Gestão Financeira Auditoria e Controladoria
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CONTROLADORIA E ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Prof. João Conrado
Apresentação do professor
Prof. João Conrado
João Conrado de A. Carvalho, Mestre em Administração de Empresas pela FGV/EBAPE, Especialista em Gestão de Empresas e em Marketing pela ESPM/RJ e graduado em Ciências Contábeis. Auditor certificado pelo CFC e CNAI.
Professor da FAMA, UNDB, CEUMA, UNIVIMA, Gianna Beretta, onde ministra as disciplinas: Contabilidade de Custos; Contabilidade Tributária; Análise de Demonstrações Contábeis; Administração Financeira, entre outras.É sócio da empresa J.C. CONSULTORES LTDA, com foco em consultoria de gestão de empresas e de entes pú[email protected] 0..98 8117.0334
Apresentação da disciplinaObjetivos
Instrumentalizar os profissionais da área de gestão de forma a prepará-los para a tomada de decisão a respeito da gestão dos recursos financeiros das empresas, ajudando a manter a competitividade empresarial e a geração de valor para a organização.
Carga horária30 horas-aula
MetodologiaAulas expositivas, exercícios e cases.
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Apresentação da disciplinaConteúdo Programático
O ambiente na área de controladoria.A organização sob uma perspectiva sistêmica.Modelos de gestão.Modelo de decisão.Modelo de informação.Teoria da agência e governança corporativa.Sistemas de controles internos.Planejamento e desempenho.Custos.
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A informação contábilNo Brasil, os bancos oferecem inúmeros serviços para que os
clientes não precisem se deslocar até a agência, quase todos sem custos adicionais aos clientes. Quanto custa aos bancos oferecer tais serviços?
Gerentes comerciais oferecem amostras grátis em pontos promocionais na expectativa de aumentar as vendas. Que impacto essa amostra grátis mais a sua distribuição têm no lucro incremental?
Um restaurante de comida por quilo planeja abrir o local à noite para servir refeições a la carte visando diluir seus custos fixos. Vale a pena incorrer em custos adicionais diante da expectativa de receita?
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A informação contábil
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O objetivo da informação contábil é ajudar as pessoas, dentro e fora das organizações, a tomar
decisões.
Trata-se de um processo de identificar, medir, acumular, analisar, preparar,interpretar e comunicar informações que ajude os gerentes a cumprir osobjetivos organizacionais.
Cada vez mais as organizações dependem da informação para a tomada de decisão eficaz. Entretanto, diferente das demais áreas, boa
parte das empresas não instituiu um sistema integrado de informações.
Dados e informações
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Dados são fatos em sua forma primária.
Informação são dados organizados deacordo com as necessidades dos váriosusuários.
Precisam ser:
Confiáveis
Comparativas
Periódicas
Econômicas
Detalhadas
Controladoria
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EstratégiaPosicionamento da empresa de forma a criar valor para
os clientes.Especifica como a empresa vai combinar recursos para
atingir seus objetivos.A estratégia é formulada pelos administradores a partir
de informações recebidas dos controladores.Gestão dos ativos:
Circulantes: Níveis de manutenção de disponibilidades, estoques, vendas a prazo;
Permanentes: Investimentos no imobilizado, garantindo a atualização tecnológica.
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Controle
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Padrões éticos
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Sistemas contábeis
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Case
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Teoria de Sistemas
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A empresa como um sistema
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Teoria de sistemas
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Tipos de sistema (Ackoff)
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Sistema organizacional
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AcionistasAcionistas ConcorrentesConcorrentes Fornecedores
Fornecedores
EntradasEntradas ProcessamentoProcessamento SaídasSaídas
FeedbackFeedback
GovernoGoverno SindicatosSindicatos ComunidadesComunidades
Visão sistêmica nas empresas
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Case
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Teoria de Sistemas
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Gestão
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Organizações
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Ambiente
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AGENTES INTERESSES
Investidores Retorno dos investimentos. A remuneração deve cobrir os custos de oportunidades dos investidores.
Colaboradores Realização pessoal e profissional. A satisfação das necessidades mais prementes se dá pelo salário.
ClientesNecessidades atendidas por meio do consumo de bens e serviços na melhor relação custo x benefício.
ConcorrentesBuscam maior participação no mercado. Podem conseguir vencendo a competição ou buscando alianças.
FornecedoresInteresses próprios na rentabilidade dos seus negócios. As metas são atingidas pelas boas vendas realizadas.
Governo, sindicados e outros grupos
O governo tem interesse em arrecadar tributos, assim como os sindicatos e demais grupos.
SociedadeInteressa-se pela responsabilidade social em relação ao meio ambiente à comunidade à sua volta.
Mudanças ambientais
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Modelo de Gestão
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Gestão do Negócio
Novos negócios,mercados e tendências
Cenários macro-econômicos internoe externo
Análise daconcorrência
Análisedo ambiente
Portfólio de pro-dutos e clientes
BalancedScorecard eBusiness Plan
Performance doproduto/negócio
Volume, Preço,Mercado eSegmento
Cadeia de valor,Custos (produ-ção, logístico ecapital)
Estoques,movimento demateriais
Qualidade, Produtividade eP&D
Riscos e opor-tunidades Posicionamento
Resultados Operações
Case
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Modelo de decisão
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Produzir ou terceirizar?
