Aos nossos alunos e colaboradores

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Guia do Estudante

As orientaes abaixo ajudaro voc, estudante a distncia, a utilizar melhor os recursos didticos do nosso curso. Estas instrues visam a auxili-lo durante todo o seu percurso, levando-o a um maior aproveitamento e sucesso em seus estudos. O material didtico, elaborado conforme os preceitos da Educao a Distncia, est dividido em Mdulos, cujos contedos so colocados de maneira clara e compreensvel. Familiarize-se com os recursos disponveis em nosso ambiente virtual de aprendizagem, o Trilhas:

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COMUNICAO

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APOIO

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AVALIAO FINAL

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RECOMENDAES

Objetivos

Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter

ESTRATGIA SOB A VISO

r e

iness

uma

a

tre a ica

verdadeira

frmulas de negcio para empresas diversificadas.

o

que a diversificao deve interligar a competio nos negcios individuais.

A funo do planejamento estratgico

DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultoprofessor da Harvard BusSchool, consideradoautoridade mundial emestratgia competitiva, definiu os fundamentos da competio e destratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponte enteoria econmda gesto e asua prtica,conseguindo transmitir a

essncia da competio.

Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as

A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantma sua vantagem competitiva so pontos fundamentais da competio, send

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O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organizao da empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades.

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O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem numa velocidade to grande?

As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o crescimento das organizaes est cheio de acidentes e eventos imprevisveis. inegvel que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns desafios para a gesto nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critrios para a sua definio e utilidade.

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O diagnstico estratgico

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O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa que a organizao obter as informaes para gui-la em seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si prpria, visando identificar e monitorar as variveis competitivas que afetam sua performance.

com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva.

Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio

Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um sistema aberto em constante interao com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so convertidos em bens e servios, colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade. Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes, ou seja, a relao com o meio externo um fator-chave da prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indstria.

O macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria, como, quando ocorreu a crise energtica no governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos:

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LucianaNotainsumos-bens e servios-necessidades-politicas publicas

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socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa;

legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;

polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse;

econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de preos;

tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos.

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Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gconsidere as caractersticas do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar.

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A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante ser definida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo.

Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas e armas competitivas utilizadas);

as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade);

a potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes no mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes;

o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece;

o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo.

As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.

necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competncias necessrias para desenvolver uma sustentvel imagem no mercado.

J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve ser acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na realizao do diagnstico.

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Implementao da estratgia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a implementao da estratgia. nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre pensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais nveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis (estratgico, ttico e operacional).

Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes.

Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento da gesto que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento um aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser flexvel e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava.

O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias, mas tambm de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.

necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel planejar com tantas incertezas e mudanas?

O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloc-lo efetivamente em prtica, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites.

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

ESTRATGIA SOB A VISO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos guiar na confeco das estratgias. Voc sabe qual a

fundamentao terica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratgico?

Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.

Mas o que estratgia?

Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nos oferece uma definio nica e fcil, ao contrrio,

sugere vrias definies, em particular, estas cinco:

Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao estratgica e cinco definies, j citadas acima. Os diversos caminhos ajudaro

a definir os propsitos dos negcios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as trs primeiras concentram-se em como devem ser

formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas preocupam-se como foram formuladas.

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Escola do Desenho Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre foras e fraquezas internas versus ameaas e oportunidades externas. As

estratgias so claras, simples e nicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje usada

como mtodo de ensino e prtica.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organizao, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em

seu ambiente.

Escola do Planejamento Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas,

delineadas por check-lists e sustentadas por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratgico divide-se em duas

partes:

plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e fuses, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e

plano das operaes produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas o planejador torna-

se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizada pelos estrategistas:

matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e

curva de experincia.

O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos

fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaa de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas

concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posies: liderana em custos; diferenciao; foco em custo

e foco na diferenciao.

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A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das empresas, como:

atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e

atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias.

Escola Empreendedora - Shumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se escola do planejamento por se basear na intuio. O processo se baseia na

viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crtica: o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para

ser til.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, aquele que tem a idia do negcio, estabelece novas

combinaes e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idia que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar

estratgias atravs de experincias. Esta escola cognitiva moldada pela experincia e dividida em duas:

objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e

subjetiva: interpretao do mundo cria o mundo.

Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao da estratgia.

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Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgia a ser estabelecida e produzida. As organizaes

aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo no

estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando necessrio.

