainterna

5trocasdeestruturainternaparaindivíduos

6trocasdentrodaestruturaexterna

7trocasdeestruturaexternaparainterna

8trocasdeestruturainternaparaexterna

9trocasdentrodeestruturainterna

10maximizaracriaçãodevalor– vertodooprocesso

EstruturaInterna

CompetênciaIndividual

EstruturaExterna $

$

B A

CC

BA

40

Figura14-AsoitoáreaschavesdeGC

Fonte:EhmseLangen(2002)

Figura15-OscinconíveisdeMaturidadedaGC

Fonte:EhmseLangen(2002)

Estratégia,Metasdo

Conhecimento

Ambiente,Parcerias

Pessoas,Competências

Colaboração,Cultura

Liderança,Suporte

EstruturaeFormasde

Conhecimento

Tecnologia,Infraestrutura

Processos,Escopos

Organizacionais

ProcessosdoConhecimento

SistemasHolísGcosdeGCProjetosdeGC

O"mizado

Gerenciado

Definido

Replicável

Inicial

41

• Nível de Maturidade Inicial: em todas as organizações o conhecimento existente

estápresente,masnemsempredemaneiraorganizada.Asorganizaçõesqueestão

neste nível possuem processos de trocas, criação e uso não consciente; ou seja,

atividades de sucesso relacionadas ao conhecimento são vistas comoumgolpe de

sorteenãocomoresultadodemetaseplanejamento.Nãohánenhumalinguagem

para descrever fenômenos ou problemas a partir de uma perspectiva do

conhecimento,tudoqueacontececomrelaçãoaissoéaleatórioeconsequênciada

sorte.

• Nível de Maturidade Replicável: no nível 2 organizações já reconhecem a

importância das atividades de GC para os seus negócios. Os processos

organizacionais são parcialmente descritos como tarefas de GC e, em virtude das

ideias de iniciativas pioneiras individuais em GC, projetos-piloto sobre GC

normalmente existem. O sucesso ou fracasso desses projetos é um tópico de

discussão dentro da organização. Se as condições são favoráveis, essas atividades

individuaispodemservirdeexemplospositivosparaoutrasatividadesdeGC.

• NíveldeMaturidadeDefinido:nonível3háatividadesestáveisequesãopraticadas

dentrodaorganização;ouseja,háatividadesqueefetivamentesuportamaGCdos

indivíduos.Estasatividadessãointegradasnosprocessosdetrabalhododia-a-diae

nossistemasdeTI.OsescoposindividuaisdeGCjáestãobemdefinidos.

• NíveldeMaturidadeGerenciado:quandoasatividadesdonível3passamporuma

padronizaçãoemaioruso,englobandotodasasáreasdaorganização,passa-separa

onível4dematuridadedeGC.Issoquerdizerqueassoluçõesencontradasnonível3

fluíram bem e foram explicitadas em normas e procedimentos para toda a

organização. Indicadores relativos à eficácia destas atividades de GC são

regularmente medidos. As atividades são garantidas a longo prazo por toda a

organizaçãoeossistemasdeapoiodeGCtambémjáestãomaisrobustos.

• Nível de Maturidade Otimizado: no nível 5 a organização já desenvolveu a

capacidadedeseadaptarcomflexibilidadeafimdeatenderaosnovosrequisitosde

GC,semdeixarcairumníveldematuridade.Estesdesafiossãosuperados,mesmono

caso de alterações externas ou internas maiores. Os instrumentos de medição já

introduzidosnonível4sãousadosemcombinaçãocomoutrosinstrumentosparao

controle estratégico. Não há desafios que não podem ser resolvidos com as

42

ferramentasdeGCestabelecidas.

O modelo KMMM não permite que uma organização pule um nível, uma vez que é

altamente improvável que o nível alcançado serámantido pormuito tempo desta forma.

Sendo assim, omodelo propõe oito áreas-chave de GC que auxiliarão na consistência da

maturidadedasorganizações.

Os níveis de maturidade foram definidos independentemente de atividades e condições

específicas da GC. As áreas-chave são baseadas nos facilitadores da EFQM (Fundação

EuropeiaparaaGestãodaQualidade),queforamestendidosparaaGC.Arepresentaçãodas

áreas-chave em um octógono expressa relações conceituais através de um arranjo que

indicaasrelaçõesentrecadafacilitador.Ossetoresadjacentesestãopróximosemtermosde

conteúdo,enquantoossetoresopostosapresentamconteúdosdistintos.Sãoeles:

• EstratégiaeMetasdoconhecimento:sãoavaliadosaspectosdavisãocorporativae

definição de metas no que diz respeito à GC. O comportamento da alta

administraçãoeoapoiofinanceirosãoanalisados.

• Ambiente e Parcerias: avaliam-seosagentesde foradaorganizaçãoquepossuem

relaçãocomamesma,comoclientes,parceiroseconcorrentes,porexemplo.Apartir

daísãoavaliadososproblemasdecorrentesdautilizaçãodeconhecimentoexterno.

• Pessoas e Competências: Estão incluídos tópicos como seleção de pessoal,

desenvolvimento e suporte, bem como temas relacionados com a gestão de

responsabilidadeeauto-gestão.

• Colaboração e Cultura: este tópico inclue a cultura corporativa, comunicação da

equipeouredederelacionamento.

• Liderança e Apoio: esta área-chave abrange questões de liderança, tais como

modelosdegestãoe acordo sobremetas.Analisaospapéisdesempenhadospelos

gestores, mas também outros participantes, em relação ao pessoal de apoio nas

atividadesdeGC.

• EstruturasdeconhecimentoeFormasdeconhecimento:ostemasdestaárea-chave

descrevemaspectos da estruturaçãodabasedo conhecimentoorganizacional. São

avaliadososdocumentosdisponíveisparaclassificaçãodoconhecimentodisponível.

• Tecnologia e Infraestrutura:este tópico lida comosaspectosdeTIe suagestãoa

43

partirdosuportedesistemas.

• Processos, Funções e Organização: esta área-chave descreve as questões

relacionadascomaestruturaorganizacionaleaatribuiçãodepapéisdaGC.Aênfase

é dada aos aspectos de organização do processo no contexto de umaorganização

baseadaemprocessos.OobjetivoédescobrircomoasatividadesdeGCpodemser

adicionadasaestesprocessosdenegóciosespecíficos.

Paracadaumdestestemas,requisitosespeciaisforamformulados.Destaformaépossível

avaliar como foram cumpridos. Seria ingênuo acreditar que o desenvolvimento

organizacionalemdireçãodaGCpodeserconduzidocomsucessocomapenasumchecklist

sobre o assunto. Omais importante é que omodelo seja utilizado a partir de uma visão

holística.

2.11. MODELODOEKMF

OmodelodoEKMF(EuropeanKnowledgeManagementForum)apresentadoem2002no

FórumEuropeudeGC(2002)divideaGCem8módulosparaimplementação:

1. EstratégiasdeGC:nestemóduloosobjetivosdevemserestabelecidos,adireçãoea

maneiraparaalcançarestesobjetivostambém.

2. HumanoeSocial:definiçãodospapéisparacadaenvolvidonoprocesso.

3. AspectosorganizacionaisdeGC:estruturaorganizacionalalinhadacomaGC.

4. ProcessosdeGC:definiçãodosprocessosaseremadotadosparaGCnaempresa.

5. TecnologiasdeGC:indicaçãodetecnologiaparacadaproposição.

6. Liderança:introduçãodeumlíderdeGCdentrodaorganizaçãoedefiniçãodoseu

escopo.

7. PerformanceemétricasdeGC:indicadoresematuridadedaGC.

8. CasosdeGC:aspectospráticosparaimplementaçãonasorganizações.

44

Apartirdestesoitomódulos,entende-sequeépossívelgerenciaroconhecimentode

maneiraareutilizá-loeainovar.AFigura16ilustraomodeloproposto.

Figura16–ModeloEKMF

Fonte:AdaptadodePawlowskieBick(2012)

2.12. MODELODEFRID

Estemodelode2003apresentacinconíveisdeavaliaçãodematuridadeeimplementaçãode

GC, conformemostra a Figura 17. Os níveis são de conhecimento caótico, conhecimento

consciente, conhecimento focado, conhecimento gerenciado e conhecimento no centro

(HASLINDA;SARINAH,2009)

Oprimeironível, conhecimentocaótico, sugerequeasorganizaçõesqueestãonestenível

estãoemprocessodecompreensãoeimplementaçãodaGC.Ouseja,possuemumavisãode

GC,comalgunsobjetivos.

Osegundonível,conhecimentoconsciente,sugerequeasorganizaçõesestãoemumdegrau

acima daquelas com conhecimentos caótico. A organização neste momento deve

concentrar-se no desenvolvimento de um mapa de conhecimentos e trabalhar

colaborativamente.

GC-Estratégias

GC– FatoresHimanos+Sociais

GC– Performancee

Medição

GC– EstudosdeCasos

Inovação

Reu>lizaçãodoConhecimento

GC-Organização

GC-Processos

GC-Tecnologias

Liderança

45

Noterceironível,oconhecimentofocado,indicaqueasorganizaçõesjápassaramdafasede

implantação.OrganizaçõesnestemomentodevemincorporaraGCemprocessos;fornecer

infraestrutura deGC, serviços e treinamentos; apoio aos recém contratados e incentivo à

comunidadedeconhecimento.Devemtambémmonitorare informarsobre indicadoresde

GCeincluirGCemorçamentos.

Oquartoníveldenominadocomooconhecimentogerencialconseguiuadotarasatividades

fundamentaissugeridasnonívelum,doisetrêsedevemtentarincorporarGCemavaliações

dedesempenhoetambémemplanosdenegócios.

Finalmente, o conhecimento no centro, é o maior de todos os níveis de maturidade. As

organizaçõesdevem focarem institucionalizar iniciativasde sucesso, valorizandoosativos

intelectuais. Estas atividades diferenciam os tipos de conhecimento. Além disso, todas as

atividadesdeGCdevemteramesmaênfasenestenível.

Figura17-ModelodeFrid

Fonte:HaslindaeSarinah(2009)

Conhecimentonocentro

Conhecimentogerido

Conhecimentofocado

Conhecimentoconsciente

Conhecimentocaó2co

Nível1

Nível2

Nível3

Nível4

Nível5

Compreendereimplementarobje0vos,visãoeoutrosindicadoresdeGC

AdotaredefendernasáreasavisãoemetasdaGC

Começarafocarema0vidadesnovasdeGC

Ins0tucionalizarinicia0vasdeGCeavaliara0vosintelectuais

IncorporarGCnaperformanceenoplanodenegócios

46

2.13. MODELODOINSTITUTOFRAUNHOFER

A pesquisa bibliográfica conduziu a um modelo de referência de GC desenvolvido pelos

pesquisadores do Instituto Fraunhofer em 2003, cuja aplicação envolveu um estudo de

campocom160empresas,dasquaismaisdedoisterçosenquadram-secomoempresasde

alta intensidadetecnológica,deumuniversototalde1200empresaseuropéias (MERTINS;

HEISIG;VORBECK,2003).

A Figura 18 apresenta omodelo.Uma das contribuições destemodelo refere-se aos três

níveis propostos de ação (camadas), que foram especificados a partir da ampla pesquisa

realizadaentre2002e2003pelopesquisadorPeterHeisig(HEISIG,2009).Astrêscamadas

são:focononegócio,foconoconhecimentoefoconosfatorescríticos.

• Focononegócio:aplicaçãoegeraçãodeconhecimentodedomínioespecíficoesuas

tarefas são o objeto central nesta dimensão. A GC tem que demonstrar seus

benefíciosparaosprocessos-chavedeumaorganização,nãosósobaperspectivada

gestão,mastambémsobaperspectivadostrabalhadoresdoconhecimento.

• Foconoconhecimento:otratamentosistemáticodoconhecimentopodeserdescrito

apartirdepelomenosquatroatividadesprincipais:criar,armazenar,compartilhare

aplicar.EssasatividadesdeGCdevemsermescladascomasatividadesexistentese

integradas ao processo de negócios e ao produto gerado. Este produto pode ser

reutilizado pelo mesmo ou por outro processo dentro ou fora da organização. O

conhecimento em si poderia aparecer em diferentes formas. A organização deve

determinar quais formas contribuem mais para seus objetivos estratégicos e de

negócios.

• Foconosfatorescríticos:umaGCbemsucedidaesustentávelnecessitadoapoiodos

seguintes fatores: cultura; organização; estratégia e liderança; habilidades e

motivação; controles e medição; TI. Experiências práticas mostraram que uma

avaliaçãoadequadadeGCrelacionadaaessesfatoresdeveserrealizadanoiníciode

qualquer iniciativadeGC.A implementaçãodesucessogeralmenterequermedidas

adequadasrelacionadasaestesfatores.

Emoutraspalavras,aprimeiracamadaestabelecequeaGCsejafocadapermanentemente

em valor adicionado aos processos de negócio, isto porque esses definem o campo ou

47

domínios do conhecimento. A segunda camada refere-se aos processos essenciais de GC

divididos em quatro atividades: criação de novos conhecimentos; armazenamento dos

conhecimentos;distribuição(transferência)eaplicaçãodoconhecimento.Porfim,aterceira

camada,chamadatambémde“ÁreasDefinidasparaaGestãodoConhecimento”oucampos

definidos para a GC, engloba: cultura organizacional; liderança; recursos humanos; TI;

organizaçãoenormas;sistemasdecontrole.

Os cinco itens são derivados dos fatores críticos de sucesso, identificados na pesquisa

conduzidaporHeisig(2009).Osexto item–sistemasdecontrole–éconsideradoumpré-

requisitoparamensurarosresultadosobtidoscomasatividadesdeGC.

Figura18-ModelodoInstitutoFraunhofer

Fonte:Mertins;HeisigeVorbeck(2003)

2.14. MODELODOGUIAEUROPEUDEBOASPRÁTICASEMGC

OmodelodeGCpropostonoGuiaEuropeudeBoasPráticasemGCfoiproduzidoporuma

equipedeprojetosquetrabalhaemestreitacolaboraçãocomosmembrosdoCEN(Comité

Européen deNormalisation) na área deGC de setembro de 2002 a setembro de 2003.O

trabalho incluiunoveencontrosemBruxelas,AmsterdãeBerlim,bemcomocontribuições

OrganizaçãoeNormas

CulturaOrganizacional

Liderança

Controles

TecnologiadaInformação

RecursosHumanos

ConhecimentoAplicado

ConhecimentoGerado

ConhecimentoArmazenado

ConhecimentoDistribuído

ValorAdicionado

ProcessosdoNegócio

48

por e-mail da rede de pesquisadores em GC, conectados através do endereço eletrônico

www.knowledgeboard.com(CEN,2004).

Foramanalisadosmaisde140modelosdetodoomundo,tantopensadosporpesquisadores

de GC, quanto por profissionais de GC, consultores e associações de GC. Tais modelos,

seguindo uma metodologia similar a utilizada por Heisig (2009), foram coletados,

categorizados e analisados para identificar os elementos e aspectos que são amplamente

utilizados.Tambémfoirealizadaumarevisãoporváriosespecialistasdaáreaepraticantes

deGCaolongodoprocesso.

O modelo de GC apresentado na Figura 19 considera, como no modelo do Instituto

Fraunhofer,trêscamadascomoasmaisimportantesparaaGC:

• Negócio:deveestarnocentrodequalqueriniciativadeGCerepresentaosprocessos

de agregação de valor de uma organização, que tipicamente podem incluir

desenvolvimento estratégico, inovação e desenvolvimento de produtos e/ou

serviços. Esses processos representam o contexto organizacional no qual o

conhecimentocrítico, comooconhecimentosobreprodutose serviços, clientesou

tecnologiaécriadoeaplicado.Alémdisso,essesprocessostornam-secadavezmais

interorganizacionais, à medida que as organizações operam em rede com

fornecedores,parceiroseclientes.

• Atividades do conhecimento: cinco atividades básicas de conhecimento foram

identificadascomoasmaisutilizadaspelasorganizaçõesnaEuropa:identificar,criar,

armazenar, compartilhar e usar. Vale destacar que tais atividades foram as

identificadas por Heisig (2009) entre 2002 e 2003. Elas representam a segunda

camadadaestruturaformandoumprocessointegradoesãorealizadascomoapoio

aos processos de negóciosmais amplos. A integração e o desempenho dentro de

uma organização devem ser suportados pelos métodos e ferramentas de GC

corretos.

• Facilitadores:estesrepresentamaterceiracamadaecompreendemduascategorias

principais,chamadasdeconhecimentopessoaleconhecimentoorganizacional,que

se complementam. O conhecimento pessoal inclui recursos tais como ambição;

habilidades;comportamento;métodos,ferramentasetécnicas;gestãodotempo.As

49

capacidades de conhecimento organizacional são aquelas que os líderes devem

estabelecer para facilitar o manejo efetivo do conhecimento, tais como: missão,

visão e estratégia; cultura; processo e organização; medição; tecnologia e

infraestrutura.

Figura19-ModelodoGuiaEuropeudeBoasPráticasemGC

Fonte:adaptadodeCEN(2004)

2.15. MODELODEMAIER

O modelo de GC apresentado por Maier (2007) é organizado em diferentes níveis

(estratégico, design de processos, operacional) e por tipos de conhecimento que estão

conectadospelasatividadesgenéricasdeconhecimento.Omodeloidentificaaspectos-chave

de GC, bem como possíveis ferramentas e métodos. Baseia-se em classificações e

categorizaçõesclaraseidentificafatoresdeinfluênciaesoluçõesparadiferentesfins.

Iden%ficar

Criar

ArmazenarCompar%lhar

Usar Clientes

Parceiros

Clientes

Fornecedores

ProcessosdoNegócio

Negócios

Redes

focononegócio

foconosfacilitadores

foconasa%vidades

50

Fica claro neste modelo que as trocas de conhecimento ocorrem no nível operacional.

Contudo, as camadas anteriores (estratégia e design) são fundamentais para que os

processosocorramnaterceiracamada.AFigura20apresentaomodelo.

Figura20-ModelodeMaier

Fonte:adaptadodePawlowskieBick(2012)

2.16. MODELODETUPENAITE,KANAPECKIENEENAIMAVICIENE

OmodeloapresentadonaFigura21propostoporTupenaite;KanapeckieneeNaimaviciene

(2008) é especifíco para a construção civil, porém pouco divulgado no setor, já que a

pesquisaaquirealizadanãoidentificouousoefetivodestemodelo.

O modelo é fruto dos principais problemas encontrados nas fases de construção: a

experiência de profissionais que é perdida quando os mesmos saem das empresas e os

muitos conhecimentos que não são devidamente registrados e também se perdem

(TUPENAITE;KANAPECKIENE;NAIMAVICIENE,2008).

Iden%ficaçãodelacunasdoconhecimento;desenvolvimentodeobje%voseestratégiasparaoconhecimento;monitoramento

NívelEstratégico

NíveldeDesigndeProcessos

NíveldeGestãoOperacional

ConhecimentoIndividual

ConhecimentoSubje%vo

ConhecimentoemUso

ConhecimentoIns%tucionalizado

ProdutoseServiçoscombaseemconhecimento

FontesdeConhecimento

Reprodução

AprendizagemIndividual

DesenvolvimentoPesquisa

Ins%tucionalização

Compar%lhamento

Feedback

Aplicação

AprendizagemOrganizacional

ComunicaçãoInterna(conhecimentoempurrado)

1

2 Iden%ficação 34

5

6

7

9

8

10

CulturaeAmbienteOrganizacional

ProcessoseTarefasdeconhecimento;PapéiseResponsabilidades;

RedeseComunidades

TiposdeConhecimento;Estruturasdeconhecimento;

Taxonomia;Ontologia

FerramentaseSistemasRecrutamentode

especialistas;InteligênciadeMercado

GestãodaQualidadeedoConhecimento GestãodeTecnologias OutrasGestõesGestãodePessoase

Processos

ComunicaçãoVendasDisseminação

NíveldeGestãoOperacional

51

Paraos autoresdomodelo, estesproblemaspodem ser resolvidos atravésde tecnologias

diversas.Quandooconhecimentoécoletado,opróximopassoéacriaçãodabasededados

de melhores práticas 6 . Esta base deve ser periodicamente atualizada para novas

informaçõeseaquisiçãodeconhecimento.Quandoabasededadosdemelhorespráticasé

criada, a segunda etapa é a aplicação do conhecimento e a reutilização do mesmo para

tomadadedecisõesbaseadasnoquejáexiste.

Figura21-ModelodeGCparaconstruçãocivil

Fonte:Tupenaite;KanapeckieneeNaimaviciene(2008)

6Melhorprática:práticadeGCrelacionadaaumamelhoriaemumprocesso,abordagem,técnicaouassuntoespecífico.Onovoebemsucedidoconhecimentoésuficientementebomparasubstituirumprocessoexistenteeparaserdivulgadoamplamenteemtodaaorganização.Uma"boapráticadetrabalho"ouumaabordageminovadoraqueécapturadaecompartilhadaparapromovermelhoriacontínuaeinovação(DUMITRIU,2016).

-Planoconceitual-Projeto-Legislação-Construção-Operação-Manutenção

ProjetodeInformaçãoeConhecimento

AquisiçãodeConhecimento

ConhecimentoExplícito ConhecimentoTácito

-Especificação-Desenhos-Documentosgerais-Relatos

MelhoresPráGcasBasedeConhecimento

-Processosgravados-Problemasenfrentados-Soluçãodosproblemas-Sugestãodepessoasexperientes-Inovação-Conhecimentotécnico

Basedeconhecimentoparasuporte

52

2.17. MODELODEPAWLOWSKIEBICK

OartigodePawlowskieBick(2012)apresentaoqueosautoreschamamdeModeloGlobal

deGestãodoConhecimento(Figura22),quedescrevecomponentesefatoresdeinfluência

para implementação de GC, identificando os aspectos-chave relacionados a processos e

sistemasdegerenciamentodeconhecimento.

Porumlado,orientaosprocessosdedesenvolvimento,fornecendoumespaçodesoluçãoe

fatoresdesucessoparaostomadoresdedecisãoeimplementadores.Poroutrolado,éuma

referência para os pesquisadores, namedida em que compara pesquisas, fornecendo um

conjuntodedescriçõesbemcomoaspectosqueinfluenciamosucessodassoluçõesdeGC.

O modelo global de GC também pode ser usado para orientar os processos de

desenvolvimentodeGC.Essesprocessosprecisamdeumplanejamentoclarodasatividades,

pois são cruciais para o sucesso nos processos interorganizacionais e geograficamente

distribuídos.Assim,asseguintesetapaspodemserderivadasdomodelo:

• Identificarocontextoeasbarreirasdaspartesinteressadas:emumafaseinicial,as

partesinteressadasemdiferentesunidadesorganizacionaiseorganizaçõesparceiras

sãoavaliadassobreoseucontextodeGCeasbarreirasparaousoeofornecimento

derecursosdeGC.Essaavaliaçãoéutilizadaparaidentificarpotenciaisbarreiraspara

ocompartilhamentodeconhecimento.

• Desenhar processos de compartilhamento de conhecimento: um conjunto de

processos e atividades para o compartilhamento de conhecimento, bem como os

aspectos culturais, são planejados e implementados, levando em consideração

orientações sobre incorporação de processos (em particular para funcionários)

Assim, os processos de conhecimento servem como orientação para levar em

consideraçãodiferentesfaseseparaconectá-losaprocessosbásicosdetrabalho.

• Proporcionarumainfraestruturadesuporte:combasenasbarreiras,sãoplanejadas

intervençõeseferramentasdesuporte.

• Analisarosucessodoprojeto:avaliarosucessodosprojetoséessencial.Osprojetos

de GC precisam mostrar evidências claras de que as melhorias contínuas são

alcançadas.Paraisso,indicadoresdeGCsãoessenciais.

53

Omodeloécompostopor5camadas.Sãoelas:

• Processos: o núcleo do modelo engloba os processos de negócios e denotam os

principais processos de uma organização, como o ensino em organizações

educacionais ou o desenvolvimento e implantação de software para empresas de

software. Os principais processos de negócios são suportados por processos de

conhecimento que permitem o gerenciamento do conhecimento dentro e fora da

organização.Nocontextoglobal,essesprocessosestãoaltamente relacionadosaos

processos externos com as partes interessadas que estão distribuídas em todo o

mundo.

• Stakeholders e contexto: descreve as características das partes interessadas

(stakeholders) que podem ser indivíduos, organizações ou sociedade. Descreve o

contexto ou ambiente em que a GC ocorre. Namaioria dos casos, relaciona-se às

organizações (cultura organizacional, estratégia) ou sociedade (cultura étnica,

infraestruturastecnológicas,políticas).Ofoconestacategoriaéaanálisedeaspectos

culturais que influenciam a comunicação, a colaboração e a coordenação dos

processosdeconhecimento.

• Conhecimento: descreve e caracteriza os aspectos e elementos do conhecimento

que são compartilhados ou necessários na organização. Destaca os problemas a

seremresolvidosparaaGC,bemcomoosrecursosnecessáriosparatal.

• Instrumentos e intervenções: métodos e atividades para realizar os processos de

conhecimento. As principais categorias são instrumentos orientados para o ser

humanoeinstrumentostecnológicos.

• Resultados: descrevem os principais resultados dos processos de conhecimento

usandoalgumaformadeavaliaçãoemétricas.Dopontodevistadoconhecimento,é

importanteavaliaro conhecimento recém-geradoouutilizado,bemcomomedidas

do conhecimento e seu impacto. A medição do sucesso da GC pode ser feita

principalmente em um nível geral ou para componentes específicos, como

capacidadesorganizacionaisoudesenvolvimentodeconhecimentooucompetência.

54

Figura22-ModeloPawlowskieBick

Fonte:PawlowskieBick(2012)

2.18. ANÁLISEDOSMODELOSDEGC

ParaKuriakoseetal.(2010),modelosdeGCpodemsercomparadossegundoseiscritérios:

contexto;aplicabilidade;estágios;avaliação;validaçãoeáreas-chaves.

• Contexto:refere-seaocontextoemquecadamodelofoidesenvolvido.Porexemplo,

o modelo pode ter sido desenvolvido para um determinado setor, ou para uma

determinadaempresa,ousergenérico.

• Aplicabilidade: refere-se a que entidade cada modelo pode ser aplicado. Por

exemplo:omodelopodeseraplicadoparaqualquerempresa,ousomenteparaum

determinadosetor,ouparaumadeterminadaempresa.

• Estágios: refere-se à quantidade de estágios/etapas/camadas/critérios de cada

modelo.

Validação,Feedback,Melhorias

Cultura

Estratégias

Infraestruturas

Sociedade Organização Indivíduo

Stakeholders

Performance Conhecimento Indicadores

Resultados

IntervençãoA IntervençãoCIntervençãoB

Instrumentos

Conh

ecim

ento

ProcessosdeConhecimento

Processos

Contexto

Prob

lemas

Recursos

TecnologiaseFerram

entasHum

anos

cria

embarca

influencia

influencia

corre

uso

muda

performa

suporta

guia

influencia mede

melhorar Medidopor

Medidopor

habilita

habilita

55

• Avaliação: refere-se à indicação de uma metodologia específica para aplicação

prática do modelo. Pode ser classificada como objetiva, quando a ferramenta é

descritanomodelo;subjetiva,quandodescrevecomoomodelofoiaplicadoeseus

resultados,masnãoapresentaaferramenta;ou,ainda,nãoindicanada.

• Validação:indicaametodologiadevalidaçãodomodelo,ouseja,indicacomoelefoi

aplicado.Podeserumestudodecaso,porexemplo.

• Áreas-chaves:indicaasáreas-chavesutilizadasporcadamodelo.

O Quadro 2 sintetiza os modelos apresentados a partir dos seis critérios propostos por

Kuriakoseetal.(2010).

56

Quadro2–ModelosavaliadosapartirdosseiscritériosdeKuriakoseetal.(2010)


Mod

elo

Ano

Contexto

Aplicab

ilida

de

Estágios

Avaliação

Valid

ação

Áreas-chave

1 Boisot 1987 geral qualquer 4 N/C N/C

conhecimentocodificado;conhecimentonão-

codificado;conhecimentodifuso;

conhecimentonão-difuso;conhecimentode

propriedade;conhecimentopúblico;senso

comum;conhecimentopessoal

2 NonakaeTakeuchi 1995 geral qualquer 4 N/C N/C

socialização;externalização;combinação;

internalização;conhecimentotácito;

conhecimentoexplícito;indivíduo;grupo,

organização

3 Skandia 1997 instituição qualquer N/C N/C sim

capitalfinanceiro;capitalintelectual;capital

humano;capitalestrutural;capitaldecliente;

capitalorganizacional;capitaldeinovação;

capitaldeprocesso

4 Demarest 1997 geral qualquer 4 N/C N/C

construçãodoconhecimento;disseminação

doconhecimento;uso;incorporaçãodo

conhecimento

5 Choo 1998 geral qualquer 3 N/C N/Ccriaçãodosignificado;tomadasdedecisões;

construçãodoconhecimento

6 MAKE 1998 geral qualquer 8 objetiva N/C

cultura;liderança;inovação;capital

intelectual;compartilhamento;aprendizado

organizacional;criaçãodevalorparaclientes;

criaçãodevalorparaacionistas

7 Terra 2000 geral qualquer 7 objetiva sim

visãoeestratégia;cultura;estrutura

organizacional;recursoshumanos;sistemas

deinformação;resultados;empresa

8 StankoskyeBaldanza 2001 geral qualquer 4 N/C N/Caprendizagem;liderança;organização;

tecnologia

9 Sveib;,LinardeDvorsky 2002 geral qualquer 10 N/C N/Cestruturaexterna;estruturainterna;

competênciaindividual

10 KMMM 2002 instituição qualquer 8 objetiva sim

estratégiaemetasdoconhecimento;

ambienteeparcerias;pessoase

competências;colaboraçãoecultura;

liderençaesuporte;estruturaeformasde

conhecimento;tecnologiaeinfraestrutura;

processoseescoposorganizacionais

11 EKMF 2002 geral qualquer 8 N/C N/C

estratégias;humanoesocial;

aspectosorganizacionais;

processos;tecnologias;liderança;

performanceemétrica;casosdeGC

12 Frid 2003 geral qualquer 5 N/C N/C

conhecimentocaótico;conhecimento

consciente;conhecimentofocado;

conhecimentogerido;conhecimentono

centro

13 Fraunhofer 2003 instituição qualquer 3 objetiva sim

Conhecimentodonegócio;conheicmento

aplicado;conhecimentogerado;

conhecimentoarmazenado;conhecimento

distribuído;organizaçãoenormas;tecnologia

dainformação;liderança;cultura;recursos

humanos;controles

14 GuiadeGCEuropeu 2004 geral qualquer 3 objetiva N/C

processosdonegócio;identificar;criar;

armazenar;compartilhar;usar;conhecimento

pessoal;conhecimentodaorganização

15 Maier 2007 geral qualquer 3 objetiva simnívelestratégico;níveldeprojeto;nívelde

gestãooperacional

16 AEC 2008 setor construção N/C N/C N/C

projetodeinformaçãoeconhecimento;

aquisiçãodeconhecimento;conhecimento

explícito;conhecimentotácito

17 PawlowskieBick 2012 geral qualquer 5 objetiva N/C

processos;stakeholdersecontexto;conhecimento;instrumentoseintervenções;

resultados

57

Heisig (2009)analisou160modelosdeGCentre2002e2003,quandopesquisoumodelos

existentes em publicações relevantes entre 1998 e 2003 com o termo "KM" (Knowledge

Management)tantonomeiocientífico,quantoemorganizaçõeseemconsultoriasdaárea

deGC(Quadro3).Alémdisso,umquestionário foienviadopore-mailaosprofissionaisde

GCdarededoportalwww.knowledgeboard.com.

Quadro3-OrigemdomodelodeGCdeacordocomregiãoetipodeinstituição

Instituição Europa EUA ÁsiaeAustrália Outros Soma

Ciência 56 13 1 1 71Consultaaprofissionais 34 11 2 1 48Companhias 26 4 0 0 30Associações 8 1 1 1 11Soma 124 29 4 3 160Fonte:Heisig,2009

A partir dos dados levantados, realizaram-se análises quantitativas e qualitativas. O

resultadomostraque,apesardaamplagamadetermosutilizadosnosmodelosdeGC,um

consensofoidetectadoemrelaçãoàscategoriasbásicasusadasparadescreverasatividades

eosfatorescríticosdesucessorelativosàGC.

AanálisedeHeisig(2009)sugerequeummodelodeGCdeveconterasseguintesatividades

voltadas para o conhecimento: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar

conhecimento. Como fatores críticos de sucesso: fatores humanos (cultura, pessoas e

liderança); aspectos organizacionais (estrutura e processos); tecnologia da informação e

gerenciamentodeprocessos(estratégiaecontrole).

• Fatores humanos (cultura, pessoas e liderança): o trabalhohumano,bemcomoa

colaboraçãoeocomportamentobaseiam-senacultura(tantoorganizacionalquanto

étnica,comoaculturaregional/nacional).Assim,asatividadestípicasdeGC ,comoo

compartilhamentodeconhecimento,sãofortementeinfluenciadas.

• Aspectos organizacionais (estrutura e processos): os processos organizacionais

também diferem dependendo da cultura organizacional e geográfica. É necessário

coordenarprocessosdeGCemorganizaçõesdistribuídaseentreorganizaçõescom

diferentesculturasorganizacionaiseétnicas.

58

• Tecnologia da Informação: as infraestruturas tecnológicas também diferem em

diferentespaíses.Aaceitaçãodeaplicativos tambémdependedepreferências (por

exemplo,comoastecnologiassãoaceitas,quaisredessociaissãopreferidasemum

país)

• Gerenciamentodeprocessos (estratégiaecontrole):aspráticasdegestãodiferem

tambémdependendodaculturaétnicaeorganizacional.Assim,énecessárioalinhar

estratégias de GC, bem como processos de gerenciamento correspondentes. É

importantetambémcontrolarosresultadosobtidosapartirdaGC.

O Quadro 4 avalia osmodelos a partir das atividades de conhecimento e fatores críticos

especificadosporHeisig(2009).

Quadro4–ModelosdeGCavaliadosporatividadesdeconhecimentoefatorescríticos


Fatores

Human

os

Aspe

ctos

organizacion

ais

Tecnologiada

Inform

ação

Gerenciamen

to

deProcessos

1 Boisot 19872 NonakaeTakeuchi 19953 Skandia 19974 Demarest 19975 Choo 19986 MAKE 19987 Terra 20008 StankoskyeBaldanza 20019 Sveiby;LinardeDvorsky 200210 KMMM 200211 EKMF 200212 Frid 200313 Fraunhofer 200314 GuiadeGCEuropeu 200415 Maier 200716 AEC 200817 PawlowskieBick 2012

FatoresCríticos

Modelo Ano

Atividad

esdo

Conh

ecim

ento

59

Além disso, há um consenso na literatura consultada por Heisig (2009) que uma

implementação unilateral, considerando apenas um desses fatores, não corresponde ao

sucessodaimplementaçãodaGC.Atarefaéorganizaressesfatoresdetalmaneiraqueas

atividadesdeGCpossamseralcançadasdeformaholísticanaorganização.Paraqueestas

atividades aconteçam, é necessário estimular práticas de GC dentro da organização. Um

levantamento das principais práticas foi realizado e é apresentado no APÊNDICE A deste

trabalho.

Nosmodelosanalisadosnestadissertaçãoépossível encontrar tambémoutroselementos

queserepetemmuitasvezes,taiscomoostiposdeconhecimento,astrocasdosmesmose

oníveldematuridadedaGC(Quadro5).

Quadro5-ModelosdeGCavaliadosportipos,trocasematuridadedeconhecimento


Modelo Ano

Tipo

sde

Conh

ecim

ento

Trocasde

Conh

ecim

ento

Maturidad

e

1 Boisot 19872 NonakaeTakeuchi 19953 Skandia 19974 Demarest 19975 Choo 19986 MAKE 19987 Terra 20008 StankoskyeBaldanza 20019 Sveib;,LinardeDvorsky 200210 KMMM 200211 EKMF 200212 Frid 200313 Fraunhofer 200314 GuiadeGCEuropeu 200415 Maier 200716 AEC 200817 PawlowskieBick 2012

60

Os 17modelos descritos apontam para elementos importantes que orientam diretrizes e

práticas voltadas para GC das empresas. A análise mostra que as diretrizes a serem

propostas devem relacionar-se aos fatores críticos, atividades do conhecimento, tipos e

trocasconhecimento.

Alémdisso,éimportanteparaamelhoriadaGCumaavaliaçãodamaturidadedamesmana

empresa,poisdestaformaépossívelsaberemquenívelaempresaseencontraeemqual

nívelpretendechegare;comisso,propordiretrizesemetascapazesdeatingiramaturidade

desejada.

UmoutropontoasedestacaréaabordagemsocialdaGC.HaslindaeSarinah(2009),por

exemplo, afirmam que no modelo de GC de Demarest, há uma ênfase não só no

conhecimentotécnico,mastambémnasatitudesdetrocasdeconhecimentosgeraisentre

os indivíduos. Estas trocas, que aparecem em muitos dos modelos analisados são

fundamentais para que a GC de fato ocorra e torne-se uma atividade corriqueira na

organização.EstimularissotambémdevesertarefanafasedeimplementaçãodaGCnaEC.

SegundoSveiby;LinardeDvorsky(2002),aspessoassócompartilhamseusconhecimentos

comquemelasconfiam;portanto,atividadessociaissãoimportantesdentrodaorganização.

Para os mesmos autores, também é importante testar um modelo de GC onde o

conhecimento é altamente valorizado; começar por projetos-piloto e deixar que este

influencie em outras iniciativas; trabalhar utilizando diversos meios, como tecnologia,

organizaçãoeculturaeterapoiodaaltadireção.

Omodeloaserpropostoconsideraráprincipalmenteoselementosdestacadosnoestudode

Heisig(2009),poisestejáéumasíntesedosprincipaiselementosconstituintesdemodelos

deGC.TambémseráutilizadoomodelodeNonakaeTakeuchi(1995),queorientaastrocas

deconhecimentosentreindivíduoeorganização,estimulandoqueoconhecimentotorne-se

ativo da organização e não só de cada pessoa. Estas trocas serão estimuladas a partir de

práticasdeGC.Porfim,omodelotambémsebasearánosníveisdematuridadedomodelo

KMMM,jáqueseconstatouqueaavaliaçãodematuridadedaGCnaempresaéimportante

paraaestruturaçãoadequadadamesma.

61

3. INDICADORESEFERRAMENTASPARAMÉTRICASDEGESTÃODO

CONHECIMENTO

ParaEgbu(2005),comoasraízesdeumaárvore,oconhecimentoéumativoescondidonas

organizações. Capital intelectual inclui ativos como marca, relacionamento com clientes,

patenteseconhecimento.Ativostangíveis,comoprédios,sãoessenciaisparaproduçãode

serviços e são facilmente incorporados em balanços convencionais e sistemas contábeis.

Contudo;ativointangível,comoconhecimento,consideradoomelhorrecursoempresarial

para gerar riqueza, o driver para inovação e vantagem competitiva, não é avaliado nem

contabilizadonosbalanços.

A experiência profissional da autora indica que o melhor argumento para medir o

desempenho deste ativo é demonstrar para o negócio os seus benefícios e; com isso,

conseguirrecursosnecessáriosparaumaimplementaçãodeGCquesejabemsucedida.

Este capítulo avalia indicadores e ferramentas para métricas de GC, através de pesquisa

bibliográfica.

3.1. INDICADORESDEGC

SegundoCarrara Jr (2014), indicadoresvoltadosparaGCnãoapresentamumaabordagem

únicaeconsensualnaliteratura,variandodeacordocomaformadeimplementaçãodaGC

edoqueseentendeporGCnaorganização.

ParaaMarinhaAmericana7(2001apudCARRARAJR,2014),osidicadoresdeGCpodemser

de caráter quantitativoouqualitativo e, namaioria das situações, as organizaçõesdevem

apropriar-se de ambos os tipos. Os indicadores quantitativos estão associadas a números

absolutos e fornecem dados tangíveis para avaliar desempenho. Já os indicadores

qualitativos expressam um sentido de valor. Estes incluem histórias, casos de sucesso e

cenários futuros. As medidas qualitativas podem acrescentar às medidas quantitativas,

7DEPARTMENTOFNAVY.Metricsguideforknowledgemanagementinitiatives.Disponívelem:<http://cloud.snappages.com/b8898dc2c08e137d03449de65b9e82e108c15658/metricguide.pdf>Acessoem:12abril.2016.

62

contextoesignificado(CARRARAJR,2014).OQuadro6apresentaexemplosdeindicadores

destes tipos. Carrara Jr (2014) aponta alguns indicadores relacionados às atividades de

conhecimento: criação, armazenamento, disseminação e utilização do conhecimento. O

Quadro7apresentaestesindicadores.

Quadro6-ExemplosdeindicadoresquantitativosequalitativosemGC

TipodeIndicador ExemplosdeIndicadores

Quantitativo • Quantidade / percentual de pessoas treinadas nas funcionalidadesrelacionadasàGC

• Quantidadedecontribuiçõesválidasàmemóriaorganizacional• Percentualdereduçãodoretrabalhonoprocesso

Qualitativo • NíveldesatisfaçãodasequipescomportaldeGC• Percepçãodoclienteemrelaçãoaosuportepós-venda• Avaliação dos parceiros de negócio sobre o acesso às informações de

processosdacadeiadesuprimentosFonte:adaptadodeCarraraJr(2014)

Quadro7–Indicadoresrelacionadosàsatividadesdeconhecimento

Etapado

conhecimento

Indicador

Criação • Quantidade de grupos de discussão sobre inovação de processos ouprodutos

• Quantidade de contribuições válidas para a memória organizacional /intranet

Armazenamento • Quantidadedemensagensoudocumentosarmazenadosnosistema;• Númerodeusuárioscadastradosqueutilizamosistema• Qualidadedoconhecimentoarmazenado• Avaliaçãodeprofissionaisexperientesparaverificaraqualidade;• Quantidadedeediçõesouatualizações• Graudeatualizaçãodoconhecimento

Disseminação • Quantidadedecomunidadesdepráticaativas• Estatísticasdeusodamemóriaorganizacional/intranet• Percepção dos colaboradores em relação aos meios de comunicação

internadisponíveisUtilização • Quantidade de sugestões úteis incorporadas aos processos produtivos

e/ouprodutos• Estatísticasdeutilizaçãodosistema• Estatísticasdeutilizaçãodosmecanismosdebusca• Númerodeideiasoupatentes

Fonte:adaptadodeCarraraJr(2014)

Tambémépossíveldividirosindicadoresporesforçoeporresultado.OQuadro8apresenta

algunsexemplos.

