Gestão de Pessoas em Instituições de Ensino - aula 02

1AULA 02 - CHEFIA: CONCEITOS E TIPOS EXISTENTES

AULA 02 CHEFIA: CONCEITOS E

TIPOS EXISTENTES

GESTÃO DE PESSOAS EM INSTITUIÇÕES

DE ENSINO

2 GESTÃO DE PESSOAS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO

CHEFIA: CONCEITOS E TIPOS EXISTENTES

Você já parou para pensar no que significa a palavra chefia? Ou ainda o que significa chefiar? Estas são perguntas que sempre vêm à nossa mente quando estamos trabalhando com os conceitos de gestão, especialmente nos dias de hoje, quando nos deparamos com os novos conceitos de gestão de pessoas.

Nós nos acostumamos a ouvir que chefiar significa mandar, ter o poder de decisão de algo ou alguma coisa. Assim, chefia é a pessoa que tem a responsabilidade de mandar, de determinar algo ou exercer poder de mando sobre alguém.

Tomando por base estas definições de chefia e chefiar, entendemos que o processo de decisão passa somente pelas mãos do chefe e, assim, ele é quem define os rumos da instituição.

Mas, mesmo nos tempos antigos, existiam três tipos de chefia:

A chefia autoritária é aquela em que prevalece o ditado: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Para este tipo específico de chefe, somente as suas próprias opiniões é que contam. Não aceita que outras pessoas, a não ser ele mesmo, defina os rumos da instituição. Ele estabelece as metas de trabalho e exige o cumprimento integral de todas as suas ordens. Submete seus subordinados a ordens e rotinas discutíveis, mas que não podem ser discutidas. Não considera as diferenças individuais, sendo que no trato com as pessoas prevalece a impessoalidade: todos são tratados como uma coletividade homogênea. Este tipo de chefia estimula a competição individual, tolhe a ação coletiva ou neutraliza grupos, que considera um perigo para sua atuação. Em hipótese alguma aceita o erro como elemento de construção do conhecimento.

Já a chefia “laisse faire” ou “deixa fazer” é aquela que deixa todos tomarem decisões em seu lugar e, assim, a instituição fica como um barco sem leme, pois todos opinam e não avaliam suas opiniões. Este tipo de chefia é prejudicial para a instituição, pois nenhum dos atores ou colaboradores sabe bem qual é o seu papel ou que rumo a escola deve tomar devido ao excesso de liberdade e à falta de liderança existente.

O terceiro tipo de chefia existente que percebemos em nossa prática cotidiana é o que deu início ao trabalho do gestor educacional e aos conceitos de gestão democrática ou colegiada. O chefe democrático é aquele que assume a participação de todos na resolução de problemas com o seu estilo de chefiar, valorizando a independência, o diálogo e a liberdade. Considera importante a participação, mas tem clareza de que, como chefe, tem momentos em que precisa demonstrar autoridade para que a instituição saiba que rumos deve tomar. É por este motivo que dizemos que o chefe democrático, tendo consciência de seu papel frente à instituição, é o precursor da gestão democrática ou colegiada como conhecemos nos dias de hoje. Este tipo de chefia é aquela que tem ciência de que o bom profissional sabe que não acerta sempre e deve aceitar isso. Dessa forma, precisa agir com tolerância em relação aos seus colegas de trabalho.


Chefia Autoritária – A escola deve ser composta de alunos absolutamente silenciosos, ordeiros e concentrados no que o professor diz. Esta é a escola que eu quero como chefe.

ChefiaLaisseFaire– todos vocês podem se comportar da maneira que acharem correta. Aqui, cada um age da forma como se sente bem. Isso sim é uma escola agradável.

ChefiaDemocrática – A escola deve ser um ambiente agradável a todos, mas devemos manter disciplina. E para isso precisamos estabelecer, em conjunto, regras de convivência para este ambiente se tornar agradável. Vamos discuti-las e implementá-las?

Chefia– é a pessoa que tem a responsabilidade de mandar, de determinar algo ou exercer poder de mando sobre alguém.

Chefiar–chefiar significa mandar, ter o poder de decisão de algo ou alguma coisa.

