Gestão de Projetos

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´Modulo 1Gestao de Projetos~

GESTÃO DE PROJETOSLuís César Menezes

Brasil 2004

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Luís César MenezesMaterial de Apoio do Curso Online Gestão de Projetos

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INTRODUÇÃO

Gestão de Projetos, com Luís César M. Menezes, apresenta uma série de informações que fornecerão

ao participante uma visão básica sobre os fatores que provocam o surgimento dos projetos nas organizações.

Além disso, promove uma incursão nas organizações e em um sistema produtivo específico, que é o de proje-

tos. A identificação de uma oportunidade para o desenvolvimento de projetos é sempre desafiante e merece ser

tratada adequadamente. E, para tanto, será apresentada uma técnica mundialmente conhecida e bastante

empregada na seleção de alternativas. Ao identificar um projeto, Gestão de Projetos promove uma metodologia

que visa concebê-lo e documentá-lo adequadamente, desde o seu início.

A adoção de medidas que busquem a melhor solução - tanto técnica quanto organizacional - para a gestão

do projeto é o foco de Gestão de Projetos. Assim, gerar e gerir alternativas de solução passam pela esfera de

projetos.

A gestão política, técnica e gerencial exige a identificação e controle de parâmetros que norteiam, dão vida

e completam o desenvolvimento do projeto. Para tanto, definições importantes sobre a gestão de stakeholders,

os prazos e orçamento, o escopo e a qualidade, bem como os custos e os riscos, são fatores importantes a

serem trabalhados. Estes fatores estão cobertos em Gestão de Projetos, consideradas as dinâmicas distintas

que ocorrem em cada fase do Ciclo de Vida de cada projeto.

O detalhamento técnico - considerando os parâmetros mencionados - passa por uma verdadeira sinestesia

quando eles precisam ser observados sob vários prismas, “formas” e “cores”, e integrados na obtenção de

datas firmes, orçamentos mais precisos e especificações mais completas. A geração e o zelo pela referência,

pelo baseline do projeto, serão apresentados.

Entretanto, o planejamento por si só não é suficiente para garantir os resultados necessários ao projeto. Em

Gestão de Projetos, o papel da execução e do controle refere-se a “colocar o que foi previsto em prática” e

“zelar para que o que foi realizado esteja o mais fidedigno possível”, respectivamente. Esta busca permanente,

durante a implementação do projeto, gera conflitos que podem ser mais bem trabalhados se tiverem sido,

preventivamente, tratados.

Finalmente, em Gestão de Projetos será possível identificar as ações importantes e necessárias ao encer-

ramento de um projeto: a sua documentação, o encerramento de contratos com os fornecedores e o aceite do

cliente, bem como a geração da memória técnica do projeto por meio de sessões de Lições Aprendidas.

Assim, a contribuição de Gestão de Projetos ao trabalho, neste especial sistema produtivo, é básica e

instrumentaliza quem fizer bom uso de sua descrição, dos exercícios, da metodologia e das técnicas apresen-

tadas.

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MÓDULO 1ROTINA E INOVAÇÃO

1.1 - Rotina e Inovação

1.2 - Competitividade e os Projetos

1.3 - Vantagens para a Competitividade

1.4 - Potenciais Geradores de Projetos

Neste módulo você terá a oportunidade de conferir, como muitos, que as coisas que nos

cercam são potenciais geradoras de projetos. As mudanças freqüentes no mundo são pro-

vocadoras de mundanças que precisam ser implementadas, com cada vez menor volume

de recursos, em menores prazos e atendendo a especificações cada vez mais rígidas,

precisas, e flexíveis com ciclos de vida muito curtos.

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MÓDULO 1ROTINA E INOVAÇÃO

1.1 - ROTINA E INOVAÇÃO

As empresas e as atividades produtivas estão passando por uma profunda reformulação: de negócios,

estruturas, conceitos e processos. Isto se manifesta por um acelerado movimento de globalização - que além

das empresas, exige que seus negócios e colaboradores também se globalizem -, maior volume de parcerias,

fusões e incorporações nas organizações. Produtos que antes se renovavam a cada 4 ou 5 anos (quando não

mais) tiveram seus ciclos de vida diminuídos, mais produtos são gerados em intervalos de tempo muitas vezes

menores - o time to market diminuiu acentuadamente.

Tendências - como a não-intermediação, a terceirização e o cuidado com o meio ambiente - transformam-se

em realidade muito mais rapidamente. Isto passa a exigir mais das organizações e dos profissionais que com

elas convivem. Desafios e perturbações no ambiente empresarial, que antes não existiam ou que podiam ser

atenuados, gradativamente passam a ser mais freqüentes e mais contundentes sobre as organizações.

Profissionais que antes tinham rotinas de trabalho mais acentuadas, que conduziam com maior freqüência

os seus trabalhos e os seus processos repetitivos, passam a ser mais solicitados para lidarem com a inovação.

Situações e provocações novas estão cada vez mais freqüentes não só no ambiente empresarial mas na vida

de todas as pessoas. Assim, lidar com esta dualidade - rotina e inovação - passa a ser uma realidade na vida

das pessoas.

Talvez você esteja se perguntando: por que isto é uma dualidade? Qual tipo de “choque” esta dualidade

deve provocar? Vamos falar sobre isto.

A resposta está na diferente natureza e na distinta dinâmica de atividades com estas características “rotinei-

ras” ou “inovadoras”. Enquanto as primeiras são nossas conhecidas há mais tempo, o que nos permite saber

onde buscar informações sobre elas e criar mecanismos que facilitem conduzir o trabalho - chegando mesmo

a automatizá-las -, as atividades inovadoras apresentam uma dose de desconhecimento e de incertezas que

dificultam a padronização no seu desenvolvimento.

Como as atividades rotineiras acontecem com maior freqüência e com ciclos de duração menores, elas

passam a ser mais conhecidas, diferentemente das inovadoras, que, por vezes, nem sequer imaginamos - por

mais especialistas que sejamos - como deverão acontecer.

Várias outras características poderiam nos auxiliar a descobrir a diferença entre estes dois tipos de ativida-

des. A realidade é a seguinte: existe uma dose de cada uma delas no dia-a-dia de cada profissional. Alguns têm

uma maior concentração de uma ou de outra, entretanto, as duas sempre estarão presentes nas atribuições de

todos nós. Saber distinguí-las no momento correto e aplicar as melhores técnicas para geri-las, será sempre a

nossa função como bons gestores.

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A figura seguinte nos mostra estas atividades em nosso dia-a-dia.

Atividades no Processo

Ao observarmos o lado esquerdo da figura, identificamos profissionais, organizações ou negócios que pos-

suem um alto volume de atividades rotineiras. Estas atividades podem ser mecanizadas ou automatizadas em

função de sua receptividade. Elas são mais suscetíveis ao desenvolvimento de processos. Modelos estocásticos

são normalmente empregados em seu gerenciamento. São estocásticos porque procuram gerenciar “esto-

ques” de capacidade, de recursos ou de produtos em função do comportamento conhecido da demanda.

Já ao observarmos o lado direito da figura, identificamos profissionais, organizações ou negócios cuja carga

de inovação é maior. O trabalho com a incerteza é mais freqüente neste tipo de atividade. Isto exige outra

abordagem para o seu melhor gerenciamento, a de projeto.

Ao observarmos a parte central da figura, encontramos algo parecido com o nosso dia-a-dia, onde temos

que conduzir várias atividades rotineiras, repetitivas e, durante a mesma jornada de trabalho, devemos encon-

trar espaço para conduzir atividades inovadoras. Temos que aprender a compartilhar o nosso tempo com estes

dois tipos de atividades concorrentes.

Diferenciar uma atividade rotineira de uma inovadora é importante para sabermos qual ou quais técnicas

deverão ser empregadas para a sua gestão.

Assim, alguns outros fatores nos auxiliam a diferenciá-las:

Objetivos - Quando o objetivo é alcançado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assume-se

um outro objetivo e a atividade continua.

Horizonte Temporal - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é contínua

e realizada dia após dia.

Segurança de Permanência - Os recursos humanos nas atividades rotineiras são fixos. Já nos

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projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados.

Cronologia - o projeto possui data de início e término, enquanto as atividades rotineiras se repetem

em períodos de tempo estabelecidos.

Conhecimento Prévio do Trabalho - um projeto é repleto de incertezas, enquanto as atividades

rotineiras são conhecidas e dominadas.

Abrangência - um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina.

Prazos - as atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos há uma

seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada.

Orçamentos - os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis; as atividades rotineiras não, seus

orçamentos são precisamente definidos.

Controle de Qualidade - nas atividades rotineiras é estatístico e nos projetos não.

Saber diferenciar estes tipos de atividades, para melhor compartilhar o escasso tempo de todos os profissi-

onais, é cada vez mais importante nesta busca pela competitividade empresarial. Apesar das empresas esta-

rem em menor número - função da globalização -, por meio de processos de inovação elas travam batalhas

muito intensas no mercado, disputando a atenção do seu potencial consumidor. Este é o share of mind tão

disputado pelas empresas no mercado. Todos querem a atenção de seus clientes para os seus produtos.

Existem inúmeras formas para que você possa se posicionar frente a todas estas mudanças que ocorrem

no mundo empresarial. Uma das formas está na identificação de vantagens competitivas. Estas vantagens é

que devem auxiliar a sua empresa a se posicionar melhor junto ao seu mercado.

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1.2 COMPETITIVIDADE E OS PROJETOS

Algumas das vantagens competitivas estão associadas aos processos rotineiros - pelo desenvolvimento de

processos especialistas -, enquanto outras estão associadas a processos inovadores - projetos - dentro da sua

empresa.

Faz-se importante, então, entender melhor o que é e como melhor gerenciar o desenvolvimento de projetos

nas organizações.

Poderíamos, portanto, buscar uma definição individual para “projeto”, a minha definição ou a sua. Preferi-

mos, entretanto, recorrer à definição dada pelo PMI - Project Management Institute. Antes, porém, cabe expli-

car o que é o PMI.

É um Instituto sediado nos Estados Unidos e que possui uma ampla atuação internacional há mais de 30

anos. Neste período, de um simples fórum para troca de informações sobre projetos o PMI desenvolveu vários

mecanismos para favorecer um melhor desenvolvimento de projetos nas organizações.

Dentre estas iniciativas encontram-se:

um simpósio anual internacional no qual palestrantes do mundo todo apresentam e trocam

experiências sobre gestão de projetos;

publicações com periodicidades distintas que tratam do desenvolvimento e do mercado de gestão

de projetos;

a criação de fóruns denominados SIG - Special Interest Groups, que discutem assuntos específicos

(educação, aplicação ao marketing, a área de TI, etc) para a aplicação da gestão de projetos;

a expansão por meio de Chapters (ou escritórios regionais) que organizam atividades locais como

palestras, debates e intercâmbio de informações entre profissionais da área;

a certificação de profissionais como PMP - Project Management Professional - reconhecida no

mundo todo e que, cada vez mais, está sendo exigida em processos de fornecimento de serviços ou

empreendimentos;

seu reconhecimento pela ISO como organismo normatizador na área de gestão de projetos.

Visitar o site do PMI ( www.pmi.org ) é importante para você profissional que trabalha

com projetos.

O PMI define projeto como sendo “um empreendimento único que deve apresentar início e fim claramente

definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros de prazo,

custo e qualidade”.

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Projeto é um empreendimento, pois necessita ser “erigido” de maneira estruturada. Alguém, no caso o

gestor do projeto, será responsável por fazer com que ele saia do papel e se torne uma realidade. Saber e não

fazer; não é saber. Da mesma forma, ter a vontade, o desejo, os recursos ou até mesmo o detalhamento e não

executar, não é conduzir um projeto.

Ele é único, pois cada projeto é distinto um do outro. Por mais que possam ser parecidos, eles são diferen-

tes: ocorrem em momentos diferentes, com o envolvimento de profissionais distintos, num ambiente sócio-

econômico e com pressões distintas.

O projeto deve apresentar um início bem definido, para que os recursos da organização possam ser auto-

rizados a ser empregados, bem como um fim que reoriente os recursos para outras atividades e que permita

encerrar (colocar um “ponto final”) a sua condução.

Ele é conduzido por pessoas, o que aumenta sobremaneira a sua complexidade de execução, dado o

universo de vontades, valores, visões e aspirações distintos de cada membro da equipe do projeto.

Os seus objetivos devem ser bem específicos e claramente definidos para que possam ser compreendidos

e atendidos.

E, os parâmetros, prazo, custo e qualidade dizem respeito às limitações, sempre presentes nos projetos.

Eles sempre orientam o desenvolvimento dos projetos.

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1.3 VANTAGENS COMPETITIVAS

Assim, desenvolver projetos nos permite adquirir vantagens competitivas que garantam uma posição mais

privilegiada da nossa organização no mercado.

Estas vantagens competitivas podem se apresentar por meio:

da qualidade: traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas, evitar perdas e

novos trabalhos.

da velocidade: é obtida por meio das melhorias no processo que permitem produzir mais rapidamente

um determinado produto ou serviço;

da confiabilidade: traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente;

da flexibilidade: é aquela alcançada por meio de ações que permitam a empresa mudar, alterar a

produção e os produtos - em tipo e em quantidade - rápida e eficazmente;

do custo: traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas.

Estas vantagens são agregadas, dentre outras, a melhorias em produtos, desenvolvimento de novos produ-

tos, mudanças organizacionais, atendimento a clientes por meio de produtos únicos, na gestão estratégica da

empresa e na melhoria interna dos processos.

Estas vantagens deverão nos tornar mais competitivos e esta é uma das razões importantes para a existên-

cia dos projetos.

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1.4 - POTENCIAIS GERADORES DE PROJETOS

Muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto.

Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organização e que colaboram com a

busca das vantagens competitivas são:

Melhoria em produto - o mercado exige permanente evolução nos produtos, de maneira bem

controlada, para que não atrase e não prejudique seu “market share”.

Novo produto - muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou soluções totalmente novas, cuja

implantação é facilitada pela orientação por projeto.

Mudança organizacional - as mudanças organizacionais, reestruturações, fusões, incorporações,

podem e devem ser consideradas como projetos, para que os seus resultados possam ser avaliados

à medida que sejam implementados e gerem bons frutos.

Produtos únicos - muitas organizações trabalham com produtos únicos, como eventos, softwares,

aviões e grandes embarcações que exigem controle de prazos, recursos e qualidade, com objetivos

rígidos, pouco flexíveis e previamente determinados.

Gestão estratégica da empresa - as organizações modernas percebem, cada vez mais, a importância

de olharem para si como um grande portfólio de projetos. A implantação das suas estratégias comerciais,

de produção, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros projetos.

Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situações convém planejarmos as

atividades nas quais este recurso estará envolvido, para que possa ser adequadamente distribuído e

utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos,

a fim de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados.

Melhoria interna - as empresas estão cada vez mais orientadas para o aprimoramento contínuo

dos processos produtivos e de apoio. Caracterizando-os como projetos, torna-se mais fácil administrá-

los.

Quando concorremos num mercado que exige constantes evoluções em nossos produtos, cada vez que

efetivamos uma alteração substancial e não apenas “cosmética” ou superficial, teremos aí um projeto a ser

desenvolvido e que precisa ser bem controlado, para que o lançamento do mesmo no mercado não atrase e a

empresa não prejudique seu “market share”.

O reconhecimento do ambiente do projeto auxilia a definição das necessidades do cliente e os ambientes -

interno e externo - trazem informações sobre o mercado consumidor, fornecedores, governo e concorrentes.

Estas informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto. Além disso, elas

condicionam as pressões internas dos objetivos da organização, alta administração, chefias, limitação de re-

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cursos e usuários internos. Conflitos entre hardware e software - existentes e necessários -, demandas de

longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia

dominada ou não, são fatores e decisões que impactam este momento inicial do projeto.

Análise do Ambiente

Via de regra um projeto surge para atender alguma demanda. Esta demanda vem na forma de uma decla-

ração de necessidade, de uma oportunidade, de uma vontade que deve ser atendida. Vamos denominar esta

demanda de “necessidade”.

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RESUMO

1. Projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos

e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros de prazo,

custo e qualidade.

2. A busca da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações sejam cada vez

melhor aplicados em suas atividades, especialmente aquelas que conduzam a realização de lucros.

Entretanto, das várias atividades que são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos,

que são, por natureza, fundamentalmente diferentes: Atividades Rotineiras e Projetos.

3. Dentre os fatores importantes para diferenciar “projetos” de “atividades rotineiras”, onde outras

ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficácia, temos: Objetivos, Horizonte

Temporal, Segurança de Permanência, Cronologia, Conhecimento Prévio do Trabalho, Abrangência,

Prazos, Orçamentos e Controle de Qualidade.

4. A questão da competitividade pode ser observada em âmbitos maiores e mais complexos, outros

na qual atuamos e outros que são internos à nossa organização. São os âmbitos: estrutural, setorial e

interno.

5. A aquisição de vantagens competitivas é um fator chave para o sucesso das organizações. Elas

estão sempre procurando por vantagens que as coloquem em posição privilegiada no mercado.

Identificamos cinco vantagens competitivas básicas que as empresas devem possuir:

qualidade,velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.

6. Muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto. Os principais

fatores internos que demandam projetos em uma organização são: melhoria em produto, novo produto,

mudança organizacional, produtos únicos, gestão estratégica da empresa, trabalhar com prazos e

recursos limitados, melhoria interna e compartilhar recursos escassos.

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´Modulo 1Gestao de Projetos~ 2

MÓDULO 2AS PRIMEIRAS DECISÕES

2.1 - O Detalhamento das Necessidades

2.2 - A Seleção entre Alternativas

2.3 - Método Paramétrico

2.4 - Aplicação Prática

Você verá neste módulo a importância de uma adequada identificação de necessidades

para o nascimento de um projeto. Identificado isto, veremos que devem ser geradas

alternativas para a sua solução e como elas se transformam em um projeto. Para

facilitar o alcance de seu objetivo, será apresentado um método bastante utilizado

para a escolha e tomada de decisão dentre várias alternativas.

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MÓDULO 2 AS PRIMEIRAS DECISÕES

2.1 - O DETALHAMENTO DAS NECESSIDADES

É interessante notar que esta necessidade raramente aparece pelos seus efeitos ou causas, mas sim por

uma dada solução, previamente pensada por alguém que não é, necessariamente, especialista no assunto.

Isto é muito comum em várias situações: uma pessoa que está com dor de cabeça não chega à farmácia e

menciona a dor de cabeça, mas pede um analgésico específico. A dor pode ser oriunda de uma noite mal

dormida, uma comida mal digerida, alguma afecção localizada ou outra coisa qualquer. O remédio irá curar

apenas o efeito: a “dor de cabeça”. Esta é uma das razões pelas quais aparece nos rótulos dos remédios a

transcrição “Permanecendo os sintomas, procure um médico”.

Assim acontece com os projetos nas organizações. Empresas e pessoas possuem “necessidades”, mas

não as mencionam, dizem apenas a solução que desejam obter. Visões parciais são responsáveis por solu-

ções medíocres, que atendem apenas parcialmente a necessidade.

A solução para este dilema é a adoção do ciclo de identificação de necessidades e sua articulação com os

requisitos do projeto.

Por este ciclo devemos “aguardar” a necessidade emergir. Como isto não ocorre na forma explícita de uma

necessidade, uma equipe de especialistas deve analisar a solicitação existente e se preparar para atendê-la. O

objetivo desta análise é o de poder dizer ao seu cliente (dono da necessidade e que demanda por uma solução)

qual foi o real entendimento que os especialistas tiveram sobre a necessidade. Alguns entendimentos podem

ser parciais, outros devem condizer com a realidade, e isto deve ser obtido num diálogo de ajuste com o cliente.

Este será o momento de reconhecimento da necessidade. Na prática ele pode até aparecer como sendo um

passo atrás, pois o cliente já possuía uma solução para o problema, ele só queria que alguém a implantasse. O

passo seguinte será o de articulação da necessidade. Este será o instante em que os especialistas, reunidos

em torno da “necessidade”, vão procurar gerar soluções alternativas para resolver o problema demonstrado e

reconhecido por eles. Várias alternativas devem ser buscadas - num processo de divergência, por meio de um

brainstorming, por exemplo - de modo a tornar a solução final enriquecida.

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O resultado deste processo “divergente” é a geração de várias alternativas de solução. Vários projetos são

possíveis de ser implementados para atender a “necessidade”. Deve-se, portanto, estabelecer algum mecanis-

mo ou critérios que permitam selecionar, dentre as várias alternativas, aquela que melhor atende a demanda

explicitada e reconhecida. A alternativa escolhida será o projeto que deve ser implementado.

Neste processo de identificação dessas necessidades e definição de alternativas ressaltamos a im-

portância de dois procedimentos:

1 - Certificar-se de que foi corretamente compreendida a real necessidade do cliente;

2 - Gerar várias alternativas de solução para resolver o mesmo desafio.

Este processo de entendimento e geração de alternativas, além de enriquecer a solução, permite que os

futuros envolvidos na construção da solução (o projeto) criem um comprometimento. A motivação gerada por

um trabalho prévio como este será sentida durante a implementação e após a conclusão do projeto. A figura

resume este processo de escolha.

Uma vez escolhido o projeto, especialistas devem se preocupar em dar uma definição para os requisitos

funcionais do projeto compatível com o entendimento do seu cliente. Assim, um “macarrão ruim” não é aquele

que tem “pH inferior a x”, mas sim aquele que tem “sabor amargo”. A linguagem dos “requisitos funcionais” deve

ser recheada, sempre que possível, de fotos, figuras, animações e simulações. Elementos gráficos que permi-

tam a compreensão da solução final pelo cliente.