O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito com o conhecimento explcito, que pode ser avaliado

atravs da socializao e da exteriorizao do conhecimento.

Escola do Poder - Vrios (1971/84)

Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder poltico interno ou externo (parcerias, alianas, join-ventures, fuses, aquisies ou outras relaes onde se conseguem negociaes coletivas para

seu prprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia

Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema

integrador, e onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanas.

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Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente s condies ambientais, ou seja,

Quanto mais estvel o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna.

Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill

Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas e comportamentos. Integra as reivindicaes das outras

escolas e prev saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.

Configurao = estado da organizao e todo seu contexto;

Transformao = processo de gerao de estratgica.

Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenrio e o tipo de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a

serem entendidas por todos.

A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento terico aplicado facilitar a sua

prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de

sua vida.

Sntese

Unidade 3 - Motivao

MOTIVAO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial

deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado

internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos

atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de

uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder.

Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para

situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as

capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao.

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A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente

superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h

trs premissas que justificam o comportamento humano. Quais so elas?

O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a

prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade.

O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.

Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito

ou explcito para esclarec-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que

modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

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Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos

motiva a tomar alguma direo.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e

recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades

so denominadas necessidades biolgicas.

Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo

contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas,

a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao

e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de

possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo

levar-lhe ao desnimo.

Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como

criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.

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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como motivadores do comportamento humano.

So dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas

organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc.

Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter

preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu

equilbrio (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios, simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de trabalho

agradvel. Porm, quando precrios, provocam insatisfao.

2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades

estimulantes so agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

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O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se

restringe exclusivamente motivao para produzir (Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:

1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurana no

cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais interessante.

2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que voc considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter um salrio

maior, consequentemente, ter uma forte motivao para produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da

mdia poder gerar a rejeio do grupo.

3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco

efeito no resultado, automaticamente ir se esforar menos.

Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos

precisam ser motivados.

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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o

motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria

(Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem trazer

problemas organizao.

Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna serviais com recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as recompensas forem deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu,

2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos, como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns

recursos praticados na gesto de pessoas so folgas, bonificao em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental permanecer sempre atento a suas aes.

Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de

perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam

leais... (Griffin, 1994, p.105).

Sntese

Unidade 4 - Estilos de Liderana

ESTILOS DE LIDERANA

Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar.

Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimento entre lder e liderado, o que exige confiana tanto

do lder para com os liderados, como dos liderados para com o lder.

Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da idia dos assim chamados estilos: a liderana autocrtica, democrtica e laissez-

faire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo era considerado mau e o segundo, bom. Vale ressaltar que o estilo autoritrio no tem relao com um

estilo mau e sim firme.

Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos um lder, poderemos verificar que ir tomar variadas decises no decurso de

sua funo.

Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder servindo de bssola, indicando a direo a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais. A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o poder de mando existe, mas legitimado

pelo grupo e no, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada por todos que assim desejarem.

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O Lder

O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam no lder a sapincia de saber ouvi-los.

Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderana, nas quais eles apenas eram os

intermedirios nomeados pelas organizaes que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios. Espera-se que os lderes que provm do modelo

patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no funcionar em outro. Isso decorre pelo fato de o grupo ser

formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter distintos. Porm mesmo com todas essas diferenas, existem pontos em comum entre indivduos. A fome no momento em que acordamos um

exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir trs reas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os trs componentes bsicos para atingir as metas

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Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8 princpios, conforme Covey (1994):

1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e

ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais

sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes encaram a vida como uma misso e no como uma carreira.

3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios tm uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. (Covey,

1994, p.9).

Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.

4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as

fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava tambm ao povo. Acreditava que

era possvel a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condies e virtude para tal faanha.

5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vrios amigos, porm

poucos confidentes.

So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem e de sua integridade e atravs da falta de necessidade de gabar-se...

So abertas na maneira simples, direta e no manipuladora com que se comunicam (Covey, 1994, p.10).

Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis.

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6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo tornarem-se discpulos de

qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situao.

7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do que a soma das partes (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de

serem bastante produtivas e criativas.

8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro dimenses da personalidade humana, so elas: a fsica, a mental, a

emocional e a espiritual.

Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com uma fora de vontade poderosamente disciplinada, voltada

para o servio (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.

Estilos de liderana para Robbins (1999).

De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificou-se que so quatro as abordagens mais recentes. So elas:

teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e liderana visionria.