63

Quadro8-ExemplosdeindicadoresdeesforçoederesultadosemGC

TipodeIndicador ExemplosdeIndicadores

deEsforço • Quantidade/percentualdepessoastreinadasemferramentasdeIC• Quantidade/percentualdedocumentosatualizadosnaintranet• Quantidadedegruposdediscussãocriadosnaempresa

deResultado • Aumentodeparticipaçãonomercado• Reduçãodecustosoperacionais• Níveldesatisfaçãodoclientecomoatendimento


Uma outra maneira de gerar indicadores é através de modelos de GC. Carrara Jr (2014)

apresentaindicadoresderivadosdomodeloSECIdeNonakaeTakeuchi(2008)noQuadro9,

domodeloTerra(1999)noQuadro10edomodelodecapitaisdoconhecimentodaSkandia

(1997)noQuadro11.

Quadro9-ExemplosdeindicadoresbásicosdosprocessosdeGestãodoConhecimento,seguindoadefiniçãodeNonakaeTakeuchi(2008)

Trocasde

conhecimento

Indicadores

Explícitoparaexplícito

• Níveldeinformatizaçãodosprocessosdenegócio• Graudecertificaçãodeprocessosdenegócio• Níveldevalidaçãodeprodutosdeprojetos• Graudereaproveitamentodesoluções

Tácitoparatácito • Níveldeatividadedecomunidadesdepráticas• Quantidadedegruposdediscussãoativos• Efetividadedereuniõespresenciais

Tácitoparaexplícito

• Grau de atualização da documentação de processos de negócio namemóriaorganizacional/intranet

• Quantidade de contribuições à memória organizacional / intranet porperíododetempo

• Quantidadedecontribuiçõesúteisà inovaçãodeprocessos /produtosporperíododetempo

Explícitoparatácito

• Níveldecompetênciadoscolaboradores• Quantidade/percentualdecolaboradorescomcompetênciacertificada

poragenteindependente• Frequência de acesso e outras estatísticas de uso da memória

organizacional/intranetFonte:adaptadodeCarraraJr(2014)

64

Quadro10-IndicadoresparaasdimensõesdaGC,sugeridosapartirdasdefiniçõesdeTerra(1999)


AsmétricasexemplificadasnoQuadro11estãorelacionadasatrêscapitais:estrutural,de

relacionamentoehumano.Terra(2004)associaestescapitaiscomalgumasmedições:

• Capital estrutural: mede processos associados a alocação de recursos, redução de

custo,ganhodeprodutividadeatravésdasmelhorespráticas,processosinovadores,

processosdenegócioseserviços.

• Capitalderelacionamento:ofocoémedirasatisfaçãodocliente,atraçãoeretenção

de cliente, o desenvolvimento de novos produtos e serviços, redução de ciclo,

promoções, ganho de receita e participação no mercado (market share) e o

desenvolvimentodoconhecimentovindodocliente.

• Capitalhumano:medeacapacidadedecompartilhamentodaspessoas,retençãode

conhecimento, novos colaboradores, aposentadoria, mudança de emprego, novos

produtosenúmerodesoluçõescriativascompartilhadasemrede.

DimensãodaGC Indicadores

Estratégia • Graudecumprimentodemetasestratégicas• Graudedesenvolvimentodascompetênciasestratégicas

Cultura

• Percepçãodoscolaboradoressobreonívelgerencial• Indicadoresdeclimaorganizacional• Graudedisseminaçãodocompartilhamentodeconhecimentocomoum

valordaculturadaempresaEstrutura • Desempenhodeequipes

• Níveldecertificaçãodeprocessosdenegócio• Graudecoberturadainfraestruturadetelecomunicaçõesnaempresa

Pessoas • Níveldecapacitaçãodoscolaboradores• Graudemotivaçãoindividual• Níveldeturnovernasdiversasfunções

Sistemas • Graudeinformatizaçãodosprocessosdenegócio• Níveldeintegraçãodebasesdedados• Quantidadedecomunidadesvirtuais

Resultados • Rentabilidade• Participaçãonomercado• Crescimentodefaturamento

Aprendizado • Graudeinovaçãoemprodutos/serviços• Percepçãodefornecedoreseparceiros• Satisfaçãodeclientesquantoàsoluçãodeproblemas

65

Quadro11-Exemplosdeindicadoresparaoscapitaisdoconhecimento

TipodeCapital Indicadores

CapitalEstrutural

• Níveldeinformatizaçãodeprocessosdenegócio• Grau de certificação dos processos / produtos por agentes

independentes• Percentualdepatentesprópriassobreototaldepatentesutilizadas• Inovação(colaboraçãoempesquisa,patentes)• InfraestruturadeTI(volumedeconhecimento,usabilidade)• Processosdeconstrução(resíduos,poluição)• Procedimentosseguros(acidentes)

CapitaldeRelacionamento

• Percepçãodeclientessobreaempresa• Graudecomunicaçãoativacomfornecedoreseparceirosdenegócio• Graudeparticipaçãoemfórunssetoriais• Satisfaçãodocliente• Clientesleais(negóciosrepetidos)• Númerodeclientesganhos/númerodeclientesperdidos• Inteligênciademercado (conhecimentosobrecompetidores, clientese

mercados)Capitalhumano

• Níveldequalificaçãodoscolaboradoresnosprocessosdenegócio• Graudeatualizaçãoda"memóriatécnica"daorganização• Níveisde"competênciasestratégicas"dasequipes• Satisfaçãodocolaborador(absenteísmo,segurançalaborial)• Treinamentoeexperiência(educação)• Rededeconhecimento(comunidadesdeprática)• Rotatividadedocolaboradordoconhecimento

Fonte:CarraraJr(2014)eEgbu(2005)

DavenportePrusak(1998)tambémindicamexemplosdeindicadoresdeGC,apresentados

noQuadro12.

Quadro12-ExemplosdeindicadoresdosprocessosdeGC,seguindoavisãodeDavenportePrusak(1998)

TipodeProcesso Indicadores

CriaçãodeConhecimento

• Quantidadedegruposdediscussãorelativosàinovaçãodeprocessos/produtos

• Quantidade de sugestões úteis incorporadas aos processos produtivose/ouprodutos

• Quantidade de contribuições válidas à memória organizacional /intranet

DisseminaçãodeConhecimento

• Quantidadedecomunidadesdepráticasativas• Estatísticasdeusodamemóriaorganizacional/intranet• Percepção dos colaboradores em relação aos meios de comunicação

internadisponíveis

UsodeConhecimento

• Tempomédioderesoluçãodeproblemas• Graudereduçãodereclamaçõesdeclientessobreprodutos/serviços• Graudereduçãoderetrabalho

Fonte:DavenportePrusak(1998)

66

ParaTeixeiraFilho(2002),aescolhadeindicadoresparaGCdeveconcentrar-senaexistência

de problemas concretos na organização. Assim como as iniciativas em GC devem ser

direcionadas para a solução desses problemas, também os indicadores escolhidos devem

ajudaramediradistânciaentreasituaçãoatual(doproblema)eadesejada(dasolução).

Adefiniçãodeindicadoresdeveestarassociadaàestratégiadaempresaparaaimplantação

deGC.Aculturaorganizacionalprecisaserconsideradaemqualquerprocessodemudança

cultural. Por exemplo, se não existe uma cultura na empresa de gestão baseada em

informações,ousenãoexisteumhistóricoanteriordeusodeindicadoresparaprojetos,ou

se a empresa não tem a cultura de trabalhar com processos controlados e medidos,

implantarindicadoresparaaGCseráumduplodesafio:odaGCemsie;aindaporcima,o

dosindicadores(TEIXEIRAFILHO,2002).

Segundo Egbu (2005), empresas de construção de edifícios podem atingir ganhos

signficativoscomaimplementaçãodaGCdurantetodoociclodoempreendimento,desdeo

planejamento,projetoeconstruçãoaténogerenciamentodefacilidadesdomesmo.

Paraomesmoautor,algunsproblemasestãoassociadosaosindicadores.Primeiro,háuma

grande dificuldade de agregar ou combinar indicadores diferentes que avaliem o

desempenho do negócio. Segundo, a comparação entre unidades de negócio ou

organizações pode ser difícil sem um indicador padrão commétricas bem definidas. Por

exemplo, o conceito de KPI’s (Key Performance Indicators – Indicadores Chave de

Desempenho) na construção pode padronizar certas medições, mas há muitas outras

medidasusadaspordiferentesorganizaçõessemumpadrãoestabelecido.Terceiroetalvez

mais significativo, indicadores nem sempre fornecem iniciativas a serem tomadas, pois

muitasvezessãogenéricosenãoavaliamcriticamenteorealproblemaasersolucionado.

Outraformademediroativoconhecimentoéapartirdemodelosparamediçãodeativos

intangíveis.Pode-sedividirosmesmosemmodelosdemediçãodedesempenhodenegócios

emodelosdeativosintangíveisvoltadosparaGC.Estessãoapresentadosnositens3.2e3.3.

OtrabalhodeCarraraJr(2014)concluiquecombasenosresultadosobtidos,osindicadores

apresentados permitemavaliar o sistemadeGCdeumaempresadedesenvolvimentode

produtos complexos de maneira abrangente, levando em conta as pessoas, políticas,

67

processoseferramentasqueinteragemcomosistema.

AsFiguras23e24apresentamos indicadoresdeGCdaempresautilizadacomoobjetode

estudo de Carrara Jr (2014), associados respectivamente com o modelo do Instituto

FraunhoferecomomodeloSECIdeNonakaeTakeuchi(2008).

Figura23-AssociaçãodosindicadoresobtidosaomodelodoInstitutoFraunhofer




Liderança

Controles


RecursosHumanos


ConhecimentoGerado



ValorAdicionado

ProcessosdoNegócio

Indicadoresdaterceiracamada:•  Liderança•  ClimanasCoPs•  Ferramentadecolaboração•  Avaliaçãoporcompetências

Indicadoressegundacamada:•  Índicedereusodeartefatos•  %depessoasdasáreasquecolaboram•  RepresentaKvidadedasáreasnasreuniõespresenciais•  %decarreirasYqueparKcipamdeGC•  %CoPscomreuniõesregulares•  ÍndicedematuridadedasCoPs•  Engajamento•  Índicederegistronosistema•  Índicedeacessonosistema

Indicadoresprimeiracamada:•  UKlizaçãodaCoPcomoferramentadetrabalho•  VisibilidadeganhosobKdospelaGC•  DifusãodaGCnosprogramas•  Índicedeanálisedeartefatos•  Índicedereusodeartefatosporprojeto

68

Figura24-AssociaçãodosindicadoresobtidosaomodeloSECI

Fonte:adaptadodeCarraraJr(2014)8

3.2. MODELOSDEMÉTRICASPARADESEMPENHODENEGÓCIOS

Estesmodelosestãoassociadosamedições financeirasenão-financeiras.Oexemplomais

conhecido é o Balanced Scorecard desevonvido pela Harvard Business School (KAPLAN;

NORTON,1996)eoModelodeExcelênciadesenvolvidopelaFundaçãoEuropéiaparaGestão

daQualidade(EFQM,1999).

OBalanceScorecardfoidesenhadocomfoconogerenciamentoenaestratégiadonegócio.

Juntamentecomasmedidasfinanceiras,omodeloenglobamedidasvoltadasparaocliente,

processosinternoseinovação(EGBU,2005).

Já o modelo de excelência criado pela Fundação Européia para Gestão da Qualidade

8AanálisedeFeedbackdeMercado,oMFA,éumaferramentaquepermitecompreenderasexpectativas

doclienteemrelaçãoaosseusprodutoseserviços.Paraisso,sãofeitascoletas,atravésdeMFAeanálises

dedadosbuscando identificar asprincipais exigênciasdos clientes, para assimmelhorar aqualidadedo

serviço(CRITCHLEY,2016).

CONHECIMENTOTÁCITO

CONHECIMENTOEXPLÍCITO

CONHECIM

ENTO

EXPLÍCITO

CONHE

CIMEN

TOTÁC

ITO

i i i

i

i

i

g

i

og

g

g

gg o

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

COMBINAÇÃOINTERNALIZAÇÃO

•  Engajamento•  %pessoasdasáreasque

colaboram•  Índicederegistronosistema

•  Índicedereusodeartefatosporprojeto

•  Índicedeincorporaçãodeartefatos

•  PesquisaMFA– QualidadedoportaldaCoP

•  DifusãodaGCnosprogramas•  Índicedereusodeartefatos

porprojeto•  Índicesdeacessonosistema•  PesquisaMFABiblioteca

•  %decarreirasYqueparRcipamdeGC

•  ÍndicedematuridadedasCoPs•  RepresentaRvidadedasáreas

nasreuniõespresenciais

69

encoraja organizações a adotar uma abordagem prospectiva focando em métricas que

refletemuma visãomais ampla do negócio. Ele incorporamétricas de liderança, pessoas,

processos, políticas e estratégia, parcerias e recursos que influenciam pessoas, clientes,

sociedadeeresultadosdedesempenho(EFQM,1999).

Tanto oBalance Socrecard quanto oModelo de Excelência são sistemas demétricas que

podem ser adaptados para a GC, já que avaliam componentes ligados ao desempenho

organizacional (EGBU, 2005). Em contraste com práticas tradicionais de medição, estes

modelos complementam métricas financeiras incluindo ativos intangíveis que estão

relacionadosaocapitalintectual.

3.3. FERRAMENTASPARAMEDIÇÃODEATIVOSINTANGÍVEISVOLTADOSPARAGC

Aseguirsãoapresentadasasferramentasexistentesquemedemativosintangíveisesão

maisvoltadasparaaGC

O método Skandia Navigator, desenvolvido pela Skandia, empresa sueca de serviços

financeiros, foca em 5 áreas: financeira, cliente, processos, desenvolvimento e aspectos

humanoscommétricasparacadaumadelas(EDVINSSON,1997).Segundoodesenvolvedor,

ovalordosativosintangíveisésignificativoecontribuiparaovazioexistenteentreovalor

dacompanhianoslivrosdecontabilidadeeavaliaçãodosinvestidoresdovalordemercado

da companhia. Ametodologiamede as dinâmicas escondidas do fator humano, cliente e

capital estrutural que sustentam os aspectos visíveis, refletindo melhor o valor da

companhia.OQuadro13resumeosativos.

Quadro13-AtivosmedidospeloSkandiaNavigator

Ativosfísicos Ativostangíveis PatrimônioLíquidodaDívida

Capitalfinanceiro

Ativosdeconhecimento Atributos,tecnologia,competências

Capitalintelectual Capitalnão-financeiro

Fonte:adaptadodeEdvinsson(1997)

70

OMonitordeAtivosIntangíveisfoidesenvolvidoporKarlErickSveiby(SVEIBY,1997)como

umaestruturabaseadaem3famíliasdeativosintangíveis:1)estruturaexterna,2)estrutura

interna, 3) competências individuais (educação, experiência). Três conjuntos demedições

são gerados para estas 3 famílias: crescimento, eficiência e estabilidade. A estrutura

sugeridasubstituiatradicionalestruturademediçãosobumaperspectivadoconhecimento

quepromoveumaindicaçãofinanceiraparaosstakeholders.

OÍndicedeCapitalIntectualéumatentativadeconsolidartodososindicadoresdiferentes

em um único indicador. Ométodo é baseado no princípio que omovimento do índice é

reflexo demudanças no valor demercado da organização. Foi desenvolvido por Johan e

GoranRoos (ROOSet al., 1998) e inicialmente foi aplicadona Skandia para alimentar seu

relatórioanual.Oíndiceidentificaváriascategoriasdecapitalintelectual:capitaldocliente,

estrutural e humano. A estratégia da companhia e natureza do negócio determina a

composiçãoeospesosatribuídosacadaindicador(INTELLECTUALCAPITALSERVICES,2003).

A ferramenta chamada Assessor IMPaKT propõe que a GC melhora o desempenho do

negócio. IMPaKT significa Improving Management Perfomance through Knowlegde

Tranformation (melhoria do desempenho de gestão através de transformação do

conhecimento). A ferramenta aproximaGC à estratégia de negócio da companhia. É uma

estruturadetrêsníveisdesenvolvidaparafacilitaracompreensãodasimplicaçõesdaGCnos

problemas de negócio e mensurar o impacto da GC no desempenho dos negócios. A

abordagemésustentadaporummapadecausaeefeitoquerelacionainiciativasdeGCcom

a estratégia do negócio através de métricas de desempenho. A ferramenta também

fornececeumroteiroparaselecionaramelhortécnicaparaaquantificaçãodovalordeGC.

Foi desenvolvida pela Univesidade de Loughborough em colaboração com empresas de

construçãolíderesdemercadonoReinoUnido(CARRILLOetal.,2003).

AferramentaÁrvoredoConhecimentomostraas interdependênciasentrediferentestipos

debenefíciosdoconhecimentoeorganizacionais.Forneceumaabordagemsistemáticapara

ajudarusuáriosacompreenderosfatoresqueinfluenciamnoresultadodaGC.Comisso,o

investimentoemGCpodeserjustificado(SKYRMEASSOCIATES,2003).

AabordagemDegussa-Hulsésimilaraferramentaanterior(ÁrvoredoConhecimento),mas

forneceumdiagramadecausaeefeitoparaanalisaremedirovalordasatividadesdeGC

71

em termos quantitativos e qualitativos. A rede de causa e efeito consiste em três

componentes. O primeiro componente relaciona as prioridades das iniciativas de GC. O

segundo consiste em possíveis transferências a partir de suas dimensões: pessoas,

gerenciamento, processos, tecnologia, inovação, clientes e mercado. O terceiro reflete a

variedade de resultados de negócios, com ganhos antes dos juros e impostos. O uso da

ferramentarelacionaostrêscomponentes,adicionandofatoresdeimpactoacadaligaçãoe

resumindoosfatoresparachegaremumimpactogeralparacadainiciativadoterceironível:

oníveldenegóciosefinanças(BUNZ;KIRCH-VERFUSS,2001).

Outraferramentademediçãoéarazãoentrevalordemercadoevalorcontábil.Ovalorde

mercadoéoquantoacompanhiavalecomoumtodoeovalorcontábiléoqueédeixadoda

companhia depois da mesma estar sem dívidas. Este método é baseado na suposição

simplesdequeoqueédeixadoapósacontabilizaçãodeativosfixossãoosativosintangíveis

oucapitaldeconhecimento.

A ferramenta fator “q” de Tobin é baseada no trabalho do economista James Tobin,

ganhadordoPrêmioNobelem1981.Elacomparaovalordemercadocomoseucustode

substituição(valorcontábil).Ométodofoidesenvolvidoparaajudarapreverasdecisõesde

investimentodasempresasindependentesdefatoresmacroeconômicos,taiscomotaxasde

juros.Noentanto,éagoraconsideradacomoumaboamedidadecapital intelectual.Seo

valorde“q”éinferiora1,ouseja,umativovalemenosdoqueocustodesubstituí-lo,então

é improvávelqueaempresa comprarámaisdesteativo. Seoquociente (similara relação

valor de mercado e contábil) for maior que 1, a empresa tem a capacidade de ser

competitiva porque tem algo único que os outros não têm. Essa singularidade está

relacionadacomaspessoas,negócios,processoserelacionamentocomclientes,quetornam

aempresadiferentedasoutras;ouseja,temavercomseucapitalintelectual(EGBU,2005).

OQuadro14fazumacomparaçãoentreasferramentasdescritasmostrandosuasvantagens

elimitações.

72

Quadro14-ResumodasferramentasdemediçãodeGC

Fonte:adaptadodeEgbu(2005)

3.4. ANÁLISEDOSINDICADORESEFERRAMENTASDEMEDIÇÃODEGC

MediroimpactodaGCéfundamentalparavalorizarasaçõesdedicadasaosprogramasde

GC nas empresas. Contudo; segundo Egbu (2005), esta área ainda é pouco discutida na

academia, dada a complexidade em compreender a dinâmica do conhecimento e seu

gerenciamento.

Companhias abertas precisam justificar investimentos a qualquer momento para

demonstrar seuvalorparaos stakeholders.Outras companhiaspodemnãoestar sobesta

mesma pressão, mas a expectativa para mostrar seu sucesso é a mesma. Medir a

performance da GC é primordial para que a mesma seja bem sucedida a longo prazo.

Métodos apropriados precisam ser utilizados para comunicar os benefícios da GC,

publicando os resultados para ajudar a elevar a conscientização e a manter o nível de

entusiasmoesuporteporpartedaaltaadministração.

Tipo

deferram

enta

Brevede

scriç

ão

Ligaçãocomobjetivos

eestratégia

Ativosde

conh

ecim

ento

Iniciativ

asdeGC

(fluxo)

Métod

ode

med

ição

Vantagen

se/ou

limita

ções

SkandiaNavigator

Cincoáreas:financeira,cliente,processo,renovaçãoe

desenvolvimentoecapitalintelectual.Métricaspara

cadaárea.

forte Métricas

Fácildeimplementar,masousodemuitasmétricas

podeconfundir.Nãoquantificaovalorebenefíciosda

GC.

MonitordeAtivos

Intangíveis

Trêsfamíliasdeativosintangíveis:estruturaexterna,

internaecompetênciaindividual.forte Métricas

Fácildeimplementar,masousodemuitasmétricas

podeconfundir.Nãoquantificaovalorebenefíciosda

GC.

ÍndicedeCapital

Intelectual

Consolidadiferentesindicadoresnumíndiceúnicoe

correlacionaasmudançasemcapitalintelectualcom

mudançasdemercado.

forte

Métricase

valorde

mercado

Fácildeimplementar,masapresentaproblemaspara

obtermétricaspadronizadaseaferiçãodaindústria.

Benefíciosda

Árvoredo

Conhecimento

Relacionaosbenefíciosdoconhecimentocomos

benefíciosorganizacionais.forte

Métricase

economia

Focadoemtrêsníveisdebenefício:conhecimento,

benefíciosintermediárioseorganizacionais.

Abordagem

Degussa-Huls

RelacionainiciativasdeGCcomefeitosde

transferênciaesucessobaseadoemseisdimensões:

pessoas,gerenciamento,processos,tecnologia,

inovação,clientesemercado.

forteMétricase

economia

Focadonoimpactodasmétricaschaveefornece

assessorianoimpactodosresultadosdonegócio.

AssessorIMPaKT

RelacionainiciativasdeGCcommétricasde

desempenho.Objetivoseestratégia,alémde

fornecerqualificaçãoevalor.

forteMétricase

economia

Focadosomenteemmétricasrelacionadasà

estratégiaeobjetivos/Forneceumaassessoriaparao

impactonasmétricaschaveenegócios.Também

facilitaodignósticodosproblemasdeGCeo

desenvolvimentodasiniciativasdeGC.

Razãoentrevalor

demercadoevalor

contábil

Baseadonoconceitoquecapitalintelectualpode

explicaradiferençaentrevalordemercadoevalor

contábil.

fracaValorde

mercado

Forneceumbomindicadordevolatilidadedo

mercadoacionário.Informaçãolimitadapara

desenvolverestratégiasemativosdeconhecimento

deGC.

Fator“q”deTobinComparaovalordemercadocomocustode

reposição.fraca

Valorde

mercado

Forneceumótimoindicadordevalor,masa

informaçãoélimitadaparadesenvolverestratégias

paraosativosdeconhecimentoeGC.

73

Medir o desempenho de GC e ativos do conhecimento é uma área que envolve uma

variedadedeferramentasparamedição.Talvariedadecontempladesdeferamentassimples

até softwares que calculam os ganhos econômicos da GC. É sabido que para níveis de

maturidademais iniciaisdaGC, ferramentassimplesdemediçãosãosuficientes.Contudo,

para uma organização cujo nível de maturidade de GC já é avançado, é importante um

sistemarobustodemediçãodestesganhos(ANUMBAetal.,2005).

ÉimportantecriarindicadoresclarosequeestejamdefatorelacionadosàmaturidadedaGC

da organização. Sugere-se nesta dissertação que os indicadores primeiramente estejam

alinhadoscomaspráticasdeGCexistentes.Alémdisso,éimportanteatrelarindicadoresaos

principaiselementosdomodelodeGCaserpropostoparaaEC.Àmedidaqueaempresa

adquirematuridade naGC, os indicadores tambémpodemevoluir, ficando cada vezmais

atrelados à estratégia do negócio; ou seja, os indicadores podem auxiliar namedição de

ativosintangíveisepodemfazerpartedobalançopatrimonialdaempresa.

Tambéméimportantedestacarqueoindicadoresqualitativos,alémdosquantitativos,são

fundamentaisparaumaavaliaçãomaisamplaecompletadaGC.

74

4. GESTÃODOCONHECIMENTONACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOS

Aviabilizaçãodeumempreendimento,segundoFabrício(2002),requerdoistiposdegestão:

da produção do edifício e do empreendimento em si. A primeira trata de processos e

práticasqueadmitemarepetiçãooureprodução,comona indústriaseriada. Jáasegunda

trata o empreendimento como um projeto9 , com começo, meio e fim, temporário e

multidisciplinarcomcaracterísticasprópriasequeexigeumagestãoespecíficaeúnica.

A crescente concorrência impulsionouas empresas construtoras a buscar estratégias para

estabelecer práticas de gestão que possibilitem agregar valor aos negócios. Desta forma,

muitas empresas vêm atuando como integradoras de negócios e de conhecimento. Um

aspecto importante a ser explorado pelas empresas construtoras é a GC, pois, segundo

Medeiros e Melhado (2013), práticas de GC auxiliam na melhoria de desempenho e no

aumentodecompetitividade.

Agestãodoempreendimentomuitasvezes temsidorealizadaporempresasconstrutoras,

que nãomais se limitam à gestão do processo de produção da edificação, mas também

criamprocessosparaageraçãodevalorparaosclientesedediferencialcompetitivo.Sendo

assim,oescopodeatuaçãodasempresasconstrutoraspassaaagregarmaiscompetênciase

aenvolvermaisagentes.Estacomplexidadeexigeumagestãomais integradaecuidadosa,

quepodeserauxiliadapelaGC.

Este capítulo traz uma pesquisa bibliográfica relacionada aos aspectos gerais da GC na

construção de edifícios, um panorama da GC na construção de edifícios no Brasil e

oportunidadesparaaimplementaçãodaGCnaEC.

4.1. ASPECTOSGERAISDAGCNACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOS

O setor da construção oferece como produto final empreendimentos exclusivos, com

9Entende-seporprojetoumconjuntodeatividadestemporárias,realizadasemgrupo,destinadasaproduzirumproduto,serviçoouresultadoúnicos(PMI,2016).

75

projetos e requisitos específicos. Segundo Porter (2006), ao avaliar a cadeia de valor da

construçãodeedifíciosresidenciais,amesmaéformadapornovecategoriasdivididasentre

atividades principais e de apoio, como mostra a Figura 25. As categorias principais são:

aquisição do terreno, construção,marketing e vendas, fechamento (contrato, escritura) e

pós-venda.Jáascategoriasdeapoiosão:infraestruturadaempresa(finanças,relaçãocom

investidores), gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e compras

institucionais(materiais,mãodeobra,serviços).

Figura25-Cadeiadevalordaconstruçãodeedifíciosresidenciais

Fonte:adaptadodePorter(2006)

O desenvolvimento tecnológico, apesar de ser classificado como atividade de apoio na

cadeia de valor de Porter (2006), gera muito conhecimento que deve ser registrado e

disseminado na empresa, pois esta atividade é a que concentra os estudos de inovações

tecnológicasquepoderãotornaraempresamaiscompetitivaecommaiorvaloragregado.

Já a categoria construção faz parte das atividades principais. Isso significa que o

conhecimentoexistentenestacategoriatambémdeveriaserexploradocomoumdiferencial

A"vidade

sdeapoio

A"vidadesprincipais

AquisiçãoeOcupaçãodoSolo

Construção Marke8ngeVendas

Fechamento ServiçosPós-Venda

(Porex.garan"as,

reclamaçõesdosclientes)

(Porex.financiamentoparaocliente,

contrato,escrituraefechamento)

(Geraçãodeleads,

maquetes,forçadevendas,

personalizaçãopelocliente)

(Projeto,engenharia,cronogramaegestãodoprocessodeconstrução)

(Iden"ficarmercadosatraentes,conseguirterrenos,obterdireitodeposseealvarás,prepararlocal)

(Porex.financiamento,relaçõescominves"dores)

GestãodosRecursosHumanos(Porex.recrutamento,treinamento,sistemasderemuneração)

DesenvolvimentoTecnológico(Porex.designdoprodutos,teste,designdeprocessos,pesquisademateriais,pesquisademercado)

Comprasins8tucionais(Porex.materiais,mãodeobraempreitada,publicidade,serviços)

MARGEM

ValorOqueos

compradoresestão

dispostosapagar

InfraestruturadaEmpresa

Hámaneirasdiferentesdeconfiguraracadeiadevalornomesmosetor

76

competitivo, garantindoaperenidadeda empresanomercadoe servindo comoummeio

paraamelhoriacontínuadodesempenhoempresarial(MEDEIROS,2012).

OInternationalCouncilforResearchandInnovationandConstruction(CIB)comointuitode

integrar e disseminar as melhores práticas do setor da construção elegeu como tema

importanteo IDDS(IntegratedDesignandDeliverySolution),estruturaquepossibilitauma

visãomacroqueenglobapessoas,tecnologiaseprocessos(OWENetal.,2010).Osautores

da pesquisa diagnosticaram as práticas correntes e o futuro desejado a partir de quatro

pilares:

• processoscolaborativos

• competênciasrequeridas

• integraçãodainformaçãoesistemasautomatizados

• gestãodoconhecimento

ParaOwenetal.(2010),aspartesinteressadasdevemseenvolverdocomeçoaofimdociclo

devidadoempreendimento,poisdestaformaháumaotimizaçãoemtodoprocesso.

Osautoresavaliamcadaumdospilarese; com isso, realizamodiagnóticoda situaçãoda

organização.NopilardaGC,comopráticasatuaisdosetore,demaneiraresumida,nãohá

muitas lições aprendidas, a GC é limitada e pontual. Como futuro desejado, os autores

destacam que a cultura organizacional deveria motivar a GC através da troca de

experiências.

Nosetordaconstrução,comoapontadoporSouza(2016),aGCdeveserestabelecidacomo

prioridadeparaminimizarestruturaseprocessos ineficienteseaumentarovaloragregado

aoprojeto, obra eoperação.A autoradestaca a importânciadaGC comoum importante

meioparaaModelagemdeInformaçãodeEdifícios(BIM–BuildingInformationModeling).

AGCestimulaacolaboração,atividadefundamentalparaumaabordagemmaisabrangente

dosdoBIM.

A faltade referênciasemrelaçãoàGCnaconstruçãonão indicaqueoconhecimentonão

sejagerenciado.ParaKamara;AnumbaeCarrillo(2009),otermoérazoalvementenovona

indústria,masváriaspráticasjásãoutilizadasecontribuemparaGC,taiscomo:

77

• Oenvolvimentodepessoasemdiferentesatividadeséoprimeiromeiopeloqualo

conhecimentoéadquiridoetransferido;

• A captura, transferência e reutilizaçãodo conhecimento é reforçadapelos acordos

contratuaisquepossibilitamacontinuidadedoenvolvimentodecertosagentesem

umoumaisprojetosdomesmocliente;

• Lições aprendidas são capturadas em procedimentos operacionais, diretrizes de

projetoeguiademelhorespráticasatravésderevisõesdeprojeto;

• Redes de contato informais e lista de especialistas são fontes de repositório de

conhecimento;

• DiversasferramentasdeTIsãoutilizadasparaapoiodasatividadesdeGC.

Souza(2016)fazumarevisãodaliteraturadosúltimosvinteanossobreotemaGCeverifica

quehouveumaevoluçãodadiscussãoquecomeçoucomosmodelosdeGCehojejáestána

inserção dos contextos organizacionais e meios para medição de seus resultados. Para a

autora,éprecisocodificar,usareretroalimentarosprocessoscríticosdaempresaatravésdo

retornodosinteressadoseconsolidaçãodoprocessodeboaspráticaseliçõesaprendidasao

longodociclodevidadoempreendimento.

Umapesquisa realizadanoReinoUnidocom35empresasdo setorda construção (deum

totalde170empresasdediversossetores)identificouosprincipaisfatoresquecontribuem

paraaGCnaconstrução(ROBINSONetal.,2001):

• Necessidadedeencorajaramelhoriacontínua(92,5%)

• Compartilharconhecimentotácito(88,7%)

• Disseminarmelhorespráticas(86,8%)

• Darrespostasrápidasaocliente(84,9%)

• Reduzirretrabalho(77,4%)

• Desenvolvernovosprodutoseserviços(58,5%)

Outra pesquisa feita também no Reino Unido com três empresas de engenharia e três

construtoras de médio e grande portes identificou que a necessidade de compartilhar

conhecimentoedisseminarmelhorespráticaséamaiorrazãoparasefazerGC(CARRILLOet

al., 2007). Também foi verificada a necessidade de capturar o conhecimento obtido por

funcionárioscommaiorexperiênciaparatransformá-loemativoorganizacional,evitandoo

78

riscodoconhecimentodesaparecerquandoosfuncionáriossairemdaempresa.

Em mais uma pesquisa realizada com 32 pessoas de 15 empresas de arquitetura e

engenharia(KAMARAetal.,2002)foramidentificadoscomoprincipaispontos:

• necessidade de competir com as mudanças organizacionais por conta da alta

rotatividadedagerência;

• necessidadedereduzirdesperdício,evitarrepetiçãodesnecessáriadeesforçosede

errossimilaresaprojetospassadosafimdemelhoraraeficiência;

• necessidade de competir com o crescimento e diversificação de atividades do

negóciodaempresa.

NoCanadá,umapesquisarealizadacomempresasdeengenhariaidentificouqueautilização

de lições aprendidas de projetos anteriores contribui para amelhoria do desempenhode

produtosfuturos. Istoporquealémdeevitararepetiçãodeerrosdopassado,possibilitao

resgate do que deu certo em um projeto, podendo ser replicado em um projeto futuro

(CARRILLO,2005).

Soma-seaissoanecessidadedeinovação,melhoriadedesempenhodonegócioesatisfação

docliente.Nospaísesdesenvolvidos,aindústriadaconstruçãodeedifíciosjáoperaemum

ambiente de rápidas mudanças. Os produtos tornam-se cada vez mais complexos. Os

clientesestãomaisexigenteseconscientesdoquecobrardosetorequeremumproduto

queofereçamuito,masquesepaguepoucoporisso(MEDEIROS,2012).

Em empresas de construção de edifícios, a GC assume um papel importante. O projeto

envolve a participação de diferentes especialistas, com diferentes competências emuitas

vezes de diferentes organizações, que se reúnem por um determinado tempo com o

objetivo de criar um produto ou serviço. O conhecimento do projeto normalmente

concentra-seapenasnosenvolvidos,carecendoderegistrosediretrizesquemantenhama

memória do mesmo. Consequentemente, a organização também não adquiriu o

conhecimento gerado. O fim do projeto é; portanto, o fim da aprendizagem coletiva

(MEDEIROS,2012).

Parasolucionaresteproblema,MhamedeAnumba(2005)afirmamqueumsistemadeGC

naconstruçãodeedifícioséummeiode identificare reteroconhecimento individualdas

79

pessoas através de experiências individuais, lições aprendidas e melhores práticas

(ANUMBA,2005).

Brown(2001)listaseisaçõesdeGCparaconstruçãodeedifícios:

• Iniciarumsiteparaarmazenardadosdoprojeto;

• Promoverumservidorpara todososusuários,paraminimizarcustoseconflitosde

programasindividuais;

• ImplementareintegrarumaúnicalinguagemparaossistemasdeTI;

• Introduzir servidores de informação administrada, com sistemas capazes de

maximizarodinamismo,aintegraçãoeodesenvolvimento;

• Desenharoscomponentesdearquiteturaeengenhariaemmodelostridimensionais;

• Promover integração ao longo do ciclo de vida, pemitindo a disseminação de

conhecimentoparaosusuários,clienteseprojetistas.

O mesmo autor também ressalta a importância da aprendizagem contínua ao longo do

desenvovimento dos empreendimentos através de um banco de dados de desenhos,

avaliações de pós ocupação (APO) realizadas por clientes, projetistas e fornecedores e

análisesdeprojetos,conformemostraaFigura26.Entretanto,setodoesteconhecimento

nãoforacessado,opotencialdeaprendizagemnãoéatingido.

80

Figura26-Aprendizagemnosempreendimentos

Fonte:Brown(2001)

Quandonaconstruçãodeumempreendimentoháoenvolvimentodemuitasempresas,é

necessáriamaioratençãonatransferênciadeconhecimentoentreosenvolvidos.Pensarem

uma estratégia de contratação adequada, com contratos detalhados de escopos e

atribuiçõeséfundamentalparaqueoprojetosejabemsucedidoKAMARAetal.,2002).Ao

longo do processo também é muito importante coletar, compartilhar e transformar

conhecimentos gerados instantaneamente pelos membros da equipe (OTTER; EMMIT,

2008).

A Figura 27 mostra dois tipos de transferência de conhecimento na construção de um

empreendimento,segundoJeon(2009):atrasferênciadiretaeadesviada.Aprimeiraocorre

através de pessoas com experiência que transferem seu conhecimento diretamente aos

demais colaboradores (conhecimento tácito para tácito). Já a segunda é feita através dos

conhecimentos de empreendimentos existentes que são armazenados em repositórios,

manuais,treinamentos,processosinternosedepoissãodisseminadosparaaspessoasque

farãopartedeprojetosfuturos(conhecimentotácitoparaexplícito).

Conhecimentotácitoconver.do

eusodoconhecimento

explícito

Conhecimentotácitointeiramenteconver.doeusodetodooconhecimentoexplícitodisponível

EMPREENDIMENTO2

EMPREENDIMENTON

APO

APO

APO

PRÁTICACOMUM

EMPREENDIMENTO1PotencialparaperdadeConhecimento

PRÁTICAIDEAL

81

Figura27-Tiposdetransferênciadeconhecimentoentreempreendimentos

Fonte:Jeon(2009)

AsempresasdosetortêmutilizadorepositóriosinterativoscomoferramentaparaGC,mas

para o retorno sobre investimento não ficar abaixo das expectativas, também devem ser

incorporados os esforços de GC realizados pessoalmente, sem plataformas de TI (JEON,

2009).

Um estudo realizado em 2001 identificou cinco diferentes perspectivas da GC (ALAVI;

LEIDNER,2001):

1. perspectivadoobjeto:defineconhecimentocomoalgoquepodeserarmazenado

emanipulado;

2. perspectivadacondição:enfatizaoacessoaoconhecimento;

3. perspectiva do estado de espírito: enfatiza o conhecimento e aprendizado

atravésdaexperiênciaeestudo;

4. perpectivadeprocesso:focanoconhecimentoeação;

5. perspectiva de competência: vê o conhecimento como uma competência com

potencialparainfluenciaraçõesfuturas.

Baseado nesta visão, Rezgui; Hopfe e Vorakulpipat (2010) definiram uma perspectiva

evolutivadaGCnosetordaengenhariaeconstrução(Figura28),propondotrêsgerações:

Projetospassadose/ouemandamento

Projetospassadose/ouemandamento

Pessoascomexperiência

Transferênciadireta

•  RepositóriodeConhecimento•  Manuaisdaempresa•  Programasdetreinamento•  Processosdetrabalho•  “Cabeça”dosfuncionários

Armazenar

Transferênciadesviada

DisseminarColetar

82

• 1ageração:compartilharoconhecimento(perspectivas1e2).Focadanaautomação

dosprocessosatravésdeTI.Baseadaemdocumentosondeoconhecimentorequer

uma interpretação humana. Objetivo de desenvolver competências intra-

organziacionais.

• 2aGeração:concebereestimularoconhecimento(perscpectivas3e4).Atravésde

iniciativasdemodelagematéchegarnamodelagemdeinfomaçõesdoedifício(BIM).

Objetivodedesenvolvercompetênciasentreorganizaçõescomfocoemprojetos.

• 3a Geração: criar valor a partir do conhecimento existente para benefício dos

indivíduos, organização e sociedade (perspectiva 5). Edifícios com iniciativas de

sustentabilidadecomfoconomeioambienteeresponsabilidadesocial.

Figura28-GeraçõesdeconhecimentosdaGCnaconstruçãodeedifícios

Fonte:Rezgui;HofpeeVorakulpipat(2010)

Conforme esta perspectiva evolui, após o desenvolvimento de competências internas nas

organizaçõeseentreorganizações,napróximageraçãoofocoseránacriaçãodovalorpara

asociedade.

A GC em empresas de construção, segundo Kamara; Anumba e Carrillo (2009) pode ser

Compar'lhamentodeconhecimento

Criaçãoeconceituaçãodoconhecimento

Criaçãodevalordoconhecimento

ResponsabilidadeSocialCorpora'va

Sustentabilidade

Re-engenhariadeProcessosdeNegócios

InovaçãodeProcessosdeNegócios

GestãodaQualidadeTotal

FilosofiadeGestão

EvoluçãodeICT

DesenvolvimentodeCapacidade

1ªgeraçãodaGC

2ªgeraçãodaGC

3ªgeraçãodaGC

Maturidade

ConsciênciaSocialedeProcessos

DesenvolvimentolideradoporTI

DesenvolvimentodeCapacidadesinternasdaEmpresa

DesenvolvimentodeCapacidadesentreEmpresas

DomíniododesenvolvimentodeCapacidades

Ferramentasautoma'zadasdeprojetoeescritório

Sistemasdegestãode

documentos

BIM(BuildingInforma'onModeling)

AmbientesdeICTbaseadosemOntologia

E-Construçãoonipresente

83

dividida em duas categorias: a GC voltada para o projeto; ou seja, voltada para o

empreendimentoeaGCentreasempresasenvolvidas.

AprimeirapodeserentendidacomoaGCdaorganizaçãotemporáriadeprojeto;ouseja,a

GCquevaipermeartodooprocessodeprojetodeumdeterminadoempreendimento.Sua

principalcaracterísticaéqueseuconteúdoeseucontextomudamdeacordocomafasedo

ciclodevidadoproduto.Ouseja,naetapadedesenvolvimentodeprojeto,quenecessitade

briefingparaoconceitoestéticodoprodutoeasnecessidadesdocliente,ideiasinovadoras

sãobemvindas.Nestafase;portanto,sãotomadasamaiorpartedasdecisõesquepoderão

afetarociclodevidadoempreendimentoatéafasefinaldeoperação/manutenção.Jána

etapadeconstrução,nãoépossíveltantasalteraçõesequandoelasexistemjánãosãotão

significativasquantonaetapainicial.

