GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA A OBRAS DE...
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UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI CENTRO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS – CCT DEPARTAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL Helson Marconio Santos de Araújo GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA A OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL JUAZEIRO DO NORTE, CEARÁ. 2017
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UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI
CENTRO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS – CCT
DEPARTAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Helson Marconio Santos de Araújo
GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA A OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
JUAZEIRO DO NORTE, CEARÁ.
2017
1
Helson Marconio Santos de Araújo
GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA A OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Monografia apresentada como requisito parcial
para obtenção do grau de Especialista em
Gerenciamento da Construção Civil pela
Universidade Regional do Cariri.
Orientador: Prof. Me. Jefferson Luiz Alves Marinho
JUAZEIRO DO NORTE, CEARÁ.
2017
2
Helson Marconio Santos de Araújo
GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA A OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Pós-Graduação em
Gerenciamento da Construção Civil pela Universidade Regional do Cariri
Monografia defendida e aprovada, em (___ / ___ / 2017), pela banca examinadora:
_____________________________________________________________
Prof. Me. Jefferson Luiz Alves Marinho
Orientador
_____________________________________________________________
Profª. Jefferson Heráclito
Examinador Interno
_____________________________________________________________
Prof.
Examinador Interno
3
RESUMO
Na atualidade, a competitividade no mercado está cada vez mais acirrada, e a eficiência dos
serviços e produtos está relacionada à qualidade de serviços e produtos uma vez que as
empresas estão cada vez mais cientes que sua posição no mundo globalizado. Estes processos
são fundamentalmente importantes para conquista e a satisfação dos clientes, optando assim
por adotar sistemas de qualidade e certificações ISO, garantindo assim, máxima
produtividade, produtos e serviços de qualidade a baixos custos, proporcionando a redução no
preço de venda. O objetivo principal desse estudo se fundamenta em avaliar a importância da
gestão da qualidade aplicada em obras da Construção Civil. A metodologia utilizada é do tipo
foi de caráter bibliográfico através de pesquisas em livros, revistas, artigos e pesquisas
acadêmicas através da Internet, com o propósito de oferecer maiores subsídios à compreensão
do tema proposto. O presente trabalho se justifica pela sua importância que o tema apresenta
na atualidade no contexto organizacional, levando-se em consideração a relevância dos
sistemas de gestão da qualidade aplicados no setor da construção, bem como a sua
contribuição para a qualidade dos processos e serviços, ressaltando a importância da
certificação ISO na área de engenharia civil.
Palavras-chave: Gestão de Qualidade; Construção Civil; Certificação ISO.
4
ABSTRACT
At the present time, the competitiveness in the market is more and more intransigent, and the
efficiency of the services and products are related to the quality of services and products once
the companies are more and more aware that your position in the world globalized. These
processes are fundamentally important for conquest and the customers' satisfaction, opting
like this to adopt quality systems and certifications ISO, guaranteeing like this, maxim
productivity, products and quality services at low costs, providing the reduction in the sale
price. The main objective of that study is based in evaluating the importance of the
administration of the applied quality in works of the building site. The used methodology is of
the type it was of bibliographical character through researches in books, magazines, goods
and academic researches through Internet, with the purpose of offering larger subsidies to the
understanding of the proposed theme. The present work if it justifies for your importance that
the theme presents at the present time in the context organizational, being taken in
consideration the relevance of the systems of administration of the quality applied in the
section of the construction, as well as your contribution for the quality of the processes and
services, pointing out the importance of the certification ISO in the area of civil engineering.
Keywords: Administration of Quality; Building site; Certification ISO
5
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Eras da Qualidade................................................................................. 15
QUADRO 2 – Gaps existentes e suas características................................................... 24
QUADRO 3 – Dimensões e fatores da qualidade de serviços...................................... 25
QUADRO 4 – Dez princípios da gestão da qualidade total.......................................... 27
QUADRO 5 – Folha de verificação.............................................................................. 29
QUAFRO 6 – Comparação entre os enfoques ocidental e japonês............................. 31
QUADRO 7 – Principais diferenças de terminologia entre a ISSO 9001:2008 e a
ISSO 9001:2015.............................................................................................................
36
6
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Cadeia de Reação de Deming................................................................. 18
FIGURA 2 - A satisfação e as percepções do cliente sobre a qualidade do serviço.... 21
FIGURA 3 – Processo para melhoria da qualidade em serviços.................................. 22
FIGURA 4 – Evolução da Gestão de Qualidade.......................................................... 30
FIGURA 5 – Sistema de Gestão de Qualidade................................................... 36
FIGURA 6 – Evolução da Qualidade........................................................................... 40
7
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
BPQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
CTQ Controle Total da Qualidade
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO International Organization for Standard
ONU Organizações das Nações Unidas
PDCA Plan Do Check Act
SciELO Scientific Eletronic Library Online
SiAC Sistema de Avaliação de Conformidade de Empresas de Serviços e Obras
SQG Sistema de Qualidade Global
TCQ Total Quality Control
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus .....
