Gestão de Processos

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 5

Ol, pessoal!

Vamos nossa quinta aula, no ltimo dia de 2012!

Trataremos dos tpicos abaixo:

AULA 5 (31/12/2012) 5 Indicadores de desempenho. 6 Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo. 7 Balanced scorecard. 8 Modelagem organizacional 9 Identificao e delimitao de processos de negcio. 10 Tcnicas de mapeamento, anlise, simulao e modelagem de processos. 11 Construo e mensurao de indicadores de processos

Sumrio

1. Gesto por Processos ................................................................................................................................. 2 1.1 Conceitos de Processo de Trabalho ......................................................................................................... 4 1.2. Evoluo histrica da Gesto por Processo .......................................................................................... 12 1.3. Categorias de Processos ....................................................................................................................... 14 1.4 Hierarquia do Processo.......................................................................................................................... 16 1.5. Cadeia Cliente Fornecedor ................................................................................................................ 20 1.6. Mapeamento de processos .................................................................................................................... 21 1.7 Fluxograma ........................................................................................................................................... 23 1.8. Anlise e melhoria de processos .......................................................................................................... 27 1.8.1 Elementos da Modelagem .................................................................................................................. 29 1.8.2. Metodologia de Modelagem de Processos ........................................................................................ 30 1.8.3 Principais Tcnicas/Mtodos de Anlise e Modelagem de Processos ........................................ 36 1.8.4. Ferramentas de Anlise e Modelagem de Processos ................................................................... 37 1.8.5. Modelos considerados para anlise e modelagem de processos ................................................. 39 2. Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional ........................................................................... 43 2.1. Meta Modelo de Avaliao do Gespblica .......................................................................................... 48 3. Indicadores de gesto .............................................................................................................................. 50 4. Anlise de SWOT .................................................................................................................................. 66 5. Balanced Scorecard (BSC) ...................................................................................................................... 69 6. Lista de Questes .................................................................................................................................... 76 7. Gabarito ................................................................................................................................................... 84




1. Gesto por Processos

Processos so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado

fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos

civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou

psicolgicos.

A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma

coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vejam o quadro abaixo:

Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro

matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o

objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que

o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas,

algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos

escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum

problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente),

iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir

corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja

ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de

vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos

de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que




aumentemos a freqncia com que rodamos o processo (ou seja,

sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a

necessidade de acrescentarmos outro processo (utilizar fio dental) para

alcanar o objetivo almejado.

A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura

funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de

conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta

estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela

no mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar no so

vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e

finalmente no se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual so

desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz). Por

esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira

vertical e funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos

departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos

interdepartamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis

inferiores. Isto exige a presena dos responsveis dos silos envolvidos para

resolver a questo.

Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia

tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada.

Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui

entre outros o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso

processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta

perspectiva.

A visualizao da organizao como um todo permite um maior inter-

relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo.

Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes

Caractersticas.




1.1 Conceitos de Processo de Trabalho

Vejamos como alguns autores conceituam processo:

Fonte bibliogrfica Definio de processo

Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Norma NBR ISO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).

Integration Definition for Modeling of Process IDEF0

Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado.

Rohit Ramaswamy So sequncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio

Gespblica e Gonalves (2000)

Qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma um input (insumos), adiciona valor a ele e fornece um output (produto/servio) a um cliente especfico.

Davenport (1998)

Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.

Hammer e Champy (1994)

Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.

Agora vejamos como algumas organizadoras de concursos definem processo de trabalho.

Organizao

Departamentos

A B C D

Processos

1

2

ENTRADAS SADAS

Fluxo de Agregao de Valor




INSTITUIO DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

Esaf Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente.

Cespe Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas

FCC Uma atividade que usa recursos e gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas, pode ser considerada um processo.

Vejamos outros conceitos apresentados no livro de Gesto por processo

(Saulo Barbar).

Processo: conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo

especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou

informaes.

Processos so resultados dos sistemas em ao, representados por fluxos de

atividades ou eventos.

Em linhas gerais, podemos entender o termo Processo a partir da seguinte

relao:

Entrada ->Transformao -> Sada

Entrada: materiais, servios ou informaes que sero utilizados na

transformao.

Transformao: o processo em si, ou seja, aquilo que adiciona valor as

entradas de maneira eficiente e eficaz para gerar um resultado que satisfaa

o cliente.




Sada: so os resultados do processo de transformao que podem ser

materiais, servios e informaes.

Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades,

entradas e sadas.

Vamos agora analisar uma questo da FCC

ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)

Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.

No tem como errar uma questo destas. Kaizen e Just-in-time so

conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total.

Insumos so parte de um processo includo na etapa entradas. O gabarito

ento a alternativa C. Definio muito parecida com a apresentada no

quadro de definies de processo na aula.

Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC

ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.




Pessoal, definio igual a da questo acima. Trocaram algumas alternativas

equivocadas para que a questo no ficasse igual, porque assim algum

poderia pedir a anulao. a definio de processo. Portanto o gabarito a

alternativa A

importante estudar os processos de trabalho, pois organizaes,

governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos,

elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os

processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois

tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio.

Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao

existe. Os processos finalsticos so produzidos para o cliente externo, que

reconhece a organizao em funo deles.

Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos

de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies

necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por

exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de

computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc.

Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser

terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os

processos de medio de desempenho etc.

Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou

fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os

processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de

processos secundrios.

Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados

no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo




de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza.

Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do

prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1,

processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de

macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro

atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos

dentro dos processos.

Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de

produo. Vejam como a ESAF abordou isto:

ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios.

Afirmativa correta. So os processos finalsticos que vimos acima. Como

vimos, os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a

organizao existe e s o produzidos para o cliente externo, que reconhece a

organizao em funo deles.

Agora vejam estas questes da CESPE:

ITEM 4. (CESPE/BASA/2012/ ADMINISTRAO) A gesto de pessoas no constitui um dos processos finalsticos de um banco.

Pessoal, um banco tem como processos finalsticos as operaes bancrias

nas contas-correntes, operaes financeiras, etc. A gesto de pessoas

constitui um processo de apoio. Portanto, a afirmativa est CERTA!

ITEM 5. (CESPE/BASA/2012/ ADMINISTRAO) Os processos de apoio no podem ser considerados como processos crticos de uma organizao, uma vez que apenas alguns processos finalsticos so assim caracterizados.

