Gestão por processos
-
Upload
coelho-assessoria -
Category
Business
-
view
132 -
download
3
description
Transcript of Gestão por processos
Gestão por ProcessosGestão por ProcessosMapeamento e Modelagem de Mapeamento e Modelagem de
ProcessosProcessos
1Gestão por Processos
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIASCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIOSUMÁRIO
NECESSIDADE NECESSIDADE DE INOVAÇÃODE INOVAÇÃO
FORÇA DE TRABALHO FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS)(MINORIAS)
PRESSÃO DOS PRESSÃO DOS ACIONISTASACIONISTAS
TECNOLOGIATECNOLOGIA
CONCORRÊNCICONCORRÊNCIAA
EXCESSO DE EXCESSO DE OFERTAOFERTA
GLOBALIZAÇÃGLOBALIZAÇÃOO
EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS DO CLIENTEDO CLIENTE
IMPACTO IMPACTO AMBIENTALAMBIENTALRESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD
E SOCIALE SOCIAL
INCENTIVOS/ INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO INGERÊNCIAS DO
GOVERNOGOVERNO
FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES
REAÇÕES ÀS PRESSÕESREAÇÕES ÀS PRESSÕES
ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;
ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL; ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO; CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;
CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;
ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA;
MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;
PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA; USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIASCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIOSUMÁRIO
TRANSFORMAÇÕES EM CADAPOSTO DE TRABALHO
ENTRADAENTRADA
• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES
SAÍDASAÍDA
• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
PROCESSOSPROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?ORGANIZAÇÕES?
ESCOVAROS DENTES
ENTRADAENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
• ESCOVAS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTE
SAÍDASAÍDA
PRODUTO
• DENTES HIGIENIZADOS
PROCESSOPROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTESEXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES
ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO
FONTE BIBLIOGRÁFICAFONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSODEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration Definition for Modeling of Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.
Rohit RamaswamySeqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne GallowaySeqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS
Processo elementarProcesso elementar – unidade de um – unidade de um processo,processo, composto de entrada, transformação e saída. composto de entrada, transformação e saída.
Processos complexosProcessos complexos – reunião de – reunião de processosprocessos elementares. elementares.
A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS
As organizações, mesmo as pequenas, são sistemasAs organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos. complexos.
É de pouca relevância prática analisarmos um É de pouca relevância prática analisarmos um
processoprocesso
isoladamente. isoladamente.
As atividades que ocorrem nas organizações As atividades que ocorrem nas organizações
compõem-compõem-
se de uma REDE de processos. se de uma REDE de processos.
Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidadeMesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade
de processos interconectados, com ocorrência de processos interconectados, com ocorrência
sequencial sequencial
ou concorrente, cada um influenciando os outros. ou concorrente, cada um influenciando os outros.
EFICIÊNCIA x EFICÁCIAEFICIÊNCIA x EFICÁCIA
Definições da ISO 9000:2000
EFICIÊNCIAEFICIÊNCIA Relação entre o Relação entre o
resultado alcançado resultado alcançado
e os recursos e os recursos
usadosusados
EFICÁCIAEFICÁCIA
Extensão na qual as Extensão na qual as atividades planejadas são atividades planejadas são realizadas e os resultados realizadas e os resultados planejados, alcançados.planejados, alcançados.
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
VALOR – é uma atributo fixado pelo VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que cliente e não pela organização que
realiza o produto/ serviço.realiza o produto/ serviço.
Solicitação do Usuário(necessidade)
ATENDIMENTOUsuário Atendido
(resposta)
VALOR
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS Processos que não agregam valor devem Processos que não agregam valor devem
serser
eliminados, pois consomem recursos e não eliminados, pois consomem recursos e não
produzem resultados.produzem resultados.
O resultado financeiro de uma organização O resultado financeiro de uma organização
é oé o
somatório dos valores agregados de todos somatório dos valores agregados de todos
os seusos seus
processos.processos.