Nossos preços eram fixados com base na concorrência. Agoranossos concorrentes estão na China. Como devemos proceder?
Se eu decidir lançar o novo produto, incorremos em custos que reduzirão nossos resultados neste ano e ganharei menosbônus no Natal. Os resultados só melhorarão no próximo ano.Devo ou não devo lançar o produto?
Problemas que afetam a decisão
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Tipos de decisões
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Etapas do processo decisório Constatação do problema: Surge uma questão que clama por resposta. Familiarização e análise do problema: Analisar se determinada ação adotada pode
afetar o resultado de outras áreas. Identificação das alternativas de solução: Todo problema tem mais de solução, que
devem ser analisadas, e encontrada a mais viável. Simulação dos resultados de cada alternativa: Problemas estruturados se
resolvem com simples simulação. Problemas semi-estruturados exigem construções mais complexas.
Escolha da melhor entre todas as alternativas: Avaliar vantagens econômicas e impactos que a decisão causar à atividade da empresa como um todo;
Implementação da escolha efetuada: Como existem possibilidades de erros, a experiência anterior minimiza os riscos. Novos problemas requerem o envolvimento maior do pessoal na implementação.
Controle e feedback: A ausência de controle pode levar à descontinuidade, acarretando desestabilidade no sistema. A controladoria pode municiar os gerentes com informações que facilitem a tomada da decisão e acompanhar os resultados, reduzindo as surpresas indesejáveis.
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Sistema de informações
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A gestão da informação é a principal ferramenta para o controle de todos os recursos que entram, são transformados e saem da organização.
Para gerir esse elemento, é preciso definir um modelo que dissemine a forma como dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e levados aos usuários, de forma tempestiva e útil.
É importante definir o envolvimento dos elementos de forma a facilitar o processo de coleta, armazenagem, geração, comunicação da informação e tomada da decisão.
Aspectos qualitativos
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Case
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Teoria de Agência
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Ciclo das empresas
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Dilema de agência
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Como conciliar os propósitos do criador do empreendimento
(principal) com os dos gestores (agentes), que têm objetivos
diferentes?
Os conflitos entre principal e agente são inevitáveis porque o agente recebe uma remuneração para agir de acordo com os interesses do principal e isso tende a não acontecer, pois ele
buscará realizar primeiro seus próprios interesses.
Dilema de agência
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A relação de agência deve ser regida por um contrato, no qual deve ser
especificado o que o principal espera e como o agente será remunerado para
desenvolver o seu trabalho.
O Contrato perfeito não existe. A controladoria desempenha um papel relevante na redução dos conflitos, na medida em que atua como peça auxiliar no processo de monitoramento dos controles
internos.
Problemas de agência
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Outros problemas
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Seleção
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Governança corporativa
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Modelo latino-americano
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Variável SínteseFinanciamento Alavancagem por exigíveis. Mercado de capitais pouco
expressivos.Propriedade Propriedade altamente concentrada.Gestão Gestão é exercida pelos acionistas majoritários.Conflitos de agência O principal conflito ocorre entre o acionista majoritário e os
minoritários, sem poder de decisão.Proteção legal aos minoritários
Fraca. A alta proporção das ações sem direito a voto dificulta a ação dos minoritários.
Conselho de administração Afetada pela propriedade/gestão. A maioria dos membros está ligada aos controladores por vínculo familiar. Não atuante.
Liquidez da participação acionária
Prevalece a baixa liquidez em mercados especulativos.
Forças de controle mais atuantes
Internas.
Governança corporativa Embrionária, mas evoluindo com rapidez.Abrangência dos modelos de controle
Prevalecem os interesses dos acionistas.
Case
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Controles internos
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• Os controles sempre existiram nas empresas. •Com a globalização, o assunto ganhou maior destaque. •A abertura de filiais em outros países impôs a adoção de padrões que pudesse ampliar o controle das unidades.
• O controle tem a finalidade de assegurar que as ações estratégicas sejam empreendidas, alcançando os objetivos da organização.
• É feito por meio de normas e engajamento do pessoal.
Controles internos
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Princípios de controle interno
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Princípios de controle interno
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Princípios de controle interno
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Ciclos operacionais
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Contas a receber
Recebimento
Vendas
VENDAS - Envolve todos os procedimentos que se iniciam na venda
dos produtos e terminam com o recebimento da fatura, incluindo a emissão de nota fiscal, registros,
contabilização, apuração dos impostos, baixa e recebimento.
•Determinação da responsabilidade para:Alteração da tabela de preços;Negociação de prazos de venda;Concessão de descontos;Isenção de encargos financeiros;
•Conferência:Da quantidade e valor do pedido com a nota fiscal de venda na expedição;Dos produtos embarcados com a nota fiscal de venda;
•Verificação da obediência dos prazos de entrega;•Formalização dos contratos com representantes comerciais;•Atualização periódica dos cadastros dos clientes;•Estabelecimento de políticas e sistemáticas de cobrança;•Verificação do lançamento automático da baixa do estoque e da contabilização da venda;•Confronto dos saldos contábeis por clientes com o relatório de contas a receber.