Tipos de liderança – observamos no texto que existem os seguintes tipos de liderança:

a) Autoritária – somente suas opiniões é que contam e exige que suas ordens sejam cumpridas;

b) “Laisse Faire”– não assume verdadeiramente a sua função e deixa que todos façam o seu trabalho, sem sistematização;

c) Democrático – oportuniza a participação de todos os integrantes da equipe na resolução de problemas valorizando a independência, o diálogo e a liberdade.


Da segunda metade dos anos noventa para cá, as instituições de ensino elegeram dois grandes remédios para todo e qualquer problema. Com a informática e a criatividade, nenhum aluno daria problema, todos tirariam as melhores notas, os custos da instituição cairiam a zero e toda a comunidade aplaudiria os professores, que seriam mestres em descobrir fórmulas mágicas ou solucionar conflitos.

Mas estamos acordando. Descobrimos que a informática, sozinha, não resolve muita coisa. E a criatividade...

A criatividade é essencial nas instituições de ensino. Sabemos que existem várias formas de se ter idéias, ser criativo, mas todas implicam na mesma coisa: pensar. E para isso, são necessários tempo e um ambiente propício. Sem esses fatores, não há como exigir criatividade de ninguém. É aqui que muitas instituições de ensino enterram seus projetos criativos: afirmam querer professores criativos, mas não dão os subsídios necessários. E olha que não é necessário investimentos financeiros ou mudanças em cargas horárias. Basta permitir que as pessoas tenham novas idéias, que as apliquem... e que possam errar sem medo. Não há criatividade sem erro, engano. E a conta é simples: você vai descobrir dez maneiras de não fazer determinada tarefa... mas vai também descobrir uma maneira melhor de trabalhar que compensará todas as outras.

Por isso, uma instituição precisa substituir a idéia de chefe pela do líder, pois o chefe, por mais democrático que seja, não oferece muitas condições para que sua equipe seja criativa.

Fonte: MAZIERO, S. M. B. Reflexõesparamaterialdidático. Curitiba, 2005.

Reflita sobre o fragmento: “uma instituição precisa substituir a idéia de chefe pela do líder, pois o chefe, por mais democrático que seja, não oferece condições para que sua equipe seja criativa”.

Você acha que os tipos de chefia existentes anteriormente não possibilitam o exercício da criatividade nas instituições? Justifique sua resposta.


NOVA LIDERANÇA: O QUE É ISSO? E PARA QUE PRECISAMOS DISSO?

Os novos padrões de gestão exigem um novo modo de liderança que seja capaz de fornecer orientação na busca de propósito e objetivos. Mas o que significa liderança?

A definição mais conhecida desta palavra ou desta função é: forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. Pode também significar comando.

A palavra liderança é um clamor nos dias de hoje, para os novos padrões de gestão das instituições de ensino. A sociedade atual exige que a criatividade esteja presente em seus membros.

No novo modelo de gestão das instituições, os líderes devem infundir o aprendizado contínuo das pessoas. Eles se concentrarão mais no contexto do que no conteúdo.

A nova liderança desafia constantemente as normas, ao passo que a clássica, antigamente conhecida como chefia, pode comandar num estado de ordem, porém perde o controle no caos e no conflito. A nova liderança prospera em ambiente adverso e consegue ser democrático, aberto, inovador e flexível, demonstrando seu desejo de aprender e de receber o auxílio das pessoas com as quais trabalha.

A nova liderança surge num ambiente de criatividade onde as pessoas lideram com ou sem autoridade. O papel da liderança nos dias atuais é criar um ambiente que possa libertar a mente e utilizar a força do cérebro humano. Esse papel requer a habilidade de dotar as pessoas de uma perspectiva global e de um senso de propósito da instituição que dê significado a seus esforços para atingir, por meio de seu trabalho cotidiano, estado de objetivo em nível local.

O desafio para a nova liderança é desenvolver nas pessoas capacidade adaptativa para trabalhar criativamente num ambiente de rápidas e constantes mudanças. Isso exige que os líderes combatam a tendência das pessoas de se tornarem dependentes e passivas, incentivando-as à adaptação criativa, à mudança e ao exercício de liderança e iniciativa sem esperar por autoridade explícita.

Neste caso, estamos pensando num ambiente propício ao aprendizado contínuo, onde as pessoas aprendem a se adaptar pela criatividade baseada na ação.