Nada disso minha gente! Os processos de apoio so importantes e devem

ser gerenciados. Imaginem se um processo de gesto de pessoas estiver

com problemas! Certamente os processos finalsticos sero afetados pelas




ms condies estruturais de Recursos Humanos que garantem tranquilidade

s pessoas para trabalharem. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto

vale para todas as organizaes. A padaria da esquina tem processos de

trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria

tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de

logstica.

Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja

uma preocupao em como os processos so executados, como podem ser

acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos

de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto

de processos a forma com que se lida com os processos em uma

organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes.

Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por

processos:

- gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes

so gerenciados. a tcnica utilizada.

- gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto

estruturada em funo dos processos. a opo metodolgica em que se

baseia a filosofia de gesto da organizao.

A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por

processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a

unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no

so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos.




Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os

processos so o foco de organizao do trabalho.

Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e

constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz

inmeros benefcios, entre os quais podemos citar:

- identificao e eliminao do retrabalho;

- eliminao de etapas desnecessrias;

- padronizao dos produtos;

- reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;

- aumento do valor agregado dos produtos;

- reduo do tempo dos processos;

- reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as

tarefas;

- melhoria dos indicadores de desempenho;

- aumento da satisfao do cliente.

melhor coordenao e integrao do trabalho;

tempos de respostas mais rpidos;

prov uma viso sistmica das atividades da organizao;

maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios.

Vejam como a ESAF cobrou isto: ITEM 6. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.

L




As alternativas A, B, C e D esto certas. So objetivos da gesto por

processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente,

racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de

unidades, de modo que melhorem a comunicao organizacional e as

interaes interdepartamentais.

A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal.

Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos

podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe

A alternativa E est ERRADA. o gabarito.

Vejam esta outra questo da ESAF.

ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

A alternativa B est errada. Somente os processos que agreguem valor

devem ser objeto de anlise.

A alternativa C est errada. O mais importante nos processos so as

abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e no as abordagens

verticais, hierrquicas.

A alternativa D est errada. Os processos que no agregam valor

deveriam ser descartados e no melhorados.




A alternativa E est errada. O processo meio para atingir um fim, esta

finalidade mais importante.

A alternativa A est certa. o gabarito! Os processos que devem ser

gerenciados so aqueles considerados crticos. O enfoque de sistema aberto

fundamental na gesto por processos, pois considera todas as interaes

com o ambiente que um processo pode sofrer.

1.2. Evoluo histrica da Gesto por Processo

Toda gesto organizacional est fundamentada em alguma teoria. Nesse

sentido, cabe salientar que a gesto por processo est fundamentada na

Teoria Geral dos Sistemas (TGS), de Bertalanffy, estabelecida na dcada de

1950 e popularizada na dcada de 1960.

A abordagem administrativa da gesto por processo tambm conhecida

como abordagem sistmica para gesto das organizaes.

A TGS uma crtica abordagem cientfica e reducionista da poca e

considera o todo, no somente as partes. Essa teoria embasou o incio da

informatizao das empresas.

TEORIA DE SISTEMAS nfase No ambiente Abordagem da Organizao Organizao como um sistema Conceito de Organizao Sistema aberto Figuras Principais Katz, Kahn, Johnson, Kast,

Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks, Bertalanffy

Caractersticas Bsicas da Administrao

Abordagem Sistmica: Administrao de Sistemas

Concepo do Homem Homem Funcional Sistemas de Incentivos Incentivos mistos Resultados almejados Mxima eficincia




Gesto Funcional versus a Gesto por Processo

til estabelecermos as principais diferenas entre os modelos tradicionais

de gesto, baseados nas funes e o modelo baseado em processos. O

objetivo aqui trazer os principais pontos de comparao entre os dois

modelos de gesto.

Gesto Funcional Gesto por Processo Tarefas realizadas sob rgida

superviso hierrquica Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de deciso

Avaliao do desempenho centrada no desempenho funcional do indivduo

Avaliao do desempenho centrada no resultado do processo de negcio.

Informaes restrita a poucos Informaes compartilhadas Foco maior nos departamentos Foco nos objetivos dos processos Pouco foco no cliente do processo Foco total no cliente do processo Viso restrita tarefa departamental Viso macro e organizacional Estruturada nos poderes Estruturada no modo de fazer o

trabalho Delegao de autoridade limitada Alto grau de empowerment Uma ltima considerao sobre as desvantagens da Gesto funcional diz

respeito ao paradoxo da ortogonabilidade. Esse termo tenta representar a

ortogonabilidade (cruzamento em linha reta) entre o interesse funcional

(vertical de cima para baixo) e o interesse do cliente (sempre transversal

organizao).

O paradoxo em questo considera que em praticamente todas as

organizaes h um chefe institudo, com delegao de poderes, que

decide sobre a permanncia ou no da pessoa no emprego, sobre o seu

progresso funcional, enfim sobre a sua vida profissional. Esses interesses




usualmente so verticais ou hierarquizados e no so necessariamente

alinhados com os interesses dos clientes, que so transversais.

Se o funcionrio priorizar o atendimento ao chefe (que no raro usa

indevidamente o seu poder de posio) ter de dar prioridade secundria

aos clientes, que podem ficar insatisfeitos. Por outro lado, se o funcionrio

priorizar o interesse do cliente, ter de dar prioridade secundria ao seu

chefe e, assim, estar correndo o risco de ser demitido (se estiver em

empresa privada) ou posto na geladeira (se estiver em organizao

pblica).

1.3. Categorias de Processos

Existem trs categorias bsicas de processos empresariais:

1. os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que

caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros

processos internos, resultando no produto ou servio que recebido

por um cliente externo;

2. os processos organizacionais ou de integrao organizacional so

centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento

coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu

desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de

negcio;

3. os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas

relaes e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da

organizao. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que

se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar

valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica com relao

estrutura organizacional.




Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da

organizao. Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito

diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas

que tm sido desenvolvidos ao longo de dcadas de desafios e

aperfeioamento.

Os processos organizacionais geralmente produzem resultados

imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto

efetiva do negcio. Os processos gerenciais incluem as aes que os

gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio.

A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um

processo gerencial tpico em diversas organizaes.

Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e

deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais

usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se

relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os

processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.

O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas

maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais): voluntrios

(ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por

iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de

documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais

complexa e formal).