Ciclos operacionais
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COMPRAS - Envolve os procedimentos de aquisição de insumos, estoque,
contabilização, registro no sistema de contas a pagar e pagamento, incluindo o registro dos impostos a recuperar sobre
as aquisições.
•Determinação:•De alçadas de compras;•De escalas de preços a serem aprovadas em diferentes alçadas;
•Obtenção de pelo menos três cotações diferentes de fornecedores;•Contagem física dos produtos na entrada, confrontando com as notas fiscais;•Confronto dos dados da nota fiscal com o pedido e autorização de compra;•Verificação:
•Da contabilização dos tributos recuperáveis;•Lançamento no estoque e na contabilidade;
•Definição da sistemática de armazenamento;•Verificação da qualidade do produto e prazo de entrega pelos fornecedores;•Implantação e realização de inventários periódicos;•Controle do contas a pagar e confronto dos saldos (financeiro x setor de compras).
Contas a pagar
Pagamento
Compras
Ciclos operacionais
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PRODUÇÃO - Controle de estoques, métodos de apuração de custos,
contabilização. Inicia-se com a requisição dos materiais do almoxarifado, consumo na produção, até o produto ficar pronto
para venda.
•Definição das responsabilidades pela requisição e recebimento dos insumos em estoque;•Controle adequado dos insumos, transferência para a produção e para produto pronto;•Definição do método de custeio a ser utilizado;•Definição das políticas de aproveitamento de sobras e refugos;•Adequada distribuição de máquinas e materiais pela fábrica, propiciando economia de tempo e recursos.
Produção
Apuração do Custo
Requisição de MP
Transf. para PP
Ciclos operacionais
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PESSOAL - Atos e procedimentos de contratação, treinamento e saída do
pessoal da empresa. É desejável que as políticas de recursos humanos sejam
bem claras e disponíveis.
•Definição de critérios de seleção, contratação e política de treinamento;•Estabelecimento de regras básicas para gozo de férias;•Programa de bônus, participação nos lucros e punições;•Difusão das crenças e cultura da companhia;•Estabelecimento de regras para conferir se as tarefas estão sendo prestadas de acordo com os manuais da empresa;•Verificações periódicas para evitar o desvio de funcionários dos seus cargos preestabelecidos, bem como suas responsabilidades;•Políticas de demissão voluntária e por justa causa, inclusive com o estabelecimento de regras que permitam manter o nível de diálogo com o funcionário e a preservação das informações que ele possa deter.
Treinamento
Despedida
Contratação de pessoal
Ciclos operacionais
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PATRIMÔNIO - Envolve os ativos fixos que pertencem à empresa, como móveis, máquinas, veículos, entre
outros. Faz-se necessário adotar políticas rígidas de aquisição e guarda, inclusive
com restrição de acesso.
•Determinação de alçadas e responsabilidades sobre aquisição de novos ativos;•Políticas relacionadas a prazos para troca de equipamentos e novas aquisições, bem como faixa de valores que podem ser aprovados;•Determinação de responsabilidade pelo controle e guarda dos bens, restringindo o acesso aos demais funcionários, exceto mediante autorização;•Conferência dos registros contábeis dos bens, bem como contabilização das depreciações e baixas.
Treinamento
Despedida
Contratação de pessoal
Sistemas de informação
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CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Implantação e monitoramento dos controles internos
Implantação e monitoramento dos controles internos
Sistema de informaçõesSistema de informações
Processo de gestãoProcesso de gestão
Decisões econômicas otimizadasDecisões econômicas otimizadas
• O papel da auditoria é vital (interna e externa).
• Os controles internos são os primeiros itens avaliados pelos auditores.
• Quanto mais eficiente for o sistema de controles internos, menor será a profundidade dos serviços dos auditores.
Case
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Planejamento
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Plano estratégico Variáveis ambientais
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Variáveis internas
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Posicionamento
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Plano estratégico - SWOT
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MATRIZ SWOTStrengths (Pontos Fortes)
O que a empresa faz bem? Que recursos especiais possui e pode aproveitar? O que outros acham que você faz bem?
Weaknesses (Pontos Fracos)
No que você pode melhorar? Onde tem menos recursos que os outros? O que outros acham que não faz bem?
Opportunities (Oportunidades )
Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor?
Threats (Ameaças)
Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ? O que seu concorrente anda fazendo?
Plano estratégico - SWOTO cruzamento entre Ameaças e Forças, pode representar a
possibilidade de se investir na modificação do Ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa (não é tarefa fácil de ser conseguida).
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• Se, no cruzamento entre Ameaças e Fraquezas estiverem situações de alta relevância para a empresa, provavelmente trata-se de ocasião para modificações profundas na empresa, incluindo sua manutenção no próprio negócio.