O líder demonstra respeito pelas pessoas e suas idéias, estejam elas certas ou erradas. A excelência será recompensada de todas as formas em que ela possa manifestar-se na vida e no trabalho da instituição.

Mesmo que exista conflito, o líder sabe como tratá-lo visando ao bem da instituição e saberá, a partir dele, dar início a um projeto com uma base em ricas possibilidades.


A ação gestora torna-se mais difícil quando se assume o trabalho sozinho ou se deixa “cada um por si e Deus por todos”.

Hoje, o perfil do gestor, do verdadeiro líder, se dimensiona por um conjunto de habilidades a serem desenvolvidas.

A instituição-exemplo que desenvolve estas dimensões precisa de um líder que:

• Possua visão estratégica;

• Estimule o relacionamento interpessoal;

• Transforme idéias em resultados;

• Estabeleça um momento de processo decisório com a descentralização desse poder;

• Estimule o autoconhecimento.

A nova liderança, na instituição de ensino, deve ser um importante mediador do projeto pedagógico e das demais ações da escola.

Além de exercer a liderança, deve estimular as novas lideranças, destacando-se em sua atuação:

• O desenvolvimento nas pessoas, de capacidade criativa;

• O respeito pelas pessoas e suas idéias, estejam elas certas ou erradas;

• O Estímulo a um ambiente de aprendizagem contínua;

• Desafiar constantemente as normas, sabendo trabalhar com o conflito.


Além de exercer a liderança na instituição de ensino, o gestor deverá incentivar novas lideranças, compartilhando compromissos e responsabilidades de forma criativa, visando à melhoria do processo e dos resultados educacionais.

É importante que o gestor compreenda que o seu papel na instituição deve ser o de líder democrático na coordenação dos processos pedagógico e educativo.

Compete ao gestor, como liderança na instituição de ensino, coordenar as ações e integrá-las, promover a participação da comunidade na consolidação de uma instituição focada no sucesso e bem-estar e na realização de sonhos, objetivos e metas coletivas.


Imagine-se gestor da instituição acima. Como você se comportaria como líder? Elabore um plano para esta instituição focado no sucesso e bem estar dos participantes. Por onde você começaria?


O QUE VEM A SER CONFLITO? TIPOS E ORIGENS.

Você já parou para pensar que a palavra conflito transmite a sensação de algo ruim? Isso porque fomos ensinados a viver, mesmo que teoricamente, em harmonia. É por esse motivo que a antiga concepção de chefia não conseguia lidar com isto.

Mas o que é conflito? O conflito está presente em quase todos os tipos de interação humana e assume várias formas e dimensões: de idéias, interesses, gostos, aspirações, gerações e muitas outras. Significa que nem sempre nossas vontades, sensibilidades e percepções, cultura, etc. estão convergindo para o mesmo ponto.

Com frequência estamos em divergência. Cada um vê, sente, percebe, gosta de modo diferente. É preciso conversar, negociar, ouvir com paciência e atenção o que o outro tem a dizer e expor, claramente, as próprias idéias, para que se possa democraticamente fazer opções e escolhas adequadas.

É assim que o conflito, nos dias de hoje, assume uma feição mais positiva, ou seja, não tem necessariamente uma feição negativa e destruidora, e a ausência de conflitos não revela, por si só, um ambiente sadio. No conflito, nos desenvolvemos, progredimos e aprendemos a conviver com o que é diferente de nós. Se pensássemos e agíssemos do mesmo modo, não teríamos tanto progresso e tantas descobertas.

O respeito às diferenças e o estímulo ao pensamento divergente desenvolvem a criatividade e podem fazer do convívio educacional um exemplo de convívio democrático.

Mas, como um gestor educacional pode ser um gerenciador de conflitos? Esta é a pergunta chave que nos interessa.

Existem duas tarefas fundamentais dos gestores: reconhecer os conflitos e ajudar todos, dentro da escola, a encará-los positivamente. Lemos em algum lugar que gerenciar é administrar conflitos. Como um gestor escolar pode ser um gerenciador de conflitos?

O primeiro passo é analisar a situação identificando suas origens. São fontes de conflitos na escola:

• Conflito de interpretação: decorre da forma pela qual cada pessoa estrutura opiniões sobre fatos, fenômenos e conceitos.

