Gestão das organizações - Sebastião Teixeira

5/15/2018 Gest o das organiza es - Sebasti o Teixeira - slidepdf.com

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SEBASTIA0 TEIXEIRA

GESTA0

DAS ORGANIZACOES

r awMcGRAW-HILL

LISBOA • RIO DE JANEIRO • BOGOTA • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA

MADRID • MEXICO • NOVA IORQUE • PANAMA • SANJUAN •SANTIAGO

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TOKYO • TORONTO



I N D I C E S IN T E T I C O

Indice Geral ..............................................................................................................................

Indice de Figuras ......................................................................................................................

PARTE I — INTRODUCAO

1. A Gestdo e sua Evolucdo ................................................................................................ ..........22. A Empresa e o Seu Ambiente ......................................................................................... ........20

PARTE II — PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

3. Planeamento ...................................................................................................................... ........304. A Tomada de Decis6es .................................................................................................... ........64

PARTEIII — ORGANIZAcAO

5. Organizacao, Processo e Estruturas ........................................................................................76

PARTE IV —DIRECOO

6. Motivacao ......................................................................................................................... ...... 1197. Lideranca ........................................................................................................................... ...... 1388. Comunicacao .................................................................................................................... 158

9. Cultura da Organizacao ................................................................................................... ......172

PARTE V — CONTROLO

10. 0 Processo de Controlo ................................................................................................... ......18211. Tecnicas de Controlo ....................................................................................................... ......195

PARTE VI — TOPICOS ESPECIAIS

12. Etica e Responsabilidade Social ...........................................................................................20613. A Dimensdo Internacional da Gestdo ............................................................................. 219

Referencias Bibliograficas ............................................................................................................227Indice Remissivo ..................................................................................................................... 231



IN D I C E G E R A L

Indice Sintetico .................................................................................................................. ..........V

Indice Geral ......................................................................................................................... VII

Indice de Figuras ............................................................................................................... XIII

Prefacio ................................................................................................................................. XVII

PARTE I — INTRODUCAO

1. A Gestäo e sua Evolucäo .....................................................................................................2

1.1. A gestao: conceito, funcoes, niveis ........................................................................ .......... 3

Conceito de gestao .............................................................................................................. 3

Functies da gestao ............................................................................................................... 3

Niveis de gestao .................................................................................................................. 5

1.2. 0 gestor: tarefas e aptidOes necessarias ............................................................................ 71.3. Evolucao da gestao ............................................................................................................. 9

1.3.1. Principais abordagens .............................................................................................. 9

Perspectiva estrutural .............................................................................................. 9Perspectiva humana ............................................................................................... 12Perspectiva integrativa .......................................................................................... 13

1.3.2. Perspectivas de evolucdo futura ........................................................................... 16

Caso .................................... ..................................... ...................................... ...................................... ................ ...........1 7

2. A Empresa e o seu Ambiente .......................................................................................... 20

2.1. A empresa como organizacdo social ...............................................................................21

2.2. A empresa como sistema aberto ......................................................................................222.3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas ........................................ ........24

Caso.................................. ..................................... ...................................... ...................................... .................. .......... 26

PARTE n — PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

3. Planeamento ................................................................................................................... ........ 30

3.1. Missao e objectivos .......................................................................................................... 31



VIII GESTAO DAS ORGANIZAcOES

Miss-do .....

Objectivos

3.2. Pianos ..............

Tipos de pianos

3.3. Nfveis de planeamento ............................................................................................. ........ 393.4. Gestdo por objectivos ....................................................................................................... 41

3.5. Planeamento estrategico ................................................................................................... 433.6. Andlise SWOT .......................................................................................................... ........ 463.7. Estrategias genericas ................................................................................................. ........ 473.8. Formulacao da estrategia .......................................................................................... ........ 50

3.8.1. Nivel global da organizae -do ................................................................................. 50

Ciclo de vida do produto ...................................................................................... 50Matriz do BCG ...................................................................................................... 53Matriz da GE/McKinsey ....................................................................................... 56Os 7 S da McKinsey .................................................................................56

3.8.2. Nivel das unidades estrategicas de negOcios ............................................. ........ 58

O modelo de Porter ............................................................................................... 59

Caso .............................................................................................................................................62

4. A Tomada de Decisiies ..............................................................................................64

4.1. 0 processo de tomada de decisOes .................................................................................. 654.2. DecisOes de rotina e nao rotina ....................................................................................... 664.3. Certeza, incerteza e risco associados as decisOes ................................................. ........ 674.4. Metodos auxiliares de tomada de decisOes ............................................................ ........ 67

Matriz de resultados esperados ........................................................................................ 68Arvore de decisOes ........................................................................................................... 68

4.5. Factores condicionantes da tomada de decisOes .................................................... ........ 694.6. A tomada de decisOes em grupo ...................................................................................... 70

Brainstorming ............................................................................................................ ........ 70Grupo nominal .......................................................................................................... ........ 71Metodo Delphi .......................................................................................................... ........ 71

ReuniOes electrOnicas ....................................................................................................... 72

Caso .................................................................................................................................... ........ 72

PARTE III — ORGANIZACAO

5. Organizacdo, Processo e Estruturas .............................................................. ........76

5.1. Processo e objectivos da organizacdo .................................................................... ........ 775.2. PuneOes, departamentalizacdo e diferenciacao ...............................................................785.3. Tipos de departamentalizacdo .......................................................................................... 805.4. Responsabilidade, autoridade e delegacão ...................................................................... 835.5. Autoridade de linha, de staff e funcional ............................................................... ........ 855.6. Principios de organizacdo ................................................................................................. 86

31

34

37

38



INDICE GERAL IX

5.7. Centralizacdo e descentralizacdo ..................................................................................... 895.8. Estruturas organizacionais ........................................................................................ ........ 91

5.8.1. Tipos de estrutura ........................................................................................... ........ 92

Estrutura simples ........................................................................................... ........ 92Estrutra funcional .......................................................................................... ........ 93

Estrutura divisionaria ............................................................................................ 93Estrutura por unidades estrategicas de neg6cios ....................................... ........ 94Estrutura holding (ou conglomerado) ......................................................... ........ 95Estrutura por projector e matricial ....................................................................... 96Estrutura em rede .......................................................................................... ........ 97

5.8.2. As estruturas de Mintzberg .................................................................................... 98

Estrutura simples ........................................................................................... 101.

Burocracia mecanicista ................................................................................. 10 1

Burocracia profissional ................................................................................. 101

Estrutura divisionalizada ............................................................................... 102Adocracia ....................................................................................................... 102

Estrutura missionaria ..................................................................................... 1025.9. Determinantes da estrutura ....................................................................................... 104

5.9.1. Estrategia ........................................................................................................ 1045.9.2. Idade e dimensào ........................................................................................... 1045.9.3. Tecnologia ...................................................................................................... 1075.9.4. Ambiente ........................................................................................................ 1095.9.5. Poder e controlo ........................................................................................... 110

5.10. Organizacdo informal .............................................................................................. 1105.11. Autoridade, influencia e poder ............................................................................... 112

Caso ................................................................................................................................................... 114

PARTE IV — DIRECOO

6. Motivacäo ............................................................................................................ 119

6.1. Filosofias sobre a natureza humana .............................................................................. 120

6.1.1. A teoria de campo de Lewin ............................................................................... 1206.1.2. A teoria da dissonancia cognitiva ....................................................................... 12 1

6.1.3. Teorias X e Y de McGregor .................................................................................1226.1.4. Teoria da maturidade de Argyris ..........................................................................122

6.2. Teorias sobre a motivacdo ............................................................................................... 123

6.2.1. Teorias das necessidades .....................................................................................

123

Teoria das necessidades de Maslow ............................................................ .......124Teoria das necessidades de Herzberg ......................................................... ...... 127Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) ............................................... ...... 128Teoria das necessidades de McClelland ..................................................... ...... 129

6.2.2. Teoria da equidade ............................................................................................... 1306.2.3. Teoria do reforco ...................................................................................................130



X GESTAO DAS ORGANIZACOES

6.2.4. Teorias das expectativas .......................................................................................13 1

Teoria de Vroom .................................................................................................. 13 1

Modelo de Porter e Lawler ................................................................................. 131

6.3. A motivacdo na pratica ................................................................................................... 133

6.3.1. Motivagdo e sistema de remuneragdo ................................................................ 1336.3.2. Definicdo, enriquecimento e alargamento de cargos ................................. ...... 1346.3.3. Participacao .................................................................................................... ...... 1346.3.4. Horario flexivel ................................................................................................... 1356.3.5. Horatio comprimido ............................................................................................ 1356.3.6. Trabalho repartido ............................................................................................... 1356.3.7. Tendâncias recentes; circulos de qualidade e teoria Z .............................. ...... 135

Caso ............................................................................................................................................137

7. Lideranca ............................................................................................................. 138

7.1. Estilos de lideranca ......................................................................................................... 1397.2. Abordagem da lideranca pelo "perfil" .......................................................................... 140

7.3. Abordagem comportamental .......................................................................................... 141

7.3.1. Estudos da Universidade de Ohio ...................................................................... 14 1

7.3.2. Estudos da Universidade de Michigan .............................................................. 1427.3.3. Os quatro estilos de Likert ................................................................................. 1427.3.4. A grelha de gestdo de Blake e Mouton ............................................................. 144

7.4. Abordagem situacional ou contingencial ...................................................................... 145

7.4.1. A teoria "caminho — objectivo" .......................................................................... 1457.4.2. 0 continuum de lideranca ................................................................................... 1477.4.3. A teoria da contingencia da lideranca, de Fiedler ..................................... ...... 1487.4.4. 0 modelo de Vroom/Yetton/Jago ....................................................................... 1497.4.5. A teoria situacional de Hersey e Blanchard ...................................................... 151

7.5. Factores que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas ................. ...... 15 3

7.5.1. Factores relacionados corn o gestor ................................................................... 1537.5.2. Factores relacionados corn os trabalhadores .............................................. ...... 1537.5.3. Factores relacionados corn a situagäo ................................................................ 154

7.6. 0 futuro da teoria da lideranca ...................................................................................... 155

7.6.1. Lideranca transacional versus lideranca transformacional ........................ ...... 1557.6.2. Substituicäo e romantismo na lideranca ............................................................ 15 5

7.6.3. Grupos autogeridos e autolideranca ................................................................... 1557.6.4. A mulher na lideranca ......................................................................................... 15 5

Caso .................................................................................................................................... ...... 156

8. Comunicacdo ....................................................................................................... 1588.1. 0 processo .................................................................................................................. ...... 1598.2. 0 que deve ser comunicado .............................................................................................1608.3. Canais de comunicacdo ................................................................................................... 161

8.3.1. Canais de comunicagdo formal descendente ..................................................... 1628.3.2. Canais de comunicacao formal ascendente ................................................ .......163



fisI DICE GERAL XI

8.3.3. Canais de comunicacdo informal ........................................................................164

8.4. Redes de comunicacdo .............................................................................................. .......1658.5. Barreiras a comunicacdo .................................................................................................1678.6. Desenvolvimento da capacidade de comunicacdo ................................................. .......1688.7. Efeitos das novas tecnologias .........................................................................................170

Caso ............................................................................................................................................170

9. Cultura da Organizacäo ................................................................................... 172

9.1. Conceito ..................................................................................................................... .......1739.2. Cultura da organizacdo e macrocultura ..........................................................................1749.3. Origens da cultura das organizacOes ..............................................................................1759.4. A teia cultural de uma organizacdo ................................................................................1769.5. Tipos de culturas ....................................................................................................... .......177

Caso .................................................................................................................................... ...... 180

PARTE V — CONTROLO

10. 0 Processo de Controlo .................................................................................. 182

10.1. Definicdo de padrOes ....................................................................................................18310.2. Avaliacao de desempenho ........................................................................................... 18410.3. AccOes correctivas ........................................................................................................18510.4. Tipos de controlo ..........................................................................................................18610.5. Pontos estrategicos de controlo ...................................................................................18810.6. ReaccOes negativas ao controlo .................................................................................. 18910.7. Prevencao das reaccOes negativas ...............................................................................19010.8. Accdo disciplinar ......................................................................................................... 191

10.9. Contribuicao para a produtividade ....................................................................... .......193

Caso .................................................................................................................................. .......194

11. Tecnicas de Controlo ....................................................................................... 195

11.1. Controlo orcamental .................................................................................................... 19611.2. Controlo da qualidade .................................................................................................. 19611.3. Controlo de stocks ....................................................................................................... 199

11.3.1. Metodo ABC .....................................................................................................19911.3.2. Metodo da quantidade econOmica .......................................................... .......19911.3.4. 0 JIT (just-in-time) ......................................................................................... 201

11.4. Redes: PERT e CPM .............................................................................................. 202

Caso .................................................................................................................................. 203

PARTE VI — TOPICOS ESPECIAIS

12. Etica e Responsabilidade Social ................................................................... 206

12.1. Responsabilidade social ............................................................................................... 207

0



0

XII GESTA0 DAS ORGANIZACOES

12.1.1. A visa° classica da responsabilidade social .......................................... ...... 20712.1.2. A visdo contemporanea da responsabilidade social .............................. ...... 20812.1.3. Comparacdo entre as duas abordagens .......................................................... 208

12.2. Areas de responsabilidade social ................................................................................ 20812.3. Auditoria social ...................................................................................................... ...... 210

12.4. Etica em gestao ...................................................................................................... ...... 21 212.4.1. Regras de etica nos negOcios ......................................................................... 21 312.4.2. C6digos de etica nas organizacOes ................................................................ 21 4

Caso........................................................................................................................................................................................... 218

13. A Dimensäo Internacional da Gestäo ........................................................... 219

13.1. A internacionalizacao dos neg6cios ........................................................................... 220

13.2. Da vantagem comparativa a vantagem competitiva ........................................... ...... 220

13.3. Principais impactos do ambiente internacional ......................................................... 22 213.4. Tendencias no ambiente internacional ....................................................................... 22213.5. Formas basicas de internacionalizacao ...................................................................... 223

13.6. Gestdo comparada; as empresas tipo A, J

e Z ..........................................................22413.7. A universalidade dos fundamentos da gestao ............................................................225

Caso ........................................................................................................................................................................................... 226

Referencias Bibliograficas ..................................................................................... 227Indice Remissivo ...................................................................................................... 231



IN D I C E D E F IG U R A S

Capitulo 1:

1.1 - Funcaes da gestao .....................................................................................................................5

1.2 - Niveis da gestao ............................................................................................................ ........... 61.3 - Fung -Oes do gestor por nfveis ....................................................................................... ........... 7

1.4 - AptidOes do gestor ........................................................................................................ ........... 8

Capitulo 2:

2.1 - A empresa como sistema aberto .................................................................................. 232.2 - Transformacao dos objectivos em resultados ............................................................. 252.3 - Ambiente das empresas ................................................................................................ 26

Capitulo 3:

3.1 - Comunicacao da missao ............................................................................................... 333.2 - Consistencia dos objectivos ......................................................................................... 353.3 - Niveis de planeamento ................................................................................................. 40

3.4 - Caracteristicas dos pianos ............................................................................................ 413.5 - Gestao por objectivos ................................................................................................... 423.6 - Planeamento estrategico ............................................................................................... 443.7 - Analise PEST ................................................................................................................ 453.8 - Analise interna .............................................................................................................. 463.9 - Matriz SWOT ................................................................................................................ 463.10 - Analise SWOT dinamica ........................................................................................... 473.11 - Matriz produto/mercado ............................................................................................. 493.12 - AccOes estrategicas (produto/mercado) .................................................................... 493.13 - Ciclo de vida de urn produto ..................................................................................... 5 1

3.14 - Orientacdoes estrategicas/ciclo de vida do produto ................................................. 523.15 - Matriz do BCG ........................................................................................................... 533.16 - Matriz do BCG, negocios e fluxos financeiros ........................................................ 543.17 - Curva da experiencia .................................................................................................. 55

3.18 - Carteira equilibrada .................................................................................................... '563.19 - Matriz GE/McKinsey ................................................................................................. 573.20 - Atractividade da indtistria e posicao concorrencial; ponderacao ........................... 583.21 - Matriz GE/McKinsey, orientaciies estrategicas ........................................................ 593.22 - Os 7 S da McKinsey .................................................................................................. 603.23 - Modelo das "cinco forcas" de Porter ........................................................................ 61

3.24 - Cadeia de valor ........................................................................................................... 62



XIV GEST/VD DAS ORGANIZACOES

Capitulo 4:

4.1 - Modelo de tomada de decis6es ............................................................................................ 654.2 - DecisOes de rotina e ndo rotina ............................................................................................ 674.3 - Matriz de resultados esperados ............................................................................................. 684.4 - HipOteses e probabilidades ................................................................................................... 684.5 - Arvore de decisOes ................................................................................................................ 694.6 - Decisdo em grupo nominal ................................................................................................... 71

4.7 - Fases do metodo Delphi ........................................................................................................ 72

Capitulo 5:

5.1 - 0 processo da organizacao ................................................................................................... 785.2 - DiferencinOes horizontal e vertical ........................................................................... ......... 795.3 - Departamentalizacao por funcOes ............................................................................... ......... 815.4 - Departamentalizacao por produtos ............................................................................. ......... 815.5 - Departamentalizacao por clientes ............................................................................... ......... 815.6 - Departamentalizacao por areas geograficas ............................................................... ......... 81

5.7 - Departamentalizacao por projecto ........................................................................................825.8 - Combinnao de varias formas de departamentaliznao ............................................ ......... 825.9 - Autoridade de linha, de staff e funcional .................................................................. ......... 865.10 - Cadeia de comando ............................................................................................................. 875.11 - Amplitude do controlo de gestao ............................................................................. ......... 885.12 - Namero de subordinados/ntimero de relacOes ......................................................... ......... 895.13 - Centraliznao e descentraliznao .............................................................................. ......... 905.14 - Estruturas mecanicista e organica ............................................................................ ......... 925.15 - Estrutura simples ................................................................................................................. 925.16 - Estrutura funcional .............................................................................................................. 935.17 - Estrutura divisionaria ..........................................................................................................945.18 - Estrutura por unidades estrategicas de negOcios (SBU) ......................................... ......... 95

5.19 - Estrutura matricial ............................................................................................................... 965.20 - Estrutura em rede (interna) .................................................................................................975.21 - Estrutura em rede (externa) ................................................................................................ 985.22 - Estrutura organizacional (Mintzberg) ....................................................................... ......... 995.23 - Ajustamentos dos elementos de uma organizacao segundo Mintzberg ................ ......... 995.24 - PressOes que actuam na organizacao ....................................................................... ........1005.25 - Estrutura simples ............................................................................................................... 1015.26 - Burocracia mecanicista ...................................................................................................... 1015.27 - Burocracia profissional ............................................................................................. ........1015.28 - Estrutura divisionalizada ........................................................................................... ....... 1025.29 - Adocracia ........................................................................................................................... 1025.30 - Estrutura missionaria ................................................................................................. ........103

5.31 - Estrutura politica ............................................................................................................... 1035.32 - Fases de crescimento de uma organizacao .............................................................. ....... 1065.33 - Desenvolvimento das organiznOes .......................................................................... ....... 1075.34 - RelacOes tecnologia/estrutura/eficacia ..................................................................... ....... 1085.35 - Modelo tridimensional do ambiente ......................................................................... ....... 1095.36 - Organiznao formal e informal ................................................................................. ........11 15.37 - Componentes do poder total ..................................................................................... ........114



iNDICE DE FIGURAS XV

Capitulo 6:

6.1 - FuncOes da gestdo ......................................................................................................... ....... 1186.2 - Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa .................................... ....... 121

6.3 - 0 ciclo motivacional ........................................................................................................... 1246.4 - Frustracdo e comportamento compensatOrio ............................................................. ....... 1246.5 - A hierarquia das necessidades e o principio da emergencia .................................... ....... 1256.6 - Hierarquia das necessidades de Maslow .................................................................... ....... 1266.7 - Comparac5o dos modelos de motivacdo de Maslow e Herzberg ............................ ....... 1276.8 - Factores satisfacientes e factores insatisfacientes ..................................................... ....... 1286.9 - Niveis de necessidades de Alderfer .................................................................................... 1296.10 - Motivacdo: Modelo de Porter e Lawler ................................................................... ....... 1326.11 - Objectivos individuais e colectivos .......................................................................... ....... 133

Capitulo 7:

7.1 - Modelos de lideranca da Universidade de Ohio ....................................................... ....... 1427.2 - Os quatro sistemas de lideranca de Likert e as teorias X e Y de McGregor ......... ....... 1437.3 - "Elos" de ligacao .......................................................................................................... ....... 1447.4 - Grelha de gestdo de Blake e Mouton ........................................................................ ....... 1457.5 - A teoria "caminho-objectivo" ............................................................................................. 1467.6 - Continuum de lideranca ...................................................................................................... 1477.7 - Modelo de lideranca de Fiedler .......................................................................................... 1497.8 - Processos de decisdo (modelo de Vroom/Yetton/Jago) ............................................ ....... 1507.9 - Modelo de Vroom/Yetton/Jago ........................................................................................... 1507.10 - Estilos de lideranca/maturidade dos subordinados ................................................. ....... 15 1

7.11 - Modelo de lideranca de Hersey e Blanchard .......................................................... ....... 152

Capitulo 8:

8.1 - Processo de comunicagdo .................................................................................................... 1608.2 - Distribuicdo aproximada do tempo de comunicacdo do gestor ............................... ....... 160

8.3 - Tipos de canais de comunicacao ........................................................................................ 16 18.4 - Comunicagdo informal ("gavinha") ............................................................................ ....... 1648.5 - Redes de comunicacdo ........................................................................................................ 1668.6 - Cacteristicas das redes de comunicacdo .................................................................... ....... 167

Capitulo 9:

9.1 - Caracteristicas definidoras da cultura de uma organizacäo ..................................... ....... 1749.2 - Comparacdo de macroculturas ............................................................................................ 1759.3 - A teia cultural de uma organizacdo ........................................................................... ....... 1769.4 - Classificacdo de culturas de Deal e Kennedy ........................................................... ....... 1779.5 - Quadrantes culturais de Harrison ............................................................................... ....... 1789.6 - Tipos de culturas de Charles Handy .......................................................................... ....... 179

Capitulo 10:

10.1 - Exemplos de padr6es e niveis de tolerdncia ........................................................... ....... 18410.2 - Relacao entre o planeamento e o controlo .............................................................. ....... 18610.3 - Processo da accdo disciplinar ........................................................................................... 191

10.4 - Accdo disciplinar progressiva ........................................................................................... 19210.5 - Contribuicdo do trabalhador para a produtividade global ...................................... ....... 194



XVI GEsTAo DAS ORGANIZACOES

Capitulo 11:

11.1 — Orcamentos e suas interligacOes ....................................................................................... 19711.2 — Grafico de controlo .............................................................................................................19811.3 — Custos de qualidade .................................................................................................... ....... 19811.4 — Reparticdo do s stocks — A, B, C ................................................................................................ 20011.5 — Custos dos stocks e quantidade econOmica .....................................................................20111.6 — PERT ....................................................................................................................................202

Capitol° 12 :

12.1 — Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas ................. .......20912.2 — Expectativas da sociedade .......................................................................................... ....... 21112.3 — Etica do tipo I e do tipo II ........................................................................................ .......213

Capftulo 13:

13.1 — Vantagens competitivas de Porter ....................................................................................22113.2 — Empresas A, J, Z ........................................................................................................ .......225



PREFACIO

Gest& das Organizacaes foi escrito a pensar fundamentalmente nos estudantes doensino superior dos cursos de Gestdo ou afins (nomeadamente Economia, Marketing,Contabilidade, Auditoria, Comunicacdo, etc.) bem como de alguns cursos de Engenharia.A generalidade desses cursos contempla pelo menos uma disciplina de Gestdo Geralcujo programa e contetido ndo se afasta sensivelmente do piano geral do livro.

Procurou-se tirar partido da dupla experiencia de varias decadas do autor — como

docente do ensino superior e gestor de vdrias empresas de media e grande dimensdo —conjugando o rigor cientifico corn o pragmatismo na explicacao das diversas teorias aquiexpostas, pelo que a sua leitura se revelard util tambern para os gestores, nomeadamenteos que exercem ou pretendem vir a exercer funcOes de direccao geral e desejam fazeruma reciclagem ou aprofundar os seus conhecimentos em gestao geral.

Asemelhanca do que é habitual nos manuais similares de origem americana,desenvolve-se a partir das quatro funciies fundamentais da gestdo — planeamento,organizacdo, direccdo e controlo — dividindo-se em seis partes que englobam trezecapitulos.

A primeira parte, introdutOria, engloba dois capitulos. No primeiro resumem-se osconceitos basicos da gestdo e das funcOes e tarefas dos gestores e faz-se uma breveanalise da evolucdo das principais teorias da gestdo, desde o inIcio do seculo ate a

actualidade, e uma referencia as perspectivas para o futuro proximo.A segunda parte engloba dois capitulos — o planeamento e a tomada de decisOes.

No capitulo tres descreve-se o processo de planeamento, desde o estrategico ate aooperacional, passando pela gestdo por objectivos. Da-se especial enfase ao planeamentoestrategico apresentando-se as principais tecnicas auxiliares tanto ao nivel doplaneamento global da organizacdo como das unidades estrategicas de negOcios.No pressuposto de que o estudo do planeamento ficaria incompleto sem uma referenciaa forma de o implementar, acrescentou-se urn capitulo (o quarto) sobre os processosde tomada de decisiies (individuais e em grupo).

A terceira parte compreende urn tinico capitulo (o quinto) destinado ao estudo doprocesso de organizacdo. Sao analisadas as principais estruturas organizacionais, desde

as cldssicas, passando pelas propostas por Mintzberg, ate as que estdo emergindo faceas profundas alteracOes que o ambiente das empresas actualmenta regista. As vantagense as desvantagens de cada tipo, as determinantes da sua escolha, bem como aimportancia da organizacdo informal, sdo, a par da andlise da autoridade e do poder queé suposto serem detidos pelos gestores, alguns dos aspectos tratados corn especial relevo.

A quarta parte, destinada a fungdo direccdo, desdobra-se em quatro capitulos.Os tits primeiros referem-se precisamente as suas tres componentes — motivacdo,



XVIII GESTAO DAS ORGANIZACOES

lideranca e comunicacao – sendo passadas em revista as principais teorias e os maisrecentes desenvolvimentos. E dado particular realce a lideranca por dois motivos.Em primeiro lugar, por se entender que se trata de urn dos aspectos cuja importanciana gestao das organizac,Oes tem vindo a aumentar consideravelmente nos tiltimos tempos;

em segundo lugar, por se constatar que ndo tern tido a atencao que merecia por parteda generalidade das nossas escolas. A cultura das organizacoes, caracteristica "envol-vente" da pratica da gestao, é dedicado urn capitulo especial, o nono, onde se apresentamalgumas das suas principais classificacOes e o interesse para o gestor no seu conheci-mento e do partido que dai pode tirar.

A quinta parte trata do controlo. No primeiro capitulo (o decimo) descreve-sepormenorizadamente o processo, pondo em destaque a sua rein -do corn o planeamento.No capitulo onze sdo apresentadas algumas das principais tecnicas de controlo utilizadasna gestao empresarial.

A Ultima parte trata de dois temas cuja actualidade justifica a sua inclusao nummanual deste tipo. No primeiro, etica e responsabilidade social, p6e-se em confronto avisa° classica corn a visdo contemporanea da responsabilidade social, analisam-se asprincipais areas em que ester problemas se levantam e referem-se as principais regrasde etica em gestao e o interesse no seu cumprimento. 0 Ultimo capitulo trata dainternacionalizacao dos negOcios e da gestao, pondo nomeadamente em relevo as razOese as formal de internacionalizacdo das empresas e as diferencas e semelhancas da formade fazer gestao em paises e culturas tao diferentes, destacando a constatacao dauniversalidade dos seus principios.

No inicio e no fim de cada capitulo apresentam-se respectivamente os objectivos quese pretende atingir e um caso pratico para testar (de preferencia em discussdo em grupo)a evolucao dos conhecimentos sobre as respectivas materias e a sua aplicacao pratica.A maior parte dos casos sdo baseados em factos reais de empresas concretas. Por raz6esObvias, os nomes das pessoas e das empresas sdo fictfcios.



CAPITULQ

GESTAO E SUA EVOLUCAO

OBJECTIVOS

■ Introduzir o conceito de gestdo geral e analisar as funcOes fundamentais da gestdoe a sua interdependencia.

■ Identificar os diversos nfveis de gestao e as principais tarefas dos gestores.

■ Analisar as capacidades necessarias para que os gestores, em cada nivel,

maximizem o seu desempenho.

■ Analisar a evolugdo histOrica das principais abordagens de gestdo, desde oprincfpio do seculo.



1.1. AGESTAO: CONCEITO, FUNCOES, N1VEIS

CONCEITO DE GESTAO

Vivemos numa sociedade dominada por orga-nizagOes, grandes ou pequenas, corn ou sem finslucrativos — hospitais, escolas, igrejas, forcas ar-madas, empresas, governo e organismos ofi-ciais — nas quais as pessoas trabalham em con-

junto, corn vista a prossecugdo de objectivos queseriam impossiveis de atingir se as pessoastrabalhassem isoladamente.

De entre essas organizacoes, a empresa e, semdtivida, uma das mais importantes e corn maioresrepercussaes nas nossas vidas. Contudo, nemtodas as iniciativas empresariais terminam emsucesso. Na realidade, mesmo num pais de em-preendedores e onde as tecnicas de gestao estaomais desenvolvidas, como os Estados Unidos daAmerica, 24% dos novos negOcios falham nosprimeiros dois anos, e apenas 48% se mantempara alai' de quatro anos (I)

. Os custos da ma

gestao sao elevados para a sociedade, e nao sac)

apenas os recursos financeiros e materiais quesao desperdigados. Tambem as pessoas queconstituem essas empresas — gestores incluidos —sofrem as consequencias negativas do seu encer-ramento. Falencias de empresas de significativadimensao podem resultar em problemas sociaisgraves quando desenvolvem a sua actividade(como por vezes acontece) em regiOes onde asalternativas de emprego para os seus habitantessao reduzidas. Quando representam urn pesosignificativo no conjunto dos seus clientes ou dosfornecedores, os seus problemas podem acabarpor reflectir-se naqueles. Na maior parte doscasos, a causa da falencia de empresas deve-se ama gestao. De facto, cada vez mais se reconheceque o factor mais significativo na determinagaodo desempenho e do sucesso de qualquer orga-nizacao é a qualidade da sua gestao.

Duma forma relativamente simples mas abran-

gente podemos comecar por conceituar gestiio

como o processo de se conseguir obter resultados(bens ou servicos) corn o esforco dos outros.PressupOe a existencia de uma organizagao, istoe, varias pessoas que desenvolvem uma activi-dade em conjunto para melhor atingirem objecti-vos comuns. Excluindo do conceito de gestao aaccao individual de quem trabaiha isoladamente,como é o caso de profissi5es liberais, por exem-

plo, constatamos que a generalidade das pessoasque trabalham em organizagOes ou é gestor outrabaiha na subordinagao de um gestor. Pode alias

acontecer que as duas s ituagOes se verifiquem emsimultaneo, como é o caso dos gestores interme-dios, que sao gestores mas dependem de outro(s)gestor(es) de nivel superior.

Muitas vezes, provavelmente na maior partedos casos, alem da orientagdo e coordenagao depessoas, a gestao implica tambem a afectagdo eo controlo de recursos financeiros e materiais.

FUNCOES DA GESTAO

Basicamente, a tarefa da gestao é interpretar osobjectivos propostos e transforms-los em accaoempresarial, atraves de planeamento, organizagdo,direccao e controlo de todos os esforcos realizadosem todas as areas e em todos os niveis daempresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos.

A gestao abarca, portanto, quatro funcOes fun-damentais: planeamento, organizacao, direcgdo econtrolo.

O planeamento pode ser definido como oprocesso de determinar antecipadamente o quedeve ser feito e como faze-lo.

Planeamento e previsao nao sao exactamentesinOnimos. Embora o planeamento inclua a pre-visao, pode haver previsao sem que haja planea-



4 INTRODUCAO

mento. 0 planeamento tern implicita a ideia deaced° a desenvolver para que as coisas aeon-tecam, o que é diferente de esperar que aconteeao que se previu. Pensemos, por exemplo, nasprevisoes climatericas e nas suas repercussOes em

varias actividades como a agricultura e inclOstrias

co-relacionadas, o turismo, etc. As condietiesclimatericas podem prever-se para urn deter-minado period° futuro mas ndo podem serplaneadas, uma vez que nesta perspectiva esca-pam a influencia da actuagdo do homem. SaoprevisOes mas nal° sdo pianos. M as os gestores deuma exploraedo agricola ndo agiriam racional-mente se fizessem os seus pianos – relativos asementeiras, coiheitas, vendas – ignorando ascondigOes climatericas previstas.

Idealmente, os pianos devem ser definidos emtermos precisos de tal modo que sirvam de guiasclaros para os gestores e para o pessoal daempresa. 0 desenvolvimento de novas esofisticadas tecnicas de previsdo, de que asimulaedo corn recurso a informatica é urnexemplo, tern permitido a elaboraedo de pianosmais completos e mais flexiveis, isto é, maisaderentes a realidade em constante mutacdo.

Os pianos estabelecem a forma como a em-presa ira desenvolver-se no futuro. Ha que definirentdo quem vai actuar para que isso aconteca,quem sdo as pessoas, como se relacionam, cornque meios, que actividade ou furled° cabe a cadauma isoladamente ou em grupo. Ha que organizar.

A organizaciio consiste em estabelecer rela-cdes formais entre as pessoas, e entre estas e osrecursos, para atingir os objectivos propostos.Urn dos aspectos fundamentais desta furled° eassegurar que a pessoa certa, corn as qualifica-cOes certas, esta no local e no tempo certos paraque melhor sejam cumpridos os objectivos.

Planear e definir as fungOes que competem a

cada elemento da organizacdo, quais os recursosdisponiveis e como se distribuem é fundamentalmas por si so ndo traduz aced°. Se nada se seguir,

fica tudo na mesma. E necessario "fazer corn queas pessoas facam", ou seja, dirigir.

A direcciio é entendida como o processo dedeterminar, isto é, afectar, ou influenciar, o

comportamento dos outros. A direcedo envolve:motivagdo, lideranea e comunicaedo.

Amotivacdo, em termos gerais, pode serentendida como o reforco da vontade das pessoas

se esforcarem por conseguir alcancar os objecti-vos da organizaedo. Em dltima analise, traduz-sena procura da aproximaedo ou convergencia dosobjectivos individuais de cada urn dos elementoshumanos que fazem parte da organizagdo corn osobjectivos globais da pr6pria organizagdo.

Na medida em que os gestores consigam queos seus colaboradores facam seus os objectivosda empresa, mais motivados eles se sentem paradesempenhar as tarefas que lhes estdo atribuidas,melhor e o seu nivel de desempenho e osresultados conseguidos.

Lideranca é a capacidade de conseguir que osoutros facam aquilo que o bider quer que elesfacam.

Pode ser posta ern pratica de diferentes formas

– mais ou menos autocratica, mais ou menosparticipativa – conforme veremos adiante.

A lideranga é de tal forma importante na ges-tao de empresas, que muitas vezes se confundecorn a prOpria gestdo. Embora lideranea e gestdorid() sejam exactamente a mesma coisa – a lide-ranca é urn aspecto da direcedo, que, por sua vez,

é uma furled° da gestdo – a forma como o gestorlidera define, em certa medida, a sua categoria.

Comunicactio d o processo de transferencia deinformacOes, ideias, conceitos ou sentimentosentre pessoas.

Para se ter uma ideia da importancia da comu-nicacdo na gestao, basta verificar que a maiorparte do dia do gestor a passada a comunicar.

Mas por melhor que seja o planeamento efec-tuado, mais adequada a estrutura organizacionaldefinida e mais apropriado o estilo de direcgdo

posto em execuedo, na pratica as coisas nunca sepassam exactamente como tinham sido planea-das. Pelas mais variadas razOes, de ordem interna

ou externa, dependente ou independentemente daactuacdo das pessoas, os resultados ndo coinci-dem corn os objectivos prosseguidos. Ha portantoque verificar esses desvios e analisar as razOes



A GEsiAo E SUA EvoLucAo 5

que estiveram na sua origem. Gerir implica tam-

bern controlar.

0 controlo é o processo de comparacdo doactual desempenho da organizacdo corn stan-

dardspreviamente estabelecidos, apontando aseventuais accOes correctivas.Mais do que descobrir culpados e puni-los, a

pratica da fungdo controlo deve conduzir a deter-minacdo correcta dos desvios verificados e defi-nir as accOes necessarias para que sejam corrigi-dos e evitados no futuro. Muitas vezes essasaccOes tern caracter pedag6gico – as pessoasnecessitam de formacao para conseguirem fazermelhor – outras vezes implicam mesmo a refor-mulagdo de pianos inicialmente estabelecidos(por impossibilidade pratica, incoerencia ou outracaracterfstica negativa dos objectivos of apresen-

tados).Convem observar, desde ja, que estas quatro

funcOes fundamentais da gestdo ndo devem servistas isoladamente, uma vez que entre elas severifica a existencia de uma total interdepen-dencia. Ndo se planeia no yam) mas tendo emconta, nomeadamente, a organizagdo existente e

os desvios detectados no passado recente corn asconsequentes necessidades de correccão. Ndo sedefine uma estrutura para uma organizacdo semse ter em conta o planeamento efectuado eosobjectivos a atingir. Se a empresa vai crescer,reduzir, diversificar, mudar de ramo, certamentea organizacdo mais apropriada sera diferente para

cada caso.0 estilo de direccdo, mais ou menos demo-

cratic°, mais ou menos centralizado, depende devarios factores, nomeadamente da organizacdoque se tern, do tipo de planeamento mais oumenos pormenorizado, do grau de controlo pre-tendido, etc.

A Figura 1.1 representa as funcoes da gestdoe as relacoes que entre elas se estabelecem corndestaque para a relacao circular (que geralmenteé a mais evidente).

1\1do restam drividas, de facto, de que planear

implica a existéncia de controlo, cujas infor-macOes podem levar a melhorar os pianos futu-ros; a organizacdo depende do planeamentoefectuado, isto 6, dos objectivos e das estrategiasdefinidas; o estilo de direccao depende do tipo de

Figura 1.1 – FuncOes dagestäo



6 INTRoDUCAO

organizando; e o controlo sera exercido de formadiferente consoante o estilo de direccao. Mas,como se depreende do que vem sendo dito, asquatro tune -6es estdo intimamente ligadas,

influenciando-se mutuamente e em todos ossentidos. A tune -do organizando depende nä° sodo planeamento efectuado mas tambem do estilode direccao e do tipo de controlo. A tuned() direc-cdo depende do tipo de planeamento e controlodesejado e da estrutura organizativa, etc.

A interdependencia entre as diversas fun-eOes esta tambem representada na Figura 1.1.

WEIS DE GESTAO

Frequentemente, quando falamos em gestao,pensamos de imediato nos membros dos conse-Ihos de administraedo ou de geréncia ou dadireccao geral de uma empresa, e, consequen-temente, gestao seria a actividade levada a cabopor essas pessoas. Contudo, nem todos osgestores tem responsabilidade pela empresa comourn todo. Gestores sdo todos aqueles que, numaorganizando, conseguem coisas feitas corn otrabalho dos outros, planeando, organizando,dirigindo e controlando. Embora a divisdo ndoseja absolutamente indiscutfvel, consideram-se,

geralmente, tires nfveis de gestao: institucional,intermedio e operacional, conforme se pode verna Figura 1.2.

Figura 1.2 —Niveis da gestao

No nivel institucional a gestao caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componenteestrategica, ou seja, envolvimento da totalidadedos recursos disponfveis na determinacdo do

rumo a seguir (geralmente associado a accOescorn implicacoes de medio e longo prazo) e pelaformulacdo de polfticas gerais, isto é, que sdodefinidas de forma generica e dizem respeito atoda a empresa. Corresponde aos membros doconselho da administracdo, gerencia, conselho degestao e direccao geral.

No nivel intermiclio predomina uma compo-nente tactica que se caracteriza pela movimen-taedo de recursos no curto prazo e elaboracao depianos e programas especfficos relacionados corna area ou furred° do respectivo gestor. E desem-penhada pelos directores de divisdo, directores de

area, directores funcionais, directores de depar-tamento, etc.

No nivel operacional predomina a compo-nente tecnica, e a actividade destes gestorestraduz-se fundamentalmente na execugdo derotinas e procedimentos. Sao os supervisores,chefes de servico, chefes de secedo, etc.

A importancia relativa das funeeles de gestaondo é exactamente a mesma nos diversos nfveisde gestao. Certamente os administradores porno

maior enfase no planeamento (sobretudo noplaneamento global) do que os supervisores.Provavelmente passar-se-a o inverso corn adireccao e ate corn o controlo. Se tomassemospor base o tempo relativo despendido pelosgestores dos diversos nfveis corn as diferentesfuneOes de gestao, terfamos uma apreciaedo quendo se afastaria muito da que nos é indicada naFigura 1.3.

Mas gerir implica, acima de tudo, decidir.Desde logo, decidir que objectivos prosseguir e

qual a sua hierarquia em termos de relevancia;depois, quais os caminhos a seguir para osatingir, isto é, que estrategias e tacticas aplicar;como organizar os recursos humanos e mate-riais disponfveis (grau de centralizacdo, defini-edo de funcoes, layouts, etc.); como dirigir ossubordinados (de forma mais ou menos auto-



A GESTAO E SUA EVOLUCAO 7

eratica, corn mais ou menos delegnao, etc.) e,finalmente, como analisar em que medida asrealizacOes correspondem ou nao ao planeamento

efectuado.

A tomada de decisOes é a verdadeira essénciada gestao e esta contida em cada uma dasfuncoes de gestdo referidas.

Figura 1.3—Funcifies do gestor por niveis

1.2. 0GESTOR: TAREFAS E APTIDOES NECESSARIAS

A actundo dos gestores avalia-se geralmentepor padroes de eficiencia e eficacia. Eficiéncia eeficacia sac) concertos diferentes, embora porvezes se verifique que ainda ha quem facaalguma confusão. Importa assim fazer a suadistinedo.

Eficienciaé a relnao proporcional entre aqualidade e a quantidade de inputs e a qualidadee a quantidade de outputs produzidos. Assim,quanto maior for o volume de producao con-seguido corn o minim° de factores produtivos,maior é o grau de eficiencia do gestor respon-

savel. Eficacia é a medida em que os outputs pro-

duzidos pelo processo se aproximam dos objecti-vos propostos. Isto e, quanto menores forem osdesvios entre o planeado e o realizado, maior éo grau de eficacia do gestor em causa.

Um gestor pode ser relativamente eficaz sematingir um grau elevado de eficiencia se, porexemplo, consegue atingir os objectivos em ter-mos de produtos finais (quantidade e qualidade)mas fá-lo sem a melhor utilizacdo dos recursosdisponiveis. E pode ser relativamente eficientesem ser eficaz se consegue produzir corn a ma-xima combinacao de utilizacdo de recursos dispo-

Mveis para aquela producao (a melhor relacdorecursos/producao) mas os desvios em relacdoaos objectivos finais sdo muito significativos.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve pos-suir e continuamente desenvolver varias aptidOesessenciais. Geralmente consideram-se funda-mentais tres tipos de aptidOes necessarias a quemdeseja enfrentar o desafio traduzido nestaaliciante actividade: aptidao conceptual, aptidaotecnica e aptidao em relacoes humanas.



, . . . .cti

0'0Z

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Institucional

Intermedio

Operacional

8 INTRODUcAo

Aptidelo conceptual éa capacidade paraapreender ideias gerais e abstractas e aplica-lasem situagOes concretas. Engloba a capacidadepara ver a organizacao como urn todo. Um gestor

corn capacidade conceptual apercebe-se da formacomo as varias funcOes da organizacao se corn-plementam umas as outras, como a empresa serelaciona corn o seu ambiente e como umaalteracao numa parte da organizacao pode afectara outra parte.

Aptithio tecnica e a capacidade para usarconhecimentos, metodos ou tecnicas especificasno seu trabalho concreto. Conhecimentos e expe-riencia em engenharia, informatica, contabili-dade, marketing ou producao sao exemplos destetipo de capacidade. De modo geral, esta aptidaoesta relacionada corn o trabalho, "corn as coisas"(processos ou objectos fisicos)

Aptithio em relaciies humanas é a capacidade

de compreender, motivar e obter a adesào dasoutras pessoas. Envolve caracteristicas relacio-

nadas corn as capacidades de comunicar, traba-lhar e entender as atitudes e os comportamentosdos individuos e dos grupos.

0 grau de desenvolvimento necessario destas

aptidOes esta relacionado corn o nivel de gestaoem que o gestor se situa. E evidente que o admi-nistrador de uma empresa tem de ter uma visa()global e generica dos problemas da sua empresa,mas nab se the exige normalmente que seja urntecnico eximio na tecnologia especifica dessaempresa. Por vezes, uma visdo demasiado tec-nica, e por isso demasiado estreita, dos proble-mas da empresa acaba por ser negativa numgestor de topo. Acontece, alias nao raras vezes,que urn Optimo tecnico falha quando promovidoa gestor.

Na Figura 1.4 apresenta-se uma distribuicaodo grau de necessidade das diferentes aptidOes,conforme o nivel de gest -do, sendo de destacar aenfase dada, em qualquer nivel, a necessidade deuma elevada aptidao em relacOes humanas.

Figura 1.4– Apticities do gestor



A GESTAO E SUA EVOLUCÂO 9

1 .3. EVOLUcAO DA GESTAO

A gestao, como qualquer outra area de conhe-cimento, tern evoluido ao longo do tempo, sendo

certo que nos dltimos anos se tern assistido a umaserie de desenvolvimentos sem precedente corno consequente enriquecimento da disciplina e obeneficio das organizacOes e, portanto, dos seusmembros e da sociedade em geral.

Para melhor se entender a situacao actual emtermos de desenvolvimento da gestao torna-senecessario fazer uma analise, embora resumida,da evolucdo dos principais pontos de vista, filo-sofias e escolas de pensamento que foram domi-nantes ao longo do seculo.

Em boa verdade, a histOria completa da gestaoteria de comecar uns bons seculos antes. Moisesé muitas vezes apontado como urn dos primeirosresponsaveis por urn grupo ou organizacäo atomar decisbes que se enquadram no ambito dagestao, alias corn o auxilio de urn "consultor",o seu sogro, que the tera dado conselhos nomea-damente quanto a forma de organizacdo (ficandocelebre a sugestdo de escolher dez colaboradoresque por sua vez coordenariam cinquenta subor-dinados, os quais coordenariam cem, e ester, urnmilhar, corn vista a uma melhor coordenacao do

seu povo).

1.3.1. PRINCIPALS ABORDAGENS

Ao longo deste seculo; as escolas de pensa-mento em termos de gestao que passaremos areferir, sem deixar de apresentar um pequenoapontamento ao perfodo anterior a 1900, podemser agrupadas em tres grandes categorias: pers-pectiva estrutural, perspectiva humana e perspec-

tiva integrativa.

PERSPECTIVA ESTRUTURAL

A perspectiva estrutural engloba as teorias dagestao cientffica, a escola classica, a teoria daburocracia e a teoria da decisdo, alem da teoriaorganizacional anterior a 1900.

Teoria organizacional anterior a 1900

Antes do inicio do seculo, a maior parte dasorganizacOes eram diferentes das que hojeconhecemos, corn excepcdo talvez das ForcasArmadas e da Igreja CatOlica. A teorizacao sobre

a gestao foi muito insuficiente; como area deconhecimento autOnomo, praticamente ndo exis-tia. As principais referencias ao que hoje chama-riamos principios de gestao encontram-se sobre-tudo nas obras dos economistas classicos liberais.Assim, por exemplo, Adam Smith no seu livro"A Riqueza das Naciies" (1776) dedica um capf-tulo a divisdo do trabalho. Ao defender a divisäodo trabalho em varias fases, numa fabrica deproducao de alfinetes, pode, de certo modo, con-siderar-se o precursor do processo de trabalhotIpico das linhas de montagem que haviam desurgir muitissimo mais tarde.

A gestao cientifica

Ea partir do inicio do seculo que os princi-pios da gestao comecam a ser formulados corncaracter de independencia em relacao as outras

areas de conhecimento, nomeadamente a eco-nomic.

Deve-se a Taylor (Frederick W. Taylor) a apre-sentagao do primeiro livro que, de forma cien-tffica, aborda os principios e a pratica da gestao.0livro, precisamente chamado "Principios daGestdo Cientffica", é publicado em 1911 e pretende,pela aplicacao do metodo cientffico, fornecer uma

base de analise dos problemas de gestao corn vistaa alcancar uma maior eficiencia industrial.

A filosofia da gestao de Taylor pode sinte-tizar-se nas seguintes ideias-base:

■ Aplicacao do metodo cientffico para encon-trar a "(mica melhor maneira" de realizaro trabalho;

■ Seleccao, de forma cientffica, dos traba-lhadores que melhor desempenhardo atarefa;



10 INTRODUcAO

■ Treino, educacao e desenvolvimento dostrabalhadores de modo a melhor desem-penharem as tarefas;

■ Interaccdo amigavel e cooperacao entre osgestores e os trabalhadores, mas corn umaclara separacao dos deveres entre uns eoutros.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fun-damentalmente para melhorar a produtividade.No caso classic° da deslocagao das barras deferro numa fundicao, Taylor, pela aplicacao dosseus princfpios, concebeu e aplicou urn metodo

de trabalho, prescreveu uma serie de tempos de

descanso, determinou uma quantidade de pro-

ducdo esperadastandard e o pagamento em

funcao das unidades de trabalho concluido.Depois das recomendacdes de Taylor, o trabalhoconclufdo por operario aumentou significati- -

vamente, bem como os salarios recebidos.Apesar de os metodos de Taylor conduzirem

a aumentos nunca esperados da produtividade edos salarios, os trabalhadores e os sindicatoscomecaram a opor-se-lhe por receio de virem atrabalhar mais intensamente e contribufrem paraa reducao do trabalho disponivel. Ainda hoje,embora injustamente, o taylorismo é associado aalgo perverso para o trabalhador, o que por vezes

traduz alguma ignorancia e incompreensao pelocontributo de Taylor para a evolucao da gestao,nao obstante a defesa e clarificacao das suasposicees por destacados e insuspeitos estudiososdesta area de conhecimento.

De certo modo, as ideias de Taylor constituf-ram os alicerces para a profissionalizacao da gestao.

De entre os seguidores de Taylor destacam-seFrank e Lilian Gilbreth e ainda Henry Gantt, queficou celebre pelo grafico de controlo dasoperacOes (o grafico de Gantt), considerado por

muitos o precursor do moderno matodo PERT(Program Evaluation and Review Technic).

A escola elassica; a teoria geral da administracao

Henry Fayol, a quem ja chamaram "o pai damoderna teoria da gestao", é o fundador da

escola classica da gestao, ndo por ter sido oprimeiro a investigar o comportamento dosgestores, mas por ter sido o primeiro a sistema-tiza-lo. Fayol era urn gestor trances, engenheirocomo Taylor. Escreveu o seu celebre livro"Teoria Geral da Administracao" (1916) pratica-mente em simultaneo corn o aparecimento dos"Princfpios de Gestdo Cientlfica" de Taylor. Nä°obstante serem contemporaneos, ao que parece,nunca se terao encontrado. Embora haja algo decomum entre os dois, podendo mesmo dizer-seque os dois trabalhos se completam, enquantoTaylor se preocupou basicamente corn as funcOesorganizacionais e a produtividade na inthistria,Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectivaglobal (teoria geral), sendo os seus princfpiosdestinados a organizacdo como urn todo.

Para se avaliar a contribuicao de Fayol parao avanco da gestao, Basta dizer que ainda hoje assuas funcOes da administracao (planear, organi-zar, comandar, coordenar e controlar) sao, de mo-

do geral, tidas em conta pelos gestores do nossotempo bem como pelos estudiosos da gestao.

Fayol dividiu as operacOes empresariais emseis actividades fundamentais: comercial, tecnica,

seguranca, contabilidade, financeira e admi-nistracao. A funcao administracao engloba as

funcOes fundamentais acima referidas, ou seja:planeamento, organizacdo, comando, coorde-nacao e controlo, as quais constituem o chamadoprocesso administrativo e estao associadas aotrabalho de urn gestor, qualquer que seja o nivelem que se encontra.

Fayol sugere 14 princfpios gerais da gestao(administracao):

1. Divisào do trabalho: quanto mais as pes-soas se especializarem, maior é a expe-riencia do seu trabalho.

2. Autoridade: odireito de dar ordens e opoder de se fazer obedecer; autoridade eresponsabilidade devem estar intima-mente ligadas.

3. Disciplina: uma organizacdo corn sucesso

requer o esforco comum de todos os tra-



A GESTAO E SUA EVOLUCAO 11

balhadores. Contudo, a par de esquemasde incentivos, podem ser necessariaspenalidades, judiciosamente aplicadas.

4. Unidade de comando: cada trabalhador

deve receber ordens de apenas umapessoa.

5. Unidade de direcciio: a empresa deve serorientada para urn objectivo comum,numa direccdo (Unica) bem definida.

6. Subordinaclio do interesse individual ao

interesse colectivo: os interesses de umapessoa nao devem nunca ter preferenciaem relacao ao interesse da organizacaocomo um todo.

7. Remunerafilo: a compensacao pelo traba-

lho realizado deve ser justa tanto paraquem recebe, o empregado, como paraquem paga, o empregador. Para isso di-versas variaveis, como o custo de vida,oferta de pessoal qualificado, o sucessoda empresa, etc, devem ser tidas em conta.

8. Centralizaciio: ograu de centralizacao oudescentralizacao da gestao dependera dascondicOes especificas da organizacdo emcausa.

9. Cadeia de comando: numa organizacao,a linha de autoridade — frequentemente

representada pelas linhas que unem osrectangulos de urn o rganograma — vai porordem de escalOes da gestao de topo ateaos nufveis mais baixos da hierarquia.

10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas,devem estar nos lugares certos, nas horascertas.

11. Equidade: os empregados devem ser tra-tados numa base de justa igualdade.

12. Estabilidade de emprego: reter os empre-gados produtivos deve ser uma prioridade

da gestao. Uma elevada taxa da rotacaodo pessoal geralmente anda associada auma quebra da efici8ncia da empresa.

13. Miciativa: os gestores devem encorajaras iniciativas dos trabalhadores nomeada-mente atraves de novas ou adicionaisactividades autodirigidas.

14. Espirito de equipa: oespirito de equipacontribui para a unidade da organizacao.Fayol aconselhava, por exemplo, a comu-nicagdo verbal e informal em vez da

escrita e formal.

Alem de Fayol deve referir-se como fazendoparte da escola classica, entre outros, ChesterBarnard, americano, presidente da New JerseyBell (1886-1961), que no seu livro "The Functionof the Executive" formulou teorias sobre a vidada organizacao, apoiadas nomeadamente emestudos sobre sociologia e filosofia. Barnarddefendia que a principal funcao de urn gestorpromover a cooperacao para a realizacao dos

objectivos da organizacao, o que depende de umaeficaz comunicacdo e de urn equilibrio entrerecompensas e contribuicOes dos empregados.

Teoria da burocracia

A teoria da burocracia esta intimamente ligadaa Max Weber, urn sociOlogo alemao que, a partirdo estudo das organizacOes europeias durante osec. )(ix, descreveu uma forma ideal de orga-nizacao que enfatizava a ordem, o sistema, aracionalidade, a uniformidade e a consistencia.

Nao obstante Max Weber ter vivido entre1864 e 1920, a sua teoria conheceu significativadivulgacao e adesao apenas a partir da decada dequarenta. Os seus escritos foram traduzidos paraingles tambem a partir dessa altura (1947).

Para muita gente, ainda hoje o term' buro-cracia tern uma carga negativa, a associado aexcesso de papelada e de regras corn prejuizo dofuncionamento eficaz e inovador das organi-zacOes; mas a ideia de burocracia defendida porMax Weber conduziria a urn tratamento equi-

tativo de todos os empregados, uma vez que acada urn eram atribuidas areas especificas deactuacao e responsabilidades na base da suacompedencia_e_captacidades Tal como a escolaclassica, tambem a teoria da burocracia defendiaurn sistema ordenado de supervisdo e subor-dinacao e uma unidade de comando; mas aqui



12 INTRODUcAO

fazia-se apelo ao use intensivo de documentosescritos relativos a regras e regulamentos queeram descritos detalhadamente em manuais, oque permitia que os gestores assentassem a sua

actuacao em regras consistentes, completas e compossibilidade de serem ensinadas.

Teoria da decisão

A teoria da decisao para explicar os compor-tamentos organizacionais deve-se sobretudo aHerbert Simon e James G. March, que elabora-ram urn modelo a partir da teoria da burocracia,mas pondo fundamentalmente em destaque aideia de que as pessoas que desenvolvem a suaactividade em o rganizayOes racionais tern tendert-cia para terem tambem comportamentos racio-nais. Este modelo, que deu a H. Simon o PremioNobel da Economia, sugere que os individuosgeralmente tomam decisOes examinando umaserie limitada de alternativas possiveis, naoavaliando a totalidade das opcOes disponlveis.Alem disso, fazem-no baseando-se nas regras eexperiencias de que dispoem, escolhem assolucOes que lhes parecem adequadas para oproblema – a solucao que satisfaz – mais do queprocuram a solucao optima.

PERSPECTIVA HUMANA

A aplicacdo dos conhecimentos proporcio-nados pelo desenvolvimento-das teorias de gestaoatras referidas e enquadradas na perspectivaestrutural representou urn grande passo no Pro-gresso desta area cientifica. Mas, se muitos dosproblemas de gestao passaram a ter solucoesmais adequadas, o facto é que pelo menos umafaceta muito importante da gestao – a insatis-

fayao dos trabalhadores e a sua resist8ncia asmudancas – nao teve uma resposta eficaz. Pro-curando respostas para as questOes em aberto, osinvestigadores focaram a sua atencao no ladohumano das organizacoes, respectivamente nasrelay -6es humanas, dinamica de grupos e teoria dalideranca. Sao estes os desenvolvimentos que,

sem abandonar a ideia-base de sintese, iremos vera seguir.

A escola das relaciies humanas

A essencia do movimento das relacoes huma-nas reside no pressuposto de que a chave para oalcance de elevadas produtividades esta nograu de satisfacao do empregado no seu tra-balho. Como ponto de partida deste movimentoé costume considerar-se as "experiencias deHawthorne", que comecaram em 1924 e se pro-longaram ate 1932. Experiencias de Hawthorneé a designacao atribuida a urn conjunto depesquisas inicialmente conduzidas pela AcademiaNacional das Ciéncias, dos Estados Unidos,numa fabrica da Western Electric localizada emHawthorne (Chicago).

Com a primeira experiencia procurava-sedeterminar o efeito da intensidade da luz na pro-dutividade dos trabalhadores, tendo os investiga-dores ficado surpreendidos ao verificarem que aprodutividade se mantinha ou ate aumentavaquando a intensidade da luz aumentava emexcesso ou era reduzida abaixo do razoavel, oque parecia urn contra-senso. Foi entao que EltonMayo (urn australiano, professor em Harvard) e

os seus colegas se juntaram ao grupo de inves-tigadores e concluiram que havia outros aspectosque nao estavam a ser tidos em conta para alemda intensidade da iluminacao. Prosseguindo asexperiencias, ate cinco, chegaram a conclusao deque o comportamento aparentemente contradi-tOrio dos trabalhadores tinha sobretudo que vercorn a atencao que lhes estava a ser dispensadae os levava a produzir mais, o que ficou conhe-cido como o "efeito de Hawthorne".

Alan desta conclusao – no sentido de que os

sentimentos e as atitudes dos trabalhadorespodiam influenciar significativamente a produti-vidade – no final dos seus trabalhos os inves-tigadores identificaram ainda urn outro aspect()importante das organizacOes: a tendencia dosseus elementos (os trabalhadores) para cons-titufrem grupos informais, corn as suas normas



A GESTA0 E SUA EVOLUCAO 13

prOprias e o desempenho de papêis prOprios. Uns,por exemplo, podiam ser identificados comolideres; outros, como seguidores; os que saiamdas regras por produzirem acima do nivel aceite

pelos lideres eram votados ao ostracismo, bemcomo os que produzissem exageradamentepouco.

Alêm de Mayo, incluem-se neste movimentoos seus colegas Fritz Roethlisberger e WilliamDickson, bem como White, Tannembaum e outros.

A dinfimica de grupos

A escola da dinamica de grupos foi criada porKurt Lewin. Lewin nasceu na Alemanha, ondeobteve o seu doutoramento mas donde teve defugir corn a ascensao do nazismo. Tendo emi-grado para os Estados Unidos (em 1932), al sededicou ao ensino em varias universidades,nomeadamente no MIT (Massachussets Instituteof Technology), onde acabou por ser nomeadodirector do Centro de Pesquisas para a Dinamicade Grupos. Uma das suas experiéncias que ficoucelebre foi efectuada corn donas de casa queenfrentavam o problema da falta de came, devidoa guerra, a II Guerra Mundial, mas que tinhamdificuldades ern alterar os regimes de alimen-

tacao para reduzir o consumo de came, nomea-damente porque entendiam que os membros dafamilia tinham determinadas expectativas queseriam dificeis de ultrapassar. Lewin sugeriu queas donas de casa se reurrissem em grupos ediscutissem entre elas o tipo de alimentacao aconfeccionar. Verificou-se entao que as donas decasa que se juntaram e tomaram as suas decis6esem grupo sentiram dez vezes menos dificuldadesem alterar os habitos alimentares nas suasfamilias do que as mulheres que se limitaram a

receber instrucOes escritas sobre este tema.Os trabalhos de Lewin foram depois alargados asareas industriais, e as suas pesquisas, continuadaspelos seus seguidores. Por exemplo, Lester Coche R. P.French Jr. constataram, numa fabrica emMarion, na Virginia (EUA), que os empregadosaprendiam muito mais depressa os novos

metodos de trabalho que se pretendiam

implementar, se lhes fosse dada a oportunidadede discutir em grupo os novos metodos e lhesfosse dada alguma liberdade na forma de os

aplicar concretamente nas suas tarefas.

Lideranca

As pesquisas sobre a gestao centradas espe-cialmente na lideranca datam da decada de 50,ficando o seu inicio a dever-se fundamentalmentea Robert Bales e Douglas McGregor. Balesenfatizou a importancia dos grupos e da sualideranca, que classificou em dois tipos: lider detarefa e bider social, o primeiro desenvolvendo asua actividade focalizando os objectivos do grupoem termos de produtividade (tarefas), o segundoprocurando atingir os objectivos actuando nodesenvolvimento da coesao e encorajando acolaboracao entre os membros do grupo.

McGregor desenvolveu as celebres teorias Xe Y que poem em confronto duas posicOes anta-gOnicas de ver o comportamento das pessoas:uma mais pessimista — teoria X — defendendofundamentalmente que as pessoas encaram otrabalho como um sacrificio a evitar e, como tal,precisam e preferem ser dirigidas e controladas;

a outra — teoria Y — em linhas gerais defende queos trabalhadores podem encarar o trabalho cornnaturalidade, como o descanso ou o lazer, gostamde assumir responsabilidades e preferem o auto-controlo. De acordo corn McGregor, os gestoresterao comportamentos diferentes em relacao aosseus subordinados, nomeadamente quanto a esti-los de direccao e de controlo, conforme admitamos pressupostos da teoria X ou da teoria Y.

PERSPECTIVA INTEGRATIVA

Enquanto as escolas de gestdo incluidas noprimeiro grupo — perspectiva estrutural — desen-

volveram as suas pesquisas tendo como preo-cupacao ou base comum a estruturacao daempresa e a forma de executar as tarefas, asteorias enquadradas na segunda perspectiva — a



14 INTRODUCAO

humana — baseiam-se fundamentalmente na ana-lise do lado humano das organizagOes.

Nas Oltimas decadas, o desenvolvimento dosconhecimentos nesta area tern assentado na inte-

gracao das duas perspectivas — a estrutural e ahumana. Neste grupo faremos referencia funda-mentalmente a escola sociotecnica, a teoria dossistemas, a teoria da contingencia e a abordagemda gestao pelos "papas" desempenhados pelosgestores.

Escola sociotecnica

A escola sociotecnica de gestao deve a suaimportancia fundamentalmente aos estudos leva-

dos a cabo pelo Instituto de Tavistock, naInglaterra, na decada de 50. Allem de Trist (E. L.Trist), o seu principal representante, A. K. Rice,K. W. Bamforth e F. E. Emery sac) outros nomesconhecidos que ficaram ligados a esta teoria.Fundamentalmente, o que esta corrente do pensa-mento defende a Ore o sistema tecnico (equipa-mento e metodos de trabalho) tern urn efeitomuito forte sobre o sistema social, ouseja, asrelagOes humanas e os comportamentos de gruposao influenciados pelo sistema tecnico em que aspessoas trabalham.

Trist e Bamforth descreveram as suas expe-riencias numa mina de carvao na Inglaterra ondeos trabalhadores executavam as suas tarefas cornurn elevado grau de autonomia, em equipas emque o trabalho era organi2ado pelos membros dogrupo (2)

. Quando a tecnologia de extracgao do

carvao melhorou, os organs de gestao decidiramum aumento da especializagao das tarefas e,consequentemente, uma redugao da autonomia do

grupo, tendo-se verificado uma reducao da pro-dutividade, em vez do esperado aumento (de

acordo corn a gestao cientifica e a doutrinatradicional das correntes de pensamento preva-lecentes em termos de gestao). Trist e Bamforthcompararam ainda o grau de desempenho dosgrupos de trabalho onde se havia procedido auma maior especializacao das tarefas corn o dosgrupos onde se manteve a tradicional estrutura,

tendo constatado que nos primeiros o grau deabsentismo era muito maior, e os niveis de pro-dutividade, muito mais reduzidos.

Corn base nas intimeras pesquisas efectuadas,

chegaram a conclusao de que as actuagOestecnologicas devem ser conduzidas em conjungaocorn urn forte sistema social, ou seja, os aspectostecnicos e sociais do trabalho devem ser consi-derados em simultaneo.

Teoria dos sistemas

Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros,representam uma organizacao (uma empresa, porexemplo) como urn sistema aberto, ou seja, uma

entidade que interage corn as variaveis do am-biente que a rodeia, tal como os sistemas fisicosou biolOgicos como o corpo humano, urn micror-ganismo ou uma celula.

A teoria dos sistemas assenta num conjunto deprincipios basicos. Em primeiro lugar, urn sis-tema a composto por urn conjunto de subsistemasinterdependentes e inter-relacionados: sao ossistemas circulatOrio, respiratOrio, digestivo, etc.

nos seres vivos, os varios departamentos finan-ceiro, comercial, producao, etc., nas empresas.Depois, é aberto e dinamico, recebe energia dosoutros sistemas corn os quais interage (recursoshumanos, materiais, fisicos, etc.), corn os quaistroca informagOes e a que fornece tambem oresultado do seu processo, os outputs (os pro-dutos ou servigos produzidos, no caso das em-presas). Alem disso, desenvolve uma procurapermanente do seu Quandoalgo

"cone mal", verifica-se uma corrente de informa-cao, o feedback ou retroalimentagao, que originaas medidas adequadas para normalizar a situagao.

a causa da doenca (ouameaga de doenca) nos

seres vivos e, por exemplo, as alteragOes in-troduzidas na fabrica para melhorar a pro-dutividade cujo reduzido grau poderia vir apor em risco a sobrevivencia da empresa. PorUltimo, as organizagOes, sao caracterizadas pela"equifinalidade", ou seja, por urn lado tem milli-plos objectivos (alguns dos quais por vezes se



A GEsTAo E SUA EvoLucAo 15

apresentam em conflito), e por outro ladopodem empregar uma variedade de meios paraos atingir.

De acordo corn os defensores da aplicacao doconceito de sistema aberto as organizacties, estas,

para sobreviverem, tern de se adaptar a situacdo,respondendo as alteracOes do ambiente com asapropriadas alteragOes no sistema.

Teoria da contingencia

Uma das abordagens do pens amento e dapratica da gestäo relativamente recentes e a teoriada contingencia. Os defensores desta abordagempoem em destaque a ideia de que o que osgestores fazem, na pratica, depende do'conjunto

de circunstAncias que caracterizam a situagA-o;poem em relevo a relacdo entre a forma como aorganizagdo processa a sua actividade e ascaracteristicas da situacdo.

Alguns dos aderentes a esta abordagem dagestdo puseram em confronto sobretudo aestrutura da organizacAo e as caracteristicas doseu ambiente. Nesta linha de pensamento, TornBurns e George Stalker (3)

, por exemplo, descre-

vem dois tipos de gestdo radicalmente diferentes:o sistema mecanicista, caracterizado por umaestrutura rigida corn destaque para a linha hierar-quica, e o sistema orgfinico, muito mais flexivel,menos estruturado, permitindo uma maior in-fluencia dos trabalhadores na tomada de deciseies.

Joan Woodward (4) defende que a escolha dotipo de estrutura que melhor se adapta a umadeterminada empresa a influenciada pela tecno-logia que ela usa. Assim, sugere que uma em-presa caracterizada por tecnologia correspondente

a produc -do em massa pode perfeitamente adoptaruma estrutura mecanicista, enquanto para umaempresa de producao continua (refinaria, por

exemplo) uma estrutura orgAnica é mais aconse-lhavel.

Mais recentemente, a teoria da contingenciaalarga-se a outros dominos especificos da gestdocomo o desenho de tarefas, a lideranca, adinamica de grupos e as relacties de poder.

Os papas desempenhados pelos gestores

Uma das mais recentes teorias da gesaodeve-se a Henry Mintzberg, professor na Uni-versidade Canadiana de McGill.

Fundamentalmente, Mintzberg(5)

,

depois deter estudado sistematicamente a actividade de va.-rios gestores em varias organizaceies, chegouconclusäo de que, geralmente, os gestores ndoactuam de acordo corn as fungOes classicas dagestdo – o planeamento, a organizacdo, a direc-gdo e o controlo; em vez disso, eles actuamdesempenhando, como se fossem actores, umaserie de 10 diferentes papas que Mintzberg agru-pou em 3 grandes grupos, conforme se sintetizade seguida:

Papeis:

Interpessoal

1. Figurativo –desempenhando funcOescerimoniais e sociais como repre-sentante da organizacedo.

2. /icier – interagindo corn os subordi-nados, motivando-os e dirigindo-os.

3. Relactio –estabelecendo uma rede decontactos, nomeadamente corn o exte-rior da empresa.

Informational

4. Receptor – recebendo informageies querdo interior quer do exterior da empresa.

5. Disseminador – transmitindo aos outros

membros da organizacdo as infor-magOes adquiridas.

6. Transmissor – informando, para o exte-rior da empresa, sobre os pianos,politicas, accOes e resultados.

Decisional

7. Empreendedor – desenvolvendo inicia-tivas de mudanca corn base na andlisedas oportunidades proporcionadas peloambiente.

8. Solucionador de distarbios – respon-savel pelas accOes correctivas quando a



16 INTRODUCAO

organizagdo enfrenta distilrbios signi-ficativos e inesperados.

9. Distribuidor de recursos — controlando

a afectagdo das pessoas, dinheiro,equipamento e tempo, programando e

aprovando as decisOes respectivas.10. Negociador — participando nas activi-

dades de contratacdo e negociagdo.

A perspectiva de Mintzberg, que alguns criti-cam por acharem urn pouco exagerada e porconsiderarem que grande parte das actividadesdefinidas pelos 10 papeis do gestor se enquadranas fungties classicas de planeamento, organi-zagäo, direccdo e controlo, foi apresentada pelaprimeira vez num artigo publicado na Harvard

Business Rewiew (Julho/Agosto 1975) intitulado"The Manager's Job: Folklore and Facts". Enao,o autor conclufa que "nenhuma tarefa é maisimportante para a nossa sociedade do que a dogestor; é o gestor que determina se as nossasinstituigOes sociais nos prestam urn born servigoou se desperdigam os nossos talentos e recursos;portanto, chegou a hora de acabar corn o folclorena gestdo de empresas e estuda-la realisticamentepara que se possa desenvolver a dificil tarefa demelhorar o desempenho dos gestores".

A abordagem de Mintzberg ao comporta-mento dos gestores complementa a das variasteorias baseadas no comportamento, como asteorias da comunicacao, do desenvolvimento,e da dinamica de grupos, da lideranga, etc.De facto, p6e em destaque o Indy /Wu° e a moti-vacdo (papeis interpessoais), a comunicagao(papas informacionais) e a lideranca e tomada dedecisOes (papeis decisionais).

1.3.2. PERSPECTIVAS DE EvoLucAo FUTURA

Devido as grandes e cada vez mais rapidasmudangas no ambiente que nos rodeia, a epocaque vivemos tern sido algumas vezes designadapelo infcio da "era da incerteza" (John Galbraithe Charles Handy, por exemplo). Mas expressiies

como turbulencia, crise e caos tern sido muitasvezes utilizadas por diversos autores como PeterDruker, Torn Peters e Robert Waterman, porexemplo.