Matriz SWOT (exemplo)
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MATRIZ SWOT
Ameaças OportunidadesConcorrentes
não sujeitos às regras do CEPRAMA
Baixa visitação dos turistas
Turismo receptivo crescente
CEPRAMA como local de eventos
culturais
Pontos Fracos
Linha limitada de produtos Negociar com CEPRAMA ampliação da linha de produtos
Produtos encalhados - Fazer promoção dos produtos
Falta de capital de giro - - Obter recursos através do
microcrédito
Layout pouco atrativo - Desenvolver novo layout -
Pontos Fortes
Localização no CEPRAMA
Negociar ampliação dos
produtos
Fomentar o acesso dos turistas por meio dos guias turísticos
Divulgar o Box nos eventos
culturaisCapacidade de
produzir artigos - Modernizar a linha de produtos, baixando custos.
Matriz SWOT (exemplo)
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OBJETIVOMETAS
Descrição Prazo Quantidade Valor
Ampliação/modernização da linha de produtos
Desenvolver portfólio de produtos voltados para os apelos turísticos do Maranhão (motivos locais) confeccionados com insumos de baixo custo
02 meses
Negociar com o CEPRAMA a comercialização do novo portfólio no BOX 10
02 meses
Atrair turistas para o BOX 10
Desenvolver novo layout, que se destaque dos demais e chame atenção do turista
01 mês
Firmar parceria com guias turísticos para que os visitantes sejam levados ao BOX 10
01 mêsComissionar os guias em 5%
Divulgar BOX 10 nos eventos culturais realizados no CEPRAMA 03 meses 1.000
panfletos R$ 200,00
Desfazer-se de produtos de baixo giro Fazer promoção dos produtos, reduzindo a margem de lucro Imediato
Obter capital de giro para custear o Plano
Candidatar-se ao microcrédito Imediato R$ 1.000,00Aplicar os recursos nos novos produtos do portfólio 02 meses
Planejamento Operacional
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OrçamentoBase Zero
OrçamentoBase Zero
OrçamentoContínuo
OrçamentoContínuo
Métodos Orçamentários
Métodos Orçamentários
OrçamentoFlexível
OrçamentoFlexível
OrçamentoPerpétuo
OrçamentoPerpétuo
OrçamentoOrçamento de vendasOrçamento de produção e estoqueOrçamento de custo de materiaisOrçamento de mão-de-obraOrçamento de CMVOrçamento de despesas operacionaisDRE projetadaBalanço projetadoFluxo de caixa projetado
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Case
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Avaliação de desempenho
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Avaliação de desempenho
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Razões para avaliar
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Princípios
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Medir o patrimônioQuando falamos em Patrimônio, vem logo a nossa mente:
BensRiqueza
Vinculamos patrimônio à idéia de riqueza.Entretanto, alguém que possui muitos bens pode dever mais
que o valor da soma desses bens.Tudo que a pessoa possui é insuficiente para honrar seus
compromisso
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PATRIMÔNIO É O CONJUNTO DOS BENS, DIREITOS E OBRIGAÇÕES DE UMA ENTIDADE.
BENS
DIREITOS
OBRIGAÇÕES
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
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BENS
R$ 110.000
DIREITOS
R$ 30.000
OBRIGAÇÕES
R$ 70.000
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
R$ 70.000
ATIVO PASSIVO
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BALANÇO PATRIMONIAL
Análise e Planejamento Financeiro
Decisões deinvestimentos
Decisões definanciamento
AtivosCirculantes
PassivosCirculantes
AtivosPermanentes
RecursosPermanentes
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DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO 2004 2003
Receita de Vendas 3.074 2.567
(-) Custo do produto vendido -2.088 -1.711
Lucro Bruto 986 856
(-) Despesas Operacionais -568 -553
Despesas de vendas -100 -108
Despesas Gerais e Administrativas -194 -187
Despesas de Leasing -35 -35
Despesas de Depreciação -239 -223
Lucro Operacional 418 303
(-) Despesas Financeiras -93 -91
Lucro Líquido Antes do Imposto de Renda 325 212
(-) Menos Provisão para o Imposto de Renda -94 -64
Lucro Líquido Depois do Imposto de Renda 231 148
(-) Dividendos para Ações Preferenciais -10 -10
Lucro Disponível para as Ações Ordinárias 221 138
Lucro por Ação (LPA) 2,90 1,81Prof. João Conrado
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO 2004 2003
CIRCULANTE 1.223 1.004
Caixa 363 288
Títulos Negociáveis 568 51
Duplicatas a Receber 503 365
Estoques 289 300
PERMANENTE 2.374 2.266
Terrenos e Edifícios 2.072 1.903
Máquinas e Equipamentos 1.866 1.693
Móveis e Acessórios Fixos 358 316
Veículos 275 314
Outros 98 96
Subtotal Ativo Permanente (bruto) 4.669 4.322
(-) Depreciação Acumulada -2.295 -2.056
TOTAL DO ATIVO 3.597 3.270
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BALANÇO PATRIMONIAL
PASSIVO 2004 2003
CIRCULANTE 620 483
Duplicatas a Pagar 382 270
Títulos a Pagar 79 99
Contas a Pagar 159 114
EXIGÍVEL DE LONGO PRAZO 1.023 967
Leasing Financeiro 1.023 967
TOTAL DO PASSIVO 1.643 1.450
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 1.954 1.820
Ações Preferenciais 200 200
Ações Ordinárias 191 190
Ágio na Venda de Ações Ordinárias 428 418
Lucros Retidos 1.135 1.012
TOTAL DO PASSIVO 3.597 3.270
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Indicadores de Liquidez
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Indicador Cálculo SignificadoCapital
Circulante Líquido
AC – PC O CCL representa a folga financeira
Liquidez Geral AC + ARLPPC + PELP
Capacidade de pagamento no longo prazo
Liquidez Corrente
ACPC
Capacidade de pagamento no curto prazo
Liquidez Seca AC – EstoquePC
Capacidade de pagamento no curto prazo sem contar com os estoques.