A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de liderana. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma

ligao entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum fator.

O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente uma atribuio que as pessoas fazem a outros indivduos

(Robbins, 1999, p.232).

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Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos,

compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, os lderes carismticos tm trs caractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente

alta, domnio e fortes convices em suas crenas.

Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente, influencia seus seguidores atravs de processos atraentes, articulados por eles prprios. Com isso, uma expectativa criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligao entre o presente e um melhor futuro para a organizao. O

lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiana de que eles conseguem alcan-las. Alm de estar sempre mostrando a eles que, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o desejado. Ser

que no seu trabalho existe algum lder carismtico?

J dizia Maquiavel:

Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos (Maquiavel, 2001, p.105).

Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivduos podem receber

treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismticos, inclusive voc.

A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se torna mais comum a apario de um lder carismtico na poltica ou na guerra, ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente

novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que avana sem desejar fama e recua sem temer o descrdito, cujo nico

pensamento proteger seu pas e prestar um bom servio ao soberano, a jia do reino (Sun Tzu, 2002, p.73).

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O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal de atingir as metas estabelecidas.

A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas,

explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforos realizados.

E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para o bem da empresa e tambm prestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os

mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem

a darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A liderana transformacional possui uma ligao estreita com a carismtica.

A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais

alta e satisfao de empregado mais alta (Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando esta pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada indivduo possui diversas formas de atingir a satisfao profissional. Sendo

assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais direcionada as suas necessidades individuais.

Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e

articular uma viso realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se verificar no seguinte trecho:

Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre

as aes dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e

imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em

mente (Maquiavel, 2001, p. 71).

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No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e para isso necessrio que tenha comunicao oral e escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estend-la para a organizao como um todo, onde todas as reas tenham conhecimento do que

se passa.

O Estilo de Liderana pode ser classificado em cinco verses.

Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. No possuem considerao para com os

outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execuo ou se afastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo.

4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e

tambm com o que podem aprender com voc. O objetivo dos lderes planejadores expandir os conhecimentos. Alm de inquiridores e

prestativos, so de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.

5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos

sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador.

Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder apresentar. As denominaes de estilos so variadas, diversas nomenclaturas, porm a essncia praticamente a mesma. Lderes carismticos ou autoritrios.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos algumas diferenas entre eles e os chefes.

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Diferenas entre chefes e lderes

Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz ordem e segurana ao se projetar planos formais, planejar estruturas

organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder trata com a mudana. Alm de trazer ordem e segurana, os lderes estabelecem direo

desenvolvendo uma viso do futuro; ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa viso e motivando-as a vencer obstculos.

Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme podemos

visualizar no quadro abaixo.

At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os lderes. Alguns indivduos possuem os

mesmos traos, porm no necessariamente todos so lderes.

Sntese

Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAO INFORMAL

Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que e como funciona uma organizao informal,

vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organizao.

Organizao

a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notrio o desenvolvimento da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a organizao formal de uma empresa. Em contraposio organizao formal,

cuja estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um

conjunto de interaes e de relacionamentos que so criados entre os funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento

interpessoal dentro e fora das organizaes.

Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos dar incio s organizaes informais.

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A organizao informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem

que as organizaes informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros

indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir

trabalhar.

importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. No quadro abaixo, tais componentes esto listados para que

possamos visualizar de maneira clara, precisa e didtica. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.

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Grupos informais

As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a importncia, para os indivduos, da presena de grupos informais em uma

empresa.

Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja

para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espao fsico

dentro da empresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de grupos informais.

a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade fsica, semelhana social e aos problemas que qualquer ser humano defronta;

com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que so a base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes. O quadro abaixo indica quais so esses papis.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos informais. Agora vamos dar incio ao segundo.

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Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s

8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios

implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.

medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios.

Daremos incio ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de

determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de

valores (Chiavenato, 2000, p.531).

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Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que

identificam e analisam a cultura das organizaes.

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles:

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No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que

ocorrem no nosso dia-a-dia.

Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.

A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai.

A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza.

Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma

geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258).

Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimnias e rituais.

Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da prpria organizao. O objetivo desses componentes reforar os valores organizacionais, os laos existentes entre funcionrios e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos

melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.

Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao.

Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura

organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios, reunies ou no se fala no assunto?

necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados.

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Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.

Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no

esquecendo dos salrios, limpeza e integrao com os colegas.

Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no

precisam se identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira

direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a listar algumas caractersticas desse tipo organizacional? justamente isso que

veremos agora.

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Caractersticas da organizao informal

a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis.

b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na

organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e

conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.

c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O

porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.

d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio

organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e

assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por

exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.

g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a

essas limitaes, estando presa apenas s vontades que cada indivduo tem.

h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao

individual com relao aos objetivos da empresa.

Sntese

Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAO GANHA-GANHA

Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como tal processo se desenvolve

e explanar algumas tcnicas para que uma negociao seja conduzida com resultados satisfatrios a todos.

Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratgia para alcan-

lo. Ou seja, a preparao relevante quando o assunto negociar.

As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociao no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10

dias. Voc analisa o trabalho e nota que necessrio pesquisar em livros, documentos histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos. Conclui

que o prazo de 10 dias ser pouco para finalizar o trabalho. Pede, ento, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe entregar um trabalho de boa qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo

ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estar pronto.

Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns

dias aps o desejado inicialmente.

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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganha-ganha no pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, tambm fazem perdedores. medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais jogar

com voc. O mesmo acontece nas negociaes.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive voc mesmo, quer sentir-se um perdedor. At soa mal! Em uma negociao

ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo mtuo. Desenvolver uma relao ganha-ganha fcil quando estamos

dispostos a seguir estes passos:

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao

vlido conhecer com quem se est negociando. Afinal, melhor conhecer quem ser seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais ambas as partes discordam, a soluo aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda

perdurem para que o resultado final satisfaa as partes envolvidas na negociao.

Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel e

aceitvel, obtendo assim um desempenho satisfatrio. Como vimos no acordo traado pelo chefe e seu subordinado.

Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser desonesta ou

evasiva em suas respostas.

Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma vez conseguido um acordo satisfatrio, a negociao est encerrada.

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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez

seja assim. Porm para uma negociao ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser

feita.

necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivduos que participaram da negociao. Por um razo ou por outra, as pessoas no tm mais o empenho original em cumprir o acordo e

acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.

Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas, jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma mxima que diz que

um cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado, principalmente pelo fato de existir essa relao de confiana, que traz, dentre outros benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao.

Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles:

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Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociao ganha-ganha como algo que no tem fim, ao contrrio do que alguns pensam, a negociao no um ato isolado que comea com um

contato visual e termina com um aperto de mos.

Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de negociao existentes em uma empresa.

Tipos de negociao em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar trs tipos de negociao que esto presentes no cotidiano de

qualquer indivduo.

Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no se esquea de formular sua estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela segue um nico caminho; quando no h um planejamento prvio, o resultado poder ter dois desdobramentos.

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Tticas de negociao

Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente identificado durante o processo de negociao.

Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante relaes de negcios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para no perder o ponto da negociao em que estava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva. 3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as condies oferecidas. Volte ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no utilizam a negociao ganha-ganha. Se voc est disposto (a) a manter uma negociao saudvel por um longo perodo, pense nas negociaes que tem

feito e tire suas concluses.

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Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse processo e tentar segui-las.

Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis;

Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso no seria tico e nem caracterizado como negociao ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de impasse voc saber quais objetivos foram atingidos e se compensar prosseguir a negociao;

Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder. Repetir constantemente as mesmas tticas pode irritar o outro negociador;

No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j foram solucionados anteriormente. Se no h mais dvidas entre os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a celebrao do acordo com assuntos j esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociao no termina com o acordo firmado.

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A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seu destino. O problema que o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e tambm dispendioso.

Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida ser maravilhosa se todos os indivduos com quem voc lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhece algum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que voc saia arrasado (a) e acreditam que voc

est a merc do dinheiro delas. Espero que voc no conhea esse tipo. Caso conhea, preciso convenc-las que o resultado ganha-ganha uma possibilidade mais agradvel.

Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum decidido, imaginemos um negociador indeciso. Ser que no tem informao relevante ou est desconfiando de algo? Se necessrio faa um esboo do processo.

Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se prevenir. Quando o assunto negociao a dica : anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer negar o que foi dito no encontro anterior. Se voc no estiver bem preparado, capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.

Sntese

Unidade 7 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre em testes acadmicos ou levam anos tentando passar em

um concurso pblico. Essas pessoas so um constante lembrete de que necessrio mais do que cultura acadmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI est relacionado a apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras,

noventa e seis por cento esto relacionados a outras formas de inteligncia, e justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional das emoes, ou seja, trabalhar as emoes a seu favor, para

que seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar o comportamento e raciocnio.

