GESTÃO DE PESSOAS: Conceito,importância, relação com os outros sistemas de organização

Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização.

Conceito de Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que

predomina nas organizações.Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as caracteristicas  do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

Dicas

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

 Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, re-compensas e avaliação de desempenho.

ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.

ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

O que é a Gestão de Pessoas?

 Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor — desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:

1. Análise e descrição de cargos.

2. Desenho de cargos.

3. Recrutamento e seleção de pessoal.

4. Admissão de candidatos selecionados.

5. Orientação e integração de novos funcionários.

6. Administração de cargos e salários.

7. Incentivos salariais e benefícios sociais.

8. Avaliação do desempenho dos funcionários.

9. Comunicação aos funcionários.

10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

11. Desenvolvimento organizacional.

12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

13. Relações com empregados e relações sindicais.

A importância das pessoas nas Organizações:

Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderança é uma das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa comunicação, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimônio das organizações.

As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.

No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há de melhor como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pessoas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.

O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirmadora, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus

melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para repreendê-las.

No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organizações, indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis mais fortes se tornará as organizações.

Este texto da importância de gestão de pessoas foi retirado do site administradores.com.br

Para saber mais clique nos dois links abaixo:

Portal do Marketing

importância da gestão de pessoas artigo de Karina Rochido Silveira

Relação com os outros sistemas de organização

Confesso que pesquisei muito este último ítem e não achei nada que fosse mais especifico, então pelo que entendi a matéria abaixo pode servir. Você que está estudando e talvez tenha alguma apostila sobre este tema especifico, me ajuda aí fazendo um comentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que leu na sua apostila, sua informação terá enorme valor, obrigado

A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver questões cada vez mais complexas. Neste sentido, espera-se das instituições, o desenvolvimento e utilização de instrumentos de gestão que garantam uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atender as demandas do cidadão.

A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas por competências.A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivosinstitucionais.Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como a combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor à pessoa e à organização.O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.As competências classificam-se em:a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos; eb) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades daorganização como um todo ou de suas unidades produtivas.

As competências humanas ou individuais serão classificadas como:a) fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos desejados de todosos servidores;b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos osservidores que exercem funções gerenciais; ec) específicas, aquelas que descrevem comportamentos esperados apenas degrupos específicos de servidores, em razão da área ou unidade em que eles atuam.A adoção do método de diagnóstico com base no modelo de gestão de pessoaspor competências requer, em primeiro lugar, a definição do dicionário decompetências que será utilizado como referência do processo – o dicionário decompetências fundamentais, válidas para todos os servidores da Justiça Federal, e gerenciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes aos diversossistemas técnicos, tais como gestão de pessoas, de material, informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas competências, ao contrário das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximação maior dos processos de trabalho para serem mapeadas.

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A função do órgão de Gestão de Pessoas

A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais.

Tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de Recursos Humanos:

1. Recrutamento e seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos eexpectativas da empresa;

2. Manutenção dos colaboradores na empresa;

3. Desenvolvimento das pessoas;

4. Folha de pagamento, admissão, demissão e demais rotinas deDepartamento Pessoal.

Entretanto, observamos nos últimos anos uma mudança neste cenário. A gestão de Recursos Humanos passou a ser exercida não mais por uma área específica, mas constitui um atributo de qualquer líder de equipe.

Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como um agente facilitador do processo de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumentos necessários a este novo desafio.

É importante salientar que a área de Recursos Humanos deve estar totalmente alinhada com a cultura da empresa. A compreensão dos vínculos construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Através do entendimento dos elementos constituintes da cultura, é possível compreender os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas que executam.

Conhecidos estes aspectos, o passo seguinte é o desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda às pressões internas e externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes dois pólos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.

Asseguradas as condições anteriores, parte-se em busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e inter-equipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e empresa. Para que estes objetivos possam ser alcançados, é fundamental que haja um livre fluxo de informações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente nas tarefas executadas. Também é essencial que o treinamento e reciclagem sejam constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a melhoria contínua como indivíduo.

Temos então o cenário propício para o desenvolvimento de estruturas autoreguladoras a partir de indivíduos autônomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus próprios recursos de forma otimizada.

Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cada líder um gestor das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como órgão consultivo, constantemente sintonizado com as tendências do mercado e introduzindo novas idéias à estrutura vigente. Assim, os profissionais de Recursos Humanos devem evitaros vícios internos, buscando sempre novos patamares de desempenho através da aplicação de “benchmarkings”.

Bancos de dados e sistemas de informações de recursos humanos

No Brasil, como em todo o mundo, a atividade realizada pela área de Recursos Humanos vem se transformando a cada dia.

Atualmente, seu principal desafio é acompanhar a evolução na forma como se administram as empresas em uma economia globalizada num mundo ligadopela tecnologia da comunicação.

O modo como se faz Gestão de Recursos Humanos no Brasil está sendo modificado de maneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco dos administradores do Departamento de Recursos Humanos estava em realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente, a forma como se gerem as Pessoas passou a ser um diferencial estratégico independentemente do porte ou nacionalidade da empresa.

Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Além de continuar respondendo por questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio.

Em muitas empresas brasileiras estas preocupações começam a fazer parte de seu dia a dia, porém, muitas das práticas empregadas no Departamento de RH atendem as necessidades de âmbito operacional. Necessidades que podem ser melhor explicadas pelos acontecimentos históricos que marcaram a relação de trabalho no Brasil, e que, sem dúvida trazem reflexos até os dias de hoje.

A história dos Departamentos de RH no Brasil inicia-se junto a legislação trabalhista na década de 30, com o movimento sindical e a proteção aos trabalhadores que levaram às modificações significativas nas relações de trabalho no Brasil, surgindo naquele momento a proteção social aos trabalhadores.

Já nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas se acentuaram mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do Departamento de RH. Todavia, como marco principal nas relações de trabalho, tivemos em 1943, a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (a CLT, legislação reguladora do trabalho no Brasil). Esta legislação criou a Carteira Profissional, regulamentou horários de trabalho, definiu férias remuneradas, instituiu as Comissões Mistas nas Juntas de Conciliação, estabeleceu as condições de trabalho para menores,entre outras normas.

Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança noTrabalho, Saúde Ocupacional e Pensões.Com a constante criação de leis reguladoras por parte do Estado, e a necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, os Departamentos de RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizadosdentro das empresas.

Portanto, quando observamos as atividades que são desenvolvidas pelo Departamento de RH, seja para dar resposta as questões de formulação de políticas de gestão ou para realizar a integração de processos, sistemas e pessoas ao negócio da empresa ou ainda para realizar as atividades de cunho legal e burocrático, verifica-se a necessidade premente do uso intensivo de tecnologia.

No entanto, para a realização de atividades de cunho legal e burocrático do Departamento de RH é comum o desenvolvimento de sistemas de abrangência puramente departamental, e não é raro percebê-los como fragmentos quando se observa a Gestão de Pessoas como um todo. Por outro lado, para dar respostas estratégicas de Gestão de Pessoas o Departamento de RH necessita de soluções ( processos e sistemas ) corporativos que sejam sincronizados e integrados.

Pensar na empresa hoje e no futuro, significa entender que obter excelência empresarial deve ser um trabalho realizado com e através das Pessoas. Ou seja, significa realizar a gestão com a participação efetiva dos Gestores de Área, do Departamento de RH e dos Colaboradores.

A globalização é uma realidade, por isso temos empresas de todos os tamanhos presentes em praticamente todas as nações do mundo realizando suas operações. E o

intensivo uso de tecnologias nas mais diversas atividades das empresas são uma necessidade, que são supridas através de softwares diversos, planilhas de cálculo, bancos de dados, sistemas de work-flow e correio eletrônico, e a tendência é que fiquem cada vez mais complexos e integrados, cada vez mais amigáveis e flexíveis.

É a época dos sistemas em ambiente cliente-servidor flexíveis, integráveis e íntegros; das intranets; da integração e interligação dos mais diversos sistemas( ERPs e Best-inbreeds ), em fim, da comunicação aproximando extremos.

Dentro deste contexto surgem algumas questões:

E os sistemas, em especial os SIRH ( Sistemas de Informação de RH ), como se comportam frente a globalização?

Como gerenciar negócios, onde o principal fator de sucesso são as pessoas que compõe a empresa? E se essas pessoas estiverem espalhadas por todos os continentes?

A resposta é obvia: Os SIRH ganham importância fundamental no processo de globalização, pois tornam-se bancos de informações e base para o conhecimento, a decisão e o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do negócio.

Uma vez que o gerenciamento dos negócios da empresa ocorrem através de processos e sistemas integrados que se comunicam, via Intranets versáteis, possibilitando ágeis tramitações de dados entre os sistemas especializados que estão disponíveis na empresa e através de work-flows onde Gestores e Colaboradores são agentes pró-ativos de criação e mudança e ainda, através da consolidação de banco de dados nacionais em um único e definitivo banco de dados mundial.

Ganha-se pró-atividade, gestão participativa e individualizada, rapidez natomada de decisão, economia, conhecimento. E é só o começo.

Nesta onda, os principais representantes do mercado mundial de sistemas de informação como ADP, BAAN, SAP, PeopleSoft, ORACLE, IFS entre outros,percebendo a crescente oportunidade que o mercado Brasileiro passou a representar após a sua inserção no mercado global, direcionaram mais atenção e recursos para disputar uma considerável fatia de mercado com as empresas nacionais, que por um lado oferecem produtos mais adequados a realidade brasileira, mas por outro lado tendem a disponibilizar produtos comabrangência e escopo mais limitados.

Confirma-se portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos Negócios não tem nacionalidade e que as pessoas que compõem as empresas podem estar espalhadas por todos os continentes, assim como podem ter as mais diversas origens.

E o Brasil, um país continente que conta com 26 Estados e 1 Distrito Federal,possui área total de 8.547.403,6 Km2 – extensões de 4.320Km (Norte – Sul) e4.336 Km (Leste – Oeste), e aproximadamente 160 milhões de habitantes.

O Brasil está inserido dentro do mesmo contexto mundial. Nossas empresassão multinacionais de origem alemã, norte-americana, francesa, inglesa,espanhola, dinamarquesa, brasileira, entre outras. E ainda, contamos com a criação de um mercado

comum no Cone Sul – o Mercosul, além de estarmos vivendo uma fase de estabilização econômica sem precedentes nos últimos 20 anos.

Atualmente temos no Brasil várias empresas de visão que já contam com SIRH para fazer a Gestão completa das Pessoas que participam dos seus negócios, estes sistemas integrados ao work-flow da empresa facilitam e ao mesmotempo transformam a participação e a integração na gestão empresarial de Gestores, Colaboradores e do Departamento de RH viabilizando de fato a distribuição organizada das informações e da decisão sobre pessoas e estrutura organizacional por toda a empresa.

As empresas, bem como os Gestores de RH mais atentos, têm consciência de que é preciso ter soluções integradas de Gestão de Pessoas que secomuniquem com os outros sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de decisão, de comunicação, assim como a gestão do conhecimento e de processos, requerem antes de mais nada, informações agrupadas, ordenadas e que gerem reflexões de e sobre dados que todos os dias chegam das mais diversas formas.

Deste modo, fica a certeza de que em alguns anos, as diferenças entre os SIRH no Brasil e nos mais diversos países serão quase que exclusivamente legais.

O quadro situacional tende para a formação de cidadãos e profissionais mundiais, para formação de informações e conhecimento global.Não há espaço para peculiaridades regionais de cunho restritivo.

Não se quer dizer, entretanto, que é o fim de diferenças culturais e das nacionalidades. O que se pretende é salientar a natureza global da economia e dos negócios, a natureza global do gerenciamento, seja ele brasileiro, indiano,norte-americano, francês, inglês, espanhol ou de qualquer outra nacionalidade.

Podemos concluir que os Sistemas de Informação, em especial os SIRH por lidarem com o bem mais precioso da empresa, ou seja o Ser Humano, tem hoje papel preponderante para a consolidação das tendências de um mundoglobalizado e que invariavelmente trarão conseqüências decisivas no modo como se realizará o gerenciamento dos negócios empresariais no próximo milênio.

Estas informações retirei da apostila abaixo, caso queira saber mais sobre gestão de pessoas vale a pena estudá-la.

EeConcursos – BACEN Fundamentos de Gestão de Pessoas e Materiais 2009

Tem a apostila do concurso do MPU que também é muito interessante ler:

gestão de pessoas nas organizações.

Acredito que com estas duas apostilas você estará preparado para o concurso, mas se tiver mais informações a acrescentar posta um comentário

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POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAISOs Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera produtos de informação que apóiam muitas necessidades de tomada de decisão administrativa e são o resultado da interação colaborativa entre pessoas, tecnologias e procedimentos, que ajudam uma organização a atingir as suas metas.

Um SIG pode incluir software que auxilia na tomada de decisão, recursos de dados, tais como bancos de dados, o hardware de um sistema de recursos, sistemas de apoio à decisão, sistemas especialistas, sistemas de informação executiva, gestão de pessoas, gestão de projetos e todos os processos informatizados que permitem que a empresa funcione eficientemente. É um sistema que disponibiliza a informação certa, para a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo.

Os SIGs possuem uma multiplicidade de produtos de informação, que são apresentadas através de relatórios, que ajudam os gerentes com o fornecimento de dados e informações para a tomada de decisões. Os relatórios oferecidos por esses sistemas são:

Relatórios programados: Estes relatórios são uma forma tradicional de fornecimento de informações para os gerentes. Exemplos típicos desses relatórios são os relatórios de vendas diários e semanais ou demonstrativos financeiros mensais.

Relatório de exceção: São casos excepcionais de relatórios onde o gerente pode obter informações específicas. Como exemplo, um gerente de crédito pode receber um relatório que contém informações apenas sobre clientes que excedem os limites de crédito.

Informes e respostas por solicitação: Este tipo de relatório mostra as informações sempre que o gerente requisitar. Possibilitam através de suas estações de trabalho respostas imediatas ou que encontrem e obtenham respostas imediatas.

Relatórios em pilhas: As informações são empilhadas na estação de trabalho em rede do gerente.

Todas as funções de gestão, planejamento, organização, direção e controle são necessárias para o bom desempenho organizacional. Os sistemas de informação gerenciais são fundamentais para suportar essas funções, especialmente a de planejamento e controle.

Os Sistemas de Informação Gerencial são parte integrante das estratégias empresariais, pois a comunicação e a informação são de grande valor nas organizações. A qualidade da decisão tomada pelo gerente vai depender da qualidade e relevância das informações disponíveis. Por isto é muito importante investir em um SIG para oferecer informações rápidas, precisas e principalmente úteis, que irão garantir uma estruturação de gestão diferenciada, o que resultará em vantagem competitiva sobre as demais empresas.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO.

Contexto Histórico

A compreensão do que representa a liderança nos dias atuais, exige o conhecimento prévio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo.

O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "Era Industrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu início com a "Teoria das Relações Humanas".

Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de Hawthorne, realizada na década de 1930 para pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importância ao fator humano na organização e a necessidade de humanização e democratização das organizações

As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário não reage como indivíduo isolado; a tarefa da administração é formar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa é motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.

Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos antigos, tais como: organização formal, disciplina, departamentalização; passam a ceder lugar para novos conceitos como organização informal, liderança, motivação, grupos sociais, recompensas etc.

A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado às pessoas, a adoção de uma administração mais participativa em que as pessoas possam ter um papel mais dinâmico. Como conseqüência dessa teoria, surgem os líderes a fim de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais favorável e amigável.

Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são: organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e confiança nas pessoas.

No decorrer da "Era Industrial Neoclássica" surge a Teoria Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das Relações Humanas.

A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança e comunicação, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigável.

São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação, surgida de um movimento científico da administração na virada do século, baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estar relacionadas diretamente ao desempenho.

Provavelmente, o modelo de motivação mais difundido e mais importante seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da Hierarquia de Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as necessidades não satisfeitas são fontes de motivação". (Montana & Charnov, 1999:205)

Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem cinco sistemas responsáveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro: sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realização.

Necessidades fisiológicas ou biológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie). Estas necessidades são relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo.

Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam e as conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.

Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividade compensatórias.

Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São necessidades que levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essas necessidades estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.

De acordo com Maslow: "existe uma tendência natural pela qual os indivíduos se tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205) Progredir na hierarquia de Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente do próximo degrau pressupõe uma negociação bem-sucedida do degrau anterior.

Maslow não teve a intenção de dizer que qualquer necessidade sempre recebe uma satisfação completa. Pelo contrário, ele acreditava que é preciso um mínimo de satisfação antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa à exclusão de outras, mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará livre para sentir as tensões associadas com o próximo nível da hierarquia e para experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade.

A teoria e a prática da motivação têm estado conosco por muito tempo. A motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos, nos agravos e daí por diante.

No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam tensão, que levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tensão. A motivação pode ser descrita como o processo de estimular o indivíduo a tomar ações que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma meta desejada.

Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivação que pareciam estar relacionadas ao trabalho e às realizações no trabalho. Mesmo assim, as investigações de Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares às sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho.

Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Ele descobriu que a necessidade de pertencer está de uma certa maneira ligada à motivação para trabalhar, especialmente na área dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e a questões relacionadas com as satisfações pessoais. Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por Herzberg, de fatores de motivação ou satisfação.

Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as básicas que dizem respeito às necessidades fisiológicas e de segurança, foram chamados por Herzberg da fatores

de insatisfação, em vez de fontes de motivação no trabalho. Ele acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos.

Herzberg achava que: "os fatores de motivação do nível superior levavam a comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores de insatisfação dos níveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam assuntos periféricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207) Além disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos níveis inferiores fossem satisfeitas, ainda assim não haveria razão para esperar que as pessoas trabalhassem com mais eficácia, pois as necessidades dos níveis inferiores servem primariamente como fatores de higiene ou manutenção, aquelas necessidades que as pessoas acreditam que, em sua maioria, serão satisfeitas.

O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que são aprendidas e adquiridas socialmente através da interação com o meio ambiente." (Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera três motivos: a necessidade de realização, a necessidade de poder e a necessidade de afiliação.

De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade de realização são particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços. Na realidade, a motivação pela realização é, em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana & Charnov, 1999:213)

O papel da motivação pelo poder é apoiado pelos estudos da AT&T, que segue os graus promocionais de gerentes com padrões de motivos diferentes. Por outro lado, McClelland vê a motivação pela afiliação como um fator negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente preocupado com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade.

B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforçado será repetido, e que o comportamento não reforçado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se um indivíduo é promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, é muito provável que ele continue a aumentá-las substancialmente para ter outra promoção." (Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforço presume que as conseqüências do comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação.

Uma das maiores preocupações dos gerentes diz respeito à justiça e equilíbrio em relação à distribuição de pagamentos e outras recompensas.

A maior força motivadora na teoria da eqüidade é a luta pela igualdade, que emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustiça é percebida. A eqüidade envolve uma comparação com o desempenho contra as recompensas que outros receberam por trabalhos similares

Em 1960, Douglas McGregor salientou a importância da compreensão dos relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Ele acreditava que os gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas, denominadas

teoria X e teoria Y. A visão tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los. A filosofia alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho.

Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da organização de uma empresa, o processo de liderança tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em qualquer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que agem como líderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de liderança para influenciar os outros.

Tipos de Liderança

Um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as pessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder.

Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança.

Neste aglomerado de teorias relacionadas à liderança surgem algumas conclusões de ordem prática para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança:

Líder apoiador: é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades dos subordinados; líder diretivo: é aquele que conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer; líder participativo: é aquele que consulta os subordinados a respeito das decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as idéias dos liderados; e líder orientado para metas ou resultados: é aquele que formula objetivos claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-los.

Tipos de Poder

Poder é o que destingue a posição de liderança. Os tipos de poder organizacional são: poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especialização, poder de referência e poder de informação.

O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A

posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.

O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o gerente não puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponíveis não forem desejadas, diminuirá muito o poder de recompensa do gerente.

O poder coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do funcionário, apenas intimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar ações indesejadas, ela é uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistas antidiscriminatórias.

O poder de especialização está relacionado às habilidades de um gerente. Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência dentro da organização.

O poder de referência, muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica pessoal específica, e essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal. Por exemplo, os publicitários há muito tempo reconhecem o poder de referência ao fazer uso de esportistas para endossar um produto. O carisma de um astro do esporte supostamente leva à aceitação do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da arena esportiva. Um gerente que é bonito, talentoso ou simplesmente simpático é visto pelos subordinados como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes como gerente.

O poder de informação deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse de informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim sendo, a secretária de um gerente pode na realidade estar em uma posição poderosa se tiver a confiança do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo contrário, se a informação de uma pessoa for "notícia ultrapassada", o poder organizacional diminui.

Tipos de Abordagem

A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de que a habilidade de liderança é transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, não feito" resume essa abordagem. A força da abordagem genética é que ela prontamente explica as origens da liderança: se você é um líder é porque você herdou genes de liderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos..

Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declínio nas habilidades de liderança entre a realeza européia, mudança essa pequena comparada com o surgimento de uma liderança industrial nos séculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realeza conseguiram poder e influência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria genética não pôde explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a posições de liderança.

A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a Segunda Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de líderes bem-sucedidos continuam no topo da lista dos best-sellers. A teoria de características da liderança, que também é uma teoria genética, não é amplamente aceita nos dias de hoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação de desempenho do funcionário.

