Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio.
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Gestão por ProcessosMapeamento e Modelagem de
Processos
1
Por: Wilson Giglio
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIO
NECESSIDADE DE INOVAÇÃO
FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS)
PRESSÃO DOS ACIONISTAS
TECNOLOGIA
CONCORRÊNCIA
EXCESSO DE OFERTA
GLOBALIZAÇÃO
EXPECTATIVAS DO CLIENTE
IMPACTO AMBIENTALRESPONSABILIDAD
E SOCIAL
INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO
GOVERNO
FONTES DE PRESSÃO NA ORGANIZAÇÃO
Importância da Análise Processos
OTIMIZAR A ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA E COLABORADORES;
ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;
ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO; CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;
REAÇÕES A PRESSÕES
CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;
ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS, ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA;
MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL; PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER
ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;
USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
REAÇÕES A PRESSÕES
REDUZIR CUSTOS E TEMPOS DE TREINAMENTOS, PRINCIPALMENTE PARA NOVOS COLABORADORES.
FERRAMENTAS E MELHORIAS DOS PROCESSOS
PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPICÍO A IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E MODELAGEM DE PROCESSOS
A GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIO
TRANSFORMAÇÕES EM CADAPOSTO DE TRABALHO
ENTRADA
• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES
SAÍDA
• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
PROCESSOS
PROCESSO
O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?
ESCOVAROS DENTES
ENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
• ESCOVAS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTE
SAÍDA
PRODUTO
• DENTES HIGIENIZADOS
PROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES
ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOFONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration Definition for Modeling of Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas DavenportOrdenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne GallowaySeqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
A REDE DE PROCESSOS
Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída.
Processos complexos – reunião de processos elementares.
A REDE DE PROCESSOS
As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos.
É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente.
As atividades que ocorrem nas organizações compõem- se de uma REDE de processos.
Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.
EFICIÊNCIA x EFICÁCIA
Definições da ISO 9001:2008
EFICIÊNCIA Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados
EFICÁCIA
Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que
realiza o produto/ serviço.
Solicitação do Usuário(necessidade) ATENDIMENTO Usuário Atendido
(resposta)
VALOR
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS - Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados. - O resultado financeiro de uma organização é o somatório dos valores agregados de todos os seus processos. - A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização
A REUNIÃO E A COMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS
MACROPROCESSOSSÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESDA ORGANIZAÇÃO
PROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO-CESSOS
SUBPROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-CESSOS
• Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser composto em outros processos
ENTRADAS SAÍDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
COMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSHOSPITAL
GERENCIAR ATENDIMENTOMÉDICO-ASSISTENCIAL
GERENCIAR APOIOADMINISTRATIVOGERENCIAR APOIO TÉCNICO
GERENCIARDOCUMENTAÇÃO MÉDICA
GERENCIAR HOTELARIA
GERENCIAR ATENDIMENTOSÓCIO-TERAPÊUTICO
GERENCIAR SERVIÇOTRANSFUSIONAL
GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO
GERENCIAR URGÊNCIA (PAM)
GERENCIAR INTERNAÇÃO ESAÍDAS
GERENCIAR CTI
GERENCIAR CIRURGIAS
GERENCIAR FATURAMENTO
GERENCIAR TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO
GERENCIAR PESSOAS
GERENCIAR DOCUMENTAÇÃOADMINISTRATIVA
GERENCIAR APOIO LOGÍSTICOOPERACIONAL
REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO
REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO
PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL
EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.GERENCIAR PATRIMÔNIOGERENCIAR MANUTENÇÃO
GERENCIAR TRANSPORTEGERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA
REALIZAR CONTROLE DEINFECÇÃO HOSPITALAR
REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS
REALIZAR REVISÃODE PRONTUÁRIO
REALIZAR ÉTICA MÉDICA
GERENCIAR AÇÕESESTRATÉGICAS
GERENCIAR EXAMESCOMPLEMENTARES
GERENCIAR IMAGENOLOGIA
GERENCIAR LABORATÓRIO
GERENCIAR ALMOXARIFADO
GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA
INTERNAÇÃOSAÍDAS
GERENCIAR AMBULATÓRIO
GERENCIAR MATERIAL EMEDICAMENTO MÉDICO
INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE
-
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.
Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara.Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita.Como conhecer as necessidades e expectativas
dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.
CLIENTEFORNECEDOR
CONTRATO(obrigações bilaterais)
necessidades
requisitos
Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - colaboradores da organização
A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Processo deESTOQUE
Processo dePREPARAÇÃO
Processo deVENDAS VENDEDOR CLIENTE
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente
“a montante”.
Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.
Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos
Processo deESTOQUE
Processo dePREPARAÇÃO
Processo deVENDAS VENDEDOR CLIENTE
(satisfeito)
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIO
Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;- Autoridade para quem age;- Fluxo do processo compatível com as
necessidades dos clientes;- Ciclos de processos menores;- Eliminação de processos que não
agregam valor;- Pessoas realizando processos
de forma estruturada.
