GESTÃO DE CAPITAL INTELECTUAL: PROPOSTA DE UM … · ÁREA DE RH, PARA REDUÇÃO DA ... No início...

GESTÃO DE CAPITAL INTELECTUAL:

PROPOSTA DE UM MODELO DE

GESTÃO DE RISCOS APLICADO A

ÁREA DE RH, PARA REDUÇÃO DA

SUBJETIVIDADE NA TOMADA DA

DECISÃO.

João Pedro Mano

(PUC-RJ)

Leda Rosane dos Santos Pereira

(UFF-RJ)

Gilberto Alves da Silva

(IBMEC-RJ)

Resumo O ingresso do Brasil no mercado competitivo tem gerado, entre outras

consequências, uma preocupação maior com o capital intelectual das

organizações, seja no processo de busca de novos profissionais ou de

desenvolvimento daqueles que já esttão contratados. Aparentemente a

evolução ocorrida nos processos fabris e nos modelos de gestão

estratégica, operacional e tática, não chegou ainda de forma clara à

área de recursos humanos, o que vem causando o problema de falta de

mão-de-obra qualificada e também de baixa produtividade em diversos

setores da economia. Esse quadro se dá pela subjetividade que ainda é

dominante nos processos relacionados à gestão de pessoas,

interferindo na tomada de decisão. Este trabalho apresenta então, a

proposta de um modelo que traz conceitos da gestão de riscos

aplicados aos processos de avaliação, mapeamento e análise da

arquitetura organizacional.

Palavras-chaves: Capital Humano, Gestão de Risco, Gestão de RH,

Tomada de Decisão.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

2

1. Introdução

O crescimento da importância do valor dos ativos intangíveis, entre eles o capital

humano, responsável pela inovaçao, geração de conhecimento e desenvolvimento de

competências essenciais (Carbone, Leite, Brandão e Vilhena, 2006), tem provocado uma

maior preocupação dos tomadores de decisão com relação a sua estrutura organizacional.

A competição, cada vez mais intensa e global, obriga as empresas a serem mais

eficientes em seus processos e para isso elas necessitam contar com os melhores profissionais,

em contrapartida, a área de recursos humanos se mantém ainda distante da tomada de

decisões, sobretudo, as estratégicas. Aparentemente isso acontece por uma falta de percepção

das próprias organizações quanto ao papel fundamental do setor para o sucesso futuro, ou pela

acomodação dos profissionais de RH que, em muitos casos, não se esforçam ou não estão

preparados de fato para uma participação mais efetiva nas decisões relevantes e estratégicas.

Alia-se a isto o fato das técnicas usadas serem, muitas vezes, as mesmas de duas décadas

passadas, onde a subjetividade ainda é um fator decisivo, principalmente em processos de

contratação e avaliação de profissionais.

Este estudo se justifica então, por apresentar a proposta de um modelo que apresenta

conceitos mais modernos e objetivos para a análise da arquitetura organizacional, incluindo o

de gestão de riscos – tomando como base de estudo as etapas prescritas pela ISO 31000,

buscando assim contribuir para redução das incertezas nas tomadas de decisão da gestão do

capital intelectual.

2. Objetivo

O objetivo principal deste trabalho é apresentar uma discussão sobre a atual gestão do

capital intectual e seu impacto nos resultados das organizações e propor um modelo inovador

para gestão dos recursos humanos, baseado na gestão de riscos, e que pretende contribuir para

a análise e mapeamento da realidade da estrutura organizacional, propondo alternativas e

soluções, baseado em preceitos objetivos e mais relacionados com as demandas do mercado

globalizado.


3

3. Referencial Teórico

3.1.Evolução da Administração de Recursos Humanos

Sob a influência da Administração científica, preconizada por Taylor e Fayol, surgiu

a função de chefe de pessoal. No início do século XX, o trabalhador era visto, pelos

empresários, como apenas um instrumento para o alcance dos resultados da empresa. Assim, a

função de chefe de pessoal acumulava tarefas excessivamente burocráticas, como a

contabilidade de faltas e atrasos, pagamentos e vales (Marras, 2000).

Na década de 20, as teorias administrativas começaram a voltar-se para a relação

entre empregador e empregado. O conceito de Homo Economicus, defendido pelas primeiras

correntes administrativas, deu lugar ao Homo Social, e começou a transformar o antigo papel

do chefe de pessoal.