Uma das tendencias que tern sido apontadas

como caracterlsticas da epoca que atravessamosé a da passagem de uma sociedade industrial para

a sociedade da informagão ou do saber. PeterDruker (6)preve que no ano 2000 ndo existirduma dnica nagdo industrializada onde os tra-dicionais operarios da producao fabril e damovimentagdo de produtos representem mais doque urn sexto ou urn oitavo da forca de trabalho.0 crescente desenvolvimento das tecnologias dainformagdo e a importfincia das pessoas que asdominam conduzitlo, esti° a conduzir ja, a no-

vas formas de organizagdo, nomeadamente peladrastica redugdo dos niveis de gestdo corn o desa-parecimento de muitos dos gestores inter-m6dios.

Empresa flexivel (que rapidamente se adaptaa mudanca), outsourcing (fazer apenas o essen-cial do seu neg6cio subcontratando o que fornecessario), empress aprendiz (learning organi-

zation), deixaram de ser apenas chavOes parapassarem a fazer parte do vocabulario dos gesto-res da actualidade.

A tendencia para o fim do emprego tradi-cional e a sua substituicao por novas formas detrabalho como o emprego flexivel, temporario eo tele-emprego, por exemplo, é algo que comegaa ser-nos familiar.

A etica nos neg6cios e a responsabilidade so-cial das empresas e dos gestores sdo tambemconceitos que se vac) instalando, derrubando asresistencias dos mais reticentes.

Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algu-mas das principais tendencias para o ano 2000apontadas por Jonh Naisbitt (7)como sejam:

a globalizacao dos negOcios, a epoca da lide-ranca feminina, a descentralizagdo das decisOes,a orientacao da tecnologia para as pessoas (emvez dos produtos), a visdo estrategica em substi-tuigdo da gestdo baseada numa Optica de curtoprazo, a substituicdo da democracia represen-



A GESTAO E SUA EVOLUCA.0 17

tativa pela democracia participativa, teremos deconcluir que a gestdo das organizagOes 6foreosamente uma das areas do conhecimentoonde se Niko registar grandes inovageies. Seautores como P. Druker, T. Peters e R. Waterman,

entre outros, estdo certos, a evolugdo da gestdopassard por uma nova 8nfase nas relaceieshumanas, o "novo movimento das relactieshumanas", como alguns ja the chamaram (JoanWoodward). Peter Drucker preve, no entanto, que

a organizacdo do futuro venha a levantar novosproblemas de gestdo assistindo-se a uma cres-cente necessidade de os gestores corn experienciavoltarem a escola, o que conduzira tambem aevoluedo do ensino da gestdo. Em organiza-cOes alicercadas em especialistas, a necessidade

de transmitir uma visdo comum sera aindamais evidente e a capacidade para o conseguirsera uma condicao de sucesso dos gestores dofuturo.

Tambena Rosabeth Moss Kanter(10)

concluiuque nas organizacifies mais evoluidas, se verificauma tendencia para a reducdo da hierarquia epara a dinlinuigdo de titulos, tarefas e departa-mentos. Alem disso, as tradicionais formas depoder estdo a perder o seu peso e a motivagdodos subordinados tern de fazer-se agora de modo

diferente: os canais verticais de comunicacdo sac),cada vez mais, substituidos por relacties horizon-tais entre pares. Por outro lado, os especialistassdo chamados a desempenhar um papel maisestrategico numa maior colaboracdo interdepar-tamental. Em resumo, as organizacties estdo atornar-se rapidamente mais "achatadas", menos

burocraticas e mais empreendedoras. Muitasvezes, ndo ha uma distilled° clara entre gestorese nao gestores e o desenvolvimento das carreirasde gestdo torna-se menos inteligivel, menoslinear, embora mais aberto a inovaedo. Verifica--se urn maior acesso a informacao interna eexterna, e o alargamento de contactos – interde-partamentais ou corn o exterior – dos gestoresintermedios, especialistas e outros trabalha-dores. A capacidade dos gestores para obteremresultados com o esforco dos seus colaboradorespassa a depender mais do ntimero de redes emque esta envolvido do que do seu peso nahierarquia. 0 papel do gestor ndo é facilitadopois, num aparente paradoxo, tem de exercer uma

maior lideranca enquanto ve reduzir-se drastica-

mente o seu poder relacionado corn a sua posigdohierarquica.

As novas formas de organizacdo em que sedestacam os trabalhos da informagdo e do conhe-cimento de que nos fala Druker, a importanciados valores, da cultura, da inovagdo e da prima-zia do cliente e do homem na organizacdo quesublinhada por Peters e Waterman (ex-colabora-dores da McKinsey), o espirito de grupo, de fa-milia ou de cia transportado para as empresas Z,a semelhanca das empresas japonesas, na Optica

de W. Ouchi, sac, certamente urn contributo parao desenvolvimento da gestdo. Ate que pontocontribuirdo para a formagdo de uma nova teoriada gestdo, o futuro o sendo certo que estas

abordagens tern tido uma grande audi8ncia quer junto das universidades quer junto das em-presas.

CASO

David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economiainiciando a sua carreira como tecnico do Gabinete de Estudos, departamento quefuncionava na sede daquela instituiedo financeira, na cidade do Porto.

0 gabinete era constituido por 14 tecnicos, a maior parte dos quais economistas,havendo tan-11)6m juristas e urn engenheiro. Era fundamentalmente urn Orgdostaff na-



1 8 INTRODUCAO

dependencia directa do Conselho de Administracao, e tinha como funciies principais aemissao de pareceres relativamente as operacOes de credit() de maior montante, oacompanhamento dos clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo(em que o banco participava directa ou indirectamente). Alem disso, era ainda daresponsabilidade do departamento a gestao da biblioteca e de uma base de dados relativa

a informacOes de caracter econOmico, financeiro, juridic°, etc., e a publicagao periOdica

de uma pequena revista que era distribuida pelos quadros da instituicao e pelos principaisclientes.

Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente naelaboragao de estudos relacionados corn a concessao de creditos, David Peixoto foinomeado, pelo director do gabinete, responsavel pelo -sector da biblioteca e informagao(recolha, arquivo e resumo de informacOes relevantes nomeadamente para apoio dosestudos a elaborar pelos outros tëcnicos).

Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, nao obstantealguns dos seus colegas manifestarem estranheza como seria possivel urn tecnico coma sua capacidade nao se sentir frustrado ao fim de tantos anos numa funcao que

consideravam tao desinteressante.Numa segunda-feira de manila, David Peixoto foi chamado a Administracao,

regressando uma meia hora depois com -ar preocupado. Interrogado sobre os motivospor um dos seus colegas corn quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinhalido convidado para integrar o Conselho de Administracao de uma empresa participadapelo banco, localizada nos arredores do Porto e que tinha uma serie de problemasfinanceiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte pois queria ouvira famflia antes de aceitar o convite.

Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas functies na Textil Moderna.Mas nao se passava uma semana em que nä° se deslocasse ao seu antigo local detrabalho para desabafar sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas

de caracter tecnico, nomeadamente os financeiros, embora diffceis, nao eram no entantoa sua maior preocupagao, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, thedava todo o apoio indispensavel para a sua solucao. Peixoto confessava que tinha, acimade tudo, uma grande dificuldade em conseguir trabalhar corn "aquelas pessoas". Achavaque passava os dias em reuniiies constantes, na empresa ou no exterior, e tinha deatender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resolucao dos seus problemas,o que nao era o tipo de trabalho a que estava habituado e de que gostava.

Passadas umas escassas tres semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao directordo Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administracao dobanco para aceitar o seu regresso as anteriores functies, o que veio a verificar-se poucosdias depois.



AGESTAO E SUA EVOLUcAO 19

QUESTI5ES:

1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administradorda empresa participada pelo banco? Justifique.

2. De entre as principais tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o

Dr. David Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.3. Acha que o Dr. David Peixoto ndo reunia as capacidades necessarias para

desempenhar functies de gestdo? 0 problema pOr-se-ia do mesmo modo qualquerque fosse a empresa ou o nivel de gestdo? Justifique.



CAPITULO

AEMPRESA E O SEU AMBIENTE

OBJECTIVOS

■ Visualizar a empresa como uma organizacdo social corn caracteristicas prOprias.

■ Analisar as razOes por que as pessoas formam organizacOes e a importAncia dasorganizagOes em geral e das empresas em particular, na sociedade.

■ Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicacao as empresas, pondo emdestaque a sua interdependéncia entre a empresa e o seu meio ambiente.

■ Introduzir a analise dos objectivos, dos recursos e das forcas do ambiente— proximo e alargado — das empresas como determinantes fundamentais do campode actuacdo da gestdo.



A empresa 6, corn certeza, uma das invencOes

mais importantes do homem e, ao mesmo tempo,uma das instituicOes fundamentais da nossasociedade. De facto, o que seria a nossa vivenciano mundo actual sem a existencia das empresas?Desde as familiares ate as multinacionais, sdo

elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo

de vida. E nelas, alias, que a maior parte de nospassa a maior parte do nosso tempo de vida.

Fundamentalmente, a empresa pode ser vistacomo urn organismo ou organizactio social, ou

como urn sistema aberto.

2 1 AEMPRESA COMO ORGANIZAPAO SOCIAL

A organizacdo é o meio mais eficiente desatisfazer urn grande namero de necessidadeshumanas. 0 homem é um ser essencialmentegregario, tern necessidade de contactor, de viverem grupo. E por isso que voluntaria e esponta-neamente se organiza em clubes – desportivos,sociais, culturais, recreativos em partidos

politicos e noutras organizagOes de caracter ndolucrativo. Dal a necessidade da existencia dasorganizagOes.

Qualquer organizaedo a composta por duas ou

mais pessoas, que interagem entre si, atraves derelageies reciprocas, para atingirem objectivos

comuns (1).Essencialmente, sdo tees as razOes que expli-

cam a existencia das organizacOes:

■ Razdes sociais: As pessoas sdo seres grega-rios e organizam-se pela necessidade derelacionamento corn outras pessoas;

■ Raedes materiais:0desenvolvimento daactividade de uma organizaedo conduz aoaumento de habilidade (eficiencia) naexecucdo das tarefas, a reduedo do tempo

necessario para alcangar urn objectivo,acumulagdo de conhecimento (pela expe-riencia e vivencia dos outros) e ao conhe-

cimento acumulado e armazenado parapassagem aos vindouros;

■ Efeito de sinergia, into é, o efeito multipli-cador da actividade dos seus membros. Diz--se que existe sinergia quando duas ou maiscausal produzem – actuando conjuntamenteum efeito maior do que a soma dos efeitosque produziriam actuando isoladamente.

As organizacOes sdo unidad es (ou agrupamen-tos humanos) intencionalmente construidas ereconstruidas, a fim de se atingirem objectivos

especificos. Uma organizagdo nunca constituiuma unidade pronta e acabada, mas um orga-

nismo social vivo e sujeito a mudancas.

Naturalmente, ha varios tipos de o rganizacOes,desde os clubes recreativos ate aos partidospoliticos, passando pelas instituicOes de bene-ficencia e pelas organizacOes empresariais.

As empresas distinguem-se das demais orga-nizacOes sociais pelas seguintes caracteristicas:sdo, em regra, orientadas para o lucro, assumemriscos, sdo geridas segundo uma filosofia deneg6cios e como tal reconhecidas pelos governor

e pelas outras organizacOes que corn elas lidam,e sao, geralmente, avaliadas sob um ponto devista contabilistico;



22 INTRoDUCAO

2.2. A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

0 conceito de sistema aberto surgiu na bio-logia, a partir do estudo dos Beres vivos e da sua

dependencia e adaptabilidade ao meio, e esten-deu-se as outras disciplinas cientificas (psi-cologia, sociologia, etc.), chegando a gestao (2).Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se a todos ostipos de sistemas vivos, desde o virus ate asociedade.

Urn sistema pode definir-se como:

■ Urn conjunto de elementos, partes ouorgans componentes do sistema, isto 6, ossubsistemas;

■ Dinamicamente inter-relacionados, for-

mando uma rede de comunicacoes e rela-Vies, em funcao da dependencia reciprocaentre eles;

■ Desenvolvendo uma actividade ou funcaoque é a operagdo, actividade ou processo dosistema;

■ Para atingir urn ou mais objectivos oupropOsitos que constituem a prOpriafinalidade para a qual o sistema foi criado.

Em funcao destas quatro caracteristicas, o sis-

tema funciona como urn todo organizado logica-mente.Quando falamos em natureza sistemica, que-

remos referir-nos a esse funcionamento global,total e integrado no qual o todo é maior (oudiferente) do que a soma das partes.

Para poder funcionar, todo o sistema apresentaos seguintes parametros:

■ Entradas, ou insumos, ou inputs – cons-tituem os recursos que vao permitir ofuncionamento do sistema. No caso das

empresas, sao as materias-primas, os recur-sos financeiros e humanos, etc;■ Operacdo ou processamento: consiste na

"transformacao" dos inputs (os recursos)tendo em vista a obtencao dos outputs

desejados, de acordo corn os objectivos quese procura atingir e que em Ultima analise

sac) a razao de ser do sistema ou daorganizacdo. No caso das empresas indus-

triais, por exemplo, traduz-se no prOprioprocesso produtivo, ou seja, producao deautomOveis, sapatos, habitacOes, etc.;

■ Saidas, ou resultados, ou outputs: sao osprodutos finais no caso das empresas;

■ Retroaccdo, ou realinhamento, ou feed-

back: tern em vista controlar o funciona-mento do prOprio sistema, informando se osobjectivos estdo ou nao a ser cumpridos.Pode ser positiva ou negativa;

■ Entropia: significa que o sistema tendedesintegracao, a desorganizacao, a deterio-

raga°.

Os sistemas podem ser abertos ou fechados.Os sistemas abertos tern muitissimas entradas

e saidas em relacao ao ambiente, como porexemplo uma organizacao (ou urn conjunto decoisas que afecta e e afectada por factos externosao prOprio sistema).

Ossistemas fechadostern pouquissimasentradas e saidas, como por exemplo os sistemasmecanicos – o motor de urn carro – ou as organi-

zaceies que nao afectam nem sao afectadas porfactores externos. Na pratica ha poucos sistemascompletamente fechados.

Cada sistema a constituido por varios subsis-temas e, por outro lado, faz parte integrante deum sistema maior, o qual constitui o seu am-biente externo.

A Figura 2.1 representa esquematicamenteo funcionamento da empresa como sistemaaberto.

Da sua analise ressalta, nomeadamente, o

papel da gestao como elemento motor do pro-cesso que consiste na transformacao dos inputs

recebidos do seu ambiente externo em outputs

devolvidos ao mesmo ambiente externo.Importa tambena reter desde ja a id eia, visivel na

Figura 2.1, da interdependencia, isto e, a empresaeinfluenciada pelas for-gas do ambiente que a



Forca laboral Fornecedores

A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE 23

AMBIENTE EXTERNO

Concorrencia

Consideraceies

legais

Sindicatos

GESTAO

Accionistas

PROCESSO INPUTS OUTPUTS

Clientes

Figura 2.1 —A empresa como sistema aberto

gestores de topo, so indirectamente estão expos-tos a envolvente externa. Ha, no entanto, variosfactores que, na envolvente interna, os afectamparticularmente, como sejam:

■0estilo de gesttio do chefe, into é, se ochefe é autocratic°, ha uma tendencia parao gestor de nivel inferior (por efeito de

imitacao) desenvolver tambern urn estilode gestdo autocratic°. As pessoas terntendencia a pensar, que se assim nä° forestdo a fugir aos padr6es de avaliagdo doseu desempenho, que, em Ultima analise,sac) ditados pelo chefe;

rodeia (sociedade em germ,, accionistas, concor-rencia, etc.) mas afecta tambem esse mesmoambiente (a forca laboral, os clientes, a con-correncia, etc.).

0 ambiente pode ainda desdobrar-se em am-biente geral e ambiente de tarefa. Assim como aorganizacdo, como urn todo, d rodeada por umaenvolvente externa (accionistas, clientes, forne-cedores, sociedade, etc.), tambern cada subuni-dade da organizagdo a rodeada por uma impor-tante envolvente, em grande parte interna emrelacdo a organizagdo.

Como iremos ver adiante, os gestores do 2.°nivel, contrariamente ao que se passa corn os



24 INTRODUCAO

■ As orientacdes escritas, isto 6, as normas eos regulamentos existentes na empresa;

■ Os empregados, istoe, a sua formacao, asua educagao, idade, personalidade, etc;

■ A estrutura organizacional: o trabalho de

urn gestor numa organizagao flexlvel eachatada sera naturalmente diferente do queseria corn uma estrutura alta, isto é, cornmuitos niveis hierarquicos;

■ Aorganizardo informal, ou seja, o conjuntodas relaciies que se estabelecem entre asdiversas pessoas que trabalham na empresa

mas que nao tem que ver corn a suaposigao hierarquica, formalizada pelasnormas da empresa, mas antes corn a suaconviv8ncia exterior ao funcionamento daempresa;

■ As relaccies corn os outros departamentos,

nomeadamente o que o precede e o que sethe sucede no fluxo do processo; porexemplo, a relagao producao/aprovisiona-mentos ou producao/vendas;

■ As organizardes sindicais e ou comissOes

de trabalhadores.

2.3.OS OBJECTIVOS, OS RECURSOS E 0 AMBIENTE DAS EMPRESAS

Dissemos atras que as organizacties se cons-tituem para atingir objectivos que seriam im-possiveis ou, pelo menos, mais dificeis de atingirse os seus membros desenvolvessem a sua activi-dade isoladamente. As empresas, como organiza-cOes sociais que sao, nao fogem a regra. Cons-tituem-se para atingir determinados objectivos,destacando-se o lucro e a sobrevivencia, que porsua vez implicam outros objectivos de menorprioridade mas coerentes com os fundamentais.

Para atingirem os objectivos que se propeiem,as empresas formulam e implementam as suasestrategias, o que, em Ultima analise, se traduz no

conjunto de acmes envolvendo a globalidade dosrecursos disponlveis que se tornam mais adequa-dos para esse efeito. As estrategias desdobram--se em pianos, que traduzem nao so o quedeveser feito mas tambem comodevera ser feito.

Os pianos (estrategicos, tacticos ou operacio-nais) traduzem-se em polfticas, isto é, linhas deorientacao corn catheter geral que, por sua vez,dao origem a determinagOes mais pormenori-

zadas: as regras — guias de acgties detalhadas quedefinem ou restringem a forma de actuar emcasos concrectos — e os procedimentos (series depassos a seguir para a realizagdo de um projecto).

As regras e os procedimentos cumprem-se pormeio de actos ou accOes levadas a cabo nos

diferentes niveis e diversos locais pela genera-lidade das pessoas nas suas diferentes tarefas eresultam em obra feita — produto, servico ouresultados.

Os objectivos naturais de uma empresa geral-mente sao:

■ Proporcionar satisfagao das necessidades de

bens e servicos da sociedade;■ Proporcionar emprego produtivo para todos

os factores de produgao;

■ Aumentar o bem-estar da sociedade atravêsdo use econOmico dos factores de producao;

■ Proporcionar uma justa remuneragao dosfactores de producao (inputs);

■ Proporcionar urn clima propleio a satisfagao

de necessidades humanas normais.

Na Figura 2.2 pode ver-se o desdobramentodos objectivos ate serem transformados em acgOese resultados:

Os recursos da empresa Sao os meios de queesta se serve para realizar as suas tarefas e atingiros seus objectivos.

Tradicionalmente, terfamos: natureza, capitale trabalho. Outras classificaVies podem entre-tanto ser apresentadas: materiais e recursosfisicos, financeiros, humano'g , comerciais e admi-nistrativos; ou Materials and Machinery, Money,



Figura 2.2 — Transformacâo dos objectivosem resuitados


Objectivos

Estrategias

EstrategicosPianos Tacticos

Operacionais

Polfticas

Regras e procedimentos

AccOes

Resultados

Men, Marketing e Management – os cinco M dosamericanos.

0 ambiente das empresas, tambem chamado

envolvente ou contexto, é, por assim dizer, oterreno onde as empresas actuam, e costumadividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa.

Considera-se ambiente geral o conjunto amploe complexo de condigOes e- factores externos que

envolve e influencia difusamente todas as empresas.E constituido pelas seguintes variaveis:

■ TecnolOgicas: as invencOes tecnicas, aplica-

das, desenvolvimento, etc;■ Politicas: o clima politico e ideoldgico geral,

a estabilidade ou instabilidade polftica, a

polftica econOmica, fiscal, de emprego, sandeeducacao, habitagao, etc;

■ EconOmicas: o nivel de actividade econ6-mica do pais, o nivel de desenvolvimentoecondmico da regiao, o grau de industria-lizagao do pais ou da regiao, a distribuigao

do rendimento per capita,a tendenciainflacionista ou deflacionista, etc;

■ Legais: o conjunto de leis, reguladoras,controladoras, incentivadoras ou que res-tringem determinado tipo de comporta-mento empresarial;

■ Sociais: as tradicOes culturais do pais e/ouda regiao, a estrutura do orgamento fami-liar, as atitudes quanto ao trabalho e aprofissao; as atitudes quanto ao dinheiro ea poupanga, etc;

■ Demo grcificas: as caracterfsticas da

populagao, seu crescimento, raga, religiao,distribuigao geografica, por sexo e/ouidade, etc;

■ EcolOgicas: as condigOes fisicas e geogra-

ficas – clima, terreno, vegetagao – e a suautilizacao pelo homem.

Esquematicamente, o ambiente poderia repre-sentar-se pela Figura 2.3.

0ambiente de tarefa corresponde ao seg-mento do ambiente, geral mais imediato eproximo da empresa. E constituido por 4 sectoresprincipais:

■ Consumidores/clientes;

■ Fornecedores (de recursos): capitais, mate-riais, mao-de-obra, equipamento;■ Concorrentes;

■ Grupos regulamentadores: governo, sindi-catos, associacoes de empresas, etc.

Qualquer que seja o tipo de ambiente em queuma empresa opera – domestic° ou global – osgestores terao sempre de utilizar os seus recursosde forma eficiente, produzindo bens e servigosque satisfagam, da melhor maneira, as necessi-dades dos consumidores. Para que a empresatenha sucesso, deve faze-lo melhor do que fazemos concorrentes. Isso significa, como adiante severy mais detalhadamente, que a empresa tern deprocurar colocar no mercado produtos ouservigos de qualidade igual a concorrencia mascorn custos mais reduzidos, aliciando o consu-



Variaveis

politicas

AMBIENTE

GERAL

AMBIENTE

DE TAREFA

Variaveis

tecnolOgicas

Variaveis

legaisFornecedores

Variaveis

econdmicas EMPRESAClientes

ConcorrentesVariaveis

sociais

Grupos

regulamentadores Variaveis

demograficas

Variaveis

ecolOgicas

26 INTRoDucAo

Figura 2.3 —Ambiente das empresas

midor pelo preco, ou produtos (ou servicos) dequalidade superior a dos concorrentes a precosconvenientes para os consumidores.

Trata-se, em Ultima emretirar doambiente os recursos (inputs), transforms-los (emoutputs)e devolve-los ao mesmo ambiente.0 conhecimento das condicionantes do ambiente

especIfico de cada gestor, e das suas alteracoesé portanto crucial.

Um dos maiores desafios dos gestores, no fimdo seculo, a precisamente a constante alteracdodas condigOes do ambiente, em ritmo cada vezmais acelerado e de forma cada vez maisde prever.

CASO

0 Dr. Mho Dias acaba de ingressar no conselho de administragdo da FERTEX, umaempresa textil de media dimensdo que se dedica ao fabrico de tecidos em la e algodaona regido do vale do Ave. Como nenhum dos outros administradores se consideravocacionado para conduzir estudos de planeamento e analise estrategica, conseguiramconvence-lo a responsabilizar-se pela analise do ambiente e dos recursos da empresacorn vista ao lancamento de urn programa de definicao de objectivos e eventualmentede planeamento estrategico.

Julio Dias comegou por argumentar que a sua experiencia de gestAo tinha sidoadquirida no sector hospitalar, onde tinha sido administrador de tres hospitais publicosem pequenas cidades da provincia. Mas acabou por aceitar, embora corn urn sorriso




enigmatic°, depois de urn dos seus novos colegas de administracao ter insistido,referindo que ainda recentemente, num seminario de gestdo que frequentara, o formador(bastante conceituado, por sinal) tinha defendido que basicamente os problemasfundamentais do planeamento säo semelhantes quer se trate duma empresa quer dumaorganizacao sem fins lucrativos. 0 que é importante é verificar quais são as variaveisdo ambiente corn maior impacto na evolucdo da empresa.

QUESTOES:

1. Concorda corn o colega do Dr. Julio Dias? Justifique.2. Em que é que o ambiente de urn hospital pablico da provincia a diferente de uma

empresa textil no vale do Ave? Justifique.3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?



AR TS

PLANEAMENTO E PROCESSO

DE DECISAO



CAPITULO

P L A N E A M E N T O

OBJECTIVOS

■ Analisar o papel da missao como prop6sito basico e permanente da empresa ecomo base de definicao do neg6cio e dos objectivos das diversas areas.

■ Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo deplaneamento.

■ Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas da gestão porobjectivos.

■ Analisar mais profundamente o planeamento estrategico e a formulacao deestrategias.

■ Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem a suaanalise interna, apresentando a analise SWOT.

■ Apresentar os varios modelos auxiliares da formulacdo de estrategias tanto a nivelglobal da organizacao como ao nivel das unidades estrategias de negOcios.



Tal como os seres vivos, as empresas nascem,desenvolvem-se, atingem a sua maturidade eacabam por morrer, embora a duracao de cadauma destas fases possa variar significativa-mente de empresa para empresa e seja, de modogeral, de dificil previsdo para uma empresaconcreta.

Somos assim induzidos a pensar que a pri-meira funcao a ser levada a cabo numa empresaem concepcao é o planeamento, ou seja, de modogeral, a definicao de pianos quanto ao futuro daempresa. De facto, empresa é sinOnimo de

empreendimento, o que quer dizer accdo ouconjunto de accOes a ser executadas corn vista aatingir determinados resultados, tendo subjacentea ideia de risco na sua obtencao. Por outraspalavras, nao é certo que se consigam os resulta-

dos desejados corn o empreendimento (a empresa)e, portanto, torna-se necessario a elaboracdo depianos para reduzir — ja que anular sera, por via deregra, inviavel — os riscos d al resultantes.

Planeamento pode ser visto, portanto, como aprimeira funcao no nascimento duma empresa etende ar reduzir as incertezas (e os riscos) quecaracterizam o seu ambiente, nomeadamente emtempos de grandes e constantes mudancas comoaquele em que actualmente vivemos.

0 planeamento, como a prOpria palavra diz,traduz-se na elaboracao de pianos. Consiste em

determinar antecipadamente o que deve ser feitopara que se consigam os objectivos pretendidos,ecomo faze-1o. 0 processo do planeamentocomeca, assim, corn a definicao dos objectivosque se pretende atingir.

3.1 MISSAOE OBJECTIVOS

Quem ndo se lembra da histOria de Alice no

Pais das Maravilhas quando Alice, perdida na

floresta, perguntou ao gato qual o melhorcaminho para sair dali. "Para onde queres ir?",perguntou-lhe o gato. "Para qualquer lugar"— retorquiu-lhe Alice. "Mss ... para ir a qual-quer lugar, qualquer caminho serve", exclamouo gato.

De facto, antes de se definir o caminho apercorrer, importa conhecer o destino pretendido.0 planeamento comeca corn a definicao deobjectivos claros e precisos. No processo de pla-neamento, a primeira coisa que tem de ser

definida e o objectivo fundamental que se pre-tende atingir, o qual, apresentado de uma formasimultaneamente generica e sintetica, traduz afinalidade Ultima da empresa.

0 processo parte, pois, do estabelecimentoe/ou conhecimento do objectivo fundamental daempresa, ou seja, da sua missdo.

MissAo

A missdo duma Organizacdo consiste na defi-nicao dos seus fins estrategicos gerais. E oenunciado dos prop6sitos gerais e permanentes(continuos) que expressam as intencoes funda-mentais da gestao global — de nivel superior — daempresa, proporcionado orientacOes para o seudesenvolvimento futuro. Traduz-se na praticanuma filosofia basica da actuacdo da empresa eé o ponto de partida para a definicao dos outrosobjectivos que a ela estdo, portanto, subordina-dos. A missdo deve ser formalmente expressa,

servindo de guia de orientacdo para as pessoasque trabalham na empresa, nomeadamente osgrupos que a constituem e os gestores nosdiversos niveis. Mas, expressa ou não formal-mente atraves da definicao dos fins estrategicosgerais, a sua funcao é dar continuidade deorientacdo e uniformidade de propOsitos.



32 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

Se uma sociedade pequena e familiar afirmarexplicitamente a sua determinacdo em conservaro controlo dentro da familia, é essencial ter umaorientagdo de pianos de acgdo a longo prazo que

poderao implicar, por exemplo, urn crescimentomoderado que ndo obrigue a uma abertura docapital ao exterior. Os pianos seriam natural-mente diferentes se, por hipOtese, a familiadissesse que desejava aumentar a rendibilidade acurto prazo e ndo a longo prazo.

A missao traduz urn vasto conceito de neg6cioque é essencialmente prosseguido. A sua defini-gdo comeca corn a resposta a pergunta "Qual

o nosso negOcio"? Nada parece mais simples emais Obvio do que a resposta a essa perguntt.Contudo, quase sempre a pergunta é dificil, e aresposta é tudo menos Obvia. 0 cliente é quemdefine o negOcio. "Quem e o nosso cliente?"

A forma como esta pergunta é respondida deter-mina, em grande medida, a forma como oneg6cio (a empresa) se define a si prOprio.0 consumidor a sempre urn cliente; mas podenao ser "o nosso cliente".

Perguntando-se o que fazer e o que ndo fazer,quais os produtos, mercados ou tecnologias queinteressam, cada urn dos responsaveis nosdiversos niveis tern a "sua resposta", a qual pode,

no entanto, não ser a "resposta da organizagdo".Visdo comum, entendimento comum, unidade

de direcgdo e esforcos de toda a organizagdorequerem uma correcta definicao do neg6cio.As respostas a essas questties geralmente ddoorigem a muitas discussties antes de la se chegar."Obter urn justo rendimento para os nossosaccionistas, atraves da lideranga na fabricacao edistribuigao de janelas metalicas nos EstadosUnidos" pode parecer demasiado generico, vagoe academic° para ter valor, mas as discusseies que

conduziram a esta afirmagdo de prop6sitos numadeterminada empresa americana causaram amaior visdo da sua estrategia (1).

A missdo duma determinada organizagãotraduz-se numa explicita declaragäo ou numimplicito entendimento de qual e a razdo de serda sua existencia. Quando se traduz numa

declaragdo explicita, esta deve ser: breve esimples, para mais facil entendimento, flextvel,

para durar mais tempo, e distintiva, para a dife-

renciar das outras organizagifies similares. Habi-

tualmente contem informagties sobre:■ 0 tipo de produtos ou servicosa que a

empresa se dedica;■ Os mercados a que se dirige;■ A sua filosofia de actuagdo;■ A visdo que tern de si pr6pria (auto-

conceito);

■ A imagem ptiblica que pretende transmitir.

A missdo duma empresa é comunicada oupercebida tanto interna como externamente pordiversos meios como se pode ver em esquema na

Figura 3.1.Para os elementos que constituem a empresa

– empregados e gestores dos diversos niveis –o conhecimento da miss -do 6-lhes transmitidoquer atraves de declaracoes internas formais queratraves das acgOes que traduzem a cultura e osvalores prevalecentes. Para o exterior, nomeada-mente para os stakeholders, isto 6, os elementosexteriores a empresa mas que nela tern interesses,

a missdo é percebida quer atraves de declaragOes

publican formais quer atraves de slogans ou do

prOprio nome.Exemplo de uma declaragdo publica damissdo de uma empresa é a seguinte, relativaADP, Automatic Data Processing, Inc.: "A missdoda ADP e ajudar urn ntimero sempre crescente de

empresas a melhorar o seu desempenho pelo useregular dos nossos servigos de informatica noregisto e fornecimento de informageSes de gestdo .N6s oferecemos servigos de informatica quepodem ser eficientemente produzidos e corner-cializados ern massa corn receitas compen-

sadoras."Se a compararmos corn esta outra de umaorganizagão de fins ndo lucrativos – a Associacao

Americana do Coracao – "A nossaéareducao da morte prematura e de incapacidadesderivadas de acidentes cardiovasculares", facil-mente compreendemos como a missdo define e



Escolha deactividades

Nivel deempenhamento

I

Valores

1 \ Cultura

1DeclaragdoptIblica

Nome

—4 Slogans — 4

Declarachioptiblica

I

Identificagão

Imagent

Legitimagâo

Investimento

Consumo

Filiacdo

PLANEAMENTO 33

COMUNICACAONo interior Percepcao.1DA MISS AO Percepcdo No exterior

•

(Adaptado de Strategic Management— Rue, L. and Holland, P., McGraw-Hill, 1986)

Figura 3.1 — Comunicagäo da missao

enquadra o tipo de acgOes esperadas dos seusmembros no desenvolvimento da sua actividade.

A empresa portuguesa de tintas CIN define,

de uma forma sintetica, a sua missao do seguintemodo:

"A missao da CIN é satisfazer as necessi-dades dos seus clientes – correntes e futuras,melhorando continuamente os seus processosprodutivos – cada vez mais rapidamente, corno empenho individual e colectivo dos seuscolaboradores, tendo como objectivo ser reco-nhecida como a empresa lIder do mer-cado."

Muitas vezes a missao de uma empresa éconhecida atraves de slogans. Alguns slogans saode facto bastante elucidativos e eficazes natransmissao, duma forma sintetica, do catheter eda filosofia basica de actuacao duma empresa,como se pode constatar pela analise dos que aseguir se apresentam (2):

Ford Motor Company, Ltd. (UK): "Everything

we do is driven by you" (Tudo o que faze-mos d guiado por si).

Hertz L td. (UK): "You do n't just rent a car; yourent a company" (Voce nab aluga apenas urncarro; voce aluga uma organizacao).

Jaguar Cars, Ltd. (UK): "What are dreams for

if not to come true?" (Para que sao ossonhos sendo para se tornarem realidade?).

Toshiba Japan: "In touch with tomorrow"(Em contacto com o amanha).

Mas, sendo a definicao do negOcio o ponto departida para as decis6es estrategicas, importasaber entao quando deve ser posta a questdo

"Qual é o nosso negocio?". Naturalmente quenao deve ser apenas quando a empresa ja esta emcrise; pelo contrario, deve ser posta quando aempresa foi bem sucedida, pois ha que estaratento as mudangas mais profundas do ambienteque podem induzir alteragOes estrategicas mesmo

nas empresas bem sucedidas que nao podem ou



34 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÀO

nao devem adormecer a sombra dos louros con-quistados. Mas, acima de tudo, a questdo devepor-se quando se pretende definir objectivos.A definicdo basica do neg6cio e do seu objectivo

fundamental ou missão tern de ser traduzida emobjectivos especificos.

OBJECTIVOS

Objectivos sac) o resultado desejado numaqualquer actividade. Quando ndo forem expres-samente definidos de forma diferente, entende-remos que "metas" e "alvos" sdo sinOnimos deobjectivos.

Enquanto a missão d definida de uma forma

generica, vaga, ndo quantificada, os objectivosdevem ser explicitados de forma bem concreta.Devem, antes do mais, ser escritos. Alem disso,devem apresentar as seguintes caracteristicas:

■ Hierarquia:nem todos os objectivos tern amesma prioridade; ha objectivos que s'aomais importantes que outros que lhes estdosubordinados, e o doseamento do esforcopara os conseguir atingir deve ter isso emconta;

■ Consistencia, isto é, os objectivos, que

por regra sac) milltiplos, devem harmonizar--se entre si; ndo se pode desejar aumentara quota de mercado e simultaneamenteplanear uma redugdo do volume deproducdo;

■ Mensurabilidade:sendo os objectivosconstituidos por desejos ou aspiragOes, haque verificar a posteriori ate que ponto fo-ram ou ndo atingidos; a comparacao entreo que se planeou e o que se conseguiu,geralmente, so assume urn verdadeiro signi-

ficado quando estamos em presenca degrandezas quantificadas e valoradas;■ Calendarizardo, ou seja, reportar os objec-

tivos ao tempo — urn period° bem definidoou uma serie de fases pois urn determi-nado objectivo, por exemplo urn aumentode 15% no montante das vendas, pode n'ao

ser viavel num semestre mas perfeitamentealcancavel em tres anos;

■ Desafios atingiveis:no sentido de quedevem ser realistas, isto é, deve existir a

real possibilidade de poderem vir a seralcangados, mas simultaneamente obriga-rem a um esforco, traduzindo-se assim numverdadeiro desafio que, quando se ganha,proporciona satisfagâo e estimulo paranovas lutas, pois a actividade empresarialtraduz-se numa competicao constante.

A Figura 3.2 mostra de uma forma esquema-tica como se harmonizam entre si os objectivosde uma empresa. A consistencia e hierarquia dosobjectivos é aqui bem patente.

Quando os objectivos duma organizacdo satis-

fazem minimamente as caracteristicas que aca-barn de se enunciar e sobrétudo quando assentamnum acordo envolvendo a maioria ou, se possi-vel, a generalidade das pessoas que constituemessa mesma organizagdo, daf resultam signifi-cativas vantagens que se passam a enunciar.

Em primeiro lugar, fazem corn que as coisas

acontecam, isto é, reforgam a pro-actividade quedeve existir em todo o tipo de planeamento. Maisdo que apenas prever, a definicao de objectivos

e as consequentes acgOes para os levar a praticatern por finalidade procurar que se tome reali-dade aquilo que se planeou e que provavelmentenào aconteceria se aquelas acgOes não fossemtomadas. Em certa medida, permitem antecipar econstruir o futuro que se deseja.

Contribuem tambem para melhorar as comu-

nicacijesna medida em que evidenciam a neces-sidade de as pessoas que pertencem a depar-tamentos diferentes e se situam ern diferentesniveis comunicarem umas corn as outras, emi-

tindo opinities, fornecendo e recebendo infor-magOes, etc.A definigdo dos objectivos de uma empresa

tambem contribui decisivamente para desen-

volver a coordenacaodas suas actividades e dosseus membros, clarificando a organizacdo. Comoos objectivos tern de ser, alan do mais, coe-



Tiposde

objectivosOBJECTIVOS

Niveisde

gestao

Da organizacilo

(estrat6gicos)

Operacionais

TacticosIntermedio

PLANEAMENTO 35

Figura 3.2 – Consisrancia dos objectivos

rentes, consistentes e hierarquizados, o processo

permite debelar eventuais conflitos de hierarquiae coordenagao que possam existir entre depar-tamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribui-cao da responsabilidade quanto ao seu cumpri-mento e pela definicap dos esquemas de controloque the andam associados.

Fazendo apelo a colaboracdo, e pela necessi-dade do envolvimento e da audicao das pessoas,este processo contribui tambem para urn aumento

da motivaciio, dando assim origem a compor-

tamentos mais participativos e colaborantes. De

facto, a generalidade das pessoas sente satisfacaoe estImulo quando acha que tambem tern umapalavra a dizer no futuro do seu departamento, dasua area ou da prepria empresa.

Alem disso, desenvolve mecanismos de

controlo, uma vez que o controlo é o reverso damoeda em relacao ao planeamento. 0 planea-

mento nao faz sentido se nao houver controlo,

isto é, se nao for analisado ate que ponto osobjectivos previamente definidos estab ou nao aser atingidos. Ora, por via de regra, e comoadiante veremos mais em detalhe, os sistemas decontrolo tem de ser definidos na fase da forma-gab dos objectivos. Alias, a prepria formagao dosobjectivos deve ser feita tendo em conta osesquemas de controlo que existem ou frac) serimplementados.

Tipos de objectivos

A formulacdo de objectivos genericos para aempresa como um todo e de objectivos espe-cIficos para cada uma das unidades ou

departamentos que a integram nao d geralmenteuma tarefa Ha intimeras variaveis no

ambiente que exercem a sua influencia sobre a




empresa, sendo certo que, em maior ou menorgrau, essa influencia d exercida de forma que aempresa ndo pode controlar. Alem disso, osobjectivos são e a enfase que deve ser

dada a cada um tern muito que ver corn o im-pacto da influencia de determinadas forgas doambiente e da sua mudanga.

Pelo menos tres tipos fundamentais de objecti-vos costumam ser identificados:

■ Econdmicos: sobrevivencia, proveitos e cres-cimento;

■ Servico: criagäo de beneffcios para a sociedade;■ Pessoal: objectivos dos individuos ou gru-

pos dentro da organizagdo.

A sobrevivencia é, sem sombra de ditvida, o

objectivo prioritario numa organizagdo. Mas asempresas constituem-se porque os empreende-dores esperam, por essa via, obter lucros.A prazo, é impensavel a existéncia duma empresaque sistematicamente ndo ultrapassa o "pontocrftico de vendas", ou seja, o volume de vendasem que os proveitos sac) iguais a totalidade doscustos. Muitas vezes, a melhor forma de umaempresa competir no mercado é atingir umadeterminada dimensão que the permita obterdeterminadas vantagens, nomeadamente as

que resultam directamente das economias deescala. Deve observar-se no entanto que o cresci-mento so por si, o crescimento pelo crescimento,pode nao ser urn born objectivo estrategico, poisha circunstancias na vida das empresas em queas pequenas tern vantagens sobre as grander.

No que respeita a criagdo de beneffcios paraa sociedade, tern vindo a aumentar o ntimero dosque defendem a existéncia da responsabilidadesocial das empresas para corn a sociedade em quese encontram. Parece tambem incontestavel quea empresa que sistematicamente ndo cria qual-quer valor para a sociedade acabard, mais cedoou mais tarde, por deixar de obter proveitos e terde abandonar o mercado. Muitas empresas, defacto, veem aproximar-se a sua morte pordeixarem de produzir bens ou servicos desejadospela sociedade.

Por outro lado, as organizagOes são consti-tufdas por pessoas que tern personalidade, expe-riencia e objectivos diferentes. Mesmo dentro dogrupo que é a empresa, ou relacionado corn eles,existem varios grupos constitufdos por pessoasque tem objectivos diversos. Como possfveisobjectivos para a organizagdo e para os gruposque corn ela se relacionam podem apontar-se osseguintes:

Objectivos

Maximizar os lucrosPromogOes, vencimentos mais

elevados, bonusAumento de salarios e bonusAdesdo da empresa a legislagão

e a sua polftica globalAumentar a quota de mercadoProdutos de qualidade ao maisbaixo pregoMaiores dividendosMaior influencia dos seus mem-brosProteccdo do ambiente

0 papel fundamental do gestor é, em Ultimaanalise, definir prioridades e tentar conciliar osconflitos de interesses que estdo subjacentes a

diversidade dos objectivos.Dentro da empresa, ha varias areas que são

fundamentais na definicao dos objectivos empre-sariais. Peter Drucker aponta oito areas-chave nadefinigäo dos objectivos (3):

■ Marketing, pois criar e manter o cliente é,como vimos, a questa° fundamental naempresa;

■ Inovactio, de contrario, a empresa fica ob-soleta, deixa-se ultrapassar pela concor-réncia e desaparece;

■ Recursos humanos, financeiros e fisicos,

planeando o fornecimento, o emprego e odesenvolvimento dos tres recursos, factoresfundamentais da produgdo;

■ Produtividade, a qual deve aumentar paraa sobrevivencia da empresa;

OrganizagdoGestores

Empregados

Governo

ConcorrenciaClientes

Accionistas/sOciosSindicatos

Sociedade

Grupos



PLANEAMENTO 37

■ Responsabilidade social, devendo ter emconta, pelo menos, o impacto da sua activi-dade no ambiente mais proximo;

■ Proveitos, pois, de contrario, nenhum dosoutros objectivos sera atingido, uma vez

que se os proveitos nao excederem os cus-tos (incluindo o risco), a empresa nao é viavel.

Eventuais problemas na implementacäodos objectivos

Na formacao e na implementacao dos obje-ctivos duma empresa surgem naturalmente variosproblemas, como acontece, alias, em qualquerdecisao importante a tomar no domfnio da activi-dade empresarial. Ha, no entanto, tees aspectbs a

que sedeve dar especial atencao corn vista aevitar os conflitos que daf poderao advir se nä()forem tidos em conta:

Em primeiro lugar ha que analisar, e dentro dopossfvel evitar, a separacito entre objectivos

reais e objectivos estabelecidos. De facto, acon-tece corn frequencia que uma coisa sao osobjectivos formalmente definidos pelos Orgaos de

gestao, e outra, por vezes bem diferente, sao osobjectivos que no dia-a-dia do trabalho dos ges-tores e dos empregados sac) levados a pratica

como consequencia das pressiies e dos jogos depoder entre os diversos grupos que constituem aorganizacao ou na sua Orbita gravitam. Assim,para se detectar corn mais precisdo quais saoverdadeiramente os objectivos prosseguidos pelaempresa, ha que analisar:

■ As acciies e as decisdes do dia-a-dia. Na

verdade, as accoes geralmente falam maisque as palavras;

■ Adistribuicao dos recursos pelas diversasareas. Normalmente, uma maior fatia na

atribuicao dos recursos — humanos, finan-ceiros ou outros — da empresa é sinOnimode maior importancia na escala da hierar-quia dos objectivos;

■ Os comportamentos mais recompensados,

os quais podem traduzir uma atitude dosgestores perante a importancia relativa dosobjectivos, denunciadora de enviesamentosem relacao aos objectivos formalmenteestabelecidos.

Em segundo lugar deve analisar-se a multi-

plicidade de objectivos e nomeadamente a enfase

que na pratica d posta em cada urn e nasprioridades que se verificam na sua execucao.Pensemos, por exemplo, nos objectivos formal-mente estabelecidos para uma instituicao deensino superior: ministrar educacao aos alunos,desenvolver investigacao que faca progredir oconhecimento e prestar servicos a comunidade.Ha universidades ou institutos em que a priori-dade, vista na atribuicao de recursos, por exem-plo, e dada a investigacao, mas noutras o ensinoé o objectivo predominante.

0 terceiro aspecto a ter em conta prende-secorn a dicotomia objectivos quantitat ivos versus

objectivos nä° quantitativos. Em qualquer em-presa ha areas onde a quantificacao dos objecti-

vos é mais facil (vendas, producao) e outras ondeessa quantificacao é mais diffcil (recursos huma-nos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal factopode induzir, e induz muitas vezes, as pessoas aprestarem mais atencao aos objectivos quantita-tivos do que aos nao quantitativos. Deve ter-seem atencao que, tambena aqui, quantitativo naoé sinOnimo de mais importante, e uma tal atitudepode traduzir urn contra-senso e uma inversaodos valores assumidos pela empresa.

3.2.PLANOS

Definidos os objectivos em sentido lato— missao e objectivos especificos o proximo

passo do planeamento é a elaboracao dos pianos.

Pianos sao os documentos que expressam a forma

como os objectivos ircio ser atingidos. Os pianosdevem ser elaborados por todo e qualquer gestor,



38 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0

qualquer que seja o seu nivel de actuacdo, poisa simples determinacdo de urn objectivo nä.°garante que ele seja cumprido. Por outro lado, havarias formas de caminhar no sentido da pros-secuedo dos objectivos definidos. A elaboraedo

de pianos destina-se fundamentalmente a esco-lher e definir a melhor abordagem. Urn pianodeve fundamentalmente dar resposta as seguintesquestOes:

■ Quais as actividades a desenvolver narealizacao dos objectivos?

■ Quando devem ser executadas essas acti-vidades?

■ Quern e responsavel por fazer o que?■ Onde devem ter lugar essas actividades?■ Quando deve a accdo estar concluida?

TIPOS DE PLANOS

Ha v-arios tipos de pianos. Ha pianos que sdoguias de orientaedo permanente por periodosmais ou menos longos. Sao as politicas, os proce-dimentos e os regulamentos.

Politicas sdo pianos (em sentido lato) que setraduzem em guias preestabelecidos para orientaros gestores na tomada de decisties. Podem existirem qualquer nivel de gestdo, tanto podem estar.relacionadas corn uma furled° como corn urnprojecto (de urn novo produto ou nova especi-fiend°, por exemplo); pela sua natureza tornamdesnecessario analisar em pormenor a mesmasituacdo todas as vezes que aconteca e permitema unificacao dos pianos em 'geral.

Procedimentos sdo pianos que estabelecemuma serie de passos para se alcanear umobjectivo especifico. Definem o metodo de levara cabo actividades futuras. Existindo nos diversosniveis de gestdo, sdo todavia mais numerosos nosniveis inferiores, o que é normal. As polfticas sào,

regra geral, completadas corn procedimentos. Regulamentos sdo guias de aced° especificos

e detalhados que se destinam a dirigir as actua-eaes das pessoas duma forma mais apertada.Normalmente, urn procedimento desdobra-senuma serie de regulamentos.

De modo geral, pode dizer-se que os proce-dimentos estdo mais relacionados corn metodos(de actuacdo) enquanto os regulamentos sereferem fundamentalmente a comportamentos.

Outro tipo de pianos engloba os programas e

os oreamentos. Programas sdo fundamentalmente pianos que

relacionam duas variaveis: actividades e tempo.Podem assumir a forma de urn simples calendario

corn a descried. ° das actividades a efectuar ateprogramas complexos que exigem tecnicasmatematicas avancadas ou processamento dedados corn computadores. 0 cronograma, o gra-fico de GANTT (nome derivado do seu autor,Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation andReview Technic) e o CPM (Critical Path Method)

sdo exemplos de programas, sendo o primeiro ode mais facil elaboracao, e ososqueapresentam maior complexidade.

Orcamentos sdo pianos relativos a resultadosesperados expressos em termos numericos, geral-mente em dinheiro. 0 oreamento refere-se sem-pre a urn determinado period() (anual, plurianual,trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda aorganizacAo — orcamento global ou geral — ouapenas urn departamento ou area (orcamentoparcial).

Mas por mais minucioso que seja urn plano,é impossivel prever todos os acontecimentos im-portantes relacionados corn a materia a que serefere. Sucedem sempre, e hoje mais que nopassado, eircunstancias ndo previstas, quicaimprevisiveis, que algumas vezes alteram de talmodo as condieties em que o plano se deveriadesenvolver, que obrigam a sua substituiedo.

Pianos contigentes sdo precisamente os pianos

que sdo elabcorados para entrarem em accdo se severificarem determinadas circunstancias queimpecam ou ponham em causa a continuidade daimplementacdo do piano em curso. Podem existirem qualquer nivel do planeamento, sendo exem-plo bastante comum os planos de desenvol-vimento de aplicacaes informaticas, em quehabitualmente se verifica a existancia de urnplano para entrar em excelled° no caso de uma



PLANEAMENTO 39

avaria do computador ou outro problema do

Os pianos podem ainda dividir-se em rigidos

eflexiveis. Os primeiros sdo aqueles que, comoo prOprio nome indica, dificilmente poderdo ser

alterados, o que pode ter que ver com a sua cons-trued°. As relacOes entre as diversas peps sdo detal forma, que mesmo pequenas alteraciies numaou noutra obrigardo a preparar urn piano inteira-mente novo. Tambem pode ter que ver corn o seuobjectivo, quando, por exemplo, urn desvio depercurso, mesmo relativamente pequeno, invia-biliza totalmente a sua prossecuedo. Os segundossdo aqueles que admitem ser alterados durante asua execucao podendo inclusivamente prever

desde logo a forma de o fazer. Pensemos, porexemplo, num piano corn diferentes °Kt:5es paradiferentes niveis de producdo. Por vezes, ospianos flexiveis permitem o ajustamento "perma-nente" para os periodos futuros, a medida que se

vdo conhecendo os desvios dos periodos recen-tes. E o que chamamos planeamento deslizante.

0 crescente desenvolvimento das novas tecno-logias tern permitido um avanco significativo dastecnicas de planeamento, nomeadamente a apli-cacao de modelos de simulacdo sofisticados, osquais ha uns anos atras dificilmente poderiam seraplicados corn os recursos tecnicos disponi-veis.

3.3. NiVEIS DE PLANEAMENTO

Sendo uma furled° importante para qualquergestor, o planeamento reveste caracteristicasdiferentes conforme o nivel de gestdo, desde logopelas prOprias caracteristicas do ambiente, tam-bem elas diferentes para os gestores de topo emrelacdo aos dos niveis intermedios. De facto, oambiente geral que exerce mais impacto sobre os

gestores de topo é caracterizado por um maiorgrau de incerteza (evoluedo politica, social,econOmica, tecnologica) e ate impossibilidade decontrolo, diferentemente do que acontece corn osgestores intermedios ou,da base, em que o condi-cionamento é o ambiente mais proximo, ou detarefa (clientes, fornecedores, concorrencia, asso-ciacOes de trabalhadores, etc.).

Tal corn se fez para caracterizar os niveis degestao, habitualmente consideram-se tits niveis de

planeamento: estrategico, tactic° e operacional.0 planeamento estrategico é o processo atraves

do qual a gestdo de topo, idealmente corn acolaboraedo dos gestores dos outros niveis, define

os propOsitos globais da organizacao (a missdo ), osobjectivos genericos e a forma de os alcanear.

Quando se trata duma organizacao diversifi-cada, isto é, corn varios negOcios ou varios

produtos que exigem estrategias diferentes (unida-des estrategicas de negocios), o planeamentoestrategico processa- se a d ois niveis: planeamentoestrategico de nivel maxim° e planeamento estra-tegico de uma unidade estrategica de negOcios.

0 planeamento estrategico de nivel maxim, ou planeamento estrategico global é o planeamentoestrategico da o rganizacao como urn todo (Corpo-

rate level); consiste na definicao do caracter eprop6sito global da organizacao, dos neg6cios em

que se deve entrar ou sair e de como os recursosdevem ser distribuidos entre esses varios negOcios;deve dar resposta as seguintes questhes:

■ Qual é o propOsito global, ou seja, a missdoda organizacao?

■ Que imagem deve projectar para o exteriore para o interior?

■ Quais sdo as ideias e as filosofias de accdoque a organizacao deseja que os seusmembros possuam?

■ Qual é o negOcio, ou os negOcios, da orga-nizacao?

■ Como pode a organizacao melhor fazer usedos recursos disponiveis para satisfazer osseus propOsitos?



Desdobramento dos pianostacticos ao nivel departamental

Desdobramento dos pianostacticos em pianosoperacionais aonivel das tarefas

Nivel operacional

Planeamentotactico

Nivel intermedio

Planeamento

operacional

Nivel institucional Planeamento, .

estrategico

Avaliacao de oportunidadese ameacas, pontos fortes e pontosfracos


0 planeamento estrategico de uma unidade

estrategica de negOcios (SBU) d o processo dedeterminar como é que uma dada unidade estra-tegica de neg6cios pode concorrer numa especi-fica linha de neg6cios. Deve dar resposta as

seguintes questOes:■ Que produtos especificos produz a SBU?■ Quem SAO os seus consumidores ou clien-

tes?■ Como podera concorrer melhor neste espe-

cifico segmento de produtos ou servicos?■ Como pode a SBU agir mais em confor-

midade corn as ideias e corn a filosofia daorganizacao e apoiar o seu propOsito finale global (a missdo)?

0 planeamento estrategico para ser levadopratica precisa de ser implementado nos niveis degestdo intermedio e operacional onde as tarefassdo executadas, dando origem aos pianos tacticose operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3.

0 planeamento tactico processa-se ao nivelda gestao intermedia e resulta do desdobramentodos pianos estrategicos. Envolve empreendi-mentos mais limitados, prazos mais curtos, areasmenos amplas e recursos mais limitados. Muitas

vezes corresponde as areas funcionais comofinancas, producao, marketing, recursos huma-nos, etc. 0 planeamento tactico esta contido noplaneamento estrategico e nao constitui urn con-ceito absoluto, mas relativo. 0 planeamento deurn departamento da empresa, que é urn planea-mento tactico em relacdo ao planeamento estra-tegico geral da organizacao, d estrategico emrelacao a cada uma das seccOes que integramaquele departamento.

0 planeamento operacional refere-se essen-

cialmente as tarefas e as operacties realizadas aonivel operacional. Como o grau de liberdade naexecucdo das tarefas e das operacOes, no niveloperacional, é pequeno e estreito, o planeamentooperacional caracteriza-se pelo detalhe corn que

Figura 3.3– Nliveis de planeamento



PLANEAMENTO 41

estabelece as tarefas e as operacOes, pelo caracter

imediatista focalizando apenas o curto prazo epela abrangencia local, abordando apenas umatarefa ou uma operacdo.

As principais caracteristicas que distinguem

os planeamentos estrategico, tactic° e operacionalpodem ver-se em resumo na Figura 3.4.

Alguns autores consideram apenas dois niveisdo planeamento – estrategico e operacional –,o primeiro levado a cabo fundamentalmentepelos gestores institucionais (gestores de topo),cabendo o segundo aos gestores intermedios e de

nivel mais baixo.

Planeamento Estrategico Intermedio Operacional

NIVEIS Institucional Tactico Operacional

AMPLITUDE A empresacomo urn todo

Uma area especifica Uma tarefaou operacäo

CONTEUDO. ,-

Generc° e sintetcoi i Menos generico;

mais detalhado

Pormenorizado

e analltico

PRAZO Longo prazo Medi° prazo Curto prazo

GRAU DE INCERTEZA Elevado Näo tao elevado Reduzido

Figura 3.4– Caracteristicas dos pianos

3.4. GESTAO POR OBJECTIVOS

Foi Peter Druker quem primeiro descreveu agestao por objectivos, em 1954, no seu livro"The practice of management". Desde entao paraca, ate ha relativamente ,pouco tempo, poucosdesenvolvimentos da teoria ou da pratica dagestao mereceram tanta atencdo ou tiveram tantaaplicacao como a GPO (gestao por 'objectivos).Trata-se se uma filosofia de gestao que poeenfase no estabelecimento de objectivos acorda-dos entre os gestores de grau superior e subor-dinados e no use destes objectivos assim defi-

nidos como a base fundamental dos esforcos demotivacdo, avaliacdo e controlo.

O sistema de gestao por objectivos apresenta--se em sintese na Figura 3.5.

O processo desenvolve-se em cinco fases,devendo sublinhar-se desde ja que o apoio e

compromisso dos gestores de topo é crucial parao seu sucesso. Tem-se verificado de facto que aprincipal causa do seu insucesso, quando acon-tece, fica a dever-se precisamente a falta do apoio

e empenhamento efectivo dos gestores de topo.A GPO compreende cinco fases:

a) Estabelecimento de objectivos de longo

prazo. Estes objectivos devem logicamenteintegrar-se no propOsito basic° ou funda-mental da organizacdo, ou seja, a sua

missao; b) Definicao de objectivos especificos de

curto prazo para a empresa. Estes objec-tivos devem ser enquadrados nos objecti-vos de longo prazo previamente definidose, naturalmente, na missao da organizacao;



Gestdo de topo — apoio e compromisso

Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo

Objectivos individuais

Avaliacdo de resultados

AccOes correctivas


Figura 3.5—Gest -do por objectivos

Habitualmente, ester objectivos sao maisquantificados, traduzindo-se em orcamen-tos que cobrem as actividades das diversasareas funcionais ( marketing, producao,financas, recursos humanos, etc);

c) Definiftio de .objectivos individuais e

padrOes. Consiste na formulacao de pianosde accdo compreendendo objectivos simul-taneamente desafiantes e atingiveis bemcomo os respectivos padroes de avaliacao,o que deve ser feito num trabalho deinteraccäo entre superiores e subordinados.Esta fase é muito importante sendo indis-pensavel uma clara definicdo do que equando deve ser atingido. Por exemplo, seao responsavel por uma area de vendas éatribuldo urn objectivo de aumento dequota de mercado na sua area em 20% no

proximo ano, o piano de accdo poderaincluir o recrutamento de tees vendedoressem experiencia, dois contactos por se-mana com os principais clientes e a atri-buicdo de quotas de venda apropriadas acada urn dos vendedores;

d) Avaliactio dos resultados. E a compa-racao entre as accOes executadas e osresultados conseguidos corn os standards

previamente definidos. Quando a previadefinicdo de objectivos e standards foi

correctamente efectuada, nomeadamentemediante o acordo entre superior e subor-dinado, a auto-avaliacdo e o controlo saopossiveis e resultam em maior eficiencia eeficacia;

e) AccOes correctivas. E a Ultima fase do pro -cesso e nã o tem necessariamente de ter umaconotacdo negativa nomeadamente pelaassociacdo de penalizacOes possiveis aoincumprimento dos objectivos. As acgOescorrectivas poderdo consistir em alteracOes

no pessoal, alteracOes na organizacdo oualteracOes nos pr6prios objectivos quandose conclui, por exemplo, da falta de realis-mo (o que por vezes acontece). Pode aindaconsistir em accOes de treino e formacäo degestores e pessoal para que mais facilmente

se consiga executar o planeamento.

A gestao por objectivos tern sido atribuidasvarias vantagens. Para alem de se traduzir numefectivo planeamento global (uma vez que é urn

processo que envolve toda a organizacdo),"forge os gestores a estabelecer prioridades bemcomo metal e padrOes mensuraveis, estimula amotivacao e a participacdo dos empregados egestores, proporciona uma clarificacao de fun-gOes, responsabilidades e autoridade, e aumentaa capacidade da empresa para responder cornmais rapidez e flexibilidade as alteracOes do seuambiente. Pode ainda revelar-se uma oportu-nidade para o desenvolvimento de carreiras tantopara os gestores de niveis intermedios como paraos seus subordinados.

Mas a gestdo por objectivos ndo pode ser vista

como uma panaceia que resolve todos ou a maiorparte dos problemas de gestdo. Ha quem consi-dere que a GPO pode tambem levantar algunsproblemas nas empresas: Alguns dos problemasque foram identificados nas empresas que tenta-



PLANEAMENTO 43

ram a sua implementacao e nao foram bemsucedidas tern que ver fundamentalmente corn afalta do indispensavel suporte e empenhamentodos gestores de topo. Por outro lado, tern-severificado que a pratica da gestdo por objectivos

conduz algumas vezes a uma tendencia para seconcentrarem esforcos no curto prazo em pre-

juizo do planeamento a longo prazo. Alguns ges-tores tambem acham que os programas de gestaopor objectivos consomem excessivo tempo,nomeadamente pelas longas e numerosas reu-nities a que dao lugar, e podem criar excessivaburocracia, corn intimeros regulamentos e produ-cao de relatOrios, se nao forem tomadas asdevidas precaugOes.

Para que a GPO atingia o maxim° de resul-

tados, os objectivos do desempenho individualdevem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem

ser em mimero limitado – entre quatro e oito –bem especificados, simultaneamente desafiadores,

mas atingiveis.

Talvez a caracteristica mais importante devaser o seu elevado grau de especificagao, que namaior parte das vezes (sempre que possivel)significa quantificacao. Uma definicao de objec-tivos do genes) "reduzir os custos ao minimo","aumentar a produtividade do departamento",

"estar alerta as alteragOes do mercado" nab sonao tern grande impacto para as pessoas a quemse dirige como dificulta o seu controlo e avalia-gab. Pelo contrario, urn objectivo estipulando quea producao deve aumentg 1000 unidades numperiod() bem determinado é urn objectivo claro.Ao redigir objectivos deve tentar-se faze-lo em

termos de volume, custo, frequencia, racios,percentagens, indices, graus e prazos, o que ostorna mais claros e, esta provado, conduz a urnaumento do seu nivel de cumprimento.

Tambem é importante que, sendo os objecti-

vos definidos de forma que representem urndesafio para as pessoas envolvidas, estas tenhamao seu alcance os recursos necessarios para oconseguirem; de contrario, revelam-se contrapro-

ducentes.Devendo os objectivos estar associados a

esquemas de recompensas relacionadas corn oseu grau de cumprimento, é preciso ter em contao acordo dos subordinados e fazer corn que osdesafios que representam se enquadrem numaserie de objectivos concretizados, pois o sucesso

atrai o sucesso e d sabido que uma serie defalhancos no passado cria nas pessoas umamentalizacao propicia a novo falhanco. Corn base

em varios estudos feitos sobre empresas queimplementaram ou tentaram implements-la,parece poder concluir-se que, tendencialmente,a GPO d mais eficaz no curto prazo do que nolongo prazo, no sector privado do que no pOlico,e em organizagOes relativamente afastadas docontacto directo corn o cliente. Embora se veri-fique que, de modo geral, a GPO nem sempre

tem funcionado como urn sistema global corn-pleto, é urn facto que mesmo assim representaurn importante modelo de planeamento, que sebaseia em principos tao importantes comoobjectivos especificos e verificaveis, avaliacao do

desempenho, e integracao dos objectivos indi-viduais nos objectivos globais da organizacao.

3.5PLANEAMENTO ESTRATEGICO

O planeamento, em termos genericos, con-siste, como ja se referiu, na determinacao ante-cipada do que deve ser feito e como deve serfeito. Compreende a definicao de objectivos e dasvias de actuagao para os atingir. Dos tres niveisde planeamento empresarial – estrategico, tactic°e operacional – o planeamento estrategico, envol-

vendo duma forma global toda a organizagdo,

reveste-se de particular importancia, justifi-cando-se que a este tema seja dado urn relevoparticular. 0 planeamento estrategico, diferente-mente do planeamento tactic() ou operacional,visa antecipar o futuro' da empresa no longoprazo, envolvendo avultados ou mesmo a tota-



Definigdo da missao

Andlise

do ambienteexterno

Andliseinterna

da empresa

Objectivos

Estrategia


lidade dos recursos disponiveis, afecta todas asactividades da empresa e é crucial para o sucessoda organizacao. Embora se desdobre em diversospianos nos diferentes niveis de gestdo de em-presa, o planeamento estrategico é sobretudo umaactividade cuja responsabilidade cabe fundamen-talmente aos gestores de topo. Como ja referimos,

pode assumir dois niveis diferentes se se tratarduma empresa diversificada, isto é, corn mais deurn neg6cio e corn estrategias diferentes para cadaurn deles: planeamento estrategico d a organizacdo(corporate level), que é o planeamento estrategico

de nivel maxim° e se refere a todos os negOciosem que a organizacdo esta envolvida ou pretendeentrar; e planeamento estrategico das unidades denegOcios (SBU), ou seja, a definicao de como cadauma das unidades estrategicas de neg6cios deveconcorrer no seu mercado especifico corn os seusprodutos especificos. Naturalmente que estadivisdo nao faz sentido se a empresa se dedicaapenas a urn neg6cio, pois neste caso nao haunidades estrategicas de neg6cios diferenciados.

0 planeamento estrategico (ver Figura 3.6)comeca corn a definicao da missdo, que é, comovimos, a filosofia basica de actuacdo da empresa,

a qual vai determiner, portanto, os parametros deorientacao dos esforcos a despender para atingiros objectivos que se pretendem.

A segunda etapa do planeamento estrategicoconsiste na analise do ambiente (analise externa)e na analise interna da prOpria empresa. Pretende--se analisar quais são as oportunidades e asameacas que as forcas do ambiente representampara a empresa (analise externa) e como é que aempresa pode aproveitar essas oportunidades eminimizar as ameacas. Implica a determinacdodas suas competencias, que naquelas circuns-tancias se traduzem em pontos fortes — em corn-

paragao corn os seus concorrentes — e quais sàoos aspectos negativos, os pontos fracos, quelimitam as suas hip6teses de tirar partido dasoportunidades existentes no ambiente e podemeventualmente pOr em risco a sua actuacaofutura.

Figura 3.6– Planeamento estrategico



PLANEAMENTO 45

As for-gas do ambiente, como ja vimos(Figura 2.3), assumem fundamentalmente cara-cteristicas sociais, politicos, econOmicas tecnicas,

legais, demogralicas e ecologicas, alem das

componentes que constituem a zona do ambientemais pr6xima da empresa e que constitui o seuambiente proximo, tambem chamado operacionalou de tarefa, e que Salo os clientes, os fornece-dores, a forca laboral e os concorrentes.

A analise do ambiente geral é tambem conhe-cida por analise PEST, cuja sigla corresponde asiniciais das principais variaveis dessa area doambiente arrumadas em quatro categorias, ouseja, condicionantes PoMicas, EconOmicas,Socioculturais e Tecnologicas (ver Figura 3,7).

A analise do ambiente operacional ou de tarefa

consiste na analise do posicionamento dos variosstakeholders da empresa, ou seja, da influenciaque exercem ou que sobre eles é exercida. Sao elesos clientes, os fornecedores, os concorrentes, osgrupos regulamentadores, governo incluido.

A analise interna da empresa, tambem cha-mada analise do ambiente interno, consiste naidentificagdo dos aspectos mais importantes quecaracterizam a empresa e the conferem umasituacdo de vantagem ou desvantagem em relacäo

aos sews concorrentes para a implementacdo de

uma estrategia. Traduz-se na analise dos variosaspectos relativos a estrutura organizacional, pes-

soal, marketing, producdo, area financeira, etc.Os pontos mais importantes a ter em conta na

analise interna das empresas sintetizam-se na(Figura 3.8).A terceira fase do processo de planeamento

estrategico consiste na definicao de objectivosespecificos. Comparados os pontos fortes e osfracos da nossa empresa corn a concorrencia (defacto, os aspectos fortes ou fracos so o sdo emtermos relativos, portanto, mediante compara-cdo), ha que quantificar a linha de rumo quecomeca a tomar forma. Os objectivos estrategicos

devem satisfazer os requisitos que ja atras apre-sentamos em termos genericos, isto é, devemtanto quanto possivel ser estimulantes, traduzirurn desafio mas sem deixarem de ser realistas,atingiveis; devem ser mensuraveis, tanto quantopossivel, quantificados; quanto mais especificosforem os objectivos, corn maior precisão e emtermos mais definidos se pode comecar a delinear

a estrat6gia. Deve no entanto referir-se que, demodo geral, os gestores estrategos de nivel maiselevado se preocupam mais corn a definicdo dasgrandes linhas de orientagdo do que corn adefinigdo de objectivos bem especificos, sendo

VarifiveisPOLITICO-LEGAIS:

Varia'veisECONOMICAS:

■ Estabilidade do govern() ■ Produto nacional bruto (tendéncia)

■ Legislacäo comercial ■ Taxa de juro j

ii i Leis de proteccdo ambiental ■ Taxa de inflacdo

■ Legislac'ao fiscal ■ Nivel do desemprego

■ Legislagdo laboral ii i Custo (e disponibilidade) de energia

Variâveis Variaveis ,

SOCIOCULTURAIS: TECNOLOGICAS:

ii i Distribuicdo do rendimento ■ Investimento do governo

■ Taxa de crescimento da populacdo ■ Foco no esforco tecnolOgico

■ Distribuicao etaria da populacdo ■ Velocidade de transferancia de tecnologia

■ Estilo de vida (e actuacdo)_

ii i Proteccao de patentes

■ Tipo de consumo ii i Aumento da produtividade

a Mobilidade social (atraves da automacao)

Figura 3.7—Andlise PEST




Inovacao Producio Organizacäo

Investigagdo Estrutura de custos Estrutura da organizagdo

Tecnologias Equipamento Rede de comunicagdo

Langamento de novos produtos Layout Motivagdo do pessoal

Patentes Acesso a materias-primas

Gestäo Marketing Financas

Qualidade dos gestores Linhas de produtos LiquidezLealdade/rotacdo Marcas e segmentacdo SolvibilidadeQualidade das decisOes Distribuigdo e forga de vendas Autonomia financeira

. Servigo Acesso a capitais

Figura 3.8– Andlise interna

esta tiltima tarefa provavelmente aquela em quese verifica um maior apelo a colaboracdo dosgestores de nivel intermedio.

Definidas as linhas de orientacdo da empresae estabelecidos os objectivos, ha que formular aestrategia de forma clara e precisa de modo a serperfeitamente entendida por todos os interve-

3.6. ANALISE SWOT

A analise externa e interna para detectarrespectivamente as oportunidades e as ameacas(no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos(no interior) tambem se designa analise SWOT,de Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos

nientes, nomeadamente os que \Tao desempenharurn papel fundamental na sua execuedo — osgestores de nivel intermedio e o seu pessoal.A formulae -do da estrategia — que deve ser escritae explicitamente comunicada — constitui a Ultimafase do planeamento estrategico. Ha entdo quepassar a aced° e implements-la.

fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats(ameacas). A analise SWOT pode sintetizar-senuma matriz — a matriz SWOT — de quatro celu-las (ver Figura 3.9), a qual sugere a escolha Obvia

das estrategias que conduzam a maximizacdo das

ANALISEINTERNA, S W

ANALISE (Strengths) ( Weaknesses)

EXTERNA Pontos fortes Pontos fracos

SO WO(Opportunities) Maxi MiniOportunidades maxi max

T ST WT(Threats) Maxi MiniAmeagas mini mini

Figura 3.9 – Matriz SWOT



Globais

1. De crescimento

■ Concentragdodesenvolvimento de mercadodesenvolvimento do produtointegragäo horizontal

■ Integracäo vertical a montantea jusante

■ Diversificacäo

2. De estabilidade

PLANEAMENTO 47

oportunidades do ambiente e construidas sobre ospontos fortes da empresa e a minimizagdo dasameacas bem como a reducao dos efeitos dospontos fracos da empresa.