O desdobramento destes “requisitos funcionais”, agora dentro da equipe do projeto, será feito por meio de

requisitos técnicos - mais facilmente inteligíveis pelos especialistas, membros da equipe do projeto.

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Devemos, sempre que possível, evitar “atalhos” na identificação das necessidades. Talvez o mais comum

de todos seja o de aceitar a “solução” requerida pelo cliente e, sobre ela, elaborar requisitos técnicos que não

podem ser verificados ou contestados por ele.

O Gestor do Projeto, ou quem recebe a solicitação para o desenvolvimento do projeto, deve encontrar a

forma adequada para interpelar o cliente e para poder conduzir - com os especialistas - uma análise prospectiva

sobre as suas reais necessidades.

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2.2 - A SELEÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS

Vários fatores interferem na seleção do projeto e vários métodos podem ser empregados para uma avalia-

ção mais cuidadosa da alternativa a ser escolhida e implementada.

Dentre os fatores, destacamos:

produção - capacidade, know-how

mercadológicos - presença, interesse

financeiros - disponibilidade, custos

humanos - existência, disponibilidade, conhecimento

administrativos - suporte, comunicação, controle

Estes fatores aparecem em vários métodos para a seleção de vários projetos. Sem pretendermos ser exaus-

tivos - o que é feito em inúmeros livros de engenharia econômica - podemos citar como principais critérios de

seleção:

1- Fórmulas para a Seleção - São criadas fórmulas que diferenciem as alternativas que consideram

as probabilidades de sucesso e insucesso das soluções.

2- Análise de Custo-Benefício - Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um “ranking”.

Apresenta vantagens como: não-indicação de valores absolutos, foco em elementos mensuráveis e

importantes; considera a variável “tempo”, emprega a visão de terceiros e a intuição.

3- Tabela de Pontuação por Amostra do Projeto - Emprega fatores técnicos, de mercado, financeiros

e outros que auxiliem a escolha do projeto e são ponderados conforme a sua importância para as

necessidades do cliente.

4- Custo de Oportunidade - Avalia o custo de não aproveitar a oportunidade, de não tomar nenhuma

atitude.

5- Análise de Valor Presente - É a técnica que considera o valor atual de todo investimento que for

feito no projeto durante o seu desenvolvimento.

6- Análise de Fluxo de Caixa Descontado - Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo tempo em

que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto.

7- Taxa Interna de Retorno - Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro),

ele pode antecipar benefícios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno é uma taxa de

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desconto que considera o valor presente líquido das saídas de caixa igual ao valor presente das

entradas. Ele é na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucratividade.

8- Técnicas de Orçamento de Investimento - Monta-se uma tabela na qual é possível comparar

vários critérios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores

líquidos a cada período de investimento.

9- Ranking de Projetos - É a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por exemplo, os

custos dos diversos projetos com os benefícios financeiros, técnicos e operacionais, com a conclusão

do projeto.

10 - Técnicas de Parametrização - Consiste em um grupo de técnicas que estabelecem, previamente,

parâmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parâmetros são

mandatórios - devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada -, outros são

parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções. Estes últimos parâmetros podem

receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.

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2.3 - MÉTODO PARAMÉTRICO

Agora você irá conhecer um método que pode ser muito útil desde a escolha sobre qual funcionário substi-

tuir até aquela grande decisão sobre o investimento a realizar. Tenho certeza que isto será muito útil a você.

Escolhemos o método paramétrico para figurar neste curso pois ele é muito empregado em várias

corporações ao redor do mundo e permite que os envolvidos possam interagir, trocando idéias durante a sua

utilização.

A Avaliação das Soluções

O método escolhido foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe, daí o seu

nome: método de Kepner & Tregoe.

A figura acima nos mostra um diagrama que aponta a dinâmica do método. Ele pode ser descrito pelos

seguintes passos:

1º Passo - Selecione os critérios de decisão

Tendo-se um conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizadas, o primeiro passo

é o estabelecimento dos critérios de decisão.

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Existem dois tipos de critérios:

a. Os “Must” ou “deveres”

São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas apontadas, deveres que,

devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada na etapa seguinte.

b. Os “Wishes” ou “desejos”

São os critérios que permitirão, aos envolvidos no processo de seleção, diferenciar

qualitativamente as alternativas que passarem pelos “deveres” estabelecidos.

Identificados os critérios, devemos iniciar o preenchimento de um formulário específico, como

o apresentado na figura abaixo.

Formulário para Avaliação

Neste formulário apontamos o objetivo pretendido com a solução a ser escolhida e explicitamos os

critérios: deveres e desejos.

2º Passo - Dê pesos aos desejos

Dentre os “desejos” estabelecidos, identificamos uma ordem de prioridade, pela sua importância para

a escolha da alternativa. Assim, por exemplo, 10 é o peso para um desejo muitíssimo importante; 7 é

um peso de menor relevância e 2 é um peso atribuído a um desejo que é apenas relevante - por isso

foi considerado e listado - porém, é de menor importância em relação aos outros “desejos” que também

foram considerados.

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Feito isto, começamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.

3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres

O passo seguinte é o de verificar se cada alternativa atende ou não aos “deveres”. Aquelas alternativas

que não atenderem a um dos “deveres” estarão eliminadas do processo de análise e seleção. As

alternativas que tenham atendido a todos os deveres passarão para a próxima etapa da seleção.

4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

Nesta próxima etapa de seleção - na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os

“deveres” - é verificado o atendimento a cada um dos “desejos”. Estas informações são, então, anotadas

no formulário. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os parâmetros destacados como

“wishes”. Feito isto, é realizada uma análise comparativa, desejo após desejo - entre todas as

alternativas. Ao fazer - na análise de um “desejo” - a comparação entre as alternativas, aquela que

melhor atendê-lo recebe a nota máxima “10”. As outras alternativas vão recebendo notas menores -

em relação à primeira - procurando-se conservar uma relação do “quão distante” o quesito naquela

alternativa está da que melhor o atendeu. Estes passos são repetidos para todos os “desejos”.

5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora

Ao terminarmos esta avaliação - normalmente muito rica, repleta de debates entre especialistas

envolvidos na discussão, - multiplicamos a “nota” dada pelo “peso” do “desejo”. Isto resultará em um

valor que deve ser anotado na tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa,

poderemos ter aí uma alternativa vencedora: a que obtiver maior pontuação.

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2.4 – APLICAÇÃO PRÁTICA

Vamos ver um exemplo prático de avaliação utilizando o Método de Kepner & Tregoe.

1º Passo - Selecione os critérios de decisão

Uma empresa familiar que cresceu muito nos últimos anos deseja contratar um profissional que gerencie

seu escritório de projetos, um CPO - Chief Project Officer (OBJETIVO). Ele deve ser experiente nesta

área, disponível e apresentar algumas outras características. Para evitar que se escolhesse ao acaso

este profissional, vários executivos reuniram-se e identificaram os critérios que deveriam ser

empregados para buscar este candidato. Como “deveres”, os candidatos deveriam respeitar os

seguintes critérios:

honorário máximo de R$ 10 mil por mês

morar na cidade

possuir condução própria

Um Exemplo de Avaliação

Atendidos estes critérios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parâmetros

(DESEJOS):

ter fluência numa segunda língua: inglês

disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente

experiência em gerenciamento de projetos

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experiência administrativa

conhecimento de ferramentas para o gerenciamento

conhecimento de metodologias de gerenciamento

2º Passo - Dê pesos aos desejos

Entre os desejos, o mais importante é que o candidato tenha experiência em gerenciamento de projetos,

razão pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia

para gerenciamento de projetos também era um critério importante, porém, não tão importante quanto

o anterior, recebendo, então, o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critérios receberam os

seus pesos.

Identificados estes parâmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulário e foi-se ao mercado

para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octávio, Gabriel e Bernardo

(ALTERNATIVAS).

3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos “deveres”.

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos “must” identificados, Gabriel e Bernardo

não atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta análise (ANÁLISE DOS DEVERES).

Wilhelm e Octávio atendiam a todos os “deveres” e passaram, assim, para a segunda fase da análise,

quando os parâmetros empregados deveriam diferenciá-los.

4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, então, avaliado segundo estes “desejos” (ANÁLISE DOS DESEJOS). Ele

tinha um inglês básico, no prazo de três meses poderia desligar-se de sua atual empresa, tinha

experiência profissional de oito anos e há quatro atuava como gerente de projetos. Quanto a experiência

administrativa, tinha outros três anos em empresa multinacional. Conhecia metodologias estruturadas

para o gerenciamento de projetos, conhecia o software Project e alguns outros de documentação.

Já o candidato Octávio era fluente em inglês, dentro de um mês poderia trabalhar no projeto. A sua

experiência administrativa era de quatro anos numa empresa familiar - seu primeiro emprego depois

de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimento

sobre software era apenas do MS Project e ele não possuia conhecimento de nenhuma metodologia

estruturada para o gerenciamento de projetos.

2

29


5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora

O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada quesito desejado

(COMPARAÇÃO DO ATENDIMENTO AOS DESEJOS). O melhor em cada quesito ganhava a nota 10

e os outros uma nota que refletisse o quão distante estaria do “10” do seu concorrente. Como exemplo,

o fato de Octávio ter inglês fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm, com seu “inglês

básico”, ganhou uma pontuação 7, por estar um pouco distante do conhecimento no idioma que Octávio

possuía. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados no formulário.

Ao serem totalizados os pontos de cada candidato (ESCOLHA DA ALTERNATIVA), Wilhelm foi o

vencedor, por ter feito um número maior de pontos. Poderíamos deixar a escolha ainda mais bem

feita, por acreditarmos que a pontuação de ambos tinha sido muito próxima. Para tanto, faríamos uma

análise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseqüências, probabilidades,

gravidades e ações corretivas prováveis. Incorporaríamos estas ações corretivas e reavaliaríamos as

alternativas sob esta nova ótica.

As principais vantagens no uso do Kepner & Tregoe estão da rapidez da tomada de decisão, a não-

exigência de nenhum instrumento específico para poder escolher a melhor alternativa e a participação

de especialistas. Já as principais desvantagens encontram-se na incerteza sobre a importância da

alternativa, na parcialidade que pode existir na identificação dos pesos e notas às alternativas e o fato

de nem sempre considerar os riscos das alternativas.

2

30


RESUMO

1. O ambiente do projeto, auxilia a definição das necessidades do cliente e os ambientes - interno e

2

externo – ao projeto trazem informações sobre o mercado consumidor, fornecedores, governo e

concorrentes. Estas informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto.

Além disto, essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da organização, alta

administração, chefias, limitação de recursos e usuários internos. Conflitos entre hardware e software,

demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos

altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores internos que impactam este momento inicial

do projeto.

2. Para estabelecer uma correta correlação entre as necessidades e as possíveis soluções temos um

ciclo que se processa na seguinte ordem: do cliente emerge a necessidade; os especialistas interagem

com o cliente e reconhecem a necessidade; os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as

com as necessidades; os especialistas criam os requisitos funcionais para que os clientes entendam

o que ficará pronto quando do resultado do projeto; os especialistas desdobram os requisitos funcionais

em requisitos técnicos, melhor controláveis.

3. Vários fatores interferem na seleção do projeto: de produção, mercadológicos, financeiros, humanos

e administrativos.

4. Existem vários mecanismos para seleção de projetos: Fórmulas para a Seleção, Análise de Custo-

Benefício, Tabela de Pontuação por Amostra do Projeto, Custo de Oportunidade, Análise de Valor

Presente, Análise de Fluxo de Caixa Descontado, Taxa Interna de Retorno, Técnicas de Orçamento

de Investimento, Ranking de Projetos e Técnicas de Parametrização.

5. Escolhemos o método de Kepner & Tregoe, um método paramétrico, para figurar neste curso, pois

ele é muito empregado em várias corporações ao redor do mundo, permite que os envolvidos possam

interagir trocando idéias durante a sua utilização e é baseado num conjunto de soluções (projetos

alternativos) que devem ser priorizados, estabelecendo critérios de decisão. Existem dois tipos de

critérios: os “must” ou “deveres” e os “wishes” ou “desejos”.

6. Os passos para aplicação do método de Kepner & Tregoe são: 1º Passo – Selecione os critérios de

decisão, 2º Passo – Dê peso aos desejos, 3º Passo – Avalie as alternativas que atenderam aos

deveres, 4º Passo – Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres e 5º Passo –

Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora.

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MÓDULO 3A CONCEPÇÃO DO PROJETO

3

3.1 - Ciclo de Vida de um Projeto

3.2 - Fases de um Projeto

3.3 - Os Objetivos e os Princípios

3.4 - A Definição de Papéis

3.5 - As Funções da Organização

3.6 - Os Possíveis Problemas

3.7 - Documento de Requisitos do Projeto

3.8 - Project Charter

Agora você começa a “mergulhar” de fato no mundo dos projetos. Você irá verificar, neste

módulo, como definir formalmente o início do projeto.

Você poderá observar os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos. Eles

serão úteis para todos os projetos que você gerenciar ou de que participar como membro do

time.

Agora, uma das maiores dicas virá com a definição de alguns papéis-chave para o início e o

desenvolvimento do projeto. Preste muita atenção a estes papéis e persista na sua definição no

momento inicial do projeto.

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MÓDULO 3A CONCEPÇÃO DO PROJETOA CONCEPÇÃO DO PROJETOA CONCEPÇÃO DO PROJETOA CONCEPÇÃO DO PROJETOA CONCEPÇÃO DO PROJETO

3.1 - CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

A definição de um projeto é clara quando menciona ter “um início e fim definidos”. Isto nos leva a identificar

um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços

crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à

medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. Alguns princípios são básicos para o funciona-

mento deste novo “sistema produtivo”, que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis - especialmente

neste início de projeto - devem ser definidos.

Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apresen-

tam um início e um fim determinados. Entre este início e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento,

uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão. A figura seguinte nos indica o Ciclo de Vida

típico de um projeto.

Ciclo de Vida de um Projeto

FASES:

I. Concepção

II. Planejamento

III. Execução

IV. Conclusão

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa,

durante todo o tempo demandado por ele.

3

33


3.2 - FASES DE UM PROJETO

Como vimos, o Ciclo de Vida pode ser dividido em fases:

Fase I - Concepção

É a fase inicial, que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a aprovação da propos-

ta para a sua execução.

São atividades típicas desta fase (algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto):

identificação de necessidades e/ou oportunidades;

tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;

equacionamento e definição do problema;

determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;

análise do ambiente do problema;

análise das potencialidades ou recursos disponíveis;

avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos;

estimativa dos recursos necessários;

elaboração da proposta do projeto;

apresentação da proposta e venda da idéia;

avaliação e seleção com base na proposta submetida;

decisão quanto à execução do projeto.

Fase II - Planejamento

Nesta segunda fase a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela,

a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional.

São atividades mais comuns nesta fase:

detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada;

definição do gerente do projeto;

detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;

3

34


programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;

análise dos riscos do projeto;

determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a serem alcançados durante a

execução do projeto;

programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao

gerenciamento e a execução do projeto;

delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação

do projeto;

estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;

estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;

designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;

treinamento dos envolvidos com o projeto.

Fase III - Execução

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são

necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se

referir, voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir periodicamente os planos

intermediários.

Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, genericamente, podem ser

descritas como principais ocorrências nesta fase:

ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

executar as etapas previstas e programadas;

utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado

(quantidades e períodos de utilização);

efetuar novas programações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas

iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis;

gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

3

35


Fase IV - Conclusão

Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro

do que foi planejado, pela documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do

projeto.

São comuns nesta fase do projeto:

aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

elaboração da memória técnica do projeto;

elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;

emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados;

planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto).

3

36


3.3 - OS OBJETIVOS E OS PRINCÍPIOS

Assim sendo, podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é o de “alcançar controle adequa-

do do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obtendo a

especificação estipulada”.

Este trinômio, como representado na figura a seguir, sempre estará presente nos projetos, como pudemos

ver em sua própria definição. Ele é reconhecido como “restrição tripla”, dada a correlação destes fatores.

Restrição Tripla

Como mencionamos diversas vezes, o projeto é um todo com início e término definidos. Assim, cumprir com

precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom desempenho na condução do projeto.

Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das ativida-

des que compõem o projeto.

O cumprimento do prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento

do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de projetos não se admite “renegociação” de orçamen-

tos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu início e os riscos devem ser avaliados,

explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de mu-

dança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto.

O fator “especificação” é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do orçamen-

to do projeto. Não podemos nos esquecer de que, ao planejarmos o projeto, devemos planejar bem qual é o

seu escopo e quais são as especificações da qualidade.

O sucesso, ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos, pode ser facilitado pelo uso de uma

adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais.

Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação. Qualquer alteração em um

deles afeta um ou os outros dois parâmetros.

Para perseguir o objetivo do projeto, qual dos pontos a seguir são mais importantes, na sua opi-

nião?

responsabilidade unificada em um elemento

3

37


planejamento e controle unificado

A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter um único elemento

para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Este elemento é o

Gerente do Projeto (ou Líder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos

resultados parciais e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negocia-

ções e comunicações com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Pela

delegação, ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto.

Com planejamento e controle unificados, o enfoque é que cada projeto deve ser planejado e controlado

como um todo. Isto significa que uma visão do projeto deve contemplar e abranger todas as áreas funcionais

envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que

identifiquem as suas participações específicas no projeto e comecem a comprometer-se com os resultados

parciais que conduzirão aos resultados globais - prazo, custo e especificação - do projeto.

Estes dois fatores estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto, bem como com o relacio-

namento cooperativo, que deve existir desde o início, entre as especialidades que vão atuar no projeto.

3

38


3.4 – A DEFINIÇÃO DE PAPÉIS

O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos:

o patrocinador

o gerente do projeto

a equipe básica

Esses papéis são muito importantes durante esta fase de Concepção do projeto.

O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa, que está desenvolvendo o projeto.

Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resul-

tados, reconhecimento etc.) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o

projeto seja bem-sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta financeiramente o projeto (confusão feita

freqüentemente com este personagem), ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as condições

necessárias para que o projeto seja aprovado e executado.

O Gerente do Projeto deve ser único e sempre definido no início do projeto. Um projeto sem um gestor

definido, é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o grande condutor do projeto, o grande maestro que

orquestrará a entrada e participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positi-

vos ou negativos, intermediários ou finais do projeto.

A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar na definição do escopo do projeto. A sua

função inicial é a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem

valor ao cliente. Nem sempre é possível - antes mesmo de alocar verbas ao projeto - alocar profissionais que

vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas - mesmo que não sejam eles

que irão desenvolver o projeto, pois irão alocar seus subordinados - para auxiliar o gerente do projeto a definir

com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos executivos que devem ser emprega-

dos. Eles auxiliam, sobremaneira, a definição sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados

ao projeto.

3

39


3.5 – AS FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

As organizações são tradicionalmente constituidas para promover a manufatura de algum produto ou gera-

ção de algum serviço específico. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funções de modo a

poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis. Assim, geralmente,

organizam-se em pirâmides que ora refletem o “poder”, ora refletem “o conhecimento” de seus participantes ,

por meio das funções que desempenham na organização.Poderíamos exemplificar pela figura abaixo:

Poder nas Organizações

A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela identificação de estratégias e por ema-

nar políticas para o restante da organização. Já a Média Gerência é a responsável por transformar as estraté-

gias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores

faz toda a programação dos trabalhos e por meio de mecanismos e ferramentas específicas procura alocar as

tarefas aos recursos existentes na organização. E a última camada - dos Trabalhadores - é a responsável pela

execução das tarefas segundo a programação prevista.

Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela estão. Formam “clusters”,

grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas

camadas.

Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela “departamentalização”, vista como necessária

para que os objetivos da organização possam ser atingidos. Criam-se grupos dentro das organizações - outros

“clusters” - que mantêm entre si uma relação de cumplicidade pelo conhecimento específico que possuem. A

linguagem nestes grupos é muitas vezes específica, falam-se por meio de “códigos” que só são entendidos por

eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade.

Assim, tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder - quanto a funcional - que estabelece conheci-

mentos específicos - tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um conjunto de múltiplas e

várias “ilhas” dentro da empresa.

Estas ilhas dificultam a troca de informações, prejudicando o desenvolvimento das operações e dos proje-

tos na organização.

3

40


3.6 – OS POSSÍVEIS PROBLEMAS

Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mencionada no tópico anterior. Uma delas, a excessiva

fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações,

materiais, dinheiro e informação, quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de

suas unidades.

Em função disto, alguns dos efeitos mais freqüentemente identificados sobre os projetos são:

a adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais espontânea de

especialistas de outras áreas;

nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem ser geridos da

mesma forma. Isto dificulta uma padronização que poderia auxiliar a condução dos mesmos;

pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos, dificultando a sua condução participada

e provocando resistências nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fim;

dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;

falta de visão integrada dos projetos da organização;

os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, o que dificulta o seu papel de

integradores na pirâmide organizacional; não têm tempo suficiente para gerir os projetos que estão

sob a sua responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas;

projetos tendem a ser atrasados, porque todas as aprovações necessárias no seu transcurso

demandam muito tempo para percorrer a pirâmide vertical de comando;

o desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das áreas funcionais,

especialmente, ao ter que “disputar” parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos

com as operações da área;

como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área, apenas uma parcela da

organização compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefícios

para toda a organização;

grande dependência de terceiros e agentes externos com experiência em gestão de projetos.

3

41


3.7 - DOCUMENTO DE REQUISITOS DO PROJETO

Como pudemos ver nesta fase inicial, que marca não só a germinação da idéia do projeto, mas o seu

nascimento até a aprovação da proposta para sua execução, alguns procedimentos são importantes. Dentre

eles destacamos a necessária interação (patrocinador - gestor do projeto - equipe básica) para a definição de

um norte para o projeto.

