ESTRUTURA TEMA SEMINÁRIO- FERRAMENTAS DE GESTÃO DE

PROCESSOS

1. Gestão de processos

2. Definição de processo

3. Processos, Sub Processos, Atividades e Tarefas

4. Aplicação da gestão de processos

5. Ferramentas de Gestão

6. Exemplos na construção civil - Gerdau

Gestão de Processos

A gestão de processos tem o objetivo de proporcionar a melhoria contínua e

acompanhamento dos todos os processos da organização, para que toda a

cadeia produtiva atenda aos requisitos de qualidade e desempenho

possibilitando assim uma otimização de recursos e crescimentos.

Os objetivos de uma organização são atingidos através da combinação de

recursos humanos e tecnológicos, estes se correlacionam e juntos influenciam

diretamente no desempenho da companhia.

Para que haja um mapeamento de todos os processos, dificuldades,

estatísticas e desempenho, a organização necessita de ferramentas de gestão

de seus processos, para proporcionar ao gestor da empresa, a visão sistêmica

e global de sua organização para tomada de decisão.

É importante relatar também que os fatores externos como clientes, governo,

fornecedores, parceiros, concorrentes são de extrema importância e influência

para a sobrevivência da organização.

Definição de Processo

Processos são transformações de entradas, em saídas. Podemos determinar

como entradas os “fornecedores”, internamente a empresa executa as

atividades de forma coordenada para atender a demanda e resultar no produto

ou serviço final. As saídas resultam em produtos ou serviços que atendam as

necessidades e exigências dos “clientes”.

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Portanto processos são conjuntos de condições e causas que obedecem a

determinadas etapas para resultar na saída de produtos e serviços com a

transformação das entradas.

Deve existir uma relação entre a organização , fornecedores e clientes onde é

preciso repassar as expectativas a respeito da qualidade dos produtos ou

serviços recebidos ou fornecidos para melhoria contínua.

Fonte: Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-me conceptsportuguese/Gestao_Processos _UNICAMP_ 170903.pdf>

A estrutura organizacional da empresa e a relação entre departamentos e seus

respectivos gestores é um fator que influencia na forma de gestão dos

processos da empresa. Na figura a seguir, temos a exemplificação de uma

estrutura organizacional de uma empresa tradicional, onde cada departamento

trabalha independentemente suas demandas e não há uma relação entre

departamento.

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Na figura a seguir podemos observar a exemplificação da estrutura organizacional de uma empresa onde há o foco nos processos e inter-relação entre os departamentos para análise e melhoria contínua.

Fonte: Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-me conceptsportuguese/gestao_processos _unicamp_ 170903.pdf>

Processos, Sub Processos, Atividades e Tarefas

Devemos aprofundar o nível de detalhamento dos processos da empresa, de

forma a descrever cada etapa de uma tarefa e sua influência em atividades e

outros processos. Esse detalhamento irá formar um conjunto de atividades que

chamaremos de sub processo.

As atividades de cada departamento se relacionam com outros, fazendo com

que a saída de um departamento seja a entrada do outro, isso se denomina

cadeia de fornecimento.

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Fonte: Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-meconceptsportuguese/gestao_processos_ unicamp_ 170903.pdf>

Além da modalidade da estrutura organizacional temos também a forma de

abordagem vertical e horizontal.

Na abordagem vertical existe uma hierarquia efetiva de cargos mais altos que

gerenciam os processos de forma macro e cobram as demandas dos cargos

mais baixos que participam dos sub-processos.

Na abordagem horizontal, existe uma interface entre os níveis onde os

processos são tratados e repassados entre departamentos do mesmo nível.

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Fonte: Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-meconceptsportuguese/gestao_processos_ unicamp_ 170903.pdf>

Aplicação da gestão de processos

Para implantação de uma ferramenta de gestão de processos, a organização

deve primeiramente identificar e mapear as etapas chaves do negócio. Trata-se

dos processos primordiais para sobrevivência da empresa, ou que apresentam

risco aos recursos e ao desempenho dos outros processos.