A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderança com base em pesquisas, foi desenvolvida em vários estudos universitários famosos de liderança no ambiente dos negócios. Apesar de vários estudos usarem expressões diferentes para descrever as dimensões da liderança, geralmente elas são conhecidas como orientação para tarefa e orientação para funcionário. A orientação para tarefa consiste em ações tomadas pelo líder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho do funcionário. A orientação para funcionário consiste em ações que caracterizam a maneira como o líder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo é a quantidade e o tipo de interesse que um líder mostra por seus funcionários. A abordagem comportamental da liderança parte do movimento das relações humanas na teoria da administração, focalizava indivíduo e não a tarefa. Também enfatizava que a liderança pode ser aprendida e deveria ser flexível, e que não existe um estilo certo de liderança.

As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" são complexas, compreendendo os estilos de liderança, as habilidades, as aptidões e as necessidades da situação. Os fatores situacionais - as características pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organização e as características do funcionário - influenciam a eficácia de um estilo de liderança. Foram estabelecidas dois modelos específicos que incorporam as abordagens contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variáveis no desenvolvimento de recomendações de liderança: o colega de trabalho menos preferido, estrutura de tarefa, relações entre o líder e os membros e o poder do cargo do líder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivação do funcionário (expectativa, instrumentalidade e valência) e as variáveis situacionais em seu modelo.

A grade gerencial é a abordagem mais usada. Sendo uma adaptação da abordagem comportamental, é uma matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderança que diferem nas orientações para com as pessoas e para com a produção.

A Motivação e a Liderança

Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.

Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização."

Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)

Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança. São elas:

Teoria de traços de personalidade: sintetizam as características de personalidade possuídas pelo líder, tais como: inteligência, otimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade etc. ; Teoria sobre estilos de liderança: são as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia; Teoria situacionais de liderança: é o modo de como adequar o comportamento do líder às circunstâncias da situação.

O que Significa Realmente a Motivação?

Quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-abastecer de motivação pessoal ou a motivação é uma função gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocação. Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa.

O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional.

Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a função do gerente de motivar o empregado. Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem necessidades diferentes e portanto, não devem ser tratados da mesma forma. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os empregados devem

participar de decisões que os afetem, com o objetivo de motivá-los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivação e a satisfação do empregado no trabalho.

É importante também vincular recompensas a desempenho, pois se os indivíduos perceberem essa relação como baixa, os resultados serão: baixo desempenho, diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas de rotatividade e absenteísmo.

O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto.

As empresas querem funcionários motivados, mas não sabem como motivá-los.

De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. E também não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. As diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.

Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem não ter motivação.

Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto não é verdade. "A motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação." (Robbins, 1998:109-121) Conclui que para formar o conceito de motivação, devemos ter em mente que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos diferentes. Assim, motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo.

A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação.

Conclusão

Com o passar do tempo, começa-se a perceber que o seguidor não é tão passivo à ação do líder como até então se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vínculo entre o líder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interação que envolve, sobretudo, trocas sociais. O líder é então visto como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral,

mas também para cada membro desse grupo em particular. É ele a quem cabe fazer nascer desse intercâmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu líder de maneira positiva, haverá uma tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.

Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que não é a força da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posição privilegiada no organograma da organização, aquilo que dá a ele a eficácia em dirigir pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o líder a agir como tal. Essa autorização é sacramentada, principalmente quando ele é espontaneamente escolhido por eleição natural dos membros do grupo. A posição formal não garante a ninguém desempenho de verdadeiro líder. Não se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa.

Reconhecendo a importância da reação do seguidor, surgem as escolas situacionais em liderança que passam a explicar o caráter contingente do fenômeno da liderança. A ênfase mais expressiva passa a ser perceber a existência de variáveis que devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficácia no processo de liderança. Neste momento, o aspecto motivacional do vínculo da liderança passa a ser estudado de maneira mais aprofundada. A partir de determinado momento, então, esses dois termos que são motivação e liderança passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos desenvolvidos especialmente na década de 70. Descobriu-se que devem existir razões muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a dinâmica motivacional à condições que possam assegurar a eficácia do líder.

Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da motivação do seguidor é a teoria do Caminho-Objetivo. O líder deve não só conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas também desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva até esses objetivos. Portanto, o líder será tanto mais eficaz, quanto mais facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores. Em especial, deve fazê-los perceber que sua ação tem como alvo principal criar situações que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. Sendo sensüvel às oxpectatovas dos/seguidores o líder estará automaticamente valorozando o/potenciol sinergético de cada seguidor como um repertório básico de forças pessoais. A função motivacional do líder deve estar ligada às crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido, reduzindo os bloqueios oo percurso e as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de satisfação pessoal em curso.

Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivação dos seguidores representam um passo importante no reconhecimento de que a ligação entre líder o subordonado se/faz em oupla direção, pois dessa forma admite-se a importância das manifestações dos seguidores junto a seus líderes. Nesse contexto também, a variável

percepção social, ou habilidade interpessoal tem um papel relevante, uma vez que não conseguindo compreender a realidade do relacionamento entre ambos pode-se até mesmo impedir que um indivíduo emerja e se mantenha no desempenho do seu papel de líder eficaz. É especialmente a partir desse momento que o seguidor deixa de ser caracterizado como um ser passivo à influência, isto é, faz-se notar através da oxpressão dos seus desejos, bem como através das expectativas que espera serem atendidas.

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL.

Definimos competência interpessoal como saber e querer fazer comportamentos de relacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre as partes. A competência interpessoal só é adquirida por meio do autoconhecimento. Se você não conhece a si mesmo, dificilmente compreenderá o outro. Descubra quais são as suas características pessoais mais marcantes e as suas preferências de comportamento. Pergunte-se: eu quero ser assim? Eu posso ser assim em todas as situações de relacionamento? Estou gerando conflitos sem conseguir evoluir para o consenso? Quais as características pessoais e preferências das outras pessoas que mais me incomodam? Por que será que elas me incomodam tanto? Trato os meus conflitos de forma adulta e profissional? Meus relacionamentos estão contaminados pela intransigência e falta de respeito ou contagiados pela harmonia e a cooperação?

De nada adiantará a sua competência técnica se você não conseguir se relacionar bem com as pessoas. Afinal, você quer ser respeitado e admirado apenas por aquilo que você sabe ou também pelo ser humano que você é?

*Celso de Souza e Souza é Pedagogo com especialização em Administração de Recursos Humanos, formação em Psicologia Aplicada a Negócios, Liderança Situacional e Empreendedorismo. Qualificado para aplicação do instrumento de autoconhecimento MBTI – Myers Briggs Type Indicator. Atua como Educador e Leadership Coach em parceria com a Fundação Fritz Muller. Contato: celso@souzarochaeducacional.com.br

Gestão de conflitos

Gestão de conflitos é a parte da gestão de uma organização especializada na administração dos conflitos entre indivíduos, entre indívíduos e grupos internos à organização, entre grupos pertencentes à organização ou conflitos da organização com outras organizações, através da utilização de técnicas, práticas e processos.

A idéia é enfrentar os conflitos, aprender a resolvê-los, sentar frente a frente com a outra pessoa e primeiro ouvi-la, depois ponderar os motivos que desencadearam o atrito e partilhar uma solução reconciliadora.

Fácil?

No papel sim, mas na prática é preciso muito exercício e muita experiência para aprender, com mansidão e bondade, aceitar as diferenças normais existentes entre todos

os seres humanos. Seria muito anti- produtivo se todos fossem iguais.

As diversidades de formação, seja cognitiva ou cultural, são fatores de enriquecimento para a criatividade e inovação, características muito valorizadas hoje em dia.

Então os conflitos bem resolvidos, passam de problemas complexos de relacionamento a pontos de ganhos positivos para a equipe de trabalho e principalmente para a organização. Podem inclusive ser usados como ferramentas para desencadear idéias e soluções de problemas muito difíceis. Além disso, proporcionam a vivência do perdão que realmente reata amizades e que nos faz sentir pessoas amadas e felizes.

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

O conceito de clima organizacional tem despertado um interesse cada vez maior nos administradores brasileiros desde a década de 70(carece de fontes). Não por acaso ou modismo, mas por puro pragmatismo(carece de fontes). O que a prática tem demonstrado é que há uma relação direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovação e, conseqüentemente, a lucratividade. Um estudo conduzido pela Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) validou este conhecimento essencialmente empírico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima do Índice Ibovespa e rentabilidade do patrimônio líquido de 17,8%, resultado superior à média das 500 Maiores Empresas do Brasil (11,3%).

O estudo revela que o mercado brasileiro está definitivamente deixando para trás a era em que os ativos tangíveis, como máquinas e estoques, eram os únicos que movimentavam a economia. Estamos entrando num território altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas - suas crenças, valores, comportamentos e relacionamentos - passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negócio.

[editar] O que é clima organizacional?

Clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar.

Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influências criará um efeito o qual chamamos de "realimentação de auto-reforço", fazendo com que certas características da cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos nas relações do dia-a-dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influências arrastará a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos.

Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manutenção de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa.

[editar] Os inimigos do clima produtivo

Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade são os problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de uma comunicação eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional. Para saber se a sua empresa está entrando nessa fria, conheça alguns sinais comuns.

Quando aumenta:

turnover (perda de talentos) reclamações trabalhistas

retrabalho, desperdício

perdas diversas

Quando diminui:

produtividade motivação

assiduidade

inovação

Os prejuízos gerados por uma má gestão do clima organizacional são catastróficos. Para termos uma idéia da dimensão do problema, vamos avaliar o impacto de apenas três dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado.

baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.

gastos com rescisões. Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de Porto Alegre, 60% dos executivos em processo de recolocação no mercado foram demitidos por questões comportamentais. Perceba que as principais causas das rescisões não foram por incompetência técnica, mas pela incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas.

gastos com seleção e treinamento. Este é um item que dispensa pesquisas. Toda empresa tem uma boa noção dos altos custos de tempo e dinheiro envolvidos no processo de seleção e treinamento do seu pessoal.

[editar] Soluções práticas para a melhoria do clima organizacional

A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo dado o alto grau de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas trazem um mapeamento do ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a

pretensão) de prover soluções efetivas para o problema. Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisaremos investir em programas práticos capazes de intervir no que acontece "da pele para dentro" das pessoas, e que, portanto, não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Programas estruturados, que priorizem a otimização dos comportamentos produtivos através da redução de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que começa com a melhoria do clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de toda a cultura organizacional.

Talvez você esteja pensando que tudo isso é no mínimo complicado. As coisas eram realmente bem mais simples naquela época em que os problemas de produtividade podiam ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade é que o mercado evoluiu muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste novo cenário, uma dica quente para aumentar a produtividade é investir na melhoria do clima organizacional através da melhoria do clima das pessoas.

A cultura organizacional é formada por seus valores éticos e morais, princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. São “regras” que todos os membros dessa organização devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho.

Cultura pode ser definida como um modelo de suposições básicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experiência para enfrentar seus problemas.[1]

Índice

 [esconder]  1 Preceitos 2 Vantagens e desvantagens

3 Cultura familiar

4 Cultura empresarial

5 Referências

6 Bibliografia

[editar] Preceitos

A cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter componentes visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que são sempre orientados pela emoção e situações afetivas.

Preceitos (implícitos ou explícitos)

Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, tipos de liderança, políticas administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.

Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)

Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.

Caráter (Manifestação dos indivíduos) como que o indivíduo se comporta diante da sociedade.

Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade, comodismo.

Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia, sistemas políticos e técnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços com que está envolvida.

Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: ela define os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigüidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona até mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal função é distinguir uma organização de outra.

A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.

Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais.

Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.

A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento reacionário, por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual.

Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição, que estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte dos colaboradores.

[editar] Vantagens e desvantagens

Além de tudo isso, a cultura também ajuda na resolução de problemas internos, diminui conflitos e diferenças, faz o controle da gestão, e desenvolve uma imagem positiva da organização na mente de quem a conhece.

A única desvantagem que a formação de uma cultura organizacional pode vir a trazer é se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstáculos a mudanças, a diversidade, a fusões ou aquisições.

[editar] Cultura familiar

Utilizando uma metáfora da palavra família, diz-se da cultura familiar aquela que é mantida com relações próprias e pessoais, sendo também hierárquica, onde a autoridade do “pai” de uma família é muito maior que a de um “filho”. É uma cultura voltada ao poder, um tipo de poder exercido com maior intimidade, no entanto é benigno, sendo o “pai” o líder, aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer.

O líder desse tipo de cultura cria o padrão, define o tom, serve de modelo para a postura apropriada e espera que seus subordinados estejam sintonizados. Os membros dessa cultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente, pelo receio de perda da afeição e do lugar na família.

O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difícil alguém de fora se sentir pertencente à cultura ou saber se comportar adequadamente diante de conversas internas existentes, histórias familiares, tradições e costumes.

As relações tendem a ser difusas. O líder influência todas as situações, independente de ter conhecimento do problema ou não. A felicidade e bem-estar geral de todos os empregados são considerados atribuições da empresa familiar, que se preocupa com o fato de todos terem salários suficientes para que vivam bem.

O poder é político no sentido de ser exercido por autoridades, não significando que quem está no poder seja o mais qualificado e capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade não pode ser desafiada, e o mais importante é fazer com que a alta hierarquia note, compreenda e aja a uma determinada situação.

Uma vantagem nessa cultura é o fato de que como as pessoas já possuem uma relação familiar, tendem a manter uma boa relação de trabalho assim proporcionado uma

melhor qualidade no serviço empregado. As famílias tendem a ser forte onde o universalismo é fraco.

Os membros da família apreciam suas relações, sendo mais motivados pelo louvor e apreciação do que pelo dinheiro. O modelo familiar dá baixa prioridade à eficiência, porém dá alta prioridade à eficácia.

Pode-se citar como características comuns das empresas familiares a falta de planejamento financeiro e controle de custos, a resistência à modernização do Marketing ou implementação de novas tecnologias. O comando e o sistema de decisão costumam ser único e centralizado, permitindo reações rápidas em situação de emergência. Existe um alto grau de lealdade e dedicação da parte dos funcionários, sendo esta geralmente recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma preocupação maior com o indivíduo em comparação às empresas de maior porte.

[editar] Cultura empresarial

A cultura empresarial é associada muitas vezes a práticas e comportamentos intrínsecos à empresa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas são efectuadas dentro da mesma. Há também quem a associe à mensagem referida no texto da sua missão, enquanto responsabilidade económico-social como projecto da empresa.

Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade própria e pode revelar-se como chave no sucesso das organizações.

Segundo Tamara Moysés a Cultura é o principal ativo da empresa.

A cultura de uma empresa é vincadamente marcada pelo tipo de indústria onde se insere, em que se adoptam determinadas práticas inerentes que estão intimamente ligadas a essa indústria específica. Veja-se por exemplo o que acontece com as empresas de tecnologia de informação que de uma forma geral sofrem as influências da cultura gerada por Silicon Valley.

Para as empresas, é absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente no ambiente externo onde se enquadram, ou pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura não funciona garantidamente noutra.

As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam noutros países ou regiões e adquirem ou se fundem com outras empresas advêm, muitas das vezes, destas diferenças culturais que impedem o seu bom funcionamento e a esperada maior produtividade. Neste aspecto os europeus levam uma clara vantagem face a outros povos dada a enorme riqueza e diversidade cultural que aí encontramos.

Recrutamento e Seleção Técnicas e Processo Decisório

Recrutamento: é o processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes. Classifica-se em recrutamento interno e externo. É de responsabilidade da ARH - Administração de Recursos Humanos.

Seleção: é um exercício de previsão. Busca prever quais candidatos serão bem sucedidos, se contratados. É de responsabilidade da ARH em conjunto com a gerência da área ou setor solicitante.

O processo de recrutamento e seleção é responsável por fornecer informações para orientar o atendimento de necessidades atuais e futuras de pessoal, bem como buscar uma maior validade e confiabilidade de que foi feita a escolha certa entre as opções de escolha existentes.

Primeiramente é necessário fazer uma Coleta de Informações sobre o Cargo, observando:

a) Análise do Cargo - levantamento dos aspectos que o cargo exige;

b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos - anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes dos cargos;

c) Análise da Requisição de empregado - verificação dos dados contidos na requisição do empregado pelo chefe;

d) Análise do cargo no mercado - Cargos novos que não existem na empresa devem ser verificados em empresas similares;

e) Hipótese de trabalho - Previsão aproximada do conteúdo do cargo

Feito isto, será necessário fazer a escolha das técnicas de seleção:

1) Entrevistas de Seleção;

2) Provas de conhecimento ou de capacidade;

3) Testes psicométricos;

4) Testes de personalidade e;

5) Técnicas de simulação.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, MÉTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS

CONCEITOS

A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa.

Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.

A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço.

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.

A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema  do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralizacao no que tange a execucao. Nem sempre a administracao do plano de avaliacao de desempenho e funcao exclusiva do órgão de ARH.

O supervisor direto.

Na maior parte das vezes, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de linha e funcao de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliacao de desempenho. Aqui entra a funcao Staff  do órgão de ARH.

O empregado

Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados como método de avaliacao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na

auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.

Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo porque:

1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional;

2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;

3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;

4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.

A comissão de avaliação de desempenho

Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos.

Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema.

Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.

OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.

Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que

empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.

São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:

1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação.

2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.

3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

APLICAÇÃO

A entrevista da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação.

A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado.

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAL: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAÇÃO,

EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Introdução

Com o presente trabalho venho demonstrar a importância de um programa de treinamento na sua  função de proporcionar o aprendizado. Para alcançar este objetivo o trabalho foi dividido em tres partes: na primeira, serão abordados alguns conceitos acerca do treinamento, possibilitando uma visão geral do que vem a ser treinamento. Na segunda foi abordado a elaboração do programa de treinamento para a empresa Tecnologia Ativa e, traçada a proposta de um roteiro para que programas de treinamento sejam elaborados de forma a alcançarem seus objetivos, e na terceira parte, trataremos

da avaliação dos resultados obtidos com o programa de treinamento e se esse foi benéfico para a organização.

Fundamentação Teórica

Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na sua organização, e no desempenho das suas funções além de ser o processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionários de uma organização.

"Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho" (MARRAS 2001, p. 145).

Robbins (2002 - b, p. 469) comenta que:

"A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários".

Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma motivação maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais produtivo, conseqüentemente a maior produtividade do empregado poderá contribuir efetivamente para os resultados da organização.

Conceito de Treinamento

Treinamento significa desenvolver o potencial,  aperfeiçoar o desempenho e aumentar, deste modo, a produtividade e as relações interpessoais. Mas necessário se faz preparar o potencial humano diante do exigente mercado de trabalho e das novas tecnologias, visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem uma nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximizado. É um recurso que alem de gerar um bom clima organizacional, é também o gerenciador do desenvolvimento de pessoal, apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendizagem e a capacidade produtiva.

Portanto treinar é desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado trabalho, aumentando o conhecimento e a perícia no que tange a função a um determinado cargo seja ele qual for, desde o mais simples, até a funçaõ mais complexa dentro das organizações.

Para que uma empresa sirva de modo eficiente os serviços que presta, investir no desenvolvimento de pessoas é investir, deste modo na própria qualidade. Mas, o investimento deve alcançar todos os colaboradores que participam da organização, visando os resultados, já que decorrem das atividades coletivas, do todo organizacional.

O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realidade se apresentar a organização e deve preparar as pessoas para o enfrentamento e execução imediata das diversas tarefas peculiares, dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas também em outros

que o colaborador possa vir a exercer. A mudança nas atitudes das pessoas cria entre elas clima satisfatório, dando-lhes satisfação e motivação, além de torná-las mais receptivas as tecnicas de supervisão e gestão.

A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.

Etapas de Elaboração do Treinamento

É interessante observar que treinar leva ao seguinte questionamento:

Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?

Algumas etapas de elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é necessário um diagnóstico, uma identificação das necessidades que possam levar a um treinamento, em seguida deve ser elaborada uma programação de treinamento para atender ao que se pede e que foram diagnósticadas a partir das necessidades, partindo-se da análise organizacional das operações e tarefas e da análise individual e coletiva e, finalmente a aplicação e execução. Após estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resultados obtidos.

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Com relação à execução, deve-se levar em consideração os diversos tipos de treinamento, como:

Integração que objetiva adaptar os colaboradores a organização; O técnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas específicas;

O gerencial, que leva a competencia técnica, administrativa e comportamental;

E o comportamental que objetiva solucionar problemas no contexto do trabalho, como as inter-relações.

Fatores como adequação do programa as necessidades da organização, qualidade do material utilizado no treinamento, cooperação dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores e a própria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser levados em consideração na execução de um determinado treinamento.

Elaboração do Programa de Treinamento para a Empresa Tecnologia Ativa

Justificativa - a correta identificação e análise dos funcionários garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os vendedores, não poderá ser o mesmo utilizado para o gerente e vice-versa. No caso da Loja Tecnologia Ativa.

Publico-alvo: vendedores e a gerencia.

Levantamento das necessidades.

Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da Loja Tecnologia Ativa. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários.

A Tecnologia Ativa é uma loja de venda de materiais eletronicos, localizada em um Shopping de São Paulo com vendedores e gerencia. Foi identificada uma má atuação de um vendedor com relação ao cliente, já que o mesmo encontrava-se ao telefone e só parou quando o cliente prostrou-se a sua frente. Nota-se que a gerencia pouco atuou na fiscalização deste procedimento erroneo e por fim, o vendedor mostrou falta de conhecimento quanto aos materiais a serem vendidos, despachando uma câmera filmadora sem conhecê-la e dando informações erradas ao cliente o que desencadeou um problema, culminando com a devolução da mercadoria.