Esse norte é um conjunto de informações cujo registro pode ser feito em documentos específicos, como o

Documento de Requisitos do Projeto (DRP).

Formulário Documento de Requisitos do Projeto (DRP)

Nome do Projeto Nº de Ref. do Projeto Preparado por

Cliente Contato Telefone do Contato

Histórico / Sumário do Projeto

Comentários

Objetivos do Projeto

Comentários

Fases / Produtos do Projeto

Comentários

Principais marcos de controle

Comentários

Premissas

Comentários

Riscos

Comentários

Principais requisitos de recursos

Comentários

Restrições

Comentários

Projetos inter-relacionados

Comentários

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Critérios de aceitação

Comentários

Assinaturas

Comentários

Revisões

Comentários

Plano de comunicação

Comentários

Plano de gerenciamento de mudanças

Comentários

Análise Financeira

Comentários

O significado para cada um destes campos está, a seguir, explicitado:

Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações básicas, circunstanciais

e do ambiente, que são importantes para os participantes entenderem o porquê do projeto, apoios,

oposições, resistências e favorecimentos.

Objetivos: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, específico, de preferência com a possibilidade

de ser mensurado - ao menos no tempo exeqüível e realista, para as condições atuais e futuras da

equipe do projeto.

Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou

os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente.

Principais marcos de controle: constituem “pontos” no tempo, início ou término de fase ou de

atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo nem recursos; é a conquista

de alguma meta.

Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porém, consideradas na montagem do projeto.

Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas

avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar na definição de riscos estratégicos ao projeto e

o gestor, riscos na sua gestão. A idéia aqui é listar estes riscos.

Principais requisitos de recursos: referem-se a identificação das especialidades (profissionais),

materiais, equipamentos e informações que devem estar envolvidos no projeto.

Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser esquecidas

3

43


ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.

Projetos inter-relacionados: consiste na identificação da listagem de projetos que se relacionam

com o que se pretende desenvolver. A identificação destas interfaces é muito valiosa para a organização.

Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados - intermediária ou

finalmente - para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.

Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homologações

e aprovações.

Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente revisado (atividades,

prazos, orçamento, especificações).

Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais relatórios serão

elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem ser utilizadas.

Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não ocorrem), quais

providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, aprovação.

Análise Financeira: os critérios financeiros que permitiram que o projeto fosse aprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco por não termos

disponíveis as informações.

A tradução das necessidades e/ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e definição é que

o transformam num projeto.

Muitas vezes, criado o DRP, este será o momento de vender a “idéia” a um patrocinador - ligado à alta

administração - que deverá ser o verdadeiro “padrinho”, que viabilize as condições políticas e econômicas para

que tudo possa acontecer.

O trabalho conjunto de patrocinador e gerente de projeto permite definir melhor os objetivos e metas a

serem alcançados, considerando o ambiente no qual o projeto está inserido e analisando as potencialidades e

recursos disponíveis, avaliando a viabilidade de conclusão dos objetivos.

Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com melhor precisão - embo-

ra não tão precisamente - os recursos e prazos necessários, é uma atitude inteligente no momento inicial do

projeto.

Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto - documento que será apresentado no tópico seguinte -

e nos preparar para apresentar a proposta e vender a idéia à alta administração. Depois, quiçá, a toda a

organização.

Após a sua avaliação e seleção, com base na proposta submetida, é que surge a decisão quanto à execu-

ção ou não do projeto.

3

44


3.8 - PROJECT CHARTER

Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas informa-

ções são geradas e devem ser documentadas, para que possamos, futuramente, estruturar todo o planejamen-

to do projeto.

A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos um documento a ser

utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como “Project Charter”.

São informações usualmente presentes num Project Charter:

1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica

2. Objetivos e metas

3. Escopo e não escopo do projeto

4. Justificativas para o projeto

5. Requisitos e necessidades externas ao projeto

6. Expectativas da administração sobre o projeto

7. Ligações com outros projetos (internos ou externos à organização)

8. Estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto

9. Medidas de desempenho

Na próxima página veremos um exemplo de formulário de Project Charter.

3

45


Project Charter

Nome do Projeto: Data:

Cliente: Contato:

Patrocinador: Gerente do Projeto:

Equipe Básica:

Objetivos e metas do projeto

Escopo pretendido

Justificativa para o projeto

Expectativa da administração sobre o projeto

Ligações com outros projetos

Estimativa de recursos e prazos necessários ao projeto

Medidas de desempenho

Assinatura e Data

A identificação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite formalizar os nomes das

pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Mas ele não precisa ser

quantificado, pois nem sempre se consegue esta quantificação. As metas devem mostrar alguns pontos inter-

mediários que possam nos indicar que estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto.

A descrição do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confusão. Ele deve descrever a abrangência

do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao

descrever o escopo, você confira se os resultados de cada elemento de escopo, quando concluídos e soma-

46


dos, formam o todo do projeto. A identificação daquilo que “não é escopo” costuma definir melhor a linha

limítrofe do projeto.

As “justificativas do projeto” descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execu-

ção.

A definição dos “requisitos e necessidades externas ao projeto” ajuda a identificar o fornecimento de

materiais, equipamentos, recursos ou informações externas ao projeto. Estes requisitos não devem fazer parte

do orçamento do projeto. Eles, por vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.

As “expectativas da administração” devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto.

Pode ser utilizado como um instrumento de “venda interna” do projeto.

As “ligações com os outros projetos” devem sempre ser identificadas de modo a poder minimizar as

duplicações de atividades na organização e para poder obter uma melhor coordenação de prazos e atividades.

Deve-se também, no Project Charter, figurar uma expectativa do orçamento do projeto, mesmo que esta

seja apenas uma ordem de grandeza. Uma visão do prazo que será demandado pelo projeto é importante.

Muitas vezes estas duas informações são “restrições” impostas pelos responsáveis pela encomenda do pro-

jeto.

As “medidas de desempenho” devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliação permanente sobre o

alcance de resultados parciais e totais do projeto.

3

47


RESUMO

1. Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre

apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e o final do projeto ele sofre todo um

desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão.

2. O objetivo da Gestão de Projetos é o de “alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar

sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obtendo a especificação estipulada”. Este

trinômio - custo, prazo e especificação - sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em

sua própria definição. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros.

3. Podemos afirmar que existem dois pontos-chave, que sempre devem estar presentes na Gestão de

Projetos. Eles estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto, bem como com o

relacionamento cooperativo que deve existir, desde o início, entre as especialidades que vão atuar no

projeto. Estes pontos-chave são: responsabilidade unificada em um elemento e planejamento e controle

unificado.

4. O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: o patrocinador, o gerente do

projeto e a equipe básica.

5. Tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder – quanto a funcional – que estabelece

conhecimentos específicos – tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um conjunto

de múltiplas “ilhas” dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informações, prejudicando o

desenvolvimento das operações e dos projetos na organização. Podemos citar que inúmeros efeitos

dessa divisão. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a alocação

das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informação quando se tem um

empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades.

6. Um procedimento importante é destacarmos a necessária interação (patrocinador, gestor do projeto

e equipe básica) para a definição de um norte para o projeto. Esse norte é um conjunto de informações

cujo registro pode ser feito em documentos específicos, como o formulário DRP (Documento de

Requisitos do Projeto). Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto, e preparar-nos para

apresentar a proposta e vender a idéia à alta administração. Após a sua avaliação e seleção, com

base na proposta submetida, é que surge a decisão quanto à execução ou não do projeto.

3

48


7. Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas

informações são geradas e devem ser documentadas, para que possamos, estruturar todo o posterior

planejamento do projeto. A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim,

identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido

genericamente como “Project Charter”. São informações usualmente presentes num Project Charter:

patrocinador, gerente e equipe básica, objetivos e metas, escopo e não escopo do projeto, justificativas

para o projeto, requisitos e necessidades externas ao projeto, expectativas da administração sobre o

projeto, ligações com outros projetos (internos ou externos à organização), estimativa de recursos e

prazos necessários ao projeto e medidas de desempenho.

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49


MÓDULO 4O START UP DO PROJETO

4

Este módulo será muito interessante. Veremos como explicitar uma Estrutura

organizacional em projetos envolvendo os seus principais atores. Mostraremos a

ligação deles com as suas responsabilidades e construiremos a base técnica do

projeto: uma Estrutura Analítica e uma Rede de Atividades.

.

4.1 - A Formação da Equipe

4.2 - A Interação

4.3 - A Estrutura Organizacional

4.4 - Matriz de Responsabilidades

4.5 - O Escopo do Projeto

4.6 - Pacotes de Serviço

4.7 - Uso da EAP

4.8 - A Rede de Atividades

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MÓDULO 4O STO STO STO STO START UP DO PROJETOART UP DO PROJETOART UP DO PROJETOART UP DO PROJETOART UP DO PROJETO

Vamos ver como explicitar uma estrutura organizacional em projetos envolvendo os seus principais atores.

Mostraremos a ligação deles com as suas responsabilidades e construiremos a base técnica do projeto: uma

Estrutura Analítica e uma Rede de Atividades.

Daremos dando a você subsídios para poder estruturar as relações com aqueles profissionais que irão

compor a equipe do projeto. Saber de onde vêm e como se relacionam com suas chefias funcionais será muito

importante para você.

Você verá, também, que a Estrutura Matricial é uma estrutura muito especial para todos aqueles que preten-

dem trabalhar com projetos cujas condições compreendem: recursos escassos e durações limitadas.

Aproveite para entender e exercitar o uso da Matriz de Responsabilidades, um dos instrumentos que auxili-

am a distribuição das atribuições para com as atividades do projeto. E também, você terá contato com uma das

principais ferramentas de planejamento: a Estrutura Analítica de Projetos. Um dos seus principais resultados é

a identificação do trabalho que deve ser gerenciado. Esta identificação compreende não só o conjunto de

atividades que gerarão o escopo pretendido, mas também as suas durações e recursos necessários. Todas

elas são informações vitais para o sucesso do seu projeto.

Analise cuidadosamente a Rede de Atividades, pois ela - e todas as suas alternativas - permitirão a você

eliminar problemas potenciais com gargalos e inflexibilidades no projeto.

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4.1 - A FORMAÇÃO DA EQUIPE

O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas. Cada pessoa

reserva particularidades: vontades, aspirações, objetivos profissionais, relacionamentos, temperamentos e

caráter.

Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior. A formação

da equipe é um fator muito importante neste início do projeto. Existem quatro categorias de profissionais que se

envolvem desde o início do projeto. São elas:

o patrocinador

o gerente do projeto

os gerentes funcionais

os especialistas

Estas pessoas estarão se relacionando durante o período de desenvolvimento do projeto. A sua interação é

importante para o alcance satisfatório dos objetivos do projeto. E para que este relacionamento seja o melhor,

identificamos algumas de suas atribuições típicas.

Cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela condução do projeto. É ele quem inicia o empreendi-

mento, sendo o principal responsável por uma visão integrada sobre o mesmo. Procura assegurar, para tanto,

que os recursos - tanto humanos e materiais quanto financeiros - estejam disponíveis nas áreas funcionais e de

apoio que participarão de seu projeto. O seu poder de influência é limitado, reservado aos assuntos da coorde-

nação do projeto; no que tange a integração das atividades, ao cumprimento de prazos e orçamentos.

O patrocinador deve ser o grande “padrinho político” do projeto. Cabe a ele, por exemplo, arbitrar os

conflitos que não puderam ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele. Como

parte deste processo, o patrocinador passa a ser um estimulador de negociações entre as partes, incentivando

o diálogo e a participação de todos na identificação do problema e na busca da solução. Cabe a ele, também,

assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática. Externamente, é ele quem zela pela prioridade

do projeto frente aos outros projetos da organização.

Os especialistas são aqueles que ficarão encarregados de executar as tarefas do projeto. Estes devem,

também, equilibrar interesses e solicitações que sejam conflitantes e que, porventura, não tenham sido absor-

vidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuição principal

está a execução das atividades do projeto na área de sua especialidade técnica.

O gerente funcional é o principal responsável pela execução das atividades de sua área específica - cabe

a ele equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como via de

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regra, acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto, muitas delas simultâneas, o seu papel é o

de amortecer o seu impacto sobre os executantes, procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes.

Além disto, o gerente funcional pode participar da execução e acompanhar as atividades de sua especialidade.

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4.2 - A INTERAÇÃO

O Projeto será bem-sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a organização.

Entenda-se como fator humano as pessoas e suas respectivas vontades e ambições no ambiente de trabalho.

Como organização: as funções, a divisão do trabalho e o poder dentro das empresas.

Esta sintonia, via de regra, fica explícita por meio do equilíbrio existente entre os seguintes fatores:

No projeto buscamos sempre o melhor desenho de sua organização, de maneira a minimizarmos os confli-

tos oriundos do desequilíbrio entre estes elementos.

A autoridade é definida pela posição hierárquica que a pessoa ocupa na organização e, principalmente,

pelo poder que lhe é conferido e como ele é exercido na condução das atividades e na delegação.

A comunicação se refere não só aos recursos, mas também aos mecanismos que são disponibilizados

para que as informações possam fluir e as decisões possam ser tomadas na organização. Outro traço da

comunicação está no grau de formalidade ou de informalidade existentes.

Por atividade está indicada como é feita a divisão do trabalho na organização, qual a sua abrangência, a

quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e os instrumentos fornecidos.

Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicação e a atividade ganham especial relevância, haja

vista que os projetos são desenvolvidos por apenas um determinado período de tempo e com objetivos muito

claros de prazo, custos e especificação, o que o torna passível de inúmeros conflitos em seu ambiente interno.

Em grandes projetos existe um complicador adicional. A amplitude de controle e sua complexidade dificul-

tam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe técnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto

ter a sensibilidade para perceber quando está afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para

reduzir as possíveis desvantagens desta situação. Encontros periódicos podem ser muito úteis.

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4.3 - A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A - Estruturas Tradicionais

As estruturas tradicionais seguem critérios variados de “departamentalização”. A “departamentalização” é a

forma pela qual agrupamos os indivíduos - que trabalham numa determinada organização - através de alguns

elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados.

Existem alguns critérios de “departamentalização” tradicionalmente empregados nas empresas. Estes crité-

rios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários níveis. São eles:

funcional

geográfico

por processo

por clientes

por produtos

por período

pela amplitude de controle

Nas próximas páginas, mostraremos as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critério utilizado

para a sua construção. Além disso, daremos exemplos de cada um e comentaremos as condições favoráveis

à sua implantação e suas vantagens.

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Dentre estes diversos critérios de “departamentalização” nas estruturas tradicionais, as empresas adotam

aqueles que melhor se adeqüem aos seus objetivos globais e específicos.

Assim, é freqüente encontrarmos empresas que em seu primeiro nível apresentam uma “departamentalização”

funcional. Num segundo nível, junto a uma Diretoria Técnica, apresenta-se distribuída por processos. Ainda

num segundo nível, numa Diretoria Comercial, dividem as suas atribuições por região geográfica e assim

sucessivamente ela adota vários dos critérios para melhor encontrar a forma de atender a sua missão e obje-

tivos. A seguir um exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional.

Estrutura Tradicional ou Funcional

Estas estruturas tradicionais apresentam algumas características marcantes:

Alto nível de formalização

Unidade de comando

Especialização elevada

Comunicação vertical

A formalização vem da necessidade de se definir e registrar os cargos, funções e suas respectivas atribui-

ções. Assim, não é incomum encontrarmos empresas que possuem manuais de organização complexos, enor-

mes e desatualizados. Esta formalidade dá, muitas vezes, margem para que outras estruturas “invisíveis”

surjam, de modo a torná-las mais dinâmicas e responderem mais rapidamente às solicitações diárias das

empresas.

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A unidade de comando é um traço característico das estruturas muito hierarquizadas - modelo militar de

organização - na qual cada pessoa tem um único chefe a quem deve responder por suas obrigações.

Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de divisão do trabalho, as diversas unidades produtivas são

extremamente especializadas: algumas em processos específicos, outras em regiões geográficas, outras em

funções. Esta especialização ocorre porque a própria escala de progressão funcional acontece dentro de uma

determinada área. Isto traz alguns benefícios - como é o conhecimento aprofundado que as pessoas passam

a deter sobre esta ou aquela área - podem provocar deturpações quando é necessário reunir os diversos

departamentos para se obterem resultados de um trabalho integrado.

A comunicação - nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentro da linha hierárquica

ou entre pessoas de mesmo nível hierárquico dentro de uma mesma área. O que muitas vezes assistimos é o

aparecimento de sistemas informais que propiciam a comunicação em outros sentidos (horizontal e diagonal).

O desenho das estruturas tradicionais, entretanto, não proporciona por si só esta comunicação.

Estas estruturas foram e são muito úteis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as

tarefas são mais permanentes, onde elas mudam menos. Elas são pouco aplicáveis no ambiente de projetos,

pois a obtenção de resultados no projeto exige a integração de várias disciplinas e muita agilidade no trato com

as atividades.

Alguns projetos são desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional - especialmente a funcional - porém,

os resultados são difíceis de serem obtidos. Os participantes do projeto dificilmente estabelecem como priori-

dade sua atividade no projeto, pois sua prioridade é o trabalho dentro de seu departamento ou área. O que lhes

rende “dividendos” é a sua contribuição para a sua especialidade. Assim, fazer com que eles colaborem num

projeto é tarefa árdua do ativador ou gerente do projeto.

Entretanto, como em grande parte das organizações são encontradas estruturas funcionais - ou outras

dentre as tradicionais - temos que avaliar como implementar os projetos por meio deste tipo de desenho

organizacional.

B - Estruturas Inovadoras

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais frente às novas necessida-

des das organizações. Assim, as estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estruturas tradi-

cionais e que facilitem a obtenção de algum resultado específico.

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A seguir, um comparativo entre estes dois tipos genéricos de estrutura:

Formalização: o quanto os sistemas, processos e procedimentos são previamente definidos e

rígidos.

“Departamentalização”: os critérios para dividir e atribuir o trabalho aos membros da organização.

Unidade de Comando: princípio que define que cada pessoa tem um único chefe a quem deve

obedecer no ambiente de trabalho.

Especialização: refere-se à profundidade de conhecimento de uma área específica.

Padrão de Comunicação: como fluem as informações e decisões no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, definição de

atribuições e responsabilidades são:

Por projeto - quando é organizada uma task force (força tarefa) para fazer com que o projeto

aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas do conhecimento que se dedicam em

tempo integral para o projeto.

Matricial - quando é formada uma equipe para o projeto com profissionais oriundos de diversas

áreas de especialização e cada uma destas pessoas atua em regime de tempo parcial para a elaboração

do projeto.

Por centros de lucro - quando as pessoas unem-se com um propósito definido e devem apresentar

um controle para a obtenção de um resultado (lucro) positivo ao término do trabalho.

Novos negócios - quando um grupo de pessoas - oriundas de várias áreas de especialização -

formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de um novo negócio.

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Utilizando-se destes novos conceitos - sobre as estruturas inovadoras - quebram-se barreiras antes exis-

tentes pela “departamentalização” segmentada - mais tradicional - e em seu lugar figura o conceito de “time”, de

“resultado conjunto”, antes difícil de ser visualizado.

Embora certas características das estruturas tradicionais não sejam compatíveis com a dinâmica do ambi-

ente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes - unidade de comando na especialidade, conhecimen-

to de ferramentas e métodos executivos, qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefícios aos projetos.

Procurando encontrar o melhor tipo de organização para os projetos, nos deparamos com duas estruturas

que são muito peculiares:

estrutura funcional: encontrada em parcela significativa das empresas (como já vimos

anteriormente);

estrutura por projeto: desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados em

tempo integral a ele.

Vamos analisar algumas características destas estruturas (funcional e projeto), para sabermos como aproveitá-

las nos projetos:

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Estas características, quando somadas, podem ser muito úteis para os projetos, entretanto, isoladas, po-

dem não atender a totalidade das exigências do projeto.

C - Estrutura Matricial

Pode-se observar, dos relatos feitos nos tópicos anteriores, que existem fatores positivos na estrutura fun-

cional e que podem ser aproveitados na gestão de um projeto: conhecimento mais profundo das especialida-

des, execução mais rápida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a estrutura

funcional não responde bem ao cumprimento de prazos e nem ao cumprimento de orçamentos. Já na estrutura

por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um pouco nas especialidades, os especialistas-

executores já não são mais dirigidos por experts - como acontece nas estruturas funcionais - as equipes em

regime de tempo integral tornam-se muito caras.

Assim, analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos características que podem ser aproveita-

das em ambas e outras que devem ser minimizadas, para um melhor desempenho num ambiente de projeto.

Uma estrutura híbrida que produzisse estes efeitos foi então identificada e denominada Estrutura Matricial.

ESTRUTURA FUNCIONAL + ESTRUTURA POR PROJETOS = ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte das

empresas - criando relações horizontais, oriundas de projetos - que agilizam a comunicação - entre elas.

Numa estrutura matricial identificamos:

Baixo nível de formalização - permite constituir e mobilizar rapidamente o time do projeto;

Multiplicidade de comando - do gestor funcional (líder na especialidade) e dos gestores dos projetos

(responsáveis pelo cumprimento dos prazos e do orçamento);

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Diversificação elevada - o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as áreas a as atividades

de controle necessárias ao projeto;

Comunicação horizontal, vertical e diagonal - sinal de flexibilidade e de agilidade na comunicação,

vitais para o sucesso do projeto.

As características mencionadas para a estrutura matricial são importantes no ambiente de projetos, dada a

sua temporariedade e as pressões que se desenvolvem.

