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ROBERTO PALMEIRA GESTÃO DE PESSOAS PARA NÃO GESTORES Rio de Janeiro - 2003
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ROBERTO PALMEIRA
GESTÃO DE PESSOAS PARA NÃO GESTORES
Rio de Janeiro - 2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS PARA NÃO GESTORES
OBJETIVOS:
Propiciar a profissionais das diversas áreas de conhecimento a iniciação aos
sinuosos, porém fascinantes, meandros da GESTÃO de PESSOAS.
Oferecer através de um texto simples e objetivo oportunidade de reflexão sobre a
Gestão de Pessoas e seus reflexos no desempenho empresarial.
Criar condições de percepção dos caminhos da Educação Corporativa e o
Mercado de Trabalho do terceiro milênio.
Proporcionar ao profissional, condições de repensar o Papel do Gestor de
Pessoas na estratégica ética da organização.
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AGRADECIMENTOS
Esta monografia representa um estágio significativo na minha caminhada em
busca do saber, caminhada esta que não teria sido possível sem o apoio e
incentivo de pessoas queridas, amigas ou sensíveis à importância do
conhecimento.
Meus agradecimentos de coração ao meu Mestre, Professor Antônio Ney –
Orientador desta monografia, que com sua maneira peculiar de socializar seus
conhecimentos fez com eu mergulhasse fundo nos estudos para conclusão deste
trabalho, e ao meu co-orientador Professor José Augusto Ribeiro Filho, um carioca
baiano, filho do intelectual e poeta baiano José Augusto Ribeiro – nosso bisavô.
Ao corpo docente da Universidade Candido Mendes – Projeto “A Vez do Mestre”,
especialmente aos Mestres Vinícius e Saint-Clair, e aos colegas de turma: Juliana,
Geovanna, Luiz, Regina, Danielle e Acácia, meu muito obrigado pela atenção e
carinho.
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DEDICATÓRIA
Ao meu passado:
meus avós Rosendo, Maria, Noêmia e Lindolfo
meus pais Olívio e Angelina
meus irmãos Laerte e José
Ao meu presente:
Kátia, esposa, companheira, cúmplice e amiga de todas as horas.
Karen e Karoline, minhas filhas, razão maior de meu viver.
Solange, minha sogra e grande amiga.
Dr. Ricardo Bordeaux Rego, meu genro, amigo e incentivador.
Ao meu futuro:
meus futuros netos e netas, filhos e filhas que minhas filhas Karen e Karoline terão
ou não.
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RESUMO
A monografia que apresentamos, sob o título “Gestão de Pessoas para não
Gestores” foi elaborada com o propósito de iniciar profissionais de diversas áreas
do conhecimento na gestão de pessoas, situando a área de recursos humanos
como estratégica no cenário organizacional.
A velocidade das mudanças ocorridas nos últimos tempos no cenário político,
social e tecnológico reflete-se no cotidiano das organizações, fazendo com que os
gestores manifestem uma tendência cada vez maior a passar de um sistema
fechado de administração - caracterizado pela rigidez das suas estruturas
organizacionais – para um sistema dinâmico, aberto, flexível, mais participativo e
cada vez menos paternalista.
A partir de uma conceituação objetiva sobre Recursos Humanos e suas ações,
através de uma abordagem sistêmica, discutimos a qualidade, produtividade,
relação homem trabalho, motivação e comportamento na organização.
Com este embasamento teórico enveredamos pelo sistema de recursos humanos,
com ênfase no treinamento no ambiente de trabalho e a educação corporativa.
Finalizando, enfocamos o papel do gestor de recursos humanos na estratégia
ética da organização, onde, baseado em textos de autores renomado trata da
problemática da ética ou da moral e o gestor frente às suas mutações, buscamos
posicionar os profissionais de diversas áreas do conhecimento sobre Qual o Papel
do Gestor de Recursos Humanos na Estratégia Ética da Organização.
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METODOLOGIA
A matéria Gestão de Recursos Humanos normalmente é tratada como uma
disciplina do curso de Administração de Empresas, ficando seu conteúdo
disseminado apenas entre os Administradores. Como no cotidiano empresarial
nem sempre os gestores de recursos humanos são administradores, verificamos
que profissionais de outras áreas, interessados no assunto, buscam bibliografia ou
cursos específicos, normalmente Pós-Graduação, para adquirirem conhecimentos
mais aprofundados sobre como gerir pessoas.
A metodologia utilizada para a elaboração desta monografia destina-se a apoiar os
não gestores de recursos humanos, através de uma leitura simples, pautada na
vivência adquirida no decorrer de minha carreira profissional, principalmente nas
duas décadas de trabalho ininterrupto no SENAC – Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial.
A proposta deste trabalho não pretende substituir os ensinamentos adquiridos nas
Universidades, mas apenas iniciar os interessados no que consideramos uma
moderna gestão de pessoas, levando os mesmos a buscarem aprofundamentos
acadêmicos em cursos de especialização ou mestrado, aumentando suas
condições de melhoria em sua vida profissional.
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SUMÁRIO
CAPITULO I Recursos Humanos – Conceitos, Princípios e Pressupostos Básicos
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1. INTRODUÇÃO
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2. AÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
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3. RECURSOS HUMANOS – Uma abordagem sistêmica
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4. RECURSOS HUMANOS E A QUALIDADE
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5. RECURSOS HUMANOS E A PRODUTIVIDADE
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CAPÍTULO II A RELAÇÃO HOMEM TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES
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1. MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO NA ORGANIZAÇÃO
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CAPÍTULO III O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
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CAPÍTULO IV O TREINAMENTO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
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CAPÍTULO V EDUCAÇÃO CORPORATIVA
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CAPÍTULO VI O PAPEL DO GESTOR DE RH NA ESTRATÉGIA ÉTICA DA ORGANIZAÇÃO
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CONCLUSÃO
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BIBLIOGRAFIA
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ÍNDICE 82 FOLHA DE AVALIAÇÃO 84 O AUTOR
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INTRODUÇÃO
Recursos Humanos – Conceitos, princípios e pressupostos básicos.
Ao elaborarmos o presente trabalho buscamos apresentar uma visão sintética do
Sistema de Recursos Humanos numa abordagem interativa, trabalhando os
conceitos básicos, nos quais se apóia essa abordagem, e apresentando
argumentos para defender a idéia de que os Recursos Humanos de uma
organização são um patrimônio estratégico para qualquer empresa ou instituição
que pretenda atingir melhores padrões de QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.
Conceituação:
Recursos Humanos é a expressão utilizada para designar, no campo da
administração, a área e as ações relacionadas ao elemento humano em geral, nas
organizações.
A expressão Recursos Humanos é utilizada também para designar o conjunto de
pessoas que trabalham numa empresa ou instituição. No contexto social-global
refere-se ao contingente humano de uma comunidade, região ou nação.
A área de Recursos Humanos de uma organização é o setor responsável, dentre
tantos, pelo recrutamento, seleção, registros, integração, manutenção,
desenvolvimento e desligamento de seus colaboradores.
A esse conjunto de ações chamamos de Administração de Recursos Humanos.
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A Administração de Recursos Humanos pode ser conceituada como sendo:
Área, Departamento ou Setor da Administração, responsável pela condução de
todas as ações direcionadas ao suprimento, à integração, manutenção e
desenvolvimento dos Recursos Humanos de uma organização.
Integrando o conceito de Administração de Recursos Humanos – ARH - ao
conceito usual de Administração Geral, podemos dizer que:
A Administração de Recursos Humanos trata do planejamento, da organização
(estruturação), da coordenação, e do controle de todas as ações relacionadas aos
recursos humanos, tendo em vista o desenvolvimento e o desempenho eficiente
das pessoas na Organização.
Esse conceito evidencia a importância da área de recursos humanos quanto ao
seu papel instrumentalizador do desenvolvimento das pessoas para fazer face aos
crescentes desafios do trabalho.
O sucesso das ações na área de RH depende, e muito, da opção, por parte da
administração, por um modelo ou enfoque administrativo específico, da definição
clara e precisa da missão e do negócio da empresa, enfim, da definição de uma
filosofia e uma política de Recursos Humanos, alinhada aos valores
organizacionais e aos objetivos do planejamento estratégico empresarial.
A implementação das mudanças decorrentes do modelo administrativo adotado
pela empresa passa, necessariamente, pela qualidade dos recursos humanos,
deixando claro a posição estratégica da área de RH em qualquer organização,
pois é certo e reconhecido por administradores e empresários que quem FAZ
acontecer as MUDANÇAS necessárias numa organização são as PESSOAS.
“Qualquer decisão administrativa tem conseqüências comportamentais. O
sucesso de uma administração depende, não exclusivamente, mas em grande
parte, da capacidade de prever e controlar o comportamento humano”.
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Quanto à estrutura da área de RH em qualquer organização, não existe a rigor um
modelo padrão, “a receita de bolo. O que existe são princípios e teorias que, ao
lado das experiências profissionais e pessoais devem ser levadas em conta ao ser
definida ou redefinida a estrutura de RH da empresa.
Um fator de destaque na definição da estrutura de RH é o tipo de Cultura
Empresarial, ou seja, baseados nos princípios e valores adotados pelos líderes da
empresa.
Há empresas que, em decorrência dos valores e da filosofia espelhada na sua
Cultura Empresarial, não mais utilizam a expressão RECURSOS HUMANOS para
designar as funções tradicionalmente atribuídas a esse setor. É o caso, por
exemplo, das empresas holísticas (orientadas por princípios administrativos
globalizantes) que utilizam a expressão PATRIMONIO HUMANO, por entenderem
que o homem não é um simples recurso à disposição da administração, mas sim
um patrimônio a ser zelado, desenvolvido e cuidado pela organização, mesmo
tendo deixado de trabalhar na empresa, por motivos de aposentadoria.
A valorização do Homem como sendo um patrimônio e não um recurso é um
ponto cada vez mais presente na CULTURA EMPRESARIAL de muitas
organizações de sucesso no Brasil e no mundo.
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2 – AÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
Para que possamos ter uma idéia do conjunto das principais ações que ocorrem
sob a responsabilidade da área de RH, tomamos como exemplo, a concepção de
organização de Recursos Humanos apresentada por CHIAVENATO na edição
compacta de seu livro Recursos Humanos.
Trata-se de uma proposta bastante abrangente de estruturação da área de RH
apoiada em cinco subsistemas:
SUPRIMENTO / APLICAÇÃO / MANUTENÇÃO / DESENVOLVIMENTO /
CONTROLE.
Para cada um desses subsistemas do Sistema de Recursos Humanos são
definidas atribuições em relação ao desempenho de funções específicas da área
de Recursos Humanos.
Ao subsistema de SUPRIMENTO caberia a responsabilidade das funções de:
Recrutamento de pessoal;
Seleção de pessoal
Ao subsistema de APLICAÇÃO caberia a responsabilidade das funções de:
Descrição e análise de cargos;
Avaliação do desempenho humano.
Ao subsistema de MANUTENÇÃO caberia a responsabilidade das funções de:
Compensação;
Benefícios Sociais;
Higiene do Trabalho
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Ao subsistema DESENVOLVIMENTO caberia a responsabilidade das funções:
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Desenvolvimento Organizacional
Ao subsistema CONTROLE caberia a responsabilidade das funções de:
Banco de dados e sistemas de informação;
Auditoria de Recursos Humanos
Como podemos observar, trata-se de uma estruturação relativamente ampla do
Sistema de Recursos Humanos, compreendendo 11 (onze) funções a serem
desempenhadas por 5 (cinco) subsistemas.
Outra proposta para a organização sistêmica da área de Recursos Humanos é
apresentada por CAMACHO, no seu livro Psicologia Organizacional: Uma
abordagem sistêmicaPartindo da tarefa como a unidade básica do trabalho, o
autor apresenta a organização sistêmica de Recursos Humanos a partir da
definição das atribuições das seguintes funções ou subsistemas do Sistema
Recursos Humanos.
O subsistema de cargos e funções;
O subsistema Recrutamento e Seleção;
O subsistema de Treinamento;
O subsistema Avaliação de Desempenho.
Vamos encontrar em CARVALHO, no seu livro Recursos Humanos: Desafios e
Estratégias – uma outra forma de apresentar a área de Recursos Humanos sob o
enfoque sistêmico. Esse autor apresenta e descreve quatro funções básicas da
área de Recursos Humanos no seu “Modelo de Sistema de Recursos Humanos”.
Administração de Cargos e Salários;
Recrutamento e Seleção;
Treinamento;
Avaliação de Desempenho
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Como vimos nos três exemplos de sugestões de organização sistêmica da área de
Recursos Humanos apresentados, não existe uma fórmula ou modelo único para a
organização desta área. O que existe, como já dissemos anteriormente, são
princípios e sugestões que deverão ser levadas em conta no momento de tomar
decisões em relação à estruturação do setor de Recursos Humanos de qualquer
organização.
Convém ressaltar que a criação ou desenho dos cargos num processo de
concepção organizacional nem sempre é função da área de RH.
Na maioria dos casos, esse trabalho é elaborado por profissionais da área de
Organização e Métodos – O&M ou pelo pessoal da Engenharia Industrial, no caso
de empresas industriais.
Nem por isso deixamos de considerar essa ação como tarefa inerente e
fundamental ao funcionamento da área de Recursos Humanos.
Para efeito de estudo, vamos considerar como cinco as funções principais desta
área:
Cargos e Salários / Recrutamento e Seleção / Administração de Pessoal /
Treinamento e Desenvolvimento / Avaliação de Desempenho.
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3 - RECURSOS HUMANOS uma Abordagem Sistêmica
A teoria de sistemas é a teoria geral e interdisciplinar que estuda os sistemas
enquanto conjunto de elementos, materiais ou não, em relação uns com os outros
e formando um todo compreensível e interdependente.
O conceito de sistemas, portanto, está diretamente vinculado à idéia de conjunto
de partes que funcionam interligadas umas às outras, estabelecendo, assim, uma
relação de interdependência entre elas.