À luz do Behavorismo, os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo,

democracia no trabalho, motivação e o poder das redes informais, foram surgindo e elevaram

o chefe de pessoal ao status de gerência. A função burocrática começou a dar lugar ao

“cuidado com o pessoal” (Marras, 2000).

As condições impostas pelo atual mercado competitivo exigem que a moderna gestão

de pessoas desloque seu âmbito de atuação tático-operacional, para assumir um

posicionamento estratégico junto ao board das organizações (Teixeira, Silveira, Bastos e

Oliveira, 2005).

A atual dinâmica de mercado coloca as organizações frente ao desafio de rápido

desenvolvimento de competências que garantam sua permanência dentro do mercado

competitivo. Esse desafio distancia as organizações de uma administração burocrática, e

aproxima a idéia de verticalização das tarefas não essenciais.

As empresas tendem a desistir de dominar toda a cadeia produtiva, e focam seus

esforços no desenvolvimento das core competences.

A idéia de desenvolvimento de habilidades diferenciais tem sido tratada pelos

catedráticos da administração como o novo diferencial competitivo. O domínio de produtos

específicos não garante a supremacia das organizações. Na era da informação, os produtos são


4

rapidamente suplantados, e as demandas dos consumidores são alteradas com extrema

rapidez. Assim, o diferencial começa alicerçarse em competências e conhecimentos, que

permitem à organização a rápida adapatação frente aos constantes desafios aos quais é

exposta.

Prahalad e Hamel (1995) comentam que grande parte das organizações de capital

aberto possui uma razão entre valor de mercado e valor dos ativos, maior do que um e muitas

vezes chegando até 10:1. O numerador da razão é a expressão das crenças do mercado –

através de seus investidores, na peculiaridade das competências das organizações, e,

consequentemente, no potencial de geração de valor proveniente da exploração desses

recursos. A Figura 1 mostra a razão entre valor de mercado e valor dos ativos em algumas

empresas.

Figura 1 - Diferença entre o valor de mercado e o PL de algumas grandes empresas.

A diferença entre valor contábil e valor de mercado, pode ser vista em grande parte

das empresas, como na Coca-Cola, GE, Walmart, e principalmente nas empresas de alta

tecnologia, como Intel, IBM e Microsoft.

Carbone, Leite, Brandão e Vilhena (2006) dividem os ativos intangíveis em três

dimensões: humano, estrutural e cliente. O capital humano abrange toda a capacidade,

conhecimentos, habilidades, e experiências individuais dos funcionários da organização. Esse

capital é o responsável pela inovação, geração de conhecimento e desenvolvimento de

competências essenciais para a empresa.


5

O capital estrutural pode ser entendido como a capacidade organizacional em

transmitir e armazenar conhecimento. Para os autores, pode ser dividido em organizacional,

de inovação e de processos.

O capital organizacional abrange o investimento da empresa em sistemas,

instrumentos e filosofia operacional, que agilizam o fluxo de conhecimento pela organização,

bem como em direção a áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimento e

distribuição. Trata-se da competência sistematizada, organizada e codificada da organização e

também dos sistemas que alavancam competência. O capital de inovação refere-se à

capacidade de renovação e aos resultados da inovação sob a forma de direitos comerciais

amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para

criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e serviços. O capital de processos é

constituído por aqueles processos, técnicas (como a ISO 9000) e programas direcionados aos

empregados, que aumentam e ampliam a eficiência da produção ou prestação de serviços. É o

tipo de conhecimento prático, empregado na criação contínua de valor (Edvinsson e Malone,

1998, p. 31-32).

O conceito de capital de clientes, destacado pelos autores, refere-se à satisfação,

longevidade, e fidelidade dos clientes para com a organização.

Todas as dimensões relacionadas com o ativo intangível estão conectadas com o

chamado capital intelectual da organização. Assim, a gestão de pessoas, aos poucos vai

abandonando as tarefas burocráticas, para concentrar-se em assuntos mais estratégicos para a

empresa.

Infelizmente, a prática nem sempre segue os preceitos teóricos. Segundo Prahalad e

Hamel (1995), muitos executivos de recursos humanos proclamam as idéias sobre a

importância do capital intelectual, mas raramente existe algum mecanismo que norteie a

alocação do capital humano, de maneira criteriosa e sofisticada. Grande parte das empresas

ocidentais atribuem muito mais status ao profissional da área financeira do que ao profissional

ligado á área de recursos humanos. Essa situação se inverte nas companias orientais, como

“deveria ser se uma empresa realmente acredita que a competição por competência é a

principal causa de rivalidade competitiva e se compreende que o acesso às competências, e

não o acesso ao capital é o estímulo mais essencial ao crescimento.” (Prahalad e Hamel, 1995,

p. 271).