Estabelecer as metas e objetivos da organização, considerando o

detalhamento das atividades, recursos necessários e pessoal. Assegurar o

comprometimento e trabalho em equipe com a formação de líderes para

suporte e apoio às equipes. Estabelecer prazos para análises periódicas e

reportes aos gestores

Ferramentas de Gestão

Podemos dividir as ferramentas de gestão de processos em duas vertentes:

Ferramentas de Gestão de Rotinas e de Melhorias e Inovação.

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Ferramentas de Gestão de Rotinas:

5S; Análise da Causa Fundamental – 5 porquês; Auditoria de Padrões; Avaliação de Processos; CEP – Controle Estatístico do Processo; Diagrama de Dispersão; Kanban; Mapa de Processo; Método de Cumbuca; Padronização; PDCA; SIPOC; Tratamento de Falhas; Troca Rápida de Ferramentas.

Ferramentas de Gestão de Melhorias e Inovação:

5W1H; 7 Ferramentas de Qualidades; Análise do Fluxo de Valor; Benchmarking; Brainstorming; FMEA; GSP – Grupo de Soluções de Problemas; MASP; Plano de Ação Anual; QFD; Seis Sigma.

5S – Objetivo de criar ambientes laborais agradáveis, limpos e seguros,

proporcionando ambientes propícios à implantação de outros sistemas, e

melhorar a qualidade de vida dos colaboradores.

Conforme fonte de pesquisa Viver 5S, criado no Japão, seu papel é cuidar da

base, facilitando o aprendizado e prática de conceitos e ferramentas para a

qualidade. Isso inclui cuidar dos ambientes, equipamentos, materiais, métodos,

medidas, e, especialmente, pessoas.

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Seiri Senso de Utilização

Seiton Senso de Ordenação

Seisou Senso de Limpeza

Seiketsu Senso de Saúde

Shitsuke Senso de AutodisciplinaFonte: http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php

Na construção civil a aplicação da ferramenta dos 5 S vão desde o escritório áté o

canteiro de obras, onde é necessária uma organização dos materiais, limpeza dos

locais de trabalho para que tarefa do colaborador seja desempenhada de forma mais

agradável, proporcionando maior produtividade e rapidez na execução das tarefas.

Análise da Causa Fundamental – 5 porquês – Objetivo é de identificar a

causa raiz de um problema. Essa ferramenta foi desenvolvida pelo Taiichi Ono,

pai do Sistema de Produção Toyota. A premissa desta ferramenta é determinar

o que aconteceu, por que aconteceu e descobrir o que fazer para reduzir a

probabilidade de que isso possa acontecer novamente.

Na construção civil podemos utilizar tal ferramenta para identificar por exemplo

as causas de um problema de falta de material na obra, e atuar na causa raiz.

Auditoria de Padrões – Tem o objetivo de garantir a correta utilização das

ferramentas e padrões definidos e a qualidade, desta forma identifica os pontos

críticos antes da auditoria.

Na construção civil essa ferramenta deve ser constantemente aplicada, pois

qualquer falta de conhecimento do usuário ao manusear um equipamento ou

material poderá acarretar em prejuízos , ou então a não execução de

documentos dentro dos padrões estabelecidos pela empresa ou órgãos

fiscalizadores, como diário de obra por exemplo.

Avaliação de Processos – Tem o objetivo de fazer um comparativo entre as

especificações solicitadas dos clientes com a capacidade dos departamentos

em executar. Ferramenta primordial na construção civil, pois qualquer

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construtora ou prestador de serviços ao receber um projeto para executar

precisa analisar sua capacidade técnica para atendê-lo

CEP – Controle Estatístico do Processo – Ferramenta que demonstra um

dado estatístico quando houver a percepção de casos especiais, permitindo

que o tratamento excepcional se torne um processo padrão. Desta forma na

construção civil, podemos criar um banco de dados de informações que forem

relevantes para uma análise das estatísticas, como tempo médio de execução

de uma determinada etapa da obra.

Kanban – Trata-se de um sistema de programação de produção de acordo

com a demanda, permite redução de estoques, redução de perdas, controle

visual do fluxo. Na construção civil essa ferramenta se aplica à industrias de

materiais ou então se a construtora mantém estoque de algum material para

abastecer as obras. De uma forma mais simples esta ferramenta pode ser

aplicada no próprio canteiro de obras para materiais como EPI’S.