A implantação de uma estrutura matricial não é, entretanto, trivial. Exige-se, via de regra, adaptações e

muito preparo das pessoas que estarão trabalhando dentro deste novo tipo de desenho organizacional. Não

basta um simples discurso sobre a operação matricial, sistemas de comunicação, sistemas de tomada de

decisão. As pessoas precisam estar treinadas e preparadas para a mudança.

Como mencionado, a obtenção de sucesso na implantação de uma estrutura matricial depende de várias

ações envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas ações permitem o amadurecimento de

alguns fatores, estes sim, fundamentais para o sucesso na operação matricial.

Capacidade / autoridade: para poder obter resultados pela cooperação das pessoas que colaboram

com o projeto, na quantidade certa e no momento adequado, o que exige presença de espírito e

conhecimentos dos especialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor do projeto.

Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos são finitos e, por vezes, as pessoas

devem desempenhar seus papéis em vários projetos simultaneamente, ou trocar freqüentemente de

projetos, quando eles são de curta duração.

Capacidade para desempenhar múltiplos papéis: nos projetos, dentro de uma estrutura matricial,

não são exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do colaborador, mas também a sua

habilidade de relacionamento e capacidade de compartilhamento, e o gestor também deve ser capaz

de compreender e colaborar com os especialistas.

Atitude de colaboração: a integração de esforços é fundamental para a obtenção de resultados

para o projeto.

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Preferência por abrangência de tarefas: mesmo sendo um especialista, o colaborador passa a ter

que entender mais da interface de seu trabalho com o de outros colaboradores, e o gestor de ter esta

visibilidade também.

Experiência matricial: para melhor entender a distribuição de responsabilidades, do poder e entender

a autonomia que as pessoas possuem numa estrutura deste tipo.

Habilidade política: em inúmeras circunstâncias são exigidas do participante - e ainda mais do

gerente do projeto - habilidades políticas, na negociação de recursos, de prazos rumo a obtenção de

resultados, de riscos e de especificações.

Capacidade para suportar ambigüidades: existem inúmeras subordinações em estruturas matriciais

e isto provoca - especialmente nos executores - muito stress.

Capacidade de comunicação: para o contato e transmissão de informações sobre o desenvolvimento

e o estado do projeto, interna e externamente a ele.

Liderança: para poder fazer acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do

projeto tem seu tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.

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4.4 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

A matriz de responsabilidades é um instrumento muito útil na implantação da estrutura matricial e como

apoio a divisão do trabalho.

Questões como:

Como conduzir a divisão do trabalho e conseqüente distribuição para os responsáveis?

Como fazer isto rapidamente de modo a não tirar o foco sobre o projeto?

Como deixar isto explícito, claro e abrangente?

Devem ser respondidas antes de entrarmos na implementação do projeto.

A resposta a estas questões está na “Matriz de Responsabilidades”. Ela é um instrumento empregado pelas

organizações que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos participantes,

tornando explícita a relação destes com as suas tarefas.

A matriz de responsabilidades dirige às pessoas os seus compromissos, não conseguindo, entretanto, re-

solver os conflitos de interface, que são aqueles que ocorrem por uma eventual sobreposição de tarefas ou

ausência de ligação entre elas.

As atribuições genéricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas, além das apresentadas na

tabela a seguir.

Matriz de Responsabilidades

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Legenda:

GP = Gerente de Projeto

GF = Gerente Funcional

AA = Alta Administração

X = São os responsáveis pela tomada de

decisões em cada atividade do projeto.

O = São os responsáveis pela execução.

# = Que serão consultados na execução

das tarefas do projeto.

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4.5 - O ESCOPO DO PROJETO

Outro passo importante no desenvolvimento do projeto está no detalhamento do seu escopo. Existem inú-

meras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a elaboração de uma “lista de

coisas a fazer” até ferramentas eletrônicas e métodos de orientação a objetos mais complexos. Iremos conhe-

cer neste tópico uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de qualquer organização: a

EAP-Estrutura Analítica de Projetos (também conhecida em inglês como WBS - Work Breakdown Structure ou

PBS - Project Breakdown Structure).

A Estrutura Analítica de Projetos - EAP é uma representação gráfica do projeto que evidencia os seus

componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, como mostra a figura seguinte.

Estrutura Analítica de Projetos

Ela é uma representação gráfica para facilitar a visualização global do projeto. Ela é analítica por permitir - a

cada nível posterior de detalhe que é feito - uma visão mais específica de cada componente do projeto.

É aconselhável sermos sistemáticos na construção da EAP para configurar o projeto em sua totalidade,

caracterizando a inter-relação hierárquica dos distintos elementos que a compõem e minimizando a possibili-

dade de esquecimento de atividades.

A EAP não é um desenho de fluxo de trabalho. É o desdobramento do projeto em produtos ou em ativida-

des.

Ratificamos que a EAP consiste em uma representação gráfica “explodida” do projeto e que evidencia os

componentes do que deve ser feito e as atividades necessárias à sua execução, o que deverá ser feito. Ela

constitui, basicamente, um instrumento de comunicação entre todos os envolvidos no projeto. Sempre pode-

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mos identificar em cada nível e nas “caixinhas” da EAP um “verbo” e um “substantivo”, caracterizando uma

“ação” que consome “tempo” e “recursos”.

Esta ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierárquico e é utilizada num procedimento “top

down” (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha um

elevado nível de inovação.

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4.6 - PACOTES DE SERVIÇO

Os pacotes de serviço (ou de trabalho) são as menores unidades dentro da EAP e são utilizadas para o

gerenciamento do projeto. Como chegar a elas?

Utilizando um diagrama semelhante ao organograma, colocamos em seu topo o objetivo do projeto. Em

seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto (nível 1). Para cada componente do nível 1

devemos identificar seus maiores sub-componentes (nível 2) e assim por diante, até atingirmos o nível mais

baixo, dos chamados “pacotes de serviço” (do inglês “work package”). Desta forma, analisamos o projeto por

um procedimento “top down” (de cima para baixo) e será possível programá-lo e executá-lo de modo “bottom-

up” (de baixo para cima, dos detalhes para o todo).

Exemplificando, poderíamos apresentar uma EAP com 5 níveis de detalhamento sucessivos:

do projeto numa série de produtos (nível 1)

de cada produto numa série de módulos (nível 2)

de cada módulo numa série de componentes (nível 3)

de cada componente numa série de atividades (nível 4)

de cada atividade numa série de tarefas (nível 5)

Sabemos que chegamos a um “pacote de trabalho” quando o especialista (que fornece as informações para

o desdobramento da EAP), consegue identificar o prazo e os recursos a serem empregados no pacote.

Um sistema de codificação pode ser utilizado para facilitar o resumo, relação dos dados quantitativos (cus-

tos e homens hora) do projeto ou para identificar a alocação de blocos de atividades a determinados órgãos

funcionais, por meio dos vários níveis da EAP.

Convém observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio, gerência etc...

Não confundir a EAP com a estrutura orgânica da empresa que está desenvolvendo o projeto.

O número de níveis deve ser determinado, em cada caso, segundo as especificidades do projeto e

suas necessidades de controle (raramente são necessários mais do que 6 níveis para o gerenciamento

do projeto. Lembre-se: estamos trabalhando o “gerenciamento do projeto” e não a sua execução).

A EAP deverá ser elaborada e revista com a participação dos profissionais-chave do projeto, sendo

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uma forma de engajá-los, além de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevantes.

A EAP deverá ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma cópia. A

construção da EAP é um instrumento de integração no projeto.

Deve ser identificado um responsável para cada “pacote de trabalho” na EAP.

Não existe uma única forma de fazer a EAP de um projeto. A percepção da forma mais adequada é aperfei-

çoada com a prática. A vantagem - dentre outras - de uma boa EAP está numa melhor visibilidade e no compro-

metimento obtido tanto pelo gerente do projeto quanto pelos seus executores.

A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP é com a participação dos especialistas, que conhecem os

detalhes a serem imputados no projeto.

As atividades que são desdobradas em pacotes menores são conhecidas como “atividades-resumo”. Os

menores pacotes numa EAP são conhecidos como “pacotes de trabalho”. Assim, numa EAP temos atividades-

resumo (que podem reduzir custos, horas homem, horas máquina...) e pacotes de trabalho.

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4.7 - USO DA EAP

Empregar uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) traz diversas vantagens ao projeto.

Algumas delas são:

1. Nível de detalhes: cada nível da EAP representa um nível de detalhes consistente com o primeiro

nível. Este 1° nível representa o mais geral e o nível mais baixo (o pacote de serviço), o mais específico.

A EAP auxilia a separação das diversas disciplinas do projeto.

2. Comunicação: lembre o ditado que diz “uma boa imagem é melhor do que mil palavras”. Pelo

gráfico da EAP é bem mais fácil detectar omissões e inter-relacionamentos do que olhando uma longa

lista de atividades.

3. Estimaiva de tempo: com a EAP é possível estimar a duração das tarefas do nível mais baixo,

requerem menos conhecimento do especialistas, dada sua amplitude limitada.

4. Atribuição de tarefas e responsabilidades: é feita a partir das necessidades do projeto. Cada “pacote

de serviço” pode ser objeto de uma Ordem de Serviço para uma unidade funcional ou profissional da

organização (ou para uma empresa contratada).

5. Identificação de interfaces e eventos: a identificação de certos eventos-chave do projeto e a

transferência de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser evidenciados a partir da

EAP, permitindo um melhor controle.

6. Programação e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos gráficos de Gantt para

o projeto fica facilitada com o uso da EAP.

7. Programação e controle de recursos: a EAP, como já mencionado, fornece a base natural para

estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilização de uma codificação inteligente facilitará a

emissão de relatórios consolidados.

8. Fluxo de informações: relatórios técnicos, relatórios de progresso e documentos em geral reportar-

se-ão sempre à EAP.

9. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a EAP se

constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente mais confiante

de poder manter o controle dos serviços que está pagando.

10. Identificação de riscos: por permitir que os especialistas “visitem” o projeto antes mesmo dele

ocorrer.

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Lista de Atividades

O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, que pode

incluir todos os níveis de uma EAP. Então, necessitamos de uma lista de tarefas para podermos selecionar as

atividades que descrevem o nível desejado de detalhes. Isto nos auxilia a evitar o problema de uma abordagem

indevida sobre tempo de atividades estimado.

Sempre que for necessária uma revisão na EAP, é conveniente observarmos os passos utilizados na sua

construção inicial e revisarmos todos os documentos que daí advenham.

Os resultados até aqui obtidos podem ser reunidos num documento que denominamos “lista de

atividades”, como mostra a estrutura a seguir:

Relação de Precedências

As atividades identificadas na EAP e relacionadas na “lista de atividades” podem estar relacionadas das

mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relação entre elas, o que é denominado de “relação

de precedência”.

Esta relação de precedência define como queremos que seja ou como necessita ser o relacionamento entre

as atividades. Qual atividade deve vir antes do quê, isto será definido por razões técnicas ou pela vontade - ou

necessidade - do especialista ou de outro membro do projeto.

Esta relação de precedência traduz um elevado poder de interferência tanto do gestor quanto do especialis-

ta envolvido no projeto e é dependente da tecnologia disponível que será empregada no projeto em questão.

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As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqüencialmente. Isto será definido pela “relação de

precedência” estabelecida para cada atividade, como mostra a tabela:

Será muito útil, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade apresente uma ficha de dados

específica, que detalhe todas as informações importantes, como o modelo a seguir sugere. Esta ficha tem

como objetivo armazenar informações sobre cada pacote de trabalho do projeto

Ficha EAP

Alguns dados neste formulário serão preenchidos pelos cálculos realizados e explicitados nos próximos

módulos.

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4.8 - A REDE DE ATIVIDADES

Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte é montar uma rede de atividades respeitando as rela-

ções de precedência previamente estabelecidas. A figura seguinte nos mostra um exemplo de uma rede de

atividades que representa, nas setas, as atividades e, nos nós, os eventos.

Uma rede genérica é composta por setas (ou linhas orientadas) e por nós (círculos, quadrados ou retângu-

los), que podem ter significados diferentes, conforme o método de representação que esteja sendo adotado

para a rede do projeto.

Numa rede de atividades podemos encontrar representados:

a) Evento (ou acontecimento): é constituído de marcos que representam instantes do projeto, descrevem

início e fim de uma atividade, não consomem tempo nem recursos.

b) Atividade (ou tarefa): é a execução efetiva de uma operação, consumindo tempo e/ou recursos.

c) Relação de Precedência: demonstra a relação direta de precedência entre pares de atividades.

Métodos de Representação em Redes

Existem dois métodos básicos para configurar uma rede para um determinado projeto. Um método mais

antigo, conhecido como método americano e um método mais recente, conhecido como método francês. Fun-

damentalmente, a diferença entre os dois métodos está na representação de seus elementos, enquanto o

primeiro representa “atividades nas flechas” e o segundo mostra “atividades nos nós”.

No método americano o projeto é representado por uma rede de atividades com os seguintes

componentes:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades.

b) Círculos (ou nós): que representam os eventos.

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Este método também é conhecido como AOA - Activity On Arrow - (Atividade na Seta) e já é um método com

uso bem menor em relação ao outro método mencionado. A figura abaixo indica uma representação de rede

pelo método americano.

Método Americano

A tabela abaixo descreve uma lista de eventos de um projeto cuja representação em rede está colocada na

figura da tela a seguir:

Rede de atividades do projeto - atividades nas flechas

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Note que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 representam atividades efetivas, que

gastam tempo e, 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 representam atividades fictícias.

Chamamos de atividades fictícias aquelas cujo tempo de execução é nulo e cuja presença denota simples-

mente uma relação de dependência entre trabalhos, não sendo a descrição de um trabalho. Na realidade,

neste caso, as atividades fictícias poderiam representar transportes ou esperas, mas que foram desprezadas

na descrição do trabalho. Estas atividades são também conhecidas como “fantasmas” ou “dummy”.

No método francês o programa é representado por uma rede composta por:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqüencial de ligação das tarefas.

b) Nós (quadrados, retângulos ou círculos): que representam as atividades.

A figura abaixo nos mostra um esquema de rede seguindo o método francês.

Método Frânces

Este método também é conhecido como AON - Activity On Node - (Atividade no Nó) e é hoje o método mais

amplamente utilizado no gerenciamento de projetos.

Poderíamos utilizar o mesmo exemplo anterior, montando uma Lista de Atividades e, em seguida, constru-

indo uma rede de atividades para o projeto.

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Exemplo de Lista de Atividades para o Projeto

Como mencionamos, nas aplicações mais recentes, o método francês é o mais utilizado. Adotando este

método não há necessidade de estabelecermos as atividades fictícias e, embora seja necessária uma quanti-

dade maior de setas no diagrama, facilita a construção da rede, permitindo agrupar mais facilmente as ativida-

des por tipo de operação.

Adotaremos a representação pelo método francês - atividades nos nós - em toda a seqüência de nossos

trabalhos. Tal adoção prende-se à grande utilização deste método na maioria das aplicações e nos softwares

comercialmente disponíveis.

Convém salientar que a aplicação do método francês segue as seguintes regras:

1ª Cada atividade definida é representada por um único nó.

2ª A seta indica relações de interdependência. Sua origem está na atividade imediatamente precedente

e sua extremidade na que imediatamente a segue.

3ª Devem ser criadas atividades de início e de fim, cujas durações são nulas.

4ª Cada atividade só pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes tiverem sido executadas

(denotando uma relação término - início de cada atividade).

5ª O Início não tem atividades precedentes e o fim só tem atividades precedentes.

Como construir uma Rede de Atividades

A geometria da rede implica na obediência do princípio da dependência entre as atividades.

A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:

As atividades, isto é, a lista das tarefas a serem executadas no projeto.

A ordem das atividades, isto é, as relações de antecedência e de subseqüência entre as tarefas.

A duração das atividades, isto é, o tempo necessário para a execução das tarefas (veremos sobre

este tópico no próximo módulo).

4

75


A montagem da rede poderá seguir um dos seguintes métodos:

1. Método Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos: “o que devemos fazer imediatamente

após esta atividade” e repetimos a pergunta após a colocação de cada nó (ou atividade) na rede até

atingirmos o evento final. A chave da pergunta é a palavra imediatamente.

2. Método Reverso: neste método partimos da atividade final, de trás para adiante. A cada atividade

perguntamo-nos: “o que devemos fazer imediatamente antes desta atividade”. Igualmente ao anterior,

repetimos a pergunta após a colocação de cada nó até atingirmos o evento inicial.

3. Método Central: é mais utilizado na elaboração e refinamento de uma rede preliminar. Partindo de

uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os dois métodos anteriores (direto e reverso).

Este método auxilia a eliminação de dúvidas da parte mal definida.

4. Relação e Manipulação: embora seja o menos sistematizado, é o método mais utilizado. Tomando

por base uma lista das atividades, representamos, no desenho da rede, as atividades conforme sua

ordem de ocorrência. Ligam-se as atividades por flechas e manipula-se a rede convenientemente até

que a mesma tome uma forma adequada.

A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser críticos no desenvol-

vimento do projeto.

Estes elementos são:

a) Gargalos

b) Sobrecarga no uso de recursos

c) Inflexibilidade

Gargalos são aquelas atividades que, ou “seguram” o início de várias outras - por ser sua precedente - ou

são aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem executadas, exigindo que todas sejam

concluídas para que possa ser iniciada.

Sobrecarga no uso de recursos pode ser prevista quando temos atividades que podem ser iniciadas no

mesmo instante, porém, necessitam dos mesmos escassos recursos.

Inflexibilidade é demonstrada por uma seqüência rígida de atividades, sem qualquer outra em paralelo. Isto

pode comprometer o projeto, especialmente no âmbito dos prazos.

A tomada de ações corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibi-

lidade) minimiza a ocorrência de conflitos futuros durante a execução do projeto.

4

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O resultado destas intervenções é a elaboração da rede “definitiva” sobre a qual serão feitos os cálculos

iniciais dos prazos do projeto.

Esta rede será a base para a “programação”, que será abordada no próximo módulo .

Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades - montada a partir das precedências

estabelecidas pela equipe básica do projeto - pode ser a base para o cálculo das datas, início e término de cada

atividade e do projeto como um todo.

Identificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favoreça. Podemos codificá-las segundo

vários objetivos, ficando a critério de cada profissional sua melhor determinação.

Podemos colocar nos nós (que representam as atividades do projeto), por exemplo:

uma letra maiúscula

a identificação das atividades início e fim

algarismos romanos ou arábicos

sua duração

a descrição das atividades

códigos de centros de custos diferenciados

Esta codificação deve ser aquela que, sempre que possível, nos favoreça tanto nas etapas de planejamento

e programação de atividades quanto durante o controle da execução.

A tabela da próxima página nos mostra, como exemplo, uma lista de atividades para um projeto de implan-

tação de um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as durações (em dias) e as atividades

precedentes.

4

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A rede para estas atividades está representada na figura seguinte.

4

78


RESUMO

4

1. A formação da equipe é um fator muito importante no início do projeto. Existem 4 categorias de

profissionais que se envolvem desde o início do projeto. São elas: o patrocinador, o gerente do projeto,

os gerentes funcionais e os especialistas.

2. O Projeto será bem sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a

organização.

3. Existem alguns critérios de “departamentalização” tradicionalmente empregados nas empresas.

Estes critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários níveis. São eles: funcional,

geográfico, por processo, por clientes, por produtos, por período e pela amplitude de controle.

4. Estas Estruturas Tradicionais apresentam algumas características marcantes: alto nível de

formalização, unidade de comando, especialização elevada e comunicação vertical.

5. As Estruturas Inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais. Dentre as estruturas

inovadoras os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, definição de atribuições e

responsabilidades são: por projeto, matricial, por centros de lucro e novos negócios.

6. A Estrutura Matricial é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande

parte das empresas - criando relações horizontais oriundos de projetos que agilizam a comunicação

entre elas. Numa Estrutura Matricial identificamos: baixo nível de formalização, multiplicidade de

comando, diversificação, comunicação horizontal, vertical e diagonal.

7. A Matriz de Responsabilidades é um instrumento empregado pelas organizações que trabalham

com projetos para poder dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos participantes do projeto tornando

explícita a relação destes com as suas tarefas.

8. A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é uma representação gráfica do projeto que evidencia os

seus componentes e as atividades necessárias a sua conclusão. Empregar uma EAP nos traz diversas

vantagens no projeto como: nível de detalhes, comunicação, estimação de tempo, atribuição de tarefas

e responsabilidades, identificação de interfaces e eventos, programação e controle do projeto,

programação e controle de recursos, fluxo de informações, instrumento de marketing e identificação

de riscos. O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades que

denominamos “lista de atividades”.

9. As atividades identificadas na EAP e relacionadas na “lista de atividades”, podem estar relacionadas

das mais variadas formas. Sua relação é denominada de “relação de precedência”.

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10. Numa Rede de Atividades podemos encontrar representados: evento, atividade e relação de

precedência. A montagem da rede poderá seguir um dos seguintes métodos: Método Direto, Método

Reverso, Método Central e Relação e Manipulação.

11. A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser críticos no

desenvolvimento do projeto. Estes elementos são: gargalos, sobrecarga no uso de recursos e

inflexibilidade.

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MÓDULO 5A PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

5.1 - Cálculo do Projeto

5.2 - Atividades das Datas do Projeto

5.3 - Montagem do Gráfico da Gantt Inicial

5.4 - Histograma de Recursos

5.5 - Nivelamento de Recursos

5.6 - Gantt Final e o Baseline

5

Este módulo é muito rico pelo detalhamento de atividades e pelo cálculo dos diversos caminhos

que existem para a condução de seu projeto. Alguns elementos muito importantes serão

discutidos: o conceito de “folga”, as “atividades críticas”, o “caminho crítico” e a própria

montagem do cronograma do projeto.