Provavelmente, a estrutura organizacional oriental é chave para capacidade de

criação de conhecimento e difusão deste na empresa, incorporando-o a novos produtos,


6

serviços e sistemas, que permitido o alcance de um espaço cada vez maior na competição

internacional (Nonaka e Takeuchi, 1997).

Em suma, a antiga função de chefe de pessoal, aos poucos foi alcançando novos

horizontes. A hoje conhecida Administração Estratégica de Recursos Humanos vem

ocupando um espaço cada vez mais influente nas grandes companias mundiais. A expansão

dos mercados e o aumento da complexidade da atividade administrativa colocaram as

organizações frente ao desafio de inovar com rapidez e eficácia. As organizações foram

abandonando a idéia da estabilidade competitiva através do domínio de um único produto. A

necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender às demandas volúveis do

seu, cada vez mais heterogêneo, mercado consumidor, e ampliação da área de atuação das

organizações, expõe a necessidade de um eficaz gerenciamento do capital humano. Assim, a

área de recursos humanos vê-se no front de atuação estratégica, sendo a grande responsável

por políticas de difusão de competências e conhecimento, desenvolvimento dinâmico e

adaptativo do capital intelectual, políticas de retenção de talentos – impedindo a emigração de

competências para outras organizações, dentre outras atividades estratégicas, que são fatores

primordiais para a obtenção de sucesso dentro do mercado de atuação.

3.2 Gestão de Riscos do Capital Intelectual

O conceito de Risco há tempos vem ganhando espaço nas mais diferentes áreas

do conhecimento. Mais precisamente, o termo Gestão de Riscos, vem invadindo o meio

corporativo, sendo aplicado em todos os braços da administração.

A atual dinâmica do mercado, e a nova camada de co-criação de valor

(Prahalad e Ramaswamy, 2004), vem aumentando significativamente a complexidade das

competências exigidas das organizações. Dentro desse novo cenário, cada vez mais negócios

são desenvolvidos, dentro da organização, ou entre organizações, pois nenhuma empresa ou

departamento individual é capaz de dominar as novas competências, de forma isolada

(Friedman, 2009).

Segundo Prahalad e Hamel (1995), a antiga premissa, presente em boa parte da

literatura sobre gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos que pressupõe que a

empresa deve dominar a maioria dos recursos necessários para a comercialização da

inovação, provavelmente está errada. As oportunidades mais interessantes indicam a

integração de sistemas cada vez mais complexos, em detrimento da inovação em torno de um


7

único produto. As empresas criam suas redes nodais, terceirizando suas competências não

essenciais. Ou seja, ninguém imagina a Sony terceirizando sua competência em vídeo, ou a

UPS terceirizando sua competência em comunicações sem fio.

O esparsamento das chamadas “redes nodais” e a nova dinâmica das redes de

experiências ao alcance dos consumidores, ampliada pela difusão do conhecimento presente

no mundo atual, confere à atividade administrativa uma grande complexidade, o que aumenta

muito os fatores de risco associados à atividade operacional da empresa. O gestor não está

mais focado apenas na produção de custo mínimo e na maximização da atividade produtiva.

O sucesso da organização dentro do mercado competitivo é um produto de múltiplos fatores e

variáveis. Ilustrando a importância dada no cenário atual, à Gestão de Risco, a Figura 2,

mostra alguns fatores de Risco internos e externos que estão associados às atividades das

organizações.

Figura 2 - Adapatação A Risk Management Standard © AIRMIC, ALARM, IRM: 2002


8

Outro fator de risco citado por Friedman (2009, p. 396) é que, “quando o mundo é

plano, o que puder ser feito vai ser feito. A única questão é se será feito por você”. A rapidez

de adaptação do mercado expõe a empresa a um risco enorme, caso não possua poder de

adaptabilidade. Com isso, toda a estrutura do sistema organizacional, ou seja, todas as

interações da rede nodal devem ser monitoradas com atenção e afinco, permitindo uma rápida

adaptação às mudanças repentinas do mercado. Assim, consequentemente, a empresa estará

mais habilitada para a competição do mercado.