A analise SWOT d eve ser, tanto quanto possivel,Arnica e permanente. Alan da analise da situagdo

actual, é importante confronts-la corn a situa-gdo no passado, a sua evolugao, a situacao previstae sua evolugao futura. A Figura 3.10 mos-tra-nos esquematicamente a matriz SWOT emevolugao.

Figura 3.10 — Andlise SWOT dindmica

7.ESTRATEGIAS GENERICAS

Na seleccdo da estrategia a seguir, variashipOteses se podem considerar, quer se trate dadefinicao de uma estrategia global para a orga-

uizacão como urn todo quer se trate da escolha(1Q uma estrategia para uma determinada area dermgOcios (na hip6tese de se tratar de uma em-presa diversificada). As estrategias genericaspodem classificar-se de acordo corn o seguinteesquema:



48 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAo

3. Defensivas

■ Turnaround

■ Desinvestimento■ Liquidagdo

4. Combinadas

De areas de negOcios

1. Lideranca pelo custo2. Diferenciacao (do produto ou servico)3. Foco (no produto ou servico)

0 primeiro grupo refere-se obviamente a orga-nizacao em termos globais (corporate level).

Uma estrategia de concentrafilo consiste nocrescimento, focalizando num mimero restrito deprodutos ou servigos altamente relacionados.

Fala-se de integrafilo vertical quando uma

empresa cresce, entrando em areas que sdoprOprias dos seus fornecedores (integragdo verti-cal a montante) ou dos seus clientes (integragdovertical a jusante) eventualmente adquirindo asrespectivas empresas.

A diversificartio consiste na entrada em novosnegOcios, diferentes daqueles que constituem oseu habitual.

As estrategias de estabilidade consistem naactuagão da empresa caracterizada por poucasalteracoes nos produtos, nos mercados, ou nos

metodos de producdo.0 turnaround, que a letra significa "dar avolta" (ao problema), é o conjunto de acg'Oesestrategicas definidas e levadas a efeito parainverter a tendencia negativa do negOcio; habi-tualmente envolve redugdo de custos operacionais,actuando com mais eficiencia ou pela redugdo dadimensdo da actividade.

0 desinvestimento traduz-se, naturalmente,pela venda de parte dos activos do seu negOcio.

Aliquidartio ocorre quando a empresa étotalmente vendida ou dissolvida.

As estrategias combinadas resultam da com-binacdo possivel de algumas das estrategiasacabadas de referir.

Ao nivel das areas estrategicas de negOcios, aclassificacao acima referenciada deve-se a Mi-chael Porter e mostra as diferentes vias por que

as empresas podem optar para tirar partido dasvantagens competitivas sobre os concorrentes emcada uma das areas de neg6cios em que aempresa actua.

Lideranfa pelo custo é a estrategia definidapela empresa que compete no seu mercado,produzindo e distribuindo os seus produtos ouservicos tirando partido dos seus custos maisreduzidos do que os dos seus concorrentes.

A diferenciarilo (do produto ou servigo)consiste em concorrer no mercado, fazendo com

que o seu produto ou servico seja percebido pelocliente como sendo tinico, diferente portanto dosseus concorrentes.

Focoé a estrategia desenvolvida dirigindo

todos os esforgos na direcgdo de urn particularsegmento de mercado que pode ser definidocomo urn grupo de clientes corn caracteristicaspr6prias, uma area geografica especifica, etc.

Em relagdo as estrategias de crescimento, ndopode deixar de referir-se a matriz produto/mer-cado de Igor Ansoff, que sintetiza esquema-ticamente as opgOes possiveis e que resultam dacombinagdo de actuagOes em produtos e/oumercados actuais ou novos. As estrategias decrescimento, em termos genericos, são quatro:penetragäo no mercado, desenvolvimento domercado, desenvolvimento do produto, diversi-ficagdo e integragdo vertical, conforme sintetizaa referida matriz (Figura 3.11).

As acgOes a tomar em cada uma das estrategiaspor que se opte sdo explicadas no Figura 3.12.

Uma outra classificagdo das estrategias em-presariais agrupa-as em quatro tipos – defensiva,ofensiva, analftica e reactiva – tendo em contafundamentalmente a forma como os gestorestentam adaptar-se ao ambiente e as suas alte-ragOes.

Estrategia defensiva é aquela em que a em-presa, possuindo dominos definidos de produtose/ou mercados, procura mante-los defendendo--se apenas da concorréncia. E uma estrategia quese ajusta a urn ambiente ekavel, isto é, sem gran-des nem rapidas alteragOes.



Integra:0o vertical

NO/JOS

PLANEAMENTO 49

PRODUTOS

MERCADOS

Produtos

actuais

Novosprodutos

Mercado actual Penetrag4o no mercado Desenvolvimento do produto

Novos mercados Desenvolvimento do mercado Diversificacao e integragdo vertical

Figura 3.11 —Matriz produto/mercado

Mercado Acciies

■ Aumentar o consurno dos clientes■ Atrair clientes da concorrrUicia

■ Atrair novas clientes para o produto

■ Desenvolver novas caractelisticas■ Criar diversas versOes de qualidade■ Desenvolver novas rnodelos tamanhos

■ Expandir ern novas _trea ,; geogrificas

■Atrair outros segments do mercado

■ Integracdo a montante(Control() dos fornecimentos)

■ Integracdo a jusante(control° da distribuic

■ Conciintrica

■ ConIllotneracla

Produtos

ACTUAIS

NOVOS

ACTUAES

tstrategias

Penetracäo de mercado

Desenvolvimento do produto

Desenvolvimento do mercado

Figura 3.12 —Am-5es estratógicas (produto/mercado)

A estrategia diz-se ofensiva quando a em-presa, de maneira quase constante, correndoriscos, busca novas oportunidades de mercado ouproduto. Tipifica a resposta de algumas empresasa urn ambiente caracterizado por dinamismo ecrescimento.

Analitica 6 a estrat6gia conduzida pela em-presa que, mantendo e defendendo um domlniodo produto/mercado ja garantido, simulta-neamente procura novas oportunidades. E umaresposta ajustada a urn ambiente em mutacitomoderada.




Estrategia reactiva é aquela em que a empresareage corn atraso as ocorrencias do ambiente, deforma improvisada, sem preparagdo. E caracte-

ristica de empresas sem dinamismo, even-tualmente envelhecidas, e a sua actuacAo éindependente das caracteristicas do ambiente.

3.8. FORMULACAO DA ESTRATÈGIA

A formulacAo de uma estrategia empresarialconsiste na explicitagdo das opgOes efectuadasquanto a forma como a empresa vai competir nosseus mercados tirando partido das oportunidadese ultrapassando as ameacas descortinadas noambiente em que se move, tendo em conta ecomo suporte os seus aspectos mais positivos emcomparagdo corn a concorrencia (os seus pontosfortes) e ultrapassando os seus aspectos desfa-voraveis (os pontos fracos).

Temos vindo a partir do principio de que oplaneamento estrategico acompanha e serve debase para a definigdo da estrategia, e, por conse-guinte, algumas das fases que anis referimos– analise da rnissão, do ambiente externo einterno – como elementos integradores do planea-mento estrategico seriam tambem fases prepara-tOrias da formulagdo da estrategia. Convem, noentanto, referir que, muitas vezes, na pratica, estasimbiose entre o planeamento e a gestäo estra-

tegica não 6 VA() estreita como a primeira vista sepoderia pensar. Por razOes varias, das quail sedestaca a crescente rapidez nas alteragOes doambiente das empresas, o planeamento estrate-gico tern vindo a perder importancia comoelemento formador de uma estrategia. De facto,cada vez mais as estrategias se definem de formanä() planeada, estrategias emergentes, semprejuizo da necessidade de serem convertidas empianos, mais genericos e abrangentes no nivelmais elevado da gestdo, mais pormenorizados,

menos abrangentes e corn objectivos mais espe-cificos nos nfveis intermedios e mais baixos dagestao. Duma forma ou doutra, corn mais oumenos enfase numa ou noutra fase do desenvol-vimento de uma estrategia empresarial, a neces-sidade do planeamento estrategico mantem-se,sendo fundamental conhecer as principais tecni-

cas usadas para o levar a born termo, quer aonivel global da organizagäo quer ao nivel dasunidades estrategicas de negOcios.

3.8.1. NIVEL GLOBAL DA ORGANIZACAO

Os problemas de planeamento estrategico e de

formulagdo de uma estrategia ao nivel global daorganizagdo tern que ver corn a empresa na suaglobalidade e, sendo uma empresa diversificada,corn a combinagdo das estrategias a seguir pelasdiferentes unidades estrategicas de neg6cios quea constituem. Algumas das principais tecnicasauxiliares sdo: o ciclo de vida do produto, asmatrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S daMcKinsey

CICLO DE .VIDA DO PRODUTO

O ciclo de vida de um produto e o padrao dedesenvolvimento de urn produto, geralmentemedido em volume de vendas que por norma ternuma evolugdo como a que representa a Figura3.13, incluindo quatro fases: introdugdo, cresci-mento, maturacao e declinio.

Como é sabido, e a prOpria figura mostra, afase da introducao de urn produto no mercadoanda geralmente associada a urn reduzido volume

de compras pelos clientes e, consequentemente,

a uma reduzida taxa de crescimento das vendas.A medida que o produto vai tendo maisaceitagdo, a taxa de crescimento das vendascomeca a aumentar, atingindo o seu maxim° numperiodo de tempo que e variavel de produto paraproduto. Segue-se uma fase de consolidacao, oproduto cresce muito menos ate deixar mesmo de



PLANEAMENTO 51

Figura 3.13 – Ciclo de vida de urn produto

crescer e acabar por estagnar. A fase final é,inexoravelmente, o declinio e o seu desapareci-mento. Provavelmente sera substituldo por novosprodutos, que, tambem esses, seguirdo uma evo-lucao semelhante.

Estas quatro fases, na sequéncia descrita, veri-ficam-se, de modo geral, em todos os produtos

com algumas excepgOes em relagdo a alguns bensessenciais (o pdo, as casas de habitacdo), sendoparticularmente notOrias nos bens duraveis queenvolvem inovacOes tecnologicas como oscomputadores, os televisorgs, etc.

Os resultados e o cash flow seguem umaevolugdo semelhante, embora ndo exactamenteparalela por razOes inerentes ao pr6prio cresci-mento das vendas e dos custos e proveitos quethe andam associados (grande parte dos investi-mentos sdo suportados em momentos em que asvendas ainda rido atingiram os seus valores maiselevados).

0 interesse do conhecimento do ciclo de vidade urn especffico produto é importante porque,por urn lado, nem todos os produtos permanecemo mesmo tempo em cada uma das fases (uns ternuma vida mais efemera do que outros), e, por

outro lado, o conhecimento exacto da localizacaode urn produto na sua curva de vida permite queos gestores possam decidir quando é importantelangar urn novo produto, quail sdo as areasfuncionais prioritarias em termos de actuagdo eprever corn major precis -do as alteragOes futurasdo mercado. Fundamentalmente, os gestores evi-

tam ter todos os produtos na mesma fase (nao sedeve colocar todos os ovos no mesmo cesto) oumesmo em fases prOximas; pelo contrario, tentamdefinir a sua estrategia de forma que o mix deprodutos seja de tal modo, que, quando uns estdoa morrer, outros novos ja estdo em fase decrescimento. Assim, os fundos necessarios paradesenvolver e fazer crescer os que se encontramnas fases iniciais sera() compensados pelos meiosliquidos gerados por aqueles que, em fases devida mais avangada, nao necessitam de

investimentos significativos.As orientagOes estrategicas a definir corn base

no ciclo de vida dependem tambeM da posigdorelativa da empresa em relagdo a concorrencia,isto é, se a empresa é bider ou seguidora. A Fi-gura 3.14 sintetiza as piescricOes estrategicaspara cada uma das situagOes.



5 2 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

POSICAOCOMPE-

T I T I V A LIDER(grande participacao)

SEGUIDOR(reduzida participacio)

FASES

C: . . :t.i, ■Investir em pesquisa e desenvolvimento

CI is Ir no "vacua' da empresa lider0r : 4E - 1z

■Lancar novos produtos

0E•

.

g4

rn

t . . )

•Reduzir precos para desencorajar concorrentes

at Utilizar toda a sua capacidade

■Investir para aumentar a participacao no

mercado

or Concentrar-se num segment° que pode serdominado

w■Witter a participacao no mercado, melhorando ■Retirar-se do Mercado ou manter a quota

a qualidade, aumemando o csforcO de vendas,divulgando

sustentando preps e custos abaixo do(s)lider(es)

O

11Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo o • Retirar-se do mercado

c . . )UPA

investimento e as despesas de desenvolvimento

Figura 3.14 — OrientagOes estrategicasiciclo de vida do produto



PLANEAMENTO53

MATRIZ DO BCG

Numa empresa diversificada — com variosnegOcios corn estrat6gias independentes uma

das formas de analise e formulacao da estrategia

é a analise de carteira. A analise de carteira (outambem dita "portfolio") é a analise estrate-gica em que a empresa a encarada como urninvestidor corn varios negOcios diferentes,preocupando-se fundamentalmente em manterurn equillbrio em termos financeiros (nomeada-'write de cash-flow) e em termos de risco, tendopresente os diferentes estadios de desenvol-vimento dos referidos negocios ou produtos.Uma das formas de analise estrategica de"portfolio" é a analise matricial, sendo a mais

conhecida a matriz do Boston Consulting Group(BCG), empresa multinational de consultorescorn sede nos Estados Unidos.

A matriz do BCG consiste numa grelhabidimensional com quatro diviskies como mostraa Figura 3.15.

0 eixo dos xx corresponde ao valor assumidopor cada negOcio em termos de quota relativa demercado, a qual representa a proporgao dorespectivo mercado, nao em relacdo ao mercadototal, mas sim em relacao ao concorrente mais

proximo. Contrariamente ao habitual, os valoresdos diferentes negOcios crescem da direita paraa esquerda. 0 quadro geralmente é construldocorn os valores 0,1 e 10 como limites.

0 eixo dos yy refere-se a taxa de crescimentodo mercado em que cada tun dos negOcios emcausa concorre. Assim, urn negOcio que esta aconquistar quota de mercado, e portanto a crescermais do que a media do sector, ficard repre-sentado acima da linha media que, na matriz,divide os dois quadrantes superiores dos doisinferiores. Cada negOcio a representado por urn

circulo colocado na matriz numa posicao relativasubjacente aos valores x e y assumidos de acordocorn a forma de calculo descrita. 0 tamanho docirculo é funcao do volume de vendas de cadanegOcio em relacao ao volume total das vendasda empresa na sua globalidade.

Figura 3.15 —Matriz do BCG



Quota relativa do mercado

Evolugdo normal dos negOcios••••■41•Evolug -do normal dos fluxos financeiros

54 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEcisAo

Assim, o negOcio C esta a crescer mais do que

a media do sector, mas o seu volume de vendasinferior ao volume de vendas do concorrente

mais proximo, nao obstante ser o Segundo negO-cio em volume de vendas quando comparadocom os outros negOcios da empresa.

Os negOcios situados no quadrante superioresquerdo chamam-se estrelas; os do quadrantesuperior direito, interrogaciies (ou dilemas, oucriancas), os que se situam no quadrante inferioresquerdo sao as vacas leiteiras, e os do quadranteinferior direito sao os ciies rafeiros (ou pesosmortos) ver Figura 3:16.

Os ccies rafeiros sao os negOcios com fracaquota de mercado concorrendo num mercadocujo crescimento é reduzido. Geralmente dao

origem a lucros pouco significativos ou a prejui-zos. Frequentemente consomem mais tempo aosgestores do que aquilo que rendem e, por conse-guinte, em principio, devem ser abandonados.

Contudo , excepcionalmente pode acontecer queexistam razOes para manter urn "cao rafeiro" tendo

em conta, por exemplo, uma esperada alteracao nataxa de crescimento do mercado , ou uma hipOtesepara assumir a sua lideranca.

As interrogarOes sao negOcios corn reduzidaquota relativa de mercado mas actuando nummercado corn elevada taxa de crescimento.Muitosneg6cios arrancam como "interrogagOes" quando

entram num mercado de alto crescimentodominado por urn lider. Uma "interrogagao"geralmente requer uma injecgao de fundos: hanecessidade de aumentar a fabrica, de aumentar o

equipamento ou o pessoal para acompanhar o cres-cimento do mercado e, se possivel, ultrapassar obider. Chamam-se "interrogagOes" porque aorganizagao deve pensar bem ate onde deve investiros fundo s ou se, pura e simplesmente, deve sair do

mercado.As estrelas sao os negOcios que se desenrolam

num mercado de elevado crescimento e repre-sentam uma elevada parcela do mercado. Sao as"interrogagOes" que foram bem sucedidas. Masnem sempre originam grandes fluxos liquidos de

Figura 3.16– Matriz do BCG, negOcios e fluxos financeiros



PLANEAMENTO 55

tesouraria. Pelo contrario, por vezes asorganizagOes tem de nelas despender elevadasquantias para acompanhar a taxa de

crescimento do mercado e combater os ataquesda concorrencia. Mas "as estrelas", a prazo,representam as melhores oportunidades deinvestimento, devendo ser feitos todos osesforcos para consolidar a sua posicdo.

As vacas leiteiras sao os negOcios satu-rados em mercados corn taxas de crescimentoreduzidas mas que ainda tem a maior quotarelativa do mercado. Devido ao seu reduzidocrescimento, nab tern grandes necessidades deinvestimento; habitualmente tern significativaseconomias de escala e geram elevadasmargens de lucro e excedentes de tesouraria,

devendo portanto ser "mungidas" para aobtengdo de liquidez que sera aproveitada nosoutros negOcios, nomeadamente nas "estrelas"e nas "interrogacOes".

A matriz do BCG tern como pressuposto ociclo de vida do produto, ja referido, e a curvada experiencia ou da aprendizagem (Figura3.17) que aponta para uma reducao dos custosunitarios associados a uma acumulagao de vo-lume da produca- o; tem tamb6m presente avantagem das economias de escala.

Alem disso, parte do principio de que ocrescimento rapido do mercado facilita a

expansao dos neg6cios e proporciona opor-tunidades lucrativas de investimento. 0 eixodos yy representa assim, de certo modo, asoportunidades e as ameacas do ambiente. Poroutro lado, baseia-se tambern na tese de quequanto mais elevada for a sua quota de mercado,mais forte sera a sua posicdo competitiva. 0 eixodos xx, medindo a quota relativa do seu negOcio,traduz, de certo modo, os pontos fortes e osfracos do neg6cio em relagdo aos seus

concorrentes.

Corn base no exposto, as estrategias acon-selhadas devem fazer corn que os neg6cios quegeram maior volume de fundos contribuam (peloinvestimento) para o crescimento daqueles querepresentam boas oportunidades mas que neces-

sitam de elevados fundos para se desenvolver(ver Figura. 3.16). Uma carteira equilibrada deveter suficientes "vacas leiteiras" que gerem osfundos necessarios para desenvolver as "estrelas"e as "interrogagOes" que representem promissorasoportunidades de neg6cios (ver Figura 3.18).

A simplicidade da matriz do BCG, comomeio auxiliar para a formulacdo de estrategiasempresariais em organizag'Oes diversificadas,constitui simultaneamente uma vantagem e umalimitacao. Algumas das criticas que se fazem a

este modelo, desenvolvido num tempo (d6cadade 60) e num ambiente diferentes dos actuais,

Figura 3.17– Curva da experldricia



56 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEasko

Figura 3.18 – Carteira equilibrada

tern que ver corn a identificacao das oportuni-dades do mercado exclusivamente na base docrescimento, bem como corn a identificagao daposigão concorrencial baseada apenas na quotarelativa de mercado.

MATRIZ DA GE/MCKINSEY

Para obviar a algumas das limitagOes da ma-triz do BCG, a McKinsey (outra multinacional deconsultores americanos), em colaboragdo corn aGeneral Electric, desenvolveu uma nova matriz,

a matriz da GE/Mckinsey, que a urn refinamentoda anterior, como se pode ver na Figura 3.19.

Esta matriz consta de nove celulas (contraapenas quatro na matriz do BCG) sendo agora aatractividade da inddstria (eixo dos yy)e a

posicao concorrencial (eixo dos xx) determinadas

em funcao de urn conjunto de variaveis devida-mente ponderadas, como se pode ver no exemploda Figura 3.20.

A area dos cfrculos continua a correspondera dimensao relativa dos respectivos neg6cios naempresa, mas agora cada cfrculo apresentatambem urn segmento sombreado que representaa sua parcela de mercado.

As prescricties estrategicas para cada negO-cio sac) as que se resumem no quadro da Figura3.21, dependendo da sua colocagao nas diferentes

celulas da matriz.

Os 7 SDA MCKINSEY

0 modelo dos sete S da McKinsey a assimdesignado por propor ulna analise de seteatributos considerados fundamentais na formu-



PLANEAMENTO 57

Figura 3.19– Matriz GE/McKinsey

lagdo de uma estrategia e que os autores deno-minam por sete palavras 4ue na lingua inglesacomegam todas pela letra s, ou seja:

Structure (estrutura): regras e procedimen-tos regularmente seguidos pela organi-zagão;

Strategy (estrategia): acgOes efectuadas ouplaneadas em resposta ou antecipagdo aoambiente externo;

Systems (sistemas): regras e procedimentosregularmente seguidos pela organizagdo;

Staff (tecnicos e quadros): a qualidade dosespecialistas, tecnicos e quadros na orga-nizagão;

Skills (aptidOes): atributos e capacidadesda organizagdo e dos seus homens--chave;

Style (estilo): padroes de comportamento eestilo de gestdo dos gestores;

Shared Values (valores partilhados): princi-pios fundamentais, filosofias ou conceitosque a organizagdo consegue incutir nos

seus membros.

Este modelo, esquematicamente representadona Figura 3.22, foi desenvolvido em 1977 mastornado priblico a partir de 1980 sobretudo corna obra de Athos e Pascale "The Art of JapaneseManagement"

(4) e corn o best-seller de Peters e



58 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECIS-A0

Atractividade da inthistria Peso Pontuacäo Valor

Dimensào do mercado 0,15 4 0,60Taxa de crescimento do mercado 0,20 5 1,00

Rendibilidade da indtistria 0,10 4 0,40

Estrutura concorrencial 0,20 5 1,00Politica de pregos 0,15 2 0,30Emergencia de oportunidades ou ameagas 0,20 1 0,20Factores sociais deve ser aceitavel — —

1,00 3,70

PosicAo concorrencial Peso Pontuacao Valor

Dimensäo das unidades 0,15 4 0,60Taxa de crescimento do negOcio 0,15 5 0,75Quota de mercado 0,10 3 0,30Rendibilidade do neg6cio 0,20 4 0,80Capacidade tecnolOgica 0,15 3 0,45Qualidade da gestdo 0,15 3 0,45Imagem 0,10 5 0,50

1,00 3,85

Figura 3.20 – Atractividade da inthistria e posigdo concorrencial; ponderagdo

Wa terma n "In Search of Excellence" (5) (ambas tra-

duzidas em portugues).Peters e Waterman, dois ex-consultores daMckinsey, referem a este propOsito que os ges-tores estrat6gicos tern tendencia a deter-se nohardware da organizacao — a estrutura, a es-trategia e os sistemas (o triangulo duro) — eignorar o software, isto é, asoutras quatrovariaveis (quadrilatero "mole"): qualidade dostecnicos, aptidOes dos homens-chave, estilo degestdo e valores partilhados.

A cultura da organizacão definida como"o sistema de valores partilhados, crencas e

habitos dominantes que interagem com aestrutura formal, produzindo normas de corn-portamento" é aqui posta em destaque pelosproponentes dente modelo que chamam a atengdopara as dificuldades e o tempo que d necessdrio,se por exemplo houver que alterar a cultura

existente, para melhor implementar a estrategia

seleccionada.

3.8.2.NiVEL DAS UNIDADES ESTRATEGICAS

DE NEGOCIOS

Nas empresas diversificadas — empresas corn

varios neg6cios implicando estrategias diferen-tes — torna-se necessario formular estrategias paracada uma das diferentes unidades de negOcios, as

quais devem, naturalmente, ser coerentes e con-sistentes corn a estrategia global da empresa.Enquanto na formulacao da estrategia global para

a organizacäo se coloca o problema do equilibriona distribuicdo e afectacao dos recursos globaisdisponiveis, o que pode passar por desinvestirnum negOcio já existente ou entrar num novo, aonivel da unidade estrategica de negOcios aquestdo fundamental é determinar como competir



Pontos fortes

4

•ALTO

MEDIO

BAIXO

ALTO MEDIO BAIXO

I I — Investir (crescer)

— Investir selectivamente

— Desinvestir (colher)

PLANEAMENTO 59

Figura 3.21 — Matriz GE/McKinsey, orientagOes estrategicas

numa determinada indlistria (sendo aqui inddstriasinOnimo de sector de actividade). Nesta tarefa,o modelo mais utilizado e o de Porter, a seguirapresentado.

0 MODELO DE PORTER

Michael Porter, da Harvard Business School,defende que uma empresa, para melhor competirnum determinado mercado, deve decidir a sua

estrategia — lideranca pelo custo, diferenciagäo o ufoco — co rn base no conhecimento da estrutura daindtistria em que a empresa compete bem comona perfeita identificagao dos clientes-alvo. Por-ter(6) aponta cinco factores de competitividadedeterminantes da estrutura de uma inchistria e daforma como essa estrutura evolui. Sao as "cincoforgas competitivas": a rivalidade entre empresasconcorrentes, a ameaga 'de novas entradas, opoder negocial dos fornecedores, o poder



Structure

(Estrutura)

Shared

Values

(Valorespartilhados)

Systems

(Sistemas)

(Capacidadedeorganizacao)

Style

(Estilode gestao)

Staff

(T6cnicos)


Figura 3.22– Os 7 S da McKinsey

negocial dos clientes e a ameaca do aparecimentode produtos ou servicos substitutos. A formacomo estas cinco variaveis determinam aestrutura da indiistria pode ver-se, em sintese, naFigura 3.23.

As empresas devem posicionar-se de forma aajustar as suas capacidades a situagdo daindastria, a qual é caracterizada pelo pesorelativo das cinco variaveis que a enformam. 0posicionamento do negOcio, ou seja, a forma

como o cliente ve o produto em relacdoconcorrencia, em termos de qualidade e prepnomeadamente, pode levar a empresa a concorrercorn base em precos reduzidos (porque tern avantagem dos custos) ou, pelo contrario, emprecos mais elevados pela via da diferenciagdo,isto se o cliente esta disposto a pagar mais por

urn produto que considera diferente e ao qualatribui maior valor porque acha que melhorsatisfaz as suas necessidades.

0 conceito de valor nesta analise é fulcral.Representa o montante que os clientes estdodispostos a pagar para terem acesso a um produtoou servigo corn as caracterlsticas que melhorsatisfagam as suas necessidades, e levou a cons-trugdo da cadeia de valor que é tamb6m umelemento-chave neste modelo (ver Figura 3.24).

A ideia basica da cadeia de valor é fazer cornque a empresa descubra e tire partido dasvantagens competitivas resultantes da formacomo acrescenta valor ao longo das varias fasesdo processo produtivo, comparando-a corn osconcorrentes e corn a cadeia de valor dos clientese dos fornecedores.



Ameaca de novos concorrentes(barreira a entrada)Economia de escalaDiferenciagao do produto

Imagem de marcaNecessidade de fundosCustos de mudangasAcesso aos canais de distribuigaoKnow-how(patentes,...)Acesso favoravel a matórias-primasCurva da experienciaPolitica do governoRetaliagao esperada

Poder negocialdos fornecedores

Determinantes do poderdos fornecedoresConcentracao de fornecedores

(Inexistencia de) produtos substitutosDiferenciacao das entradasCustos de mudanga de fornecedoresImportancia do volume do fornecedorCusto em relacao ao total comprado

na indtistriaRiscos de integragao a jusante

Determinantes da rivalidadeCrescimento da inddstriaN.° de concorrentesCustos fixos elevados

Reduzida diferenciacaoCustos de mudangaSobrecapacidade intermitenteDiversidade de concorrentesImportancia estrat. do negeicioBarreiras a sada:

■ Activos especificos■ Custos fixos de sada■ Relagbes estrategicas■ Barreiras emocionais■ Restrigfies sociais/govern.

Poder negocialdos clientes

3f/r- lir""

Determinantes do poderdos clientesConcentragao

Volume das suas comprasInexistencia de diferenciacaoCusto de mudanga:

■ reduzidos (para o cliente)■ elevados (para a empresa)

Ameaga de integracao a montanteInformacties disponiveis

(s/ pregos, procura, etc.)Produtos substitutos

Ameacade novos

concorrentes

Ameacade novos produtos

Determinantes do riscode substituicaoRelagao preco/rendimento(desempenho)

Custos de mudangaPropensao do compradorpara aquisicao de produtossubstitutos

PLANEAMENTO 61

(Adapted() de Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance —Free Press/UK 1985)

Figura 3.23 – Modelo das "cinco forces" de Porter



Infra-estruturas

Gestdo de Recursos Humanos

Investigacdo e Desenvolvimento

Compras

OperacOesLogfstica

de Outputs

Logisticade Inputs

Marketing

VendasServico


Figura 3.24 —Cadeia de valor

CASO

A SPGM e uma empresa de media dimensdo que se dedica a uma diversidade deactividades – importacdo e distribuicao de material electrodomestico, comertio deautomOveis, importacdo e distribuicao de mOveis de cozinha, importac'do e distribuicaode computadores pessoais e material informatico, formagdo na area electrOnica (radio,televisdo, etc.) e prestacdo de servicos em informatica (programacäo, analise e proces-samento de dados).

Apesar de ser uma sociedade anOnima corn cotagdo na Bolsa, continua na pratica aser uma empresa familiar pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo

recente aumento de capital apOs a sua transformacäo em sociedade anOnima em nadaveio alterar o tipo de gestao e o controlo da empresa.Os dois socios fundadores, Sousa Pereira e Gonsalves Miranda, continuaram a gerir

a empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi born paraconstruir um "pequeno imperil' a partir do nada tambern deve ser para o conseguirmanter. Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que erachegada a hora de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade dopatrim6nio que urn dia lhes viria a pertencer.

Mas, ao encerrarem as contas do Ultimo exercfcio, foram surpreendidos pelosresultados apurados que traduziam prejufzos superiores aos do ano anterior e bastantemais elevados do que inicialmente estavam a prever.

Os dois sOcios e amigos de longa data lamentavam que a "passagem do testemunho"

aos seus filhos rid() fosse feita nas melhores condicOes, mas nao se sentiam corn forcaspara enfrentar sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e quecomecavam ja." a complicar a relaca- o corn os credores, nomeadamente os bancos. Defacto, o crescimento fora suportado em grande parte por emprestimos bancarios, na suamaioria de curto prazo, sistematicamente renovaveis. Mas os bancos cada vezlevantavam mais dificuldades a renovacdo dos creditos face ao agravar da situacdo.



PLANEAMENTO 63

Era urgente, portanto, atalhar a situagao. E assim decidiram eleger urn novo Conselhode Administracao, que, sendo presidido por urn gestor corn experiencia demonstrada eproveniente do exterior da empresa, integraria tambem urn filho de cada urn dos s6cios.

Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administracao fezurn diagnOstico bastante critic° da situagdo, que resumiu do seguinte modo:

■ Demasiada diversificacao, tendo em conta as competéncias da organizacao;■ Falta de orientacao estrategica em geral, mas em especial no sector dos

electrodom6sticos, o sector responsavel pelo maior volume de vendas e em que aempresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas,tambem tinha lojas de retalho fazendo concorréncia aos seus clientes;

■ Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuicao, face aagressividade das grandes superficies em expansdo;

■ Falta de gestores qualificados, nalgumas areas que, sendo potencialmentelucrativas, como prestacäo de servicos informaticos e comercializacao de cozinhas,se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos dos clientes. 0 sector dosmOveis de cozinha era, alias, urn sector em grande crescimento, ainda cornrelativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos de elevada qualidadeem que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa era ainda muitopequena;

■ Stocks demasiados elevados e prazos de cobranca muito dilatados corn reflexosmuito negativos na gestao financeira;

■ Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsaveis das areasde neg6cios pelas raz6es atras apontadas.

■ Falta de aptidao para tirar partido do crescimento da procura de formagdo em areaspara que a empresa tinha vocagdo especial.

QUESTOES:

1. Quais parecem ser os principais problemas de SGPM?2. Que tipo de planeamento deveria ser proposto?3. As matrizes do BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui

ser utilizados?, Como?



CAPITULO

A TOMADA DE DEC'S ÓES

OBJECTIVOS

■ Descrever o processo de tomada de decisOes de forma racional e analisar a suaimportancia na gestao das organizacties.

■ Caracterizar as decisOes empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco eanalisar a sua importancia relativa conforme os diversos niveis de gestao.

■ Apresentar alguns metodos auxiliares na tomada de decisOes destinados a aumentar

o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.

■ Identificar os principais factores que podem contribuir para a reducao da eficaciadas decisOes empresariais corn vista a sua ultrapassagem.

■ Analisar as vantagens das decisOes em grupo e apresentagao das principais tecnicas

que permitem o envolvimento das varias pessoas da organizacao na tomada dedecisOes.



O planeamento so fica completo quando

forem tomadas as decisOes necessarias a suaimplementacao. De contrario, trata-se de urnconjunto de estudos e analises, eventualmentebem elaborados, mas sem interesse pratico. Defacto, qual o interesse em efectuar analises corn-plexas, construir cenarios de desenvolvimento,matrizes, orcamentos, pianos de accao, progra-

mas, se depois nao se passa a accao? 0 processo

de tomada de decisOes consiste precisamente emgerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduzaa urn curso de accao. A tomada de decisOes éuma constante no dia-a-dia dos gestores, os quaissao avaliados fundamentalmente pelos resultadosdessas mesmas decisOes.

4.1 . 0PROCESSO DE TOMADA DE DECISOES

0 processo de tomada de decisOes de formaracional envolve quatro etapas: identificacao doproblema, desenvolvimento de alternativas desolucao, avaliacao das alternativas seleccionandoa melhor, e implementacao da alternativa esco-lhida. Como se ve na Figura 4.1, onde o processose apresenta esquematicamente, este so se consi-dera completo corn o necessario feedback sobre

a resolucdo ou nao do problema identificado.A identificardo do problema éa primeira

etapa e, em Ultima analise, a raids° de ser dum

processo de tomada de decisOes. Por esse motivo,muitas vezes se chama resolucao de problemas

tomada de decisOes. De modo geral, os proble-mas que os gestores enfrentam resultam deordens emanadas dos gestores de nivel superior,de situagOes originadas pela actividade dossubordinados ou da sua prOpria actividade normalcomo gestores.

Deve ter-se sempre presente que urn problema

geralmente tern varias causas ou depende devarias circunstancias que exigem analise objec-tiva. A ligeireza na avaliacao do problema e dassuas causas pode conduzir a solugOes menos

eficazes. Alem disso, é fundamental nao confun-dir problemas corn oportunidades. Muitas vezes,

Identificacdo Desenvolvimento Escolha Implementacgo

do de da melhor da melhor

problema alternativas alternativa alternativa

Feedback

Figura 4.1 – Modelo de tomada de decis6es



66 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEasAo

o que a primeira vista nos parece urn problemapode ser encarado como uma oportunidade para aempresa; e por isso alguns autores chamam a estafase identificagao do problema ou da oportu-nidade. Nao raro, identificar urn problema ou uma

oportunidade implica trabalho de equipa; porexemplo, um problema de qualidade pode resultarde fraca manutencao e, por conseguinte, a suaschwa() necessitar do envolvimento d e pessoal dasvendas, da producao e da manutencao.

0 desenvolvimento de alternativas consistena listagem das varias formas possiveis de re-solver um problema que foi identificado e requersolucao. De facto, raramente urn problema degestao tern uma so solucao possivel, emboranaturalmente umas sejam melhores do que outias

e no final do processo de decisao vai ser esco-lhida a que for considerada a melhor. No entanto,nesta fase do processo, é necessario que todas ashipOteses possiveis de solucao sejam analisadas.Quantas vezes as decisOes tomadas nao sao asmais acertadas porque nao foram previamenteanalisadas todas as alternativas possiveis! Comoé evidente, o ntimero de alternativas é limitadoquer pelo tempo disponivel para se tomar a deci-sao quer pela importancia da prOpria decisao.A quantidade de informacao relevante disponivel,

bem como a tendencia para tomar decisOesbaseadas em factores subconscientes (por vezesrelacionados corn aspectos emocionais – cOlera,

inveja, temor), tambem pode contribuir, napratica, para a reducao do leque das alternativas.

A escolha da melhor alternativa pode serfeita de varias formas. Uma das mais aconse-lhaveis consiste em tres passos: primeiro, lista-

gem dos efeitos potenciais da cada alternativa(como se a alternativa em analise tivesse sidoescolhida e fosse implementada); segundo, cal-cular a probabilidade da ocorrencia de cada urndos efeitos potenciais; e, finalmente, tendo emconta os objectivos da organizacao, comparar osefeitos esperados de cada alternativa e as suasrespectivas probabilidades. A alternativa que semostrar mais vantajosa para a organizacao seraa escolhida para ser implementada.

Aimplementariio da melhor alternativa é

entao a fase seguinte e corresponde a passagema accao. Mas implementar uma decisao envolvemais do que dar as ordens adequadas. Os gestores

devem estabelecer orcamentos e cronogramaspara as accOes que decidiram e pelas quais saoresponsaveis.

0 processo de decisao so se considera corn-pleto quando se estabelecerem mecanismos decontrolo da evolugao das accOes correspondentes,isto 6, quando a possivel obter o feedback sobre

a resoluccio do problemaque esteve na sua

origem. Para os gestores, a tomada de decisOesé urn processo continuo e tambem urn continuodesafio.

4.2. DECISOES DE ROTINA E NAO ROTINA

As decisOes que os gestores tomam nas suasorganizacOes nao sao todas do mesmo tipo.Diferem quanto ao tempo que demoram a sertomadas, ao maior ou menor envolvimento detoda ou de uma parte da organizacao, a funcao oufuncOes que estao em causa, etc.

Assim, podemos desde logo considerar doistipos fundamentais de decisOes: decisdes de

rotina, que sac) decisOes repetitivas, programadase estruturadas, isto 6, decisOes que tem que ver

corn a rotina das operagOes – de uma seccaofabril ou de urn escrit6rio assentam no habit°(os problemas sac, semelhantes e solucionados da

forma habitual), ja que a prOpria organizacaodesenvolveu processos especificos de actuacao econtrolo; e decisdes de ndo rotina, que saodecisOes nä° programadas, novas, mal estrutu-radas, relacionadas corn problemas que nao seapresentam habitualmente, pelo contrario, podemsurgir apenas uma vez, isoladamente.



Figura 4.2 – Decisdes de rotina e rid° rotina

A TOMADA DE DECISOES 67

As decisOes de rotina sdo tipicas dos gestorestie nivel inferior, enquanto as decisOes de naoMina sdo sobretudo tomadas pelos gestores detopo, como mostra o esquema da Figura 4.2.

Como a pr6pria figura tamban mostra, muitasvezes, na pratica, as decisOes enquadram-se emsituac'Oes intermedias corn urn peso mais acen-tuado de rotina ou ndo.

4.3. CERTEZA, INCERTEZA E RISCO ASSOCIADOS AS DECISOES

A generalidade das decisties tern sempre umcerto grau, maior ou menor, de incerteza, poisenvolvem acontecimentos futuros cuja previsi-

bilidade assume sempre algum grau de dificul-dade. Pode dizer-se que, de modo geral, as deci-sties tomadas por qualquer gestor se situamsempre num ponto dum intervalo continuo entrea certeza e a incerteza.

Uma situagdo de certeza seria aquela em queo gestor teria todas as informacoes precisas,mensuraveis e confiaveis sobre os resultados dasvdrias alternativas que estdo a ser consideradas.

Urn exemplo de uma decisào baseada numasituacdo de incerteza seria a hipOtese dum

investimento num pais estrangeiro em que as

informagOes disponiveis sao mais reduzidas oupouco fiaveis, desconhece-se em pormenor a

legislacao, a situacdo polftica é instavel, etc.Uma situacdo de risco ocorre quando existeurn grau de incerteza em relagao ao resultado deuma alternativa, mas dispOe-se de informacaosuficiente para prever a probabilidade de que oresultado desejado venha ou ndo a ser atingido.

Como ja se referiu, as decisOes que os gesto-res levam a cabo nas suas empresas sdo caracte-rizadas por uma dose maior ou menor de incer-teza e, por conseguinte, envolvem sempre algumrisco, maior ou menor.

4.4. METODOS AUXILIARES DE TOMADA DE DECISOES

A maior parte dos gestores toma as suas deci-sties principalmente corn base na intuicdo (ou

feeling) desenvolvida ao longo de varios anos de

experiencia de gestdo. A intuicdo é de facto umaspecto muito importante ha tomada de decisOes,

sendo certo que os gestores intuitivos, isto é, os



68 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEcisAo

que tem esta capacidade bastante apurada, temgrandes vantagens sobre os demais. Contudo, mui-tos gestores tern vindo a atribuir cada vez maiorimportancia aos metodos auxiliares da tomada de

decisties como a programacao linear, as filas deespera, a teoria dos jogos, a analise do risco(resultados esperados), arvores de deciseies, curvasde preferencia, etc. Vejamos sinteticamente doisexemplos simples, urn de uma matriz de resultadosesperados e outro de uma arvore de decisties.

MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS

Um gestor esta em vias de decidir abrir umanova dependencia comercial, para o que admite

tres hipOteses de localizacao: a cidade A, a cidadeB e a cidade C. Em circunstancias ideais de mer-cado preve lucros da ordem dos 90 000, 75 000 e60 000 contos conforme se decida pela cidade A,B, ou C, respectivamente. Contudo, a probabili-dade de que ocorram as condicties ideais de mer-cado sao, respectivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em rela-

çao a cada uma das referidas cidades. Entdo os valo-res esperados dos resultados em cada uma das 3hipOteses e, conforme a matriz dos resultados espe-rados, 18 000, 30 000 e 48 000 contos (Figura 4.3).

De acordo com esta analise, a decisao acon-selhavel era abrir a dependencia na cidade C,uma vez que, nesse caso, os resultados esperadosseriam mais elevados.

ARVORE DE DECISOES

0 nosso gestor recebeu urn pedido dumcliente para antecipar uma semana na entrega deuma encomenda. Para o fazer podera incorrer emcustos adicionais, mas se o fizer tern hipOteses de

aumentar as vendas no proximo ano. Se o naofizer podera tambern aumentar as vendas, mas em

valor mais reduzido e corn menor probabilidade.Em qualquer dos casos tambem admite a hipOtesede reducao das vendas, mas corn maior proba-bilidade se nao satisfizer o pedido do cliente(Figura 4.4).

Alternativas

(Cidades)Resultadopotencial

Probabilidade

de ocorrencia

Valor esperadodos resultados

A 90 000 0,2 18 000B 75 000 0,4 30 000

C 60 000 0,8 48 000

Figura 4.3—Matriz de resultados esperados

AlternativasVariacio provfivel nas vendas

Hip. optimista Hip. pessimista Probalidade

+1 700 000 0,7Aceitar

— 1 000 000 0,3

+ 1 400 000 0,3Recusar.

— 800 . 000 0,7

Figura 4.4— HipOteses e probabilidades




A arvore de decisOes é urn grafico que repre-senta cada alternativa como se fosse urn ramo deuma drvore, mostrando os valores condicionais,os pesos atribuidos pelas probabilidades de ocor-rencia e o valor final esperado de cada ramo, ou

seja, de cada alternativa (Figura 4.5). Nesteexemplo simples, a hipOtese aconselhada seriaaceitar o pedido de antecipacao feito pelo cliente,

pois tern mais probabilidades de conseguir urnmaior volume de vendas no proximo ano.

1 000+ 700 + 1 190 000►

- 300 000 + 890 000-1 000 000 ►

1 400 000 + 420 000+ ►

- 560 000 -140 000-800 000

Figura 4.5 - Arvore de decisties

4.5. FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISOES

0 processo de tomada de decisOes pelosgestores é influenciado por urn conjunto defactores alem dos relativos ao tipo de decisOes

em causa - de rotina ou nä° rotina - ou ao graude incerteza e risco, merecendo destaque osseguintes.

0 tempo disponivel para decidir e implemen-tar a decisao, o que implica,. que muitas vezes osgestores tenham de decidir sem conseguir reco-lher todas as informagOes que desejariam, e asvezes sob press-do;

Anatureza critica do trabalho, que se traduzna importancia que determinada fungdo desem-penhada por determinado gestor representa no

sucesso da decisao a tomar (quantas vezes envol-vendo a sadde das pessoas ou a prOpria vida,como pode ser o caso de decisOes ern hospitaisDuclinicas).

A existéncia, ou nao, de regulamentos escritos

pre se traduz normalmente num diferente grau de::omplexidade do processo decisOrio;

As atitudes da empresa em relagao ao pro-cesso de decisao, que pode traduzir-se num maiorencorajamento para a tomada de decisOes siste-

matizadas, corn recurso a tecnicas ou metodosevoluldos, ou, pelo contrario, na tradicao de umacerta forma informal de encarar o processodecis6rio;

Aquantidade de informaccio disponivel, o queimplica a necessidade permanente de actuali-zacao dos dados relevantes que o gestor deveobter e gerir;

A capacidade do gestor como decisor, quepor sua vez tem que ver corn a sua intuicao,atras referida, mas tambem corn a sua aptidao

para aprender corn a experiencia e obedecer a umapropriado processo de preparagao, decisao eimplementacao;

A criatividade e inovacdo, ou seja, a capaci-dade do gestor para gerar ideias que sejam simul-taneamente inovadoras e iuncionais, sobretudoquando se trata de decisOes que nao sac) de rotina.




4.6. A TOMADA DE DECISOES EM GRUPO

Temos vindo a falar de tomada de decistiescomo se estas fossem tomadas individualmentepor urn gestor. Contudo, as organizageies que

definimos anteriormente como urn conjunto depessoas que trabalham em conjunto na prosse-cugao de objectivos comuns sao formadas porvarios grupos, formais ou informais, que entre siestabelecem relacoes de varios tipos. E pois natu-ral e ate vantajoso que grande parte das decisbesseja tomada, ou pelo menos preparada, corn aintervengao do maior ntimero de pessoas que iraoestar envolvidas na sua implementacao.

As deciseies em grupo, que naturalmente terncaracteristicas diferentes das deciseies indivi:

duais, tern vantagens, podendo no entanto teralguns inconvenientes.

Dentre as possiveis vantagens das decistiesem grupo deve destacar-se:

■ Maior precisao nas deliberageies (se "duascabecas pensam melhor que uma", variascabegas pensarao ainda melhor);

■ Transmissao e partilha das informacoes, oque é particularmente importante quandose trata de uma decisao que envolve umagrande quantidade e diversidade de infor-

magao, sendo dificil, ou impossivel, serdetida por uma so pessoa;

■ Aumento da motivagao, atraves da parti-cipacao das pessoas envolvidas no pro-blema;

■ Maior e melhor coordenagao e controlo dasacciies subsequentes a decisao tomada, umavez que as pessoas envolvidas tern menosdtividas sobre a sua implementagao e estaomais motivadas para a colaboragao, nomea-damente interdepartamental.

Como principais inconvenientes das decistiesem grupo podem apontar-se:

■ 0 tempo gasto que muitas vezes é exces-sivo e se traduz em custos significativospara a empresa;

■ A indecisao prolongada quando tido seconsegue chegar em tempo oportuno a umamaioria que seja significativa e indiciadora

de ausencia de problemas futuros na exe-cugao;

■ A tendencia para a pulverizacao das respon-

sabilidades, corn consequencias negativaspara a posigao das chefias.

Compete aos gestores tirar partido das van-tagens e eliminar, ou pelo menos atenuar, osinconvenientes, de modo que aquelas sejamsempre superiores a estes.

Ha varias formas de envolver as pessoas na

tomada de deciseies em grupo. Vamos referirespecificamente o brainstorming, o grupo no-minal, o metodo Delphi e as reunities electrO-nicas.

BRAINSTORMING

Obrainstorming é uma tecnica de gerar ideias

para a solucao dum problema que consiste naapresentacao de alternativas pelos membros dogrupo sem qualquer analise critica (mesmo em

termos da sua possibilidade de aplicacao pt.&tica).Numa sessao tipica de brainstorming,

um grupo de 6 a 12 pessoas senta-sea volta deuma mesa. 0 rider do grupo expOe o pro-blema de forma clara para que seja perfeitamenteentendido por todos os participantes. Em seguida,

os membros do grupo, espontaneamente, semqualquer regra pr6via, apresentam tantas alter-nativas quantas puderem durante o period° detempo previsto para a sessao. Nesta fase,nenhuma critica é permitida, sendo todas as alter-

nativas registadas para posterior analise ediscussao.

0brainstorming pode ser usado em qualquerfase do processo de decisao, mas é mais eficazquando se usa no inicio, logo que surge o pro-blema.




GRUPO NOMINAL

Grupo nominal é uma tecnica de decisOes emgrupo que fundamentalmente se traduz numareunido de urn grupo em que os seus membros

apresentam as suas ideias face a face, mas numaforma sisternatica e independente.

Numa reunido deste tipo, todos os membros

dogrupo estdo presentes como numa reunidotradicional, mas aqui cada membro actua deforma totalmente independente. Ap6s a apresen-tacao do problema pelo lider do grupo, a sequen-cia do processo e a seguinte:

■ Cada membro, sem que qualquer discussdoseja iniciada, escreve, de forma inde-pendente dos outros, a sua ideia ou ideiassobre o problema;

■ Depois deste perlodo de silencio, segue-sea apresentagdo por cada membro do grupoda sua ideia; cada urn, na sua vez, seguindoa volta da mesa, apresenta uma Unica ideia,sendo todas as ideias registadas (normal-mente num quadro). Mao ha lugar aindapara qualquer discussao;

■ Conelufda a fase anterior, o grupo ini-cia agora a discussdo das ideias paraclarificacao e avaliagdo das mesmas;

■ Clarificadas e avaliadas as ideias apre-sentadas, cada elemento do grupo,

silenciosamente e de forma independente,procede a sua ordenacao atribuindo-lhesuma classificagdo.

A decisdo final é determinada pela ideia querecolheu a maior pontuacdo global, resultante dasoma da pontuagdo de cada membro.

As fases da decisao em grupo nominal apre-sentam-se esquematicamente na Figura 4.6.

METODO DELPHI

0 metodo Delphi é semelhante ao gruponominal, excepg -ao feita a presenga fisica dosmembros do grupo. De facto, o metodo Delphinao permite nunca o encontro face a face dos

Apresentacdo do problema

Geracdo de ideias

ApresentacAo individual

e registo de cada ideia

Clarificagdo e discussdodas ideias apresentadas

Ordenacao e classificacäoindividual das ideias

Classificacdo global

Figura 4.6– Deciado em grupo nominal

elementos que constituem o grupo. Este metodocaracteriza-se pelas seguintes fases:

■ Identificacao do problema e apresentacdodo questionario aos membros do grupo;

■ Resposta ao questionario, de forma anOnimae independente;

■ Compilacao das respostas e sua distribuicdopelos membros do grupo acompanhadas dequestionario revisto;

■ Resposta ao novo questionario da mesmaforma descrita na segunda fase (anOnima eindependente);

■ Repeticao das terceira e quarta fases ate seatingir uma solugäo de consenso.

0 funcionamento esquematico deste metodode decisOes em grupo apresenta-se na Figura 4.7.

Tal como o metodo do grupo nominal, o me-todo Delphi isola cada elemento da influenciados demais. Como ndo se verifica a presengafisica dos participantes numa reuniAo, estatecnica pode ser usada para tomar decistiesquando um grupo a con'stituldo por elementosque se encontram geograficamente distantes uns




Identificacdo do problemae envio de questionario

Resposta ao questionario

Resposta ao questionario revisto

Compilagdo e distribuicäo das respostase revisäo do questionario

Consenso e decisao final

Figura 4.7— Fases do metodo Delphi

dos outros (como acontece, por exemplo, cornalgumas empresas multinacionais). Evitam-seassim os custos inerentes as suas deslocacOes.Contudo, pode ter tambem alguns inconvenien-tes. Uma vez que se consome muito mais tempopara se tomar uma decisao, pode nao ser razoavelutiliza-la quando se pretende uma decisao rdpida.Alan disso, este metodo nao beneficia, obvia-mente, das eventuais vantagens resultantes dointercambio pessoal de ideias que outros metodospermitem.

REUNIOES ELECTRONICAS

A reuniao electrOnica é urn dos metodos maisrecentes no que se refere a decisOes em grupo ef iresulta da aplicacao da tecnologia dos computa-dores aos grupos nominais.

Desde que se tenha acesso a tecnologia, oconceito é simples. Urn grupo de ate 50 pessoassenta-sea volta de uma grande mesa em U quedispOe apenas de uma serie de terminais decomputador, urn para cada membro do grupo, ede urn ecra de grande format() no topo da sala.A medida que as ideias sao apresentadas aosparticipantes, estes digitam as suas respostas ecomentarios no seu terminal, as quais, alem deaparecerem naturalmente no seu monitor, sao

tambem projectadas no ecra gigante.As maiores vantagens das reunifies electrO-

nicas sao o anonimato, a honestidade e a rapidez.Os participantes anonimamente apresentam asrespostas sem qualquer restricao, podem serbrutalmente honestos sem serem penalizados, e

a dispersao da discussao do tema fundamental éevitada.

Os especialistas afirmam que estas reunifiespodem ser 55% mais rapidas do que as reunifiestradicionais. Alguns inconvenientes no entantopodem surgir. Tal como no metodo Delphi,embora agora menos atenuado, nao se tira partido

da discussao das ideias face a face, e os membrosdo grupo mais lentos a digitar, embora maiseloquentes, podem ser ultrapassados pelos maisthpidos embora mais limitados em ideias bri-

lhantes. Do mesmo modo, as pessoas corn maiscredit() pessoal nao se impOem como tal, face aocatheter anOnimo das sugestOes.

Como esta tecnologia ainda esta na sua infan-cia, é bem possivel que o seu desenvolvimentovenha a trazer importantes melhoramentos nosmetodos da decisao em grupo.

CASO

Rui Vilhena e o gestor regional de uma empresa internacional de consultores degestao. Supervisiona uma equips de seis consultores que, nao obstante trabalharem nasua dependencia, gozam de uma consideravel autonomia no trabalho de campo corn osclientes.

Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de urn dos seus maiores clientes devidoao facto de o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecide no contratoassinado com aquela empresa nao estar a fazer o seu trabalho corn eficacia.




Embora nao tenha sido muito explicit° quanto a natureza do problema, ficou noentanto claro que o cliente nao estava nada satisfeito e que algo teria de mudar paraque fosse restaurada a confianga na empresa de consultores.

0 consultor encarregado do trabalho, Joao Correia, trabalhava na empresa ha uns

seis anos. Trata-se de urn analista de sistemas, urn dos melhores na sua profissao. Nosprimeiros trés ou quatro anos, o seu desempenho era extraordinario, sendo apontadocomo modelo a seguir pelos outros consultores mail novos. Contudo, recentemente algose passou originando comportamentos estranhos de tal modo, que a sua totalidentificagdo corn a empresa e seus objectivos foi substituida por uma postura de certaindiferenca. As suas atitudes negativas tern sido notadas tanto pelos clientes como peloscolegas. Esta nao é de facto a primeira queixa recebida de urn cliente acerca dodesempenho de Joao Correia. Ja anteriormente outro cliente tinha relatado variasausencias e manifestagao de desinteresse por parte de Joao Correia, que era varias vezesvisto corn companhias femininas pouco recomendaveis.

E importante atalhar rapidamente este problema se se pretende segurar aquele cliente.0 consultor referido tern obviamente a capacidade necessaria para trabalhar corn aquele

cliente corn o grau de eficacia requerido. Assim ele esteja determinado a usar as suascapacidades.

QUESTäES:

1. Defina o problema e estabeleca pelo menos tees possibilidades alternativas.2. Refira se e como os valores contam na decisao do gestor nesta situagao.



OBJECTIVOS■ Descrever o processo de organizagdo e os varios tipos de departamentalizagâo

usados na definicdo de estrutura organizacional de uma empresa.

■ Estabelecer os con,ceitos d e autoridade e delegagão, responsabilidade, centralizacaoe descentralizacAo e as suas relaciies com as diversas estruturas organizativas,vantagens e inconvenientes e opcOes a tomar.

■ Analisar os principios fundamentais de organizacdo e apresentar a diversidade deestruturas que uma organizacäo pode assumir, suas vantagens e inconvenientes.

■ Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organizacdo é determinado pordiversas variaveis, como a estrat6gia, a sua idade e dimensdo, a tecnologia,

o ambiente e as formas de poder e controlo existentes.■ Pew ern destaque a importancia da organizagdo informal e do interesse do seu

conhecimento para os gestores.



Organizacdo é uma daquelas palavras que

mesmo em gestdo empresarial podem ser usadascorn mais do que um significado. No capituloanterior, a propOsito da conceituagdo de empresa,

vimos que esta poderia ser considerada nomeada-mente como urn sistema aberto ou como umaorganizacdo. Neste caso, organizacão seria urnconjunto de pessoas agrupadas a volta de objecti-vos comuns cujo cumprirnento implica, de algum

modo, algumas lirnitacties no comportamento

individual.Neste capitulo interessa fundamental-

mente abordar a organizacdo como uma dasprincipais funciies da gestdo, ou seja, emlinhas gerais, a forma como o gestor inter--relaciona as pessoas e os outros recursos daempresa corn vista A obtencao dos resultadosdesejados.

5.1.PROCESSO E OBJECTIVOS DA ORGANIZA00

Neste contexto, podemos portanto conceituarorganizacAo como o processo de estabelecer rela-

glies entre as pessoas e os recursos disponlveistendo em vista os objectivos que a empresa comoum todo se prop& atingir.

Tambem aqui esta implicita a relacao cir-cular entre as functies da gestdo — planeamento,organizacdo, direccao e controlo sendo certo

que o conhecimento dos objectivos da empresa,

o planeamento, é fundamental para a escolha daforma de organizacdo que melhor se lhes ajuste.E Obvio que uma empresa que pretende dedicar-se ao comercio por grosso de urn determinadoproduto nä° necessita da mesma forma de organi-zacdo que uma empresa cujo objectivo é a corner-

cializacdo do mesmo produto mas pela vendadirecta ao ptiblico em todo o territOrio nacional,por exemplo. A diferenca sera ainda maior secompararmos com a organizacao necessaria paraa producdo em grande escala dos mesmos

produtos.Deve, no entanto, ter-se presente que muitasvezes as empresas ndo podem alterar a sua formade organizacdo tao rapidamente quanto o exigiria

a alteracdo da estrategia e dos objectivos, aca-bando estes por ser condicionados por aquela,isto é, muitas vezes a organizacdo existente e aslimitacOes a sua rapida alteracao acabam porcondicionar o planeamento a efectuar, diferen-temente do que nos é sugerido pela relacdo cir-cular referida.

0 processo da organizacdo encontra-se sinte-tizado na Figura 5.1.

0 processo desenvolve-se tendo em conta ascondicionantes do ambiente extent° e interno queenvolve a empresa e compreende fundamental-mente tres aspectos. Em primeiro lugar, ha queconsiderar os objectivos da organizagão e deter-minar o tipo de estrutura organizacional quemelhor se lhes adapta. Depois, ha que definir otipo de fur-10es ou actividades necessarias paraesse efeito. Finalmente, reagrupam-se as fungOes

que apresentam alguma similaridade, corn basenum criterio considerado relevante para o efeito.

Daqui surgird um ntimero de departamentos, cadaum dos quais estabelecido para desenvolver aactividade correspondente a uma funcao ou a urngrupo restrito de functies.



AMBIENTE INTERNO

Objectivosdaorganizagäo

1 )cpartamentalizac;,,,

78 ORGANIZACAO

Figura 5.1 –O processo da organizacäo

5.2. FuNgOEs, DEPARTAMENTALIZACAO E DIFERENCIACAO

Uma funciiocorresponde a urn tipo de acti-vidade laboral que pode ser identificada e sedistingue de qualquer outra. A fungdo financeira,a fungäo comercial e a funcAo producao sdo exem-plos de actividades que sdo perfeitamente identi-ficadas, näo se confundindo umas corn as outras.

A departamentaliza00 éo processo queconsiste em agrupar funcOes semelhantes (ourelacionadas) ou actividades principais emunidades de gest sdo. A departamentalizacäo per-

mite simplificar o trabalho do gestor e aumentara eficiencia e eficacia da gestdo, pois contribuipara um aproveitamento mais racional dosrecursos disponiveis nas organizagOes.

Sao varias as raz -Oes que levam as empresasa proceder a departamentalizacdo das actividadesou funcOes, entre as quais:

■ Volume de trabalho: nas empresas depequena dimensäo, como por exemploalgumas familiares, geralmente nao ha umaacentuada especializacdo d as tarefas. Todos ,ou quase todos, os elementos fazem de tudourn pouco e ndo tern tarefas especificas. Urnso gestor, muitas vezes, consegue gerir semgrandes dificuldades toda a unidade. Masnuma empresa industrial de significativadimens -do, corn tecnologia especifica que

exige aprendizagem complexa e demoradae especializacäo das tarefas, o agrupamentode funcOes a imprescindivel. 0 directorfinanceiro ndo dard grande ajuda a fazer otrabalho do engenheiro da manutenc -do, ouvice-versa, e um so gestor a coordenar todas

as actividades ndo a uma situacdo normal.



ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS 79

De facto, encontramos nessas empresasvarios gestores, nos varios niveis, cada urnresponsavel pelo seu departamento;

■ Agrupamento de funceies similares: fun-cionando a empresa como urn todo orga-

nizado, ha no entanto funcoes que tern maisafinidades ou estdo mais inter-relacionadasdo que outras. Por exemplo, a fungdo corn-pras e a fungdo armazenagem, por razOes deeficiéncia, sdo muitas vezes agrupadas numdnico departamento — aprovisionamentos —e como tal supervisionadas e controladaspelo mesmo gestor;

■ Tradicao e leis do trabalho: Ha casos emque determinadas actividades com seme-lhancas e afinidades entre si permanecemno entanto separadas, por vezes em prejuizo

da eficiencia da organizacao. E o caso dospicheleiros, canalizadores e electricistas quemuitas vezes trabalham em conjunto emactividades que se completam mas que porrazOes de tradicao ou de regulamentacdo(nomeadamente definicäo de funcOes pelasassociacOes profissionais), o seu racionalagrupamento se torna dificil, quando nä°i mpossivel. Nestes casos, a departamen-talizacao tern de se fazer em unidades demenor dimensdo e em maior nrimero, cornbase na definicdo dessas functies;

■ Separacfio de functies para evitar confli-tos de interesses: A similaridade e o ele-vado grau de inter-relacao entre activida-des nem sempre conduzem a formagdo de

um departamento. Pode acontecer que setome ate necessario que isso ndo acontega,como no caso, por exemplo, das activi-dades correspondentes ao controlo dequalidade e a producao, que, sendo areas

afins e inter-relacionadas, geralmente de-pendem de gestores diferentes e constituemdepartamentos distintos para evitar oureduzir conflitos entre os controladores e oscontrolados;

■ Necessidades de controlo de funciiessemelhantes: E o que acontece, por exem-plo, num grande armazem de venda porgrosso entre as funcOes compras e vendas.Sendo funcOes diferentes, corn aspectosespecificos, pode tornar-se necessario reuni--las sob o comando do mesmo responsavel,

por razOes de controlo.

Adiferenciacao, outro dos aspectos a ter emconta na formalizacao da estrutura de uma orga-nizacdo, consiste em criar niveis hierarquicosadicionais — diferenciacao vertical — ou formarnovos departamentos ao mesmo nivel da hierar-quia — diferenciacao horizontal. Num e noutrocaso, a necessidade de diferenciacao tern geral-mente como causa fundamental o acrescimo dovolume ou da complexidade do trabalho, comreflexos Obvios na dificuldade ou impos sibilidadede serem desempenhados ou controlados pelamesma pessoa.

A Figura 5.2 mostra esquematicamente osdois tipos de diferenciacao.

Figura 5.2 – DiferenciacOes horizontal e vertical



80 ORGANIZACAO

5.3.TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACAO

A departamentalizacao pode ser efectuadacorn base em diversos criterios, sendo certo quenao ha nenhuma forma ideal, aconselhavel paraqualquer organizagao, em qualquer circunstancia.0 criterio escolhido como base da departamen-talizacao numa empresa dependera sempre dasituagao especifica da empresa e das convicgOesdos seus gestores quanto aos resultados a esperarda decisao que levar a escolha a fazer.

Alem da departamentalizacao baseada sim-plesmente no mimero de elementos a atribuir acada departamento — como é o caso ainda hojevigente, por exemplo, nas Forgas Armadas (sec-gOes, peloteies, companhias corn rnimero pre-

fixado de soldados) — ou no tempo — como notrabalho por turnos os tipos de departamen-talizacao mais frequentes sac) os seguintes:

■ Departamentalizacao por func des: é prova-velmente, ainda hoje, o mais usado namaior parte das empresas. A formacao dosdiferentes departamentos é feita pelo agru-pamento em actividades especializadas emprodugao, financas, marketing, pessoal, etc.E usada e aconselhada sobretudo em am-bientes estaveis, em organizagOes onde a

eficiéncia tecnica e a qualidade sac) im-portantes (Figura 5.3);

■ Departamentalizacao por produto: ausadasobretudo em empresas diversificadas, intoé, corn uma estrategia de desenvolvimentoe/ou comercializacao de varios produtos,sobretudo quando d importante o conhe-cimento especializado de cada produtoeventualmente corn caracteristicas muitodiferentes (Figura 5.4);

■ Departamentalizacao por cliente: encon-

tra-se sobretudo naquelas empresas quecomercializam produtos ou servicos em queas relagOes corn determinados grupos declientes implicam preocupacties diferentes;por exemplo, os organismos oficiais (quepor vezes compram na base de concursopablico, pagam em prazos diferentes, etc.),

as empresas, o pablico (venda directa), etc.(Figura 5.5);

• Departamentalizacao por area geografica:

é frequente em empresas que tem activi-dades nao interdependentes, disperses porvarios areas dentro ou fora do pais. E maisusada quando, por exemplo, as vendas seprocessam para varios paises alem do mer-cado nacional, tendo os diversos mercadoscaracteristicas diferentes ou sendo diferente

a forma de comercializar (por exemplo,adopcao de diferentes canais de distribuicao

em diferentes paises) (Figura 5.6);Departamentalizacao por projecto: é tipica

das empresas que se dedicam a grandesempreitadas ou desenvolvimento de grandes

projectos independentes; é o caso de em-presas de construgao naval ou de construcaocivil dedicadas a grandes obras como pontes,auto-estradas, etc. Quando urn projectoacaba, naturalmente a organizagao altera-se;pode no entanto acontecer (e geralmentesucede) que surja urn novo projecto, mas so

por acaso o namero e a categoria das pessoasserdo exactamente os mesmos que estavam

afectos ao projecto findo. Os responsaveispelo novo projecto podem, no entanto, ser osmesmos do projecto anterior (Figura 5.7);

■ Departamentalizacao matricial: é identicaanterior (departamentalizacao por projectos)corn uma 6nica diferenga fundamental: éque agora a departamentalizacao é perma-nente, em vez de mudar conforme acaba um

e comeca outro projecto. Aqui nao ha, oupode nao haver, projectos mas sim activida-des que funcionam em dependencia de maisdo que urn gestor, de forma permanente;

Formas combinadas de departamentaliza-cao: a nao ser em casos excepcionais — em-presa de dimensao muito reduzida, ou corncaracteristicas muito especificas e invulga-res —, as formas de organizagao que se en-contram, na pratica, nao se enquadram



DIR. MARKETING

Radio e televisäo Frigorificos e maq. lavar TelemOveis

r DIR. MARKETINGi. . . _ 1

Empresas Organismos oficiais Ptiblico

DIR. MARKETING

Zona sulZona centroZona norte


ADMINISTRACAO

Dir. Financeira Dir. Producdo Dir. Marketing Dir. Rec. Humanos

Figura 5.3— Departamentalizagdo por funcoes

Figura 5.4 — Departamentalizacäo por produtos

Figura 5.5 — Departamentalizacão por clientes

Figura 5.6 — Departamentalizacdo por areas geograficas



ADMINISTRACAO

Direccdo Direccdo Direccdo Direccdo

Marketing Pessoal I&D Financeira

GestorProjecto 1

GestorProjecto 2

ADMINISTRACÄO

FUNcAO

Dir. Financeira Dir. Producao Dir. Marketing Dir. Rec. Humanos

PRODUTO Vinho

do Porto Brandies

e aguardentesVinhosde mesa

Mercado

intorno Exportacdo7,0 a

not tc

Zonasul

AREA GEOGRAFICA

82 ORGANIZACAO

rigorosa e exclusivamente num ou noutrodos modelos de departamentalizacdo refe-ridos. Pelo contrario, o que acontece nageneralidade dos casos é as empresas

optarem por uma estruturade organizacdo

quecontempla sirnultaneamente varias dasformas referidas, como no exemplo apontadona Figura 5.8.

Figura 5.7 — Departamentalizagdo por projecto

Figura 5.8—Combinagdo de Arias formas de departamentalizagdo




5.4.RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAcAO

As funcOes e actividades sdo atribuidas asdiversas pessoas que integram os diverso s departa-

mentos de uma organizacao, definidos de acordocorn o que se referiu nos ndmeros anteriores.Ao aceitar urn cargo relacionado corn uma

funedo – director financeiro, chefe da contabi-lidade, director da manutenedo, director dosrecursos humanos essa pessoa torna-se respon-save! pelo cabal desempenho das tarefas relacio-nadas corn esse cargo ou tune -do. A respon-

sabilidade e, precisamente, a obrigaedo de seempenhar da melhor forma possivel, na reali-zagdo das funeOes que a essa pessoa foram

atribuidas. 0 jovem licenciado ou o experientequadro que aceita o lugar de director comercialde uma empresa assume explicitamente todos osdeveres e obrigacties correspondentes ao desen-volvimento dessa actividade, nomeadamente odever de se esforcar por todos os meios para queos objectivos do departamento e da empresa se-

jam cumpridos, no respeito pelas normas e valo-rem assumidos pela organizacao. Para o efeito,deve existir uma completa e detalhada definiedodas varias funeOes da empresa. So assim cadaelemento da organizacao saberd corn clareza o

que a que a organizaedo espera dele, ou seja, qualé a sua responsabilidade perante a organizaedo.

Muitas vezes, mais do que seria desejdvel, osgestores, sobretudo os de nivel intermédio,queixam-se de que, ndo obstante terem responsa-bilidades que consideram quase ilimitadas, a suaautoridade é insuficiente. Autoridade e o direitode decidir, de dirigir outros na execuedo dastarefas ou desempenho de certos deveres tendoem vista a prossecucao dos objectivos da orga-nizacao. A definiedo de autoridade como acaba

de ser feita implica que esta tenha pelo menostres caracteristicas fundamentais:

■ A autoridade é urn direito;■ 0 exercicio da autoridade envolve a tomada

de decisOes, o exercicio de accOes ou odesempenho de deveres;

■ A autoridade é garantida corn a finalidade

de prossecuedo dos objectivos da orga-

nizacao.

Todo e qualquer gestor, qualquer que seja oseu nivel, tern de ter alguma autoridade para quepossa organizar e dirigir o use dos recursos a suadisposicao. De facto, sem autoridade, apropria-damente atribuida aos gestores, os varios depar-tamentos ndo desenvolveriam a sua actividade deforma coerente e coordenada em harmonia cornos superiores objectivos da organizaedo. Sao asrelaeOes de autoridade que tornam possivel ofuncionamento da organizaedo, facilitam as acti-vidades dos diversos departamentos e propor-cionam a coordenacao da empresa. Como se veilmais adiante, podemos considerar varias fontesou tipo de autoridade.