A quantidade de agregação de valor global A quantidade de agregação de valor global
éé
diretamente proporcional à combinação da diretamente proporcional à combinação da
eficiência e da eficácia de todos os eficiência e da eficácia de todos os
processos de processos de uma organização.uma organização.
A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS PROCESSOSPROCESSOS
MACROPROCESSOSMACROPROCESSOSSÃO OS PROCESSOS MAIS SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESABRANGENTESDA ORGANIZAÇÃODA ORGANIZAÇÃO
PROCESSOSPROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO-MACROPRO-CESSOSCESSOS
SUBPROCESSOSSUBPROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-PRO-CESSOSCESSOS
• Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos
ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSEXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSHOSPITAL
GERENCIAR ATENDIMENTOMÉDICO-ASSISTENCIAL
GERENCIAR APOIOADMINISTRATIVO
GERENCIAR APOIO TÉCNICO
GERENCIARDOCUMENTAÇÃO MÉDICA
GERENCIAR HOTELARIA
GERENCIAR ATENDIMENTOSÓCIO-TERAPÊUTICO
GERENCIAR SERVIÇOTRANSFUSIONAL
GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO
GERENCIAR URGÊNCIA (PAM)
GERENCIAR INTERNAÇÃO ESAÍDAS
GERENCIAR CTI
GERENCIAR CIRURGIAS
GERENCIAR FATURAMENTO
GERENCIAR TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO
GERENCIAR PESSOAS
GERENCIAR DOCUMENTAÇÃOADMINISTRATIVA
GERENCIAR APOIO LOGÍSTICOOPERACIONAL
REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO
REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO
PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL
EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.
GERENCIAR PATRIMÔNIO
GERENCIAR MANUTENÇÃO
GERENCIAR TRANSPORTE
GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA
REALIZAR CONTROLE DEINFECÇÃO HOSPITALAR
REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS
REALIZAR REVISÃODE PRONTUÁRIO
REALIZAR ÉTICA MÉDICA
GERENCIAR AÇÕESESTRATÉGICAS
GERENCIAR EXAMESCOMPLEMENTARES
GERENCIAR IMAGENOLOGIA
GERENCIAR LABORATÓRIO
GERENCIAR ALMOXARIFADO
GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA
INTERNAÇÃO
SAÍDAS
GERENCIAR AMBULATÓRIO
GERENCIAR MATERIAL EMEDICAMENTO MÉDICO
INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE
-
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTESCLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.EXPECTATIVAS.
NecessidadesNecessidades – algo que o cliente quer que seja – algo que o cliente quer que seja atendidoatendido e, em geral, declara. e, em geral, declara.
ExpectativasExpectativas – outras coisas que o cliente quer – outras coisas que o cliente quer obter,obter, mas não explicita. mas não explicita.Como conhecer as necessidades e expectativas Como conhecer as necessidades e expectativas
dos clientes? dos clientes?
Perguntando ao cliente e validando Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.continuamente após cada processo.
CLIENTECLIENTEFORNECEDORFORNECEDOR
CONTRATOCONTRATO(obrigações bilaterais)(obrigações bilaterais)
necessidadesnecessidades
requisitosrequisitos
Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes externos - não pertencentes à organização
Clientes internos - funcionários da organizaçãoClientes internos - funcionários da organização
A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDORA RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTESCLIENTES
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Processo deESTOQUE
Processo dePREPARAÇÃO
Processo deVENDAS
VENDEDOR CLIENTE
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente
“a montante”.“a montante”.
Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.
Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos
Processo deESTOQUE
Processo dePREPARAÇÃO
Processo deVENDAS
VENDEDORCLIENTE
(satisfeito)
PROCESSOS DE TRABALHO X PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃOINFORMATIZAÇÃO
- Estudos demonstram que há intervalos de várias Estudos demonstram que há intervalos de várias décadasdécadas entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia dada informação provoca mudanças significativas no informação provoca mudanças significativas no processo (*). processo (*).