Mostraremos também uma outra aplicação do cronograma quando associado a distribuição

e possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, além da identificação da

linha de base e de referência do projeto. Também conhecida como baseline, compreende

um conjunto de informações que nos mostra os níveis desejados no prazo, nos gastos do

projeto e no cumprimento com o escopo previsto.

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MÓDULMÓDULMÓDULMÓDULMÓDULO 5O 5O 5O 5O 5A PROGRAMAÇÃO DO PROJETOA PROGRAMAÇÃO DO PROJETOA PROGRAMAÇÃO DO PROJETOA PROGRAMAÇÃO DO PROJETOA PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

5.1 - CÁLCULO DAS DATAS DO PROJETO

Esté é o momento de calcularmos a duração do nosso projeto.

Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades montada a partir das precedências estabelecidas

pela equipe básica do projeto - pode ser a base para o cálculo das datas de início e término de cada atividade

e do projeto como um todo. Também veremos, que mecanismos de cálculo são empregados para estes cálcu-

los.

Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. Trabalharemos

nos cálculos das seguintes:

PDI - Primeira Data de Início

PDT - Primeira Data de Término

UDI - Última Data de Início

UDT - Última Data de Término

A PDI (primeira data de início) consiste na primeira chance que a atividade tem de ser iniciada. Embora cada

atividade seja considerada uma atividade independente, ao fazermos o cálculo das datas de cada atividade

serão consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede.

A PDT (primeira data de término) nada mais é que a PDI (primeira data de início) acrescida da duração da

atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de término) é a primeira oportunidade que a atividade terá - se

mantida a sua duração - para ser concluída, consideradas as execuções de todas as outras atividades que a

antecederam.

A UDI (última data de início), como seu nome expressa, é o último momento que teremos para iniciar a

atividade. Conceitualmente, se a atividade não for começada nesta data, o projeto - como um todo - pode ter

seus prazos comprometidos.

A UDT (última data de término) é a UDI (última data de início) acrescida da duração da atividade. Ela

representa a última chance que temos para concluir a atividade. Se isto não for feito, o projeto - como um todo

- pode ser atrasado ou medidas corretivas deverão ser aplicadas nas atividades posteriores.

Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) são calculadas a partir do início para o fim do projeto.

5

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O cálculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no início do projeto - as atividades que

iniciam com ele - tem como PDI (primeira data de início) a data zero. A partir daí, considerando-se as durações

de cada atividade (onde i são as atividades 1,2,...), temos:

PDTi = PDIi + duraçãoi

As atividades que tiverem vários precedentes terão a sua PDI (primeira data de início) igual a maior PDT

(primeira data de término) das atividades imediatamente precedentes, ou seja:

PDIi = máx {PDTi-1}

Isto acontece pois o pressuposto básico na montagem da rede de atividades é que a atividade i só poderá

ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente precedentes tiverem sido concluídas.

O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcularmos a PDT (primeira data de término) do projeto

que faremos coincidir com a sua UDT (última data de término), para que o projeto possa ser um todo gerenciável.

Assim, assumiremos a condição matemática onde todos os caminhos que forem do início ao final do projeto

deverão ter duração menor ou igual a UDT (última data de término) do projeto. Depois, do final para o início do

projeto voltamos calculando as UDT e UDI (última data de início) das atividades.

A partir daí, considerando-se a duração de cada atividade temos:

UDIi = UDTi - duraçãoi

Já as últimas datas (UDI e UDT) são calculadas - já com as primeiras datas calculadas (PDI e PDT) - do final

para o início do projeto.

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Quando uma atividade possuir várias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi será igual a menor das

UDI destas atividades, ou seja:

UDTi = min {UDIi+1}

Isto acontece para que a data de término do projeto possa ser respeitada sem atrasos.

Alguns Geradores de Economia e Flexibilidade

Existem ainda outros tipos de ligações numa rede de atividades que são práticos para serem utilizados,

geram flexibilidade e economia de tempo nos projetos, porém, são mais bem desenvolvidos com o apoio de

softwares específicos para o gerenciamento de projetos. Estes outros tipos de ligações numa rede de ativida-

des podem gerar uma grande economia de recursos e flexibilidade na programação. São eles:

1 - Entre atividades

2 - Relacionados com a rapidez na execução

3- Sobre a dispersão de atividades no tempo

1- Entre atividades

FS (finish-start) quando admitimos que uma atividade só começa após a anterior (ou anteriores) ter

terminado. Esta foi a condição para a montagem das redes que fizemos até então. É como dizer que

só irá “levantar o telhado” após “construir as paredes”.

FF (finish-finish) quando queremos que duas ou mais atividades terminem ao mesmo tempo.

Assim poderíamos dizer numa montagem para o Holiday on Ice que “montar a pista de gelo” deve

terminar ao mesmo tempo em que “instalar os compressores de refrigeração de pista”.

SS (start-start) quando queremos que duas atividades iniciem simultaneamente. Assim, no Programa

de Qualidade de uma empresa deve-se “treinar os operadores” ao mesmo tempo em que deve-se

“treinar os supervisores”.

Essas ligações ainda podem ser conhecidas como FS com lag, FF com lag ou SS com lag. Isto significa que

as atividades podem terminar ou iniciar juntas, com uma pequena demora (lag, em inglês).

Assim, um exemplo de atividades FS com lag pode ser: iniciar a “colocação do piso” dois dias após o

término da “concretagem do piso”.

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Um exemplo de atividades FF com lag pode ser: terminar a “montagem da mesa” 30 minutos antes do

término da “preparação do jantar”.

Já as atividades SS com lag podem estar representadas pelo início da “corrida dos carros” 1 hora após o

início da “corrida de motocicletas” num rally.

Da mesma forma estas ligações podem ser acopladas com lead ou “adiantamento”.

2. Relacionado à rapidez na execução.

ASAP - As Soon As Possible (tão logo possível)

ALAP - As Late As Possible (o mais tarde possível)

Dizemos que uma atividade é ASAP (as soon as possible) quando queremos que ela seja programada e

realizada na sua primeira oportunidade. Esta é a condição padrão em que normalmente trabalham os softwares

para gerência de projetos.

Dizemos que uma atividade é ALAP (as late as possible) quando desejamos que ela seja executada na sua

última oportunidade, o mais tarde possível. Esta é, via de regra, uma condição imposta para a execução de

atividades onerosas, quando os investimentos são feitos com capital próprio ou tomado no mercado de curto

prazo.

3. Sobre a dispersão de atividades no tempo.

Aqui as atividades podem assumir dois status distintos: MUST ou SPAN.

Uma atividade MUST, tão logo inicie a sua execução, não deve ser interrompida com o risco de prejudicar

outras atividades e mesmo o projeto todo.

Uma atividade SPAN nunca é crítica. Ela tem a sua execução dispersa ao longo do projeto, à medida que

existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados.

Veremos, a seguir, como o cálculo das datas para início e término de cada atividade e de todo o projeto é

fator importante para a obtenção de bons resultados em um projeto. Muitas vantagens são obtidas pela utiliza-

ção destas informações.

5

85


5.2 - ATIVIDADES E CAMINHO CRÍTICO

A identificação de atividades que sejam críticas - esta é a nomenclatura que iremos adotar - e o caminho

formado por elas, também conhecido como “crítico”, é um passo importante e que iremos fazer neste tópico.

Calculadas as primeiras e últimas datas das atividades podemos calcular as suas respectivas folgas.

A folga (F) é aquela dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término

da atividade, ou seja:

F = UDI - PDI = UDT - PDT

Ela representa o atraso máximo que uma atividade pode ter - a contar de sua PDI (primeira data de início) -

sem prejudicar a data de término do projeto. Esta folga também é conhecida como FOLGA TOTAL.

Quando F=0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma única data para ser iniciada.

Não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes.

Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o caminho formado por elas é conhecido

como Caminho Crítico. Neste caminho crítico, nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto

ocorrer, o prejuízo será o atraso do projeto como um todo. O caminho crítico é o principal foco para o gestor do

projeto poder melhor controlá-lo. O caminho crítico sempre será o maior caminho - de maior duração - pela

lógica adotada, para ir do início ao término do projeto.

Um projeto pode apresentar vários caminhos críticos simultâneos. Vemos também, em muitos casos, que a

evolução na execução do projeto pode fazer com que os caminhos críticos mudem freqüentemente.

“Atividades críticas” e “caminho crítico” são importantes suportes para os gestores de projetos. Por meio

destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gestão e controle do projeto como um todo.

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No exemplo dado temos um único caminho crítico, do início ao fim do projeto, o que não é a realidade para

muitos projetos. Como mencionamos, podemos ter vários caminhos críticos no desenvolvimento do projeto e

podemos, ainda, ter caminhos que se alternam entre críticos e não críticos. Esta mutação depende muito da

dinâmica de cada projeto.

A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das atividades e

do caminho crítico nos fornece:

1 - Visão de conjunto - Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relações, flancos

de atividades, marcar períodos e atividades importantes. Ter uma melhor noção de conjunto.

2 - Flexibilidade para replanejamento - Por ser fácil de ser montada, podem-se estabelecer outras

ligações entre as atividades e, com isto, obter-se configurações de redes para um mesmo projeto

completamente distintas, que atendam a restrições ou facilidades criadas para o projeto em

determinados momentos.

3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto - Por tornar claros o início e término das

atividades, suas predecessoras e sucessoras, e os resultados esperados, fica mais fácil encontrar

quem possa ou queira responsabilizar-se por elas.

4 - Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando a coordenação

- Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relações entre as atividades e

blocos de atividades, fica mais fácil e prático para mostrar aos novos integrantes do projeto qual deve

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ser a sua participação, o que herdarão do passado e o que deixarão como legado para as atividades

que virão.

5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões - É fácil estabelecer um conjunto diferente

de precedências e tipos de ligações entre as atividades de um projeto, e com isto identificar formas

distintas para se atingir um mesmo resultado ou um semelhante.

6 - Identificação dos elementos críticos - Pela rede das atividades críticas podemos estabelecer,

com clareza, quais serão os elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais deteremos

mais a nossa atenção durante a execução do projeto. Os gargalos também passam a ser elementos

importantes para a nossa programação.

7 - Rápido retorno de investimento em planejamento - Todo investimento feito em planejamento,

resulta em menos trabalho, maior e mais rápida resposta aos desafios, melhores resultados parciais e

conseqüentemente melhores resultados globais no projeto.

5

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5.3 - MONTAGEM DO GRÁFICO DE GANTT INICIAL

Veremos, neste tópico, como representar as atividades - antes apresentadas na forma de rede - com as

suas durações já calculadas e as inter-relações estabelecidas e como isto nos pode fornecer - graficamente -

elementos para melhor visualização e controle do projeto e de suas atividades.

Os gráficos de Gantt são também conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como cronograma.

Eles relacionam as atividades do projeto no tempo.

São conhecidos como “de Gantt” pois os primeiros registros de sua utilização em larga escala - na área

industrial - foi com Charles Gantt, no início do século XX. Ele utilizava este recurso na programação da produ-

ção de uma fábrica, onde gerenciava as operações de manufatura.

Veja um exemplo de um gráfico de Gantt tradicional, com folga nas atividades.

Legenda

Duração e datas de início e término da atividade

folga da atividade

Os gráficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitações:

1) Não apresentam, para cada atividade:

- UDI (última data de início)

- UDT (última data de término)

2) Não apresentam as atividades críticas.

3) Não apresentam nenhuma interligação de atividades.

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Os gráficos de Gantt mais modernos nos permitem visualizar vários elementos importantes para o controle

do projeto. Veja no exemplo.

Folga da atividade

Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT e duração da atividade)

Última chance de realizar a atividade (UDI, UDT e duração da atividade)

Notamos os seguintes pontos:

1- Um traço cheio, preto, por exemplo, que demonstra:

a) Duração da atividade

b) PDI (primeira data de início)

c) UDT (última data de término)

2- Um traço cheio, cinza, por exemplo, que demonstra:

a) Duração da atividade

b) UDI (última data de início)

c) UDT (última data de término)

3- Às vezes, um retângulo horizontal tracejado que demonstra a folga. (F = UDI - PDI = UDT - PDT)

4- Quando não há folga, não aparece o traço horizontal tracejado, demonstrando que se trata de uma

atividade crítica.

5- Também pode ser utilizado, durante o controle, um outro traço colorido horizontal, marcando-se

assim a duração real da atividade.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

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Então, podemos identificar:

1 - Início e fim do projeto

2 - Início e fim de cada atividade com: PDI, PDT, UDI, UDT

3 - A duração de cada atividade

4 - Folga das atividades

5 - Atividades críticas

6 - Milestones : datas importantes, faturamentos, medições relevantes, visitas de clientes, conclusões

etc., e que merecem ser destacadas no cronograma.

7 - Ligação entre as atividades

Durante a programação do projeto identificamos a primeira e última data - de início e término - para cada

uma das atividades.

O gráfico de Gantt constituído com as primeiras datas para cada atividade - também denominado Gantt

Inicial - nos permite identificar o que aconteceria se tudo começasse na sua PDI (primeira data de início).

5

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5.4 - HISTOGRAMA DE RECURSOS

Veremos, a seguir, um emprego mais nobre para o Gráfico de Gantt. Além de ser um instrumento de

visualização das atividades ao longo de todo o projeto - início e fim, ligações, folgas -, o cronograma nos

permite entender melhor a distribuição dos recursos - especialmente os mais críticos - ao longo do Ciclo de

Vida do Projeto.

Partindo da informação sobre: o início e término mais cedo da atividade e o esforço necessário para executá-

la podemos - distribuindo este esforço uniformemente ao longo da execução da atividade - identificar o volume

de recursos necessários a cada período de tempo (hora, dia, semana, etc).

Esforço indica a quantidade de recursos necessários para executar a atividade. Quando compatibilizado

com a disponibilidade de recursos, pode-se identificar a duração da atividade. Por exemplo, para executar uma

determinada tarefa avalia-se um esforço de 40 horas/homem. Se forem colocados dois homens para fazer o

trabalho, em 20 horas ele deve estar pronto. Se for colocado apenas um trabalhador, a atividade ficará pronta

em 40 horas. Apenas dentro de certos limites podemos garantir que existe uma relação entre a duração da

atividade e o número de recursos disponibilizados. No mesmo exemplo acima, se colocássemos quatro ho-

mens, talvez a execução da atividade demandasse 12 horas.

Em função desta disponibiIização de recursos é que foram identificadas as durações das atividades, o que

possibilitou o cálculo da rede e montagem do Gantt - que denominamos Gantt Inicial.

Se associarmos ao Gráfico de Gantt a distribuição de cada tipo de recurso ao longo do Ciclo de Vida do

projeto, teremos um Histograma de Recursos, muito útil para a fase de execução que se aproxima. Note que

deve ser obtido um histograma para cada tipo de recurso. Não tem muito sentido somar recursos de tipos

variados e ver a sua distribuição. Apenas em casos nos quais se quer uma avaliação agregada dos recursos no

projeto é que se admite fazer isto.

A figura seguinte nos mostra o Gráfico de Gantt Inicial - as atividades de um projeto - representado apenas

pela PDI (primeira data de início) e PDT (primeira data de término).

Juntamente com este gráfico, na parte inferior da figura, podemos observar um histograma de recursos que

nos mostra a distribuição do recurso necessário ao longo da execução do projeto. É conveniente apresentar um

histograma de recursos para cada tipo de recurso. Assim, devemos apresentar um histograma por: recurso

financeiro, recurso Máquina A, recurso Máquina B, recurso Máquina do tipo M (se for obtida num pool de

recursos), técnico José, analista Maria, especialista X, especialista Y (caso sejam obtidos num pool de recur-

sos).

Fazer um único histograma de recursos para vários recursos distintos tem pouca ou nenhuma aplicabilidade.

Identificamos, no caso do histograma mostrado na figura seguinte, especificamente, momentos de “pico” e

momentos de reduzido uso deste recurso. Saber dosar esta distribuição pode gerar benefícios enormes ao

projeto.

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Sempre é pernicioso ao projeto trabalhar com “sobes” e “desces”, em determinados momentos precisando

de mais recursos do que dispomos e em outros momentos precisando de menos recursos do que já está

reservado e alocado ao projeto.

Se o meu recurso é o “homem”, não podemos nos esquecer que a contratação e demissão de pessoal, mais

o treinamento ao chegar na empresa e no projeto, sua adaptação com a equipe etc., tudo isso custa muito.

Portanto, devemos evitar as flutuações excessivas na demanda por recursos humanos.

Quando o recurso é máquina, não raras vezes devemos compartilhá-la com outras atividades do mesmo

projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor programação para alocar corretamente o equipamento

na atividade e no momento certos.

Quando o recurso é financeiro, se busca um equilíbrio no fluxo de caixa ou se busca um desencaixe o mais

tardio possível, podemos prever através do histograma de recursos.

Agora, podemos ter uma boa visão do projeto e de informações bastante importantes.

Estamos ficando com um projeto cada vez mais consistente. As informações e as pessoas estão cada vez

mais coesas em direção ao objetivo do projeto.

5

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5.5 - NIVELAMENTO DE RECURSOS

O que fazer quando os meus recursos não são suficientes ou disponíveis para executar as atividades do

projeto no seu tempo adequado?

Posso fazer alguma análise para tentar resolver esta situação?

Neste tópico veremos como alguns mecanismos poderão ser muito úteis em nossos projetos se forem

empregados com antecipação e parcimônia. O nivelamento é um destes recursos, que minimiza muito os

conflitos num projeto.

Tendo uma visualização sobre o uso de recursos no tempo, podemos querer melhor distribui-los ou adequá-

los à nossa disponibilidade total de um determinado tipo de recurso. Isto é possível - tendo em mãos o Gantt

Inicial e o histograma do recurso - pelo deslocamento das atividades não críticas no tempo, ocupando a folga

disponível e minimizando as necessidades concentradas de recursos.

Tanto o histograma quanto o nivelamento de recursos devem ser feitos para um recurso de cada vez.

Esta é a razão pela qual costumamos eleger o(s) recurso(s) mais crítico(s) para proceder a este nivelamento.

Existem alguns modelos, utilizando simulação, que conseguem nivelar a utilização de recursos em proble-

mas de grande dimensão, nas quais os métodos manuais não são eficientes. Embora não se especifique a

função objetivo a ser otimizada, o nivelamento considera indiretamente os custos de admissão e demissão,

horas extras e ociosas.

O problema que apresentamos até então, considerava que dispúnhamos dos recursos necessários à exe-

cução das tarefas do projeto, devendo apenas nivelá-los. Um problema mais sério que ocorre é o de termos

recursos limitados e precisarmos alocá-los às atividades de maneira a obter o menor tempo crítico possível.

Em sua forma mais ampla, teríamos o caso de vários projetos sendo executados simultaneamente. O número

de variáveis que podemos manipular neste caso é muito amplo.

Por exemplo, poderíamos:

a) Considerar a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos.

b) Trabalhar em horas extras.

c) Diminuir o tempo de duração de atividades pela alocação de mais recursos ociosos.

d) Acelerar a execução das atividades pela alteração do ritmo de trabalho ou pelo uso de técnicas

específicas.

e) Sub-empreitar atividades.

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A simulação destas diversas situações, com ou sem um modelo matemático, traz uma grande complexida-

de. Assim, o uso de programas de computador especialmente desenvolvidos para solucionar esse problema se

faz necessário na maioria das vezes. Estes programas baseiam-se em modelos heurísticos (que geram alter-

nativas para que se escolha a melhor delas, não necessariamente a ótima) e atribuem recursos de acordo com

ordens de prioridade, definida ou explicitada pelo usuário. Muitos dos softwares hoje disponíveis no mercado

têm um destes programas como ponto de partida.

Uma técnica bastante empregada para a diminuição da duração total do projeto é conhecida como

“sobreposição” (ou “fast tracking”) e permite que alguma tarefa do caminho crítico possa ser executada em

paralelo a outra deste mesmo caminho.

Outra técnica, também já mencionada, é denominada “compressão” (do inglês, crashing) e envolve a alocação

de algum tipo de recurso em atividades do caminho crítico para diminuir a duração total do projeto. Nesta

técnica, sempre procuramos escolher a atividade cujo custo de redução é o menor dentre todas.

5

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5.6- GANTT FINAL E O BASELINE

Veremos, a seguir, o resultado de todo o nosso trabalho de planejamento e programação refletido num

produto denominado “Gantt Final”. Com base neste produto estabeleceremos as linhas mestras que dirigirão a

implementação do nosso projeto.

Como vimos, para obtermos um nivelamento de recursos precisamos deslocar algumas das atividades não

críticas no seu período de folga. Isso provocou uma mudança nas PDI e PDT destas atividades. Algumas até

vão para a sua última oportunidade de realização iniciando na UDI e terminando na UDT.

Folga da atividade

Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT e duração da atividade)

Última chance de realizar a atividade (UDI, UDT e duração da atividade)

Com o uso destes deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele é cons-

tituído por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa distribuição

de recursos mais adequada à realidade do projeto. Se essas PDIs e PDTs forem obedecidas, poderemos obter

uma melhor distribuição e uso dos recursos mais críticos, além do cumprimento do prazo total do projeto.

Como estas datas são frutos de muitas discussões entre “alocadores de recursos” e o gestor do projeto,

elas devem estar bem acordadas, para que não venham gerar conflitos no futuro. Assim, estas datas devem

ser consideradas como “datas firmes” para início das atividades.

O conjunto das “datas planejadas”, dos “recursos ajustados e nivelados” e das “especificações” (qualidade

e escopo) que desejamos - e devemos - cumprir frente ao nosso cliente é denominado baseline. O baseline (ou

linha de base) será o referencial utilizado para o controle e balizamento de todo o desenvolvimento do projeto.