1.4 Hierarquia do Processo

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma

funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais

funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este

dividido em subprocessos.

Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos,

organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e

geram suas sadas em um nico departamento.

Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que

os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas. Para fins deste

estudo os processos so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A

figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo.

Representao da estrutura hierrquica dos processos

ATIVIDADES

TAREFAS

SUBPROCESSOS

PROCESSO

Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.

Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na

figura abaixo, onde so representados os diversos nveis bem como os

clientes e fornecedores.




Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.

Vejam este outro quadro com a correlao entre a hierarquia do processo e o posicionamento na organizao:

Fornecedor:

Entrega do

Pedido

Cliente:

Expedio

Desenvolvimento

do

Produto/Servio

Gerao

do

Pedido

Processamento

do

Pedido

Atendimen

to

ao

Cliente

Recursos Humanos

Financeiro

Jurdico

Manuteno, etc.

Cliente:

Necessidades

Expectativa

s

Cliente:

Satisfao

Prazer

Macroprocessos:

Macro-Processos de Apoio

Organizao

Entrada

do

Pedido

Fabricao

Expedio

Fornecedor:

Gerao do

Pedido

Cliente:

Atendimento

ao Cliente

Processos

Processamento do Pedido

1

Nvel

2

Nvel

Subprocessos

Fabricao

Cortar

Usinar

Soldar

Montar 3

Nvel




Modelo 1 (Desdobramento em macroprocesso, processo, atividades e tarefas/operao)

Vejamos mais uma questo: ITEM 8. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia (A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica

Pessoal, na hierarquia do processo, no macroprocesso que se desenha

estrategicamente o processo. Se pensarmos em uma hierarquia composta

por Macroprocesso, Processo e Subprocesso, Processo tem relevncia ttica

e subprocesso tem relevncia operacional. As alternativas sistmica e

tecnolgica esto a para confundir os candidatos incautos. Portanto o

gabarito a alternativa A.

Analisemos agora a questo abaixo

Macroprocesso

Processo

Atividades

Tarefas ou Operao

Estratgica

Operacional

De Grupo

De Time

Individual

Controle




ITEM 9. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao;e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.

A afirmativa I est correta! Perfeito, este o objetivo da gesto por

processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho

sem sobreposies de atividades e com mxima eficincia.

A afirmativa II est errada! O problema do item 2 a afirmativa para

que a organizao existe, que a definio de misso, componente do

planejamento estratgico e no do modelo de gesto por processos.

A afirmativa III est correta! So exatamente as trs categorias bsicas

da gesto por processos que vimos na aula.

A afirmativa IV est correta! Tambm vimos em aula: a hierarquia do

processo.

A afirmativa V est errada! A gesto por processos preocupa-se apenas

com a anlise do desempenho dos processos da prpria organizao, e no

em model-los com base no concorrente. Poderamos falar em

benchmarking, quando h uma prtica contnua de avaliar processos,




produtos e servios com base naqueles que so os melhores do mercado,

mas isto no importante (essencial) para a modelagem do processo.

Desta forma o gabarito a alternativa A.

1.5. Cadeia Cliente Fornecedor

Qualquer empresa composta de processos e subprocessos integrados, nos

quais um processo ora cliente do processo anterior, ora fornecedor do

processo posterior, formando assim uma cadeia cliente fornecedor.

Assim no caso da construo civil a concretagem cliente da forma e

armao, a pintura cliente da massa, que cliente do reboco e assim

sucessivamente. O fornecedor externo poderia ser o depsito do material de

construo ou a fbrica de cimento ou o fornecedor de areia, concreto

usinado etc.

Vejam esta questo

ITEM 10. (CESPE/BASA/2012/ ADMINISTRAO) Define-se uma cadeia cliente-fornecedor como um conjunto de processos integrados, de modo que um processo, em determinado instante, cliente do processo que o antecede, e em outro, fornecedor do processo ou subprocesso que o sucede.




Exatamente pessoal! Um mesmo elemento pode ser cliente e fornecedor

dentro de um processo. No exemplo que vimos acima na aula a pintura

cliente da massa, e fornecedor da decorao, por exemplo. Portanto, a

afirmativa est CERTA!

1.6. Mapeamento de processos

Mapeamento de processos algo simples: o conhecimento e anlise, pela

empresa, dos processos existentes.

O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e

profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um

produto ou a produo de um servio. Ele pode ser entendido tambm

como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com

os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita

sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios,

objetivos e resultados dos processos.

As definies apresentadas acima so parecidas. Mapeamento a fase em

que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria,

no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em

uma organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal,

mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhor-

lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a

viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um

todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si,

dentro de um contexto.

Vamos anlise de mais uma questo




ITEM 11. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.

A alternativa B est errada. O modelo de gesto por processos no

pressupe a eliminao da estrutura hierrquica vertical em uma empresa.

A alternativa C est errada. Est negando a definio de processo.

A alternativa D est errada. Esta a definio do modelo de gesto por

projetos.

A alternativa E est errada. importante enfatizar que a gesto por

processos adota uma perspectiva diferente do modelo de gesto

mecanicista, tpico da administrao cientfica, do modelo clssico e do

modelo burocrtico (a gesto funcional que comentamos em aula). A

perspectiva da gesto por processos orgnica, ou seja, a diviso do

trabalho pode ser continuamente alterada para adequar os processos s

novas exigncias do ambiente.

A alternativa A est certa. o gabarito! Este o grande objetivo da

gesto por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva

e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do

processo.




1.7 Fluxograma

O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com

smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo

das interaes etc.

As principais vantagens da utilizao de fluxogramas so:

Viso de conjunto e integrada do processo.

Visualizao de detalhes crticos do processo.

Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos.

Identificao dos pontos de controle potenciais.

Identificao das inconsistncias e pontos frgeis.

Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada,

necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja pr-

definida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os

smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada

dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz

os seguintes smbolos para fluxogramas:




Os fluxogramas so apresentados das seguintes formas:

Fluxograma vertical: modelo desenvolvido pelo instituto Nacional

Americano de Padronizao. Por isto, tambm conhecido como padro

ANSI. Embora seja o mais antigo, continua sendo bastante utilizado.

Fluxograma horizontal: modelo conhecido como funcional ou modelo

Swinlane, uma vez que este modelo usado para representar os papis

desempenhados (funes) pelos diferentes atores (clientes internos ou

externos e fornecedores) que interagem com os processos que esto sendo

representados.