Diagnóstico do Problema:

Funcionários sem conhecimentos específicos de atendimento ao público gerando descontentamento no cliente e Gerenciamento pouco ativo quanto a fiscalização dos funcionário que fazem o atendimento.

A carência observada no indivíduo,é identificada pelo Levantamento das Necessidades de Treinamento (LTN), diante do padrão a que a Loja Tecnologia Ativa necessita para a boa execução da tarefa. O resultado aqui traçado,definirá as ações a serem tomadas posteriormente.

Para realizar o LTN na Loja Tecnologia Ativa, poderão ser utilizados os seguintes instrumentos de acordo com as necessidades:

Questionário Avaliação de desempenho

Discussão em grupo

Reuniões inter-departamentais

Entrevista estruturada

Pesquisa de clima

Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.

Programa do Treinamento

Estabelecidos os objetivos a serem alcançados, pode-se definir os temas que serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados, no caso da loja Tecnologia Ativa, será abordada a questão do atendimento ao cliente e Gerenciamento ativo. O Treinamento deverá utilizar-se de uma metodologia, levando-se em consideração as necessidades estabelecidas pela clientela, que neste caso é o mal atendimento. Para tanto, se usará uma sala, que pode ser cedida pelo próprio Shopping. Esta metodologia é das mais utilizadas e eficientes já que a presença do instrutor será constante e onde será facilitada aos treinandos uma troca de experiencias. Para se alcançar o exito, o método depende além das necessidades desta reunião, a qualificação e preparação do instrutor.

Implementação do Progrma

O período e horários para o treinamento poderão ser estabelecidos com o instrutor e treinandos,  em comum acordo com a gerencia, numa prévia reunião.

A gerencia caberá a contratação do instrutor, confecção do matterial didático a ser utilizado e orçar as despesas gerais com o treinamento.

Ao instrutor caberá implementar um programa voltado as necessidades da Tecnologia Ativa, apresentando o plano de treinamento, definindo metodologias adequadas a vendas e gerenciamento e conteúdo das informações, bem como programar os eventos e atividades, observando aspectos importantes como objetivos, motivação e aprendizagem.

Por fim, a escolha de uma empresa gabaritada em Treinamento deverá ser implementado como ítem importante para os fins desejados pela Tecnologia Ativa..

Avaliação dos Recursos do Treinamento

O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.

Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados

Conclusão

As empresas, frente ao aumento da competitividade e ao avanço da tecnologia, devem preocupar-se com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários, devendo, deste modo, transformarem-se em verdadeiras escolas, onde o gerente seja o educador e os funcionários os alunos, observando-se o verdadeiro sentido da educação que é desenvolver a capacidade física, intelectual e moral do colaborador, levando-o a se integrar e interagir com o meio que o cerca e fazendo-o refletir criticamente sobre as mudanças que ocorrem a sua volta e, desta reflexão tomar decisões e rumos a trilhar.

Certo que tudo isto não se alcançara de imediato nas organizações, cabendo aos profissionais de RH, fazer deste principio uma realidade para o sucesso das empresas. Claro está que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos, com apoio da gerencia, mas lembrando que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir-lhe o sucesso, como identificação do cliente, levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação dos resultados. Tais etapas não funcionam sozinhas, sendo cada parte, de vital importancia para o sucesso do programa e para o pleno alcance dos objetivos estabelecidos.

O alcance do papel do treinamento na empresa moderna não se fixa apenas em oferecer condição para que o colaborador melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.[1]

Índice

 [esconder]  1 Os subsistemas da Gestão por Competências 2 O que é competência

3 O que é a Gestão por Competências

4 Mapeamento de competências

5 Avaliação por Competências

6 Plano de Desenvolvimento por Competências

7 O uso de software na Gestão por Competências

8 Alguns benefícios da Gestão por Competências

9 Referências

10 Ligações externas

[editar] Os subsistemas da Gestão por Competências

A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:

mapeamento e descrição de competências; mensuração de competências;

remuneração por competências;

seleção por competências;

desenvolvimento de competências;

avaliação de desempenho por competências;

plano de desenvolvimento por competências.

[editar] O que é competência

A definição de competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui.[2] O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

[editar] O que é a Gestão por Competências

A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.[3]

A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.[4]

A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a atingir os objetivos organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).

[editar] Mapeamento de competências

O mapeamento de competências é a base de toda a Gestão por Competências.

O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho,[5] a saber:

A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.

Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.

[editar] Avaliação por Competências

Através da avaliação por competências, também chamada de avaliação de desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.

A avaliação por competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações.

O resultado da avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.

[editar] Plano de Desenvolvimento por Competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

[editar] O uso de software na Gestão por Competências

Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores.

A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto.

Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua empresa.

[editar] Alguns benefícios da Gestão por Competências

Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos;

Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;

Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;

Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;

Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;

Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;

Mantém a motivação e o compromisso;

Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO: COMUNICABILIDADE, APRESENTAÇÃO,

ATENÇÃO, CORTESIA, INTERESSE, PRESTEZA, EFICIÊNCIA, TOLERÂNCIA, DISCRIÇÃO,

CONDUTA, OBJETIVIDADE

Thiago Souza (Informática e Dicas de Estudo) Presente no mundo dos concursos públicos desde 2003, foi aprovado em cinco certames, sendo o 5º colocado no concurso para o DNIT e 10º colocado no TSE. Possui formação técnica em informática, é graduado em Análise e Desenvolvimento de Sistemas e pós-graduando em Gestão da Qualidade. Com sua pequena mas importante experiência em provas de concursos, contribui através do site e-Concursos.NET com a preparação de todos aqueles que estão buscando a tão sonhada aprovação.

Sei que o assunto presente no título acima não tem uma relação direta com o contexto da minha coluna aqui no site e-Concursos.NET, mas irei falar um pouco sobre Qualidade no Atendimento para concursos, primeiro, porque muitos estudantes estão enviados mensagens para o site solicitando auxílio nessa

disciplina, visando o concurso do Ministério do trabalho e, segundo, porque desenvolvo um trabalho voltado para a qualidade no atendimento ao cliente no órgão em que atuo, portanto, não estou aqui escrevendo sobre algo que desconheço por completo.

Primeiramente, partiremos do princípio que a disciplina atendimento ao cliente cobrada em concursos é bastante simples, não exigindo do candidato nenhum conhecimento aprofundado do assunto, tendo este que se pautar, principalmente, pelo bom senso ao responder as questões.

Para auxiliar na definição desse dito “bom senso”, podemos dizer que um atendimento ao cliente com qualidade é orientado pelas seguintes ações dos atendentes: 

• identificar as necessidades dos usuários;• cuidar da comunicação (verbal e escrita);• evitar informações conflitantes;• atenuar a burocracia;• cumprir prazos e horários;• desenvolver produtos e/ou serviços de qualidade;• imprimir qualidade à relação atendente/usuário;• fazer uso da empatia;• analisar as reclamações;• acatar as boas sugestões;• surpreender (encantar) os usuários.

A partir dessas ações, podemos definir quais comportamentos de um atendente são dignos de um atendimento de qualidade. E são esses comportamentos que as bancas organizadoras costumam cobrar em suas provas. Elas apresentam situações e questionam se o comportamento do atendente está correto ou não.

Vejamos as duas questões abaixo, cobradas no concurso da FUNDAC, realizado pelo CESPE em maio deste ano de 2008:

1.Acerca da qualidade no atendimento ao público, assinale a opção correta.

A Diferentemente dos funcionários do setor privado, o servidor público não precisa se preocupar com o tempo de espera para o atendimento ao público externo. B O atendimento deve ser cortês e educado apenas quando o cidadão também agir dessa forma. C Sempre que possível, o servidor deve evitar resolver o problema do cidadão no primeiro atendimento. D O servidor deve dar a devida atenção às solicitações doscidadãos. Simples, nos três primeiros itens, o servidor se comporta de uma maneira pouco convencional, sem se preocupar em prestar um bom atendimento ao cidadão. É

tão simples e óbvil, que não há muito o que falar.

2. No atendimento ao público, não se deve ser   A claro. B intolerante.C eficiente. D cordial.

Bastante simples também, temos três adjetivos positivos, que estão aderentes àquelas ações que devemos observar para prestar um bom atendimento, e um adjetivo negativo - intolerante – que nada tem a ver com um atendimento de qualidade.

 Procure por outras provas que cobraram tal assunto e você verá que não existirá algo muito além disso que vimos acima. São questões simples, bastante intuitivas, que exigem, acima de tudo, o chamado bom senso do candidato na hora de respondê-las.

Espero ter ajudado.

Abraços a todos. Um feliz natal e um ano novo repleto de realizações e aprovações.

Presidência da RepúblicaCasa Civil

Subchefia para Assuntos Jurídicos

LEI Nº 11.788, DE   25 DE SETEMBRO DE 2008.

 

Dispõe sobre o estágio de estudantes; altera a redação do art. 428 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no

5.452, de 1o de maio de 1943, e a Lei no 9.394, de 20 de dezembro de 1996; revoga as Leis nos 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8.859, de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei no 9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6o da Medida Provisória  no 2.164-41, de 24 de agosto de 2001; e dá outras providências.

 O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: 

CAPÍTULO IDA DEFINIÇÃO, CLASSIFICAÇÃO E RELAÇÕES DE ESTÁGIO 

Art. 1o  Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam freqüentando o ensino regular em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos. 

§ 1o  O estágio faz parte do projeto pedagógico do curso, além de integrar o itinerário formativo do educando. 

§ 2o  O estágio visa ao aprendizado de competências próprias da atividade profissional e à contextualização curricular, objetivando o desenvolvimento do educando para a vida cidadã e para o trabalho. 

Art. 2o  O estágio poderá ser obrigatório ou não-obrigatório, conforme determinação das diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de ensino e do projeto pedagógico do curso. 

§ 1o  Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga horária é requisito para aprovação e obtenção de diploma. 

§ 2o  Estágio não-obrigatório é aquele desenvolvido como atividade opcional, acrescida à carga horária regular e obrigatória. 

§ 3o  As atividades de extensão, de monitorias e de iniciação científica na educação superior, desenvolvidas pelo estudante, somente poderão ser equiparadas ao estágio em caso de previsão no projeto pedagógico do curso.  

Art. 3o  O estágio, tanto na hipótese do § 1o do art. 2o desta Lei quanto na prevista no § 2o do mesmo dispositivo, não cria vínculo empregatício de qualquer natureza, observados os seguintes requisitos: 

I – matrícula e freqüência regular do educando em curso de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e nos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos e atestados pela instituição de ensino; 

II – celebração de termo de compromisso entre o educando, a parte concedente do estágio e a instituição de ensino; 

III – compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estágio e aquelas previstas no termo de compromisso. 

§ 1o  O estágio, como ato educativo escolar supervisionado, deverá ter acompanhamento efetivo pelo professor orientador da instituição de ensino e por supervisor da parte concedente, comprovado por vistos nos relatórios referidos no inciso IV do caput do art. 7o desta Lei e por menção de aprovação final. 

§ 2o  O descumprimento de qualquer dos incisos deste artigo ou de qualquer obrigação contida no termo de compromisso caracteriza vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio para todos os fins da legislação trabalhista e previdenciária. 

Art. 4o  A realização de estágios, nos termos desta Lei, aplica-se aos estudantes estrangeiros regularmente matriculados em cursos superiores no País, autorizados ou reconhecidos, observado o prazo do visto temporário de estudante, na forma da legislação aplicável. 

Art. 5o  As instituições de ensino e as partes cedentes de estágio podem, a seu critério, recorrer a serviços de agentes de integração públicos e privados, mediante condições acordadas em instrumento jurídico apropriado, devendo ser observada, no caso de contratação com recursos públicos, a legislação que estabelece as normas gerais de licitação. 

§ 1o  Cabe aos agentes de integração, como auxiliares no processo de aperfeiçoamento do instituto do estágio: 

I – identificar oportunidades de estágio; 

II – ajustar suas condições de realização; 

III – fazer o acompanhamento administrativo; 

IV – encaminhar negociação de seguros contra acidentes pessoais; 

V – cadastrar os estudantes. 

§ 2o  É vedada a cobrança de qualquer valor dos estudantes, a título de remuneração pelos serviços referidos nos incisos deste artigo.  

§ 3o  Os agentes de integração serão responsabilizados civilmente se indicarem estagiários para a realização de atividades não compatíveis com a programação curricular estabelecida para cada curso, assim como estagiários matriculados em cursos ou instituições para as quais não há previsão de estágio curricular. 

Art. 6o  O local de estágio pode ser selecionado a partir de cadastro de partes cedentes, organizado pelas instituições de ensino ou pelos agentes de integração. 

CAPÍTULO IIDA INSTITUIÇÃO DE ENSINO 

Art. 7o  São obrigações das instituições de ensino, em relação aos estágios de seus educandos: 

I – celebrar termo de compromisso com o educando ou com seu representante ou assistente legal, quando ele for absoluta ou relativamente incapaz, e com a parte concedente, indicando as condições de adequação do estágio à proposta pedagógica do curso, à etapa e modalidade da formação escolar do estudante e ao horário e calendário escolar; 

II – avaliar as instalações da parte concedente do estágio e sua adequação à formação cultural e profissional do educando; 

III – indicar professor orientador, da área a ser desenvolvida no estágio, como responsável pelo acompanhamento e avaliação das atividades do estagiário; 

IV – exigir do educando a apresentação periódica, em prazo não superior a 6 (seis) meses, de relatório das atividades; 

V – zelar pelo cumprimento do termo de compromisso, reorientando o estagiário para outro local em caso de descumprimento de suas normas; 

VI – elaborar normas complementares e instrumentos de avaliação dos estágios de seus educandos; 

VII – comunicar à parte concedente do estágio, no início do período letivo, as datas de realização de avaliações escolares ou acadêmicas. 

Parágrafo único.  O plano de  atividades do estagiário, elaborado em acordo das 3 (três) partes a que se refere o inciso II do caput do art. 3o desta Lei, será incorporado ao termo de compromisso por meio de aditivos à medida que for avaliado, progressivamente, o desempenho do estudante. 

Art. 8o  É facultado às instituições de ensino celebrar com entes públicos e privados convênio de concessão de estágio, nos quais se explicitem o processo educativo compreendido nas atividades programadas para seus educandos e as condições de que tratam os arts. 6o a 14 desta Lei. 

Parágrafo único.  A celebração de convênio de concessão de estágio entre a instituição de ensino e a parte concedente não dispensa a celebração do termo de compromisso de que trata o inciso II do caput do art. 3o desta Lei. 

CAPÍTULO IIIDA PARTE CONCEDENTE 

Art. 9o  As pessoas jurídicas de direito privado e os órgãos da administração pública direta, autárquica e fundacional de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, bem como profissionais liberais de nível superior devidamente registrados em seus respectivos conselhos de fiscalização profissional, podem oferecer estágio, observadas as seguintes obrigações: 

I – celebrar termo de compromisso com a instituição de ensino e o educando, zelando por seu cumprimento; 

II – ofertar instalações que tenham condições de proporcionar ao educando atividades de aprendizagem social, profissional e cultural; 

III – indicar funcionário de seu quadro de pessoal, com formação ou experiência profissional na área de conhecimento desenvolvida no curso do estagiário, para orientar e supervisionar até 10 (dez) estagiários simultaneamente; 

IV – contratar em favor do estagiário seguro contra acidentes pessoais, cuja apólice seja compatível com valores de mercado, conforme fique estabelecido no termo de compromisso; 

V – por ocasião do desligamento do estagiário, entregar termo de realização do estágio com indicação resumida das atividades desenvolvidas, dos períodos e da avaliação de desempenho; 

VI – manter à disposição da fiscalização documentos que comprovem a relação de estágio; 

VII – enviar à instituição de ensino, com periodicidade mínima de 6 (seis) meses, relatório de atividades, com vista obrigatória ao estagiário. 

Parágrafo único.  No caso de estágio obrigatório, a responsabilidade pela contratação do seguro de que trata o inciso IV do caput deste artigo poderá, alternativamente, ser assumida pela instituição de ensino. 

CAPÍTULO IVDO ESTAGIÁRIO 

Art. 10.  A jornada de atividade em estágio será definida de comum acordo entre a instituição de ensino, a parte concedente e o aluno estagiário ou seu representante legal, devendo constar do termo de compromisso ser compatível com as atividades escolares e não ultrapassar: 

I – 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional de educação de jovens e adultos; 

II – 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do ensino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio regular. 

§ 1o  O estágio relativo a cursos que alternam teoria e prática, nos períodos em que não estão programadas aulas presenciais, poderá ter jornada de até 40 (quarenta) horas semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedagógico do curso e da instituição de ensino. 

§ 2o  Se a instituição de ensino adotar verificações de aprendizagem periódicas ou finais, nos períodos de avaliação, a carga horária do estágio será reduzida pelo menos à metade, segundo estipulado no termo de compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante. 

Art. 11.  A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá exceder 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de estagiário portador de deficiência. 

Art. 12.  O estagiário poderá receber bolsa ou outra forma de contraprestação que venha a ser acordada, sendo compulsória a sua concessão, bem como a do auxílio-transporte, na hipótese de estágio não obrigatório. 

§ 1o  A eventual concessão de benefícios relacionados a transporte, alimentação e saúde, entre outros, não caracteriza vínculo empregatício. 

§ 2o  Poderá o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo do Regime Geral de Previdência Social.  

Art. 13.  É assegurado ao estagiário, sempre que o estágio tenha duração igual ou superior a 1 (um) ano, período de recesso de 30 (trinta) dias, a ser gozado preferencialmente durante suas férias escolares. 

§ 1o  O recesso de que trata este artigo deverá ser remunerado quando o estagiário receber bolsa ou outra forma de contraprestação.

§ 2o  Os dias de recesso previstos neste artigo serão concedidos de maneira proporcional, nos casos de o estágio ter duração inferior a 1 (um) ano. 

Art. 14.  Aplica-se ao estagiário a legislação relacionada à saúde e segurança no trabalho, sendo sua implementação de responsabilidade da parte concedente do estágio. 

CAPÍTULO VDA FISCALIZAÇÃO 

Art. 15.  A manutenção de estagiários em desconformidade com esta Lei caracteriza vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio para todos os fins da legislação trabalhista e previdenciária. 

§ 1o  A instituição privada ou pública que reincidir na irregularidade de que trata este artigo ficará impedida de receber estagiários por 2 (dois) anos, contados da data da decisão definitiva do processo administrativo correspondente. 

§ 2o  A penalidade de que trata o § 1o deste artigo limita-se à filial ou agência em que for cometida a irregularidade. 

CAPÍTULO VIDAS DISPOSIÇÕES GERAIS 

Art. 16.  O termo de compromisso deverá ser firmado pelo estagiário ou com seu representante ou assistente legal e pelos representantes legais da parte concedente e da instituição de ensino, vedada a atuação dos agentes de integração a que se refere o art. 5o desta Lei como representante de qualquer das partes. 

Art. 17.  O número máximo de estagiários em relação ao quadro de pessoal das entidades concedentes de estágio deverá atender às seguintes proporções: 

I – de 1 (um) a 5 (cinco) empregados: 1 (um) estagiário; 

II – de 6 (seis) a 10 (dez) empregados: até 2 (dois) estagiários; 

III – de 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: até 5 (cinco) estagiários; 

IV – acima de 25 (vinte e cinco) empregados: até 20% (vinte por cento) de estagiários. 

§ 1o  Para efeito desta Lei, considera-se quadro de pessoal o conjunto de trabalhadores empregados existentes no estabelecimento do estágio. 

§ 2o  Na hipótese de a parte concedente contar com várias filiais ou estabelecimentos, os quantitativos previstos nos incisos deste artigo serão aplicados a cada um deles. 

§ 3o  Quando o cálculo do percentual disposto no inciso IV do caput deste artigo resultar em fração, poderá ser arredondado para o número inteiro imediatamente  superior. 

§ 4o  Não se aplica o disposto no caput deste artigo aos estágios de nível superior e de nível médio profissional. 

§ 5o  Fica assegurado às pessoas portadoras de deficiência o percentual de 10% (dez por cento) das vagas oferecidas pela parte concedente do estágio. 

Art. 18.  A prorrogação dos estágios contratados antes do início da vigência desta Lei apenas poderá ocorrer se ajustada às suas disposições. 

Art. 19.  O art. 428 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei n o 5.452, de 1 o de maio de 1943 , passa a vigorar com as seguintes alterações: 

“Art. 428.  ......................................................................

§ 1 o   A validade do contrato de aprendizagem pressupõe anotação na Carteira de Trabalho e Previdência Social, matrícula e freqüência do aprendiz na escola, caso não haja concluído o ensino médio, e inscrição em programa de aprendizagem desenvolvido sob orientação de entidade qualificada em formação técnico-profissional metódica.

...................................................................... 

§ 3 o   O contrato de aprendizagem não poderá ser estipulado por mais de 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de aprendiz portador de deficiência.

...................................................................... 

§ 7 o   Nas localidades onde não houver oferta de ensino médio para o cumprimento do disposto no § 1o deste artigo, a contratação do aprendiz poderá ocorrer sem a freqüência à escola, desde que ele já tenha concluído o ensino fundamental.” (NR) 

Art. 20.  O art. 82 da Lei n o 9.394, de 20 de dezembro de 1996 , passa a vigorar com a seguinte redação: 

“Art. 82.   Os sistemas de ensino estabelecerão as normas de realização de estágio em sua jurisdição, observada a lei federal sobre a matéria. 

    Parágrafo único. (Revogado).” (NR) 

Art. 21.  Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. 