A meu pai Heldon Marconio pelo apoio...
9
Dedico este trabalho a meus pais.....
A meu orientador Prof. Me. Jefferson Luiz Alves Marinho..
E a todos as pessoas que me ajudaram na realização desse sonho.
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 11
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................13
1.2.1 Objetivo Geral..................................................................................................................13
1.2.2 Objetivos Específicos.......................................................................................................13
1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................................13
1.2 METODOLOGIA ............................................................................................................... 14
2 QUALIDADE ........................................................................................................................ 15
2.1 Evolução da Qualidade ....................................................................................................... 15
2.2 Mestres da Qualidade ......................................................................................................... 16
2.3 Definição de Qualidade ...................................................................................................... 19
3 QUALIDADE EM SERVIÇOS ............................................................................................ 20
3.1 A qualidade em serviços na Construção Civil....................................................................20
4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .................................................................................. 26
4.1 Busca de eficiência organizacional na contemporaneidade...............................................26
4.2 Gestão e garantia da qualidade...........................................................................................30
5 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: NORMA ISSO 9001:2015 ......................... 33
5.1 Funções das Normas de Controle Internacionais de Qualidade.........................................33
6 GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................. 38
6.1 A qualidade como fator de satisfação do cliente................................................................38
6.2 Gestão da Qualidade como diferencial competitivo...........................................................41
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 47
11
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, a área de construção civil no Brasil mostrou um visível crescimento
na oferta de bens e serviços, juntamente com o aumento da competitividade, trazendo consigo
a falta de qualidade e produtividade neste setor. Uma pesquisa realizada pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2011) mostrou a real importância da construção
para a economia do país, chegando a crescer 50% no período de 2007 a 2011, sendo esta uma
contribuição decisiva em um período entremeado por uma crise financeira de proporções
mundiais. Todavia, pôde-se verificar que houve uma progressiva deterioração econômica e do
ambiente de negócios, fazendo com que os investimentos desacelerassem na área, resultando
numa queda da participação do setor no PIB brasileiro de 5,7% em 2010 para 5,4% em 2013
(BALDINI, 2015).
É possível perceber através dos últimos anos que cada vez mais mudanças estão
ocorrendo no mercado de trabalho e na construção civil não é diferente. As mais recentes
mudanças ocorrem devido às necessidades dos consumidores, que por sua vez, determinam a
sobrevivência das organizações. A fim de se obter sucesso organizacional, é necessário
atender às necessidades dos clientes da melhor forma possível, a fim de fidelizá-los, vista a
grande competitividade na área de construção civil. Isso acaba gerando indiretamente falta de
mão de obra qualificada, materiais e ferramentas que unidas podem significar perda de
qualidade durante os processos de construção e consequentemente no produto final
(MELICHAR, 2013).
O gerenciamento do canteiro de obras é a materialização de todo o planejamento de
um projeto, visto que cada etapa do projeto de uma construção o canteiro de obras deve ser
modificado a fim de atender as necessidades da produção; os materiais devem ser previamente
adquiridos e armazenados; a mão de obra deve ser treinada; e os resíduos descartados, tudo
para que o projeto, a ser construído, esteja sempre focado na melhoria contínua, no aumento
da produtividade, na adequação aos prazos e redução dos custos, sem que a qualidade seja
perdida (BRAGA, 2016).
A atual alternativa mais utilizada em empresas de construção civil é a certificação em
sistemas de gestão da qualidade, que é representada pela norma Internacional Organization
for Standarzation - ISO 9001, que foi recentemente atualizada de ISO 9001:2008 para ISO
9001:2015. A implantação de um sistema de qualidade propicia inúmeras vantagens para as
empresas, aumentando o nível de organização interna, o controle da administração e a
produtividade, além da possibilidade de ampliar mercados, propiciando também redução de
12
custos de produção, redução do número de erros e melhora consequentemente a credibilidade
junto aos clientes (BALDINI, 2015).
A norma ISO 9001 é aplicável a qualquer produto, serviço ou organização, sendo
compatível com outros sistemas de gestão focados em melhoria contínua, também voltada
para os resultados dos negócios.
Não obstante, após a introdução, objetivos geral e específicos, justificativa e
metodologia, este trabalho foi dividido em 6 (seis) capítulos.
O primeiro capítulo trata mais especificamente dos conceitos e definições pertinentes à
Gestão da Qualidade Total e sua evolução ao longo do tempo, como também sua importância
na atualidade, onde será apresentado um panorama geral do mercado da Construção Civil e a
importância desses requisitos para conquista e permanência no mercado atual
O segundo capítulo trata de questões relacionadas a qualidade dos serviços voltados
para o cliente, o qual pode ser agravado não apenas por este ser um consumidor em potencial,
mas também por ser parte integrante do sistema de produção, e a ale deve estar direcionado
todos os elementos que a qualidade pode oferecer.