Autoridade e responsabilidade sdo como asduas faces de uma moeda, devendo variar nomesmo sentido, isto e, se a responsabilidade deuma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido urnmaior nivel de autoridade. Delegariio 6, preci-samente, o processo de atribuir a alguem aresponsabilidade do exercicio de uma actividade

e a correspondente autoridade necessaria para oefeito. A delegaedo é urn dos conceitos maisimportantes na organizacao de empresas. Dissonos apercebemos facilmente se pensarmos o queseria o trabalho de muitos gestores, nomeada-mente nas empresas de grande dimensdo ou deactividades complexas, se ndo pudessem delegarnoutros (gestores, seus subordinados) as tarefasa que sdo obrigados e de que sdo responsaveis.A capacidade para delegar, obviamente nasmelhores condieOes, é urn dos atributos funda-

mentais para qualquer gestor. Por outro lado, adelegagdo constitui tambem urn risco, pois, sendo for feita na pessoa certa e na dose certa, pode

constituir uma fonte de problemas, eventual-mente corn consequencias muito negativas paratoda a empresa. Importa

,

ainda sublinhar quedelegar significa transferir autoridade e respon-



84 ORGANIZAcAO

sabilidade. Contudo, qualquer que seja o grau deresponsabilidade transferida, essa transferéncianä() traduz nunca qualquer reducao da respon-sabilidade do gestor que a transfere. Este con-tinua totalmente responsavel da mesma forma,como se ndo houvesse qualquer transmissäo deresponsabilidade. E por isso que alguns gestorestentam reduzir o risco evitando proceder a dele-gag -do e preferindo fazer eles prOprios as tarefas,o que acaba por contrariar urn principio bAsico na

gestdo que d o de que nenhum gestor devedesempenhar uma tarefa que possa ser mais bemdesempenhada por um subordinado. De facto, acontrariacdo deste principio implica que o gestorem causa fica corn menos tempo para desempe-nhar aquelas tarefas que s6 ele deve desempenhar(porque ndo sdo delegaveis ou serAo mais malexecutadas se o forem) e, por outro lado, ficamais caro a empresa, pois o desempenho de umatarefa de nivel inferior acaba por ser pago nabase de salarios de nivel superior.

Dentre as mais importantes razOes para que os

gestores procedam a delegacao destacam-se asseguintes:

1. Maior rapidez nas accifies e na tomadade decisiies, pois evita que os gestores de

determinado nivel tenham de colocar oproblema ao gestor (ou gestores) de nivelsuperior e aguardem a decisAo;

2. Permite o treino e desenvolvimento dopessoal; os gestores nunca aprenderiam adesempenhar determinadas fun0es se nãolhes fosse dada a oportunidade de o faze-rem na pratica (a gestdo, como a natacdo,nä() se aprende so corn aulas teOricas, maspraticando);

3. Aumenta o nivel de motivacào, namedida em que as pessoas em quern sedelega, de modo geral, atribuem a dele-gaga° urn significado de confianca nassuas capacidades, o que se traduz em rea-lizacdo profissional e as leva a esforcar-sepor corresponderem a confianca deposi-tada;

4. Aumenta o "moral" e a cooperacão, oque esta relacionado com o ponto anterior.Efectivamente, as pessoas a quem se atri-bui elevados niveis de responsabilidade eautoridade tendem a ter atitudes mais cola-

borantes e sdo mais faceis de gerir;5. Conduz a melhores decisdes e trabalho

mais bem executado, pois muitas vezesa pessoa que esta mais perto da tarefad a que melhor conhece a melhor forma dea executar;

6. Permite desempenhar tarefas e funciiesmais complexas; pensemos por exemplona preparacdo da viagem do homem a Luapara constatar da sua impossibilidade se osresponsaveis por essa complexa tarefa ndo

procedessem a delegacdo em elevado grau.

Como adiante veremos, a tendencia das estru-turas organizacionais vai no sentido da reducaodos niveis hierarquicos, o que implica que cadagestor tern cada vez mais urn maior mimero desubordinados para coordenar, o que so é possivelpelo recurso a graus de delegacao cada vez maiselevados.

Deve no entanto ter-se presente que em deter-minadas circunstancias pode vir a verificar-sealgumas limitacOes ou potenciais problemas no

processo de delegacao, nomeadamente:

■ Probabilidade de perda de controlo se o feedback ifdo for apropriado;

■ Eventualidade de fracasso se o grau de res-ponsabilidade e autoridade ndo for perfei-tamente definido e entendido;

■ Pode ser desastrosa se a pessoa em quem sedelega ndo possui capacidades, aptidOesnem experiencia necessarias para a funcdoou tarefa;

■ Problematica, se for atribuida responsabi-

lidade mas insuficiente autoridade paradesempenhar o cargo.

Pode afirmar-se que na maior parte das vezesa delegacao nä° resulta por ndo terem sidotomadas as precaucOes devidas e analisados ospros e os contras em cada situagdo.




Algumas vezes os gestores tendem a delegarpouco porque gostam de desempenhar eles pr6-prios as tarefas ou porque, oriundos de umacarreira tecnica, se refugiam nas suas aptidOes deespecialista em prejuizo da sua carreira de gestor.

Outras vezes, evitam delegar porque consi-deram que as tarefas ou sao consideradas desa-gradaveis ou sao mais bem desempenhadas poreles pr6prios do que pelos subordinados, o quese traduz, como ja atras referimos, em custosadicionais e ineficiencia da organizacdo.

5.5. AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E

As organizagOes criam-se e vivem paraatingirem objectivos concretos. Os gestores delinha sao precisamente as pessoas que naorganizagao sao directamente responsaveis porque se alcancem esses objectivos. A auto-

ridade de linha a representada pela cadeia decomando, comecando no gestor de nivel maiselevado e descendo pelos varios niveis hierar-quicos ate ao ultimo elo da cadeia. E, pois, aautoridade tipica dos gestores directamenteresponsaveis, em toda a cadeia de comando, poralcancar os objectivos da organizagao. Numa

organizagao pequena, todas as posigOes hierar-quicas podem ser de linha.

Autoridade de staff é a autoridade dos depar-tamentos, grupos ou individuos que apoiam osgestores de linha corn aconselhamento e assis-tencia em areas especializadas. Fundamental-mente podem considerar-se tres tipos de fungaostaff: consulta ou aconselhamento, servigo econtrolo. E possivel no entanto que urn depar-tamento desenvolva as tees fungOes. Por exemplo,a Direcgao do Pessoal pode simultaneamente

prestar urn servico recrutando e treinando opessoal necessario a Direcgao de Producao e aDirecgao Comercial, exercer fungOes de aeon-selhamento em assuntos relativos a relacOeslaborais e desenvolver uma funcao de controloauditando os salarios do pessoal para verificar se

Finalmente, deve ter-se sempre presente quea delegacdo se faz corn uma finalidade; por-tanto, sempre que se delega, deve dar-se liber-dade de actuacdo, isto 6, deixar que a pessoa emquem se delega se enforce por desempenhar bem

a fur-10o, e evitar excesso de paternalismo eomnipresenca em todos os momentos de difi-culdade. Alias, ndo deve esquecer-se de quealgumas pessoas sao bastante habeis a gerir o seu

pr6prio gestor.

FUNCIONAL

existe conformidade corn os escalOes aprovados

pelos gestores de linha. Controlo de Qualidade,Organizacdo e Metodos, Pesquisa e Desen-volvimento, Auditoria, sao tipicamente departa-mentos caracterizados por uma autoridade destaff. Mas dentro de cada departamento as rela-Vies de autoridade que se estabelecem entre osdiversos niveis hierarquicos enquadram-se notipo de autoridade de linha.

Quando aos membros ou aos departa-mentos de staff é conferida autoridade formalpara controlar actividades de outro departamento

de linha, na medida em que se relacionem cornas suas responsabilidades especificas, comoacontece por exemplo corn os departamentos deauditoria, diz-se que tern autoridade funcional.

Autoridade funcional 6, pois, o direito que éconferido a uma pessoa ou a urn departamento de

staff para controlar processos especificos, pra-ticas, politicas ou outros aspectos relativos aactividades executadas' por outros departa-mentos. A autoridade funcional pode tambem serexercida por elementos ou departamentos de

linha sobre metodos, processos ou outrasoperagOes especificas doutros departamentos.Contudo, a autoridade funcional deve ser bemdelimitada e restrita, a fim de se evitaremconflitos e para preservar a integridade dasfungi:5es de gestao. Embora se admita alguma



86 ORGANIZACAO

dose de violacao da regra da unidade decomando, nao deve passar de excepgao; a regradeve manter-se.

As vantagens e os inconvenientes de cada urn

dos tipos de autoridade a que nos vimos refe-rindo apresentam-se em resumo na Figura 5.9 (0.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Autoridade de Huhn

■ Simplicidade • Reduzido aproveitamento dos especialistas■ Divisao Clara da autoridade ■ Excesso de esforco do pessoal-chave

■ Encoraja rapidez na accdo ■ Dependencia de poucas pessoas-chave

Autoridade de staff

• Possibilita apoio de especialistas • Possibilidade de confusào de funceies

■ Liberta executivos de at-Wises pormenorizadas ■ Reducdo do poder dos especialistasw Meio de treino de especialistas jovens ■ Tendencia para a centralizacão

Autoridade funcional

■ Decisties especializadas de rotina pelos executivos • Relacionamento mais complexo■ Favorece a aplicacäo de conhecimentos tecnicos ■ Problemas de coordenagdo

■ Explicita a necessidade de executivos experientes ■ Tendéncia para a centralizacao

Figura 5.9—Autoridade de linha, de staff e funcional

5.6. PRINC1PIOS DE ORGANIZACAO

Para que o processo de organizacao resulte eos objectivos da empresa sejam atingidos, deveter-se presente urn conjunto de principios basicosque passaremos a enunciar:

■ Unidade de comando. De acordo corn esteprincipio, cada subordinado reporta aapenas urn superior. A unidade de comandopermite uma melhor coordenagao e entendi-mento do que se espera das pessoas e tendea evitar conflitos. Contudo, nem sempre éfacil de se conseguir, sendo na praticafrequentemente violado. Uma das estruturasorganizacionais que veremos adiante —a estrutura matricial — prevé precisamente

que urn departamento dependa de mais queum gestor;

■ Paridade entre autoridade e responsa-

bilidade. Significa que a responsabilidadeexigida a urn membro da organizacao ndopode ser superior a que esta implicita nograu de autoridade delegada. E urn principio

fundamental que contribui para o aumentoda eficiencia, o desenvolvimento e moti-vacao das pessoas e reducao de frustrageies;

■ Principio escalar e cadeia de comando.

Significa que a autoridade deve passar dogestor de topo ate ao ultimo elemento da hie-rarquia atraves de uma linha clara e ininter-rupta — a cadeia de comando (Figura 5.10).




Figura 5.10 – Cadeia de comando

■ Amplitude de controlo: Mede o ndmeromaxim° de subordinados que deve reportara urn gestor. Quanto maior for o nrimero de

subordinados supervisionados por urngestor, maior é a amplitude de controlo.Podendo variar significativamente, ha noentanto urn mimero maximo de subor-dinados que, em cada circunstancia, urngestor pode controlar. A amplitude decontrolo d tambem por vezes referida como

amplitude de gestäo (span of management)

e tambem como amplitude de autoridade,amplitude de supervisdo ou amplitude deresponsabilidade. A amplitude maxima decontrolo eficiente esta de certo modocondicionada pela possibilidade de use detecnologias de informacao e comunicacdo

sofisticadas como a informatica, o correioelectrOnico, o telefax e outras.

Como ja referimos, a tendencia generalizadanas estruturas organizacionais vai no sentido dareducão do Milner° de niveis, o que implica uma

amplitude de controlo mais alargado, conformese pode ver na Figura 5.11.

A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstancias. Os factores que maisafectam a amplitude de controlo sào os seguintes:

■

Complexidade do trabalho: quanto maiscomplexo for o trabalho, mais reduzidadeve ser a amplitude de controlo;

■ Similaridade de funciies: a amplitude podeser mais alargada se os empregado s controla-dos pelo gestor executam trabalhos s imilares;

■ Contiguidade geogrcifica: de modo geral,quanto mais separados trabalharem, menossubordinados , poderao ser eficientementecontrolados por urn so gestor,-portanto me-nor deve ser a amplitude do controlo;

■ Interdependencia ou interligarilo das ta-

refas: quanto mais interdependentes e/ou in-ter-relacionadas forem as tarefas dos subor-dinados, maior é a necessidade de controloe, por conseguinte, menor é a amplitude;

■ Estabilidade ou instabilidade do am-

biente: num ambiente instavel, uma ampli-



88 ORGANIZAcAO

CONTROLO REDUZIDO

CONTROLO ALARGADO

Figura 5.11 —Amplitude do controlo de gestao

tude de controlo estreita revela-se maiseficiente;

■ Nitmero de standards estabelecido: se tiver

sido estabelecido urn mimero de standards

(padreies) relativamente elevado, o controloé mais facil e a amplitude pode ser alar-

gada;■ Competencia, experiencia e motivaciio dos

empregados: a amplitude do controlo neces-

Aria varia no sentido inverso do grau decompetencia, motivagdo e experiencia dossubordinados ;

■ Empenhamento na organizaciio: quandourn forte empenhamento para com a orga-nizacalo é tao importante como a eficienciatecnica, uma maior amplitude de controlocontribui normalmente para aumentar esseempenhamento.

Ndo fazendo sentido, pelas razOes apontadas,tentar determinar qual a amplitude de controloideal, aplicavel a qualquer situacdo (embora porvezes sej am referidos mimeros entre 4 e 8 paraos niveis superiores, e entre 8 e. 15 para os niveisinferiores), revela-se interessante, contudo, racio-



ORGANIZACAO, PROCESS° E ESTRUTURAS 89

cinar acerca da forma como o niimero de relacOes

interpessoais aumenta quando urn gestor tern desupervisionar, por exemplo, mais do que oitopessoas. Urn dos maiores contributos nesta ma-têria deve-se a V. A. Graicunas (2)

, urn consultor

de gestdo dos anos 30. Graicunas desenvolveuuma formula – a formula de Graicunas – que

permite calcular o ndmero das relacOes possiveisentre um.gestor e os seus subordinados, demons-trando que urn aumento do nOmero de subor-dinados em progressào aritmêtica origina urnaumento do ndmero de possiveis relaceies entreo gestor e os seus subordinados em progressdogeornetrica:

R = n + n (n – 1) + n (2"- 1 – 1)

em que R é o ndmero de relageies ou interacceies,e n é o ntimero de subordinados.

Na Figura 5.12 pode verificar-se o acrescimode relaceies causado pelo acrescimo de subordi-nados, de 1 ate 10.

Refira-se, por que, de acordo cornestudos efectuados numa centena de empresas

Ntimero

de subordinadosNtimero

de relacks

1 1

2 6

3 18

4 44

5 100

6 22 2

7 490

8 1080

9 2376

10 5210

Figura 5.12 —NOmero de subordinados/nOrnerode relacties

industriais inglesas, Joan Woodward(3)

chegou

conclusao de que a amplitude do controlo eramais alargada nas empresas que usavam tecno-

,logra de producao em massa, o que se devia aofacto de, nessas indristrias, as tarefas tenderem aser mais rotineiras e semelhantes.

5.7. CENTRALIZACAO E DESCENTRALIZACAO

Centralizactio é a situacdo em que se verificauma maior retencdo da autoridade pelos gestoresde nivel superior e, consequentemente, urn redu-zido grau de delegacao. Descentralizacdo é asituacdo inversa, em que se verifica -um elevadograu de delegacao da autoridade pelos gestoresde nivel superior aos gestores de nivel inferior.

De organizacalo para organizacdo existemsempre diferencas quanto a quantidade de tarefas

a desempenhar pelos respectivos membros, bemcomo quanto a quantidade de autoridade que édelegada pelos diversos gestores aos seussubordinados. Na pratica, o problema que nor-malmente se poe rid() é o de saber se existe ounao delegacao de autoridade. Por via de regra

existe sempre; a questa° consiste fundamental-mente em saber em que grau ela se verifica.

Os graus de centralizacdo ou de descentra-lizacdo variam portanto com a delegacao da auto-

ridade e constituem, conforme mostra a Figura5.13, urn intervalo continuo entre dois pontosextremos: centralizacdo total – em que nä-

0 hanenhuma delegacao de autoridade e portantotambem nao a necessaria qualquer estrutura

organizacional, uma vez que toda a autoridadereside nas mdos dos gestores de topo – e descen-tralizacao total, em que toda a autoridade foidelegada nos subordinados, o que significa queo estatuto de gestor desapareceu e por conse-guinte tambóm nao é necessaria qualquer estru-



90 ORGANIZAcAO

Figura 5.13—Centralizacäo e descentralizacao

tura organizacional. Sao duasque na pratica dificilmente se encontrardo, pois,como se referiu, existird sempre, em maior ou me-nor grau, autoridade retida e autoridade delegada.

Fundamentalmente, a decisdo quanto ao graude centralizacao ou descentralizacao de umaorganizacdo depende do comportamento dos ges-tores e das suas conviccOes quanto as vantagensou inconvenientes da escolha feita. Ha, no en-tanto, alguns factores que podem contribuir paraque nalguns casos se opte por urn maior grau decentralizacao, apontando-se-lhe algumas vanta-

gens que passaremos a referir:

■ Contribuicao para a uniformidade depoliticas e de accao;

■ Reducao de riscos de erro pelos subor-dinados (por falta de informacao oucapacidades);

■ Melhor utilizacao das capacidades de ex-

perts, geralmente afectos a gestdo de topo;■ Permissao de urn controlo apertado das

operacOes.Por outro lado, a descentralizacao, de modo

geral, proporciona as seguintes vantagens:

■ Conduz a tomada de decisOes e a accOesmais rapidas, uma vez que nao é necessario

consultar tantas vezes os gestores de nivelsuperior;

■ Proporciona decisOes mais adaptadas ascondicOes locais;

■ Desperta urn maior interesse e entusiasmopor parte dos subordinados;

■ Permite que os gestores do 1.° nivel tenhammais tempo disponivel para o estudo econsideracao dos objectivos gerais, pianose politicas da empresa.

Para alem da consideracao das eventuais van-tagens ou inconvenientes resultantes dos pontosreferidos, outros aspectos podem ter influéncia na

tomada de decisOes quanto ao grau de centra-lizacao ou descentralizacao desejada:

■ 0 tamanho e a complexidade da orga-nizacäo: quanto maior for a empresa, maisdelegacao de autoridade os gestores saoobrigados a fazer. 0 mesmo acontece corno aumento da sua complexidade, o que pode

resultar, por exemplo, da globalizacao ou da

diversificacao de negicios;■ A dispersän geografica: quanto maior,

mais delegacao de autoridade se torna ne-cessaria. Acresce que geralmente a disper-sdo geografica anda assOciada ao tamanhoda organizacdo;




■ Competencia do pessoal disponivel, o quemuitas vezes tern que ver corn a politica depromocOes seguida pela empresa (corn basena competencia tecnica mais do que nascapacidades de lideranca, por exemplo).

Tambem pode ter que ver corn a tradicaoem termos de centralizacdo, do que poderesultar a falta de desenvolvimento degestores e conduzir a urn circulo vicioso(nao se delega porque nao ha gestores inter-medios competentes; como nao se delega,nao se preparam gestores intermedios);

■ Sistema de comunicacäo adequado:

quando os gestores preferem evitar a des-centralizacao em grau significativo, podemconsegui-lo sem perda de eficiencia se

conseguirem munir-se de urn sistema de

comunicacifies que permita a rapidez, aseguranca e eficiencia das informacoes queos gestores de topo necessitam para mantero grau de centralizacao desejado.

■ Uso da informacao e das novas tecno-

logias: 0 use alargado do computador nasempresas tern permitido uma maior flexibi-lidade quanto as decisOes de centralizacdoou descentralizacao por parte dos gestores.De facto, corn a disponibilidade e o desen-volvimento de sistemas informaticos e dasnovas tecnologias associadas, alias a precoscada vez mais reduzidos, o tempo natransferencia de informagOes, mesmo entreunidades dispersas geograficamente, a cadavez menos urn problema a equacionar neste

dominio.

5.8. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estrutura organizacional é o conjunto de rela-cOes formais entre os grupos e os individuos queconstituem a organizacdo. Define as fungOes decada unidade da organizacdo e os modos de cola-boracdo entre as diversas unidades e é nor-malmente representada num diagrama chamado

organigrama (ou organograma).Os especialistas em organizacäo costumamavaliar as estruturas conforme o grau de comple-xidade (nivel de diferenciacao) de formalizacaoe de centralizacdo. Mas as pessoas que consti-tuem essas organizacOes nao medem objecti-vamente essas componentes. Pelo contrario,observam como se passam as coisas a sua voltae formam uma ideia de como funciona a estruturaorganizativa. Muitas vezes essa imagem nao estade acordo corn os objectivos que estiveram namente de quem definiu aquela estrutura, e épreciso ter isso em conta, pois as pessoas reagemmais as suas percepciies do que a realidadeobjectiva. Em todo o caso, a estrutura adoptadatern uma influencia muito grande no compor-tamento e nas atitudes dos trabalhadores. Por urnlado, reduz a ambiguidade e clarifica algumas

drividas, pois permite responder a perguntascomo: "0 que esperam de mim?", "De querndependo?", "Corn quem you ter se tiver urn pro-blema?", e assim ajuda a definir as suas atitudesperante a empresa e o trabalho e motiva-os paramais elevados niveis de desempenho. Por outro

lado, contribui tambem para limitar a sua actua-gdo e controlar o que fazem. Por exemplo,enquanto estruturas corn elevados niveis deformalizacao e divisdo do trabalho, acento tcinico

na unidade de comando, limitada delegacao daautoridade e reduzida amplitude de controlo con-ferem aos empregados pouca autonomia, ja asestruturas corn reduzida divisdo do trabalho,menor formalizacao e elevada amplitude de con-trolo proporcionam aos empregados maior liber-dade e maior diversidade de comportamentos.

Ha diversas formas de estruturar as organi-zacOes. Contudo, qualquer urn dos diversos tipos

de estrutura que apresentaremos de seguida cainum ou noutro dos dois tipos de organizacdo(segundo a classificacdo proposta por Burns eStalker, do Tavistock Institute (4

)) : mecanicista e

organica. Como se pode ver na Figura 5.14, a



I

I I _ I0'f Et El 00

ESTRUTURA MECANICISTA ESTRUTURA ORGANICA

GESTOR

Empregados

92 ORGANIZACAO

Figura 5.14 —Estruturas mecanicista e organica

estrutura mecanicista (ou mecanistica) é caracte-rizada por urn elevado grau de diferenciagdohorizontal, relaciies hierarquicas rigidas, enfasenas regras • e. Oiocectirn6ntos, corn elevado grau deformalizacdo elevada centralizagdo das deci-siies; pelo contrario, a estrutura orglinica é carac-terizada por reduzida diferenciacdo horizontal,

maior interaccdo das pessoas, menor formali-zacdo e maior flexibilidade e elevado grau dedescentralizagdo da autoridade.

5.8.1. TIPOS DE ESTRUTURAS

Fundamentalmente, poder-se-do considerar osseguintes tipos basicos de estrutura: simples,funcional, divisionaria, por projectos e matricial.A estrutura divisionaria pode assumir, alem daforma tradicional, as configuragOes de estrutura

divisionaria por unidades estrategicas de negO-cios e holdings. Recentemente, fala-se cada vezmais nas chamadas estruturas em rede, havendoquem admita que venham a ter uma grandeaceitagdo nos prOximos tempos. Vejamos em que

consiste cada uma destas estruturas.

ESTRUTURA SIMPLES

Como o prciprio nome sugere, esta estruturaorganizativa é a mais simples, sendo comum emgrande parte das empresas familiares e depequena dimensão. Geralmente, é constitufda porapenas dois niveis hierarquicos: o gestor 7pro-prietario, "o patrao", e os empregados, que a pie

reportam directamente (Figura 5.15).A maior parte das responsabilidades de gestdo

é detida pelo gestor, e nao existe uma Clara defi-nigdo das tarefas de cada urn dos elementos quea constituem. Funciona sob o controlo pessoal econtacto individual do gestor com os empre-gados.

Figura 5.15 —Estrutura simples



ADMINISTRACAO

Operaceies Marketing Financeira


O principal problema é que este tipo de orga-nizacAo funciona corn eficiencia apenas enquantoa empresa se mantem numa determinada dimen-sdo. A medida que a empresa cresce, torna-secada vez mais dificil para uma so pessoa exercer

o controlo sobre toda a empresa. Se o gestor ndotiver a visa() e a abertura de espirito para enten-der que a empresa tern de ser organizada de ma-neira diferente, a gestdo torna-se cada vez maiscomplicada e menos eficiente.

ESTRUTURA FUNCIONAL

As insuficiencias das estruturas simples, a me-dida que a empresa cresce, conduzem geralmentea adopcdo de uma nova estrutura organizacionalbaseada na divisdo do trabalho e delegacdo de

autoridade e responsabilidade a partir das fungi:5es"classicas" da gestdo : financeira, producao, cornercial, pessoal, etc. Cada urn destes departamentosé chefiado por urn especialista funcional narespectiva area (Figura 5.16). A coordenacao dosdiferentes departamentos funcionais é uma dastarefas mais importantes dos gestores de topo.

As estruturas funcionais encontram-se funda-mentalmente em empresas de dimensdo relativa-mente reduzida ou corn uma reduzida gama deprodutos ou actividades, e sobretudo em ambien-

tes estaveis. Algumas das suas vantagens refe-rem-se a:

■ Eficiente aproveitamento das capacidades

tecnicas e de gestdo do pessoal qualificado;

■ Possibilidade de o gestor principal tirarpartido do contacto pessoal com todas asoperagOes fundamentais e da centralizacaodas decisOes e melhor actuar numa pers-pectiva global da organizacdo;

■ Clara definicao das responsabilidades.

Sao tambem apontadas algumas desvanta-gens:

■ Excesso de trabalho de rotina nos gestoresde topo em prejuizo da reflexdo e das deci-sOes estrategicas;

■ Tendencia dos responsaveis das areas fun-cionais para se posicionarem numa pers-pectiva de curto prazo e sobreavaliarem as

orientacties funcionais;■ As diferencas de orientacdo e os eventuais

conflitos entre as areas funcionais podemtraduzir-se em dificuldades de coordenacdoe controlo;

■ Dificuldades de adaptacao as mudancas, oque a torna desaconselhavel em ambientesinstaveis.

ESTRUTURA DIVISIONARIA

Estrutura divisionaria e a forma de organi-zacAo assente na divisao das tarefas corn base nadiversidade de produtos, servicos, mercados ouprocessos da empresa. Cada divisdo tem os seusprOprios especialistas funcionais, que geralmente

Figura 5.16– Estrutura funcional



94 ORGANIZACAO

ADMINISTRACAO

Gestor1.

a divisao Gestor2. a divisdo

Figura 5.17—Estrutura divisionaria

estäo organizados em departamentos (Figura5.17). As divisifies, cada uma delas corn os seusprOprios produtos, servicos ou mercados, sac)relativamente independentes. Os gestores dedivisdo desempenham urn papel fundamental naoso na definicao dos objectivos da sua divisdo mastambem na colaboracão que devem prestar parao desempenho da organizagdo como urn todo.

A estrutura divisionaria 6 sobretudo aconse-lhavel em empresas corn uma estrategia de diver-sificagdo, isto 6, empresas corn negOcios, produ-tos ou servigos diferenciados. As vantagens que

habitualmente são apontadas a estrutura divi-

sionaria são as seguintes:■ Descentralizacao lOgica e operacional da

responsabilidade e autoridade em empresasdiversificadas;

i■ Responsabilidade pela definigao e mple-mentagdo das estrategias de neg6cios maisprOxima do seu ambiente prOprio;

■ Liberta a gestdo de topo para as tarefas re-lativas a estrategia global da organiza-gdo;

■ Enfatiza o controlo do desempenho de cada

divisdo.

Sao tambem apresentadas algumas desvan-tagens:

■ Podem surgir problemas nomeadamente decontrolo, corn o aumento da autoridade dos

gestores das divisfies ou corn o crescimento

das divisees ou do seu namero;■ Pode potenciar o aparecimento de politicas

inconsistentes entre as divisoes;■ Pode contribuir para urn aumento dos cus-

tos da organizagdo, nomeadamente pelaeventual duplicacdo de especialistas fun-cionais, ao nivel da dimensdo e da empresaglobal;

■ Eventualidade de sobrevalorizagdo dos re-sultados no curto prazo, em virtude dapressab posta nos gestores das divisOes e noseu desempenho.

Estrutura por unidades estrategicas de negOcios

Em empresas diversificadas de grande dimen-sào, o rnimero de unidades de negOcios pode serCa() elevado, que a amplitude de controlo s e tomedemasiado alargada para cada gestor.

Pode entdo tornar-se necessario agrupar aque-

les negOcios mais relacionados entre si e assimconstituir unidades estrategicas de negOcios(UEN ou SBU — Strategic Business Units), cadauma das quais geridas por urn so gestor repor-tando d irectamente a gestäo de topo (Figura 5.18).

Uma unidade estrategica de neg6cios 6 urnagrupamento de neg6cios que tern ern comum

importantes aspectos estrategicos, nomeadamentemissao, concorrentes, necessidade comum decompetir globalmente, factores crIticos de su-cesso, oportunidades de crescimento tecnologi-camente relacionadas, etc. A vantagem do con-ceito de unidade estrategica de neg6cios 6 opermitir racionalizar a organizacão de muitos ediferentes neg6cios numa empresa, ou grupo deempresas, e estabelecer coesdo de direccdo emareas de neg6cios separadas mas de algum modorelacionadas entre si.

As vantagens que geralmente são apontadasa este tipo de estrutura organizativa ski asseguintes:

■ Melhora a coordenacdo entre divisties corn

estrategias, mercados ou oportunidades de

crescimento semelhantes;



ADMINISTRACAO

GestorSBU1

Gestor

SBU2

GestorDivisdo 1

GestorDivisdo 2

GestorDivisdo 3

Gestor

Divisdo 4

Gestor

Divisdo 5

GestorDivisdo 6

Figura 5.18 – Estrutura por unidades estrategicas de negOcios (SBU)


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■ Proporciona condicOes para urn melhor pla-

neamento estrategico;■ E uma forma estrategicamente relevante de

organizar e direccionar a responsabilidadesobre urn ntimero elevado de diferentesunidades de neg6cio.

Apresenta, no entanto, tambem algumas des-

vantagens:

■ Acrescenta um outro nivel hierarquico entrea gestao de topo e as divisoes;

■ Pode gerar dificuldades na definicão daautoridade e responsabilidade entre o mem-bro do Orgdo de gestdo de topo, o gestor daSBU e os gestores das divisOes, se naoforem tomadas as devidas precaucOes;

■ Pode aumentar a concorrencia pelos recur-sos globais a distribuir e traduzir-se numareduzida coordenacdo estrategica entre asdiferentes areas de neg6cios.

Estrutura holding (ou conglomerado)

A estrutura holding (ou conglomerado) é,como se disse, uma forma da estrutura divisio-naria tal como a estrutura em unidades estrate-

gicas de neg6cios. Mas enquanto esta Ultima serevela mais apropriada em organizacOes em queexiste urn conjunto de divisOes ou negOcios corn

alguma similaridade, a estrutura holding é acon-

selhavel quando a carteira de neg6cios da organi-zac -ao nä() tern significativos aspectos em comum.De facto, a prOpria palavra – conglomerado –traduz precisamente a organizacab cuja estrategiaé a gestdo de uma carteira de negOcios diversi-

ficados, a semelhanca do investidor que gere umacarteira de investimentos financeiros nas areas denegOcios mais diversas a fim de maximizar oslucros e minimizar o risco.

As vantagens associadas a este tipo de estru-tura organizacional sdo fundamentalmente asseguintes:

■ Reduzidos custos administrativos em vir-tude de reduzida necessidade de pessoaladministrativo na sede;

■ Facilita a descentralizacao;

■ Dispers'ao dos riscos dos neg6cios;■ Facilidade de desinvestimentos quando

necessario.

As principais desvantagensque geralmentethe andam associadas sdo as seguintes:



ADMINISTRACAO

Direccdo Direccäo Direccdo Direccdo Marketing Pessoal I&D Financeira

r ActividadeA

ActividadeB

96 ORGANIZACAO

■ Dificuldades de controlo centralizado emrelacao aos diferentes negOcios;

■ Falta de capacidades a nivel de grupo paraacompanhar devidamente todos os negOcios

de carteira;

■ Dificuldade em conseguir sinergias.

ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL

Como vimos ate agora, os gestores de umaempresa tem fundamentalmente duas formasbasicas de a organizarem, duas estruturas basicasA sua escolha: a estrutura funcional (que podeenglobar a estrutura simples) e a estrutura divi-sionaria (que engloba as outras ja. referidas).No primeiro caso, as pessoas e as actividades

agrupam-se por funcoes: financas, marketing,producao, recursos humanos, aprovisionamentos,etc. No segundo caso, as pessoas e as actividadesorganizam-se por produtos, por grupos de produ-tos, servicos, areas geograficas ou mercados.Pode no entanto acontecer, e de facto acontecemuitas vezes, que diversos departamentos tenham

simultaneamente necessidade de especialistas etecnicos nas diferentes fungOes e de coorde-nagao atraves das linhas de produtos. Emsituagi5es coMo estas, a solugdo pode ser umaestrutura matricial, uma forma de organizagdo

que combina as vantagens das duas estruturasfundamentais ja analisadas – a funcional e adivisionaria. A estrutura em matriz aumenta acapacidade da organizagdo para recolha ecirculacao das informagOes e tomada de decisOes,estabelecendo formalmente canais de comuni-cacao laterais que complementam os canaishierarquicos, verticais. Combina, portanto, duaslinhas de autoridade; a vertical, relativa aosgestores funcionais, e a horizontal, relativa aosgestores dos projectos, programas, areas geogra-

ficas ou linhas de produtos (Figura 5.19).A estrutura por projectos, como se depreen-

de, é um caso particular da estrutura matricial:refere-se a urn ou varios projectos, em vez deprodutos ou mercados, e, por conseguinte, emprincipio, tera existencia temporaria; acabado oprojecto, a equipa respectiva dissolve-se, a nao

Figura 5.19 – Estrutura matricial



Unidade A Unidade B

r Unidade F Unidade C

Unidade E Unidade D


•

ser que seja destacada para outro projecto seme-lhante, o que nao raras vezes acontece.

A estrutura matricial é particularmente acon-selhavel em organizacCies complexas e/ciuorientadas por projectos, como basodas

organizagOes aeroespaciais (NASA, por exemplo)ou nas empresas de construcao naval, ou cons-trugdo civil de empreitadas de grande dimensao(auto-estradas, pontes, etc.). Deve no entantoter-se presente que estas estruturas nao sdoexclusivas de organizacifies de grande dimensào.Ha inameras empresas pequenas, nomeadamentede servicos, tanto pablicas como privadas, orga-nizadas segundo este modelo e desenvolvdrido asua actividade corn elevado grau de ..efibiencia.

As principais vantagensdente tipo de estru-

tura orgopizativa sdo as seguintes:■ Elevado grau de flexibilidade, coordenacdo

e comunicacdo;■ Permite elevar a motivacao e desenvolvi-

mem.° dos gestores atraves da maior parti-cipacdo e conjugacao das responsabilidades;

■ Substituicao da burocracia pelo contactopessoal.

Como principais desvantagenspodem apon-tar-se:

■ Definicao pouco clara das tarefas e da res-ponsabilidade;

■ Maior lenticlao na tomada de decisOes, emvirtude nomeadamente do trabalho emdquipa;

■ Maior possibilidade de conflitos.

ESTRUTURA EM REDE

A estrutura em rede é talvez a mais recente etambem a mais radical das l estruturas organiza-cionais. Fundamentalmente,' consta de urn tinicodepartamento central actuando como urn broker

(intermediario que representa o comprador ou ovendedor e o pOe em contacto corn a outra parte)

electronicamente conectado corn as outras divi-sOes – parcialmente subsidiarias ou independen-

tes – e outras empresas independentes (Figuras5.20 e 5.20. Na gu la forma extrema a organizacaoem rede é constituida por uma serie a}6 empresasindependentes ligadas umas as outras por' com-putador, do que resulta o desenho, a producao oua comercializacao de urn produto ou servico.

A estrutura em rede enquadra-se assim nas ten-dencias que se vem verificando quer para areducdo das actividades secundarias das empresas,sobretudo das de grande dimensäo – o outsour-

cing;a substituicao do "fazer" pelo "comprar" –,quer para as politicas de contratos de longa dura-gab corn os fornecedores, ou outras aliancasestrategicas, nomeadamente as que substituem

Figura 5.20— Estrutura em rede (interna)



Empresasde embalagem

Designers Fornecedores SEDE

(EMPRESA)

Produtores Distribuidores

Agentesde promogdo

e publicidade

98 ORGANIZAcAO

Figura 5.21 – Estrutura em rede (externa)

servicos ou actividades tradicionais mas secun-darias da empresa.

As estruturas em rede proporcionam as em-presas que as adoptam uma maior flexibilidadee capacidade de adaptagao as mudangas rapidasque sobretudo no dominio tecnologico se verifi-

cam no ambiente, bem como as alteragOes dospadr6es da competitividade que se vem verifi-cando no comercio internacional.

5.8.2. AsESTRUTURAS DE MINTZBERG

Mintzberg (5)defende que, para alem dosaspectos habitualmente considerados na definicao

de uma estrutura organizacional, como a am-plitude do controlo, os graus de formalizagao e

centralizagao e os sistemas de planeamento,fundamental ter em conta como é que as orga-nizagOes realmente funcionam, isto é, quais saoas suas componentes basicas e como se inter-relacionam, quais sac) os mecanismos de coor-denagao.

Para M intzberg, as organizagOes sdo constituf-das por seis componentes basicas que desem-penham diferentes fungOes e cuja coordenagdo sepode processar de seis maneiras diferentes.

As seis partes basicas de uma organizagao sae

as seguintes (Figura 5.22):

■0vert ice estrategico — constituido pelosgestores de topo (conselhos de adminis-tragdo, de gerencia, etc.) e o seu pessoal deapoio (staff);

■ 0 nticleo operacional — constituido pelosoperacionais que executam o trabalho bd-sico;

■ A linha hierarquica media — constituidapelos gestores intermedios, directores fun-cionais, chefes de servigo, etc., que fazema ligacao do vertice estrategico aooperacional atraves da linha hierarquica;

■ A tecnoestrutura — constituida pelos ana-listas, os engenheiros, os contabilistas, osresponsaveis pelo planeamento e pela orga-nizacao e metodos, os quais desenham os



ORGANIZAcAO, PROCESSO E ESTRUTURAS 99

Figura 5.22 – Estrutura organizacional (Mintzberg)

sistemas de trabalho dos outros corn oobjectivo da sua standardizacao;

■A logistica — constituida pelo pessoal quetern a seu cargo as funcoes de apoio(servicos juridicos, relacOes ptiblicas elaborais, investigagao e desenvolvimento,expediente, etc.);

■ A ideologia — que aqui significa "cultura"forte — engloba os valores, as crencas e astradicties. Por urn lado, contribui para adistinguir das outras organizacties e, poroutro lado, introduz uma certa vida noesqueleto da sua estrutura.

Como se ye pela analise da Figura 5.22, overtice estrategico, de reduzida dimensao, estaligado por uma linha hierarquica media em forma

de leque a base, o micleo operacional, de dimen-sao mais alargada e aqui representado de formalarga e achatada, traduzindo a ausencia ou insig-nificancia dos nlveis hierarquicos deste grupo.Estas tres partes estao desenhadas numa sequen-cia ininterrupta para indicar que o tipo de ligacaoé precisamente uma cadeia hierarquica formal.A tecnoestrutura e a logistica estao representadas

de urn e outro lado para indicar que estao sepa-radas da linha principal de autoridade, influen-ciando indirectamente o nticleo operacional.A ideologia é apresentada como uma especie dehalo envolvendo a organizacao como urn todo.

De acordo corn Mintzberg, a forma como asorganizagOes conseguem coordenar o trabalho de-senvolvido nas suas diversas areas pode revestirleis modalidades diferentes, a saber: (Figura 5.23)

2 3

4 5 6

1 — Ajustamento mtituo;2 — Supervisao directa;3 — Standardizacdo de processos de trabalho;

4 — Standardizacdo d e resultados;5 — Standardizacdo de capacidades;6 — Standardizacdo de normal.

Figura 5.23 – Ajustamentos dos elementos de uma organizacao segundo Mintzberg



Balcanizacao

. Profissionalizacdo

100 ORGANIZAcAO

■ Ajustamento mtituo —a coordenagdo dotrabalho é feita atraves do simples processode comunicacdo informal. E. usado funda-mentalmente nas organizaceies simples onde

as pessoas trabalham relacionando-se umas

corn as outras informalmente.Embora pareca paradoxal, é usado tambemnas organizagOes muito complexas, pois éde facto o tinico que funciona em circuns-tancias extremamente dificeis (por exemplo,

na organizacdo responsdvel por enviar urnhomem a Lua);

■ Supervisio directa — a coordenagdo é feitapor urn individuo que se encontra investidoda responsabilidade pelo trabalho de outros.0 trabalho é portanto supervisionado a partir

do vatice estrat6gico ate ao nticleo operacio-nal atraves do s gestores da linha hierarquica;■ Standardizacao dos processos de tra

balho — significa a especificacdo, ou a pro-gramacdo, do conteddo do trabalho e dosprocedimentos a ser seguidos. E tipicamenteo trabalho do analista de organizacd°, emetodos que programa o trabalho dos ope-radores de tal modo, que possa depois serdetalhadamente controlado;

■ Standardizacao dos resultados — refere-sea especificacdo previa, ndo do que vai serfeito, mas dos seus resultados, ou seja, dodesempenho a atingir. Quando os resultadossdo standardizados, as relacties entre astarefas sdo predeterminadas, como no casodo encadernador de livros que sabe que aspaginas impressas que recebe de urn colegae a capa que recebe de outro vão conjugar--se perfeitamente. Cabe-lhe no entanto a eleatingir o resultado previsto: a conclusdo dolivro;

■ Standardizacao das capacidades — aqui é

o trabalhador, mais do que o trabalho ou osresultados, que é standardizado. A coorde-nag -do é feita em virtude de os vgrios opera-dores terem aprendido o que esperar unsdos outros. Quando urn anestesista e urncirurgido se encontram numa sala de opera-

does extrair urn apendice, mal tern decomunicar. Cada urn sabe exactamente oque o outro far& e a coordenacdo das tare-fas é feita nessa base;

■ Standardizacao das normas — significa

que os trabalhadores partilham urn conjuntocomum de crencas e valores, corn base nosquais podem conseguir a coordenacdo dotrabalho. Este tipo de standardizacdo é par-ticularmente importante em muitas organi-zagOes de voluntarios.

Como diz Mintzberg, toda e qualquer organi-zacdo tem de dividir o trabalho a ser feito entreos elementos que a constituem — a divisio do

trabalho — exactamente para que ele seja, de

facto, feito. 0 mecanismo de coordenacdo cujasmodalidades acabam de ser apresentadas tem porfuncao entrelacar o . trabalho dividido e constituiumu dos elementos fundamentais , da,estrutura, opimento que ,da , forma econsistencia a organi-zagdo no seu conjuto.

Cada uma das seis partes ou componentes basi-•

cas atras descritas pode ter um papel predominanteem qualquer organizacdo. De facto, a organizacao

i t;pode ser vista como sendo "puxade em seisdiferentes direccties, correspondendo as seis dife-

rentes partes que a cbAkrem (Figuia•5.24):

Figura 5.24 —Press6es que actuam na organizacdo




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Quando as condigties existentes favorecem umadestas forcas, a organizacao tende a estruturar-sede acordo corn uma configuracao que mais seajusta, dentre as seis propostas por Mintzberg.Cada configuragao tern entao uma componenteque é dominante e um mecanismo de controlo que

actua em conformidade. Vejamos entao as seisconfiguragOes estruturais de M intzberg.

ESTRUTURA SIMPLES

0 proprio nome diz tudo. A estrutura ésimples, nao muito mais que uma unidade emque urn ou poucos gestores de topo dominam,forgando a centralizagao, corn urn grupo deoperadores a fazer o trabalho basic°. Trata-se deuma estrutura organica (nao burocratica) ern que,portanto, existe pouca formalizacao. Geralmente,

uma organizagao jovem, mas por vezes tambemse encontra esta estrutura em empresas grandesmas em situagao de crise (Figura 5.25).

Figura 5.25— Estrutura simples

0 mecanismo de controlo é naturalmente asupervisao directa. 0 elemento-chave da organi-zagao é o vertice estrat6gico. 0 seu ambientenatural é dinamico e simples, por isso a estruturatern de ser flexivel.

BUROCRACIA MECANICISTA

E uma estrutura caracterizada por urn pesobastante forte da tecnoestrutura, a qual faz pres-

sac, para a standardizagao dos processos. E comoque um produto da revolugao industrial, quandoas tarefas se tornaram especializadas e o trabalhoaltamente standardizado. Caracteriza-se por coin-portamentos bastante formalizados (burocracia) e

relativa descentralizacao horizontal. E tipica deempresas de produgao em massa e organizactiesmaduras, em ambiente simples e estavel (Figura5.26).

Figura 5.26 – Burocracia mecanicista

B U R O C R A C I A PROFISSIONAL

E tamban uma estrutura burocratica como aanterior, mas apoiada na standardizacao dascapacidades, em vez dos processos de trabalho ou

dos resultados, como principal mecanismo decoordenagao. A forca dominante é a tendenciapara a profissionalizagao, pois trata-se de organi-zagOes complexas — hospitais, universidades, uni-dades de pesquisa — que necessitam de pessoalaltamente especializado e corn elevado controlosobre o seu prOprio trabalho, sendo portanto onacleo operacional a componente-chave. Mao hagrande necessidade de tecnoestrutura, uma vezque o tipo de standardizacao que se verifica e deque se necessita é conseguido pela formagao forada organizagao. Encontra-se esta estrutura emorganizagOes vivendo em ambiente complexomas estavel (Figura 5.27).

Figura 5.27– Burocracia profissional



Figura 5.28 — Estrutura divisionalizada

102 ORGANIZACAO

ESTRUTURA DIVISIONALIZADA

Nesta estrutura o poder esta fundamen-talmente na linha hierarquica intermedia, a qualconstitui a sua componente-chave. De facto, a

estrutura divisional a constituIda por urn conjuntode unidades autOnomas, as divisOes, cada umatipicamente uma burocracia mecanicista, con-

junto esse coordenado pelo(s) gestor(es) detopo, atraves da standardizacao dos resultados.As divisOes sac) geridas pelos gestores de divisdo

dotados de grande autonomia e poder que exer-cem no sentido da "balcanizacao" (maior auto-nomia). E uma estrutura naturalmente tipica deempresas corn uma estrategica de diversificacao(Figura 5.28).

ADOCRACIA

As estruturas anteriores nao sao apropriadaspara algumas das indtistrias do nosso tempo— aeroespacial, producao de protOtipos comple-xos, petroquimica — que precisam de constantese sofisticadas inovacOes. As estruturas buro-craticas sac) demasiado inflexiveis, e a estruturasimples é demasiado autocratica. As indilstrias aque nos referimos necessitam de uma estruturaque consiga juntar especialistas de diversas arease constituir criativas equipas de trabalho fun-

cional. Precisamente, a adocracia é uma estru-tura organica (pouco formalizada) em quesobressai a "forca" que a puxa para a colabora-cao, sendo portanto o mecanismo de controlo oajustamento nultuo. A tendencia para a cola-boracao a forcada pela linha hierarquica inter-

media, em que predominam os especialistasaltamente treinados, sendo esta a componente--chave da organizgao.

Como se pode ver pela Figura 5.29, todas asdistinceies das estruturas convencionais desa-

Figura 5.29 — Adocracia

pareceram. Corn o poder baseado nos especia-listas, a distingao entre autoridade linear e fun-cional desapareceu. Com o poder distribuldo portoda a estrutura, a distingao entre vertice estrate-gico e o resto da estrutura tambem ja nao existe.

As adocracias encontram-se em ambien-tes simultaneamente complexos e dinamicos esobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de

projectos directamente para os seus clientes(producao de prot6tipos, etc.) e que de modogeral requerem grande dose de inovacao.

ESTRUTURA MISSIONARIA

Trata-se de uma estrutura cuja combingaodos diversos elementos a muito diferente dasanteriores. Alias, o prOprio Mintzberg inicial-mente nao se referia a ela como uma estruturapr6pria, pois considerava apenas as cinco pri-meiras (nos seus livros "Structuring in Fives" e

"The Structuring of Organizations").E uma estrutura correspondente a uma

orga-nizacao de tal modo dominada por umaideologia, que os seus membros instintivamenteexercem forca na mesma direccao em conjunto,corn coesao, e, por isso, nao existe nem é




S

necessaria a divisao do trabalho, ha poucaespecializacdo das tarefas e reduzida diferen-ciacao entre o vertice estrategico e o resto daorganizagdo (Figura 5.30). A estrutura baseia-se

Figura 5.30 —Estrutura missionaria

e desenvolve a sua coordenacäo atraves dastandardizacao de normas e partilha de valores ecrencas entre os seus membros, o que é con-seguido pela socializacdo efectuada fundamen-talmente atraves da doutrinacdo. Logo que urnnovo membro seja doutrinado na organizacdo,logo que se identifique fortemente corn os valo-res e crencas comuns, ser-lhe-d atribuida consi-deravel liberdade para tomar decisOes.

Como nao sdo necessarios outros mecanismosde coordenacdo, na organizacao missionaria naoha (ou ha ern grau reduzido) formalizacao decomportamentos, e o use de sistemas de planea-mento e controlo a minim°, do que results que atecnoestrutura é tambem minima. As organizagOesmissionarias geralmente nao sdo organizaciies

jovens, pois demora tempo a desenvolver uma

ideologia. Encontramo-las nas ordens religiosas e

nas primitivas cooperativas de agricultores.

Mintzberg, em estudos mais recentes, nomea-damente no livro "The Strategy Process — Con-

cepts, Contexts, Cases"(6)

refere-se ainda a umaconfiguracdo adicional, a estrutura politica, que,segundo as suas prOprias palavras, d caracteri-zada pelo que the falta. Nä° tern componentedominante, mecanismo de coordenacao funda-mental nem forma estavel de centralizacdo edescentralizacao. 0 que caracteriza o seu corn-portamento é (como a Figura 5.31 mostra) o

Figura 5.31 —Estrutura politica

desencontro das diferentes forcas que se exercem

em quase todos os sentidos, traduzindo adificuldade em "temperar" os conflitos internosexistentes.

Mintzberg conclui que as cinco primeirasconfiguraciies sdo as mais comuns, mas qualqueruma d uma representacao simplificada da reali-dade, pois, de facto, o que nos encontramos sãocombinacties destas estruturas, algumas vezes em

transicdo de uma para outra.



104 ORGANIZACAO

5.9. DETERMINANTES DA ESTRUTURA

Como diz Mintzberg (7), nao se pode escolher

uma estrutura para uma organizacao como quemescolhe vegetais no supermercado ou a refeicao

no restaurante corn base na lista que nos éapresentada. Uma abordagem baseada numatinica maneira — "the one best way" — de estru-turar uma organizacdo esta ultrapassada. Importaportanto analisar, no caso concreto de cadaorganizacao, quais sao os factores que devemintervir na concepcao da sua estrutura. Podemosconsiderar fundamentalmente cinco factores: aestrategia da empresa, a sua idade e dimensao, atecnologia utilizada, o ambiente em que semovimenta e o controlo do poder no seu seio.

5.9.1. ESTRATEGIA

A estrutura de uma organizacdo é urn meiopara que a gestao consiga atingir os objectivospropostos. Ora, sendo os objectivos genericos eglobais duma organizacao — a partir dos quais sedefinem os objectivos especificos dos diferentesdepartamentos — derivados da estrategia da em-presa, a evidente que entre estrategia e estrutura(tipo de organizacao) deve haver uma relacaoestreita. A tese de Chandler, baseada em estudosefectuados por Alfred Chandler (8)numa centenade grandes empresas dos Estados Unidos, nosanon 60, estipulava que "a estrutura segue aestrategia", isto é, que as alteracOes verificadasna estrategia das empresas precediam e implica-vam alteracOes na sua estrutura organizativa.Segundo as concluseies dos estudos de Chandler,as empresas, de modo geral, evolufam em termosestrategicos de unidades monoproduto para umaintegracao vertical e posteriormente para a diver-

sificacdo, o que as forcava a desenvolver estru-turas organizacionais mais elaboradas a fim demanter a sua eficacia. Comecando corn estruturas

organicas, acabavam por evoluir, ao longo dotempo, e acompanhado a evolucao da estrategia,para estruturas mais mecanicistas.

A tese de Chandler tem sido posta em causamais recentemente por varios autores por se con-siderar que muitas vezes a estrutura organizacio-nal existente condiciona a escolha da estrategia.Pretendem assim que a relacao estrategia/estru-tura atribufda a Chandler

Ambiente estrategia estrutura

deve antes escrever-se (9):

Ambiente estrategia estrutura

Isto é, sublinhando embora que a estruturatambem pode influenciar, e muitas vezes influen-cia, as escolhas estrategicas (o que Chandler naodisse). mantem no entanto como valida a influen-cia da estrategia escolhida na estrutura a adoptar.

5.9.2. ! DADE E DIMENSAO

Tanto a idade como a dimensao da orga-nizacao representam dois factores condicionantesda sua estrutura.

De acordo corn Mintzberg (10) , da pesquisa ateagora efectuada podem tirar-se as seguintes cinco

conclusties:

■ Quanto mais idosa é a organizarlio, mais

' formalizado e o seu comportamento. E a

sindroma do "ja visto anteriormente", istoé, as organizacOes tendem a repetir os seuscomportamentos e tornam-se, por isso, maisprevisfveis e mais abertas a formalizacdo.

■ A estrutura reflecte a idade do seu sector

de actividade. Em sectores de actividade

que ja vem da epoca pre-industrial, como,por exemplo, empresas agricolas, armazensde retalho e similares, as empresas actuaisconservam algumas da caracterfsticas dasestruturas originais (mais trabalhadoresfamiliares nao remunerados e pequenos




patrOes). Em sectores da epoca do apare-cimento do caminho-de-ferro, por exemplo,a estrutura ja é outra, e assim sucessi-vamente, mantendo-se algumas caracteris-ticas comuns entre as organizageies cuja

idade do sector é a mesma indepen-dentemente da idade da empresa;

■ Quanto maior é a organizaciio, mais for-

malizado é o seu comportamento. Assimcomo as organizagOes mais antigas forma-lizam "o que ja viram antes", as organi-zagOes grandes formalizam "o que ja virammuitas vezes" ("Meu caro senhor, ja ouviessa histOria pelo menos cinco vezes. Fagao favor de preencher o documento como thee pedido");

• Quanto maior for a organizaciio, maiselaborada é a sua estrutura: as tarefas sac)mais especializadas, as unidades sao maisdiferenciadas, e as componentes adminis-trativas sac) mais desenvolvidas, isto é,quanto maior for a dimensao duma em-presa, mais homogeneo se torna o trabalhodentro das unidades, mas maior se torna adiversidade do trabalho entre as unidades(ou departamentos).

■ Quanto maior for a organizarilo, maior é

a dimensao media de cada unidade (ou

departamento). Isto verifica-se porque,ficando os comportamentos mais formali-zados e o trabalho mais homogeneo emcada departamento, os gestores conseguemsupervisionar urn maior mimero de subordi-nados (maior amplitude de controlo).

A influencia da idade e da dimensao das orga-nizagOes na sua estrutura foi, ha ja bastantetempo, posta em evidencia num destacado artigoda "Harvard Business Review"

(11)

por Larry

Greiner. Em resumo, Greiner considera que asorganizacties, a medida que crescem, deslocam-se ao longo de cinco fases de desenvolvimento,cada uma das quais abarca urn periodo

relativamente calmo de crescimento – a quechama evolucao – que termina num period() mais

rapido de turbulencia – a que chama revolucäo.Este ultimo, caracterizado tambem por uma crisede gestao, coincide corn a transformagao daestrutura para fazer face a nova situagao (resul-tante fundamentalmente do crescimento e da

idade) entrando-se assim numa nova fase deevolucao/revolucao.

A Figura 5.32 mostra as cinco fases de cresci-mento das empresas, sendo de realcar o facto decada fase ser fortemente influenciada pela ante-rior, ou seja, cada fase é simultaneamente umefeito da fase anterior e uma causa da faseseguinte.

As estruturas correspondentes a cada fase saoas seguintes:

■ Simples, informal, na 1.a fase – que corres-

ponde a empresas jovens e de pequenadimensao. Uma das caracteristicas funda-mentais desta estrutura é o desenvolvimento

da criatividade dos seus membros. MAA,a

empresa a medida que cresce e envelliice(corn o envelhecimento dos seus funda-dores) correra para uma crise de lide-ranca;

■ Funcional e centralizada sera a estruturacorrespondente a 2. a fase de crescimento.Profissionalizam-se mais as areas funda-mentais e desenvolve-se a especializagao do

trabalho e a diferenciagao das unidades(funcionais). So que, geralmente, 6 cresci-mento, alias potenciado pela nova estrutura,nao é acompanhado por suficiente dele-gacao, sobretudo nos gestores de niveisinferiores. Surge entao numa crise deautonomia, que da origem a uma 3. a fase;

■ A 3.a fase inicia-se corn a transformagao da

estrutura por via de uma maior descen-tralizacao (eventualmente geografica) numa

estrutura divisionalizada. Procede-se entaomuito naturalmente – para resolver os pro-blemas criados pela estrutura anterior – auma grande delegagao de autoridade e res-ponsabilidade. Mas o continuo crescimento,simultaneo corn o acrescimo de delegacao,



-Evolucao

4Jv Revolucao Crise deburocracia

Crise decolaboracao

COLABORACAO

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Crise decontrolo

;it COORDENACÄO

Crise deautonomia

DELEGAC 'AO Crise delideranca

DIRECCÄO

CRIATIVIDADE

Idade da organizacdo

A

1 06 ORGAN1ZACAO

Figura 5.32 – Fases de crescimento de uma organizagdo

conduzird a uma crise de controlo. Importaentdo alterar a estrutura para resolver estasituaedo;

■ A 4.' fase inicia-se a partir da crise de

controlo que se pretende resolver, e por isso

a nova estrutura é gizada corn a preocupa-

eao de coordenacao. Mantem-se a estrutura

divisionalizada, mas da-se enfase a deter-

minadas tune-6es de staff como o planea-

mento e controlo, agora mais formalizadose acompanhados da proliferacao de regula-mentos nas diversas areas. Mas corn o andardo tempo e o continuo crescimento da em-presa, a nova estrutura acabard por provocaruma crise de burocracia;

■ A 5." fase comeca corn a transformacao da

estrutura (demasiado burocratizada) numa

nova estrutura apelativa a colaboracao. E a

fase da colaboraeao e da estrutura em

matriz, corn enfase na rapidez da solucao

dos problemas e trabalho em equipa.

Segundo Greiner, é ainda dificil de preverqual sera a crise que originard a fase seguinte e

qual a nova estrutura. Aponta no entanto parauma eventual crise de saturacao psicolOgica dotrabalhador, e admite que as novas estruturaspoderao vir a caracterizar-se por uma dualizacao:uma estrutura para executar o trabalho corrente,de rotina, e uma outra, paralela, a que ele chama



Idade da organizacdo

1 — Empresas em inddstria de elevado crescimento

2 — Empresas em indtistria de medio crescimento

3 — Empresas em indtistria de reduzido crescimento

0kcdcM

N

bl)

0cd

Ovel


"reflectiva", para estimular as perspectivas, oenriquecimento pessoal e a inovagdo.

Refira-se, entre parentesis, que, curiosamente,uns anos mais tarde, a professora de HarvardRosabeth Moss Kanter, a propOsito de organi-

zacOes inovadoras, afirmava (12) : "Uma empresainovadora necessita de pelo menos duas estrutu-ras organizacionais: uma que estabeleca a hierar-quia, coin tarefas e fungties especificas, que saibaexactamente o que e como fazer (pensando quevai ser sempre assim no futuro), e uma outra mais

flexivel que comece a prefigurar como fazer o queela ainda ndo conhece bem, para encorajar osempreendedores e estimular o desenvolvimentodas 'razes que despontam' bem como das elitesna condugdo da inovagdo e da mudanga."

Para completar a analise que resumidamentese apresentou do modelo de desenvolvimento das

organizagOes de Greiner, importa referir doisaspectos sublinhados pelo autor:

Em primeiro lugar, deve ter-se em atengdoque a duracao de cada fase esta fortementedependente do grau de crescimento da indlistria

em que a empresa se encontra (ver Figura 5.33).Em segundo lugar, é importante que (tambem)

no que se refere a estrutura da organizagdo osgestores raciocinera e actuem numa perspectivade desenvolvimento, tendo presente o aparenteparadoxo: "aprendendo mais acerca do passado,poderemos actuar melhor no futuro".

5.9.3. T E C N O L O G I A

Duma forma resumida, pode definir-se tecno-

logia como a maneira como uma empresa trans-forma os seus inputs (factores de producdo) em

Figura 5.33 – Desenvolvimento das o rganizaglies



108 ORGANIZACAO

outputs (produtos ou servicos). A tecnologiaadoptada por uma determinada empresa é urnimportante factor condicionante da sua estruturaorganizacional, pois a experiencia mostra que atecnologia imp& urn certo modo de divisäo do

trabalho e urn certo modo de coordenacdo dasdiversas unidades onde se realizam as diferentestarefas.

No estudo ja referido, efectuado por JoanWoodward corn base na analise de cerca de cemempresas industriais no Sul da Inglaterra, estasforam classificadas em tits categorias conformea sua tecnologia: empresas de producao unitciria,

que produzem apenas urn produto ou umapequena variedade; empresas de producao em

massa, que produzem grandes quantidades ou

grande variedade de produtos; e empresas de producao por processo,cuja tecnologia secaracteriza por processo continuo (como, porexemplo, refinarias e outran inchistrias deprodutos quimicos). Joan Woodward descobriuque existia uma relacdo entre esta classificagdode tecnologias e a estrutura das empresas, e, poroutro lado, que a eficacia de uma organizacaoestava relacionada corn o grau de "ajustamento"entre a tecnologia e a estrutura. 0 quadro daFigura 5.34 sistematiza estas relacOes.

Torna-se evidente nomeadamente o cresci-mento das estruturas em altura – maior mimero

de niveis hierarquicos – a medida que aumenta acomplexidade (e diminui a caracteristica roti-neira) da tecnologia adoptada.

Mais recentemente, Mintzberg (13), combi-nando as conclusties de Joan Woodward corn as

de outros investigadores, avancou tres conside-rag -6es, a que chamou hipOteses, sobre as relagOesentre a estrutura e a tecnologia, a saber:

■ Quanto mais regulamentado for o sistematecnolOgico d a empresa, mais formalizadoo trabalho operacional e mais burocratica éa estrutura;

■ Quanto mais sofisticada for a tecnologiausada, mais elaborada é a estrutura adminis-

trativa. De facto, se uma organizacdo utiliza

maquinas complexas, tern de recrutar espe-cialistas funcionais que as compreendam,que as concebam, que as comprem e que asmodifiquem;

■ A automatizacdo do centro operacionaltransforma uma estrutura administrativaburocritica numa estrutura organica. Istoverifica-se fundamentalmente porque a ges-tao deixa de ter de exercer pressdo sobre ostrabalhadores desmotivados, e assim desa-parecem as principais fontes de conflitos– entre os que controlam e os que sdo con-

trolados e, desaparecendo as causas de

Producao unitaria Producäo em massa Producio por processo

Reduzida diferenciacdo Moderada diferenciacdo Elevada diferenciagdo

Caracteristicasda estrutura

vertical vertical vertical

Reduzida diferenciacdo Elevada diferenciacdo Reduzida diferenciacdo

horizontal horizontal horizontal

Reduzida formalizacao Elevada formalizacdo Reduzida formalizacdo

Estrutura mais eficaz Organica Mecanicista Organica

Figura 5.34 – RelacOes tecnologia/estrutura/eficacia




ai -

s

conflito, desaparece tambem a mentali-dade do controlo, do que resulta umareducdo macica das regras, ou seja, daburocracia.

5.9.4. AMBIENTE

0 ambiente de uma organizag -do a represen-tado pelo conjunto de forcas, variaveis ou insti-tuiVies que the sdo externas e de que algummodo afectam o seu desempenho.

0 ambiente condiciona a estrutura da organi-zacdo fundamentalmente pela sua incerteza.

Naturalmente que urn ambiente estatico, cornpoucas variaveis em mudanca, causa menos

incerteza aos gestores do que urn ambiente dina-mico, corn regulamentos governamentais emsucessivas e rapidas alteragOes, novos concor-rentes, dificuldades na aquisicao de materias--primas, alteragities constantes dos gostos dosconsumidores, etc. E como a incerteza 6 umaameaca para as empresas, os gestores tentam

e uma das formas de o fazer 6 atravesde ajustamentos na estrutura organizacional.

De acordo corn Stephen Robbins (14), que

sintetiza os trabalhos de Emery e Trist, doInstituto de Tavistock, e Lawrence e Lorsh, daHavard Bussines School, podemos considerarfres dimensOes fundamentais no ambiente das

organizacties: a capacidade, ou seja, em quemedida urn determinado ambiente pode suportarcrescimento (escasso versus abundante), a vola-tilidade, isto 6, o grau de instabilidade (estavelversus dinamico), e a complexidade, que traduzo grau de homogeneidade e concentracao dosvarios elementos que o constituem (simples – porexemplo, a indtistria do tabaco corn poucos inter-

venientes – versuscomplexo). A Figura 5.35traduz, em sintese, o conceito do ambiente e desua incerteza. As setas indicam o sentido de uma

maior incerteza, isto 6, as empresas que actuamem ambientes caracterizados por escassez, dina-mismo e complexidade enfrentam urn maior graude incerteza. Na verdade, tern menos espaco paraerrar, uma maior imprevisibilidade e uma maiordiversidade de elementos ou variaveis paraanalisar. As conclusOes a tirar sdo que quantomais escasso, dinamico e complexo for o am-biente, mais organica a estrutura deve ser; pelo

Figura 5.35 – Modelo tridimensional do ambiente



110 ORGANIZACAO

contrario, quanto mais abundante, estavel esimples for o ambiente, mais mecanicista sera aestrutura preferida.

5.9.5. PODER E CONTROLO

Os factores condicionantes da escolha daestrutura mais adequada para uma organizacaoacabados de analisar – a estrategia, a dimensao eidade, a tecnologia e o ambiente – Sao os chama-dos factores situacionais ou de contingencia.Segundo alguns autores, explicam uma partesignificativa da questao mas nab explicam tudo.O poder e o controlo, ou o poder de controlo,nomeadamente a pressao do controlo sobre a

organizacao e as necessidades pessoais de poderdos seus membros, entram tambem na concepcaoda estrutura que venha a ser concretizada.De facto, na pratica, a influencia das referidasdeterminantes contingenciais estabelece parame-tros de actunao no que se refere a escolha oualteracao da estrutura da organizacao, mas deixaainda urn certo campo de manobra para os

5.10. ORGANIZACAO INFORMAL

Os empregados de uma empresa ou os mem-bros de outra qualquer organizacao nao empre-sarial sabem quais sac) as suas tarefas, a suaresponsabilidade e a sua autoridade em funcao dasua posicao na estrutura organizacional, que, emregra, é representada num organograma.

Como vimos, urn dos objectivos da formali-znao das estruturas é, em sentido generico, adefinicao e distribuicao das tarefas necessariasprossecnao dos objectivos da organizacao. Masinto é apenas uma parte da realidade. De facto,uma outra estrutura existe, paralela e para alemda estrutura formal, que consiste num conjuntode relnOes informais, e que é criada nao pelosgestores formais da empresa, mas pelos variosmembros da organizacao independentemente dos

tomadores da decisdo. Argumenta-se entao quemuito naturalmente quem esta no poder escolhera

a estrutura que melhor sirva os seus interesses,nomeadamente no que se refere a manutencao dopoder e controlo. Logo, a nao ser em periodos de

grandes alternOes ao nivel de gestao de topo,de esperar que as estruturas mudem lentamente,uma vez que alternOes bruscas poderiam pro-vocar conflitos e perda de controlo e de poder.Por outro lado, admite-se que, ao escolher umaestrutura que, dentro dos parametros "impostor"pelas quatro determinantes contingenciais, me-lhor se ajuste aos seus interesses, os gestorestenham tendencia a escolher uma estrutura poucocomplexa, de elevado grau de formalizacao ecentralizada, uma vez que este tipo de estrutura

tende a maximizar o controlo nas maos dosgestores dos niveis mais elevados. Talvez issoexplique, segundo alguns autores (15)

, por que

raid() as estruturas organizacionais dominantes,sobretudo nas medias e nas grandes empresas,sao essencialmente mecanicistas, nab obstante asestruturas organicas serem objecto de grandeatencao (sobretudo por parte dos academicos).

niveis da hierarquia formal. E a organizacao in-formal.

A organizacao informal pode ser descrita comoo conjunto de relacties e padrOes de comportamentodos membros de uma organizacao que nao estaoformalmente definidos. Po de dizer-se que existe emtodas as organizacOes, podendo revestir variasformas: o "grupo da pesca", cujas relnOes sedesenvolveram pelo gosto comum da pesca e dosencontros dai resultantes, o "grupo da sueca", que

se reline em dias certos da semana para jogar ascartas, o "grupo do café das 10", cujos membroshabitualmente fazem urn intervalo as 1 0 horas paratomarem café juntos, etc. (Figura 5.36).

A organizacao informal em qualquer empresatern vantagens e inconvenientes. Sendo certo que



Figura 5.36– Organizacties formal e informal

ORGAN1ZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS 111

ntão que.scolheraIteresses,encao do

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o gestor nao tern poder para impedir a suaexistencia, deve tentar conhece-la para dal tiraro maximo de beneficios.

As principais vantagens da organizacao infor-

mal sao as seguintes:

■ Pode auxiliar no cumprimento, execucâoe desenvolvimento dos trabalhos, uma vez

que o relacionamento menos formal podeevitar a persistencia num eventual erro oulevar a procura de uma melhor solucao;

■ Ajuda a ultrapassar as fraquezas da es-trutura formal (quantas vezes os jovensoficiais nao sobreviveriam se nao fosse aexperiéncia dos velhos sargentos, seusinferiores);

■ Possibilita o alargamento da amplitudede controlo, na medida em que for permi-tido pelos respectivos superiores que os

individuos e pequenos grupos possamcontactar informalmente uns corn os outrose interagir corn mais eficacia, reduzindo otempo gasto no controlo;

■ Compensa a eventual violacio dos prin-cipios da organizacao formal. Alguns

principios da organizacao formal nem sem-pre sao observadores na pratica. Por exem-plo, a posicao formal da autoridade, muitasvezes, nao d uma base suficiente para odesenrolar das operaclies. Os contactosinformais, dentro de determinados limites,podem algumas vezes suprir essa lacuna;

■

Traduz-se num canal de comunicacioadicional. A "gavinha" (o meio de comu-nicacao informal numa organizacao) é vistapor alguns gestores como urn obstaculo aabater. Na medida em que por esta via ascomunicacties se difundem mais rapida-mente, pode e deve ser aproveitada pelosgestores como urn canal adicional, desdeque ele retenha a autoridade necessaria paraque as accOes se desenvolvam;

■ Pode resultar em apoio emocional aos(novos) empregados. sabido que muitas

das demissties voluntarias dos trabalhadoresse processam nos primeiros meses detrabalho numa empresa, o que muitas vezesse fica a dever a dificuldades de integracao.A organizacao informal, que geralmenteanda associada a um born clima de rela-



112 ORGANIZACAO

cionamento extra-empresa, pode contribuirpara facilitar a integracao do novo elementono grupo e na empresa;

■ Estimula o aperfeicoamento da gest5o.Na medida em que os gestores aceitem o

facto de que as tarefas da gestdo nä° seesgotam nas relacties formais, sdo estimu-lados a procurar outras formas de motiva-gdo. Se parte do trabalho se desenvolverinformalmente, os gestores tern a possibi-lidade de melhorar o seu conhecimento danatureza humana em geral e dos seussubordinados em particular.

Mas a organizacao informal ndo tern so van-tagens. Tern tambem alguns inconvenientes.

Os principais inconvenientes da organizacaoinformal sdo os seguintes:

■ Pode contrariar os objectivos da organi-zacao formal. Nalguns casos, como é sa-bido, os grupos dentro da empresa assumematitudes de insubordinaedo, deslealdade ourestrieties do trabalho que naturalmente vaocontra os objectivos da organizacao e a queé preciso prestar a devida atenedo;

■ Reduz o grau de fiscalizactio e controlo.Quando se reconhece e admite urn elevadograu de flexibilidade na execugdo das tare-fas, tem tambem de se estar preparado paraos riscos de redueao do controlo. 0 elemento

humano pode acrescentar muito a eficaciaduma organizacao, mas tambem pode elevaro grau de incerteza e imprevisibilidade;

■ Reduz o mimero de alternativas prâticas,

na medida em que a solidariedade entre os

membros de um grupo informal normal-mente é muito elevada e pode criar proble-mas, nomeadamente quando se poe a ques-tdo de desmembrar o grupo;

■ Dilata o tempo necessario para executaras tarefas. A organizacao informal, mesmoque nao funcione contra a organizacao, temde se manifestar atraves de accOes – encon-

tros no bar, conversas de corredor, etc., que,

testando a paciencia dos gestores maise racionais, tem de ser permitidas e ate

encorajadas se se quiser manter os grupose da sua existencia tirar as possiveis van-tagens.