O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que uma rea de grande relevncia. Com esse estudo voc

estar apto (a) a apurar as tcnicas da inteligncia emocional no apenas no trabalho, mas tambm fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.

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Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamental a compreenso de duas

etapas:

a) como aplicar a autoconscincia

A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas reaes. Tendo conscincia, por exemplo, de que o seu tom de voz est ficando

cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um servio errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de algum. A ajuda

um deles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos autoconscincia.

A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si mesmo que, com certeza, est ao seu alcance. Algumas informaes valiosas

so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes. Como esses sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo com que voc se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos, que

ao desenvolver sua capacidade de comunicao, sua destreza interpessoal e suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A

autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligncia emocional somente se iniciar quando a

informao pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato o controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que a provoca

e de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo com uma pessoa, porm essa discusso est pegando um caminho que lhe leva

raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelas emoes. O bate-boca continua, s que regado por agresses verbais. Onde

isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e brigas que j tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de no prosseguir uma

suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios.

Depois conversaremos sobre isso.

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Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, voc necessita de um giroscpio. Pense na sua

autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o (a) alertar sempre que voc se desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, voc ser capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliaes. Seus sentidos viso, audio, olfato, tato e paladar so as

fontes de todas as suas avaliaes sobre o mundo, e atravs delas que voc recebe informaes sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes

situaes.

Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com comrcios e prdios nas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns quase imperceptveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do

sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste ateno em todos os sons, um avio distante, um nenm chorando do outro lado da rua, etc. Observe as sensaes do seu corpo: o tecido da sua

blusa macio, confortvel ou spero e incmodo? O sapato est apertado? O salto muito alto que chega a incomodar?

Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que facilitar a distino entre as informaes sensoriais e avaliaes. Assim, no fim do passeio voc far uma avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio

no foi agradvel porque o sapato estava apertado, a blusa estava pinicando e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente que seu colega

de trabalho uma pssima companhia.

Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situao aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoes que nos perturbaram, mas, a maioria dos casos, atravs

delas que aprendemos mais.

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Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma anlise

breve: voc tem tendncia a exagerar as consequncias negativas? Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais

adiante.

At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do seu corpo e observar-se em ao. Agora ir aprender como controlar suas

emoes.

b) como controlar suas emoes

Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoc-las. Significa compreend-las e usar essa compreenso para modificar as situaes em

benefcio prprio.

Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crtica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situao a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo

e insinua que voc o faa o mais rpido possvel. Voc no teve tempo de esboar nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de sua

capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente

esse ato resultaria em uma severa repreenso.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao. Primeiro voc precisa ter a conscincia de que est sentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vm de imediato talvez no sejam os mais indicados: Vou matar esse homem, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue desenvolver um dilogo interno construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com raiva,

afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal. Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como est o seu semblante; caso esteja notria a sua raiva, que tal um copo dgua em um lugar longe da sala

do seu chefe?

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Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes emocionais e no os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu corao tomado pela indignao que fizeram com que voc sentisse raiva. Se voc compreender isso, tudo ficar mais fcil e

perceber que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a voc. So eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: estou

perfeitamente preparado (a); vou escutar cuidadosamente o que ele tem a dizer; no vou interromp-lo; vou tentar aprender com meu chefe como

posso melhorar. Se voc conseguir pensar assim, j ser meio caminho andado.

O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em alteraes fisiolgicas, e sim reconhecer como ocorreu uma alterao no seu

nvel de excitao.

A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com situaes de tenso. Isso era associado sobrevivncia: voc est a procura de alimento na selva, desarmado, e se depara com um leo, o que voc faz? Espero que fuja! Em seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga sua, ele tambm est

desarmado, porm lhe chama para combate. O que acontecer em ambos os casos? Seu ritmo cardaco acelera para que mais sangue flua para o crebro, rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da

sua respirao aumenta para que mais oxignio seja levado para todas as partes do corpo, porque suas clulas precisam de oxignio para funcionar

(Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, uma parte do seu crebro chamada hipotlamo que recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamo necessrio

para fugir ou enfrentar o perigo.