Este baseline é o que deve alimentar os dados do projeto. Além disto, o baseline deve ser usado como

referência durante todas as reprogramações ocorridas no desenvolvimento do projeto. Mesmo que ocorram

ajustes, atrasos, incrementos nas atividades, procuraremos sempre voltar ao baseline para podermos atender

ao que foi acertado com o cliente no que tange a prazo, orçamento e produtos entregues.

Apenas em casos de mudanças extremas é que faremos uma alteração neste baseline, com consentimento

do cliente.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

5

96


RESUMO

1. Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. Inicialmente temos

que trabalhar nos seguintes cálculos: PDI (primeira data de início), PDT (primeira data de término),

UDI (última data de início) e UDT (última data de término).

2. Considerando-se as durações de cada atividade temos: PDTi = PDIi + duraçãoi.

3. As atividades que tiverem vários precedentes terão a sua PDI (primeira data de início) igual a maior

PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente precedentes, ou seja,: PDIi = máx {PDTi-

1}.

4. A folga é dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da

atividade, ou seja: F = UDI - PDI = UDT – PDT.

5. Quando F=0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma única data para ser

iniciada e não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes. Estas

atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o caminho formado por elas é conhecido

como Caminho Crítico.

6. A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das atividades e do

caminho crítico nos fornecem: visão de conjunto, flexibilidade para replanejamento, possibilidade de

fixar responsabilidades de projeto, facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução

auxiliando a coordenação, facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões, identificação dos

elementos críticos e rápido retorno de investimento em planejamento.

7. Os gráficos de Gantt são conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como cronogramas.

Eles relacionam as atividades do projeto no tempo.

8. O Histograma de Recursos nos mostra a distribuição dos recursos necessários ao longo da execução

do projeto.

9. Pelos deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele é constituído

por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa distribuição

de recursos mais adequada à realidade do projeto. Assim, estas datas e a distribuição dos recursos

formam um produto muito importante para todo o projeto: o seu baseline.

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MÓDULO 6A EXECUÇÃO DO PROJETO

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6.1 - Tipos de Conflito

6.2 - Fases de Conflito

6.3 - Como Lidar com Conflitos

6.4 - Tratamento Pró-Ativo

6.5 - A Execução

6.6 - O Controle

6.7 - Padronização do Controle

6.8 - Papéis na Atividade de Controle

6.9 - Autoridade de Contole

6.10 - Implementação de Mecanismo de Controle

Neste módulo veremos que a identificação de conflitos nos projetos permite aos agentes envolvidos

a tomada de posturas preventivas e mais positivas para o seu tratamento. Este módulo também

trata de assuntos que nos auxiliarão a compreender melhor o que é a execução de um projeto e

como funciona a atividade de controle.

Assim, gerenciar a execução, além de exigências técnicas do planejamento, inclui influenciar,

entender os seus recursos disponíveis, relacionar-se com eles e criar um ambiente favorável à

condução do Projeto.

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MÓDULO 6A EXECUÇÃO DO PROJETO

Agora veremos como se dá a execução do projeto e que a identificação de conflitos permite aos agentes

envolvidos no mesmo a tomada de posturas preventivas e mais positivas para o seu tratamento

É importante compreender o que é a execução de um projeto e como funciona a atividade de controle.

Assim, gerenciar a execução, além de exigências técnicas do planejamento, inclui influenciar, entender os

seus recursos disponíveis, relacionar-se com eles e criar um ambiente favorável à condução do Projeto.

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6.1 - TIPOS DE CONFLITO

Neste tópico apresentaremos alguns conflitos típicos que ocorrem ao longo do ciclo de vida dos projetos.

Conhecendo-os, você poderá se preparar melhor para enfrentá-los no decorrer dos vários projetos que partici-

pará ao longo de sua vida.

Vários conflitos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Via de regra, estes conflitos

envolvem quatro personagens importantes:

Patrocinador (padrinho) ou sponsor do projeto

Gerente do Projeto

Gerentes Funcionais

Especialistas

Os três últimos se envolvem por estarem diretamente relacionados ao andamento das atividades do projeto.

Já o sponsor deve se envolver como um articulador, um facilitador na busca de soluções.

Os conflitos podem ser: intrapessoal - originando tensões nos próprios indivíduos -; interpessoal - quando

envolvem diferenças entre pontos de vista, estilos, valores entre duas ou mais pessoas -; ou interprojetos -

quando são originados na própria organização, que compete por recursos escassos.

Os conflitos não são de todo “inesperados”. Muitos deles são previsíveis - uns mais, outros menos - ao

longo do desenvolvimento do projeto.

Em pesquisa realizada junto a várias empresas e considerando diversos tipos de projetos, Wilemon e Tainhan

(membros do PMI - Project Management Institute dos EUA) identificaram os principais tipos de conflitos:

Estabelecimento de prioridades

Procedimentos administrativos

Avaliação técnica da qualidade

Disponibilidade e qualificação dos recursos humanos

Custos

Programação de atividades

Conflitos de personalidade

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Os conflitos sobre estabelecimento de prioridades são aqueles que ocorrem por mudanças na organização

- interna ou externa ao projeto. Competindo por recursos escassos ou procurando estabelecer determinados

“focos” dentre os seus vários projetos em desenvolvimento, devem estabelecer - e não raras vezes modificam

- prioridades para atenção nos projetos. Isto gera alterações na dedicação dos recursos aos projetos, além de

muita pressão para fazer com que as atividades “não priorizadas” possam continuar sendo desenvolvidas

satisfatoriamente.

Os conflitos sobre procedimentos administrativos são gerados durante o projeto e se referem à identificação

do grau de investimento e dedicação à documentação e formalização dos fluxos de comunicação durante o

empreendimento.

Os conflitos sobre avaliação técnica da qualidade são aqueles que espelham indefinições ou divergências

sobre os parâmetros que devem ser considerados e as medidas destes parâmetros, na avaliação da qualidade

dos resultados dos trabalhos realizados - sejam estes trabalhos parciais ou finais.

Estes conflitos, de disponibilidade e qualificação dos recursos humanos, referem-se aos tratados feitos,

normalmente, entre o gestor do projeto e os gestores funcionais - que alocam os recursos - para execução das

atividades do projeto. Quantidades e qualificações dos recursos técnicos são, via de regra, os expoentes mai-

ores neste tipo de conflito.

Os conflitos sobre os custos dizem respeito aos desafios de orçamento e controle do mesmo. Todos os tipos

de recursos (humanos, materiais, equipamentos, serviços de terceiros) podem ser identificados pelos recursos

financeiros. O trabalho e as limitações nestes valores é que conduzem a este tipo de conflito.

Os conflitos sobre programação de atividades são identificados desde as primeiras estimativas de duração

do projeto, evoluindo no detalhamento das atividades, definição de suas durações e recursos envolvidos, e

crescem sobremaneira durante a implementação das atividades. Saber o que fazer com os resultados de uma

atividade, especialmente quando os resultados diferem do planejado, geralmente provoca conflitos deste tipo.

Os conflitos de personalidade referem-se àqueles interpessoais e intrapessoais originados pela percepção

de uma mudança na realidade do projeto ou da corporação na qual o projeto se insere. A mudança de equipe,

a troca de liderança, o clima no projeto, inícios e finalizações de fases e atividades, são todos fatores que

geram conflitos - denominados - de personalidade.

As razões para estes tipos de conflitos são as mais variadas possíveis. Muitas delas, porém, são provenien-

tes das pressões normais num ambiente de projeto.

Muitas destas pressões se originam:

1.) Da necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto.

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2.) da imposição de datas (externas) à equipe do projeto.

3.) Da utilização do limitado volume dos recursos.

4.) Do emprego de recursos pouco preparados ou não qualificados no projeto.

5.) Das mudanças de “vontade” do cliente - seja ele interno ou externo.

6.) Das mudanças do ambiente externo ao projeto, que traz exigências distintas àquelas previstas

originalmente na análise de ambiente do projeto.

7.) Das limitações de recursos de todos os tipos: pessoas, materiais, equipamentos, financeiros.

8.) Da falta de dedicação ao “planejamento”, e ida direto à “execução” do projeto.

9.) Das indefinições do conteúdo técnico do projeto.

10.) Das indefinições quanto à autoridade e responsabilidade.

Muitas outras razões poderiam ser identificadas em cada projeto em particular e que poderiam gerar estes

conflitos - considerados como típicos em todos os projetos - ou outros mais específicos. Estes deverão servir

para você como um guia, a ser utilizado como um check-list antes da condução de um projeto.

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6.2 - FASES DE CONFLITO

Neste tópico apresentaremos os resultados de uma pesquisa que trata da variação da intensidade dos

conflitos ao longo do ciclo de vida dos projetos. Isto deve ser de grande utilidade para todos aqueles que atuam

em projetos, para que possam se preparar melhor para atacar o que é realmente mais relevante em cada fase

do ciclo de vida do projeto.

Dentre os vários elementos que podemos depreender por um melhor entendimento do que acontece em

cada uma das fases do ciclo de vida do projeto, alguns nos permitem identificar uma variação de pressão ao

longo do período transcorrido, desde a concepção até a sua conclusão. De fato, sempre existirá pressão, ela

apenas mudará de “tipo” e de “intensidade” ao longo das fases do ciclo de vida do projeto.

Recorrendo aos resultados da pesquisa de Wilemon e Tainhan, eles nos mostram também esta variação -

de intensidade - para cada um dos principais conflitos em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto.

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Poderíamos até dizer - mediante uma análise global destes dados e como mostra a linha pontilhada na

figura - que existe uma maior “intensidade global de conflitos” na fase de planejamento, seguida pela intensida-

de da fase de execução. Uma das prováveis razões para isto, é que nestas fases existe maior contingente de

profissionais envolvidos no projeto e as negociações e implementações são mais intensas.

Se tivéssemos que focalizar a nossa atenção em alguns principais conflitos, a leitura e interpretação desta

pesquisa nos permitiriam fazer isto.

Um exemplo de uma análise nos diria o seguinte:

“Devemos estar atentos às definições de prioridade e sua manutenção, bem como dispor de

mecanismos rápidos de registro e documentação das informações e de baixo custo logo no início

do projeto. Sempre que pudermos dispor de dados históricos e ferramentas - como estrutura

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analítica de um projeto semelhante - isto deve facilitar as estimativas e programação em meu

projeto, ainda na fase de Concepção”.

“Estes mesmos conflitos continuam sendo os mais relevantes na fase de planejamento do

projeto, porém, com preocupações distintas. As definições de prioridades nesta etapa se debru-

çam sobre a prioridade na alocação dos recursos - tirá-los de atividades rotineiras ou de outros

projetos ou mesmo apenas deslocá-los em regime de tempo parcial - das áreas funcionais. Habi-

lidades de negociação são as mais exigidas nesta fase, quando acontece a definição das dura-

ções das atividades, o que costuma provocar celeumas e conflitos”.

“Um dos grandes conflitos de programação na fase de planejamento acontece quando um

prazo, uma data final, já foram previamente estabelecidos para a conclusão do projeto e os espe-

cialistas têm que se adequar, se ajustar a estas datas e prazos. Ainda nesta etapa, se mantêm

como importantes os conflitos referentes aos procedimentos administrativos - de registro e docu-

mentação do projeto. Muitos desenvolvimentos nesta área devem ser feitos neste momento e isto

gera conflitos”.

“Na fase de execução do projeto é nítida a importância do conflito sobre a “programação”. O

acompanhamento da execução do projeto trará informações sobre realizações que não atendem

àquilo que foi planejado. A correção e reprogramação costumam gerar conflitos sobre como fazê-

lo”.

“Já no fechamento do projeto existem os atrasos de algumas atividades que devem ser recu-

perados, o que provoca muitos conflitos. Os outros dois conflitos se referem à desmobilização das

pessoas em face do projeto: num primeiro instante as pessoas apresentam “rompimentos” com a

estrutura que conviveram durante tanto tempo - da vida do projeto - e resistem a estes rompimen-

tos, por outro lado, passam a se mobilizar e engajar-se em outras atividades - projetos ou não -,

mudando a sua prioridade de dedicação. Para não deixarem que o “buraco” cresça, ou dão pouca

atenção ou colocam profissionais menos experientes para atender o término das atividades do

projeto”.

Faça a sua interpretação destes dados para os seus projetos. Projete, crie uma visão de futuro no que tange

aos conflitos que poderão vir a ocorrer em seu projeto e prepare-se para colher bons frutos, trabalhando-os

adequadamente.

Verifique na figura seguinte a variação de intensidade para cada tipo de conflito em determinada fase do

ciclo de vida do projeto. Obviamente este é um perfil genérico da distribuição das intensidades do conflito. O

uso de ferramentas apropriadas pode mudar este perfil de conflitos.

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6.3 - COMO LIDAR COM CONFLITOS

Neste tópico iremos conhecer um pouco das técnicas mais empregadas para lidar com as mais variadas

situações de conflito do projeto.

Existe muito amadorismo nas relações entre as pessoas envolvidas num projeto quando o assunto é “con-

flito”. Muitos agem exclusivamente pelo “instinto”. Não que ele não seja importante, porém, agir apenas instin-

tivamente pode levá-lo a um desgaste muito grande durante o projeto.

Existem inúmeras maneiras de se lidar com conflitos em projetos. As mais comuns são:

1.) Negação ou retração

2.) Supressão ou apaziguamento

3.) Poder ou dominação

4.) Acordo ou negociação

5.) Integração ou colaboração

Negação ou retração: ocorre quando você, submetido a uma situação de conflito, prefere “negar” que ele

existe. A negação ou retração é aplicada quando você não pode vencer. Desta forma, você “bate em retirada”

desta situação. Outras vezes, você precisa apenas ganhar mais tempo para analisar determinada demanda.

Nesta situação a retração é uma das melhores técnicas a serem aplicadas. O conflito não é dado por encerrado

e enquanto isto você adquire mais informações e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras vezes, utiliza-

se esta técnica para preservar a sua neutralidade ou reputação - como gestor do projeto ou mesmo como

especialista.

Supressão ou apaziguamento: é a técnica empregada para “acalmar os ânimos” dos envolvidos no confli-

to. A supressão ou apaziguamento é uma técnica empregada no tratamento de conflitos em projetos quando se

quer atingir um objetivo extremamente difícil e é preciso contar com o apoio de todos os envolvidos no projeto.

Por vezes, é preciso manter a harmonia entre as pessoas e esta técnica é, então, a mais indicada. Por outro

lado, esta técnica pode ser empregada para manter o bom clima de relacionamento dentro do projeto, quando

você percebe que vai perder.

Poder ou dominação: é o mecanismo empregado pelo uso de algum tipo de autoridade que se possua:

hierárquica, técnica, persuasiva, conhecimento de regras e leis. O poder ou dominação é uma técnica que você

aplica quando cresce o conflito e você sabe que tem razão. A força também é aplicada em situações de “ou ele

ou eu”. Nestas circunstâncias você não pode titubear frente ao seu “oponente”. Uma circunstância onde aplica-

mos esta técnica é quando estamos frente a uma situação de elevado risco. Ser decisivo, preciso e não deixar

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nenhuma margem para dúvidas, nestas circunstâncias, passa a ser fundamental para a continuidade do proje-

to.

Acordo ou negociação: refere-se à criação de “moedas de troca” que possam ser utilizadas, trocadas por

outras “moedas”, na busca por um determinado resultado ou posição. O acordo ou negociação é aplicado

quando as duas partes precisam vencer. Ambas preparam o que querem, identificam, também, “moedas de

troca” para serem utilizadas durante as negociações, pois sabem que terão que “queimá-las” no processo de

negociação. Em situações onde você não pode vencer, você abre a negociação com o intuito de permitir que a

outra parte crie a condição de arrebatar argumentos que permitam a você vencer a negociação. Outras vezes,

você não tem certeza que está com a razão. Aí você abre a negociação para, inclusive, angariar argumentos

que dêem sustentação ao seu posicionamento.

Integração ou colaboração: é a forma de tratar conflitos que procura fazer com que os envolvidos tenham

clareza de posição, tanto do projeto como individual, e possam ajustar os seus encaminhamentos para um

ponto comum. A integração ou colaboração - que é a única maneira de eliminar o conflito - é empregada

quando existem condições de envolvimento e motivação das pessoas frente ao projeto. Quando o objetivo do

projeto é tido como sendo “seu” objetivo. Buscamos este tipo de solução para os conflitos para reduzir custos

no projeto ou quando sabemos que as habilidades se complementam e que o sucesso virá apenas com a

colaboração das partes. Outra circunstância na qual a busca da colaboração é requerida é quando há confian-

ça na capacidade técnica do outro.

Note que não estamos falando sobre maneiras para “eliminar” os conflitos. Falamos apenas sobre como

tratá-los.

As quatro primeiras formas apresentadas nos levam a relações ganha-perde, ou seja, alguém sai vitorioso

e outro derrotado pela forma de tratamento do conflito.

Apenas por meio da integração é que conseguimos, de fato, solucionar o conflito. As outras formas são,

entretanto, muito úteis a um projeto, pois permitem dar seqüência às atividades planejadas, buscando o cum-

primento dos prazos.

Como o projeto é desenvolvido por um time de profissionais, a solução dos conflitos envolve a identificação

do comportamento de pessoas em grupo e a sua condução, de modo obter harmonia, boa atitude e parceria.

Será que você já encontrou algum destes tipos de comportamento em projetos?

Acomodado: é aquele que acata tudo o que lhe for dito. É nocivo ao projeto pela excessiva

passividade frente ao que deve ser decidido e feito.

Ansioso: é aquele que está sempre irrequieto, nunca está satisfeito com o que está fazendo, com

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o que ganha, com os recursos que dispõe. É o insatisfeito negativo, nocivo ao desenvolvimento do

projeto.

Calado: é aquela pessoa que contribui se for solicitada. Só age mediante impulso externo.

Geralmente, mantém-se alijada dos processos mais movimentados do projeto.

Contraditor é aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor seja uma idéia, uma solução

ou uma forma de encaminhar uma determinada ação. As suas frases, normalmente, começam com a

palavra “não”.

Crítico: sempre apresenta um “senão” a tudo o que é apresentado. Procura dar o seu toque,

mesmo quando não é convidado.

Dominador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto, por bater

mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros membros da equipe do

projeto.

Franco atirador: é aquele que atira em tudo o que vê e ouve. É destruidor por natureza e, muitas

vezes, por prazer.

Palhaço: que está sempre contando uma piada ou “causo” e, com isto, apesar de divertir as

pessoas, por vezes, não ajuda a focalizar o assunto que está sendo tratado. Ele se transforma em um

grande dispersador de energia na equipe do projeto.

Que busca atenção: pelas vestimentas, pelas idéias, pela forma de se sentar ou se comportar

durante as reuniões.

Que sai pela tangente: nunca se compromete com nenhuma alternativa ou sugestão que deve ser

dada ao projeto.

Sabotador: pessoa que está sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte, um pequeno

erro cometido. Via de regra, é focado em encontrar “problemas”.

Ao encontrar com um destes tipos, atente para uma postura bem interessante:

1. Destaque a conduta que está sendo percebida, nunca a pessoa. Isto aumentará a confiança das

pessoas em você como condutor do time.

2. Detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa não quer, na maioria das vezes, ser identificada.

3. Sugira comportamentos alternativos: é a atitude que você deve adotar de modo a permitir que a

pessoa se recomponha e possa vir a colaborar com o projeto.

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6.4- TRATAMENTO PRÓ-ATIVO

Neste tópico vamos estabelecer um padrão que poderá ser acrescido de suas experiências em projetos. A

concepção deste “padrão” objetiva permitir a criação dos padrões para os seus próprios projetos.

O conhecimento prévio dos principais tipos de conflitos que podem se desenvolver no projeto nos auxilia na

tomada de decisões, para que possamos minimizá-los, ou melhor lidar, com eles em cada uma das fases.

Sabedores disso, propomos algumas recomendações específicas para eliminar ou minimizar previamente

os maiores conflitos potenciais do projeto.

Aparecerão as três principais fontes de conflito em cada fase do ciclo de vida de um projeto e elencaremos

algumas recomendações específicas para atuar pró-ativamente na solução ou eliminação, ou mesmo para

evitar que o referido conflito venha a aparecer naquela fase do projeto. Note que são situações ideais e que

devem ser empregada de forma mais específica em seu projeto.

Segue um relato de exemplos de conflito por fase do ciclo de vida e recomendações específicas para tratá-

los.

FASE I – CONCEPÇÃO

FASE II - PLANEJAMENTO

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FASE III - EXECUÇÃO

FASE IV - FECHAMENTO

Saber lidar com conflitos é uma arte que começa com a sua identificação. Apresentamos alguns conflitos

típicos que ocorrem em projetos e fatores ligados a eles. Um destes fatores - a intensidade do conflito a cada

fase - nos permite identificar onde devemos colocar nosso foco e atenção durante o desenvolvimento do proje-

to. O conhecimento de algumas formas, já experimentadas para tratá-los, deverá permitir uma maior pró-

atividade e preparação dos gestores de projeto.

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6.5 - A EXECUÇÃO

A execução é tida como a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. É

um momento crucial para o projeto. Nada nos adiantaria ter feito uma concepção e um planejamento se não

fizéssemos com que o projeto “decolasse”, “acontecesse” de fato.

É um momento muito importante, também, pois será quando começaremos a ver os resultados de nosso

trabalho anterior de planejamento.

Via de regra, quanto melhor foi o planejamento, as definições e identificação de recursos e atividades,

melhor deve ser o resultado neste período de execução dos projetos, menos interrupções, menor trabalho. Ele

deve, simplesmente, espelhar o que foi previsto.

A execução é o período onde as tensões aumentam, agora, no sentido de fazer com que as coisas aconte-

çam. É uma fase em que o trabalho braçal é bastante intenso. Os relacionamentos interpessoais provocam

inúmeros desafios aos participantes do projeto.