Segundo Camacho “a teoria de sistemas teve sua origem no esforço do homem
em tentar organizar a realidade, conhecer os elementos que a compõem e
determinar as relações entre estes elementos”. Esta é, também, a “idéia-força” da
concepção da área de Recursos Humanos segundo uma abordagem interativa e
sistêmica, ou seja, a realização das funções de RH, mediante um processo
caracterizado por uma relação de interdependência entre essas funções. A
mesma relação de interdependência deve existir entre este setor e as outras áreas
ou subsistemas do Sistema Empresa.
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A interação entre os subsistemas de Recursos Humanos
Podemos observar que existem interligações entre as diferentes funções de RH,
indicando a existência de uma interação entre os subsistemas. Os subsistemas de
RH são caracterizados pela existência de um espaço comum, que sugere uma
relação de interdependência entre essas funções na consecução das metas
específicas de gestão de pessoal definidas pela empresa.
Para que se possa ter uma visão global do Sistema de Recursos Humanos, vamos
tratar, sinteticamente, os subsistemas que selecionamos para ilustrar a
organização e o funcionamento da área de Recursos Humanos.
Subsistema - Cargos e Salários
Este subsistema tem por função o planejamento e permanente compatibilização
dos cargos e dos respectivos salários da empresa em relação ao mercado de
trabalho e às necessidades da própria empresa. O trabalho deste subsistema
concretiza-se mediante a observação, a análise e a descrição do trabalho
realizado sob a responsabilidade do profissional que ocupa um determinado cargo
e/ou função na organização. Assim, se lermos as análises de Cargos ou Funções
de uma organização, será possível, mesmo à distância, compreender como
funciona o sistema de produção de bens ou serviços dessa organização.
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Subsistema – Recrutamento e Seleção
Este subsistema tem como responsabilidade principal, como o próprio nome
indica, recrutar e selecionar pessoal para ocupar os diferentes postos de trabalho
de uma organização. Para realizar as suas atribuições, este subsistema necessita
das descrições de cargos ou funções elaboradas pelo Subsistema I.
A partir da descrição de cargo ou função elabora-se o perfil do profissional a ser
selecionado no mercado de trabalho. Isto caracteriza uma relação de
interdependência entre os subsistemas I e II.
O resultado do trabalho deste subsistema deverá fornecer subsídios para o
subsistema de Treinamento e Desenvolvimento.
Subsistema – Administração de Pessoal
O subsistema Administração de Pessoal tem uma relação de interdependência
com todos os outros subsistemas, uma vez que depende das informações
originadas pelo resultado do trabalho dos demais setores de RH para alimentar a
realização das funções sob sua responsabilidade.
Por isso, no Sistema de Recursos Humanos o subsistema Administração de
Pessoal está no centro do processo.
Subsistema – Treinamento e Desenvolvimento
É o subsistema responsável pela definição, planejamento e execução dos
treinamentos e cursos de desenvolvimento profissional programado pela empresa.
Esse subsistema realiza a sua função sistêmica utilizando-se de insumos dos
outros subsistemas e fornecendo elementos para alimentar o subsistema
Avaliação e Desempenho.
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Subsistema – Avaliação de Desempenho
Esse subsistema tem como função o controle e a avaliação de desempenho dos
profissionais de uma empresa, servindo-se dos insumos fornecidos pelos demais
subsistemas, particularmente pelas descrições de cargos ou funções realizadas
pelo subsistema I.
A partir da descrição sintética apresentada, podemos concluir que:
Existe uma natural relação de interdependência entre todas as funções da área de
Recursos Humanos o que, aliás, é inerente a coerência do exercício dessas
funções numa organização. A isso atribuímos a denominação de:
“ABORDAGEM INTERATIVA DE RECURSOS HUMANOS”
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4 - Recursos Humanos e a Qualidade
Qualidade é a propriedade, atributo ou condição das coisas ou pessoas capazes
de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. De acordo com o
entendimento comumente utilizado nos meios administrativos e empresariais, a
qualidade de um produto ou serviço é o conjunto de propriedades características
que os distinguem de outros da mesma espécie ou natureza.
Uma política de RH voltada para a Qualidade & Produtividade, certamente,
abrigará, entre suas linhas de ação, determinadas estratégias motivacionais, tais
como: realizar trabalhos em equipe, facilitar e estimular a integração entre seus
colaboradores, adotar a gestão participativa, criar condições para a criatividade e
a inovação, promover treinamentos e eventos de desenvolvimento, etc.
A opção pela Qualidade como filosofia orientadora da ação empresarial e como
traço marcante da cultura de uma organização terá, necessariamente, reflexos na
forma de conceber, organizar, planejar e realizar as ações da Área de Recursos
Humanos em uma empresa, refletindo, conseqüentemente, na sua Produtividade.
Nos dias atuais, fica cada vez mais evidente para empresários e administradores
que:
Recursos Humanos e Qualidade são duas expressões que devem ser entendidas
como elementos de um mesmo quadro estratégico de ações, visando melhorar a
Produtividade necessária à sobrevivência, ao crescimento e à consolidação ou
perpetuação de qualquer empresa ou instituição
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5 - Recursos Humanos e a Produtividade
Teoricamente, podemos definir a Produtividade como sendo um resultado natural
da opção pela qualidade e da ação da área de recursos humanos e da
administração da empresa. O que é produtividade?
Produtividade é o aumento da relação entre determinado resultado a ser obtido
em um prazo definido e seu respectivo custo.
FROMM, em sua análise sobre o trabalho como sendo uma atividade própria do
homem, diz que “Goethe foi, à semelhança de Hegel, influenciado por Spinosa, a
ponto de ter transformado a idéia da produtividade do homem no ponto central de
seu pensamento filosófico” Segundo este autor, a expressão mais poética e mais
forte dada por Goethe sobre a idéia da produtividade humana está em sua obra
Fausto, quando ele diz:
“Nem a posse, nem o poder, nem a satisfação sexual, ensina Fausto, podem
preencher o desejo de significado para sua própria vida; em tudo isso ele
permanece separado do todo, e por isso é infeliz. Só ao ser produtivamente ativo,
pode o homem encontrar sentido para sua vida e, embora assim ele a aproveite,
não se agarra a esta vorazmente”
E continuando suas análises sobre a questão da produtividade e da satisfação que
a realização de um trabalho bem feito exerce sobre o homem, vamos encontrar
em FROMM a afirmação de que, para Spinosa, assim como para Goethe, Hegel e
Marx: “O homem só está vivo na medida em que é produtivo”
“Na medida em que o homem não é produtivo, na medida em que é apenas
receptivo, passivo, ele nada é, está morto. No processo produtivo, o homem
realiza a sua própria essência, o que, em linguagem teológica, nada mais é do que
seu retorno a Deus”.
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Fica evidente, portanto, que o processo de trabalho precisa estar colado ao de
conscientização do homem quanto às suas forças e também às suas fraquezas,
assim como às condições do seu meio para gerar as mudanças necessárias ou
desejáveis. Essa é a perspectiva do trabalho visto como instrumento de
emancipação do homem.
“O trabalho, visto como meio de emancipação do homem, é uma perspectiva
oposta à do trabalho alienante. Trata-se do trabalho como significado para o
homem, do trabalho integrado à sua realidade, às suas necessidades, às suas
aspirações de desenvolvimento social e econômico”.
E nesse contexto, “O HOMEM É PRODUTIVO”.
A produtividade está inapelavelmente ligada às condições de trabalho criadas para
o homem pelo próprio homem. Este e um fato crucial para a área de recursos
humanos numa organização, pois o que se observa, ainda hoje, é que são poucos
os empresários e/ou administradores que se dispõem a investir na melhoria das
condições de trabalho como um meio para atingir melhores índices de Qualidade
dos seus produtos ou serviços e, conseqüentemente, melhores índices de
Produtividade.
É imprescindível trabalharmos no sentido de conscientizar todos os colaboradores
da organização de que a satisfação do cliente é a finalidade permanente e a razão
primeira da existência de qualquer empresa ou instituição.
Mais do que isso, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental na
preparação das pessoas para realizarem as mudanças necessárias na
organização face à opção pela Qualidade.
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CAPÍTULO II
A Relação Homem-Trabalho nas Organizações
O Trabalho nas Organizações
A relação homem-trabalho encerra um dos mais intrigantes mistérios da natureza
humana. Filósofos, antropólogos, sociólogos, enfim estudiosos e cientistas que
buscam o conhecimento e o entendimento da alma humana e do comportamento
do homem, identificam o trabalho como essência, motor, cerne, a razão de ser da
existência humana. À primeira vista, isso pode parecer um exagero, mas se
retomarmos o fio da história, vamos encontrar o trabalho no centro do processo de
desenvolvimento da raça humana. Para enfatizar a força e a conseqüência dessa
constatação, há uma frase que expressa uma idéia muito significativa:
“O homem é o resultado do trabalho”
O homem modifica o mundo através do trabalho, da mesma forma que é
modificado por este. O homem é o centro, a razão de ser de qualquer forma de
organização estabelecida com fins produtivos ou não.
Essa idéia deveria estar refletida no tipo de relacionamento estabelecido pelas
Organizações (empresas ou instituições) com os seus colaboradores, ou seja, as
pessoas que, de fato, são os elementos constitutivos de uma Organização.
Mas, por mais que pareça evidente ser o homem o foco central das ações de
Recursos Humanos, em algumas organizações parece existir apenas para fazer
cumprir as exigências da legislação trabalhista.
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Na administração moderna, colocar o homem no centro do processo de RH exige,
antes de mais nada, que os responsáveis por essa área vivenciem
permanentemente um processo de reflexões, análises e decisões em favor do
desenvolvimento, do crescimento e da satisfação das pessoas dentro da
Organização.
Somente as pessoas felizes e satisfeitas na sua relação de trabalho podem
oferecer o melhor de si para o crescimento da empresa.
É através do trabalho que se dá a relação entre as pessoas e as Organizações.
É sabido que passamos um terço de nossa existência trabalhando e a maior parte
desse tempo dentro de uma Organização.
Assim, as Organizações devem ser vistas como instituições essencialmente
humanas, pois, foram criadas pelo homem e para o homem.
Segundo a concepção de vários autores, a organização nada mais é do que a
reunião de pessoas com objetivos comuns, trabalhando integradamente. Se
analisarmos o conceito acima, concluiremos que ela, em sua essência, é
composta de gente Se tirarmos as pessoas de uma organização, esta passa a ser
uma abstração, pois sem as pessoas para trabalhar a fim de realizar seus
objetivos, esta não existiria.
O homem é o ser que produz, que muda a realidade, que transforma matéria –
prima
em produtos, que gera os bens de consumo ou os serviços necessários ao
funcionamento do nosso sistema social.
“O homem trabalha: o homem produz”.
Trabalho é a capacidade que o homem tem de usando seus atributos físicos,
mentais e sociais, e estando diante de um problema, imaginar sua solução e criar
mecanismos para isso.
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O homem, como tal, nunca cria sem uma direção pré-determinada. A capacidade
de predeterminar, de prever, de planejar, é a grande virtude do homem em sua
relação com o trabalho. Mas esta virtude é, na maior parte das situações de
trabalho no mundo capitalista, esquecida por aqueles que organizam e definem os
processos de trabalho nas nossas Organizações.
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Motivação e Comportamento na Organização
O comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho e os motivos desse
comportamento passaram a ser objeto da ação de cientistas sociais e psicólogos,
constituindo-se em objetivo de pesquisas e estudos que trouxeram contribuições
valiosas para as mudanças que continuam em curso nos processos
administrativos e gerenciais das Organizações.
O Comportamento Humano
Nosso comportamento geralmente é motivado pelo desejo de alcançar algum
objetivo, porém, nem sempre as pessoas têm consciência dos seus objetivos
Todos nós, quantas vezes nos perguntamos: “Por que fiz isso?” Nossa mente nem
sempre vê conscientemente a razão de nossas ações. Os impulsos que
determinam nossos padrões comportamentais (personalidade) são em grande
parte subconscientes, o que dificulta a sua análise e avaliação.
A unidade básica do comportamento é a atividade. Todo comportamento compõe-
se de uma série de atividades. Como seres humanos estamos sempre fazendo
alguma coisa: andando, conversando, comendo, dormindo, trabalhando etc. Em
muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente, por exemplo,
conversar com alguém enquanto andamos ou dirigimos o carro. A qualquer
momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades
para outra. Isso levanta algumas questões importantes. Por que as pessoas
envolvem-se em certas atividades, e não em outras? – Por que mudam de
atividades?
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Essas e outras questões suscitam muitas dúvidas sobre a possibilidade de
controle do comportamento humano. Para os administradores e todos aqueles que
lidam com pessoas e dependem destas para obterem resultados em seus
empreendimentos, é de extrema importância conhecer o mínimo sobre os motivos
do comportamento humano:
Para profissionais de Recursos Humanos, é imprescindível saber que motivos ou
necessidades das pessoas originam determinadas ações em dado momento.
Motivação:
Segundo YOUNG, motivação é o conjunto de todos os fatores que suscitam,
sustentam e dirigem o comportamento humano.
A partir desse conceito, pode-se estimar a amplitude e a complexidade do
assunto.
“As pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também pela sua vontade
de fazer as coisas, isto é, pela motivação. A motivação das pessoas depende da
intensidade de seus motivos”. O motivo mais intenso, ou seja, o de maior força
motivadora, é que determina o comportamento do indivíduo “.
A teoria da motivação é um campo de estudos dos mais vastos na área da
psicologia, particularmente no que diz respeito à psicologia aplicada à
administração. Segundo LODI, a teoria da motivação pode ser resumida nos
seguintes pontos:
O comportamento humano é dirigido por metas.
. Quando, uma necessidade ou desejo de satisfazer essa necessidade, se liga
com a meta específica na qual ele vê uma forma de satisfaze-lo, gera-se no
indivíduo forças que o movem para a meta.
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A combinação da meta com a necessidade constitui um motivo.
O comportamento só ocorre quando o indivíduo percebe um caminho que o leva à
meta.
Freqüentemente, há mais de um caminho aparente para ele.