• Conflitodeprojetos:cada um tem seus projetos pessoais e, muitas vezes, eles estão em desacordo com as possibilidades e/ou disponibilidades do ambiente escolar.

• Conflitodepoderes:pessoas ocupam cargos e/ou exercem funções específicas nas instituições em que trabalham e isso lhes confere poderes que, em certas situações, não desejam partilhar.


Assim, os níveis dos conflitos também são diversos:

• Pessoais:pessoas pensam e agem de acordo com suas próprias interpretações de projetos e poderes, muitas vezes, conflitantes entre si.

• Interpessoais: pessoas assumem, num mesmo grupo, diferentes interpretações, projetos e poderes.

• Institucionais: a escola, por ser um espaço onde a convivência se caracteriza pela diversidade, apresenta orientações variadas, às vezes contraditórias, para diferentes processos e ações.


O segundo passo é a gestão do conflito. A gestão envolve estratégias que têm como base a comunicação, ponto de partida para que todos se entendam. Assim, é importante:

• Deixar claras as intenções e os critérios de análise que serão adotados na escola.

• Discutir soluções possíveis e procurar negociações.

• Assumir responsabilidades e deixar que os outros também assumam.

• Ouvir o outro e fazer com que os outros nos escutem.

• Avaliar, valorizando os aspectos positivos dos outros e pedindo que façam o mesmo conosco.

Algumas escolas dão oportunidades às manifestações e expressões de diferentes grupos. Assim, ela permite a circulação de idéias, o desenvolvimento do que é lúdico, preparando professores para vivenciarem a realidade de novos modelos de relacionamento com os alunos e exercitarem novos papéis. Assim, criam uma atmosfera baseada no debate e na orientação a respeito da função de professores e gestores, favorecendo a livre expressão. Nesta escola, é importante ter em mente a forma como todos podem e devem atuar.


Conflito: geralmente é definido como luta, briga, divergência de idéias, opiniões, interesses, gostos, dentre outros.

Um conflito pode ser identificado em três fontes:

a) Conflitosdeinterpretação;

b) Conflitosdeprojetos;

c) Conflitosdepoderes.

E, ainda, podem ocorrer em três níveis:

a) Pessoais;

b) Interpessoais;

c) Institucionais.

Um professor e os conflitos de avaliação:

O professor Celso revela um indisfarçável desprezo por seus alunos e diz que o bom professor é aquele que “derruba” a maioria dos alunos. Antigos e atuais alunos contam uma série de passagens sobre ele. Vejamos algumas:

Dou minhas aulas para quem quer aprender, quem não quiser que se lixe..., nas minhas provas, coloco dez questões: oito, são dos alunos...duas, só eu e Deus resolvemos: se o aluno desenvolveu o problema corretamente mas errou a resposta final, a nota é zero...

Manda quem pode, obedece quem tem juízo. Na minha sala e na minha avaliação, mando eu. Esse negócio de auto-avaliação é conversa para ajudar o aluno a se atribuir boas notas e tirar a autoridade do professor.

Chovem reclamações contra o professor, vindas de alunos, de pais e de próprios


colegas incomodados com o clima decorrente da situação. Em decorrência da forma como a avaliação está sendo encarada, há um conflito iminente.


Você é participante/colaborador de uma escola. Vamos ajudar o gestor desta escola na identificação das origens e dos níveis de conflito baseados na reflexão anterior?

Asorigensdoconflito Sim Qualotrechodareflexãoquerevelaesteitem1. Conflito de interpretação2. Conflito de projetos3. Conflito de poderes

SituadosnosseguintesníveisAsorigensdoconflito Sim Qualotrechodareflexãoquerevelaesteitem

1. Pessoal2. Interpessoal3. Institucional

PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DO TEMPO E DO TRABALHO

Precisamos recordar a questão que nos norteia neste módulo: a Gestão de Pessoas em Instituições de Ensino. Assim, todo o trabalho do gestor é promover, articular e envolver a ação de pessoas no processo de gestão escolar.