Mapa de Processo – Fornece uma visão abrangente dos processos, com a

informação de fornecedores, clientes, tarefas, entradas e saída dos processos,

desta forma determinando as variáveis de controle. No gerenciamento de uma

obra, o uso deste procedimento é essencial para o gestor do projeto tomar

decisão e planejar sua obra.

Método de Cumbuca – Promover grupos de discussão entre pessoas da

organização sobre determinados assuntos com o principio de promover o

conhecimento coletivo. Na construção civil o envolvimento de varias áreas em

um projeto é muito oportuno pois em uma obra o engenheiro civil pode não ter

conhecimento aprofundando de um determinado assunto

PDCA – Metodologia de melhorias que foi criado na década de 30 que

significa: Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Checar), Act (Atuar).

É uma ferramenta de melhoria continua, pode ser aplicada em qualquer tarefa.

A primeira etapa consiste na definição de um plano baseado no objetivo da

empresa. Pode-se subdividir esta etapa em cinco fases: Identificação do

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problema, Estabelecer metas, análise detalhada do problema e suas

características, analise do processo e por fim definir um plano de ação.

A execução do plano de ação definido na etapa “Plan” será executada na

próxima etapa “Do”. Esta etapa é subdividida em treinamento e execução. Para

realizar o treinamento a empresa deverá divulgar para o plano de ação aos

colaboradores e como ele deverá ser executado. Durante a execução é

importante que sejam realizadas analises periódicas para garantir que as

tarefas estejam sendo efetuadas de acordo com os parâmetros estabelecidos.

A terceira etapa “Check” consiste na verificação dos resultados obtidos após a

implantação do plano de ação. Nesta fase serão encontrados falhas ou erros

que serão corrigidos para que novamente executadas alcancem os objetivos

definidos.

A ultima etapa é a realização de ações corretivas necessárias e identificadas

na etapa anterior.

SIPOC – É um formulário que define o processo antes do mapeamento , com o

objetivo de definir os parâmetros e fronteiras que o processo avaliado deve

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abranger. Siginifica: Suppliers , Inputs , Process , Outputs and Customer

(Clientes, Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e Clientes).

Tratamento de Falhas – Ferramenta que busca as causas principais de falhas

dentro dos processos, para tratamento e análise.

Troca Rápida de Ferramentas – Trata-se de um método para reduzir o tempo

de intervenção dos equipamentos e máquinas para garantir a produtividade e

custos. Para este método ser aplicado é preciso formar uma equipe de

melhoria, fazer uma análise minuciosa da operação, aplicar a ferramenta 5S

para eliminar atividades desnecessárias.

Ferramentas de Gestão de Melhorias e Inovação:

5W E 1H 

Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas

brainstorming, multivotação, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa

deveram montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou

possibilidades de melhoria levantadas. 

O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem

executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua

implementação de forma organizada. 

Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes

itens:   

What? O que será feito?

When? Quando será feito?

Where? Onde será feito?

Why? Por que será feito?

Who? Quem o fará?

How? Como será feito?

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O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em

local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas. 

Sete Ferramentas de Qualidades

As “Sete Ferramentas do Controle de Qualidade” são uma designação dada a

um jogo fixo de técnicas vívidas identificado como sendo muito útil em assuntos

diagnosticando relacionado a qualidade.

Elas são chamadas básicas porque são suficientes para pessoas com pouco

treinamento formal em estatística, e porque podem ser usadas para resolver a

maioria de assuntos relacionados à qualidade. Sendo elas:

1. Diagrama de Pareto: O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas

que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor,

permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo

o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das

causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros

mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e

identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando

a concentração de esforços sobre os mesmos.

2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama

de Ishikawa): O Diagrama de Ishikawa, também conhecido

como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha-de-peixe1 , é

uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e Controle da

Qualidade (CQ) em processos diversos, especialmente na produção

industrial.

3. Histogramas: Um histograma pode ser construído, considerando dado

como qualquer medida ou resultado experimental, para responder às

seguintes questões: Que tipo de distribuição os dados estão sugerindo?

Como os dados estão localizados? Os dados são simétricos? Existem

dados que devem ser desconsiderados por estarem distante dos demais

dentro do conjunto? Como os dados estão dispersos?