Os diversos caminhos podem diferir quanto à capacidade de satisfazer as metas
individuais.
O caminho a ser escolhido dependerá do grau de satisfação que proporciona e as
barreiras que o indivíduo percebe existir para serem superadas.
Outra característica da dinâmica dos motivos é o fato de que a intensidade de um
motivo deve diminuir com a sua satisfação ou caso este seja bloqueado.
Teoria das Necessidades Básicas
Desenvolvida por Abraham Maslow, psicólogo e consultor americano, a teoria das
necessidades básicas, também conhecida como a Pirâmide de Maslow, é uma
das mais significativas teorias sobre a motivação humana aplicável aos ambientes
organizacionais.
Para facilitar a compreensão do conceito de necessidade proposto por Maslow,
vamos citar dois conceitos fundamentais para o entendimento da motivação do
comportamento humano. São os conceitos de carência e de gratificação.
Carência significa a falta ou ausência de algum elemento necessário ao equilíbrio
interno do organismo.
Gratificação significa o atendimento da carência, isto é, a obtenção do que faltava,
ou seja, a satisfação de uma necessidade.
O comportamento humano é, de certa forma, orientado para a busca permanente
desse estado de equilíbrio. Cada vez que o ser humano age, ele o faz motivado
por necessidades ou carências, procurando satisfazê-las, ou seja, procurando o
equilíbrio do organismo consigo mesmo ou com o ambiente social.
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Segundo MASLOW, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
níveis, caracterizando uma hierarquia de importância e de influência sobre o
comportamento. A gratificação ou o atendimento de uma, libera o organismo do
predomínio dessa necessidade, permitindo o aparecimento de outras de grau mais
elevado. A hierarquia pode ser visualizada em forma de uma pirâmide.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, segundo MASLOW.
Na base da pirâmide estão localizadas as necessidades relacionadas com a
sobrevivência, ou seja, as biológicas e no topo da pirâmide estão localizadas as
de caráter social e pessoal, ou seja, as de auto-realização. Para que possam
surgir as necessidades mais elevadas, de cunho social e pessoal, é preciso que
as de nível mais baixo (fisiológicas) tenham sido atendidas.
Isso leva-nos ao entendimento sobre a dinâmica dos motivos, ou seja, todo
impulso para a ação relaciona-se com o estado de satisfação ou insatisfação de
outros impulsos ou necessidades mais fundamentais. Uma vez atendida, deixa
de ser um determinante ativo de comportamento e o organismo permanece em
estado de equilíbrio, até que surjam outras necessidades.
Segundo MASLOW, são cinco os níveis ou categorias de necessidades básicas.
Elas devem ser compreendidas como mutuamente dependentes e organizadas
numa hierarquia de predominância ou de influência do comportamento.
1. NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
2. NECESSIDADES DE SEGURANÇA
3. NECESSIDADES SOCIAIS
4. NECESSIDADE DE ESTIMA
5. NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO
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Na indicação acima, as necessidades básicas estão apresentadas na sua ordem
hierárquica, na ilustração piramidal, a distribuição é inversa, indicando o grau de
preponderância a partir da base da pirâmide.
AS NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
Constituem a base da pirâmide, indicando que, mesmo sendo o nível mais baixo
das necessidades humanas é também de importância vital. Este é o mais
importante para a subsistência do homem:
• Necessidade de alimentação (comida e água),
• Necessidade de repouso (sono e descanso),
• Necessidade de abrigo (proteção contra frio, calor, etc)
• Necessidade de satisfação sexual, etc.
Se tomarmos a hierarquia das necessidades e desenharmos uma ilustração em
forma de degrau, as fisiológicas aparecem no degrau mais alto dessa hierarquia,
isto porque elas tendem a ser mais intensas enquanto não forem, de alguma
forma, satisfeitas. Ou seja, as necessidades fisiológicas não satisfeitas dominam o
comportamento.
AS NECESSIDADES DE SEGURANÇA
Refere-se aos fatores de estabilidade buscados pelo homem para garantir, uma
vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, a sobrevivência e o bem estar para si
próprio e para aqueles que dele dependem. É a necessidade de autopreservação,
de estar livre do medo, fora de perigo físico e fora de perigo de privação das
necessidades fisiológicas e de outros bens de consumo aos quais o indivíduo está
habituado.
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AS NECESSIDADES SOCIAIS
Também identificadas em alguns autores como necessidades afetivas, emergem
no organismo humano quando as predominâncias básicas (fisiológicas e de
segurança) já estão razoavelmente satisfeitas.
Sob a ação das necessidades sociais, a pessoa sente de forma intensa o desejo
de estabelecer relações de participação ou de afetividade com outras pessoas ou
grupos de pessoas. Como o ser humano é, por excelência, um ser social, as
pessoas sentem a necessidade de pertencerem a vários grupos, de serem
aceitas, de darem sua contribuição para a realização dos objetivos do grupo.
AS NECESSIDADES DE ESTIMA
As necessidades de estima emergem depois de satisfeitos os demais níveis. Uma
vez liberto das necessidades de nível fisiológico, sentindo-se seguro e bem quisto,
o ser humano trata de buscar prestígio e reconhecimento nos grupos sociais em
que vive. Deseja ver reconhecida sua contribuição, merecer o respeito dos que
com ele convivem, saber que é bem quisto e não apenas tolerado.
Ser reconhecido e estimado pelo grupo social é de fundamental importância para
que o indivíduo tenha confiança em si mesmo, para sentir-se motivado a dispor
sua capacidade a serviço do bem estar de outras pessoas e para realizar–se
socialmente e como pessoa humana. O registro importante para a área de
recursos humanos e para os administradores em geral é que as necessidades de
estima envolvem o desejo de respeito, de prestígio e de aprovação no seu
ambiente de trabalho, envolvendo, ainda, o desejo de confiança perante o mundo,
de determinação, de independência e autonomia – fatores estes altamente
desejáveis para o bom desempenho profissional.
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AS NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO
As necessidades de auto-realização são as necessidades humanas mais
elevadas, as que estão no topo da pirâmide. A auto-realização é o que as pessoas
sentem de maximizar seu próprio potencial. Mesmo tendo obtido a satisfação
plena de todas as necessidades já mencionadas, o indivíduo poderá sentir-se
ainda inquieto e insatisfeito, a menos que esteja fazendo aquilo que lhe parece
mais importante para ser realizado em sua vida.
A auto-realização é, portanto, o desejo latente em cada ser humano de fazer
aquilo que pode e quer fazer, de tornar-se aquilo que é capaz, de realizar-se como
pessoa. O destaque que deve ser feito para a área de recursos humanos e para
os administradores em geral sobre as necessidades de auto-realização é que
exatamente no trabalho que o homem torna concreta a sua auto-realização.
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CAPÍTULO III
O Sistema de Recursos Humanos
Para efeito de estudo apresentamos abaixo um modelo de funcionamento do
sistema de recursos humanos, numa abordagem interativa, detalhando a interação
entre os seus subsistemas e o funcionamento de cada um deles:
• Cargos e Salários
• Administração de Pessoal
• Recrutamento e Seleção
• Treinamento e Desenvolvimento
• Avaliação de Desempenho
Convém salientar que a área de Recursos Humanos comporta outras funções
além destas apresentadas acima, tais como: benefícios sociais, relações
trabalhistas, higiene e segurança etc, porém, em se tratando de uma abordagem
didática estamos optando por atribuições que são inerentes à natureza do trabalho
do setor de RH e que são as mais comumente encontradas nas organizações.
Cargos e Salários
O Subsistema Cargos e Salários do Sistema de Recursos Humanos tem por
função o planejamento e a permanente compatibilização dos cargos e dos
respectivos salários em relação ao mercado de trabalho e à política salarial da
própria empresa. Para realizar a sua função, este subsistema mantém um
processo de trocas permanentes com os demais subsistemas do sistema de
recursos humanos, alimentando-os e recebendo, dos mesmos, insumos para
alimentar seu funcionamento.
No mercado de trabalho observa-se uma estreita relação entre os diferentes níveis
salariais e os níveis da estrutura de Cargos, assim como uma forte equiparação
destes aos níveis salariais vigentes.
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Essa relação é estabelecida pelo fato de que os salários são definidos, em
princípio, em função da maior ou menor complexidade dos trabalhos realizados no
exercício do cargo e do nível de formação ou qualificação profissional exigido para
cada posto da estrutura de Cargos de uma empresa ou de uma instituição.
Embora o conceito de salário encerre uma certa complexidade, podemos definir
Salário como o pagamento de um trabalho. Já o conceito de cargo é um conceito
complexo por envolver outros conceitos. Para que não haja dúvida sobre o sentido
de algumas expressões utilizadas neste texto, vamos definir os termos referentes
aos conceitos básicos sobre o assunto.
Conceito de Tarefa
Tarefa é uma ação indivisível ou o conjunto de ações encadeadas, e, portanto
indivisível, que leva a um resultado imediato, observável e avaliável do trabalho
realizado. Podemos dizer que são dois os elementos básicos de uma tarefa:
A ação (ou conjunto de ações) e o resultado (observável e avaliável)
A tarefa é, assim, uma resultante de uma metodologia analítica aplicada ao
processo de trabalho. Se tomarmos um trabalho como um todo e registrarmos por
escrito cada uma das ações exercidas pela pessoa que está fazendo o trabalho,
teremos, ao final, a identificação de todas as tarefas realizadas num dado
processo de trabalho.
Ao definirmos as ações que isoladamente ou em conjunto podem ser entendidas
como uma tarefa, devemos utilizar verbos que indiquem a ação no modo infinitivo:
“receber, ler, corrigir” etc. A partir dessa observação, podemos tirar uma regra
consagrada pela prática na elaboração de descrição de cargos: “Os verbos que
indicam as tarefas numa descrição de cargos devem ser sempre escritos no
infinitivo”
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Sempre que estivermos indicando uma ação a ser executada pelo ocupante de um
cargo, o verbo deve ser escrito no infinitivo ( obter, preparar, etc) . Se a intenção é
a de indicar uma responsabilidade do cargo e não uma ação, usa-se então um
substantivo (obtenção, preparação, etc).
Conceito de Cargo
Cargo é usualmente conceituado como sendo “um conjunto de responsabilidades
e deveres agrupados em funções, ocupando uma posição definida e identificada
no organograma da empresa”.
Cargo é a terminologia utilizada para indicar as responsabilidades a serem
cumpridas e a autoridade a ser exercida pelo ocupante de um posto de trabalho
dentro da estrutura de uma empresa. Está diretamente ligado à estrutura de
poder da empresa, ou seja, ao ORGANOGRAMA.
O Organograma de uma empresa é a ilustração formada por quadros geométricos
para representar as relações entre as unidades de uma estrutura organizacional e
os diferentes níveis dessa Organização.
Um cargo é identificado pelo nível hierárquico, pela área ou departamento onde
está localizado e define quem é o seu superior hierárquico e quem são seus
subordinados.
O ocupante de um determinado cargo é a pessoa designada pela autoridade
superior (à qual o cargo está subordinado) para ocupar uma posição formal na
estrutura da empresa e exercer a autoridade sobre o grupo de pessoas a ele
subordinadas e a responsabilidade sobre a qualidade dos produtos ou serviços
inerentes à posição do referido cargo no organograma da empresa.
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Para que haja uma coerência da relação cargo – salário dentro da estrutura
organizacional de uma empresa, é necessário que haja, também, uma escala
salarial elaborada a partir do nível de complexidade do trabalho, devendo ser
levado em consideração:
Variáveis funcionais – que procuram avaliar as características funcionais do
trabalho;
Variáveis educacionais – que determinam a formação educacional exigida pelo
cargo;
Variáveis de responsabilidade – que determinam o grau de liberdade do
funcionário, restringindo-o em maior ou menor intensidade em relação ao que está
definido na Descrição de Cargos.
Conceito de Função
Função é usualmente conceituada como sendo um conjunto de ações ou tarefas
de natureza e níveis semelhantes, executadas sistematicamente por uma ou mais
pessoas qualificadas ou com formação específica para tal.
A função está diretamente ligada à natureza do trabalho e ao processo de trabalho
exigido para a produção de um bem ou de um serviço.
Numa organização, a função identifica-se com o fluxograma do trabalho realizado
enquanto que o cargo, como vimos acima, identifica-se com o organograma de
uma empresa.
Uma função é, basicamente o rol de tarefas a serem executadas por um
profissional num determinado processo de trabalho ou as atribuições que a função
lhe confere.
Exemplo de função: A função de médico em um hospital somente poderá ser
exercida por uma pessoa formada em medicina, mas o cargo de Diretor do
Hospital, por exemplo, pode ser exercido por um profissional formado em outra
área que não seja medicina.
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O Salário
Como vimos anteriormente, o salário é a remuneração que uma empresa atribui
aos seus funcionários como forma de pagamento pelos serviços prestados ou
pelos trabalhos realizados. Além de ser o pagamento de um trabalho, o salário é
uma forma de medir o valor do indivíduo na empresa e de definir seu status na
hierarquia da organização.
Para aperfeiçoar os procedimentos relacionados às definições salariais, de forma
a contribuir para a satisfação de ambas as partes – empregados e empregadores
– desenvolveu-se no contexto da Administração de Recursos Humanos a área de
Administração de Salários.
Administração de Salários
A administração de Salários é usualmente definida como sendo um conjunto de
normas e procedimentos utilizados com a finalidade de definir salários justos em
relação ao mercado de trabalho e à estrutura de cargos da própria empresa.
Pelo conceito acima, fica evidente o caráter dinâmico do processo de
administração salarial, uma vez que o mercado de trabalho é dinâmico e está
sujeito a variações constantes. Busca-se, através das práticas de Administração
de Salários, o equilíbrio dos níveis salariais em duas dimensões:
• o equilíbrio interno – em relação aos diferentes cargos da própria
organização;
• o equilíbrio externo – em relação aos salários médios para os mesmos
cargos em outras empresas.