Nestesentido,Kamara;AnumbaeCarrillo(2009)consideramasseguintesnecessidades:

• Direcionarasnecessidadesrelativasaoprojetodeacordocomosdiferentesestágios

deobra;

• Transferirconhecimentoentreosestágios;

• Apoiar e gerenciar o conhecimento dos membros da equipe multidisciplinar que

fazempartedacadeia;

• Promovermecanismosdecapturadoconhecimentonodecorrerdoprojeto.

Para kamara; Anumba e Carrillo (2009), muitas empresas consideram sua estrutura

organizacionalmuitoenxutaparaexplorar aGCa fundo.Aspessoas têmapré-disposição

paracompartilharoconhecimento,masapressãoparaentregacomcronogramaapertado

não permite o registro de experiências para posterior compartilhamento. A falta de

organizaçãodosprocessos internosdaempresafazcomqueasorganizaçõesbaseadasem

projetostenhamquelutarparaaprenderdeumprojetoparaoutro.Asconstantesreduções

deprazodosprojetoslimitamotempoparadocumentarasliçõesaprendidas.

OsmesmosautoresafirmamqueumgrandedesafioparaaGCnaconstruçãodeedifícioséa

transferência do conhecimento entre as diferentes fases de um projeto. Por exemplo,

transformarasnecessidadesedesejosdosclientesemespecificaçõestécnicasetransferiras

mesmasparaaequipedeconstrução.

84

Segundo Egbu e Botterill (2002), um dos maiores desafios para empresas construtoras é

transferir conhecimento e informação de um empreendimento para outro. Contudo, esta

transferência não deve focar nos indivíduos, mas sim na organização, pois o risco do

conhecimentoseperderémuitoaltoquandoaspessoasqueodetêmdeixamaempresa.De

uma forma geral, o conhecimento adquirido emumempreendimento é armazenado sem

umpadrãoededifícilacesso.Estasituaçãoérecorrentenaáreadeconstruçãocivileprecisa

ser melhorada, já que o conhecimento acaba perdendo-se porque ninguém consegue

encontrar seus registros. A consequência é a repetição de erros que já foram cometidos

anteriormente.

Medeiros(2012)corroboracomasafirmaçõesanterioresedestacaqueoprincipaldesafio

daGCna construçãodeedifícios, comempreendimentos cadavezmais complexose com

inúmeros agentes envolvidos, é a transferência de conhecimento ao longo do ciclo do

empreendimento:

• Entreasdiferentesfasesdociclodevida;

• Dentrodecadafase;

• Entreprojetos;

• Entreasempresaseagentesenvolvidosnodesenvolvimentodoempreendimento

Szulanski(1996)conduziuumestudosobreasetapasebarreirasparaefetivatransmissãode

conhecimentonasempresasechegouàconclusãodequeaprincipalemaiorbarreiraparaa

transmissão,principalmentenasgrandesempresas,eraaignorâncianasduasextremidades

doprocesso:nemafontenemoreceptorsabiamquealguémpoderiadeteroconhecimento

que precisavam ou se interessar pelo conhecimento que eles possuíam. Outros entraves

encontradosforam:

• Acapacidadedeabsorçãodoreceptor:mesmoqueumgerentesoubessedamelhor

prática,talveznãodispusessedosrecursosoudetalhespráticosparaimplementá-la;

• A falta de um relacionamento pré-existente entre a fonte e o receptor do

conhecimento:aspessoasabsorvemconhecimentoepráticadeoutraspessoasque

elasconhecem,respeitam,admirameconfiam;

• Afaltademotivação:faltaumarazãoempresarialclaraparabuscaratransmissãode

conhecimentoemelhorespráticas.

85

Apesar da existência de boas práticas nas empresas, estas não são utilizadas, pois as

organizaçõesnãosabemoqueelassabem.Cria-seumalacunaentreoqueaempresasabee

o que ela realmente aplica (SZULANSKI, 1996). O diagnóstico encontrado por O’Dell e

Grayson(2000)foiqueasmelhorespráticas levavamumamédiade27mesesparachegar

naspessoasquenecessitavamdesteconhecimento.

Osproblemasdecooperaçãosurgemaoconciliarosdiferentesobjetivosdos indivíduosda

organização. Se a produção exige a integraçãode diversos especialistas emdeterminados

conhecimentos, a eficiência é conseguir uma integração efetiva através da aprendizagem

coletiva. E issonãoquerdizerqueum indivíduo temqueaprender tudooqueooutro já

sabe,esimquedevehaver interaçãoentreelesdemaneiraqueosconhecimentosdeum

sejamagregadosaosconhecimentosdooutro(GRANT,1996).

Robinsonetal.(2001)detectaramváriasbarreirasparaaimplantaçãodeumaestratégiade

GCemgrandesempresasdeconstruçãodeedifícios:

• Culturaorganizacional:podeserumfatordeincentivoouinibiçãodaestratégiade

GC;

• Faltadepadronizaçãodeprocessos:muitasempresastêmdiferentesprocessospara

execução da mesma atividade, principalmente em empresas que passaram por

processosdefusãoeaquisiçãoqueimplicanaherançadenovosprocessos;

• Restrições de tempo: como os projetos são caracterizados pelo atendimento às

necessidadesdoclientequesãoassociadosaumprazofixo,arestriçãodetempoé

umabarreiraparaempresasdeconstrução;

• Resistência dos funcionários: este fator está fortemente relacionado a fatores

culturais.Podeserpositivoquandoosindivíduostêmumaatitudepositivanacriação

ecompartilhamento,ounegativoquandoos funcionáriosestão insegurosquantoa

sua situação no emprego, ou não confiam em seus empregadores, ficandomenos

propensosacompartilharseusconhecimentos;

• Comprometimentoorganizacionalalongoprazo;

• AfaltadecompreensãodaGC;

• Conflitodeprioridades.

Apesquisarealizadapelosautoresrevelouqueasempresasreconhecemanecesssiadede

86

racionalizarousincronizaralgunsprocessosparapossibilitarareutilizaçãodeconhecimento

dasmelhorespráticasetrocasdeexperiências(ROBINSONetal.,2001).

Carrilloetal.(2009)classificaramapartirdeentrevistas,conformeilustradoaFigura29,os

principais desafios encontrados na implementação da GC em empresas de construção de

edifícios:

Figura29-BarreirasparaimplantaçãodeGC

Fonte:Carrilloetal.(2009)

ParaKamara;AnumbaeCarrillo(2009),aadoçãodeumaestratégiadeGCemumaempresa

deconstruçãodeveriaincluir:

• Identificar em que estágio a empresa se encontra para implantacção da GC:

identificarsuaestrutura,políticaseresistênciasquepodeminfluenciarnosucessoda

implantação.

• AlinharaestratégiadeGCcomosnegóciosdaempresa, identificandoadimensão

do conhecimento para natureza dos problemas de acordo com o contexto da

organização.

• Integraratecnologiacomprocessosdaempresaatravésdeorganziaçãocorporativa

edosprojetos.As soluçõesdeGCdevem incorporarumacombinaçãodequestões

organizacionaisedepessoascomsistemastecnológicos.

FaltadeProcessosPadronizadosdetrabalho

Faltadetemposuficiente

Culturaorganizacional

FaltadedinherosuficienteResistênciados

funcionários

FracainfraestruturadeTI

Médiadeavaliação1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

87

Osmesmosautoresafirmamquetransformaroconhecimentoindividualdosenvolvidosem

conhecimentoorganizacionaléumdesafioimportanteenecessário.Acrescentamquepara

osucessodaGCnaconstruçãodeedifíciossãonecessáriasasseguintesconsiderações:

• Conhecimentodosclientes/mercado

• Apoiodaliderança

• Estratégiaorganizacionalvoltadaparaoconhecimento

• Gestãodepessoas

• TecnologiadaInformação(TI)

• GestãodeprojetosorientadapelaGC

• Mediçãodedesempenho

• Culturavoltadaparainovação

4.2. AGCNOCENÁRIOATUALDACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOSNOBRASIL

Apesar do setor da construção ser classificado como indústria, suas características são

bastanteespecíficas.Diferentedeumaindústriamanufatureira,aproduçãoéfeitanolocal

doproduto(empreendimento)eestenormalmenteéúnicoenãopadronizado(MEDEIROS,

2012).

Gosch (2016) soma a isso o fato da construção de edifícios no Brasil empregarmeios de

produçãoaindamuitoartesanaise ineficientes,combaixaprodutividadeesemculturade

inovação. O autor aponta uma contradição no mercado da construção brasileira: é um

grandegeradordereceitas,mascombaixaprodutividade,vistoquesuaproduçãoaindaé

muito tradicional, sem foco em inovações que alavanquem vantagens competitivas e

eficiêncianoprocesso.

Paraqueestecenáriomudeeasempresaspassemautilizarainovaçãocomovantagempara

seusnegócioséprecisoquenovastecnologiassejamutilizadas.Contudo,nãoéoacessoa

estas tecnologias inovadoras o problema, mas sim a dificuldade de sua implantação nas

empresas,queexigedesenvolvimentosinternosdetalhadosegestãodatecnologia(FIRJAN,

2014).

88

Ocontextodomercadoemumpassadorecentetambémauxiliouparaqueasatividadesse

distanciassemdosprocessos industriais. Escritóriosdeprojetoe construtorasdelegarama

profissionais pouco experientes a responsabilidade pelo desenvolvimento de projetos e

gestãodeobrascomplexas.Tudoissoresultouemprojetosdebaixaqualidadecomerrosde

soluções técnicas, que aumentaram significativamente o custo das obras e seus prazos.

(CEOTTO,2011).

Os estudos realizados pela Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (2014)

apontamosprincipaisentravesqueosegmentodeconstruçãodeedifíciosenfrentarános

próximosanos:

• Mudança de comportamento das empresas: é preciso ter um pensamento de

produção industrial. Isto não significa que o produto final seja sempre igual e

repetitivo, mas sim que os processos para produção sejam. A padronização e os

cuidados com o processo de produção devem ser o grande objetivo. A gestão

empresarialdevefocarnaindustrializaçãodaprodução.

• Desenvolvimento de memória tecnológica: para mitigar a repetição de erros

ocorridosnopassado,éprecisoaprenderconstantemente,registraroaprendizadoe

evoluir no conhecimento. Investir na capacitação dos recursos humanos para que

dominemoprocessodeproduçãodoedifíciotambéméimportante.

• Valorização do trabalho na indústria da construção: capacitação das pessoas em

todososníveis.Acertificaçãodascapacidadesauxiliaránagarantiadaqualidadedo

trabalhoenavalorizaçãoprofissionalepessoal.

• Coordenação modular: precisa ser efetivamente implementada e passar a fazer

parte dos projetos desde a sua concepção. A ausência de coordenação modular

dificulta a compatibilidade de componentes; resulta em maiores perdas de

componentes;diminuiaprodutividade,entreoutrosproblemas.

• Sistemas construtivos:precisamserdesenvolvidoscomoumtodo,particularmente

asinterfacesentrediferentessubsistemas,incluindoasexigênciasdedesempenhoe

manutençãoaolongodasuavidaútil.

• Desenvolvimentodepolíticasparaqualificaçãodeprojetistas:afasedeconcepção

doempreendimentodefineoseupotencialderacionalizaçãoeindustrialização.

• Desenvolvimento de políticas para qualificação de mão de obra gerencial e de

89

produção:omelhorprojetopodesetornaropiorempreendimentosenãoforbem

gerido e construído. É preciso que haja comprometimento, engajamento e isso

somenteépossívelcomvalorizaçãoprofissional.

• Desenvolvimento tecnológico completo de sistemas com elevado potencial de

industrialização.

A partir dos entraves levantados, o mesmo estudo identificou cinco grandes frentes de

trabalhoparaosegmento:

• intensificar o emprego de práticas de gestão modernas, métodos racionalizados,

industrializadoseinovadoresdeconstrução;

• incorporarnovastecnologiasaosistemaprodutivodasempresasconstrutoras;

• melhoraracapacitaçãodamãodeobraemtodososníveis;

• melhoraraatratividadeparaacarreiradaconstrução;

• contribuirparaamitigaçãodedeficiênciasnoensinoformal.

A GC pode servir como meio para auxiliar a construção de edifícios nestas frentes de

trabalho, garantindo assim vantagens competitivas para o segmento. Seria importante;

portanto, que as empresas utilizassem práticas de GC para otimizar todo o processo de

produçãodeseusprodutos.

Barros (1996), apesar de não fazer referência ao conceito de GC em sua tese, destaca a

importância das atividades de conhecimento. Para a implantação bem sucedida de uma

Tecnologia Construtiva Racionalizada (TCR) é fundamental a geração, o registro, a

disseminação e a apropriação do conhecimento adquirido durante o processo. TCR é

definida pela autora como “um conjunto sistematizado de conhecimentos científicos e

empíricos, empregados na criação, produção e difusão de um modo específico de se

construir um edifício ou sua parte e orientado pela otimização do emprego dos recursos

envolvidosemtodasasfasesdaconstrução”(BARROS,1996).

Apesardoestudoemquestãoter20anos,omodelopropostoeapresentadonaFigura30

aindaémuitoatual.Omodeloéconstituídoporoitoetapasfundamentais:

1. criaçãodeumambientefavorável

2. estudosiniciais

90

3. investigaçãopreliminar

4. estudoemprotótipos

5. aplicaçãoemescalapiloto

6. consolidaçãodadocumentação

7. disseminaçãodatecnologianaempresa

8. manutençãodoprocesso

Estasetapasestãoreunidasemquatrofases,segundosuascaracterísticasorganizacionaise

operacionais.Sãoelas:a)organizaçãodaimplantação;b)estudodeviabilidadedasTCR’s;c)

aperfeiçoamentodasTCR’s;d)disseminaçãoeconsolidaçãodasTCR’snaculturadaempresa

(BARROS,1996).

Figura30-FaseseetapasdoprocessodeimplantaçãodeTCR’snoprocessodeproduçãodeedifícios

Fonte:Barros(1996)

ORGANIZAÇÃODAIMPLANTAÇÃO

APERFEIÇOAMENTODASTCR´s

ESTUDODEVIABILIDADE

DISSEMINAÇÃOECONSOLIDAÇÃODASTCR´sNA

EMPRESA

1.Criaçãodeumambientefavorável

2.Estudosiniciais

3.InvesOgaçãopreliminar

4.EstudoemprotóOpos

5.Aplicaçãoemescalapiloto

6.Consolidaçãodadocumentação

7.disseminaçãodatecnologianaempresa

8.Manutençãodoprocessode"inovação"

91

Uma maneira eficiente de envolver desde o início a etapa de produção é através da

implantação das TCR’s. Implantar TCR’s em uma determinada obra não é sinômino de

implantá-lasemtodaempresa.Esteprocesso,parasercompleto,envolveaconsolidaçãoda

novatecnologianosistemaprodutivodaempresabemcomonoprocessodeproduçãode

edifícios,atravésdeprincípiosquepossibilitemasuaevoluçãoemelhoria(BARROS,1996).

Essa consolidação não é trivial. É necessário adotar uma metodologia que permeie os

aspectostecnológicos,organizacionaisedegestãodoprocessodeproduçãoquepermitirão

queasTCR’ssejamincorporadasdefatoàculturaorganizacional(BARROS,1996).

Noentanto,porsetratardeumaaçãoqueocorreapenasnafasedeexecuçãodeumaobra

específica,limitaopotencialderacionalizaçãodatecnologiaenvolvida.Seessaaçãoestiver

inserida em uma filosofia de trabalho voltada à evolução do processo de produção da

empresa, iniciando-sena fasedeprojeto,possibilitaráobterumasignificativa reduçãodos

recursosenvolvidos.

Barros(1996)afirmaqueaimplantaçãodeTCR’semumaempresapossibilitaoaumentoda

competitividadedamesma,jáqueaintroduçãodenovastecnologiasnaempresaexige:

• odesenvolvimentodeprojetos voltados à produção e umplanejamentoprévio de

todasasatividadesenvolvidas,evitandoimprovisosaolongodaobra;

• maiordomíniosobreoprocessodeproduçãodoedifícioporpartedocorpotécnico

daempresa;

• o desenvolvimento de pessoas, através do treinamentos, valorizando os

profissionais;

• a criação de procedimentos de controle do processo de produção e aceitação dos

produtoseserviços.

Paraquede fatoomodelo sejabemsucedidonaorganização, todasasetapasdevemser

seguidaseosestudosdevemcomeçardesdeafasedeprojeto,casocontrárioaimplantação

da TCR não proporcionará a melhoria do processo como um todo, mas sim apenas

pontualmentenaobraondefoiutilizada.

92

O estudo de Fabrício (2002) sobre o conceito de projeto simultâneo10na construção de

edifícios também não cita a GC; contudo, destaca a importância da colaboração entre os

agentes, para que os conhecimentos necessários para o desenvolvimento de um

empreendimento sejam compartilhados e disseminados; proporcionando trocas

importantesqueagregamvaloraoprocessocomoumtodo.

O mesmo autor identifica na Figura 31 as principais áreas de conhecimentos para o

desenvolvimentodeempreendimentosdeconstruçãodeedifícios.Sãoestesconhecimentos

quedevemsercompartilhadosentreosagentesparaqueoconceitodeProjetoSimultâneo

aconteça. Portanto; o estímulo às trocas de conhecimento é enfatizado no estudo em

questão.

Figura31–Principaisáreasdeconhecimentoeserviçosdeapoioaodesenvolvimentodeempreendimentosdeconstruçãodeedifícios

Fonte:adaptadodeFabrício(2002)

10ProjetoSimultâneoéotratamentointegradodetrês interfacesdoprocessodedesenvolvimentodenovosedifícios:entreMercadoeusuário;entreasdiversasespecialidadesenvolvidasnosprojetos;entreoprojetocom a produção. O termo relaciona-se às questões de gestão do processo de projeto e à busca pelacolaboração e paralelismo na atuação dos agentes e na concepção integrada das diferentes dimensões doempreendimento(FABRÍCIO,2002).

CONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOS

ARQUITETURA

Projetoarquitetônico

Coordenaçãodeprojetos

Paisagismo

Confortotérmico

Projetoacús:co

Luminotécnica

Urbanismo

ENG.CIVIL

Projetodefundações

Estruturas

Hidráulica

Projetosparaprodução

Projetodecanteiro

Orçamentos

ENG.ELÉTRICA

Projetodeelétrica

ENG.DEPRODUÇÃO

Planejamentoecontrolede

obra

Gestãoderecursoshumanos

Gestãodaqualidade

ENG.AMBIENTAL

Gestãoecontroledeimpactoambiental

INFORMÁTICA

Processamentodedados

Simulações

Comunicaçõeseletrônicas

ECONOMIA

Análiseseconômico-financeiras

PRINCIPAISSERVIÇOS

ÁREASDECONHECIMENTOENVOLVIDAS

93

Grilo(2002)identificaemseuestudoalgumaslacunasdeconhecimentoaolongodociclode

vidadeempreendimentoque sãoapresentadasna Figura32. Segundoo autor, a faltade

participaçãodealgunsagentesnas fasesdoempreendimento implicaemprodutosmenos

competitivos e quenão atendemplenamenteo desejo do cliente. Estes agentes agregam

conhecimentos às fases, de maneira que retrabalhos e possíveis erros poderiam ser

evitados.

Comprojetoscadavezmaiscomplexosedinâmicos,estaslacunasdevemserpreenchidase

ofluxodeconhecimentonecessáriodevepermeartodociclo.

Figura32-Lacunasnosserviçosaolongodociclodevidadoempreendimento

Fonte:Grilo(2002)

Para Fantinatti (2008), as empresas de construção de edifícios devem considerar os

seguintesfatoresparaosucessodesuaGC:

Adiçãodevalor Fase Saída Lacuna

Cliente

LocalizaçãoProje/stasnãopar/ciparamdaaquisiçãodo

terrenoedaviabilidadeeconômicaDecisãodeconstruir

Equipedeprojetos

Esquemacompa=velcomoprograma?sico

Proje/stasnãopar/cipamdaconceituaçãodoprodutoedaviabilizaçãoeconômica

Detalhamentodoprograma?sico

Proje/stasnãoavaliamoimpactodemétodosconstru/vosalterna/vosemprazosecustos

Cliente/consultor

Clienteencomendaumorçamento Proje/stasnãocontrolamoscustos

Cliente EditaldeconcorrênciaRequisitosdocliente(prazo,custoequalidade)nãoestãoclaramentedefinidos.Ausênciae

incompa/bilidadedeinformações.

Construtor

Tomadadepreçoscomfornecedores

Planejamento?sico-financeiro

Aspectostécnicosnãosãoavaliadosnatomadadepreços.

Construtoresubempreiteirosnãopar/ciparamdoprojeto

Construtor Planejamento?sico-financeirodetalhado

Riscosassumidosnapropostatécnicaecomercial

Cliente Edi?cioconstruído Projetonãoincorporouprincípiosdeconstru/bilidadeeengenhariadevalor

Cliente Operaçãoemanutenção

Usuárionãopar/cipoudaconcepçãodoempreendimento

Aquisiçãodeterreno

Viabilizaçãoeconômica

Concepção

Projeto

Orçamento

Concorrência

Propostatécnicaecomercial

Planejamentodaprodução

Execuçãodaobra

Operação

94

• GCdeveserapoiadadeformaclarapelaaltadireção;

• Técnicasbaseadasnasrelaçõespessoaisdevemserusadasparaocompartilhamento

do conhecimento tácito e ferramentas de TI para compartilhar o conhecimento

explícito;

• Soluções criadas com a participação das equipes de trabalhadores e gerentes são

maisaptasaconquistarocomprometimentodoscolaboradores;

• Pequenos grupos de trablho desenvolvem melhor conhecimento do que em

trabalhosisoladosouemgruposgrandes;

• Reconhecimentodospares temum impactomais sustentáveldoque recompensas

financeiras;

• A GC deve ser considerada como uma forma de melhorar o desempenho dos

processosdetodaaempresa.

Para Medeiros (2012), se todas estas atividades não forem implementadas de maneira

estratégica,osbenefíciosdaGCnãoserãopercebidos.Quandosefalaemestratégia,fala-se

emestratégiaorganizacional,poisestratégiasinformaisbaseadasnosinteressesindividuais

têm grande risco de não se consolidarem e tornam a organização vulnerável a fatores

externose a grandesmudançasestruturais, comoporexemplo:mudançadaaltadireção,

reduçãodoquadrodefuncionáriosetc.

AmesmaautoralistaalgumasaçõesquepodemauxiliarnaimplantaçãodeGC,taiscomo:

• utilizaçãodeferamentasdeTIparaGC(portalcolaborativo);

• sistemasbaseadosnoconhecimento(paracompartilharprocedimentos);

• guiademelhorespráticas;

• listadeespecialistasoupáginasamarelas11;

• desenhos,padrões,especificaçõestécnicas;

11 Páginas Amarelas: prática de GC que auxilia as pessoas a encontrar outras pessoas dentro da suaorganização,quepossuemosconhecimentosnecessáriosparaumadeterminadatarefaouprojeto.Écomoumdiretóriodepessoas(listadeespecialistas)queincluidetalhessobreconhecimento,habilidades,experiênciaeinteresses(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012).

95

• utilização de canais de comunicação tais como: comunidades de prática, lições

aprendidas, fórum de discussão e transferência de experiências da equipe de um

projetoparaoutro.

Um ponto importante levantado pela autora é que a adoção de uma estratégia para GC

alinhada à estratégia organizacional não garante que o conhecimento gerado seja

compartilhado entre todos os envolvidos durante o ciclo de vida do empreendimento.

Algumas barreiras encontradas na implementação de sistemas de GC podem ser

identificadas nos processos de gestão de projetos e interferem diretamente em todas as

organizaçõesquecompõemosetordaconstrução:faltadetempo,faltademotivaçãodos

envolvidos,falhasdecomunicação,faltadeintegração,culturaorganizacional,entreoutros.

Fantinatti (2008) faz um recorte da GC voltada para a área de assistência técnica na

construçãodeedifícios.Segundoele,aassistênciatécnicaéumprocessodescontínuoede

curtaduração.Asrespostasaoschamadosdosclientesdevemserrápidaseeficazese;por

este motivo, é necessário que os profissionais tenham conhecimento e experiência

acumulados.

Paraomesmoautor,aGCaplicadaàsatividadesdeassistênciatécnicapodediminuirouaté

evitaroscustosinerentesàspatologias.Areutilizaçãodoconhecimentoadquiridodeveagir

nacausadosproblemase;comisso,diminuirarecorrênciadeproblemas.

A Figura 33 ilustra o processo de GC no contexto da construção civil com enfoque na

assistência técnica de edifícios. O setor possui um ambiente competitivo e sujeito às

incertezasdemercadoqueprovocamaltarotatividadedemãodeobrae;porsuavez,gera

umambientede insegurançano trabalho.Esteambiente inseguroéumadasbarreirasao

compartilhamento e à disseminação do conhecimento na construção civil (FANTINATTI;

2008).

96

Figura 33 - Processo de GC no setor da construção com enfoque nas atividades de assistência técnica deedifícios

Fonte:adaptadodeFantinatti(2008)

Vale destacar que o conhecimento gerado pela interação entre agentes de diferentes

segmentos,comcaracterísticasúnicasecomumaorganizaçãovirtual temporáriaparaseu

desenvolvimento,conforme indicadonaFigura34, tambémrequerumagestãoeficientee

eficazparaquesejaincorporadoàmemóriaorganizacionaldaempresacomaexternalização

do conhecimento tácito em conhecimento explícito, através de modelos, detalhes,

procedimentos,liçõesaprendidasparadisseminaçãoeutilizaçãoemoutrosprojetos.

OportunidadedeContextualização:Reu5lizaçãodoConhecimentoapar5rdasa5vidadesdeAssistênciaTécnica

FugadoConhecimentodaConstrução

Ambientecompe77vo

InsegurançanoTrabalho

AltaRota7vidade

Incertezasdomercado

SituaçãorecorrentenaConstruçãodeEdiAcios:FugadoConhecimento

GCapar7rdaAssistênciaTécnicapós-entrega

TécnicaseFerramentasde

compar7lhamentodoconhecimento

Reu7lizaçãodoConhecimento

AprendizadoconCnuo

97

Figura34-Empreendimentosrealizadosporempresaconstrutoraeinteraçãoentreagentes

Fonte:Medeiros(2012)

Comooprocessodeprojetopermeia todasas fasesdociclodevidadoempreendimento,

esterepresentaumimportantemeiodetransferênciadeinfomaçãoeconhecimentoentre

as fasesdociclodevidadoemprendimento,comapossibilidadedecompartilhamentode

conhecimentoevalorcriadoatravésdeaspectostécnicos,degestãoedeprojeto.AFigura

35mostraosfluxosdetransferênciadoconhecimentonaconstrução:entreprojetos,entre

fasesdociclodevidadoprojeto,entreempresaseagentes(MEDEIROS,2012).

Comograndepartedasdecisõestomadasnafasedeconcepçãodoprojetopoderáafetaro

ciclodevidadoempreendimentoatéafasedeoperaçãoemanuntenção,oprojetotemum

papelimportantecomosíntesedoconhecimentogeradopelaequipeemeiodetransmissão

deconhecimentoentreasetapassuguintes,ondeficamarmazenadasasnovassoluçõesou

revisõesdecorrentesdamelhoriadosprocessosoumudançasdeescopodocliente.

INCORPORADORA/CLIENTE

GERENCIADORA

PROJETISTAS/CONSULTORES

FORNECEDORES

AGENTES

TIPOA

TIPOB

TIPOC

SEGMENTOS

FF

I

I

G

P

Empreendimento2

Empreendimento1

Empreendimento4

Empreendimento6

Empreendimento7

Empreendimento5

Empreendimento3

CONSTRUTORA

Retroalimentação

98

Figura35-Fluxosdetransferênciadoconhecimento:entreprojetos(empreendimentos),entrefasesdociclodevidadoprojeto,entreempresaseagentes


Aopassarparaafasedeobsolescência,quandocessaacriaçãodevaloraousuário,podeter

início um processo de reciclagem em que será desenvolvido um novo empreendimento

através de renovação, reuso da edificação existente ou demolição para nova construção.

Nestafase,oconhecimentoeosesforçosdaequipedevemserdirecionadosparaaredução

dos impactosambientaisnegativos, tais comoumademolição total,buscandoalternativas

paraarenovaçãodoedifício(MEDEIROS,2012).

A atuação da construtora em novas atividades do ciclo de vida do empreendimento, não

restritaàsatividadesrelacionadasàproduçãodoedifício,possibilitaagircomointegradora,

Transferênciadeconhecimentoentrefasesdeprojetos

INVESTIDOR

CLIENTE

PROJETISTAS

CONSULTORES FORNCEDORES

CONSTRUTORA USUÁRIO

MANUTENÇÃO

PROJETO4Empreendimentodesegmento.poA

PROJETO2Empreendimentodosegmento.poB

PROJETO3Empreendimentodesegmento.poC

ManutenabilidadeeDurabilidade

Especificaçõestécnicas

Intençãoelógicadoprojeto

Necessidadesdenegóciodocliente

PROJETOPLANEJAMENTO OBRA USOEMANUTENÇÃO

Experiênciadeusoemanutenção

Soluçõesparaatenderobraemudanças

ExperiênciadeobraeSoluçõesdemercado

Experiênciasparanovosnegócios

GERENCIADORA

PROCESSODEPROJETO

RETROALIMENTAÇÃO

PROJETO1Empreendimentodosegmento

.poA

Transferênciadoconhecimentoentre

projetos

Transferênciadoconhecimentoentreempresaseagentes

99

agregandomaisvaloraoprojetoaocompartilharseuconhecimentocomosdemaisagentes

e melhorando o desempenho do projeto como um todo. A Figura 36 mostra a GC em

empresasconstrutorasdeedifíciosesuasinteraçõescomotempo(MEDEIROS,2012).

Figura36-ProcessodeaprendizagemeGCemempresaconstrutoradeedifícios

Fonte:Medeiros(2012) MuitossãoosdesafiosencontradosparaumaefetivaimplantaçãodeGCnaconstruçãode

edifícios. Por este segmento ser formado por empresas com características bastante

heterogêneas e específicas, a GC já encontra uma barreira a ser vencida: atender o

segmentodemaneirageralparadepoisoferecerdiretrizesespecíficasparacadaempresaa

partirdeumdiagnósticodetalhadodamesma.

O ciclo de produção envolvemuitos agentes e; segundoMedeiros (2012), muitos são os

entravesao longodetodociclo.Sãoeles:requisitos incompletosouconflitantesporparte

dos clientes; ineficiência do processo de retroalimentação da produção para projeto;

utilização de mão de obra pouco qualificada no canteiro; especificações complexas,

conflitanteseconfusas;entreoutros.

ParaosucessodaGCemumaempresaconstrutora,segundoMedeiroseMelhado(2013),

FF

I

I

G

P

Empreendimento2

Empreendimento1

Empreendimento4

Empreendimento6

Empreendimento7

Empreendimento5

Empreendimento3

Retroalimentação

Integração/Ar?culação/Colaboração/Compar?lhamento/Disseminação/

Comunicação

CRIAÇÃONovoConhecimentoGerado

RECUPERAÇÃOEUSOConhecimentoAplicado

AQUISIÇÃOERETENÇÃOConhecimentoArmazenado

EMPREENDIMENTOSDEVÁRIOSSEGMENTOSEMDESENVOLVIMENTOCONSTRUTORA“X”

CONSTRUTORA“X”

Aumentodecompetências

essenciaisenovascompetências

Conhecimentotácitoconver?doemconhecimento

explícito

Conhecimentoobsoletodescartado

Conhecimentotácitoindividual(experiência),nãoconver?doemconhecimentoexplícit,com

potencialdeperda

Conhecimentotácito,nãoconver?doem

conhecimentoexplícito,masrecuperado

Conhecimentotácito,nãoconver?doem

conhecimentoexplícito,eperdido

ENG.DEVALOR

GESTÃOPROJETOS

SUSTENTABILIDADE

GESTÃOPRODUÇÃO

LIÇÕESAPRENDIDAS

ATASREUNIÃO

ASBUILT

MANUALPROPR.

PROCEDIMENTOS

LIÇÕESAPRENDIDAS

MEM

ÓRIA

ORG

ANIZAC

IONAL

MEM

ÓRIA

ORG

ANIZAC

IONAL

CONHE

CIMEN

TO

TEMPO

100

alémdeuma liderançaapoiadapelaaltadireção, foram identificados (Figura37)aspectos

fundamentaisparaaeficáciadoprocessoesucessonatransferênciadeconhecimento.São

eles:

Figura37-Aspectosfundamentaisparaaeficáciadatransferênciadeconhecimentoemempresaconstrutora

Fonte:adaptadodeMedeiroseMelhado(2013)

Medeiros e Melhado (2013) também verificam com estudos de caso em empresas

construtoras que a atuação das mesmas na fase de desenvolvimento dos projetos tem

grande potencial para fomentar a geração de novos conhecimentos ao transmitir e

compartilhar experiências com os demais agentes do processo através das atividades

destacadasnaFigura38.

Liderançaapoiadapelaaltadireção

Integraçãoentreagentes(conciliarinteresses)desistemas(qualidade,projetos,gestão,TI)

Ar<culaçãoentreprocessos

Colaboraçãoentreequipes,projetoseempresas

Compar<lhamentodeconhecimento(experiência,informação,ideias,planejamentodea<vidades)

Disseminaçãodemelhoresprá<cas(retroalimentação,treinamentos,seminários)

Comunicaçãoeficazentretodosagentesenvolvidos(ferramentascolabora<vas,reuniõesetc)

101

Figura38-Atividadesdeempresasconstrutorasnafasededesenvolvimentodeprojetos

Fonte:adaptadodeMedeiroseMelhado(2013)

Para Souza (2016), uma GC bem sucedida em empresas de construção de edifícios deve

considerarasaçõesapresentadasnaFigura39.

DesenvolvimentodeProjetosEngenhariadevalor

Interaçãoentreequipesdeprojetoe

obra

Interaçãocomfornecedoreseconsultores

especializados

Disseminaçãodeliçõesaprendidas

Retroalimentaçãodaassistênciatécnica

102

Figura39–AçõesparaosucessodaGCemempresasdeconstruçãodeedifícios

Fonte:adaptadodeSouza(2016)

Umaoutramaneira de implantar aGC é atrelando as etapas damesma aos conceitos de

GestãodaQualidade(GQ),comoémostradonoQuadro15.Esteéumbomexercícioparaas

empresas que têm certificação ISO 9001, já que a última versão da norma acrescentou o

itemConhecimentoOrganizacional.

Integraçãoentreagentesesistemas

Ar0culaçãoentreprocessos

Colaboraçãoentreequipes,projetos

eempresasCompar0lhamentodeconhecimento

Disseminaçãodemelhoresprá0cas

Comunicaçãoeficazentretodos

osagentesenvolvidos

103

Quadro15–ConhecimentonecessárioparaGestãodaQualidade(GQ)segundoatividadesdeGestãodoConhecimento(GC)

ElementosProcessos

Pessoas Processos Tecnologia

Criar Competência|Treinamento

AprendizagemcomclientesInformaçõesdosconcorrentesMembrosdaorganizaçãoExperiênciapassadaPublicações

Capturadoconhecimentoexplícitoetácito

Armazenar Definiçãoderesponsabilidades

Memóriaorganizacional Representaçãodoconhecimento

DisseminarIncentivoaocompartilhamento

Condiçõesquefavoreçamadisseminação

Transferênciadoconhecimento

Utilizar Motivação PráticasparaautilizaçãoereutilizaçãodoConhecimento

Integraçãoentresistemas

Medir Indicadores Relaçãocomodesempenhoorganizacional

Ferramentasparamensuração

Aspectosorganizacionais(todososprocessos)

CulturaAprendizadoGestãodepessoasApoiodaaltaadministração

Estratégiaeobjetivosdaorganização

GestãodeprocessosGestãodeinformações


Especificamente para o setor da construção de edifícios, Santiago Jr (2002) definiu uma

metodologiadeGCparaempresasdeengenhariaqueenglobanovepassos,apresentadosna

Figura40.

104

Figura40–NovepassosparaimplementaçãodeGCemempresasdeengenharia

Fonte:adaptadodeSantiagoJr(2002)

4.3. CONSIDERAÇÕESPARAIMPLEMENTAÇÃODAGCEMEMPRESACONSTRUTORA

Aanálisedasreferênciasutilizadasapontaparaalgunsdesafios(Figura41)paraimplantação

daGCemempresasconstrutorasdeedifícios.Taisdesafiosforamagrupadosemdesafiosdo

setor,daorganizaçãoedoprojeto/empreendimento.Sãoeles:

9.Criaçãodeumapolí2cadeincen2voaoregistroedisseminaçãodoconhecimentotécnicoexistentenaorganização

8.Estudodeumsistemadecolaboraçãoquepermitaumaintegraçãocompletaentreasempresaspar2cipantesdosprojetos

7.Definiçãodeumaestruturadelevantamentoeregistrodoconhecimentoprá2co(tácito)

6.Estruturaçãodeumsistemaparaguardar,recuperar,atualizaredifundiroconhecimentoimportanteparaempresa

5.Desenvolvimentodeumaestruturadoconhecimentodeengenhariacombasenos2posdeserviçosdesenvolvidospelaempresa

4.Resgatedoconhecimentoexplícitodaempresa

3.Disseminaçãodascompetênciastécnicasnasáreasdeprojeto

2.Definiçãodeumplanodecapacitaçãoeencarreiramentotécnicoqueestejaintegradocomaáreaderecursoshumanos,considerandoasdiversascompetências

nosprojetos

1.Levantamentodeconhecimentostécnicosnecessáriosparaodesenvolvimentodosprojetosdaempresa

105

Figura41–DesafiosparaimplantaçãodaGCemempresasconstrutorasdeedifícios


A seguir, na Figura 42, são resumidas as oportunidades para implantação de GC em

empresasdeconstruçãodeedifícioslevantadasatravésdasreferênciasestudadas.Sãoelas:

Atenderosetordemaneirageralparadepoisoferecer

diretrizesespecíficasparacadaempresa

AGCenvolveprocessoshumanos,quesãodi=ceisdemensuraregerenciaratravésdasdisciplinasexistentes

AfaltadecompreensãodoqueédefatoGC

RecursosfinanceirosinsuficientesparainvesAmento

necessárioemGC

CulturaorganizacionalqueesAmulaacompeAçãointerna

Coletar,comparAlharetransformarconhecimentosgeradosinstantaneamentepelosmembrosdaequipe

ApoiaregerenciaroconhecimentodosmembrosdaequipemulAdisciplinar

Capturarconhecimentodosfuncionárioscommaior

experiênciaparatransformá-loemaAvoorganizacional

AfaltademoAvação:faltaumarazãoempresarialclaraparabuscaratransmissãodeconhecimentoemelhores

práAcas

CompromeAmentoorganizacionalalongoprazo

Promovermecanismosdecapturadoconhecimentono

decorrerdoprocesso

IdenAficarereterparaaorganizaçãooconhecimento

individual

Lacunaentreoqueaempresasabeeoqueelarealmente

aplicaResistênciadosfuncionários

Faltadeorganizaçãoepadronizaçãodosprocessos

internosdaempresa

Transferênciadeconhecimentoaolongodo

processodeprojetodentrodecadafase

Transferênciadeconhecimentoentre

projetos

Transferênciadeconhecimentoentreasempresaseagentes

envolvidosnodesenvolvimentodoempreendimento

Transferênciadeconhecimentodeum

empreendimentoparaoutro

Transferênciadeconhecimentoaolongodoprocessodeprojetoentreasdiferentesfasesdociclode

vidadeumprojeto

Disseminarliçõesaprendidasdeprojetosanteriores

Preencherlacunasdeconhecimentoaolongodo

ciclodevidadoempreendimento

Gerar,registrar,disseminaroconhecimentoadquirido

duranteagestãodoempreendimento

Constantesreduçõesdeprazodosprojetoslimitamotempoparadocumentaras

liçõesaprendidas

Desafiosparaosetor

Desafiosemprocessosdeempresasconstrutorasdeedi=cios

Desafiosemprojetoseprodutos(empreendimentos)

106

Figura42-OportunidadesparaimplantaçãodeGCemempresasdeconstruçãodeedifícios


• Reduzirretrabalho

OTIMIZAÇÃOPROCESSOSCONSTRUTIVOS

• O?mizartodooprocessodeproduçãodeseusempreendimentos


• EncorajaramelhoriaconHnua


• Compar?lharconhecimentotácito


• Evitarimprovisosaolongodaobra


• Darrespostasrápidasaocliente

MERCADO

• Auxiliarempresasaa?ngirmaiorvantagemcompe??va

MERCADO

• Desenvolvernovosprodutoseserviços

MERCADO

• Auxiliarocrescimentoediversificaçãodea?vidadesdonegóciodaempresa

MERCADO

• Disseminarmelhoresprá?cas

MERCADO

Oportunidadeparao?mizaçãodeprocessosconstru?vos

Oportunidadeparadiferenciaçãonomercado

107

5. GESTÃODOCONHECIMENTOEMEMPRESASDEDESENVOLVIMENTODE

PRODUTOSCOMPLEXOS

Estecapítuloapresenta trêsempresasdedesenvolvimentodeprodutoscomplexos (EDPC)

reconhecidasnomercado,queaqui serão referenciadascomoEmpresaA (EA),EmpresaB

(EB)eEmpresaC(EC).

Todas apresentam práticas de GC, porém com maturidades diferentes. A Empresa A foi

reconhecida em 2009 pelo Prêmio MAKE como uma das empresas mais admiradas em

GestãodoConhecimentoeInovação(YAMADA,2011).Em2014foireconhecidapeloPrêmio

Nacional da Qualidade. A Empresa B busca reconhecimento neste último prêmio e, para

tanto, desde 2016, vem estruturando práticas de GC que auxiliem os processos da

companhia.AEmpresaCfoireconhecidaem2011tambémpeloprêmioMAKE.

AanálisedaspráticasdeGCnasEAeEBauxilianaproposiçãodasdiretrizesdeGCparaaEC.