A realidade sistêmica do mundo globalizado coloca o gestor frente a grandes

desafios. A rápida configuração de recursos para atender as variações das demandas dos

consumidores, o gerenciamento das competências da rede nodal de parceiros, a inovação

frequente, a rápida difusão de competências e conhecimento através da rede, são alguns

desafios do gestor moderno. Assim, cada vez mais, as organizações concentram seus esforços

no desenvolvimento de suas atividades core, zelando pelo desenvolvimento de competências

singulares. Em contrapartida, gerem sua vasta rede de relações, buscando a melhor interação

entre a empresa e suas parceiras, e entre a empresa e seus consumidores, na busca da criação

de valor que garanta sua perpetuidade dentro do mercado.

A ISO 31000 foi desenvolvida com o objetivo de padronizar o conceito de Risk

Management. A ISO apresenta uma metodologia genérica para Gestão de Risco,

compreendida em cinco etapas, que podem ser aplicadas em qualquer área de conhecimento,

com pequenas variações. Na Figura 3, podemos ver as cinco etapas prescritas pela ISO 31000.


9

Figura 3 - Etapas para realização do Risk Management.

A descrição de cada uma das cinco etapas é:

Establishing the context – É a parte preliminar da Gestão, onde antes de começar o

estudo para identificar e analisar os riscos aos quais a Organização está exposta deve-se

estabelecer e definir o contexto no qual ela está inserida.

Risk Identification – Tem como propósito identificar o que pode acontecer, ou que

situações podem existir que afetem a realização dos objetivos do sistema ou da organização.

Os riscos devem ser mensurados através de algum método que os quantifique.

Risk Analysis - Consiste em determinar as consequências e as probabilidades de

ocorrência para os riscos identificados, determinando a necessidade de intervenção, ou não,

para diminuição deles. Essa etapa inclui a estimação das probabilidades relacionadas aos

eventos futuros.

Risk Evaluation – Nessa etapa, os riscos encontrados e avaliados, são analisados,

com a finalidade de serem definidos como toleráveis ou não toleráveis. Os riscos definidos

como “acima do tolerável”, devem ser tratados ou minimizados.

Risk Treatment – após serem analisados, os riscos devem ser tratados, tendo em vista

tornar a Organização um pouco mais imune aos eventos adversos.

Na Gestão de Pessoas, também, existe uma série de fatores de riscos que devem ser

observados e inibidos para se evitar que a Organização sofra danos em sua estrutura, e

prejudique o alcance de resultados financeiros positivos. Dentre eles, podemos destacar:

• Cultura Organizacional não baseada em Valores;

• Falta de alinhamento das estratégias de RH com o planejamento estratégico da

organização;

• Lacunas de competências organizacionais;

• Subutilização de Competências;

• Ineficácia das Políticas de Seleção e Estratégias de Retenção;

• Baixo poder competitivo no mercado;

• Nível de Satisfação Profissional;

• Baixo Nível de Autoestima


10

Entretanto, a mensuração dos riscos em recursos humanos não é algo tão simples. A

ISO 31000 pressupõe na Etapa Risk Analisys, que os riscos sejam mensurados utilizam

alguma formulação analítica/matemática. Mensurar variáveis analiticamente variáveis em

recursos humanos não é algo tão simples, e por isso a Gestão de Riscos não tem sido

considerada na área de RH.

Apesar da dificuldade de mensuração, instrumentalizar a avaliação dos riscos

voltados para a Gestão de Pessoas é constituir uma ferramenta essencial para a construção de

uma organização sólida e preparada para o futuro. Por este motivo a criação de um modelo

que permita aplicar os conceitos da ISO 31000 na gestão do capital humano poderá contribuir

de modo efetivo para a tomada de decisão, não só nos aspectos relacionados aos recursos

humanos, mas também aos relacionados às estratégias macro das organizações, já que os

dirigentes poderão ter menos incertezas sobre a capacidade de seu quadro funcional em

relação às necessidades para o alcance das metas e objetivos traçados.

Como afirmaram Careta e Salgado (2010), o risco se apresenta como um limitador,

mas também como uma oportunidade de crescimento, porque a partir da compreensão do

mesmo, melhor se conhece o negócio, e as decisões tomadas conseqüentemente terão maior

chance de sucesso. O modelo proposto pretende então identificar e analisar os riscos, gerando

mais oportunidades de sucesso em relação às tomadas de decisões.

4. Metodologia da Pesquisa

Segundo Oliveira (2002), a metodologia da pesquisa oferece ferramentas para a

investigação e interpretação dos dados obtidos, possibilitando as ações mais apropriadas para

o desenlace da pesquisa. A pesquisa pode ser classificada, de acordo com Oliveira (2002),

como descritiva, bibliográfica, documental e estudo de caso.