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Para obter o equilíbrio interno, ou seja, a consistência da estrutura salarial em si
mesma, utilizam-se os procedimentos de avaliação e classificação de cargos. Para
tal fim, são utilizadas as análises e as descrições de cargos. Para se obter o
equilíbrio externo, ou seja, a consistência da estrutura salarial em relação ao
mercado de trabalho, utiliza-se de dados das pesquisas salariais realizadas, e
constantemente atualizadas por inúmeras fontes de consulta.
Além da maior ou menor complexidade dos trabalhos realizados pelos ocupantes
dos diferentes Cargos e Funções de uma empresa, outras variáveis vão interferir
na definição dos níveis salariais, destacando-se:
• a política salarial praticada pela empresa;
• a legislação trabalhista vigente;
• a maior ou menor força do sindicato da classe;
• a conjuntura econômica (o poder aquisitivo da moeda, nível de inflação)
• o potencial financeiro da empresa, etc.
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Descrição de Cargos
A Descrição de Cargos refere-se ao conteúdo dos cargos que compõem a
estrutura organizacional de uma empresa. É o resultado de um processo de
detalhamento e descrição das atribuições desdobradas em funções e tarefas, e
sistematicamente executadas pelo ocupante de um cargo e que diferenciam esse
cargo de outros cargos existentes numa organização.
A Descrição de Cargos é um documento contendo, entre outros, os seguintes
elementos:
- O Título do cargo (nome atribuído ao cargo);
- As atribuições ou tarefas do cargo (o que faz);
- A periodicidade da execução das tarefas inerentes ao cargo (quando faz);
- Os métodos utilizados no desempenho das atribuições do cargo (como faz);
- A vinculação hierárquica do cargo (quem o avalia).
A Descrição de Cargos é, portanto, o produto de um trabalho cujo processo ocorre
mediante a observação, a análise e o registro das ações e/ou tarefas realizadas
pelos ocupantes dos cargos e funções de uma empresa.
Assim, se lermos as descrições de cargos ou funções de uma organização, será
possível, mesmo a distância, compreendermos os fluxos de trabalho do sistema
de produção de bens ou de serviços dessa organização.
Mais do que isso, as análises de cargos do pessoal de nível de gerência, além de
apresentarem a descrição do processo de trabalho do gerente, podem e devem
apresentar as responsabilidades e os produtos do mesmo, ou seja, aquilo que se
espera como resultado do desempenho eficaz do seu trabalho.
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Recrutamento e Seleção
O Subsistema Recrutamento e Seleção tem como responsabilidade principal
recrutar e selecionar pessoal para ocupar os diferentes postos de trabalho ou
cargos de uma organização.
Para realizar as suas funções, o subsistema de Recrutamento e Seleção necessita
das definições documentadas nas análises de cargos elaboradas pelo subsistema
I – Cargos e Salários. É a partir dos dados coletados na análise de cargo que se
elabora o perfil do profissional a ser recrutado e selecionado para ocupar um
determinado cargo na estrutura organizacional de uma empresa.
Isso caracteriza uma relação de interdependência entre os subsistemas I e II do
sistema de recursos humanos.
As tarefas destinadas a recrutar e selecionar pessoas constitui-se, na prática,
partes de um único processo. É por essa razão que a função recrutamento e
seleção é definida como um subsistema do sistema de Recursos Humanos.
O Recrutamento de Pessoas
Conceituado como sendo “um conjunto de procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização”, é também, a primeira etapa de triagem de candidatos a um cargo ou
função.
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• O Recrutamento Interno
Trata-se do recrutamento realizado na própria Organização, visando o
preenchimento de cargos vagos, através do remanejamento dos próprios
funcionários, mediante um processo de realização que pode se dar por:
. Promoção: (movimentação vertical na estrutura de cargos);
. Transferência (movimentação horizontal);
. Promoção com transferência.
O recrutamento interno é um tipo de recrutamento praticamente inevitável em
organizações de grande porte, tendo em vista atender à evolução dos
profissionais quanto aos seus planos de carreira.
• O Recrutamento Externo
Trata-se da utilização dos procedimentos e das técnicas de recrutamento de
pessoal no ambiente externo à organização, ou seja, vamos buscar os novos
talentos fora da empresa.
O processo de recrutamento externo depende, em princípio, da utilização dos
meios de comunicação que atinjam o ambiente externo à empresa. Além dos
veículos de comunicação de massa (jornal, revista, rádio, televisão,), existem
diversos meios e técnicas de recrutamento para fazer chegar à comunicação da
existência da vaga aos candidatos em potencial.
• O Recrutamento Misto
Nada mais é do que a decisão pela utilização das duas modalidades de
recrutamento, o interno e o externo, simultaneamente ou em seqüência.
Seja qual for a estratégia de recrutamento adotada, este ocorre dentro de um
processo mais amplo – o processo de recrutamento e seleção.
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A Seleção de Pessoas
A seleção de pessoas é um processo de trabalho que visa à avaliação do
potencial dos candidatos, após triagem pelo recrutamento, tendo em vista
escolher, mediante a aplicação de um conjunto de procedimentos e técnicas
específicas e de caráter classificatório, aqueles que apresentam as melhores
condições para o exercício de determinado cargo ou função numa organização.
Como já foi dito anteriormente, o recrutamento e a seleção de pessoas devem ser
vistos como fases ou etapas de um único processo, ou seja, o processo de
identificação e de avaliação de pré-requisitos para a admissão de um profissional
numa empresa.
Quanto mais elevado for o cargo ou a função dentro da estrutura organizacional
da empresa, maior será o grau de complexidade na definição do perfil, assim
como no planejamento e na execução do respectivo processo de seleção.
- A Avaliação dos candidatos e a Decisão no Recrutamento e na Seleção
O processo de recrutamento e seleção de pessoas é, por excelência, um processo
decisório, sendo a avaliação um processo cumulativo, que deve permitir aos
selecionadores, em cada etapa, a decisão certa para obter o resultado estimado
no planejamento da seleção. Depois de concluído o processo de avaliação dos
candidatos, os selecionados serão encaminhados pelo setor de recrutamento e
seleção, com o aval do setor requisitante, ao setor de Administração de Pessoal
para os procedimentos burocráticos necessários à admissão. Nessa ação de
encaminhamento, cumpre-se uma parte das funções interativas entre o
subsistema de recrutamento e seleção e o subsistema de administração de
pessoal.
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A avaliação e a decisão podem ser abordadas tanto do ponto de vista do
candidato quanto do ponto de vista da Organização. Para o candidato a cada fase
ou etapa de um processo de recrutamento e seleção existem duas opções: ou é
rejeitado pelo processo, e nesse caso deverá ser avisado sobre essa decisão, ou
é classificado para a fase seguinte e, portanto, continua automaticamente no
processo.
Na organização, um processo de seleção significa sempre uma possibilidade de
localizar, no mercado de trabalho, os melhores dentre os profissionais disponíveis,
tendo em vista atingir seus objetivos empresariais e cumprir sua missão social.
Quanto à primeira situação, ou seja, a do candidato rejeitado pelo processo – o
que, aliás, é a situação que mais ocorre num processo de seleção de pessoal para
cargos de um certo nível na estrutura de uma organização -, há que estar atento
quanto ao comportamento ético dos profissionais da área de recrutamento e
seleção.
O processo de recolocação profissional é, na maioria dos casos, um processo
gerador de ansiedade, angústia e depressão para as pessoas que procuram
emprego; logo, é de supor-se um comportamento ético esmerado por parte dos
profissionais de recursos humanos, com muito respeito e com uma boa dose de
humanidade para com as pessoas envolvidas no processo de recrutamento e
seleção.
Finalmente, é voz corrente no ambiente empresarial que o recrutamento e seleção
de pessoal há muito deixou de ser uma questão de rotina, para tornar-se uma
função de vital importância, tanto para a empresa quanto para a sociedade como
um todo.
Quanto mais estruturado e executado for um processo de recrutamento e seleção,
tanto melhor serão as chances de sucesso na escolha dos profissionais para os
cargos a serem ocupados e melhor será a contribuição desse subsistema para o
sucesso da organização.
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O resultado do trabalho desse subsistema deverá fornecer subsídios para os
demais subsistemas do sistema de recursos humanos, particularmente para os
subsistemas de Administração de Pessoal e de Treinamento e Desenvolvimento.
Administração de Pessoal
Inicialmente, cabe esclarecer que estamos denominando de Administração de
Pessoal o setor do sistema de recursos humanos, responsável pelas Relações
Trabalhistas e as ações burocráticas e administrativas relacionadas à vida do
colaborador dentro da empresa, desde o dia da sua admissão até o seu último dia
de trabalho.
O subsistema administração de pessoal tem uma relação de interdependência
com todos os outros subsistemas de RH, uma vez que depende das informações
originadas pelo resultado do trabalho desses, para alimentar a realização de
certas funções sob sua responsabilidade.
Retomando o que dissemos inicialmente, identificamos, por exemplo, que para
processar a admissão de novos funcionários, a administração ou setor de pessoal
necessita das informações sobre os novos profissionais contratados no período,
seus cargos, etc; para a promoção de um funcionário será necessário, por um lado
programar os novos valores que este receberá, e por outro, obter e computar os
resultados da avaliação de desempenho e assim por diante. Estas são algumas,
das “interfaces”, da função Administração de Pessoal com as demais funções de
um Sistema de Recursos Humanos.
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Entre outras, são de responsabilidade desse subsistema a realização das
seguintes ações:
• Executar todos os procedimentos legais para a admissão de pessoal;
• Organizar e manter o sistema de controle da freqüência (o ponto);
• Organizar e manter atualizado o sistema de informações de todos os
funcionários;
• Elaborar a folha de pagamento e a emissão de recibos ou outra forma de
pagamento dos salários dos colaboradores;
• Proceder ao recolhimento dos encargos decorrentes da folha de
pagamento;
• Fazer a difusão e a manutenção dos princípios de higiene e de segurança
do trabalho;
• Proceder à execução da rotina legal quanto a remuneração e a outros
benefícios relacionados a: períodos de férias, licenças, 13º salário etc.
• Proceder a rotina legal nos casos de demissão;
• Cumprir as decisões do dissídio coletivo da classe.
Cabe destacar que a função de Administração de Pessoal é identificada como
uma função de manutenção dentro do sistema de RH, uma vez que esta é, como
vimos anteriormente, a responsável pelas ações que visam à administração,
propriamente dita, do pessoal da empresa. É a função mais antiga da área de
recursos humanos; a rigor, é a semente que germinou, através dos tempos e dos
avanços da administração moderna, os demais setores de RH, aqui identificados
como subsistemas do sistema de recursos humanos.
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Treinamento e Desenvolvimento
Conceituação
Este subsistema é responsável pela definição, planejamento e execução dos
projetos e/ou programas de treinamento, cursos e outras atividades de
desenvolvimento profissional na empresa.
O fluxograma do Sistema de Recursos Humanos tem, no centro do processo, o
subsistema de treinamento e desenvolvimento, indicando as interações entre as
diversas funções dentro do sistema, sugerindo que, para realizar seus objetivos, a
função de T&D necessita subsidiar-se de informações dos demais subsistemas do
sistema de RH.
Uma das questões básicas sobre o tema Treinamento e Desenvolvimento refere-
se à definição dos termos “treinamento” e “desenvolvimento” separadamente
e dos seus limites, ou melhor, das linhas demarcatórias entre eles.
O TREINAMENTO consiste na aplicação de um conjunto de técnicas de ensino-
aprendizagem, objetivando levar o indivíduo a “aprender, a saber fazer”, ou seja, à
aquisição de conhecimentos e de habilidades específicas que visam prepará-lo
para o desempenho imediato e satisfatório das tarefas referentes ao seu cargo ou
função numa empresa
O DESENVOLVIMENTO consiste na aplicação de um conjunto de princípios e
estratégias educacionais, objetivando aperfeiçoar o indivíduo no que se refere ao
“saber ser”, ou seja, ao seu campo atitudinal e comportamental, tendo em vista a
manutenção e a melhoria do seu desempenho profissional, mediante a aquisição
dos conhecimentos e das habilidades necessárias para o seu constante
aperfeiçoamento, para o desenvolvimento de novas atitudes e para as mudanças
comportamentais desejáveis no âmbito da organização.
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Ambos os conceitos, como vimos, referem-se a processos de aprendizagem, o
que equivale dizer: visam obter mudanças comportamentais.
No caso da ação de treinamento, espera-se que o indivíduo, ao final do mesmo,
seja capaz de exibir um novo tipo de comportamento face à execução das tarefas
do seu novo cargo ou função.
No caso da ação de desenvolvimento, espera-se que o profissional, como
decorrência dessa ação, desenvolva atitudes compatíveis com as
responsabilidades do seu trabalho e que apresente, assim, ao longo do
desempenho do mesmo, comportamentos cada vez mais adequado ao cargo ou
função que exerce numa organização.
Para apresentar os conceitos de treinamento e de desenvolvimento utilizamos
outros termos que merecem, também, serem conceituados para efeito de maior
clareza na comunicação das idéias apresentadas no texto; é o caso das
expressões atitude, comportamento, aprendizagem. Vejamos a seguir a alguns
desses conceitos.
Atitude: é uma disposição interna do indivíduo, demonstrada em seus
comportamentos quanto às pessoas, acontecimentos, opiniões ou teorias. É uma
disposição relativamente constante de sentimentos quanto a alguém ou a alguma
coisa.
Comportamento: é uma ação ou uma reação do indivíduo a um estímulo,
possível de ser externamente observada, sendo, portanto, possível de ser
avaliada.
Aprendizagem: é o resultado de um processo de aquisição de experiências que
leva o indivíduo a uma mudança de comportamento. Uma vez ocorrida a
aprendizagem, o indivíduo passa a comportar-se de forma diferente,
exteriorizando uma mudança interior: antes não conhecia, agora conhece; antes
não sabia fazer, agora sabe fazer; antes não sabia ser, agora sabe ser.
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Aprendizagem de Solução de Problemas
Esta é uma aprendizagem que envolve um grande número de elementos, exigindo
assim, do participante, um nível mais profundo de reflexão.