Alémdepesquisaareferênciasbibliográficas,conversascomosresponsáveispelaGC,bem

comoconversascomcolaboradoresdasempresasforamrealizadasem2016.Osnomesdos

participantesnãoserãodivulgados.Yin (2015)consideraqueparase fazerboasanálisesé

precisoformularboasquestõeseinterpretá-lasdemaneirarazoável;serumbomouvintee

não se prender a ideologias pré-estabelecidas; permanecer adaptável caso os rumos

previstos não sejam alcançados; ter noção clara do assunto em questão e; por fim, ser

imparcial,conduzindoapesquisadeformaética.Asconversasforamguiadaspelasseguintes

questõescentrais:

1. QuandoaGCfoiimplementadanaempresa?

2. AaltadireçãoapoiaaGC?

3. Comofoioprocessodeimplementação?

4. AGCestáatreladaàestratégia?

5. Quaisosentravesencontradosduranteaimplementação?

6. ComoomodelodeGCutilizadopelaempresaauxilianasatividadesdeGC?

7. AGCpermeiatodasasáreasdaempresa?

8. QuaisasprincipaispráticasdeGCqueaempresautiliza?

9. ComomanteraGCvivanaempresa?

10. ComosemedeaGCnaempresa?

108

5.1. GCNAEMPRESAA

A Empresa A (EA) foi fundada no Brasil em 1969 e conta hoje com mais de 19.000

funcionáriosdistribuídos em seis países (Brasil, China, EUA, França, Portugal e Singapura).

Comclientesemtodoomundoeparceirosmundiais,éhojeumadasmaioresexportadoras

brasileiras, com um grande portifólio de produtos e serviços voltados para o setor

aeroespacial.

SegundoSilva(2002),empresasquedesenvolvemprodutoscomplexoscomoaEAdestacam-

se pela habilidade em transformar conhecimento em tecnologia aplicada e por converter

característicasespecíficasdas ciênciasaplicadasaoproduto complexo. Isto confere focoe

aplicação contínua de recursos em melhoria, seja no desenho do projeto, no processo

produtivoouatémesmonoproduto.

Os anos 80 foram críticos para o desenvolvimento do setor desta indústria. A segunda

metade desta década foi um período de intensa turbulência econômica nacional. Como

respostaaestecenário,nadécadade90,foramcriadosprogramasepolíticasdeincentivos

à produção industrial, ao desenvolvimento tecnológico e à exportação de produtos.

Contudo,arecessãocontinuavaeafetouaindústrianacionalcomoumtodo(CASSIOLATO;

BERNARDES; LASTRES, 2002). No início dos anos 90 a Empresa A fechou 8.000 vagas de

trabalhodeumtotalde13.000.Em1994aempresafoiprivatizada.

Nos últimos anos, novosmétodos de gestão foram implantados, tais como o conceito de

manufaturaenxuta(leanmanufacturing)e;maisrecentemente,aimplementaçãodenovos

fluxosdeproduçãoquegarantemumaotimizaçãodalogísticaindustrialparaatenderànova

realidadedemontagemgeograficamentedispersaeà reduçãodos ciclosdeprodução.As

mudanças tecnológicas associadas à geração de novos conhecimentos permitiram uma

considerávelreduçãonociclodedesenvolvimentodosprodutos(SANTOS,2004).

A empresa possui desde 1996 a certificação do Sistema de Qualidade das Unidades de

Produção e dos Centros de Distribuição de Peças de Reposição conforme as normas ISO

9001eAS9100.

Em2007 lançouumprogramadeexcelênciaempresarialbaseadonoconceitodeempresa

enxuta(leanenterprise).Oprogramaéconstituídoporquatropilares:desenvolvimentoda

109

culturaorganizacional,daspessoas,formaçãocontínuados líderesebuscadaexcelênciae

eficiênciaemtodososprocessos(FNQ,2014).

Em2008conquistouacertificaçãodosSistemasdeMeioAmbiente,SaúdeeSegurançadas

UnidadesdaEmpresanoBrasilconformeasnormasISO14001eOHSAS18001,tornando-se

a primeira companhia do setor a possuir tais certificados. Em 2010, entra na carteira do

ÍndiceDowJonesdeSustentabilidade(DowJonesSustainabilityIndex–DJSI),primeiroíndice

globalcriadoparaacompanharaorientaçãoparaasustentabilidadeentreasempresasde

capitalaberto.AempresaintegratambémoÍndicedeSustentabilidadeEmpresarial–ISEda

BM&FBovespa. Ainda nomesmo ano, passa a adotar oModelo de Excelência emGestão

(MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), segundo informações contidas em seu

site.

Em2012criaoSistemadeEmpresariamentoquedescreveformalmenteomodelodegestão

daempresa.Em2014aempresafoiumadasvencedorasdoPrêmioNacionaldaQualidade

(PNQ)comoreconhecimentodaFundaçãoNacionaldaQualidade(FNQ)porsuaexcelência

em gestão.O prêmio acontece anualmente e reconhece as empresas de nível mundial,

ocupando uma posição central na missão da FNQ. Seu objetivo é estimular e apoiar as

organizaçõesparaodesenvolvimentoeaevoluçãodesuagestão,pormeiodadisseminação

dos critérios de excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor

paraasociedade.OsoitocritériossãoapresentadosnoANEXOAdestetrabalho.

A14ªediçãodoFórumdeBoasPráticasdaFNQ,quetevecomoobjetivopromoveratroca

de experiências em gestão com organizações reconhecidas no PNQ de 2014, contou com

umaapresentaçãodaEA,comocase“GestãodoConhecimento”.Oresponsávelpelaárea

de GC da empresa relatou as principais práticas adotadas na empresa desde a sua

implantação.

Paraaempresa,GCéoprocessosistemáticoparaidentificar,capturar,registrar,disseminar

eutilizarconhecimentosquesãoestratégicosnavidadeumaorganização.

AGCfoiimplantadanaáreadeengenhariadaempresanadécadade2000econtoucomo

apoiodaaltadireçãoparatanto.Oprocessodurouumanoetevemuitasdiscussõespara

alinhamentos,dentreelas:asliçõesquedeveriamseraprendidaseregistradas,adaptações

110

paraas aplicaçõespráticasdas ideias, indicadoresquepudessemde fatoagregaremetas

quefossemqualitativasenãoapenasquantitativas(FNQ,2014).

O modelo de GC utilizado pela companhia baseia-se noModelo do Instituto Fraunhofer,

apresentado no capítulo 2 desta pesquisa. A Figura 43 apresenta o modelo adaptado à

realidadedaempresa.

Figura43-ModelodeGCEmpresaA

Fonte:FNQ(2014)

Paraaempresa,oconhecimentoéumativointangível,quedevesertrabalhado.Alémdisso,

nãoadiantateroconhecimentoseessenãofordisseminadoparaaspessoasqueprecisam

dele. Por isso, é necessário trabalhar com ferramentas, pessoas e processos. Contudo, o

mais importanteé focarempessoas, pois é issoquegeraodiferencial competitivo (FNQ,

2014).

AempresaorganizouoprocessodeGCemquatroetapas:1. identificar;2.desenvolver;3.

reter/proteger; 4. disseminar e utilizar. Há uma forte preocupação com a segurança da

informação e a propriedade intelectual, então todas estas etapas são devidamente

protegidas, pois entende-se que o conhecimento é um ativo valioso que não deve ser

perdido.



Liderança

Controles


RecursosHumanos


ConhecimentoGerado



ValorAdicionado

ProcessosdoNegócio

Aterceiracamadarefere-seaosfatorescrí?cosdesucessoqueafetamodesenvolvimentodaGC.Éessencialparaorientara

atuaçãodascamadas1e2.

Asegundacamadarefere-seaos

processosdeGCedeveestarrefle?danaprimeiracamada

Énestacamadaqueoconhecimentoétransferidoequeseusresultadosrefle?rãono

sucessodonegócio.Istoocorrenas

áreasdaEmpresaA.

111

AempresatambémpossuiumaáreaespecíficanaengenhariaresponsávelpelaGC.Aárea

dividiu as práticas utilizadas em dois tipos: estimuladas e gerenciadas. Nas práticas

estimuladas,nãoháaobrigatoriedade;ouseja,apessoaparticipaporqueteminteresse.Já

aspráticasgerenciadaspossuematividadescominícioefimbemdefinidos,alémdeterem

foco na aplicação e no registro do conhecimento; ou seja, na incorporação do

conhecimento. A Figura 44 apresenta as principais práticas de GC que fazem parte da

companhia.

Figura44-PráticasdeGCnaEmpresaA

Fonte:adaptadodeFNQ(2014)

GestãodaPron-dão

PáginasAmarelas

ComunidadesdePrá-ca

Mentoria

ManualdePrá-ca

ProgramadeEspecializaçãoemEngenharia

DesenvolverIden-ficar RetereProteger

DisseminareU-lizar

PropriedadeIntelectual

SegurançadaInformação

BoaIdeia

SemináriosdeTecnologiaeInovação

GestãoDocumental

Storytelling

GreenLigth

ProjetoDesafio

InnovaChallenge

ProgramadeIntercâmbio

ReusodeConhecimento

112

A prática chamada de Páginas Amarelas é bastante utilizada e consiste em um banco de

dadosonlinecujoobjetivoprincipaléfacilitaroacessoaosconhecimentos/experiênciasdos

colaboradoresde formarápidana identificaçãode“queéquem”e"quemsabeoquê"na

empresa. Na página de cada colaborador encontram-se informações como: os perfis dos

profissionais; suas áreas de conhecimento e experiências; serviços e projetos realizados;

temasdeinteresseehabilidades.

A Gestão da Prontidão avalia as pessoas pelo conhecimento técnico relacionado com os

produtosdesenvolvidos,processosorganizacionaiseambientedetrabalho.Anualmenteas

pessoassãoavaliadaspelosseusgestores.Estapráticanãoavaliaconhecimentoteórico,ou

seja,seapessoapossuimestradooudoutorado,massimaexperiênciamanifestadanodiaa

dia.Estapráticapermiteidentificarpossíveislacunasdoconhecimentonecessárioparacada

desenvolvimentodeprodutoe;comisso,auxilianosprogramasdequalificaçãooferecidos

pelaempresaetambémauxilianadistribuiçãomaisadequadadaspessoasemcadaáreaou

projeto.Alémdisso,trazumavisãoqualitativaparaaempresadecomoamesmaestápara

encararospróximosdesafios.

AsComunidadesdePrática(CoPs)sãogruposquecompartilhamconhecimento.AsCoPstêm

porobjetivodesenvolverassuntos/temas importantesparaa companhia. Elas integramas

pessoaspelosassuntos,parateremdiferentespontosdevista,paratrazeremmaisriquezae

diversidadede informações.AsCoPsnão sãoumapráticagerencial;ou seja,umprocesso

automático.Énecessárioteroutrasaçõesemtornodela,comoporexemplo,estímulosàs

pessoas e às LiçõesAprendidas, que servempara registrar o conhecimento, reutilizá-lo e

difundi-lo para a organização. Em todas as comunidades há um ambiente aberto, que

proporciona maior confiança para o compartilhamento. As reuniões são presenciais e

acontecempelomenosumavezaomês,sempreemumasalaquefoi feitaespecialmente

paraestesencontros(salaBa).TodaCoPtemumabasedeLiçõesAprendidas.Nomomento

em que faz a discussão das Lições já há uma disseminação do conhecimento e reuso do

mesmo.Alémdisso,todaCoPpossuiumFórumdeDiscussão,comambienteabertoparaas

demaiscomunidades.Aspremissasparaascomunidadessão:

• Voluntárias;

• Criadasporassunto;

113

• Númeroidealdemembrosentre20a40,parafacilitaroconhecimentoeintegração

depessoas;

• Ocoodenadordeveserareferênciatécnica;

• Devemserintegradasaosprocessosdodiaadia.

AMentoriaéumprocessodetransferênciadeconhecimentotácitoentreosenvolvidos.Um

colaboradormaisexperienteéomentordeumcolaboradormenosexperiente.Astrocassão

realizadasatravésdeconversas.

OManualdePráticaéumacompilaçãodetodoconhecimentoaprendidoatéentão;ouseja,

éumknowhowdeaprendizagemque ficaarmazenadoemumaplataformawiki, similarà

Wikipedia. Programas de Capacitação são realizados a partir das necessidades dos

funcionáriosetêmoapoiodaáreadeRecursosHumanosdaempresa.

AempresatambémcontacomoProgramadeEspecializaçãoemEngenharia(PEE),queteve

inícioem2001.Oprogramaestimularecém-formadosemengenhariaquedesejamampliar

seus conhecimentos atuando na área, através demestrado profissional em parceria com

uma instituição de renome da área. O objetivo é capacitar engenheiros recém-formados

para atuarem nas áreas de engenharia da EA. Os cursos e atividades sãoministrados em

dependênciasdaempresaporprofissionaisdamesmaeconsultorescontratados.OPEE já

formou23turmascomcercade1400engenheiros.

O Programa de Intercâmbio tem por objetivo capacitar e reter as pessoas através da

oportunidade das mesmas passarem um período em instituições externas, atuando em

assuntos de interesse da EA. O programa é estruturado em quatro etapas: acordo com

instituições; seleção de candidatos; registro e disseminação e abertura da empresa para

visitantes. A etapa de registro e disseminação conta com três fases: de pré-intercâmbio;

intercâmbio e pós-intercâmbio. Na primeira há a construção do roteiro (registrado na

ComunidadedePrática);discussãocomasComunidadesdePráticasenvolvidasecoletade

informações e referências úteis. Durante o intercâmbio, o participante deve registrar seu

aprendizado(diáriodebordo),atualizarseuroteirosenecessárioetrocarexperiênciacom

pessoas interessadas através dos fóruns. Já no pós-intercâmbio deve ocorrer uma

apresentaçãosobreasexperiênciasvivenciadasnasCoPsenvolvidas.

114

ApráticadeStorytellingnadamaiséqueocompartilhamentodeexperiênciasprofissionais

dos colaboradoresmaisexperientesdaempresaapartirdeconversasque sãogravadase

ficam registradas em vídeo para acesso daqueles que tiverem interesse. Segundo Terra

(2009), contar histórias não é visto apenas como uma distração ou momento de

relaxamento,massimcomoumadasferramentasoumétodosinstitucionaisnocontextoda

GC.

Além disso, a empresa organiza Seminários de Tecnologia e Inovação, que reconhece e

prestigia trabalhos inovadores e de tecnologia. O seminário tem por objetivo fomentar,

mobilizar e compartilhar trabalhos inovadores, colocando em destaque as pessoas que

fazempartedestasinovações.AGestãoDocumentaléadisseminaçãodainformaçãocerta

comaqualidadecertaeapoiaasdemaispráticasdeGC.

OProgramaBoaIdeiareconheceeincentivaosempregadosquedãoideiascomenfoquena

redução de custos, segurança ocupacional, ergonomia e meio ambiente. Todos os

funcionários podem participar do programa e o foco está na melhoria contínua dos

processos e inovações incrementais. Todo ano a empresa reconhece com prêmios em

dinheiroepasseiosculturaisosresponsáveispelasmelhoresideias(MADEIRA,2015).

JáoProgramaInnova,estimulaaculturadainovação(FNQ,2015).Oprogramadisponibiliza

canais e espaços propícios ao desenvolvimento e à implementação de inovações na

empresa,alémdelaboratórioseprotótipos.Aempresatambémpossuiequipededicadaao

estudo e à viabilização de novas tecnologias e processos, que possam agregar valor. Esta

equipe desenvolve em torno de 50 projetos anualmente, baseando-se em análises

periódicasdasnecessidadesdomercadoedocenáriotecnológico.

OInnovaatuaemduasfrentes:InovaçãoEspontâneaeInovaçãoEstimulada(Induzida).Na

primeira, conta com apoio do projeto Green Light, lançado em 2012. Este permite que

empregados com propostas inovadoras possam se afastar de seu trabalho diário para

desenvolvê-las,contandocomumaportefinanceirodaEA.OGreenLigthéresponsávelpor

avaliaraspropostasapresentadaspeloscolaboradoresvoluntariamente.Sendoaprovadas,

osproponentespassamacontarcomtempoerecursosparaodesenvolvimentodeprojetos.

115

Na frente de Inovação Estimulada, existe o Projeto Desafio, pelo qual gestores lançam

desafios aos membros de sua equipe que de forma colaborativa passam a sugerir e a

trabalhar nas possíveis soluções.O projeto tempor objetivo resolver problemas técnicos,

eliminar lacunas de conhecimento técnico e reter talentos. Identificam-se os problemas,

avaliam-se novas ferramentas e analisa-se o que os concorrentes fazem a respeito

(benchmarking). Através de um sub-time da CoP são pensadas soluções. Alguns projetos

podem tornar-se um projeto de desenvolvimento tecnológico; outros, projetos de novas

ferramentasquesolucionemoproblemaouatémesmopodemser temaparaomestrado

profissionaldoProgramadeEspecializaçãoemEngenharia.

Tambémháo InnovaChallengequefazpartedas InovaçõesEstimuladas.São6etapas:os

gestoresenviampropostas(etapa1);planejamocronograma(etapa2);osparticipantesdão

ideias, fazem comentários e votam nas melhores práticas (etapa 3); posteriormente os

colaboradoresparticipamdeprotótipos(etapa4)eumcomitêéresponsávelporselecionar

o projeto mais adequado segundo critérios de avaliação (etapa 5) e; por fim, a área

implentaasolução(etapa6).

Em2013aEAcriouoProgramadeReconhecimentode Inovação,adotandooprincípiode

quetodasasinovaçõesimplantadasebemsucedidasdevemserreconhecidasecelebradas.

Assim,háumprocessosistemáticodecaptura,análisee reconhecimentodaspessoasque

fizerampartedasinovações(MADEIRA,2015).

Porfim,aspráticasdeGestãoDocumentaleReusodeConhecimentosãoimportantespara

disseminação e utilização dos conhecimentos importantes para a empresa. Esta última

objetivareutilizarconhecimentosexistentesdeprojetosanterioresafimdequearodanão

sejareinventadanosnovosdesenvolvimentos.

Paraaempresa,aGCdeveserentendidapelaspessoascomoalgoútilenãocomoalgoa

mais no dia a dia. Para tanto, é fundamental que a empresa proporcione um ambiente

favorávelparaaspessoasseengajaremnoprocessodeGC.Alémdisso,aintegraçãocoma

áreadeRecursosHumanoséindispensávelparaquehajareconhecimentotantodegrupos

quantodeindivíduos.Aavaliaçãodaspessoastambémestáatreladaaocompartilhamento

deconhecimentos,oquedámaisforçaparaoprocesso,segundooresponsávelpelaáreade

GC.

116

Outropontoimportanteaserdestacadoéarelaçãoganha-ganhaentreempresaeindivíduo.

Isto significaqueaGC temqueserboa tantoparaaorganizaçãoquantoparao indivíduo

(FNQ,2014).AimportânciadaGCparaempresaé:

• Descobrireprotegerocapitalintelectualexistente;

• Melhoraroprocessodecisório,reduzindoaexposiçãoaoriscos;

• Promover amanutenção e renovação do conhecimento armazenado,mantendo o

mesmosempreconfiável;

• Reduzirdesperdícioscombasenareutilizaçãodocapitalintelectual;

• Acelerareconsolidarageraçãodenovosconhecimentos;

• Serumalicerceparaainovação.

Paraoscolaboradores:

• Maiordesenvolvimentoprofissionalepessoal(contatocomoutrosespecialistas);

• Ampliar a capacidade de resolver problemas complexos (utilizar a capacidade

coletiva);

• Socializar,pertencereseidentificarcomumgrupodepessoas(ganharvisibilidade);

• Compartilharevalidarsuasideiasemcomunidades;

• Aprendercontinuamente,porquecompartilharexigereflexão(quemensinatambém

aprende);

• Identificar mais rapidamente as principais fontes de conhecimento (conhecer as

pessoasexperientes,acessaradocumentação).

5.2. GCNAEMPRESAB

A Empresa B (EB) foi fundada na Alemanha em 1847 e hoje é uma potência global em

engenharia eletrônica. Com 351 mil colaboradores em mais de 190 países a empresa

desenvolve produtos de ponta, projeta e instala sistemas complexos, bem como elabora

diversassoluçõescompartilhadasdeacordocomasexigênciasdosseusclientes.

Suamissãoé:

Por meio de nossa rede global de inovação e forte presença local, reunimos e

117

desenvolvemoscompetênciaseconhecimento,dentrodeumaorganizaçãodealtaperformance,objetivandogeraromaiselevadoníveldevaloragregadoparanossosclientes,colaboradores,acionistasesociedade.

A empresa é reconhecida pela inovação aplicada em seus produtos e, segundo uma

entrevistaaoportaldaFundaçãoNacionaldaQualidade,aGCnaEBéummeiodepromover

alta capacidade de aprendizagem; de gestão do capital intelectual e de criar redes de

pessoas criativas. Nesse sentido, o conhecimento é um ativo que gera diferencial

competitivo(FNQ,2007).

A GC é identificada como um dos quatro processos principais na empresa. Os motivos

principaisparatalimportânciasão:

• Fortementevinculadaaosobjetivosgeraisdenegócios;

• Foconaconduçãodaculturadecompatilhamentoereusodoconhecimento;

• Criaçãodevantagemcompetitivaalongoprazo;

• Necessidadedecapacitaraspessoas;

• Capturarconhecimentotransacional,experiencial(tácitoeexplícito)eexterno;

• Assegurarqueoconhecimentosejafornecidoondefornecessário;

• Aproveitar o poder das comunidades para assegurar o compartilhamento de

conhecimentos;

• Auxiliar na aproximação de entidades organizacionais, proporcionando

oportunidades de colaboração e melhorando a estrutura de documentação

padronizada;

• Mediroimpactofinanceiroecomercialdoreuso.

A visão paraGCna empresa divulgada em2010, objetiva rentabilidade, engajamento dos

colaboradores,intimidadecomoclienteeinovaçãoapartirdasdiretrizes:

• Melhoraracolaboração,agregandoconhecimentoentreospares;

• Evitarareinvenção;

• Replicarrapidamenteasmelhorespráticas;

• Permitirocrescimentodonegócio;

• Promoverumaculturadecriatividadeeabertura.

Na empresa existem muitas ferramentas que gerenciam o conhecimento, porém vale

118

ressaltarqueaempresanãoconsideraousodaTIcomooaspectomais importantedesse

processo.Elassãoindispensáveis,massãoapenasummeioenãoumfim(FNQ,2007).

Ascomunidadesdeprática(CoPs),alocadasemplataformaonline,sãocomunidadesvirtuais

mundiaisquetranscendemasunidadesdenegócio,agrupandocolaboradorespreocupados

comamelhoriacontínuadosprocessosdeGCnaorganização.

Há tambémumaplataformadeaprendizagememqueaempresadivulga todosos cursos

corporativos. Gerenciada pela área de recursos humanos, oferece cursos online e

presenciais.Ospresenciaispodemseroferecidosemparceriacominstituiçõesdeensinoou

empresas de consultoria. Faz parte da cultura organizacional o relacionamento intensivo

com universidades para a manutenção da vanguarda tecnológica, além de práticas de

aprendizadocomobenchmarkingeparticipaçãoemfórunsexternos.

Uma iniciativadasedebrasileira foioHappyHourdoSaber,queconsisteemumaprática

informaldepalestras,ondesãocompartilhadosconhecimentosessenciaisdaorganizaçãode

formamaistácitaeespontânea.Trata-sedeumainiciativalocalespecífica,queseenquadra

napolíticageral.Aspalestrastêmduraçãodeumahoraesãoministradasporcolaboradores

daempresa.

Aempresatambémpossuiumaredesocialinternaenelasãocriadosgruposdediscussões

entre os colaboradores do mundo inteiro. A 4Success é uma plataforma para encontrar

pessoas.Nelaépossívelobter informaçõessobreoscolaboradoresesuascompetências.É

dentrodestaplataformaqueestáoPMP(PerfomanceManagementProcess),queéutilizado

paraavaliaros colaboradoresapartirdemetasestabelecidasparaonegócioe tambéma

partir das competências, habilidades e atitudes do colaborador de acordo com a cultura

organizacional.OPMPasseguraoreconhecimentodaspessoas,conformesuaperformance,

pormeiodecritériosestabelecidospelaáreaderecursoshumanos,aliadosaoutrasações

quegarantemaretençãodaspessoas.Ostalentosdacompanhiadesdequandoingressam

são acompanhados através de um programa de desenvolvimento de pessoas, que é

administradopelaáreadenominadaTalentAquisitionsepelaáreaderecursoshumanosde

cadaáreadenegócio(háváriasáreasderecursoshumanos,cadaumaatreladaaumaárea

donegócio).Esteprogramatempapel importanteparaaGCdacompanhia,poisassegura

queoconhecimentodestestalentossejaretidonaorganização.

119

Existemváriasmetodologiasutilizadasparaamediçãoeavaliação.De formaquantitativa,

utiliza-se o Balanced Scorecard. Adicionalmente, são utilizadas metodologias qualitativas,

desenvolvidasnaprópria empresa.Nesse caso, destacam-se as avaliações integradas, que

avaliam o grau de maturidade do conhecimento e a sua aplicação prática nos diversos

processos e na gestão da empresa. Um exemplo é o QM-Assessment, que combina os

requisitosdeexcelência,comoosdoPrêmioNacionaldaQualidade (PNQ),comrequisitos

específicos de gestão da empresa.O PM-Assessment, que utiliza critérios do PMI (Project

Managment Institute)paraagestãodeprojetoseoRPH-Assessment,queusacritériosde

excelênciaemgestãodeprocessosdesenvolvidosnaempresa.

SuasedebrasileirafazpartedaFundaçãoNacionaldaQualidade(FNQ)epretendeseruma

das finalistasdopróximoprêmio (PNQ)em2018. Em2014,aaltadireçãoapresentouno

WorkshopAnualasnovaspolíticasparamelhoriacontínuadagestãoporexcelência.Dentre

elas, melhoria da gestão da informação e conhecimento organizacional, segundo

informaçõesfornecedidaspelaresponsávelpelaGCnaempresa.

AGCorganizacionalnasededoBrasilaindaestáemprocessodeconsolidação,segundoa

coordenadorageraldoprojetopermanentedeSistemaExcelência.Hojeaempresautilizao

modeloKMMM,descritonocapítulo2destetrabalho,apenasparaaaltadireçãonoBrasil.

5.3. GCNAEMPRESAC

Fundadaem setembrode1977emSãoPaulo (SP), a EmpresaC, chamada tambémneste

trabalhodeEmpresaConstrutora(EC),éumacompanhiabrasileiradecapitalabertodesde

2007 com atuação distribuída em todas as etapas da incorporação imobiliária, focando

principalmenteemedifícios residenciais.Atualmenteconcentra seusempreendimentosna

região metropolitana de São Paulo, mas possui projetos entregues em estados como

Amazonas,Bahia,Ceará,DistritoFederaleParanátotalizandomaisde7milhõesdemetros

quadrados lançados. O negócio da EC abrange uma ampla cadeia de valor, iniciada na

formação e gestão do banco de terrenos (land bank) e que inclui processos de vendas,

incorporaçãoeconstruçãodeimóveisresidenciais,comerciaisemistos.Aforçadetrabalho

soma 1.795 colaboradores, incluindo profissionais administrativos e de áreas de suporte,

120

equipes de obras e assistência técnica, corretores associados e terceiristas (dados do

RelatórioAnualdaECde2016).

Tempormissão“oferecerprodutoseserviçosnomercadoimobiliário,cujarentabilidadee

satisfaçãodosclientesasseguremasustentabilidadeeavalorizaçãodamarca”.

Sua visão é “ser reconhecida como a melhor empresa do segmento imobiliário,

perpetuandoonegóciopelarentabilidade,qualidadedeentrega,inovaçãoerelacionamento

comclientes,colaboradoreseinvestidores”.

Seus valores são: integridade, atitude, resultado, meritocracia, gente, excelência e

qualidade.

A Política de Qualidade da companhia descreve que para evolução de seus negócios é

importante: surpreender o cliente; desenvolver a equipe; alcançar destaque nomercado;

construtir com qualidade; valorizar o relacionamento entre colaboradores e comunidade;

atuareticamente,atendendoàlegislaçãoeaosacordoscomosclientes;buscaramelhoria

contínua; promover a segurança do trabalhador. Os objetivos descritos na Política são:

geraçãodenegócioscompatíveiscomoníveldeatividadedesejado;otimizaçãodoresultado

financeirodaempresa;consolidaçãodamarca.

As competências principais exigidas pela EC são: comunicação; conhecimento técnico e

funcional; execução; liderança; influência estratégica; orientação para o cliente e visão

estratégica. Estas competências são exigidas de acordo comos cargos dos colaboradores,

assim divididos: diretores, gerentes e coordenadores; engenheiros; analistas e demais

cargos.OAPÊNDICEBdescrevecadacompetênciaerelacionacomoscargosdaEC.

Demaneira resumida, a competência “comunicação” é a capacidade de se comunicar de

formaclara,transparente,simples,objetiva,fundamentadaeadequadaaoambienteeaos

públicosqueinterage,paraoalcancedosobjetivosorganizacionais.

O “conhecimento técnico e funcional” relaciona-se como domínio de conceitos, técnicas,

metodologiaseprocessosquesãofundamentaisaobomdesempenhodafunçãoatual.

A “execução” é a capacidade de aplicar energia e foco até a conclusão total das ações e

projetos,respeitandoprazos,custos,qualidadeesustentabilidadedonegócio,melhorando

121

continuamenteosprocessos.

A“liderança”éacapacidadedemostrardireção,motivar,inspirar,mobilizandopessoaspara

oalcancederesultadossuperiores

A“influênciaestratégica”éacapacidadedeanteciparproblemaseinfluenciarpessoaspara

oalcancedeseusresultados.

A“orientaçãoparaocliente”avaliaacapacidadedegerarvaloregarantirasatisfaçãodas

necessidadesdosclientesexternos,oudasexpectativasdosclientesinternos,semperderde

vistaoretornofinanceiro.

E, por fim, a “visão estratégica” é a capacidade de criar o futuro e antever ações para

ampliaracompetitividade,depromoveromelhorposicionamentoestratégicodaempresae

degarantirseucrescimentosustentável.

AestruturaorganizacionaldacompanhiaéapresentadanasFiguras45a53.

Figura45-OrganogramageraldaEC

Fonte:adaptadodeEC(2017)

Dir.Negócios

Dir.Comercial

Dir.Técnico

Dir.FinanceiroeRI

Dir.Controladoria

Dir.Jurídico

Dir.Marke>ng

Dir.VicePresidente

Dir.Presidente

Dir.Administra>vo

122

Figura46-OrganogramaDiretoriadeMarketingdaEC


Figura47-OrganogramaDiretoriaTécnicadaEC


DiretorMarke+ng

GerenteMarke+ng

SupervisorRelacionamentocom

ClienteEquipe

DiretorTécnico

GerenteAdministra2vo

DiretorObras

GerenteCorpora2voDesenvolvimento

Tecnológico

GerenteGMO

GerenteObras

GerenteObrasforadeSP

EquipeDDT

EquipeDQM

EquipeAST

GerenteCorpora2voPlanejamentoeOrçamento

GerentePlanejamento

EquipeCoordenadordeControledeCustos

ControllerdeSuprimentos Equipe Equipe EquipeCoordenador

+Equipe

123

Figura48-OrganogramaDiretoriadeNegóciosdaEC


Figura49-OrganogramaDiretoriaFinanceiraedeRelaçõescomInvestidores(RI)daEC


GerenteAdm.FinanceiroRegionais

EquipeADMRegionais(PR)

DiretorNegócios

Assistentedediretoria

GerentedeProjetoseProdutosSP/

RegionaisGerentedeNegócios

GerenteAdm.FinanceiroSP

CoordenadorPlanejamentoe

ControledeNegócios

CoordenadorProjetoseProdutos+

Equipe

CoordenadorProjetoseProdutos+

Equipe

EquipeNEGRegionais

CoordenadorNEG

CoordenadorNEG

EquipeADMRegionais(AM)

GerentedeAprovação

EquipeADMRegionais(DF,CE,

BA)

CoordenadorObrasPDV+Equipe Equipe

EspecialistadeDesenvolvimento

Urbano

DiretorFinanceiroedeRI

Secretária

GerenteRI GerenteCréditoImobiliário

GerenteCorpora8voTesouraria

CoordenadorTesouraria+Equipe

CoordenadorDCI+Equipe

EquipePlanejamentoFinanceiro

CoordenadorFinanceiro

CoordenadordeCrédito+Equipe

CoordenadorCobrança+Equipe EquipeCAR

CoordenadorCAP+Equipe

124

Figura50-OrganogramaDiretoriaAdministrativadaEC


Figura51-OrganogramaDiretoriaControladoriadaEC


DiretorAdministra.vo

SecretáriaConsultordeProcessos

GerenteCorpora.voAdm.

CoordenadorAdm.Obra

EquipeAdm.

CoordenadorSegurançaCorpora.va

DiretorControladoria

Secretária

GerentedeControladoria GerenteContábil GerentedeRecursos

HumanosGerenteCorpora8vo

TI

AuxiliarAdm.CoordenadordeAdmPessoal+Equipe

CoordenadordeControladoria+

EquipeEquipe

CoordenadordeRelaçõesTrabalhistaseSindicais+equipe

CoordenadordeRemuneração+

Equipe

ConsultorinternoRH+Equipe

CoordenadordeInfraestrutura

125

Figura52-OrganogramaDiretoriaComercialdaEC


Figura53–OrganogramaDiretoriaJurídicadaEC


Nosúltimosanos,aECpassouporumamploprocessodereestruturação,afimdeadaptar-

se ao cenário difícil da construção civil e do setor imobiliário brasileiro e fortalecer a

capacidade financeira. Três diretrizes foram foco em 2016: monetização dos ativos;

lançamentos apenas no estado de São Paulo e segmentos com menor risco de

cancelamentos da compra (distratos); e readequação da estrutura organizacional. Esta

DiretorComercial

AssistentedeDiretoria

GerentedeNegóciosJDP

GerentedePlanejamentoAdministra8vo

EquipeAdm.deVendas

EquipePER

EquipePDV

EquipeSAV+COM

CoordenadordeNegócios Equipe

CoordenadordeNegócios

DiretorJurídico

AssistentedeDiretoria

GerenteVendas Genrenteimobiliário GerenteAtendimentoCliente

Equipe Coordenador+Equipe Especialista+Equipe Equipe

126

última vem se adequando nos últimos anos com relação à quantidade de trabalhadores

diretos e indiretos. Em 2014 a empresa contava com uma força de trabalho de 8.744

pessoas,quasecincovezesonúmerode2016(dadosdeRelatóriosAnuaisdaEC).Aredução

significativaestádiretamenterelacionadacomospoucoslançamentosnosúltimosanos.

Aspessoasque saíramdaempresa levaramconsigograndepartede seus conhecimentos,

deixando poucos registros dentro da organização. Apesar da EC ter iniciado em 2007

iniciativasrelacionadasàGC,criandoumcanaldentrodesuaintranet,otemanãoganhou

força suficiente em todas as áreas até então. Apenas a área de P&D, chamada deDDT –

DepartamentodeDesenvolvimentoTecnológico,utilizadefatopráticasdeGC.Outrasáreas

como a Assistência Técnica (AST) e Qualidade eMeio Ambiente (DQM) utilizam algumas

práticas,masaindaseuusoébastanteincipiente.

Em2009,comoobjetivodemelhorarocompartilhamentodosconhecimentosdaáreade

P&D,foicriadoumPortalWiki,inspiradonaWikipedia.AideiaerautilizaraGCcomomeio

de gerar melhorias e inovações auxiliando a EC a alcançar os objetivos de sua visão e;

consequentemente, da sua missão e valores. Além disso, a GC também auxiliaria no

desenvolvimentodascompetênciasdestacadaspelaempresa.Porestemotivo,estaautora,

comapoiodagerênciaediretoriatécnicadaEC,foiresponsávelporfomentarosprincípios

de GC inicialmente dentro do departamento de P&D e; depois, por todas as áreas de

engenharia, auxiliando no registro e compartilhamento dos conhecimentos técnicos das

áreas.Contudo,desde2013,aempresa,porentenderqueoprocessoestavaconsolidado,

deixou de realizar as ações e práticas necessárias à manutenção da GC para que outras

demandasemergenciaisfossemcumpridas.

O levantamento realizado pela autora no Quadro 16 descreve as práticas de GC que já

existiramouaindaexistemnacompanhia.Destaspráticas,oquerestou,porexemplo,foio

PortalWiki, onde as pessoas podem registrar e compartilhar conhecimentos,mas que na

práticavirouapenasumrepositóriodeconteúdo,difícildeencontraroquesenecessitae;

possivelmenteporisto,poucoutilizadopelaáreatécnicadaempresa.

127

Quadro16–PráticaseferramentasdeGCjáutilizadaspelaECesituaçãoatualdouso

Prática/Ferramenta Brevedescrição Situaçãoatual

1 BacktoSchoolPalestrasinspiracionaiscomexecutivosdomercado(quenãodaconstruçãocivil)daáreadeinovaçãooferecidasparaoslíderesdasáreascoredaEC.

descontinuada

2 BattleofConcepts

Plataformadecrowdsourcingqueapresentadesafioseprêmiosparaaqulesquederemasmelhoressoluções/ideiasparamelhoriaediferenciaçãotantoparaáreadeP&Dquantoparadiferenciaisdosempreendimentos.

aempresanãolançoumaisdesafiosnestaplataforma

3 Blog

Canalaberto,funcionandocomoouvidoria,canaldesugestõese“termômetro”doscomportamentosdomercadoimobiliário.Serveaindacomoindicadordequalidadedeinformaçõesparaoatendimento.

aindaexiste

4 Cafédoconhecimento

Encontrosmatinaisemambientedescontraído,ondeaspessoastomamcafédamanhãediscutemsobreagestãodoconhecimentodesuasáreas.

descontinuada

5ChatcomConsumidor

Ferramentadecomunicaçãocomclientes,trabalhandoemsincroniacomtodososoutroscanaisformaiseproporcionandoganhosrelacionadosàqualidadedecomunicação;capturaeaprendizadodeinformaçõesderelacionamentos;proatividadedasequipesderelacionamento,vendasesuporte;transparênciaecredibilidadenacomunicaçãodaempresa;acessibilidadeatodos.

aindaexiste

6 Diretrizes

Registrodeconhecimentotécnicoespecíficodeserviçosparaconstruçãodeedifíciosquealimentamaáreadeprojetoseexecuçãodeobra.Algunstemaspublicados:estrutura,impermeabilização,pré-moldados,instalaçõeselétricasehidráulicas.

nãoforampublicadasnovasdiretrizes

7EducaçãoCorporativa

Éumprojetodedesenvolvimentoempresarialdeliderançaegestão,deformaçãoestratégica,atuandoemCCM–Coaching,Counseling,Mentoring,comosobjevosprincipaisde:estimularoautoconhecimento;contribuirparaareflexãopermanente(pessoaleprofissional);acentuaraconscientizaçãosobreasresponsabilidades,conceitoseatitudesdeliderança;construireenriqueceraconsistênciaconceitualeinstrumental,paraagestãoexecutiva.

aindaexiste


128

Quadro16–Continuação–PráticaseferramentasdeGCjáutilizadaspelaECesituaçãoatualdouso


8 FastDating

Eventoperiódicopromovidopelaempresaondeasportassãoabertasparanovosempreendedoresteremachancedemostrarseusprojetos,inovaçõeseserviçosdiferenciadosàempresa.Sãoreuniõesde10minutoscomapresentaçõesparaasmaisdiversasáreasdaempresa,coordenadasporumcomitêdeinovações.Seocomitêjulgainteressanteoquefoiapresentado,aempresafechanegóciocomoempreendedor.

aindaexiste

9 GruposdeInovação(GIs)

Gruposformadosporlíderesdediversasáreasquesereúnemperiodicamentecomumfacilitadorexternoouinternoparadiscutirinovaçõesvoltadasparaprodutoeserviçocomfoconocliente.Aabordagemutilizadaéadodesignthinking,utilizadapararesolverproblemascomplexoseencontrarsoluçõesdesejáveisparaosclientes.Umamentalidadededesignéfocadaemsoluçõeseorientadaparaacriaçãodeumfuturodesejado,semprecomfoconoserhumano.

aindaexiste,porémosencontrosnãotêmperiodicidadedefinida

10 GrupoRH(GRHECI)

GrupodeRHdasempresasconstrutoraseincorporadoras,umgrupodetrabalhovoluntáriodosprofissionaisdeRH,emconjuntocomoutrosprofissionaisdeRHdeempresasconcorrentes,visandodesenvolverosprofissionaisdacategoriacomoumtodo,criandopadrões,ferramentasdeapoio,pesquisasconjuntasetrabalhosacadêmicosepráticosparaodesenvolvimentoeevoluçãodomercado.

descontinuada

11 InstruçõesdeProcessosdeObra

Registroescritodosprocessosconstrutivosdaempresa,quefazempartedosistemadegestãodequalidadedeobra.

aindaexiste

12 InteligênciadeMercado

Áreadaempresaresponsávelpelacaptura,análiseebeneficiamentoconstantededadosdemercado,comportamentodeconsumo,dadoseconômicos,benchmarking,novastendênciaseinovações.Estaáreaalimentaoutrasáreascomomarketing,comercial,desenvolvimentodeprodutosetodasasáreasdedecisãodaempresa,proporcionandosubsídiosdeconhecimentoeinformaçõesestratégicasparatomadadasdecisõesedesenvolvimentodeprojetos.

aáreanãoexistemais

13 MelhoresPráticas

Registroescritoemformatoderevistaseletrônicasdepráticasdeobrabemsucedidasequeaindanãofazempartedosprocessosconstrutivosdaempresa.EstasrevistassãodivulgadasnoPortaldeGestãodoConhecimentoWiki.

nãosãomaiselaboradasasrevistaseletrônicas

14 PortaldeGestãodoConhecimentoWiki

Desenvolvidoemplataformawiki,ocanaldegestãodoconhecimentoregistraoconhecimentodaáreadeP&Dedemaisáreasdeengenharia.Oportalpermiteregistrar,comentareaindaelaborarcoletivamenteconhecimentos.

aindaexiste,porémpoucaspessoasutilizam


129

Quadro16–Continuação–PráticaseferramentasdeGCjáutilizadaspelaECesituaçãoatualdouso


15 PortaldeIdeias(OpenInnovation)

Canaldeinovaçãoabertaqueserveparacentralizarsugestõesecolaboraçõesdeconsumidores,captandoassimboasideiasdosinternautas.Aintençãoéqueascontribuiçõesdosconsumidoresajudemaempresaarespondercommaiorassertividadeevelocidadeàsnecessidadesdeseusconsumidores,antecipando-seàstendênciasdomercadoimobiliário.

descontinuada

16ProfissionaisdoFuturo

Programadecapacitaçãoadulta,sendoamaioriadosalunosajudante.Atravésdediversoscursospromovidosnocanteirodasobras(pedreiro,instalaçõeselétricasehidráulicas,carpintaria,manutenção),estesoperáriosadquiremnovashabilidadesquelhespermitemconquistarumaprofissão.

descontinuada

17 Quadrilha

Projetocujomaiorobjetivoétrazerparaaculturaorganizacionalofoconorelacionamentocomocliente.Oslíderesdediversasáreassereunemacada20diasparaconfraternização,brainstorms,exercícioseaprendizadoparatrocadeinformaçõesentrefuncionáriosadministrativos,engenheirosdasobraseassistênciatécnica.

descontinuada

18 RedesSociais

Aempresatemumaestratégiadefinidaeconsistenteparaatuarnessesmeios,sendoreferêncianautilizaçãodasredessociaisnãosónosegmentoimobiliário,masnomercadocomoumtodo.Aempresautilizaasdiversasredessociaiscomoformadeseaproximardeseucliente/consumidor,analisaroperfildomesmo,avaliartendênciasedesejos.

aindaexiste

19 Storytellingnaobra

Profissionaisexperientesdeobra,especialistasemserviços,contamsuashistóriasprofissionaisparaosnovosprofissionaiseensinamapartirdesuaexperiênciacomorealizaroserviço.Estesprofissionaisexperientesnormamelntesãomestresouencarregadosdeobra.Estasconversasocorremnocanteirodeobra,duranteaprodução.

descontinuada

20 TrabalhosAcadêmicos

Aempresadisponibilizaseuconhecimentoadquiridoatravésdecasospremiadosnoportaldaempresa,queajudamnodesenvolvimentodostrabalhosacadêmicosdeestudantesenovosprofissionais.Alémdisso,aempresamantémsuasportasabertasparaentrevistas,esclarecimentodedúvidaseapoioaostrabalhosacadêmicosdosestudantesqueprocuramamesma.

aindaexiste

21 Treinamentosdeobra

Treinamentosdadosporengenheirosdaáreadequalidadesobreosprocessosconstrutivosaseremrealizadosnaobra.Taistreinamentosutilizamcomoreferênciaasinstruçõesdeprocessos.Hátambémtreinamentosemvídeosquesãofeitoscomosprofissionaisdestacadosnaqueleserviço.

nãohámaistreinamentosrealizadospelosengenheirosdequalidade.Nãoforamfeitosnovosvídeosdetreinamento


130

AexperiênciavividapelaautoranaempresamostraqueGCestá intimamenterelacionada

com o constante incentivo à colaboração e também com atualizações de Tecnologia da

Informação (TI), que se tornam obsoletas em curto espaço de tempo. Não ter um

responsável pelas práticas de GC foi uma das causas para que a geração, o

compartilhamentoeoregistrodeconhecimentosdaECficassemaquémdoesperado.