No caso deste trabalho a pesquisa pode ser classificada como aplicada, pois segundo

Lakatos e Marconi (1991), gera conhecimentos para aplicação prática a soluções de

problemas específicos, e também como qualitativa – quanto a abordagem, pois segundo

Severino (2000) visa analisar e descrever fatos de ponto de vista que estão sendo estudados.

A metodologia utilizada neste trabalho é focada na proposição de um modelo

inovador de gestão de capital intelectual, que utiliza como base conceitos já estabelecidos e

testados da gestão de riscos, sugerindo a viabilidade de sua aplicação na gestão dos rescursos

humanos. Para se chegar a proposta do modelo foi utilizada uma pesquisa bibliográfica mais


11

profunda – segundo Gil (1991) é a pesquisa elaborada a partir de material já publicado. A

construção do modelo utilizou o método indutivo, onde segundo Lakatos e Marconi (1991) as

constatações particulares levam a elaboração de generalizações.

5. Proposta de um modelo de Gestão de Riscos para a Área de Recursos

Humanos

A Metodologia M.A.N.O

A área de recursos humanos tem passado por um rápido desenvolvimento, e vem

aumentando sua participação dentro das decisões estratégicas das empresas. Entretanto, a área

ainda carece de meios quantitativos que auxiliem na tomada de decisão.

Dentro das ciências exatas, comumente a realidade é modelada a fim de facilitar a

tomada de decisão. A complexidade dos cenários reais exige que modelos sejam criados para

simular o comportamento real, e auxiliar na obtenção de conclusões. Os modelos matemáticos

são representações da realidade, que modelam o cenário real de forma analítica, permitindo

que certas informações sejam inferidas. Os modelos matemáticos vêm sendo usados nas mais

diversas áreas, incluindo das ciências humanas, como comportamento de multidões frente a

cenários caóticos.

A metodologia M.A.N.O. (Management and Analisys by Network of Operations) faz

uso de um modelo matemático, que foi desenvolvido para suprir a carência de um conceito

que conecte a subjetividade existente na Gestão de Pessoas e a objetividade analítica das

ciências exatas. O grande objetivo da metodologia é proporcionar um método de apoio à

decisão, ancorado em fundamentos matemáticos que analisem e tangibilizem a Organização

como um sistema complexo, ancorado em valores institucionais.

Em uma gestão de negócios, como defende a abordagem sistêmica, o sucesso está na

interatividade e interconexão dos subsistemas organizacionais com os interesses dos

stakeholders (mercado, acionistas, diretores, colaboradores, governo, entre outros), um

compromisso de alta complexidade, no qual a relação e vínculo constituído com as pessoas

constituem-se em fator de sucesso e também de risco.

O Planejamento Estratégico de uma Organização, por exemplo, deve passar pela

análise da estrutura interna da mesma. Pessoas são os pilares fundamentais que permitem a


12

construção de uma Organização de sucesso. Os Riscos associados à estrutura humana não

podem ser ignorados. Esses possíveis eventos devem ser mensurados e tratados a fim de

evitar “colapsos” que prejudiquem o presente e impactem no futuro da Organização.

A realidade de que o futuro é múltiplo e incerto, coloca diante das organizações uma

grande variedade de cenários e incertezas que dificultam a tomada de decisão.

Assim, apesar das teorias relativistas de Albert Einstein, o futuro, ainda está no

campo da ficção. Saber se um funcionário irá sair de uma empresa, se a ineficiência de um

determinado setor prejudicará a dinâmica corporativa, ou se haverá qualquer outro tipo de

dano na estrutura de uma organização, ainda são eventos desconhecidos no presente.

Entretanto, a Organização pode ser gerida de modo a buscar um futuro mais favorável para si.

No Efeito Borboleta, enunciado pelo matemático e meteorologista Edward Lorenz,

foi ressaltado o risco de que um pequeno evento pode provocar graves e desconhecidas

consequências no futuro. Lorenz reparou que pequenas mudanças no deslocamento das

massas de ar atmosférico, podiam transformar tempestades em grandes furacões. Os estudos

de Lorenz apontavam para a importância de antevermos grandes desastres, através da

descoberta de pequenos focos de problemas.