Agora vejamos estas questes da FCC




ITEM 12. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.

A alternativa A est CERTA. uma ferramenta para visualizar e

compreender os processos.

A alternativa B est CERTA. Perfeito, podemos verificar quais so os ns

crticos do processo e elimin-los.

A alternativa C est CERTA. Sim, atravs da visualizao do processo e

anlise dos ns crticos podemos alterar a ordem de execuo do processo.

A alternativa D est CERTA. Exatamente, se algo no traz valor ao

processo, podemos eliminar ou suprimir.

A alternativa E est ERRADA. o gabarito. No, o organograma

responsvel pelas relaes hierrquicas relativas e nveis de

responsabilidade.

Vejamos mais uma questo da FCC

ITEM 13. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto.




Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualizao dos

processos, passo a passo, o fluxograma.

O organograma uma ferramenta para representao da estrutura

organizacional e sua hierarquia. O histograma uma representao grfica

em barras de dados estatsticos.

O ciclo de PDCA e o grfico de Pareto so ferramentas da gesto por

qualidade.

Desta forma o gabarito a alternativa D.

Podemos ainda citar como ferramentas de anlise de processos o Diagrama

de causa e efeito e o Brainstorming, que tambm so ferramentas utilizadas

na gesto por qualidade, e veremos mais frente nesta aula.

Agora, vejamos esta questo da FGV

ITEM 14. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) A gesto de processos (ou gesto por processos) hoje uma realidade concreta e desejada por organizaes em todo o pas. A utilizao de fluxogramas antiga no mundo das organizaes no pas. J nas dcadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento til no estudo e na ao das organizaes. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gesto de processos sofre restries. Uma dessas restries : (A) ter uma simbologia incompatvel com a moderna gesto de processos, por serem compostos por um nmero expressivo de smbolos que poucos benefcios trazem, em geral, aos gestores. (B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papis num dado momento. (C) a natural dificuldade que funcionrios de apoio tm na interpretao dos smbolos tpicos dos fluxogramas. (D) o fato de que no existe gesto de processos com a simples aplicao do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um nico processo, e raramente menciona alguma correspondncia com outros processos. (E) que, curiosamente, consultores e gestores tm certa averso aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta anlise e imediata simplificao.

Pessoal, as afirmativas das alternativas A, B, C e E no so restries. O

fluxograma perfeitamente compatvel com a gesto por processos e o




nmero de smbolos relativamente pequeno. O fluxograma no obsoleto,

amplamente utilizado. A interpretao de um fluxograma fcil e

consultores e gestores de forma geral no tem averso aos fluxogramas,

muito pelo contrrio, pois facilitam a anlise dos processos.

Agora vejamos a alternativa D que apresentada como restrio, e portanto

o gabarito.

Podemos admitir alguma dificuldade em relacionar processos distintos,

embora eu mesmo j tenha visto a organizao de um macroprocesso

(portanto com sub-processos e necessrias correlaes) ser desenhado com

fluxogramas. No consegui identificar um autor que tenha apresentado isto

como desvantagem. Embora esta alternativa deixe dvida ( e naturalmente

poderia ser objeto de recurso), julgo que em face da correo de todas as

demais seria a alternativa para assinalarmos. Gabarito a alternativa D.

Vamos encerrar esta seo com uma questo da CESPE

ITEM 15. (CESPE/BASA/2012/ ADMINISTRAO) A utilizao de fluxogramas em mapeamento, anlise e melhoria de processos baseia-se em um conjunto simples de simbologias de tarefas e decises e em outros elementos primrios de processos.

Perfeito pessoal! Os fluxogramas, como vimos, so constitudos de smbolos

simples e de fcil leitura e utilizao. Portanto, a afirmativa est CERTA!

1.8. Anlise e melhoria de processos

Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para

que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos

recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos

esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas).

Os objetivos da anlise do processo so:

Identificar a utilidade de cada etapa do processo




Verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes (passos)

Adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam

Identificar necessidade de treinamento especfico

Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A

estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo noi qual

os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade,

regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A

melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de

sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.)

apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em

relao a uma fase anterior.

Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem

o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de

maneira que possibilite a implementao de melhorias. Basicamente, a

modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas,

nas etapas do processo, as modificaes definidas.

A modelagem de processos abrange a identificao e mapeamento dos

processos-chave essenciais para garantir a gesto de fatores crticos de

sucesso da organizao. Melhoria dos processos de negcio visando

integrao e intensiva colaborao para funcionarem de forma harmnica,

objetiva e eficiente.

Usando um modelo genrico, o conceito de modelagem de processos pode

ser orientado de acordo com as seguintes perspectivas ou vises abaixo

descritas:

Orientada atividade tende a definir um processo de negcio como

uma ordenao especfica de atividades (algumas vezes referenciadas como




tarefas). Elas geralmente oferecem um bom suporte na redefinio de

modelos de negcio. Porm, esta viso mecanicista pode falhar na

verdadeira complexidade do trabalho que, por sua vez, pode falhar na

implementao de novos processos de negcio.

Orientada a objetos viso associada com a orientao a objetos,

como encapsulamento, herana e especializao. Os princpios da orientao

a objeto so aplicveis modelagem de processos de negcio. Entretanto,

seus usurios tendem a descrever seu trabalho por atividades em vez de

objetos.

Orientada funo ou ao papel refere-se a um papel a ser

desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de

atividades. Um grupo de atividades bsicas pode ser designado a um papel

em particular. Entretanto, estas atividades podem no ser apropriadas para

expressar uma intrincada sequncia lgica.

Orientada ao discurso esta viso baseada na teoria do discurso,

sob a perspectiva de linguagem/ao.

1.8.1 Elementos da Modelagem

A modelagem de processos feita usando-se um conjunto varivel de

elementos ou componentes, a saber:

Definio do modelo de gesto da organizao orientada para

processos, bem como a sua estrutura de apoio.

Definio dos processos e processos de negcio; metodologias,

tcnicas, mtodos; modelos de representao e ferramentas tecnolgicas.

Os elementos sublinhados acima sero desdobrados, a seguir.