Em conclusdo, pode dizer-se que geralmente a

organizacao informal provoca nos gestores umamisceldnea de sentimentos e emoVies, muitas ve-

zes, contraditOrios. Na verdade, podendo ser urnpotenciador de acreseimos de eficacia nas empre-sas, a o rganizacao informal origina tambem algunscustos. E fundamental que o gestor esteja sensi-bilizado e treinado para trabalhar corn a organiza-

cao informal. Se o fizer, podera colher beneficiossuperiores aos custos que tera de suportar.

5.11. AUTORIDADE, INFLUENCIA E PODER

Autoridade é o direito de decidir, de dirigiroutros na execugdo das tarefas ou desempenho decertos deveres, tendo em vista a prossecuedo dosobjectivos da organizacao. Mas pelo facto de,formalmente, ser atribuido a alguem que detemdeterminado nivel hierarquico o direito de dizeraos outros o que eles tern de fazer, nem sempresignifica que eles o facam. Para melhor se perce-ber as possiveis reaccties a autoridade formal,importa ter presentes dois conceitos que corn elase relacionam: o poder e a influencia.

A influencia é evidenciada pela mudanea nocomportamento de uma pessoa como consequen-cia das aceOes de outra. 0 poder é a capacidadede exercer influencia. Para que a autoridade

formalmente atribuida a uma pessoa consigainfluencia sobre outras pessoas, é necessario queaquela pessoa tenha algum tipo de poder.O seguinte exemplo referido por David Hamptonem "Contemporary Management" (16)ajuda acompreender as diferencas:



Numa fabrica de tecelagem nos Estados Uni-dos, onde trabalhava urn dirigente do sindicatodos téxteis, foi nomeado urn novo administradorcorn o pelouro da producao. No primeiro dia emque entrou na fabrica, ap6s a sua nomeagdo,dirigiu-se ao dirigente sindical e perguntou-lhe:"Voce é que é o Belloc?" Como este respondesseafirmativamente, o administrador disse-lhe:"Como já deve saber, eu sou o novo admi-nistrador. Quando administro uma fabrica, elafunciona. Fui claro?" 0 dirigente sindical res-pondeu afirmativamente e em seguida fez urnsinal corn a mao. Os operarios, que aguardavamum sinai, de imediato pararam todos os teares.O dirigente sindical dirigiu-se então ao novoadministrador e disse-lhe: "0 senhor foi muito

claro. Queira continuar e fazer funcionar afabrica."

Esta hist6ria pretende mostrar a diferencaentre autoridade, influencia e poder. 0 novoadministrador possufa a autoridade para fazerfuncionar a fabrica — tinha sido formalmentenomeado administrador corn o pelouro da pro-dugdo mas nao conseguiu influenciar a actua-gdo dos seus subordinados, nomeadamente dodirigente sindical, porque the faltou o podernecessario para exercer essa influencia e con-

cretizar a sua autoridade formal.Poder é, por conseguinte, urn conceito mais

abrangente do que autoridade. Muitas vezes édescrito como urn produto de relagOes sociais que

se estabelecem entre as pessoas, implicandotrocas recfprocas (por hip6tese, servigos de queos subordinados necessitam em troca de concor-dancia e obediancia). Por exemplo, urn supervi-sor tern poder, em parte, porque os subordinadosdependem dele (das suas informagOes) parapromocOes e recompensas salariais; por outrolado, os subordinados podem ter algum podersobre o superior se o seu desempenho (e avalia-cao) esta ligado, e dependente, ao trabalho deles.

As fontes de poder sdo variadas, e nem todosse encontram sempre sob o controlo dos gestores.Podemos considerar fundamentalmente os se-guintes tipos de poder, conforme a sua origem:


legitimo, de recompensa, coercivo, por compe-téncia, de referencia.

Poder legitimo é o poder que uma deter-minada pessoa detem por ter sido colocada numadeterminada posigdo formal de autoridade, porexemplo, por ser director, chefe de setcdo, etc.Este tipo de poder é independente da forma comoo cargo é desempenhado;

Poder de recompensa é o poder que resulta da

capacidade de uma determinada pessoa, urn supe-

rior, poder recompensar outras, os subordinados.Urn individuo que tenha controlo sob os sistemasde retribuigdo (salarios, bonus, atribuicao de fun-gOes desejadas pelos trabalhadores) pode usa-lopara induzir nos outros determinados compor-tamentos ou o cumprimento de objectivos;

Poder coercivo é o que deriva da capacidadepara punir ou recomendar sangOes a outros. E otipo de poder usado pelos gestores quando con-seguem que os seus subordinados tenham deter-minado comportamento por receio de seremcastigados se actuarem de modo diferente. Estetipo de poder deve ser usado corn extremocuidado, pois, de contrario, pode afectar a efica-cia dos gestores. Tal como o poder de recom-pensar, o poder coercivo pode existir sem queexista o poder legitimo (urn trabalhador pode

conseguir punir outro pelas informagOes quepreste relativamente a sua falta de colaboracao no

trabalho, por exemplo); Poder de referencia é o que resulta de uma

pessoa (ou grupo) estar associada a uma imagemaltamente favoravel, o que faz corn que os outrosnela acreditem e admirem as suas ideias. Estetipo de poder anda geralmente associado a gran-des lideres, her6is militares, etc.

0 conceito de poder ultrapassa portanto oconceito de poder legitimo que é normalmenteassociado ao poder de qualquer gestor. 0 podertotal que uma pessoa pode ter é a soma algebricados diferentes tipos de poder aqui referidos(Figura 5.37).

Sendo o poder legitimo o principal poder dumgestor em resultado da sua posigdo na organi-zacdo, aquela relagdo mostra como o seu poder



Poder

legitimo

Poder de Poder Poder por Poder

recompense coercivo competencia de referencia

Wr .6N1M,' , , A'

Poder total

114 ORGANIZACAO

Figura 5.37 —Componentes do poder total

total pode ser aumentado ou diminuido pelopoder de recompensar, de punir, de competénciae de referencia. Por exemplo, urn supervisor cujopoder legitimo é reduzido pode ter urn poder totalsuperior em virtude da sua reconhecida compe-tencia na sua area de actuacao. Pelo contrario,urn gestor corn consideravel poder legitimo podeter urn poder total inferior por falta de conhe-

cimento da sua funcao.As diferencas de poder entre pessoas ou gru-

pos que interagem numa organizacao conduzempor vezes a reducao da sua eficacia, pelo que éimportante que os gestores a elas estejam atentos.Sao tres as causas fundamentais das diferencas depoder que se verificam: a percepcao da possibi-

lidade de substituiciio, a capacidade para lidar

corn a incerteza e o controlo de recursos.

Quando as actividades de urn grupo podemfacilmente ser desempenhadas por outro grupo,

entao aquele é considerado substituivel. Quanto

CASO

menor for o grau de possibilidade de substitui-cao, maior é poder do grupo, e vice-versa.

A capacidade de lidar corn as incertezas doambiente – pensemos por exemplo numa empresa

industrial – e geralmente maior nos engenheiros doque noutros tecnicos de formacao inferior, e, comotal, isso da-lhes maior poder na organizacao.

Quanto maior for o mimero de pessoas e os

recursos financeiros que urn grupo controla,maior é o seu poder na organizacao. Por vezes,a prOpria divisào dos recursos cria conflitos nasorganizacOes precisamente pela ideia de poderque the esta subjacente.

0 poder e a luta para o alcancar que por vezesse desenvolve nas empresas sac) aspectos impor-tantes no estudo da gestao das organizacoes.De facto, de varios estudos efectuados (17) con-cluiu-se que o gestor mais eficaz e eficiente ternuma necessidade de ter e usar o poder, acima da

media das pessoas.

Tinha acabado mais uma reuniao do Conselho de Administracao da empresa deprodutos alimentares Central, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado,encostando-se bem para tras na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser aanica pessoa na empresa efectivamente responsavel pelos resultados. Embora tivessebons directores responsaveis pelas areas finaneira, comercial, marketing, producao,compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que lido podia responsabilizar nenhumdeles pelos lucros ou prejuizos da empresa, mesmo que o desejasse. Achava de facto

dificil avaliar em que medida cada urn deles era responsavel pelas contribuicties dassuas areas para os resultados globais. 0 director comercial, por exemplo, tinha-sequeixado algumas vezes, e corn alguma razao, de que nao podia ser integralmenteresponsavel pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojasdesejavam nao eram os que a producao lhes proporcionava, ou quando nao dispunhade novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrencia. Por outro lado, tambem




o director da producdo tinha alguma razdo quando dizia que nao podia manter os custosem niveis reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para atender pedidos corn poucaantecedencia; alem do mais, os controlos financeiros considerados necessarios naopermitiriam que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum.

Sousa Rodrigues considerava a hipetese de organizar a empresa em seis ou sete

divisties por produtos, corn urn gestor em cada uma, corn total responsabilidade pelosseus resultados. Mas receava que isso nao fosse viavel ou econOmico, pois muitos dosprodutos alimentares vendidos corn a marca da empresa eram produzidos corn o mesmoequipamento e utilizavam as mesmas materias-primas. Alem disso, urn vendedor quevisitasse uma loja ou urn supermercado podia, muito mais economicamente, trabalharcorn uma serie de produtos relacionados em vez de apenas urn ou de urn pequenomimero de produtos.

Chegou entdo a conclusdo de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores deproduto subordinados a urn director-geral de marketing de produtos. Cada gestor deproduto seria responsavel por urn ou por alguns produtos, e supervisionaria, para cadaproduto, todos os aspectos relacionados corn a pesquisa e desenvolvimento, fabricacao,

marketing e vendas, responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados doproduto.

Sousa Rodrigues estava convencido de que nao podia dar a esses gestores de produtoautoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa,pois isso faria corn que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seisgestores de produto, ao director-geral de marketing de produtos, bem como aopresidente. Ele estava preocupado corn este problema, mas sabia que algumas dasgrandes empresas corn sucesso tinham usado o sistema de departamentalizagdo porprodutos. Alan do mais, lembrava-se daquele seminario sobre organizacdo querecentemente frequentara onde foi afirmado que se deveria esperar uma certa falta dedefinigdo e alguma confusdo ern qualquer organizagdo, e que isso talvez ate nao fossemau, pois forcaria as pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa.

Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalizagdopor produtos, tal como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-secomo poderia evitar o problema da confusâo nas relacOes entre subordinados esuperiores.

QUESTOES:

1. Concorda com a solugäo de Sousa Rodrigues, ou teria agido de maneira diferente?

2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusdo nessaorganizacao?

3. Apresente o organograma resultante desta reorganizagdo.



DIRECCAO

/

Motivacdo

Comunicacdo — Lideranca

PLANEAMENTO ORGANIZACAO CONTROLO

Como se referiu inicialmente, direccao é aquela tarefa da gestao que se traduz noprocesso de determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados.Corresponde, portanto, ao desenvolvimento das accOes previstas durante a face doplaneamento e preparadas atraves da funcao organizacao, accOes essas que se tornamindispensaveis para levar a born termo o fim Ultimo da gestao, ou seja, a prossecucao

dos seus objectivos (cujo grau de realizacao sera determinado atraves do controlo).Sem prejuizo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento entre as quatrofuncties basicas da gestao – planeamento, organizacao, direccao e controlo poder--se-a dizer que a forma como o gestor exerce a direccao na sua empresa é como que"a pedra-de-toque" do seu estilo e categoria.

Na Figura 6.1 pode ver-se precisamente o inter-relacionamento entre as quatrofuncOes basicas corn realce para a direccao.

A importancia da direccao na gestao das empresas torna-se evidente quandoconstatamos que pelo menos teoricamente a possivel o desempenho das outras funcOes,quer o planeamento, quer o controlo e ate mesmo a organizacao, por entidades estranhasa gestao da empresa, uma equipa de consultores por exemplo. Mas a ja impensavel urngestor contratar uma equipa de consultores para the dirigir a empresa. De facto, quandoo titular do patrimOnio de uma empresa, por exemplo o pr6prio Estado nas empresaspdblicas, "da." a empresa a exploracao, trata-se de uma situacao diferente, correspondentea urn contrato proximo da concessao, em que toda a gestao (planeamento, organizacao,direccao e controlo) a da responsabilidade de uma so entidade, a qual pode, por suavez, contratar consultores para o planeamento, a organizacdo ou o controlo.

Dirigir significa, portanto, influenciar o comportamento dos outros, os subordinados,de tal modo, que eles actuem em conformidade corn os objectivos da organizacao a quepertencem – a empresa. Em boa verdade, se eles (os trabalhadores) actuarem da mesmaforma que actuariam se nao estivessem a ser dirigidos, pode dizer-se que nab existedireccao de facto. A influencia sobre o comportamento dos outros no trabalho podeexercer-se de varios modos, e, por conseguinte, existem varios tipos de direccao. Emtodo o caso, o exercicio da funcao direccao implica sempre, em maior ou menor grau,duma forma ou doutra, motivagao do pessoal, lideranca e comunicacao eficaz.

Figura 6.1 – Funcoes da gestao



CAPiTULO

OBJECTIVOS

■ Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.

■ Analisar as principais teorias sobre a motivacdo das pessoas baseadas nasnecessidades e sua satisfacdo.

■ Analisar as teorias da equidade, do reforco e das expectativas na explicacao damotivagão.

■ Reflectir sobre a forma como, na pratica, os gestores actuam corn o intuito demotivar os seus colaboradores.

■ Analisar as tendencias recentes em materia de motivacäo.



De acordo corn Mondy, Sharplin e Pre-

meaux (

1)

,

podemos definir motivactio como avontade de uma pessoa desenvolver esforcos corn

vista a prossecucdo dos objectivos da organi-zacdo. Steiner (2

) define-a como "um estado

interno que canaliza o comportamento no sentidode metas e objectivos". Koontz (3) considera quemotivacdo é "toda a classe de impulsos, desejos,necessidades e forcas semelhantes; e dizer queurn gestor motiva os seus subordinados significaque ele desenvolve as accOes que espera quevenham a satisfazer aqueles desejos, impulsos enecessidades dos seus colaboradores, induzin-do-os a actuar da forma desejada".

Nab ha dtivida, portanto, de que a motivacãodinamiza e canaliza os comportamentos para umafinalidade. Os comportamentos sdo desenvol-vidos – iniciados ou alterados – num determinado

sentido a partir de estimulos (ou incentivos)

especificos.0 desenvolvimento de urn elevado nivel demotivacdo nos seus colaboradores é uma daspreocupacifies fundamentais de qualquer gestor,qualquer que seja o seu nivel de actuacdo naorganizacAo. Mas a forma como os gestoresactuam neste dominio tern muito que ver corn assuas convicciies basicas acerca da naturezahumana. A este respeito podem referir-se algu-mas teorias que tentam explicar o comportamentodas pessoas. A adesdo ou discordAncia dumgestor em relacdo a uma ou outra destas teoriasajudard a compreender a raid() por que essegestor adopta determinados processos paramotivar os seus colaboradores e se mostra menosentusiasmado corn outros.

6.1.FILOSOFIAS SOBRE A NATUREZA HUMANA

0 homem é urn ser essencialmente social.

E impensavel imaginar urn homem vivendosozinho, isolado da sociedade, sem contactoscorn os seus semelhantes. A nossa sociedade écomposta por organizacOes que sdo, em Ultimaanalise, grupos de grupos orientados paradeterminados objectivos. Em qualquer momento,cada homem é sempre membro de urn ou mais(geralmente, varios) grupos, o que acontece porvontade prOpria – sOcio de urn clube desportivo,membro de urn partido politico – ou indepen-dentemente da sua vontade, como membro de

uma familia, cidaddo de urn pats (em certamedida), etc. Sendo certo que os indivfduospodem, em maior ou menor grau, influenciar ocomportamento do grupo, é tambem aceite semcontestacAo que o comportamento do indivi-duo é fortemente influenciado pelo grupo ou

grupos a que pertence, ideia que é sintetizada na

Figura 6.2.A explicacdo do comportamento humano pode

ser apresentada segundo varias teorias. Passa-remos em revista algumas que sâo consideradasessenciais no Ambito dente capitulo: a teoria decampo de Lewin, a teoria da dissonancia cogni-tive, as teorias X e Y de McGregor e a teoria damaturidade de Argyris.

6.1.1.A TEORIA DE CAMPO DE LEWIN

Os pressupostos desta teoria que se deve aKurt Lewin (4) assentam nas seguintes premissas:

■ 0 comportamento das pessoas resulta do

conjunto de factores que coexistem no



MonvAcAo121

s)

le

isr,

la

LS

,a

t-

o

n

e

a

Figura 6.2 —Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa

ambiente em que essa pessoa desenvolve asua actividade;

■ Esse conjunto de factores constitui uma

relacao dinamica e de interdependencia, a

que Lewin chama campo psicolOgico.

0 campo psicolOgico de cada pessoa 6, porconseguinte, o seu espaco de vida e define aforma como essa pessoa percebe e interpreta oambiente externo que a rodeia.

Esquematicamente, o comportamento humanopoderia ser explicado pela seguinte equagao:

C = f (P, A )

isto e, o comportamento humano C depende dainteraccao entre a pessoa Pe o seu ambiente A.A interpretacao subjectiva que cada pessoa fazacerca das outras pessoas, das coisas e das situa-gOes que em determinado momento constituem oseu ambiente traduz-se em valencias, ou seja,

adquirem urn determinado valor. A valenciapositiva quando a forma como a pessoa capta oseu ambiente the induz a ideia da possibilidadede satisfacao dos seus desejos e necessidades, eé negativa em caso contrario.

6.1.2. A TEORIA DA DISSONANCIA COGNITIVA

A teoria da dissonancia cognitiva deve-sefundamentalmente a Leon Festinger, da Univer-sidade de Stanford. Baseia-se no principio de queas pessoas procuram actuar de forma a criar urnclima de consonancia ou consistencia entre as

suas conviccOes e os seus actos.Quando urn individuo acredita em determi-

nados valores, tern determinadas cognigOes, e agecontrariamente a essa crenca, dizemos que existeuma dissonancia cognitiva. A dissonancia cogni-tiva traduz uma inconsistencia de comportamento



122 DiREccAo

que nao é tolerada pela prOpria pessoa; quandoocorre, a pessoa esta motivada para reduzir oconflito existente.

Em boa verdade, pode dizer-se que a actuagãode cada pessoa ao longo da sua vida se traduz

numa constante procura de anulagdo, ou pelomenos redugao, de dissonancias cognitivas.E isso e fonte de motivagdo.

6.1.3. TEORIAS X EY DE MCGREGOR

Douglas McGregor (5)pos em evidencia afilosofia do gestor sobre a natureza humana e asua relagao corn a motivacao dos subordinados.Segundo McGregor, os gestores tendem a desen-

volver urn conjunto de assuncOes, crengas ouideias sobre os empregados que podem basica-mente ser divididas em dois grupos, os quaisconstituem assim duas visOes diferentes, antag6-nicas ate — a teoria X e a teoria Y.

De acordo corn a teoria X:

■ As pessoas, de modo geral, nao gostam dotrabalho e evitam-no, se possivel;

■ Porque nao gostam de trabalhar, tern de sercoagidas, controladas, dirigidas e ate amea-gadas;

■ De modo geral, nao tern ambigOes, evitamassumir responsabilidades e procuram segu-ranga e recompensas econOmicas, acima detudo;

■ A maior parte das pessoas nao tern capaci-dade criativa e é resistente as mudancas;

■ Na maior parte dos casos, os trabalhadorespreocupam-se fundamentalmente consigopr6prios e nao corn os objectivos da organi-zagdo.

Contrastando corn esta visa() negativa daspessoas traduzida pela teoria X, a teoriaY

defende que:

■ Os empregados encaram o trabalho dumaforma tao natural como o prazer e o des-canso;

■ As pessoas sdo capazes de se autodirigir eautocontrolar se estiverem empenhadas naprossecugäo de objectivos;

■ 0 grau de empenhamento das pessoasno cumprimento dos objectivos da orga-

nizagdo geralmente depende da ligacdo"cumprimento dos objectivos/recompen-sas";

■ A generalidade das pessoas, sob condiciiesapropriadas, esta disposta a aceitar e ate aprocurar responsabilidades;

■ A capacidade de imaginagdo e criatividadena solucao dos problemas das organizacOes

esta largamente dispersa pela populacao enao é apanágio exclusivo dos gestores.

McGregor, nao obstante reconhecer que mui-tos gestores ainda se inclinam para a teoria X,considera no entanto que a teoria Y é maisrealista, os seus pressupostos tern mais validade.A aceitacao da teoria Y conduzira a tecnicas degestao mais participativas corn reflexos, porexemplo, no abandono do relogio de ponto, im-plementacao de esquemas de horario flexivel,melhoria das condigOes de trabalho, gestdo porobjectivos, de modo geral, a decisOes maisparticipativas.

6.1.4. TEORIA DA MATURIDADE DE ARGYRIS

De acordo corn Chris Argyris (6), professor de

Comportamento Educacional e Organizacional na

Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, econsultor das maiores empresas e do pr6priogoverno norte-americano, o desenvolvimento deuma pessoa processa-se ao longo de urn intervalocontinuo de uma situacdo de imaturidade parauma situagdo de maturidade. Uma pessoa madura

e activa, independente, autoconfiante e autocon-trolada. Pelo contrario, a imaturidade traduz-sepor passividade, dependencia, falta de confiangae necessidade de controlo pelos outros.

A forma como as organizagOes geralmentefuncionam — especializacao do trabalho, cadeia



MOTIVACAO 123

ea

3

3

de comando, unidade de direcgao, apertadograu de controlo – impede, muitas vezes, que osempregados possam desenvolver-se e atingirnaturalmente urn razoavel grau de maturi-dade. De facto, geralmente espera-se que eles

sejam passivos, dependentes e "subordinados",que nao exijam urn elevado grau de controlosobre o seu trabalho diario, que tenham umaperspectiva de curto prazo, que possuam apenasaquele reduzido mimero de aptidOes necessariasao seu trabalho imediato, isto e, que produzam,independentemente de as condigOes em que ofazem serem propicias ao seu falhanco psico-lOgico.

Argyris diz que os empregados corn elevadograu de maturidade, quando encontram uma

situagao destas, tendem a tomar uma das seguin-tes tees atitudes:

■ Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho,etc.

■

Luta, atraves da organizagao informal oudas estruturas de classe organizadas, comopor exemplo os sindicatos;

■ Adaptaccio, a reaccao mais tipica; o empre-gado "entra no jogo", desenvolve umaatitude de relativa apatia e indiferenca, e osalario é a compensagao pelo castigo que otrabalho representa.

Argyris considera que das tits atitudes possf-veis, a Ultima – adaptacao – é a que mais s e opOea concretizacao de uma boa satide mental.

G.L. TEORIAS SOBRE AmonvagAo

Fundamentalmente, podem considerar-se qua-tro tipos de teorias sobre a motivacao. Numprimeiro tipo agrupam-se as teorias das necessi-dades, baseadas no pressuposto de que a melhorforma de explicar a motivacao é atraves dasatisfacao das necessidades dos individuos.

0 contributo mais importante nesta linha depensamento deve-se a Abraham Maslow, psicO-logo norte-americano, consultor de empresas eprofessor universitario em Massachussets, quedesenvolveu o conceito de,piramide das necessi-dades. Nas teorias das necessidades importaainda analisar as teorias de Herzberg, de Alderfere de McClelland. Alem das teorias das necessi-dades, interessa tambem analisar a teoria daequidade, a teoria do reforco e a teoria dasexpectativas.

A explicagao da motivagao corn base na satis-facao das necessidades tem que ver fundamen-talmente corn a chamada motivacao intrinseca,

ou seja, a motivacao relacionada corn a auto--realizagdo da pessoa, enquanto as outras expli-cagOes tern que ver corn a chamada motivacao

extrinseca, isto é, a motivacao orientada por uma

recompensa esperada ou uma satisfacao decatheter exterior (urn louvor, um prernio deprodugao, etc.).

6.2.1. TEORIAS DAS NECESSIDADES

As teorias das necessidades como explicagdodo processo de motivagao poem o acento tOniconas necessidades internas das pessoas e noscomportamentos que resultam do esforco parareduzir ou satisfazer essas necessidades.

0 chamado "ciclo motivacional" (Figura 6.3)comeca corn urn estimulo para a satisfacao deuma determinada necessidade que se manifesta,o que gera uma tensao tradutora de urn estado dedesequilibrio do organismo. Enquanto essa neces-

sidade nao for satisfeita, a tensao nao abranda, eo desequilibrio mantem-se. Uma nova situacaode equilibrio so sera atingida quando o individuoconseguir por em prâtica comportamentos ade-quados a satisfacao dessa, necessidade.

Se, apesar das acgOes desenvolvidas peloindividuo, a satisfacao da necessidade nao for



SITUACA- 0 INICIAL Estimulo Necessidade

Equilfbrio Tensdo

SITUACAO FINAL Satisfacäo Comporta-mento

Equilfbrio Comportamento Obstaculo Frustracäo

Comportamentoderivado

Compensagão

1 24 DIREccAo

Figura 6.3 –0 ciclo motivacional

satisfeita, naturalmente nao se atinge o equilfbriodesejado. 0 individuo atinge entao urn estado defrustracao (por nao ter atingido o objectivo satis-fazendo a sua necessidade) ou entao o efeitoproduzido pode resultar num comportamentocompensatOrio, isto é, a reducao da tensao verifi-ca-se por uma compensacdo que substitua asatisfacao (nao verificada) daquela necessidade(ver Figura 6.4).

Na gestao das organizacties é convenienteencontrarem-se solucOes compensat6rias quando

as necessidades nao podem ser satisfeitas, pois asfrustracOes, para alem dos efeitos negativos nodesempenho dos trabalhadores, podem acumulartensOes que conduzem a situacOes de agressi-vidade ou apatia, sempre prejudiciais.

Deve ainda ter-se presente que os estados deequilibrio sào sempre transitcirios. Uma vez satis-feita uma necessidade, outra emerge gerandonovo estado de tensào e desequilibrio que semantem ate a sua satisfacdo.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

A teoria das necessidades de Maslow (7)

assenta fundamentalmente nos seguintes pressu-

postos:■ As necessidades insatisfeitas motivam as

pessoas ou influenciam o seu comporta-

mento. Enquanto uma necessidade basica

nao for satisfeita, as outras, regra geral, nao

Figura 6.4– Frustracâo e comportamento compensatOrio



MOTWACAO125

•

exercem influencia no comportamento doindividuo. E o chamado principio da

dominfincia;

■ As necessidades agrupam- se segundo umahierarquia;

■ As necessidades de qualquer nivel dahierarquia emergem como motivadoressignificativos apenas quando as necessi-dades dos niveis inferiores aquele nahierarquia já estiverem razoavelmente satis-feitas (principio da emergéncia).A Figura 6.5 traduz esquematicamente osdois principios referidos.

A hierarquia das necessidades proposta porMaslow costuma representar-se segundo uma

piramide — a piramide das necessidades de Mas-low (Figura 6.6) — onde aquelas se dividem em5 niveis, da base para o topo:

■ Necessidades fisiolOgicas referem- se a ali-mentagdo, abrigo, repouso, ar, etc;

■ Necessidades de segurartra dizem respeitoa protecgao contra o perigo ou privagdo, ou

seja, contra a violencia, a doenca, a guerra,a pobreza, etc;

■ Necessidades sociais tem que ver corn aafeicao, a inclusdo nos grupos, a aceitacdoe aprovagdo pelos outros;

■ Necessidades de estima englobam a reputa-gdo, o reconhecimento, auto-respeito, admi-

racAo;■ Necessidades de auto-realizacdo referem - se

a realizagdo do potencial de cada individuo,

a utilizagdo plena dos seus talentos.

Os dois primeiros niveis de necessidades— as fisiolOgicas e as de seguranga — constituemas necessidades primarias (pois sa.o as primeiras,as basicas na sua manifestagdo e no potencial de

motivacdo), e os outros tres niveis — sociais, deestima e de auto-realizagdo — constituem asnecessidades secundarias (emergem como moti-vadores apenas em segundo lugar, isto e, depoisde razoavelmente satisfeitas as primdrias).

Segundo Maslow, uma pessoa nunca estacompletamente satisfeita quanto as necessidades

Figura 6.5 – A hierarquia das necessidades e o principio da emergOncia



126 DIRECcAO

Figura 6.6 —Hierarquia das necessidades de Maslow

de urn qualquer nivel. Mas uma determinadanecessidade so sobressai como prepotente, isto é,corn poder excepcional para influenciar o corn-portamento, quando as de nivel inferior nahierarquia se encontram satisfeitas em elevado

grau. Assim, o gestor quepretenda motivar osseus colaboradores deve ter em atencdo o grau de

satisfacdo das suas necessidades, nomeadamentequais sdo as que, dadas as cireunstancias, se reve-

lam prepotentes. Maslow parece indicar que a

NECESSIDADES

SECUNDARIAS

NECESSIDADESPRIMARIAS

Nccessida,(kl,seciats

Necessidadesde seguranca

NecessidadesfisiolOgicas

Auto -realizacao

AlimentoRepousoAbrigoSexo

FisiolOgicas

Estima

Sociais

R.1.4001-74raw0-Seguranca:Cade

Seguranca

protcycho ( , : ( msitIcri,contra:Pc_rigo

DoencaIneerteia

Desemprego

Ronk)



Rel4c60; interpessoaisStifitiivisrto

Cplegas e suhOrdinactoy.

Super intotácnicaPoliti(:zts

Cellipre,,LolitisNecesidaticsdc seenra nc

CondigOes ffsicasde trabalho

SaladoVida pessoal

NecessidadesfisiolOgicas

media das pessoas presta especial atengdo asnecessidades sociais e de estima, uma vez que asprimarias se encontram, em regra, satisfeitas.

Embora a teoria de M aslow seja largamente re-conhecida e tida em conta por muitos gestores, ha

alguns autores que the fazem algumas crIticas,nomeadamente quanto ao n6mero de categorias,sugerindo dois ou trés nfveis mas ndo cinco, equanto a ordem na hierarquia, considerando quepode ndo ser a mesma para toda e qualquer pessoa.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE HERZBERG

Frederick Herzberg, psicOlogo clinic° norte--americano e professor de Gestdo na Universi-dade de Utah, realizou, na decada de 50, uma

pesquisa sobre os factores de motivagdo no traba-lho interrogando 200 engenheiros e contabilistas.0 metodo de investigagdo foi o chamado "in-

cidente crftico", caracterizado pelo facto de os

MoTivAgA0 1 27

entrevistados serem solicitados a descrever urnacontecimento ou facto que lhes parecesse im-portante.

Herzberg (8) identificou duas classes distintas defactores considerados importantes para o corn-

portamento das pes soas no trabalho, a que chamoufactores higienicos e factores motivacionais.

Os factores higienicos englobam o salad°,o status, a seguranga, as condigOes de trabalho,os fringe benefits, as polfticas e praticas d e gestaoda empresa, as relagOes interpessoais, etc.Os factores motivacionais incluem a realizacaopessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento,o crescimento da responsabilidade, o prOpriotrabalho, etc.

Em certa medida, os factores higienicos de

Herzberg podem ser equiparados as necessidadesfisiolOgicas, de seguranga e sociais de Maslow,e os factores motivacionais, as necessidades deestima e de auto-realizacAo: (ver Figura 6.7).

HIERARQUIA FACTORESDAS NECESSIDADES DE HIGIENE-MOTIVACAO

Figura 6.7– Comparagdo dos modelos de motivagdo de Maslow e Herzberg



Ndo satisfacao(neutros)

Insatisfacao

FACTORES MOTIVACIONAIS

FACTORES

▪ Satisfacdo

▪ Ndo insatisfacao

12 8 Di8EccAo

Mas as conclusOes de Herzberg foram dife-rentes das de Maslow. Herzberg considera que osfactores higienicos sao capazes de reduzir ouanular a insatisfacao mas nao conseguem condu-zir a motivacao das pessoas. Apenas contribuem

para a prevencao de problemas e por isso sechamam higienicos, isto é, profilaticos. Herzbergconcluiu que, pelo contrario, os factores motiva-cionais podem contribuir para elevados niveis desatisfacao e assim resultar em motivacao daspessoas (ver Figura 6.8).

Os factores motivacionais de Herzberg estaorelacionados corn o conteado do trabalho,enquanto os factores higienicos estao acima detudo relacionados corn o contexto do trabalho.Herzberg critica o facto de muitos gestores pres2

tarem relativamente menos atencao aos factoresmotivacionais e preocuparem-se fundamental-mente coin os factores higienicos — que naoconduzem a motivacao das pessoas — como ossaldrios, os bonus e as condicOes de trabalho.

Apesar do contributo altamente positivo dateoria de Herzberg, alguns dos seus crfticos refe-rem nomeadamente a subjectividade do processode investigacao — analise do "incidente crftico" —e a pouca aplicabilidade aos chamados colari-nhos-azuis (pessoal fabril indiferenciado) de urnestudo feito corn base em declaracoes de enge-nheiros e contabilistas. Criticam ainda o facto deo estudo focar essencialmente o nivel de satis-fag -do e nao o desempenho, argumentando quesatisfacao e desempenho nao,sao sinOnimos.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE ALDERFER (ERG)

A teoria de Alderfer para explicar a motivacaoé, em muitos aspectos, semelhante a teoria deMaslow. Clayton Alderfer

(9) concorda corn Mas-

low em que a motivacao dos trabalhadores podeser explicada em funcdo da satisfacao das suasnecessidades hierarquicamente agrupadas emforma de piramide. Ha no entanto tres aspectosem que Alderfer discorda de Maslow. Emprimeiro lugar, Alderfer considera que existemapenas tres niveis hierarquicos no agrupamentodas necessidades, contrariamente a Maslow, queconsidera cinco. Os tits niveis de necessidadesdefendidos por Alderfer sac), da base para o topo,existencia (que compreende os 1.° e 2.° niveis de

Maslow, ou seja, as necessidades fisiologicas e deseguranca); relacionamento (correspondente asnecessidades sociais de Maslow) e crescimento

(abarcando as necessidades de estima e auto--realizacao de Maslow). Por considerar apenastres niveis, cujas iniciais sao, em ingles, ERG(Existence, Relatedness e Growth), esta teoria étambem conhecida pela teoria ERG. Em segundolugar, Alderfer refere que, embora de modo gerala emergencia duma necessidade corn possibi-lidade de motivacao so se verifique depois desatisfeitas as necessidades de nivel inferior, hacasos em que os trabalhadores podem activar assuas necessidades de nivel mais elevado semterem satisfeito completamente as necessidadesdo nivel inferior (Figura 6.9).

Figura 6.8– Factores satisfacientes e factores insatisfacientes



MonvAcito 129

Figura 6.9 — Nfveis de necessidade de Alderfer

Por Alderfer defende, corn enfase, quequando as necessidades de um navel elevado sãofrustradas, as necessidades de navel inferiorretornam, mesmo ja tendo sido satisfeitas. Porexemplo, um empregado frustrado nos seusesforgos para satisfazer as suas necessidades decrescimento pode ser motivado a satisfazer asnecessidades de relacionamento, de ravel inferior

aquelas. Trabalhadores que procuravam maiorautonomia e. responsabilidade no 'Seri trabalho(o que geralmente anda associado ao conceitode crescimento) e que foram sistematicamentefrustrados nas suas intencees, quando inter-rogados, responderam que ter amigos no trabalhoe encontrar-se corn eles fora da empresa era dascoisas mais importantes na vida deles.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLAND

Uma outra teoria sobre as necessidadeshumanas para explicar a motivagdo foi desen-volvida, nos anos 60, por David McClelland.McClelland

(10)pOs em destaque as necessidades

adquiridas, isto é, as necessidades que as pessoasdesenvolvem atraves da sua experiencia, ao longo

da sua vida, ou seja, as necessidades adquiridassocialmente a medida que interagem corn o seuambiente.

McClelland defende que de entre as necessi-dades' que as pessoas desenvolvem ao longo das

suas vidas, ha tres' que assumem particularimportancia: '

■ Necessidade de realizacdo, que traduz odesejo de atingir objectivos que signifiquem

um desafio, de fazer algo melhor ou cornmais eficiencia do que ja foi feito antes;

■ Necessidade de poder, ou seja, o desejo decontrolar, influenciar ou ser responsavelpelo desempenho de outros;

■ Necessidade de afiliactio, isto o desejo demanter relagees pessoais estreitas e ami-

gaveis.

Segundo McClelland, embora em graus dife-rentes, todas as pessoas possuem estes tits tiposde necessidades. Contudo, uma delas prevaleceraem cada indivIduo, sera mais caracterfstica numapessoa do que as outras duas.

McClelland refere que alguns homens denegOcios tern uma necessidade de realizacaotao intensa, que é mais motivadora do que umaquesta() de proveitos (salariais, .por exemplo).

Para maximizar a sua satisfacão, tendem a defi-nir para si prOprios objectivos que impliquemurn elevado grau de dificuldade na spa concreti-

zagdo.As pessoas corn elevada necessidade de poder

são fortemente motivadas para tentar influenciaroutras pessoas e responsabilizar-se pelo corn-portamento dos subordinados. Quando desem-penham fungees de gestdo, sentem-sea vontadeem situagees complexas e no seu papel de tomardecisties de risco.

Os gestores corn elevada necessidade de afi-liacdo tendem, por outro lado, a adoptar urn estilo

de gestdo colaborativa em que o trabalho deequipa tern urn papel importante.

Num estudo feito com base na actuagdo demais de quinhentos gestores, McClelland con-cluiu que os gestores mais eficazes tern uma



130 DIREccAo

grande necessidade de poder, uma necessidademais moderada de realizagdo e uma menor neces-

sidade de relacionamento amigavel.

6.2.2. TEORIA DA EQUIDADE

A teoria da equidade, geralmente associada aonome de J. Stacy Adams (11)

, a uma das teorias

sobre a motivagdo que destaca a percepcaopessoal de cada urn sobre a razoabilidade ou

justiga relativa numa situacdo laboral, compa-rando o seu desempenho e os correspondentesbeneffcios corn o desempenho e beneffcio dosoutros em situaceies andlogas.

De acordo corn esta teoria, os individuos s'alo

motivados para reduzir toda e qualquer desi-gualdade de tratamento percebida por eles. Paraisso lutam por igualar as relagOes entre outputs

e inputs de cada urn, umas vezes actuando nosinputs, outran vezes, nos outputs. Por exemplo,alguns trabalhadores que tenham a percepgao deinequidade podem passar a fazer urn esforcomenor ou gastar mais tempo para fazer o mesmotrabalho. Outros reclamam maiores salarios ououtros beneffcios. Outros ainda poderao ajustar asua percepcao sobre a equidade depois de umareavaliagao dos seus esforgo, experiencia ou

formacAo ou do esforco, experiéncia e formacaodos outros.

A percepcao de inequidade pode verificar-senuma grande variedade de situagOes numa orga-nizagdo, como definigdo de furiceles, promogOes,transferencias, etc, mas é geralmente em termosde dinheiro (salarios, por exemplo) que assumecontornos mais graves. Os gestores nao podemesquecer-se de que muitas vezes uma pequenainequidade aos olhos do gestor pode ser muitoimportante no espfrito dos que por ela são

directamente afectados.A teoria da equidade nä° renega as teorias das

necessidades na explicacao da motivagdo. Antesacrescenta uma outra perspectiva de analise dosproblemas da motivagdo e da previsdo doscomportamentos e das atitudes das pessoas.

6.2.3. TEORIA DO REFORCO

A teoria do reforco foi primeiramente desen-volvida pelo psicologo de Harvard B. F. Skinner,considerado por muitos o pai da psicologia

comportamental. Baseia-se na ideia de que ocomportamento humano pode ser explicado emtermos da previsdo, positiva ou negativa, dasconsequencias desse mesmo comportamento.De acordo com esta teoria, o comportamento queé recompensado tende a ser repetido, enquanto ocomportamento que é punido tende a ser elimi-nado.

Skinner (12) defende assim que o comporta-mento das pessoas pode ser controlado e enfor-mado, recompensando ("reforcando") os compor-

tamentos desejados e ignorando as acgties nä°desejadas (que ndo merecem ser recompensadas).

0 castigo do comportamento ndo desejado deveser evitado uma vez que isso contribui para odesenvolvimento de sentimentos de constrangi-mento e accees de revolta.

De acordo com Skinner, o comportamento daspessoas pode ser controlado ao longo de variosanon sem que as pessoas disso se apercebam.No seu livro "Beyond Freedom and Dignity",Skinner afirma que as pessoas podem sercontroladas, e o seu comportamento, enformado,e ao mesmo tempo sentirem-se livres.

A tecnica fundamental usada por Skinner é amodificactio do comportamento organizacional,

que, basicamente, consiste na aplicacao da teoriado reforco aos esforcos para a mudanca nasorganizagOes. Baseia-se essencialmente em doisconceitos: primeiro, as pessoas actuam da formaque pessoalmente acham mais gratificante (ourecompensadora); segundo, o comportamentopode ser enformado e determinado pelo controlodas recompensas a ele associadas.

Programas de modificagdo do comportamentoorganizacional tern sido levados a cabo em varias

empresas, nuns casos, corn sucesso, noutroscasos, menos bem sucedidos. Para a implemen-tagdo dum programa deste tipo os gestores devem

tomar um conjunto de medidas de que se destaca:



■ Identificar o desempenho desejado em ter-mos bem especfficos;

■ Identificar as recompensas que constituemo reforgo do comportamento desejado;

■ Fazer corn que a recompensa seja umaconsequencia directa do comportamento;

■ Escolher o programa de reforgo 6ptimo.

Apesar dos sucessos alcangados pela aplica-gdo pratica da teoria do reforgo, alguns crfticosacusam-na de ser uma abordagem manipulativae autocratica da gestdo do pessoal. Argumentamque as pessoas s'ao condicionadas a modificar oseu comportamento no sentido referido pela ges-tao e pela organizacão, mas que aquelas modi-ficagOes ndo sdo consistentes corn as teorias de

outros cientistas do comportamento como Maslow,Argyris e McGregor, cujos pressupostos assentamna motivagdo das pessoas pela satisfacao das suas

necessidades internas, o que lhes permite desen-volver urn certo grau de autocontrolo. Por outrolado, a modificacao do comportamento assumeque as causas do comportamento human estdo noambiente e, portanto, sa-

o externas aos individuos.

6.2.4. TEORIAS DAS EXPECTATIVAS

TEORIA DE VROOM

A teoria das expectativas foi propostainicialmente pelo psicOlogo Victor Vroom.Diferentemente das teorias mais conhecidas,nomeadamente as teorias das necessidades deMaslow e Harzberg, que n'do tern em conta asdiferencas individuais, Vroom (13) afirma que oprocesso de motivagdo deve ser explicado emfungdo dos objectivos e das escolhas de cadapessoa e das expectativas de atingir esse mesmos

objectivos.Basicamente, Vroom defende que a motivagdo

6 o produto do valor previsto atribuido a umobjectivo pela probabilidade de alcangar essemesmo objectivo. Ou seja: M = V E,

Forga da motivagdo = Valencia x Expectativa

MarrvAcAo 131

onde valencia 6 a intensidade da preferencia in-dividual de urn resultado, sendo a expectativa aprobabilidade de uma determinada accao condu-zir a urn resultado desejado. Assim, se para umapessoa 6 indiferente atingir urn determinadoobjectivo, a valencia é zero; a valencia sera nega-tiva se a pessoa prefere não atingir o objectivo.Em qualquer dos casos, naturalmente, n'ao hamotivacdo. Do mesmo modo a motivagdo seranula se a expectativa for nula ou negativa, isto6, se a pessoa admitir que a probabilidade deconseguir determinado resultado que the interesse

(uma recompensa, por exemplo) 6 nula ou nega-tiva mesmo que o objectivo seja atingido.

Parece uma abordagem mais realista, evitando

as demasiadas s implificagOes contidas nas teorias

de Maslow e Herzberg, e, n'do obstante algumasdificuldades de aplicacao pratica, tem tido bastanteaceitacAo pelos gestores. Em certa medida, ajusta--se ao conceito de harmonia de objectivos – entreos das pessoas e os da organizacdo – e 6 compa-the' corn o sistema de gestdo por objectivos.

Suponhamos que é oferecido a urn estudanteurn trabalho nas horas vagas que consiste emfazer um tratamento de texto por 30 contos, quese prevé que ocupe 2 horas por dia, em media,durante duas sernanas. Partindo do pressupostode que o estudante tern necessidade de dinheiro,

a sua motivagdo para aceitar o trabalho vaidepender de duas coisas: o valor que atribui aos30 contos (valencia) e o grau de probabilidadeque ele admite (expectativa) de realizar satisfato-riamente o trabalho naquele prazo e assim rece-ber os 30 contos. Quanto maior for o valor queele subjectivamente atribui a recompensa (os 30contos) e quanto maior for a probabilidade queele admite ter de realizar o trabalho, maior seraa sua motivacdo para o efeito.

MODELO DE PORTER E LAWLER

A partir da teoria das expectativas de Vroom,Lyman W. Porter e Edward E. Lawler III Oa)

desenvolveram urn modelo bastante mais com-pleto sobre a motivagdo, o qual se sintetiza naFigura 6.10.



132 DIREccAo

Valor darecompensa

Recompensas

justas percebidas

Capacidade paraexecutar tarefa

Recompensasintrinsecas

Esforco SatisfacaoDesempenho

Recompensasextrinsecas

Percepcdo da

tarefa exigida

Possibilidadeda recompensa

Figura 6.10—Motivacao: Modelo de Porter e Lawler

0 funcionamento do modelo basicamente

traduz o seguinte:■ 0 esforgo que o individuo esta disposto a

fazer, isto é, a intensidade da motivacão,depende do valor que atribui a recompensae da probabilidade, que ele julga existir, dea recompensa se concretizar;

■ 0 valor que atribui a recompensa é determi-nado pelas recompensas extrinsecas (v.g.condiceies de trabalho e status) e intrinse-cas, como por exemplo o sentimento derealizacdo ou auto-realizagdo, que resultam

da satisfacdo de uma necessidade quando atarefa a realizada e o objectivo é atingido;

■ 0 nivel de desempenho do individuo nocumprimento de uma tarefa a funcao deduas variaveis: a sua percepgdo do que érequerido para desempenhar bem a tarefa e

a sua capacidade para a executar. Natural-

mente, a eficacia na execucâo de uma tarefamelhora a medida que aumenta a percepgdo

do que é requerido para bem a executar emedida que melhora a sua capacidade paraesse efeito;

■ A percepcdo individual da justeza dasrecompensas influencia a intensidade dasatisfacdo que resulta dessas recompensas.Geralmente, quanto mais equitativas forem,aos olhos do individuo, as recompensas atri-

buidas pelos gestores, major é a satisfacäoque dai resulta.

0 modelo de Porter e Lawler, embora maiscomplexo do que os anteriormente apresentados,tern sido considerado como mais apropriado paraa explicacao do sistema de motivacdo das pes-soas.



MOTIVAcAO 133

.1 -

faioaa

Isla

iss,

Em termos praticos, para um gestor, significaque a motivacao nao é uma simples questao decausa e efeito, e que ele deve analisar corn cui-dado os esquemas de retribuigao dos seus empre-gados e integrar o sistema esforco — desempenho

6.3. AmonvagAo NA PRATICA

Como seye pela analise das teorias sobre a

motivacao aqui apresentadas, ha uma diver-sidade de pontos de vista sobre o que a quemotiva as pessoas para desempenharem bemesta ou aquela funcao ou tarefa. Em Ultimaanalise, as explicaciies avancadas assentam,directa ou indirectamente, na satisfagao de neces-

sidades e concretizagao de objectivos individuais.Mas do ponto de vista da gestao, o que interessafundamentalmente e a satisfagao dos objectivos daorganizagao, ou seja, a motivacao tern de ser vistacomo o processo de fornecer aos membros deuma organizagao a oportunidade de satisfazer assuas necessidades e cumprir os seus objectivos,atraves dum comportamento que se traduza nomaxim° de produtividade para a organizacao deque fazem parte. Isto significa aumentar, tantoquanto possivel, a area de coincidencia dosobjectivos individuais com os objectivos colecti-vos (ver Figura 6.11).

Provavelmente, nenhum gestor seguird exclu-sivamente uma qualquer das teorias expostas.0 mais certo sera que a major parte dos gestores,mesmo privilegiando uma ou outra que thepareca mais consentanea corn as suas convicgOes

e mais esclarecedora do processo, acabard, na

Objectivoscolectivos Objectivos

individuais

Figura 6.11 – Objectivos individuais e colectivos

—recompensa — satisfacdo num sistema globalde gestao, nomeadamente atraves de urn planea-mento criterioso, gestao por objectivos e definicdoclara das tarefas e responsabilidades no ambitode uma adequada estrutura organizacional.

pratica, por langar mao de varias tecnicas cujarelagao corn as varias teorias explicadas é evi-dente, e que passaremos a referir.

6.3.1. MOTIVAcAO E S I S T E M A

DE REMUNERADA0

Nao é pacifica a aceitagao da remuneragaocomo fonte de motivacao dos trabalhadores. Porexemplo, recorde-se que Herzberg inclui o salario

no conjunto dos factores higiónicos ou naomotivacionais. No entanto, muitos economistas,e talvez a maior parte dos gestores, tendem acolocar o dinheiro nos primeiros lugares daescala dos motivadores, contrariamente aos cien-tistas do comportamento, que o colocam nostiltimos lugares. Talvez nenhum deles estejatotalmente certo. Nao havendo verdades abso-

lutas, parece ser de admitir que para que odinheiro se constitua ern fonte de motivacao,alguns aspectos devem ser tidos em conta. Emprimeiro lugar, a remuneragao ajuda a satisfazeras necessidades dos niveis mais baixos e even-tualmente ate as necessidades de estima, geral-mente atingindo as pessoas mais jovens que estaoa constituir familia, mais do que as pessoasinstaladas na vida, para quem as necessidadespecuniarias nao sdo tao urgentes. Em segundolugar, uma vez que a maior parte dos traba-

lhadores atribui urn elevado valor ao salad°, estedeve, de acor

o .

oFcom a teoria das expectativas,estar directamente associado ao desempenhoindividual. Em terceiro lugar, se a urn aumentode saldrio imediatamente sucede um deter-minado comportamento, entdo, como diz a teoria



134 DIREccAo

do reforgo, esse comportamento tende a repe-tir-se.

Alem destes, outros factores devem ser pon-derados. Em primeiro lugar, o grau de confiancaque os empregados tern na empresa, o qual por

vezes é reduzido em consequencia, por exemplo,de constantes alteracoes no metodo de calculodos premios de produtividade. Em segundo lugar,a cultura da organizacao, pois se, por exemplo,a atitude das pesso as em relagdo as remunerac'Oescomo forma de premiar o esforco extra ndo forde receptividade, a possibilidade daquela funcio-nar como motivador é reduzida.

6.3.2. DEFIN100, ENRIQUECIMENTO

E ALARGAMENTO DE CARGOS

Corn destaque para Herzberg, a importanciada definicao das tarefas a uma ideia generalizadanos estudiosos das teorias da motivaedo.

A definictio de funddes consiste na especi-fiend° das tarefas a ser desempenhadas no exer-eicio de uma determinada fulled°, os metodosusados na sua execugdo e a relacdo entre esta eas outras fungOes na empresa. Para que a defi-nigdo de funeOes seja um elemento positivo na

motivaedo dos trabalhadores, os gestores devemter presente que a satisfaedo daqueles é maiselevada quando produzem uma pep ou obracompleta e identificdvel do que quando produ-zem pecas que sdo componentes ndo identifi-caveis. Para alem de varias condicionantes que sepoem como o processo tecnolOgico, a legislaedolaboral, a influencia dos sindicatos, as capaci-dades e aptidOes do pessoal, a definigdo defuncoes a tambem afectada pelas concepeOes dosgestores acerca da natureza humana. Assim, porexemplo, urn gestor identificado corn a teoria de

McGregor tell mais dificuldades em definirfuneOes que sejam um desafio e tenham signifi-cado para os trabalhadores do que os gestoresidentificados corn a teoria Y.

0enriquecimento do cargo consiste em alte-raceies no conteddo e nivel de responsabilidade

de uma tarefa, de modo a tornd-la um maiordesafio, fazendo corn que ao trabalhador sejaconferida mais importancia e aumente o seu graude realizacdo pessoal. De acordo corn Herzberg,a implementaedo de urn enriquecimento de cargo

deve obedecer a cinco principios:

■ Aumentar a dificuldade e responsabilidadepela execucao;

■ Aumentar o autocontrolo e a autoridade dotrabalhador;

■ Resultar em maior autonomia na progra-macdo das tarefas;

■ Proporcionar maior feedback directamenteao trabalhador;

■ Encorajar oportunidades para novas expe-riencias e desenvolvimento pessoal.

0 alargamento do cargo consiste em altera-gOes no escopo de uma fulled° de modo a tornaras tarefas mais variadas, removendo a monotoniaassociada ao desempenho de operagOes repeti-tivas. Por exemplo, urn trabalhador que operavacorn apenas uma maquina numa linha de produ-cdo passa a operar corn duas ou tres s, sendo noentanto o nivel de responsabilidades o mesmo.

6.3.3. PARTicipagAo

A participacdo dos trabalhadores na analisedos problemas e na procura das solucoes é umatecnica de motivaedo reconhecida e cada vezmais utilizada, em maior ou menor grau, por ummimero crescente de gestores.

De facto, dificilmente as pessoas podem sermotivadas se nunca sdo consultadas sobre asaceOes que as afectam, isto é, se ndo foremenvolvidas nas questOes que tern que ver corn ofuturo da organizacao de que fazem parte e daqual tambem dependem em maior ou menor grau.Por outro lado, qualquer membro de uma organi-zacao — urn trabalhador numa empresa — ternconhecimentos e experiencia pr6pria que podeme devem constituir um contributo importante paraa solugdo de problemas, nomeadamente os que



mais se relacionam corn o seu posto de traba-lho.

0 exercicio da participacao activa dos traba-lhadores conduz a satisfacao de urn conjunto denecessidades individuais e engloba uma serie de

motivadores basicos. Traduz uma forma de reco-nhecimento e contribui para a satisfacao dasnecessidades de afiliacao e aceitacao pelos ou-tros, bem como indubitavelmente para a satis-facao da necessidade de realizacao. Refira-seainda que o sistema de gestao por objectivos, aque ja aludimos por varias vezes, nao fariasentido sem uma expressiva participacao dostrabalhadores.

6.3.4. HORARIO FLEXIVEL

Urn sistema de horario flexivel a aquele emque o trabalhador, sendo obrigado a permanecerno seu posto de trabalho durante urn determinadoperiodo diario, pode completar o seu horarioentrando ou saindo a horas diferentes do horarionormal. Por exemplo, no periodo compreendidoentre as 10h e as 15.30h, todos os trabalhadorestern de estar ao servico; o horario de cada urnsera completado entrando mais cedo ou saindo

mais tarde, que o horario normal, dentro doperiodo compreendido entre as 7h e as 21h.Um dos aspectos mais importantes do horario

flexivel é o permitir que o trabalhador programeo seu trabalho de forma a rninimizar os conflitosentre as suas necessidades pessoais e as obri-gagOes laborais, para alem de the permitir esco-lher o horario em que funciona melhor.

6.3.5. HORARIO COMPRIMIDO

0 sistema de horario comprimido consiste nadistribuicao do mimero de horas de trabalhosemanal ao longo de urn menor mimero de diasda semana. A adopcao deste tipo de horariopermite que o trabalhador possa eventualmentefazer urn melhor use do seu tempo de lazer, do

MOTIVACAO 135

tempo dedicado a familia ou aos seus negOciospessoais, desporto, etc.

Menos usual do que o horario flexivel, nao épacifica a opiniao sobre os beneficios do horariocomprimido na motivagao das pessoas. Nalguns

casos em que foi usado verificaram-se aspectospositivos, como maior satisfacao declarada pelostrabalhadores e maior produtividade. Mas noutros

casos foram registados acrescimos de fadiga,reducao da produtividade (passado o primeiroimpacto), e algumas empresas consideraram aexperiencia negativa, voltando ao trabalho emhorario normal.

C.S.G. TRABALHO REPARTIDO

0 trabalho repartido é uma abordagem recenterelativamente a prestacao do trabalho e consistena divisao do trabalho que normalmente seriaprestado por uma pessoa em full-time em doisperiodos correspondentes a dois trabalhadores em

part-time. A empresa nao paga mais do quepagaria se o trabalho fosse efectuado por apenasurn trabalhador e tem a hip6tese de usufruir dacriatividade de duas pessoas.

0 trabalho repartido a essencialmente atrac-

tivo para pessoas corn elevadas responsabilidadesfamiliares, maes corn filhos pequenos, por exem-plo, ou trabalhadores mais idosos que pretendemcaminhar gradualmente para a aposentacao.

6.3.7. TENDENCIAS RECENTES; CIRCULOS

DE QUALIDADE E TEORIA Z

Dois conceitos importantes em termos demotivacao dos trabalhadores que tern tido recen-temente grande aceitacao no mundo ocidental,

sobretudo nos Estados Unidos, sao os cfrculos dequalidade e a teoria Z.

Circulos de qualidade sao pequenos gruposde empregados, de quatro a dez, que se re6nem,durante o horario normal de trabalho, paradesenvolverem formas de melhorar a qualidade e

aa



136 DIREccAo

a quantidade de trabalho. Nao sao uma estruturaparalela mas, pelo contrario, uma forma de, corno apoio dos Orgaos de gestao, dinamizar aestrutura formal existente. De facto, quando bemi mplementados, os circulos de qualidade enco-

rajam a energia e a criatividade dos trabalhadorespara resolver os problemas da empresa e o seusprOprios.

Tipicamente, os circulos de qualidade tern asua aplicacao na implementacao de programas dereducao de custos e de defeituosos e em areasrelacionadas corn a seguranca no trabalho e aprodutividade.

Curiosamente, os cfrculos de qualidade nasce-ram no Ocidente, onde nao frutificaram. Os con-sultores americanos Demming e Juran sad os

responsaveis pela sua introducao no Japao,estimando-se que entre 10 a 30 por cento dostrabalhadores japoneses estejam envolvidos emcirculos de qualidade. Surpreendidos corn o exit°of alcancado, os gestores ocidentais, sobretudo osamericanos, vem tentando a sua reintroducaocorn as adaptacOes necessarias, agora corn maissucesso do que numa primeira fase em quecopiavam totalmente a formula japonesa.

A teoria Zé a conviccao de que urn elevadograu de responsabilidade, lealdade e consideracaoentre uma empresa e os seus empregados resultanuma maior produtividade e melhora o bem-estardos empregados. A teoria Z deve-se fundamen-talmente a William Ouchi, americano de ascen-dencia japonesa, consultor de gestao e professorna Universidade da California que, no seu livro"Theory Z: How American Business Can Meetthe Japanese Challenge", descreve o estilo degestao japones e mostra como ele se adapta aoutro ambiente diferente como 8 o americano.A gestao do tipo Z retira o melhor das tecnicasempresariais japonesas, adaptando-as a cultura

ocidental. 0 emprego de longo prazo, decisOescolectivas, controlo mais informal e implicit°,carreiras moderadamente especializadas e preo-cupacoes holisticas (pelo trabalhador como umapessoa vista na sua totalidade, incluindo fami-

lia, etc.) sao conceitos que as empresas Z come-caram a adoptar tendo obtido bons resultados. As

empresas cuja gestao se desenvolve dentro dosparametros da teoria Z tendem a desenvolver assuas prOprias tradicOes, ideias, cultura e o cha-

mado "ambiente familiar", facilitando a tomadade decisOes e as comunicacOes internas.

Neste tipo de gestao as decisOes sao, muitasvezes, tomadas colectivamente, mas a responsa-bilidade continua a ser individual. De facto, paraa cultura ocidental, sera muito dificil aceitar aforma colectiva de responsabilidade que caracte-riza muitas das empresas japonesas. Esta combi-nacao de decisao colectiva com responsabilidadeindividual exige uma atmosfera de elevada con-fianca mdtua entre os membros da organizacao.

So quando estes verificam que os objectivosindividuais sac) compativeis e que nab ha nin-guem disposto a assumir urn comportamento embeneffcio pr6prio é que se disponibilizam paraassumir a responsabilidade por uma decisaogrupal e se empenham corn entusiasmo no seutrabalho.

Nas empresas do tipo Z geralmente verifica--se urn amplo interesse pelo bem estar doscolegas e subordinados como uma faceta naturaldo relacionamento no trabalho. As relacOes entre

as pessoas tendem a ser informais e é enfatizadaa necessidade de relacionamento entre membrosda organizacao coin posicOes hierarquicasdiferentes, o que contribui para o desenvol-vimento de uma atmosfera de igualitarismo eaumento da confianca reciproca.

Contudo, o apoio da teoria Z nao tern sidounanime. Urn estudo feito sobre gestores de cinco

'Daises desenvolvidos (15)concluiu que os gestores

bem sucedidos acentuam a orientacao para objecti-vos, a interaccao e a assuncao de riscos, enquanto

os menos bem sucedidos enfatizam a cultura tipo

familiar, fulcro d a teoria Z. T ambem concluiu queos gestores japoneses enfatizam as ideias moti-vacionais correntes como o use de promocOes,remuneracOes e nomeacOes que se traduzem numdesafio para motivar os seus trabalhadores.



MOTIVACAO 137

CASO

Naquele shad°, Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado, que, quando amulher the perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoco,respondeu que nä. ° tinha apetite. A mulher achou a situacdo muito estranha, poisFernando ndo costumava ter dessas respostas, e ela lembrava-se de que ele safra de casa,de manhd, bem-disposto.

Fernando Lopes era empregado da Procdata ha ja cinco anos. Ele sentia-se bem naempresa e tinha gostado muito dos desafios que o seu cargo the impunha, especialmenteno que se refere a criatividade. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendopassado nomeadamente de programador a analista programador senior.

Contudo, nessa manlid de sabado, durante uma partida de tenis com o seu amigo ecolega da empresa Raul Dias, ele descobriu que o seu departamento tinha precisamenteacabado de contratar urn jovem recem-licenciado como analista programador.

Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soubeque o salario mensal de entrada do novo empregado era apenas 5000$00 inferior ao seu.

Fernando ficou "passado", sentindo que o tinham tratado duma forma injusta.Segunda-feira logo de mania, Fernando foi ter corn Eduardo Martins, o director do

Pessoal, e perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo Martins, emboradiplomaticamente, admitiu que sim e tentou explicar-lhe a posicdo da empresa:"Fernando, o mercado para analistas programadores é muito dificil. Para que a empresapudesse atrair pessoal qualificado, foi preciso oferecer urn salario inicial elevado. Nosprecisavamos desesperadamente de urn novo analista, e esta foi a Unica maneira deconseguirmos urn."

Fernando Lopes perguntou . a Eduardo Martins se o seu salario seria entdo ajustadoem conformidade, ao que este the respondeu: "0 seu salario sera reavaliado de acordocorn a habitual e periOdica analise do seu desempenho. Voce esta a fazer urn trabalho

excelente, portanto, eu estou convencido de que sera um dos propostos para urnaumento". Fernando agradeceu a Martins pelo tempo que o fez perder, mas deixou oseu gabinete abanando a cabeca e interrogando-se sobre o seu futuro naquela empresa.

S.

QUESTO" ES:

1. Acha satisfat6ria a explicagäo de Eduardo Martins? Discuta.2. Qual the parece que tenha lido o impacto deste incidente na motivacdo de

Fernando Lopes?3. Que atitude acha que a empresa deveria ter tornado em relacao a Fernando Lopes

neste caso? Explique.4. Analise o nivel de motivacao de Fernando Lopes, corn base nas teorias dasnecessidades, do reforco, da equidade e das expectativas.



DERANCA

OBJECTIVOS

■ Explicar o conceito de lideranca e a sua diferenca em relacdo a gestdo.

■ Descrever a abordagem da lideranca baseada nos tracos caracteristicos do lider ea teoria do lider carismatico.

■ Analisar os diversos estudos sobre a lideranca baseados nas teorias comporta-mentais.

■ Analisar as teorias sobre a lideranca numa perspectiva situacional oucontingencial.

■ Identificar os factores – relacionados corn o gestor, corn os trabalhadores ou corna situacdo – que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas.

■ Perspectivar a evolucdo futura das teorias explicativas da lideranca.



O grande desafio da gestao efectiva é con-

duzir a organizagao em direccao aos objectivospreviamente definidos. 0 sucesso de urn gestormede-se fundamentalmente pela sua capacidadeem conseguir influenciar e encorajar os seussubordinados a atingir elevados niveis de desem-penho, tendo em conta os recursos, as capaci-dades e a tecnologia disponlveis.

Lideranca é o processo de influenciar outrosde modo a conseguir que eles fagam o que o liderquer que seja feito, ou ainda, a capacidade parainfluenciar urn grupo a actuar no sentido da

prossecucao dos objectivos do grupo.Sendo apenas uma das muitas tarefas de urngestor, a forma como se exerce tern enormes.repercussOes nao so na evolucao da empresa mastambem na forma como a empresa como orga-nizagao é vista quer pelos seus empregados querpelos restantes stakeholders.

A importancia da lideranga na gestao dasorganizagOes é tal, que muitas vezes tende a con-fundir-se lideranga corn gestao. Contudo, nemtodos os lideres sao gestores. Do mesmo modo,nem todos os gestores, so porque o sac), sao

res. Apenas porque a organizagao atribui formal-mente a urn gestor determinados direitos, nadagarante que ele seja urn lider efectivo. Por outrolado, constata-se que em qualquer organizagao,empresas incluidas, se verifica a existencia delideranga informal, isto é, a capacidade de algu-mas pessoas para influenciar o comportamento de

7.1. ESTILOS DE LIDERANCA

Basicamente, identificam-se quatro estilosdiferentes de lideranca: autocratic°, participativo,democratic° e laissez-faire.

Urn lider autocrdtico aaquele que comunicaaos seus subordinados o que é que eles tem defazer e espera ser obedecido sem problemas.

outras, a qual é alheia a estrutura formal da orga-

nizagao e que, nalguns casos, é tao importante oumais do que a influencia formal. Isto é, os liderespodem surgir dentro do grupo, eventualmente deforma espontanea, ou podem surgir pela formalnomeagao para cargos de chefia.

A diferenca entre gestao e lideranga é bemevidenciada numa imagem expressiva de JohnKotter ( 1)

: "Em tempos de paz, urn exercito so bre-

vive sem problemas se houver uma boa gestao aolongo da linha hierarquica em simultaneo comuma boa lideranga no topo. Mas em tempo de

guerra, torna-se necessaria a existencia de umalideranca competente em todos os niveis da hie-rarquia." De facto, ninguem pOe a questa° decomo se gerem pessoas no campo de batalha.Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lidera-das. Para Jonh Kotter, a gestao das empresas ternque ver acima de tudo co rn a complexidade — es-truturas organizacionais, orgamentos, etc.; a lide-ranca tern que ver sobretudo corn a mudanga.

De modo geral, pode dizer-se que a gestaotern urn escopo mais alargado do que a lideranca,

uma vez que abrange para alem de aspectos corn-

portamentais, outros que nao tern que ver directa-

mente corn o comportamento das pessoas.Resumindo, podemos afirmar que urn born

gestor a necessariamente um born lider, mas urnbom lider nao é necessariamente urn gestor; defacto, pode nao ser urn gestor efectivo (caso dolider informal).

E tipico daquele que esta de acordo corn a teo-ria X de McGregor e que, portanto, acredita queas pessoas, de modo geral, nao tern ambigOes,evitam o trabalho e tern de ser coagidas. Este tipo

de bider observa-se sobretudo, e algumas vezescorn sucesso, quando se trata de tarefas simples,



140 DIREccAo

altamente repetitivas, e as relacOes com os subor-

dinados se processam em periodos curtos (porexemplo, algumas tarefas de construcdo civilcorn empregados temporarios).

O bider participativoéo que envolve ossubordinados na preparacao da tomada de de-cisOes mas retem a autoridade final, isto é, ternsempre a altima palavra.

O hider democratico é aquele que tenta fazero que a maioria dos subordinados deseja. Muitosgestores que praticam este tipo de lideranca tem

afirmado que a isso devem os altos indices deprodutividade que alcancam.

No estilo de lideranca laissez-faire, o lider,como o prOprio nome sugere, nab esta envolvi-do no trabalho do grupo; deixa que os seussubordinados tomem as suas prOprias decis6es.E urn estilo de lideranga dificilmente aceitavel,a nao ser em casos excepcionais em que os mem-

bros de grupo sdo especialistas, bem motivados,como podera acontecer corn alguns departamen-tos de cientistas, por exemplo.

7.2.ABORDAGEM DA LIDERANCA PELO "PERFIL"

O papel da lideranga na gestao das organiza-

cOes tem suscitado o interesse dos estudiososdestas materias desd e ha bastante tempo. Algumasdas primeiras pesquisas sobre o tema conduzirama tentativa de definir as caracteristicas do lider, emoposicao ao nao lider, pela analise das caracteris-ticas ou "tracos" dos lideres efectivos conhecidos.A abordagem da lideranca pelos tracos ou perfilconsiste na avaliacdo e seleccao de lideres cornbase nas suas caracteristicas fisicas, mentais,sociais e psicologicas. De estudos feitos compa-rando lideres corn nao lideres concluiu-se nomea-

damente que os lideres tendem a ser pessoas deestatura mais elevada, mais extrovertidos, maisautoconfiantes e mais inteligentes. Mas esta abor-dagem baseia-se na aceitacdo da ideia de que oslideres ja nascem lideres, nap se fazem, o queprovavelmente nao sera totalmente verdade.De facto, apesar de muitos acreditarem que algu-mas caracteristicas inatas de uma pessoa podem,corn maior facilidade, faze-la urn born lider,parece claro que em relagao a outras caracteris-ticas, como por exemplo as fisicas, nao esta pro-

vado que sirvam para distinguir os bons dosmaus lideres.A abordagem da lideranca pelo perfil, contu-

do, nao esta morta. Edwin Ghiselli (2), por exem-

plo, identificou 13 componentes dos trapscaracteristicas do lider, dos quais os seis maisimportantes seriam:

■ Capacidade de "supervised', isto é, capa-

cidade para planear, organizar, dirigir e con-trolar;

■ Necessidade de realizagdo profissional, ouseja, a procura de responsabilidades;

■ Inteligéncia;■ Capacidade (e gosto) para tomar decisOes;■ Autoconfianca;■ Capacidade de iniciativa.

Mais recentemente tem havido uma certa"repescagem" da teoria dos tracos ou do perfil do

lider, enfatizando a importancia do carisma.Assim, por exemplo, Robert House (3) propOs ateoria do lider carismatico sugerindo que osgrandes lideres fazem use fundamentalmente dequatro caracteristicas pessoais: dominancia,autoconfianga, necessidade de influenciar e con-viccao de rectiddo moral. Para Robert House, oslideres corn estes "tracos" sal° mais carismaticosdo que os outros que os nao tern ou tern emmenos elevado grau.

Como ja se referiu, a lideranga é sobretudo

importante em periodos de rapidas e profundasalteracOes nas organizagOes. Urn bider com umaespecial aptidao para liderar uma organizacao emperiod° de grandes mudancas estrategicas é cha-mado urn lider de mudanca (transformational

leader). Lee Iacocca, o mundialmente conhecidogestor da Chrysler Corporation, pelas alteracOes



LIDERANcA 1 41

que provocou na companhia e pela forma comoas fez, é urn exemplo tipico de urn lider de

E importante referir que o born lider desem-penha urn papel importante no desenvolvimento

dos seus subordinados, sobretudo no que se

refere a sua preparagao para fungi:5es de lideranca.Urn conhecido gestor e lfder afirmava recente-mente que a medida do seu sucesso profissionaldeveria ser feita corn base na analise do rdimerode lideres que conseguiu fazer.

7.3.ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

A incapacidade da teoria dos tragos ou doperfil para explicar convenientemente a liderangae o aparecimento dos lideres levou os investiga-dores a procurar outras vias de analise. Umadelas refere-se ao comportamento dos lideressugerindo nomeadamente, e de modo geral, quedeterminados comportamentos especificos dife-renciam os lideres dos nä() lideres.

Nesta secgao faremos referencia aos estudosda Universidade de Ohio, aos da Universidade deMichigan, a classificagao de Likert e a grelha degestao de Blake e Mouton.

7.3.1. ESTUDO DA UNIVERSIDADE DE OHIO

Corn inicio em1945, urn grupo de investiga-

dores da Universidade de Ohio, nos Estados Uni-dos, fez uma serie de estudos sobre o comporta-mento de diversas lideres em varias organizagOestentando averiguar a forma como eles actuavampara encaminhar os esforgos dos seus subordina-dos na prossecugao dos objectivos de grupo.