Isso tudo só é possível se existir um bom planejamento de ações. Planejar para quê?... Planejar significa fazer o plano, tencionar, projetar (BUENO, 2000). Assim, podemos afirmar que este é o grande desafio da gestão: planejar as ações e atitudes de valores, bem


como procedimentos que contribuam para superar obstáculos, desenvolver a organização e estimular a formação de lideranças.

O planejamento prevê a organização dos tempos e do trabalho nas instituições de ensino, uma referência concreta para o gestor organizar e avaliar o seu tempo e suas ações, estimulando a formação de lideranças e identificando novas estratégias de organização. Reconhecer a existência de situações problema, buscar soluções, identificar um horizonte comum e construir coletivamente os múltiplos caminhos para tingirmos os resultados desejados são habilidades necessárias aos gestores da atualidade.

Um aspecto do planejamento é projetar, ou seja, lançar o olhar da instituição para o futuro. Para isso, existe necessidade de compromisso com a realidade circundante, uma vez que o tempo presente é a matéria da instituição.

Ações inovadoras contribuem para o desenvolvimento do ambiente de trabalho e produzem alterações significativas na organização dos tempos escolares. Existe uma grande vinculação entre a organização dos horários, das atividades e das relações sociais. Sempre que interferimos, com sucesso ou não, em um aspecto, modificamos o outro. Novas atividades desconstroem rotinas estabelecidas e nos coloca em contato com pessoas diferentes. Ao participar dessas ações, podemos liderar processos importantes de mudanças na realidade.

No planejamento da gestão, a definição de como serão organizados o trabalho e tempo escolar é uma das tarefas mais importantes do processo, tendo em vista a diversidade de interesses. A discussão em torno do tempo escolar adquire proporções bem maiores, na medida em que pensamos nas consequências que a forma como ele é organizado traz para aqueles que têm direito ao maior tempo possível de permanência na instituição: os alunos.

Quando nos referimos ao tempo escolar, estamos falando de organização do calendário, que abrange: o início e o fim do ano letivo, do número de dias letivos, as férias, os períodos escolares em que o ano é dividido, os feriados, as datas de avaliação, o tempo reservado para reuniões, planejamentos e cursos, além da distribuição de carga horária entre disciplinas ou áreas de concentração.

Neste momento, você deve estar pensando... mas estes aspectos já não estão estabelecidos pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional? Boa lembrança! Vejamos, então, que aspectos da organização escolar a LDB regulamenta.

A Lei de Diretrizes e Bases nº. 9394/96, de 20 de dezembro de 1996, possui um capítulo específico que delimita a organização das escolas, principalmente, no que se refere à educação básica, no que tange à carga horária mínima anual e distribuição em dias letivos.

Essa lei estabelece que a carga horária mínima anual será de oitocentas horas, distribuídas por um mínimo de duzentos dias de efetivo trabalho escolar, excluído o tempo reservado aos exames finais, quando houver.

Efetivo trabalho escolar significa: o trabalho docente voltado para as ações


discentes, ou seja, o trabalho realizado em sala de aula, diretamente com o aluno, bem como uma parte da carga horária destinada a reuniões e grupos de estudo que visem à melhoria da qualidade na educação.

Se a Lei já determina a carga horária mínima e a distribuição de dias letivos, então, meu trabalho como gestor na organização do tempo escolar é somente cumprir o que está estabelecido! Não é verdade. Antes de passar pela organização de cada instituição, no que se refere ao planejamento local, essa mesma Lei recebe regulamentações pelos Conselhos Estaduais e pelas Secretarias de Educação.

A definição de normas para composição de calendários, por exemplo, é dada pelas Secretarias de Educação de cada unidade federativa que devem avaliar as condições locais e regionais para distribuição da carga horária, bem como a definição de feriados e férias escolares.

Então, eu, como gestor, recebendo a orientação de organização do calendário, preciso somente seguir o que foi determinado pela Secretaria, correto? Não! Claro que as normas gerais, como início e fim dos dias letivos e períodos escolares deverão ser seguidas. Porém, sua tarefa como gestor é: verificar os dias de reunião, de grupos de estudo, se o estabelecimento vai determinar dias de avaliação, etc. Isso tudo é tarefa do gestor, que, considerando os novos padrões de gestão de pessoas, será realizada em conjunto com a equipe pedagógica, professores, funcionários, alunos e comunidade escolar. Isto sim é planejar a organização do tempo escolar.