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Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til para as situaes de vida ou morte em que voc precisa dessa infuso de sangue e oxignio. Porm, acredita-se que no seja esse tipo de situao que voc

enfrenta no seu ambiente de trabalho; no mximo atos de excitao. Se for esse o problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de

como desenvolver uma reao condicionada de relaxamento:

Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso no disponha de um lugar com essas caractersticas no seu trabalho, faa em casa. Encontre uma posio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas, cabea.

Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na concentrao, e a meta reduzir toda a tenso muscular. Adote uma atitude

passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes. Voc j tem algum tipo de exerccio mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso no tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou at uma msica tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais agradvel. Isso vai ajud-lo (a) a mudar a direo da sua mente. Pratique esse exerccio mental

todos os dias por 20 minutos e voc ver os resultados.

Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, voc conseguir contornar qualquer mudana na sua excitao.

Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associado a emoes especficas. O que voc faz quando recebe uma tima notcia? E quando est desanimado (a)?

Quando voc est nervoso (a), os que esto sua volta percebem?

Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo quando voc permite que fiquem descontroladas. O objetivo no lhe

transformar em um rob, um ser sem reao, e sim em uma pessoa centrada e equilibrada que no se deixa ser dominada pelas emoes.

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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inmeras

denominaes. E voc no deseja fazer parte dessa lista, no ?

A partir de hoje, voc ir observar suas reaes ao receber notcias inesperadas, sejam boas ou ruins. E no final de duas semanas, ter uma boa noo de suas reaes e como us-las em seu benefcio. fcil, vamos l!

Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente,

desenvolva um dilogo interno construtivo - voc seu (sua) melhor amigo (a) - e agradea de forma sutil, se for boa, e comente, de forma tambm sutil, se for ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, no tm relao

com seus problemas pessoais da mesma forma que voc tem.

Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm necessitam de controle, tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a confiana. Vamos a um exemplo hipottico: seu chefe lhe chamou a sua sala para lhe dar a notcia de que foi promovido e ter uma gratificao salarial.

Voc no se contm de tanta alegria e foi dar a notcia a seus colegas de sala. S que voc no sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande

expectativa por essa gratificao. Nada agradvel, no?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou ento conte a seus familiares. Eles compartilharo dessa alegria com voc at

que possa celebrar a notcia com todos os seus colegas de trabalho.

At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional seus pensamentos, suas alteraes fisiolgicas e seu comportamento. E

vimos tambm a importncia de mant-los sob controle caso queira controlar suas emoes de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligncia

emocional foi minuciosamente analisado.

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Veremos, ento, como usar sua inteligncia emocional nas relaes com as outras pessoas.

O uso interpessoal

Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida cercada de pessoas e negociaes. E para que esses relacionamentos e

interaes sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive voc, a inteligncia emocional deve estar presente.

Vamos agora aplicar, nas relaes interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reaes e comportamentos.

A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento a comunicao. Quantas vezes ouvimos algum dizer que tudo se resolve com uma boa

conversa? Tudo mesmo, porm a comunicao deve ser eficaz e produtiva.

O elemento fundamental na conduo correta e eficaz dessas tcnicas citadas a sensibilidade. Aquela sensibilidade que voc usou para sentir o cheiro das

coisas, ouvir barulhos no percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenes e atitudes ser a mesma utilizada para orientar sua conscincia para o exterior,

em direo a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade um fato relevante para a sua inteligncia emocional.

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Desenvolvendo a destreza interpessoal

Voc j ouviu algum ser rotulado de diplomtico? Se esse algum voc, o caminho esse. Agora, se o diplomtico algum que trabalha com voc,

comece a prestar mais ateno nas atitudes dele. Uma pessoa diplomtica diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco.

O bom relacionamento fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foi produzido durante o dia. J vimos sobre isso na aula

referente motivao.

Imaginemos um funcionrio extremamente inteligente e esforado, sem a destreza interpessoal no setor de atendimento ao cliente. Voc acha que ele ir

permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que no. Ao menos que ele aprenda algo com este captulo e consiga mudar seu comportamento.

A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para analisar um relacionamento. O requisito para essa anlise ser feita a sua conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra pessoa, bem como sua avaliao de diferentes situaes. Existem alguns

passos a serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com isso voc s ficar sabendo quando transgredi-los. Porm, cada um de ns

conhece o bom senso e nessas horas importantssimo us-lo. Por exemplo, sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho no so bem vistas

nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programao prvia vlida nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas no interfiram

no seu trabalho.