Identificar as ações necessárias a serem conduzidas neste período é muito importante para garantir o

sucesso do projeto. Fazer acontecer o plano do projeto - executando as atividades nele contidas - é o nosso

objetivo nesta fase.

Estaremos aqui apresentando atividades típicas da execução. Tomando-as por base, podemos usá-las

como um check list e agregar apenas as atividades específicas que o nosso projeto precisa que sejam desen-

volvidas.

Dentre elas, não podemos nos esquecer das seguintes:

1. Verificar o escopo: A verificação do escopo compreende a formalização do conhecimento e do

conteúdo dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura pró-ativa ,

quando procuramos fazer com que o nosso cliente participe da condução do projeto, ao menos na

validação daquilo que está sendo obtido passo-a-passo.

2. Ativar a comunicação entre os membros do time de execução: Compreende o fornecimento

das informações e inputs necessários à execução das atividades do projeto. Devemos nos certificar

de que as mídias sejam compreendidas e possam ser utilizadas por todos os que a elas devam

recorrer para obter as informações que necessitam para a condução do projeto.

3. Desenvolver a equipe de execução: Diz respeito as atividades necessárias para que as habilidades

individuais e em equipe possam ser potencializadas para o alcance de bons níveis de desempenho no

projeto. Tais atividades de desenvolvimento compreendem a identificação (formal ou não) das

necessidades dos componentes da equipe. Tais necessidades podem residir nos campos: técnico,

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das relações, do trabalho em equipe, da tecnologia de informação. O papel do líder no projeto é o de

identificar estas necessidades e dar um atendimento just-in-time para todas aquelas que forem vitais

para a execução do projeto.

4. Garantir a disponibilidade de recursos: Sempre que falarmos nesta “garantia de disponibilidade

de recursos” estaremos nos referindo a fornecedores externos ao projeto. Garantir a disponibilidade

de recursos envolve os procedimentos de solicitação de recursos - pedidos, cotações, análises das

ofertas e propostas de aquisição -, diligenciamento, para garantir a entrega nas condições desejadas,

recebimento e eventual armazenamento, bem, como a administração do contrato de fornecimento -

relacionamento com o fornecedor.

5. Mobilizar equipes, equipamentos e materiais: É a busca de recursos internos à organização ou

a liberação de recursos que se referem aos fornecedores externos ao projeto. A mobilização de equipes,

equipamentos e materiais constitui a ação para sensibilizar e disponibilizar os recursos para o início da

execução de cada atividade.

6. Detalhar planejamento de execução de tarefas: O detalhamento do plano de execução de uma

atividade é algo que antecede a própria execução. Ele é recomendado para que possam ser evitados

erros ou disfunções anteriormente existentes nas operações ou que venham em virtude da inovação

presente na atividade.

7. Executar as atividades previstas no plano do projeto: Nada mais é do que a concretização dos

planos e o uso dos recursos disponibilizados pelas ações anteriores.

8. Assegurar a qualidade: É uma ação, em geral, mantida pelo uso dos mecanismos de controle

desenvolvidos e pelo emprego de metodologias específicas para análise e solução de problemas

frente às tendências que se apresentam para os resultados das atividades do projeto.

9. Monitorar o uso de recursos: Envolve o cotidiano da execução do projeto. Tanto o gestor quanto

os alocadores de recursos devem atuar com base nos planos de uso previamente estabelecidos. O

uso de time sheets (folhas para o apontamento de horas em atividades do projeto ou extraprojeto) é

interessante, porém, nem sempre espelha a realidade. É preciso que ele seja acompanhado e que se

faça uma avaliação da dedicação e dos resultados obtidos no trabalho dos especialistas. Entretanto,

ainda é um instrumento que, quando bem utilizado, promove um bom controle sobre a alocação de

recursos no projeto.

10. Distribuir as informações: Significa obtê-las, tratá-las e disponibilizá-las a todos os interessados

no projeto, conforme o plano de comunicação estabelecido durante a fase de planejamento.

11. Gerar alternativas de ação em direção ao planejado originalmente: É, muitas vezes, abandonada

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pela pressão do tempo sobre os especialistas. Uma recomendação é que se venha criando uma

reposição de dados, uma referência, desde o início do projeto. Os procedimentos de lessons learned

(lições aprendidas), que serão abordados no próximo módulo, provocam a alimentação destes bancos

de dados que servem como referência para a geração de alternativas de solução durante a execução

do projeto. A memória técnica da empresa - quando alimentada - também se torna uma excelente

fonte de informação para a geração de alternativas rumo aos objetivos do projeto.

12. Reprogramar atividades: Feita a análise de gaps (lacunas) e posterior geração de alternativas,

só nos resta provocar as ações que, definitivamente, nos permitirão retornar ao caminho planejado

originalmente. Assim, reprogramar as atividades é sempre uma maneira de se voltar ao “baseline”

estabelecido para o projeto.

13. Seleção de fornecedores: É o processo que sucede a solicitação de material. Consiste no

recebimento de propostas dos fornecedores e aplicação de critérios de seleção tais como preço,

competência técnica, capacidade produtiva, padrão de qualidade funcional. Feito isto, é selecionado o

fornecedor e com ele estabelecido um contrato.

14. Administração de contratos: É o conjunto de ações que, durante a fase de execução do projeto,

faz com que acompanhemos o trabalho de nossos contratados e os seus fornecimentos. Este processo

deve assegurar que a performance do contratado esteja de acordo com as bases contratuais

estabelecidas.

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6.6 - O CONTROLE

Neste tópico veremos o significado da função controle em projetos, o que é e o que pode ser desenvolvido

de modo a se obter um melhor desempenho no projeto como um todo, através de seu adequado acompanha-

mento e controle.

Montar uma sistemática para o controle do projeto é o mesmo que criar um sistema inteligente que funcione

como sensor nos pontos vitais do projeto, de modo a permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante e

permitir que os objetivos sejam atingidos.

O controle de projeto funciona como se fosse o controle de um organismo. Deve ser desenvolvido um

processo que nos permita não só identificar o que acontece, mas também agir sobre os fatos. Exploraremos

este “processo” por meio de seus vários e complementares componentes.

Identificar a função do controle é o primeiro passo deste processo.

O controle do projeto é atingido quando é possível obter informações precisas sobre o seu andamento e

quando - com base na análise destas informações - é possível tomar ações que conduzam o projeto de volta

aos seus objetivos de prazo, uso de recursos e especificações previamente estabelecidos.

É um pressuposto básico: se não houver planejamento, não há como fazer controle.

As ações de controle apresentam duas naturezas distintas: reativas e pró-ativas

As ações de controle devem garantir:

Pró-ativamente

Que os eventos planejados aconteçam como planejados.

Que eventos não planejados possam ser avaliados e, se necessário, introduzidos.

Que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto.

Reativamente

Que as variações em relação ao que foi planejado possam ser identificadas, analisadas e corrigidas.

A função de controle atende às necessidades do projeto por meio da construção de seus elementos bási-

cos.

Monitorar significa acompanhar fisicamente a execução das atividades do projeto e do projeto como um

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todo - de modo integrado - diretamente ou por meio de especialistas que estejam envolvidos na condução

destas atividades.

Analisar as distorções significa comparar os dados obtidos sobre o que foi realizado, o que foi feito do

trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. Desta análise surgirão algumas diferenças -

alguns gaps - que deverão ser corrigidos por intervenções nas atividades que ainda precisam ser desenvolvi-

das ou por novas atividades.

A apresentação de alternativas de solução para resolver as distorções que acontecem entre a execução e o

planejado de um projeto é importantíssima para a maior qualidade das intervenções. Para tanto, devemos

prever sistemáticas para a identificação destas alternativas.

Ao replanejar o projeto são feitas intervenções para estabelecer um conjunto de ações integradas que

restaurem a execução do projeto ao estado planejado originalmente.

Para que esta função de controle possa ser levada a bom termo, é fundamental atentar para a sua simplici-

dade na coleta de informações e na escolha de pontos de foco dentro do projeto. Assim, identificar o que deve

ser monitorado é muito importante dentro do projeto.

Você deve se lembrar que durante o planejamento e a programação do projeto foram desenvolvidas inúme-

ras cartas e diagramas. Informações que podem ser obtidas nestes documentos é que devem ser empregadas

na monitoração do projeto.

O que deve ser observado nestes documentos é o que procuramos sintetizar na próxima tabela. Note que

você pode adotar um ou mais critérios para escolher o que observar, em termos de cronograma, custo ou

tecnologia. O critério é o que orienta a escolha do que você deseja observar dentro do projeto. O elemento é o

que especifica, dentro do critério, o dado que será controlado no projeto.

Considere que você possui os diagramas obtidos anteriormente e que todos estão à sua frente. São eles:

sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de custos (que demonstram os gastos ao longo

do desenvolvimento do projeto) e de progresso técnico (que mostram a evolução progressiva na obtenção dos

resultados do projeto). Observando estas figuras e com base no que foi descrito na tabela anterior, procure

identificar o que é relevante para ser controlado em seu projeto.

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Não queira controlar tudo. Isto pode significar o caos para o controle em seu projeto. Assim, você deve

identificar as atividades que pertencem ao caminho crítico, as que são gargalos, as que são responsáveis por

grandes desembolsos, que são conclusivas etc. Outros controles - de qualidade, escopo, riscos - podem ser

feitos pelos especialistas que estão envolvidos na execução ou supervisão das atividades do projeto.

Identificando estas informações, sua periodicidade de controle, forma de registro, envio de informações e a

sistemática de análise - individual, pelo gerente do projeto; em reunião de avaliação, com vários especialistas,

com um único especialista, etc - é que se pode estabelecer qual é a real função de controle num projeto.

Uma dica interessante para o controle é identificar as atividades:

Críticas - com folga nula (F=0).

Quase críticas - com folga aproximada a zero, muito pequena.

Não críticas - com folga positiva.

O gestor do projeto deve acompanhar e garantir condições para a execução de todas as atividades críticas

ou quase críticas.

Já as atividades “não-críticas” devem estar sob controle responsável do especialista.

As informações de controle devem fluir para a reunião periódica de acompanhamento do projeto. Nestas

reuniões as medidas corretivas previstas - já discutidas anteriormente pelos especialistas - devem ser apenas

comunicadas.

Após a reunião, o gestor do projeto deve auditar a situação de algumas atividades não-críticas ou escolhi-

das aleatoriamente.

6

117


6.7 - PADRONIZAÇÃO DO CONTROLE

Aqui iremos identificar como tratar as informações disponíveis durante a execução do projeto para poder-

mos obter um melhor controle e como este controle pode ser padronizado dentro da organização, para outros

projetos.

Estabelecer padrões para o controle do projeto tende a facilitar a repetição do procedimento e permite criar

referências, muito importantes em ambientes dinâmicos de projeto.

A criação de padrões para o sistema de controle facilita a comunicação necessária ao acompanhamento do

projeto. Ela cria uma independência salutar entre os componentes do mesmo, facilitando a sua visão crítica

sobre o projeto e sobre as partes pelas quais eles são responsáveis.

Existem várias formas de padronizar o controle do projeto. A figura a seguir nos mostra estas alternativas.

Monitoração periódica

Estabeleça os parâmetros a serem usados: duração das atividades - prevista e realizada - ; percentual

de evolução dos trabalhos; gastos - incorridos versus programados -; gastos de recursos - materiais e

humanos - ; previsões de gastos para o futuro; estimativas de resultados.

Crie sistemáticas-padrão para o seu registro: documentos-padrão, mídias já existentes na empresa

(quadros de aviso, correios internos, intranet etc.) para registro do desempenho na execução das

atividades.

Propicie análise-gráfica por meio da compilação automática de dados e informações sobre as

atividades realizadas e sua comparação com as previstas.

Atividades críticas:

Crie indicadores internos, a cada atividade do caminho crítico, que permitam medir a sua evolução.

6

118


Gere feedback automático sobre o seu desempenho, endereçado aos responsáveis pela atividade,

que muitas vezes - envolvidos que estão na sua execução -, perdem a visão do todo da atividade ou

mesmo de sua inserção dentro do projeto.

Faça análise-prévia de distorções, por meio do registro das distorções mais freqüentemente

encontradas num determinado tipo de atividade ou pela consulta de um banco de soluções, obtido

quando do planejamento do projeto.

Atividades não críticas:

Defina parâmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso na condução da atividade

ou a obtenção de determinados sub-produtos importantes ao desenvolvimento do projeto.

Crie, a priori, parâmetros para autocontrole disponíveis aos responsáveis pelas atividades, para que

possam monitorar os resultados atingidos no desenvolvimento do projeto.

Resultado da atividade:

Controle o produto utilizando especificações funcionais ou de desempenho.

Confira os desenhos, por meio de padrões de detalhamento e documentação internos da empresa

ou padronizados por alguma entidade normatizadora.

Verifique os materiais por meio de ensaios e especificações que respeitem padrões internacionais

de desempenho e comportamento.

Teste os sistemas, por meio de especificações lógicas e funcionais, e mesmo por testes de validação

que possam ser conduzidos.

Confira os processos, pela verificação de sua consonância com normas ISO 9000, QS 9000 (nos

casos em que se aplicam) ou mesmo internas à empresa.

6

119


6.8 - PAPÉIS NA ATIVIDADE DE CONTROLE

Neste tópico específico da atividade de controle, iremos identificar um sistema de controle e os seus princi-

pais agentes e papéis que precisam ser desempenhados, independentemente do porte ou da complexidade do

projeto.

Buscando atender aos objetivos da função de controle, várias ações devem ser iniciadas. Estas ações

acontecem cada qual a seu tempo e muitas delas seqüenciam-se para que o projeto possa atingir os resultados

pretendidos. Será estabelecido um fluxo lógico destas ações dentro de um sistema de controle que estabeleça

as relações entre os diversos agentes e seus papéis no controle de projeto. Assim, a figura seguinte nos mostra

as funções que devem ser desempenhadas no sistema de controle.

Sistema de Controle

O “planejamento e controle centralizado” deve ser executado por pessoa influente dentro da organização e

que mantenha contato com o projeto. Normalmente este papel é conduzido pelo patrocinador do projeto -

pessoa que dá suporte, apoio ao desenvolvimento do projeto. O patrocinador do projeto deve ser buscado e

explicitado para que possa exercer o seu papel, tão importante ao desenvolvimento do projeto. Por vezes,

quem assume este papel é o próprio gerente do projeto, quando lhe é delegado pelo patrocinador ou alguém da

alta administração da empresa condutora do projeto. Neste papel, o profissional deve ficar sempre atento aos

rumos que o projeto estará tomando, mudanças que estão acontecendo com o cliente e mudanças no ambien-

te externo. É ele quem sinaliza as grandes mudanças - inclusive interrupções ou paralizações temporárias -

que porventura venham a acontecer. Este profissional, cuida da visão de futuro do projeto.

O papel de “planejamento e programação” é aquele conduzido pelo gerente do projeto. É ele o grande

estimulador e motivador da equipe básica do projeto, para que o planejamento e a programação possam

6

120


representar o que deve acontecer durante o desenvolvimento do projeto. Esta função estende-se à reprogramação

das atividades, quando ocorrem alterações no plano do projeto. Dependendo do porte do projeto, ele pode

contar com várias pessoas para que a reprogramação possa acontecer numa periodicidade adequada.

As informações originadas no “planejamento e programação” devem fluir da mesma forma para a execução

e para o acompanhamento da execução. Isto é importante para romper um paradigma existente em muitos

projetos, onde quem faz o acompanhamento e controle deseja invariavelmente surpreender os executores,

incorrendo em desvios, que muitas vezes, nem eles sabem que estão incorrendo. Assim, a informação deve

ser clara, explícita. Ambos devem saber o que fazer e como serão avaliados. Busca-se uma parceria na equipe

do projeto e não um jogo de uns contra os outros.

Na “execução” estão os responsáveis por conduzir as atividades e suas equipes. O seu entendimento do

que deve ser feito e de como serão avaliados é fundamental para o sucesso do projeto. Em geral, eles já

participaram, mesmo que parcialmente, da elaboração do plano do projeto. Caso isto não tenha acontecido,

eles devem estar cientes do que foi estabelecido como resultados importantes - produtos, prazos, uso de

recursos, gastos, escopo, qualidade - são esperados para o projeto.

O “acompanhamento do desempenho” deve andar junto com a execução. Quando o projeto é pequeno,

este papel é dividido entre o gerente do projeto e o próprio executor da tarefa. Em projetos maiores, existem

equipes que só se dedicam a isto, durante todo o projeto. Esta equipe, ou profissionais, devem - por se manter

em contato permanente com a equipe de execução - informá-los sempre que identificarem anomalias ou des-

vios, ou mesmo tendências de desvio nos resultados esperados para o projeto. Isto quer dizer que não há

necessidade de se aguardar as reuniões de avaliação periódicas para que isto seja feito. A todo instante em que

for notado algum desvio, deve existir uma notificação - formal ou informal - ao responsável.

Em geral, é a mesma equipe - ou os mesmos responsáveis pelo acompanhamento do desempenho - que

atua na elaboração dos “gráficos e relatórios de controle”. Estes são instrumentos, sínteses, utilizados para

resumir o trabalho que está sendo desenvolvido na execução do projeto e compará-lo com aquele que tinha

sido previsto originalmente, no baseline do projeto. Devem ser empregados na elaboração destes “gráficos e

relatórios de controle” todos os recursos visuais necessários à comunicação do conjunto de fatos da execução

do projeto.

As “comunicações” devem ser feitas com uma pequena periodicidade para permitir a correção de eventuais

desvios, antes que eles se transformem em desvios muito acentuados no projeto. Dependendo do porte e da

fase do projeto, reuniões diárias ou, no máximo, semanais, podem ser o fórum mais indicado para estas

“comunicações”.

Os “resumos para a gestão do projeto” são instrumentos de controle, que devem ser elaborados em uma

periodicidade maior do que aquela das “comunicações”. Eles prestam-se às análises que serão feitas para

proceder eventuais reprogramações no projeto. Por meio deles serão feitas avaliações sobre a manutenção ou

6

121


não do baseline original, serão gerados insumos novos para as equipes de “execução” e de “acompanhamento

do desempenho”. Quanto maior for o projeto, maior será a participação do gerente do projeto na elaboração

destes relatórios. Eles podem ter periodicidade semanal, a cada dez dias ou mesmo quinzenal, dependendo do

porte, da fase e da complexidade das atividades do projeto. Estes resumos devem ser focalizados nas reuniões

de acompanhamento.

Os “resumos para um direcionamento geral” consistem de documentos sintéticos que mostram a evolução

global do projeto. São instrumentos normalmente empregados para demonstrar ao sponsor e/ou aos clientes o

progresso do projeto. Estes resumos devem ser bem sintéticos, porém abrangentes para permitir o detalhamento

das informações, quando solicitado. Algumas vezes este tipo de relatório deve ser direcionado aos órgãos

financiadores do projeto, contendo informações específicas por eles solicitadas.

O tratamento de “contingências” está colocado neste sistema de controle com o intuito de salientar a impor-

tância na adoção da figura de um “consultor externo” ao projeto. Este elemento, não envolvido com a execução

do projeto, tem por obrigação trazer “novos ares” ao projeto, novas visões, caminhos novos que estão sendo

adotados em projetos semelhantes, tendências identificadas, perturbações de mercado que podem atropelar o

projeto. Ele funciona como um “sensor”, em geral especialista no principal assunto desenvolvido no projeto, na

sua aplicação ou mercado envoltório.

Estes diversos papéis na atividade de controle podem ser assumidos tanto por algumas poucas pessoas

como por uma, grande equipe de trabalho. Vários fatores influenciam o tamanho do sistema de controle para o

projeto, a complexidade do projeto, a sua dispersão geográfica, a tecnologia de comunicação empregada, o

grau de detalhes requerido para o controle do projeto, etc.

6

122


6.9 - AUTORIDADE DE CONTROLE

Neste tópico específico do controle de projetos, vamos lidar com os aspectos decisivos numa atividade de

controle de projetos. Já sabemos dos vários agentes que se interpõem, resta-nos saber como eles se relacio-

narão e como poderão assumir as responsabilidades pelo controle do projeto.

Mesmo existindo um Sistema de Controle definido, é importante determinar a autoridade para assumir o

controle em cada uma de suas etapas.

Sendo assim, o Gerente de Projeto é o responsável número 1 pelo sucesso de todo o empreendimento. Ele

deverá desempenhar o papel de maestro e compartilhar responsabilidades na tomada de decisões no controle

do projeto.

Isto pode ser feito pelo entendimento e separação das naturezas das diversas atividades envolvidas num

projeto.

Assim temos:

1 - Acompanhamento de desempenho durante a execução sob a responsabilidade de um apontador -

ou grupo de apontadores - ligado ao Gerente do Projeto. Em projetos menores esta responsabilidade

pode ser do próprio Gerente do Projeto ou pode ser conduzida com a colaboração dos especialistas

envolvidos na execução das atividades do projeto.

2 - Análise de Impacto é a primeira análise feita sobre os dados colhidos em campo. Via de regra é

feita pelo Gerente do Projeto, com eventual participação do Gerente Funcional e/ou especialista. Esta

análise procura avaliar o espectro de abrangência das ações conduzidas. Este espectro pode se

espalhar sobre o escopo, o prazo, a qualidade e sobre os custos envolvidos no projeto.

3 - Análise detalhada é aquela que verifica os pormenores relativos à atividade realizada, avaliando os

seus gaps - o que tinha sido previsto executar e o que foi realmente executado -, considerando o

espectro avaliado anteriormente e gerando alternativas de solução. O especialista e/ou o Gerente

Funcional são os mais indicados para assumirem esta atividade. Por vezes, são necessários

especialistas de fora do projeto para colaborarem na busca de soluções alternativas. A condução de

reuniões técnicas com os envolvidos são fóruns muito ricos para esta análise.