Os Jogos Empresariais, tão comuns ultimamente, propiciam a aprendizagem
mediante a solução de problemas. Os “casos empresariais” são apresentados de
forma lúdica, sendo que, as soluções podem ser facilitadas pelas experiências
acumuladas na memória em relação a situações anteriormente vividas.
Algumas condições são exigidas do participante para que a aprendizagem de
solução de problemas ocorra: ele precisa estar habilitado a lembrar conceitos e
princípios que o auxiliem a solucionar o problema, tendo, portanto, experiências
prévias relacionadas com as condições da situação-problema presente. Não é
necessário que haja repetição ou treino, visto que esta aprendizagem se realiza
uma vez solucionado o problema, no momento da experiência.
O envolvimento dos participantes em situações problemas pode ser considerado
como uma boa estratégia de ensino, visto que favorece o desenvolvimento da
habilidade de raciocínios mais complexos, permite o desenvolvimento da auto-
instrução e incentiva, através das suas diversas fases, o pensamento produtivo, a
descoberta e o trabalho em grupo.
A aprendizagem através da solução de problemas envolve a criatividade, envolve
um grande número de conhecimentos, de conceitos e princípios e é considerado
um dos níveis mais altos de aprendizagem.
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Para que esse tipo de aprendizagem ocorra, a ação de planejamento do
treinamento deve centrar-se na organização de conteúdos, o mais próximo
possível da realidade, tornando o treinando um indivíduo ativo e participante do
seu autodesenvolvimento.
Para obter bons projetos e bons programas de treinamento e desenvolvimento de
pessoal é necessário buscar metodologias participativas e um modo interativo de
planejamento de Treinamento e Desenvolvimento.
Modelo de Planejamento para T&D
Todos os subsistemas do Sistema Recursos Humanos devem, de alguma forma,
planejar suas ações dentro de uma visão interativa, ou seja, dentro da perspectiva
de criar e manter um permanente processo de interação no interior de suas ações
e entre os diferentes subsistemas de Recursos Humanos.
A função de um processo interativo de planejamento é facilitar o envolvimento das
pessoas que compõem a organização, assim como obter a participação dos
demais subsistemas do sistema empresarial, visando, assim, garantir o
compromisso das pessoas na aplicação dos conhecimentos ou das habilidades
aprendidas ou aperfeiçoadas nos treinamentos ou nas ações de desenvolvimento
de pessoal executadas pelo subsistema de treinamento e desenvolvimento do
sistema de recursos humanos.
Trabalhando sob o paradigma acima descrito, o planejamento e a execução das
ações de treinamento normalmente obedecem a uma seqüência de
procedimentos, que serão descritos abaixo.
As primeiras QUESTÕES a serem analisadas são: como, por que e por onde
começa o planejamento específico de cada ação de treinamento.
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1. Identificação da Necessidade de Treinamento
A identificação da necessidade de treinamento é o estímulo para o início do
processo de planejamento do treinamento. Na área de recursos humanos utiliza-
se, com freqüência, a expressão levantamento de necessidades de treinamento
para indicar uma função estratégica de planejamento da área, que consiste na
utilização de alguns meios para obter elementos que possibilitem programar suas
ações de treinamento por um período de, no mínimo, um ano. Essa estratégia
operacionaliza três tipos de análise, a saber:
Análise organizacional
Análise dos indivíduos
Análise do trabalho
A análise organizacional faz-se através de um processo de reflexão sobre o
funcionamento da Organização, sua cultura, sua filosofia, sua história; quais são
os planos estratégicos, táticos e operacionais da empresa, como são os processos
decisórios na Organização, qual o papel dos gerentes nesse processo etc.
A análise dos indivíduos faz-se através da avaliação de desempenho, de
entrevistas com chefes e gerentes e, também, analisando o perfil profissiográfico
que orientou a seleção e os resultados obtidos no processo de seleção.
A análise do trabalho é a ação que se segue a identificação da necessidade de
treinamento, ao mesmo tempo em que a complementa e a enriquece com novos
dados. Somente será possível treinar alguém para adquirir conhecimentos e
habilidades exigidas no desempenho de uma determinada função a partir do
detalhamento das tarefas implícitas no seu desempenho, ou seja, no trabalho.
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Para tanto, recorre-se à análise ocupacional ou, então à análise de cargo.
Finalmente, no caso de existirem estas análises, procede-se à revisão destas,
mediante um novo processo de observação, de entrevistas com profissionais e de
registros sobre as tarefas e as exigências do cargo ou função em estudo.
2. Selecionar e Dirigir os Objetivos do Treinamento
É a análise do trabalho que nos permite identificar e definir os objetivos do
treinamento. Um treinamento, quando possui objetivos definidos, a partir de um
amplo processo consultivo, corre menos risco de insucesso. Se houve sucesso
nas ações de treinamento, podemos afirmar que seus objetivos foram plenamente
atingidos. E como saber se os objetivos foram ou não atingidos?
Para atender a essa questão há que se estar atento não apenas aos objetivos
selecionados, mas, sobretudo à forma de escrevê-los. Os objetivos são
expectativas de mudança de comportamento, devendo ser escritos de forma tal
que se possa observá-los.
Objetivos são a descrição de aprendizagem a serem consolidadas pelos
treinandos; logo, a única forma para se saber se essas aprendizagens ocorreram
ou não, é escrevendo os objetivos de forma tal que possam ser observados e
assim, avaliados.
Observe-se que a avaliação do treinamento está diretamente relacionada aos
objetivos. Quando mal definidos implicam a impossibilidade de avaliação do
treinamento. Como definir e redigir corretamente os objetivos de um treinamento?
Na elaboração de um projeto de treinamento podemos considerar a hipótese de
dois tipos ou níveis de objetivos: os objetivos comportamentais – também
conhecidos como instrucionais ou específicos – e os objetivos educacionais –
também denominados gerais.
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Objetivos comportamentais são redigidos e forma a descrever um comportamento
que o treinando deverá exibir ao final da aprendizagem. O comportamento descrito
deve ser observável, evidenciando a ocorrência da aprendizagem.
Os objetivos educacionais podem ser identificados como posições amplas sobre
mudanças comportamentais; estão relacionados mais ao processo de aprender a
ser do que ao processo de aprender a fazer. São objetivos de médio e longo
prazo, enquanto que os objetivos comportamentais ou instrucionais referem-se a
mudanças específicas e gradativas do comportamento, observáveis ao longo do
desenvolvimento de um programa de treinamento.
Para aprofundar os seus conhecimentos sobre a classificação de objetivos,
recomenda-se a leitura de BLOOM et alii.
3. Definir os Conteúdos do Treinamento
O conceito de conteúdo compreende a quantidade e a qualidade da matéria que
compõem o treinamento. São definidos em função dos objetivos a serem
atingidos, e não em função da extensão da matéria tratada. Os conteúdos de um
treinamento são os conhecimentos tratados, agrupados por assunto, tópicos ou
temas a serem apresentados e desenvolvidos ao longo do treinamento.
4. Estratégias de Ensino-Aprendizagem
O conceito de estratégia de ensino-aprendizagem abrange todos os elementos
utilizados pelo docente como estímulo à aprendizagem. Estão incluídos nesse
conceito os métodos, as técnicas de ensino, os meios audiovisuais, enfim, tudo o
que possa representar um estímulo, inclusive o docente.
As estratégias são selecionadas em função dos objetivos e dos conteúdos
definidos. Se o professor pretende que seus alunos vivam uma situação de
aprendizagem, algumas providências precisam ser tomadas para que esta seja
bem sucedida.
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A aula deve ser apresentada em uma seqüência adequada, preparados recursos
visuais ou auditivos, que facilitem a absorção do conteúdo tratado. Enfim, existe
uma série de cuidados a serem tomados quanto à seleção das estratégias de
ensino-aprendizagem, porém, não podemos esquecer que:
O aluno é o ser que aprende. Dentro desse conceito, a aprendizagem é um
processo do aluno, ou no caso, do treinando.
Quanto ao professor ou instrutor, o máximo que ele pode fazer é organizar as
condições facilitadoras da aprendizagem. E é exatamente nisso que reside a
importância do papel do professor.
5. Prever e Avaliar os Custos do Treinamento
Todo treinamento significa um investimento que a empresa faz no
desenvolvimento do seu pessoal, tendo em vista as necessidades de melhoria da
qualidade do seu produto ou serviço e a satisfação do objetivo empresarial, ou
seja, a melhoria da produtividade e o retorno dos investimentos feitos no negócio.
Todo treinamento significa custos, esses custos estão sujeitos a certos critérios
orçamentários e às próprias variações ou instabilidades do sistema econômico-
financeiro do país. Em um dado momento do processo de planejamento do
treinamento, há que se avaliar os custos do mesmo em relação ao retorno
esperado e em coerência com a situação da empresa em relação aos parâmetros
econômicos do momento.
A avaliação de custos é um trabalho relativamente simples, desde que se tenham
as definições básicas do que acarreta despesas: a duração do treinamento, os
gastos com instrutores ou professores contratados, com aluguel do local de
realização do treinamento (caso ocorra fora da empresa), com material impresso,
com transporte, com recursos instrucionais, etc.
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Caso a avaliação de custos indique um valor elevado para o treinamento, há que
se rever o programa quanto à sua carga horária, número de participantes, local de
realização, sem prejuízo dos seus objetivos, desde que isso seja possível.
Para prosseguir no processo planejamento, é necessário que os custos estejam
compatíveis com os recursos disponíveis na empresa para realização do mesmo.
Avaliação do Programa de Treinamento
A avaliação de um treinamento está, como vimos, diretamente ligada aos objetivos
propostos, portanto, no momento em que se avaliam os resultados, através de
questionários preenchidos pelos treinandos, não só o treinando, mas também o
treinamento está sendo avaliado. Tanto isso é verdade que, caso os objetivos não
sejam atingidos, o fluxograma indica uma revisão do programa e a realização de
uma ação complementar.
A avaliação do treinamento é complementada por questionários preenchidos pelos
participantes, através dos quais buscamos levantar os diferentes elementos, por
exemplo:
• Os objetivos do treinamento;
• Os conteúdos ministrados em sala de aula;
• As estratégias de ensino-aprendizagem utilizadas;
• O ambiente onde se desenvolveu o treinamento;
• O desempenho dos docentes;
• As atividades da coordenação do treinamento;
• A carga horária e a distribuição do tempo para execução das
atividades
Os docentes e o coordenador do treinamento preenchem os relatórios ou
questionários sobre o desenvolvimento da atividade, completando, assim, os
elementos para a avaliação.
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Ações ou Eventos de Desenvolvimento de Recursos Humanos
As ações de Desenvolvimento de Recursos Humanos referem-se ao “saber ser”,
ou seja, ao campo atitudinal e comportamental do indivíduo, tendo em vista a
manutenção e a melhoria do seu desempenho profissional. Como resultado das
ações de desenvolvimento, espera-se que o profissional desenvolva atitudes
compatíveis com as responsabilidades do seu trabalho e que apresente, assim, ao
longo do desempenho do mesmo, comportamentos cada vez mais adequados ao
cargo ou função que exerce na organização.
As ações ou programas de desenvolvimento destinam-se, principalmente, aos
gerentes e raramente são planejadas e executadas no ambiente da empresa, em
sua maioria são: cursos, seminários, palestras, congressos ou outro tipo de evento
externo. Existem também os programas desenvolvidos no âmbito interno da
empresa, normalmente no formato de “pacotes” instrucionais ou educacionais.
Antes de contratarmos uma determinada atividade, devemos analisá-la a fundo,
pois existe o perigo do modismo, tão comum na área de recursos humanos. Para
efeito de estudo vamos tentar estabelecer definições sobre Modelos e Modismos e
critérios de escolha de um modelo gerencial.
Modelos são constructos teóricos necessários para explicar a realidade, são úteis
e precisam ser elaborados, aperfeiçoados, desenvolvidos.
Modismos são pseudomodelos com apelos mercadológicos atraentes, mas ocos,
na verdade, um engodo em busca da ingenuidade do usuário.
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O problema da escolha de um modelo gerencial passa a ser o de decidir que
modelos é mais confiável. As duas perguntas chaves esse sentido são:
a) O que é de fato um modelo e o que é um modismo gerencial?
b) Que critérios devem ser usados para diferenciar um do outro?
Um modelo de gerência só é válido na medida em que sirva de fato como sistema
de referência. Para isso temos que nos basear em alguns critérios de validade,
através da análise dos mesmos, teremos condições de decidir corretamente. Os
modelos gerenciais propostos possuem:
a) Aplicabilidade;
b) Especificidade;
c) Previsibilidade;
d) Independência.
Todo e qualquer modelo, antes de ser adotado, deve ser examinado com critério,
desenvolvido com afinco e adaptado com rigor ás condições e necessidades da
empresa.
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Avaliação de Desempenho
Conceituação
Este subsistema do sistema de recursos humanos trabalha em função da
avaliação de desempenho dos profissionais de uma empresa. Para cumprir essa
função, utiliza os insumos fornecidos pelos demais subsistemas, particularmente
as descrições de cargos ou funções e os dados oferecidos pelo subsistema
treinamento e desenvolvimento.
Por mais complexa, controvertida e discutível que seja a função Avaliação de
Desempenho no âmbito das questões administrativas, esta provoca a
unanimidade das pessoas em pelo menos um ponto: há o que se avaliar.
Quando nos referimos à Avaliação de Desempenho, estamos falando de uma das
questões mais complexas dentre aquelas que competem ao administrador e aos
gerentes. Avaliar é competência de quem lida com pessoas numa organização e
esse é um dado crucial para os gerentes ou supervisores, pois ao avaliar, estão
avaliando o desempenho humano.
Se por um lado à constatação da eficácia e da eficiência no trabalho são
fundamentais para o desenvolvimento e a consecução dos objetivos de uma
organização, por outro, avaliar o desempenho humano envolve uma questão ética
profunda, que somente poderá ser bem resolvida se, estiver embasada em valores
e ideologias político-econômicas bem definidas e claras para ambas as partes, ou
seja, quem avalia e quem é avaliado.