Soma-seaissoocrescimentodonúmerodefuncionáriosemquase5vezes,emcurtoespaço

de tempoapósaaberturade capitalnabolsadevalores. Este crescimento influenciouna

adequadamanutenção da cultura construtiva da empresa. Cada obra passou a ter a sua

própria identidade, que nem sempremantinha as características e qualidade construtivas

esperadaspela companhia.Oefeito inverso tambémprejudicouamanutençãoda cultura

construtiva, quandograndepartedestes funcionários saiuda companhia, deixandopouco

deseusconhecimentosregistradosedisseminadosnaEC.

Em 2013, o departamento de P&D, com o objetivo demelhorar a implantação de novas

tecnologiasnocanteiro,realizouumestudodofluxodoempreendimento,desdeacompra

doterrenoatéaexecuçãodaobra.DuaspessoasdaequipedeP&Dficaramalocadasnaárea

deprojetosdacompanhiaportrêsmesesafimdeentenderoprocessocomoumtodoeas

possíveis interfaces com a equipe de engenharia. A Figura 54mostra o fluxo demaneira

esquemática.

O Departamento de Novos Negócios (DNN) compra o terreno. Da reunião de início de

projeto composta pelo gestor donegócio (da área de incorporação), gestor de projetos e

gestordaengenhariaresultamosbriefingscomercial,espacial(viabilidadeapartirdeleise

planos)etécnico.Obriefingcompletoétransferidoparaaáreadeprojetosquedesenvolve

oproduto,juntocomasdiretrizesdeprojetosinternasdacompanhia,frutodoaprendizado

e experiência anteriores. Tais diretrizes são desenvolvidas pelas áreas de Projetos (PRJ),

ProjetosparaProdução(PPP),Incorporação(INC),DepartamentodeNovosNegócios(DNN),

Orçamentos (ORC), Obras (OBR) e Departamento de Desenvolvimento Tecnológico (DDT),

tambémconhecimentocomoP&D.OdepartamentodeProjetoscontrataumescritóriode

arquiteturaparadesenvolveroprimeiroprojetobaseadonobriefingenasdiretrizes.Com

este primeiro projeto é feito um pré-orçamento e planejamento da obra para estudo de

viabilidadedonegócio.Nestafasetambéméfeitaumaavaliaçãotécnica(peloDDTeORC)

131

parareduçãodecicloecusto,mantendo-seaqualidadeeodesempenhodaedificação.Após

aprovadaaviabilidadedonegócio,oprojetoéaprovadonaPrefeituraeentãoérealizadoo

pré-lançamentocomoprojetojánafasedeexecutivo.Apósodetalhamentodasprincipais

disciplinasparaexecuçãosãorealizadososprojetosparaproduçãoconcomitanteàobraque

éiniciada.

Analisandoofluxoeentendendoadinâmicadociclodeumempreendimento(produto)na

EC,percebe-se,porexemplo,quea implantaçãodenovas tecnologias construtivasémais

bemsucedidaquandonasce junto comodesenvolvimentodoproduto.Quandoamesma

entra jáem fasedeprojetoexecutivo,as chancesde incompatibilidadesenãoviabilidade

são maiores e; com isso, os ganhos potenciais que a tecnologia pode proporcionar são

menores.

Esta constatação vai ao encontro do que Barros (1996) afirma sobre a implantação de

TecnologiasConstrutivasRacionalizadas(TCR’s).Paraaautora,aimplantaçãodeTCR’sdeve

serfeitaapartirdeumavisãosistêmicaquevaidesdeaetapainicialdedesenvolvimentodo

projetoatéaentregaaoclientefinal.

A GC na EC; portanto, deve estar atrelada ao processo de projeto, mas também aos

processos construtivos que fazem parte do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da

empresa. Seu enfoque dependerá do tipo de conhecimento que se queira gerir no

momento.

132

Figura54–Fluxopararealizaçãodoempreendimento


EC

PRJ/PPP INC/DNN ORC OBR/DDTDiretrizesdePRJ

DiretrizesdePRJ

ChecklistPRJ-Produto

BriefingTÉCNICO

BriefingVIABILIDADE

BriefingCOMERCIAL

CHECKOUTDNN

BriefingCOMPLETO

ResultadodoChecklist

PRJ-Produto

ResultadodoCheckListPRJ-Produto

CheckListPRJExecuCvo

PRJProcessos

PRJProdutos

RepresentantedaEngenharia

ENG

GestorINC

OBRPPPProjetosparaprodução

PRJExecuCvo

PRJExecuCvo PRJExecuCvo PRJProdutos

ORCValidaçãoPROJETO

ESCRITÓRIODEARQUITETURAProj.ExecuCvo

PROJETOEXECUTIVO

ESCRITÓRIODEARQUITETURAPrimeiroProjeto

Compradoterreno

Necessitaderevisão?

Necessitaderevisão?

AVALIAÇÃOTÉCNCAPrazode2semanas

ENGENHARIADiretortécnico,Dir.deobras,GerentedeObras,Ger.deorçamentos,Ger.deDesenv.Tecnológico,Ger.deEstudosAmbientaiseGer.dePlanejamento

REUNIÃODEKICKOFF

S

N

Aprovaçõeseprodutos

PRJ

S

N

PRÉLANÇAMENTOPrazode2semanas

Alémdisso,aanálisedofluxoapontouparamelhoriasaindanafasededesenvolvimentode

produto, que poderia ser alimentada por uma avaliação técnica inicialmais aprofundada,

trazendo mais experiências anteriores por parte da equipe técnica e evitando possíveis

problemas futuros. Como reação a esta realidade, lideranças da companhia iniciaram um

trabalhoem2015cujofocoeraamelhoriadosprocessosrelacionadosàengenhariadeobra.

Eramrealizadasreuniõesperiódicasparaqueosgestoresdiscutissemoquedeveriaserfeito

paraqueaempresafossemaiseficienteeretomasseaqualidadeesperadaparaosprodutos

entreguesaosclientes.Emumadasreuniõesde2015foramlistados14projetospossíveis,

sendoque5delesestavamrelacionadosàGC.Erameles:

• Participação mais efetiva da engenharia de obras desde a compra de terrenos,

passando por projetos, orçamento, planejamento, até o projeto executivo, entre

outros.

• Aproximaçãodasáreasdeapoiodaengenhariadeobrasdasreaisnecessidadesdos

canteiros de obras (melhorar a relação do fornecedor interno – projetos x cliente

interno – obra), através da criaçãode indicadores de nível de serviço emetas das

áreas.

• Gestãodoconhecimentoeretroalimentaçãodeprocessos(liçõesaprendidas;criação

de um processo estruturado para integração de novos funcionários; coletar

informaçõessobreapercepçãodoclienteemrelaçãoaoprodutoapósosprimeiros

anosdeutilizaçãodoimóvelpararedefinirdiferenciais).

• Padronizarprodutos.

• Melhoraraintegraçãodeáreasdaengenharia.

Tambémnoanode2015,odepartamentodeP&Drevisouseuprocedimentoquedefinea

metodologiadeavaliaçãodetecnologias,produtos,técnicasemétodosconstrutivos,eque

subsidia técnica e economicamente escolhas da empresa. O procedimento que antes

utilizava como referência a metodologia descrita na tese de Sabbatini (1989) passou a

considerar também ametodologia descrita por Barros (1996). Ametodologia revisada é

dividida em cinco etapas: 1. priorização de projetos; 2. estudos iniciais; 3. protótipos ou

modelos; 4. escala piloto e 5. consolidação da tecnologia. A Figura 55 apresenta o

fluxogramarevisado.

134

Figura55–FluxogramadoprocedimentodeavaliaçãodetecnologiasconstrutivasdaEC


8itens

Risco

Premissas

BancodeIdeias

Urgência

Impacto

Esforço

Duração

RelatóriosP&D

FichaHomologação

DocumentaçãoSGQ

Demandas

Priorizaçãodeprojetos

Formulaçãotécnicadoproblema

Viabilidadetécnicaeeconômica

Protó;poemodelos

AcompanhamentoObraPiloto

Consolidaçãodatecnologia

Relevante?

RelaçãocustoxbeneIcioviável?

SaKsfatório?

Não

Sim

Sim

Sim

Não

Não

1

2

3

4

5

135

A primeira etapa, priorização de projetos, avalia a relevância das tecnologias a serem

desenvolvidas,considerandoaanálisedoimpactononegócio,asuaurgência,aduraçãodo

desenvolvimento,edorecursonecessário(esforço),diantedaspremissasimpostaseriscos

inerentesaoqueestásendodesenvolvido.Sãoconsideradostambémoitoitens:qualidade

doproduto; imagemdaempresa;desempenhodoproduto;custoglobaldoprojeto;prazo

de execução; segurança e condições de trabalho; sustentabilidade das operações;

alternativasdisponíveisparaempresaquenãoatendemsatisfatoriamente.

Nasegundaetapa,estudos iniciais,deve-seformularealinharoobjetivodeacordocoma

justificativa de abertura do projeto. Também é realizada a viabilidade técnica-econômica,

levando-se em conta as limitações do desenvolvimento e as premissas. Devem-se avaliar

fatores como: construtibilidade, compatibilidade, coerência construtiva, desempenho,

funcionalidade,vidaútil,técnicas,estabilidadeestrutural,eficiênciaetc.

Na etapa três, protótipos e modelos, realiza-se um protótipo em caráter experimental,

avaliando a produtividade e o desempenho do modelo, comparando o mesmo com as

especificaçõesdofabricanteeaexpectativadodesenvolvimento.

A quarta etapa, escala piloto, visa facilitar a detecção de deficiências e correção de um

eventual problema durante o processo de produção. Além do caráter corretivo, deve-se

fazer uma análise dos problemas e deficiências não detectadas na fase anterior, gerando

possibilidadesdenovaotimizaçãodosistemaemcaráterpreventivo.

A últimaetapa, consolidaçãoda tecnologia, é a fase depreparaçãodadocumentação, na

qualdeveserconsolidadatodaatecnologiadesenvolvidaatéesteestágio,comoauxíliode

textos, plantas, desenhos, fotografias etc. Nesta documentação deverão estar contidas as

especificaçõesdométodoconstrutivo,comtodososmateriaisutilizadosemsuaproduçãoe

cuidadosaseremtomadosemsuautilização.As informaçõesparatreinamentodeequipe,

incluindo especificações das manutenções preventivas e sua periodicidade devem ser

apresentadas na documentação. Também devem ser produzidos, quando necessário,

manuaistécnicos,descrevendotodasascaracterísticasdométodoconstrutivo,incluindoseu

desempenhosobcondiçõespré-estabelecidas.EstadocumentaçãoéregistradanoPortalde

GCWikidaempresa,queéacessadoportodaáreadeengenharia.

136

Apesardestarevisão,asnovastecnologiasavaliadaseaprovadaspelodepartamentomuitas

vezesnãosãoconsolidadasnacompanhia.Istoé,apesardebemsucedidas,sãoimplantadas

em apenas uma obra e não são replicadas em outras. O oposto também já aconteceu.

Tecnologiasquenão foramaprovadaspelodepartamentosãoutilizadaspelaEC. Ouseja,

mesmo com o registro dos conhecimentos, há uma falha de comunicação entre os

colaboradores, resultando em possíveis retrabalhos e falta de eficiência nos processos e

resultados.

OutropontoimportanteaserdestacadoéaadequaçãodoSistemadeGestãodaQualidade

daECapartirdarevisãodanormaABNTISO9001:2015,queconsideraumnovoitemsobre

ConhecimentoOrganizacional, apresentado no capítulo 1 deste trabalho. AGC tempapel

importante nesta adequação, pois será a partir dela que os conhecimentos essenciais da

companhiapoderãosermapeados,registradosedisseminadosaosinteressados.

Apesar da companhia já ter utilizado muitas práticas de GC, as mesmas não foram

estruturadaseperderamforçaao longodosanos.OmodelodeGCparaECbemcomoas

diretrizesparasuaimplementaçãoauxiliarãonaconsolidaçãodoprocesso.

5.3.1. AnálisedaGCnaECapartirdosmodelosapresentados

Como constatado, a EC apresenta algumas iniciativas de GC, porém sua maturidade

encontra-senoprimeironíveldosmodelosdematuridadeapresentadosnocapítulodois.As

trocas de conhecimento ainda ocorrem de maneira informal e não são suficientes para

algumas tomadas de decisão. Com relação aos fatores críticos apresentados por Heisig

(2009), a EC tambémnãoos considera demaneira holística ao tratar de suaGC.Quando

avaliada a partir do modelo KMMM, a GC da empresa não permeia todas as oito áreas

chaves. Quando avaliado se o conhecimento permeia públicos internos e externos, como

sugere o modelo de Sveiby; Linard e Dvorsky (2002), pode-se dizer que não há uma

estruturaçãodecomoestastrocasocorrem;ouseja,elasacontecemaoacaso.

Em 2011 a EC participou do prêmioMAKE –Most Admired Knowledge Enterprise, sendo

avaliadaapartirdosoitocritériosdoprêmio,descritosnoitem2.6docapítulo2.OQuadro

17apresentaasnotasobtidasemcadacritério.

137

Quadro17–NotasatribuídasàECnosoitocritériosMAKE

Critério Nota

1-Culturabaseadanoconhecimento 6,15

2-Liderançaesuporte 7,17

3-Produtoseserviços(Inovação) 6,42

4-CapitalIntelectual 3,25

5-Compartilhamentodoconhecimento 7,4

6-AprendizadoOrganizacional 4,79

7-Criaçãodevalorparaosclientescombasenoconhecimento 7,29

8-Criaçãodevalorparaosacionistas 7,44Fonte:TKNBrasil(2011)

O relatório com o diagnóstico mais completo realizado pelos auditores apresenta os

principais pontosdedestaquede cada critério (TKNBRASIL, 2011). É importantedestacar

que este relatório é de 2011, quando a empresa ainda apresentava atividades de GC

gerenciadaspelaáreadeP&D. Aseguirsãoapresentadosestespontos(Quadros18a25)

juntocomumaanálisedecomoestãoestespontosconsiderandoocontextoatualdaGCna

EC.AsnotasdecadasubcritérioestãoapresentadasnoAPÊNDICEC.

Quadro18–Critério1–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual

Critério1–CulturaOrganizacional

Diagnóstico2011(TKNBrasil,2011)

Sobre o critério um, cultura organizacional, existe interação entre os departamentos, que buscam soluçõespara alcançar as metas da organização. Possui ainda visão, missão, valores, políticas e metas definidos econhecidosportodososcolaboradoresatravésdoSistemadeGestãodaQualidade.

Liberdade de expressão, criatividade, convívio, respeito, compromisso e satisfação intelectual aplicados acolaboradores,clientes,parceiros,fornecedoresemercadossãovaloresquepermeiamaculturadaempresaeasestratégiasdeRH.

Análisesobreoscomentáriosnocenárioatualdaempresaconstrutora

Amissão,avisãoeosvaloresdacompanhianãoforamalteradosdesdeentão;contudo,naprática,ainteraçãoentreosdepartamentosdiminuiucomrelaçãoaprojetosinovadores.Ofocodaempresanosúltimosdoisanos(2015-2017)foiajustarosprocessosbásicosdacompanhia,aquiloque,naspalavrasdopresidente,éo“feijãocomarroz”.

AcompanhiatevesuacertificaçãoISO9001renovadaem2016etemcomopróximospassosdefiniraçõesparamelhorianonovoitem7.1.6danorma–ConhecimentoOrganizacional.

Fonte:adaptadodeTKNBrasil(2011)

138


Critério2–Liderança


Sobreocritériodois, liderança,aGCésuportadapelaaltadireçãoatravésdasliderançasdosdepartamentosenvolvidoscomaGC(RecursosHumanos,MarketingeÁreaTécnica),nãopossuiumplanejamentoestratégicodeGC,maspossuiapoiofinanceiroenãofinanceiroparaaárea.

AforçatarefadeGCémultidisciplinardentreasáreasesãoosresponsáveisporfazeraGCsemultiplicarportodos os departamentos da organização. Ainda não existem indicadores de desempenho de cada liderança,mas a performance do trabalho é medido pelo acesso as ferramentas colaborativas disponibilizadas pelaorganização.


AGC,nocontextoatualdaempresa,tempapelperiféricoeoapoiodasliderançastemsidopontual.AáreadeP&D da companhia tem concentrado esforços em projetos que reduzam ciclo e custo. Além disso, houvereduçãodeequipee;porconsequência,asaçõesanteslideradasporestaáreaevoltadasparaGCdeixaramdeacontecer.Sendoassim,hojenãoháapoiofinanceiroàspráticasdeGC.

ApenasalgumasáreasaindaestimulamsuasequipescomrelaçãoàGC:P&D,ProcessosQualidadeeAssistênciaTécnica.



Critério3–Inovação


Comrelaçãoà inovação,critériotrês,estaéextremamentevalorizadanamaioriadosprocessosdaempresa.Nãoéformalizadaemumaestratégia,masfazpartedavisãodeformaexplícita.Aequipedeinovaçãoaindanãoémultidisciplinarcomaparticipaçãodetodososdepartamentosdaorganização,masexisteaberturaparasugestõesinternaseexternas.

Algumas inovaçõesrecebidas já foramimplantadascomsucessoe internamentea inovaçãonãosegueaindaum fluxo sistematizado e claro. A criação de novos conhecimentos é incentivada bem como seucompartilhamento,oindicadormaisclarodestaaçãoéocrescentenúmerodepáginasdoPortaldeGC.Seusprodutos são baseados em conhecimento estratégico e competitivo; portanto, mantém uma área de P&D,principalresponsávelpordesenvolverecapacitaroutrasáreasnoquesitoinovação.Possuicanaisexternosqueimpulsionamoprocessodeinovaçãodeseusprodutos.


Ainovaçãonacompanhiacontinuasendovalorizada,porémnãopriorizada.Asduasáreasquemaisinovamnaempresa(P&DeMarketing)sofreramreduçãodeequipee;comisso,inova-semenos,focandonastarefasdodia-a-dia e melhoria de processos existentes. A inovação ainda faz parte da visão da companhia de formaexplícita,ejáestáformalizadanaestratégiadacompanhia.Ofluxodenovastecnologiasfoiredesenhadoem2015pelaequipedeP&D,porémhojenãoéutilizado,jáqueatualmentenãoháfocoeminovação.

AáreadeP&Dfoireduzidaemmaisde70%,sendoquejáfoicomposta(em2013e2014)por15pessoas.Ocanaldeinovaçãoabertafoidescontinuadoem2015pelacompanhia.Omotivoprincipalfoiadificuldadeemgerirasideiaslançadas.Areduçãodeequipeeofocovoltadoparamelhoriadeprocessosexistentestevecomoconsequênciaaretiradaderecursosantesconcentradoseminovação.

139



Critério4–CapitalIntelectual


Sobre o capital intelectual, critério quatro, a companhia possui consciência da importância de seu capitalintelectual,valorizandoseucapitalestruturalederelacionamento.Descrevecapitalintelectualcomoaformaatitudinal da empresa evoluir constantemente fazendo parcerias intelectuais com seus colaboradores,fornecedores,clientes,comunidade,mercadoecompetidores.

Medeseucapitalintelectualcombasenascompetênciastrabalhadaseaindanãoomapeou,planejandofazê-loquandodaimplantaçãodesuaUniversidadeCorporativa.Enquantoisso,seguetrabalhandonoaumentodeseu conhecimento, visualizando o mesmo através do Portal de GC, reconhecendo seus colaboradores peloincrementodomesmoecomaçõesdebackupepolíticasdesegurançadainformação,buscaprotegertudooquelheéestratégico.


Aempresareduziuseusesforçoscomfoconaaprendizageme;porconsequência,emseucapital intelectual.NãopossuimaisintençãodecriarumaUniversidadeCorporativaacurtoprazo.TambémnãomaisestimulaereconheceousoecompartilhamentoatravésdoPortaldeGCWiki.

Aspolíticasdesegurançada informação foramatualizadas,bemcomoosprocessosdeTI.Aempresapossuiumapatenteenãoháandamentodeoutrasporenquanto.


140


Critério5–Compartilhamento


Jácomrelaçãoaocritériocinco,compartilhamento,aspessoasdaorganizaçãosãoincentivadasacompartilharseusconhecimentosemelhorespráticas,valendo-sedeferramentastecnológicascomoaprópriaintranet(queofereceacessopara todasasoutras ferramentasexistentes)queéusadapor40%dopúblico interno,wikis,revista virtual de melhores práticas, dentre outras. Os índices de compartilhamento são medidosindividualmenteepeloíndicedeacessoàsferramentascolaborativas,bemcomopelaquantidadeerelevânciadematerialcompartilhado.

Dentre as ferramentas colaborativas existentes destacam-se blogs, comunidades de prática, wikipédiacorporativa,gruposdetrabalho,portaisespecíficosporcanais,storytelling12,chats,revistavirtualcombasenasmelhoriasereuniõespresenciais.


Ocompartilhamentodeconhecimentodiminuiuemrelaçãoa2011.Issosedeveemgrandemedidaàfaltadeincentivoaocompartilhamento.Porexemplo,oacessoàferramentawikidiminuiuconsideravelmentede2011até 2017, já que o conteúdo gerado vem apenas da equipe de P&D eAssistência Técnica, sendo acessadospredominantementetambémporestasequipes.

Nãohouve criaçãode revistaseletrônicas voltadasparamelhorespráticase liçõesaprendidas13desde2012.Isso também diminuiu o acesso a equipe de obras na plataforma. As histórias contadas (storytelling) nãoacontecemmais,assimcomocomunidadesdepráticas,queantesexistiamcomofocovoltadoparamelhoriasemobras.

Oschatscontinuamativos,tantoovoltadoparaocliente,quantoovoltadoparaoscolaboradores.Gruposdetrabalhocomfocoeminovaçãodeixaramdeteraforçadeantes,porémaindahojeháumgrupodeinovaçãointerdepartamental composto por gerentes e diretores. As reuniões não acontecem constantemente, sendorealizadasquandoasagendassãoconciliadas.


12Storytelling,cujamelhortraduçãoénarraçãodehistóriaséumapráticadeGCusadanasorganizaçõescomouma ferramenta de comunicação para compartilhar conhecimento com inspiração. A linguagem utilizada éautêntica (experiência,nãoorientadaa fato), interessanteeatraenteparaamaioriadaspessoas (BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012).

13LiçãoaprendidaéumapráticadeGCque coleta, valida, consolidae, finalmente,documentaexperiências,desenvolvimentos, sugestões, errose riscosencontradosduranteumprojeto/processo.As liçõesaprendidasfazem sentido no final de qualquer projeto, atividade e fase de trabalho. Fazer isso não só dá crédito aosesforçosfeitos,mastambémlevaaumaseleçãovaliosadeinformaçõesquepodemserúteisnoplanejamentoepreparaçãodenovosempreendimentos(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012).

141


Critério6–Aprendizagem


Em se tratandode aprendizagem, critério seis, a organizaçãopossui diversasoportunidadesde treinamentoconcedidasatodasasunidades,áreaseníveisexistentes.Encontrosacontecemportodotempodurantetodooano.

A fim de quantificar seus ganhos neste sentido, está estruturando uma estratégia de aprendizagem, queculminaránaimplantaçãodeumaUniversidadeCorporativaquefocaránodesenvolvimentodecompetências.

JuntoaoobjetivodeconstruçãodaUniversidadeCorporativavirãooscursosvirtuaisa fimde transformaroprocessodee-learningemumfortealiadodoprocessodeaprendizagemorganizacional.

O patrocínio da iniciativa vem da alta direção e a mesma será de responsabilidade da área de recursoshumanos.


A área de recursos humanos oferece cursos para os colaboradores com foco em desenvolvimento decompetências(cursosdeliderança);contudo,nãohaveráacurtoprazoaformalizaçãoodeumaUniversidadeCorporativa.ExisteumaplataformadecursosonlinequepodeseracessadapeloPortaldeRHdacompanhia,porémainiciativaépoucodivulgada.


142


Critério7–RelacionamentocomCliente


Ocritériosete,entregadevalorcombasenoconhecimentodocliente,ésustentandopelaculturabemcomopelas ferramentasde suporte ao relacionamento como clienteexistentesnaorganização.As iniciativasquevisamsevalerdoconhecimentodoclientecomovantagemcompetitivaexistem,masaindanãopossuemesteobjetivototalmenteestruturado.

Umaáreaéresponsávelsomentepelomonitoramentodomercadoepordisponibilizarestas informaçõesdeformarápidaeprecisainternamenteafimdeserutilizadanatomadadedecisão.

Oscanaisesistemasderelacionamentosãodiversosatingindodesderedessociaisatéaplicações inéditas,afimdeofereceracessoindiscriminadoàorganização.Existemtreinamentosfocadosnorelacionamentocomocliente,buscandoaexcelênciadeatendimentobemcomodetodooprocesso.

O portfólio de ferramentas demonitoramento domercado é amplo e completo, valendo-se de um diversonúmero de canais em prol da competitividade. A organização classifica e estratifica seu cliente e utilizaestratégiasdiversasparaentendê-loeatendê-lo.


O Relacionamento com Clientes é constantemente reforçado e a empresa é reconhecida anualmente porentregarvaloraocliente.Oscanaisdecomunicaçãocontinuamativoseasatisfaçãodosmesmosaumentou,segundopesquisadesatisfaçãodivulgadaem2016,quecomparaasnotas(de1a5)dadaspelosclientesde2012(3,5)e2016(4,6).Estasnotastemaverprincipalmentecomoprazodeentregadaobrasercumpridoounão.



Critério8–GeraçãodeValorparaosAcionistas


Porfim,oretornoaoacionista,combasenoprocessodeGCpossuicomoprincipalreferênciaaáreadeP&D,que temsevalidodosconhecimentos internoseexternosparagerar inovaçõesqueconsequentemente têmtrazidoretornofinanceiroaosacionistasdaorganização.

Osretornosemtermosdevaloresfinanceiros,aindanãoforamclassificadosporárea,abrangendosomenteofocoeminovaçãoeaáreadeP&Dnesteprimeiromomento.ComaimplantaçãodaUniversidadeCorporativa,a Educação à Distância, bem como o Treinamento focado em pontos a melhorar, as metas já alcançadascertamenteserãoemmuito,superadas.


A área de P&D, como observado anteriormente, reduziu sua equipe emmais de 70% de 2015 até 2017. AcriaçãodeumaUniversidadeCorporativanãoacontecerátãologo,aEducaçãoàDistânciapossuiaçõesaindaincipienteseosTreinamentosvoltadosàspráticasconstrutivasnãoocorremcomoantes.

Aempresa reduziuaquantidadede funcionáriosemmaisde50%de2011atéhoje.Emseu relatórioanual,divulgadoparaosstakeholders,opresidentedacompanhiaapontaparaumaestratégiaparaospróximosanosdemanteraempresacomtamanhoreduzido,focandonosprocessosexistentesenamelhoriadosmesmos.


143

O Quadro 26 identifica os principais critérios do prêmio MAKE envolvidos nos projetos

listadospelasliderançasdaEC,jáapresentadosnestecapítulo.

Quadro26–CritériosMAKErelacionadosaosprojetoslistadospelasliderançasnaEC

Projetoslistadospelaslideranças PrincipaisCritériosMAKE CritériosMAKEsecundários

Participaçãomaisefetivadaengenhariadeobrasdesdeacompradeterrenos,passandoporprojetos,orçamento,planejamento,atéoprojetoexecutivo,entreoutros

1-CulturaOrganizacional;2-Liderança;3-Inovação;5-Compartilhamento;6-Aprendizado

4-CapitalIntelectual;7-RelacionamentocomCliente;8-GeraçãodeValorparaosAcionistas

Aproximaçãodasáreasdeapoiodaengenhariadeobrasdasreaisnecessidadesdoscanteirosdeobras(melhorararelaçãodofornecedorinterno–projetosxclienteinterno–obra),pelacriaçãodeindicadoresdeníveldeserviçoerelacioná-loscomasmetasdasáreas).

1-CulturaOrganizacional;2-Liderança;4-CapitalIntelectual;5-Compartilhamento;6-Aprendizado

3-Inovação;7-RelacionamentocomCliente;8-GeraçãodeValorparaosAcionistas

Gestãodoconhecimentoeretroalimentaçãodeprocessos(liçõesaprendidas;criaçãodeumprocessoestruturadoparaintegraçãodenovosfuncionários;coletarinformaçõessobreapercepçãodoclienteemrelaçãoaoprodutoapósosprimeirosanosdeutilizaçãodoimóvelpararedefinirdiferenciais)

1-CulturaOrganizacional;2-Liderança;3-Inovação;4-CapitalIntelectual;5-Compartilhamento;6-Aprendizado;7-RelacionamentocomCliente;

8-GeraçãodeValorparaosAcionistas

Padronizarprodutos 1-CulturaOrganizacional;2-Liderança;3-Inovação;5-Compartilhamento;6-Aprendizado

4-CapitalIntelectual;7-RelacionamentocomCliente;8-GeraçãodeValorparaosAcionistas

Melhoraraintegraçãodeáreasdaengenharia

1-CulturaOrganizacional;2-Liderança;4-CapitalIntelectual;5-Compartilhamento;6-Aprendizado

3-Inovação;7-RelacionamentocomCliente;8-GeraçãodeValorparaosAcionistas


Quatro critérios aparecem como principais em todos os projetos, sejam eles: 1 – Cultura

Organizacional; 2 – Liderança; 5 – Compartilhamento e 6 – Aprendizado. O critério 8 -

Geração de Valor para os Acionistas aparece sempre como secundário, já que as ações

realizadasemcadaprojeto,auxiliamdemaneira indiretanageraçãodevaloraoacionista,

reduzindo custos e garantindo a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela

144

organização. Vale destacar que o critério seis – Aprendizado, obteve em 2011 a segunda

menor nota na avaliação da empresa construtora. O critério com menor nota, quatro –

Capital Intelectual, exige mensuração dos ativos intangíveis. Para tanto, é necessário um

níveldematuridadedeGCmaiselevadoparaqueestecritérioalcancenotasmaiores.Como

aempresaconstrutoraemquestãoaindaapresentaníveldematuridadeinicial,estecritério

devesermelhoravaliadoemoutroestágio,quandoasdiretrizespropostasnestetrabalhojá

estiverem em andamento ou atendidas. Também é importante destacar que os critérios

principaiscorroboramcomaanálisedeTerra(1999),quedestacaaimportânciadaliderança

e da cultura organizacional como dimensões-chave para a GC ocorrer. Outros pontos de

convergênciasãoosfatorescríticosapresentadosporHeisig(2009),quetambémdestacaa

culturaealiderançacomopontosimportantesparaosucessodaGC.

5.4. COMPARAÇÃOENTREASEMPRESASDEDESENVOLVIMENTODEPRODUTOS

COMPLEXOS

AanálisedaspráticasdeGCnastrêsempresasestudadasmostraquesãoexemplosbastante

distintos.

Noprimeirocaso,EmpresaA,omodelodeGCadaptadodoInstitutoFraunhoferauxilianos

desdobramentosdaspráticasdeGC.ÉpossívelvisualizaroprocessodeGCacontecendode

maneiraclaraemtodaáreadeengenhariadaempresa.

Jánosegundocaso,EmpresaB,nãoháummodelodeGCqueorientatodaaempresa,mas

simmodelosqueauxiliamalgumasinstâncias,taiscomooKMMM,queéutilizadonoBrasil,

porexemplo,apenasparaaaltadireção.

AEmpresaCsequerpossuimodelodeGC,sendoestetrabalhoresponsávelporproporum

modeloparaamesma.

AEmpresaBé18vezesmaiorqueaEmpresaAemrelaçãoaonúmerodecolaboradores.

Issopodeserumfator limitantecomrelaçãoaosprocessosdeGC.Nãoexistenaempresa

umaáreaespecíficadeGC,aocontráriodaEmpresaA,quecontacomumaáreadentroda

engenharia.AEmpresaC,apesardeseramenoremnúmerodefuncionários,nãoapresenta

processos bem definidos para a GC até então. Acredita-se que a partir domomento que

145

houverumaestruturaçãodaspráticas,bemcomoummodeloaserseguido,pelonúmerode

funcionários,nãoserádifícilsuaimplementação.

AEmpresaButilizamuitasferramentasdeTIqueestãorelacionadasàGC,masnãoháum

programaconsolidadoespecificamentedotema.NoBrasil,aspráticasdeGCaindaestãoem

processodeconsolidação.

NaEmpresaA,percebe-seumamaiormaturidadedaspráticaseousodasmesmaspelos

colaboradores. Uma conversa com um engenheiro de desenvolvimento de produto, que

trabalhahámaisdeseteanosnaempresa,mostrouqueaspráticasdeGCsãodivulgadaspor

todaempresaeosfuncionáriossãoconstantementeencorajadosaparticipardasmesmas.

JánaEmpresaB,umaconversacomoresponsávelglobaldelogísticanaáreadeturbinasà

gás,funcionáriohá20anosnoBrasileatualmenteemdelegaçãonaInglaterra,mostrouque

existem muitas práticas de GC na companhia, mas estas não fazem parte de um

desdobramentoclarodeummodelooudeumaáreaespecífica.Algumaspráticasestãosob

ogerenciamentodaáreaderecursoshumanoseoutrasdaáreadeTI,porexemplo.Istonão

significa que a GC não ocorra na empresa, segundo este colaborador. Na Empresa C,

algumaspráticassãogerenciadaspelaequipederecursoshumanoseoutraspelaequipede

P&D,nãohavendoalinhamentoentreasmesmas.

Aplataformadeavaliaçãodos funcionáriosnaEmpresaB, aPMP,éumbalizadorparaas

lideranças,poisapartirdelapodemenxergarseseusfuncionáriosestãoalinhadosàcultura

organizacional que tem como premissa a inovação em seus produtos e serviços e o

desenvolvimento de conhecimento. O mesmo acontece na Empresa A, que possui uma

avaliação voltada para aspectos técnicos e sociais de seu colaboradores. A avaliação de

competênciasdaEmpresaCtambémavaliaseuscolaboradoresapartirdeaspectossociaise

técnicos, carecendodepequenosajustesqueavaliemseus colaboradoresapartirdeuma

visãodoconhecimento.

OQuadro27fazumasínteseapartirdasquestõesqueorientaramasconversas,apesquisa

bibliográficasobreasempresasetambémcontacomcomentáriosdaautoraarespeitode

suaexperiênciaprofissionalnaEmpresaC.

146

Quadro27-SíntesedaGCnasempresasA,BeCapartirdasquestõescentrais

EmpresaA EmpresaB EmpresaC

QuandoaGCfoi

implementadana

empresa?

Décadade2000 Emimplementaçãodesde2016.

Em2007,comaimplementaçãodeumportaldeGCnaintranetdacompanhia.

Aaltadireçãoapoiaa

GC?Sim Sim Sim

Comofoioprocessode

implementação?

Oprocessolevou1anoparaserestruturadoapartirdequaisliçõesaempresaprecisariaaprender,quaisconhecimentosprecisariamserdisseminadoseprotegidos.

NoBrasil,oprocessoaindaestáacontecendoeteveinícioem2016.

NuncahouveestruturaçãodoprocessodeGC.ApesardaaltadireçãoapoiarpráticasdeGC,asmesmasnuncaforamorganizadaseestruturadas.

AGCestáatreladaà

estratégia?Sim Sim Não

Quaisosentraves

encontradosdurantea

implementação?

Definiçãoclaradosconhecimentosaseremaprendidos,disseminadoseprotegidos.

Mapearosconhecimentosnecessáriosparaseremgerenciados;mapearpessoasimportantesquefomentemeauxiliemnaGC.

Apoioefetivodaslideranças.

ComoomodelodeGC

utilizadopelaempresa

auxilianasatividades

deGC?

OmodeloadaptadodoInstitutoFraunhoferéobalizadordaspráticasdeGCnaempresa.ÉapartirdelequeseestruturatodooprocessodeGCnacompanhia.

NãoháumúnicomodelodeGC.OKMMMauxilianaretençãodeconhecimentodoscolaboradoresmaisestratégicos;ouseja,daaltadireção.

NãoháummodelodeGC.

AGCpermeiatodasas

áreasdaempresa?

Não,aGCestánaáreadaengenharia.

Aindanão.AGCestáemprocessodeimplementação.Logo,asáreasenvolvidasaindaestãosendoavaliadas.

Não,aGCcomeçounaáreadeP&DdacompanhiaeoutrasáreascomoAssistênciaTécnica,Qualidade,ProjetosparaProduçãoutilizamalgunsprocessosdeGC.

Quaisasprincipais

práticasdeGCquea

empresautiliza?

PáginasAmarelas;ComunidadesdePrática;FórumdeDiscussão;Mentoria;GestãodaProntidão;ManuaisPráticos;ProgramasdeCapacitação,Storytelling;SemináriodeInovaçãoeTecnologia;BoaIdeia;Innova;PEE;GreenLigth.

ComunidadesdePrática;FórumdeDiscussão;ProgramasdeCapacitação,GestãoDocumental;ProgramadeAprendizagem;RedeSocialInterna.

PortaldeGC(Wiki),EducaçãoCorporativa,FastDating,GruposdeInovação,Blog,Chatcomconsumidor,InstruçõesdeProcessosdeObras(IPs),RedesSociais,TrabalhosAcadêmicos.

ComomanteraGCviva

naempresa?

ExisteumaáreadeGCdentrodaengenhariaresponsávelporfomentareincentivaraspráticasdeGC.

Oslíderesdecadaáreaincentivamseusfuncionáriosacompartilharemconhecimentos.

Atravésdeincentivosconstantes,quenãomaisocorrem.

ComosemedeaGCna

empresa?

Indicadoresqualitativosequantitativosespecíficosparacadaprática.

IndicadoresqualitativosequantitativosdecadaáreadacompanhiaapartirdeferramentasdesenvolvidasinternamenteedoBalanceSocorecard.

Nãoémedida.


147

AspráticasdeGCnasempresasAeBauxiliamnaproposiçãodediretrizesparaaEmpresaC,

namedidaemquemostramnapráticacomooprocessodeimplementaçãodeGCacontece.

Umfatorlimitanteparaaimplementaçãoobservadonestasduasempresaséadefiniçãodos

conhecimentos mais importantes para a atividade core da companhia. Além disso, uma

dificuldadeinicialéconquistaroapoiodasliderançasparaasatividadesdeGC.

A área de recursos humanos também deve estar alinhada com as premissas de GC. A

retençãodetalentosatravésdeprogramasdecapacitaçãoquedesenvolvamconhecimentos

importantesparaasempresaséfundamentaledeveestaratreladotantoàáreaderecursos

humanosquantoaosprogramasdeGC.

Parece também fundamental que a as atividades de GC façam parte da avaliação de

competências.Estasavaliaçõesdevemacontecertantodemaneiraquantitativa,quantode

maneira qualitativa.O foco no ser humano não deve ser esquecido quando se tratamde

processosdeGC.Paraisso,asliderançasdevemserestimuladorasdasatividadesdeGC.

Em empresas de desenvolvimento de produtos complexos, o conhecimento de todos os

colaboradoresdeveservalorizado. Incentivartodososníveisacompartilharconhecimento

auxiliaemmelhoriaseatémesmonainovação.AEmpresaA,comoBoaIdeia, incentivaa

colaboraçãonaslinhasdemontagem,porexemplo.

ModelosdeGCauxiliamnaestruturaçãodasatividadesdeconhecimento,masnemsempre

são utilizados em todos os níveis da empresa. Contudo, o que se verificou foi o uso de

modelo de GC na EA, que já possui maturidade em GC com processos bem definidos e

estruturados.JánaEB,nãoseutilizaummodeloparatodososníveisorganizacionaisesuas

práticasdeGCaindanãoestãoestruturadas,definidaseconhecidaspeloscolaboradores.

A TI é importante e auxilia processos de GC, porém não é o fatormais importante para

realizar a GC. É fundamental que as atividades de conhecimento sejam apoiadas pela

estratégiadacompanhia,poissemesteapoionãoépossívelaimplementaçãodaGC.

Porfim,éimportanteaexistênciadeumlíderresponsávelpelaGCnaempresa,umavezque

esteteráopapeldefomentaraspráticas,mostrarresultadoseestimularoscolaboradores

nas atividades de conhecimento. Nem sempre é necessária uma área específica deGC. É

possívelincorporaraGC,porexemplo,àáreadegestãodaqualidade(comonaEB).