Foram entao identificadas duas importantesdimensties no comportamento dos lideres, a quechamaram estrutura de iniciarlio, ou seja, emque medida o bider estabelece objectivos e estru-tura as suas tarefas e as tarefas dos seus subor-

dinados de forma a melhor serem alcangados osobjectivos, e consideracdo, isto é, em que medi-da as relagOes entre hider e subordinados saocaracterizadas por uma confianga reciproca e res-peito pelas ideias e pelos sentimentos dos empre-gado s .

A partir dal classificaram as diversas formasde lideranga em quatro tipos, conforme a combi-nagao do grau de consideragao e de estrutura(Figura 7.1) correspondentes ao comportamentode urn determinado Wen

Por exemplo, o estilo de lideranga "alta estru-tura/reduzida consideragao" corresponde a actua-gab do lider que enfatiza o comportamento rela-cionado corn a estruturacao das tarefas e da menosimportancia a consideragao (relacties pessoais).

Os investigadores de Ohio nao concluiramqual dos quatro estilos de lideranga apontados era

o mais adequado. Mas sugeriram que a combi-nagao daquelas dimensiies que resultaria numestilo de lideranca mais aconselhavel dependiadas circunstancias da situagao concreta. Porexemplo, comandantes da Forga Aerea corn ele-

vado nivel de consideragao foram avaliados pelosseus subordinados, que os consideraram menoseficazes do que outros comandantes orientadospara a estruturagao das tarefas, o que provavel-mente se devera a ideia generalizada de que asdecisOes rapidas e duras sao fundamentais emsituagao de combate, bem como o prOprio am-biente de autoritarismo tipico das Forgas Arma-das. Por outro lado, em empresas de grandedimensao, os gestores nao afectos as areas deprodugao foram avaliados corn melhor classifi-

cacao quando o seu estilo de lideranga se carac-terizava por urn elevado grau de consideragao.Em todo o caso, os estudos da Universidade

de Ohio serviram de base para mais recentepesquisa e desenvolvimento, como veremosadiante.



Alta consideracdoReduzida estrutura

Alta estrutura

Alta cOnsidOrkNao

Ryduzida ostruturgReduzida Consideraca0

Alta estruturaReduzida consideracäo

Estrutura

142 DIREccAo

Figura 7.1 – Modelos de lideranca da Universidade de Ohio

7.3.2.ESTUDOS DA UNIVERSIDADE

DE MICHIGAN

Quase em simultaneo corn as pesquisas daUniversidade de Ohio, tambem na Universidadede Michigan (EUA) urn grupo de investigadoresliderados por Rensis Likert se debrucou sobreeste tema. Da analise detalhada das informagOescolhidas, nomeadamente atraves de intimerasentrevistas e inqueritos a lideres e subordinados,chegaram a conclustles muito semelhantes as dosseus colegas da Universidade de Ohio. De facto,classificaram o comportamento dos lideres fun-damentalmente em dois grupos: comportamentocentrado nas preocupacii es corn a tarefa e corn-

portamento centrado nas relardes pessoais.

7.3.3.OS QUATRO ESTILOS DE LIKERT

Likert (4)continuou a desenvolver os seusestudos sobre a lideranca, refinando e aprofun-

dando conceitos e abordagens no_entendimentodo comportamento de lideranca. E urn defensorda gest -do participativa, acha que a gestao eficaz

e fortemente orientada para subordinados apoian-do-se na comunicacao para que exista uma maiorconcertacão de ideias e objectivos.

Liker propoe quatro tipos de lideranca:

■ Autocrótico-coercitivo: o lider decide o queha para fazer, quem, como e quando deveser feito. 0 processo de decisdo esta total-mente centralizado na copula da hierarquia.Este tipo de lideranca encontra-se em em-presas industriais que utilizam mao-de-obraintensiva e tecnologia rudimentar, por

exemplo, algumas empresas de construe-docivil;

■ Autocratico-benevolente: o Eider toma asdecisOes, mas os subordinados tern algumaliberdade e flexibilidade no desempenhodas tarefas. 0 processo de decisão esta



LIDERANcA 143

ainda centralizado na copula, mas existe jaalguma delegagao de autoridade, funda-mentalmente para actividades de caracterrotineiro. Pode encontrar-se em empresasindustriais que utilizam tecnologia um

pouco mais evoluida e mao-de-obra maisespecializada, como, por exemplo, naslinhas de montagem de algumas empresasindustriais e por vezes, ainda, nos escritd-rios de algumas fabricas;

■ Consultivo: o lider consulta os subordina-dos antes de estabelecer os objectivos etomar as decisCies. E geralmente utilizadoem empresas de servigos, como bancos eoutras instituicties financeiras, e em certasareas administrativas de algumas empresasindustriais mais evoluidas em termos derelagOes interpessoais;

■ Participativo: existe um envolvimento totaldos empregados na definicao dos objectivos

e na preparagao das decisties. E o estilo re-comendado por Likert, sendo no entantoainda pouco encontrado na pratica. Encon-tra-se fundamentalmente em empresas queutilizam tecnologia sofisticada e onde o

pessoal, altamente especializado e desen-volvido, exerce actividade complexa – em-presas de servigos de consultadoria emengenharia ou gestao, por exemplo.

A relagao entre os quatro sistemas de lide-ranga de Likert e as teorias X e Y de McGregorpode ver-se na elucidativa Figura 7.2.

0 ultimo estilo de lideranga, o participa-tive, conduz a denominada teoria dos elos de

ligartio, segundo a qual a empresa é vista comourn conjunto de grupos que, de certa forma,parcialmente se sobrepOem e ligam entre si porurn elemento comum, conforme se pode ver naFigura 7.3.

Teoria Y

Teoria X

Autocrâtico- Autocratico- Consultivo Participativo-coercitivo -benevolente

Figura 7.2 — Os quatro sistemas de lideranga de Likert e as teorias X e Y de McGregor



Nivel intermedio

144 DIRECCAO

Figura 7.3 —"Elos" de ligaoäo

7.3.4. AGRELHA DE GESTAO DE BLAKE

E MOUTON

Uma das abordagem mais divulgadas sobre adefinicdo dos estilos de lideranca é a chamada grelha de gest& desenvolvida nos anos 60 porRobert Blake e Jane Mouton (5)

. Este modelo

baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeada-mente os estudos de Ohio, e consiste numa ma-triz bidimensional — preocupacdo co rn as pessoase preocupacdo coin a producao. Cada uma des-tas duas dimensOes corresponde a uma variavelrepresentada em cada urn dos eixos cartesianos

xxe yyvariando de 1 a 9, do que resultam 81posicOes diferentes como se ye no quadro se-guinte (Figura 7.4).

De acordo coin as pesquisas de Blake eMouton, os gestores corn melhor indice de

desempenho eram os que adoptavam urn estilo de

lideranca (9,9) isto e, o estilo que corresponde aograu mais elevado de preocupacdo quer corn as

tarefas quer corn as pessoas.Blake e Mouton afirmam que, de acordocorn os seus trabalhos, os gestores que adop-taram o estilo (9,9) obtiveram melhores resul-tados, menor rotacdo do pessoal, reducao doabsentismo e maior satisfacdo dos empregados.Blake e Mouton e os seus aderentes fizeramininneros seminarios e sess6es de formacdo portodo o mundo e estimularam o use do enriqueci-mento das tarefas e das decisOes participativascorn vista a criacdo de uma situacdo em que quera organizacdo quer os seus membros estejam em

sintonia num maxim() e igual nivel de preo-cupacdo.



A

GESTAO 1.9

Atencao concentrada nasnecessidades das pessoas,pois relacionamentos satis-fatririos conduzem a umaatmosfera confortadora e aurn trabalho cordial.

GESTAO 1.1

A aplicacdo de urn esforcominim° para se conseguirque o trabalho necessarioseja executado a adequadae suficiente para se con-servar a prerrogativa demembro da organizacdo.

GESTAO 9.9

A realizacäo do trabalhoconseguida por pessoas corn-

prometidas: a interdependén-cia atraves de urn "interessecomum" no objectivo daorganizac5o co nduz a relacio-namentos de confianca e derespeito.

GESTAO0 9.1

A eficiéncia nas operactiesresulta de se fazer umarranjo das condiciies detrabalho de tal modo, queos elementos humanosinterfiram numgrau

minim°.

GESTAO5.5

Urn adequado desempenhoorganizacional torna-se pos-sivel atraves do equilibrioentre a necessidade de seconseguir que o trabalho sejaexecutado e a manutencdo do

moral das pessoas num nivelsatisfatOrio.

Elevada

Reduzida

•Reduzida Preocupacio corn a producao Elevada

(resultados)

LIDERANCA 145

Figura 7.4 — Grelha de gestdo de Blake e Mouton

7.4. ABORDAGEM SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL

As teorias sobre a lideranca ditas situacionaisou contingenciais partem do pressuposto de que

o comportamento mais apropriado para urn liderdepende das situaceies ou circunstancias concre-tas em que o hider se encontra. As teorias maisconhecidas sdo: a teoria "caminho-objectivo", deHouse (6)

; o "continuum de lideranca", de Tan-

nenbaum e Shmidt; a teoria da contingencia da

lideranca,de Fiedder; a teoria normativa, deVroom e Yetton, e a teoria situacional da lide-

ranca, de Hersey e Blanchard.

7.4.1. ATEORIA "CAMINHO-OBJECTIVO"

A teoria "caminho-objectivo" desenvolvidapor Robert House esta intimamente relacionada

• deonde aocorn as

acordo• adop-s resul-gdo do

egados.fizeram

'do nor• 1-

Tativasue queram em

preo-



Caracteristicas da tarefa

Comportamentode lideranca

Efeito da liderancana motivacao e na satisfacäo

Caracteristicas dos subordinados

146 D1REccAo

corn a teoria das expectativas, de Vroom, sobrea motivacao das pessoas. Considera que o desem-penho dos trabalhadores pode ser melhorado pelolitter que lhes assegure, e ajude a atingir, recom-pensas desejadas como consequencia da realiza-cdo dos objectivos da organizacdo. Passa pelaclarificando, por parte do Hder, do comporta-mento que deve ser accionado para ganhar aque-las recompensas.

De acordo corn esta teoria, urn desempenho dossubordinados resulta mais eficaz se o lfder defineclaramente a tarefa, proporciona formacao aos tra-balhadores, ajuda-os a trabalhar corn eficacia eestabelece recompensas adequadas directamenterelacionadas corn o seu nivel de desempenho.

House identificou quatro tipos de comporta-mento de lideranca – directivo, apoiante, part ici-

pativo e orientador – e sugere que o hider, parater sucesso, deve ser capaz de adoptar cada urndos comportamentos de acordo corn a situacdoque enfrenta. Por exemplo, urn hider deveraprovavelmente adoptar urn comportamento direc-tivo corn urn novo empregado que ainda ndo

conhece bem as tarefas e portanto ndo participanas decisifies, e urn comportamento apoiante comurn empregado experiente que esta preocupadoem alcancar os objectivos definidos.

A natureza da situacdo que o lfder enfrenta

depende de dois grupos de factores ou caracteris-ticas contingenciais: caracteristicas do ambience

(de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efec-tuar, o sistema formal de autoridade e o grupo detrabalho, e caracterfsticas dos subordinados, queabrange o grau de controlo necessario (de acor-do corn a sua percepcdo), a sua experiencia eaptidOes. Os factores ambientais (de tarefa) influ-enciam o comportamento dos trabalhadores emtermos de motivacao, enquanto as caracterfsticasdos subordinados afectam a sua satisfacao no tra-

balho e a aceitacdo do hider. Adoptando o estilo

de lideranca mais apropriado de acordo corn asua interpretacäo dos dois grupos de factorescontingenciais, o hider pode aumentar a moti-vacdo e a satisfacdo no trabalho, clarificando osobjectivos e o caminho para os atingir, como seesquematiza na Figura 7.5.

Figura 7.5 – A teoria "caminho-objectivo"



Area de liberdadedos subordinados

Lideranca centralizadanos subordinados

Lideranca centralizada •no chefe

0 gestor

apresenta assuas ideias

e pedeperguntas.

0 gestor

apresentauma

decisaotentativasujeita a

modificaca"o.

0 gestor

apresenta oproblems,

recebesugestaes

e toma a suadecisao.

0 gestor

permite quesubordinadosfuncionemdentro de

fim. definidospor superior.

0 gestor

define oslimites epede ao

grupo quetome umadecisao.

Ambiente interno

Ambiente extern()

0 gestor

toma adecisao ecomunica.

0 gestor

"vende"a sua

decisao.

LIDERANCA 147

.pa3m.

do

3 . ta

rite

de

iueOr -

elu-Et M

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ra-:ilo3.ares

)ti-osse

7A.2. 0 CONTINUUM DE LIDERANDA

Esta abordagem ao estudo da lideranca, pro-posta por Robert Tannenbaum e W. Shmidt (7),traduz-se na representacao grafica do compro-misso que se estabelece entre o use da autoridadedo lider e o da liberdade dos subordinados, quenaturalmente varia em sentido inverso, conformese representa na Figura 7.6.

Estes autores veem a lideranga como algoque envolve uma variedade de estilos, desde oaltamente centralizado em torn do chefe ate aototalmente descentralizado em que os subordina-dos tern a maxima liberdade, dentro dos limitespreviamente definidos pelo Men Defendem aideia de urn continuum de comportamentos •delideranga corn base no pressuposto de que a es-

colha de um estilo de lideranga eficaz dependefundamentalmente de tres grupos de facto-res: caracteristicas do lider (background, edu-cacao, experiencia, sistema de valores, objectivos

e expectativas); caracteristicas dos subordi-

nados (background, educagdo, experiencia,desejo e aptiddo para assumir responsabilidades)e requisitos da situacao (dimensdo, complexi-dade, objectivos, estrutura e clima da organiza-ca'o bem como a tecnologia e a natureza do tra-b alho).

De acordo corn Tannenbaum e Shmidt, urngestor pode avangar para um estilo de liderancamais participativo quando os subordinados:

■ Procuram independencia e liberdade de

accdo;

Figura 7.6 —Continuum de lideranga



148 DIRECcAO

■ Sao bem-educados e experientes no seu tra-balho;

■ Procuram responsabilidades na tomada dedecisoes;

■ Tern a expectativa de urn estilo de lideranca

participante;■ Compreendem e assumem urn compromis-

so corn os objectivos da organizacdo.

Se estas condicOes ndo se verificarem, o ges-tor tenders a adoptar urn estilo de lideranca maisautocratico.

Fundamentalmente, os gestores devem esco-lher o estilo de lideranca que maximize as hip6-teses de eficacia. Os lideres mais eficazes sàosuficientemente flexiveis para seleccionar o estilo

de lideranca que melhor se adeque as suas neces-sidades bem como as necessidades dos seussubordinados e da situacdo concreta.

Esta teoria foi inicialmente apresentada em1953, sendo posteriormente revista em 1973 na"Harvard Business Review" (8)

, tendo entdo os

seus autores sublinhado a necessidade de devertambem ser tidas em conta as forcas do ambienteda organizacdo bem como do ambiente geral ousocial tais como a influencia das associacOes dostrabalhadores, as pressOes para a responsa-bilidade social dos gestores e das empresas, asassociacoes de consumidores, os movimentosecolOgicos, etc., as quais questionam os direitosde os gestores tomarem decisties sem tomaremem consideracdo interesses exteriores a organi-zacão.

7.4.3. ATEORIA DA CONTINGENCIA

DA LIDERANCA, DE FIEDLER

A teoria da contingencia da lideranca, de

Fiedler (da Universidade de Illinois), e uma dasque tern tido mais aceitacdo.

Como todos os defensores das teorias situa-cionais ou contingenciais, Fiedler (9) defende quenao existe nenhum estilo de lideranca que possaser considerado o mais eficaz em qualquer situa-

cdo, seja ela qual for. Por outran palavras, umapessoa torna-se lider ndo apenas devido aosatributos da sua personalidade mas tambern emvirtude da coexistencia de varios factores situa-cionais e da interaccdo entre o lider e os subor-

dinados. De acordo corn esta teoria, sdo tresos principais factores que determinam se umadada situacdo é favoravel ou desfavoravel aohider.

■ A relacao lider/subordinado, isto é, o grau

de aceitacdo do lider pelos subordina-dos;

■ Aestrutura da tarefa, ou seja, se os objec-tivos, as decisOes e as solucOes dos proble-mas est -do clarificados (tarefa estruturada)ou ndo;

■ A posiccio de poder do litter, determinadafundamentalmente pela sua autoridade for-

mal e pelo grau da influencia sobre asrecompensas, punicOes, etc.

Fiedler resumiu as situacOes de maior ou me-nor grau de favorabilidade (que se traduz nainfluencia de controlo do grupo) num quadro,onde s do apresentadas oito situacOes (Figura 7.7).

0 lider tern a influencia maxima na situacdo1 e a influencia minima na situacdo 8.

Os resultados dos trabalhos de Fiedler con-duziram a conclusdo de que:

■ Em situacties muito favoraveis ou muitodesfavoraveis, o lider corn elevada orien-tag -do para tarefas seria o mais eficaz;

■ Em s ituacOes intermedias, isto é, nem muitofavoraveis nem muito desfavoraveis, o liderorientado para as pessoas sera o mais efi-caz.

Embora, como qualquer outro, o modelo de

Fiedler tenha as suas pr6prias limitacOes e ndoesteja isento de critica, tem, alem do mais, a van-tagem de ajudar a destruir as ideias de que acapacidade de lideranca é inata e que possa exis-tir o melhor estilo de lideranca independente-mente das circunstancias.



LIDERANCA 149

P O

5c)

,

---Orientacao para tarefas

para as pessoasOrientacao

/ 0P,,

1,a

\ . \ \

? r ,

ti.-

■

CATEGORIA I II III IV V VI VII VII

Relacio

lfder- Boa Boa Boa Boa Fraca Fraca Fraca Fraca

-subordinado

Estrutura

de tarefaElevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida

Posicio

de poderForte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca

Grass de Favoravel Favordvel Favoravel Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente Desfavordvelfavorabilidade favordvel favordvel favordvel favordvel

Figura 7.7– Modelo de Iideranca de Fiedler

7.4.4. 0 MODELO DE VROOMNETTON/JAGO

0 modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelonormativo desenvolvido a partir dos trabalhosdaqueles tres autores em 1973, depois melho-rado em 1988 OM

, que pOe o acento tOnico no

grau de participagdo que os subordinados devemter na tomada da decisOes para estas serem maiseficientes e eficazes.

De acordo corn este modelo, os lideres podemescolher urn dos cinco processos (conformeFigura 7.8) de envolvimento dos subordinados na

tomada de decisOes.0 modelo é normativo, isto é, define uma

sOrie sequencial de regras (tipo arvore de deci-s6es) que devem ser seguidas para se determinara forma e o grau de participacdo desejados nadecisdo a tomar, como se ye na Figura 7.9.

As decisOes mais aconselhaveis sac) as que

correspondem ao processo assinalado a negrito.Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos

seus colegas conclufram que as decisOes corn-pativeis com este modelo tendem a ter exito,enquanto as incompativeis corn o modelo sdo,em geral, mal sucedidas. Os autores sublinhamque para uma boa aplicacdo do modelo e para sechegar a decisOes eficazes devem ser tornados emconsideragdo os seguintes elementos:

■ A qualidade e a racionalidade da decisdo;■ A aceitagdo ou comprometimento dos

subordinados para executar a decisdo efi-cazmente;

■ 0 tempo que a gasto a decidir.

Defendem ainda que eficacia geral da lide-ranca a uma fungdo da eficacia das decisOes,



SIM

3 : AI, AII, CI, CII, GE

6B : CI, CU

8 . All, CI, CII, GU

10: CII,Gil

11:GII

12: CII

SIM

SIM

MO

SIM

2 : GIINAO

NA° 1 : AI, All, CI CI, CII, GII

1.0.0

Q AD PA PO PD

Q = A qualidade (racionalidade) da decisao é muito importante?I = Tenho informacao suficiente para tomar uma decisao de elevada qualidade?E = 0 problema esta estruturado?

AD = A aceitacao da decisao pelos subordinados a muito importante?

PA = Se tomar sozinho a decisao é proviivel que ela seja aceite pelos subordinados?

PO = Os subordinados partilham os objectivos da organizaca- o em relacao a este problema?PD = Em relacdo a decisao tomada ha probabilidade de desacordo pelos subordinados?

150 DinEccAo

Estilos de decisao Definicao

Al 0 gestor toma a decisao sozinho.

All 0 gestor solicita informagdo dos subordinados, mas decide sozinho.

Os subordinados podem ter (ou näo) informacdo sobre a decisao.

CI 0 gestor partilha o problema corn os subordinados, pede-lhes informacdo e sugestiies (semreuniäo em grupo) e toma sozinho a decisao.

CII 0 gestor reline corn os subordinados ern grupo para discutir o problema mas toma sozinhoa decisao.

GII 0 gestor e os subordinados retinem-se ern grupo para discutir o problema, e a decisao éconjunta.

Figura 7.8 -- Processos de decisao (modelo de Vroom/Yetton/Jago)

Figura 7.9 — Modelo de Vroom/Yetton/Jago



LIDERANCA 151

menos o custo da tomada da decisão, mais ovalor obtido do desenvolvimento das capacidadesdas pessoas atraves do comportamento no quadroda tomada de decisOes.

Se Vroom, Yetton e Jago tem raid°, tal como

House, o lider, para ser eficaz, deve avaliar asituagdo concreta e ajustar-se ou ajustar o seuestilo de lideranga em conformidade.

7.4.5. ATEORIA SITUACIONAL DE HERSERY

EB L A N C H A R D

Paul Hersey e Kenneth Blanchard (11)desen-

volveram uma teoria situacional da lideranga quetern tido consideravel aceitagdo por urn mimeroelevado de gestores de grandes empresas (IBM,

Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar,etc.). Baseia-se na ideia de que o estilo de lide-ranga mais eficaz varia de acordo corn a matu-ridade dos subordinados e corn as caracteristicasda situacao. Este modelo usa duas dimensties,comportamento de tarefa e comportamento derelagdo (ou relacionamento), as quais se asseme-lham as classificagties usadas pelos investiga-dores da Universidade de Ohio e pelos propo-nentes da grelha de gestdo, Blake e Mouton.

Hersey e Blanchard defendem que urn lidereficaz é aquele que consegue diagnosticar cor-rectamente a situagdo e o nivel de maturidade dossubordinados e adoptar o estilo de lideranga quemais se apropria. A sua teoria baseia-se na rela-

gdo ou combinagdo estabelecida entre os seguin-tes tees elementos:

■ Grau do comportamento orientado paratarefas exibido pelo lider (supervisào enfati-

zando os trabalhos a ser efectuados);■ Grau de comportamento relacional (consi-

deracdo pelas pessoas e apoio emocio-nal);

■ Navel de maturidade dos subordinados.

0 conceito-chave da teoria de Hersey e Blan-

chard é o navel de maturidade dos subordinados,o qual é definido nao como idade cm estabilidadepsicolcigica mas, sim, como:

■ Urn desejo de realizacao;■ A disposicdo para aceitar responsabilidades;

■ Educagdo, conhecimento e experiencia paraa tarefa em questdo.

Como as Figuras 7.10 e 7.11 mostram, o estilo

de lideranga mais apropriado varia de acordo

Estilo de lideranca Fases de maturidade

Comando (telling): Elevada orientacao para tarefas, reduzida M1 : Os subordinados nao estao preparados nemorientacao para pessoas; o lider define as fungo-es e diz as pes- corn desejos de tomar decisties.soas quais as tarefas e quandp, como e onde devem executa-las. Nao sac) competentes nem autoconfiantes.Enfatiza UM comportamento directivo (ou de comando)

. ,

Orientackt (selling):Elevada.orientacao para tarefas, elevada M2: Os subordinados ainda nao sao capazes, masorientacao pant as pessoas. 0 lider assume urncomportamento querem fazer correctatnente as tarefas. Estdodirectivo, mas apoiante. motivados, mas faltam-thes as necessarias

capacidades.

Apoio (Participating):Reduzida orientacao para as tarefas, ele- M3: As pessoas sac) capazes, mas nao estao mo-vada orientagao para as pessoas. .0 Ilder e os subordinados

partilham a tomada de decisOes, sendo o principal papel do !Icierfacilitar e comunicar.

tivadas para fazer o que o litter pretende.

Delegacao (Delegating):Reduzida orientacao para as tarefas,recluzida orientacao para as pessoas. A orientacao e o apoio dolitter sao reduzido, por serem desnecessarios.

M4; Os subordinados sao capazes e estao motiVa-dos para fazer o que Ifies 6 solicitado.

Figura 7.10 —Estilos de lideranga/maturidade dos subordinados



. . ( , .

IP ,

O

0

4.4

z"'tNOo

Reduzido Elevado

Comportamento/tarefas

Elevado Moderado Reduzido

M4 M3 M2 MI

Grau de maturidade

CC

O

0

1 52 DIRECcAO

Figura 7.11 – Modelo de lideranca de Hersey e Blanchard

corn o grau de maturidade dos subordinados. Saopropostos quatro estilos diferentes de liderancaque correspondem a quatro faces (uma especie deciclo de vida) de maturidade dos subordinados.

Em resumo, a medida que os subordinadosvac) atingindo mais altos nlveis de maturidade, ohider responde ndo so corn reducao de controlo

sobre as actividades mas tambern diminuindo ograu de comportamento de relacao (orientadopara as pessoas).

Como se pode verificar, ha uma estreitarelacao entre o modelo de Hersey e Blanchard ea grelha de gestao de Blake e Mouton. 0 estilo

"comando" corresponde ao 9,1; o estilo "orien-tacao", ao 9,9; o estilo "participacao", ao 1,9, eo estilo "delegacao", ao 1,1.

Esta teoria gerou interesse porque reco-menda uma lideranca mais dinamica e fle-) ( Nei em substituicao de uma lideranca estatica.A motivacao, a capacidade e a experiencia dos

subordinados podem e devem ser constantementeavaliadas de modo a determinar qual o estilo oucombinacao de estilos que se torna mais aeon-selhavel, tendo em atencao a alteracao das ne-cessidades dos empregados e as caracteristicasda situacao concreta. Segundo Hersey e



L1DERANCA 153

Blanchard, se o estilo for apropriado, isso,contribuird lido so para motivar os subor-dinados mas tambem para os ajudar a amadu-recer.

7.5. FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA

Assim, o gestor que queira desenvolver osseus subordinados, aumentar a sua confianca eajudA-los a melhor executarem o seu trabalho terade mudar frequentemente de estilo.

DO ESTILO DE LIDERAKA NAS EMPRESAS

A discussdo das teorias da lideranca parecelevar a concluir que os gestores decidem logica-mente que estilo de lideranca adoptar, algumasvezes mudando de estilo para se adaptarem adiferentes situagOes. Mas a verdade é que mesmoquando a situacdo que o lider enfrenta é perfeita-mente conhecida, a escolha do estilo apropriado

nem sempre d Obvia. Na pratica, ha trés tipos defactores importantes que geralmente estdo nabase da escolha do estilo de lideranca a adoptarpor urn gestor: os que se relacionam corn ogestor, os relativos aos subordinados e os que sereferem a situacäo em presenca.

7.5.1.FACTORES RELACIONADOS

COM 0 GESTOR

Dois importantes aspectos relacionados corn o

gestor sdo fundamentais na escolha do estilo delideranca. Em primeiro lugar, as suas conviccOes

bdsicas sobre as pessoas. Ha quem pense que aspessoas devem ser coagidas para obterem melho-res resultados no seu trabalho. Outros pensamque a melhor forma de obter bons resultados éencorajar os trabalhadores. Ora, os gestores, de-vendo ser flexiveis na escolha do estilo de lide-ranca adequado a cada situacdo, obtem meihoresresultados quando lideram de forma consistentecorn as suas crencas pessoais.

Em segundo lugar, cada gestor tern a suapr6pria experiencia e os seus pr6prios conheci-

mentos e competencia. De modo geral, os gesto-res mais competentes sdo mais confiantes, e, poroutro lado, os seus subordinados tem tendenciaa questions-los menos. A primeira vista poderiaparecer que os gestores deste tipo seriam tenta-

dos a ser mais autocraticos, mas de facto o quese verifica é que a sua competéncia lhes (la maior

flexibilidade na escolha do estilo de lideranca.Assim, um gestor competente pode ser gentil eapoiante em certas situacOes e actuar corn maisautoridade e disciplina noutras.

7.5.2.FACTORES RELACIONADOS

COM OS TRABALHADORES

As caracteristicas dos subordinados devemtambem ser tidas em consideracao quando se vaidecidir o estilo de lideranca a adoptar. Funda-mentalmente, ha que ter em conta:

■ 0 seu sentido etico em relactio ao trabalho.

Uns acham que o trabalho é agradavel,satisfacao e realizacao; estes trabalhadoresgeralmente sdo faceis de liderar. Outros

veem no trabalho uma coisa desagradavel eunicamente o meio de obter dinheiro; talvezremuneracdo e castigos sejam os tinicosmotivadores destas pessoas.

■ A atitude em relay&aautoridade. Unsentendem que a funcdo do gestor é dizer-lheso que ha para fazer, ndo tem de os ajudar atomar decisOes. Outros querem tomar todas asdecisOes e oferecem sempre resistencia aoexercicio da autoridad e pelos superiores;

■ 0grau de maturidade. Alguns trabalha-dores tern iniciativas quanto a forma de exe-

cuter o seu trabalho e procuram desenvol-ver-se. Outros tem de ser observados deperto mesmo quando o que se lhes exige érelativamente modesto;

■ Aexperiencia e aptidoes. Como d obvio, oestilo de lideranca apropriado para urn

"orien-1 1,9, e

jco-

dos

mentetilo ouaeon-

as ne-isticas;ey e



154 DIREccAo

aprendiz nao deve ser o mesmo que éaconselhavel para liderar um profissionalcompetente. Urn estilo mais directivo, decomando, resultara melhor com o aprendiz,enquanto o profissional pode nao precisar

de qualquer forma de comando apertado.

7.5.3. FACTORES RELACIONADOS

COM A SITUA00

Existe uma grande variedade de factores situa-

cionais que podem afectar o estilo de liderancade urn gestor. Fundamentalmente, deve ter-se emconta os seguintes:

■ Namero de membros do grupo. Os gestorespodem prestar mais atencao individualizada

aos seus subordinados quando o grupomais pequeno. Corn o aumento do grupo, agestao por excepcao, nomeadamente, ten-ders a ser mais utilizada.

■ Tipo de tarefas. De modo geral, as tarefasque envolvem simples repeticoes podempermitir urn tipo de lideranca mais au-tocratico. Quando as tarefas a executar sac)mais complexas e criativas, mais liberdadedeve ser concedida.

■ SituacOes de crise. Em situacties de crise(por exemplo, dificuldades financeiras daempresa), os gestores tem tendencia a adop-tar urn estilo de lideranca mais autocratic°,pressionando para o crescimento da produ-cao e das vendas, por exemplo.

■ Objectivos da unidade. Se o objectivo fun-damental é fazer o trabalho de imediato,pode justificar-se o use de uma forte autori-dade. Tratando-se de urn projecto a prazo,os subordinados estarao mais receptivos aaceitar simplesmente que lhes seja comuni-cado o que tern a fazer.

• Estilo de gesteio do leder de nivel superior.

Os gestores dos niveis intermedios terntendencia a liderar da mesma fo rma que sac)liderados. Se o gestor de nivel mais eleva-do é autocratic°, os outros gestores natural-

mente inclinar-se-do para o mesmo estilo.Numa situacao deltas, de facto prevalecerao

as comunicacOes descendentes, nab tendo ascomunicacOes ascendentes, e por conse-guinte a participacao nas decisOes, campofertil.

Mas infelizmente esta listagem nab respon-de a pergunta: Que estilo de lideranca deve seradoptado? De facto, nao ha uma resposta abso-luta. Nos anon 90, as estruturas das organizagOes

tornaram-se mais achatadas e mais descen-tralizadas. Mas isso nao diminuiu (pelo contrario,

aumentou) a necessidade de interdependencia,colaboracao e comunicacao, o que implica fle-xibilidade no estilo de lideranca. Uma recenterevisao critica das teorias da contingencia dalideranca realca que, para que a lideranca situa-cional seja eficaz, o lider deve ter urn com-portamento flexivel, e deve reconhecer que ossubordinados constituem eles prOprios uma dasmais importantes determinantes situacionais. Esta

constatagao envolve nao so uma cuidadosa obser-

vac -do do comportamento dos subordinados mastambem a capacidade para interpretar cuida-dosamente o significado desse comportamento.

0 melhor que se pode sugerir d que os ges-tores comecem por se avaliar a si prOprios,depois aos seus subordinados e a situacao con-creta em que se encontram, e depois escolham oestilo de lideranca que se mostre mais adequado.O estilo de lideranca devera mudar corn a altera-cao da composicao do grupo e corn as circuns-tancias do momento.



0 estudo sobre a lideranca esta evoluindoconstantemente. Alguns tOpicos, no entanto, ternrecentemente despertado mais atengao na litera-

tura sobre lideranca.

7.6.1. LIDERANcA TRANSACCIONAL VERSUS

LIDERAKA TRANSFORMACIONAL

A maior parte das teorias atras apresentadasreporta-se a lideranca transaccional. Este tipo delideres conduz ou motiva os seus subordinados nadirecgao dos objectivos definidos, clarificando asua fungdo e os requisitos das tarefas. Mas ha urnoutro tipo de lideres que atraves da sua visa° pes-

soal e da sua energia inspira os seus seguidores etern um impacto significativo nas suas organiza-gOes. Sao os lideres transformacionais ou damudanga, algumas vezes os "gestores de crises".Sao lideres carismaticos, isto 6, lideres a quem ossubordinados atribuem capacidades de liderancaextraordinaria, por vezes ate urn certo heroism°.

De acordo corn Conger e Kanungo (12), o

lfder carismatico teria as seguintes caracteristicas:

autoconfianca, uma visa°, forte conviccao ecapacidade para a comunicar, comportarnentofora de comum, apreciado como um agente demudanca, e forte sensibilidade a evolucao dasforcas do ambiente.

7.6.2. SUBSTITUIcAO E ROMANTISMO

NA LIDERAKA

Todos conhecemos situagOes em que o hidertern pouco ou nenhum impacto na situagao, o quepode dever-se a varios factores, incluindo aspec-tos que estao fora do controlo do lIder.

A teoria da lideranca substituida tenta identi-

ficar situagOes em que a influencia do compor-tamento do Wier é nula ou pouco significativapara o desempenho dos subordinados.

Como exemplos sao apontadas as situagOesem que os subordinados tem um tao elevadonivel de aptidOes, experiencia e educacao, que

nä° necessitam nem desejam qualquer liderancapelo menos em grau significativo. Outras vezessao a forte coesao do grupo e o elevado grau de

formalizagao da organizagao que reduzem essanecessidade.

Segundo os defensores desta teoria, uma dasrazOes por que muitas vezes é atribuido urn valor

mais elevado a importancia da lideranca ternmuito que ver corn a tendencia para, atraves dahistOria, se rodear a lideranca e os lideres de uma

certa aureola de romantismo, atribuindo ao temauma importancia superior a que actualmente tern.

7.6.3. GRUPOS AUTOGERIDOS

E AUTOLIDERAKA

Precisamente porque nalgumas organizag'Oesos conhecimentos, a experiencia, a educacao e otipo de tarefas levam os empregados a nao pre-cisarem de lideres tradicionais, surgem os gruposde trabalho autogeridos. Geralmente assumem aresponsabilidade por uma tarefa completa, o queé possfvel gracas a composigao do grupo, pois osseus membros possuem nao so as aptid6esnecessarias para realizar a tarefa mas tambem opoder de derminar os metodos do trabalho, a atri-buicao de responsabilidades e a criagao dos pr6-prios programas de trabalho.

Esta abordagem participativa encontra-seem algumas organizagOes tanto industriais comonao industriais — por exemplo, nos Estados Uni-dos, na Worthington Industries e na ChaparralSteel

(13)- e deu origem ao conceito de autolide-

ranca, isto e, a capacidade de os trabalhadores semotivarem a si prOprios para executar tanto tare-fas naturalmente recompensadoras como tarefasnecessarias embora nao atractivas.

7.6.4. AMULHER NA LIDERAKA

De acordo corn estudos recentes (14), as mulhe-

res adoptam, muitas vezes, 'urn estilo de lideranca

diferente do que a geralmente adoptado pelos

1

LIDERANcA 155

7.6. 0FUTURO DA TEORIA DA LIDERANCA



1 56 DiRECCAO

homens nas mesmas circunstancias. As mulherestendem a adoptar urn estilo mais democratico eencorajam mais a participacao, com partilha dopoder e da informacao, e o desenvolvimento dossubordinados. Enquanto os homens tern tendencia

para usar urn estilo de comando e controlo maisapertado, a actuacao da mulher lider baseia-semais no seu carisma, competencia, contacto e ca-pacidade de relacionamento para influenciar ocomportamento dos subordinados. No entanto, atendencia para uma lideranca mais d emocratica doque a usualmente seguida pelos homens declinaquando a mulher lider se encontra num ambientede tarefas dominadas por homens.

Apesar de os homens historicamente teremvindo a deter a predominancia de posicOes de

CASO

lideranca nas organizacOes, nao se pode concluirapressadamente que os homens tern sempre van-tagens sobre as mulheres para desempenharpapêis de lideranca. De facto, caracteristicasessenciais para uma boa lideranca encontram-se

por vezes mais facilmente nas mulheres do quenos homens. Em situagOes em que é impor-tante a capacidade de negociacao, as mulheresparecem desempenhar melhor essas tarefas, umavez que sao menos inclinadas a centrar-se dema-siado nos ganhos e nas perdas e em competicäodo que fazem os homens; antes encaram a nego-ciacao como uma relacao de continuidade etentam ate fazer corn que a outra parte aparecacomo urn vencedor aos olhos dos outros e a siprOpria.

Decorridos alguns meses desde a saida do anterior responsavel (que se aposentara),o eng.° Alvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar oDepartamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecanica Nova Europa, umaempresa de media dimensao nos arredores de Lisboa.

Nessa altura, o dr. Rocha Pereira – o administrador que tomou a decisão – explicouque o departamento precisava de ter a sua frente urn "homem da producao". Cardosotinha tido urn cargo de reponsabilidade na area da producao e tinha forte reputacao deconseguir obter trabalho feito. De acordo corn o dr. Rocha Pereira, o eng.° Cardoso era

uma pessoa bem organizada e era conhecido por solucionar os problemas antes de eleschegarem aos gestores de nivel superior.

Alvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros quetrabalhavam no departamento mostrou interesse em candidatar-se aquele lugar de che-fia e que a opcdo por uma pessoa da producao constituia uma segunda escolha.

Mal iniciou as suas novas funcOes, Cardoso ficou muito surpreendido pela formacomo os tecnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar

ja perto das 10 horas, outras vezes saiam as 16h – embora muitas vezes levassem tra-balho para casa e Cardoso decidiu insistir que todos tinham de cumprir urn horarioregular. No dia seguinte, pela reuniu com eles e informou-os de que tinham detrabalhar o mimero de horas previsto – e na empresa. Um dos tecnicos argumentou que

era impossivel ser criativo num regime de horario regular, mas o eng.° Cardoso res-pondeu-lhe secamente afirmando que estava na hora de aprender a faze-1o. E foi-lhesdizendo que tencionava analisar corn cada urn os projectos que tinham em curso e even-tualmente ajuda-los no que the fosse possivel. E tornou bem claro que iria tomar parteactiva no sentido de assegurar a maxima eficiencia, procurando que cada projecto fossefeito no menor espaco de tempo possivel.



hi r

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si

LIDERANCA 157

No dia seguinte, o dr. Rocha Pereira encontrou o eng.° Cardoso e, depois dos cum-primentos, disse-lhe: "O Cardoso, voce pos os tecnicos em pe de guerra. Parece quetemos ali urn problema agravado. 0 que é que se passa?" "Bern", respondeu Cardoso,"o que se passa a que eles estavam habituados a chegar e a sair quando lhes apetecia.Ha aqui calmaria em excesso. Eu espero bem que eles ja tenham percebido que estou

disposto a tird-los da oestancia de repouso»."

QUESTOES:

1. Qual parece ser o principal problema do Departarnento de Pesquisa e Desenvolvi-mento da Nova Europa?

2. Comente a escolha do novo director.3. Como classifica o seu estilo de lideranca de acordo corn as teorias estudadas?



OBJECTIVOS

■ Descrever o processo de comunicacdo, os seus elementos essenciais e referir oque, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhadores.

■ Analisar a diversidade de canais de comunicagdo formais e informais presenteenuma organiza0o.

■ Identificar os varios tipos de rede de comunicacao e analisar as suas vantagens einconvenientes.

■ Analisar as barreiras tecnicas, de linguagem e psicolOgicas que impedem que osobjectivos das comunicaceies sejam atingidos.

■ Analisar as varias tecnicas que permitem desenvolver a capacidade de

comunicagdo.■ Referir os efeitos das novas tecnologias na eficacia das comunicaciies nas

empresas.



8.1. 0PROCESSO

Comegamos por definir gestdo como o pro-cesso de obter resultados corn o esforco deoutros. Ora, para os subordinados saberem exac-tamente o que deles se pretende, que tipo detarefas devem desempenhar para melhor serematingidos os objectivos globais da empresa,devem disso ter urn perfeito conhecimento, isto6, deve existir comunicacdo eficaz.

Comunicacäo é o processo de transferencia deinformacOes, ideias, conhecimentos ou sentimen-

tos entre as pessoas. Pode traduzir-se tanto nacarta do correio como nas transmissOes viasat6lite, na conversa de corredor ou na ordem deservico; mas a dificil conceber como é que osobjectivos duma organizacao podem ser atingidossem comunicacdo.Tao sera exagero afirmar queos gestores que obtem sucesso em grande parteo devem a sua capacidade para comunicar cornas pessoas, e por essa via conseguir dar-lhes aconhecer os objectivos e o que delas se esperapara que eles sejam atingidos. Esta provado queos gestores passam a maior parte do seu tempo

comunicando corn os subordinados.A comunicacao fornece, pois, os meios atra-

yes dos quais os membros da organizagdo podemser induzidos a implemental: as acceies planeadas,e a faze-lo motivados e com entusiasmo.

0 processo de comunicacao implica a exis-tencia de tres elementos: emissor, receptor e

canal de transmissdo.

Emissor é a pessoa ou entidade que tem umaideia ou mensagem para comunicar a outra pes-soa ou pessoas. E a fonte ou origem da comuni-

cacao, o primeiro elemento, sem o qual nao hacomunicacao. Por muito interessados que esteja-mos em receber informaciies, se nä° houverquem nos queira dizer algo, nao ha comunicacao.

0 segundo elemento do processo de comu-nicacao é o receptor, isto 6, a pessoa ou pessoas

que recebem a informagäo que lhes é transmitida.

Sem receptor tambem nao ha comunicacao. Queinteressa pregar no deserto se ninguem nos ouve?Urn professor so da aulas se tiver alunos pre-sentes, de contrario ningu6m o escuta, nao hatransmissão de conhecimentos.

Alem do emissor, interessado em enviar ainformacao, e do receptor, disposto a recebe-la,para haver comunicacao é necessario a existenciade um meio de transmissdo, o canal. 0 canal de

transmissiio 6, portanto, o meio atraves do qualas comunicagOes sdo transmitidas entre as pes-soas, e pode revestir varias formas desde a vozhumana a rede de televisdo, passando pelo fax oupelo correio normal ou informatico.

Alan da existencia dos tits elementos fun-damentais que acabam de se referir – emissor,receptor e canal – para que haja comunicacaoefectiva é necessario que haja uma correspon-d8ncia tao perfeita quanto possivel entre o queemitido e o que é recebido. Isto implica que oemissor deve codificar as suas mensagens de tal

modo, que estas, sendo perfeitamente transmi-tidas, serdo descodificadas pelo destinatario, oreceptor, de modo a atribuir-lhe o mesmo signifi-cado. Se o receptor nao atribuir a informagdorecebida o mesmo significado que o emissorpretendia, isto significa que houve falhas, oubarreiras. Estas podem resultar de deficiencias nacodificagdo (por exemplo, use de linguageminapropriada), de deficiencias no prOprio canal decomunicacao, e diz-se que houve raid° (tentarcomunicar urn assunto tecnico numa revista humo-

ristica) ou de problemas do prOprio receptor quenao descodificou convenientemente a mensagemque se pretendia transmitir (discurso ern sentidofigurado nao interpretado desse modo).

A Figura 8.1, representando esquematica-mente o processo de comunicacao, traduz o que



Emissor

Codificacäo

CANAL

Receptor

significado

mensagem

mensagem

compreensdo

Descodificacdo

16 0 DIREccAo

Figura 8.1 — Processo de comunicando

acabamos de referir, sendo de evidenciar aimportancia do feedback, into é, o retorno (recep-tor emissor) da informacdo que permite aoemissor verificar se a comunicando foi ou n'aoperfeitamente recepcionada.

Por exemplo, na comunicando oral, as pa-Iavras sdo transmitidas atraves de meios taodiferentes como conversacdo cara a cara, portelefone, radio, televisdo; os livros, artigos ecartas correspondem a canais escritos; os sentidosdo tacto, cheiro, gosto, sdo canais de comuni-cacao nä° verbais (embora para urn cego, quando

le em braille, o tacto seja urn canal verbal decomunicando).

No entanto, muitas comunicaceies de grandeimportancia sdo realizadas sem que uma pa-

lavra seja pronunciada. E a comunicando Lidoverbal.

8.2. 0QUE DEVE SER COMUNICADO

Segundo inqueritos feitos por Henry Mintz- nicdo – saber o que deles se espera, bem comoberg e outros (1 ) ,

grande parte dos gestores gasta ser ouvidos e entendidos pelos seus superiores,cerca de 80% do seu tempo comunicando corn as o que ndo é conseguido se o sistema de

pessoas, quer internamente corn as que fazemparte da empresa quer externamente corn clien-tes, fornecedores, accionistas, financiadores,entidades oficiais, etc. Em relacâo as pessoas queconstituem a empresa, os gestores de nivel inter-medio geralmente gastam mais tempo a comunicarcorn os seus subordinados (comunicando verticaldescendente), menos corn os seus superiores(comunicacäo vertical ascendente), situando-se otempo gasto corn os outros departamentos(comunicacäo horizontal) numa zona intermedia,conforme se mostra na Figura 8.2.

Os cientistas das areas do comportamento terndemonstrado que a motivacao dos trabalhadoresd impossivel sem uma comunicando eficaz.Os trabalhadores das empresas tern necessidadede conhecer bem quais sdo os objectivos da orga- Figura 8.2 — Distribuicao aproximada do temponizacdo – devem, alias, participar na sua defi- de comunicacäo do gestor



Ascendente

Horizontal

DiagonalDescendente

comuNicAgAo 161

comunicacdo na empresa nao funcionar correcta-mente, isto é, se houver significativas barreirasa comunicacao.

Por outro lado, a globalizagdo do ambienteextern° da empresa e a necessidade de mudanca,

caracteristica dos tempos que correm, tornammais evidente a importancia da transmissão deinformacdo e conhecimentos, mas simultanea-mente trazem maior complexidade ao sistema dacomunicacdo e por vezes constituem uma bar-reira adicional a comunicacdo eficaz.

No ambiente interno da empresa, para man-ter o clima de motivagdo dos trabalhadores,

S.S. CANAIS DE COMUNICACAO

A Figura 8.3 mostra-nos como numa organi-zagäo podem coexistir canais de comunicacdo devarios tipos.

Comecaremos por distinguir canais de comu-nicacdo formais dos canais de comunicagdoinformais. Os primeiros, como a prOpria palavradiz, correspondem as linhas da hierarquia da

estes devem receber informaceies, no minim,sobre:

■ Como se espera que as suas tarefas sejamdesempenhadas;

■ Os salarios e, de modo geral, sistemas de

retribuic ;■ A sua posigdo na estrutura organizacional

da empresa;■ As alteracOes que possam afectar o futuro

da empresa, nomeadamente a sua segu-rarica;

■ As polfticas, regras e procedimentos naempresa.

organizacdo formal. Transmitem acima de tudocomunicaciies descendentes, ou seja, de superiorpara subordinados, provavelmente as de maiorfrequencia (ordens de servico, regulamentos,definicao de objectivos, etc.) bem como comu-nicacOes ascendentes, isto é, dos subordinadospara os superiores (como feedback sobre as

Figura 8.3– Tiposdecanais de comunicagão



162 DiREccAo

comunicacoes descendentes, informaciies sobre aevolucdo dos trabalhos, relato de problemas cor-rentes, etc.). Os segundos, os canais de comu-nicacdo informais, transmitem informacao emtodos as direccOes, nomeadamente laterals (entre

membros da organizagdo situados no mesmonivel hierarquico), diagonais (entre membros damesma organizacdo nos diferentes departamentos

situados em niveis diferentes de hierarquia) e"em gavinha" (em varias direccOes diferentes esimultaneamente envolvendo varios elementos dediferentes departamentos).

8.3.1. CANAIS DE COMUNICA00 FORM AL

D E S C E N D E N T E

Trata-se dos canais de comunicacdo mais im-portantes nas empresas e que são, alias, muitoenfatizados pela maioria dos gestores. Quandofalamos em comunicacdo na empresa entre gesto-

res e subordinados, provavelmente o primeirotipo de comunicagdo de que nos lembramos é acomunicacdo formal descendente.

Os canais de comunicacao formal descendentemais utilizados sac): a cadeia de comando, oscomunicados e avisos distribuidos ou afixados, o"jornal da empresa", comunicacoes insertas nasfolhas de salarios, os manuais, handbooks oupanfletos, o relatdrio anual, e os registos de voze imagem.

A cadeia de comando é a linha ao longo daqual flui a autoridade do topo da organizacdo ateao individuo situado no Ultimo escaldo da hierar-quia. E o canal de comunicacdo usado corn maiorfrequencia e pode revestir a forma de comu-nicacao oral ou escrita, sendo a mais frequentea que se traduz no contacto pessoal face a face.As comunicacoes escritas säo normalmenteusadas para assuntos de maior relevancia para a

empresa e/ou para o gestor. E importante o papeldos gestores intermedios para que os destina-tarios finais, os trabalhadores, recebam a infor-macao corn o minim° de distorcdo possivel.

A afixacao de avisos e comunicados é umaforma de que os gestores se servem muitas vezes

para comunicar aos seus subordinados infor-macCies que lhes interessam. Deve no entantoter-se presente que nem sempre sdo lidos portodos os interessados. Acontece tambem quealgumas vezes sdo mantidos por muito tempo

afixados, e desactualizados, sem qualquer utili-dade. Devem ser considerados apenas urn canalde comunicacdo suplementar.

O jornal da empresa é usado por algumasempresas, normalmente empresas de dimensãosignificativa, e destina-se geralmente a transmitirinformacoes sobre novos produtos, a politica eevolucdo da empresa, ou sobre outros assuntos de

interesse para os empregados. Informaceies sobre

actividades recreativas e culturais – premios oucampeonatos em que houve participacdo – bem

como sobre os empregados que completam umdeterminado mimero de anos de bons servicos,säo uma oportunidade para desenvolver o espirito

da equipa, a coesäo e os valores morais e, demodo geral, a cultura da organizacdo.

Ascomunicacoes insertas nas folhas de

remuneracOes constituem outro canal adicionalde comunicacão que, quando usado corn equi-aro, pode ter interesse para transmitir infor-macOes importantes, uma vez que, em principio,todos as leem.

Os panfletosehandbooks sdo sobretudo

usados para dar a conhecer aos novos membrosda empresa, quando sac) admitidos, aspectosgerais sobre o funcionamento e politicas daempresa, nomeadamente em termos de recursoshumanos.

Embora tendo presente que nem sempre sdolidos por todos os interessados, devem tambemser usados para comunicar a instituigdo de novosistema de avaliagdo de desempenho, piano so-cial de complemento de reforma, etc.

O relatdrio anual, que, alem das contas, con-

tern informacOes sobre a actividade da empresaao longo do ano, reflectindo a posicdo do s Orgdosde gestdo da empresa, destina-se fundamental-mente aos accionistas. Contudo, tern vindo cadavez mais a despertar tambem o interesse dosempregados, alem do dos outros stakeholders.



COMUNIcACA0 163

Tambem os registos de voz e de imagem sac)

por vezes usados para transmitir mensagens e"aproximar" os gestores de topo dos empregados,quando isso nao é fisicamente viavel por qual-quer motivo, nomeadamente pela dispersao

geografica da organizacao.Corn a evolucao das novas tecnologias da

informacao, outras formas de comunicagao ternvindo a registar significativo desenvolvimento nomundo das empresas, como é, por exemplo, ocaso do sistema da videoconferencia, que per-mite, em tempo real, o contacto por video e tele-fone simultaneamente entre varias pessoas situa-das geograficamente nos locais mais diferentes edistantes do globo ("reunitles sem se sair dogabinete"), o do videotexto (acesso "remoio"

atraves de urn monitor de computador ou de urnaparelho de TV a informacao armazenada etransmitida por urn computador em local dife-rente), ou o do teleprocessamento de dados, que

permite aos trabalhadores efectuarem o seu traba-lho consultando, registando e enviando infor-macOes fora dos locais tradicionais de trabalho —

o escritOrio, por exemplo — eventualmente ateem suas pr6prias casas.

8.3.2. CANAIS DE COMUNICA00 FORMAL

ASCENDENTE

Os canais de comunicacao formal ascendentesao considerados importantes sobretudo pelasempresas onde se pratica urn tipo de gestao parti-cipativa. De facto, as comunicacOes ascendentessac) importantes nao apenas como 'feedback",isto é, para que os gestores possam verificarse as comunicacties descendentes foram bementendidas, mas tambem para dar expressao aoefectivo envolvimento dos trabalhadores nosproblemas da empresa. Revestem-se tambem de

importancia significativa quando urn gestor ternde coordenar varias actividades e, consequente-mente, necessita de controlar mais cuidado-samente a sua evolucao.

Para alem dos relatOrios ou outros elementosde informacao peri6dica fornecidos por parte dos

departamentos de nivel hierarquico inferior paraos de nivel superior, de entre os canais de comu-nicacao formal ascendente mais relevantes desta-cam-se: a politica de "porta-aberta", o sistema desugestOes, os questionarios, o processo de recla-

macOes, o auditor do pessoal e as reunitiesespeciais.

A politica de "porta-aberta" consiste na per-missao de os trabalhadores terem acesso directoao gestor (portanto, sem a interferencia do seusuperior directo) para colocarem as suas suges-tOes. Dentro de determinados limites, ternaspectos positivos (reducao das tensOes, aumento

da confianca, acesso a informacao que doutromodo o gestor provavelmente a nao conseguiria)mas pode tambem ter efeitos negativos, nomea-

damente pelo consumo de tempo por parte dosgestores, dificuldades de programacao pelaseventuais interrupcOes, e, eventualmente, desen-volvimento de sentimentos de inseguranca porparte dos gestores intermedios.

O sistema de sugestoes pode assumir variasformas, nomeadamente a "caixa de sugestOes"(onde os empregados colocam as sugestOes quelhes parecam ter interesse para melhorar qualquer

area da empresa) ou o formulario prOprio para oefeito. Um aspecto importante a ter sempre emconta é a consideracao em que deve ser tidaqualquer sugestao, informando sempre as pessoas

dos resultados ou decisOes corn ela relacionados.Muitas vezes para as sugestOes mais importantessat) atribuidos premios, pecuniarios ou outros,que funcionam como estimulo para os empre-gados.

Os questionarios geralmente sao anOnimos epermitem aos gestores identificar areas cornproblemas. Quando for o caso, devem os gestoresdesenvolver accOes tendentes a resolve-los; decontrario, os trabalhadores acabarao por se desin-

teressar em futuros questionarios.O processo de reclamacoes consiste num pro-

cesso sistematico de canalizacao das reclamacOes

por parte dos empregados em relacao a materiasque os afectam. Por partedos gestores ha quemos considere uma fonte de enfraquecimento da



164 DIREccAo

sua autoridade, mas ha tambem quem entendaque a uma forma de evitar que pequenos proble-mas se transformem em problemas maiores e demais dificil controlo.

0 auditor do pessoal actua como "os olhos e

os ouvidos" do gestor, canalizando as reclama-cOes e recomendando as acmes apropriadas.Pode ser de grande utilidade na resolugdo e noevitar de conflitos, actuac sao que é geralmentedesempenhada sem grande exuberfincia.

As reuniOes especiais destinadas a discutirproblemas especificos, sdo muitas vezes progra-madas pelos gestores para obterem feedback dos

seus colaboradores.

8.3.3. CANAIS DE COMUNICA00 INFORMAL

A comunicando informal é a que é desen-volvida a margem da estrutura hierarquica, for-mal, da organizacdo.

Geralmente anda associada ao tipo de rela-cionamento entre as pessoas independentementedas suas posicOes na hierarquia da empresa. Duas

ou mais pessoas encontram-se, dentro ou fora das

instalacties da empresa, no bar, no clube de que

sao s6cios, durante uma partida de golfe ouquando väo a pesca, e trocam informacOes sobrea empresa em que trabalham, por vezes resol-

vendo ou ajudando a resolver urn problema,quem sabe?, a concretizar urn negOcio. A comu-nicacdo informal, muitas vezes, existe porque aspessoas sentem necessidade de informagOes queo sistema de comunicacao formal da organizacaonao ihes fornece.

A comunicando informal tanto pode serlateral, por exemplo, dois gestores comunicandoao mesmo nivel, como diagonal – comunicagaoentre duas pessoas de niveis hierarquicos dife-rentes – e, quando usada eficazmente, pode seruma importante fonte de informacOes para osgestores.

Ao sistema de comunicacao informal costumadar-se o nome de "gavinha" (grapewine) expres-sdo que de facto a sua representacdo graficasugere, como se pode ver na Figura 8.4.

Geralmente, as informacOes circulam maisrapidamente atraves do sistema de comunicando

Figura 8.4 –Comunicagão informal ("gavinha")



ComUM CAC:410 165

informal, e os trabalhadores consideram-na umadas primeiras fontes de informagao corrente.

0 sistema de comunicagOes informais ternquatro caracteristicas fundamentais:

■ As informacOes sac) transmitidas em todas

as direcgOes;■ A comunicacao a muito mais rapida, uma

vez que nao tem os obstaculos que as normase os procedimentos geralmente representam;

■ E selectivo em relagao aos destinatarios;pode acontecer que se "contem as coisas" auns mas nao a outros;

8.4. REDES DE C O M U N I C A c A O

As diferentes e relativamente permanentesposigOes ocupadas pelos individuos que cons-tituem uma organizagao sao percebidas pelaanalise da sua estrutura organizativa, a qual podeassumir diversas formas como ja vimos no capi-tulo quinto. Mas as estruturas de grupo podemtambem ser descritas pelos padriies de comuni-cacao desenvolvidos entre os seus membros, ouseja, pelas redes de comunicacao que os caracte-rizam.

Geralmente, consideram-se cinco tipos de redede comunicagao em grupo: comunicacao em roda,

em Y, em cadeia, circular e interligagao total,esquematicamente representados na Figura 8.5.

Na rede de comunicagab em roda, os mem-bros do grupo comunicam apenas e sempre atra-ves de um tinico membro, o qual ocupa portantouma posigao central. Na rede de comunicacaoem Y – que, invertendo a posicao do esquema,faz lembrar a cadeia de comando de uma estru-tura hierarquica rigida –, a comunicacao percorre

nos dois sentidos os diversos niveis da hierarquiasem possibilidades de comunicagao horizontal.A rede de comunicacao em cadeia apenas per-mite a cada membro comunicar corn o que oantecede e corn o que o precede. A rede de comu-

nicagao em circuloé uma cadeia em que o

■ Funciona para alem dos muros da empresa

(alias, grande parte da comunicacao infor-

mal processa-se fora das horas e dos locais

de trabalho).

Os gestores nao devem ignorar ou menos-prezar o sistema de comunicagOes informais naempresa, muito menos pensar em elimina-lo,o que seria impossivel. Pelo contrario, devemtentar tirar o maximo partido da sua existencia,o que pode contribuir para aumentar a eficacia do

sistema formal de comunicacao em beneficio daagilidade da gestao.

Ultimo membro comunica tambem corn o pri-meiro fechando-se o circulo (e o caso de umrecem-admitido que tern como mentor um gestordo topo da hierarquia corn quem tambem comu-nica).

Na rede de comunicacao em que ha inter-

ligactio total, todo e qualquer membro do grim()pode comunicar com qualquer outro membro domesmo grupo.

Geralmente, qualquer grupo admite mais que

urn tipo especifico de rede de comunicacao. Mashavers sempre urn tipo de rede que predominarae que o caracteriza.

Qualquer uma das formas de comunicagao emgrupo descritas tern vantagens e inconvenientes.Assim, por exemplo, na rede de comunicagao emroda, a comunicacao processa-se corn urnelevado grau de rapidez e rigor, mas em contra-partida o nivel de satisfacao que desenvolve nosmembros do grupo é reduzido. Etipica dasestruturas centralizadas em que a lideranca se

caracteriza por urn elevado grau de autocracia. Janas estruturas em Y e em circulo a velocidade decirculagao da comunicagao é inferior, sendo maisrigorosa no primeiro do que no segundo caso.Quanto ao nivel de satisfacao dos seus membros,a situagao é inversa, isto é, os membros de um



166 DiREccAo

Figura 8.5 – Redes de comunicacdo

grupo cuja comunicacao se processa fundamen-talmente em circulo apresentam urn maior nivelde satisfacao do que os que integram urn grupoque comunica fundamentalmente em Y, o que sedeve, por um lado, a maior possibilidade de

feedback, e por outro lado, a possibilidade departilhar responsabilidades e descentralizar asdecisOes, tal Como nos grupos caracterizados porurn tipo de rede de comunicacdo de interligagdototal.

Na Figura 8.6 descrevem-se resumidamente as

caracteristicas de cada uma das redes de comu-nicacao referidas.

E importante reter que a Unica melhor maneira

de estruturar a comunicacdo entre os membros deum dado grupo tido existe. A eficacia da confi-guracdo da rede de comunicacdo num caso con-

creto depende das caracteristicas dos membros do

grupo, das tarefas a executar e dos objectivos aatingir.

Por exemplo, urn grupo acabado de se cons-tituir, provavelmente, tera mais vantagens seadoptar uma rede de comunicacao em roda,permitindo a passagem corn uma certa rapidezde grande volume de comunicacdo, devida-mente filtrada (pelo elemento central). Mas paraurn grupo já constituldo em que os diversoselementos se conhecem e tern experiencia de

trabalho conjunto, em que seja importanteanalisar e avaliar alternativas, a discussäo aca-bard por ser mais importante do que a filtragemda informacdo, e as estruturas em circulo ou eminterligacäo total revelar-se-do mais apropria-das.



ComumcAcAo167

REDE DECOMUNICACAO

Em roda Em Y Em cadeiaInterligacao

totalCircular

CARACTERISTICAS

Velocidade Rapida Lenta Lenta Lenta Media

Rigor Born Razoavel Razoavel Reduzido Born

Satisfacdo Reduzida Reduzida Reduzida Elevada Elevada

Emergéncia de lideranca Sim Sim Sim Nao Isla()

Centralizacao Sim Sim Moderada Nan_

Nao

Figura 8.6– Caracteristicas das redes de comunicacao

8.5. BARREIRAS A COMUNICACÁO

A eficacia da comunicacao implica fundamen-talmente que os destinatarios interpretem correc-tamente as mensagens que se pretendem trans-mitir. De contrario, os objectivos da organizacdonä° sào perfeitamente entendidos pelos membrosque a constituem, e as deciseies de gestao corremnaturalmente o risco de insucesso.

Chamamos barreiras a comunicacao a todosaqueles impedimentos que podem ocorrer emqualquer fase do processo de comunicacao e quese traduzem num obstaculo a pretendida trans-missdo das ideias ou conhecimento.

As barreiras a comunicacao podem classificar--se em tres grandes grupos: barreiras tecnicas, delinguagem e psicolOgicas.

As barreiras tecnicas estäo relacionadas essen-cialmente corn o tempo (oportunidade na comuni-

cacao), a sobreinformacdo e as diferencas culturais.0 tempo, ou seja, o timing, a oportunidade na

comunicacao, é urn dos aspectos mais importan-

tes no que se refere a eficacia da comunicacao.Pensemos, por exemplo, corn o que se passa corna contabilidade, uma das fontes de informacdomais importantes nas empresas.

Se, devido a atrasos no seu tratamento, osdados contabilisticos relativos ao més de Janeiro

necessarios para tomada de decisifies em Feve-reiro sac) comunicados apenas em Marco ouAbril, a mensagem nao atingiu o objectivopretendido.

A sobreinformacdo, ou seja, a canalizacaopara uma pessoa ou departamento de quantidadeexcessiva de informacdo, que impede a suaperfeita tomada de conhecimento e eventualtratamento – infelizmente uma situacdo muitofrequente na vida de muitos dos gestores dosnossos dias conduz tambem a reducdo da efi-cacia da comunicacao.

A diferenca de culturas é responsavel poralguns desfasamentos de comunicacdo visiveissobretudo quando se trata de contactos a nivelinternacional entre gestores de diversas naciona-lidades corn culturas diferentes. Por exemplo, noOcidente, o tempo é urn elemento valioso, e esta-belecer uma data-limite é sinOnimo de urgéncia e

como tal entendido pela generalidade das pesso as;mas no Medio Oriente apresentar uma data-limitea outra pessoa é considerado rude. Esperar trintaminutos por uma entrevista no Ocidente significaa atribuicdo de status reduzido a quem se obrigaa esperar; mas uma espera: de trinta minutos naAmerica Latina é considerada normal.



168 DIREccAo

Nas barreiras de linguagem ha que ter emconta o vocabulario usado e a sernantica, ou seja,os significados das palavras.

Ovocabulcirio usado pelos emissores das infor-macOes, nomeadamente os gestores, deve ter em

conta a audiencia ou os destinatarios, os quais nemsempre constituem urn grupo homogeneo. 0 uso depalavras que sejam entendidas somente por urnntimero restrito de pessoas numa audiencia, porserem culturalmente mais evoluidas (por exemplo),faz perder o interesse e colocar fora do circuito da

comunicacdo urn mimero, maior ou menor, depessoas a quern a mensagem tambem se destinava.

A possibilidade de diferentes significados da

mesma palavra, o que acontece nä° s6 na linguaportuguesa mas na generalidade das linguasestrangeiras, nomeadamente nas que mais seusam no mundo dos negOcios, como é o caso doingles, pode constituir uma dificuldade acrescidaao fluxo normal e a eficacia das comunicacOes.Veja-se por exemplo a seguinte frase: "A falta deorganizacäo que existe na organizacâo a quepertencemos resulta da falta de pessoal quali-ficado no nosso departamento de organizacdo"onde a palavra organizacAo aparece tres vezescorn significados diferentes. Ha portanto que terurn certo cuidado corn o uso das palavras quepodem ser interpretadas de modo diferente por

quem as le ou ouve.0 mesmo se passa tambem corn o "jargao",

isto 6, a linguagem especifica usada por urngrupo de pessoas, nomeadamente quando tern amesma formacao ou exercem'a mesma actividadeprofissional. Os contabilistas, os informaticos, osanalistas financeiros, tern tendencia a desenvol-ver um jargdo associado as suas actividades, oqual por vezes dificulta o perfeito entendimentodos seus relatOrios ou comunicaceies.

As barreiras psicologicas, envolvendo varias

formas de distorcao das informacties e afectandoo relacionamento entre as pessoas, constituemmuito provavelmente, na generalidade dos casos,o maior entrave ao normal funcionamento das

comunicaceies na empresa.Podem revestir-se de varias formas, das quaisse apresentam em seguida as mais significa-tivas.

Filtragem da informacao, isto é, a alteracdo

sofrida pela informagAo a medida que 6 trans-mitida de pessoa para pessoa. Quanto mais "elos"

tiver a cadeia de comunicacdo, maior é a distor-cdo verificada, pelo que, tambem aqui, a reducdode niveis de hierarquia, por exemplo, tern efeitosbeneficos na qualidade da comunicacdo;

Grau de confianca e abertura de espirito

entre gestores e subordinados pela influencia quepode ter, nomeadamente, no feedback necessarioa uma comunicacão eficaz;

Sentimentos de inveja ou chime, que por vezesse manifestam nalguns quadros ou gestores deempresas em resultado do sucesso de algum oualguns dos seus colegas e que, prejudicando oborn relacionamento que deve existir, acabam por

contribuir para uma reducao da qualidade dacomunicacao;

Preocupacao ou stress, que, quando atinge

niveis elevados, faz corn que as pessoas nä°"registem" a informacäo que lhes foi transmitida;

Tendencia para ouvir o que se espera ouvir,

o que provoca distorceies na percepcdo dasmensagens transmitidas:

Diferencas de percepcao, o que significa quepessoas diferentes, corn experiencias diferentespor exemplo, tem tendencia para atribuir inter-pretaceies diferentes as mesmas palavras, frasesou situacties concretas.

8.6.DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICACAO

A eficacia e a eficiencia da gestao, quer deuma organizacAo no seu conjunto quer de urndepartamento ou unidade organizativa, so sdo

possiveis se os gestores, a qualquer nivel, foremdotados de uma elevada capacidade de comuni-cacao. Quando o gestor comunica uma coisa e os



seus colaboradores entendem outra diferente,naturalmente que isso resulta em perdas de pro-dutividade e desvios em relacao aos objectivospretendidos.

0 desenvolvimento da capacidade de comuni-

cacao é portanto urn imperativo para qualquergestor, independentemente do seu nivel deactuagao. A aprendizagem da comunicagao eficaz

passa pelo desenvolvimento de alguns atributos,nomeadamente: a empatia, o saber ouvir, tecnicasde leitura, observacao, a escolha de vocabulario,a linguagem corporal e a comunicagao pelaa c c ' d o .

Aempatia é a habilidade para se identificarcorn os pensamentos e sentimentos de outrapessoa. Ser empatico nao quer dizer que se

concorde totalmente corn as posigOes assumidaspelas outran pessoas; mas significa que seentende as razOes por que as pessoas falam eactuam de determinada maneira.

Saber ouvir é uma das "ferramentas" maisimportantes de que urn gestor pode d ispor para sereficaz. Falar sistematicamente sem deixar falar osoutros impede o conhecimento dos problemas e adeterminagao das solugOes. Muitas vezes seesquece que a comunicagao so é eficaz se asmensagens forem bem recebidas e entendidas.

Urn dos problemas que se poem na comuni-

cacao verbal é a diferenga entre a velocidade decompreensao das palavras por quem ouve e avelocidade da fala, sendo em media aquela supe-rior a esta (quatro vezes mais rapida). E impor-,tante evitar a distracgao de quem escuta, e, maisdo que isso, tentar que quem ouve se coloque naposigao de quern fala.

A audigao eficaz a uma audigao empatica;requer uma habilidade para entender nao so aspalavras mas tambem os sentimentos.

As tecnicas de leitura podem ser aprendidas

e desenvolvidas e permitem aumentar a rapidez(para o dobro ou o triplo) sem significativareducao da compreensao dos textos.

Face ao volume, sempre crescente, de documen-tos que diariamente "invadem" as secretarias dosgestores, o desenvolvimento das tecnicas de

0

3

COMUNICACÂO 169

leitura rapida pode traduzir-se em consideraveiseconomias de tempo corn o correspondenteacrescimo de produtividade.

0 espfrito e capacidade de observartio podem

contribuir muito significativamente para ampliar

a eficacia nas comunicagOes. Quantas pessoas,gestores, individuos, nao se prejudicam por naoobservarem atentamente o ambiente (mais oumenos proximo) que as rodeia? E por isso quemuitos gestores sao adeptos de deslocacOesfrequenter aos diversos locais de trabalho nassuas empresas observando a forma como decor-rem as operagOes "no terreno", em vez de selimitarem a ler ou ouvir os relatos que lhes saoapresentados.

A linguagem corporal é o metodo de comu-

nicagao nao verbal que se traduz nos gestos,express6es faciais e movimentos que reflectempensamentos ou emocOes. E urn complementoimportante da comunicacao que se processa porpalavras. Ha quern afirme, corn base em conclu-sOes de estudos para o efeito elaborados, que90% das primeiras impressOes é baseado emcomunicacao nao verbal, e apenas 10% emcomunicagOes verbais (2).

As posicOes corporais adoptadas pelo inter-locutor — sentado, encostado para tras ou incli-nado para a frente, a forma como cruza as pernas,

os gestos corn as maos, roendo as unhas, asexpressOes faciais, etc. — podem dar indicagOessobre o estado de espfrito das pessoas e ajudar aperceber melhor o que elas pretendem transmitir(ou nao conseguem evitar). Os gestores devemnao so observar estes sinais nos seus interlo-cutores mas tambem ter em atengao as suasprOprias manifestagOes de linguagem corporal ea forma como poderao ser entendidas pelos seuscolaboradores.