AC = Ativo Circulante; ARLP = Ativo Realizável a Longo Prazo; PC = Passivo Circulante; PELP = Passivo Exigível a Longo Prazo
Indicadores de Atividade
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Indicador Cálculo Significado
Giro do Estoque CPVEstoque Indica a liquidez do estoque
Prazo Médio de Cobrança
RecebíveisVM por dia Tempo médio para receber as vendas a prazo
Prazo Médio de Pagamento
DuplicatasCM por dia Tempo médio para pagar as compras a prazo
Giro do Ativo Total
VendasAtivo Eficiência dos ativos para gerar vendas
Giro dos Investimentos
VendasPermanente
Eficiência do ativo permanente em gerar vendas.
Indicadores de Endividamento
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Indicador Cálculo Significado
Índice de Endividamento
Passivo TotalAtivo Total
Quanto os credores estão financiando a empresa
Índice de Cobertura de
Juros
LODJ
Capacidade da empresa em pagar juros de financiamento
Composição do Endividamento
PCPT
Percentual de obrigações no curto prazo em relação ao total da dívida.
Indicadores de Lucratividade
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Indicador Cálculo Significado
Margem Bruta Lucro BrutoReceita
Indica a lucratividade da empresa na sua atividade principal.
Margem Operacional
Lucro Operac.Receita
Indica a lucratividade depois de deduzidos os custos e despesas operacionais
Margem Líquida Lucro LíquidoReceita
Índica a lucratividade da empresa após pagos todos os custos, despesas e outros gastos
Retorno Sobre Ativos (ROA)
Lucro LíquidoAtivo Medida de eficiência dos ativos em gerar lucro
Retorno Sobre PL
Lucro LíquidoPL
Retorno dos recursos dos investimentos dos sócios da empresa.
Premissas
Prof. João Conrado
Prof. João Conrado
Histórico
Prof. João Conrado
Desde a pré-história, o homem sempre deixou registrado o
seu patrimônio.
Na Idade Média o registro contábil foi sistematizado
(partidas dobradas).
Estudo de custos surgiu com a Revolução
Industrial.
Por que estudar custos?
Prof. João Conrado
Para saber o lucro.Para controlar as operações
Para tomar decisões.
Prof. João Conrado 87
Definições e conceitos
Prof. João Conrado 88
Princípios gerais
Prof. João Conrado 89
Classificação dos CustosEm relação à unidade (produto)
Prof. João Conrado 90
Classificação dos custosEm relação ao volume
Prof. João Conrado 91
Classificação dos gastosMDMateriais DiretosMatéria-PrimaEmbalagem
MODMão-de-Obra DiretaMensurada e identifi-cada de forma direta
CIFCustos IndiretosCustos que não sãoMD nem MOD
Despesas
Gastos não associadosà produção
Custo total, contábil ou fabril
Custo de transformação Custo primário ou direto
Gastos totais ou custo integral
Prof. João Conrado 92
Materiais Diretos
Prof. João Conrado 93
Elementos dos custosMão-de-obra direta (MOD)
Refere-se apenas ao pessoal que trabalha diretamente sobre o produto em elaboração,
"desde que seja possível a mensuração do tempo despendido e a identificação de quem executou o
trabalho, sem necessidade de qualquer apropriação indireta ou rateio" (Martins, 1998: 143).
A Fábrica de Colchões Sonho Meu Ltda produz e vende três produtos: Colchões (CL), Colchonetes (CN) e Travesseiros (TR) com dados especificados na tabela abaixo:
Prof. João Conrado 94
CIF - Exemplo
Descrição
(+) Mat.diretos(+) M.O. direta(=) Custos diretos
Horas-máquinaQuantidade
Colchões
38.000,003.200,0040.200,00
5001.000
Colchonete
42.000,003.600,0045.600,00
1.5003.000
Travesseiro
48.000,005.200,00
53.200,00
3.00016.000
Total
128.000,0012.000,00140.000,00
5.00020.000
(Bruni e Famá, 2003).(Bruni e Famá, 2003).