148

6. PROPOSIÇÃODEDIRETRIZESDEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA

Este capítuloapresentaumaproposiçãopara implantaçãodeGCnaEC.Porém,antes são

apresentadas diretrizes gerais, que servem para qualquer organização que queira

implementaraGC.

Uma pesquisa com mais de 500 empresas realizada por Terra (2000) aponta para sete

diretrizesgeraisparaacorretaimplantaçãodaGC,apresentadasnaFigura56.

Figura56–SetediretrizesgeraisparaimplantaçãodeGC,segundoTerra(2000)

Fonte:adaptadodeTerra(2000)

7.Estabelecimentodealiançasvoltadasaoaprendizadocomoambiente

6.Mensuraçãoderesultados

5.Combinaçãodealtatecnologiaemsistemasdeinformaçãocomocontatointerpessoal,voltadosaoconhecimento

4.ImplantaçãodepráCcasepolíCcasderecursoshumanosvoltadosàatraçãoeretençãodeprofissionaistalentosos,aoesGmulodocomportamentovoltadoàaprendizagemeao

comparClhamentodeconhecimentoeadoçãodeesquemasderemuneraçãoassociadosàaquisiçãodecompetênciasindividuais

3.Novasestruturasorganizacionais,comênfasenasequipesmulCdisciplinares,comaltograudeautonomia

2.Criaçãodeumaculturaorganizacionalvoltadaàinovação,experimentaçãoeaoaprendizadoconGnuo,comtolerânciaaoerro

1.Definiçãopelaaltaadministraçãodocampodeconhecimentoaserdesenvolvido,coerentecomaorientaçãoestratégica

149

NonakaeIchijo(1997)falamsobreaimportânciadosativistasdoconhecimento(Figura57),

quesãodivididosemtrêstipos:

Figura57–Ativistasdoconhecimento

Fonte:adaptadodeNonakaeIchijo(1997)

Osmesmosautorespropõemseisdiretrizespara implantaçãodaGCemumaorganização,

apresentadasnaFigura58.

•  Iden&ficaaspossibilidadesdecriaçãodeconhecimentoportodaempresaepropiciaambienteadequadoparatal;

Catalisadordacriaçãodoconhecimento

• Desenvolvemeiosquepossibilitemacessoaoconhecimento,o&mizamodesenvolvimentodoconhecimentoeiden&ficameauxiliamnaestruturaçãodascomunidadesdeconhecimento;

Conectordasinicia&vasdecriaçãodoconhecimento

• Defendeoprocessodeconhecimentonaorganização,defineestratégias,iden&ficaedivulgaosbeneCciosdaGCedisseminaoconhecimentonaempresa

Estrategistaedivulgadordoconhecimento

150

Figura58–SeisdiretrizesparaimplantaçãodeGC,segundoNonakaeIchijo(1997)

Fonte:adaptadodeNonakaeIchijo(1997)

Para Pawlowski e Bick (2012), é importante atentar para as sete relações destacadas na

Figura59.

6.Promoveroacessoaoconhecimentocriado.

5.Desenvolveremanterasmídiasemeiosdecompar7lhamentodoconhecimento(tácitoeexplícito);

4.Estabeleceraestratégiadetrabalhoefazeraconexãoentreascomunidades;

3.Definirosa7vistasdoconhecimento(indivíduos,gruposouáreas)eascomunidadesdeconhecimento;

2.Fundamentar,nocontextoorganizacional,umadiscussãoabrangentesobrecomooconhecimentopodebeneficiaraorganizaçãoemseusdiversosnegócios,áreaselocalidades

geográficas;

1.Criaravisãodoconhecimento;

151

Figura59–SetepontosdeatençãoparaacorretaimplantaçãodeGC,segundoPawlowskieBick(2002)

Fonte:adaptadodePawlowskieBick(2012)

Ocontextoorganizacionalinfluenciafortementeasbarreirasiniciais.Dependendodosprocessosedainfraestruturadasorganizações,é

necessárioescolherdiferentesopçõesdetecnologia

Osprocessossãoorganizadosdeformadiferentes,logoasintervençõesprecisamserintegradasaosprocessos

existentes

OsuporteeaimportânciadaGCnaestratégiadeumaorganizaçãoéumrequisitoclaroparaosucessodeGC

Asprá2casdeGCescolhidasinfluenciamnosucessodaGC

Aculturaorganizacionaltemfortesinfluências,poisinfluenciacomoos

processossãogerenciadoserealizados,comooconhecimentoé

comparGlhadoecomunicado,comoastecnologiaseasintervençõessão

percebidas

ExistemváriasbarreirasnosprojetosdeGCqueprecisamserabordadaspor

diferentespráGcase;portanto,diferentesprocessos

Diferentes2posdeconhecimentodevemsertratadosdeformadisGntaeaspráGcasdeGCdevemconsiderar

estasdiferenças

152

6.1. DIRETRIZESGERAISDEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA

A análise dos capítulos anteriores, bem como as diretrizes gerais já apresentadas neste

capítulo,somadasaoconhecimentopréviodaautorasobreaempresaconstrutoraavaliada

apontapara15diretrizesgeraisparaaEC,apresentadasnaFigura60.

Figura60-15diretrizesparaimplementaçãodeGCnaEC


1.AtrelaraGCaoplanejamentoestratégicoda

EC

2.Definirosprincipaisprocessosdaempresa

3.Definirosprincipaisprodutoseserviços

entregues

4.Definirosconhecimentosnecessáriosparaa

companhia

5.Mapearaspessoaseáreasquepossuemestesconhecimentos

6.IdenGficaraspráGcasdeGCjáuGlizadaspela

companhia

7.NomearcolaboradorescomoosresponsáveispelaGCdaempresa(aGvistasdo

conhecimento)

8.Definirumrepresentantedecadaáreaparaauxiliarnoprocesso(trabalhadordo

conhecimento)

9.Atrelaràavaliaçãodocolaboradorumitemsobrevisãodoconhecimento

10.EstabelecerumprocedimentodeGC

11.DefinirpráGcasdeGCparaEC

12.EstabelecerindicadoresjuntoàdiretoriaexecuGva

13.CriarumapolíGcadeincenGvoao

comparGlhamentoentreoscolaboradores

14.IntegrarasplataformasdeTIemumsistemaúnicoequeatendaàsdemandasde

GC

15.AlinharasproposiçõesdeGCcomaPolíGcadeQualidadedaEC

153

6.2. MODELODEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA

AsdiretrizesapresentadasanteriormentenortearãoaimplantaçãodaGCnacompanhiaeas

práticasdeGCpropostas.

ÉimportantedestacarqueomodelodeGCpropostoéfactívelparaempresasconstrutoras

que possuam características similares à EC. Neste trabalho, o modelo de GC que será

apresentado possui especificidades relativas à EC. Para que o mesmo seja utilizado para

outrasempresasconstrutoras,énecessárioumdiagnósticodasmesmasafimdeproporum

modeloadequadoassuasparticularidades.

OmodelodeGCpropostocontemplaoselementosdestacadosnoestudodeHeisig(2009).

Este estudo apresenta um modelo composto por três camadas: negócios; atividades do

conhecimentoefatorescríticos.

Naprimeiracamada,propõe-sedestacarasáreasondeoconhecimentogeradotemrelação

comonegóciodaempresaconstrutora:construçãodeedifícios.

Na segunda camada, as atividades do conhecimento mais importantes para o negócio:

identificar; criar; armazenar; compartilhar e aplicar. Tais atividades são as mesmas que

foramdestacadasnoestudodeHeisig (2009)comoasmaisutilizadasnosmodelosdeGC

estudados.

Porfim,aúltimacamada,destacaosfatorescríticosparaaimplementaçãodeumaGCbem

sucedida: cultura; pessoas; liderança; processos; estrutura; estratégia; controle e

tecnologiadainformação.

O modelo também engloba práticas de GC que estão agrupadas de acordo com a

predominânciadastrocasdeconhecimentoapresentadasnomodelodeNonakaeTakeuchi

(1995). São elas: socialização (tácito-tácito); externalização (tácito-explícito); combinação

(explícito-explícito);internalização(explícito-tácito).Taispredominânciasforamclassificadas

pelaautoraapartirdeseuentendimentosobrecadaprática.

Valedestacarqueestemodelonãoéestático.Porexemplo,nacamadadenegócios,onde

sãoapresentadasasáreasdaEC,épossívelacrescentaroutiraráreasquandonecessário.E

com relação às práticas de GC isso também é possível. Ou seja, trata-se de um modelo

154

dinâmicoeadaptávelàrealidadedaempresaemumdeterminadocontextodemercado.

Omodelotambémapresentaníveisdematuridade,queauxiliarãonaimplantaçãodaGCna

EC (cadanívelpode representarumaetapade implantação).Osníveis sãocompostospor

áreasdeconhecimento;atividadesdeconhecimento,principaisfatorescríticosepráticasde

GCrelacionadas.Acadanível,somam-senovoselementos.Estesníveisforambaseadosnos

níveisdematuridadedomodeloKMMM;contudo,optou-sepordestacarquatroníveis(um

aquatro),sendoqueháumnívelanterior,chamadoaquidezero,quepodeserconsiderado

onívelinicialdomodeloKMMM,sempráticasestruturadasdeGCnaorganização.OQuadro

33apresentatodososelementosquecompõemomodeloproposto.AFigura61apresenta

umesquemadecoresparacadaníveldematuridadedomodelo.

Figura61-Maturidade/Etapasdeimplementaçãodomodelo


Hátambémumadistinçãodefoconosníveisapresentados:osníveisum,doisetrêsfocam

nas práticas de GC que auxiliarão a EC nos processos de produção do edifício; já o nível

quatroconcentra-seempráticascujofocoéoempreendimentoeseusdiferenciaisfrenteao

mercado. Esta divisão relaciona-se com os tipos de gestão na construção de edifícios

sugeridosporFabrício(2002):gestãodaproduçãoedoempreendimento.

A Figura62 apresenta a estruturadomodelopropostoe a Figura63mostraosprincipais

elementosconstituintesdomesmo.

Nível1

Nível2

Nível3

Nível4

MATURIDADE|ETAPASDEIMPLEMENTAÇÃO

155

Figura62–EstruturadomodelodeGCparaEC


EXPERIÊNCIA+CONHECIMENTOTÉCNICO

z

SOCIALIZAÇÃOTÁCITO-TÁCITO

EXTERNALIZAÇÃOTÁCITO-EXPLÍCITO

COMBINAÇÃOEXPLÍCITO-EXPLÍCITO

INTERNALIZAÇÃOEXPLÍCITO-TÁCITO

156

Figura63-Principaiselementosdomodelo


6.2.1. NíveldematuridadeumdomodelodeGCparaEC

O nível de maturidade um, apresentado na Figura 64, sugere que as atividades de GC

comecem pela área onde há grande quantidade de criação de conhecimento, bem como

onde hámaior aceitação das práticas deGC por parte dos envolvidos. Preferencialmente

quetambémjáaconteçamoujáaconteceramalgumasatividadesrelacionadasàGC.Aárea

deP&DdaECgerabastanteconhecimento,possuicolaboradoresqueaceitammelhornovas

atividadesàrotinaejápraticamalgumasatividadesdeGC;portanto,éaáreaporondese

começará.AspráticasdeGCparaestenívelsãoapresentadasnoQuadro29.

Os fatores críticos que devem ser considerados neste primeiro momento são: cultura;

pessoaseliderança.Aquiénecessárioatrelaraimportânciadasatividadesdeconhecimento

naavaliaçãodecompetências.Acompetência“liderança”jápossuiumadescriçãocapazde

garantiroincentivoàGC,desdequeoProcedimentodeGCparaaEC(APÊNDICED)esteja

publicadoedisseminadoparaaslideranças.

O item “Gestão de Pessoas” desta competência (Liderança) é utilizado para avaliação de

Áreas/departamentosenvolvidos

Prá3casdeGCquees3mulamsocialização,externalização,combinaçãoeinternalização(SECI)

Pessoasenvolvidas

Fatorescrí3cos

A3vidadesdoconhecimento

157

diretores,gerentes,coordenadoreseengenheirosdeobraeéassimexplicado:

Realiza a gestão de pessoas dentro de suas responsabilidades, de formameritocrática, utilizando práticas e políticas disponíveis, atuando nos principaisprocessos (identifica e reconhece os talentos, desenvolve, retém, avalia erecompensa).

O Quadro 28 faz uma proposição de acréscimo do item “Visão do conhecimento” na

avaliaçãodacompetência“ConhecimentoTécnicoeFuncional“.

Quadro28–SugestãodeacréscimonadescriçãodacompetênciaConhecimentotécnicoefuncionalapartirdoscargosdaEC

Conhecimentotécnicoefuncional

Domíniodeconceitos,técnicas,metodologiaseprocessosquesãofundamentaisaobomdesempenhoda

funçãoatual.

Diretores,Gerentese

CoordenadoresEngenheiros

Analistas|

demaiscargos

Visãodoconhecimento

Identifica,cria,armazena,compartilhaeaplicaconhecimentosnecessáriosparaonegócio,estimulandoainovaçãoegarantindoprodutoscompetitivosedequalidade.


Com relação ao fator cultura, são as práticas de GC, cujos objetivos são; identificação,

criação,armazenamento,compartilhamentoeaplicaçãodoconhecimento,queauxilizarãoa

cultura organizacional voltar-se para a GC, conforme observado por Nonaka e Takeuchi

(2008).Aspráticassugeridas(Quadro29)nestenívelpodemcontartantocomaparticipação

dos colaboradores, quanto de consultores e instituições (universidades, laboratórios de

pesquisaeensaios).Sãoelas:

• Cafédoconhecimento

• MelhoresPráticas

• Revisão|DesenvolvimentodeIPsdeObra(InstruçõesdeProcessos)

• RelatóriosdeInovação

• DiretrizesConstrutivas

• IncentivoaoMestradoProfissional

Parataispráticas,éimportantequeoGerentedeQualidade,bemcomooCoordenadorda

Qualidadesejamresponsáveispelasmesmas.

158

Figura64-ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadeum



zAplicar

CriarIden;ficar

Armazenar

Compar;lhar

LIDERANÇAP&D

Colaboradores Ins;tuiçõesConsultores

PESSOAS





CafédoCo

nhecim

ento

Melho

resP

rá;cas

Relatório

sdeInovação

Incen;

voaoMestrado

Profi

ssional

Diretrize

scon

stru;vas

Revisão|De

senvolvimen

to

IPs

CULTURA

159

Quadro29–PráticasdeGCnonívelumdematuridadedomodelo


Oque

Jáexisteou

existiunaEC

Que

m

Pessoa

senvolvida

s

Trocade

Con

hecimen

to

Indicado

resQ

uantita

tivos

Indicado

resQ

ualitativos

Qua

ntotempo

aprática

tomaráda

spessoasduran

te

ashorasdetrab

alho

(m

in/m

ês)

CafédoConhecimento

encontrosemambientedescontraídopara

compartilharconhecimentosquetenhamavercomonegócioda

empresa

SCoordenadordaQualidade

colaboradores;consultores;parceiros;

fornecedores;projetistas

tácito-tácitonúmerodepessoasqueparticiparam

depoimentosdosparticipantes

60

quantidadedemelhorespráticas

registradas



utilizadas


utilizadas

RevisãodeIPs

registroescritodosprocessosconstrutivosdaempresa,quefazempartedosistemadegestãode

qualidadedeobra

SCoordenadordeQualidade

colaboradores;consultores;projetistas

explícito-explícito

númerodeIPsrevisadasporano

depoimentosdosusuáriosdasIPs

120

númeroderelatórios

númerodepessoasqueparticiparam

DiretrizesConstrutivas

registrodeconhecimentotécnicoespecíficode

serviçosparaconstruçãodeedifíciosquealimentama

áreadeprojetoseexecuçãodeobra.Algunstemaspublicados:estrutura,impermeabilização,pré-moldados,instalaçõeselétricasehidráulicas

SGerentedeQualidade



númerodediretrizes

publicadasnoano

depoimentodosusuáriosdasdiretrizes

120


númerodeproposições

implementadas

PráticasdeGC


depoimentosdosusuários

120

MelhoresPráticas

registrosatravésderevistaseletrônicasdasmelhorespráticasquenãosão

processosdequalidadedacompanhia,masquepodem

ser


colaboradorestácito-explícito

240

RelatóriosdeInovação

relatóriosqueservirãopararegistrarosnovos

conhecimentoscominformaçõesimportantesparaasáreas,taiscomo:oqueé,quantoeconomiza,quantoreduzdeciclo,quantocustapara

implementarequaisasvantagensdestainovação


colaboradores


960Incentivoao

MestradoProfissional

incentivarqueoscolaboradoresfaçam

MestradoProfissionalcomumtemaquesejade

interesseparaaempresa,trazendonovos

conhecimentosparaamesma.Osparticipantesdevemapresentarsuas

pesquisasaofinaldocurso

NCoordenador

deRHcolaboradores;instituições

explícito-tácito

160

6.2.2. NíveldematuridadedoisdomodelodeGCparaEC

Oníveldois,apresentadonaFigura65,englobaoselementosdonívelumeacrescentamais

áreas,fatorescríticosepessoas.Nesteníveloenfoqueébastantevoltadoparaaobra.Ou

seja, as áreas envolvidas são: P&D, Obra (OBR), Sistemas Prediais (SP), Projetos para

Produção (PPP), Gestão da Mão de Obra (GMO), Qualidade e Meio Ambiente (QM),

AssistênciaTécnica(AST).

AquijáénecessárioatrelaraGCàestruturaorganizacionaleàtecnologiadainformação(TI).

O primeiro fator (estrutura), porque as práticas já envolvem mais de uma

área/departamento.Sendoassim,éimportanteentenderaestruturaorganizacionalafimde

envolveraspessoascertas.

O segundo fator (tecnologia da informação) é importante porque algumas práticas

necessitam de registros eletrônicos utilizando-se de sistemas mais complexos que os

existentes.Para isso,é importanteopapeldaTI,propiciandoboausabilidadee integração

com sistemas existentes. Fornecedores e parceiros podem fazer parte das práticas,

agregandoconhecimentosparaaEC.Aspráticas(Quadro30)somadasnestenívelsão:

• Storytelling

• LiçõesAprendidas

• IdeiasàObra

• ProfissionaisdoFuturo

• TreinamentoIPsObra(InstruçõesdeProcessos)

• CoPReduçãodeCiclo

Os responsáveis por estas práticas devem ser o Gerente de Qualidade, Coordenador de

QualidadeeGerentedeMãodeObra.

161

Figura65–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadedois



zAplicar

CriarIden;ficar

Armazenar

Compar;lhar

LIDERANÇA

OBRA

P&D

AST

SP

GMO

PPP

QM

Fornecedores Parceiros


PESSOAS

TECNOLOGIADAINFORMAÇÃO





CafédoCo

nhecim

ento

Storytelling

Melho

resP

rá;cas

Relatório

sdeInovação

Incen;

voaoMestrado

Profi

ssional

Profi

ssionaisdo

Futuro

IdeiasàObra

Treinamen

tosIPs

LiçõesApren

didas

CoPRe

duçãode

Ciclo

Diretrize

scon

stru;vas

Revisão|De

senvolvimen

to

IPs

CULTURA

ESTRUTURA

162

Quadro30–PráticasdeGCacrescentadasnoníveldoisdematuridadedomodelo


Oque

Jáexisteou

existiunaEC

Que

m

Pessoa

senvolvida

s

Trocade

Con

hecimen

to

Indicado

resQ

uantita

tivos

Indicado

resQ

ualitativos

Qua

ntotempo

aprática

tomaráda

spessoas

duranteashorasde

trab

alho

(min/m

ês)

Storytelling

colaboradoresexperientescontandohistóriaspráticasde

obraquetransmitamoconhecimentotécnico

deformatácita

NCoordenadordaQualidade

colaboradores tácito-tácitonúmerodepessoasque

participaramdepoimentosdosparticipantes

10

quantidadedeliçõesaprendidasregistradas

quantidadedeliçõesaprendidasutilizadas

númerodeideiasregistradas


economiaalcançada

númerodeideiasimplementadas




retençãodepoimentodos

líderesdosparticipantes

TreinamentoIPs

produçãodevídeosquemostremas

instruçõesdeprocessodeprodução,

auxiliandonaqualidadedeexecuçãodos

serviços


colaboradoresexplícito-tácito



10

PráticasdeGC

tácito-explícito


240LiçõesAprendidas

registrosdoserros,afimdenãoserepetirosmesmosemoutras

obras


colaboradores

10IdeiasàObra

ideiasqueproporcionema

melhoriaemprocessosconstrutivos,com

reconhecimentodoscolaboradoresquederamaideia




CoPReduçãodeCiclo

comunidadedepráticacomenfoquena

reduçãodeciclodeobra.UmaComunidadedePráticadesignaumgrupodepessoasqueseunememtornodeummesmotópicoou

interesse.Essaspessoastrabalham

juntasparaacharmeiosdemelhoraroquefazem;ouseja,naresoluçãodeumproblemana

comunidadeounoaprendizadodiário,atravésdainteração

regular

NGerentedaQualidade

colaboradores;concorrentes

explícito-tácito

720



480

ProfissionaisdoFuturo

programadecapacitaçãode

colaboradoresdaáreadesistemasprediais:

encanadores,eletricistasemconjuntocom

instituiçõesdecursostécnicos

SGerentedaMãodeObra

colaboradores;intsituições

163

6.2.3. NíveldematuridadetrêsdomodelodeGCparaEC

Oterceironíveldematuridade(Figura66)acrescentamaispessoasparaaspráticasdeGC:

concorrentes e projetistas; bem como novas áreas de conhecimento: processos (PRO),

suprimentos (SUP), projetos (PRJ), planejamento (PLAN), orçamento (ORÇ), segurança e

medicinadotrabalho(SMT).

O fator estratégia entra neste nível e isso significa que o planejamento estratégico da

companhia deve ser avaliado sempre que alterado para verificar se as práticas de GC

propostasestãoalinhadasaele.

ParaatrelarosprocessosorganizacionaisàGC,énecessárioquetodadocumentaçãogerada

nas práticas esteja devidamente registrada junto com os demais processos da EC. Isso

significaquetaisdocumentosdevemfazerpartedoSistemadeGestãodaQualidade.

Aspráticas(Quadro31)queentramnestenívelsão:

• Brainstorming

• ReuniãodeEngenharia

• PortaldeGC

• BancodeDetalhesConstrutivos

• EspecializaçãoEngenhariaeInovação

Os responsáveis por estas práticas são o Coordenador de Qualidade, Coordenador de

RecursosHumanoseGerentedeProjetos.

164

Quadro31–PráticasdeGCacrescentadasnoníveltrêsdematuridadedomodelo


Oque

Jáexisteou

existiunaEC

Que

m

Pessoa

senvolvida

s

Trocade

Con

hecimen

to

Indicado

resQ

uantita

tivos

Indicado

resQ

ualitativos

Qua

ntotempo

aprática

tomaráda

spessoasduran

te

ashorasdetrab

alho

(m

in/m

ês)

númerodepessoasque

participaram

númerodeideias

selecionadas

númerodeideias

implementadas

númerodepessoasque

participaram

númerodeproblemas

resolvidos

númerodepessoasque

participaram

númerodeproblemas

resolvidos

BancodeDetalhesConstrutivos

repositóriodediretrizesdeprojeto,

compráticasedetalhesconstrutivos

bemsucedidos

SGerentede

Projetos

colaboradores;

consultores;

fornecedores;

concorrentes;

investidores

explícito-

explícito

númerodepessoasque

participaram

depoimentosdos

participantes240

númerodepessoasque

participaram


implementadas

Práticade

GC

Brainstorming

encontrosondepessoassereunem

eutilizamseuspensamentose

ideiasparaquepossamchegaraum

denominadorcomum,afimdegerar

ideiasinovadorasquelevemum

determinadoprojetoadiante.

Nenhumaideiadeveserdescartada

oujulgadacomoerradaouabsurda

etodasasideiasdevemser

anotadasparanofinaldoprocesso

avaliarondesechegou

SCoordenador

daQualidadecolaboradores

tácito-

explícito

depoimentosdos

participantes240

tácito-tácitodepoimentosdos

participantes120

ReuniãodeEngenharia

reuniãomensalcomapresençade

todososengenheiros,gerentese

diretoresdeobraquemostrarão

liçõesaprendidas,melhorespráticas

edividirãoosproblemasafimde

encontrarumasoluçãoemconjunto

comasdemaisobras

SCoordenador


tácito-

explícito

depoimentosdos

participantes240PortaldeGC

reuniãomensalcomapresençade

todososengenheiros,gerentese

diretoresdeobraquemostrarão

liçõesaprendidas,melhorespráticas

edividirãoosproblemasafimde

encontrarumasoluçãoemconjunto

comasdemaisobras

SCoordenador


explícito-

tácito

depoimentosdos

participantes960

EspecializaçãoEngenhariaeInovação

programavoltadoparaaslideranças

daáreadeengenharia,comaulasde

gestãodeproduçãoemcanteiro.Os

participantesdevemapresentarum

trabalhofinalcomcasopráticoda

empresa.Ocursoépatrocinadopela

empresa

NCoordenador

deRH

colaboradores;

instituições

165

Figura66–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadetrês



zAplicar

CriarIden;ficar

Armazenar

Compar;lhar

LIDERANÇA

ESTRATÉGIA

OBRA

ORÇ

SUP

P&D

AST

SP

GMO

PPP

QM

PRJ

PLAN

PROCESSOS

PRO

SMT

Proje;stas Concorrentes



PESSOAS






Brainstorm

ing

CafédoCo

nhecim

ento

Storytelling

Melho

resPrá;

cas

Relatório

sde

Inovação

Espe

cializaçãoEngen

haria

e

Inovação

Incen;

voaoMestrado

Profi

ssional

Profi

ssionaisdoFuturo

IdeiasàObra

Treinamen

tosIPs

Reun

iãode

Engen

haria

LiçõesApren

didas

CoPRe

duçãode

Ciclo

Dire

trizescon

stru;vas

Revisão|Desen

volvim

ento

IPs

BancodeDetalhe

sCo

nstru;

vos

CULTURA

PortaldeGC

ESTRUTURA

166

6.2.4. NíveldematuridadequatrodomodelodeGCparaEC

Porfim,oquartoeútimoníveldematuridade(Figura67)acrescentaofatorcontroleemais

áreasdeconhecimento:relacionamentocomcliente(RC),vendas(VND),incorporação(INC),

marketing(MKT),pontodevenda(PDV)erelacionamentocominvestidor(RI).Aspráticasde

GCque sãoacrescentadasnestenível estãodescritasnoQuadro32e sãoapresentadasa

seguir:

• Mentoria

• Quadrilha

• Gruposdosetor

• Chatcomconsumidor

• BacktoSchool

• Blog

• AdoteumaIdeia

• QueroCompartilhar

• PotaldeIdeias

• GruposdeInovação(GIs)

• Plataformadecrowdsourcing

• PesquisadeMercado

• CardápioDiferenciaisdeProduto

• CartilhaDiferenciaisCliente

• TrabalhosAcadêmicos

• ProgramadeIntercâmbio

• DesenvolvimentodeEstagiários

• Multiplicadores

• EducaçãoCorporativa

• RedesSociais

• FastDating

Os responsáveis por tais práticas são Gerente da Qualidade, Coordenador da Qualidade,

GerentedeMarketingeCoordenadordeRecursosHumanos.

167

Nestenível,alémdofoconosprocessosconstrutivos,hátambémofoconorelacionamento

comocliente,pensandoemdiferenciaisdeprodutoquepodemseroferecidosaosclientese

quetornamaECmaiscompetitivafrenteaseusconcorrentes.

Controlar significa sobretudomedir. Estes indicadores devemestar atrelados àsmetas de

cadaáreanesteníveldematuridade.Nosníveisanteriores,elesexistem,porémnãoestão

atreladosàsmetasdasáreas.Ofocoprincipaldesteníveléorelacionamentocomclientee

inovação a partir das práticas propostas. O Quadro 34 faz uma compilação do que já foi

apresentadocontemplandotodasaspráticasdetodososníveisdematuridadedomodelo.

168

Figura67–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadequatro



zAplicar

CriarIden;ficar

Armazenar

Compar;lhar

LIDERANÇA

ESTRATÉGIA

OBRA

ORÇ

MKT

SUP

P&D

INC

AST

SP

GMO

VND

PPP

QM

PRJ

PLAN

PDV

PROCESSOS

PRO

RC

SMT

RI



Colaboradores Ins;tuições

Usuários

Consultores

Inves;dores

PESSOAS


CONTROLE





Brainstorm

ing

CafédoCo

nhecim

ento

Storytelling

Quadrilha

Chatcom

con

sumidor

Backto

Schoo

l

Blog

Melho

resP

rá;cas

Relatório

sdeInovação

ProgramaIntercâm

bio

Espe

cializa

çãoEn

genh

ariae

Inovação

Incen;

voaoMestrado

Profi

ssional

Profi

ssionaisdo

Futuro

Rede

sSociais

FastDa;

ng

Grup

osdeInovação(G

Is)

IdeiasàObra

Men

toria

Adoteum

aIdeia

Treinamen

tosIPs

Reun

iãode

Engen

haria

LiçõesApren

didas

Car;lhaDife

renciaisCliente

Grup

osdosetor

CoPRe

duçãode

Ciclo

PesquisadeMercado

Diretrize

scon

stru;vas

Deseno

vimen

tode

Estagiários

Revisão|De

senvolvimen

to

IPs

BancodeDe

talhes

Constru;

vos

Trabalho

sacadê

micos

CULTURA

EducaçãoCorpo

ra;va

Mul;p

licadores

Que

roCom

par;lhar

PortaldeIdeias

PortaldeGC

Plataformade

crow

dsou

rcing

CardápioDife

renciaisde

Prod

uto

ESTRUTURA

169

Quadro32–PráticasdeGCacrescentadasnonívelquatrodematuridadedomodelo


Oque

Jáexisteou

existiunaEC

Que

m

Pessoa

senvolvida

s

Trocade

Con

hecimen

to

Indicado

resQ

uantita

tivos

Indicado

resQ

ualitativos

Qua

ntotempo

aprática

tomaráda

spessoas

duranteashorasde

trab

alho

(min/m

ês)

Mentoria conversaentrecolaboradores:umcommaisexperiênciaprofissionalqueooutro SGerentedaQualidade

colaboradores tácito-tácitonúmerodepessoasque


30

Quadrilha

práticacujomaiorobjetivoétrazerparaaculturaorganizacionalofoconorelacionamentocomocliente.Oslíderesdediversasáreassereunemparatrocadeconhecimentoentrefuncionáriosadministrativos,engenheirosdasobrase

assistênciatécnica

SGerentedeMarketing

colaboradores;usuários

tácito-tácitosatisfaçãodosclientes(notas

de1a5)depoimentodos

clientes120

quantidadedeparticipantesporempresa

quantidadedeempresasparticipantes

Chatcomconsumidor

ferramentadecomunicaçãocomclientes,trabalhandoemsincroniacomtodososoutroscanaisformaiseproporcionandoganhosrelacionadosàqualidadede

comunicação;capturaeaprendizadodeinformaçõesderelacionamentos;proatividadedasequipesderelacionamento,vendasesuporte;transparênciae

credibilidadenacomunicaçãodaempresa;acessibilidadeatodos

SGerentedeMarketing


tácito-tácito númerodepessoasatendidasdepoimentodos

usuários300

BacktoSchoolpalestrasinspiracionaiscomexecutivosdomercado(quenãodaconstruçãocivil)daáreadeinovaçãooferecidasparaoslíderesdasáreascoredaEC

SGerentedeMarketing

colaboradores tácito-tácito númerodepalestrasdepoimentodosparticipantes

120

Blogcanalaberto,funcionandocomoouvidoria,canaldesugestõese“termômetro”docomportamentodomercadoimobiliário.Serveaindacomoindicadorde

qualidadedeinformaçõesparaoatendimentoS

GerentedeMarketing


tácito-tácito númerodepostsporanodepoimentodos

leitores300



QueroCompartihareventoondeocolaboradorapresentaumtemadeseuconhecimentoquetenha

avercomonegóciodaempresaN

CoordenadordaQualidade

colaboradores tácito-explícitonúmerodepessoasque


60

PortaldeIdeias

canaldeinovaçãoabertaqueserveparacentralizarsugestõesecolaboraçõesdeconsumidores,captandoassimboasideiasdosinternautas.Aintençãoéqueascontribuiçõesdosconsumidoresajudemaempresaarespondercommaior

assertividadeevelocidadeàsnecessidadesdeseusconsumidores,antecipando-seàstendênciasdomercadoimobiliário

SGerentedeMarketing

colaboradores;usuários;

investidorestácito-explícito númerodeideiaslançadas

depoimentodosavaliadoresdeideias

60


númerodeideiasselecionadas


Plataformadecrowdsourcing

plataformadecrowdsourcingqueapresentadesafioseprêmiosparaaquelesquederemasmelhoressoluções/ideiasparamelhoriaediferenciaçãotantopara

áreadeP&DquantoparadiferenciaisdosempreendimentosS

GerentedeMarketing

colaboradores tácito-explícito númerodedesafioslançadosdepoimentodosparticipantes

120

PesquisadeMercado

pesquisaqueavaliaocontextodomercadoemconjuntocomosinteressesdosclientes.Elaforneceacaracterizaçãodosclientesnosaspectosquantitativosequalitativos.Serveparadimensionaromercado,identificarosegmentomaislucrativo,detectarnovastendências,avaliaraperformance deseusprodutoseserviços,identificaraquantidadeouvolumequeomercadoécapazdeabsorver

eaquepreçosessesprodutospoderãoservendidos

SGerentedeMarketing

colaboradores;projetistas

explícito-explícitonúmerodeempreendimentoslançadosebemsucedidos

depoimentosdasáreasenvolvidas

30

CardápioDiferenciaisdeProduto

documentoproduzidopelaequipedeP&D,quetraduzosprincipaisconceitosdediferenciaisparaapoiarosgestoresdenegócionaescolhadosmesmos

SGerentedeQualidade

colaboradores explícito-explícitonúmerodediferenciaisutilizadosnosprodutos

depoimentosdosgestoresdenegócios

120

CartilhaDiferenciaisCliente

documentoquetraduztodoconhecimentotécnicoemconhecimentoquesejatangívelparaocliente/usuário.Seráusadapelocorretorduranteasvendas

SGerentedeMarketing

colaboradores explícito-explícitonúmerodediferenciaisutilizadosnosprodutos


120

TrabalhosAcadêmicos

aempresadisponibilizaseuconhecimentoadquiridoatravésdecasospremiadosnoportaldaempresa,queajudamnodesenvolvimentodostrabalhosacadêmicosdeestudantesenovosprofissionais.Alémdisso,aempresamantémsuasportasabertasparaentrevistas,esclarecimentodedúvidaseapoioaostrabalhosacadêmicosdosestudantesqueprocurama

mesma

SGerentedeMarketing

colaboradores explícito-explícitoquantidadedetrabalhos

publicadosdepoimentodos

leitores60


númerodeproposiçõesimplementadas


númerodeproposiçõesimplementadas

Multiplicadorescolaboradoresquedãoaulasdaquiloquesabemequesejainteressantepara

outroscolaboradores.OassuntotemrelaçãosemprecomonegóciodaempresaS

CoordenadordeRH

colaboradores explícito-tácitonúmerodepessoasque


120

depoimentodoslíderesdosparticipantes

depoimentosparticipantes

RedesSociais

aempresatemumaestratégiadefinidaeconsistenteparaatuarnessesmeios,sendoreferêncianautilizaçãodasredessociaisnãosónosegmentoimobiliário,masnomercadocomoumtodo.Aempresautilizaasdiversasredessociaiscomoformadeseaproximardeseucliente/consumidor,analisaroperfildo

mesmo,avaliartendênciasedesejo

SGerentedeMarketing


explícito-tácitoquantidadedeleadsgerados

pelasredesdepoimentodosparticipantes

75

númerodenegóciosfechadosdepoimento

empreendedores

númerodenegóciosapresentados

depoimentocomitêdeinovação

Práticade

GC

depoimentodosparticipantes

120GruposdoSetorgruposdeáreasespecíficasdeempresasconstrutorasquesereúnemparatrocar

experiênciasS

GerentedaQualidade


tácito-tácito

720


960

GruposdeInovaçãoGIsgruposorganizadosportemas/desafiosespecíficosquedesenvolvemideiasa

partirdaabordagemdeDesignThinking (foconoserhumano)S

GerentedaQualidade

colaboradores tácito-explícitodepoimentosdosparticipantes

AdoteumaIdeiaaempresarecebemuitasideiasvindasdeclientes,sociedadeecolaboradores.

Adotarumaideiasignificadesenvolvê-laeimplementá-lanacompanhiaN


colaboradores tácito-explícito


10080

DesenvolvimentoEstagiários

programaquecapacitaosestagiáriosdaáreadeengenhariaapartirdaculturaconstrutivadaempresa.Osestudantesdevemapresentarumtrabalhoaofinal

doprogramaquetenhaavercomonegóciodaempresa.Oprogramaépatrocinadopelaempresa

NCoordenador

deRH

colaboradores;projetistas;consultores;instituições

explícito-tácitodepoimentosdosparticipantes

ProgramaIntercâmbio

programaqueestimulaoscolaboradoresaestudaremtemasdeinteressedacompanhiaforadopaís,trazendonovosconhecimentos.Osestudantesdevemapresentarseusestudosduranteointercâmbioeaofinaldomesmo.Enquanto

estiveremfora,oafastamentonãoseráremunerado

NCoordenador

deRHcolaboradores;Instituições

explícito-tácito

480

EducaçãoCorporativa

éumprojetodedesenvolvimentoempresarialdeliderançaegestão,deformaçãoestratégica,atuandoemCCM–Coaching,Counseling,Mentoring,com

osobjetivosprincipaisde:estimularoautoconhecimento;contribuirparaareflexãopermanente(pessoaleprofissional);acentuaraconscientizaçãosobreasresponsabilidades,conceitoseatitudesdeliderança;construireenriquecera

consistênciaconceitualeinstrumental,paraagestãoexecutiva

SGerentede

RHcolaboradores;instituições

explícito-tácito quantidadedeparticipantes 480

explícito-tácito 240FastDating

eventoperiódicopromovidopelaempresaondeasportassãoabertasparanovosempreendedoresteremachancedemostrarseusprojetos,inovaçõese

serviçosdiferenciadosàempresa.Sãoreuniõesde10minutoscomapresentaçõesparaasmaisdiversasáreasdaempresa,coordenadasporumcomitêdeinovações.Seocomitêjulgainteressanteoquefoiapresentado,a

empresafechanegóciocomoempreendedor

SGerentedeMarketing

colaboradores;parceiros;

fornecedores;instituições;consultores

170

Quadro33–ComposiçãodoModelodeGCpropostoparaaEC

NívelMaturidade 1 2 3 4

Área|Departamento

P&D P&D P&D P&D

OBR-Obra OBR-Obra OBR-Obra

SP-SistemasPrediais SP-SistemasPrediais SP-SistemasPrediais

PPP-ProjetosparaProdução



GMO-GestãodaMãodeObra



QM-QualidadeeMeioAmbiente



AST-AssistênciaTécnica AST-AssistênciaTécnica AST-AssistênciaTécnica

PRJ-Projetos PRJ-Projetos

SUP-Suprimentos SUP-Suprimentos

PLAN-Planejamento PLAN-Planejamento

ORÇ-Orçamento ORÇ-Orçamento

PRO-Processos PRO-Processos

SMT-Seg.eMed. SMT-Seg.eMed.

INC-Incorporação

MKT-Marketing

VND-Vendas

PDV–Pto.deVenda

RC-RelacionamentocomCliente

RI–Rel.comInvest.

FatoresCríticos

Pessoas

Colaboradores Colaboradores Colaboradores Colaboradores

Consultores Consultores Consultores Consultores

Instituições Instituições Instituições Instituições

Fornecedores Fornecedores Fornecedores

Parceiros Parceiros Parceiros

Projetistas Projetistas

Concorrentes Concorrentes

Usuários

Investidores

CulturaAlinharàAvaliaçãodeCompetências

AlinharàAvaliaçãodeCompetências



LiderançaAlinharàAvaliaçãodeCompetências




TI AtrelarFerramentasdeTIàGC

AtrelarFerramentasdeTIàGC

AtrelarFerramentasdeTIàGC

Estrutura

Avaliaroorganogramae

envolveraspessoascertas

Avaliaroorganogramaeenvolveraspessoas

certas

Avaliaroorganogramaeenvolveraspessoascertas

Processos AtrelarProcessosdeGCaosProcessosdeGQ

AtrelarProcessosdeGCaosProcessosdeGQ

Estratégia AlinharaGCàEstratégia AlinharaGCàEstratégiaControle IndicadoresdeGCemetas


171

Quadro33–Continuação-ComposiçãodoModelodeGCpropostoparaaEC

1 2 3 4

PráticasSugeridas

S

CafédoConhecimento CafédoConhecimento CafédoConhecimento CafédoConhecimento

Storytelling Storytelling Storytelling

Brainstorming Brainstorming

Mentoria

Quadrilha

Gruposdosetor

Chatcomconsumidor

BacktoSchool

Blog

E

MelhoresPráticas MelhoresPráticas MelhoresPráticas MelhoresPráticas

LiçõesAprendidas LiçõesAprendidas LiçõesAprendidas

IdeiasàObra IdeiasàObra IdeiasàObra

ReuniãodeEngenharia ReuniãodeEngenharia

PortaldeGC PortaldeGC

AdoteumaIdeia

QueroCompartilhar

PortaldeIdeias

GruposdeInovação(GIs)


C

DesenvolvimentoIPs DesenvolvimentoIPs DesenvolvimentoIPs DesenvolvimentoIPs

RelatóriosdeInovação RelatóriosdeInovação RelatóriosdeInovação RelatóriosdeInovação

Diretrizesconstrutivas Diretrizesconstrutivas Diretrizesconstrutivas Diretrizesconstrutivas

CoPReduçãodeCiclo CoPReduçãodeCiclo CoPReduçãodeCiclo

BancodeDet.Const. BancodeDet.Const.