A importancia das acgOes como forma de

comunicacao traduz-se naquela expressao conhe-cida que se ouve muitas vezes — as acgOes falam

mais do que as palavras — mas que tambemmuitas vezes a esquecida. Os gestores devem terem atencao que os trabalhadores fazem a sua"leitura" sobre o que eles fazem (acgOes) ou



170 MECCA()

sobre o que ndo fazem (falta de acceies). Poroutro lado, convem ndo esquecer que, por vezes,reagem mais depressa a situagees de que ternconhecimento atraves de acmes do que a situa-gOes semelhantes que conhecem por comuni-

cacao verbal. Pensemos naquela empresa quepretendia melhorar a produtividade de urn sectore tentou a implementacao de varias medidassalientando a colaboracdo dos trabalhadores, os

8.7.EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS

Corn o enorme e rapido desenvolvimentoda electrOnica, assistimos a alteracoes cadavez mais rapidas e significativas nos metodos

de comunicagdo nas organizagOes. Para issomuito tern contribuido a constante queda doscustos que tern acompanhado esse desen-volvimento. Computadores de grande porte,minicomputadores e computadores pessoais sdodesde ha bastante tempo equipamento de usegeneralizado na quase totalidade das empresas.Mais recentemente tern-se assistido ao desen-volvimento da tecnologia e sua aplicacao nascomunicacoes, tanto no video como nas teleco-municagOes.

CASO

quais sistematicamente mostravam o seu poucoempenhamento. Quando, certo dia, verificaramque urn tecnico destacado para o efeito procediaAs medicOes e aos calculos necessarios para aimplantacao de varias maquinas destinadas a

substituir uma serie de pessoas, a produtividadeaumentou imediatamente em valores signifi-cativos.

A convergencia das tecnologias no processa-mento de dados e de texto, na comunicagdo dedados e de voz, redes, correio electrOnico, etc.,

tern contribuido para tornar mais eficazes ascomunicacees nas empresas.A teleconferencia, por exemplo, é um produto

dessa convergencia no desenvolvimento das tecno-logias e permite que diversas pessoas em locaisdiferentes do globo possam "reunir" como seestivessem sentadas lado a lado na mesma sala.

E de esperar que a nova tecnologia quedesponta – a inteligencia artificial – permitaaproximar ainda mais as pessoas que necessitame querem mesmo comunicar eficazmente.

Logo no inicio da manhd, o eng.° Joao Medeiros recebeu uma chamada do director--geral da fabrica, o eng.° Torres Pinto.

– Preciso de falar consigo, Joao. Pode vir ao meu gabinete por urn minuto? –perguntou Torres Pinto.

– Corn certeza, you ja – respondeu Jo -do Medeiros.0 eng.° Joao Medeiros era o director do controlo de qualidade. Estava na empresa

ha quatro anos. Depois de concluir o seu curso de Engenharia, tinha trabalhado comosupervisor da producao e responsavel pela manutencao antes da sua promogdo ao actual

cargo. Joao imaginou logo a razdo do telefonema.– A sua carta de demissao apanhou-me de surpresa – comegou Torres Pinto –. Eu

acho que a Produtos Super quer recrutar urn born quadro, mas nos tambem precisamosde si.

– Eu pensei muito no assunto – disse Joao Medeiros mas sinceramente ndo meparece que haja grande futuro para mim aqui.



COMUNICAcAO 171

o — Mas porque é que diz isso? — perguntou Torres Pinto.

— Bern, vejamos — respondeu Joao — 0 lugar imediatamente superior ao meu e o seu.a Corn os seus trinta e nove anos, nao me parece que va deixar em breve a empresa,

a portanto...

a — 0 facto é que you mesmo — dis se Torres Pinto —, razao por que me sinto ainda mais

chocado pela sua sada. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do proximoano. Alem disso, a empresa tern varias fabricas maiores que esta onde precisamos devez em quando de gente especialmente qualificada quer em controlo de qualidade querem gestao geral.

— Sim, eu ouvi falar na existencia de uma fabrica de Setubal o ano passado — disseJoao mas quando fui averiguar, o lugar ja tinha sido preenchido. Nos nunca sabemosdas oportunidades que surgem nas outras fabricas a nao ser pelo jornal da empresa, quecomunica as alteracties ja efectuadas.

— Bom, mas tudo isso nao vem ao caso, agora. 0 que é preciso para o fazer mudarde ideias? — perguntou Tones Pinto.

— Nao estou a ver-me mudar de ideias agora — respondeu Joao Eu ja assinei um

contrato corn a Produtos Super e naoy

ou romper corn o compromisso.

QUESTOES:

1. Avalie o sistema de comunicacOes na empresa.2. Comente a actuagao do director-geral.3. Que acceies teriam evitado a demissao de Joao Medeiros?

e

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S

.

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Y f

CULTURA DA ORGAN1ZACAO

OBJECTIVOS

■ Conceituar cultura de uma organizagdo.

■ Fazer a distincao entre cultura de uma organizagdo e macrocultura de umasociedade e analisar o seu relacionamento.

■ Identificar as origens da cultura das organizacoes e analisar como os valores quea enformam constituem a chamada teia cultural.

■ Descrever algumas das diversas classificaciies de culturas das organizacOes.



A maior parte das pessoas que trabalham

numa empresa provavelmente ndo sabers definircultura da organizacdo, tanto no abstracto comono caso concreto da sua empresa. Mas poralguma raid° prefere trabalhar na empresa A emvez de o fazer na empresa B ou C, eventualmentemesmo na hipOtese de receber urn salario inferior.Todos temos a percepcao de que as empresas sdodiferentes, cada uma tern a sua identidade prOpria

que vai para alem da identidade dos seus funda-

dores ou dos actuais sOcios ou de qualquer dos

seus membros. A razdo por que preferimos aempresa A a empresa B tem que ver naturalmente

corn as caracteristicas de cada uma das empresas,

e certamente porque o que caracteriza a em-presa A — "a forma como as coisas se fazem poraqui", no dizer de Torn Peters (1) —

tern mais quever corn a nossa personalidade, os nossos inte-resses, os nossos objectivos do que o que caracte-

riza a empresa B.

9.1. CONCEITO

A cultura de uma organizacao é urn conjuntoCalico de caracteristicas que permite distingui-lade qualquer outra. Corresponde a personalidadeno indivIduo, e transmite a forma como as pes-soas duma organizacão se comportam, estabele-cendo urn sistema de valores que se exprime pormeio de ritos, rituais, mitos, lendas e accOes.Pode definir-se como "urn conjunto de valores,crencas e habitos partilhados pelos membros de

uma organizacao que interagem corn a suaestrutura formal produzindo normas de compor-tamento" (2).

Mas quais sdo afinal, no concreto, essas carac-teristicas que fazem corn que seja possivel esta-belecer as diferencas entre uma e as outrasorganizagOes? Sao apontadas dez caracteristicasprimarias que, agregadas, captain a essencia dacultura duma organizacao (3):

■ Identificafilo, isto é, a medida em que cadaempregado se identifica mais corn a em-

presa como urn todo do que corn a suaprofissao especIfica;

■ Enfase no grupo, ou seja, em que medidao trabalho na empresa esta organizado maisna base de grupos (ou equipas) do que nabase individual;

■ Focalizactio nas pessoas: em que medidaas decisOes da gestdo tern em consideracdoo seu impacto nas pessoas dentro da organi-zacao;

■ Integractio departamental, traduzindo emque medida os diferentes departamentos (ouunidades organizacionais) sao encorajados a

actuar de forma coordenada e interdepen-dente;

■ Controlo: como é que as regras, os regula-mentos e a supervisao directa sdo usadospara controlar o comportamento dos em-pregados;

■ Tolerancia do risco, isto é, em que me-dida os empregados sab encorajados aser agressivos, inovadores e a enfrentar orisco;

■ Criter ios de recompensas: a forma como asrecompensas, tail como os aumentos sala-riais e promocaes, sdo atribuldos em fungdodo desempenho mais do que da antiguidade,

favoritismo ou outro factor que ndo tem quever corn o desempenho;

■ Tolerancia de conflitos, ou seja, em quemedida os empregados sdo encorajados aencarar os conflitos e' as crfticas corn espi-rito de abertura;



profissão

individual

tarefas

independente

folgado

reduzida

desempenho

reduzida

meios

interna

Identificacao empresa

Enfase no grupo grupo

Focalizacäo nas pessoas pessoas

Integracdo departamental interdependente

Controlo apertado

Tolerfincia do risco elevada

Criterios de recompensa outros

Tolerfincia de conflitos elevada

Orientacäo meios/fins fins

Concepcfio de sistema aberto externa

1 74 DIREcCA0

■ Orientacdo para fins ou meios, isto é, emque medida a gestao se preocupa mais cornos resultados do que corn os meios ou astecnicas usadas para os conseguir;

■ Conceprdo de sistema aberto: em que me-

dida a organizacao analisa o seu ambienteexterno e actua em resposta as suas altera-Vies.

Estas dez caracteristicas definidoras da cultura

de uma organizacao existem em maior ou menorgrau num intervalo continuo, como se ye naFigura 9.1. Avaliando o grau assumido por cadauma delas numa determinada empresa terfamos

a imagem da sua cultura.

Figura 9.1 – Caracteristicas definidoras da cultura de uma organizacao

9.2. CULTURA DA ORGANIZACAO E MACROCULTURA

As empresas e as outras organizacOes naovivem no vacuo; pelo contrario, integram-se nasociedade de que fazem parte e dela recebemuma influencia cultural maior ou menor, em regradiferente de regiao para regiao. Na analise dacultura de uma organizagao ha que enquadra-lana cultura nacional do pats em que se encontra.

As culturas sueca ou canadiana, francesa,inglesa, americana ou japonesa, corn as suasdiferengas, influenciam de modo diferente acultura das empresas que nesses paises operam.A atitude dos trabalhadores de diferentes paisesem relacao a trabalho, autoridade e poder nas

organizacOes, formas de retribuigao, etc. nab e amesma. Naturalmente que organizacOes consti-tuidas e geridas por pessoas que pensam eactuam corn base em diferentes valores tern deapresentar caracteristicas diferentes, actuar deforma diferente, isto é, tern de ter culturas orga-nizacionais diferentes. Urn exemplo de caracte-

risticas diferentes entre duas macroculturas 6-nosdado por Brilman (4) ao comparar o Japao corn aFranca (provavelmente a comparacao corn Portu-

gal nao seria muito diferente) na maneira deencarar o individuo, o grupo, a hierarquia, asociedade e a religiao (Figura. 9.2).



CULTURA DA ORGANIZACAO 1 75

Japäo Franca

■ Primado do grupo sobre o individuo ■ Primado do individuo

■ Grande respeito pela hierarquia ■ Respeito limitado pela hierarquia

■ Chefe mediador e paternalista ■ Chefe distante e imagem de excel:Tao

■ Homogeneidade ideolOgica da sociedade ■ Heterogeneidade ideolOgica da sociedade

Figura 9.2 —Comparagdo de macroculturas

9.3.ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAPOES

Muitas organizacOes devem a sua cultura" 'a

um individuo cuja vida ligada a empresa serve deexemplo e inspiracdo dos valores fundamentaisda organizacdo. Walt Disney, que deu o nome acelebre empresa americana de desenhos anima-dos e divertimentos, e Tomas Watson, fundadorda IBM, a par de outros nomes conhecidos emqualquer parte do mundo, imprimiram uma marcainconfundivel nas suas empresas. Contudo, osvalores associados a cultura duma organizagdonä° se esgotam nos valores incutidos pelos seusfundadores. A acrescentar a estes, outros se desen-volvem como resposta ao ambiente especifico da

empresa, em rein -do corn as necessidades dosseus membros. De modo geral, pode identificar--se quatro fontes ou origens da cultura dumaorganizacdo: a histciria, o ambiente, a polftica depessoal e a socializagdo.

0 contribute da histiniada empresa para asua cultura revela-se no conhecimento que osempregados e os gestores tem do passado e da"forma como as coisas se fazem", fruto de umacontinuidade de acciies. Geralmente, traduz urnconjunto de valores inicialmente estabelecidos

por urn lider carismatico que continuamente,muitas vezes de forma subtil, se vdo reforcando.Para isso contribui tambem a tendéncia humanapara a manutengdo da situacdo e aversäo asmudancas.

0 ambiente a outro dos factores que bastante

contribuem para o tipo de cultura das organiza-cOes. Assim, por exemplo, uma organizagdoactuando em ambiente de grande estabilidade,eventualmente "regulado", tera tendencia para ter

uma cultura caracterizada por elevada formali-zacâo e rigidez, como acontece por exemplo nosorganismos pdblicos ou parapiiblicos. Pelo con-trario, em ambientes de grande instabilidade, asorganizaciies terdo tendéncia a desenvolver umacultura que se adapta mail facilmente as rapidase constantes mudancas, o que normalmente setraduz em maior flexibilidade, menor forma-

lizagdo das relacties, maior autonomia, etc.Tambem a politica de pessoal (recrutamento,

promociies ou aumentos salariais) tern muito quever corn a cultura da organizacdo. As organi-zacaes tern tendencia a recrutar e reter as pessoas

corn caracteristicas similares as dos empregadosque se revéem na sua maneira de ser.

Asocializaccio é o processo de adaptacao dosnovos empregados a cultura da empresa. De modogeral, as empresas corn uma cultura forte, comoa IBM, por exemplo, atribuem uma grande

importancia ao processo de socializacdo. Destemodo, ndo so se reduz as "ameagas" que para aorganizacdo podem representar as entradas denovos elementos, mas tambem se lhes mostra oque a organizacdo espera deles.



176 DIRECcAO

9.4. ATEIA CULTURAL DE UMA ORGANIZACAO

Alguns autores, nomeadamente Johnson eScholes (5)

, referem-se ao conjunto de valores

assumidos pela organizacao e perceptiveis pelas

hist6rias e explicagOes dos gestores e por actostraduzidos em mitos, rituais, sImbolos, sistemasde controlo e estruturas de poder formal e infor-mal que os suportam e lhes ddo relevo. Aosvalores fundamentais assumidos pela organizagdo

chamam paradigma; e a este conjunto de valorese suas formas de expressdo chamam a teia cul-

tural da organizacdo (ver Figura 9.3). Para estes

autores, o paradigma da organizagdo representaum papel fundamental na interpretagdo do

ambiente e como estImulo as respostas estrate-gicas da organizacdo as mudangas desse mesmoambiente. Tal analise traduz um enriquecimentoda forma de ver a cultura das organizagOes e asua importancia nomeadamente em termos degestao estrategica.

Figura 9.3–A teia cultural de uma organizacdo



ALTO RISCOFEEDBACK LENTO

ex.: Petrolffera

ALTO RISCOFEEDBACK RAPIDO

ex.: Cinema

BAIXO RISCOFEEDBACK LENTO

ex.: Seguros

BAIXO RISCOFEEDBACK RAPIDO

ex.: Restaurante

Velocidade de feedback

0U

a)

a)

a

CULTURA DA ORGANIZACAO 177

9.5. TIPOS DE CULTURAS

2

Cada organizacao tern a sua prOpria culturaque a distingue das outran organizacOes. Con-tudo, embora diferentes – no fundo havers tantas

culturas quantas as organizacOes possivelagrupd-las tendo em conta determinadas caracte-risticas comuns.

Uma das classificagOes mais conhecidas de-ve-se a Deal e Kennedy (6)

, que identificaram

quatro tipos de culturas genericas corn base emduas medidas: o grau de risco associado a activi-dade da organizacao e a velocidade do feedback

das informac6es sobre o sucesso das decis6es degestao. As quatro culturas-tipo sao, conformeFigura 9.4:

■ Risco elevado, feedback rapid°, tambemchamada "cultura macho, tipo rijo". Carac-teriza-se pelo destaque de valores associa-dos a capacidade para tomar decisOesrapidas e saber viver corn o risco. Como

exemplos referem-se a indiistria do cinema(quando envolve elevados orcamentos), asempresas de construcao civil em area de

projectos dispendiosos, etc.;■ Risco reduzido, feedback rapid°, tambem

chamada cultura de "trabalho duro, jogoduro". As organizacOes corn culturas destetipo tendem a atribuir grande importancia apersistencia e capacidade para descobriruma necessidade e procurar satisfaze-la; asua actividade geralmente caracteriza-sepelo volume das operacOes.As organizacOes comerciais e os restau-rantes sao exemplos deste tipo de cultura;

■ Risco elevado, feedback lento, ou bet your company. E urn tipo de cultura que geral-mente anda associado a empresas que in-vestem somas elevadas e tern de esperarmuitos anos ate saber se a decisao foi ou

a3

3

Figura 9.4 –Classificacdo de culturas de Deal e Kennedy



Elevada formalizacdo

BUROCRATICA

OU DE FUNCAO

A

DE TAREFAOU ADOCRACIA

DE PODEROU AUTOCRATICA

ATOMISTAOU DEMOCRATICA

Elevada

centralizactio

Reduzida

centralizaciio

• •

•

• •

Reduzida formalizaciio

178 DiREccAo

nao adequada. Um born exemplo é o dasempresas petrolfferas.

■ Risco reduzido, feedback lento, tambemdisgnada cultura de processo. E o tipo decultura caracterIstico de organizacOes como

bancos, seguros, organismos oficiais, emque os trabalhadores sao cautelosos e cornmentalidade proteccionista. A disciplina,pontualidade e orientagao detalhada dastarefas sao aspectos muito importantesnestas organizacOes.

Alem desta, existem varias classificacdesde culturas. Por exemplo, Roger Harrisson, con-sultor americano de Berkeley, e Charles Handy,da London Business School, propOem quatro

tipos diferentes de cultura organizacional, cornbase num criterio bidimensional: o grau decentralizacao do poder e o grau de formali-zacao da estrutura. Nessa base, Harrisson (7)

classifica as culturas em burocratica (de tune-do),de tarefas (adocracia), de poder (autocratica) e

atomista (democratica) (Figura 9.5), as quaiscorrespondem respectivamente a cultura do"papel" ou Apolo, a cultura da "tarefa" ou Atena,a cultura de "clube" ou Zeus, e a cultura"existencial" ou Dionfsio, na classificacao de

Handy (Figura 9.6).Handy

(8) atribui a cada tipo de cultura o nomede urn deus da antiga Grecia porque associa acada uma urn culto ou filosofia de gestao. Ossfinbolos esco lhidos pretendem tambern, segundoHandy, ajudar a transmitir as ideias-base asso-ciadas a cada cultura. Assim:

Acultura do "papel" associa Handy a figurade urn templo grego e o deus Apolo. Apolo erao deus da ordem e das regras, e o templo gregovai buscar a sua beleza e forca aos pilares. Esta

é a cultura baseada na "atribuieao de papeis", ospilares representam funcoes e divisOes, unem-se"administrativamente" no topo.

Na cultura de "tarefa", o simbolo associadoé a rede, e o deus grego é Atena. 0 poder aquireside nas ligacOes, nos interstfcios da rede e nab

Figura 9.5 – Quadrantes culturais de Harrisson



APOLO ATENA

Elevada formalizacao

reamLA."* 1 0 / 1 001

Cultura da tarefa

DIONiSIO

Elevada

centralizactio

Reduzida

centralizaciio

Reduzida formalizarlio

ZEUS

Cultura de "clube"

Cultura do papel

Cultura "existencial"

CULTURA DA ORGANIZACAO 179

S

Figura 9.6—Tipos de culturas de Charles Handy

no topo; esta cultura anda associada as ideias de juventude, energia e criatividade e dal a sualigacao a Atena, deusa da juventude, de sabedoriae da arte.

A cultura "clube", osimbolo associado é ateia de aranha e o deus Zeus. Corresponde a umaorganizacao estruturada em divisOes de trabalhobaseadas em funceies. Zeus era, na mitologiagrega, o rei dos deuses, era receado e respeitado;a sua associagao a esta cultura esta relacionadacorn as ideias de poder centralizado e autocracia;

0 simbolo da cultura "existencial" é urnamontoado de estrelas individuais, indepen-dentes, mas unidas por urn circulo, e o deusassociado d Dionisio, o deus do vinho e das

cancties. Esta cultura é tipica de organizaciies emque o seu recurso vital é o talento ou a capa-

cidade do individuo (por exemplo, quatro me-dicos especialistas, de especialidades diferentes,que se associam num consultOrio; o mesmo sediga de arquitectos, advogados, contabilistas ou

outros profissionais).Como diz Charles Handy, provavelmente nao

conseguiremos identificar-nos o u identificar total-mente a nossa organizacao corn uma das quatroestruturas referidas. A maioria das organizactiespassou provavelmente da cultura de clube (Zeus)para a cultura de atribuicao de papas (Apolo)qual adicionou depois a cultura de tarefas (Atena)

e a existencial (Dionisio) a medida que neces-sitava de evoluir. Hoje em dia, a maioria dasorganizacties possui uma mistura dessas quatro

culturas embora naturalmente em graus diferen-tes, sobressaindo entao uma outra dentre elas.



180DIRECcAO

CASO

"Nä° ha outra hipOtese, vamos mesmo ter de mudar, e nao me refiro a mudangaspequenas, de pormenor, nos temos mesmo de mudar totalmente a nossa cultura." MarioLopes fez uma pequena pausa e, olhando lentamente, quase corn dramatismo, as carasdos presentes, acrescentou: "E o que a mais importante, vamos ter de o fazer nosprOprios, sozinhos. Ninguem pode fazer isso por nos." Terminou, sentou-se, e a salarompeu em aplausos.

Nos meses seguintes a actividade foi febril. Foi nomeada uma comissao para amudanca, varias equipas de trabalho foram constituidas, os problemas foramentusiasticamente "escalpelizados". Parecia de facto que se vivia a mudanga.

"Mas a preciso mais que uma andorinha para fazer a Primavera", afirmava JulioSousa, urn dos membros da comissao. "Nao a que eu duvide das boas intengOes e dasinceridade do dr. Mario Lopes, mas por vezes eu interrogo-me se ele se apercebeu dograu de lealdade para corn a empresa por parte de algumas das pessoas-chave nestaorganizacao. 0 que eles realmente sao é leais a si prOprios."

Os factos acabariam por dar razao a Julio Sousa. A medida que o tempo passava, oentusiasmo pela mudanga retrocedeu, e as coisas, no essencial, voltaram ao statu quo

inicial."0 problema corn esta empresa a que ha demasiada conversa e pouco progresso",

dizia Luis Moreira, o responsavel pelo controlo da producao. As politicas definidas saouma coisa, mas as acgOes sac) outra bem diferente. Fica muito bem ao dr. Mario Lopesdizer que nos e so nos podemos alterar a nossa cultura. Mas a verdade nua e crua éque de facto se tornou por de mais evidente que nao somos capazes."

QUESTOES:

1. Quem tinha razao? 0 director-geral Mario Lopes, Julio Sousa ou Luis Moreira,o responsavel pelo controlo da producao?

2. Porque e tar) dificil mudar a cultura duma organizacao?3. 0 que deveria ser feito para mudar a cultura desta empresa?



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0 P R O C E S S O D E C O N T R O L O

OBJECTIVOS

■ Descrever o processo de controlo das accOes de gestdo.

■ Definir e identificar o tipo de padrOes geralmente usados no controlo de gestdo,bem como as accOes correctivas que os desvios implicam.

■ Analisar os varios tipos de controlo possiveis e a importancia da correcta definicãode pontos estrategicos de controlo.

■ Identificar as hip6teses de reaccOes negativas ao controlo e a forma de as evitarou enfrentar.

■ Discutir a eventualidade de accdo disciplinar e das formas de que se deve revestire apresentar a forma de calculo da contribuicao de cada trabalhador para aprodutividade.



O controlo é o processo de comparagdo entre

o desempenho actual e os standards (ou paddies)previamente definidos corn vista a execugdo dasmedidas correctivas eventualmente necessarias.E imp.ortante sublinhar que a finalidade do con-trolo é evitar que as coisas corram mal mais doque corrigi-las a posteriori. Como todos sabe-mos, nem sempre as coisas, nas empresas comonas nossas vidas, correm exactamente de acordocorn os nossos pianos. Umas vezes correm atemelhor do que o planeado, e entdo ndo ha neces-sidade de nos preocuparmos. Outras vezescon-em tdo bem, mas o afastamento em relaedoao previsto ndo tern significado, e podemosconsiderar que nä° se justifica desencadear qual-quer aced° correctiva. Mas quando os desviosultrapassam determinados limites, isso podesignificar a dificuldade ou impossibilidade de vira cumprir-se o planeado, e entdo ha que tomar asdevidas precaucties.

0 controlo a uma das funcoes de gestdo a queos gestores, de modo geral, prestam cuidadaatencao. De entre os sintomas que normalmentealertam os gestores para a necessidade de estabe-

lecer ou rever os seus modelos de controlo, pode-mos destacar os seguintes: reducdo dos indices de

produtividade, excessivas paragens das maquinas,

aumento da taxa de absentismo e/ou da taxa derotaedo do pessoal, reduedo dos indices de quali-dade da producao, aumento da taxa de reclama-

toes, elevados custos da mdo-de-obra, dosmateriais ou da energia, demasiados acidentes detrabalho, etc. Quando os sintomas sdo igno-rados, as coisas tendem a piorar, e o custo paranormalizar a situagdo sera cada vez mais ele-vado.

O controlo e o planeamento sdo duas funetiesde tal modo relacionadas, que pode dizer-se queestdo um para o outro como duas faces da mesma

moeda. Na verdade, qual o interesse em fazerpianos, por muito e bem elaborados que sejam,se a sua execugdo ndo for sistematicamenteacompanhada e ndo se tomarem medidas

correctivas para evitar ou corrigir urn afas-tamento entre o que se planeou e o que serealiza? Por outro lado, que importa detectarcorn exactiddo essas diferencas e continuar aefectuar sistematicamente esses calculos, se man-

tivermos em vigor os pianos de execuedoimpossivel, face aos desvios conhecidos, e elabo-rarmos novos pianos sem termos na devidaconta as informagOes resultantes dum controloequilibrado? A inter-relagdo planeamento/con-trolo é urn dos aspectos mais importantes do

processo de controlo.0 processo de controlo consta fundamen-

talmente de trés fases:

■ Definiedo de standards (ou paddies);■ Avaliaedo do desempenho;■ Acesfies correctivas.

10.1. DEFINIcAO DE PADROES

Standards ou paddies sdo niveis de qualidadeou quantidade preestabelecidos como orientaVies

do desempenho. Sao como que unidades demedida em relaedo ao que se espera das pessoase dos departamentos de acordo corn as suasfungOes, e, por isso, para serem mensuraveis e

reduzirem a subjectividade na avaliagdo, devemtanto quanto possivel ser numericos.Os standards ou paddies mais frequentemente

usados sdo os seguintes:

■ Padre es de tempo: servem para medir otempo gasto para fazer urn determinado



184 CONTROLO

produto ou executar uma determinadatarefa. Por exemplo, um piloto tern urntempo-padrao para executar uma determi-nada viagem.

■ Padrdes de produtividade: medem a quanti-

dade de producao ou de servico num dadoperiod° de tempo. Produzir 50 pegas porhora ou visitar 5 medicos por dia podem serexemplos de paddies de produtividade res-pectivamente para o operador de uma ma-quina numa empresa metalomecanica e para

o agente de propaganda medica de umaempresa de produtos farmaceuticos.

■ Padre-es de custo: baseiam-se nos custos

associados a produgAo de bens ou servigosPor exemplo, o custo padrao em materias-

-primas é de 10$00 por unidade do pro-duto p.

■ Padre-es de qualidade: baseiam-se no nivel de

perfeicao desejado. Por exemplo, o padrao dequalidade de um determinado produto qui-mico não admite que ele tenha mais do que5% de impurezas.

■ PadrOes de comportamento: tem por baseo tipo de comportamento desejado nos tra-balhadores de uma organizagão. Este pa-drao, geralmente, é dificil de estabelecerdevido a dificuldade de quantificacAo.

O use de vestuario de determinado tipo, oasseio, a cortesia, etc. säo exemplos decomponentes deste padrao.

Como ja se referiu, as diferengas entre asrealizagOes e o que se planeou podem ser poucosignificativas e ndo implicar necessariamente aexecugäo de acgOes co rrectivas. Importa portanto,para alem do estabelecimento dos paddies nasAreas relevantes, definir tambem os niveis detolerancia, isto e, a quantidade (normalmenteexpressa em percentagem) de desvio permitidasem que de lugar a qualquer acgdo correctiva(Figura 10.1).

Os trabalhadores devem ter conhecimento ndo

so dos paddies mas tambem dos niveis detolerancia admitidos, pois isso, alem do mais, vaicontribuir para que muitos deles se controlem asi prOprios.

Padräo Nivel de tolerancia

pega corn 3,2 cm de diametro 0,05 cm

absentismo nulo 1 falta por trimestre

inIcio do trabalho as 9h00 5 minutos de atraso

produgdo de 200 un./hora — 2%

Venda de 10 000 un./mes — 5 %

Figura 10.1 —Exemplos de padrOes e niveis de tolerancia

10.2. AvALIAgAo DE DESEMPENHO

A avaliagdo do desempenho consiste nacomparagdo dos paddies corn as realizacoes, ouseja, no calculo dos desvios, verificando se osniveis de tolerancia foram ou näo ultrapas-sados.

Idealmente, a comparacdo entre os paddies eas realizacties devia ser feita numa base de ante-cipagao, isto e, antes de serem efectuadas astarefas, fabricados os produtos ou executadas asacgOes que se avaliam – e assim evitar os des-



0 PROCESSO DE CONTROLO 185

vios. Mas como na pratica isso é, de modo geral,inviavel, devem os desvios ser detectados o maisrapidamente possivel, evitando acrescimos decustos e, portanto, prejuizos.

Quando os paddies sac) bem determinados e

existem meios para se apurar corn rigor o que ostrabalhadores executam, a avaliacao do desem-penho nao apresenta grander dificuldades. Con-tudo, nas areas menos tecnicas, muitas vezesacontece que nao so os paddies sao dificeis dedefinir mas tambem a avaliacao do desempenho

10.3. ACOES CORRECTIVAS

Uma vez detectados os desvios, torna-se entaonecessario considerar as accOes correctivas adesenvolver. Sempre que possivel devem ser pri-meiro determinadas quais as causas dos desviose so depois, e em conformidade corn elan, desen-cadear as acmes correctivas apropriadas. Supo-nhamos, por exemplo, que o output de uma deter-

minada maquina, num determinado period°, sesituou abaixo da quantidade-padrao, e que odesvio ultrapassa os limites de tolerancia previa-mente definidos. As causas podem ter origem namaquina ou no operador. Uma decisao correctasobre a accao ou accOes correctivas a executarimplica o conhecimento perfeito das causas sobpena de se aumentarem os custos e lido se solu-cionarem os problemas. Sq a causa do desviotivesse origem no funcionamento da maquina, asubstituicao do operador resolveria o pro-

blema mesmo que o novo operador fosse melhordo que o substituido, e poderia ate agrava-lo se,por exemplo, o novo operador tivesse menosexperiencia do que o anterior.

Mas nem sempre a existencia de desvios

superiores ao nivel de tolerancia justifica atomada de accOes correctivas. Por vezes, osgestores podem considerar que, nao obstante ovalor do desvio, seja recomendavel nao tomarqualquer atitude. Por exemplo, um atraso supe-rior ao admissivel, mas inevitavel nas cir-

rid() é tarefa facil. Pensemos por exemplo na defi-nicao de paddies e na avaliacao do desempenhodas tarefas de urn director financeiro, urn direc-tor da producao ou dos recursos humanos numaempresa. De facto, a medida que nos afastamos

das linhas de producao, da loja de venda aoou da maquina registadora, controlar o

desempenho das pessoas torna-se cada vez maisdificil, o que nao significa que seja menosimportante (bem pelo contrario, na maior partedos casos).

cunstancias em que ocorreu, pode levar a que ogestor responsavel nao tome qualquer atitudecorrectiva nao obstante a ultrapassagem do graude tolerancia (Figura 10.2).

As accOes correctivas podem ser imediatas ou

permanentes. As accOes correctivas imediatas saoaquelas que se destinam a corrigir os sintomas doproblema. AccOes correctivas permanentes saoas que tern por finalidade corrigir as causas dossintomas (ou dos problemas). As accOes correcti-

vas imediatas sac) as mais frequentes. Pensemospor exemplo num projecto que esta corn atrasoe pode ocasionar atrasos noutros projectos corneste relacionados. Geralmente a primeira coisaque os gestores decidem a tentar recolocar oprojecto dentro dos prazos previstos (nas pr6xi-mas etapas, naturalmente). Para isso tomaraoalgumas das seguintes decisties: horas extraordi-'Arias de trabalho, afectagao ao projecto de maistrabalhadores ou equipamento, nomeacao de urndirector que fique exclusivamente corn a respon-sabilidade do projecto, ou entao, se nenhumadestas accOes resultar, reajustar a programagao do

projecto corn as alteragOes necessarias ao longodas diversas fases. As accOes correctivas perma-nentes geralmente sao tomadas so depois dereduzido o caracter de urgencia do problema, istoé, depois de tomadas as accOes correctivasimediatas. A questa° que se poe é a definicao do



Novos pianos

Implementacäodos pianos

Nao ha desviossignificativosPLANEAMENTO CONTROLO

Desviossignificativos

ACCOESCORRECTIVAS

186 CONTROLO

Figura 10.2 —Relacão entre o planeamento e o controlo

que deve ser feito para evitar a repeticao dosfactos ou acontecimentos que conduziram asituacao indesejada. Por exemplo, o sucessivo

despedimento voluntario de varios trabalhadoresde urn determinado sector fabril implica a tomadade uma accAo correctiva imediata que consiste na

admissdo de novos trabalhadores. Mas mantendo-

-se a recorrencia da situacdo ---sucessivos despedi-mentos voluntarios — as causas tem em seguida deser atacadas. 0 baixo vencimento ou o comporta-mento do supervisor podem estar na sua origem,e enquanto isso ndo for resolvido, o elevado graude rotacdo do pessoal nao sera evitado.

10.4. TIPOS DE CONTROLO

Existem varios tipos de controlo possiveisnuma organizacao, os quais se podem agruparfundamentalmente de acordo corn trés criterios

A analise dos desvios pode, no entanto, como ja se referiu, levar a conclusão de que 6 impos-slvel cumprir o piano tal qual ele foi elaborado,

pelo que a accão correctiva se traduzira pura esimplesmente na alteracdo do piano.

A maior parte das accOes correctivas normal-mente enquadra-se em programas de reducdo decustos, participacdo dos empregados na prepa-raga. ° das decisities, incentivos a produtividade,melhoria da qualidade, treino dos empregados,aumento da automatizacdo, meihoria d as relaciiesde trabalho, aumento da pesquisa e desenvol-vimento, etc.

de classificacdo: o criterio da fase do processo,o da amplitude e o da posicao relativa docontrolado em relacao ao controlador.



De acordo com o primeiro criterio –face do

processo em que o controlo é efectuado – pode-mos considerar tees tipos de controlo.

O controlo dos inputs é feito em relacao aosrecursos utilizados no processo produtivo – mate-

rias-primas, pessoal, etc. – corn a finalidade deassegurar que des podem e estäo a ser utilizadoseficazmente para atingir os objectivos da organi-zacdo. Processos de controlo estatistico para asmaterias-primas e de seleccao do pessoal para osrecursos humans sdo tecnicas de que os gestoresse servem para levar a efeito este tipo de con-trolo. A importancia deste tipo de controlo temque ver corn a economia resultante do facto dese detectarem os problemas antes do inicio doprocesso de producao, evitando assim incorrerem custos adicionais coin producdo que viria aser defeituosa. Tambem é designado por pre--controlo ou controlo feed forward.

O controlo do processo a feito pela observa-cdo e analise do processo de producao de bens eservicos e traduz uma oportunidade de detectare corrigir problemas antes que estes afectem osoutputs, ou seja, os produtos acabados ou osservicos. Este é o tipo de controlo tipico dosgestores dos niveis inferiores. Por exemplo, urnsupervisor numa area fabril duma empresa geral-mente esta tao familiarizado corn o processo de

fabrico na sua especialidade, que qualquer ruidodiferente numa maquina, ou urn comportamentofora do normal de urn dos operadores, podesignificar urn sinal de alerta em relacao a qual-quer coisa que ndo cone bem. 0 aspecto maisimportante deste tipo de controlo talvez sejamesmo a observacao e a correcgdo do compor-tamento dos trabalhadores.

O controlo dos outputs éo controlo a poste-

riori, isto é, em relacao ao que ja oconeu e porisso tambem designado feedback. Centra-se na

qualidade e quantidade dos produtos ou servicosproduzidos. E a modalidade ern que a maioria daspessoas pensa de imediato quando se fala emcontrolo. No exercicio deste tipo de controlo, osgestores analisam a evolucdo hist6rica da em-presa em relacao a urn determinado period() (mes,


trimestre, ano, por exemplo) medem o seudesempenho e tentam tomar as accOes correctivasmais adequadas face aos desvios encontrados.Esta analise pode incidir apenas sobre urn Unicoaspecto, por exemplo, o nivel de stocks, ou sobre

urn conjunto de factores – volume de vendas,custos de producao, resultados liquidos, etc. – ousobre toda a organizacao. 0 tipo de relatOrios eoutros elementos de informacdo usados parasuporte desta modalidade de controlo geral-mente inclui graficos, tendencias (em relacao aperiodos anteriores) e observacOes especiais queajudem a compreender a situacdo. De modogeral, sdo mais sinteticos mas mais abrangen-tes nos niveis superiores de gestdo, e maisanaliticos e mais especfficos nos niveis inferiores,pois enquanto o director-geral tern necessidadede conhecer a evolugdo da globalidade daempresa, o supervisor tem, acima de tudo, de sepreocupar corn o desempenho da sua seccdo epropor as medidas correctivas especificas queconsidere adequadas. Ndo se espera que o super-visor de uma seccdo de manutengdo tenha assolucOes para corrigir os desvios verificados nasvendas de urn determinado produto numa deter-minada zona.

A questdo da amplitudeconduz-nos, alias, auma outra classificacao dos tipos de controlo.

Nesta perspectiva (grau da amplitude ou abran-gencia do controlo) podemos considerar tees tiposde controlo – estrategico, tactic° e operacional –em sintonia coin a mesma classificacdo para oplaneamento como ja vimos anteriormente.

0controlo estrategico processa-se no nivelinstitucional da gestäo (conselho de adminis-tracâo, direccdo-geral, etc.), é generic° e sinte-tico, geralmente relacionado corn periodos longos

e abarca a globalidade da empresa:0controlo tactic° d levado a pratica pelos

gestores de nivel intermedio (directores funcio-nais, geralmente), é menos generic°, mais porme-

norizado, reporta-se a um prazo rid° tao longocomo o anterior e incide sobre uma area espe-cifica da empresa (direccao financeira, producao,comercial, etc.).



1 8 8 CONTROLO

0controlo operacional é mais analitico e

pormenorizado, tern por horizonte o curto prazo,é executado pelos gestores operacionais – supervisores, chefes de secgdo, etc. – e incide sobre astarefas ou operagOes levadas a cabo numa deter-

minada unidade operacional. Tal como em relacao ao planeamento (e convem recordar que o controlo é a outra face da

moeda em relacao ao planeamento) ha quem

distinga apenas dois tipos de controlo – estra-

tegico e operacional – argumentando que os

gestores intermedios tem actuagdo que se enqua-dra algumas vezes na gestao estrategica e outran

vezes (eventualmente a maior parte das vezes) nagest -do operacional (que englobaria toda a accdode gestdo que não é estrategica).

Uma outra classificagdo tern que ver corn a puska° relativa das pessoas ou unidades (contro-lados e controladores). Nesta base, o controlo

pode assumir as modalidades de: autocontrolo,heterocontrolo e lateral.

Autocontrolo e o tipo de controlo que, comoa palavra diz, é feito pelo pr6prio. Correspondea uma situacdo ideal, poucas vezes encontrada na vida real. Como exemplo podemos apontar o

trabalho de um investigador que se comprometeu

a apresentar o relatOrio final em determinadadata.

Heterocontrolo é a modalidade de controlomais corrente, em que o controlador é uma

pessoa ou entidade diferente do controlado. Este

tipo de controlo pode ainda ser dividido emhierarquico e funcional. 0 controlo hierarquicoé executado por alguem que ocupa uma posicâosuperior na hierarquia das empresas, por exem-plo, o director comercial controlando o pessoalde vendas. 0 controlo funcional e feito porespecialistas que normalmente integram Orgdosde staff (auditoria, controlo de qualidade, tempose metodos) podendo tambem ser feito porelementos exteriores a pr6pria empresa.

Controlo lateral é o controlo efectuado porpessoa ou entidade que, situando-se eventual-mente no mesmo nivel hierarquico, se posicionana fase seguinte do processo. Por exemplo, numalinha de montagem em 5 fases, quando a equipada 3. a fase reduz a quantidade de pecan produ-zidas abaixo de determinado montante obriga auma paralisacao da equipa da 4. a fase e, em con-sequencia, origina problemas nas fases seguintes,ocasionando eventuais decis6es quanto a accoescorrectivas.

10.5. PONTOS ESTRATEGICOS DE CONTROLO

Os gestores das empresas, de modo geral,

preocupam-se em controlar todo o sistema de

producao, isto 6, os inputs, o processo e osoutputs. A situacdo ideal seria aquela em que osgestores pudessem controlar tudo, quer no que serefere aos recursos utilizados quer quanto ao

processo ou aos produtos finais ou servicos. Mascomo na pratica isso é impossivel, importa deter-minar quando controlar e que actividades se

revelam fundamentais para urn controlo eficaz.Os pontos estrategicos de controlo são precisa-mente os pontos criticos situados ao longo doprocesso produtivo que sdo seleccionados parauma analise criteriosa dos desvios. Ressalta

evidencia que estes pontos devem ser bem

escolhidos para produzirem eficiencia (o minimode custos para o maxim° de resultados conse-guidos) e eficacia (a maxima aproximacdo aosobjectivos pretendidos) no sistema de controlo. A sua seleccao deve portanto obedecer a deter-minados requisitos dos quais se apontam deseguida os essenciais.

Assim, os pontos estrategicos de controlo

devem, antes de mais, reportar-se a operacOes ou

acontecimentos-chave no processo. Uma dificul-dade num ponto vital pode conduzir (e as vezesconduz) a uma paragem de toda a fabrica, n'ao sopelas eventuais implicacoes na sequéncia do

processo produtivo, mas porque mesmo em

termos de custos pode ser preferivel interromper




a producao a continuar a produzir corn os defei-tos resultantes do referido problema.

Urn segundo requisito dos pontos estrategicosde controlo é que eles devem estar localizados detal modo, que permitam a identificacao dos pro-

blemas antes da ocorrencia de prejuizos graves(que, poderiam vir a correr se nenhuma accaofosse tomada).

Por outro lado é importante que os pontosestrategicos seleccionados para o controlo, no seuconjunto, conduzam a uma ampla percepcdo do

nivel de desempenho da empresa. Por exemplo,os resultados liquidos conseguidos pela empresanum determinado period() constituem urn indi-cador por exceléncia do nivel de desempenhoda empresa em sentido amplo. So que as tecnicascontabilisticas usadas na maior parte das empre-sas nem sempre permitem conhecer tao atempa-damente como seria desejavel, e ate necessario,aquela grandeza. 0 conhecimento do nivel dedesempenho da empresa que aquele indicador

permitiria tera entao de ser conseguido pelaobservagao e analise de urn conjunto de dadoscuja recolha seja possivel em tempo dtil.

Os pontos estrategicos de controlo devem serem ntimero relativamente reduzido e produzirem

informacao sintetica e rdpida. Os gestores devemresistir a tentagao de controlar tudo, nao obstanteas possibilidades de controlo acrescidas com odesenvolvimento das novas tecnologias. Naodevem tentar ver a arvore, perdendo a visa() dafloresta.

Por os pontos estrategicos de controlodevem ser estabelecidos numa perspectiva de

equilibrio das diversas areas controladas face aosobjectivos pretendidos. Muitas vezes urn controlo

demasiado rigid() sobre os saldos dos clientespode levar a uma reducao de vendas, assim comoa pressao exagerada sobre os vendedores cornvista ao aumento das quotas de venda pode con-duzir a prejuizos resultantes do credit() exageradoconcedido aos clientes.

10.6. REACCO- ES NEGATIVAS AO CONTROLO

Embora geralmente considerado uma das fun-cOes fundamentais da gestao das organizacties, o

controlo ainda é mal visto por muitos empre-gados das nossas empresas. A palavra controloainda traz a mente de muitas pessoas, corn umacarga negativa, a ideia de que alguem tern opoder de regular as suas actividades dizendo-lheso que fizeram mal, o que nab fizeram e deveriamter feito, o que nao podem fazer, etc. Ha umacerta resist8ncia ao controlo porque 8 entendidocomo algo que retira liberdade as pessoas. Con-tudo, tambem 6 aceite que, em maior ou menorgrau, urn certo controlo 6 necessario.

As principais raziies para as reaccOes nega-

tivas ao controlo resultam fundamentalmente daocorréncia de alguma ou algumas das seguintessituacties:

■ Controlos inapropriados;■ Padrizies inatingiveis ou indefinidos;

■ Existencia de variaveis incontrolaveis oupadrOes contraditOrios.

Quando o controlo nao 6 apropriado, isto 6, sese controlar o que tern menor importancia e sedeixa sem controlo o que 6 mais importante,naturalmente a eficiéncia diminui, as pessoascontinuam a nao fazer correctamente o que deveser feito e 6 importante, e acabam por perder aconfianca no sistema.

Se os padrOes sac) demasiado ambiciosos oumal definidos, isto 6, se sao inatingiveis, amotivacao reduz ou anula-se, e mesmo eventuaismedidas correctivas, se forem tomadas, nao

surtem efeito, o que, de resto, 6 compreensivel.Outras vezes, os padrOes sacs imprevisiveis napratica, isto 6, estao constantemente a ser alte-rados. Em situacties deltas, tipicas da introducaode controlo em empresas sem experiéncia nestastarefas, as pessoas tambem nao reagem favora-



190 CONTROLO

velmente, desmotivam-se, e os resultados nao sdoencorajadores.

Atribuir a uma pessoa responsabilidades semthe proporcionar os meios necessarios para odesempenho das funcOes em questäo é ndo so

frustrante mas tambern causa do mau funcio-namento do sistema de controlo da empresa. E oque acontece quando, por exemplo, se respon-sabiliza urn gestor intermedio pelos resultados doseu departamento, mas nao the d atribuida qual-quer influencia na escolha dos seus colabo-

radores. Fica portanto dependente de uma varia-vel que nä. ° controla, mas que é fundamental para

o nivel de desempenho do departamento.A existéncia de padroes contraditOrios, reflec-

tindo a falta de coerencia de objectivos, é outra

das razOes que cond uzem a reaccoes negativas aocontrolo. Por exemplo, urn sistema de controloque peie igual enfase no crescimento das vendase na reducâo dos custos de publicidade pode servisto como algo de contraditOrio aos olhos dosresponsaveis da area comercial.

10.7. PREVENCAO DAS REACcOES NEGATIVAS

Conhecidas as principais razi5es que condu-

zem a atitudes negativas por parte das pessoasem relagdo ao controlo, devem os gestores desen-volver esforcos no sentido de evitarem essassituacOes e actuar de forma a criar nos empre-gados uma atitude positiva em relacdo a esteproblema. As principais formas de o fazerconsistem fundamentalmente no estabelecimentode controlos justificaveis, definicao de padroesrealistas, formulacao de expectativas compreen-siveis, desenvolvimento de urn sistema de comu-nicacdo atempada dos desvios, e no estabele-cimento da confianca no sistema.

Em primeiro lugar, os controlos devem ser justificaveis, isto é, tern de haver razi5es queindubitavelmente justifiquem o tipo de controloque se pretende fazer. Urn controlo corn o objec-tivo de aumentar a qualidade para a obtencdo defuturos contratos que permitirao aumentar osresultados e a estabilidade de trabalho tern uma

justificacdo de peso susceptivel de amenizar aspotenciais resistencias.

Por outro lado, é importante que as pessoaspercebam sem sombra de dtividas o que se

espera delas. E muito diferente falar na neces-sidade de urn aumento da qualidade ou em esta-belecer urn maximo de defeituosos de 5%.

Os padroes devem ser realistas, isto é, devem

ser definidos de tal modo, que na realidade sejapossivel atingi-los embora se exija urn esforco(que se enquadre nos limites do razoavel).A "fasquia" deve ser colocada numa altura tal,que exija treino e esforco para a ultrapassar, masque corn treino e esforco tal seja possivel a urnatleta normal.

Os desvios devem ser comunicados tab rapida-mente quanto possivel, de modo a permitir atomada de acmes correctivas corn o maxim° dei mpacto positivo. Ndo faz sentido, é desprovidode interesse e desmotivador, comunicar a um tra-balhador fabril, por exemplo, as suas falhasdecorridas varias semanas depois da sua ocor-réncia.

Por mas nab menos importante, a

informaccio sobre o controlo deve ser de con-

fianca, pois ndo ha nada pior, ern materia decontrolo, do que prestar informacOes erradas,nomeadamente sobre os niveis de desempenhodas pessoas. Os trabalhadores tenderdo no futuroa Or em dtivida os ntImeros que lhes sdo apre-sentados e a desconfiar dos seus superiores e de

quem trata as informacOes, corn os naturais refle-xos negativos.



Ambiente vxterno

Mnbier■te ioterno

Definicdo dos objectivosda organizacao

Definigâo das regras

Comunicacao das regrasaos empregados

Analise do d esempenho

Comparagdo do desempenhocorn as regras

Tomar a apropriadaaccao disciplinar


10.8. AccAo DISCIPLINAR

A disciplina numa organizacao traduz-se pelonivel de autocontrolo e comportamento adequadodos seus membros. Sendo importante que nas

organizacties exista um grau de disciplinaequilibrado em qualquer momento e em qualquersituagao, a sua necessidade sobressai no entantoem determinadas situagOes, como, por exemplo,quando os gestores pretendem implementaresquemas de trabalho baseados em equipas(teamwork).

Neste dominio, no que ao controlo diz res-peito, um aspecto importante d o relativo a accaodisciplinar, isto 6, a accao ou conjunto de acmesque devem ser tomadas pelos gestores para corri-

gir comportamentos inaceitaveis por parte dealgum ou alguns trabalhadores.

Fundamentalmente, o que se pretende é que ocomportamento dos trabalhadores seja consis-tente corn os objectivos da organizacao. Mas, napratica, acontece por vezes que, por razdesrias, os trabalhadores nao cumprem o que estadeterminado, desenvolvendo comportamentosque nao podem ser aceites. Quando se viola urnregulamento ou outra qualquer norma, a eficaciada organizacao é ameacada em alguma medida.

Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho, aempresa tern algum prejuizo com isso, mas podeser minimo. Mas se o trabalhador nao cumprir asnormas de seguranga e por causa disso avariaruma maquina e for parar ad hospital, o prejuizo

ja é maior, tanto para a organizacao como parao prOprio. Num caso como noutro, ha quedeterminar qual a relevancia do desvio docomportamento em relacao aos standards (aqui

definidos atraves de normas de conduta) e emconformidade definir a accao disciplinar.

0 processo de desenvolvimento da accaodisciplinar apresenta-se em esquema na Fi-gura 10.3.

Importa nao esquecer dois aspectos impor-tantes ainda nao referidos mas que ressaltam daanalise da Figura 9.8 e que sao: a influencia das

variaveis do ambiente em que a empresa actua,e o 7eedback" do processo. Quanto ao primeiro,é evidente a influencia exercida pelos aspectos

legais em vigor, nomeadamente a legislacao (queimp& determinadas normas em relacao a direitose deveres dos trabalhadores e intervalos depunicees) e o poder dos sindicatos e outras orga-nizacees de trabalhadores que, nomeadamenteatraves dos contratos colectivos de trabalho,estabelecem parametros em relagao a accaodisciplinar. Quanto ao segundo aspecto – o Veed-

back" – ha que ter em conta que, para alem doconhecimento dos standards a observar por parte

Figura 10.3 – Processo da accao disciplinar



Comportamentoi mprOprio

Sim Justifica accao

disciplinar?Nenhuma accao

disciplinar

Justifica mais que uma

repreensao verbal?

Ndo Repreensao oral

Sim Justifica mais que uma

repreensão escrita?Nao Repreensão

escrita

Sim Justifica mais queuma suspensao?

Nä°Suspensdo

Sim Despedimento

192 CONTROLO

dos trabalhadores, é importante que estes conhe-cam tambem as concretas accOes disciplinaresque ja tiveram lugar. De facto, alguns empre-gados so ficam sem dtividas quanto a efectivaaplicacao de uma determinacao quando algum

dos seus colegas, ou ele prOprio, ja foi punidopor na- o a cumprir.

Contudo, o principal objectivo da accao disci-plinar nä° d castigar ou despedir o trabalhador,mas sim levar a urn aumento da sua contribuicaopara a organizacao. Urn dos processos de definira accao disciplinar a aplicar é o da chamadadisciplina progressiva, que tern por base umaserie de perguntas cujas respostas permitem

assegurar que a uma determinada infraccao sejaaplicada a pena minima estabelecida para aquelecaso (ver Figura 10.4).

Ao por em pratica urn processo de accao dis-ciplinar, os gestores devem ter em consideracao,

de modo geral, algumas linhas de orientacäo, asaber:

a) Ser disciplinado. Aqui os actos falam tanto

ou mais que as palavras.b) Comunicar as regras, pois ndo d razoavel

esperar que urn empregado se esforce porcumprir regras que nem sequer conhece.

c) Escolher a ocasicio, o lugar e a accao

disciplinar apropriados. Se é verdade que

Figura 10.4 – Ace -do disciplinar progressiva




aale

is-1o,

, a

Ito

ielror

do

ue

um empregado deve ser "reprimido em

privado e elogiado publicamente", ha noentanto situagOes que justificam uma ex-

cepgao a esta regra. Quando por exemplourn empregado origina uma grave insubor-

dinagao na presenca dos outros, deve serrepreendido logo ali na frente dos colegas,pois de contrario poderao ficar davidas

quanto a autoridade do gestor.d) Conservar as emocOes sob controlo, de

contrario podem tomar-se decisOes quemais tarde provoquem arrependimento.

e) Ser consistente, o que nao significa que

todos devem ser tratados do mesmo modoperante o mesmo tipo de violacao, mas an-tes que os trabalhadores, analisando a

actuagao do gestor, sabem perfeitamente oque podem esperar perante uma infracgaocometida.

j) Analisar os factos. A maior parte das in-fracceies sac) conhecidas numa fase poste-rior a pratica dos actos. Por isso importaaveriguar cuidadosamente todos os factos,sob pena de poderem cometer-se injus-

tips.

g) Ser justo mas firme. De modo geral, os tra-

balhadores tern urn sentido de justica apu-rado e quando tem urn conhecimento per-

feito das regras estao de acordo corn a

acgao disciplinar em resultado da sua vio-lagdo. Por outro lado, se o gestor nao forfirme na sua actuacao, pode deixar nos

outros trabalhadores a ideia de que podemficar sem o merecido castigo desde que porexemplo prometam melhor comportamento

no futuro. Al6m do mais, a firmeza de ges-tor ajuda a manter o respeito dos traba-

lhadores.

10.9. C O N T R I B U I C A O P A R A A P R O D U T I V ID A D E

Na avaliagao dum trabalhador releva funda-mentalmente a sua contribuigao para a produti-

vidade global da empresa. Quando falamos na

produtividade dum trabalhador, geralmente pen-samos de imediato na quantidade e qualidade detrabalho que ele prOprio produz, naturalmentereferido a urn determinado period° de tempo.

Contudo, a sua contribuigao total para a produ-tividade global da empresa nao se limita a quan-tidade e qualidade do seu trabalho. Urn segundoe importante aspecto tem que ver corn a sua con-tribuigdo para o desempenho dos outros trabalha-dores. Qualquer comportamento de urn trabalhador

que leve a uma redugdo da produtividade dos

outros colegas de trabalho deve ser motivo depreocupagao do gestor. De igual modo, é razoavelque o facto de urn trabalhador actuar de tal forma,

que contribui para elevar a produtividade dos

outros seja tido em conta na sua avaliacao.

Allem disso, deve ainda ser tomada em consi-deragdo a quantidade de supervisao que o traba-lhador requer, medida por exemplo em termos de

tempo de trabalho gasto para o efeito pelo gestorresponsavel.

Resumindo, a contribuicao de urn traba-lhador para a produtividade global da empresaeavaliada pela soma algebrica das tres parce-

las — quantidade e qualidade do trabalho prOprio,contribuicao para o desempenho dos outros

e quantidade de supervisao requerida (Figura

10.5). A Ultima parcela tern sinal negativo porque

idealmente urn trabalhador nao deveria necessitar

de supervisao, o que corresponderia a urn valornulo; portanto, qualquer supervisao que sejaconsiderada necessaria afecta negativamente aprodutividade global.



194 CONTROLO

Contribuicäo de urntrabalhador para a

produtividade global Quantidade

de supervisaorequerida

Contribuicäo parao desempenho

de outrostrabalhadores

Quantidadee qualidade

de trabalho prOprio

Figura 10.5 — Contribuicao do trabalhador para a produtividade global

CASO

Silva Correia, o responsavel pelo departamento de analises na empresa Laboratex,sentia-se urn pouco infeliz ultimamente. 0 moral no seu departamento era bastante baixodesde que o pessoal tinha regressado a urn horario de trabalho das 9.00 horas as 17.30,

depois de urn period° corn horario flexivel de quase dois anos.Silva Correia ja tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexivel. Por isso,

quando a Administragao da empresa estabeleceu as regras em que tal situacao seriaadmitida, nao hesitou. Mal a directiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estavaem condicties de colocar o seu departamento em horario flexivel, e foi dos primeirosresponsaveis a aderir ao novo sistema. Leu e explicou as regras cuidadosamente a todoo pessoal. Cada pessoa teria de trabalhar durante o period() principal — das 10.00 ate as14.30 — podendo distribuir o restante das Sete horas diarias em qualquer horario entreas 8.00 e as 19.00.

Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso naosentiu necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo.

Tudo correu bem durante algum tempo. 0 moral aumentou, nao havia reclamagOes,e parecia que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado,urn auditor extern() contratado pela Direccao-Geral descobriu que o pessoal de SilvaCorreia trabalhava apenas uma media de seis horas por dia, verificando-seinclusivamente que dois empregados tinham trabalhado apenas o horario principaldurante mais de dois meses. Quando o superior de Silva Correia analisou o relatOriodo auditor, informou-o de que o seu departamento tinha de regressar ao horario nor-mal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou muito aborrecido edesapontado corn o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles, e eles tinham-no deixadoficar mal.

Q U E S T O E S :

1. Silva Correia tinha de ficar desapontado corn o seu pessoal? Justifique.2. Como deveria Silva Correia ter actuado para evitar este problema?



CAPITULO

T CN1CAS DE CONTROLO

OBJECTIVOS

■ Descrever o processo de controlo orcamental como tecnica de controlo global daempresa.

■ Apresentar algumas tecnicas de controlo de qualidade.

■ Analisar alguns processos de controlo de stocks como o metodo ABC, quantidadeeconOmica e just-in-time.

■ Apresentacdo sumaria do PERT e CPM como metodos de planeamento e controlode projectos complexos susceptiveis de serem decompostos em redes.



Existem varias tecnicas de controlo. E embora

os fundamentos do controlo de gestdo (funcao dagestdo que permite detectar os desvios em rela-cab ao planeado e apontar solugOes para corrigira trajectOria da evolugdo da empresa) se mante-nham, as tecnicas (ou ferramentas) ao dispor dosgestores para esse efeito tem evoluido significa-tivamente.

As tecnicas de controlo são tambern, e emprimeiro lugar, tecnicas de planeamento, o que,alias, so vem confirmar a ideia de que o objectivo

11.1. CONTROLO ORCAMENTAL

O controlo orcamental é o que a feito cornbase em orcamentos. Urn orcamento é urn do-cumento que traduz a quantificacao e valorizagdode um piano. E, portanto, a determinacao anteci-pada de resultados em termos financeiros — re-ceitas, despesas e capital — ou ndo financeiros,como materias a consumir, unidades de produ-gdo, etc. Habitualmente, os orcamentos são finan-

ceiros, isto 6, traduzidos em dinheiro, e por isso

se diz que os orcamentos são a expressdomonetaria dos pianos.

Na Figura 11.1 pode ver-se urn esquema defuncionamento e articulacao dos diversos orca-

11.2. CONTROLO DA QUALIDADE

Sem entrar em polemica quanto a sua defi-nigdo, podemos conceituar qualidade como ograu de excelencia de urn produto ou servico.

Traduz o nivel de satisfacao das especificacoespreviamente definidas, ou seja, em que medidaurn produto ou servico faz aquilo que é supostofazer.

De entre as tecnicas de controlo da qualidadede urn produto ou servigo podemos destacar: a

do controlo, em termos gerais, a fazer corn que

o piano seja bem sucedido.Vamos referir sumariamente as principais,observando que algumas são já consideradastradicionais uma vez que se usam desde longadata; outras são tecnicas mais recentes. Contudo,mesmo as mais antigas, como é o caso docontrolo orgamental, continuam a evoluir corn aintroducdo de novos e mais refinados esquemascomo os orcamentos flexiveis e o orcamento--base-zero, por exemplo.

mentos de uma empresa. No seu conjunto cons-tituem o orcamento geral da empresa, o qual podee deve ser elaborado em relagdo a periodos anuaise periodos menores (trimestrais, mensais, etc.).

E intuitivo que o primeiro orcamento a serpreparado é o de vendas, pois tudo (producao,compras, investimentos e outras despesas) estadependente da possibilidade de colocagdo dosprodutos no mercado. Os dltimos são a demons-tracdo de resultados, o orcamento de tesourariae o balanco previsional, os quais de certo modoconstituem o reflexo do que se passa nos outrosorcamentos parcelares.

amostragem, o processo de controlo estatistico(SPC) e os graficos de controlo. A amostragem

consiste basicamente na inspecgäo de uma porcao

de output (por exemplo, produto final) ou input (por exemplo, materia-prima) de urn processopara determinar a sua aceitabilidade. Supo-nhamos que foi estatisticamente definido queuma amostra de 15 elementos de urn grupo("populacao") de 100 6 significativa e que se o



TECNICAS DE CONTROLO 197

• •

PREVISOES DE TESOURARIA

• •

Recebimentos

Orcamento dasdespesas de vendas Pagamentos

Orcamento das Planodespesas de producao de financiamento

Plano

Orcamento

do aprovisionamento

de investimentos

BALANCO PREVISIONAL

Activo CapitaisOrgamento das

prdprios

,

despesas dos servigos

auxiliares e gerais

imobilizado

ExistenciasDiv. a longo

e medio

Orcamento das

despesas administrativas

Creditos• aprazo

Midas

a curto prazo

4curto

e financeiras--.Disponfvel Resultados

previsionais

OrgamentoPrograma de vendas

Orgamento

Programa de produgdo

RESULTADOS PRE VLSIONAIS • •

_L. Vendas Custos standard

Despesas de vendas

Despesas administrativas

e financeiras 4

Figura 11.1 – Orgamentos e suas interligagOes

ntimero de defeituosos encontrados for superiora 1, o lote sera rejeitado. Neste caso, todos oslotes em que puma amostra de 15 aparecam 2 oumais elementos defeituosos serdo devolvidos aofornecedor (se se tratar de inputs) ou as linhas defabrico ou serdo inspeccionados um por urn (sese tratar de output).

O processo de controlo estatistico, aplicadofundamentalmente no processo produtivo, con-siste na inspecgdo rigorosa da producao ao longo

das diversas fases do processo, tendo em vistadetectar qualquer potencial defeito antes que eleorigine urn produto final que näo se confine noslimites de tolerancia previamente definidos.

Os grdficos de controlo saio instrumentos queregistam os valores assumidos pelas amostras de

urn bem ou servico durante urn period() de tempo

e a sua conformidade corn os standards preesta-belecidos. Na Figura 11.2 pode ver-se urn exem-plo de urn grafico de controlo.

No que se refere a qualidade, deve ter-se pre-sente que, ndo obstante a maximizacao da qualidadeser, em termos gerais, urn objectivo de qualquergestor, ha que ter em conta ndo 0 o s custos da faltade qualidade mas tamban os custos em que seincorre para ter determinados niveis de qualidade.

De facto, existe urn nivel Optimo de qualidade paracada produto. A partir dal o aumento de nivel dequalidade implica urn aumento de custo a uma taxade crescimento ndo compensadora.

Como a Figura 11.3 evidencia, a quantidadede producao defeituosa no mercado aumenta a



19 8 CONTROLO

Limite superior

Valorstandard

Limite inferior

Dias do mes

Figura 11.2 —Gratico de controlo

Figura 11.3 —Custos de qualidade




medida que diminuem os custos de controlo. Masos custos de oportunidade da qualidade (garantiase publicidade necessarias para compensar areducao de qualidade, etc.) aumentam corn onamero de produtos defeituosos lancados no

mercado. 0 ponto Q* indica a quantidade deproducao defeituosa que corresponde a urn

minim° no custo total de qualidade (custos decontrolo mais custos de oportunidade), isto é,producao corn menos defeitos implica maiorescustos de controlo, producao corn maior namerode defeituosos conduz a necessidade de elevar os

custos de oportunidade.

11.3.CONTROLO DE STOCKS

Em muitas empresas o volume dos seusstocks, ou seja, existencias de mercadorias, mate-rias-primas e subsidiarias, materials, produtosintermedios e produtos acabados, constitui um- a

das verbas mais significativas do valor do seupatrimOnio. A falta de uma correcta gestao dosstocks é responsavel por ineficiencias que muitasvezes se traduzem em elevados e desnecessariosencargos. A questa() fundamental na gestao destocks é conseguir o equilibrio entre o nivel maisreduzido possivel do volume das existencias emarmazem (o ideal seria zero) e a ausencia deruptura, assim se conseguindo evitar "empates"de capital por urn lado e problemas de paragensde producao ou comercializacao por outro.

Dentre os varios metodos de gestao de stocks

existentes vamos referir sinteticamente tits: ometodo ABC, o metodo da quantidade econOmica

e o JIT (just-in-time).

11.3.1. METODO ABC

O metodo ABC é uma aplicagao do principiode gestao por excepcao e consiste em dedicarmais atencao ao controlo das rubricas que peloseu valor justifiquem um controlo mais rigoroso,depois de uma divisao dos stocks em 3 grupos:

A, B e C. A reparticao dos stocks pelas 3 cate-gorias baseia-se no principio de Pareto, segundoo qual, na maior parte dos casos, uma fraccaominoritaria das causas ou factores implica amaior parte da producao, dos custos ou do lucroou outro efeito quantificavel.

Aplicado ao controlo dos stocks, traduz aconstatacao de que, na maior parte dos casos, 10a 15% do namero total dos artigos armazenados(grupo A) corresponde a 70%/80% do investi-

mento global, pelo que deve ter urn controlo maisapertado.

Na Figura 11.4 representa-se a curva dePareto relativa a urn exemplo em que 10% daquantidade de artigos representa 75% do valorinvestido em stocks (grupo A); 25% das quan-tidades (grupo B) representa 20% do valorinvestido, e 65% das quantidades (grupo C)representa apenas 5% do valor investido. Emconsequencia, cada grupo de artigos tera um tipode controlo diferenciado: mais exigente no grupoA, menos no B, e muito menos no C.

11.3.2. METODO DA QUANTIDADE ECONOMICA

O metodo da quantidade econOmica a enco-mendar permite fixar, numa situacao definida,qual é a quantidade optima a encomendar, ou afabricar, para que os custos originados pelosstocks sejam minimizados. Toma em conside-rag -do a totalidade dos custos originados pelosstocks, ou seja, alem do preco de compra ha queter em conta o "custo de posse" do stock (juros

de capital investido, aluguer dos espacos, segu-ros, etc.) e o seu "custo de passagem" (que repre-senta fundamentalmente as despesas adminis-trativas originadas pelas compras e manutencaodo stock, como os custos de funcionamento dodepartamento de compras, das recepcOes, and-



Valor investido'1

ii

_10% 25% 65%1.4

90

85

80

t 75

70 10% de75% do

artigosvalor

65 -

60'

55 -

50-

45 -

40-

35 -

30 -

25 -

20

15

10

...

em % do to

5%

20%

75%

10 15 20 25 30 35 40 50 75 100

Ndmero de artigos em % do total

200 CONTROLO

Figura 11.4 –Reparticâo dos stocks – A, B, C

lises, ensaios, das despesas de comunicacdo e dedeslocacao dos compradores, etc.).

Verifica-se que se o n6mero de encomendasdiminui, o custo de passagem tambem diminui,mas o custo de posse aumenta. Pelo contririo, seo ntimero de encomendas aumentar, isso implicaurn aumento do custo de passagem mas permite

diminuir o custo de posse. A Figura 11.5 mostra

essa rein-do entre os custos, e evidencia aquantidade econ6mica a encomendar, a qualgraficamente representada pelo valor de Q noponto em que o custo total éminim() (e quegraficamente coincide corn a interseccdo da curva

de passagem corn a do custo de posse).



TECNICAS DE CONTROL° 201

Figura 11.5 - Custos do s stocks e quantidade econeimica

A formula de calculo (designada por formulade Wilson) é a seguinte:

E = 2xQxD

em que E =mimero de artigos por encomenda

D =custo de passagem

C = custo de posseQ =Procura prevista de urn dado artigo num

determinado periodo (1 ano, por exemplo)

11.3. 0 JIT (JUST-IN-TIME)

Como a prOpria expressao o indica, o JIT éurn metodo de controlo de stocks que aponta paraque se produzam as quantidades certas no tempo

certo. Mais do que urn processo de controlo destocks, o just-in-time, com razes no Japao, repre-

senta uma filosofia de gestao cujo objectivo é aeliminacao do todo e qualquer desperdicio, in-cluindo desnecessarios excessos de stocks. Quandose fala em producao corn stock zero (zero inventory

ou stockless production), esta a pensar-se no just-

-in-time ou noutro metodo similar.

Se, por exemplo: Q =300 000 unidades; D =120$00 por unidade e C = 2$00 por unidade,entao a quantidade econOmica a encomendar (Q0)é de 6000 unidades, o que significa que ao longodo ano se processarao cadenciadamente 50 enco-mendas de 6000 unidades cada (300 000 : 6000= 50), ou seja, as encomendas sera() processadas

de 7 em 7 dias (365 dias / 50 = 7,3).

Aplicado a producao, o just-in-time assentageralmente num sistema de informacOes conhe-cido por kanban, palavra japonesa que significacartao. Os kanbans relativos as ordens de fabricotransitam em sentido inverso ao do fluxo de

producao. Como o ndmero de kanbans é limitado(mediante estudos privios) e as ordens de fabricosao sempre emitidas pela fase do processo a

jusante (de acordo com as suas necessidades),isso evita o acumular de prOducao ou stocks emqualquer fase do processo.



Actividades Tem p o

1 - 2 — Elaboracdo e aprovacao do projecto ................................................................. 102 - 3 — Escolha do local ..............................................................................................

.......8

2 - 4 — Escolha do fornecedor do equipamento ....................................................................

42 - 6 — Seleccao do pessoal .........................................................................................

.......3

3 - 5 — P reparacdo do local .......................................................................................... 124 - 5 — Fabrico do gerador .......................................................................................... 184 - 6 — Preparacao de operacties manuais .....................................................................

.......5

5 - 7 — Instalacao do gerador ..............................................................................................

46 - 7 — Treino dos operadores ......................................................................................

.......8

7 - 8 — Obtengdo de licenca ...............................................................................................

2

202 CONTROLO

11.4. REDES: PERT ECPM

As redes sdo diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendourn conjunto de operacOes distintas e inter-

dependentes.0PERT (Program Evaluation and Review

Technic) 6 uma tecnica de planeamento e con-trolo que representa graficamente urn projectocomplexo como uma rede de acontecimentos eactividades, permitindo determinar a melhor

sequéncia em termos de tempo de execuedo e

simultaneamente controlar o desenvolvimentodas operaceies.

Na Figura 11.6 pode ver-se a representagdo deurn PERT relativo a preparagdo de uma oficinaelectrica.

Dos 4 caminhos possfveis (A, B, C e D) B éo "caminho crftico", poise o que corresponde aoperiod° mais longo, isto e, 38 unidades de tempo

(10 + 4 + 18 + 4 + 2). Qualquer urn dos outroscaminhos possfveis permite folgas (desvios dopiano) sem comprometer a execugdo do projecto.

As medidas de tempo podem ser associadasmedidas de custos, isto 6, cada operacdo pode seranalisada nao so quanto a sua duracdo mas tam-bem em relagdo ao seu custo. A introducdo docusto das operacfies no PERT conduz a urn pro-grama mais completo, o chamado PERT – Custo.