Art. 22.  Revogam-se as Leis n os 6.494, de 7 de dezembro de 1977 , e 8.859, de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei n o 9.394, de 20 de dezembro de 1996 , e o art. 6 o da Medida Provisória n o 2.164-41, de 24 de agosto de 2001 . 

            Brasília, 25 de setembro de 2008; 187o da Independência e 120o da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVAFernando HaddadAndré Peixoto Figueiredo Lima

Este texto não substitui o publicado no DOU de 26.9.2008

Presidência da RepúblicaCasa Civil

Subchefia para Assuntos Jurídicos

LEI N o 10.410, DE   11 DE JANEIRO DE 2002.

Mensagem de vetoCria e disciplina a carreira de Especialista em Meio Ambiente.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

Art. 1o Fica criada a Carreira de Especialista em Meio Ambiente, composta pelos cargos de Gestor Ambiental, Gestor Administrativo, Analista Ambiental, Analista Administrativo, Técnico Ambiental, Técnico Administrativo e Auxiliar Administrativo, abrangendo os cargos de pessoal do Ministério do Meio Ambiente – MMA e do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis – Ibama.

 § 1o Os atuais cargos de provimento efetivo integrantes dos quadros de pessoal a que se refere o caput passam a denominar-se cargos de Gestor Ambiental e Gestor Administrativo do Ministério do Meio Ambiente – MMA e Analista Ambiental, Analista Administrativo, Técnico Ambiental, Técnico Administrativo e Auxiliar Administrativo do Instituto Brasileiro do Meio

Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis – Ibama, na proporção a ser definida em regulamento, vedando-se a modificação do nível de escolaridade do cargo em razão da transformação feita. (Regulamento)

§ 2o Sem prejuízo do disposto no § 1o, ficam criados:

I - no quadro de pessoal do Ministério do Meio Ambiente, 300 (trezentos) cargos efetivos de Gestor Ambiental;

II - no quadro de pessoal da autarquia a que se refere o caput, 2.000 (dois mil) cargos efetivos de Analista Ambiental.

§ 3o Os cargos de nível intermediário ou auxiliar alcançados pelo disposto no § 1o que estejam vagos poderão ser transformados em cargos de Analista Ambiental ou Analista Administrativo, quando integrantes do quadro de pessoal do Ibama, e extintos, se pertencentes ao quadro de pessoal do Ministério do Meio Ambiente.

§ 4o Estende-se, após a vacância, o disposto no § 3o aos cargos ali referidos que se encontrem ocupados na data de publicação desta Lei.

§ 5o No uso da prerrogativa prevista no § 1o, é vedada a transformação de cargos de provimento efetivo idênticos em distintos cargos de provimento efetivo.

Art. 2o São atribuições dos ocupantes do cargo de Gestor Ambiental:

I - formulação das políticas nacionais de meio ambiente e dos recursos hídricos afetas à:

a) regulação, gestão e ordenamento do uso e acesso aos recursos ambientais;

b) melhoria da qualidade ambiental e uso sustentável dos recursos naturais;

II - estudos e proposição de instrumentos estratégicos para a implementação das políticas nacionais de meio ambiente, bem como para seu acompanhamento, avaliação e controle; e

III - desenvolvimento de estratégias e proposição de soluções de integração entre políticas ambientais e setoriais, com base nos princípios e diretrizes do desenvolvimento sustentável.

Art. 3o São atribuições do cargo de Gestor Administrativo o exercício de todas as atividades administrativas e logísticas relativas ao exercício das competências constitucionais e legais a cargo do Ministério do Meio Ambiente, fazendo uso de todos os equipamentos e recursos disponíveis para a consecução dessas atividades.

Art. 4o São atribuições dos ocupantes do cargo de Analista Ambiental o planejamento ambiental, organizacional e estratégico afetos à execução das políticas nacionais de meio ambiente formuladas no âmbito da União, em especial as que se relacionem com as seguintes atividades:

I – regulação, controle, fiscalização, licenciamento e auditoria ambiental;

II – monitoramento ambiental;

III – gestão, proteção e controle da qualidade ambiental;

IV – ordenamento dos recursos florestais e pesqueiros;

V – conservação dos ecossistemas e das espécies neles inseridas, incluindo seu manejo e proteção; e

VI – estímulo e difusão de tecnologias, informação e educação ambientais.

Parágrafo único. As atividades mencionadas no caput poderão ser distribuídas por áreas de especialização, mediante ato do Poder Executivo, ou agrupadas de modo a caracterizar um conjunto mais abrangente de atribuições, cuja natureza generalista seja requerida pelo Instituto no exercício de suas funções.

Art. 5o São atribuições do cargo de Analista Administrativo o exercício de todas as atividades administrativas e logísticas relativas ao exercício das competências constitucionais e legais a cargo do Ibama, fazendo uso de todos os equipamentos e recursos disponíveis para a consecução dessas atividades.

Art. 6o São atribuições dos titulares do cargo de Técnico Ambiental:

I – prestação de suporte e apoio técnico especializado às atividades dos Gestores e Analistas Ambientais;

II – execução de atividades de coleta, seleção e tratamento de dados e informações especializadas voltadas para as atividades finalísticas; e

III – orientação e controle de processos voltados às áreas de conservação, pesquisa, proteção e defesa ambiental.

Parágrafo único. (Vide Medida Provisória nº 304, de 2006)        Parágrafo único.  O exercício das atividades de fiscalização pelos titulares dos cargos de Técnico Ambiental deverá ser precedido de ato de designação próprio da autoridade ambiental à qual estejam vinculados e dar-se-á na forma de regulamento a ser baixado pelo IBAMA. (Incluído pela Lei nº 11.357, de 2006).     (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)

Parágrafo único.  O exercício das atividades de fiscalização pelos titulares dos cargos de Técnico Ambiental deverá ser precedido de ato de designação próprio da autoridade ambiental à qual estejam vinculados e dar-se-á na forma de norma a ser baixada pelo Ibama ou pelo Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade – Instituto Chico Mendes, conforme o Quadro de Pessoal a que pertencerem. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

Art. 7o São atribuições do cargo de Técnico Administrativo a atuação em atividades administrativas e logísticas de apoio relativas ao exercício das competências constitucionais e legais a cargo do Ibama, fazendo uso de equipamentos e recursos disponíveis para a consecução dessas atividades.

Art. 8o São atribuições do cargo de Auxiliar Administrativo o desempenho das atividades administrativas e logísticas de nível básico, relativas ao exercício das competências constitucionais e legais a cargo do Ibama, fazendo uso de equipamentos e recursos disponíveis para a consecução dessas atividades.

Art. 9o As atribuições pertinentes aos cargos de Gestor Administrativo, Analista Administrativo, Técnico Administrativo e Auxiliar Administrativo podem ser especificadas, de acordo com o interesse da administração, por especialidade profissional.

Art. 10. (VETADO)

Art. 11. O ingresso nos cargos referidos no art. 1o far-se-á mediante prévia aprovação em concurso público específico, exclusivamente de provas.

§ 1o Na hipótese do art. 4o, parágrafo único, o concurso realizar-se-á obrigatoriamente por áreas de especialização.

§ 2o São requisitos de escolaridade para ingresso nos cargos referidos no art. 1o:

I – curso superior completo ou habilitação legal equivalente, para os cargos de Gestor e Analista Ambiental;

II – diploma de conclusão de curso superior, com habilitação legal específica, conforme definido no edital do concurso, para os cargos de Gestor Administrativo e Analista Administrativo;

III – diploma de conclusão de segundo grau, ou de curso técnico equivalente, para o cargo de Técnico Ambiental; e

IV – diploma de conclusão de segundo grau, e habilitação legal específica, se for o caso, conforme definido no edital do concurso, para o cargo de Técnico Administrativo.

§ 3o Para acesso às áreas de especialização a que se referem o parágrafo único do art. 4o

e o § 1o, poderão ser estabelecidos, no ato que as delimitar, requisitos específicos de formação e titulação.

Art. 12. Os ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente cumprirão jornada de trabalho de 40 (quarenta) horas.

Art. 13. Os padrões de vencimento básico dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente são os constantes dos Anexos I, II e III.

        Art. 13.  Os padrões de vencimento básico dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente são os constantes dos Anexos I, II e III, com efeitos financeiros a partir das datas neles especificadas. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        Art. 13.  Os padrões de vencimento básico dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente são os constantes dos Anexos I, II e III desta Lei, com efeitos financeiros a partir das datas neles especificadas. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

§ 1o O padrão de ingresso no cargo de Analista Ambiental poderá variar de acordo com a especialização à qual o servidor for alocado, quando utilizada a prerrogativa prevista no parágrafo único do art. 4o.

§ 2o A investidura em cargo de Gestor Ambiental, Gestor Administrativo, Analista Administrativo, Técnico Ambiental, e Técnico Administrativo ocorrerá, exclusivamente, no padrão inicial da respectiva tabela.

        Art. 13-A.  A estrutura remuneratória dos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, de que trata o art. 1o desta Lei, terá a seguinte composição: (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        I - Vencimento Básico; e (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        II - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM, de que trata a Lei no 11.156, de 29 de julho de 2005. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        Parágrafo único.  Os integrantes da Carreira de que trata o caput não fazem jus à percepção da Vantagem Pecuniária Individual - VPI, de que trata a Lei no 10.698, de 2 de julho de 2003. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        Art. 13-A.  A estrutura remuneratória dos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, de que trata o art. 1o desta Lei, terá a seguinte composição: (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        I - Vencimento Básico; e (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        II - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM, de que trata a Lei no 11.156, de 29 de julho de 2005. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Parágrafo único.  Os integrantes da Carreira de que trata o caput deste artigo não fazem jus à percepção da Vantagem Pecuniária Individual -VPI, de que trata a Lei no 10.698, de 2 de julho de 2003. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

Art. 14. A movimentação do servidor nas tabelas constantes dos Anexos I, II e III ocorrerá mediante progressão funcional e promoção.

Art. 15. Para os fins do art. 14, progressão funcional é a passagem do servidor para o padrão de vencimento básico imediatamente superior dentro de uma mesma classe, podendo ocorrer:

I – por merecimento, quando o servidor for habilitado em avaliação de desempenho funcional especificamente voltada para essa finalidade, hipótese em que o interstício entre os padrões corresponderá a 1 (um) ano, contado da divulgação do resultado da última avaliação efetuada;

II – por antigüidade, sempre que, no interregno de 3 (três) avaliações de desempenho subseqüentes, não forem obtidos os índices exigidos para a progressão funcional por merecimento.

Art. 16. A avaliação de desempenho funcional terá seus resultados apurados mensalmente e consolidados a cada 12 (doze) meses, obedecendo ao disposto nesta Lei.

§ 1o A avaliação anual de desempenho terá como finalidade a verificação da observância dos seguintes critérios:

I – cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do cargo;

II – produtividade no trabalho, com base em padrões previamente estabelecidos de qualidade e economicidade;

III – assiduidade;

IV – pontualidade;

V – disciplina.

§ 2o Os critérios de avaliação serão aplicados e ponderados em conformidade com as características das funções exercidas, sendo considerado insuficiente, para obtenção de promoção por merecimento, o desempenho apurado em avaliação que comprove o desatendimento, de forma habitual, de qualquer dos requisitos previstos no § 1o.

§ 3o Será dado conhecimento prévio aos servidores dos critérios, das normas e dos padrões a serem utilizados para a avaliação de seu desempenho.

§ 4o No estabelecimento dos padrões a que se refere o inciso II do § 1o, é vedada a aferição de resultados com base em número de autos de infração ou de busca e apreensão

lavrados, ou fundada na arrecadação decorrente da expedição desses atos ou de outros similares.

§ 5o A avaliação de desempenho será realizada por comissão de avaliação composta por 4 (quatro) servidores, pelo menos 3 (três) deles estáveis, com 3 (três) anos ou mais de exercício no órgão ou entidade a que estejam vinculados, e todos de nível hierárquico não inferior ao do servidor a ser avaliado, sendo um o seu chefe imediato e outro um servidor estável, cuja indicação será efetuada ou respaldada, nos termos de regulamento e no prazo máximo de 15 (quinze) dias, por manifestação expressa do servidor avaliado.

§ 6o O membro indicado ou respaldado pelo servidor terá direito a voz e não a voto nas reuniões deliberativas da comissão a que se refere o § 5o.

§ 7o O resultado da avaliação anual será motivado exclusivamente com base na aferição dos critérios previstos nesta Lei, sendo obrigatória a indicação dos fatos, das circunstâncias e dos demais elementos de convicção no termo final de avaliação, inclusive, quando for o caso, o relatório relativo ao colhimento de provas testemunhais e documentais.

§ 8o É assegurado ao servidor o direito de acompanhar todos os atos de instrução do procedimento que tenha por objeto a avaliação de seu desempenho.

Art. 17. A avaliação será homologada pela autoridade imediatamente superior, dela dando-se ciência ao interessado.

Art. 18. O servidor será notificado do resultado de sua avaliação, podendo requerer reconsideração, com efeito suspensivo, para a autoridade que o homologou, no prazo máximo de 15 (quinze) dias, decidindo-se o pedido em igual prazo.

Art. 19. O resultado e os instrumentos de avaliação, a indicação dos elementos de convicção e de prova dos fatos narrados na avaliação, os recursos interpostos, bem como as metodologias e os critérios utilizados na avaliação serão arquivados na pasta ou base de dados individual, permitida a consulta pelo servidor a qualquer tempo.

Art. 20. O termo de avaliação anual indicará as medidas de correção necessárias, em especial as destinadas a promover a capacitação, ou treinamento do servidor avaliado.

Art. 21. O termo de avaliação anual obrigatoriamente relatará as deficiências identificadas no desempenho do servidor, considerados os critérios de avaliação previstos nesta Lei.

Art. 22. As necessidades de capacitação, ou treinamento do servidor cujo desempenho tenha sido considerado insuficiente serão priorizadas no planejamento do órgão ou da entidade.

Art. 23. É obrigatória a instauração de processo administrativo disciplinar para apuração da infração a que se refere o art. 117, XV, da Lei n o 8.112, de 11 de dezembro de 1990 , no caso de 2 (duas) avaliações insuficientes consecutivas, ou de 3 (três), no período de 5 (cinco) anos, em que seja obtido esse resultado, assegurados ao servidor o contraditório e a ampla defesa.

Parágrafo único. Não poderá participar da comissão destinada à execução do processo a que se refere o caput servidor ou autoridade que tenha emitido manifestação por ocasião da avaliação de desempenho.

Art. 24. Promoção é a passagem do servidor do último padrão de uma classe para o primeiro da classe imediatamente superior, exigindo-se, além dos requisitos previstos para a progressão funcional, a conclusão, com aproveitamento, de curso de capacitação especificamente voltado para essa finalidade.

Art. 25. Enquanto não forem implementados os procedimentos previstos nesta Lei, a progressão funcional e a promoção submetem-se exclusivamente a interstício de 1 (um) ano.

Art. 26. (VETADO)

Art. 27. São criados, no âmbito da Agência Nacional de Águas – ANA, de modo a compor seu quadro de pessoal, 266 (duzentos e sessenta e seis) cargos de Regulador, 84 (oitenta e quatro) cargos de Analista de Suporte à Regulação, ambos de nível superior, destinados à execução das atribuições legalmente instituídas pela Lei n o 9.984, de 17 de junho de 2000 , e 20 (vinte) cargos efetivos de Procurador.

Art. 28. A implementação do disposto nesta Lei observará o disposto no § 1o do art. 169 da Constituição Federal e as normas pertinentes da Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000.

Art. 29. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 11 de janeiro de 2002; 181o da Independência e 114o da República.

FERNANDO HENRIQUE CARDOSOMartus TavaresJosé Sarney Filho

Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de  14.1.2002

ANEXO I

Vencimentos básicos dos cargos de Gestor Ambiental,

Gestor Administrativo, Analista Ambiental

e de Analista Administrativo

CLASSE PADRÃO VENCIMENTO

Especial III 5100,00

II 4921,20

I 4742,60

 

B

V 4359,89

IV 4181,29

III 4002,69

II 3824,09

I 3645,49

 

A

V 3262,78

IV 3084,18

III 2905,58

II 2726,98

I 2548,38

ANEXO I(Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

VENCIMENTOS BÁSICOS DOS CARGOS DE GESTOR AMBIENTAL, GESTOR ADMINISTRATIVO, ANALISTA AMBIENTAL E ANALISTA ADMINISTRATIVO

Em R$CLASSE PADRÃO VENCIMENTO BÁSICO

EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE1o JUL 2008 1o  JUL 2009 1o JUL 2010

ESPECIALIII 5.320,30 5.828,99 6.075,21II 5.113,21 5.602,10 5.838,74I 4.914,19 5.384,05 5.611,48

B

V 4.467,45 4.894,59 5.101,35IV 4.293,56 4.704,07 4.902,79III 4.126,44 4.520,97 4.711,96II 3.965,82 4.345,00 4.528,55I 3.811,46 4.175,88 4.352,28

A

V 3.464,96 3.796,25 3.956,62IV 3.330,09 3.648,49 3.802,61III 3.200,47 3.506,48 3.654,60II 3.075,90 3.370,00 3.512,35I 2.956,17 3.238,83 3.375,64

ANEXO I(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

VENCIMENTOS BÁSICOS DOS CARGOS DE GESTOR AMBIENTAL, GESTOR

ADMINISTRATIVO, ANALISTA AMBIENTAL E ANALISTA ADMINISTRATIVO

Em R$

    VENCIMENTO BÁSICO

CLASSE PADRÃO EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE

    1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

  III 5.320,30 5.828,99 6.075,21

ESPECIAL II 5.113,21 5.602,10 5.838,74

  I 4.914,19 5.384,05 5.611,48

  V 4.467,45 4.894,59 5.101,35

  IV 4.293,56 4.704,07 4.902,79

B III 4.126,44 4.520,97 4.711,96

  II 3.965,82 4.345,00 4.528,55

  I 3.811,46 4.175,88 4.352,28

  V 3.464,96 3.796,25 3.956,62

  IV 3.330,09 3.648,49 3.802,61

A III 3.200,47 3.506,48 3.654,60

  II 3.075,90 3.370,00 3.512,35

  I 2.956,17 3.238,83 3.375,64

ANEXO II

Vencimentos básicos do cargo de Técnico Ambiental e de Técnico Administrativo

CLASSE PADRÃO VALOR

ESPECIAL III 2200,00

II 2121,42

I 2042,84

C IV 1964,27

III 1885,70

II 1807,13

I 1728,56

B IV 1649,99

III 1571,42

II 1492,85

I 1414,28

A IV 1335,71

III 1257,14

II 1178,57

I 1100,00

ANEXO II(Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

VENCIMENTOS BÁSICOS DOS CARGOS DE TÉCNICO AMBIENTAL E DE TÉCNICO ADMINISTRATIVO

Em R$

CLASSE PADRÃO

VENCIMENTO BÁSICO

EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE

1o JUL 2008 1o  JUL 2009 1o  JUL 2010

ESPECIALIII 2.329,79 2.548,51 2.654,50II 2.240,18 2.450,49 2.552,40I 2.154,02 2.356,24 2.454,23

C

IV 2.051,45 2.244,04 2.337,36III 1.972,55 2.157,73 2.247,46II 1.896,68 2.074,74 2.161,02I 1.823,73 1.994,94 2.077,90

B

IV 1.736,89 1.899,94 1.978,95III 1.670,09 1.826,87 1.902,84II 1.605,86 1.756,61 1.829,65I 1.544,10 1.689,05 1.759,28

A

IV 1.470,57 1.608,62 1.675,50III 1.414,01 1.546,75 1.611,06II 1.359,63 1.487,26 1.549,10I 1.307,34 1.430,06 1.489,52

ANEXO II(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

VENCIMENTOS BÁSICOS DOS CARGOS DE TÉCNICO

AMBIENTAL E DE TÉCNICO ADMINISTRATIVO

Em R$

    VENCIMENTO BÁSICO

CLASSE PADRÃO EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE

    1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

  III 2.329,79 2.548,51 2.654,50

ESPECIAL II 2.240,18 2.450,49 2.552,40

  I 2.154,02 2.356,24 2.454,23

  IV 2.051,45 2.244,04 2.337,36

C III 1.972,55 2.157,73 2.247,46

  II 1.896,68 2.074,74 2.161,02

  I 1.823,73 1.994,94 2.077,90

  IV 1.736,89 1.899,94 1.978,95

B III 1.670,09 1.826,87 1.902,84

  II 1.605,86 1.756,61 1.829,65

  I 1.544,10 1.689,05 1.759,28

  IV 1.470,57 1.608,62 1.675,50

A III 1.414,01 1.546,75 1.611,06

  II 1.359,63 1.487,26 1.549,10

  I 1.307,34 1.430,06 1.489,52

ANEXO III

Vencimentos básicos do cargo de Auxiliar Administrativo

CLASSE PADRÃO VALOR

C IV 1232,41

III 1196,51

II 1161,67

I 1065,75

B IV 1034,71

III 1004,56

II 975,31

I 894,78

A IV 868,72

III 843,41

II 818,85

I 795,00

ANEXO III(Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

VENCIMENTOS BÁSICOS DO CARGO DE AUXILIAR ADMINISTRATIVO

Em R$

CLASSE PADRÃO

VENCIMENTO BÁSICO

EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE

1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

C

IV 1.332,00 1.453,97 1.513,40III 1.280,77 1.398,05 1.455,19II 1.231,51 1.344,28 1.399,22I 1.184,14 1.292,58 1.345,40

B

IV 1.127,75 1.231,03 1.281,33III 1.084,38 1.183,68 1.232,05II 1.042,67 1.138,15 1.184,66I 1.002,57 1.094,38 1.139,10

A

IV 954,83 1.042,27 1.084,86III 918,11 1.002,18 1.043,13II 882,80 963,63 1.003,01I 848,85 926,57 964,43

ANEXO III(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

VENCIMENTOS BÁSICOS DO CARGO DE AUXILIAR ADMINISTRATIVO

Em R$

    VENCIMENTO BÁSICO

CLASSE PADRÃO EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE

    1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

  IV 1.332,00 1.453,97 1.513,40

C III 1.280,77 1.398,05 1.455,19

  II 1.231,51 1.344,28 1.399,22

  I 1.184,14 1.292,58 1.345,40

  IV 1.127,75 1.231,03 1.281,33

B III 1.084,38 1.183,68 1.232,05

  II 1.042,67 1.138,15 1.184,66

  I 1.002,57 1.094,38 1.139,10

  IV 954,83 1.042,27 1.084,86

A III 918,11 1.002,18 1.043,13

  II 882,80 963,63 1.003,01

  I 848,85 926,57 964,43

Presidência da RepúblicaCasa Civil

Subchefia para Assuntos Jurídicos

LEI Nº 11.156, DE 29 DE JULHO DE 2005.