4. Folhas de verificação: As folhas de verificação são tabelas ou planilhas

usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de

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verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar

figuras ou escrever números repetitivos. Além disso, elas evitam

comprometer a análise dos dados.

5. Gráficos de dispersão: Os diagramas de dispersão são representações

de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em

função da outra.

6. Cartas de controle: Carta de controlo é um tipo de gráfico, comumente

utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma

faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior

de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha

média do processo (limite central), que foram estatisticamente

determinadas.

7. Fluxograma: Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido

como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes

feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a

transição de informações entre os elementos que o compõem, ou seja, é

a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual

caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário

para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem

está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes destes

processos.

Análise do Fluxo de Valor

A “Análise do Fluxo de Valor” tem como objetivo identificar as ações

necessárias para projetar e produzir um produto específico dividindo-as em três

categorias: aquelas que realmente agregam valor, conforme percebido pelo

cliente; aquelas que não agregam valor, mas são necessárias para os sistemas

de atendimento de pedidos ou produção; e as ações que não agregam valor e

que podem ser eliminadas;

Permitir a visualização de todas as etapas de processo para uma cadeia de

valor, identificando os fluxos de informação, fluxos de materiais, fontes de

desperdício, lead time total e de cada processo.

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Benchmarking

O objetivo do “Benchmarking” é estabelecer metas usando como referencia o

desempenho de organizações de classe mundial buscando conhecimento e

melhores práticas nos referenciais de excelência para suportar o alcance das

metas estabelecidas, identificar e também atingir sistematicamente melhores

desempenhos, através da implantação de melhores práticas. As etapas são:

1. Definir as prioridades para realização de benchmarking (processos,

indicadores, produtos e serviços);

2. Identificar os referenciais de excelência (benchmarks);

3. Coletar e analisar as informações (lições aprendidas, melhores práticas,

desempenhos diferenciados, etc.);

4. Definir e implementar as melhorias.

Brainstorming

O objetivo do “Brainstorming” é coletar e organizar ideias de todos os

participantes de um grupo de trabalho sem críticas ou julgamentos e obter

sinergia entre as contribuições individuais. As etapas consistem em:

• Escolha do tema;

• Escolha do coordenador do grupo;

• Formação da equipe;

• Criar ambiente favorável;

• Geração de ideias;

• Organização preliminar das informações;

• Análise das informações.

FMEA

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A “Análise do Modo e Efeito de Falha” ou simplesmente (FMEA) é um estudo

sistemático e estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer

parte de um sistema para determinar o efeito provável de cada uma sobre

todas as outras peças do sistema e no provável sucesso operacional, tendo

como objetivo melhoramentos no projeto, produto e desenvolvimento do

processo. Seus objetivos são: 

• Garantir processos mais robustos e estáveis;

• Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto

ou processo;

• Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrência

dessas falhas;

• Documentar o estudo, criando um referencial técnico.

GSP – Grupo de Soluções de Problemas

O objetivo do “GSP – Grupo de Soluções de Problemas” é aplicar

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto,

de forma a satisfazer os requisitos do mesmo, garantido especialmente que o

escopo definido seja entregue completo, dentro dos prazos e custos

aprovados. Anteriormente este projeto é definido como um esforço progressivo

e temporário, isto é, com início e fim definidos, realizado para gerar um produto

ou serviço único, geralmente envolvendo certo grau de incerteza. Este ciclo é

composto das seguintes etapas:

 

• Planejamento;

• Execução;

• Controle;

• Ação corretiva.

MASP

O “Método de Análise e Solução de Problemas – MASP” é uma ferramenta

que consiste em 8 passos estruturados para analisar, planejar, executar,

verificar, padronizar e documentar a solução de um problema. A norma ISO

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9001 em seu requisito 8.5.2 Ações Corretivas utiliza uma abordagem muito

parecida com a do MASP, por isso ele geralmente é utilizado em treinamentos

sobre Ações Corretivas e Preventivas para a norma ISO 9001 de Qualidade.

As etapas são:

1. Identificar: Nessa etapa você deve definir claramente o seu problema

(não conformidade) para atacá-lo nas etapas posteriores. Ferramentas

utilizadas: Brainstorming, Análise de Dados

Históricos, Pareto, Histogramas.