A avaliação de desempenho é, portanto, um processo ou uma ação bipolar, pois
envolve dois lados: normalmente, empregado e empregador, ou então, chefe e
subordinado. Sempre que existem interesses financeiros de duas ou mais partes
em qualquer situação da dimensão social na nossa vida, seja ela familiar,
comunitária ou de trabalho, as regras do jogo precisam estar bem definidas.
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É fundamental eliminar qualquer subjetividade do processo avaliativo, pois, caso
contrário estará estabelecida à confusão, descontentamento e desmotivação.
O conceito de Avaliação é um conceito universal e, portanto, aplicável a qualquer
área da atividade humana.
Segundo esse conceito, Avaliação é a identificação da discrepância existente
entre um objetivo proposto para uma determinada ação e o resultado obtido após,
realizada a ação.
Desempenho – refere-se à atuação do colaborador, em face de um cargo que
ocupa na organização, tendo em vista as responsabilidades, atividades e tarefas
que lhe foram atribuídas.
Podemos, então, conceituar a avaliação de desempenho como sendo a
comparação entre os objetivos definidos para um determinado cargo ou função e o
resultado obtido como efeito do trabalho realizado no exercício desse cargo ou
função (desde que os objetivos, os critérios e as condições de trabalho sejam
observáveis e compreensíveis).
Nesse sentido, podermos dizer que a Avaliação de Desempenho é a ação de
julgar a partir de critérios e condições previamente definidas.
É de fundamental importância, para que se possa realizar uma avaliação de
desempenho ética, realística e objetiva, que em algum instrumento que seja de
conhecimento do avaliado e do avaliador conste de forma clara, sem nenhum
espaço para que haja dúvidas, o desempenho esperado do profissional ocupante
de um cargo ou função.
Normalmente, utiliza-se para tais fins a Descrição de Cargo ou Função.
Esse documento deve descrever o desempenho a ser demonstrado em termos
comportamentais, em forma de atitudes, de conhecimentos ou de habilidades que
possam ser observadas e, assim, avaliadas qualitativa e quantitativamente.
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As análises de cargos, segundo o padrão usual, são instrumentos que informam
genericamente sobre as responsabilidades do cargo e as tarefas a serem
realizadas pelo ocupante, sem descer a detalhes em relação a condições e
critérios de aceitabilidade. Isso dificulta a estruturação da avaliação de
desempenho. Já para as profissões de nível operacional, existem as análises
ocupacionais – que, de modo geral, são bem detalhadas, como mais uma opção
para efeito de estruturação do instrumento de avaliação de desempenho.
Caso esses instrumentos sejam deficientes do ponto de vista da informação
precisa sobre o comportamento a ser observado, sobre os critérios e as condições
em que o comportamento deverá ocorrer, a alternativa será criar um instrumento
próprio para a avaliação, elaborado através da análise do trabalho. Esse
instrumento pode se transformar no manual de avaliação ou manual do avaliador.
A avaliação, em qualquer área, é um assunto complexo e relativamente delicado,
mas apesar da complexidade da ação de avaliar, podemos afirmar que o problema
de avaliar bem ou mal, em qualquer situação ou área da atividade humana, reside
na seleção, definição e forma de redigir os objetivos.
Os objetivos selecionados e redigidos numa análise de cargos ou funções, devem
conter os comportamentos, as condições e os critérios sob os quais se poderá
considerar o desempenho totalmente ou parcialmente válido para efeito de
avaliação.
A avaliação de desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento
superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do
subordinado; é preciso descer a um nível maior de profundidade, localizar causas
e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.
Caso haja necessidade de mudanças no desempenho, o maior interessado – o
avaliado – deve, não apenas tomar conhecimento da mudança planejada, mas
também saber por que e como deverá ser feita – se é que deve ser feita.
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Aperfeiçoar os recursos humanos, e a relação homem-trabalho na organização,
são os dois grandes objetivos de um processo de avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho é um processo e deve estar sempre inserido no
processo contínuo de planejamento da organização.
Aperfeiçoamento Pessoal Contínuo
O desenvolvimento de um quadro de colaboradores pode ser definido como “o
processo sistemático e contínuo de aprimoramento, com o objetivo de possibilitar-
lhes o uso completo de todas as suas habilidades”, tanto em benefício próprio
quanto em benefício da empresa. O processo de aperfeiçoamento pessoal
contínuo deve ser conduzido de maneira clara e lógica, incentivando,
especialmente, o auto-aprimoramento.
A maioria dos colaboradores tem conhecimento acerca das áreas de seu
desempenho que precisam ser melhoradas, em alguns aspectos, de maneira
substancial. Para efeito de estudo vamos considerar três áreas principais – a
corretiva, a de desenvolvimento e a criativa.
Corretiva – caso uma pessoa tenha necessidade de aprimorar certos aspectos de
seu desempenho que não estejam de acordo com os padrões.
Desenvolvimento – serão introduzidas se houver necessidade de crescimento no
que se refere a habilidades, conhecimentos e especialidades para enfrentar
trabalhos futuros, resultantes de transferência ou promoção.
Criativas – quando o colaborador necessite aprimorar-se quanto aos modos de
lidar com um trabalho existente e/ou quanto às maneiras de lidar com novas
tarefas ou deveres.
A escolha de um ou mais métodos para consecução de tais atividades deverá ser
discutida e inserida no Planejamento das Ações de Desenvolvimento de Recursos
Humanos.
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CAPÍTULO IV
O Treinamento no Ambiente Organizacional: - Conceituação
Uma hipótese razoável para o surgimento do treinamento no ambiente
organizacional é que, num dado momento, em decorrência do desenvolvimento
tecnológico e administrativo, houve a necessidade de aperfeiçoar-se os
profissionais para um melhor desempenho no seu posto de trabalho.
Podemos dizer que a esse processo, ou seja, ao processo educacional utilizado
dentro da empresa para desenvolver nos indivíduos certos conhecimentos e
determinadas habilidades, chamou-se Treinamento.
Quanto ao termo Desenvolvimento, também relacionado com ações
educacionais voltadas ao aperfeiçoamento profissional, a hipótese é que essa
expressão passou a ser usada para denotar uma diferenciação quanto aos
objetivos, aos conteúdos e à forma destas ações (de desenvolvimento) em relação
àquelas de simples adestramento, ou seja, os treinamentos.
O Treinamento consiste na aplicação de um conjunto de técnicas de ensino-
aprendizagem, objetivando levar o indivíduo a “aprender a saber fazer”, ou seja, à
aquisição de conhecimentos e de habilidades específicas que visam prepara-lo
para o desempenho imediato e satisfatório das tarefas referentes ao seu cargo ou
função numa organização.
O Desenvolvimento consiste na aplicação de um conjunto de princípios e
estratégias educacionais, objetivando aperfeiçoar o indivíduo no que se refere ao
“saber ser”, ou seja, ao seu campo atitudinal e comportamental, tendo em vista a
manutenção e a melhoria do seu desempenho profissional, mediante a aquisição
dos conhecimentos e das habilidades necessárias para o seu constante
aperfeiçoamento, para o desenvolvimento de novas atitudes e para as mudanças
comportamentais desejáveis no âmbito da organização.
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Segundo BERGAMINI: “Fica bem claro, então, a distinção entre treinamento,
entendido no seu sentido mais restrito, e desenvolvimento, em sua abrangênia
mais ampla. No primeiro caso, teríamos o aprender, a saber, fazer e
desenvolveríamos um programa de instrução que paira o nível de adestramento
psicossensorial ou psicomotor. Já quando se refere ao saber ser, deixa-se
explícita a idéia de papéis comportamentais, que, por sua vez, estão presos a um
sistema de atitudes ou predisposições internas, dirigidas ao desenvolvimento do
ser humano como tal, na sua maneiro natural de ser”.
Como vimos, ambos os conceitos, refere-se a processos de aprendizagem, o que
equivale a dizer: visam obter mudanças comportamentais.
No caso da ação de treinamento, espera-se que o indivíduo, ao final do mesmo,
seja capaz de exibir um novo tipo de comportamento face à execução das tarefas
do seu cargo ou função.
No caso da ação de desenvolvimento, espera-se que o profissional, como
decorrência dessa ação, desenvolva atitudes compatíveis com as
responsabilidades de seu trabalho e que apresente, assim, ao longo do
desempenho do mesmo, comportamento cada vez mais adequado ao cargo ou
função que exerce numa determinada organização.
No presente texto, utilizaremos outros termos que merecem, também, serem
conceituados para efeito de maior clareza na comunicação das idéias sobre o
assunto; é o caso das expressões atitude, comportamento, aprendizagem,
técnicas de ensino-aprendizagem.
Atitude: é uma disposição interna do indivíduo, demonstrada em seus
comportamentos quanto a pessoas, acontecimentos, opiniões ou teorias. É uma
disposição relativamente constante de sentimentos quanto a alguém ou a alguma
coisa.
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Comportamento: é uma ação ou uma reação do indivíduo a um estímulo,
possível de ser externamente observada, sendo, portanto, possível de ser
avaliada.
Aprendizagem: é o resultado de um processo de aquisição de experiências que
leva o indivíduo a uma mudança de comportamento. Uma vez ocorrida a
aprendizagem, o indivíduo passa a comporta-se de forma diferente, exteriorizando
uma mudança interior: antes não conhecia, agora conhece; antes não sabia fazer,
agora sabe fazer; antes não sabia ser, agora sabe ser.
Podemos dizer que a aprendizagem é o conjunto de mecanismos que o organismo
movimenta para se adaptar ao maio ambiente. Piaget afirma que a aprendizagem
se processa através de dois movimentos simultâneos e integrados, mas de
sentidos contrários: a assimilação e a acomodação.
Pela assimilação o organismo explora o ambiente, toma parte dele,
transformando-o e incorporando-o a si. A mente assimila o mundo exterior,
através de um processo de percepção, de interpretação, de assimilação à sua
própria estrutura. Para isto a mente tem esquemas de assimilação: ações
previamente realizadas, conceitos previamente aprendidos, configuram esquemas
mentais que permitem assimilar novos conceitos. Estes esquemas se
desenvolvem pela estimulação que o ambiente exerce sobre o organismo.
Pela acomodação o organismo transforma sua própria estrutura para adequar-se
à natureza dos objetos que serão aprendidos. Os homens antigos, por exemplo,
que acreditavam que a terra era plana e o centro do universo, sofreram um
processo de acomodação intelectual para aceitar que fosse redonda e apenas um
planeta do sistema solar. Pela acomodação a mente aceita as imposições da
realidade.
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O conceito de Piaget sobre a aprendizagem aplica-se à aprendizagem como um
processo permanente de trocas na relação do organismo com o meio ambiente.
Transferindo esse conceito para o ambiente de trabalho, numa empresa, teríamos
os conceitos de educação pelo trabalho ou de educação no trabalho.
Isso significa dizer que o indivíduo, no seu ambiente de trabalho, não é um ser
estático e indiferente ao seu aperfeiçoamento e ao aperfeiçoamento de seu
trabalho.
Caberia, então, ao supervisor, coordenador, enfim, às pessoas que decidem na
empresa, perceberem e informarem ao RH as inúmeras oportunidades de
educação pelo trabalho existentes no seu ambiente de trabalho, criando dessa
forma condições para um autêntico processo de educação permanente.
O conceito de educação permanente não contém a idéia de que o indivíduo
precisa, o tempo todo, freqüentar cursos e treinamentos. A educação
permanente é uma concepção atitudinal, significa estar preocupado e atento com
a necessidade de desenvolvimento pessoal.
A educação pelo trabalho não pode ser confundida com o treinamento em
serviço, pois, sempre que falamos em educação estamos nos referindo a
processos que envolvem mudanças de atitudes e novos comportamentos diante
do trabalho e da vida; já nos processos de treinamento, como é o caso do
treinamento em serviço, isso nem sempre ocorre; na maioria das vezes estes
limitam-se à modelagem ou ao adestramento do indivíduo para um desempenho
específico na Organização.
Os diferentes tipos ou níveis de aprendizagem
É importante não confundir níveis de aprendizagem com níveis de conhecimento.
A aprendizagem do conhecimento é apenas um dos tipos de aprendizagem. Os
níveis de aprendizagem referem-se à complexidade e ao grau de dificuldade
envolvidos na realização das aprendizagens.
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Os tipos de aprendizagem relacionam-se com o grau de dificuldade e com o
tempo necessário para que a aprendizagem se concretize, ou seja, para que a
mudança de comportamento ocorra.
A Aprendizagem de conhecimentos é o nível mais fácil de ser atingido pelo
adulto e é, também, o que leva menos tempo. Em seguida, vem a aprendizagem
ou o desenvolvimento de habilidades e no terceiro nível está a aprendizagem
de atitudes. Através dessa seqüência podemos ver a diferença entre conhecer,
saber fazer e saber ser, ou seja, fazer o que é certo.
O fazer o que é certo, ou seja, o saber fazer, é caracterizado por um
comportamento individual que foi antecedido por uma mudança no campo
atitudinal; essa mudança relaciona-se diretamente com as experiências anteriores
do indivíduo, experiências essas relacionadas a aprendizagens ocorridas na área
de conhecimentos ou de habilidades.
A atitude é uma predisposição interna que orienta o comportamento individual, ou
seja, o comportamento modificado nada mais é do que a demonstração de que
houve uma mudança de atitudes no indivíduo.
Finalmente, o nível mais complexo e elaborado de aprendizagem para adultos é o
comportamento grupal, daí atribuir-se uma importância tão grande às técnicas
de desenvolvimento e aperfeiçoamento do comportamento grupal das pessoas
numa organização.
Vejamos, a seguir, os três tipos ou níveis mais usualmente indicados nos estudos
de cunho psicológico sobre a aprendizagem:
Aprendizagem simples
Esta é a aprendizagem com a qual estamos familiarizados desde os nossos
primeiros dias de “banco escolar”, são relacionadas com processos repetitivos e
de memorização: Aprender tabuada, aprender a recitar versos, aprender a
seqüência de números.