O ambiente corporativo cada vez mais complexo, com o desenvolvimento de redes nodais

(Prahalad e Ramaswamy, 2004) e aumento da diversidade dentro das organizações, como

afirmam Oliveira e Rodriguez: “A diversidade entre as pessoas é um insumo que, se

explorado de maneira correta, leva a resultados surpreendentes de criatividade e inovação.

Comprovado por pesquisas, ambientes heterogêneos são mais propensos à inovação quando

comparados com ambientes homogêneos”, expõe os gestores a grandes desafios. A fim de

auxiliar a tomada de decisão nesse cenário complexo, é que a metodologia propõe a inserção

de conceitos e métodos analíticos que permeiam as ciências exatas, para avaliar

sistematicamente as organizações, sem desconsiderar a sensibilidade e a subjetividade

demandadas à relação com pessoas.

Seguindo os conceitos da norma ISO 31000 para Risk Management, a abordagem

sistêmica, e as práticas consolidadas da gestão de pessoas, a metodologia M.A.N.O., visa

mapear o desempenho das operações que envolvem o capital intelectual da organização e

identificar focos que podem colocar o futuro das organizações em risco.

Tendo em vista a visão sistêmica, a metodologia visa a modelar a organização como

um grande sistema de interrelações internas e interrelações com o ambiente externo. A Rede

de Operações, definida nesse trabalho, é a rede capaz de representar a dinâmica de interações


13

entre os subsistemas que compõe o sistema organizacional, permitindo ao gestor analisar o

funcionamento da organização como um todo, e identificar pontos fortes e pontos fracos que

podem determinar o sucesso ou o fracasso empresarial.

O sucesso de uma Organização não está no sucesso isolado de seus setores, mas, sim,

no sucesso integrado, através do sucesso das relações de interdependência que existem entre

eles. A comunicação entre os setores de uma Organização é imprescindível para o bom

desempenho corporativo. Ela permite que erros internos sejam compreendidos e consertados

em tempo hábil. Todo e qualquer setor não funciona sozinho. Existe uma dependência de um

fluxo proveniente de outros para poder realizar sua função. O sucesso de uma Organização só

será alcançado se todos os seus setores trabalharem em sintonia e de forma eficiente. A

ineficiência de um setor, é capaz de causar algum prejuízo a todos os demais, seja direta ou

indiretamente.

Figura 4 – Metodologia MANO

A metodologia MANO (representada na figura 4), como a ISO 3100, é dividida em

cinco partes:


14

Contextualização – onde a dinâmica operacional é avaliada, e os processos

organizacionais são mapeados.

Modelagem – nessa etapa, a Rede de Operações é modelada. Ou seja, as interações

entre todos os stakeholders são mapeadas, com o objetivo de encontrar a importância

de cada setor e cargo dentro da dinâmica operacional da empresa. Essa etapa é

essencial para a mensuração dos Riscos dentro da Gestão de Pessoas, visto que o

conceito de risco pode ser entendido como um cruzamento entre o impacto da

ocorrência de um determinado evento, e a chance ou probabilidade dele vir a ocorrer.

Então, para saber qual o impacto na organização, de deficiências no desempenho de

um determinado funcionário, é preciso mensurar qual a importância da função deste

para a dinâmica organizacional. Essa importância é que, ao ser cruzada com a

avaliação do desempenho do funcionário, torna-se capaz de apontar riscos menores ou

maiores para a organização.

Gestão de Riscos – Nessa etapa, os cargos que irão ter seus funcionários avaliados,

são descritos, bem como as competências necessárias para o seu exercício. Além

disso, o desempenho do capital intelectual é avaliado. Essa avaliação permite que

focos de risco sejam encontrados. Por exemplo, um funcionário que ocupe um cargo

estratégico intimamente ligado ao core business da empresa, e que apresenta um

desempenho com algumas deficiências, pode representar um risco muito alto para a

organização. Além disso, a satisfação e o alinhamento de cada funcionário com a

organização também deve ser mensurada, visto que funcionários com excelente

desempenho, e que ocupem cargos estratégicos, também podem ser um foco de risco,

caso não estejam satisfeitos com a organização. O seu bom desempenho pode fazer

com que outra empresa ofereça uma oportunidade, e a organização acabe por perdê-lo.

Análise dos Riscos – a metodologia MANO trabalha com três dimensões de Risco na

Gestão de Pessoas, que podem ser analiticamente mensuradas. Riscos nos Processos,

quando setor estratégico da organização apresenta indícios de um desempenho

insatisfatório. Riscos por Desempenho, quando os cargos estratégicos são ocupados

por funcionários que apresentam deficiências no seu desempenho, ou quando

funcionários com alto desempenho têm seu potencial subutilizado. Risco por

Satisfação, quando a organização coloca seu desempenho em risco, por não estar


15

atenta que profissionais estratégicos estão insatisfeitos e/ou não alinhados com a

cultura organizacional.