1.8.2. Metodologia de Modelagem de Processos

Antes de comear a Anlise e a Modelagem de Processos, ou simplesmente

Mapeamento de Processos recomendvel seguir alguns passos, a saber:

a) Identifique os processos-chave do negcio;

b) Defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na

gesto por processos;

c) Desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades

e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho;

d) Busque junto direo a aprovao, todo apoio e os recursos

necessrios;

e) Faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os

responsveis;

f) Observe que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O

que deve ser atingido de fato so os objetivos e as metas compromissados;

g) No preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de

processos.

Iniciando a Modelagem dos Processos

a) Rena todos os elementos relativos a cada processo, tais como

relatrios, documentos, faturas e registros.

b) Selecione e trabalhe cada processo, por vez.

c) Se o processo j estiver descrito, reavalie o processo (redundncia,

agregao de valor, racionalizao).

d) Caso contrrio descreva em detalhes as etapas do processo.

e) Escolha a ferramenta de modelagem apropriada.

A metodologia de modelagem de processos uma forma de direcionar os

esforos de anlise partindo do levantamento do estado atual como est




(as-is) passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser

(shoud be) at a proposio da implementao mais adequada como

ser (to be).

A modelagem a viso da empresa por meio da construo de diagramas

funcionais sobre o comportamento de seus processos mapeamento dos

processos.

O objetivo da modelagem a anlise e a documentao da funcionalidade

dos processos de negcio de forma a avaliar se tais processos cumprem com

seus objetivos, identificar os fatores crticos de sucesso, analisar seu

comportamento e desempenho, destacando os pontos fracos, futuros

objetos de aes de melhoria atravs da reengenharia (redesenho) dos

processos. Tudo isso com a implementao de melhores prticas

operacionais e de gesto.

A metodologia, em questo, contempla 8 (oito) etapas. So elas:

Anlise de requisitos

Construo do modelo

Anlise de processos

Simulao

Reengenharia

Documentao dos resultados/produtos parciais e finais

Divulgao

Gesto dos processos - monitoramento

Veja o quadro abaixo com a descrio das atividades contidas em cada etapa:




A Anlise de requisitos

1 Estudo inicial e caracterizao do negcio

2 Piloto para escolha da tcnica e ferramenta a serem utilizadas

3 Identificao da engenharia do negcio (macroprocessos ou processos de nvel 1)

4 Elaborao de plano de trabalho

5 Palestra para nivelamento e exposio da tcnica a ser adotada

B Construo do modelo

1 Mapeamento dos processos

2 Documentao do processo

3 Refinamento do modelo decomposio funcional

4 Reviso do modelo global

C Anlise de processos

1 Anlise funcional avaliar se cada processo cumpre o seu objetivo

2 Anlise qualitativa avaliar o desempenho de cada processo (indicadores)

3 Avaliao dos requisitos dos usurios do processo

4 Anlise dos processos selecionados

5 Formulao da proposta de melhoria

D Simulao

1

Avaliar o comportamento e desempenho dos processos existentes, existentes ou novos, mediante

criao de cenrios onde sero testados os impactos das variaes de seus parmetros de funcionamento.

E Reengenharia (criao de novos processos, fuso, eliminao e mudanas)

1 Racionalizao dos processos contemplando sua automao.

2 Redesenho dos processos buscando a adoo de melhores prticas de trabalho

3 Elaborar o plano de mudanas no processo.

4 Implementao gesto de mudanas

F Documentao dos resultados/produtos parciais e finais

G Divulgao

H Gesto dos processos - monitoramento

1

Depois de implantado, cada processo precisa ser monitorado, avaliado e devidamente ajustado, levando em

considerao o seu desempenho na busca constante e sucessiva de melhoria continua.

2 Avaliar o desempenho do processo com base nos indicadores construdos para esta finalidade.

3

Implementar o processo de gesto de forma a orquestrar o funcionamento harmnico, balanceado e

integrado do negcio.

4 Reavaliar de forma constante e efetiva como meio de garantir a qualidade e continua melhoria.

Uma outra metodologia prevista no livro O processo nosso de cada dia

dos autores Mauriti Maranho e Maria Elisa Bastos Macieira apresentada

como ciclo de uma abordagem por processo. Neste ciclo a metodologia

proposta desdobrada em 6 (seis) etapas, a saber:

Etapa Descrio

1 Identificar os processos de trabalho 2 Mapear os processos de trabalho 3 Modelar os processos de trabalho (redesenho) 4 Implementar os processos de trabalho 5 Medir e avaliar os processos de trabalho 6 Melhorar os processos de trabalho

Vejam esta questo da FGV:




ITEM 16. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH) NO um objetivo da anlise de processos: A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo. B) Verificar as vantagens em alterar a sequncia das operaes. C) Uniformizar procedimentos. D) Procurar adequar as operaes s pessoas que as executam. E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.

Ateno pessoal!

A anlise de processos visa de fato verificar o valor agregado em cada fase

do processo, avaliar se existem ganhos na alterao das sequncias dos

processos, tambm visa adequar as pessoas s operaes e identificar

necessidades de treinamento. Assim as alternativas A, B, D e E esto

CERTAS. A alternativa C no constitui um objetivo da anlise de processos.

Segundo a metodologia de modelagem que vimos acima, a uniformizao de

procedimentos ou padronizao ou racionalizao dos processos faz parte da

etapa de Reengenharia de processos.

Portanto o gabarito a alternativa C.

A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O

aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas

organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da

qualidade:

Quem define qualidade o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;

O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

A qualidade deve ser buscada continuamente;

Custos menores e eliminao de desperdcio.

Vejam como a ESAF cobrou isto:




ITEM 17. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Fcil! a reorganizao dos processos que permite a melhoria. Gabarito

alternativa D.

Vamos outra questo da ESAF

ITEM 18. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade.

a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.

As alternativas A, B, D e E so princpios da qualidade.

A nica alternativa que no se encaixa nos princpios da qualidade a

alternativa C, que diz respeito ao conceito de Reengenharia. importante

salientar que a gesto por processos no apregoa a reconstruo radical de

processos. Este o conceito do modelo de gesto da Reengenharia ( no

confundir com a etapa de reengenharia de processos). Eis o gabarito!

antagnico com o princpio da alternativa E. O gabarito a alternativa C.

Vejam esta outra questo da ESAF

ITEM 19. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo.




a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.

Vamos anlise das alternativas.

A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de

apoio, devem passar por constantes melhorias.

A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das

unidades organizacionais.

A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades

que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados

por fluxogramas.