Sabe-se que a empresa incorre em alguns custos indiretos, apresentados abaixo:
Prof. João Conrado 95
CIF - Exemplo
Descrição
M.Obra IndiretaMateriais indiretosSeguro industrialDepreciação fabril
Total
Valor
8.000,0056.000,004.000,00
32.000,00
100.000,00
Prof. João Conrado 96
Rateio dos CIF – Base MODDescrição
(+) Mat.diretos(+) M.O. direta(=) Custos diretos
Colchões
38.000,003.200,00
40.200,00
Colchonete
42.000,003.600,00
45.600,00
Travesseiro
48.000,005.200,00
53.200,00
Total
128.000,0012.000,00
140.000,00
MD / Total (%)Rateio CIF
27%27.000,00
30%30.000,00
43%43.000,00
100%100.000,00
Custo totalQuantidadeCusto Unitário
68.200,001.00068,20
75.600,003.00025,20
96.200,0016.0006,01
240.000,00--
Prof. João Conrado 97
Rateio dos CIF – Base MDDescrição
(+) Mat.diretos(+) M.O. direta(=) Custos diretos
Colchões
38.000,003.200,00
40.200,00
Colchonete
42.000,003.600,00
45.600,00
Travesseiro
48.000,005.200,00
53.200,00
Total
128.000,0012.000,00
140.000,00
MD / Total (%)Rateio CIF
30%30.000,00
33%33.000,00
37%37.000,00
100%100.000,00
Custo totalQuantidadeCusto Unitário
70.200,001.00070,20
78.600,003.00026,20
85.200,0016.0005,31
240.000,00--
Prof. João Conrado 98
Unidade operacionalConjunto de homens e/ou máquinas que
desenvolvem atividades homogêneas dentro de uma mesma área
Unidade mínima administrativa para a contabilidade Departamento de serviços: atendem às necessidades dos
departamentos de produção ou de outros departamentos de serviços;
Departamento de produção: elabora diretamente o produto transformando fisicamente as unidades em processamento.
Prof. João Conrado 99
Departamentos
A Cerâmica Pintus Ltda fabrica e vende a cada mês 300 unidades de cerâmica comum e 200 unidades de cerâmica vitrificada pelos preços unitários respectivos de R$ 7,50 e R$ 9,50.
No último mês a empresa apresentou os seguintes dados:
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Departamentos - Exemplo
Descrição Cerâmica Comum TotalCerâmica
VitrificadaCusto
Indireto
MateriaisM. ObraDepreciação
900,00300,00
-
800,00200,00
-
600,00400,00
1.000,00
2.300,00900,00
1.000,00
Total 1.200,00 1.000,00 2.000,00 4.200,00
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Departamentos - Exemplo A empresa utiliza a quantidade produzida como
critério de rateio dos CIF.
Uma análise mais cuidadosa dos CIF mostrou que eles ocorrem em três departamentos: Olaria, Forno e Vitrificação.
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Departamentos - Exemplo
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Departamentos - Exemplo
104
Custeio Baseado em Atividades
ABCABCActivity Based CostsActivity Based Costs
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105
DefiniçãoSistema de custeio por
atividadesCustos são transferidos de acordo
com atividades executadas.Primeiro rastreiam-se os custos
para as atividades e, em seguida, para os produtos.
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Departamento DirecionadorCompras Ordens de compras
ManutençãoHoras de máquinaHoras de homem trabalhandoQuantidade de atendimentos
AlmoxarifadoVolume manuseadoLotes atendidosM² ocupados
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107
DadosDados QuentinhasQuentinhas Self ServiceSelf Service
Materiais DiretosMateriais Diretos 140.000,00140.000,00 65.000,0065.000,00
Mão-de-obra diretaMão-de-obra direta 360.000,00360.000,00 135.000,00135.000,00
QuantidadeQuantidade 280.000280.000 60.00060.000
PreçoPreço 3,503,50 12,0012,00
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108
GastosGastos Almox.Almox. ProduçãoProduçãoManut.Manut.
Salários e encargosSalários e encargos 18.000,0018.000,00 60.000,0060.000,00 280.000,00280.000,00
Materiais indiretosMateriais indiretos 6.000,006.000,00 35.000,0035.000,00 120.000,00120.000,00
16.000,0016.000,00 5.000,005.000,00 100.000,00100.000,00DepreciaçãoDepreciação
TotalTotal 40.000,0040.000,00 100.000,00100.000,00 500.000,00500.000,00
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109
Aplicação (cont.)Almoxarifado: Controla, processa e entrega materiais
Manutenção: 20 lotes Produção: 30 lotes Quentinha: 90 lotes Self-service: 60 lotes
Manutenção: Serviços prestados em horas Produção: 50 horas Quentinhas: 170 horas Self-service: 80 horas
Produção: Serviço prestado em horas Quentinha: 800 horas Self-service: 1.200 horas
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Self-serviceQuentinhaProduçãoManut.Almox.Gasto
Materiais diretos - - - 140.000,00
360.000,00
-
209.333,33
2,81
65.000,00
135.000,00
-
314.000,00
9,23
M. Obra direta - - -
Custos Indiretos 40.000,00 100.000,00 500.000,00
Subtotal 40.000,00 100.000,00 500.000,00 500.000,00 200.000,00
Transf. Almox. -40.000,00 4.000,00 6.000,00 18.000,00 12.000,00
Subtotal - 104.000,00 506.000,00 518.000,00 212.000,00
Transf. Manut. --104.000,00 17.333,33 58.933,33 27.733,34
Subtotal - - 523.333,33 576.933,33 239.733,34
Transf. Produção - --523.333,33
Subtotal - - - 786.266,66 553.733,34
Quantidade - - - 280.000 60.000
- - -Custo Unitário
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111
Aplicação (final)Quentinha
Preço de venda: R$ 3,50Custo: R$ 2,81Lucro Bruto R$ 0,69Margem 19,71%
Self-servicePreço de venda: R$ 12,00Custo: R$ 9,23Lucro Bruto: R$ 2,77Margem 23,1%
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Custos por processoProdutos sem variaçõesProdução estável
Exemplo: Fábrica de canetas BIC
Custos por ordem de produçãoProdução por encomendaProdutos diferenciados
Exemplo: Indústria de móveis personalizados
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Sistema de Acumulação
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Custeio por ProcessoCusto
MDMODCIF
Total
50.000,0060.000,0080.000,00
Prod.Concluída
3.0003.0003.000
Produção EquivalenteUnid
4.0004.0004.000
%80%40%60%
Equiv.3.2001.6002.400
Soma daProdução
6.2004.6005.400
Custo
MDMODCIF
Total
Total
50.000,0060.000,0080.000,00
190.000,00
SomaProd.6.2004.6005.400
-------
Unit.