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Embora exigida com grande freqüência em programas de treinamento, não é e
nem deve ser o único nível de aprendizagem a ser tratado por treinamento, pois,
apóia-se fortemente na memorização; os treinamentos, na maior parte das vezes,
destinam-se ao desenvolvimento de determinadas habilidades ou à aprendizagem
de conceitos. Nesses casos, a memorização tem um papel menos significativo
nos processos de aprendizagem. O fato de o indivíduo memorizar uma certa
seqüência de trabalho não que dizer que ele aprendeu a fazer o trabalho.
Aprendizagem de conceitos
A aprendizagem ou formação de conceitos é aprendizagem complexa, pois exige
do indivíduo uma série de experiências ou conhecimentos anteriores. A formação
de um conceito se dá pela identificação de um conjunto de características e de
propriedades específicas de um dado objeto ou idéia. Se neste exato momento eu
pronuncio a palavra triângulo, você recorre imediatamente à sua memória para
retirar dali o conceito de triângulo que um dia aprendeu e saberá a qual figura
geométrica estamos nos referindo.
A importância da aprendizagem de conceitos está no fato de que os conceitos e a
relação entre eles são a matéria-prima para que o aprendiz possa realizar
atividades que levam à aprendizagem de solução de problemas.
Aprendizagem de solução de problemas
Esta é uma aprendizagem bem complexa e que envolve um grande número de
elementos, exigindo, assim, do aprendiz, um nível mais profundo de reflexão.
Pouco ou nada é exigido em termos de retenção ou repetição. Os jogos de
raciocínio propiciam a aprendizagem mediante solução de problemas.
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Essa é, portanto uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida, tendo as
soluções facilitadas pelas experiências anteriores, acumuladas na memória em
relação a situações anteriormente enfrentadas.
Algumas condições são exigidas do aprendiz para que a aprendizagem de solução
de problemas ocorra: ele precisa estar em condições de lembrar conceitos e
princípios que o auxiliem a solucionar o problema, tendo experiências prévias
relacionadas com as condições da situação-problema presente. Não é necessário
que haja repetição e treino, visto que esta aprendizagem se realiza uma vez
solucionado o problema, no momento da experiência.
O envolvimento dos treinandos em situações problemáticas pode ser considerado
como uma boa estratégia instrucional, visto que favorece o desenvolvimento da
habilidade de raciocínios mais complexos, permite o desenvolvimento da auto-
instrução e incentiva o pensamento produtivo e a descoberta.
Para que esse tipo de aprendizagem ocorra, a ação de planejamento do
treinamento deve centrar-se na organização de conteúdos e de situações que
envolvam a solução de problemas, que estimulem o pensamento produtivo,
tornando o treinando um indivíduo ativo e participante do seu
autodesenvolvimento. Treinamento & Desenvolvimento – Intra ou Extra Muros?
Dentro de uma concepção interativa de recursos humanos, as ações de
treinamento e desenvolvimento de uma empresa ou instituição devem ser
decididas a partir de um amplo processo consultivo ou participativo, já que é,
primordial que essas ações atendam aos interesses diretos da organização e dos
seus participantes e contribuam para o aperfeiçoamento dos demais setores da
empresa.
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CAPÍTULO V
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
1. Mercado de Trabalho – Ofertas e Demandas
Segundo CHIAVENATO, “Dá-se o nome de mercado de trabalho às transações
que envolvem ofertas de trabalhos ou de empregos, oferecidas pelas empresas de
determinado lugar e em determinada época. É basicamente determinado pelas
empresas e pelas oportunidades de trabalho que elas oferecem”.
De modo geral, o mercado comporta-se em termos de oferta e procura, ou seja,
disponibilidade e demanda de empregos em uma determinada região.
Mercado de Trabalho
Situação de Oferta Situação de Procura
Muitas oportunidades de emprego Poucas oportunidades de emprego
Concorrência entre empresas Concorrência entre candidatos
Busca de candidatos Busca de emprego
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O Mercado de Trabalho em situação de oferta
Conseqüências para a empresa
1. Como as ofertas de emprego são muitas e os candidatos insuficientes, as
empresas fazem pesados investimentos em recrutamento, aceitando candidatos
abaixo do padrão de qualidade desejado.
2. Os critérios de seleção de pessoal tornam-se menos rigorosos e mais
flexíveis para poder compensar a escassez de candidatos.
3. Elevados investimentos em treinamento de pessoal para compensar a
inadequada qualificação dos candidatos que se apresentam.
4. As empresas concedem ofertas salariais estimulantes para atrais mais
candidatos, provocando distorções na sua política salarial interna.
5. Elevados investimentos em benefícios sociais para atrais candidatos e para
reter o pessoal existente, pois qualquer substituição torna-se demorada e
arriscada.
6. Ênfase no recrutamento interno – como meio de promover e fixar o pessoal
existente – e dinamização dos planos de carreiras para evitar saída de pessoal.
7. Forte concorrência entre as empresas que disputam o mesmo mercado de
pessoas.
8. As pessoas tornam-se um recurso difícil e escasso, merecendo cuidados
especiais por parte das empresas.
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Conseqüências para os candidatos
1. Excesso de vagas e de oportunidades de emprego. Facilidade na
localização de posições no mercado de trabalho.
2. Os candidatos podem escolher e selecionar as empresas que lhes
ofereçam melhores oportunidades, cargos, salários, benefícios sociais e
perspectivas de futuro. O mercado é eminentemente comprador.
3. As pessoas se predispõem a sair de seu emprego atual para tentar
oportunidades melhores, aumentando a rotatividade do pessoal.
4. As pessoas sentem-se donas da situação e passam a reivindicar aumentos
salariais e melhores benefícios sociais, tornam-se mais exigentes e
indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o absenteísmo.
5. Nessa situação o candidato é um verdadeiro REI.
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O mercado de trabalho em situação de procura
Conseqüências para as empresas
1. Como os candidatos que procuram espontaneamente as empresas são
numerosos, elas não precisam fazer investimentos em recrutamento de pessoal.
2. Os critérios de seleção tornam-se mais rígidos e rigorosos para melhor
aproveitar a abundância de candidatos.
3. Baixíssimos investimentos em treinamento são feitos, pois a empresa pode
aproveitar os candidatos já treinados e com muitos conhecimentos e habilidades.
4. As empresas concedem ofertas salariais mais baixas, em relação à sua
própria política salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a aceita-las.
5. São feitos baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não há
necessidade de mecanismos para fixar as pessoas na empresa.
6. Dão ênfase ao recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial
humano existente, substituindo funcionários internos por candidatos de melhor
qualificação no mercado.
7. Não há competição entre as empresas quanto ao mercado de candidatos.
8. As pessoas tornam-se um recurso fácil e abundante, não merecendo
cuidados especiais por parte das empresas.
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Conseqüências para os candidatos
1. Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de
trabalho.
2. Os candidatos concorrem entre si para disputar as poucas vagas que
surgem, seja apresentando propostas de salários mais baixos, seja candidatando-
se a cargos inferiores às suas qualificações profissionais.
3. As pessoas procuram fixar-se nas empresas, com medo de engrossar as
fileiras de candidatos desempregados.
4. As pessoas passam a não criar atritos com a empresa em que trabalham,
nem provocar possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinadas e menos
exigentes, procuram não se atrasar nem faltar ao serviço.
5. Nessa situação vence quem sabe usar a cabeça e não apenas os
músculos.
O MERCADO DE TRABALHO DO TERCEIRO MILÊNIO
Como o mundo está mudando muito mais rapidamente, é conveniente preparar-se
para um mercado de trabalho que também muda intensamente a cada instante.
Um importante aspecto a abordar é que o mercado de trabalho do século XXI está
sendo delineado há alguns anos. Olhando ao redor do que acontece no mundo
dos negócios, pode-se perceber as evidências do que serão as características e
as profissões daqui a alguns anos.
O mundo do terceiro milênio está sendo desenhado. Os contornos daquilo que o
mundo será nos próximos anos começam a se definir por meio de cinco fatores
fundamentais, que provavelmente dominarão o mundo das empresas:
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Tecnologia – Informação – Globalização – Serviços - Conhecimento
O formidável avanço tecnológico, a enorme ênfase na informação, a gradativa e
incessante globalização da economia, o desenvolvimento dos serviços e a
importância cada vez maior do conhecimento como o principal recurso do futuro,
são os aspectos mais notáveis que provavelmente caracterizarão as empresas e o
mundo do próximo milênio.
A Tecnologia pode ser definida como um conjunto de técnicas e processos
usados para gerar bens e serviços. Existem dois de tecnologia:
A tecnologia não incorporada e a tecnologia incorporada. A primeira é
constituída pelos conhecimentos científicos ou empíricos ( o chamado know-how )
e está na cabeça das pessoas ou nos manuais das empresas. A segunda está
agregada às invenções e aos produtos decorrentes da aplicação prática da
primeira (como máquinas, equipamentos, métodos e processos criados em função
dos conhecimentos científicos). São os conhecimentos que criam os artefatos.
Qualquer que seja o tipo de tecnologia é visível neste início de século o seu
intenso desenvolvimento.
A tecnologia moldará as futuras empresas e as profissões do futuro.
Informação: A tecnologia irá permitir espetaculares avanços na comunicação, o
que certamente terá um impacto direto no ambiente de trabalho. A velocidade da
transmissão da informação permitirá que uma boa parte, ou talvez a maior parte
do trabalho, seja feita em qualquer lugar ou até em casa, e não mais
necessariamente no escritório da empresa em horário previamente definido.
A mobilidade será a característica principal do trabalho humano. Isso valorizará o
profissional capaz de produzir resultados por meio de sua própria atuação e sem
depender da infra-estrutura do escritório para trabalhar ou funcionar.
A terceirização é um caminho sem volta e aumentará a tendência de encomendar
serviços em detrimento da contratação de pessoas.
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O futuro pertence à tecnologia da informação e a empresa ou pais que não
puderem ou não souberem usa-la, estarão definitivamente fora do páreo no
supercompetitivo cenário do século XXI.
A Globalização será o fator-chave do novo milênio, o caminho para a
internacionalização dos negócios e para a derrubada das fronteiras. Bandeiras e
línguas à parte, o mercado será cada vez mais o mundo inteiro e os clientes serão
todos os povos. As empresas serão mundiais e sem nacionalidade definida.
O conhecimento de idiomas e das diversas culturas certamente será indispensável
nesse cenário, pois o colaborador do futuro será antes de tudo um cidadão do
mundo a serviço de sua empresa e da sua pátria. A escolha da localização de
fábricas dependerá cada vez mais da estratégia global de negócios e cada vez
menos dos tradicionais recursos locais ou regionais.
O trabalho poderá ser realizado em qualquer lugar do mundo para qualquer lugar
do mundo.
Serviços: Uma das tendências do mercado indica que a maior parte dos
negócios, seja nos países industrializados, seja naqueles em desenvolvimento,
está sendo conduzida pelas médias e pequenas empresas, que continuarão sendo
beneficiadas com o enxugamento das grandes companhias. Está havendo
também uma forte migração da oferta de empregos da área industrial para a área
de serviços e para o terceiro setor. Isso significa que os empregos estão
murchando nas empresas industriais e engordando as posições nas empresas de
serviços e nas organizações de serviços voluntários, as chamadas ONGs. O que
está por trás disso tudo é uma mistura de forte racionalização e automação dos
processos industriais com uma acentuada expansão de mercados de serviços e
de atividades de associações voluntárias.
O setor de serviços deverá ser o maior polarizador de empregos, enquanto a
indústria marchará para a produtividade, fazendo cada vez mais com cada vez
menos pessoas.
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Conhecimento: Neste milênio, o principal recurso econômico será o
conhecimento. O grupo social mais importante será aquele formado pelos
trabalhadores do conhecimento. O trabalhador do conhecimento não será
necessariamente aquele que opera um computador ou algum equipamento
sofisticado, mas aquele que transforma os dados processados em benefício para
o cliente ou para a sociedade. Sobretudo o trabalhador que conhece e sabe
operar alguma forma de tecnologia. E a tecnologia será apenas uma ferramenta à
disposição do homem e não mais o elemento condicionador da atividade humana.
A tecnologia como apêndice do homem e não mais o homem como apêndice da
máquina, fenômeno que caracterizou boa parte do século XX. Cada pessoa valerá
pelo seu conhecimento, adquirir constantemente novos conhecimentos e atualizar
os já adquiridos será fundamental para preservar o sucesso profissional.
Contudo, o conhecimento – embora não seja um medicamento ou um produto
fotográfico - tem um prazo de validade cada vez menor. Novos conhecimentos
estão transformando o conhecimento atual em algo rapidamente ultrapassado e
obsoleto. Isso significa que a reciclagem e atualização do conhecimento estão se
tornando imprescindíveis para que cada pessoa esteja em dia com as
necessidades de seu trabalho. Estudar, estudar e estudar, de um lado. E
aprender, aprender e aprender, de outro lado. Um parafuso sem fim para o alto.
Trata-se de investir profundamente no conhecimento e na atualização constante
do conhecimento.
O aprendizado será uma tarefa sem a qual o ser humano não conseguirá
evoluir. A valorização da sabedoria exigirá enormes investimentos na área da
educação e uma das saídas apontadas para baratear os custos nessa área é a
transmissão, via mídia eletrônica, de programas de educação básica.
TELECURSOS.
Em outros termos, a escola virtual por meio da multimídia será o negócio do
futuro.
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E as empresas estão mergulhando na universidade virtual corporativa para se
transformarem em verdadeiras organizações de aprendizagem por meio da gestão
do conhecimento. O capital intelectual está em alta. Ele já está valendo muito mais
do que o capital financeiro das empresas. A velha contabilidade está agora às
voltas com os ativos intangíveis, aqueles que são invisíveis e difíceis de mensurar.
Administrar o conhecimento e, principalmente, transformar o conhecimento em
resultado, em novos produtos e serviços, novos processos, novos negócios, em
inovação, enfim, constituí hoje o principal desafio das empresas modernas.