Texto compilado

Dispõe sobre a criação da Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental – GDAEM e da Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa do Meio Ambiente – GDAMB e dá outras providências.

        O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

        Art. 1o Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM, devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, do Ministério do Meio Ambiente e do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA, de que trata a Lei n o 10.410, de 11 de janeiro de 2002 , quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA.      (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)        Art. 2o A GDAEM será atribuída em função do desempenho individual do servidor e do desempenho institucional do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA, respectivamente.    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)

        Art. 1o  Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental – GDAEM, devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, do Ministério do Meio Ambiente, do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis – IBAMA e do Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade – Instituto Chico Mendes, de que trata a Lei no 10.410, de 11 de janeiro de 2002, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        Art. 2o  A GDAEM será atribuída em função do desempenho individual do servidor e do desempenho institucional do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o caso. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        § 1o Ato do Poder Executivo disporá sobre os critérios gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional da GDAEM.

        § 2o Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de desempenho individual e institucional e de atribuição da GDAEM serão estabelecidos em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente, observada a legislação vigente.

        § 3o A GDAEM será paga com observância dos seguintes limites:        I - até 20% (vinte por cento) incidentes sobre o vencimento básico do servidor, em decorrência dos resultados da avaliação de desempenho individual; e         II - até 15% (quinze por cento) incidentes sobre o maior vencimento básico do cargo, em decorrência dos resultados da avaliação institucional.        § 4o A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o desempenho do órgão no alcance dos objetivos organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e características específicas das atividades do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA.    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)        § 4o  A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o desempenho do órgão no alcance dos objetivos organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e características específicas das atividades do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama e do Instituto Chico Mendes. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)        § 3o  A GDAEM será paga observado o limite máximo de cem pontos e o mínimo de trinta pontos por servidor, correspondendo cada ponto, em seus respectivos níveis, classes e padrões, ao valor estabelecido no Anexo II desta Lei, produzindo efeitos financeiros a partir das datas nele especificadas. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        § 4o  Observado o disposto no § 3o, os valores a serem pagos a título de GDAEM serão calculados multiplicando-se o somatório dos pontos auferidos nas avaliações de desempenho individual e institucional pelo valor do ponto constante do Anexo II desta Lei de acordo com o respectivo nível, classe e padrão, observada a seguinte distribuição: (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        I - até vinte pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho individual; e (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        II - até oitenta pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho institucional. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        § 3o  A GDAEM será paga observado o limite máximo de 100 (cem) pontos e o mínimo de 30 (trinta) pontos por servidor, correspondendo cada ponto, em seus respectivos níveis, classes e padrões, ao valor estabelecido no Anexo II desta Lei, produzindo efeitos financeiros a partir das datas nele especificadas. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        § 4o  Observado o disposto no § 3o deste artigo, os valores a serem pagos a título de GDAEM serão calculados multiplicando-se o somatório dos pontos auferidos nas avaliações de desempenho individual e institucional pelo valor do ponto constante do Anexo II desta Lei de acordo com o respectivo nível, classe e padrão, observada a seguinte distribuição: (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        I - até 20 (vinte) pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho individual; e (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        II - até 80 (oitenta) pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho institucional. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        § 5o A avaliação de desempenho individual visa a aferir o desempenho do servidor no exercício das atribuições do cargo, com foco na sua contribuição individual para o alcance dos objetivos organizacionais.

        Art. 3o A GDAEM será implantada gradativamente, de acordo com os seguintes percentuais e prazos de vigência: (Revogado pela Medida Provisória nº 441, de 2008) (Revogado pela Lei nº 11.907, de 2009)        I - a partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1o (primeiro) período de avaliação e até 31 de dezembro de 2005, até 9% (nove por cento) incidentes sobre o vencimento básico do servidor, em decorrência dos resultados da avaliação de desempenho individual, e até 7% (sete por cento) incidentes sobre o maior vencimento básico do cargo, em decorrência dos resultados da avaliação institucional; (Revogado pela Medida Provisória nº 441, de 2008) (Revogado pela Lei nº 11.907, de 2009)        II - a partir de 1o de janeiro de 2006, até 20% (vinte por cento) incidentes sobre o vencimento básico do servidor em decorrência dos resultados da avaliação de desempenho

individual, e até 15% (quinze por cento) incidentes sobre o maior vencimento básico do cargo, em decorrência dos resultados da avaliação institucional. (Revogado pela Medida Provisória nº 441, de 2008) (Revogado pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 4o A partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1o (primeiro) período de avaliação, o titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei, em exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA, quando investido em cargo em comissão ou função de confiança fará jus à GDAEM, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes condições:    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)        Art. 4o  A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro período de avaliação, o titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei, em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes, quando investido em cargo em comissão ou função de confiança fará jus à GDAEM, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes condições: (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)        I - ocupantes de cargos comissionados de Natureza Especial DAS-6, DAS-5, ou equivalentes, perceberão a GDAEM calculada no seu valor máximo; e        II - ocupantes de cargos comissionados DAS-4, DAS-3, DAS-2, DAS-1, de função de confiança, ou equivalentes, perceberão até 100% (cem por cento) do valor máximo da GDAEM, exclusivamente em decorrência do resultado da avaliação institucional do Ministério do Meio Ambiente ou do IBAMA, respectivamente.    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)        II - ocupantes de cargos comissionados DAS, níveis 1 a 4, de função de confiança, ou equivalentes, perceberão até 100% (cem por cento) do valor máximo da GDAEM, exclusivamente em decorrência do resultado da avaliação institucional do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o caso. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)        Art. 5o A partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1o (primeiro) período de avaliação, o titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei que não se encontre em exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA fará jus à GDAEM, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes situações:   (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)        I - quando requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República, perceberá a GDAEM calculada como se estivesse em exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA; e    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)        Art. 5o  A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro período de avaliação, o titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei que não se encontre em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes fará jus à GDAEM, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes situações: (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)        I - quando requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República, perceberá a GDAEM calculada como se estivesse no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes; (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)        II - quando cedido para órgãos ou entidades do Governo Federal, distintos dos indicados no inciso I do caput deste artigo, da seguinte forma:        a) o servidor investido em cargo em comissão de Natureza Especial DAS-6, DAS-5, ou equivalentes, perceberá a GDAEM em seu valor máximo; e        b) o servidor investido em cargo em comissão DAS-4, ou equivalente, perceberá a GDAEM no valor equivalente a 75% (setenta e cinco por cento) do seu valor máximo.        Art. 6o A partir de 1o de novembro de 2004 e até que sejam editados os atos referidos nos §§ 1o e 2o deste artigo e processados os resultados do 1o (primeiro) período de avaliação de desempenho, a GDAEM será paga nos valores correspondentes a 16 (dezesseis) pontos percentuais, observados a classe e o padrão de vencimento do servidor.         § 1o O resultado da 1ª (primeira) avaliação gera efeitos financeiros a partir do início do 1o (primeiro) período de avaliação, devendo ser compensadas eventuais diferenças pagas a maior ou a menor.        § 2o A data de publicação no Diário Oficial da União do ato de fixação das metas de desempenho institucional constitui o marco temporal para o início do período de avaliação.        § 3o O disposto neste artigo aplica-se aos ocupantes de cargos comissionados que fazem jus à GDAEM.        Art. 7o O servidor ativo beneficiário da GDAEM que obtiver na avaliação pontuação inferior

a 50% (cinqüenta por cento) do seu valor máximo em 2 (duas) avaliações individuais consecutivas será imediatamente submetido a processo de capacitação, sob responsabilidade do Ministério do Meio Ambiente ou do IBAMA, conforme a unidade de lotação do servidor.    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)        Art. 7o  O servidor ativo beneficiário da GDAEM que obtiver na avaliação pontuação inferior a 50% (cinqüenta por cento) do seu valor máximo em 2 (duas) avaliações individuais consecutivas será imediatamente submetido a processo de capacitação, sob responsabilidade do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        Art. 4o  O titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei, quando investido em cargo em comissão ou função de confiança no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes, fará jus à GDAEM, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes condições: (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        I - os investidos em função de confiança ou cargos em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 3, 2, 1, ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calculada conforme disposto no § 3o do art. 2o; e (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        II - os investidos em cargos em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5, 4, ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calculada com base no valor máximo da parcela individual, somado ao resultado da avaliação institucional do período. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        Parágrafo único.  A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        Art. 4o  O titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei quando investido em cargo em comissão ou função de confiança no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes fará jus à GDAEM, observado o posicionamento na Tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes condições: (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        I - os investidos em função de confiança ou cargos em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 3, 2, 1 ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calculada conforme disposto no § 3o do art. 2o desta Lei; e (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        II - os investidos em cargos em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5, 4 ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calculada com base no valor máximo da parcela individual, somado ao resultado da avaliação institucional do período. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Parágrafo único.  A avaliação institucional referida no inciso II do caput deste artigo será a do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 4o-A.  Ocorrendo exoneração do cargo em comissão, os servidores referidos nos arts. 4o e 5o continuarão percebendo a GDAEM correspondente ao último valor obtido, até que seja processada a sua primeira avaliação após a exoneração. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        Art. 4o-B.  Em caso de afastamentos e licenças considerados como de efetivo exercício, sem prejuízo da remuneração e com direito à percepção de gratificação de desempenho, o servidor continuará percebendo a GDAEM correspondente à última pontuação obtida, até que seja processada a sua primeira avaliação após o retorno. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        Parágrafo único.  O disposto no caput não se aplica aos casos de cessão. (Incluído pela

Medida Provisória nº 441, de 2008)        Art. 4o-C.  Até que seja processada a sua primeira avaliação de desempenho que venha a surtir efeito financeiro, o servidor que tenha retornado de licença sem vencimento ou cessão ou outros afastamentos sem direito à percepção da GDAEM no decurso do ciclo de avaliação receberá a gratificação no valor correspondente a oitenta pontos. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        Art. 4o-A.  Ocorrendo exoneração do cargo em comissão, os servidores referidos nos arts. 4o e 5o desta Lei continuarão percebendo a GDAEM correspondente ao último valor obtido, até que seja processada a sua primeira avaliação após a exoneração. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 4o-B.  Em caso de afastamentos e licenças considerados como de efetivo exercício, sem prejuízo da remuneração e com direito à percepção de gratificação de desempenho, o servidor continuará percebendo a GDAEM correspondente à última pontuação obtida, até que seja processada a sua primeira avaliação após o retorno. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Parágrafo único.  O disposto no caput deste artigo não se aplica aos casos de cessão. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 4o-C.  Até que seja processada a sua primeira avaliação de desempenho que venha a surtir efeito financeiro, o servidor que tenha retornado de licença sem vencimento ou cessão ou outros afastamentos sem direito à percepção da GDAEM no decurso do ciclo de avaliação receberá a gratificação no valor correspondente a 80 (oitenta) pontos. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 5o  O titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei, quando não se encontrar em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes, somente fará jus à GDAEM quando: (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        I - requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República ou nas hipóteses de requisição previstas em lei, situação na qual perceberá a GDAEM com base nas regras aplicáveis como se estivesse em efetivo exercício no seu órgão de lotação; e (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        II - cedido para órgãos ou entidades da União distintos dos indicados no inciso I e investido em cargos de Natureza Especial, de provimento em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5 e 4, ou equivalentes, perceberá a GDAEM calculada com base no resultado da avaliação institucional do período. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        Parágrafo único.  A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        Art. 5o  O titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei quando não se encontrar em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes somente fará jus à GDAEM quando:  (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        I - requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República ou nas hipóteses de requisição previstas em lei, situação na qual perceberá a GDAEM com base nas regras aplicáveis como se estivesse em efetivo exercício no seu órgão de lotação; e (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        II - cedido para órgãos ou entidades da União distintos dos indicados no inciso I do caput deste artigo e investido em cargos de Natureza Especial, de provimento em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5 e 4 ou equivalentes, e perceberá a GDAEM calculada com base no resultado da avaliação institucional do período. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Parágrafo único.  A avaliação institucional referida no inciso II do caput deste artigo será a do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 6o  Até que seja publicado o ato a que se refere o § 2o do art. 2o e processados os resultados da primeira avaliação individual e institucional considerando a distribuição de pontos de que tratam os incisos I e II do § 4o do art. 2o, os servidores que fizerem jus à GDAEM deverão percebê-la em valor correspondente ao último percentual recebido, convertido em pontos que serão multiplicados pelo valor constante do Anexo II, conforme disposto no § 4o do art. 2o. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        Art. 6o  Até que seja publicado o ato a que se refere o § 2o do art. 2o desta Lei, e processados os resultados da primeira avaliação individual e institucional considerando a distribuição de pontos de que tratam os incisos I e II do § 4o do art. 2o desta Lei, os servidores que fizerem jus à GDAEM deverão percebê-la em valor correspondente ao último percentual recebido, convertido em pontos que serão multiplicados pelo valor constante do Anexo II desta Lei, conforme disposto no § 4o do art. 2o desta Lei. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 6o-A.  As metas de desempenho institucional a que se refere o art. 6o serão estabelecidas anualmente em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        Art. 6o-A.  As metas de desempenho institucional a que se refere o art. 6o desta Lei serão estabelecidas anualmente em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 7o  O servidor ativo beneficiário da GDAEM que obtiver na avaliação de desempenho individual pontuação inferior a cinqüenta por cento da pontuação máxima estabelecida para esta parcela será imediatamente submetido a processo de capacitação ou de análise da adequação funcional, conforme o caso, sob responsabilidade do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        Parágrafo único.  A análise de adequação funcional visa a identificar as causas dos resultados obtidos na avaliação do desempenho e servir de subsídio para a adoção de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do servidor. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        Art. 7o  O servidor ativo beneficiário da GDAEM que obtiver na avaliação de desempenho individual pontuação inferior a 50% (cinqüenta por cento) da pontuação máxima estabelecida para essa parcela será imediatamente submetido a processo de capacitação ou de análise da adequação funcional, conforme o caso, sob responsabilidade do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Parágrafo único.  A análise de adequação funcional visa a identificar as causas dos resultados obtidos na avaliação do desempenho e a servir de subsídio para a adoção de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do servidor. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 8o Para fins de incorporação aos proventos da aposentadoria ou às pensões, relativas a servidores referidos no art. 1o desta Lei, a GDAEM:

        I - somente será devida se percebida há, pelo menos, 60 (sessenta) meses;        II - será calculada pela média aritmética dos percentuais de gratificação percebidos nos últimos 60 (sessenta) meses anteriores à aposentadoria ou à instituição da pensão, consecutivos ou não; ou        III - será correspondente a 50% (cinqüenta por cento) do seu valor máximo, quando

percebida por período inferior a 60 (sessenta) meses, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor quando em atividade.        Parágrafo único. Às aposentadorias e às pensões instituídas até o dia anterior ao da vigência desta Lei aplica-se o disposto no inciso III do caput deste artigo.        I - para as aposentadorias e pensões instituídas até 19 de fevereiro de 2004, será: (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        a) a partir de 1o de julho de 2008, correspondente a quarenta pontos, considerados o nível, classe e padrão do servidor; e (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        b) a partir de 1o de julho de 2009, correspondente a cinqüenta pontos, considerados o nível, classe e padrão do servidor; (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        II - para as aposentadorias e pensões instituídas após 19 de fevereiro de 2004, será: (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        a) quando percebida por período igual ou superior a sessenta meses  e ao servidor que deu origem à aposentadoria ou à pensão se aplicar o disposto nos arts. 3o e 6o da Emenda Constitucional no 41, de 19 de dezembro de 2003, e no art. 3o da Emenda Constitucional no 47, de 5 de julho de 2005, aplicar-se-á a média dos valores recebidos nos últimos sessenta meses; (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        b) quando percebida por período inferior a sessenta meses, ao servidor de que trata a alínea “a” deste inciso, aplicar-se-á o disposto nas alíneas “a” e “b” do inciso I; e (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)        III - aos demais, aplicar-se-á, para fins de cálculo das aposentadorias e pensões, o disposto na Lei no 10.887, de 18 de junho de 2004. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        I - para as aposentadorias e pensões instituídas até 19 de fevereiro de 2004, será: (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        a) a partir de 1o de julho de 2008, correspondente a 40 (quarenta) pontos, considerados o nível, classe e padrão do servidor; e (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        b) a partir de 1o de julho de 2009, correspondente a 50 (cinqüenta) pontos, considerados o nível, classe e padrão do servidor; (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        II - para as aposentadorias e pensões instituídas após 19 de fevereiro de 2004, será: (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        a) quando percebida por período igual ou superior a 60 (sessenta) meses e ao servidor que deu origem à aposentadoria ou à pensão se aplicar o disposto nos arts. 3o e 6o da Emenda Constitucional no 41, de 19 de dezembro de 2003, e no art. 3o da Emenda Constitucional no 47, de 5 de julho de 2005, aplicar-se-á a média dos valores recebidos nos últimos 60 (sessenta) meses; (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        b) quando percebida por período inferior a 60 (sessenta) meses, ao servidor de que trata a alínea a deste inciso aplicar-se-á o disposto nas alíneas a e b do inciso I do caput deste artigo; e (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

        III - aos demais aplicar-se-á, para fins de cálculo das aposentadorias e pensões, o disposto na Lei no 10.887, de 18 de junho de 2004. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 9o Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa do Meio Ambiente - GDAMB, devida aos servidores dos Quadros de Pessoal do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA ocupantes de cargos de provimento efetivo, de nível superior, intermediário ou auxiliar, do Plano de Classificação de Cargos, instituído pela Lei n o 5.645, de 10 de dezembro de 1970, ou planos correlatos das autarquias e fundações públicas, não integrantes de carreiras estruturadas, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA.    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)

        Art. 9o  Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa do Meio Ambiente - GDAMB, devida aos servidores dos Quadros de Pessoal do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama e do Instituto Chico Mendes ocupantes de cargos de provimento efetivo, de nível superior, intermediário ou auxiliar, do Plano de Classificação de Cargos, instituído pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, ou de planos correlatos das autarquias e fundações públicas, não integrantes de Carreiras estruturadas, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        Parágrafo único. Aplica-se a GDAMB, exclusivamente, aos servidores lotados no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA em 1o de outubro de 2004 ou que venham a ser redistribuídos para o Ministério do Meio Ambiente ou para o IBAMA, desde que as respectivas redistribuições tenham sido requeridas até 30 de setembro de 2004.

        Art. 10. A GDAMB será atribuída em função do desempenho individual do servidor e do desempenho institucional do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA, respectivamente.    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)

        Art. 10.  A GDAMB será atribuída em função do desempenho individual do servidor e do desempenho institucional do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o caso. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        § 1o A avaliação de desempenho individual visa a aferir o desempenho do servidor no exercício das atribuições do cargo ou função, com foco na contribuição individual para o alcance dos objetivos organizacionais.

        § 2o A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o desempenho coletivo no alcance dos objetivos organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras características específicas.

        § 3o Ato do Poder Executivo disporá sobre os critérios gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional da GDAMB.

        § 4o Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de desempenho individual e institucional e de atribuição da GDAMB serão estabelecidos em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente, observada a legislação vigente.

        § 5o A GDAMB será paga com observância dos seguintes limites:

        I - máximo, 100 (cem) pontos por servidor; e

        II - mínimo, 10 (dez) pontos por servidor, correspondendo cada ponto ao valor estabelecido no Anexo desta Lei.        II - mínimo, trinta pontos por servidor, correspondendo cada ponto ao valor estabelecido no Anexo I desta Lei, com efeitos financeiros a partir das datas nele especificadas. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

        II - mínimo, 30 (trinta) pontos por servidor, correspondendo cada ponto ao valor estabelecido no Anexo I desta Lei, com efeitos financeiros a partir das datas nele especificadas. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

        § 6o O limite global de pontuação mensal por nível de que dispõem o Ministério do Meio Ambiente e o IBAMA para ser atribuído aos servidores corresponderá a 80 (oitenta) vezes o número de servidores ativos por nível que fazem jus à GDAMB em exercício no Ministério do Meio Ambiente e no IBAMA, respectivamente.   (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)

        § 6o  O limite global de pontuação mensal por nível de que dispõem o Ministério do Meio Ambiente, o Ibama e o Instituto Chico Mendes para ser atribuído aos servidores corresponderá

a 80 (oitenta) vezes o número de servidores ativos por nível que fazem jus à GDAMB, em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        § 7o Considerando o disposto nos §§ 1o e 2o deste artigo, a pontuação referente à GDAMB está assim distribuída:

        I - até 57 (cinqüenta e sete) pontos percentuais de seu limite máximo serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho individual; e

        II - até 43 (quarenta e três) pontos percentuais de seu limite máximo serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho institucional.