0CPM (Critical Path Method) – m6todo docaminho calico – e uma tecnica de planeamentoe controlo semelhante ao PERT. Baseia-se na

relacdo tempo de execuedo/custo e tern comoobjectivo – partindo de uma soluedo aceitavel emtermos de tempo e de custo – conseguir uma

reducdo maxima do tempo para um aumento

minim° do custo.

Figura 11.6–PERT




Naquela epoca, a FRIGOLUZ era uma das empresas mais importantes do pais emprojectos e producao de equipamentos de aquecimento, ar condicionado e materialelectric° de iluminacäo tanto para fins industriais e comerciais como para habitagdo.A maior parte dos produtos e servicos era praticamente standardizada; mas havia casosem que se tornava necessario fazer tambem os projectos, sobretudo quando se tratavade edificios de elevada dimensdo para fins industriais ou, embora mais raramente, paraescrit6rios.

A FRIGOLUZ ganhou nome ndo so pela sua elevada capacidade de inovacdo eresposta rapida mas tambem por ser uma das empresas corn mais elevada taxa decrescimento. Como tinha crescido muito rapidamente, maior era a necessidade deexigencia de controlo, sobretudo em existencias, credit° concedido aos clientes ecobrancas. Durante varios anos tinha sido possivel manter um controlo relativamenteapertado quer das cobrangas quer dos stocks, mas agora a empresa viu-se em poucotempo corn urn volume de existencias da ordem dos 1 500 000 contos, o que

correspondia a cerca de 5 vezes o volume das vendas mensais, quando no passado ndoultrapassava os dois meses.

Sousa Rocha, o administrador delegado, apresentou-se visivelmente preocupado naUltima reunido peri6dica corn os directores e ficou furioso quando verificou que, emvez de the apresentarem solugOes, os principais responsaveis pretenderam atribuir asculpas ao computador pela falta de informacties que evitasem o excessivo aumento dascompras de materias-primas.

0 administrador delegado declarou ent-do que era inadmissivel que uma empresa corna imagem e as responsabilidades da FRIGOLUZ permitisse que acontecesse uma coisadestas – verificar apenas a posteriori, sem qualquer sinal de aviso previo, o excesso destockscorn a dimensdo do actual – e deu instrugOes para que o director dos

aprovisionamentos, em conjunto com o director financeiro, apresentasse uma solucdopara o problema num prazo certo.

1. Quais parecem ser os problemas da FRIGOLUZ?2. Que tecnicas de controlo sugeriria para resolver o problema da gestdo de stocks?

Apresente urn modelo, simulando o caso apresentado, arbitrando os valores emfalta de acordo corn as informacties disponiveis.

3. Apresente urn modelo contendo urn conjunto de indicadores sinteticos (tipo tab-

leau de bord) para obviar aos problemas de falta de controlo evidenciados pelaFRIGOLUZ.



12CAPITULO

E T IC A E R E S P O N S A B I L ID A D E S O C IA L

OBJECTIVOS

■ Conceituar etica e Fesponsabilidade social e revelar as suas diferencas.

■ Apresentar as visOes classica e contemporanea sobre o envolvimento social dasempresas e os argumentos pro e contra que geralmente sao apresentados.

■ Analisar as areas especificas em que as expectativas da sociedade e a respon-sabilidade social das empresas se tern mostrado mail importantes e visiveis.

■ Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais as principais

dificuldades encontradas na conducao de auditoria social.■ Explicar o conceito de etica e apontar as regras de etica aplicadas a gestao, bem

como a importancia da existencia de codigos de etica nas empresas.



12.1. RESPONSABILIDADE SOCIAL

Nao se tem verificado um absoluto consensoquer quanto ao significado preciso da responsa-bilidade social e das obrigagOes que dela decorremquer quanto a sua aceitacao por gestores e res-pectivas organizacOes. No entanto, conceituarresponsabilidade social como "o grau em que osgestores de uma organizacao levam a caboactividades que protegem e desenvolvem a socie-dade para alem do estritamente necessario paraservir directamente os interesses econOmicostecnicos da organizacao" parece ser de aceitacaomais ou menos generalizada. Isto significa queconcordar corn a responsabilidade social das orga-nizacOes implica o desenvolvimento de accOescorn interesse para a sociedade mesmo que naocontribuam directamente para o lucro da em-presa.

A questao da responsabilidade social nao énova, e o problema nao se poe exclusivamentepara as empresas. Tambem as organizacOes defim nao lucrativo como universidades, institu-tos, fundagOes, igrejas, partidos politicos, clubes

desportivos, etc, enfrentam esta questao eprovavelmente assumindo aqui maior rele-vancia.

No que se refere ao mundo das empresas, asituacao tern evoluido, de modo geral, no sentidoda crescente aceitacao da responsabilidade socialdas empresas e dos seus gestores. Exemplo dissoé a evolucao da forma de definir a sua missao,que no inicio do s6culo assentava quase exclusi-vamente no aspecto econOmico e hoje, de modogeral, tern em conta a variedade dos grupos de

interesses mais ou menos envolvidos, os stakeol-ders, como reflexo do reconhecimento do maiorenvolvimento social dos neg6cios.

Podemos considerar fundamentalmente duas6pticas de abordagem desta questao: a visa()classica e a visa() contemporanea.

12.1.1. A VISAO CLASSICA DA

RESPONSABILIDADE SOCIAL

De acordo corn os defensores da chamadavisa° classica da responsabilidade social, as em-presas nao tem de assumir qualquer responsa-bilidade social, mas apenas fazer tantos lucrosquanto possivel para os seus titulares. NestaOptica, argumenta-se que os gestores sao umaespecie de empregados dos accionistas para quem

trabalham e, por conseguinte, apenas para corn

eles tern obrigagOes.Um dos mais conhecidos e radicais defensores

deste ponto de vista é urn economista liberal, deten-tor de urn Prernio Nobel, o americano MiltonFriedman ( 1

) , que afirma: "existe uma e apenas uma

responsabilidade social das empresas – usar os seusrecursos e aplica-los em actividades projectadaspara aumentar os seus lucros desde que elas seconfmem as regras do jogo, que sao envolver-se emcompeticao livre e aberta, sem logro ou fraude."Friedman considera ainda que a aceitacao da

responsabilidade social pelos gestores das empre-sas pode minar completamente os fundamentos dasociedade livre, e apelida estas ideias de "doutrinafundamentalmente subversiva". Verdade se diga queos seguidores de Friedman afirmam que elesimplesmente queria dizer que, a longo prazo, ointeresse p6blico a servido pelos individuos eorganizacoes lucrativas enquanto pross eguindo osseus prOprios objectivos e interesses, financiando obem-estar dos cidadaos atraves da participagaonuma economia relativamente livre.

Mas, de facto, nos nossos dias, poucos sao ossubscritores das ideias de Friedman sobre a res-ponsabilidade social. Pelo contrario, cada vez maisas empresas e os seus gestores tem tendencia para

aceitar as obrigac'Oes decorrentes da responsa-bilidade social das organizacoes e implicitamente



208 TOpicos ESPECIAIS

da existencia de um conjunto de entidades dequem, em Ultima analise, sao servidores.

12.1.2. AVISAO CONTEMPORANEA DA

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Para muitos gestores, os accionistas sao ape-nas urn dos varios grupos que tern de servir, enem sempre o mais importante.

De acordo corn a visao contemporanea, asempresas, como membros importantes e influen-tes da sociedade, sao responsAveis por ajudar amanter e melhorar o bem-estar dessa mesmasociedade como urn todo. Keith Davis (2) , um dosmais acerrimos defensores deste ponto de vista,afirma que, "a longo prazo, quem nao usa opoder de uma forma que a sociedade considereresponsavel esta condenado a perdé-lo". E apre-senta cinco proposigties relativas a responsa-bilidade social que a seguir se resumem:

■ A responsabilidade social surge corn opoder social, isto é, uma vez que a empresatern urn determinado poder ou influenciasobre a sociedade, a sociedade pode e deveresponsabilizar a empresa pelas condigOessociais afectadas pelo use desse poder(poder que, de resto, the é conferido pelaprOpria sociedade);

■ As empresas devem actuar como urn siste-ma aberto, recebendo informacties da socie-

dade e fornecendo informagOes sobre assuas operagOes corn o ptiblico;

■ Os custos, bem como os beneficios sociaisda actividade de uma empresa, devem sercalculados e considerados na sua conta-

bilidade;■ Os custos sociais relativos as actividades,

produtos ou servicos de uma empresa de-vem ser transferidos para os consumidores;

■ Tal como os cidadaos em nome individual,as empresas tern a responsabilidade de seenvolverem em certos problemas sociaisque estao fora das suas areas normais denegOcios.

12.1.3. COMPARAcAO ENTRE AS DUAS

ABORDAGENS

No limite, as duas posigOes sao inconcilidveis.Todavia, entre as duas posigOes extremas hacomo que urn continuum de posigOes que variamfundamentalmente em termos de graduagao. Aquesta° que se coloca, por vezes, é a de saber ateonde it no que respeita a responsabilidade social,sendo certo que, como eras se disse, a tendénciavai no sentido de cada vez mais um maiorntimero de gestores e empresas aceitar algumgrau de responsabilidade social.

Os principais argumentos que tern sido maisvezes usados para defender uma e outra das posi-

gOes extremas sao sintetizados na Figura 12.1.

12.2. AREAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Fundamentalmente podem considerar-se qua-tro areas onde a responsabilidade social é maisdiscutida e levanta tambem mais preocupagOes.Sao os consumidores, os empregados, o ambiente

e a sociedade em geral.Os consumidores em ultima analise, a

raids) da existencia da empresa. E natural, pois,que a primeira preocupagao em termos de res-ponsabilidade social tenha que ver corn eles. Asquesteies levantadas nesta area dizem respeito,

acima de tudo, a seguranga dos produtos que asempresas colocam no mercado, a qualidade,design e precos justos. De igual modo, exige-seque a publicidade seja clara e que seja fornecida

adequada informacao sobre as caracteristicas dosprodutos a venda.

Os empregados represent= outra area impor-tante onde a responsabilidade social das empresas

de que fazem parte se faz sentir. Questties comoa seguranca no trabalho, o pagamento do justo

L



Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas

1. As necessidades ptiblicas tern vindo a alterar-se e corn elas as expectativas da sociedade. E da sociedade

que as empresas recebem o poder e, por conseguinte, devem responder pelo seu use perante a mesma.2. Urn born ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas. Alem disso, a sociedade é a fonte

dos seus recursos humanos e dos consumidores dos seus produtos.3. A maior responsabilizagao social expontanea desencoraja a intervengao dos governos. 0 resultado é uma

maior liberdade e maior flexibilidade nas decisiies de gestao.4. As empresas lidam corn uma grande dose de poder que deve ser acompanhado por urn correspondente

grau de responsabilidade.5. A sociedade moderna é urn sistema interdependente, e as actividades internas da empresa acabam por ter

urn impacto significativo no seu ambiente externo.6. 0 envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas.7. Os problemas, por vezes, podem transformar-se em proveitos. Aquilo que outrora era considerado

desperdicio (garrafas, tara perdida, por exemplo) pode ser agora aproveitado corn lucro.8. 0 envolvimento social cria uma imagem pdblica positiva, o que pode resultar na atraccao de clientes,

empregados e investidores.9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas. As empresas deveriam portanto tentar resolver os

problemas que outras instituigOes nao conseguem resolver.10. As empresas sao quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deveriam usar as capacidades dos

seus gestores e especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemasda sociedade.

11. E.prefefivel evitar os problemas sociais atraves do envolvimento social do que ter de os tratar. Afigu-ra-se mais facil ajudar os desempregados dificeis do que ter de conviver corn a inseguranga.

Argumentos contra a responsabilidade social das empresas

1. A tarefa fundamental das empresas a maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividadeseconOmicas. 0 envolvimento social podera reduzir a eficiencia econOmica.2. Em Ultima analise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando precos mais

elevados. 0 envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas, impedindo assim a suaconcretizagao.

3. 0 envolvimento social pode enfraquecer a balanga internacional de pagamentos uma vez que os paises cujasempresas aderissem a programas sociais ficariam em desvantagem (precos mais elevados) em relagao aosoutros cujas empresas desses programas se abstivessem.

4. As empresas tern bastante poder; e urn maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar o seupoder e influencia.

5. As empresas nä° tern as aptidOes necessarias para lidar corn os problemas da sociedade. A formagao eexperiencia dos seus gestores e quadros é em materias econOmicas, e as suas capacidades podem nao serpertinentes para os problemas sociais.

6.Ha uma falta de definicao precisa das obrigagOes das empresas para corn a sociedade. A nao ser que essadefinigao seja estabelecida, as empresas nao deviam ser envolvidas socialmente.

7. Nao ha uma justificagao fundamentada para o envolvimento das empresas em acgOes sociais; os desacordos

entre grupos com diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos.

ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 209

(Adaptado de Keith Davis e William Frederick, Business and Society 511 ,

Edition, McGraw Hill, 1984)

Figura 12.1 — Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas



empresas. Expressa-se principalmente pelosapoios na educagao, arte, satide ou no desenvol-vimento da comunidade, na consideracao doimpacto social da implantacao ou transferencia

de unidades fabris, no fornecimento de infor-macoes sobre os negOcios e operacOes realizadas,no apoio a empreendimentos comunitarios ou deminorias, etc.

Numa perspectiva alargada, as expectativas da

sociedade no que se refere aos objectivos dasempresas podem agrupar-se em 3 niveis, os quais

podem ser representados por 3 circulos concert-tricos conforme se ye na Figura 12.2.

O primeiro nivel, correspondente ao circulointerno, diz respeito a funcao econOmica das

empresas, ou seja, a producao de bens e servicosque satisfazendo as necessidades dos cidadaos,proporcione empregos, permita obter lucros eestimule o crescimento econOmico.

O segundo nivel, representado pelo circulointermedio, refere-se "resposta" das empre-sas as alteracoes das exigencias sociais. Temque ver corn o controlo da poluicao, a segurancae qualidade dos produtos, a seguranca no traba-lho, etc.

O terceiro nivel refere-se ao apoio das em-

presas para a prossecucao dos objectivos geraisda sociedade de que faz parte (eliminacao dapobreza, decadencia da vida urbana ou subur-bana, etc.). Embora este nivel nao constitua pro-priamente uma obrigacao das empresas, temvindo a notar-se, numas regiOes mais do que nou-tras, urn crescente desenvolvimento de accOesvoluntarias nesse sentido por parte das empresase dos gestores.

2 I 0 TOp

tcos ESPECIAIS

salario, a indiscriminacao corn base no sexo, raga

ou religiao, o treino, educacao e desenvolvimento

dos trabalhadores, a assistencia a empregados cornproblemas, estao na ordem do dia. Em parte

porque as empresas estalo conscientes da impor-tancia desses temas, outran vezes porque as orga-nizacOes de trabalhadores e os pr6prios governos

o exigem, a evolucao tem sido no sentido posi-tivo, sobretudo nos paises mais evoluidos. Ha noentanto muita coisa ainda a corrigir sobretudonos paises de nivel cultural e econOmico maisbaixo.

0ambiente é provavelmente a area de respon-

sabilidade social cuja visibilidade e discussaopablica mais tern aumentado nos tiltimos tempos.

A consciencializacao colectiva da necessidade depreservar a natureza, associada a tendencia paraurn crescimento das actividades corn ela relacio-nadas, o major gusto pela vida ao ar livre e asferias no campo, o éxodo das grandes cidades parazonas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc,sac, sinais evidentes da importancia que cada vezmais se atribui a este tema. As preocupacOes dehigiene, a par da seguranca, nomeadamente noslocais de trabalho, mas nao so, a proteccao contraa poluicao (do ar, dos rios, sonora, etc.), o major

recurso a embalagens biodegradaveis ou recicla-veis (para evitar lixos e desperdicios), o tratamentoespecial de produtos perigosos para a sociedade,como o lixo nuclear, sao tambern formal deexpressOes da crescente responsabilidade social noque se refere ao ambiente.

Asociedade em geral representa, ela prOpria,

uma area, naturalmente vasta, da responsabili-dade social das organizacOes, nomeadamente das

12.3. AUDITORIA SOCIAL

A auditoria social consiste na sistematica ava-liacao das actividades da empresa em termosdo seu impacto social. E uma forma de mediro progresso da empresa em relacao aos objec-

tivos sociais, os quais devem englobar o controloda poluicao, melhoria das condicOes de tra-balho, politica de emprego de minorias, desen-volvimento da comunidade, contribuicoes



social voitintalia

Controloda poluicão

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ProducaoVA

4 ; 1 1 9Satisfacao de necessidades

6

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Lucro Emprego

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Estimular o crescimentoeconOmico 0 eil• •a, • .

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Figura 12.2 —Expectativas da sociedade

filantrOpicas e aspectos relacionados corn oconsumidor.

As auditorias sociais podem resultar de impo-sigdo dos governos ou ser efectuadas voluntaria-mente pelas empresas. As empresas mais evoluf-das do mundo ocidental, sobretudo nos Estados

Unidos, levam a efeito, de uma forma regular esistematica, auditorias sociais.

A auditoria social pode revestir-se de 3 for-mas: mera inventariagdo das actividades, corn-pilagdo das despesas sociais relevantes e deter-minacdo do impacto social.

A mais importante é naturalmente a

determinacdo do impacto social, mas a inven-tariagdo das actividades pode ser um borncomeco.

Fazer auditorias sociais rigorosas nao é tarefafacil. As principais dificuldades encontradas refe-

rem-se a alguns dos seguintes aspectos:

■ A empresa nao tern objectivos especfficosnas areas sociais;

■ Os criterios especificbs ou as unidades demedida nao se ajustam;



212 TOPICOS ESPECIAIS

■ A dificuldade em determinar como e emque medida uma accdo de hoje vai afectaros interesses da sociedade, amanhã;

■ Falta de pontos de controlo ou tecnicasapropriadas para medir as variaveis sociais,

uma vez que o sistema de neg6cios tradi-cionalmente se preocupa fundamentalmentecorn variaveis econ6micas;

■ Fazer auditoria implica a colheita de dadoscompletos, objectivos e fiaveis, o que nemsempre se encontra nas areas sociais.

12.4. ETICA EM GESTAO

Estreitamente relacionado, mas nao identico,

corn responsabilidade social é o conceito deetica. Etica é a disciplina do conhecimento acercado que e born e mau, certo e errado, dever moralou obrigacdo. No plano empresarial, a etica ternque ver corn os comportamentos e a tomada dedecisOes, ou seja, as escolhas efectuadas face auma pluralidade de hipOteses, tendo como panode fundo o conceito de moralidade aplicado aosnegOcios. Seja como resposta as decisOes deindivIduos que usam as suas posicOes institu-cionais (gestores, nomeadamente) em proveitopr6prio, ou aos prejuizos que algumas organi-zacOes provocam no nosso ambiente social enatural, ou aos sofrimentos que imp6em aempregados e gestores, a verdade é que o cresci-mento acelerado das preocupacOes de ordemetica relacionada corn as organizacOes é umatend8ncia importante da nossa epoca.

Mas tomar as decisOes "eticamente adequa-das" tern que ver corn as conviccOes dos gesto-res acerca do que d born ou mau, certo ou errado,moral ou imoral. Estas conviccOes formam-se apartir das chamadas "fontes de inspiracdo etica"

que podem ser a religiao, os livros sagrados (a}Mafia, o Cord°, etc.), a "voz interior", ou seja,a consciencia da prOpria pessoa. Outras fontes deinspiracäo etica apontadas säo tambem ainternacionalizacäo dos valores basicos dassociedades, e ainda aquilo a que os psicOlogos

Contudo, face as dificuldades em efectuarrigorosas auditorias sociais, muitas empresasesforcam-se por colher e prestar informacoessobre as suas actividades relacionadas corn aresponsabilidade social. Nos Estados Unidos, por

exemplo, a revista Fortune (3) , numa pesquisa aosrelatOrios anuais de 500 grandes empresas,concluiu que mail de 90% reflectia expressa-mente preocupacOes relacionadas corn a suaresponsabilidade social.

chamam "os outros significativos", ou seja, os

que exercem ou exerceram influencia sobre aformacão de uma pessoa — os pais, os amigos, osmodelos a seguir. Para algumas profissOes exis-ted mesmo c6digos de etica organizados pelasrespectivas associacOes profissionais. A pr6prialei, ao proibir determinados comportamentos quepodem prejudicar terceiros, a uma fonte deinspiracdo etica.

A classificacao de um comportamento emetico ou inetico depende irk) apenas da relacaoentre a accdo e as conviccOes da pessoa em causamas tambem da relacdo entre as suas conviccOese o que as fontes de ensinamento ou inspiracâothe sugerem. Por exemplo, urn aluno,, sem o refe-rir, usa o trabalho de outro colega para melhoraro seu prOprio porque, por deficiencia moral, estaconvencido de que esse procedimento ndo dincorrecto. Comete uma falta etica, mas apenasdo tipo I, into é, as suas conviccOes é que foramformadas em sentido diferente do da maioria daspessoas mas provavelmente por defici8ncia ouinsuficiencia de ensinamentos de conduta etica.Mas, no fundo, as suas conviccOes estdo de

acordo corn essas fontes. De modo diferente,quando um gestor considera que ndo é correctocanalizar para o rio o lixo tOxico produzido pelasua fabrica, e mesmo assim o faz, esta a cometeruma falta etica do tipo II. Os dois tipos de akaapresentam-se em esquema na Figura 12.3. De



TIPO I TIPO II

Fontes de ensinamentode conduta etica

Nossos valores e conviccOesacerca do que d correcto

ou incorrecto Nossas acciies


Figura 12.3 – ttica do tipo I e do tipo II

modo geral, o comportamento de uma pessoa-sóconsiderado eticamente correcto quando esta de

acordo corn os dois tipos aqui definidos.A etica na gest -do empresarial preocupa-se,

acima de tudo, corn a verdade e a justica e ternque ver fundamentalmente corn:

■ As expectativas da sociedade que depen-dem da sua cultura, dos seus valores moraise nomeadamente do que é aceite comofuncao e objectivos das empresas;

■ A concorrencia leal, isto 6, nao utilizandode praticas que desvirtuem o comercio;

■ A publicidade, no sentido de veicularcorn verdade as caracterIsticas dos pro-dutos ou servicos, nao utilizando publi-cidade enganosa, explIcita ou implicita-mente;

■ As relacties ptiblicas, corn vista a mantero priblico informado sobre os negOcios daempresa;

■ A responsabilidade social, nas vertentesatras referidas, nomeadamente o ambienteem termos sociais e ecologicos;

■ A autonomia do consumidor, que passapela ausencia de accOes que de algum modo

limitem a liberdade do consumidor en-quanto tal;

■ 0 comportamento da empresa, quer nopiano externo (cuja actuacdo pelo menos

parcialmente se relaciona corn os aspectosanteriores) quer no piano interno, pelaforma como se relaciona institucionalmente

corn os seus trabalhadores.

Como facilmente se depreende, todos estesaspectos estdo bastante relacionados entre si,sendo dificil conceber uma organizacdo quetenha urn comportamento eticamente perfeitoexternamente e actue de forma oposta aos prim-cipios da etica no piano interno. Por outro lado,verifica-se tambern que a etica e a responsabili-

dade social da empresa, sendo conceitos diferen-tes, estdo intrinsecamente interligadas, corn vd-rias areas de actuacdo comum.

12.4.1.REGRAS DE ETICA NOS NEW:5=S

Na maior parte das empresa, os gestores maisevoluidos tendem a desenvolver e encorajaractuaci5es conformes aos principios da etica, nä°so por ser moralmente , correcto mas tamb6m

porque estdo cada vez mais convencidos de que,a prazo, isso acaba por se traduzir numa vanta-gem competitiva, nomeadamente pelo que resultade uma boa imagem em termos 6ticos que osconsumidores, os trabalhadores e ptiblico emgeral tenham da empresa. Alguns gestores estabe-



2 14 TóPtcos ESPECIAIS

lecem c6digos de etica que estipulam regras deconduta que os membros da organizacdo devemseguir. Outros criam nas suas organizacOes depar-tamentos pr6prios corn a incumbencia de velarpela pratica de comportamentos eticamentecorrectos. Outra forma de desenvolver atitudesque levem ao mesmo designio – comportamentoetico da organizacao – é a frequencia de cursosde formacao adequada dos gestores e empre-gados. Hoje em dia, ha ja varias instituicOes deformacao que fornecem cursos especificos nestaarea, alem de que a maior parte das boas escolasde gestao tern como disciplina obrigat6ria naestrutura curricular dos seus cursos a disciplinade etica nos neg6cios.

Pelo que ja se referiu no que diz respeito aetica, nomeadamente tendo em conta o peso dasconviccOes morais individuais nas suas atitudese formas de comportamento, é dificil ensinar aalguem o que é moral ou etico e o que o nao é;mas é importante alinhavar alguns criterios quenesta materia possam ajudar as pessoas que temde tomar decisOes. De modo geral, pode dizer--se que urn gestor pode esperar que a genera-lidade das pessoas considerard eticamente correc-tas as accOes que se enquadrarem dentro dasseguintes regras:

1. Regra de ouro: consiste em actuar comogostariamos que os outros actuassem emrelacao a nos prOprios;

2. Prinapio do utilitarismo:-deve actuar-se deforma que resulte no maior proveito parao maior nthnero possivel de pessoas ouentidades;

3. Imperativo categOrico de Kant: agir deforma a que a accao desenvolvida sepudesse enquadrar numa lei, regra, ou

comportamento universal;4. Etica profissional: Actuar de forma que as

atitudes e accOes sejam sempre conside-radas correctas, se avaliadas corn indepen-dencia, pela generalidade dos colegas deprofissao.

5. Teste da TV : Sentir-sea vontade se tivesse

de explicar num programa de televisdo asrazOes daquelas decis6es;

6. Teste legal: Agir de forma a poder res-ponder afirmativamente a questao: a accao

em causa é legal? (As leis vigentes geral-mente correspondem ao standard minim°exigivel em etica);

7. Teste das 4 questoes: Actuar de forma apoder responder afirmativamente as quatro

seguintes questoes:

■ A decisao assenta na verdade?■ E justa para todas as pessoas envolvidas

ou por ela afectadas?■ Contribuira para aumentar algo de posi-

tivo ou amigavel?■ Sera benefica para todos aqueles a quem

diz respeito?

12.4.2. CDDIGOS DE ETICA NAS

ORGANIZAcOES

Urn c6digo de etica é urn documento queestabelece formalmente as politicas, principios ou

regras que servirao de guia as pessoas que inte-

gram uma organizacao, tendo em vista o desen-volvimento de accOes e a tomada de decisOeseticamente correctas. 0 nilmero de organizacOesque vem adaptando cOdigos de etica tern vindoa aumentar constantemente. E see verdade quea simples existencia de urn codigo de etica naogarante em absoluto que o comportamento dosmembros da organizacao abrangida seja sempreeticamente correcto, tambem d certo que acabasempre por clarificar expectativas e aperfeicoaras atitudes e comportamentos. No estudo daFor-

tune ja atras referido, verificou-se que 77% dasempresas americanas ja tinha cOdigos de conduta

ou cOdigos eticos e concluiu-se que o compor-tamento dos gestores e das empresas d mais eticodo que ha alguns anos atras. Alem disso, osgestores inquiridos foram de opinido de que osc6digos de etica poderiam contribuir para



ÈTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 215

melhorar as praticas da gestdo. Um exemplo deurn codigo de etica 6 o seguido pela multi-nacional Johnson & Jonhson que a seguir setrans creve:

Nos acreditamos que a nossa primeira res-

ponsabilidade a para corn os medicos, enfer-

meiras e pacientes, as maes e todas as outras

pessoas que usam os nossos produtos ou ser-

vigos. Para satisfazer as suss necessidades, tudo

o que fazemos tem de ser de elevada quali-

dade. Devemos empenhar-nos constantemente na

reducao de custos para poder manter pregos

razociveis. As encomendas dos clientes devem ser

rigorosa e prontamente atendidas. Os nossos

fornecedores e distribuidores devem ter a oportu-

nidade de alcangar urn proveito justo.

Nos somos responsaveis pelos nossos empre-

gados – os homens e mulheres que trabalham

connosco ern todo o mundo. Todos devem ser

considerados como pessoas individualmente.

Devemos respeitar a sua dignidade e reconhecer

os seus meritos. Eles devem ter uma sensagiio de

seguranga nos seus empregos. A remuneragii o

deve ser justa e adequada, e os locais de tra-

balho devem ser limpos, ordenados e seguros. Os

empregados devem sentir-sea vontade para fazer

sugestOes e apresentar reclamagOes. Deve haver

igualdade de oportunidades em termos de em-

prego, desenvolvimento e promogeio para os que

forem qualificados. Devemos providenciar uma

gestiio competente corn agtuagilo justa e etica.

N6s somos responsaveis perante as comuni-

dades em que vivemos e trabalhamos e tambem

perante a comunidade mundial.

Nos devemos ser bons cidadlios apoiar as

boas obras e suportar a nossa justa quota de

impostos. Devemos encorajar os melhoramentos

civicos e o desenvolvimento na saade e na

educagiio.

N6s devemos manter em born estado a propriedade que temos o privilegio de usar,

protegendo o meio ambiente e os recursos

naturais.

A nossa altima responsabilidade é para com

os accionistas. Os negOcios devem gerar lucros

adequados. Nos devemos experimentar novas

ideias. A pesquisa deve ser levada a cabo, os

programas inovadores devem ser desenvolvidos,

e os erros devem ser pagos. Novos equipamentos

devem ser adquiridos, novas instalagOes cons-

truidas e langados novos produtos. Devem ser constituidas reservas para fazer face a epocas

adversas.

Operando de acordo corn estes principios, os

accionistas devem obter um justo retorno.

Em Portugal, os codigos de etica das empre-sas, se existem, sacs pouco divulgados, contra-riamente ao que acontece corn varias associacOes

profissionais. A Associacão Portuguesa de Mana-

gement (APM), por exemplo, tern ha varios anos

urn codigo de etica que faz parte integrante dosseus estatutos e estabelece os padroes de condutaa que os gestores profissionais devem obedecer.Pelo seu interesse, quer para os gestores (sejamou nab membros daquela prestigiada associacao)quer para os estudantes de gestho, a apresentadoa seguir:




CODIGO DE ETICA DA ASSOCIAcAO PORTUGUESA DE MANAGEM ENT

Em relaerio a si prOprio e a sua funedo:

■ Apreciar a sua prOpria competencia, conhecer as suas limitacOes e pontos fracos, procurar conselho

e apoio apropriados e qualificados;■ Aproveitar todas as oportunidades razoaveis para melhorar a sua capacidade e competenciaprofissional;

■ Nao aceitar cargo que sinta nao poder conscientemente assumir ou dar contributo positivo;■ Assumir integralmente a responsabilidade das suas decisOes e accOes e prestar contas, nas bases

estabelecidas, dos seus actos;■ Ser objective e construtivo no exercicio da sua actividade profissional;■ Fazer utilizagdo apropriada dos recursos disponiveis e que the sao atribuidos;■ Receber prestacao de contas, nas bases preestabelecidas, das decisOes e accOes executadas pelos

seus subordinados;■ Tomar em consideracao, na prossecucao das suas legitimas ambicOes profissionais, os interesses

dos outros, da empresa ou organismo e os da sociedade em geral;■ Abster-se, em todas as circunstancias, de prejudicar a reputacao, a carreira ou a actividade

profissional de o utrem e a imagem da empresa ou o rganismo;■ Tomar sempre em consideracao a envolvente sociocultural que enquadra a sua actividade

profissional.

Em relacao a empresa ou organismo em que se insere:

■ Usar o melhor da sua capacidade, experiencia e competencia profissional para o sucesso da empresaou o rganismo;

■ Nao se envolver em qualquer tipo de actividade que possa per em risco o desempenho da suaactividade profissional, na empresa ou organismo.

■ Ser leal a empresa ou organismo, Promovendo o seu desenvolvimento, estabilidade e objectivos,de forma equilibrada, sistem6tica e duradoura;

■ Definir ou participar, activa e conscientemente, na definicao das politicas e outras orientactiesbasilares da empresa ou organismo, cumprir e faze-las cumprir corn integridade;

■ Definir e manter a organizacao estrutural necessaria e adequada a obtencao dos objectivos, atribuirresponsabilidades e poderes e encorajar o trabalho de grupo sempre que apropriado;

■ Assegurar-se de que as instalacOes, equipamentos, materiais e processos a sua disposicao e respon-sabilidade sdo operados e conservados eficientemente e cornseguranca;

■ Promover sistemas efectivos de comunicacao e trabalho na empresa ou organismo e contribuirpositivamente para urn arn,biente de trabalho sdo, baseado no respeito milWo;

■ Fazer declaracâo de interesses pessoais, sempre que conflituem corn os interesses da empresa ouorganismo;

■ Actuar sempre de acordo corn a sua consciencia e capacidade d e julgamento, mesmo em instanciasde conflito de interesses ocasionado s pelo facto de ser membro de urn sindicato, ordem, associacdoou Orgdo social;

■ Manter o sigilo profissional em relacao a todos os domInios considerados confidenciais oureservados pela empresa ou organismo.

Emrelacao aos outros que trabalham na empresa ou organismo:■ Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores estejam conscientes dos seus proprios

direitos e deveres, em relacao a si prOprios, aos o utros e a empresa ou organismo;■ Assegurar que todos o s seus subordinados e colaboradores conhecam, objectiva e detalhadamente,

o conteudo das suas funci5es/responsabilidades, poderes e mecanismos de reportahilidade);




CODIGO DE ETICA DA ASSOCIACAO PORTUGUESA DE M ANAGEMENT (Cont.)

■ Contribuir e encorajar, planeada e sis tematicamente, para o melhoramento da actuagäo dos subor-dinados, assim como o desenvolvimento do seu potencial pela formagio e por todos os outros

meios aconselhados;■ Prestar orientacäa, suporte e conselho aos seus subordinados ;■ Estar constantemente atento as cond icOes e ambiente de trabalho, relacionado corn a sadd e,

seguranca e bem-estar daqueles que the estão hierarquicamente subordinados;• Comunicrtr corn a major clareza em todo s os s entidos: d escendente, ascendente e horizontal.

Promover as boas relacees entre todos os que trabalham na empresa ou organismo e actuar porforma a rninimizar as mal entendidos ;aTomar sempre em consideractio as ideias, sugestOes problemas e necessidades das outras

pessoas;■ Usar o seu prOpdo julgamento e/ou conselho de pessoas mais experientes, na solugâo de situagees

que, pessoal e profissionalmente, os possam envolver;• Promover a autodisciplina;■ Assegurar que qualquer accao disciplinar ou correctiva seja sempre construtiva e respeite a

dignidade das pessoas envolvidas.

Em relacao aos clientes e fornecedores da empresa ou organismo:

■ .Assegurar que os direitos dos 'clientes e fornecedores sejain devidamente considerados;rr Oarantir, a igualdade de tratamento e oportunidade para clientes e fornecedores, bem como

transparencia de todas as operacees;• Rejeitar quaisquer arranjos de ordem pessoal, que inibam o princfpio de livre concorrencia;wr Assegurar que os terms de qualquer transaccao ou neg6cio :sejam claramente estabelecidos e

definidos;• Assegurar qpe os clientes . e fornecedores: seiam informados de toda a acceo que possa

materialmente afectar os termos da transaccao on negOcio p tomar as accees razoaveis paraminimizar os riscos das panes envolvidas;

Receber ou entregar produto ou servico correspondente as: condiOties de qualidade, quantidade,tempo, preca e forma de pagamento acorrlados;

• Estabelecer com os clientes e fornecedores urna relacao continua e satisfatOria, que faculte orespeito confianga recfprocas;

a Respeitar sempre a confidencialidade das informacties, especialmente quando tal for pedido pelosclientes ou fornecedores.

Em relacao ao meio envolvente, recursos naturals e a sociedade em geral:

• Reconhecer a responsabilidade social/ptiblica da empresa ou organismo, em relagdo aosinvestidores, trabalbadores, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente;

■ Assegurar que o processo'de comunicacäo da empresa ou organismo, interno e externo, sejatransparente, flufdo e idOneo;

▪ Assegurar o melhor uso, pela empresa ou o rganismo, dos recursos naturals e fontes de energia,sempre corn o menor prejufzo para o interesse Pdblico;■ Evitar a poluicea e quando justificado e economicamente viavel, reciclar os materials poluentes;• Estar d isponfvel para exercer a'stia influencia e utilizar os seus conhecimentos em beneffcio d a

comunidade, na qual o gestor, a empresa ou organismo em que se insere operam.



2 1 8 T6PICOS ESPECIAIS

CASO

0 eng. Mario Correia, o director-geral da VALBOR, uma fabrica de artefactos deborracha para a construcdo civil situada no Vale do Ave, resolveu seleccionar urn novodirector tecnico para a empresa. A solucdo encontrada ha dois anos atras, para substituir

o director daquele departamento que deixara a empresa por ter encontrado urn lugarmelhor no Sul do pais, ndo parecia estar a resultar. De facto, o eng. Sousa Marques,urn jovem promissor, mas corn pouca experiencia, transferido da seccao do controlo deproducao, era alvo das criticas dos outros colegas, nomeadamente os responsaveis pelosdepartamentos de producao e do controlo de qualidade, e ate da direccao financeira, queentendiam que os elevados custos eram causados por elevadas percentagens dedefeituosos em virtude das especificacOes tecnicas dos produtos propostos pela direccdotecnica.

Depois de entrevistar varios canditados pre-seleccionados por uma empresa daespecialidade, pensou que finalmente tinha encontrado a solucao. Tinha passado umameia hora desde que iniciara a conversa corn o candidato que se encontrava na sua

frente. Tinha experiencia, autoconfianca e vinha precisamente duma empresa concorrenteconhecida pelos seus elevados padroes de qualidade e possuidora de tecnologia avancadaem virtude das suas ligaciies a uma multinacional que the fornecia o know-how.

0 eng. Mario Correia, embora ndo the tivesse dito, tinha ja tornado a decisdo (é este,sem sombra de davida, o homem que nos interessa, pensou) quando o candidato, quasea terminar a entrevista, colocando urn dossier em cima da mesa, the disse: "Estas sac)as novas formulas relativas as illtimas alteraciies propostas e ja testadas para o fabricodas placas e revestimentos que representam, tanto quanto sei, cerca de 80% da vossaproducao e onde voces estdo corn problemas de qualidade. Antes de lair, fiz cOpias detudo e posso assegurar-lhes que a vossa reducao de custos não se traduzira apenas nosroyalties que o vosso concorrente tera de pagar e de que vocés ficam isentos."

Acabada a entrevista, o eng. Mario Correia ficou corn urn tremendo dilema: deveriaabdicar daquela oportunidade de solucionar o seu problema de custos e qualidade eem primeiro lugar os seus principios de &in, ou deveria evitar por todos os meios(incluindo a admissäo daquele candidato) que a situacdo da empresa se deteriorasseainda mais, pondo em ri§co o seu futuro?

QUESTOES:

1. Que conselho daria ao eng. Mario Correia? Admitir ou recusar o candidato?Justifique.

2. Que regras de etica estavam em causa? Justifique.



1 3

A

OBJECTIVOS

■ Analisar as raziies da internacionalizacao das empresas.

■ Identificar as Variaveis e as tendencias corn maior impacto no ambienteinternacional das organizacties.

■ Analisar as diversas modalidades que a internacionalizacao das empresas podeassumir.

■ Fazer uma comparacao entre os estilos de gestao das empresas asiaticas e dasocidentais.

■ Analisar se e ate que ponto os fundamentos da gestao das empresas sao universais,tido obstante as diferencas de aplicacao conforme o ambiente, a cultura e o graude desenvolvimento do pais ou area geografica.



13.1. AINTERNACIONALIZAPAO DOS NEGOCIOS

A internacionalizagdo dos negOcios nao é urnfenOmeno recente; em certa medida, o comerciointernacional sempre existiu. 0 que é novo é ocrescimento e a dimensao relativa que atingiu janos nossos dias, bem como a forma como seprocessa e o tipo de empresas em que assenta. Defacto, as empresas multinacionais, tal como asconhecemos hoje, eram extremamente raras ateao fim do sec. xix.

As empresas internacionalizam-se fundamen-

talmente pelos seguintes motivos:■ Acesso a recursos mais baratos ou de maior

confianca: é o caso das empresas depetrcileo ou de exploragao mineira que ofazem para obter materias-primas maisbaratas ou de maior confianca. Outras vezesa internacionalizagdo é feita corn o objec-tivo de tirar partido de salarios mais baixosnoutras regities.

■ Maior retorno do investimento: muitasvezes as empresas decidem investir em

paises diferentes construindo assim comoque uma "carteira" de investimentos diver-sificados corn a diminuigao de risco a elaassociado.

■ Aumento da quota de mercado: o cresci-mento das vendas para alem-fronteiras podeser uma fonte de economias de escala eassim contribuir para urn aumento dos

lucros, mesmo quando se é obrigado abaixar os precos. Por outro lado, de acordocorn a teoria do "ciclo do produto" deRaymond Vernon, os produtos desenvol-vidos inicialmente para o pais de origemtendem a criar uma procura externa queacaba por justificar um investimento directo

na sua producao no exterior.■ Evitar a tributacao ou contingentacao de

importacdo: apesar da irreversivel tendencia

liberalizante do comercio internacional, porvezes alguns paises definem esquemas detributacdo ou contingentagdo para prote-gerem as inclastrias nacionais. 0 inves-timento directo é a forma mais segura derodear esta barreira, pois as empresas quedal resultam tern tratamento identico, porvezes ate mais favoravel (face a incentivosao investimento exterior existentes emalguns paises).

Deve no entanto ter-se presente que nem tudo

é sempre vantajoso quando uma empresa se lancana fase da internacionalizagao. Alguns problemas

ou potenciais desvantagens podem ser encon-trados, nomeadamente os que resultam das dife-rencas politicas, econOmicas e culturais, reducaoda possibilidade de controlo das actuagOes dosconcorrentes, e da multiplicidade de sistemasmonetarios.

13.2. DA VANTAGEM COMPARATIVA AVANTAGEM COMPETITIVA

Uma das explicagOes para o desenvolvimentodo comercio internacional baseava-se na teoriadas vantagens comparativas, desenvolvida peloeconomista classic° David Ricardo, em 1817. Deacordo corn esta teoria, cada pais tera semprevantagem em produzir mais daqueles produtos

em que é mais eficiente e troca-los pelosprodutos de que necessita mas em que é menoseficiente do que os outros. Baseia-se portanto navantagem da especializacao da producao de cadapais em funcao dos seus recursos naturais ou doseu avanco tecnolOgico por forca da prOpria



A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTA0 221

especializacdo. Contudo, na Ultima metade donosso seculo esta teoria tem vindo a ser des-mentida pela realidade, que, entretanto, tambemevoluiu. De facto, a mobilidade da maiorparte dos recursos naturais (capital, mdo-de-obra,

etc.) conduziu a que estes viajem por todo omundo, o mesmo acontecendo corn a tecno-logia. Grande parte das empresas multinacionaisfabrica as diferentes componentes em vdriaspartes do mundo, junta-as fazendo o produtofinal noutro local, e vende-o noutros diferenteslugares.

A teoria da vantagem comparativa deixou deservir como explicagao para o desenvolvimentodo comercio internacional, sendo substituida pelateoria da vantagem competitiva desenvolvida por

Michael Porter(1),

professor em Harvard, que setornou celebre pelos seus estudos sobre gestdoestrategica.

Porter defende que a competitividade nacionaldepende da produtividade nacional. Mas comonenhum pais é competitivo em todos os sectores,e porque as economias sao altamente especiali-zadas, o sucesso de cada pais depende da formacomo as empresas de sectores inter-relacionados,os "clusters", se organizam e competem a nivelglobal, pois sdo as empresas que concorrem e ndo

os paises. Assim, para avaliar a posigdo compe-titive de urn pais, Porter recomenda a analise da

competitividade de todas as empresas e indiistrias

pela aplicacao do "diamante", nome por vezesatribuido ao seu modelo, pela sua aparenciagrafica. 0 modelo de Porter foi descrito no seucelebre livro "A Vantagem Competitiva das

Naciies" e defende que sdo quatro os factores quedeterminam a constituigdo de vantagens compe-titivas das nacOes: (ver Figura 13.1).

■ Condiciies dos factores, ou seja, a sua posi-gdo em termos de factores de producao(infra-estruturas, mdo-de-obra qualificada,capital disponivel, etc.) que sejam neces-sarios para competir numa determinadaindristria;

■ CondicOes da procura, isto é, a natureza daprocura interna para urn produto ou servico

de uma indristria, sendo naturalmente im-portante a existencia de clientes locaisexigentes que pressionem as empresas paraa inovacdo e antecipem as necessidades daprocura global;

■ Indtistrias relacionadas e de suporte: a pro-cura ou ausencia no pais de indastriasfornecedoras e relacionadas pela tecnologia,

pelas aptidOes ou pelos clientes e que sejam

internacionalmente competitivas;■ Estrategia, estrutura e rivalidade empre-

sarial, istoé, as condigOes que num paisregulam a forma como as empresas sdo

Estrategia, estruturae rivalidade empresariais

W.Izorav.,444.17aW''.

CondicOes dos factores Condicties da procura

Incitistrias relacionadas

e de suporte

Figura 13.1 – Vantagens competitivas de Porter




criadas, organizadas e geridas mais a natu-reza da rivalidade entre elas.

De acordo corn Porter, para ganhar vantagemcompetitiva é preciso, em primeiro lugar, uma

nova abordagem na analise da concorrencia,descobrir urn segmento nao inteiramente bemservido, diversificar o produto ou a sua aparenciaou alterar o seu processo de producao. As 4determinantes explicadas no seu modelo e asinteraccOes entre elas criam as forcas que levama verosimilhanca, direccdo e velocidade dos

melhoramentos e inovacao a efectuar pelasempresas dum pais. Porter alarga assim o con-ceito das vantagens comparativas de Ricardoincluindo na sua teoria nao so os factores deproducao basicos e de algum modo constantes

mas tambem as alteraci5es das diferencas emtecnologias, factor qualidade e metodos de con-correncia. Refere ainda que a accdo do governoe eventualmente o acaso podem tambem influen-ciar a evolucao e a participacao de cada uma dasquatro variaveis na constituicao das vantagenscompetitivas.

13.3. PRINCIPALS IMPACTOS DO AMBIENTE INTERNACIONAL

Analisar o ambiente internacional de umaempresa é muito mais complexo do que analisaro ambiente de uma empresa que actua apenas nomercado nacional

Essa maior complexidade resulta fundamen-talmente dos seguintes aspectos:

■ Diferentes soberanias nacionais, o quepode traduzir-se em diferentes sistemaspoliticos e legais corn implicacifies na tribu-

tagao (dos lucros e nao so), no risco doinvestimento, nos contratos, etc;

■

Diferentes condicoes econamicas, porexemplo, corn diferentes sistemas moneta-rios, diferentes niveis de desenvolvimento,tipos de controlo sobre as empresas, etc.;

■ Diferentes valores e corn refle-xos no nivel de educacao, grau do

tradicionalismo, grau de liberalismo ou

paternalismo institucional, direito de pro-priedade, etc.;

■ Lugares que experimentaram a revolucao

industrial em epocas diferentes, o que podetraduzir-se ou nao na existencia de umasociedade corn base agraria, ou corn orien-tacdo para urn rapid° desenvolvimentoeconOmico corn um modelo estrangeiro dereferencia ou nao;

■ Necessidade de gestiio a grandes distan-

cias, corn implicacoes relacionadas corn osistema de comunicacties, diferencas hod.-rias, problemas de controlo;

■ Mercados nacionais diferentes em areas e

populacao, o que implica problemas dife-rentes, nomeadamente ern inventarios,transportes e no controlo da concorrencia(ou monopOlio).

13.4. TENDENCIAS NO AMBIENTE INTERNACIONAL

Numa epoca de turbulencia como esta em que

vivemos, tudo muda rapidamente. 0 ambienteinternacional das multinacionais é talvez uma dasareas onde estas mudancas mais se fazem sentir.De acordo corn Michael Porter (2)

, as tende'ncias

que se verificam no ambiente internacional saoas seguintes:

■ Uma reducdo nas diferencas entre os

paises, nomeadamente no que se refere acustos de energia, praticas de marketing e

canais de distribuicao;■ Politica industrial mais agressiva, de

que sao exemplo o Japao, a Alemanha eTaiwan;



A DIMENSA0 INTERNACIONAL DA GESTA0 223

■ Proteccelo de activos especificos, corn oobjectivo de criar vantagens competitivas,nomeadamente quando se trata de urnrecurso natural escasso (petroleo, porexemplo);

■ Maior rapidez nas transferencias da tecno-logia, o que altera as posiciies relativas dospaises quando sdo construidas vantagenscompetitivas nesta base;

■ Mercados emergentes, novos e de largaescala, em virtude da abertura ao exteriorde paises como a India, a China e os paisesque constituiam a ex-Uniäo Sovietica;

■ Concorrencia de paises em recente desen-

volvimento, corn o aparecimento na arenainternacional de pequenos paises em desen-volvimento.

13.5. FORMAS BASICAS DE INTERNACIONALIZACAO

A intemacionalizagdo de uma empresa poderevestir varias modalidades. Nem todas asempresas que tern negOcios fora das fronteiras do

seu pais de origem sdo multinacionais. Alias,muito poucas comecam como multinacionais. Demodo geral, a internacionalizagdo das empresaspassa fundamentalmente por 4 fases, o quesignifica tambem que uma empresa corn neg6cios

no exterior se encontrard numa das quatroseguintes situacties.

Numa primeira fase, a gestdo da empresatenta explorar as oportunidades do ambienteextern() desenvolvendo uma forga de vendasvocacionada para a exportagdo e posteriormente

localizada mesmo no estrangeiro.A segunda fase, geralmente, consiste naimplantagdo de novas fabricas em outros paises,construindo-as ou comprando-as.

A terceira fase de desenvolvimento envolve orecurso a capitais estrangeiros para a expans-dointernacional.

A quarta fase consiste na avaliacdo sisterna-tica e escolha dos paises que se encontram maisbem colocados para o desenvolvimento da suaestrategia internacional.

Embora as estrategias de internacionalizacaosejam diversas, a maior parte assume uma dasseguintes formas, isoladamente ou algumas delasem conjugagdo:

■ Importardo/exportacdo: As empresas en-tram em negOcios corn empresas estran-

geiras comprando e/ou vendendo produtose servicos a fornecedores ou clientes;

■ Licenciamento: A internacionalizagdo é feita

corn base num contrato entre duas empresasde paises diferentes que permite a uma delasusar a tecnologia, a marca, as especificagOesdo produto, etc., na produgdo ou venda deprodutos ou servicos. Umas das modalidadesde licenciamento é o franchising, contratomediante o qual uma empresa produtora deuma marca comercial cede a urn conces-sionario o direito de distribuir o produto ouo servigo num determinado territOrio, me-diante o pagamento de uma renda, habi-tualmente indexada ao volume de vendas;

■ Investimento directo: consiste na compra deactivos operacionais de uma empresa de urnpais (por exemplo, fabricas) por uma em-presa de outro pais;

■ Joint-ventures: são parcerias, ou seja, acor-dos estabelecidos entre duas empresas dedois paises diferentes corn a finalidade delevar a cabo, num desses paises, urn negO-cio – geralmente constituindo uma entidadeempresarial distinta – corn beneficios espe-rados para ambas as partes.

■ Outro tipo de aliancas estrategicas taiscomo os consOrcios (semelhantes as joint-

-ventures mas envolvendo mais que duasempresas) e as parcerias em investigagdo edesenvolvimento cm transferencia de tecno-logia, distribuigdo partilhada, etc.



224 TOpi cos EsPECIAIS

Interessa tambem distinguir uma empresamultinacional de outro tipo de empresas cornnegOcios a nivel internacional. Ha tambem quedistinguir entre empresas internacionais e multi-nacionais bem como entre inddstrias multido-

mesticas e globais.Uma empresa internacional é uma empresa

que se encontra envolvida em negOcios a nivelinternacional desde importagao/exportagdo ate aprodugdo em larga escala em paises estran-geiros.

Uma empresa multinacional é uma empresainternacional de grande dimensao, corn urnenvolvimento profundo e abrangente, acrescidode uma perspectiva global de gestao e tomada dedecis6es.

Porter refere que as multinacionais operamnos mercados externos, onde as indtistrias seposicionam num intervalo continuo entremultidomesticais e globais. As inthistriasmultidomesticas sat) aquelas que sao especificas

relativamente a cada pais ou grupo de paises,sendo o comèrcio de retalho, os seguros e abanca alguns exemplos apontados. Nestessectores as multinacionais actuam num pais deforma independente da sua actuagao noutro pais.As indtistrias globais sac) aquelas, como ainddstria automOvel, de pneus, e aparelhos detelevisào, em que as multinacionais tern umaestrategia global, apenas corn alguns ajusta-mentos de circunstancia em relacao a urn ououtro pais.

13.6 GESTAO COMPARADA; AS EMPRESAS TIPO A, J EZ

A sucessiva eliminagao das barreiras entre asdiferentes regiOes tern contribuido para que onosso planeta se transforme de facto na tal aldeiaglobal onde, quase em tempo real, sabemos o quese passa nos locais mais distantes e temos acessoa quase todos os produtos ou servicos. Ndoadmira pois que, nao obstante a existéncia deculturas, habitos e sistemas de valores diferentes,se verifique, de algum modo, uma tendéncia parauma certa aproximacao de formas de pensar eactuar. A questao que aqui se pOe é a de reflectirsobre as diferentes e semelhancas entre a gestaolevada a cabo em diferentes paises, nomea-damente aqueles onde esta area de conhecimentotern tido maior desenvolvimento, ou seja, achamada triade constituida por Estados Unidos,Europa e Japao. Nao sendo tao significativas asdiferentes entre os estilos americano e europeucomo entre estes e o estilo japones, as

comparagOes fazem-se fundamentalmente entre oestilo de gestao americano ou ocidental e o

japonés.A diferenga de cultura como uma das

principais origens da diferenga de estilos degestao é bem evidente quando analisamos as

principais caracteristicas de cada estilo. Tambemnao deixa de ser curioso que o desenvolvimentoem gestao no Japao se deu principalmente apartir da n Guerra Mundial (em que, recorda-se,o Japao, juntamente corn a Alemanha, foi derro-tado pelos aliados, em que os Estados Unidosdesempenharam destacado papel) e que esse de-senvolvimento se processou corn o auxilio ame-ricano. Foram de facto consultores americanos,como Demming e Juran, que no pOs-guerraintroduziram no Japao algumas das tecnicas degestao, como os circulos de qualidade, por exem-plo, que obtiveram o sucesso que se sabe, a talponto, que os ocidentais as reimportaram para assuas empresas. Grande parte das mais conhecidas

figuras da gestao no Japao estudou em escolasamericanas, os estudantes de gestao e gestores

japoneses sac) dos que mais livros de gestaoamericanos leem, e, por outro lado, os ameri-

canos continuamente analisam e estudam ossucessos dos gestores japoneses tentando colheros ensinamentos apropriados e aplica-los nassuas empresas. A aplicacao no Ocidente do estilode gestao das empresas japonesas, nomeada-mente quanto a relacao empresa/empregado,



A DIMENSAO INTERNACIONAL DA GESTA0225

formas de decisdo, responsabilidade e promocOes

foi defendida nomeadamente por William Ouchi,no seu livro "Teoria Z", tendo sido concretizadonalgumas empresas com sucesso, empresas a quese chamou empresas Z. A comparacdo, de forma

sintetica, entre as empresas A (americana ouocidental), J (japonesas) e Z (americano mas corn

aplicacdo . dos principios de gestdo japones)apresenta-se na Figura 13.2.

Empresa tipo A

(Americana)

Emprego a curto prazo■ DecisOes individuais■ Responsabilidade individual

Carreira corn avaliacOes e promocOes rapidas■ Mecanismos de controlo explicitos■ Desenvolvimento de carreira especializada

Preocupacdo corn o empregado comoempregado

Empresa tipo J

(Japonesa)

■ Emprego para toda a vida■ Decis6es colectivas■ Responsabilidade colectiva■ AvaliagOes e promogOes lentas■ Mecanismos de controlo implicit°■ Desenvolvimento de carreira näo especializada■ Preocupacão holistica pelo empregado como

pessoa

Empresa tipo Z

(Americana)

■ Emprego de longo prazo

■ Decis6es colectivas■ Responsabilidade individual■ AvaliacOes e promocOes lentas

■ Controlo informal implicit° acompanhadode medidas explicitas

■ Carreira moderadamente especializada■ PreocupacOes holisticas incluindo familia

Figura 13.2 —Empresas A, J, Z

13.7. AUNIVERSALIDADE DOS FUNDAMENTOS DA GESTAO

Apesar das dificuldades de analise, motivadaspela necessidade (e dificuldade) de separagdo dasvariaveis e da medida do seu gran de influencia

na eficaeia ou ineficacia das empresas, existemevidencias convincentes de que os fundamentosde gestdo sao de catheter universal(3). Trata-se,em grande parte dos casos, de conclusties eopinities, mas formuladas a partir de diversosestudos e analises de conceituados estudiosos

desta materia. ConclusOes semelhantes tern sidoretiradas de varios estudos e casos analisados aonivel de cursos de pOs-graduagão , nomeadamente

doutoramentos em universidades americanas.Assim, por exemplo, a partir de uma serie deestudos realizados pela Universidade da Cali-fornia, chegou-se a conclusdo de que empresasamericanas bem geridas, quando actuavam empaises estrangeiros, revelavam igualmente supe-



226 TOPicos ESPECIAJS

rioridade em termos de eficacia da sua gestdo.Isto ndo invalida, obviamente, o que =as sereferiu sobre as diferencas encontradas nosestilos de gest

-do, nomeadamente quando confron-

tamos as empresas japonesas corn as americanas;

CASO

uma coisa s -do os fundamentos, as bases queconstituem os alicerces da gestdo, outra coisaa aplicagdo concreta desses principios em am-bientes diferentes, corn culturas e graus dedesenvolvimento diferentes.

A FERUNOR, uma empresa metalomecanica de media dimensdo, localizada nosarredores do Porto, produz essencialmente pequenos componentes para a ind6striaautomOvel, numa gama relativamente estreita.

Nem sempre foi assim, mas depois da crise que a is fazendo desaparecer surgiu-lhea oportunidade de fabricar componentes para um construtor de automOveis japones.

A FERUNOR viu essa oportunidade como uma tdbua de salvacdo, mas passados os

piores momentos, a administracao interroga-se sobre a forma de evitar uma quase totaldependencia de urn Llnico cliente que, alem do mais, nestas condigOes, tern uma enorme

capacidade negocial.Depois da reflex -do a que tem vindo a proceder, os responsaveis da FERUNOR

chegaram a conclusdo de que basicamente tinham duas hipOteses: alargar o leque dosseus clientes, ou fazer uma "alianca" corn o cliente japones de tal modo, que este fiquemais comprometido corn o futuro da empresa. Equacionadas as duas hipOteses, preveemno entanto alguns problemas de concretizagdo tanto em relacao a uma como a outra.

Em relacao a primeira, interrogam-se sobre a melhor forma de avancar para omercado internacional, uma vez que a sua Unica experiencia e corn o cliente japonescorn quern negoceiam directamente. Em relacao a segunda, tambem tern dtividas sobreo tipo de acordo a propor bem como sobre os inconvenientes de virem a ter na suaequipa de gest -do urn japones corn cultura e estilos de gest -do diferentes.

QUEST6ES:

1. Que modalidades de internacionalizagdo sugeria a FERUNOR, se fosse concre-tizada a primeira hip6tese?

2. Se fosse adoptada a segunda hip6tese que tipo de acordo sugeria?3. Acha que os princlpios de gestao são diferentes em Portugal e no Japao?

Os responsaveis da FERUNOR tinham razOes para ter aqueles receios? Justifique.



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IN D U C E R E M IS S IV O

A

A (empresa tipo) 225ABC (metodo) 199Abordagem situacional ou contingencial 145Acgäo disciplinar 191

AccOescorrectivas 42estrategicas 49

Adams, Stacey 130

Administragdo, teoria geral 10Alderfer, Clayton 128

Ambiente 109geral 23, 25modelo tridimensional 111de tarefa 25

Amplitude de contrato 87, 88Analise

interna 46PEST 45SWOT 46

Ansoff, Igor 48Aptidao

conceptual8em relacOes humanas8te 'cnica8

AptidOes do gestor8Argyris, Chris 122Arvore de decis6es 68Athos, Anthony 57

Atractividade da indtIstria 58Auditor do pessoal 164Auditoria social 210Autolideranga 155

Autoridade 10, 83, 112funcional 85, 86de linha 85, 86

de staff 85, 86tipos e vantagens 86

Avaliagdo dos resultados 42

B

Bales, Robert 13Banforth 14Barnard, Chester 11Barreiras

a comunicacdo 167de linguagem 168

psicolOgicas 16 8têcnicas (a comunicacao) 167

BCG, matriz 53, 54, 55Blake, Robert 144, 152Blanchard, Kenneth 151, 152

Brainstorming 70

Burns, Tom 15, 91Burocracia 11

C

Cadeiade comando 87, 162rede de comunicagdo 165

de valor 60Cdes rafeiros 54Calendarizacdo (de objectivos) 34Caminho-objectivo (teoria) 145Campo (teoria) 120

Canais de comunicagão 161, 162ascendentes 161 'kJ°.descendentes 161diagonais 162formais 163"em gavinha" 162, 164informais 163, 165



232 GESTAO DAS ORGANIZAcOES

Canal de transmissdo 159

Cargosalargamento 135

enriquecimento 135

Centralizacâo 11, 89, 90

Certeza (decisdo) 67Chandler, Alfred 104

Chrysler Corporation 140Ciclo

motivacional 12 3de vida de produto 50

Cientifica, gestao9Circular (rede de comunicacao) 167Circulos de qualidade 135Classica, escola 10Clusters 22 1Coch, Lester 13

Codificacdo 159Comando (unidade) 11, 86Comportamento 120Comunicacäo 4, 159

barreiras a 167canais de (ver Canais de comunicacao)horizontal 160redes de 165vertical 160

Concentracdo (estrategia de) 48Conceito de gestdo3Conger, J. A. 15 5Consistencia (de objectivos) 34ConsOrcios 223Contingencia (teoria) 15, 148Continuum de lideranca 147Controlo 5, 110

amplitude 87, 88

estatistico 197graficos 197 .orcamental 196de qualidade 196de stocks 199tecnicas 19 6tipos 186

Corporal (linguagem) 169CPM (critical method path) 202Cultura

das organizacOes 173tipos 17 7

Curva da experiencia 55

Davis, Keith 208

Deal, T. 17 7Decisdo (teoria) 12Decisional (papeis do gestor) 1 5

DecisEiescerteza 67em grupo 70incerteza 67de nä° rotina 66de rotina 66tomada de 65

Delegacao 83 Delphi (decisão em grupo) 71Departamentalizacao 78

tipos de 80Descentralizacdo 89

Desempenho 184Desinvestimento 48Dickson, William 13

Diferenciacdo 48, 78Direccdo 4, 118

unidade 1 1Disciplina 10Disseminador 15Dissonfincia cognitiva (teoria) 12 1Distribuidor (de recursos) 1 6Divisdo do trabalho 10Diversificacao 48Druker, Peter 16, 17, 41

E

EconOmica (quantidade)7Efeito de sinergia 21Eficacia7Eficiencia7Elos de ligacao (teoria) 14 5Emery, F. E. 14, 110Emissor 159Empatia 169

Empreended or 15Empresainternacional 224multinacional 224tipo A, J e Z 224

Entropia 22Equidade 11



iNDICE REMISSIVO 233

Equipa (espirito de) 1 1Escalar (princfpio) 86Escola

classica 10das relagOes humanas 12

sociotecnica 14. • E stabilidade (estrategia) 48Estrategia 104

accOes 49analitica 49combinada 48de concertacdo 48defensiva 48de estabilidade 48formulagdo da 50generica 47ofensiva 49reactiva 50

turnaround 48Estrelas (negOcios) 54Estrutura

determinantes da 104divisionaria (ver Estrutura divisionaria)funcional 93matricial 96mecanicista (ou mecanistica) 92organica 92perspectiva 92por projecto 96em rede 97simples 92

Estrutura divisionaria 93holding (ou conglomerado) 95por unidades estrategicas de neg6cios

Estruturasde Mintzberg 98organizacionais 91tipos 92

Etica 212cOdigos 214regras 213

Experi8nciacurva 55de Hawthorne 12

Exportaedo 223

F

Factoreshigiaicos 127motivacionais 127

Fases de crescimento 105

Fayol, Henry 10Fiedler, Fred 150Figurativo (papeis do gestor) 1 5Foco (estrategia) 48

Formulae-

do da estrategia 50Franchising 223French Jr., R. P. 13Friedman, Milton -207FuncOes da gestdo 3, 118

contrato4direcedo4organizacdo4planeamento3

FungOes da organizacdo 78

G

Galbraith, John 16Gestao 3

cientifica9comparada 224conceito de 3fungOes de 3, 118niveis (ver Niveis de gestdo)por objectivos 41universalidade dos fundamentos

Ghiselli, Edwin 140Global (indtistria) 227

Graicunas, V. A. 89Grau de maturidade 153

94 Greiner, Larry 105Grelha de gestao 144

GrupodecisOes 70dindmica 13nominal (decisdo em grupo) 71

H

Hampton, David 112

Handbooks 162Handy, Charles 16Harrison, Roger 178Hawthorne 12Hersey, Paul 151Herzberg, Frederick 127

Hierarquia (de objectivos) 34

225




Horario

comprimido 135flexlvel 135

House, Robert 145

I

Iacocca, Lee 140Illinois, universidade 148

Imperativo categOrico de Kant 214Importacdo 223

Incerteza (decisao) 67Influencia 112Informacional (papeis do gestor) 15Integracäo vertical 48Integrativa (perspectiva) 13Interligacao total (rede de comunicagao) 165

Internacional (empresa) 224Internacionalizacao

formas basicas 223dos negOcios 220

Interpessoal (papeis do gestor) 15InterrogagOes 54

Investimento directo 223

JJ (empresas tipo) 227JIT (just-in-time) 201

Jago, Arthur 149 Joint-venture 223

Jornal da empresa 162

K

Kahn, Robert 14Kanter, Rosabeth Moss 17, 107Kanungo, R. N. 155Katz, Daniel 14Kennedy, A. 177

Koontz, Harold 120

Kotter, John 139

L

Lawler, Edward 131

Lawrence, P. R. 109

Learning organization 16Lewin, Kurt 13, 120

Licenciamento 223

LIder 15

autocratic° 139

carismatico 140, 155consultivo 143de mudanga 140

participativo 143Lideranca 4, 13, 139

autolideranca 155

continuumde 147

pelo custo 48romantismo na 155teoria da contingencia 148teoria situacional 145

transaccional 155transformacional 155

Likert, Rensis 142

Linguagem corporal 169Liquidacao 48

Lorsh, J. W. 109

M

Macrocultura 175

March, James 12Maslow, Abraham 124Matriz

do BCG 53, 55

GE/McKinsey 56

dos resultados esperados 68Maturidade

nivel 151teoria 122

Mayo, Elton 12McClelland, David 129

McGregor, Douglas 13, 122, 143

McKinsey 56

Mecanicista (sistema) 15Mensurabilidade (de objectivos) 34Metodo

ABC 199de Delphi 71da quantidade econ6mica 199

Michigan, universidade 142Mintzberg, Henry 15, 16, 160Missão 31

Modelo de Vroom/Yetton/Jago 149



INDICE REMISSIVO 235

Padriies 18 3de produtividade 184Panfletos 162Papeis (do gestor) 1 5

decisional 1 5informacional 15interpessoal 15

Paradigma 176Parcerias 223Participacao dos trabalhadores 134Pascale, Richard T. 57PERT 202Perspectiva

estrutural9integrativa 1 3

PEST (analise) 45Peters, Tom 16, 17, 58Planeamento 3, 31

deslizante 39estrategico 39nIveis 39operacional 40tactic° 40

Pianos 37contingentes 38

flexiveis 390 orcamentos 38

polfticas 38Objectivos 34 procedimentos 38

calendarizagdo 34 programas 38consisténcia 34 regulamentos 38gestao por 41 rigidos 39hierarquia 34 Poder 110, 112mensurabilidade 34 PoMicas 38

Ohio, universidade 141 Porta aberta (polftica)Orcamentos 38 Porter, Lyman 131

Ordem 11 Porter, Michael 59, 61

Organico (sistema) 15 Premeaux, Shane 120Organizagdo 4, 77 Procedimentos 38faces de crescimento 105 Processoinformal 24, 110 de organizagdo 77principios 86 de reclamagiies 163social 21 Produtividade 184

Organizacional, teoria9 Programas 38

Mondy, R. Wayne 120Motivagdo 4, 120

teorias sobre 123Motivacional, ciclo 124

Mouton, Jane 144, 152

Multidomestica (indtistria) 224Multinacional (empresa) 224

N

Naisbitt, John 16Ndo rotina (decisties) 66Necessidades

de afiliagdo 129

de poder 129de realizagdo 129

teoria (ver Teoria das necessidades)Negociador 16Nivel de maturidade 151Niveis

de gestdo (ver Niveis d e gestdo)de planeamento 39

Niveis de gestdo6institucional6intermedio6operacional6

Novas tecnologias 171

Ouchi, William 17, 136Outsourcing 16

P

16 31




Qualidade (circulos) 135Quantidade econOmica (metodo)

Questionarios 163

R

Receptor 15, 159

ReclamagOes (processo) 163Recursos 24

Redes de comunicagão 165

em circulo 165

em roda 165em y 165

Registos de voz e imagemRegulamentos 38

Relacao (papeis do gestor) 15

RelacOes humanas (escola) 12

RelatOrio anual 163Remuneracão 11

Responsabilidade 83

argumentos a favor e contrasocial 207

visdo classica 207visdo contemporanea 209

Resultados (avaliacäo) 40Retroaccäo 22

Reuniiies

electrOnicas 72especiais 164

Ricardo, David 220

Rice, A. K. 14Risco (decisdo) 67Robbins, Stephen 109

Roda (rede de comunicacdo) 167Roethlisberger, Fritz 13Romantismo (na lideranga) 155Rotina (decisiies) 66

SScholes, Kevan 178

Sete S da McKinsey 55Sharplin, Arthur 120,Shmidt, W. 148

Simon, Herbert 12

Q

T

Sinergia 21Sistema

aberto 22

199 mecanicista 15orgánico 15

de sugestão 163Sistemas (teoria) 14Skinner, B. F. 130

Sociotecnica (escola) 14Solucionador (de disttirbios) 15Span of management 87

Stakeholders 32, 139Stalker, George 15, 91

Standards 18 3Steiner, Thomas 120

Stocks 202

163 controlo 199

SWOT (analise) 46

Tannembaum, Robert 13, 147209, 210 Tavistock Institute 14, 91, 109

Taylor, Frederick W.9

Team work 19 1Tecnicas de controlo 196

Tecnologia 107

novas 170

Teia cultural 176

Teleconferencia 170

Teleprocessamento 163

Teoria

"caminho-objectivo" 145de campo de Lewin 120

de contingencia 15, 148

da decisdo 12

da dissonancia cognitiva 12 1dos elos de ligacdo 143das expectativas (ver Teoria das expectativas)

sobre a motivagâo (ver Teorias sobre a motivagão)

das necessidades (ver Teoria das necessidades)

dos sistemas 14x 13, 122

y 13, 122

z 136Teoria das expectativas 131

modelo de Porter e Lawler 131de Vroom 131



INDICE REMISSIVO 237

Teorias sobre a motivacdoteoria da equidade 130teoria das expectativas (ver Teoria das expecta-

tivas)teoria das necessidades (ver Teoria das neces-

sidades)teoria do reforco 130

Teoria das necessidades 123de Alderfer (ERG) 128de Herzberg 127de Maslow 124de McClelland 129

Tiposde controlo 186

de culturas 177de estruturas 92

Tomada de decisOes 65em grupo 70

Trabalho repartido 135

Trabalho (divisdo) 10Transmissor 15Triade 224Trist, E. L. 14, 109Turnaround 48

U

Universalidade dos fundamentos da gestdo 225

Unidades estrategicas de neg6cios 58

Unidadede comando 11, 86de direccAo 1 1

V

Vacas leiteiras 55Valor (cadeia) 60Videotexto 163Vantagem

comparativa 220competitiva 220

Vroom, Victor 131, 145, 149Visa() contemporanea 208

Waterman, Robert 16, 17, 58Weber, Max 11White 13Woodward, Joan 15, 17, 89, 108

X

X (teoria) 13, 122

Y

Y (rede de comunicacdo) 165Y (teoria) 13, 122Yetton, Philip 145, 149

Z (empresas tipo) 224Z (teoria) 13 6

Gestão das organizações - Sebastião Teixeira

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