4 - Reuniões de Avaliação são aquelas conduzidas pelo Gerente do Projeto com a participação dos

especialistas e/ou Gerentes Funcionais. Apenas situações mais conflituosas devem exigir a participação

do Gerente Geral.

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123


As anomalias devem ser avaliadas pelos Indicadores de Desempenho.

Estes indicadores devem ser capazes de apontar a variação da medida ou do resultado em relação ao

padrão.

Exemplos de indicadores podem ser:

Cartas de controle estatístico de processo

Números de defeitos por unidade

Atrasos - absolutos e relativos

Gastos adicionais - absolutos e relativos

Para cada tipo de projeto haverá a necessidade de construir indicadores adequados para avaliar o seu

desempenho.

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6.10 - IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS DE CONTROLE

Será apresentado neste tópico um conjunto de regras gerais e bastante funcionais para a condução de

projetos.

De modo a obter um melhor resultado na implementação de mecanismos de controle em projetos, podem

ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento.

Alinhamos a seguir algumas destas regras que aparecem em três âmbitos distintos:

Técnico

Orçamentário

Programação

Existe um mecanismo muito útil para algumas reuniões de acompanhamento e controle de projeto. Ele é

conhecido como “reuniões de consenso”.

São reuniões programadas para situações específicas em que:

É necessária aprovação para seguir para a próxima atividade.

É necessário comprometer mais recursos.

É necessária aprovação da atividade em execução, para que não haja uma incorreção que possa

trazer prejuízos significativos ao projeto.

Nestas reuniões, além do Gerente do Projeto, todos os gerentes e responsáveis pelos setores afetados

devem participar.

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125


A tomada de decisão deve ser consensual ou adotada pelo Gerente do Projeto.

Quando mudanças no projeto se fazem necessárias, é importante ter algumas perguntas-chave

respondidas:

1 - Qual é a mudança?

2 - Qual é a razão para a mudança?

3 - Qual é o impacto da mudança sobre o projeto, no que se refere ao desempenho e funcionalidade?

Ao contrato? A programação? Aos custos? Aos equipamentos?

4 - Qual será o impacto se a mudança não for efetuada?

5 - Qual é o risco associado a mudança?

6 - Qual é a efetividade da mudança?

7 - Quais documentos são afetados pela mudança?

A resposta a estas questões sucede a análise de anomalias e devem ser respondidas - geralmente - numa

Reunião de Consenso. Eventualmente, a presença do Gerente Geral ou mesmo do cliente é necessária.

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126


RESUMO

1. Vários conflitos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Os conflitos podem ser de três tipos:

intrapessoal, interpessoal ou interprojetos.

2. Em pesquisa realizada junto a várias empresas e considerando diversos tipos de projetos,

identificaram como principais tipos de conflitos num projeto os seguintes: estabelecimento de prioridades,

procedimentos administrativos, avaliação técnica da qualidade, disponibilidade e qualificação dos

recursos humanos, os custos, programação de atividades e conflitos de personalidade.

3. Poderíamos dizer que existem mais conflitos126 na fase de planejamento, seguida pela fase de

execução. Uma das prováveis razões para isto, é que nestas fases existe maior contingente de

profissionais envolvidos no projeto e as negociações e implementações são mais intensas.

4. Existem inúmeras maneiras de se lidar com conflitos em projetos. As mais comuns são: negação ou

retração, supressão ou apaziguamento, poder ou dominação, acordo ou negociação e integração ou

colaboração.

5. Como o projeto é desenvolvido por um time de profissionais, via de regra, a solução de conflitos

envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los melhor de modo

a obter harmonia, boa atitude e parceria.

6. A execução é a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. A

execução de qualquer projeto exigirá de nós que conduzamos algumas atividades específicas. Dentre

elas, não podemos nos esquecer das seguintes atividades: verificar o escopo, ativar a comunicação

entre os membros do time de execução, desenvolver a equipe de execução, garantir a disponibilidade

de recursos, mobilizar equipes, equipamentos e materiais, detalhar planejamento de execução de

tarefas, executar as atividades previstas no plano do projeto, assegurar a qualidade, monitorar o uso

de recursos, distribuir as informações, gerar alternativas de ação em direção ao planejado originalmente,

reprogramar atividades, seleção de fornecedores e administração de contratos.

7. A função de controle atende às necessidades do projeto pela construção de seus elementos básicos:

monitorar o processo, analisar as distorções, apresentar alternativas e replanejar o projeto.

8. Existem várias formas de padronizar o controle do projeto: monitoração periódica, atividades críticas,

atividades não-críticas e resultados da atividade.

9. Mesmo existindo um sistema de controle definido, é importante determinar a autoridade para assumir

o controle em cada uma de suas etapas. Assim sendo, o Gerente de Projeto será o responsável

número 1 pelo sucesso de todo o empreendimento. Isto pode ser feito por meio do entendimento e

separação da natureza das diversas atividades envolvidas no projeto. Assim temos: acompanhamento

de desempenho, análise de impacto, análise detalhada e reuniões de avaliação.

127


10. De modo a obter melhor resultado na implementação de mecanismos de controle de projetos,

podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento. Existe um mecanismo

mutio útil para algumas reuniões de acompanhamento e controle de projeto. Ele é conhecido como

“reuniões de consenso”. São reuniões programadas para situações específicas em que: é necessária

aprovação para seguir para a próxima atividade; é necessário comprometer mais recursos ou é

necessária aprovação da atividade em execução para que não haja incorreção que possa trazer

prejuízos significativos ao projeto.

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MÓDULO 7O FECHAMENTO DO PROJETO

7.1 - Encerramento do Projeto

7.2 - Fechamento Administrativo do Projeto

7.3 - Documentando o Projeto

7

Os projetos – salvo raras exceções – não costumam ser encerrados com adequação. Como

mudar esta situação?

Este módulo mostra que o que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua fase

conclusiva. Os recursos mudam o seu foco, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as

equipes diminuem, inicia-se a desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades.

Vários fatores são importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e conduzidos.

Veremos como podemos aprender mais com o fechamento dos projetos, a criação da memória

do projeto e como evitar surpresas na aceitação dos resultados do projeto pelo cliente.

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MÓDULO 7O FECHAMENTO DO PROJETO

Os projetos - salvo raras exceções - não costumam ser encerrados com adequação. Como mudar esta

situação?

Sabemos que o que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos

mudam o seu foco, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem, inicia-se a

desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades. Vários fatores são importantes nesta fase

e devem ser corretamente equacionados e conduzidos. Veremos como podemos aprender mais com o fecha-

mento dos projetos, a criação da memória do projeto e como evitar surpresas na aceitação dos resultados do

projeto pelo cliente.

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7.1 - ENCERRAMENTO DE CONTRATOS COM TERCEIROS

Encerrar o contrato com terceiros exige a verificação de determinados fatores, como mostrados na figura

seguinte.

Recursos alocados: envolve uma verificação das planilhas entregues periodicamente para o

apontamento dos trabalhos desenvolvidos.

Trabalhos realizados: considera a constatação de todos os serviços e produtos entregues ao longo

do projeto. Cada entrega deve ter o consentimento, mesmo que parcial do cliente.

Resultados atingidos: desempenho, funcionalidade e integração dos produtos e serviços fornecidos

em atendimento aos objetivos do projeto.

Pagamentos efetuados: pagamentos previstos no contrato e os que foram reclamados por meio

de aditivos ao longo da implementação do projeto.

Garantias fornecidas: certificados e garantias de integridade, funcionamento e cobertura da

assistência técnica por um determinado período de tempo durante o uso do produto ou serviço resultante

do projeto.

A desmobilização das equipes externas pode ser traumática e provocar prejuízos à organização contratan-

te.

Duas situações extremas definem estes riscos:

1ª. Quando a contratada está com uma boa carteira de serviços, com elevada demanda neste mesmo

ou em outros clientes, existe uma forte tendência dos melhores recursos serem deslocados para

novos projetos. Esta mudança de prioridade pode gerar queda na produtividade e qualidade dos

trabalhos e por vezes o escopo começa a ser alterado. Existe um deslocamento do foco das pessoas

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131


na busca pelo atendimento de novos contratos.

2ª. Quando o contratado não está com uma boa demanda, via de regra, ele procura postergar algumas

das atividades em curso. Os recursos diminuem a sua produtividade, os trabalhos aumentam, relatórios

tendem a ser produzidos de maneira apenas parcial, de modo a encobrir a procrastinação - o “empurrar

com a barriga”, “deixar pra depois” - que está em curso. Isto costuma provocar atrasos nos projetos.

Aditivos são elaborados alegando mudança de escopo, atrasos no fornecimento de informações e

materiais e muitas outras “desculpas” são criadas com um único objetivo: permanecer no projeto até

que outra frente de trabalho surja.

Fazer a desmobilização é sempre uma atividade “dolorosa” para qualquer gerente de contrato. Exige muito

tato, habilidade de relacionamento interpessoal, presença física e sobretudo “controle”.

A avaliação dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido inicialmente. Daí, uma

boa especificação dos “deliverables” do projeto, tudo aquilo que será entregue e que possa ser avaliado pelo

cliente deve estar claramente estabelecido desde o início. Inúmeros conflitos neste momento surgem por uma

má definição ou má interpretação sobre o que deve ser entregue ao término do projeto. O âmbito dos trabalhos

realizados pode ser tangível ou não. Quando tangível, fica mais fácil de ser determinado, caso contrário, já se

torna mais difícil. Entretanto, sempre existem “interpretações” que devem ser evitadas por meio de uma ade-

quada descrição dos “produtos” do projeto.

Podem ser criados check lists para conduzir a verificação do término de um contrato, como o

indicado a seguir:

1. Resultados do projeto

Foi obtido acordo com o fornecedor do projeto sobre a disposição dos produtos restantes?

As certificações e autorizações externas foram assinadas e aprovadas?

Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes?

Estão todas as partes cientes dos encerramentos pendentes?

As instalações do projeto foram fechadas?

Os procedimentos de auditoria e manutenção foram conduzidos?

As cláusulas contratuais foram atendidas?

7

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2. Sobre os recursos humanos

A equipe está se esforçando para assegurar que o interesse do contratante seja atendido?

A equipe está se esforçando para assegurar que as atitudes e percepções do contratante,

referentes ao projeto, permaneçam estáveis?

As questões de transferência de pessoal estão sendo abordadas com o contratante do projeto?

O pessoal-chave do projeto (e o contratante do projeto) estão sendo notificados sobre o status

do projeto?

Existe uma metodologia de comunicação para manter as relações entre o contratante e os

gerentes do projeto (seu e do contratado)?

Um mecanismo interessante para evitar surpresas é a condução de aceites parciais nos trabalhos do con-

tratado. Isto ajuda a evitar surpresas de ambas as partes.

Um cuidado especial deve ser tomado com os “contratos psicológicos”. Estes “contratos” refletem as expec-

tativas geradas pelo contratante ao longo do desenvolvimento do projeto. Em função da dinâmica do seu

ambiente de trabalho, o contratante “imagina” que o contratado deva lhe entregar algo, e por pensar várias

vezes - mesmo sem explicitar - isto passa a ser uma verdade para ele. Embora nada esteja escrito, este

contrato psicológico pode dificultar o aceite dos trabalhos desenvolvidos.

Uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do envolvimento ou não avaliação

“post mortem” (após a morte) do produto do projeto. Por vezes, parcela do pagamento é “amarrada” ao desem-

penho do produto do projeto quando este entrar em operação.

7

133


7.2 - FECHAMENTO ADMINISTRATIVO DO PROJETO

Denominaremos de “encerramento administrativo” as atividades de fechamento do projeto internamente,

dentro da própria organização que desenvolveu o projeto.

Apresentamos neste tópico os cuidados necessários para um melhor aproveitamento de todo o aprendizado

obtido durante o projeto. Cuidaremos, também, para que as informações não se percam e para que o cliente

interno não deixe de dar o seu consentimento aos resultados obtidos no projeto.

Aqui também check-lists são bem-vindos. Eles podem ser sobre os resultados do projeto ou sobre os recur-

sos humanos do projeto.

1. Sobre os resultados do projeto

Existem produtos pendentes?

As certificações internas foram assinadas e recebidas?

Existem comprometimentos internos pendentes?

Todos os custos do projeto foram apropriados e cobrados?

Todas as ordens de trabalho e pedidos foram concluídas?

As ordens de serviço incompletas foram documentadas e justificadas?

A gerência foi notificada quanto a disponibilidade do pessoal do projeto?

A gerência foi notificada quanto a disponibilidade das instalações do projeto?

O plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte?

Os excedentes de material do projeto foram administrados?

2. Sobre os recursos humanos do projeto

As preocupações da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram

abordadas?

A equipe do projeto está dedicada em manter os compromissos restantes do projeto?

Ainda existem fatores de motivação presentes para as tarefas e obrigações

restantes?

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O pessoal foi recolocado ou notificado sobre a metodologia de realocação?

As preocupações referentes a identidade da equipe foram abordadas?

Você deve estar até um pouco assustado com tudo o que falamos sobre o fechamento de um projeto. Não

se preocupe! Infelizmente, em inúmeros projetos o fechamento não é conduzido de maneira formal. E isto é

uma pena, pois deixamos de aprender com o projeto e deixamos de capitalizar nosso conhecimento. O fato de

chegarmos “cansados” ao término do projeto, aliado ao fato de já estarmos vislumbrando outros projetos - o

que muda nosso foco e a nossa prioridade -, é um dos fatores que mais nos impulsiona a este literal “abando-

no”.

Pense sempre em planejar todo este fechamento.

7

135


7.3 - DOCUMENTANDO O PROJETO

Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um Relatório de Conclusões, para evitar a perda

da informação.

Ocorre com freqüência a verificação e documentação dos resultados do projeto, para formalizar a sua

aceitação pelo cliente ou pelo patrocinador.

Estes relatórios da conclusão devem buscar informações na:

Documentação de “medida de desempenho”.

Documentação do “produto” do projeto.

Memória do projeto.

A documentação da “medida do desempenho” compreende toda a documentação produzida para guardar e

analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponível para avaliação na elaboração do Relatório de

Conclusão.

A documentação do “produto do projeto” compreende planos, especificações, documentação técnica, dese-

nhos e arquivos eletrônicos.

Estes relatórios de conclusão nos permitem registrar:

a) Os arquivos do projeto.

b) A aceitação formal.

c) As lições aprendidas.

Os arquivos do projeto mais utilizados estão na forma de:

“As built” - mostra como ficou o “produto” do projeto, seja este “produto” uma planta industrial ou a

especificação de um serviço.

Memórias - técnicas de desenvolvimento e de execução, da evolução de gastos/receitas e do ajuste

das especificações.

Análise do sucesso do projeto parâmetros claros e mensuráveis: (prazos, recursos, qualidade) e

sua efetividade (atendimento às necessidades funcionais do cliente).

136


A aceitação formal é o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a aceitação do seu

“produto”. Em geral, é o documento que amarra o pagamento de parcela substancial do valor do projeto. Como

já mencionamos no aceite de contratos de terceiros, é importante desdobrar o aceite em elementos parciais.

Podemos decompor o produto final do projeto em subprodutos - que sejam facilmente identificáveis e mensuráveis

-, que permitam ao cliente avaliar e fazer, se necessário, ajustes junto à equipe executora dos trabalhos. Desta

forma, o volume de informações e de material a ser analisado no final se reduz, facilitando a atividade de

“aceitação” do projeto.

As lições aprendidas registram as causas das variações, razões sob os planos de ação para eliminação de

situações insatisfatórias, análise dos erros cometidos no gerenciamento de prazo, custo, especificação, esco-

po, risco e acertos realizados durante o projeto. Existem reuniões durante a execução do projeto e durante o

seu encerramento cujo objetivo é avaliar permanentemente este aprendizado. Estas reuniões devem ser pla-

nejadas para todo o projeto com antecedência e são chamadas de “learning meetings”.

Elas são importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros cometidos em cada período do projeto.

Elas exigem um cuidado especial na sua preparação, para que não fiquem difíceis de serem conduzidas. As

pessoas envolvidas nestas reuniões iniciam ataques - muitas vezes como forma de defesa -, e isto prejudica a

possibilidade de um bom desenvolvimento da sessão de “lições aprendidas”, fazendo com que os membros do

projeto e a organização deixem de aprender com as suas experiências.

Uma forma para a realização destas sessões de “lições aprendidas” pode ser feita utilizando-se um formu-

lário, no qual o gerente do projeto coleta informações diretamente dos membros da equipe. Informações sucin-

tas e poucas, para que as mais importantes possam vir à tona.

Uma maneira de levantar e documentar as “Lições Aprendidas” - inicialmente por meio de informações

obtidas com os membros da equipe do projeto - está no documento apresentado a seguir.

Lições Aprendidas

Projeto:

Data de Início:

Data de Entrega do Projeto:

Seu nome:

Sua função no projeto:

1. Cite 3 itens que na sua opinião contribuiram para o sucesso do projeto.

137


2. Na sua opinião, quais os 3 itens que contribuíram para que o projeto falhasse e o que poderia

ser feito para evitar prevenir isto em projetos futuros?

3. Identifique os obstáculos críticos ou chaves que impediram o desenvolvimento e o progresso

do projeto.

4. Identifique os fatores críticos que geraram um desvio significativo no time.

5. Baseado em suas experiências, quais seriam as 3 recomendações que você faria para o

próximo time de projeto?

6. Identifique forças no processo de desenvolvimento do projeto.

7. Identifique oportunidades de melhoria para o desenvolvimento do processo do projeto.

Feita a coleta destas informações, o gerente do projeto sintetiza as idéias que lhe foram enviadas e conduz

uma reunião para apuração das “lições aprendidas”. Desta forma, a sessão de “lições aprendidas” deixa de ter

um caráter pessoal, de ataque ou de defesa, e passa a ser para toda a equipe construtiva.

Ao término de uma sessão de lições aprendidas, muitas ações devem ser conduzidas para implementar

melhorias: no próprio projeto, em outros projetos do mesmo tipo específico ou em todos os projetos da organi-

zação.

Estas informações, obtidas nas sessões de “lições aprendidas”, devem compor a documentação final do

projeto.

Assim, a documentação final do projeto deve conter.

Uma avaliação dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto.

Uma avaliação do processo de gerenciamento do projeto: reuniões, trabalhos interativos, seqüência

de ações e etc.

138


Quantificação e alcance dos objetivos.

Riscos: como foram geridos, investimentos realizados e benefícios colhidos.

Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos).

Equipe: formação, mudanças, relacionamentos, envolvimentos e comprometimentos.

Técnico: ações e documentos que contribuíram para o projeto, processos utilizados, desenvolvidos

ou aperfeiçoados.

Tecnológico: aquisição ou desenvolvimento de know-how, outros desenvolvimentos, benchmarking

realizado.

Documentos legais necessários.

Esta documentação final deve estar configurada num único documento, seja ele físico (em papel) ou eletrô-

nico, que possa ser recuperado em necessidades futuras.

Uma prática adequada da conclusão do projeto é fundamental. O ponto mais importante é que, no início do

projeto, sejam reservados tempo e recursos para que isto possa ser feito a contento.

Cuidados especiais devem ser tomados com os recursos humanos ao término do projeto. Outro ponto

relevante é o aprendizado que deve ser sempre registrado durante e após o término do projeto.

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1. O que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam

o seu foco, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem e inicia-se a

desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades.

2. Encerrar o contrato com terceiros exige a verificação dos recursos alocados, dos trabalhos realizados,

dos resultados atingidos, dos pagamentos efetuados e das garantias fornecidas. A desmobilização

das equipes externas pode ser traumática e provocar prejuízos à organização contratante.

3. Um mecanismo interessante para evitar surpresas é a condução de aceites parciais nos trabalhos

do contratado. Isto ajuda evitar surpresas de ambas as partes.

4. Denominamos de “encerramento administrativo” as atividades de fechamento do projeto

internamente, dentro da própria organização que desenvolveu o projeto.

5. Podem ser criados check-lists para conduzir a verificação do término de um contrato. Podemos

dividi-los em: sobre os resultados do projeto e sobre os recursos humanos do projeto.

6. Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um relatório de conclusão, para evitar a

perda da informação. Estes devem buscar informações na documentação de medida de desempenho,

documentação do “produto” do projeto e na memória do projeto.

7. As reuniões de “lições aprendidas” são importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros

cometidos em cada período do projeto. Elas exigem cuidado especial na sua preparação para que não

fiquem difíceis de serem conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reuniões iniciam ataques – muitas

vezes como forma de defesa –, e isto prejudica a possibilidade de um bom desenvolvimento da sessão,

fazendo com que os membros do projeto e a organização deixem de aprender com as suas experiências.

8. O relatório final nos permite registrar os arquivos do projeto, a aceitação formal e as “lições

aprendidas”. Estas informações devem compor a “documentação final” do projeto.

RESUMO

7

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´Modulo 1Gestao de Projetos~ REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA^ ´

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA

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MENEZES, L.C.M. “Gerenciamento da Comunicação em Projetos” ( Apostilas e Notas de Aula do

Curos de Especialização em Gestão de Projetos). FCAV/USP-SP.

MENEZES, L.C.M. “Simulação de um Projeto”. (Apostilas e Notas de Aula do Curso de Especialização

em Gestão de Projetos). FCAV/USP-SP.

MENEZES, L.C.M. “Fundamentos na Gestão de Projetos”. (Material de Apoio ao Curso pela Internet).

Senai-DF.

MENEZES, L.C.M. “Gestão Estratégica de Projetos”. (Material de Apoio ao Curso pela Internet).

Senai-DF.

MENEZES, L.C.M. “Administração de Projetos”. (Material de Apoio ao Curso pela Internet). FCAV/

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