8,0613,0414,81
-----
ElaboradosUnid3.0003.0003.000
-----
R$24.193,5539.130,4344.444,44
107.768,43
Em processoUnid3.2001.6002.400
-----
R$25.806,4520.869,5735.555,56
82.231,57
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Custeio por Ordem de ProduçãoMateriais: 8m² de mogno a R$ 16,00 o m²
8 x R$ 16,00 = R$ 128,008 x R$ 16,00 = R$ 128,00Mão-de-obra: Custo da mão-de-obra mensal nº horas
x nº horas produção
960,00 / 160 x 10 = R$ 60,00960,00 / 160 x 10 = R$ 60,00CIF: Custo Indiretos de Fabricação nº horas
x nº horas produção
5.920,00 / 160 x 10 = R$ 370,005.920,00 / 160 x 10 = R$ 370,00
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Movelaria Campestre Ltda
Ordem de Produção nº 118/2005 Confecção de MognoData de abertura: 11/09/2006_ Jacadura DecoraçõesData da entrega: 15/10/2006_
Material consumido:
Data
12/09/2006
Referência
Doc. 1541
Valor
128,00
Acumulado
128,00
Mão-de-obra consumida:Data
13/10/2006
Referência
Doc. 1423
Valor
60,00
Acumulado
188,00
CIF aplicados:
Data
14/10/2006
Referência
Doc. 3232
Valor
370,00
Acumulado
558,00
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Planejamento e controleAvaliação de desempenho (projetado x real)Analisar variações de quantidade e preçoEficiência
Compras Produção
Custeio do produtoAtribuição de preços aos produtosParticipar de licitações
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Custeio Padrão - Utilização
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Custeio-Padrão - VariaçõesPreço
Quantidade
Pp
Qp
Pr
Variação de Preço
Qr
Variação deQuantidade
Variação Conjunta
Sapatos Modelo Florença: Custo Padrão0,6m² de couro a R$ 80,00 o m²3 horas e 20 min. MOD a R$ 14,00 a hora
Custos após fabricar 300 pares:210 m² de couro R$ 17.850,00990 horas de MOD R$ 15.840,00
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Custeio Padrão - Exemplo
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Custeio Padrão - ExemploCUSTOSCouro
Padrão
Unit Total
Mão-de-obra
Unit Total
Real
Variações
Preço
Quant.
Valor
80,00
0,6
48,00
80,00
180
14.400,00
14,00
3,3333
46,67
14,00
1.000
14.000,00
Preço
Quant.
Valor
Preço
Quant.
Valor
210
17.850,00
85,0085,00
0,7
59,50
990
15.840,00
16,0016,00
3,30
52,80
+ 5,00
+ 0,10
+ 11,50
+ 5,00
+ 30,00
+3.450,00
+ 2,00
- 0,03
+ 6,13
+ 2,00
- 10
+1.840,00
Custeio Direto
Custeio Variável
Contas Produtos Total
Principais Calças Camisas Bermudas
Vendas 900,00 1.800,00 3.000,00 5.700,00 (-) CPV (270,00) (510,00) (1.140,00) (1.920,00) (-) Despesas Var de Vendas (120,00) (270,00) (810,00) (1.200,00) (=) Custeio direto (390,00) (780,00) (1.950,00) (3.120,00) (=) Margem de contribuição 2.580,00 Custos fixos de produção (1.050,00) Despesas fixas de vendas (150,00) Despesas fixas financeiras (1.050,00) (=) Custos não absorvidos pela produção (2.250,00)
(=) Resultado 330,00
Análise de custos x volume x lucrosFábrica de bonés:
Preço de vendas: R$ 16,00Custo unitário: R$ 10,00Custos fixos: R$ 5.000,00
SITUAÇÃOSITUAÇÃOVENDAS 1.000 BONÉSVENDAS 1.000 BONÉS VENDAS 2.000 BONÉSVENDAS 2.000 BONÉS
TotalTotal UnitárioUnitário TotalTotal UnitárioUnitário
Receita Receita 16.000,0016.000,00 16,0016,00 32.000,0032.000,00 16,0016,00
CVCV 10.000,0010.000,00 10,0010,00 20.000,0020.000,00 10,0010,00
CFCF 5.000,005.000,00 5,005,00 5.000,005.000,00 2,502,50
Custo totalCusto total 15.000,0015.000,00 15,0015,00 25.000,0025.000,00 12,5012,50
LucroLucro 1.000,001.000,00 1,001,00 7.000,007.000,00 3,503,50
Conceito Físico da AlavancaA aplicação de uma
força menor no braço mais longo, resulta em força contrária maior no braço mais curto.