- Grande volume de informações gerado pelosGrande volume de informações gerado pelos processos de trabalho – mais de 85% - não é processos de trabalho – mais de 85% - não é manipulado pela tecnologia da informação. manipulado pela tecnologia da informação.
- As informações entram e saem das organizaçõesAs informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena consciência do seu sem que ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo. impacto, valor ou custo.
- Apenas o acréscimo da informação num processo Apenas o acréscimo da informação num processo pode, porpode, por vezes, levar a melhorias radicais de desempenho. vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.
- O gerenciamento das informações é um alvo naturalO gerenciamento das informações é um alvo natural para uma orientação de processos de trabalho. para uma orientação de processos de trabalho.
(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIASCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIOSUMÁRIO
Necessidades das organizações que a Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende:abordagem funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;
- Autoridade para quem age;
- Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores;
- Eliminação de processos que não agregam valor;
- Pessoas realizando processos de forma estruturada.
A ABORDAGEM FUNCIONALA ABORDAGEM FUNCIONAL
O FOCO ESTÁ O FOCO ESTÁ NAS NAS ÁREASÁREAS DA EMPRESADA EMPRESA
VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃOVISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ O FOCO ESTÁ NOS NOS PROCESSOSPROCESSOS
EMPRESARIAISEMPRESARIAIS
VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃOVISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de em termos de funções, áreas ou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE produtos, MAS DE PROCESSOS DE
TRABALHO.TRABALHO.Nesse caso o novo modelo de gestão da Nesse caso o novo modelo de gestão da
organização passa a permitir:organização passa a permitir:
- o melhor atingimento das estratégias e suao melhor atingimento das estratégias e sua permanente atualização; permanente atualização;
- o conhecimento real dos processos de o conhecimento real dos processos de trabalho;trabalho;
- a implementação de mudanças em todas as a implementação de mudanças em todas as suassuas complexas dimensões tecnológica, humana complexas dimensões tecnológica, humana ee organizacional. organizacional.
A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações não adotam a abordagem por processos?
- mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência;
- paradigma da visão hierárquica e funcional;
- ausência de visão estratégica da organização;
- desconhecimento dos clientes e de suas necessidades;
- inexistência de cultura de processos.
Alinhamento dos processos com a missão, visão e
estratégias.
Eliminação de custos.
Atendimento das reais necessidades dos clientes.
Seleção de processos para terceirização.
Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
Viabilização das necessidades de mudança.
Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
Identificação de processos em duplicidade, incosistentes
ou
inexistentes.
Visualização do ambiente externo.
Identificação de solução de problemas e melhorias.
BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOSPROCESSOS
PROCESSOS X ISO 9000:2000PROCESSOS X ISO 9000:2000
ISO (International Organization for ISO (International Organization for Standardization) – fixa normas técnicas Standardization) – fixa normas técnicas
de âmbito internacional.de âmbito internacional.
ISO série 9000 – trata do assunto ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade.gestão da qualidade.
A ISO 9000 determina que a A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por organização adote a abordagem por
processos, por entender que a processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o estrutura funcional, em geral, trava o
bom andamento das atividades.bom andamento das atividades.
A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se
coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional
- ORGANOGRAMA.TIPOS DE ESTRUTURAS
• FuncionalFuncional (por cliente, produto, território, período etc.)
• DivisionalDivisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes)
• MatricialMatricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)
PROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
ORGANOGRAM
AFUNCIONAL
A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS.E ÁREAS.
ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER.DO PODER.
NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.“MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.
O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).(POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).
PROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
PROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
• Uma estrutura organizacional baseada em Uma estrutura organizacional baseada em processos processos é uma estrutura construída em é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalhotorno do modo de fazer o trabalho, e não , e não em torno de habilitações específicas.em torno de habilitações específicas.
• A proposta não é o abandono, nem A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura compatibilidade com a estrutura organizacional.organizacional.
A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo
qual a organização interage com seu ambiente interno e
externo.
A estratégia define o comportamento da organização
em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.