A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os

processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de

desempenho.

A alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e

identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto

de processos.

Vejamos esta questo outra questo da FGV:

ITEM 20. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao.




Pessoal, o comando da questo solicitava a opo incorreta. Ateno com

estas questes.

A Gesto por processos tem foco no usurio, quer agregar valor ao produto

ou servio, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na

anlise da questo, tem viso integrada do conjunto de processos da

organizao. Lembram da estratificao em macroprocesso, subprocessos,

atividades e tarefas? Pois a gesto de processos possibilita a viso de toda

a cadeia produtiva, e no uma viso compartimentada. Sendo assim, a

alternativa C est incorreta e o gabarito.

1.8.3 Principais Tcnicas/Mtodos de Anlise e Modelagem de Processos

Visto a metodologia, analisaremos agora as tcnicas/mtodos que

sustentam a utilizao da metodologia, sendo:

Tcnicas: conhecimento prtico ao conjunto de mtodos de anlise e

modelagem de processos, oferecidos pelas ferramentas tecnolgicas

comercializadas pelos fornecedores destas ferramentas.

Mtodos: referem-se aos procedimentos ou a maneira escolhida para

realizar as atividades de anlise e modelagem de processos.

No existe uma unanimidade entre os principais autores quanto ao

enquadramento em tcnicas e mtodos, porm esta classificao, a

princpio, no traz prejuzos, uma vez que nas definies apresentadas para

os termos mtodos referem-se a procedimentos e tcnicas, a conjuntos

de mtodos.

Dentre as principais tcnicas ou mtodos, encontram-se a famlia do IDEF,

Swimlane, UML, BPMN etc.




Vejamos alguns casos: IDEF (Integration Definition for function Modeling

Definio integrada para modelagem de funes).

IDEF 0 Modelo de funes (processos)

IDEF 1 Modelo de informaes (dados)

IDEF 2 Modelo dinmico (comportamento)

IDEF 3 Modelo de fluxo de trabalho (workflow)

O IDEF 0, mais utilizado da famlia na modelagem de processo, destina-se a

descrever graficamente o processo de transformao ou produo de um

bem ou servio.

J o Swinlane, mais apropriado para o mapeamento de processos da

estrutura organizacional, tambm conhecido como modelo de Rummler-

Brache, muito popular, onde os nveis ou setores organizacionais so

colocados em colunas de um diagrama, representando os passos dos

processos de uma determinada empresa, ou funes departamentais.

1.8.4. Ferramentas de Anlise e Modelagem de Processos

Entende-se como ferramenta os softwares de apoio da gesto por processos

disponveis no mercado de tecnologia da informao.

Para efeito de classificao, as ferramentas podem ser divididas em duas

categorias:

Modelagem (diagramao);

BPM (Gesto de Processos) em todos os seus nveis, com

modelagem, documentao, anlise, simulao e demais recursos de gesto

de processos




As ferramentas de modelagem (diagramao) permitem o mapeamento

(construo de modelos), mas no disponibilizam meios de registro de

informaes de forma estruturada visando a sua caracterizao.

As ferramentas de BPM (Gesto de Processos) do suporte gesto dos

processos, em qualquer nvel com:

Modelagem dos processos de negcio;

Detalhamento formal dos processos com base em suas caractersticas

essenciais como: custos, entradas, recursos e sadas;

Anlise de processos;

Simulaes;

Outros recursos adicionais.

Algumas razes para uso de ferramentas BPM:

Documentar e implementar processos de negcio;

Proporcionar entendimento dos processos de negcios atuais;

Facilitar a fuso entre processos;

Agilizar a implementao de novos processos e aplicativos;

Consolidar a execuo simultnea de processos;

Promover a automao da gesto de atividades humanas;

Melhorar a gesto de cadeias de suprimentos, particularmente onde o

processo possui interface com outra organizao;

Otimizar processos atravs de sua modelagem;




Analisar o efeito da gesto corporativa e legislao antes da

implementao de novos processos;

Criar modelos para avaliao de efeitos potenciais em diversos

cenrios;

Garantir anlises e processos de mudana confiveis, mais simples,

mais rpidos e de menor custo;

Estimular a constante avaliao e a implementao de aes de

melhoria;

Integrao e colaborao;

Atingir objetivos e metas estratgicas;

1.8.5. Modelos considerados para anlise e modelagem de processos

Entende-se como modelo as formas de representao da realidade, ou de

fatos reais (figuras, grficos, desenhos, e prottipos).

Para ambientes de processos, modelos so diagramas representativos do

funcionamento da organizao como um todo, envolvendo seus processos

produtivos e outros.

Os modelos gerados podem ser de vrios tipos, tais como:

a) Organogramas

b) Script do processo

c) UML

d) Mapa de Processos (diagramas diversos como SIPOC, diagrama de

bloco, fluxograma vertical, fluxograma funcional ou horizontal etc);

e) Rede PERT/COM etc.




Vejamos alguns dos modelos registrados

Organograma Hierrquico

Forma tradicional de representao da estrutura organizacional, que mostra

a hierarquia existente entre os diferentes rgos ou setores da organizao.

Uma das maneiras de se iniciar a anlise dos processos pelo estudo do

organograma, juntamente com a descrio das funes de cada setor.

Script do Processo

Forma de representao das atividades de um processo (passo a passo).

Trata-se de um procedimento para realizao de um processo, incluindo os

seus responsveis e as aes que devem adotar em cada etapa.

UML (Unified Modeling Language)

Trata-se de uma das mais robustas e abrangentes tcnicas de modelagem.

Sua finalidade servir de instrumento para construo de modelos ou

diagramas de suporte documentao e visualizao grfica, principalmente

aos componentes do software nos processos de desenvolvimento.




Obs.: Os modelos da UML so mais voltados para analistas de sistemas

quando do desenvolvimento de software. Importante para efeito do concurso

saber que eles so utilizados na modelagem de processos.

Mapa de Processos

So tipos especficos de modelos para diagramao de processos. Dentre

eles, importante conhecer o SIPOC, o fluxograma e o prprio IDEF 0 que

j mencionamos como tcnicas e mtodos.

Modelo SIPOC: consiste em descrever os elementos dos processos,

como: fornecedores, entradas, sadas e os clientes do processo.

Diagrama de Bloco: representa graficamente a sequncia lgica dos processos de forma no detalhada. Ex.: Lanternagem de um carro.