        Art. 11. A GDAMB será implantada gradativamente, a partir de 1o de novembro de 2004, observando-se para os pontos os valores fixados no Anexo desta Lei. (Revogado pela Medida Provisória nº 441, de 2008)  (Revogado pela Lei nº 11.907, de 2009)

        Art. 12. A partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1o (primeiro) período de avaliação, o titular de cargo efetivo a que se refere o art. 9o desta Lei, em exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA, quando investido em cargo em comissão ou função de confiança fará jus à GDAMB, nas seguintes condições:    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)

        Art. 12.  A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro período de avaliação, o titular de cargo efetivo a que se refere o art. 9o desta Lei, em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes, quando investido em cargo em comissão ou função de confiança fará jus à GDAMB, nas seguintes condições: (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        I - ocupantes de cargos comissionados de Natureza Especial DAS-6, DAS-5, ou equivalentes, perceberão a GDAMB calculada no seu valor máximo; e

        II - ocupantes de cargos comissionados DAS, níveis 1 a 4, de função de confiança, ou equivalentes, perceberão até 100% (cem por cento) do valor máximo da GDAMB, exclusivamente em decorrência do resultado da avaliação institucional do Ministério do Meio Ambiente ou do IBAMA, respectivamente.    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)

        II - ocupantes de cargos comissionados DAS, níveis 1 a 4, de função de confiança, ou equivalentes, perceberão até 100% (cem por cento) do valor máximo da GDAMB, exclusivamente em decorrência do resultado da avaliação institucional do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o caso. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        Art. 13. A partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1o (primeiro) período de avaliação, o titular de cargo efetivo a que se refere o art. 9o desta Lei que não se encontre em exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA fará jus à GDAMB nas seguintes situações:    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)        I - quando requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República, calculada como se estivesse em exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA; e

        Art. 13.  A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro período de avaliação, o titular de cargo efetivo a que se refere o art. 9o desta Lei que não se encontre em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes fará jus à GDAMB nas seguintes situações: (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        I - quando requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República, calculada como se estivesse em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes; e (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        II - quando cedido para outros órgãos ou entidades do Governo Federal, da seguinte forma:

        a) o servidor investido em cargo em comissão de Natureza Especial DAS-6, DAS-5, ou equivalentes, perceberá a GDAMB em valor calculado com base no seu valor máximo; e

        b) o servidor investido em cargo em comissão DAS-4, ou equivalente, perceberá a GDAMB no valor de 75% (setenta e cinco por cento) do seu valor máximo.

        Art. 14. A partir de 1o de novembro de 2004 e até 31 de dezembro de 2005 e enquanto não forem editados os atos referidos nos §§ 3o e 4o do art. 10 desta Lei e processados os resultados do 1o (primeiro) período de avaliação de desempenho, a GDAMB será paga aos servidores a que se refere o art. 9o desta Lei nos valores correspondentes a R$ 824,00 (oitocentos e vinte e quatro reais) para os servidores de nível superior, R$ 355,00 (trezentos e cinqüenta e cinco reais) para os de nível intermediário e R$ 199,00 (cento e noventa e nove reais) para os de nível auxiliar.

        § 1o O resultado da 1ª (primeira) avaliação gerará efeitos financeiros a partir do início do 1o

(primeiro) período de avaliação, devendo ser compensadas eventuais diferenças pagas a maior ou a menor.

        § 2o A data de publicação no Diário Oficial da União do ato a que se refere o § 4o do art. 10 desta Lei constitui o marco temporal para o início do período de avaliação.

        § 3o O disposto neste artigo aplica-se aos ocupantes de cargos comissionados que fazem jus à GDAMB.

        Art. 15. O servidor ativo beneficiário da GDAMB que obtiver na avaliação pontuação inferior a 50% (cinqüenta por cento) do limite máximo de pontos destinado à avaliação individual em 2 (duas) avaliações individuais consecutivas será imediatamente submetido a processo de capacitação, sob responsabilidade do Ministério do Meio Ambiente ou do IBAMA, conforme a unidade de lotação do servidor.    (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)

        Art. 15.  O servidor ativo beneficiário da GDAMB que obtiver na avaliação pontuação inferior a 50% (cinqüenta por cento) do limite máximo de pontos destinado à avaliação individual em 2 (duas) avaliações individuais consecutivas será imediatamente submetido a processo de capacitação, sob responsabilidade do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme a unidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)

        Art. 16. Para fins de incorporação aos proventos da aposentadoria ou às pensões, relativas aos servidores a que se refere o art. 9o desta Lei, a GDAMB:

        I - somente será devida se percebida há pelo menos 60 (sessenta) meses; e

        II - será calculada pela média aritmética dos valores percebidos nos últimos 60 (sessenta) meses anteriores à aposentadoria ou à instituição da pensão, consecutivos ou não.

        Art. 17. A GDAMB integrará os proventos da aposentadoria e das pensões, de acordo com:

        I - a média dos valores recebidos nos últimos 60 (sessenta) meses; ou

        II - o valor correspondente a 50 (cinqüenta) pontos, quando percebida por período inferior a 60 (sessenta) meses.

        Parágrafo único. Às aposentadorias e às pensões instituídas até o dia anterior ao da vigência desta Lei aplica-se o disposto no inciso II do caput deste artigo.

        Art. 18. A aplicação do disposto nesta Lei aos inativos e pensionistas dos Quadros de Pessoal do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA, referidos nos arts. 1o e 9o, não poderá implicar redução de proventos e de pensões.

        Parágrafo único. Constatada a redução de provento ou de pensão decorrente da aplicação do disposto nesta Lei, a diferença será paga a título de vantagem pessoal nominalmente identificada, a ser absorvida gradativamente com a implantação dos valores da GDAEM e da GDAMB.

        Art. 19. Na hipótese de redução de remuneração de servidor, decorrente da aplicação do disposto nesta Lei, a diferença será paga a título de vantagem pessoal nominalmente identificada, a ser absorvida gradativamente com a implantação dos valores da GDAEM e da GDAMB e por ocasião da reorganização ou reestruturação de sua tabela remuneratória, concessão de reajustes, adicionais, gratificações ou vantagem de qualquer natureza.

        Art. 20. O titular de cargo de provimento efetivo dos cargos de que trata o art. 1o desta Lei não faz jus à percepção da GDAMB.

        Art. 21. O titular de cargo de provimento efetivo dos cargos de que trata o art. 9o desta Lei não faz jus à percepção das seguintes gratificações:

        I - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM de que trata o art. 1o desta Lei; e

        II - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa - GDATA de que trata a Lei n o 10.404, de 9 de janeiro de 2002 .

        Art. 22. Esta Lei entra em vigor na data da sua publicação.

        Brasília, 27 de julho de 2005; 184o da Independência e 117o da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVAPaulo Bernardo SilvaMarina Silva

Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 1º.8.2005.

ANEXO

VALORES DO PONTO DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ATIVIDADE TÉCNICO-ADMINISTRATIVA DO MEIO AMBIENTE – GDAMB

Em R$

NÍVEL DO CARGOVIGÊNCIA

1o NOV 2004 1o JAN 2006

SUPERIOR 8,24 18,02

INTERMEDIÁRIO 3,55 7,77

AUXILIAR 1,99 4,35

 ANEXO I(Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

VALORES DOS PONTOS DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ATIVIDADE TÉCNICO-ADMINISTRATIVA DO MEIO AMBIENTE - GDAMB

Em R$

NÍVEL DO CARGOVALOR DO PONTO DA GDAMB

VIGÊNCIA1o NOV 2004 1o JAN 2006

SUPERIOR 8,24 18,02INTERMEDIÁRIO 3,55 7,77

AUXILIAR 1,99 4,35

ANEXO II(Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)

TABELAS DE VALOR DO PONTO DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ATIVIDADE DE ESPECIALISTA AMBIENTAL - GDAEM

a) Tabela I - Valor do ponto da GDAEM para os cargos de Analista Ambiental, Analista Administrativo, Gestor Ambiental e Gestor Administrativo, da Carreira de Especialista em Meio Ambiente.

Em R$

CLASSE PADRÃOVALOR DO PONTO DA GDAEM

EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

ESPECIALIII 23,95 29,38 40,95II 23,25 28,52 39,76I 22,57 27,69 38,60

B

V 21,29 26,12 36,42IV 20,67 25,36 35,36III 20,07 24,62 34,33II 19,49 23,90 33,33I 18,92 23,20 32,36

A

V 17,85 21,89 30,53IV 17,33 21,25 29,64III 16,05 19,68 27,44II 14,86 18,22 25,41I 12,88 15,80 22,02

b) Tabela II - Valor do ponto da GDAEM para os cargos de Técnico Administrativo e Técnico Ambiental, da Carreira de Especialista em Meio Ambiente.

Em R$

CLASSE PADRÃOVALOR DO PONTO DA GDAEM

EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

ESPECIALIII 10,36 12,76 17,82II 10,06 12,39 17,30I 9,77 12,03 16,80

C

IV 9,35 11,51 16,08III 9,08 11,17 15,61II 8,82 10,84 15,16I 8,56 10,52 14,72

B

IV 8,19 10,07 14,09III 7,95 9,78 13,68II 7,72 9,50 13,28I 7,50 9,22 12,89

A

IV 7,18 8,82 12,33III 6,87 8,44 11,80II 6,57 8,08 11,29I 5,72 7,04 9,84

c) Tabela III - Valor do ponto da GDAEM para o cargo de Auxiliar Administrativo, da Carreira de Especialista em Meio Ambiente.

Em R$CLASSE PADRÃO VALOR DO PONTO DA GDAEM

EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

C

IV 5,82 7,22 10,10III 5,65 7,01 9,81II 5,49 6,81 9,52I 5,33 6,61 9,24

B

IV 5,10 6,33 8,84III 4,95 6,15 8,58II 4,81 5,97 8,33I 4,67 5,80 8,09

A

IV 4,47 5,55 7,74III 4,34 5,39 7,51II 4,21 5,23 7,29I 3,68 4,56 6,36

ANEXO I(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)

VALORES DOS PONTOS DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ATIVIDADE

TÉCNICO-ADMINISTRATIVA DO MEIO AMBIENTE - GDAMB

Em R$

  VALOR DO PONTO DA GDAMB

NÍVEL DO CARGO VIGÊNCIA

  1o NOV 2004 1o JAN 2006

SUPERIOR 8,24 18,02

INTERMEDIÁRIO 3,55 7,77

AUXILIAR 1,99 4,35

ANEXO II(Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)

TABELAS DE VALOR DO PONTO DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE

ATIVIDADE DE ESPECIALISTA AMBIENTAL – GDAEM

        a) Tabela I - Valor do ponto da GDAEM para os cargos de Analista Ambiental, Analista Administrativo, Gestor Ambiental e Gestor Administrativo, da Carreira de Especialista em Meio Ambiente.

Em R$

    VALOR DO PONTO DA GDAEM

CLASSE PADRÃO EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE

    1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

  III 23,95 29,38 40,95

ESPECIAL II 23,25 28,52 39,76

  I 22,57 27,69 38,60

  V 21,29 26,12 36,42

  IV 20,67 25,36 35,36

B III 20,07 24,62 34,33

  II 19,49 23,90 33,33

  I 18,92 23,20 32,36

  V 17,85 21,89 30,53

  IV 17,33 21,25 29,64

A III 16,05 19,68 27,44

  II 14,86 18,22 25,41

  I 12,88 15,80 22,02

        b) Tabela II - Valor do ponto da GDAEM para os cargos de Técnico Administrativo e Técnico Ambiental, da Carreira de Especialista em Meio Ambiente.

Em R$

    VALOR DO PONTO DA GDAEM

CLASSE PADRÃO EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE

    1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

  III 10,36 12,76 17,82

ESPECIAL II 10,06 12,39 17,30

  I 9,77 12,03 16,80

  IV 9,35 11,51 16,08

C III 9,08 11,17 15,61

  II 8,82 10,84 15,16

  I 8,56 10,52 14,72

  IV 8,19 10,07 14,09

B III 7,95 9,78 13,68

  II 7,72 9,50 13,28

  I 7,50 9,22 12,89

  IV 7,18 8,82 12,33

A III 6,87 8,44 11,80

  II 6,57 8,08 11,29

  I 5,72 7,04 9,84

        c) Tabela III - Valor do ponto da GDAEM para o cargo de Auxiliar Administrativo, da Carreira de Especialista em Meio Ambiente.

Em R$

    VALOR DO PONTO DA GDAEM

CLASSE PADRÃO EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE

    1o JUL 2008 1o JUL 2009 1o JUL 2010

  IV 5,82 7,22 10,10

C III 5,65 7,01 9,81

  II 5,49 6,81 9,52

  I 5,33 6,61 9,24

  IV 5,10 6,33 8,84

B III 4,95 6,15 8,58

  II 4,81 5,97 8,33

  I 4,67 5,80 8,09

  IV 4,47 5,55 7,74

A III 4,34 5,39 7,51

  II 4,21 5,23 7,29

  I 3,68 4,56 6,36

 

 

Presidência da RepúblicaCasa Civil

Subchefia para Assuntos Jurídicos

DECRETO Nº 7.133, DE 19 DE MARÇO DE 2010.

 

Regulamenta os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento das gratificações de desempenho de que tratam as Leis nos 9.657, de 3 de junho de 1998, 10.484, de 3 de julho de 2002, 10.550, de 13 de novembro de 2002, 10.551, de 13 de novembro de 2002, 10.682, de 28 de maio de 2003, 10.768, de 19 de novembro de 2003, 10.871, de 20 de maio de 2004, 10.883, de 16 de junho de 2004, 11.046, de 27 de dezembro de 2004, 11.090, de 7 de janeiro de 2005, 11.095, de 13 de janeiro de 2005, 11.156, de 29 de julho de 2005, 11.171, de 2 de setembro de 2005, 11.233, de 22 de dezembro de 2005, 11.344, de 8 de setembro de 2006, 11.355, de 19 de outubro de 2006, 11.356, de 19 de outubro de 2006, 11.357, de 19 de outubro de 2006, 11.784, de 22 de setembro de 2008, 11.890, de 24 de dezembro de 2008, e 11.907, de 2 de fevereiro de 2009.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituição, e tendo em vista o disposto no § 6o do art. 7o-A da Lei no 9.657, de 3 de junho de 1998, no § 5o do art. 2o da Lei no 10.484, de 3 de julho de 2002, no § 7o do art. 5o da Lei no 10.550, de 13 de novembro de 2002, no art. 4o da Lei no 10.551, de 13 de novembro de 2002, no art. 4o-C da Lei no 10.682, de 28 de maio de 2003, no art. 12-A da Lei no 10.768, de 19 de novembro de 2003, no § 1o do art. 16 e no § 1o do art. 20-B da Lei no 10.871, de 20 de maio de 2004, no § 10 do art. 5o-A da Lei no 10.883, de 16 de junho de 2004, na Lei no 11.046, de 27 de dezembro de 2004, no § 10 do art. 16 da Lei no 11.090, de 7 de janeiro de 2005, no art. 11-D da Lei no 11.095, de 13 de janeiro de 2005, no § 1o do art. 2o da Lei no 11.156, de 29 de julho de 2005, na Lei no 11.171, de 2 de setembro de 2005, no art. 2o-E da Lei no 11.233, de 22 de dezembro de 2005, no art. 19-D da Lei no 11.344, de 8 de setembro de 2006, no § 7o do art. 5o-B, no § 3o do art. 35 e no art. 145 da Lei no 11.355, de 19 de outubro de 2006, no § 6o do art. 1o-C e no § 6o do art. 8o-C da Lei no 11.356, de 19 de outubro de 2006, no art. 7o-A, no art. 17, no art. 31-E, no § 1o do art. 33, no art. 48-D e no art. 62-A da Lei no 11.357, de 19 de outubro de 2006, no art. 75 da Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008, no § 6o do art. 56, no § 6o do art. 91, no § 6o do art. 124 e no art. 142 da Lei no 11.890, de 24 de dezembro de 2008, no art. 7o, no § 5o do art. 111, no § 6o do art. 128, no art. 194 e no art. 233 da Lei no 11.907, de 2 de fevereiro de 2009,

DECRETA:

Art. 1o  Ficam aprovados, na forma deste Decreto, os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento das seguintes gratificações de desempenho:

I - Gratificação de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo - GDPGPE, instituída pela Lei n o 11.357, de 19 de outubro de 2006 , devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo de níveis superior, intermediário e auxiliar do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nos órgãos ou entidades da administração pública federal ou nas situações referidas no §   9 o do art. 7 o -A da Lei n o 11.357, de 2006;

II - Gratificação de Desempenho de Atividades Especializadas e Técnicas de Informações e Avaliações Educacionais - GDIAE, instituída pela Lei n o 11.357, de 2006 , devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Pesquisa e Desenvolvimento de Informações e Avaliações Educacionais e Suporte Técnico em Informações Educacionais, quando lotados e

em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP;

III - Gratificação de Desempenho de Atividades de Estudos, Pesquisas e Avaliações Educacionais - GDINEP, instituída pela Lei n o 11.357, de 2006 , devida aos ocupantes de cargos do Plano Especial de Cargos do Inep - PECINEP, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no INEP;

IV - Gratificação de Desempenho de Atividades de Financiamento e Execução de Programas e Projetos Educacionais - GDAFE, instituída pela Lei n o 11.357, de 2006 , devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Financiamento e Execução de Programas e Projetos Educacionais e Suporte Técnico ao Financiamento e Execução de Programas e Projetos Educacionais, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação - FNDE;

V - Gratificação de Desempenho de Atividade do Plano Especial de Cargos do FNDE - GDPFNDE, instituída pela Lei n o 11.357, de 2006 , devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes do Plano Especial de Cargos do FNDE - PECFNDE, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no FNDE;

VI - Gratificação de Desempenho da Suframa - GDSUFRAMA, instituída pela Lei n o 11.356, de 19 de outubro de 2006, devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classificação de Cargos - PCC instituído pela Lei n o 5.645, de 10 de dezembro de 1970, ou de planos correlatos das autarquias e fundações públicas não integrantes de carreiras estruturadas, regidos pela Lei n o 8.112, de 11 de dezembro de 1990 , pertencentes ao Quadro de Pessoal da Superintendência da Zona Franca de Manaus - SUFRAMA e nele lotados em 31 de dezembro de 2005 ou que venham a ser para ele redistribuídos, desde que as respectivas redistribuições tenham sido requeridas até a referida data, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na SUFRAMA;

VII - Gratificação de Desempenho de Atividade da Embratur - GDATUR, instituída pela Lei n o 11.356, de 2006 , devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classificação de Cargos instituído pela Lei n o 5.645, de 1970 , ou de planos correlatos das autarquias e fundações públicas não integrantes de Carreiras estruturadas, regidos pela Lei n o 8.112, de 1990 pertencentes ao Quadro de Pessoal da EMBRATUR - Instituto Brasileiro de Turismo, e nele lotados em 31 de dezembro de 2005 ou que venham a ser para ele redistribuídos, desde que as respectivas redistribuições tenham sido requeridas até a referida data, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na EMBRATUR;

VIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Cultural - GDAC, instituída pela Lei n o 11.233, de 22 de dezembro de 2005, devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos da Cultura, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério da Cultura ou no Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional - IPHAN, na Fundação Nacional de Arte - FUNARTE, na Fundação Biblioteca Nacional - FBN e na Fundação Cultural Palmares - FCP, em 30 de julho de 2005, ou que venham a ser redistribuídos para esses Quadros, desde que as redistribuições tenham sido requeridas até 12 de julho de 2005;

IX - Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio Técnico-Administrativo à Polícia Federal - GDATPF, instituída pela Lei n o 10.682, de 28 de maio de 2003 , devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polícia Federal, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Departamento de Polícia Federal;

X - Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio Técnico-Administrativo à Polícia Rodoviária Federal - GDATPRF, instituída pela Lei n o 11.095, de 13 de janeiro de 2005 , devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do

Departamento de Polícia Rodoviária Federal, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Departamento de Polícia Rodoviária Federal;

XI - Gratificação de Desempenho de Atividade de Assistência Especializada do Departamento Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça - GDAPEN, instituída pela Lei n o 11.907 de 2 de fevereiro de 2009, devida aos titulares dos cargos de Especialista em Assistência Penitenciária e de Técnico de Apoio à Assistência Penitenciária, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no âmbito dos estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da estrutura do Departamento Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça;

XII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Agente Penitenciário Federal - GDAPEF, instituída pela Lei n o 11.907, de 2009 , devida aos titulares dos cargos de Agente Penitenciário Federal quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no âmbito dos estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da estrutura do Departamento Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça e nas dependências do Departamento de Polícia Federal do Ministério da Justiça;

XIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Indigenista - GDAIN, instituída pela Lei n o 11.907, de 2009 , devida aos titulares de cargos de provimento efetivo, de níveis superior, intermediário e auxiliar, regidos pela Lei n o 8.112, de 1990 , quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na Fundação Nacional do Índio - FUNAI;