A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional,
pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos
OBJETIVOS
principais da organização.
O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA
ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O
SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.
PROCESSOS X ESTRATÉGIAPROCESSOS X ESTRATÉGIA
VISÃOVISÃO
MISSÃOMISSÃO
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO N VALORES
AÇÕES
NO
TEMPO
FUTURO
HOJE
GESTÃO ESTRATÉGIAGESTÃO ESTRATÉGIA
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIASCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIOSUMÁRIO
É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU
RELACIONAMENTO COM OS DADOS, ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE
PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO.
O QUE É MAPEAMENTO DE O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?PROCESSOS?
É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS
PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO
CONHECER A SITUAÇÃO DA VANTAGEM
COMPETITIVA DO NEGÓCIO .
O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?
É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS
PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O
MELHOR RESULTADO
COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.
O QUE É OTIMIZAÇÃO DE O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?PROCESSOS?
Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma
organização.
QUAIS E QUANTOS SÃO OS QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?PROCESSOS?
Em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou
centenas de processos (Davenport)
• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
• XEROX: selecionou 14 processos-chave
• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave
EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOSEXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS
CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOSCRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS.
• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.
• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS.
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos a Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) situação (processos sob controle)
ou somos governados pelos ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de acontecimentos (processos fora de
controle)?controle)?
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS:CONTROLAM PROCESSOS:
Há objetivos claros a serem alcançados e eles sãoHá objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos. conhecidos por todos.
Os processos são identificados e medidos.Os processos são identificados e medidos.
Há indicadores de desempenho definidos.Há indicadores de desempenho definidos.
A gestão é realizada com base nesses indicadores.A gestão é realizada com base nesses indicadores.
Os indicadores estão alinhados com a satisfação dosOs indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros clientes e com os resultados econômico-financeiros dada organização. organização.
As pessoas realizam seus processos de forma As pessoas realizam seus processos de forma estruturada,estruturada, previsível e organizada. previsível e organizada.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado
com êxito.
São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.
São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da
organização, pois gera um ambiente favorável à
competitividade e à satisfação das pessoas.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição
- avaliação e seleção de fornecedores;
- definição das especificações dos itens adquiridos;
- alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido;
- preço e prazo monitorados.
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIASCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIOSUMÁRIO
COMO IMPLEMENTAR PROCESSOSCOMO IMPLEMENTAR PROCESSOS
CONTEÚDO EXPLÍCITOCONTEÚDO EXPLÍCITO
(OBJETIVO E DOCUMENTADO)(OBJETIVO E DOCUMENTADO)
NORMASNORMAS
CONTEÚDO IMPLÍCITOCONTEÚDO IMPLÍCITO
(ATITUDE MENTAL)(ATITUDE MENTAL)
DIRECIONADORES DIRECIONADORES
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
Implementar um processo é colocar em prática Implementar um processo é colocar em prática
os conceitos e as diretrizes contidas no os conceitos e as diretrizes contidas no
planejamento do processo, assim gerando o planejamento do processo, assim gerando o
seu produto. É fazê-lo funcionarseu produto. É fazê-lo funcionar
HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃOHISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO
Código de HamurabiCódigo de Hamurabi – primeiro registro de – primeiro registro de
documentação de processo (1792 a.c.)documentação de processo (1792 a.c.)
Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte.condenado à morte.
Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte.deste construtor deve ser condenado à morte.
DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL
RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA NOS PROCESSOS.EFICÁCIA NOS PROCESSOS.
PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASPADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
Com o aumento da complexidade Com o aumento da complexidade
da vida, o homem teve de buscar da vida, o homem teve de buscar
formas mais objetivas e formas mais objetivas e
estruturadas para interpretar os estruturadas para interpretar os
fatos e perenizar historicamente fatos e perenizar historicamente
a informação.a informação.
PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASPADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
As normas técnicas permitem níveis de As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência:sendo organizadas por níveis de abrangência:
- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.Norma Internacionais: ISO, OMC etc.
- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.
- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.
- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.
- Normas das OrganizaçõesNormas das Organizações
Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.
DOCUMENTAÇÃO E NORMASDOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação:seguintes benefícios apontados pela documentação:
Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos
objetivos eobjetivos e
da consistência da ação; da consistência da ação;
Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a
melhoriamelhoria
da qualidade; da qualidade;
Prover o treinamento apropriado;Prover o treinamento apropriado;
Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;
Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de
gestãogestão
da qualidade implementado. da qualidade implementado.
DOCUMENTAÇÃO E NORMASDOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores determinantes para determinantes para abrangênciaabrangência da da
documentação a ser adotada na organização:documentação a ser adotada na organização:
FATOR CONSIDERADOFATOR CONSIDERADO EXPLICAÇÃOEXPLICAÇÃO
Tamanho da organização/ tipo de atividade
Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos.
Complexidade dos processos e suas interações
Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações.
Competência pessoalMenor a abrangência,em função da maturidade profissional.
CONTROLE DE DOCUMENTOSCONTROLE DE DOCUMENTOS
PROCESSOPROCESSO FINALIDADEFINALIDADE ATIVIDADESATIVIDADES
AutorizaçãoQuem analisa e aprova o documento
Análise crítica e aprovação
ConfiguraçãoManter a atualidade do conteúdo da informação
Versão, data, alterações
DistribuiçãoEstabelecer quem deve receber a informação atualizada
Controle de distribuição (automático ou manual)
Atividades relacionadas ao controle de Atividades relacionadas ao controle de documentos:documentos:
TEMPO DE GUARDA DA TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS
PROCESSOS (NORMATIVA OU PROCESSOS (NORMATIVA OU
REGISTROS) DEVE SER REGISTROS) DEVE SER
PRESERVADA A PARTIR DE PRESERVADA A PARTIR DE
CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS
PRAZOS DE GUARDA E A PRAZOS DE GUARDA E A
DESTINAÇÃO FINAL DOS DESTINAÇÃO FINAL DOS
DOCUMENTOS.DOCUMENTOS.
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIASCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIOSUMÁRIO
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASFERRAMENTAS
Após a coleta de dados sobre um Após a coleta de dados sobre um
processo inicia-se o trabalho de processo inicia-se o trabalho de
melhoria.melhoria.
A seqüência de atividades A seqüência de atividades
para a análise e a solução dos para a análise e a solução dos
problemas deve ter um problemas deve ter um
método, capaz de organizar o método, capaz de organizar o
planejamento e a solução planejamento e a solução
desses problemas.desses problemas.
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASFERRAMENTAS
Ciclo P-D-C-ACiclo P-D-C-A
Estrela DecisóriaEstrela Decisória
BrainstormingBrainstorming
GUTGUT
FluxogramaFluxograma
Diagramas de Causa e EfeitoDiagramas de Causa e Efeito
ParetoPareto
CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser Shewhart e Deming e pode ser
considerado como o método mais geral considerado como o método mais geral
para se trabalhar com qualidade.para se trabalhar com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o Fazer qualidade é girar continuamente o
Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os racional e barato para executar os
processos.processos.
CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar corretivamente
Defi
nir o
bje
tivo
Defini
r mét
odo
Definir recursos
Educar e treinarExecutar
Medir/ Avaliar/ Comparar
P
C
A
D
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar corretivamente
Defi
nir o
bje
tivo
Defini
r mét
odo
Definir recursos
Educar e treinarExecutar
Medir/ Avaliar/ Comparar
P
C
A
D
PLANPLAN
PLANEJARPLANEJAR
DODO FAZERFAZER
CONTROLCONTROL
VERIFICAVERIFICARR
ACTIONACTION
ATUARATUAR
ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia
aos “circulistas” uma competente aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de estruturação de ações para solução de
problemas.problemas.
É uma escada do oito degraus que É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.combinação de eficiência e eficácia.
ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIAPasso 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:
• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher as soluções a
serem implementadas)
Passo 8:
• Implementar assoluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:
• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher as soluções a
serem implementadas)
Passo 8:
• Implementar assoluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à novas idéias e subsídios direcionados à
solução parcial ou total de um problema.solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
TIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINBRAINSTORMIN
GGFINALIDADEFINALIDADE VANTAGEMVANTAGEM DESVANTAGEDESVANTAGE
MM
ABERTO
Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.
Riqueza de interações
Desorganização
ESCRITO
Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).
OrganizaçãoLento / fatigante
COM RECUPERAÇÃ
O
É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.
Aprofundamento
Perda da “pegada”
GUT GUT
Quando não temos dados quantificáveis Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método para priorizar ações utilizamos o Método
GUT.GUT.
GG – – GravidadeGravidade – custo - quanto se – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.ação para solucionar um problema.
UU – – UrgênciaUrgência – prazo em que é necessário – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.agir para evitar o dano.
TT – – TendênciaTendência – propensão que o – propensão que o problema poderá assumir se a ação não problema poderá assumir se a ação não for tomada. for tomada.
GUT GUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um
trabalho em grupo.trabalho em grupo.
FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um
automóvel:
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. poderosas de conhecer os processos.
Permite:Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles identificação dos pontos de controles
potenciais;potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos identificação das inconsistências e pontos
frágeis.frágeis.
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
É feito com símbolos padronizados e É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqüência lógica dos mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou passos de realização dos processos ou
das atividades.das atividades.
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMASolicita caixa da
Recall
Recebe caixa ehigieniza documentos
Maço seráeliminado?
Sim
Não
CoordenaçãoDGA
Técnicos deArquivo
(Organização)
Analisa assunto domaço X TTD
Abre caixa e retiramaço
Digita PlanilhasCadast./ Eliminação
Coloca maço na caixae lacra
Estácorreto?
Não
Sim
F I M
Digitadores
Técnico deArquivo
(Eliminação)
Coloca caixa em localpróprio
Retira caixa do local
É amostra?Não Preenche Planilha de
Eliminação
Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha deCadastramento
Coloca maço na caixaRecall
Coloca caixa no localpróprio
Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação
LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/ação
Coloca carimbo"Amostragem"
Confere maçoeliminado com Planilha
Acerta Planilha edevolve maço 1
1
Preenche Controle daCaixas Eliminadas
Entrega Planilha paraDigitação
Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.
Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITODIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Espinhas de Peixe ou
Diagramas de Ishikawa. Diagramas de Ishikawa.
Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os motivadores, os insumos, as demais insumos, as demais restrições e os controles restrições e os controles que estamos que estamos observandoobservando
REGIÃO DAS REGIÃO DAS
CAUSASCAUSAS
REGIÃO DOS EFEITOSREGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto Resultado/ produto resultante da resultante da transformação obtida transformação obtida pela combinação do pela combinação do conjunto de causas conjunto de causas originaisoriginais
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONALCONVENCIONAL
Defeito nosubsistemamecânico
Filtro entupido
MOTORNÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha nosubsistema
humano
Defeito nosubsistema de
alimentação
Tubulação amassadaFalta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito nosubsistema
elétrico
Bomba defeituosa
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseioincorreto
MÁQUINA
Equipamentoscontaminados
MÉTODOMATERIAL
Materialcontaminado
Processocontaminador
Garrafa
ÁguaTampa
ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
PARETOPARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou
Regra 80-20.Regra 80-20.
Regra 80-20:Regra 80-20:
- 80% das causas 80% das causas triviaistriviais respondem por respondem por cerca decerca de apenas 20% dos resultados mais apenas 20% dos resultados mais significativas.significativas.
- 20% das causas 20% das causas essenciaisessenciais respondem por respondem por 80%80% dos resultados mais importantes. dos resultados mais importantes.