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Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava de mau humor? Se a resposta foi positiva, necessrio entender sobre os limites

do relacionamento. O motivo do seu mau humor extrnseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas no se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com algum e busque uma

soluo plausvel.

Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes voc j esperou mais do que seria razovel de um

relacionamento?

Todos temos esse tipo de comportamento. s vezes, de forma inconsciente, voc deseja que seu chefe lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito,

que sua secretria consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagem subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que

voc quer que uma pessoa faa, voc tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado (a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base na realidade e, alm disso, observar experincias

ocorridas anteriormente.

Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na ntegra em um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos

mais informao a respeito do que desejamos saber.

Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da mesma forma que voc tem opinies e conceitos formados sobre as outras

pessoas, elas tambm tm suas percepes a seu respeito.

Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convvio profissional e social iro aceitar e reagir

favoravelmente ao que falar, porm, se percebido de maneira oposta, provvel que suas ideias sejam questionadas.

Ao analisarmos essa situao, podemos concluir que a nica forma de ter certeza das percepes e expectativas que as pessoas tm de voc ,

simplesmente, analisar as reaes que elas transmitem.

Que tal, alm de percebermos as suas reaes, analisarmos determinados dilogos? Um meio eficaz de entender um relacionamento analisar os dilogos

como se voc fosse um observador imparcial. uma tarefa que exige sabedoria, pois voc ter que se abstrair de suas opinies.

Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no programado. Ento, vamos aprender a determinar o resultado esperado de

cada relacionamento, pois, fazendo isso, voc estar em posio muito melhor para averiguar se est ou no no rumo certo, e, caso contrrio, descobrir como

mudar de curso.

Sntese

Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas

INTELIGNCIAS MLTIPLAS

Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar sobre o conceito de inteligncia como uma propriedade nica da mente

humana, ou ento sobre aquele instrumento conhecido como teste de inteligncia que pretende medir a inteligncia de modo definitivo. J esqueceu?

Ento podemos iniciar.

Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de um ou mais cenrios culturais.

O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritmticas, vocabulrio e outras capacidades, pode parecer exercer um considervel efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste de inteligncia pode at prever a habilidade do indivduo com relao s matrias escolares que ter maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na

vida posterior.

Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma criana inquieta? Foi um adolescente rebelde que no gostava de estudar? Pois

bem, em uma escala de 0 a 10, quanto voc mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de ns conhecemos adolescentes que no

suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje so pessoas admirveis no que fazem?

A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela Cincia. No existe uma nica mensurao, que seja irrefutvel e

universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que teremos aqui um nvel de anlise (podemos dizer, neurofisiolgica), pois se falssemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana,

jamais terminaramos esse estudo.

Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h necessidade de uma melhor classificao de todas as competncias intelectuais

da que possumos agora, e com certeza voc ir se identificar muito com algumas delas.

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Inteligncia Lingustica

Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa sensibilidade? com relao ao significado das palavras, por meio das quais o

indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre derramar tinta intencionalmente, deliberadamente e propositadamente. Uma

sensibilidade s diferentes funes da linguagem seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular, transmitir informaes ou simplesmente

agradar.

Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo um (a) amador (a) e ainda assim podemos afirmar que voc possui essas

sensibilidades em graus significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa), parabns, a sua inteligncia lingustica um tanto apurada.

Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia lingustica: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.

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Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Voc est com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seu colega tambm est trabalhando e voc precisa que ele faa isso

para voc. Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal, precisa convenc-lo a fazer a pesquisa.

Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial

mnemnico.

necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audio ou os dois? Pois, assim, voc ganhar tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, so os que no precisam de professor para aprender

algo, contudo h indivduos que no tm concentrao e necessitam de professores que lhes expliquem aquilo que est nos livros.

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios) aparentam maior dependncia da linguagem. Essa dependncia se d no apenas como uma fonte do que eles estudam, mas tambm como um meio

para transmitir suas concluses.

Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou multides, e ainda, no

ter a habilidade para escrever um livro como Sangue, Suor e Lgrimas; tambm pode no ter a arte da oratria de Adolph Hitler, que conduziu a

Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc nunca venha a escrever um livro como Minha Luta, estando numa priso; mas uma

coisa certa: voc pode melhorar a habilidade de falar e escrever.

Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois

pequenos segredos: o primeiro ler muito. O segundo reler.

Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita, permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligncia

musical.

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Inteligncia musical

Quando se fala em talento, o que surg