2. Observar: Momento de se realizar uma observação profunda sobre o

problema em questão para que a etapa posterior de análise possa ser

efetuada com o máximo de informações possíveis. Ferramentas

utilizadas: Benchmarking, lista de verificação, Diagrama de Causa e

Efeito.

3. Analisar: Na etapa de análise do problema o objetivo é descobrir as

suas possíveis causas fundamentais. Atacando as causas, será possível

solucionar o problema de forma eficaz.

4. Ferramentas utilizadas: Questionários, Benchmarking, Diagrama de

Causa e Efeito, 5 porquês.

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5. Planejar / Plano de Ação: Nesta etapa é elabora o Plano de Ação

(pode ser mais de um) para atacar as causas fundamentais dos

problemas, defina responsabilidades, prazos, custos, métodos de

execução e indicadores para monitorar a eficácia da ação. Recomendo

utilizar o plano de ação 5W2H1S, ou também 5W2H. Uma outra

ferramenta que pode ajudar é o Cronograma da ação.

6. Agir: Neste momento é só colocar tudo em prática o que foi planejado.

7. Verificar: Aqui é feito o controle das ações, é verificado se os planos de

ação e cronogramas foram executados e se seus resultados foram

satisfatórios em atender as demandas iniciais. Ferramentas: Análise de

dados e gráficos, pesquisa de satisfação, indicadores, inspeção.

8. Padronizar: Uma vez que a solução do problema foi alcançada é

importante padronizar o seu sucesso, o objetivo é evitar que o problema

volte a ocorrer. Por exemplo: se você teve um problema na inspeção de

matérias - primas porque não existia um procedimento formal e cada

funcionário recebia os produtos sem algum critério, então é o momento

de na solução você mapear, documentar e implementar esse processo.

Ferramentas: Formulários, procedimentos, vídeos,

tutoriais, fluxogramas, palestras e treinamentos.

9. Concluir: Este é um momento para gestão do conhecimento,

documentar e refletir sobre os problemas e usar essa reflexão como

insumos para o planejamento de futuros projetos e processos. É através

da conclusão e raciocínio que nós e as organizações conseguimos

melhorar continuamente.

Plano de Ação Anual

O “Plano de Ação Anual” é o planejamento de ações que foram anteriormente

avaliadas e divididas para e execução no próximo ano, sendo elas preventivas,

corretivas, etc. Ele consiste basicamente na divisão em meses e ações a

serem desenvolvidas dentro do calendário pré-estabelecido.

QFD - Desdobramento de Função Qualidade

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O “Desdobramento de Função Qualidade – QFD (Quality Function

Deployment)” é uma técnica que é possível descobrir e quantificar nas etapas

do desenvolvimento do produto, os vários requisitos que vão de encontro às

necessidades dos consumidores e, com isso, reduzir os custos e o tempo gasto

no seu desenvolvimento. Seus benefícios de aplicação são:

Foco no consumidor e concorrência;

Registro das informações;

Interpretações convergentes das especificações;

Redução do tempo de lançamento e reparos após o lançamento;

Seu formato visual ajuda a dar foco para a discussão da equipe de

projeto;

Aumenta o comprometimento dos membros da equipe com as decisões

tomadas, pois é parte dela;

Seis Sigma

“Seis Sigma” ou “Six Sigma” é um conjunto de práticas originalmente

desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao

eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um

produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido

como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações,

fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços

para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de

processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a

obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como

principalmente financeiros.

Este conjunto é dividido em duas metodologias inspiradas pelo ciclo Plan-Do-

Check-Act de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards

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Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases

cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.

DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios

já existentes.

DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de

produtos e processos.

REFERÊNCIAS

http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php

http://www.apostilasdaqualidade.com.br/os-5-porques-5-why-analise-da-causa-raiz/#ixzz3BbfqDOY2

http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-interna-

ferramentas-de-gestao.aspx?Codigo=c16e4238-2f3e-4a21-952a-

01ed2dc810d1

Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-meconceptsportuguese/gestao_processos_ unicamp_ 170903.pdf>

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 Livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product” – Walter Shewhart

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