O QUÊO QUÊ
Árvore de Árvore de ProcessosProcessos
Resolver ConflitosJurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
ResolverConflitos no 1º
Grau
ResolverConflitos no 2º
Grau
ResolverConflitos no
Orgão Especial
ResolverDissídiosColetivos
ResolverDissídios
Individuais
RealizarInspeções
RealizarCorreiçõesOrdinárias
RealizarCorreições
Extraordinárias
RealizarCorreições
Parciais
Baixar Atos eProvimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar
Contratar Obras,Materiais e
ServiçosRealizar
ManutençãoGerenciar Materiais e
PatrimônioGerenciarTransporte
Gerir Orçamento,Contabilidade e
Finanças
GerenciarExecução
Orçamentária
Empenhar,Liquidar e Pagar
GerirCustosContabilizar
COMOCOMO
FluxogramaFluxograma
Início
Receber petiçõesiniciais
Furar todas asfolhas e colocar
bailarina
Numerar todas asfolhas
Carimbar páginasem branco
Separar cópia dapetição incial e
anexar nacontracapa do
processo
Analisar petiçãoinicial e
encaminhar
Autuar
Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho
Início
As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
QUEMQUEM
Estrutura Estrutura Organiza-Organiza-
cionalcional
MISSÃOMISSÃO
(Para Que)(Para Que)VISÃOVISÃO(Onde)(Onde)
SERVIÇOSSERVIÇOS
ANÁLISE ANÁLISE CRÍTICACRÍTICA
AUDITORIAS E AUDITORIAS E ANÁLISE DE ANÁLISE DE
DADOSDADOS MELHORIASMELHORIAS
MEDIÇÃOMEDIÇÃO
Indicador Indicador Desem-Desem-penhopenho
DOCUMENT.DOCUMENT.
NormaNorma
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIASCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIOSUMÁRIO
A INEVITÁVEL TURBULÊNCIAA INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
Em qualquer agrupamento social, em um Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são determinado momento, as soluções são
sempre únicas e instáveis.sempre únicas e instáveis.
Qualquer elemento Qualquer elemento novo provoca novo provoca
desequilíbrio e desequilíbrio e sempre exige um sempre exige um
novo arranjo, a fim novo arranjo, a fim de promover a de promover a
mudança mudança necessária.necessária.
É necessário algum tempo e É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para negociações, por vezes árduas, para
que se encontre o novo ponto de que se encontre o novo ponto de equilíbrio.equilíbrio.
A forma mais apropriada de promover A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações: o crescimento das organizações:
rotina seguida de melhorias.rotina seguida de melhorias.
A INEVITÁVEL TURBULÊNCIAA INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇASMUDANÇAS
Qualquer iniciativa de modelagem de Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia ações e sinais de processos desencadeia ações e sinais de mudanças, que são sempre geradores de mudanças, que são sempre geradores de
conflitos, por melhores que sejam as conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduzem.habilidades de quem as conduzem.
““Não há nada mais difícil de Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso realizar nem mais perigoso de controlar do que o início de controlar do que o início
de uma nova ordem de de uma nova ordem de coisas”.coisas”.
MaquiavelMaquiavel
O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇASMUDANÇAS
Sem liderança é muito pouco provável que o Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito.processo de mudanças tenha êxito.
Avalie o potencial de liderança disponível, Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em tanto em qualidade (competência) quanto em
quantidade (massa crítica).quantidade (massa crítica).
Avalie as chances de sucesso do projeto de Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças considerando:mudanças considerando:
Viabilidade tecnológicaViabilidade tecnológica
Viabilidade econômicaViabilidade econômica
Viabilidade políticaViabilidade política
O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOSPROCESSOS
Caberá ao líder avaliar os processos internos e Caberá ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto externos, tanto em termos absolutos quanto
comparados à concorrência.comparados à concorrência.
Reverter situações desvantajosas é sempre Reverter situações desvantajosas é sempre muito mais difícil do que manter um bom nível muito mais difícil do que manter um bom nível
de desempenho na atividade considerada.de desempenho na atividade considerada.
–
“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca
tem medo e nunca se arrepende”.Leonardo da Vinci