A ABORDAGEM FUNCIONAL
O FOCO ESTÁ NAS ÁREAS DA EMPRESA
VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS
VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
A ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE
TRABALHO.Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir:
- melhor condição para atingir as estratégias e sua permanente atualização;
- o conhecimento real dos processos de trabalho;
- a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.
A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações não adotam a abordagem por processos?- mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência;- paradigma da visão hierárquica e funcional;
- ausência de visão estratégica da organização;
- desconhecimento dos clientes e de suas necessidades;
- inexistência de cultura de processos.
Alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias.
Eliminação de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleção de processos para terceirização. Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres. Viabilização das necessidades de mudança. Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. Identificação de processos em duplicidade, incosistentes
ou inexistentes.
Visualização do ambiente externo. Identificação de solução de problemas e melhorias.
BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS
PROCESSOS X ISO 9001:2008ISO (International Organization for
Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito internacional.
ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade.
A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por
processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o
bom andamento das atividades.
A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se
coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional
- ORGANOGRAMA.TIPOS DE ESTRUTURAS
• Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)
• Divisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes)
• Matricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ORGANOGRAMA
FUNCIONAL
A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS.
ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER.
NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.
O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas.
• A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional.
A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo.
A estratégia define o comportamento da organização em um
mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional,
pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS principais da organização.
O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.
PROCESSOS X ESTRATÉGIA
VISÃO
MISSÃO
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO N VALORES
AÇÕES NO TEMPO
FUTURO
HOJE
GESTÃO ESTRATÉGIA
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIO
É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM
OS DADOS, ESTRUTURADOS EM
UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE
PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO.
O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?
É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS
PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO
CONHECER A SITUAÇÃO DA
VANTAGEM COMPETITIVA DO
NEGÓCIO .
O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?
É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS
PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O
MELHOR RESULTADO
COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.
O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?
Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para
determinar quantos e quais são os processos de uma organização.
QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?
Em uma mesma organização podem
ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport)
• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
• XEROX: selecionou 14 processos-chave
• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave
EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS
CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS.
• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.
• PROCESSOS QUE IMPACTAM NAS INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS.
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle)
ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de
controle)?
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE
CONTROLAM PROCESSOS: Há objetivos claros a serem alcançados e eles são
conhecidos por todos. Os processos são identificados e medidos. Há indicadores de desempenho definidos. A gestão é realizada com base nesses indicadores. Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização.
As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSão condições essenciais para que um
processo de trabalho seja desempenhado com êxito.
São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.
São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da
organização, pois gera um ambiente favorável à
competitividade e à satisfação das pessoas.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição- avaliação e seleção de fornecedores;
- definição das especificações dos itens adquiridos;
- alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido;
- preço e prazo monitorados.
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIO
COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS
CONTEÚDO EXPLÍCITO
(OBJETIVO E DOCUMENTADO)
NORMAS
CONTEÚDO IMPLÍCITO
(ATITUDE MENTAL)
DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no
planejamento do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo funcionar
HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃOCódigo de Hamurabi – primeiro registro de documentação de processo (1792 a.c.)Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte.Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte.
DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL
RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA NOS PROCESSOS.
PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar
formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente
a informação.
PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASAs normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência:- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.- Normas das Organizações
Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.
DOCUMENTAÇÃO E NORMASCom base na Norma ISO 9001:2008 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação: Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos
objetivos e da consistência da ação;
Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade;
Prover o treinamento apropriado; Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos; Prover evidências objetivas dos resultados alcançados; Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de
gestão da qualidade implementado.
DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9001:2008 seleciona três fatores determinantes para abrangência da
documentação a ser adotada na organização:
FATOR CONSIDERADO EXPLICAÇÃO
Tamanho da organização/ tipo de atividade
Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos.
Complexidade dos processos e suas interações
Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações.
Competência pessoalMenor a abrangência,em função da maturidade profissional.
CONTROLE DE DOCUMENTOS
PROCESSO FINALIDADE ATIVIDADES
Autorização Quem analisa e aprova o documento
Análise crítica e aprovação
Configuração Manter a atualidade do conteúdo da informação
Versão, data, alterações
DistribuiçãoEstabelecer quem deve receber a informação atualizada
Controle de distribuição (automático ou manual)
Atividades relacionadas ao controle de documentos:
TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO
A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS (NORMATIVA OU
REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A PARTIR DE CRITÉRIOS QUE
ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL
DOS DOCUMENTOS.
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIO
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de
melhoria.
A seqüência de atividades para a análise e a solução dos
problemas deve ter um método, capaz de organizar o
planejamento e a solução desses problemas.
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Ciclo P-D-C-A Estrela Decisória Brainstorming GUT Fluxograma Diagramas de Causa e Efeito Pareto
CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser
considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os processos.