XIV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Perito Federal Agrário - GDAPA, instituída pela Lei n o 10.550, de 13 de novembro de 2002 , devida aos servidores ocupantes dos cargos de Engenheiro Agrônomo, pertencentes ao Quadro de Pessoal do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária - INCRA, que integrarem a Carreira de Perito Federal Agrário;

XV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Reforma Agrária - GDARA, instituída pela Lei n o 11.090, de 7 de janeiro de 2005 , devida aos ocupantes dos cargos do Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e Desenvolvimento Agrário, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no INCRA;

XVI - Gratificação de Desempenho de Atividades Hospitalares do Hospital das Forças Armadas - GDAHFA, instituída pela Lei n o 11.784, de 22 de setembro de 2008 , devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano de Carreiras e Cargos do Hospital das Forças Armadas - PCCHFA, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Hospital das Forças Armadas - HFA;

XVII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Controle e Segurança de Tráfego Aéreo - GDASA, instituída pela Lei n o 10.551, de 13 de novembro de 2002, devida aos ocupantes dos cargos efetivos de níveis superior e intermediário do Grupo Defesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo - DACTA, quando no exercício das atribuições do cargo, ressalvadas as exceções expressamente previstas em lei;

XVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico Operacional em Tecnologia Militar - GDATEM, instituída pela Lei n o 9.657, de 3 de junho de 1998 , devida aos ocupantes dos cargos efetivos do Plano de Carreira dos Cargos de Tecnologia Militar, quando no exercício de atividades inerentes às respectivas atribuições nas organizações militares, que cumpram carga horária de quarenta horas semanais;

XIX - Gratificação de Desempenho da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho - GDPST, instituída pela Lei n o 11.355, de 19 de outubro de 2006 , devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério da Previdência Social, no Ministério da Saúde, no Ministério do Trabalho e Emprego e na Fundação Nacional de Saúde - FUNASA;

XX - Gratificação de Desempenho de Atividade dos Fiscais Federais Agropecuários - GDFFA, instituída pela Lei n o 10.883, de 16 de junho de 2004 , devida aos titulares de cargos de provimento efetivo da Carreira de Fiscal Federal Agropecuário, de que trata o art. 1o da mencionada Lei, quando lotados e em exercício nas atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nos órgãos ou entidades da administração pública federal;

XXI - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnica de Fiscalização Agropecuária - GDATFA, instituída pela Lei n o 10.484, de 3 de julho de 2002 , devida aos ocupantes dos cargos de Agente de Inspeção Sanitária e Industrial de Produtos de Origem Animal e de Agente de Atividades Agropecuárias, pertencentes ao Quadro de Pessoal do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, quando lotados e em exercício naquele Ministério;

XXII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Chancelaria - GDACHAN, instituída pela Lei n o 11.907, de 2009 , devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes das Carreiras de que trata o art. 1o da mencionada Lei, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério das Relações Exteriores;

XXIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Ciência e Tecnologia - GDACT, instituída pela Medida Provisória n o 2.229-43, de 6 de setembro de 2001 , devida aos ocupantes dos cargos efetivos integrantes das carreiras de Pesquisa em Ciência e Tecnologia, Desenvolvimento Tecnológico e de Gestão, Planejamento e Infra-Estrutura em Ciência e Tecnologia, de que trata a Lei n o 8.691, de 28 de julho de 1993 , e aos empregados de nível superior mencionados no art. 27 da citada Lei, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo ou emprego de que é titular no respectivo órgão de lotação;

XXIV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública - GDACTSP, instituída pela Lei n o 11.355, de 2006 , devida aos ocupantes dos cargos efetivos de que tratam os arts. 12 e 28 da mencionada Lei, que optaram pelo enquadramento no Plano de Carreiras e Cargos de Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública;

XXV - Gratificação de Desempenho de Pesquisa e Investigação Biomédica em Saúde Pública - GDAPIB, instituída pela Lei n o 11.907, de 2009 , devida aos ocupantes dos cargos efetivos, de carreira ou isolados, de nível superior, intermediário e auxiliar dos Quadros de Pessoal do Instituto Evandro Chagas - IEC e do Centro Nacional de Primatas - CENP, aos titulares dos cargos efetivos de níveis superior e intermediário do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, de que trata a Lei n o 11.357, de 2006 , os integrantes da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho, de que trata a Lei n o 11.355, de 2006 , e da Carreira da Seguridade Social e do Trabalho, de que trata a Lei n o 10.483, de 3 de julho de 2002 , pertencentes ao Quadro de Pessoal do IEC e do CENP, em 31 de maio de 2008, e aos empregados de nível superior mencionados no art. 27 da Lei n o 8.691, de 1993 , quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo ou emprego de que é titular no respectivo órgão de lotação;

XXVI - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM, instituída pela Lei n o 11.156, de 29 de julho de 2005 , devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, do Ministério do Meio Ambiente, do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA e do Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade - Instituto Chico Mendes, de que trata a Lei n o 10.410, de 11 de janeiro de 2002, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes;

XXVII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Executiva e de Suporte do Meio Ambiente - GTEMA, instituída pela Lei n o 11.357, de 2006 , devida aos titulares dos cargos do Plano Especial de Cargos do Ministério do Meio Ambiente e do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA - PECMA, de que trata o art. 12 da mencionada Lei, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes;

XXVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Infra-Estrutura de Transportes - GDAIT, instituída pela Lei n o 11.171, de 2 de setembro de 2005 , devida aos ocupantes dos cargos das carreiras de Infra-Estrutura de Transportes e de Suporte à Infra-Estrutura de Transportes, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes - DNIT;

XXIX - Gratificação de Desempenho de Atividade de Transportes - GDIT, instituída pela Lei n o 11.171, de 2005 , devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do DNIT, ocupantes dos cargos de nível superior de Arquiteto, Economista, Engenheiro, Engenheiro Agrônomo, Engenheiro de Operações, Estatístico e Geólogo e de nível intermediário de Agente de Serviços de Engenharia, Técnico de Estradas e Tecnologista, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no DNIT;

XXX - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do DNIT - GDADNIT, instituída pela Lei n o 11.171, de 2005 , devida aos servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Técnico Administrativo do DNIT, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo do citado órgão;

XXXI - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do Plano Especial de Cargos do DNIT - GDAPEC, instituída pela Lei n o 11.171, de 2005 , devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes não compreendidos no art. 15 da mencionada Lei, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no DNIT;

XXXII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Recursos Minerais - GDARM, instituída pela Lei n o 11.046, de 27 de dezembro de 2004 , devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Especialista em Recursos Minerais e de Técnico em Atividades de Mineração, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no Departamento Nacional de Produção Mineral - DNPM;

XXXIII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Produção Mineral - GDAPM, instituída pela Lei n o 11.046, de 2004 , devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do DNPM ocupantes dos cargos de nível superior de Economista, Engenheiro, Geógrafo, Geólogo, Pesquisador em Ciências Exatas e da Natureza e Químico e dos de nível intermediário de Desenhista, Técnico em Cartografia e Técnico em Recursos Minerais, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no citado órgão;

XXXIV - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do DNPM - GDADNPM, instituída pela Lei n o 11.046, de 2004 , devida aos servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Técnico Administrativo do DNPM, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no citado órgão;

XXXV - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do Plano Especial de Cargos do DNPM - GDAPDNPM, instituída pela Lei n o 11.046, de 2004 , devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do DNPM não compreendidos no art. 15 da mencionada Lei, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no citado órgão;

XXXVI - Gratificação de Desempenho de Atividade Fazendária - GDAFAZ, instituída pela Lei n o 11.907, de 2009 , devida aos servidores ocupantes dos cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Ministério da Fazenda - PECFAZ, quando lotados e no exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas unidades do Ministério da Fazenda;

XXXVII - Gratificação de Desempenho de Atividade Específica da Susep - GDASUSEP, instituída pela Lei n o 11.890, de 24 de dezembro de 2008 , devida exclusivamente aos servidores de nível intermediário do Quadro de Pessoal da Superintendência de Seguros

Privados - SUSEP  e aos titulares de cargos integrantes do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em exercício de atividades nas unidades da SUSEP;

XXXVIII - Gratificação de Desempenho de Atividades Específicas da CVM - GDECVM, instituída pela Lei n o 11.890, de 2008 , devida exclusivamente aos servidores de nível intermediário titulares dos cargos de Agente Executivo do Quadro de Pessoal da Comissão de Valores Mobiliários - CVM e aos servidores de nível superior do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em exercício de atividades nas unidades da CVM;

XXXIX - Gratificação de Desempenho de Atividades de Suporte da CVM - GDASCVM, instituída pela Lei n o 11.890, de 2008 , devida exclusivamente aos servidores de nível intermediário titulares dos cargos de Auxiliar de Serviços Gerais do Quadro de Pessoal da CVM;

XL - Gratificação de Desempenho de Atividades Específicas do Ipea - GDAIPEA, instituída pela Lei n o 11.890, de 2008 , devida exclusivamente aos titulares de cargos de níveis superior e intermediário do Plano de Carreiras e Cargos da Fundação Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA, de que trata o inciso V do caput do art. 102 da mencionada Lei e aos servidores de nível superior do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em exercício de atividades nas unidades do IPEA;

XLI - Gratificação de Desempenho de Atividades de Informações e Inteligência - GDAIN, instituída pela Lei n o 11.776, de 17 de setembro de 2008 , devida exclusivamente aos servidores de níveis superior e intermediário do Grupo Informações, quando em exercício de atividades nas unidades da Agência Brasileira de Inteligência - ABIN;

XLII - Gratificação de Desempenho de Atividades Complementares na ABIN - GDACABIN, instituída pela Lei n o 11.776, de 2008 , devida exclusivamente aos ocupantes dos cargos de níveis superior, intermediário e auxiliar do Grupo Apoio do Plano Especial de Cargos, quando em exercício de atividades nas unidades da ABIN;

XLIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Regulação - GDAR, instituída pela Lei n o 10.871, de 20 de maio de 2004 , devida aos ocupantes dos cargos a que se referem os incisos I a XVI, XIX e XX do art. 1o da mencionada Lei, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas Agências Reguladoras referidas no Anexo I da Lei n o 10.871, de 2004;

XLIV - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa em Regulação - GDATR, instituída pela Lei n o 10.871, de 2004 , devida aos ocupantes dos cargos de Analista Administrativo e Técnico Administrativo de que tratam as Leis n o 10.768, de 19 de novembro de 2003, e 10.871, de 2004, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas Agências Reguladoras referidas no Anexo I da Lei n o 10.871, de 2004;

XLV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Recursos Hídricos - GDRH, instituída pela Lei n o 10.768, de 2003 , devida aos ocupantes dos cargos de Especialista em Recursos Hídricos e de Especialista em Geoprocessamento, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na Agência Nacional de Águas - ANA;

XLVI - Gratificação de Desempenho dos Planos Especiais de Cargos das Agências Reguladoras - GDPCAR, instituída pela Lei n o 11.357, de 2006 , devida aos servidores de que trata o art. 31 da mencionada Lei integrantes dos Quadros de Pessoal Específico, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas respectivas Agências Reguladoras de lotação;

XLVII - Gratificação de Efetivo Desempenho em Regulação - GEDR, instituída pela Lei n o

11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos do Plano Especial de Cargos da Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na ANVISA; e

XLVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnica de Planejamento - GDATP, de que trata a Lei n o 11.890, de 2008 , devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo de Técnico de Planejamento P-1501 do Grupo P-1500, de que trata a Lei n o 9.625, de 7 de abril de 1998.

Art. 2o  Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos:

I - avaliação de desempenho: monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual do servidor e institucional dos órgãos e das entidades de lotação dos servidores integrantes dos planos de cargos e de carreiras abrangidos pelo art. 1o, tendo como referência as metas globais e intermediárias destas unidades;

II - unidade de avaliação: o órgão ou a entidade como um todo, um subconjunto de unidades administrativas de um órgão ou entidade que execute atividades de mesma natureza, ou uma unidade isolada, conforme definido no ato de que trata o caput do art. 7o, a partir de critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade;

III - equipe de trabalho: conjunto de servidores que faça jus a uma das gratificações de desempenho de que trata o art. 1o, em exercício na mesma unidade de avaliação;

IV - ciclo de avaliação: período de doze meses considerado para realização da avaliação de desempenho individual e institucional, com vistas a aferir o desempenho dos servidores alcançados pelo art. 1o e do órgão ou da entidade em que se encontrem em exercício; e

V - plano de trabalho: documento em que serão registrados os dados referentes a cada etapa do ciclo de avaliação, observado o disposto no art. 6o.

Art. 3o  Os valores referentes às gratificações de desempenho referidas no art. 1o serão atribuídos aos servidores que a elas fazem jus em função do alcance das metas de desempenho individual e do alcance das metas de desempenho institucional do órgão ou entidade de lotação do servidor.

Art. 4o  A avaliação de desempenho individual será feita com base em critérios e fatores que reflitam as competências do servidor, aferidas no desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribuídas.

§ 1o  Na avaliação de desempenho individual, além do cumprimento das metas de desempenho individual, deverão ser avaliados os seguintes fatores mínimos:

I - produtividade no trabalho, com base em parâmetros previamente estabelecidos de qualidade e produtividade;

II - conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvolvimento das atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de exercício;

III - trabalho em equipe;

IV - comprometimento com o trabalho; e

V - cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do cargo.

§ 2o  Além dos fatores mínimos de que trata o § 1o, o ato a que se refere o caput do art. 7o poderá incluir, entre os fatores mínimos a serem avaliados, um ou mais dos seguintes fatores:

I - qualidade técnica do trabalho;

II - capacidade de autodesenvolvimento;

III - capacidade de iniciativa;

IV - relacionamento interpessoal; e

V - flexibilidade às mudanças.

§ 3o  Os servidores não ocupantes de cargos em comissão ou função de confiança serão avaliados na dimensão individual, a partir:

I - dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de quinze por cento;

II - dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de sessenta por cento; e

III - da média dos conceitos atribuídos pelos demais integrantes da equipe de trabalho, na proporção de vinte e cinco por cento.

§ 4o  Os servidores ocupantes de cargos em comissão ou função de confiança que não se encontrem na situação prevista no inciso II do art. 13 ou no inciso II do art. 14 serão avaliados na dimensão individual, a partir:

I - dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de quinze por cento;

II - dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de sessenta por cento; e

III - da média dos conceitos atribuídos pelos integrantes da equipe de trabalho subordinada à chefia avaliada, na proporção de vinte e cinco por cento.

§ 5o  Excepcionalmente, no primeiro ciclo de avaliação implementado a partir da data de publicação deste Decreto, os servidores de que tratam os §§ 3o e 4o serão avaliados apenas pela chefia imediata.

§ 6o  A atribuição de conceitos pelos integrantes da equipe de trabalho aos pares e à chefia imediata, a que se referem os incisos III dos §§ 3o e 4o deverá ser precedida de evento preparatório com vistas ao esclarecimento da metodologia, procedimentos, critérios e sua correta aplicação.

§ 7o  Caberá à unidade de recursos humanos de cada órgão ou entidade de lotação consolidar os conceitos atribuídos ao servidor e dar ciência ao avaliado de todo o processado.

Art. 5o  A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o alcance das metas organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras características específicas.

§ 1o  As metas referentes à avaliação de desempenho institucional deverão ser segmentadas em:

I - metas globais, elaboradas, quando couber, em consonância com o Plano Plurianual - PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO e a Lei Orçamentária Anual - LOA; e

II - metas intermediárias, referentes às equipes de trabalho.

§ 2o  As metas globais referentes à avaliação de desempenho institucional serão fixadas anualmente, em ato do dirigente máximo do órgão ou entidade de lotação ou do Ministro de Estado ao qual o órgão ou entidade esteja vinculado, conforme disposto nas leis que instituíram as gratificações de desempenho de que trata este Decreto, podendo ser revistas, a qualquer tempo, na hipótese de superveniência de fatores que influenciem significativa e diretamente a sua consecução, desde que o órgão ou entidade não tenha dado causa a tais fatores.

§ 3o  As metas referidas no § 2o devem ser objetivamente mensuráveis, utilizando-se como parâmetros indicadores que visem a aferir a qualidade dos serviços relacionados à atividade finalística do respectivo órgão ou entidade de lotação, levando-se em conta, no momento de sua fixação, os índices alcançados nos exercícios anteriores.

§ 4o  As metas globais estabelecidas pelas entidades da administração indireta deverão ser compatíveis com as diretrizes, políticas e metas governamentais dos órgãos da administração direta aos quais estão vinculadas.

§ 5o  As metas intermediárias de que trata o inciso II do § 1o deverão ser elaboradas em consonância com as metas globais, podendo ser segmentadas, segundo critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade.

§ 6o  As metas de desempenho individual e as metas intermediárias de desempenho institucional deverão ser definidas por critérios objetivos e comporão o plano de trabalho de cada unidade do órgão ou entidade de lotação e, salvo situações devidamente justificadas, serão previamente acordadas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho.

§ 7o  Não havendo a pactuação a que se refere o § 6o antes do início do período de avaliação, caberá à chefia responsável pela equipe de trabalho fixar as metas.

§ 8o  As metas de desempenho institucional e os resultados apurados a cada período deverão ser amplamente divulgados pelo órgão ou entidade de lotação, inclusive em seu sítio eletrônico, permanecendo acessíveis a qualquer tempo.

§ 9o  No primeiro período de avaliação, o último percentual apurado em avaliação de desempenho institucional já efetuada no respectivo órgão ou entidade de lotação poderá ser utilizado para o cálculo da parcela a que se refere o inciso II do art. 8o.

§ 10.  Para fins do disposto no § 9o, o ato a que se refere o caput do art. 7o disporá sobre quais resultados de alcance das metas globais serão utilizados no primeiro período de avaliação para fins de pagamento da parcela institucional das gratificações de desempenho de que trata o art. 1o, tendo em vista o planejamento institucional, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras características específicas.

Art. 6o  O plano de trabalho a que se refere o § 6o do art. 5o deverá conter, no mínimo:

I - as ações mais representativas da unidade de avaliação;

II - as atividades, projetos ou processos em que se desdobram as ações:

III - as metas intermediárias de desempenho institucional e as metas de desempenho individual propostas;

IV - os compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo de avaliação entre o gestor, a equipe e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que tratam os incisos I e II do § 1o do art. 5o;

V - os critérios e procedimentos de acompanhamento do desempenho individual e institucional de todas as etapas ao longo do ciclo de avaliação, sob orientação e supervisão do gestor e da Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 23;

VI - a avaliação parcial dos resultados obtidos, para subsidiar ajustes no decorrer do ciclo de avaliação; e

VII - a apuração final do cumprimento das metas e demais compromissos firmados de forma a possibilitar o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avalição de desempenho.

Parágrafo único.  O plano de trabalho deverá abranger o conjunto dos servidores em exercício na unidade de avaliação, devendo cada servidor individualmente estar vinculado à pelo menos uma ação, atividade, projeto ou processo.

Art. 7o  Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de desempenho individual e institucional e de atribuição das gratificações de desempenho regulamentadas por este Decreto serão estabelecidos em ato do dirigente máximo do órgão ou entidade ou do Ministro de Estado ao qual o órgão ou entidade esteja vinculado, observada a legislação específica de cada gratificação de desempenho referida no art. 1o.

Parágrafo único.  O ato a que se refere o caput deverá conter:

I - os critérios, as normas, os procedimentos, os mecanismos de avaliação e os controles necessários à implementação da gratificação;

II - a identificação do responsável pela observância dos critérios e procedimentos gerais e específicos de avaliação de desempenho em cada unidade de avaliação;

III - a data de início e término do ciclo de avaliação, o prazo para processamento das avaliações e a data a partir da qual os resultados da avaliação gerarão efeitos financeiros;

IV - os fatores a serem aferidos na avaliação de desempenho individual;

V - o peso relativo do cumprimento de metas e de cada fator, referidos no art. 4o, e de cada conceito, referido nos §§ 3o e 4o do art. 4o, na composição do resultado final da avaliação de desempenho individual;

VI - os indicadores de desempenho institucional;

VII - a metodologia de avaliação a ser utilizada, abrangendo os procedimentos que irão compor o processo de avaliação, a seqüência em que serão desenvolvidos e os responsáveis pela sua execução;

VIII - os procedimentos relativos ao encaminhamento de recursos por parte do servidor avaliado;

IX - as unidades da estrutura organizacional do órgão ou entidade qualificadas como unidades de avaliação; e

X - a sistemática de estabelecimento das metas, da sua quantificação e revisão a cada ano.

Art. 8o  As gratificações de desempenho regulamentadas por este Decreto serão pagas observados o limite máximo de cem pontos e o mínimo de trinta pontos por servidor, correspondendo cada ponto, em seus respectivos níveis, classes e padrões, aos valores estabelecidos em lei, respeitada a seguinte distribuição:

I - até vinte pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho individual; e

II - até oitenta pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho institucional.

Art. 9o  Os valores a serem pagos a título de gratificação de desempenho serão calculados multiplicando-se o somatório dos pontos auferidos nas avaliações de desempenho individual e institucional pelo valor do ponto estabelecido em lei, observados, conforme o caso, o nível, a classe e o padrão em que se encontra posicionado o servidor.

Art. 10.  As avaliações de desempenho individual e institucional serão apuradas anualmente e produzirão efeitos financeiros mensais por igual período.