PesquisadeMercado

CardápioDiferenciaisdeProduto

CartilhaDiferenciaisCliente

Trabalhosacadêmicos

I

IncentivoaoMestradoProfissional




ProfissionaisdoFuturo ProfissionaisdoFuturo ProfissionaisdoFuturo

TreinamentosIPs TreinamentosIPs TreinamentosIPs





Multiplicadores


RedesSociais

FastDating


172

Quadro34–PráticasdeGCpropostasparaECemtodososníveisdematuridade


Práticade

GC

Oque

Jáexisteou

existiunaEC

Que

m

Pessoa

senvolvida

s

Trocade

Con

hecimen

to

Indicado

resQ

uantita

tivos

Indicado

resQ

ualitativos

Qua

ntotempo

apráticatomará

dasp

essoasduran

teash

orasde

trab

alho

(min/m

ês)

CafédoConhecimento

encontrosemambientedescontraídoparacompartilharconhecimentosquetenhamavercomo

negóciodaempresaS


colaboradores;consultores;parceiros;

fornecedores;

tácito-tácito



60

Storytellingcolaboradoresexperientescontandohistóriaspráticasdeobraquetransmitamoconhecimentotécnicode

formatácitaN


colaboradorestácito-tácito



10




Mentoriaconversaentrecolaboradores:umcommais

experiênciaprofissionalqueooutroS

GerentedaQualidade




30

Quadrilha

práticacujomaiorobjetivoétrazerparaaculturaorganizacionalofoconorelacionamentocomocliente.Oslíderesdediversasáreassereunemparatrocadeconhecimentoentrefuncionáriosadministrativos,

engenheirosdasobraseassistênciatécnica

SGerentedeMarketing


tácito-tácito

satisfaçãodosclientes(notasde1

a5)

depoimentodosclientes

120

quantidadedeparticipantespor

empresa

quantidadedeempresas

participantes

Chatcomconsumidor

ferramentadecomunicaçãocomclientes,trabalhandoemsincroniacomtodososoutroscanaisformaise

proporcionandoganhosrelacionadosàqualidadedecomunicação;capturaeaprendizadodeinformaçõesderelacionamentos;proatividadedasequipesderelacionamento,vendasesuporte;transparênciae

credibilidadenacomunicaçãodaempresa;acessibilidadeatodos

SGerentedeMarketing


tácito-tácito

númerodepessoasatendidas

depoimentodosusuários

300

BacktoSchoolpalestrasinspiracionaiscomexecutivosdomercado(quenãodaconstruçãocivil)daáreadeinovaçãooferecidasparaoslíderesdasáreascoredaEC

SGerentedeMarketing


númerodepalestras


120

Blog

canalaberto,funcionandocomoouvidoria,canaldesugestõese“termômetro”docomportamentodomercadoimobiliário.Serveaindacomoindicadorde

qualidadedeinformaçõesparaoatendimento

SGerentedeMarketing


tácito-tácito

númerodepostsporano

depoimentodosleitores

300

GruposdoSetorgruposdeáreasespecíficasdeempresasconstrutoras

quesereúnemparatrocarexperiênciastácito-tácito


Brainstorming

encontrosondepessoassereunemeutilizamseuspensamentoseideiasparaquepossamchegaraumdenominadorcomum,afimdegerarideiasinovadorasquelevemumdeterminadoprojetoadiante.Nenhumaideiadeveserdescartadaoujulgadacomoerradaouabsurdaetodasasideiasdevemseranotadasparano

finaldoprocessoavaliarondesechegou



120depoimentosdosparticipantes

S

120colaboradores;concorrentes

GerentedaQualidade

S

173

Quadro34–Continuação–PráticasdeGCpropostasparaECemtodososníveisdematuridade


Práticade

GC

Oque

Jáexisteou

existiunaEC

Que

m

Pessoa

senvolvida

s

Trocade

Con

hecimen

to

Indicado

resQ

uantita

tivos

Indicado

resQ

ualitativos

Qua

ntotempo

aprática

tomaráda

spessoasduran

teas

horasd

etrab

alho

(min/m

ês)


registradas



utilizadas


utilizadas

quantidadedeliçõesaprendidas

registradas

quantidadedeliçõesaprendidas

utilizadas

númerodeideiasregistradas



númerodeproblemasresolvidos


númerodeproblemasresolvidos



QueroCompartihareventoondeocolaboradorapresentaumtemadeseu

conhecimentoquetenhaavercomonegóciodaempresa





60

PortaldeIdeias

canaldeinovaçãoabertaqueserveparacentralizarsugestõesecolaboraçõesdeconsumidores,captandoassimboasideiasdosinternautas.Aintençãoéqueascontribuiçõesdosconsumidoresajudemaempresaarespondercommaiorassertividadeevelocidadeàs

necessidadesdeseusconsumidores,antecipando-seàstendênciasdomercadoimobiliário

SGerentedeMarketing

colaboradores;usuários;

investidores

tácito-explícito

númerodeideiaslançadas

depoimentodosavaliadoresde

ideias60





plataformadecrowdsourcingqueapresentadesafioseprêmiosparaaquelesquederemasmelhores

soluções/ideiasparamelhoriaediferenciaçãotantoparaáreadeP&Dquantoparadiferenciaisdos

empreendimentos

SGerentedeMarketing


númerodedesafioslançados


120

240

LiçõesAprendidasregistrosdoserros,afimdenãoserepetirosmesmos

emoutrasobrasN


240




PortaldeGC

reuniãomensalcomapresençadetodososengenheiros,gerentesediretoresdeobraque

mostrarãoliçõesaprendidas,melhorespráticasedividirãoosproblemasafimdeencontrarumasolução

emconjuntocomasdemaisobras

tácito-explícito

S




colboradorestácito-explícito

240

AdoteumaIdeiaaempresarecebemuitasideiasvindasdeclientes,

sociedadeecolaboradores.Adotarumaideiasignificadesenvolvê-laeimplementá-lanacompanhia



960

ReuniãodeEngenharia

reuniãomensalcomapresençadetodososengenheiros,gerentesediretoresdeobraque

mostrarãoliçõesaprendidas,melhorespráticasedividirãoosproblemasafimdeencontrarumasolução

emconjuntocomasdemaisobras



N




IdeiasàObraideiasqueproporcionemamelhoriaemprocessos

construtivos,comreconhecimentodoscolaboradoresquederamaideia


tácito-explícito

colaboradores 10N

S


GruposdeInovaçãoGIs

grupoorganizadosportemas/desafiosespecíficosquedesenvolvemideiasapartirdaabordagemdeDesign

Thinking(foconoserhumano)

GerentedaQualidade

colaboradores

MelhoresPráticasregistrosatravésderevistaseletrônicasdasmelhores

práticasquenãosãoprocessosdequalidadedacompanhia,masquepodemser

S

240

174



Práticade

GC

Oque

Jáexisteou

existiu

naEC

Que

m

Pessoa

sen

volvidas

Trocade

Co

nhecim

ento

Indicado

res

Qua

ntita

tivos

Indicado

res

Qua

litativos

Qua

ntotempo

aprática

tomaráda

spe

ssoa

s

RevisãodeIPsregistroescritodosprocessosconstrutivosdaempresa,quefazempartedosistemadegestãodequalidadede

obraS

CoordenadordeQualidade



númerodeIPsrevisadasporano

depoimentosdosusuáriosdasIPs

120

númeroderelatórios


DiretrizesConstrutivas

registrodeconhecimentotécnicoespecíficodeserviçosparaconstruçãodeedifíciosquealimentamaáreadeprojetoseexecuçãodeobra.Algunstemaspublicados:estrutura,impermeabilização,pré-moldados,instalaçõeselétricasehidráulicas

SGerentedeQualidade



númerodediretrizes

publicadasnoano

depoimentodosusuáriosdasdiretrizes

120

economiaalcançada



BancodeDetalhesConstrutivos

repositóriodediretrizesdeprojeto,compráticasedetalhesconstrutivosbemsucedidos

SGerentedeProjetos

colaboradores;consultores;fornecedores;concorrentes;




240

PesquisadeMercado

pesquisaqueavaliaocontextodomercadoemconjuntocomosinteressesdosclientes.Elaforneceacaracterizaçãodosclientesnosaspectosquantitativosequalitativos.Serveparadimensionaromercado,identificarosegmentomaislucrativo,detectarnovastendências,avaliaraperformance deseusprodutoseserviços,identificaraquantidadeouvolumequeomercadoécapazdeabsorvereaquepreçosesses

produtospoderãoservendidos

SGerentedeMarketing

colaboradores;projetistas


númerodeempreendimentoslançadosebem

sucedidos

depoimentosdasáreasenvolvidas

30

CardápioDiferenciaisde

Produto

documentoproduzidopelaequipedeP&D,quetraduzosprincipaisconceitosdediferenciaisparaapoiaros

gestoresdenegócionaescolhadosmesmosS

GerentedeQualidade

colaboradoresexplícito-explícito

númerodediferenciaisutilizadosnosprodutos

depoimentosdosgestoresdenegócios

120

CartilhaDiferenciaisUsuário

documentoquetraduztodoconhecimentotécnicoemconhecimentoquesejatangívelparaocliente/usuário.

SeráusadapelocorretorduranteasvendasS

GerentedeMarketing


númerodediferenciaisutilizadosnosprodutos


120

TrabalhosAcadêmicos

aempresadisponibilizaseuconhecimentoadquiridoatravésdecasospremiadosnoportaldaempresa,queajudamnodesenvolvimentodostrabalhosacadêmicosdeestudantesenovosprofissionais.Alémdisso,a

empresamantémsuasportasabertasparaentrevistas,esclarecimentodedúvidaseapoioaostrabalhos

acadêmicosdosestudantesqueprocuramamesma

SGerentedeMarketing


quantidadedetrabalhospublicados

depoimentodosleitores

60

120depoimentosdos

usuários


CoPReduçãodeCiclo

comunidadedepráticacomenfoquenareduçãodeciclodeobra.UmaComunidadedePráticadesignaumgrupodepessoasqueseunememtornodeummesmotópicoouinteresse.Essaspessoastrabalhamjuntas

paraacharmeiosdemelhoraroquefazem;ouseja,naresoluçãodeumproblemanacomunidadeounoaprendizadodiário,atravésdainteraçãoregular

GerentedaQualidade



N

RelatóriosdeInovação

relatóriosqueservirãopararegistrarosnovosconhecimentoscominformaçõesimportantesparaasáreas,taiscomo:oqueé,quantoeconomiza,quantoreduzdeciclo,quantocustaparaimplementarequais

asvantagensdestainovação



S

175



Práticade

GC

Oque

Jáexisteou

existiunaEC

Que

m

Pessoa

senvolvida

s

Trocade

Con

hecimen

to

Indicado

resQ

uantita

tivos

Indicado

resQ

ualitativos

Qua

ntotempo

aprática

tomaráda

spessoasduran

teas

horasd

etrab

alho

(min/m

ês)



implementadas



retençãodepoimentodos

líderesdosparticipantes

TreinamentoIPsproduçãodevídeosquemostremasinstruçõesdeprocessodeprodução,auxiliandonaqualidadede

execuçãodosserviçosS


colaboradoresexplícito-tácito



10



implementadas



implementadas



implementadas

Multiplicadorescolaboradoresquedãoaulasdaquiloquesabemequeéinteressanteparaoutroscolaboradores.Oassuntotemrelaçãosemprecomonegóciodaempresa

SCoordenador

deRHcolaboradores

explícito-tácito



120

depoimentodoslíderesdosparticipantes

depoimentosparticipantes

RedesSociais

aempresatemumaestratégiadefinidaeconsistenteparaatuarnessesmeios,sendoreferêncianautilizaçãodasredessociaisnãosónosegmentoimobiliário,mas

nomercadocomoumtodo.Aempresautilizaasdiversasredessociaiscomoformadeseaproximardeseucliente/consumidor,analisaroperfildomesmo,

avaliartendênciasedesejo

SGerentedeMarketing


explícito-tácito

quantidadedeleadsgeradospelasredes


75

númerodenegóciosfechados

depoimentoempreendedores

númerodenegócios

apresentados

depoimentocomitêdeinovação

FastDating

eventoperiódicopromovidopelaempresaondeasportassãoabertasparanovosempreendedoresterem

achancedemostrarseusprojetos,inovaçõeseserviçosdiferenciadosàempresa.Sãoreuniõesde10minutoscomapresentaçõesparaasmaisdiversasáreasdaempresa,coordenadasporumcomitêdeinovações.Seocomitêjulgainteressanteoquefoi

apresentado,aempresafechanegóciocomoempreendedor

SGerentedeMarketing

colaboradores;parceiros;

fornecedores;instituições;consultores

explícito-tácito

240

quantidadedeparticipantes

480explícito-tácito

colaboradores;instituições

GerentedeRH

S

éumprojetodedesenvolvimentoempresarialdeliderançaegestão,deformaçãoestratégica,atuandoemCCM–Coaching,Counseling,Mentoring,comosobjevosprincipaisde:estimularoautoconhecimento;contribuirparaareflexãopermanente(pessoaleprofissional);acentuaraconscientizaçãosobreas

responsabilidades,conceitoseatitudesdeliderança;construireenriqueceraconsistênciaconceituale

instrumental,paraagestãoexecutiva



CoordenadordeRH

colaboradores;projetistas;consultores;instituições

explícito-tácito

480

programaquecapacitaosestagiáriosdaáreadeengenhariaapartirdaculturaconstrutivadaempresa.Osestudantesdevemapresentarumtrabalhoaofinal

doprogramaquetenhaavercomonegóciodaempresa.Oprogramaépatrocinadopelaempresa


960


programaqueestimulaoscolaboradoresaestudaremtemasdeinteressedacompanhiaforadopaís,

trazendonovosconhecimentos.Osestudantesdevemapresentarseusestudosduranteointercâmbioeao

finaldomesmo.Enquantoestiveremfora,oafastamentonãoseráremunerado

CoordenadordeRH

colaboradores;Instituições

explícito-tácito

10080




programavoltadopaarasliderançasdaáreadeengenharia,comaulasdegestãodeproduçãoemcanteiro.Osparticipantesdevemapresentarum

trabalhofinalcomcasopráticodaempresa.Ocursoépatrocinadopelaempresa

CoordenadordeRH


explícito-tácito

N

N

960

ProfissionaisdoFuturo

programadecapacitaçãodecolaboradoresdaáreadesistemasprediais:encanadores,eletricistasemconjuntocominstituiçõesdecursostécnicos

GerentedaMãodeObra

colaboradores;intsituições

explícito-tácito

720



incentivarqueoscolaboradoresfaçamMestradoProfissionalcomumtemaquesejadeinteresseparaa

empresa,trazendonovosconhecimentosparaamesma.Osparticipantesdevemapresentarsuas

pesquisasaofinaldocurso

CoordenadordeRH


explícito-tácito

N

S

N

176

6.3. CONSIDERAÇÕESPARAIMPLANTAÇÃO

Para que a implantação seja bem sucedida, émuito importante oapoio da alta direção,

comojáobservadoanteriormente.Tambémseráfundamentaloapoiodaáreaderecursos

humanos, pois grande parte das diretrizes está diretamente vinculada às pessoas, suas

habilidades,competênciaseatitudes.

A GC precisa ter um patrocionador interno, de preferência um diretor executivo, cuja

liderança seja admirada por grande parte dos colaboradores. Em cada área da empresa,

onde se deseja implantar GC, será necessário um colaborador que estimule a geração,

resgistro,organização,compartilhamentoeproteçãodoconhecimento.

A área de TI também deve apoiar a GC na companhia, visto que será o apoio para as

plataformas de GC. Da mesma forma, a área de Gestão da Qualidade precisa estar

diretamentenoprocessodeimplantação, jáqueaempresapossuicertificaçãoISO9001e,

por conta disso, todo processo importante a ser implantado deve ser acompanhado pela

área. A área de Processos pode apoiar a implantação e auxiliar no desenvolvimento de

indicadoresemétricascapazesdemensurarosganhosorganizacionaisapósa implantação

daGC.

Deve-se apresentar o novo processo para todos os envolvidos, não só para diretoria e

gerência, mas sim para toda a equipe. Desta forma, todos sentirão que fazem parte do

processo. É importante que as pessoas envolvidas sintam-se parte do processo e vejam

vantagem para elas. Alguns encontros para estimular a participação dos colaboradores

serãoimportantes.

Por fim, o reconhecimento das pessoas poderá ser feito de várias formas. A avaliação

realizadaanualmenteequeestáatreladaàparticipaçãonoslucrosdacompanhiadeveestar

alinhada com a GC. Além disso, algumas ações patrocinadas pela alta direção que

promovam a geração e o compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores

tambémserãoimportantes.

177

7. CONSIDERAÇÕESFINAIS

Estecapítuloapresentaumaanálisegeraldoestudorealizadonestadissertaçãoetambém

apontapossíveiscontribuiçõesparatrabalhosfuturos.

7.1. ANÁLISEDAPESQUISA

ApesquisarealizadapermitiuavaliaraGCnasorganizaçõeseespecificamentenosetorda

construçãocivildeedifícios.

Primeiro foi contextualizado o tema da pesquisa com os principais conceitos de GC. Em

seguida realizou-seumaanálisedosmodelosdeGCencontradoscommais frequêncianas

referênciase istopermitiuextrairosprincipaiselementosecaracterísticasqueconstituem

ummodelodeGC.

Os indicadores e as ferramentas para mensuração de ativos intangíveis foram também

avaliadoscomopropósitodetangibilzarosganhosdaGCparaosetor,permitindoassimque

suasvantagenssejamdefatomensuradase;comisso,dandoforçaparauma implantação

desucessodaGCemempresasconstrutoras.

Depois foi feita uma análise da GC no setor da construção civil de edifícios a partir de

pesquisa bibliográfica. Este trecho da pesquisa foi importante namedida em que aponta

oportunidadesedesafiosaseremenfretadosparaumaimplantaçãodesucessodaGC.

EmseguidaforamapresentadasaspráticasdeGCemtrêsempresasdedesenvolvimentode

produtoscomplexos:EA,EBeEC.AanáliseapartirdosmodelosdeGCestudadospermitiuo

entendimento de como se estrutura na prática os processos de GC nestas empresas. Foi

possívelentenderquecadaempresapossuiumafórmuladesucessoparavalorizarseuativo

intangível conhecimento e não há certo nem errado. O importante é garantir bons

resultadosquecontribuamparaaperenidadedosnegócios.

Por fim, foram identificadas diretrizes para implantação de GC em organizações e

especificamente no setor da construção de edifícios a partir das referências pesquisadas.

TambémforampropostasdiretrizesespecíficasparaaECapartirdeummodelodeGCpara

178

esta empresa. A partir daí, apontaram-se algumas práticas de GC possíveis de serem

implantadasdeacordocomascaracterísticasdaEC.

Éimportantedestacarqueparaumaimplantaçãoobemsucedida,aGCdeveseravaliadade

maneira holística dentro da organização; isto é, fatores relacionados a pessoas, cultura

organizacional, TI, lideranças, processos, controles, estratégia organizacional e estrutura

organizacionaldevemembasaraGCdeformaclara.LembrandosemprequeGCtrata-sede

pessoasprioritariamente.

7.2. CONTRIBUIÇÕESETRABALHOSFUTUROS

OtrabalhocontribuiuparaoavançodoestadodaartedaGCnaconstruçãodeedifícios,na

medidaemquepropôsummodelodeGCediretrizesparaimplantaçãodamesmanaEC.

Espera-se que esta proposição seja capaz de orientar a EC na sua geração de ideias,

compartilhamento,uso,registro,melhoriaesegurançadasmesmas.

Com isso,espera-seestimularumprocessode inovaçãoestruturadocapazdeaumentara

competitividadedaempresaeaperenidadedosnegócios.

A GC também auxiliará na organização, registro e disseminação de todo conhecimento

necessárioparaaperpetuaçãodosnegóciosdemaneiramaissistemática.

Quandoaatividadeprodutivadiminui,umdosdesafiosaseremenfrentadospelasempresas

éamanutençãodocapitalintelectualparagarantiraperenidadedosnegócios,mesmocom

a diminuição do número de funcionários. Em um próximo ciclo de desenvolvimento os

desafiospermanecem,porqueaempresadeverágarantir adisseminaçãoea inculturação

destecapitalanovosempregados.

O conhecimento coletivo tornou-se o ativo mais valioso das organizações (DAVENPORT;

PRUSAK, 1998). Perder este conhecimento é perder vantagem competitiva; portanto, é

importante que as empresas sejam capazes de reter o que é importante para sua

perenidade mesmo depois que as pessoas que tinham o domínio desse conhecimento

saiam.

179

Espera-secomestapesquisaqueasdiretrizespropostassejamutilizadaspelaEC,auxiliando

defatonaotimizaçãodosprocessosdeGCdaempresa.Emumestudofuturo,sugere-sea

avaliação do modelo de GC proposto, observando seus ganhos, benefícios e até pontos

fracos.Estaanálisecríticaobjetivamelhoraromodeloparaqueestepossaserutilizadopor

outrasempresasconstrutoras.

Sugere-setambémumadiscussãosobreaformaçãodeprofissionaisnasuniversidades,que

deve valorizar a interdisciplinaridade, incentivando trabalhosemgrupoentreprofissionais

dediferentesáreaseatitudescomocompartilhamentoearmazenamentodeconhecimentos

importantes.

180

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188

APÊNDICEA–PRÁTICASEFERRAMENTASDEGCCONSULTADAS

Quadro1–PráticaseferramentasdeGCconsultadas

Práticas/Ferramentas Brevedescrição Fontes

1 AbordagemSECI

Baseia-senogerenciamentosistemáticodaconversãodoconhecimentotácitoaoconhecimentoexplícito,atravésdequatroprocessosfáceisdeaplicar,baseadosemprincípiossimplesdedinâmicadegrupo.

(RAMALINGAM,2006)

2Agrupamentodecartões(CardCollectionandClustering)

Éumprocessofacilitadoqueenvolveousodecartõesparareunireorganizarrapidamenteideiasdeumgrupodepessoas.Éespecialmenteútilemsituaçõesemqueseesperaobterumaamplagamaderespostasouinsumosouparaabordarproblemaspotencialmentesensíveisdeformaseguraeequitativa.

(ARIVANANTHAN,2015)

3 AnálisedeCampodeForça

Permiteàsequipesdescobrirquaissãoseusobjetivoseidentificarsistematicamenteasforçascontraeles.Estaéumaferramentadegerenciamentodemudançasepodeserumaferramentacapacitadoraedinâmicaparaequipes.

(RAMALINGAM,2006)

4 Análiseemapeamentodestakeholders

Técnicaparaidentificaragentesrelevantesparaumprojetoouprogramaesefamiliarizarcomsuaspercepções,interesseseinfluência.Muitasvezes,aspartesinteressadas(stakeholders)dãooequilíbrioaosucessoouaofracasso.Umacompreensãoprofundadosagenteseseusinteresses,objetivoserelacionamentosé;portanto,crucialparaumplanejamentoeimplementaçãoefetivos.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);

5 Aquário(Fishbowl):

Ferramentaparafacilitarodiálogoentrepessoasexperientes,expondooutraspessoasaseuconhecimentoenquantoexpandeoentendimentocoletivodotema.Pessoasconhecedoras(ospeixes)sentam-seemcírculoparadiscutirumasériedeperguntasdirecionais,cercadasporumgrupomaiordeobservadoresemumcírculoexterno(oaquário).Ocírculointernoéopalcoparafalarecontribuir.Aquelesnocírculoexternodevemouvirativamenteesemudarparaopapeldospeixesquandodesejaremparticipardaconversa.

(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(ARIVANANTHAN,2015)


189

Quadro1–Continuação–PráticaseferramentasdeGCconsultadas


6Auto-avaliaçãodeGC(KMSelfAssessment)

OmétodoservecomobaseparaplanejarotrabalhodeGC,avaliá-lo,revisarprioridadeseidentificarpontosfortesefracos.Seforrealizadoemconjuntocomoutrasáreas,indicaondesepodeaprendercomosoutros.Podeserconsideradocomoumexercíciodebenchmarkinginternoestratégico,permitindodetectarlacunasdedesempenhoemalgumasáreaseatédescobrirboaspráticas.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011)

7Avaliaçãodetemporeal

Formasrápidasefáceisdeavaliaraeficáciadeumareunião,eventoouworkshopenquantoestãoacontecendoe,assim,permitindoalterarocursodareunião,senecessárioparaatenderàsnecessidadesdosparticipantese/oucumprirobjetivosdareunião.

(ARIVANANTHAN,2015)

8Avaliaçãohorizontal

Métododeavaliaçãoflexívelquecombinaauto-avaliaçãoerevisãoexternaporpares.Emgeral,ofocodaavaliaçãoésobreametodologia,nãosobreoprojetoouorganizaçãoqueadesenvolveu.Umaavaliaçãohorizontalpossibilitaqueequipesquetrabalhamemconteúdossimilares,masemdiferentescontextos,aprendamunscomosoutrosemelhoremsuapráticadeformaeficazeagradável.


9BalancedScorecard(BSC)

Éumsistemaestratégicodeplanejamentoegerenciamentoqueajudaumaorganizaçãoaalinhartodasassuasatividadesasuavisãoeobjetivosestratégicos,melhorandosuacomunicaçãointernaeexternaemonitorandoseudesempenhoorganizacionalemrelaçãoaobjetivosestratégicos(tantodeativostangíveisquantointangíveis).


10BoapráticaouMelhorPrática

Identificarecompartilharboaspráticaséaprendercomosoutrosereutilizaroconhecimento.Omaiorbenefícioconsisteemprocessosbemdesenvolvidosbaseadosnaexperiênciaacumulada.Amaioriadosprogramasdeboaspráticascombinadoiselementos-chave:conhecimentoexplícito,comoumbancodedadosdeboaspráticasemétodosparacompartilharconhecimentotácito,comocomunidadesdeprática.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(DUMITRIU,2016);(UNDP,2007)


190



11Brainstorming

Encontrosqueestimulamageraçãodeideias.Tudopode,menosdizernão.Éespecialmenteusadonoiníciodeumareuniãoouoficinaparaobterumavisãogeraldaexperiênciadisponível.Assessõessãousadas,porexemplo,parasolucionarproblemas,fazerinovaçõesdeprodutos,melhorarospadrõesdecomunicação,otimizarosserviçosaocliente.Oprocessoédivididoemduasfases:divergênciaeconvergência.Duranteafasedivergente,todosconcordamemadiarseujulgamento;ouseja,todasasideiasserãotratadascomoválidas.Duranteafaseconvergente,osparticipantesusamseujulgamento,masfazemissodeformapositiva;ouseja,elesprocuramoqueelesgostamsobreasideiasantesdecomeçar.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(DUMITRIU,2016);(APO,2010);(ARIVANANTHAN,2015)

12BriefingeDebriefing

Osbriefingssãousadosparaatualizarconsultoreseoutrasequipescomasmaisrecentesinformaçõescontextuaiseosdebriefings,parainformarostomadoresdedecisãosobresituaçõesespecíficas,resultadosdeavaliaçõesouestudoserecomendações.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNDP,2007);(ARIVANANTHAN,2015)

13Cafédoconhecimento

Pequenosgrupossentadosemtornodemesasdecafédiscutemumtemarelevanteemduasoutrêsrodadas.Oformatodestapráticaéflexíveleseadaptaparafomentarodiálogocolaborativo.Apráticasuspendetodoojulgamentoenormalmentedesenvolveideiasmaisprofundas.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(APO,2010);(ARIVANANTHAN,2015)

14Capitalizaçãodeexperiência

Osprincipaisinteressadostransformamaexperiênciaeoconhecimentoindividualeinstitucionalemcapitaisquepodemserusadosnofuturo.Apráticaéorientadaparaofuturoevisaumamudançanapráticainstitucionalcoletiva.Ofocopodesernaorientaçãoestratégica,conceitosbásicosouatividadesoperacionais.Écompostaporprocessosdeaprendizagemquepreparammudanças.


15Chatshow

TambémchamadadeTalkShow,éumaatividadedereuniãoouworkshopsemelhanteaumprogramadeentrevistasdetelevisão,comumentrevistadorqueentrevistouumoumaisconvidados.Éamplamenteutilizadocomoumaalternativadinâmicaecriativaparadiscussõesempainéiseéútilparacompartilharconhecimentodeconvidadosespecialistasoupessoasinfluentes.AchaveparaoapelodoChatShowéaabordageminformaldoprocessodeperguntaserespostas,oquecolocaosparticipantesàvontadeenquantoseenvolvecomopúblico.

(ARIVANANTHAN,2015)


191



16ComunidadedePrática(CoP)

Gruposdepessoasquecompartilhamumaáreaespecíficadetrabalho,interesseoupaixão,emumdomíniodeconhecimento.Apráticaauxilianocompartilhamentodeconhecimentocombaseemtemasespecíficos,paraquebrarbarreirasorganizacionaiseestimularotrabalhoemequipeinterdisciplinar.SeisaspectosessenciaisdeumaCoPdesucesso:comunidadeforte(membrosativoscomumintensointeresse);domínioclaroebemdefinido(orientaçãotemáticaespecífica,relevanteesignificativaparatodososmembros);interesseindividual(aCoPbaseia-seevincula-seàpráticaindividualdeseusmembros);motivaçãopessoal(osmembrosdãoprioridadeàCoP);mandatório(asorganizaçõesestãointeressadasemresultadosconcretoseatribuemtempoerecursosaosmembros);estruturainformal(alémdasestruturasorganizacionais).

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011;(RAMALINGAM,2006);(DUMITRIU,2016);(UNDP,2007);(APO,2010);(ARIVANANTHAN,2015)

17ConflitosxComportamentosdeGanho

Permiteaosgruposrefletirsobresuaprópriaabordagemdeerrosecomoelespodemabordarissoatravésdousodeumasériedecomportamentosgenéricosdeculpaouganho.

(RAMALINGAM,2006)

18Conjuntosdeaprendizagemdeação

Métodoestruturadoquepermitequegrupospequenosabordemproblemascomplicadosaoseencontraremregularmenteetrabalhandocoletivamente.Estaferramentaéorientadaprincipalmenteparaoaprendizadoeodesenvolvimentopessoalemnívelprofissionalegerencial.

(RAMALINGAM,2006)

19Entrevistascomexperts(ExpertInterview):

Éumasessãoparticipativadeperguntaserespostas,naqualosmembrosdaplateiaassumemaliderançaaoperguntarquestõesespecíficasqueseorientamparasuasnecessidadeseinteresses,nocontextodesuaexperiência.Emvezdoespecialistadarumaapresentaçãosobreoquepensa,oqueaspessoasqueremsaber;essaferramentapermiteaosparticipantesdecidirsobreasquestõesqueconsideramimportantes.Aferramentapodeserusadaparaentrevistaratétrêsespecialistasepodeacomodarqualquernúmerodeparticipantes.

(ARIVANANTHAN,2015)

20Entrevistasdesaída(ExitInterviews)

Ferramentadegerenciamentodeconhecimento,comoformadecapturarconhecimentodepessoasquesaíramdaempresa.Emvezdesimplesmentecapturarinformaçõessuperficiais,aentrevistatambémvisacapturaroconhecimentosobreoqueéprecisopararealizarotrabalho.Estapráticadestacaaimportânciadecapturarearmazenaroknow-how.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(RAMALINGAM,2006);(UNDP,2007)


192



21Espaçoaberto(OpenSpace):

Éumapráticaauto-organizadaquepermiteatodosostiposdepessoasemqualquertipodeorganizaçãocriarencontroseeventosinspirados.Osparticipantesdeumeventodeespaçoabertocriamegerenciamsuaprópriaagendadesessõesdetrabalhoparalelasemtornodeumtemacentraldeimportânciaestratégica.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(APO,2010)

22Experiênciascomparativas

Compilaçõesdeexperiênciasemtópicosespecíficos.Sãodocumentosdinâmicoseonlinequepodemseradicionadosàmedidaquenovasexperiênciassãocompartilhadas.

(ARIVANANTHAN,2015)

23Facilitação

Éaartedeapoiarumgrupoemumaoficinaoueventoparaefetivamenteresolverproblemas,tomardecisões,aprenderjuntosealcançarseusobjetivos.Paratersucesso,umfacilitadorprecisaaplicarumacombinaçãodehabilidades,conhecimento,estruturaeprocessoàsinteraçõesdogrupo.


24Feiradoconhecimento

Eventoorganizadoparamostrarinformaçõesemgrandequantidade.Osvisitantespodemseconcentrarespecificamentenoqueelesestãointeressadosemaprender.Elespodeminteragirdiretamentecomosapresentadores,recebendorespostasimediatasaquestõesespecíficas.Asfeirasdeconhecimentotambémfornecemoportunidadesparachamaraatençãoparaasmelhorespráticaseparaapreciarosesforçosdosfuncionáriosedasequipes.


25Gruposbuzz(Mini-discussões):

Métodoparareunirrápidaeeficientementecomentáriossobreumtópicoouresponderaumaperguntaespecíficaduranteumasessão.Semsemudardeseusassentos,osparticipantesformammini-clustersdeduasoutrêspessoaseseenvolvememdiscussõesgratuitas-ou"buzz"-poralgunsminutossobreumadeterminadaquestão.Osgruposproporcionamumamudançaderitmobem-vindaparaosparticipantes,ajudandoaanimaredinamizarreuniõeseeventos.

(ARIVANANTHAN,2015)


193



26Guiasdeinstruções(How-toguides):

Fornecemorientaçãopráticaeoperacionaldentrodeumaáreaespecíficadetrabalho.Elesfornecemsugestõespráticassobrecomoimplementarumatarefaouprojetodamelhormaneirapossívelparaatingirosobjetivos.Permiteacaptura,documentaçãoedivulgaçãodeknow-howdopessoaldentrodeumaorganização,paraajudá-losausarmelhoremaisamplamenteoconhecimentoexistente.Oobjetivofinalécapturarumasequênciaouprocessocomprecisãosuficienteparaquepossaserrepetidocomosmesmosbonsresultados.

(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(RAMALINGAM,2006);(UNDP,2007)

27InvestigaçãoApreciativa(IA)

Éummétodoorganizacionaldegerenciamentodemudançasedesenvolvimentocomfoconaquiloquejáfuncionabemedeveserfortalecido.Aspessoasdescobremessesrecursosvaliososaoseinformareseestimulamparamudançaspositivas.


28Jigsaw

Estratégiadeaprendizagemcooperativaqueencorajapessoasadesenvolverseusprópriosentendimentosedepoiscompartilharconhecimentoscomogrupo.Osgruposdetrabalhorecebemumaparteespecíficadeumproblema,oupeçadequebra-cabeçaeasferramentasparadesenvolverconhecimentosobreessecomponenteespecífico.Juntam-seaspeçasusandomateriaisvisuaisetécnicasdefacilitação.

(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011)

29Liçõesaprendidas

Coleta,validação,consolidaçãoe;finalmente,documentaçãodeexperiências,desenvolvimentos,sugestões,erroseriscosencontradosduranteumprojeto.Asliçõesaprendidasfazemsentidonofinaldequalquerprojeto,atividadeefasedetrabalho.Fazerissonãosódácréditoaosesforçosfeitos,mastambémlevaaumaseleçãovaliosadeinformaçõesquepodemserúteisnoplanejamentoepreparaçãodenovosprojetos.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(DUMITRIU,2016);(UNDP,2007);(JANUS,2016);(APO,2010);(ARIVANANTHAN,2015)

30LightningTalks

Éumaseriedeconversaçõesouapresentaçõesde5minutosporfalantesdiferentes,cadaumintroduzindoumtópicoouumaideia.UmconjuntodeLightningTalkséumaexcelentemaneiradecompartilharinformaçõesrápidaseconvincentessobrediversostópicosdeváriosapresentadores,semsobrecarregaracapacidadedeabsorçãodopúblico.

(ARIVANANTHAN,2015)


194



31Linhadotempo(timeline)

Ferramentavisualparamostraroprogressodoprojeto,programaouideias.Destacam-semarcoshistóricosedesenvolvimentoscomplexosdeformaesquemática.Osobjetivosincluemestabelecerumaperspectivacomumeumentendimentocompartilhadoentreosparticipantes;refletindoemlacunas,liçõesetendênciasemergenteseapoiandooplanejamentofuturoparaprojetosemandamento.

(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(ARIVANANTHAN,2015)

32Mapadeconhecimento

Ferramentaparaapresentaroconhecimentodepessoas,mídia,unidadesorganizacionaisoufontesdeconhecimentoforadaorganizaçãoeparademonstrarospadrõesdefluxodeconhecimento(acesso,distribuição,aprendizado).Seuobjetivoprincipalebenefíciomaisclaroémostrarpessoasemumaorganizaçãooudentrodeumarede/cadeiademaneirarápidaparaquemprecisar.Tambémajudaaentenderqueconhecimentoéessencialouoriscodeseperderdeterminadoconhecimentoque;portanto,precisaserresgatadoouprotegido.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(RAMALINGAM,2006);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011)

33Mentoria

Omentoréumapessoaexperiente,dispostaedisponívelparaensinar,treinarumapessoacommenosconhecimentoemumaáreaespecífica-independentementedaidade,gêneroouexperiênciaemoutrasáreasnãorelacionadas.Amentoriavisa:desenvolverhabilidades;promoveracompreensãodaorganizaçãoesuacultura;desenvolveracarreira.


34Métricassociais

Umaatividadeatravésdaqualaspessoasrepresentamadinâmicasocialusandoespaçosfísicos.Duasdassuasaplicaçõesmaiscomunsemambientesdeaprendizagemprofissionalsãoaanálisederedessociaiseomapeamentosocial.Cadaexercíciodevedemonstraraosparticipantesqueelessãoagentesativosnoprocesso.Asmétricassociaisdevemaproximá-losdoassuntodareunião.


35Narrativas(Storytelling):

Anarraçãodehistóriaséusadanasorganizaçõescomoumaferramentadecomunicaçãoparacompartilharconhecimentocominspiração.Alinguagemutilizadaéautêntica(experiência,nãoorientadaafato),interessanteeatraenteparaamaioriadaspessoas.Permiteaexpressãodeconhecimentotácitoeaumentaopotencialdecompartilhamentosignificativodeconhecimento,particularmentepermitindoqueaaprendizagemserealizeatravésdapresençadeumaestruturanarrativa.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(RAMALINGAM,2006);(APO,2010)


195



36Notadeconceito

Pequenosdocumentosdediscussãoexplorandoeconceitualizandonovostópicos,tendênciasemergentesequestõestransversais.Podemserusadoscomoumaferramentaparainformarosparceirosexternossobrenovasáreasdeinteresseeenvolvimento.

(ARIVANANTHAN,2015)

37PeerAssist

Éomodomaiseconômicodedesenharumprojetobaseadonaexperiênciaenoconhecimentodosoutros,evitandoerros.Umaequipedetrabalhoiniciandoumnovoprojetooutarefa-osanfitriões-convocaoutraequipetendoadquiridoexperiêncianorespectivocampodeatividades.OPeerAssistincentivaaaprendizagemparticipativa,pedindoaosquetenhamexperiênciaemcertasatividadesparaajudaraquelesquedesejambeneficiarcomseuconhecimento,atravésdeumprocessosistemático,paraofortalecimentodoaprendizadomútuo.Podeserrealizadavirtualmente,chamadaentãodeVirtualPeerAssist.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(RAMALINGAM,2006);(UNDP,2007);(APO,2010);(ARIVANANTHAN,2015)

38PlanodeCompetênciasdoConhecimento

Práticaquedesenvolveascompetênciascríticasnecessáriasparasetornarumefetivotrabalhadordoconhecimento.IssotambéméconhecidocomoKnowledgeScorecardemalgumasorganizações.

(ARIVANANTHAN,2015)

39Revisãoapósação(AfterActionReview)

Discussãodeumprojetoouumaatividade,permitindoqueosindivíduosenvolvidosaprendamporsimesmosoqueacontece,porqueaconteceu,oquecorreubem,oqueprecisademelhoriasequaisliçõespodemseraprendidascomaexperiência.Estapráticafacilitaaavaliaçãocontínuadodesempenhoorganizacional,analisandosucessosefalhas,assegurandoqueaaprendizagemapoieamelhoriacontínua.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011;(RAMALINGAM,2006);(UNDP,2007);(APO,2010);(ARIVANANTHAN,2015)

40Ritualdedissidência(RitualDissent):

Éumamaneiraformalizadaparaumgrupodecolegascriticarideiasesboçadas,elaborarpropostasouestratégiasparafortalecê-las.Ocolaboradorfazumabreveapresentaçãoe;emseguida,dáascostasparaosparesouvindoatentamenteseuscomentáriossemreagiraele.Ouviremsilênciosemcontatovisualaumentaaatençãodoouvinteedespersonalizaofeedbacknegativo.



196



41Seischapéusdepensamento

Olharasdecisõesdetodosospontosdevistaapartirdeumaferramentaqueauxilianaanálisecríticadesituaçõescomplexas.Asespecificaçõessãorepresentadasporchapéusdecoresdiferentes.Ochapéubrancoseconcentraemdados,fatoseinformaçõesconhecidasounecessárias.Opretoconcentra-seemdificuldadeseproblemaspotenciais.Overmelhoconcentra-seemsentimentos,palpites,instintoeintuição.Ouverdecentra-senacriatividade,possibilidades,alternativas,soluções,novasideias.Oamareloconcentra-seemvaloresebenefícios.Oazulconcentra-senagestãodoprocessodepensamento:foco,próximospassos,planosdeação.

(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(RAMALINGAM,2006)

42SessõesdeDesafio

Encontrosestruturadosvoltadospararesolverproblemas,permitindoqueosparticipantescomplementemseupensamentohabitualcomnovosmétodos,centradosemtrabalharparalidarcomproblemasquesãoconstituídosporrequisitosoudesafiosconflitantes.

(RAMALINGAM,2006)

43SwotePestel

Ferramentasanalíticasqueajudamaidentificarosprincipaisfatoresexternoseinternosquedevemserlevadosemconsideraçãoparaalcançarosucessoemumprojetoouiniciativa.Elasgeralmentesãousadasjuntasesãoaplicadasemumaconfiguraçãodegrupoparaapoiaroplanejamentoestratégicoefetivo,atomadadedecisõeseoplanejamentodeações.

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(ARIVANANTHAN,2015)

44Técnicadeincidentecrítico

Ferramentaparaanalisareestimularocomportamentoderesoluçãodeproblemasdaspessoas.Ementrevistasindividuaisouemgrupo,umasituaçãoparticularécontadaàmedidaqueumahistóriaéexplorada.Issodesencadeiaumprocessodereflexãosobreformaseficazeseineficazesdefazeralgo.


45Top100

Promoverofluxodeideiasinovadorasatravésdeumaabordagemparacapturarumaltoníveleumgrandenúmerodeideias.Umatécnicaquechamapelacolaboraçãodosparticipantes.



197



46TopsyTurvy(oubrainstormingreverso):

Éummétodoparagerarideiasesoluçõescriativasenãoconvencionaiseparamobilizarenergiasinexploradas.Podeserparticularmenteútilparaabordarproblemasrecorrentes.Comoonomesugere,oprocessoenvolvetransformarumadiscussãodecabeçaparabaixocolocandoumaquestãoqueatendeseusobjetivosreaiseincentivandoosparticipantesacontribuircomideiasnegativasoumesmoanárquicas.Essasideiassãoentãorevertidasparaformularsoluçõespositivas.