Manutenção dos Talentos na Empresa
Sintetizando o que já foi dito sobre motivação, lembramos que existem, nas
pessoas, os motivos que impelem, que impulsionam o comportamento das
mesmas por determinados caminhos.
Para que esse processo psicológico ocorra nas pessoas, é necessário que, além
da satisfação de suas necessidades básicas, existam no ambiente de trabalho,
condições favoráveis para satisfação, dessas e, eventualmente, de outras
necessidades do ser humano. A política e a administração das empresas, a
supervisão, as condições de trabalho, as relações interpessoais, a remuneração, o
status e a segurança podem ser considerados como fatores de manutenção. Não
fazem parte intrínseca do trabalho em si, mas estão relacionadas com as
condições em que é realizado.
Ao propiciar a satisfação de tais necessidades, a empresa terá um diferencial
importante para a manutenção de seus talentos.
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Remuneração e Benefícios Adicionais
O pagamento e todos os benefícios financeiros a ele ligados têm parte na
motivação pela permanência dos talentos na empresa, embora em muitos casos,
se apresente com um fator potencial de desmotivação. É oportuno aprofundar a
compreensão a respeito do assunto e conhecer seus possíveis efeitos na
manutenção de seus talentos, considerando níveis salariais, sistemas de
remuneração e observando tudo o que se relacione ao salário direto e indireto,
incluindo todos os benefícios adicionais oferecidos pela empresa.
Ao analisarmos a remuneração na empresa, devemos levar sempre em
consideração o nível justo de salário que poderá ser planejado observando-se,
dentre outros, os fatores abaixo:
A remuneração do colaborador – Qualquer colaborador sonha em poder sentir
que está recebendo um salário justo e condizente, ou seja, sentir que ganha o que
merece, pois tem uma certa idéia sobre qual é o seu valor no mercado. Se tiver
um salário justo, será sempre um colaborador motivado, caso contrário, teremos
sempre um colaborador desmotivado e pronto a buscar novas oportunidades de
trabalho.
A remuneração dos colegas – As pessoas precisam sentir que estão recebendo
uma importância proporcional àquela paga aos seus colegas. Com freqüência, os
colaboradores comparam sua própria capacidade, experiência e volume de
trabalho com os mesmos atributos de seus colegas, e com os daqueles com
quem têm um contato regular ou casual. Mais uma vez, eles formulam um
determinado conceito entre o valor de cada um e a respectiva remuneração.
O resultado positivo dessa comparação poderá ser um fator diferencial para a
manutenção dos talentos na empresa.
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O Mercado de Trabalho – A maioria dos colaboradores de uma empresa tem
consciência do que ocorre fora dela, isso irá influenciar sua visão sobre seu futuro
profissional.
Benefícios Adicionais – Os benefícios adicionais, como descontos em bens e
serviços, autorizações de viagens, uso de carros da empresa, planos de saúde,
previdência privada, bônus por produtividade, empréstimos financeiros e coisas do
gênero, formam com o salário, a remuneração do colaborador. Assim como
ocorre com o salário, também nesse caso, as pessoas tendem a emitir
julgamentos sobre outras realidades, podendo ser considerado como um
diferencial para a permanência dos talentos na empresa.
É bom lembrar que o tamanho e o sucesso da empresa, mesmo não sendo
considerado um benefício, exerce influência sobre a decisão de permanência dos
talentos. Uma empresa sólida e bem estruturada terá melhores condições de
oferecer oportunidades de trabalho e remuneração, e com isso, atraindo novos
talentos e/ou mantendo os atuais em seu quadro de profissionais.
Ambiente de Trabalho Seguro e Saudável
O local de trabalho tem um papel de grande importância na motivação dos
colaboradores, até onde for possível, deve oferecer condições seguras, sem
riscos e dentro do previsto pela legislação própria.
A empresa tem por obrigação legal, fornecer um local onde seus colaboradores
possam trabalhar com segurança, sem riscos de acidentes ou doenças causadas
em decorrência deste trabalho. Obviamente, é importante não apenas que as
instalações apresentem as condições mínimas de segurança, mas apresentem
também condições positivas de saúde. Os colaboradores que trabalham em um
ambiente agradável têm muito mais probabilidade de permanecerem na empresa
do que outros, que executam suas tarefas em locais inadequados, com mobiliários
impróprios, com pouca iluminação, espaço precário, temperatura oscilante ou
barulhento demais.
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Para que se possa obter e manter um local saudável e seguro, é importante
conhecer, nas Leis Trabalhistas, as informações a respeito e os padrões mínimos
a serem seguidos por todas as empresas. Deve ser definida uma comissão para
discutir assuntos pertinentes à saúde e a segurança.
Para a manutenção dos talentos na empresa cabe aos líderes da área de recursos
humanos, aos empresários e administradores em geral, criarem condições para
que seus talentos estejam em permanente estado de motivação, desenvolvendo
eficazmente as tarefas que lhes forem atribuídas e bem adaptados ao ambiente de
trabalho como um todo. Em tais condições e com uma remuneração justa, temos
certeza da admissão de novos profissionais e a manutenção de todos os talentos
da empresa.
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CAPÍTULO VI QUAL O PAPEL DO GESTOR DE RH NA ESTRATÉGIA ÉTICA DA ORGANIZAÇÃO?
Não existe uma “receita de bolo” para definir o papel do gestor de recursos
humanos, principalmente quanto a definição ética da organização, pois o cotidiano
nos mostra o emaranhado de situações , problemas, decisões e soluções nas
quais se vê envolvido o profissional.
Não podemos esquecer que nossas escolas utilizam basicamente a literatura
estrangeira para preparar nossos profissionais, apesar das características
peculiares do gerente de recursos humanos brasileiro. Este “estrangeirismo” na
formação do gerente brasileiro ganha relevância se considerarmos as publicações
das editoras multinacionais, e o fato de muitos livros de autores brasileiros serem
apenas coletâneas de artigos traduzidos ou interpretações, sem um
enquadramento contextual, de pesquisas ou teorias originadas em outros países,
principalmente nos Estados Unidos.
Da MATTA (1981) analisa o gerente brasileiro dando um enfoque fora dos padrões
tradicionais, mas coerente com o brasileiro do futebol e carnaval. O autor
considera a “malandragem” e o “jeitinho” como característica fundamental do estilo
brasileiro. O que faz com que exista sempre um meio termo, entre o “é permitido”
e o “é proibido”, existe o “é possível”, posição esta institucionalizada no dia-a-dia
do brasileiro. “O jeito é um modo e um estilo de realizar... é um modo pacífico e
até mesmo legítimo de resolver problemas, provocando essa junção inteiramente
causuística da lei com a pessoa que a está utilizando”.
Para MORAZE, “o jeitinho brasileiro é uma engenhosa manobra para tornar o
impossível, possível, o injusto, justo e o ilegal, legal”.
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O Gestor de Recursos Humanos, bem como, os demais gestores de uma
organização brasileira devem ter um bom jogo de cintura, a astúcia e a ginga do
capoeira para vencer a luta do cotidiano, principalmente em se tratando do país
Brasil, envolvido em constantes crises. Crises políticas, crises
econômico/financeiras, crises psicológicas, crises de moral... Crises de identidade.
O Gestor brasileiro, principalmente o de Recursos Humanos, para conviver com
estas crises, que têm suas ramificações dentro das organizações, talvez precise
ser um “malandro” com seu jeitinho e muitas vezes usando “misticismo” e o
irracional para poder sobreviver, mas não esquecendo da ÉTICA linha mestra de
seu sucesso, profissional, pessoal e familiar.
“Deus governa todas as coisas, e que o acaso e a oportunidade cooperam com
ele no governo dos negócios humanos. Há, contudo, um terceiro e menos extremo
ponto de vista: a arte também deve contar; eu diria, pois que, no meio de uma
tempestade, seria certamente de enorme vantagem que contássemos com a ajuda
da arte do piloto”. Você não estaria de acordo.
- PLATÃO -
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CONCLUSÃO
O trabalho, hoje em dia, ocupa um espaço muito importante na vida de todos nós. Ou seja, quase todo mundo trabalha, e uma grande parte de nossa vida é passada dentro de organizações. Na verdade, o trabalho possui importante valor em nossa sociedade, e as pessoas começam a trabalhar cada vez mais jovens. Entretanto, não parece meio estranho, que um dos nossos maiores sonhos seja justamente ganhar na loteria e parar de trabalhar? Por outro lado, quantas vezes ouvimos contar a respeito de pessoas que logo após terem obtido a sonhada aposentadoria entraram em depressão, adoeceram e muitas vezes, passaram para o andar de cima. A nossa relação com o trabalho parece estar em constante conflito, sendo muitas vezes indesejada, um fardo pesado que nos impede de viver como gostaríamos, mas freqüentemente essa relação é percebida como algo que dá sentido à nossa vida, eleva status, define identidade pessoal e impulsiona o crescimento do ser humano. Essa relação é conturbada, justamente porque na atual sociedade, freqüentemente, o trabalho se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizado, cheio de normas e rotinas, ou então, cheio de exigências e conflitivo com a vida social ou familiar. Mesmo assim, ele é importante ou vital para o ser humano por dois motivos diferentes: - Ao contrário dos animais, o ser humano age de acordo com finalidades e planeja suas atividades. Ao modificar a natureza, ele cria a cultura, a linguagem, a história e a si mesmo. Nesse sentido o trabalho para o homem é fundamental. - Paradoxalmente, entretanto, devido a própria especialização e fragmentação do trabalho, na sociedade moderna, o fato de trabalhar se tornou imprescindível para as pessoas, mais por uma questão de sobrevivência e de condicionamento social. Muitas pessoas vivem o dilema “funcionam” no seu trabalho e começam a “viver” após o expediente, fazendo com que, hoje em dia muitas pessoas adoeçam por causa do trabalho. Ao concluir a presente monografia de encerramento do curso de GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, quero salientar a importância do Gestor de RH na criação de ações que possibilitem uma melhoria na Qualidade de Vida no Trabalho da sua organização, pois colocando em prática o que aprendi e estou aprendendo em trabalhos de consultoria, desenvolvido em diversas empresas da área de saúde, posso afirmar que os pacientes das mesmas, em sua maioria, possuem algum tipo de doença proveniente do seu trabalho. E o Gestor de RH tem sua parcela de responsabilidade nessa estatística.
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BIBLIOGRAFIA
BERGAMINI,
BLOOM,
CAMACHO,
CARVALHO,
CHIAVENATO
FROMM,
LODI,
MASLOW,
McGREGOR,
TOLEDO,
YOUNG,
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ÍNDICE
Objetivos 02 Agradecimentos 03 Dedicatória 04 Resumo 05 Metodologia 06 Sumário 07 CAPÍTULO I Introdução RH – Conceitos, Princípios e Pressupostos básicos. Conceituação
08 08 08
Ações de Recursos Humanos 11 Recursos Humanos – Uma abordagem sistêmica Cargos e Salários Recrutamento e Seleção Administração de Pessoal Treinamento e Desenvolvimento Avaliação de Desempenho
14 15 16 16 16 17
Recursos Humanos e a Qualidade 18 Recursos Humanos e a Produtividade 19 CAPÍTULO II A relação homem trabalho nas Organizações
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Motivação e Comportamento na Organização O comportamento humano Motivação Teorias das Necessidades Básicas – Maslow
24 24 25 26
CAPÍTULO III O Sistema de Recursos Humanos Cargos e Salários Conceito de Tarefas Conceito de Cargos Conceito de Função Salário Administração de Salário Descrição de Cargos Recrutamento e Seleção O Recrutamento de Pessoas A Seleção de Pessoas Administração de Pessoal
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Treinamento e Desenvolvimento Aprendizagem de Solução de Problemas Modelo de Planejamento para T&D 1. Identificação de Necessidades de Treinamento 2. Selecionar e Dirigir os objetivos do treinamento 3. Definir os conteúdos do treinamento 4. Estratégias de ensino aprendizagem 5. Prever e avaliar os custos do treinamento Avaliação do programa de treinamento Ações ou eventos de desenvolvimento de recursos humanos Avaliação de Desempenho Aperfeiçoamento pessoal contínuo CAPÍTULO IV O Treinamento no Ambiente Organizacional
44 46 47
48 49 50 50 51 52 53 55 58 59
CAPÍTULO V Educação Corporativa
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Manutenção dos talentos na empresa Remuneração e benefícios adicionais A remuneração do colaborador A remuneração dos colegas O mercado de trabalho Benefícios adicionais Ambiente de trabalho seguro e saudável
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CAPÍTULO VI O Papel do Gestor de RH na estratégia ética da Organização
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Conclusão 80 Bibliografia 81 Índice 82 Folha de Avaliação 84 Dados sobre o Autor 85
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
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O AUTOR
ANTÔNIO ROBERTO PALMEIRA e-mail: [email protected] Fone: (21) 2208.7335 Telefax: (21) 2278.1541 Currículum resumido: Antônio Roberto Palmeira é especialista em Informática Educacional, Graduado em Pedagogia – Habilitação em Supervisão e Orientação Educacional. Possui Atualização no Exterior em Gestão de Instituições de Ensino, Formação Profissional, Ensino a Distância, Turismo e Hotelaria. OIT - Organização Internacional do Trabalho (Itália, França, Portugal, Espanha). Atualmente está cursando Pós-Graduação Lato-Sensu em Gestão de Recursos Humanos - UCAM – Projeto A Vez do Mestre. Sua experiência profissional inclui cargo de Supervisor de Treinamento e Estágio nas Faculdades São José, Supervisor de Extensão da Empresa Júnior das Faculdades São José, Supervisor de Desenvolvimento e Estágios na Universidade Candido Mendes, Diretor Administrativo Financeiro do SENAC Alagoas e Delegado Executivo do SENAC Acre. Além disso, docência em cursos e treinamentos (En-Hap, Senac, Faculdades São José), assim como consultoria em diversas empresas hoteleiras. Autor de diversos manuais de treinamento e metodologias de ensino em Turismo.