CICLO P-D-C-A
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar corretivamente
Defin
ir ob
jetiv
o
Definir
método
Definir recursos
Educar e treinarExecutar
Medir/ Avaliar/ Comparar
P
C
A
D
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar corretivamente
Defin
ir ob
jetiv
o
Definir
método
Definir recursos
Educar e treinarExecutar
Medir/ Avaliar/ Comparar
P
C
A
D
PLAN PLANEJAR
DO FAZER
CONTROLVERIFICA
R
ACTIONATUAR
ESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia
aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de
problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.
ESTRELA DECISÓRIAPasso 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados
Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:• Decidir (escolher
as soluções a serem implementadas)
Passo 8:• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
6655
44
33
22
11
Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados
Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:• Decidir (escolher
as soluções a serem implementadas)
Passo 8:• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
6655
44
33
22
11
BRAINSTORMING
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à
solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
BRAINSTORMING
TIPO DE BRAINSTORMIN
GFINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM
ABERTOReunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.
Riqueza de interações
Desorganização
ESCRITO
Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).
Organização Lento / fatigante
COM RECUPERAÇÃ
O
É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.
Aprofundamento
Perda da “pegada”
GUT
Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método
GUT.G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.
GUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um
trabalho em grupo.
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.
Permite:- visão do conjunto e detalhes do processo;- identificação do fluxo do processo;- identificação dos pontos de controles potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.
FLUXOGRAMA
É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou
das atividades.
FLUXOGRAMASolicita caixa da
Recall
Recebe caixa ehigieniza documentos
Maço seráeliminado?
Sim
Não
CoordenaçãoDGA
Técnicos deArquivo
(Organização)
Analisa assunto domaço X TTD
Abre caixa e retiramaço
Digita PlanilhasCadast./ Eliminação
Coloca maço na caixae lacra
Estácorreto?
Não
Sim
F I M
Digitadores
Técnico deArquivo
(Eliminação)
Coloca caixa em localpróprio
Retira caixa do local
É amostra? Não Preenche Planilha deEliminação
Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha deCadastramento
Coloca maço na caixaRecall
Coloca caixa no localpróprio
Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação
LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/ação
Coloca carimbo"Amostragem"
Confere maçoeliminado com Planilha
Acerta Planilha edevolve maço 1
1
Preenche Controle daCaixas Eliminadas
Entrega Planilha paraDigitação
Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.
Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando
REGIÃO DAS CAUSAS
REGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
Defeito nosubsistemamecânico
Filtro entupido
MOTORNÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha nosubsistema
humano
Defeito nosubsistema de
alimentação
Tubulação amassadaFalta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito nosubsistema
elétrico
Bomba defeituosa
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseioincorreto
MÁQUINA
Equipamentoscontaminados
MÉTODOMATERIAL
Materialcontaminado
Processocontaminador
Garrafa
ÁguaTampa
ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
PARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou
Regra 80-20.
Regra 80-20:- 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.
O QUÊ
Árvore de Processos
Resolver ConflitosJurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
ResolverConflitos no 1º
Grau
ResolverConflitos no 2º
Grau
ResolverConflitos no
Orgão Especial
ResolverDissídiosColetivos
ResolverDissídios
Individuais
RealizarInspeções
RealizarCorreiçõesOrdinárias
RealizarCorreições
Extraordinárias
RealizarCorreições
ParciaisBaixar Atos eProvimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar
Contratar Obras,Materiais e
ServiçosRealizar
ManutençãoGerenciar Materiais e
PatrimônioGerenciarTransporte
Gerir Orçamento,Contabilidade e
Finanças
GerenciarExecução
OrçamentáriaEmpenhar,
Liquidar e PagarGerir
CustosContabilizar
COMO
FluxogramaInício
Receber petiçõesiniciais
Furar todas asfolhas e colocar
bailarina
Numerar todas asfolhas
Carimbar páginasem branco
Separar cópia dapetição incial e
anexar nacontracapa do
processo
Analisar petiçãoinicial e
encaminhar
Autuar
Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho
Início
As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
QUEM
Estrutura Organiza-
cional
MISSÃO(Para Que)
VISÃO(Onde)
SERVIÇOS
ANÁLISE CRÍTICA
AUDITORIAS E ANÁLISE DE
DADOS MELHORIAS
MEDIÇÃO
Indicador Desem-penho
DOCUMENT.
Norma
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIO
A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são
sempre únicas e instáveis.Qualquer elemento
novo provoca desequilíbrio e
sempre exige um novo arranjo, a fim
de promover a mudança
necessária.
É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para
que se encontre o novo ponto de equilíbrio.
A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações:
rotina seguida de melhorias.
A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS
Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia ações e sinais de mudanças, que são sempre geradores de
conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduzem.
“Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o início
de uma nova ordem de coisas”.
Maquiavel
O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS
Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito.
Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em
quantidade (massa crítica).Avalie as chances de sucesso do projeto de
mudanças considerando: Viabilidade tecnológica Viabilidade econômica Viabilidade política
O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS
Caberá ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto
comparados à concorrência.Reverter situações desvantajosas é sempre
muito mais difícil do que manter um bom nível de desempenho na atividade considerada.
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“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca
tem medo e nunca se arrepende”.Leonardo da Vinci