Mas, falta algo nesse planejamento! O que faço em relação à distribuição da carga horária em disciplinas ou áreas de concentração? Quem define esta distribuição? Sou eu, como gestor da instituição de ensino? Calma, vamos tratar de esclarecer este ponto também!

A mesma Lei também regulamenta os currículos de ensino fundamental e médio estabelecendo que estes currículos devem ter uma base nacional comum, a ser complementada em cada sistema de ensino e estabelecimento escolar – veja, estabelecimento escolar é sua função, em conjunto com a equipe que você coordena – e uma parte diversificada, exigida pelas características regionais e locais da sociedade, da cultura, da economia e da clientela. Isso significa que a instituição, quando sua proposta pedagógica está organizada, deve apresentar um diagnóstico da região em que está inserida e apresentar sua parte diversificada, considerando estes aspectos locais e regionais de definição.

A tarefa de identificar o que a comunidade local ou a região apresentam como aspectos da cultura, da economia e da clientela exige o planejamento do gestor e sua equipe. Então, sim, isso é tarefa sua, e não pense que exige pouco tempo ou atenção. É preciso conhecimento profundo da realidade circundante da instituição.

Para se estabelecer um bom projeto pedagógico que contemple todas as exigências legais, é necessário que você gestor, em conjunto com a sua comunidade, identifique ações e atividades coletivas com vistas a desenvolver novas estratégias de organização dos tempos e do trabalho escolar, esperando incentivar a promoção de novas relações,


capazes de modificar o ambiente de trabalho. A este procedimento, damos o nome de planejamento.

Para que um gestor possa iniciar um planejamento de organização do tempo escolar e do trabalho, é necessário que tenha exata noção da prática pedagógica desenvolvida nesta instituição.

Por meio de uma ação planejada e refletida do professor no dia-a-dia da sala de aula, a escola realiza seu maior objetivo: fazer com que os alunos aprendam e adquiram o desejo de aprender cada vez mais e com autonomia. Para atingir esse objetivo, é preciso focar a prática pedagógica no desenvolvimento dos alunos, o que significa observá-los de perto, conhecê-los, compreender suas diferenças, demonstrar interesse por eles e conhecer suas potencialidades. Crianças, jovens e adultos vivem num mundo cheio de informação, o que reforça a necessidade de planejar as aulas com base em um conhecimento sobre o que eles já sabem e o que precisam e desejam saber.

O exemplo de instituição que possui uma gestão preocupada com planejamento é aquele que não deixa esta tarefa por conta do professor em sua sala de aula, mas aquele que diagnostica esta dimensão com a equipe considerando-se:

• Proposta Pedagógica: definida e conhecida por todos, essa proposta é escrita em um documento formal (sistematizada); se os professores participaram ativamente na elaboração da proposta; se todos os que trabalham na escola, pais e alunos conhecem a proposta e ainda, se esta proposta é atualizada periodicamente;

• Quanto ao planejamento: os professores planejam regularmente suas aulas? Trocam idéias entre si para planejarem suas aulas? Procuram saber o que os alunos aprenderam no ano anterior para preparar o ano letivo? Ouvem e consideram opiniões e sugestões dos alunos para planejar suas aulas? O cumprimento do planejamento dos professores é acompanhado pela direção e equipe pedagógica da instituição?

• Contextualização: professores e alunos realizam atividades no entorno da escola? Desenvolvem atividades para resolver problemas identificados na comunidade? A escola promove visitas ao bairro e à cidade para que os alunos conheçam e aprendam a usar os equipamentos e serviços da região?

• Variedade de estratégias e dos recursos do ensino-aprendizagem: uso de diferentes recursos pedagógicos ( jornais, Internet, revistas, livros diversos, obras de arte, filmes...) em sala de aula; possibilidade de os alunos mostrarem suas aprendizagens e trabalhos de forma variada (oralmente, por escrito, através do teatro, pintura, brincadeiras); salas de aula organizadas de acordo com o tipo de atividades realizadas:


Este é o exemplo da escola que verdadeiramente quer iniciar um bom planejamento do tempo e do trabalho escolar, começando pelo diagnóstico da prática pedagógica que é a essência da instituição.