(ARIVANANTHAN,2015)

47 Treinamento(CollegialCoaching)

Métododedesenvolvimentoprofissionalcomoobjetivodeaumentaraescolaridadeemelhorarodesempenhoeascompetênciasdosenvolvidos.Existemcincofunçõesprincipais:companheirismo(falarsobresucessoefracasso);feedback(darumaooutroumretornoobjetivoenãoavaliativo);análise(ajudarumaooutroaaplicarumanovaabordagemoumétodo);adaptação(trabalharemconjuntoparaadaptar-seàsnecessidadesespeciaisdeumaatribuição)esuporte(fornecersuportenecessário).

(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012);(JANUS,2016)

48 Visãodofuturo

Criaçãodenovoscenáriosapartirdeummétododeconstruçãoqueconvidaaumareflexãocoletivasobrefuturosplausíveis.Issofuncionaimaginandoumaépocanofuturo(trêsaseisanosadiante)eassumequeaorganizaçãoouaáreaalcançarammetasimportantes.



198

Quadro2–PráticaseferramentasdeGCconsultadasquenecessitamdoapoiodeTI

Práticas/Ferra

mentasque

utilizamTI

Brevedescrição Fonte

1

FerramentadeBuscaAvançada(AdvancedSearchTool)

Ferramenta de pesquisa avançada que é oferecida pelamaioria dos mecanismos de pesquisa. Compreender essasferramentaspode resultar emumamelhoria significativanaqualidadedosresultadosdepesquisa.

(APO,2010)

2Apresentaçõesvisuais

É uma ajuda multimídia ou visual que pode suportar umorador, treinador ou facilitador. A interatividade pode serincorporadausandoimagens,vídeoseperguntasinterativas.


3Bibliotecadedocumentos

Repositório de documentos com boa categorização e / outaxonomia para uma pesquisa eficiente que encontre asinformaçõescertasnomomentocerto.

(JANUS,2016)

4 Blogs

Um blog (abreviatura do termo original web log) é umacoleção online e cronológica de comentários pessoais. Fácilde criar e usar de qualquer lugar com uma conexão àinternet, os blogs são uma forma popular de publicação nainternet. Ele incentiva que pessoas discutam áreas deinteresse de diferentes maneiras e revisem opiniões einformaçõessobreessesassuntos.

(RAMALINGAM,2006);(APO,2010);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011)

5Discussõesvirtuais(e-discussions):

Sãotrocasentremembrosdeumgrupo,emformaescrita,quesãoorganizadaspararefletirquestõesimportantesrelacionadasaprojetosemandamento,iniciativasoutemasdedesenvolvimento.Asdiscussõeseletrônicassãousadasparamelhorarapráticaesuperardesafiosemumaáreadedesenvolvimentocrítico,preparardocumentaçãoouplanejareventos.

(ARIVANANTHAN,2015)

6 E-learning Usodesistemaseletrônicosdeinformaçãoparafacilitaraaprendizagemeotreinameto.

(UNDP,2007)

7Espaçodetrabalhovirtualcolaborativo

Permitequeaspessoastrabalhemjuntas,independentementedeondeestãolocalizadasfisicamente.Emtermospráticos,issosignificaquedeveenvolverumacombinaçãodecompartilhamentodedocumentos,ediçãocolaborativaeconferênciadeáudio/vídeo.

(RAMALINGAM,2006);(APO,2010)

8 Extranet Sitequevinculaumaorganizaçãocomoutrasorganizaçõesoupessoasespecíficas.

(JANUS,2016);(UNDP,2007)

9 Fórumdediscussão

Éumsitequehospedaconversasnaformadepostscurtos.Osfórunsdediscussãopodemserusadosparagerardiálogo,solicitarfeedback,fornecerrespostasdiretas,compartilharediscutirpráticaseideiaseiniciaracriaçãodeconhecimentocoletivo.


10Gerenciamentodeconteúdo

Sistemadegerenciamentousadoparacoletar,gerenciarepublicarconteúdo,deformaamanteroslinksentreoscomponentes.

(DUMITRIU,2016);(UNDP,2007)

199

Quadro2–Continuação–PráticaseferramentasdeGCconsultadasquenecessitamdoapoiodeTI

Práticas/Ferramentas

queutilizamTIBrevedescrição Fonte

11 Intranet

Tem grande impacto na gestão doconhecimento, particularmente nos campos decoleta de informações, colaboração ecomunicação,econclusãodatarefa.Seguindoaabordagem necessária, esta ferramenta podeaumentar substancialmente a probabilidade deum sistema efetivo e útil dentro de umaorganização.

(RAMALINGAM,2006);(UNDP,2007)

12 Mapamental(mindmapping)

Tambémconhecidocommapaconceitual,éumdiagrama que descreve conexões entreorganizações,pessoas,conceitos,objetos,ideias,tarefas ou eventos. Esses elementospodem serrepresentados através de vários tipos demídia,incluindotexto,imagensevídeo.

(RAMALINGAM,2006);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011);(UNDP,2007)

13 Páginasamarelas

Diretórios eletrônicos pesquisáveis que contêminformações sobre o pessoal dentro de umaorganização. Além das informações gerais(nome, título do trabalho, detalhes de contato,departamento / área), também podem incluirinformaçõessobreoconhecimento,habilidades,experiência e interesses. Normalmente estãolocalizadasnaintranetcorporativa.


14 Pesquisasonline

Formulárioshospedadosnawebquesãousadosparacoletarinformaçõesdefuncionários,partesinteressadas ou público em geral e que podemsercriadosusandoferramentasgratuitas.


15 Podcasting

São arquivos de áudio que podem sercompartilhados com colegas e parceirosexternos e partes interessadas para divulgaçãodeconhecimentoespecífico.



200




16 PortaldeConhecimento

Baseia-se em um portal de informações. Se ainformação representa o conhecimento dosprovedores, torna-seexternaeexplícitapara secomunicarcomosoutrosdeformaestruturada.

(DUMITRIU,2016);(APO,2010)

17 Redesocial

Conecta pessoas e organizações em torno deinteresses semelhantes através de ferramentasde internet.Amaioriadas redessociaisenvolvea criação de um perfil de usuário, convidandocontatos para sua rede pessoal, criando brevesatualizações ou postagens, conversando ecompartilhandorecursos.


18Repositóriodeconhecimento

Um lugar para armazenar e recuperarconhecimento explícito. Um repositório deconhecimento de baixa tecnologia pode ser umconjunto de pastas de arquivos; enquanto umrepositóriodealta tecnologiapodeserbaseadoemumaplataformadebancodedados.

(DUMITRIU,2016)

19 Screencasting

Vídeo gravado que mostra uma tela decomputador e um apresentador ao mesmotempo. O apresentador refere-se à tela docomputador, que pode mostrar umaapresentação, site ou outra mídia. Podem sercompartilhados via e-mail, intranet ou sites,sendomuitoúteisemcapacitação.


20 Taxonomias

Técnicaqueforneceaestruturaparaorganizarinformações,documentosebibliotecasdeformaconsistente.Essaestruturaajudaaspessoasanavegar,armazenarerecuperardados,informaçõeseconhecimentosnecessáriosemtodaaorganização.

(RAMALINGAM,2006)


201




21Unidadesderedecompartilhadas

Armazenam e categorizam informações, permitindouma melhor recuperação do conhecimento e ummelhor compartilhamentode informações em toda aorganização.

(UNDP,2007)

22Videoconferência

É uma ferramenta que permite que pessoas em doisoumaislocaisinterajamemtemporealusandoáudioe vídeo. É a solução tecnológica que mais seassemelhaareuniõespresenciais.

(APO,2010);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011)

23VOIP(VoiceoverInternetProtocol)

Emtermosmuitosimples,aInternetagoraécapazdeenviar sinais de áudio e vídeo entre computadores,usandonadaalémdeumaconexãodebanda largaealguns equipamentos de baixo custo, como umacâmeraeumfonedeouvido.

(APO,2010)

24Webinar

Eventodeaprendizagemonlinedestinadoatransmitirconhecimentosehabilidadesaumpúblico-alvo,usandoáudio,slides,compartilhamentodetelaebate-papo.Estáorganizadoemtornodeobjetivosdeaprendizagemespecíficosquesãoidentificadosantecipadamenteequeconstituemabaseparaoconteúdoeainteraçãorelevantesdowebinar.

(ARIVANANTHAN,2015)

25Wiki

Conjuntodepáginaswebestruturadase interligadas,incluindodiscussõeseversõesanteriores,quepodemservirmaistardecomoferramentasdeavaliação.Sãoconstruídos de forma colaborativa, servindo para opropósito de transformar o conhecimento tácito emexplícito.

(APO,2010);(UNITEDNATIONSHUMANRIGTHS,2011)


202

APÊNDICEB–COMPETÊNCIASEXIGIDASNAEC

Quadro1–DescriçãocompetênciaComunicaçãoapartirdoscargosdaEC

Comunicação

Capacidadedesecomunicardeformaclara,transparente,simples,objetiva,fundamentadae

adequadaaoambienteeaospúblicosqueinterage,paraoalcancedosobjetivosorganizacionais

Diretores,Gerentese

Coordenadores

Engenheiros

Analistas|demais

cargos

Desenvoltura Apresentaideias,argumentoseanálisescomclareza,objetividadeeorganizaçãoemreuniões,apresentaçõeserelatórios

Comunicacomclareza,objetividadeeorientandotodosdoandamentoestatusdasatividadesdaobra.

Expressasuasideiasdeformaclaraeobjetivaemapresentaçõesereuniões

Alinhamento Usaacomunicaçãoparaalinhamentodedireçãoemtodossentidoshierárquicos:acima,compreendendoecontribuindo;abaixo:mobilizandoeesclarecendo;eaoslados,integrandoealinhando.Atuacomoprimeiralinhadecomunicaçãogerencialeintervémassertivamenteparaacorreçãoderuídosnacomunicação.Mantémconfidencialidadeesigilodeestratégiaseconhecimentoscríticossemprequenecessário.

Compreendecomclarezademandasdaobraedocorporativo,cooperandocomagilidadenolevantamentoinformaçõesedadosconfiáveiseprecisos.Promovealinhamentocomaequipe.Atuacomoprimeiralinhadecomunicaçãogerencialeintervémassertivamenteparaacorreçãoderuídosnacomunicação.

Buscacomclarezapassarasinformaçõesesecomunicarcomtodososseuspares,superioreseclientes/fornecedores.

Saberouvir

Ouveecompreendeargumentos,comentários,críticasesugestõesdeformacompleta,profissionalerespeitosa,mesmoquandodiscuteideiasdivergentesàssuas.Promovediálogofrancoeaberto.

Ouveecompreendeargumentos,comentários,críticasesugestõesdeformacompleta,profissionalerespeitosa,mesmoquandodiscuteideiasdivergentesàssuas.

Fonte:adaptadodedocumentodaEC

203

Quadro2–DescriçãocompetênciaConhecimentotécnicoefuncionalapartirdoscargosdaEC

Conhecimentotécnicoefuncional

Domíniodeconceitos,técnicas,metodologiaseprocessosquesãofundamentaisaobom

desempenhodafunçãoatual.

Diretores,Gerentese

Coordenadores

Engenheiros Analistas|demais

cargos

Domínio

técnicoe

Aplicação

Possuibonsconceitos,técnicasepráticasnecessáriosaoexercíciodesuafunçãoeosaplicacomêxito

Dominaconceitos,técnicasepráticasnecessáriosparaaconduçãodeobraseosaplicacomêxitoemtodasassituaçõespossíveis.

Possuiconhecimentotécnicoparadesempenhodassuasfunçõeseaplicaemsuarotina.

Atualização

Buscaatualizaçõeseaprendizagemconstanteemnovaspráticas,métodos,ferramentasetecnologiasdesuaáreadeatuação,realizandobenchmarking,participandodegruposprofissionaisebuscandoconhecimentojuntoafontesacadêmicas.

Buscaatualizaçõeseaprendizagemconstanteemnovaspráticas,métodos,ferramentasetecnologiaseasdesenvolveparaoseucrescimento.


204

Quadro3–DescriçãocompetênciaExecuçãoapartirdoscargosdaEC

Execução

Capacidadedeaplicarenergiaefocoatéaconclusãototaldasaçõeseprojetos,respeitandoprazos,custos,

qualidadeesustentabilidadedonegócio,melhorandocontinuamenteosprocessos.

Diretores,Gerentese

Coordenadores

Engenheiros Analistas|

demaiscargos

Orientaçãopara

resultadosTemvelocidade,capacidadedeentregatotaleempenha-sedeformaresponsávelnasuperaçãodosresultadosequalidadeesperada.Atua,minimizaerrosecomunicatempestivamentesemprequeosobjetivosdesviamdarotaesperada,sejaodesviopositivoounão,gerenciandoexpectativas.

Mobilizasuaequipeeoscolaboradoresaoseuredorpelasuadisposiçãoeenergiaem"fazeracontecer“,norteando-asparaoalcancedemetaseresultadospactuados.Gerenciaaexpectivaorganizacionaleantecipaacomunicaçãodefatosnãoprevistosequepossamimpactarocronogramaoucustosdasobras.

Possuicapacidadedeentregarespeitandoprazoequalidade.

Gestãode

recursosContribuiparaaotimizaçãodousodosrecursos(humanos,financeiros,materiais,tecnológicos,etc.)nocumprimentodosobjetivosdaárea,consumindooorçamentocomausteridade,responsabilidadeenoprazo.Antecipaecomunicaqualquerdesviodeorçamentooucustonãoprevisto.

Garanteamelhoralocaçãoderecursos(humanos,financeiros,materiais,tecnológicos,etc.)nocumprimentodasetapasdaobra.Negociacomassertividadeemrevisõesorçamentárias,derecursosedecronograma.

Responsabilidade

Responsabiliza-sepelasaçõeseconsequências,monitorandoriscos,corrigeerrosepromoveaçõesparaseusaprimoramentos,sempreinformandoseulíderimediato.Acompanhaefornecesuporteaoscolaboradores

Responsabiliza-sepelaobraezelapelaqualidade,segurançaecumprimentosdosprazosecustos,monitoraecontrolaindicadoresdeandamento,corrigeerrosetomadecisõesparaseusaprimoramentos,sempreinformandoseulíderimediato.Acompanhaefornecesuporteaoscolaboradores.

Responsabiliza-seporaçõeseconsequenciasdeseusatos,compartilhandocomoseuliderimediatosituaçõesquefogemdasuacompetência.

Gestãode

processos

Zelapelosprocessoserotinasdaárea.Propõemelhoriasnosprocessos.

Antecipar

problemas

Atuadeformaresponsávelparaevitarproblemasidentificados.


205

Quadro4–DescriçãocompetênciaLiderançaapartirdoscargosdaEC

Liderança

Capacidadedemostrardireção,motivar,inspirar,mobilizandopessoasparaoalcancederesultados

superiores

Diretores,Gerentese

Coordenadores

Engenheiros

Analistas|demais

cargos

Gestãode

pessoasRealizaagestãodepessoasdentrodesuasresponsabilidades,deformameritocrática,utilizandopráticasepolíticasdisponíveis,atuandonosprincipaisprocessos(Identificaereconheceostalentos,desenvolve,retém,avaliaerecompensa).

Equipesdealto

desempenho

Consegueextrairbonsresultadosdotrabalhoemequipe.Viabilizarecursos,acompanhamentoeorientação,delegandoeresponsabilizandoemdireçãoaosresultados,cobrandoquandonecessário.Promovealinhamentoentreoscomportamentosdosindivíduoseostraçosdaculturadaempresa.

Desenvolvimento

depessoase

Sucessão

Atuafortementenacapacitaçãoedesenvolvimentotécnicodesuaequipe,pareseinclusivegestoreseatuacomoagentemultiplicadordeconhecimento.Incentivaodesenvolvimentodopotencialdecadamembrodaequipe,fornecendoregularmentefeedbackconstrutivoetransparente.Assumepapeldesuportenesteprocessoeatribuinovosdesafiosquepossibilitemaaprendizagempelotrabalho.Identifica,preparapotenciaissucessoreseretémseustalentos.

Atuafortementenacapacitaçãoedesenvolvimentotécnicodosengenheirosmenosexperienteseatuacomoagentemultiplicadordeconhecimento.Incentivaodesenvolvimentodopotencialdecadamembrodaequipedaobra,fornecendoregularmentefeedbackconstrutivoetransparente.Assumepapeldesuportenesteprocessoeatribuinovosdesafiosquepossibilitemaaprendizagempelotrabalho.Responsabiliza-sepeloplanejamentoeretençãodetalentosepelopreparodepotenciaissucessoresàsposiçõescríticasdaobra.


206

Quadro5–DescriçãocompetênciaInfluênciaEstratégicaapartirdoscargosdaEC

InfluênciaEstratégica

Capacidadedeanteciparproblemaseinfluenciarpessoasparaalcancedeseusresultados

Diretores,Gerentese

Coordenadores

Engenheiros Analistas|demaiscargos

Atitude

Possuiiniciativaparaassumirresponsabilidades,alcançandoosresultadosdasuaárea.

Influenciar

pessoas

Mobilizaparesesuperioresparaalcancedoresultadodasuaárea.


207

Quadro6–DescriçãocompetênciaOrientaçãoparaoclienteapartirdoscargosdaEC

Orientaçãoparaocliente

Capacidadedegerarvaloregarantirasatisfaçãodasnecessidadesdosclientesexternos,oudas

expectativasdosclientesinternos,semperderdevistaoretornofinanceiro

Diretores,Gerentese

Coordenadores


cargos

Visãocliente-

fornecedorAcompanhaoambienteeasnecessidadesdocliente(internoe/ouexterno)ecompreendecomosuaequipeedecisãoimpactanasuasatisfaçãoenobomdesempenhodosprocessos.Assim,ageparasuperarsuasexpectativas.

Reconhecefatoresnaobraqueimpactamnasatisfaçãodosclientesinternose/ouexternosenobomdesempenhodaobra.Compreendecomosuaequipeedecisãoimpactamnasatisfaçãoenobomdesempenhodosprocessos.Assim,ageparasuperarsuasexpectativas.

Demonstrapreocupaçãocomexcelêncianaprestaçãodeserviço,atendendoasexpectativasdoseuclienteinternoeexterno.

Inovaçãoe

geraçãode

valor

Trocainformaçõeseexperiênciasemassuntosrelacionadosàáreaondeatua,visandooaperfeiçoamentoeinovaçãodosserviçosprestadoseseualinhamentoàsnecessidadesdosclientes.

Contribuiparaodesenvolvimentodeconceitos,produtos,serviçosesoluções,buscandogerarvalor,aprimoraroatendimentodasnecessidadesapresentadaspelosclientes(internoe/ouexterno),bemcomoantecipar-seaomercado.

Buscainformaçãoetrocaexperiênciasemassuntosrelacionadosasuaáreadeatuação,visandoinovaçãoeagregandovaloraosclientesinternoseexternos.

Gestãode

processosConduzeoperaprocessoságeis,compreendeainterdependênciadasáreas,atuacomsinergia,obtendobonsresultadospercebidospelasatisfaçãodoseuclientefinal.Simplificaprocessoserotinas,eliminabarreiraseburocraciaseautomatizaprocessosrepetitivoseineficientes.

Executaprocessosconstrutivoságeis,compreendeainterdependênciadasetapaseáreas,atuacomsinergia,obtendobonsresultadospercebidospelasatisfaçãodoseuclientefinal.Eliminabarreirasentreáreasepromoveasinergiadepessoaseprocessoscomamaximizaçãoeusoresponsáveldenovastecnologias.


208

Quadro7–DescriçãocompetênciaVisãoEstratégicaapartirdoscargosdaEC

VisãoEstratégica

Capacidadedecriarofuturoeanteveraçõesparaampliaracompetitividade,depromoveromelhor

posicionamentoestratégicodaempresaedegarantirseucrescimentosustentável

Diretores,Gerentese

Coordenadores


cargos

Visãode

negóciose

elaboraçãode

estratégias

Percebeeinterpretaoconjuntodetransformaçõesnomercado.Apoianaexecuçãodaestratégia,munindoseusuperiorcominformações,análiseserelatóriosrelevantes,bemcomorecomendandoaçõesaserempromovidas.

Desdobramento

estratégico

Compreendeaestratégiadaorganizaçãoeenvolveaspessoas,comunicandoseusobjetivos,afimdegerarentendimentoquantoasuaimportânciaeurgência.Mobilizaaequipeparaalcancedosobjetivosestabelecidos.

Compreendeedesdobraplanodeexecuçãodasobrasparaaspessoas,comunicandoseusobjetivos,bemcomooscritériosdequalidadedeexecução,custoseosprazosderealizaçãodeformaclara,transparenteealcançável,afimdegerarenvolvimentoeentendimentoquantoasuaimportânciaeurgência.

Lucratividade Contribuiparaoretornofinanceirodesuaáreadeatuação,propondoideiasdenovosnegócios,geraçãodereceitaseeconomiadedespesas.Propõe,aprovaemudapolíticaseprocedimentosinternosquandoestesimpedemoulimitamarentabilizaçãodosnegócios,sempresuportadosporumaavaliaçãoderiscoxretorno.

Gerenciacustos,despesaseutilizaçãoderecursosparaconterodesperdícioe,aomesmotempo,reduzirtempodeexecução,minimizandoeatenuandoosriscosdonegócio.Provocaaorganizaçãoatrazerpropostasinovadoras,simpleseexequíveisparamelhorararentabilizaçãodonegócio.


209

APÊNDICEC–AVALIAÇÃOPRÊMIOMAKEPARAECEM2011

Quadro1–SubcritériosprêmioMAKEcomnenhumaevidêncianaEC

Critérios Subcritérios(nenhumaevidência)

1–Culturabaseadanoconhecimento

1.3–Aorganizaçãodeterminasuascompetênciasessenciais?1.9–Identificaasnecessidadesdostrabalhadoresdoconhecimento?

2–Liderança 3.Produtoseserviços(inovação)

3.7–Desenvolveequipestransversaisdeinovação?

4–Capitalintelectual

4.1–Desenvolveeempregaumaestratégiadecapitalintelectualempresarial?4.2–Desenvolveetreinaaforçadetrabalhonosconceitos/ferramentasdecapitalintelectual?4.4–Visualizaocapitalintelectual?4.10–Usatecnologiadainformaçãoparageriremensurarcapitalintelectual?

5-Compartilhamento

6-AprendizadoOrganizacional

6.1–Desenvolveeempregaumaestratégiadeaprendizadoempresarial?6.2–Desenvolveumprogramadedesenvolvimentodoaprendizadoempresarialbaseadoemconhecimento?

6.8–Usaainternet/intranetparaaprendizadoetreinamento?6.11–Desenvolveegereobancodedadosdeconhecimentosobreashabilidadesecompetênciasdoscolaboradores?6.13–Mensuraaagregaçãodevalorpeloaprendizadoempresarial?

7–Criaçãodevalorparaosclientescombasenoconhecimento

8–Criaçãodevalorparaosacionistas

8.3–Mapeiaemensuraacadeiadevalordoconhecimento?

Fonte:adaptadodeTKNBRASIL(2011)

210

Quadro2–SubcritériosprêmioMAKEcompoucaevidêncianaEC

Critérios Subcritérios(fraco/poucaevidência)


1.5–Desenvolveeadministravaloresdoconhecimento?1.6–Desenvolveeadministracomportamentosrelacionadosaoconhecimento?

2–Liderança 2.7–ReconheceerecompensaoslíderesdeGestãodoConhecimento?

3.Produtoseserviços(inovação)

3.1–Desenvolveeempregaumaestratégiadeinovaçãoecriaçãodeconhecimento?3.13–Comunica/informaovaloragregadopelainovação?


4.3–Desenvolveferramentasetécnicasparageriremensurarcapitalintelectual?4.5–Mapeiaocapitalintelectual?4.6–Gerenciaeexpandeocapitalintelectual(empresarial,humanoedocliente)?4.7–Protegeosrecursosdoconhecimento?4.9–Preparaorçamentosbaseadosnocapitalintelectualassimcomoosrequerimentosdecapitalfinanceiro?4.12–Comunicaosresultadosdavalorizaçãodocapitalintelectual?

5-Compartilhamento

5.1–Desenvolveeempregaumaestratégiadecompartilhamentodoconhecimento?5.14–Mensuraovaloragregadopelocompartilhamentodoconhecimento?5.15–Comunica/informaovaloragregadoàorganizaçãopelocompartilhamentodoconhecimento?


6.5–Desenvolveegerenciaumauniversidadecorporativa?6.7–Desenvolvee/ouadquiremetodologiasdeaprendizado,técnicaseferramentas?


7.4–Criaegerenciaperfisdovalordosclientes?7.5-Criaegerenciamapasdevalordosclientes?7.11–Desenvolveferramentasetécnicasparaextrairvalordasbasesdeconhecimentodocliente(armazenamentodeinformações,fontesdeinformações)


8.4–Desenvolveegerenciaacriaçãodevalorbaseadaemconhecimento?


211

Quadro3–SubcritériosprêmioMAKEcommédiaevidêncianaEC

Critérios Subcritérios(regular/médiaevidência)


1.11–Controlaadistribuiçãodostrabalhadoresdoconhecimento(recrutamento,planosdesucessão)

2–Liderança

2.4–ProvêumresponsávelporGestãodoConhecimento?2.5–CapacitasistematicamenteoslíderesdeGestãodoConhecimento?2.8–AvaliaodesempenhodoslíderesdeGestãodoConhecimento?


3.2–Treinaaforçadetrabalhoeminovaçãoegeraçãodeideias?3.3–Criaegerenciaprogramadegeraçãodeideias?

3.6–Aumenta/expandeoconhecimentodaorganizaçãoatravésdepesquisaedesenvolvimento?3.8–Gerenciaatransferênciadeconhecimentoeideiasparaos“pontosdeação”?

4–Capitalintelectual 4.11–Mensuraocapitalintelectual

5-Compartilhamento5.4–Gerenciaeaperfeiçoaacadeiadevalordoconhecimento?5.7–Desenvolveegerenciaocompartilhamentodoconhecimento?


6.10–Capturaeexploraoaprendizadoorganizacional?

6.14–Comunica/informavaloragragadoàempresacomseuaprendizado?


7.7–Criaumacadeiadevalordosclientes?



212

Quadro35–SubcritériosprêmioMAKEcomboaevidêncianaEC

Critérios Subcritérios(bom/evidência)


1.1 –Promoveumavisãoeumaestratégiabaseadasnoconhecimento?1.4–Aorganizaçãopromoveaçõesparafortalecerosrelacionamentosentresuasunidades?1.7–Desenvolveprocessosesistemasbaseadosnoconhecimento?1.8–CriaeadministraumaestratégiadeRHbaseadanoconhecimento?1.10–Envolveostrabalhadoresdoconhecimento?1.12–Mensuraaperformancedaorganizaçãocombasenoconhecimento?

2–Liderança2.3–ConstituigruposeconselhosparaassegurarempregodeumaestratégiadeGestãodoConhecimento?2.6–EncorajaesuportaaestratégiadeGestãodoConhecimento?


3.4–Envolveclientesefornecedoresnodesenvolvimentodeprodutoseserviçosbaseadosemconhecimento?

3.5–Gerenciaacriaçãodeconhecimento(ex.:benchmarking,pesquisaedesenvolvimento,experiênciasdeaprendizadoeinovação)?

4–Capitalintelectual4.8–Reconhece/recompensaoscolaboradoresporaumentarcapitalintelectualdaorganização?

5-Compartilhamento

5.2–Desenvolveetreinaaforçadetrabalhoemconceitoseferramentasdocompartilhamentodeconhecimento?

5.6–Desenvolveconceitosehabilidades(tácitaseexplícitas)decompartilhamentodoconhecimento?


6.4–Criaoportunidadesdeaprendizado?6.6–Desenvolvecolaborações/parceriasparaaceleraroaprendizadoorganizacional?6.12–Reconhece/recompensaoscolaboradorespeloaprendizado?


7.1–Desenvolveeempregaumaestratégiadegestãodovalordoclientebaseadonoconhecimentoempresarial?

7.8–Desenvolvee/ouadquireferramentasetécnicasparacoletareobtervalorapartirdoconhecimentodocliente?

7.9–Desenvolvee/ouempregatecnologiasdeinformaçãoparacoletareobtervalorapartirdoconhecimentodocliente?7.10–Desenvolveegerenciaasbasesdeconhecimentodocliente?7.13–Mensuramudançasnacadeiadevalordosclientes?7.14–Comunica/informamudançasnacadeiadevalordosclientes?


8.1–Desenvolveeimplementaumaestratégiabaseadaemconhecimentoorganizacional?

8.2–Desenvolveeimplantaprogramasbaseadosemconhecimentoafimdeaumentarovalordoacionista?

8.5–Alocaegerenciarecursosfinanceirosenãofinanceirosparaaumentaracadeiadevalordeconhecimento?


213

Quadro5–SubcritériosprêmioMAKEcomevidênciacompletanaEC

Critérios Subcritérios(completo/excelente)


1.2 –Promoveumamissãobaseadaemconhecimento?1.13–Comunicaaspolíticasemetascombasenoconhecimentoestratégico?

2–Liderança

2.1–IncentivaosprocessosdeGestãodoConhecimento?2.2–ProvêsuportefinanceiroenãofinanceiroàgestãodoConhecimento?2.9–Articulacomaltoescalãodaorganização?


3.9–Reconhece/recompensaoscolaboradoresinovadores?3.10–Desenvolveprodutoseserviçosbaseadosemconhecimento?3.11–Gereaproduçãoe/ouserviço(melhoria)deprodutoseserviçosbaseadosemconhecimento?3.12–Mensuraovaloragregadopelainovaçãoecriaçãodeconhecimentos?


5-Compartilhamento

5.3–Desenvolveferramentasetécnicasparacompartilhamentodoconhecimento(ex,:internet,intranetsegruposcolaborativos)?5.5–Gerenciaepromoveocompartilhamentodeconhecimento?5.8–Usaferramentascolaborativasparaocompartilhamentodoconhecimento?5.9–Oferecesuporteacomunidadesdeprática

5.10–Desenvolveemantémumaintranetcorporativaparaocompartilhamentodoconhecimento?5.11–Desenvolveegerenciabancosdedadosdeconhecimento?5.12–Transfereasmelhorespráticasobtidaspelocompartilhamentodeconhecimento?

5.13–Reconhece/recompensaoscolaboradorespelocompartilhamentodoconhecimento?


6.3–Elegeumresponsáveloficialparaguiaraestratégiadeaprendizadoorganizacional?6.9–Desenvolveetreinaoscolaboradores?


7.2–Criaegerenciaprogramasdegestãodovalordoclientebaseadonoconhecimentoempresarial?7.3–Monitoramudançasnomercadoouexceçõesdosclientes?

7.6–Envolveosclientesnodesenvolvimentodebensdeconhecimento(produtoseserviços)?7.12–Desenvolvenovosprodutoseserviçosbaseadosnoconhecimentodocliente?


8.6–Usaferramentasetécnicasdeanálisedevalorparamensurarovalordoacionistacombasenoconhecimentoorganizacional?

8.7–DesenvolveferramentasdeTIparatransferênciadoconhecimentoempresarialnacadeiadevalor?8.8–Mensuraamudançanovalorempresarial–valordasações?8.9–Comunica/informaacriaçãodevalorbaseadaemconhecimento?


214

APÊNDICED–PROPOSTADEPROCEDIMENTODEGCPARAEC

1. OBJETIVO

EstabelecerumametodologiaparaimplementaçãodaGestãodoConhecimento(GC)naEC.

2. MODELODEGCPARAEC

AGCnaECéummeioparagarantirmelhoriacontínuaeinovação.Elaocorrepormeioda

troca de conhecimentos entre colaboradores, consultores, instituições, parceiros,

fornecedores,usuários,investidores,projetistaseatéconcorrentes.

O modelo de GC apresentado na Figura 2-2 é resultado da análise de modelos de GC

existentes, porém com particularidades inerentes da EC. O mesmo é composto por três

camadasprincipais:

1. áreasdeconhecimentovoltadasparaonegóciodaempresa;

2. atividadesdoconhecimento;

3. fatorescríticosenvolvidosparaosucessodaGC

A primeira camada destaca as áreas da EC que possuem conhecimento necessário para

manteraperenidadedonegócio;ouseja,áreasqueestão ligadasàconstruçãodoedifício

e/ouáreasqueagregamconhecimentodopontodevistadocliente.

A segundacamadaenvolveasatividadesde conhecimentoquedevemexistir a fimdaGC

acontecer.Sãoelas:identificar;criar;armazenar;compartilhareaplicar.

A terceira camada destaca os fatores críticos envolvidos no sucesso da GC. Estes fatores

devemestaratreladosàGCdaempresadeformaconjunta;ouseja,nãosedeveconsiderar

umououtrofator,massimtodosparaqueaGCsejaincorporadademaneiraholísticanaEC.

Estes fatores são: pessoas, liderança, cultura organizacional, estratégia organizacional,

processos organizacionais, estrutura organizacional, tecnologia da informação e controle

(métricas).

OmodelotambémapresentapráticasdeGCcategorizadasdeacordocomapredominância

215

dotipodetrocadeconhecimento1:trocasdeconhecimentotácitoparatácito(socialização);

tácitoparaexplícito (externalização); explícitoparaexplícito (combinação)eexplícitopara

tácito(internalização).SegundoNonakaeTakeuchi(2008),sãoestastrocasquereforçama

cultura organizacional de compartilhamento de conhecimento, proporcionando a

manutençãodosconhecimentosessenciaisbemcomocriandonovosconhecimentosparaa

organização(inovação)egarantindoavantagemcompetitivadamesma.

AspráticasdeGCqueestãopresentesnaECdevemestaralinhadasaosfatorescríticosdo

modelo. Istosignificaquetodavezqueaestratégiae/ouaestruturaorganizacional forem

alteradas,todasaspráticasdevemseravaliadasdemaneiraaverificarseualinhamento.

AliderançadaECdeveincentivaraGC,bemcomoatecnologiadainformaçãodevesuportar

as práticas de GC garantindo a segurança das informações e a usabilidade por parte das

pessoas envolvidas. Estas somam os colaboradores, consultores, instituições, parceiros,

fornecedores, usuários, investidores, projetistas e concorrentes, como já citado

anteriormente.

Os processos organizacionais também devem estar atrelados à GC. Isto significa que o

conhecimentoorganizacioanaldeve ser identificado, criado, armazenado, compartilhadoe

aplicado.Todososprocessosrelacionadosàconstruçãodoedifíciodevemincentivartodas

estasatividadesdeconhecimento.

Com relação ao fator controle, é importante avaliar as práticas de GC de maneira a

tangilibizar a importância da GC para a EC. Cada prática de GC deve possuir indicadores

quantitativosequalitativosparademonstrarodesempenhodasmesmas.

Aseguir,naFigura2-1,sãoapresentadososprincipaiselementosqueconstituemomodelo

deGCparaaEC.

Figura2-1:ElementosqueconstituemomodelodeGCparaaEC.

216


__________________1ParaNonaka;Takeuchi(2008),conhecimentotácitoéaqueledifícildesercodificado,ouseja,expressopor

palavras, fruto das experiências pessoais. Já o conhecimento explícito é objetivo e mais simples de ser

codificado, ou seja, formalizado compalavras, números e fórmulas, para ser transmitido rapidamente e em

grande escala. Geralmente, é percebido como teórico e sua transmissão pode ser realizada muito

formalmente.

Áreas/departamentosenvolvidos

Prá3casdeGCquees3mulamsocialização,externalização,combinaçãoeinternalização(SECI)

Pessoasenvolvidas

Fatorescrí3cos

A3vidadesdoconhecimento

ELEMENTOSDOMODELO

217

Figura2-2–ModelodeGCparaEC



zAplicar

CriarIden;ficar

Armazenar

Compar;lhar

LIDERANÇA

ESTRATÉGIA

OBRA

ORÇ

MKT

SUP

P&D

INC

AST

SP

GMO

VND

PPP

QM

PRJ

PLAN

PDV

PROCESSOS

PRO

RC

SMT

RI



Colaboradores Ins;tuições

Usuários

Consultores

Inves;dores

PESSOAS


CONTROLE





Brainstorm

ing

CafédoCo

nhecim

ento

Storytelling

Quadrilha

Chatcom

con

sumidor

Backto

Schoo

l

Blog

Melho

resP

rá;cas

Relatório

sdeInovação

ProgramaIntercâm

bio

Espe

cializa

çãoEn

genh

ariae

Inovação

Incen;

voaoMestrado

Profi

ssional

Profi

ssionaisdo

Futuro

Rede

sSociais

FastDa;

ng

Grup

osdeInovação(G

Is)

IdeiasàObra

Men

toria

Adoteum

aIdeia

Treinamen

tosIPs

Reun

iãode

Engen

haria

LiçõesApren

didas

Car;lhaDife

renciaisCliente

Grup

osdosetor

CoPRe

duçãode

Ciclo

PesquisadeMercado

Diretrize

scon

stru;vas

Deseno

vimen

tode

Estagiários

Revisão|De

senvolvimen

to

IPs

BancodeDe

talhes

Constru;

vos

Trabalho

sacadê

micos

CULTURA

EducaçãoCorpo

ra;va

Mul;p

licadores

Que

roCom

par;lhar

PortaldeIdeias

PortaldeGC

Plataformade

crow

dsou

rcing

CardápioDife

renciaisde

Prod

uto

ESTRUTURA

218

3. GESTÃODASPRÁTICASDEGESTÃODECONHECIMENTO

AspráticasdeGC,quandocriadaspelaEC,devemseradicionadasnaTabela3-1-Práticasde

GCdaECdesteprocedimento.

Alémdisso,cadapráticadeveconterumaficha(FH-GC)quecontémadescriçãodaprática,

identificaçãodos responsáveispelagestãodamesma, identicaçãodaspessoasenvolvidas,

indicadoreseotempoqueestapráticarequisitarádaspessoasqueparticiparemdamesma.

Também é importante identificar qual tipo e troca de conhecimento predomina nesta

práticaapartirdomodeloSECIdeNonakaeTakeuchi (2008): socialização;externalização;

combinaçãoeinternalização.Sãoestastrocasdeconhecimentoquepropiciamaespiraldo

conhecimento;ouseja,amanutençãodosconhecimentosessenciaiseainovaçãoapartirda

geraçãodenovosconhecimentosorganizacionais.

Tabela3-1-PráticasdeGCdaEC

PráticasdeGC1 CafédoConhecimento 21 RelatóriosdeInovação2 Storytelling 22 DiretrizesConstrutivas3 Brainstorming 23 CoPReduçãodeCiclo4 Mentoria 24 BancodeDetalhesConstrutivos5 Quadrilha 25 PesquisadeMercado6 Gruposdosetor 26 CardápioDiferenciaisdeProduto7 Chatcomconsumidor 27 CartilhaDiferenciaisCliente8 BacktoSchool 28 TrabalhosAcadêmicos9 Blog 29 IncentivoaoMestradoProfissional10 MelhoresPráticas 30 ProfissionaisdoFuturo11 LiçõesAprendidas 31 TreinamentosIPs12 IdeiasàObra 32 EspecializaçãoEngenhariaeInovação13 ReuniõesdeEngenharia 33 ProgramaIntercâmbio14 PortaldeGC 34 DesenvolvimentodeEstagiários15 AdoteumaIdeia 35 Multiplicadores16 QueroCompartilhar 36 EducaçãoCorporativa17 PortaldeIdeias 37 RedesSociais18 GruposdeInovação 38 FastDating19 PlataformadeCrowdsourcing 20 Revisão|DesenvolvimentodeIPs


219

ModelodeFichadePráticadeGC(FH-GC)

PráticadeGC

Descrição

Responsáveis

PessoasEnvolvidas

Trocasdeconhecimento

IndicadoresQuantitativos

IndicadoresQualitativos

Tempoestimadoparaseenvolver

comaprática


220

ExemplodeFichadeGCpreenchida

PráticadeGC MelhoresPráticas

DescriçãoRegistrosatravésdeasrevistaseletrônicasdasmelhorespráticasquenãofazempartedosprocessosdequalidadedacompanhia,masquepodemvirar.

Responsáveis CoordenadordaQualidade

PessoasEnvolvidas Colaboradores

Trocasdeconhecimento

Tácito-Explícito(externalização)

IndicadoresQuantitativos

• quantidadedemelhorespráticasregistradas;• quantidadedemelhorespráticasutilizadas

IndicadoresQualitativos

• depoimentosdosparticipantes;• avaliaçãodaqualidadedoconteúdopelaliderança

Tempoestimadoparaseenvolver

comaprática240min/mês


221

4. REFERÊNCIAS

• NONAKA,I.;TAKEUCHI,H.GestãodoConhecimento.SãoPaulo:Bookman,2008.

5. FORMULÁRIOSEMODELOS

FH-GC–FichadePráticasdeGestãodoConhecimento

222

ANEXOA–CRITÉRIOSDOPRÊMIONACIONALDEQUALIDADE

1. Liderança: aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da

organizaçãoecontroleexternosobresuadireção;aoengajamento,pelaslideranças,

das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela

direção(FNQ,2017).

2. Estratégias e Planos: aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à

execuçãodasestratégias,inclusiveaquelesreferentesaoestabelecimentodemetas,

àdefiniçãoeaoacompanhamentodeplanosnecessáriosparaoêxitodasestratégias

(FNQ,2017).

3. Clientes:abordaosprocessosgerenciaisrelativosaotratamentodeinformaçõesde

clientes emercadoe à comunicação comomercadoe clientes atuais e potenciais

(FNQ,2017).

4. Sociedade: aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das

demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das

comunidadesmaisinfluenciadaspelaorganização(FNQ,2017).

5. Informações e Conhecimento: aborda os processos gerenciais relativos ao

tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao

desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais

competitivos,especialmenteosdeconhecimento(FNQ,2017).

6. Pessoas:abordaosprocessosgerenciaisrelativosàconfiguraçãodeequipesdealto

desempenho,aodesenvolvimentodecompetênciasdaspessoaseàmanutençãodo

seubemestar(FNQ,2017).

7. Processos: aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do

negócioeaosdeapoio, tratandoseparadamenteos relativosa fornecedoreseaos

econômico-financeiros(FNQ,2017).

8. Resultados: aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e

acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível

alcançado,edeníveisdedesempenhoassociadosaosprincipaisrequisitosdepartes

interessadas,paraverificaroatendimento(FNQ,2017).

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA CONSTRUTORA · 2017-11-07 · Gestão do Conhecimento em Empresa...

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