1 Kgf
10 Kgf
10 m
1 m
Alavancagem EmpresarialVariação das Vendas
2%
Gastos Fixos
Variação no Resultado
20%
AtivoAtivo
PassivoPassivo
PLPL
Custos Fixos do AtivoCustos Fixos do Ativoou Operacionaisou Operacionais
Custos Fixos do PassivoCustos Fixos do Passivoou Financeirosou Financeiros
Graus de alavancagemGrau de
AlavancagemFórmula O que expressa
Operacional (GAO) % Lucro Operac / % Vendas Relação entre variações no lucrooperacional em decorrência de variaçõesnas vendas. Decorre da existência decustos fixos operacionais.
Financeira (GAF) % Lucro Liq / % Lucro Operac Relação entre variações no lucro líquidoem decorrência de variações no lucrooperacional. Decorre da existência decustos fixos financeiros.
Combinada (GAC) % Lucro Liq / % Vendasou
GAO x GAF
Relação entre variações no lucro líquidoem decorrência de variações nas vendas.Decorre da existência de custos fixosoperacionais e financeiros.
Cálculo do Grau de Alavancagem
DREDRE ATUALATUAL + 30%+ 30% %%
Receitas Receitas 100.000,00100.000,00 130.000,00130.000,00 30%30%
- Custos Fixos- Custos Fixos - 40.000,00- 40.000,00 - 40.000,00- 40.000,00
- Custos variáveis- Custos variáveis - 40.000,00- 40.000,00 - 52.000,00- 52.000,00
Lucro OperacionalLucro Operacional 20.000,0020.000,00 38.000,0038.000,00 90%90%
- Juros- Juros - 5.000,00- 5.000,00 - 5.000,00- 5.000,00
LAIRLAIR 15.000,0015.000,00 33.000,0033.000,00 120%120%
CálculoGAO = % Lucro Operacional / % Receita
GAO = 90 / 30GAO = 3 vezes
GAF = % LAIR / % Lucro OperacionalGAF = 120 / 90GAF = 1,33 vezes
GAC = % LAIR / % ReceitaGAF = 120 / 30GAF 4 vezes
Ponto de equilíbrioQ ou $ para
lucro nulo
No Ponto de Equilíbrio,
Receitas=
Custos
Ponto de Equilíbrio OperacionalPEO = Custo fixo / MC
Exemplo: Indústria de Bicicletas registra custos fixos de R$ 560.000,00 e vende uma bicicleta de marcha por R$ 1.700,00 com custo variável de R$ 900,00 PEO = 560.000,00 / (1700,00 – 900,00) PEO = 560.000,00 / 800,00 PEO = 700 bicicletas
ou PEO = 560.000,00 / (800,00 / 1700,00) PEO = 560.000,00 / 0,4706 PEO = R$ 1.189.970,00
Ponto de Equilíbrio EconômicoPEE = (CF + DF) / MC
Exemplo: Vamos admitir que a empresa investiu R$ 1.000.000,00 e deseja um retorno de 10%. Seus custos fixos serão acrescidos de R$ 100.000,00 PEE = (560.000 + 100.000) / 800,00 PEE = 660.000,00 / 800,00 PEE = 825 unidades
as 125 unidades a mais serão necessárias para remunerar o capital dos sócios e garantir a taxa de retorno desejada.
Ponto de Equilíbrio FinanceiroPEF = (CF – Desp. SD) / MC
Admitamos que a empresa do nosso exemplo contabilizou depreciação no valor de R$ 60.000,00 PEF = (560.000 – 60.000) / 800 PEF = 500.000 / 800 PEF = 625 unidades
a quantidade menor de bicicletas se deve à não necessidade de cobrir gastos que não representam desembolso.
PE - Multiprodutos
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Bolo Doce SalgadoPreço de venda 20,00 16,00 8,00Custos Variáveis 6,00 4,00 4,00Expectativa de vendas 5.000 12.000 16.000Custos fixos 20.000,00
A Confeitaria Américo Vespúcio opera com três produtos: Bolo, Salgados e Doces. Os dados estão dispostos abaixo:
PE - Multiprodutos
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Bolo Doce SalgadoPreço de venda 20,00 16,00 8,00Custos Variáveis 6,00 4,00 4,00Margem de contribuição 14,00 12,00 4,00Mix de vendas 15% 36% 49%MC Média Ponderada 2,10% 4,32% 1,96%MC Média Total 8,38%
ResultadoPE = Custos fixos / MC Média PonderadaPE = 20000 / 0,0838PE = R$ 238.663,48 Bolo: R$ 238.663,48 x 15% = R$ 35.799,52Bolo: R$ 35.799,52 / 20,00 = 1.790 bolos
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