Tempo e trabalho escolar: definido pela equipe de gestão considerando regras estabelecidas pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional nº. 9394/96, considerando as normatizações oriundas dos sistemas de Ensino (Conselhos Estaduais de Educação e Secretarias de Estado das Unidades Federativas).

É comum ouvirmos dizer que o ensino no Brasil é de má qualidade. Mas o que é qualidade? Será que uma escola considerada de qualidade há cem anos ainda hoje seria vista assim? Será que uma escola boa para uma população que vive no interior da Região


Norte também é boa para quem vive num centro urbano da Região Sul?

Como todos vivemos num mesmo país, num mesmo tempo histórico, é provável que compartilhemos muitas noções gerais sobre o que é uma escola de qualidade. A maioria das pessoas concorda que uma boa escola é aquela em que os alunos aprendem coisas essenciais para sua vida. Mas quem pode definir bem e dar vida às orientações gerais sobre qualidade na escola, de acordo com os contextos socioculturais locais, é a própria comunidade escolar, com um gestor consciente à frente do trabalho que saiba como planejar ações vinculadas a esta necessidade, consciente ainda de que não existe receita única ou padrão para a instituição de ensino que dá certo ou, ainda, para a instituição de ensino de qualidade.

Cada instituição tem autonomia para refletir, planejar, propor e agir na busca da qualidade na educação.


Considerando que cada instituição de ensino tem autonomia para refletir, planejar, propor e agir na busca da qualidade na educação, você deverá, agora, indicar a atividade realizada na instituição de ensino a que pertence que conta com maior adesão dos professores e funcionários.

ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE

Atuando em equipes, podemos dividir, somar, multiplicar ou mesmo dilatar as sequências de atividades estabelecidas. Essas possibilidades se iniciam ao decidirmos coletivamente sobre o que vamos fazer, como e com quem fazer. Iniciamos, desse modo, o planejamento coletivo pela interação com aqueles com quem convivemos.

Por onde começamos? É o que vamos tratar agora.


Equipe é um grupo de pessoas que executa um trabalho comum. Assim, o primeiro passo do trabalho em equipe é estabelecer o objetivo desejado para em seguida definirmos os meios necessários para atingi-los. Quando um gestor é capaz de manter equipes coesas e comprometidas, torna-se possível dividir tarefas e responsabilidades, somar esforços individuais e multiplicar alternativas de ação.

Um trabalho em equipe bem organizado tem como resultado a otimização do tempo. Quando construímos equipes com objetivos definidos de forma coletiva, ampliamos as possibilidades de atingir o resultado desejado. A adoção e a socialização de atitudes positivas e claras favorecem a promoção de um ambiente mais favorável ao trabalho em equipe

Vejamos como um gestor pode organizar um trabalho em equipe:

• Descobrindo um horário compatível para conversas informais com os componentes do espaço escolar. Isso pode ser organizado com um momento de lanche com os professores, nos horários de entrada e saída dos alunos com os pais, no final do dia com os funcionários;

• Estabelecendo uma periodicidade para os encontros acima (não necessitam ser diários, mas que possa estabelecer o hábito de dialogar);

• Organizando as sugestões coletadas e apresentando-as nas reuniões;

• Promovendo encontros de segmentos diferentes - pais, professores, funcionários - para troca de experiências e coleta de sugestões;

Outro ponto importante no trabalho em equipe é a divisão de responsabilidades na execução, organização e avaliação de ações. Portanto, um gestor, empenhado em estabelecer um trabalho em equipe que tenha resultados, deve tomar os seguintes cuidados:

• Insistir em designar responsáveis, quando houver deliberações conjuntas;

• Indicar pessoas responsáveis pela execução de uma proposta entre aquelas que apresentaram a idéia inicialmente;

• Destacar a importância de incorporar novas pessoas em um grupo de trabalho, evitando a concentração de responsabilidades entre poucos;

• Informalmente, auxiliar as atividades desenvolvidas por outras pessoas procurando superar obstáculos;

• Organizar seu horário de trabalho de modo a divulgar sua disponibilidade, envolvendo-se mais com a vida da instituição;

• Procurar alternativas possíveis para a realização de uma atividade;

• Promover a integração de grupos que trabalham em horários diferentes, visando à troca de idéias e de experiências.