Incio Fim Lanternar Pintar




IDEF 0: utiliza 4 elementos, a saber: entradas (inputs), controles (controls), sadas (outputs) e recursos (mechanisms).

Veja um exemplo abaixo com um processo de compras. Vejam esta questo da CESPE para finalizarmos este tpico: ITEM 21. (CESPE/BASA/2012/ ADMINISTRAO) Caso um analista deseje mapear um processo utilizando-se do estilo de documentao denominado SIPOC, ele dever valer-se exclusivamente de notao padronizada pela ABNT.

Nada disso minha gente! Questo cunhada para confundir o candidato

incauto! O modelo SIPOC de mapeamento de processos no padronizado

pela ABNT. No faz sentido algum isto! Portanto, a afirmativa est

ERRADA!

Um outro modelo o do fluxograma, j visto em outro tpico da aula.

Processo de Compras

Pedido de Compra

Fornecedores Recursos Financeiros

Especificaes de

Compra Recomendaes de

Compra

Pedido autorizado

Nota Fiscal Produto

Pedido negado

Mo de obra e-mail

telefone Sistemas




2. Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional

Medir desempenho significa aferir algo que j aconteceu. Em uma

organizao, a medio de desempenho parte constituinte de diversas

atividades e prov informaes sobre o desempenho para diversas

finalidades. Sua operacionalizao ocorre atravs de medidas de

desempenho, as quais buscam quantificar o desempenho do objeto de

estudo. As medidas de desempenho representam um conjunto de

informaes necessrias para que as equipes gerenciais possam administrar

a competitividade do sistema organizacional.

A mensurao de desempenho tem como objetivo prover os gestores com

insights, para que estes possam saber o que se fez, o modo como se fez,

onde pode ser melhorado e quando o sistema est sob ou fora de controle,

de forma a motivar e encorajar os elementos da organizao. Um sistema de

mensurao deve ser moldado de forma a captar e organizar dados,

comunicar resultados, permitindo aos elementos da organizao tomar as

providncias cabveis, no sentido de melhorar o desempenho global.

A mais importante razo para medir o desempenho de um sistema apoiar

a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Os sistemas de medio

de desempenho foram criados para permitir monitorar e impulsionar as

organizaes para o sucesso.

A medio do desempenho deve ser entendida no somente como um

processo de coleta de dados associado a um objetivo pr-definido, mas

como um sistema de alerta direcionado obteno da melhor adequao em

relao ao uso dos recursos dos quais a entidade dispe.




Indicadores de Desempenho

A medio de desempenho operacionalizada atravs de informaes que

indiquem a posio do desempenho da empresa. Essas informaes so

medidores tambm conhecidos por indicadores de desempenho. Um dos

principais problemas da medio de desempenho a definio precisa do

que se quer medir, pois para medir o desempenho necessrio definir

medidas que de fato avaliem aquilo que se quer medir.

As medidas de desempenho comunicam o que importante para toda a

organizao: a estratgia da gerncia do primeiro escalo para os demais

nveis, os resultados dos processos, desde os nveis inferiores at o primeiro

escalo, e o controle e melhoria dentro do processo.

Um indicador de desempenho uma medida de desempenho comparativa

utilizada para responder a questo como ns estamos indo?.

O indicador de desempenho pode ser definido como sendo um parmetro

usado para quantificar a eficincia e/ou eficcia de uma ao tomada pela

empresa.

Os indicadores de desempenho so parte integrante do sistema de

gerenciamento da performance empresarial. Constituem-se em informaes

quantitativas e qualitativas mensuradas e registradas para garantir a

implantao e o monitoramento de estratgias. As decises devem ser

tomadas com base em elementos que representem fidedignamente a

realidade.

Sistemas de Medio de Desempenho

necessrio dispor de informaes e dados que permitam gerenciar o

presente e o futuro das organizaes em face das mudanas do mercado.

Um sistema de medio objetiva estabelecer o grau de evoluo ou




estagnao dos seus processos, assim como, da adequao ao uso de seus

bens e servios, fornecendo informao tempestivamente, para que se

possam tomar as aes preventivas/corretivas que levem consecuo das

metas da organizao.

O sistema de medio de uma organizao compreende o conjunto de

indicadores e relatrios que ela usa para avaliar como est indo e

esclarecem que toda empresa possui um sistema de medio de

desempenho por mais simples que seja.

Os sistemas de medio de desempenho possuem algumas caractersticas, a

saber:

Ser congruente com a estratgia competitiva;

Ter medidas financeiras e no financeiras;

Direcionar e suportar a melhoria contnua;

Identificar tendncias e progressos;

Facilitar o entendimento das relaes de causa-e-efeito;

Ser facilmente inteligvel para os funcionrios;

Abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente;

Um sistema de medio de desempenho um sistema integrado de medio

de desempenho com objetivos e foco bem definido e que na maioria das

vezes so criados como parte de sistemas de gerenciamento estratgico

concebidos por empresas especficas ou propostos por estudiosos no

assunto.

Existem diversos modelo de sistemas de medio de desempenho na

literatura, dentre eles:

SMART Performance Pyramid

Sistema de Medio de Desempenho para Competio Baseada em

tempo




Balanced Scorecard

Modelo de Medio para Valor Adicionado

Estrutura de Indicadores de Gesto

Desempenho Quantum

Esses modelos so estruturados em grupos de medidas que focalizam

aspectos como ambiente, aprendizado e crescimento, cliente,

competitividade, controle, criao de valor, cultural, custo, desenvolvimento,

eficincia e eficcia, recursos humanos e outros.