§ 1o  O ciclo da avaliação de desempenho terá a duração de doze meses, exceto o primeiro ciclo, que poderá ter duração inferior à estabelecida neste parágrafo, e compreenderá as seguintes etapas:

I - publicação das metas globais, a que se refere o inciso I do § 1o do art. 5o;

II - estabelecimento de compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo de avaliação entre a chefia imediata e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que trata o inciso II do § 1o do art. 5o;

III - acompanhamento de todas as etapas do processo de avaliação de desempenho individual e institucional, sob orientação e supervisão dos dirigentes do órgão ou entidade e da Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 23, ao longo do ciclo de avaliação;

IV - avaliação parcial dos resultados obtidos, para fins de ajustes necessários;

V - apuração final das pontuações para o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliação de desempenho;

VI - publicação do resultado final da avaliação; e

VII - retorno aos avaliados, visando a discutir os resultados obtidos na avaliação de desempenho, após a consolidação das pontuações.

§ 2o  O primeiro ciclo de avaliação de desempenho relativo à GDATEM não poderá ter duração inferior a seis meses.

§ 3o  As avaliações serão processadas no mês subseqüente ao término do período avaliativo e gerarão efeitos financeiros a partir do primeiro dia do mês subseqüente ao do processamento das avaliações.

§ 4o  Até que sejam processados os resultados do primeiro ciclo de avaliação de desempenho, as gratificações de desempenho serão pagas no valor correspondente a oitenta pontos, observados os respectivos níveis, classes e padrões, exceto nos casos em que a legislação específica da gratificação dispuser de forma diversa.

§ 5o  O primeiro ciclo de avaliação terá início trinta dias após a data de publicação das metas de desempenho, a que se refere o § 1o do art. 5o, exceto nos casos em que a legislação específica da gratificação dispuser de forma diversa.

§ 6o  O resultado da primeira avaliação de desempenho processada de acordo com o disposto neste ato gerará efeitos financeiros a partir da publicação do ato a que se refere o § 2o

do art. 5o, ou na data estabelecida na lei específica de cada gratificação de desempenho.

§ 7o  O disposto nos §§ 4o, 5o e 6o aplica-se aos ocupantes de cargos comissionados que fazem jus às gratificações de desempenho de que trata o art. 1o.

§ 8o  Até que seja processada a primeira avaliação de desempenho individual que venha a surtir efeito financeiro, o servidor recém-nomeado para cargo efetivo e aquele que tenha retornado de licença sem vencimento, de cessão ou de outros afastamentos sem direito à percepção de gratificação de desempenho, no decurso do ciclo de avaliação, receberá a respectiva gratificação no valor correspondente a oitenta pontos, exceto nos casos em que a legislação específica da gratificação dispuser de forma diversa.

Art. 11.  A avaliação de desempenho individual somente produzirá efeitos financeiros se o servidor tiver permanecido em exercício nas atividades relacionadas ao plano de trabalho a que se refere o art. 6o, por, no mínimo, dois terços de um período completo de avaliação.

Art. 12.  As avaliações de desempenho individual e institucional serão utilizadas como instrumento de gestão, com a identificação de aspectos do desempenho que possam ser melhorados por meio de oportunidades de capacitação e aperfeiçoamento profissional.

Art. 13.  Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1o, quando investidos em cargo em comissão ou função de confiança no respectivo órgão e entidade de lotação, farão jus à respectiva gratificação de desempenho da seguinte forma:

I - os investidos em função de confiança ou cargo em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 3, 2, 1 ou equivalentes, perceberão a gratificação de desempenho calculada conforme disposto no art. 9o; e

II - os investidos em cargo de Natureza Especial ou cargo em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5, 4 ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calculada com base no valor máximo da parcela individual, somado ao resultado da avaliação institucional do respectivo órgão ou entidade de lotação no período.

§ 1o  No caso das gratificações de desempenho referidas nos incisos XLIII a XLVII do art. 1o, aplica-se o inciso II deste artigo aos cargos comissionados CGE I a IV, CA I e II e CD I e II, ou cargos equivalentes, no âmbito das Agências Reguladoras.

§ 2o  A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade de lotação.

Art. 14.  Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos Planos de Carreiras e Cargos de que trata o art. 1o, quando não se encontrarem em exercício no respectivo órgão ou entidade de lotação, ressalvado o disposto em legislação específica, somente farão jus à respectiva gratificação de desempenho:

I - quando requisitados pela Presidência ou Vice-Presidência da República ou nas hipóteses de requisição previstas em lei, situação na qual perceberão a gratificação de desempenho calculada com base nas regras aplicáveis como se estivessem em efetivo exercício no respectivo órgão ou entidade de lotação; e

II - quando cedidos para órgãos ou entidades da União distintos dos indicados no inciso I e investidos em cargo de Natureza Especial, de provimento em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5, 4 ou equivalentes, perceberão a gratificação de desempenho calculada com base no resultado da avaliação institucional do período.

Parágrafo único.  A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade de lotação.

Art. 15.  As gratificações de desempenho referidas nos incisos I e XIX do art. 1o serão pagas, com base na avaliação de desempenho individual somada ao resultado da avaliação institucional, ao servidor:

I - cedido aos Estados do Amapá, de Roraima e de Rondônia, com fundamento no art. 31 da Emenda Constitucional n o 19, de 4 de junho de 1998 , e no §   2 o do art. 19 da Lei Complementar n o 41, de 22 de dezembro de 1981 , no caso da GDPGPE; ou

II - à disposição de Estado, do Distrito Federal ou de Município, conforme disposto no art. 20 da Lei n o 8.270, de 17 de dezembro de 1991 , no caso da GDPGPE ou GDPST; ou

III - de que trata o art. 21 da Lei n o 8.270, de 1991 , no caso da GDPGPE; ou

IV - cedido nos termos do inciso I do art. 22 e do art. 23 da Lei n o 9.637, de 15 de maio de 1998, no caso da GDPGPE.

§ 1o  A avaliação institucional referida no caput será a:

I - do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para os servidores referidos nos incisos I, III e IV do caput; e

II - do Ministério da Saúde, para os servidores referidos no inciso II do caput.

§ 2o  A parcela da gratificação de desempenho referente à avaliação individual será paga aos servidores de que trata o caput com base nos critérios e procedimentos específicos a serem estabelecidos em ato:

I - do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, para os servidores referidos nos incisos I, III e IV do caput; e

II - do Ministro de Estado da Saúde, para os servidores referidos no inciso II do caput.

§ 3o  A avaliação de desempenho individual do servidor de que trata o caput será realizada pela chefia imediata ou, excepcionalmente, por aquele a quem o dirigente máximo do órgão ou entidade de exercício do servidor designar.

§ 4o  O órgão ou entidade de exercício do servidor de que trata o caput é responsável pelo envio do resultado da avaliação individual para o órgão ou entidade de lotação, na forma que dispuser o ato a que se refere o § 2o.

§ 5o  O órgão ou entidade de lotação dos servidores de que trata o caput será responsável pela orientação, acompanhamento, supervisão e processamento da avaliação individual, bem como pelo registro histórico dos resultados das avaliações.

§ 6o  Para fins do disposto nos incisos I a VII do § 1o do art. 10, deverão ser consideradas as condições específicas de exercício profissional e observados os procedimentos aplicáveis aos demais servidores do órgão ou entidade no qual o servidor de que trata o caput esteja em exercício.

§ 7o  Até que sejam processados os resultados da primeira avaliação individual, conforme disposto neste Decreto, os servidores de que trata o caput, perceberão a respectiva gratificação em valor correspondente a oitenta pontos, que serão multiplicados pelo valor constante das leis específicas que dispõem sobre as gratificações de desempenho nele referidas.

Art. 16.  Em caso de afastamentos e licenças considerados pela Lei n o 8.112, de 1990 , como de efetivo exercício, sem prejuízo da remuneração e com direito à percepção da

gratificação de desempenho, o servidor continuará percebendo a respectiva gratificação correspondente à última pontuação obtida, até que seja processada a sua primeira avaliação após o retorno.

Parágrafo único.  O disposto no caput não se aplica aos casos de cessão.

Art. 17.  O titular de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1o que não permanecer em efetivo exercício na mesma unidade organizacional durante todo o período de avaliação será avaliado pela chefia imediata de onde houver permanecido por maior tempo.

Parágrafo único.  Caso o servidor tenha permanecido o mesmo número de dias em diferentes unidades organizacionais, a avaliação será feita pela chefia imediata da unidade em que se encontrava no momento do encerramento do período de avaliação.

Art. 18.  Ocorrendo exoneração do cargo em comissão, o titular de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1o continuará percebendo a respectiva gratificação de desempenho correspondente ao último valor obtido, até que seja processada a sua primeira avaliação após a exoneração.

Art. 19.  Os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos referidos no art. 1o que obtiverem avaliação de desempenho individual inferior a cinquenta por cento da pontuação máxima prevista serão submetidos a processo de capacitação ou de análise da adequação funcional, conforme o caso, sob a responsabilidade do órgão ou entidade de lotação.

§ 1o  Ao servidor ativo beneficiário da GDATFA que obtiver pontuação inferior a cinquenta pontos em duas avaliações individuais consecutivas será assegurado processo de capacitação, de responsabilidade do órgão ou entidade de lotação.

§ 2o  A análise de adequação funcional visa a identificar as causas dos resultados obtidos na avaliação do desempenho e servirá de subsídio para a adoção de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do servidor.

Art. 20.  As gratificações de desempenho referidas no art. 1o não poderão ser pagas cumulativamente com qualquer outra gratificação de desempenho profissional, individual ou institucional ou de produtividade, independentemente da sua denominação ou base de cálculo.

Art. 21.  Aos ocupantes dos cargos de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos referidos no art. 1o é assegurada a participação no processo de avaliação de desempenho, mediante prévio conhecimento dos critérios e instrumentos utilizados, assim como do acompanhamento do processo, cabendo ao órgão ou entidade de lotação a ampla divulgação e a orientação a respeito da política de avaliação dos servidores.

Art. 22.  O avaliado poderá apresentar pedido de reconsideração, devidamente justificado, contra o resultado da avaliação individual, no prazo de dez dias, contados do recebimento de cópia de todos os dados sobre avaliação.

§ 1o  O pedido de reconsideração de que trata o caput será apresentado à unidade de recursos humanos do órgão ou entidade de lotação, que o encaminhará à chefia do servidor para apreciação.

§ 2o  O pedido de reconsideração será apreciado no prazo máximo de cinco dias, podendo a chefia deferir o pleito, total ou parcialmente, ou indeferi-lo.

§ 3o  A decisão da chefia sobre o pedido de reconsideração interposto será comunicada, no máximo até o dia seguinte ao de encerramento do prazo para apreciação pelo avaliador, à

unidade de recursos humanos, que dará ciência da decisão ao servidor e à Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 23.

§ 4o  Na hipótese de deferimento parcial ou de indeferimento do pleito, caberá recurso à Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 23, no prazo de dez dias, que o julgará em última instância.

§ 5o  O resultado final do recurso deverá ser publicado no boletim administrativo do órgão ou entidade de lotação, intimando o interessado por meio do fornecimento de cópia da íntegra da decisão.

Art. 23.  Será instituída, no âmbito do órgão ou entidade de lotação, por intermédio de ato de seu dirigente máximo, Comissão de Acompanhamento da Avaliação de Desempenho - CAD, que participará de todas as etapas do ciclo da avaliação de desempenho.

§ 1o  A CAD será formada por representantes indicados pelo dirigente máximo do órgão ou entidade e por membros indicados pelos servidores.

§ 2o  A CAD deverá julgar, em última instância, os eventuais recursos interpostos quanto aos resultados das avaliações individuais.

§ 3o  A forma de funcionamento da CAD será definida no ato a que se refere o caput do art. 7o.

§ 4o  Somente poderão compor a CAD servidores efetivos, em exercício no órgão ou entidade, que não estejam em estágio probatório ou respondendo a processo administrativo disciplinar.

§ 5o  No caso dos órgãos ou entidades que tenham unidades descentralizadas, poderão ser instituídas subcomissões de acompanhamento, cujas atribuições e forma de funcionamento serão estabelecidas no ato a que se refere o caput do art. 7o.

§ 6o  A composição da CAD e das subcomissões serão definidas em ato dos dirigentes máximos dos órgãos e das entidades.

Art. 24.  Durante o primeiro período de avaliação, as atribuições da CAD ficarão a cargo da unidade de recursos humanos do órgão ou entidade de lotação.

Art. 25.  Para fins de incorporação das gratificações a que se refere o art. 1o aos proventos de aposentadoria ou às pensões, serão adotados os critérios estabelecidos na legislação específica de cada gratificação.

Art. 26.  Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 27.  Ficam revogados:

I - os Decretos nos:

a) 3.762, de 5 de março de 2001;

b) 4.540, de 23 de dezembro de 2002;

c) 5.008, de 8 de março de 2004;

d) 5.009, de 8 de março de 2004;

e) 5.206, de 15 de setembro de 2004;

f) 5.207, de 16 de setembro de 2004;

g) 5.407, de 31 de março de 2005;

h) 5.515, de 18 de agosto de 2005;

i) 5.572, de 3 de novembro de 2005;

j) 5.580, de 10 de novembro de 2005;

k) 5.616, de 13 de dezembro de 2005;

l) 5.827, de 29 de junho de 2006;

m) 5.915, de 28 de setembro de 2006;

n) 6.030, de 1 o de fevereiro de 2007 ; e

o) 6.069, de 27 março de 2007; e

II - os arts. 1 o a 14 do Decreto n o 5.914, de 28 de setembro de 2006.

Brasília, 19 de março de 2010; 189o da Independência e 122o da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVAPaulo Bernardo Silva

Este texto não substitui o publicado no DOU de 22.3.2010

Presidência da RepúblicaCasa Civil

Subchefia para Assuntos Jurídicos

DECRETO Nº 7.203, DE 4 DE JUNHO DE 2010.

Dispõe sobre a vedação do nepotismo no âmbito da administração pública federal.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea “a”, da Constituição,

DECRETA:

Art. 1o  A vedação do nepotismo no âmbito dos órgãos e entidades da administração pública federal direta e indireta observará o disposto neste Decreto.

Art. 2o  Para os fins deste Decreto considera-se:

I - órgão:

a) a Presidência da República, compreendendo a Vice-Presidência, a Casa Civil, o Gabinete Pessoal e a Assessoria Especial;

b) os órgãos da Presidência da República comandados por Ministro de Estado ou autoridade equiparada; e

c) os Ministérios;

II - entidade: autarquia, fundação, empresa pública e sociedade de economia mista; e

III - familiar: o cônjuge, o companheiro ou o parente em linha reta ou colateral, por consanguinidade ou afinidade, até o terceiro grau.

Parágrafo único.  Para fins das vedações previstas neste Decreto, serão consideradas como incluídas no âmbito de cada órgão as autarquias e fundações a ele vinculadas.

Art. 3o  No âmbito de cada órgão e de cada entidade, são vedadas as nomeações, contratações ou designações de familiar de Ministro de Estado, familiar da máxima autoridade administrativa correspondente ou, ainda, familiar de ocupante de cargo em comissão ou função de confiança de direção, chefia ou assessoramento, para:

I - cargo em comissão ou função de confiança;

II - atendimento a necessidade temporária de excepcional interesse público, salvo quando a contratação tiver sido precedida de regular processo seletivo; e

III - estágio, salvo se a contratação for precedida de processo seletivo que assegure o princípio da isonomia entre os concorrentes.

§ 1o  Aplicam-se as vedações deste Decreto também quando existirem circunstâncias caracterizadoras de ajuste para burlar as restrições ao nepotismo, especialmente mediante nomeações ou designações recíprocas, envolvendo órgão ou entidade da administração pública federal.

§ 2o  As vedações deste artigo estendem-se aos familiares do Presidente e do Vice-Presidente da República e, nesta hipótese, abrangem todo o Poder Executivo Federal.

§ 3o  É vedada também a contratação direta, sem licitação, por órgão ou entidade da administração pública federal de pessoa jurídica na qual haja administrador ou sócio com poder de direção, familiar de detentor de cargo em comissão ou função de confiança que atue na área responsável pela demanda ou contratação ou de autoridade a ele hierarquicamente superior no âmbito de cada órgão e de cada entidade.

Art. 4º  Não se incluem nas vedações deste Decreto as nomeações, designações ou contratações:

I - de servidores federais ocupantes de cargo de provimento efetivo, bem como de empregados federais permanentes, inclusive aposentados, observada a compatibilidade do grau de escolaridade do cargo ou emprego de origem, ou a compatibilidade da atividade que lhe seja afeta e a complexidade inerente ao cargo em comissão ou função comissionada a ocupar, além da qualificação profissional do servidor ou empregado;

II - de pessoa, ainda que sem vinculação funcional com a administração pública, para a ocupação de cargo em comissão de nível hierárquico mais alto que o do agente público referido no art. 3º;

III - realizadas anteriormente ao início do vínculo familiar entre o agente público e o nomeado, designado ou contratado, desde que não se caracterize ajuste prévio para burlar a vedação do nepotismo; ou

IV - de pessoa já em exercício no mesmo órgão ou entidade antes do início do vínculo familiar com o agente público, para cargo, função ou emprego de nível hierárquico igual ou mais baixo que o anteriormente ocupado. 

Parágrafo único.  Em qualquer caso, é vedada a manutenção de familiar ocupante de cargo em comissão ou função de confiança sob subordinação direta do agente público.

Art. 5º  Cabe aos titulares dos órgãos e entidades da administração pública federal exonerar ou dispensar agente público em situação de nepotismo, de que tenham conhecimento, ou requerer igual providência à autoridade encarregada de nomear, designar ou contratar, sob pena de responsabilidade.

Parágrafo único.  Cabe à Controladoria-Geral da União notificar os casos de nepotismo de que tomar conhecimento às autoridades competentes, sem prejuízo da responsabilidade permanente delas de zelar pelo cumprimento deste Decreto, assim como de apurar situações irregulares, de que tenham conhecimento, nos órgãos e entidades correspondentes.

Art. 6º  Serão objeto de apuração específica os casos em que haja indícios de influência dos agentes públicos referidos no art. 3o:

I - na nomeação, designação ou contratação de familiares em hipóteses não previstas neste Decreto;

II - na contratação de familiares por empresa prestadora de serviço terceirizado ou entidade que desenvolva projeto no âmbito de órgão ou entidade da administração pública federal.

Art. 7o  Os editais de licitação para a contratação de empresa prestadora de serviço terceirizado, assim como os convênios e instrumentos equivalentes para contratação de entidade que desenvolva projeto no âmbito de órgão ou entidade da administração pública federal, deverão estabelecer vedação de que familiar de agente público preste serviços no órgão ou entidade em que este exerça cargo em comissão ou função de confiança.

Art. 8o  Os casos omissos ou que suscitem dúvidas serão disciplinados e dirimidos pela Controladoria-Geral da União.

Art. 9o  Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 4 de junho de 2010; 189o da Independência e 122o da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVAPaulo Bernardo SilvaJorge Hage Sobrinho

Este texto não substitui o publicado no DOU de 7.6.2010 

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DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.

Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

        O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990,

        DECRETA:

        Objeto e Âmbito de Aplicação

        Art. 1o  Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

        I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;

        II - desenvolvimento permanente do servidor público;

        III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;

        IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e

        V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

        Art. 2o  Para os fins deste Decreto, entende-se por:

        I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;

        II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e

        III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

        Diretrizes

        Art. 3o  São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

        I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;

        II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;

      III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento;

        IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;

        V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;

        VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades;

        VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementares entre si;

        VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;

        IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;

        X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;

        XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;

        XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e

        XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.

        Parágrafo único.  As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacitação, previstos neste Decreto, mediante convênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Educação.

        Escolas de Governo

        Art. 4o  Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

        Parágrafo único.  As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de capacitação dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas atividades.

        Instrumentos

        Art. 5o  São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

        I - plano anual de capacitação;

        II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e

        III - sistema de gestão por competência.

        § 1o  Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência.

        § 2o  Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.

        Art. 6o  Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para o exercício de cargos de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9 o da Lei n o 7.834, de 6 de outubro de 1989 , prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos.

        Parágrafo único.  Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os fins do disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

        Comitê Gestor

        Art. 7o  Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes competências:

        I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;

        II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional na definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores;

        III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades representativas; e

        IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.

        Parágrafo único.  No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá observar as orientações e diretrizes para implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Câmara de Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto n o 5.383, de 3 de março de 2005.

        Art. 8o  O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo Ministro de Estado:

        I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;

        II - Secretaria de Gestão; e

        III - ENAP.

        Parágrafo único.  Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão:

        I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e

        II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do Comitê Gestor.

        Treinamento Regularmente Instituído

        Art. 9o  Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação contemplada no art. 2o, inciso III, deste Decreto.

        Parágrafo único.  Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento regularmente instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os seguintes prazos:

        I - até vinte e quatro meses, para mestrado;

        II - até quarenta e oito meses, para doutorado;

        III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e

        IV - até seis meses, para estágio.

        Licença para Capacitação

        Art. 10.  Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três meses, para participar de ação de capacitação.

        § 1o  A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.

        § 2o  A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior a trinta dias.

        § 3o  O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação durante a licença a que se refere o caput deste artigo.

        § 4o  A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de capacitação da instituição.

        Reserva de Recursos

        Art. 11.  Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, os órgãos e as entidades devem reservar o percentual fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e a conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimento das necessidades específicas.

        Disposição Transitória

        Art. 12.  Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste Decreto, a qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a execução das ações de capacitação.

        Vigência

        Art. 13.  Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

        Revogação

        Art. 14.  Fica revogado o Decreto n o 2.794, de 1 o de outubro de 1998.

        Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185o da Independência e 118o da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVAPaulo Bernardo Silva

Este texto não substitui o publicado no DOU de 24.2.2006