Gestão Estratégica – Nessa etapa, os focos de Risco encontrados devem ser

analisados mais profundamente, para que suas causas sejam devidamente localizadas.

Além disso, um plano de ação proativo deve ser elaborado para que os riscos sejam

minimizados, preparando a organização para o futuro.

Identificando os Riscos

A visão sistêmica oferece à organização, um conceito de gestão mais amplo e

realístico. Entretanto, não basta conceituar a dinâmica corporativa como uma rede de relações

entre os diversos elementos que compõem a organização ou que interagem com ela. A

atividade gerencial carece de métodos analíticos que permitam aos gestores, tomar as decisões

que confiram vantagens estratégicas dentro do mercado competitivo.

A inserção da abordagem sistêmica no meio administrativo conferiu à atividade de

gestão, uma complexidade consideravelmente maior. Assim, a atividade ainda carece de

meios analíticos que a permita analisar os múltiplos fatores interligados que interferem nos

resultados das organizações.

O primeiro passo, para encontrar Riscos relacionados ao Capital Intelectual, é

entender qual é o impacto de que o desempenho insuficiente de um funcionário que ocupa

uma determinada posição dentro da organização pode causar a mesma. Ou seja, dependendo

da posição ocupada pelo funcionário, o seu mau desempenho pode causar danos maiores ou

menores na organização.

O processo de Gestão Estratégica de Pessoas proposto pela metodologia M.A.N.O.

inicia-se com uma análise mais ampla da organização. Antes de partir para uma análise do

capital intelectual da empresa, é necessário avaliar sua estrutura interna, a dinâmica

operacional, sua missão e visão, ou seja, entender como está organizada internamente a

empresa, e como esta interage com o ambiente externo.

É essa análise inicial que permite entender qual é a importância de cada setor e cada

cargo para o funcionamento da organização. Dependendo do core business, falhas em

determinados setores poderão ou não ser toleradas e encaradas como focos de risco.

A Figura 5 mostra uma matriz de riscos por desempenho, onde o eixo x representa a

importância percentual do cargo ocupado por um determinado funcionário, e o eixo y


16

representa o desempenho deste mesmo funcionário. Cada ponto mostrado na figura representa

um funcionário.

Os funcionários que estão na zona vermelha da matriz, são focos de riscos. Os

problemas apontados na avaliação de desempenho devem ser analisados mais profundamente,

para que uma ação específica seja tomada, a fim de melhorar o desempenho e diminuir os

riscos associados a cada funcionário.

Em contrapartida, os funcionários que estão na zona verde da tabela, apresentam

riscos baixos associados a eles. O nível baixo de risco demonstra que o desempenho dos

funcionários não possui um risco de causar danos na empresa que deva ser minimizado no

momento.

Na outra dimensão de risco considerada, os Riscos por Satisfação podem ser

mapeados por outra matriz, onde o eixo x representa a satisfação/alinhamento do funcionário

com a organização, enquanto o eixo y representa o índice NF.

Figura 5 – Matriz de Risco por Desempenho

O índice NF (índice núcleo forte) é um índice obtido pelo cruzamento entre o

desempenho do funcionário e a importância do cargo que ele ocupa. Ou seja, o eixo

considerado na matriz da Figura 5, é cruzado para obter um índice só e assim pode-se incluir a

satisfação do funcionário na avaliação. Essa matriz permite encontrar os riscos de


17

funcionários importantes para a organização, tanto pelo seu bom desempenho quanto pela

posição estratégica que ocupa, venham a se desligar da organização, exportando core

competences da organização.

Muitas organizações se prendem a encontrar problemas de desempenho, mas deixam

de lado a identificação de bons profissionais – e a avaliação de seu nível de satisfação, que

podem ser exportados da organização, levando conhecimento e experiência para fora da

empresa, e que em alguns casos podem vir a ser usados em empresas concorrentes. Esses

riscos poderiam ter sido sanados, caso a empresa localizasse os focos de insatisfação de seus

funcionários, investindo assim, na motivação destes, e evitando o seu desligamento no futuro.