Alguns dos modelos esto resumidos a seguir:

a) Balanced Scorecard (1992): teve como autores Kaplan e Norton e tem

como objetivo prover uma estrutura compreensiva que traduza a viso e a

estratgia da empresa. Seu foco foi concebido em quatro perspectivas

bsicas: financeira, cliente, processos internos do negcio e aprendizado e

crecimento;

b) SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique) e Performance

Pyramid/Wang Laboratories (1998) ou Performance Pyramid/Mcnair, Lynch e

Cross (1990):

baseado na estratgia geral da empresa e orientado para o cliente. Seus

focos so: financeiro, mercado, satisfao do consumidor, flexibilidade,

produtividade, qualidade, entrega, tempo de processo e custo.

c) Modelo proposto por Schiemann e Lingle (1999): Tem como objetivo criar

um sistema estratgico de medio que orientasse as mudanas

organizacionais e os resultados do negcio. Seus focos so: mercado,

financeiro, pessoas, operaes, ambiente e parceiros e fornecedores;




d) Sistema de Mensurao baseado no Modelo de Input-Processamento-

Output (1994): Concebido por Bogan e English. Tem por objetivo identificar

os mais importantes fluxos de trabalho da organizao. Seus focos so:

inputs, processos, outputs e satisfao do consumidor. Considera inputs

tangveis e intangveis, tais como informao;

e) Sistema de Mensurao Baseado em Benchmarks (1994): Concebido por

Bogan e English. O seu foco no definido. Seu objetivo ter um painel

amplo de medidas que inclua medidas financeiras e no-financeiras;

f) Modelo Tpico Sugerido por Czarnecki (1999): Concebido por Czarnecki.

Seu objetivo definir um modelo tpico representativo da maioria das

empresas investigadas. Seus focos so: qualidade, produtividade, tempo de

ciclo e controle.

g) Modelo de Relacionamento Qualidade-Lucro (Lentes do Consumidor)

(1999): Desenvolvido por Johnson e Gustafsson. Tem por objetivo

estabelecer relaes mais explcitas entre qualidade, satisfao do

consumidor, lealdade do consumidor e lucratividade (performance

financeira). Seus focos so: Qualidade interna, satisfao do consumidor,

lealdade do consumidor e lucro;

Veremos o Balanced Scorecard mais frente.

Vejam esta questo da CESPE ITEM 22. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA DE ADMINISTRAO DE SERVIOS) A elaborao de um sistema de medio de desempenho consiste da fixao dos objetivos do sistema, da definio das variveis-chaves que devem ter seu desempenho medido e da definio de um conjunto de indicadores que iro operacionalizar a medio de desempenho.




Perfeito pessoal! Esta uma boa definio de um sistema de medio de

desempenho organizacional. Fixam-se objetivos, definem-se variveis e

constroem-se indicadores para acompanhar. A afirmativa est CERTA!

2.1. Meta Modelo de Avaliao do Gespblica

O Gespblica, o modelo de gesto da administrao pblica, sugere um

modelo de avaliao de resultados e desempenho. Este modelo est

publicado no guia referencial para medio de desempenho e manual de

construo de indicadores do Gespblica. Trata-se do metamodelo de

avaliao de desempenho atravs da cadeia de valor inserido nas

ferramentas do Gespblica.

Segundo o artigo de Bruno Palvarini sobre o guia referencial de avaliao do

gespblica:

o desafio do Guia proporcionar a construo de modelos especficos de mensurao

do desempenho. Logo, isto implica a definio de variveis (aspectos ou dimenses)

do desempenho que devem ser consideradas (includas no modelo). Trata-se,

portando, de um modelo lgico-dedutivo, que inclui variveis sugeridas pela literatura

e estabelece uma ordem de causalidade entre elas: desempenho = aspectos relativos

aos esforos + aspectos relativos aos resultados; ou seja, um conjunto de esforos

que (presumivelmente) causam um conjunto de resultados

O guia referencial do Gespblica traz a seguinte definio:

O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constituise das dimenses de esforo

e de resultado desdobradas em outras dimenses do desempenho. As dimenses de esforo

so economicidade, execuo e excelncia; e as dimenses de resultado so eficincia,

eficcia e efetividade.




Palvarini, traz a definio em seu artigo das seis categorias bsicas de

indicadores, a saber:

Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios,

processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de

satisfao ou ainda ao valor agregado.

Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios

entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da

organizao).

Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados

(outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a forma de

custos ou produtividade.

Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e

planos de ao conforme estabelecidos;

Excelncia a conformidade a critrios e padres de

qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e

projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um

elemento transversal.

Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de

recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da

quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos

financeiros e fsicos.

Abaixo segue a esquematizao da cadeia de valor e dos 6Es do

Desempenho:




Agora vejamos uma questo recente da CESPE ITEM 23. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T) Alm da dimenso de resultado composta por eficincia, eficcia e efetividade, o desempenho

governamental medido pela dimenso de esforo, que engloba economicidade, excelncia e

execuo. A unio de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 s (6E) do desempenho.

Pessoal, a afirmativa est CERTA! A figura que apresentei acima na aula

demonstra exatamente a diviso dos 6 Es nas duas dimenses: resultado e

esforo.

3. Indicadores de gesto

O que no se mede no se administra, o que no mensurvel, torne-o

mensurvel. (Galileu Galilei)

A formulao de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos

necessrios para assegurar que os princpios da qualidade e do sistema de

medio do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela

organizao. Os passos so:




Identificao do nvel, dimenso, subdimenso e objetos de

mensurao;

Estabelecimento dos indicadores de desempenho;

Validao preliminar dos indicadores com as partes

interessadas;

Construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas;

Definio de responsveis;

Gerao de sistemas de coleta de dados;

Ponderao e validao final dos indicadores com as partes

interessadas;

Mensurao dos resultados;

Anlise e interpretao dos indicadores; e

Comunicao do desempenho e gerir mudana.

O processo de construo de indicadores de desempenho no possui um

procedimento nico ou uma metodologia padro. No entanto, a partir da

reviso das principais experincias de construo de indicadores para o setor

pblico e privado, sugere-se um conjunto de etapas que asseguram a

coerncia da formulao e implementao do conjunto de indicadores que se

planeja construir, conforme figura abaixo:




Em sequncia, a prxima figura apresenta o desdobramento das etapas nos

passos correspondentes.




Passo 1 - Identificao do Nvel, Dimenso, Subdimenso e Objetos de Mensurao Definir o que ser mensurado constitui a reflexo inicial do processo de

criao de indicadores de desempenho. Entretanto, cabe responder,

primeiramente, em qual nvel da Administrao Pblica se deseja criar

medidas, ou seja, para que organizao, poltica pblica ou Governos ser

modelado indicadores. Pode ser apenas uma unidade de uma organizao,

um nvel de poltica pblica ou mesmo o Governo como um todo. Os nveis

principais propostos so: macro (Governo), meso (poltica pblica ou setor

de governo), meso-micro (redes de organizaes), micro (organizao) e

nano (unidade de organizao).

Uma vez identificado qual o nvel a ser mensurado, requerido a definio

precisa do que ser mensurado qual , especificame

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