A um gestor ou equipe gestora compete estabelecer condições materiais e envolver pessoas. Para isso, deve sistematizar idéias e ações, relacionando-as com propostas inseridas no projeto da instituição ou no sistema ao qual esta instituição está inserida.

Uma instituição de ensino que estabelece um trabalho em equipe coeso deve ser como no exemplo abaixo:

Um gestor deve conhecer os valores da equipe cuja coordenação lhe é confiada, incentivando a autoestima, dando-lhe condições de desenvolver suas atribuições, introduzindo modificações lentamente, de acordo com a compreensão e o reconhecimento de necessidades individuais e coletivas.

Para implantar o trabalho em equipe, desenvolveu-se os seguintes aspectos na instituição:

• Empreendedor– para conseguir resultados

• Flexível– para mudar comportamentos e pontos de vista;

• Dinâmico– para assimilar e aplicar novas técnicas e novas abordagens;

• Criativo– para desenvolver alternativas de decisões e/ou soluções de problemas;

• Atualizado– para acompanhar os avanços da sociedade;

• Adaptável– para enfrentar situações novas;

• Decidido– para enfrentar desafios e riscos;

• Técnico– para promover a ação, o como fazer.

Importância do trabalho em equipe: coesão de ideias e de ações no desenvolvimento da instituição de ensino.

O trabalho em equipe, com uma gestão consciente, proporciona, no ambiente institucional:


• Interação– união de idéias e ações;

• Democracia– processo de participação, aprendizagem contínua da capacidade crítica e da autonomia.

• Cooperação – pratica-se, no dia-a-dia, exercício de crescimento para o desenvolvimento individual e coletivo, numa ação participativa que visa a atingir resultados satisfatórios para a equipe.

A presença de um líder é indispensável na vida de uma equipe e coordená-la requer procedimentos que permitam criar um clima de participação democrática que supere o autoritarismo, o individualismo e a centralização do poder.

Para que um trabalho em equipe seja efetivo e de sucesso, é necessário que, ao se tomar decisões, que elas sejam abertas, compartilhadas, deixem claro o padrão de trabalho esperado de cada um e de todos e que todos possam participar.


O relacionamento interpessoal é o alicerce para o trabalho em equipe. Dentro dos parênteses, atribua pontos de 1 a 5, de acordo com a sua percepção, sobre as atitudes e características pessoais que você, como gestor, avalia:

Relacionamentointerpessoal

( ) compartilhar o poder.

( ) agir com profissionalismo.

( ) estimular a participação.

( ) oportunizar a liberdade de expressão.


( ) conhecer sua equipe

( ) garantir o feedback

( ) estimular o comportamento democrático.

Dentre as características/atitudes acima, existe alguma que você considera dispensável para começar um trabalho em equipe? Justifique sua resposta.

Neste tópico, tivemos contato com os conceitos de Chefia, liderança e conflito. Compreendemos as mudanças relativas a este conceito na atualidade e o planejamento e alocação de talentos humanos para o sucesso da instituição, com a importância do trabalho em equipe definindo os rumos das instituições.

Pudemos verificar o diferencial das instituições que investem na gestão de pessoas, mudando o foco de chefia para novas lideranças e que conseguem ótimas equipes trabalhando em seu favor, além da importância do planejamento na organização do tempo e do trabalho escolar.

No próximo tópico, abordaremos o tema “Competências e habilidades na Gestão de Pessoas”, procurando destacar: uma introdução sobre competência nas instituições, o paradigma da qualidade total nas instituições, uma política formativa por competências, a formação como fator decisivo no desenvolvimento de competências e abordaremos os termos competências e habilidades.

Você sabe como definimos competências e habilidades? Você sabe por que precisamos tratar de competências e habilidades nas instituições? Você sabe o que tem a ver formação com desenvolvimento de competências? Vamos juntos responder a esses questionamentos!


DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas – Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

LEME, R. Aplicação prática de Gestão de Pessoas por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

SINEPE. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Curitiba, OPET Editora, 2000.

TOMASI, A. Da qualificação à competência. Campinas: Papirus, 2005.

Gestão de Pessoas em Instituições de Ensino - aula 02

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