A vantagem de utilizar matrizes e outros métodos que mensurem os riscos

relacionados ao capital intelectual, é a criação de um critério analítico para a tomada de

decisão dos gestores, tornando a área de recursos humanos, mais estratégica.

A metodologia M.A.N.O. usa outros critérios mais analíticos e outros cruzamentos

para determinar a importância de cada cargos e setor na dinâmica organizacional, bem como

quais são os funcionários mais estratégicos - denominados na metodologia de cornerstones,

fazendo referência às pedras fundamentais na construção civil. Além disso, determinar quais

são os focos de risco e qual a intensidade de cada foco, criando uma base analítica e tangível,

para tomada de decisão estratégica.

6. Conclusões

Conforme indicado no objetivo, este trabalho apresentou uma discussão sobre o

capital intelectual e propôs um modelo – Metodologia M.A.N.O. - para a gestão de recursos

humanos, que tem como base os conceitos da gestão de riscos.

A metodologia apresentada não se propõe a servir de base para todas as etapas para

uma tomada de decisão, que deve considerar variados aspectos da organização, mas ser um

modelo e ferramenta que pretendem reduzir significativamente as incertezas e riscos nas

tomadas de decisões relacionadas a gestão dos recursos humanos. O principal diferencial do

modelo é que ele toma como base conceitos já estudados e aplicados na gestão de riscos em

operações complexas - no mercado financeiro e nas operações de capital aberto nas bolsas de

valores.

É importante destacar que a metodologia M.A.N.O. pretende gerar os seguintes

resultados em sua aplicação:


18

1 – identificar os subsistemas que necessitam de maior atenção;

2 – identificar as relações entre os subsistemas e os problemas existentes;

3 – avaliar o desempenho do capital intectual e identificar onde estão alocados os maiores e

menores indices de competência;

4 – indicar os níveis de risco relacionados ao Capital Intelectual;

5 – indicar a priorização das decisões a serem tomadas em relação ao Capital Intelecutal.

A metodologia identifica os problemas, riscos e nível de prioridade com que devem

ser tratados, mas não aponta soluções imediatas e sim caminhos a serem seguidos. Assim, as

empresas podem tomar decisões diferentes quanto às soluções mais viáveis, considerando

investimentos necessários, tempo, nível de maturidade, objetivos e metas futuras.

Finalmente como continuidade deste trabalho, sugere-se a aplicação do modelo em

algumas empresas de porte e áreas de atuação diversas, para avaliar o impacto e o resultado

final do modelo no que se refere a contribuição para a execução dos planos estratégicos,

táticos e operacionais.

7. Referências Bibliográficas

BERGAMINI JR., S. Controles internos como um instrumento de governança corporativa.

BOAVENTURA. Edivaldo M. Metodologia da Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2007.

CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D.; VILHENA, R. M. P. Gestão por

competências e gestão do conhecimento / reimpressão - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

CARETA, C. B.; SALGADO, M. H.. Análise da gestão de riscos operacionais – caso de uma

instituição bancária. Anais do VI Congresso Nacional de Excelência em Gestão. Rio de

Janeiro, 2010.

FRIEDMAN, T. L. O Mundo é plano: o mundo globalizado no século XXI/. 3. ed. atual. e

ampl. - Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.

________. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro : estrategias inovadoras para obter

o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas,

1991.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico/ 12. ed.

Rio de Janeiro: Saraiva, 2007.


19

MARSHALL, C. Medindo e Gerenciando Riscos Operacionais em Instituições Financeiras.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

OLIVEIRA, U. R. RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão da diversidade: além de responsabilidade

social, uma estratégia competitiva. Anais do XXIV Encontro Nacinonal de Engenharia de

Produção. Florianópolis, 2004.

PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY. O Futuro da Competição: como desenvolver

diferenciais inovadores em parceria com os clientes/ 4. Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier,

2004.

Revista do BNDES, Rio de Janeiro: BNDES, vol. 12, n 24, p. 149, 2005.

SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Cortez Editora, 2000.

TEIXEIRA, G. M.; SILVEIRA, A. C.; NETO, C. P. S. B.; OLIVEIRA, G. A. Gestão

Estratégica de Pessoas - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2004.

______. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2006.

GESTÃO DE CAPITAL INTELECTUAL: PROPOSTA DE UM … · ÁREA DE RH, PARA REDUÇÃO DA ... No início...

Documents

Transcript of GESTÃO DE CAPITAL INTELECTUAL: PROPOSTA DE UM … · ÁREA DE RH, PARA REDUÇÃO DA ... No início...