Referindo-se à Gestão da Qualidade Total que tem sido objeto de pesquisas e,
portanto, um tema bastante discutido nas últimas décadas por especialistas no assunto, como
forma de promover a qualidade de produtos e serviços e, dessa maneira oferecer, através da
eficiência e da pontualidade a fidelização de clientes, ou seja, tornando-se um marco na oferta
de produtos, valores e serviços frente a acirrada concorrência é tema do terceiro capítulo.
O quarto trata das normas de Controle de Qualidade. A importância desse tema se
traduz na sua elaboração, uma vez que não se trata de um tema recente, uma vez que foi
elaborada na década de 1940 do século XX, na cidade de Genebra, Suíça, com o objetivo de
criar normas de controle e de oferta de serviços para tornar as empresas e organizações de
diversas atividades mais eficientes e mais produtivas. Portanto, esse capítulo se fundamenta
na criação de leis internacionais de países membros com o apoio das Organizações das
Nações Unidas – ONU.
O quinto é último capítulo propõe uma análise mais específica sobres as normas de
gestão e de qualidade na Construção Civil, com o objetivo de atender um grande número de
atividades que englobam uma série de serviços necessários a atender critérios importantes, os
quais vão desde da fundação da obra, instalações, revestimentos, vedações, os quais possam
oferecer segurança e confiabilidade aos futuros clientes.
13
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O presente estudo tem como objetivo avaliar a importância da gestão da qualidade
aplicada a obras da Construção Civil.
1.2.2 Objetivos específicos
Analisar os fatores que possibilitaram a evolução da qualidade dos serviços na
Construção Civil, visando a melhoria e a produção de edificações;
Avaliar os impactos na melhoria da qualidade do produto final, com o objetivo de
melhorar os processos técnicos e gerenciais da empresa;
Evidenciar a importância da gestão de empresarial nos dias atuais, estabelecendo
diretrizes no aperfeiçoamento do modelo de qualidade.
1.3 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho se justifica pela importância que a Gestão de Qualidade representa
para as organizações no contexto atual, uma vez que os processos de globalização têm
provocado um aumento na concorrência empresarial com o objetivo de ganhar maior espaço
no mercado bastante competitivo.
Os modelos de gestão de qualidade implantados nas organizações têm oferecido
subsídios necessários para melhorar a estrutura gerencial que lhes permitam investir na
qualidade dos recursos materiais e humanos sem comprometer a qualidade de produtos e
serviços.
Diante do exposto acima, o presente trabalho justifica-se pela sua importância no
contexto organizacional, levando em consideração a relevância dos sistemas de gestão da
qualidade aplicados no setor de construções, e tem como objetivo ressaltar a importância da
gestão da qualidade para a engenharia civil, mostrando de que forma a mesma contribui para a
qualidade dos processos e serviços, bem como ressaltando a importância da certificação ISO
na área de Engenharia Civil.
14
1.4 METODOLOGIA
Esta pesquisa é caracterizada como sendo qualitativa, descritiva e exploratória.
Pesquisa qualitativa pode ser descrita como sendo uma forma de tentar explicar em
profundidade o significado e as características dos resultados das informações obtidas, sem
que seja feita uma mensuração quantitativa dos dados (OLIVEIRA. 2010).
De acordo com Oliveira (1999, p. 117), [...] as abordagens qualitativas facilitam
descrever a complexidade de problemas e hipóteses, bem como analisar a interpretação entre
variáveis, compreender e classificar determinados processos sociais.
Sobre a pesquisa descritiva, infere que o pesquisador interessa-se em conhecer a
realidade estudada, sem que no primeiro momento, qualquer interferência seja feita,
denotando uma contribuição indireta, já esse tipo de pesquisa necessita não mais que os
outros, entretanto de forma consciente e abrangente, de que os dados sejam publicados para
conscientização da população pesquisada quanto à realidade em questão, tendo assim a
pesquisa descritiva, o objetivo de observar, descrever, classificar e interpretar fenômenos
(GAIO, 2008).
Segundo Severino (2007, p. 123), [...] a pesquisa exploratória busca realizar um
levantamento de informações sobre um determinado objeto, delimitando dessa forma, um
campo de trabalho, mapeando as condições de manifestação desse objeto. Tal abordagem
objetiva dar uma explicação geral sobre determinado fato, por meio de levantamentos
bibliográficos, leitura e análise de documentos.
Quanto ao procedimento sistemático da revisão bibliográfica que foi delineada nesta
pesquisa, este se trata de uma modalidade de estudo e análise de documentos de domínio
científico tais como livros, enciclopédias, periódicos, ensaios críticos, dicionários e artigos
científicos, é possível afirmar que grande parte de estudos exploratórios fazem parte desse
tipo de pesquisa e apresentam como principal vantagem um estudo direto em fontes
científicas, sem que seja necessário recorrer diretamente aos fatos/fenômenos de realidade
empírica. (OLIVEIRA, 2010). Em consonância com a metodologia descrita acima, os
procedimentos utilizados para a realização desta pesquisa, se constituirá da análise de artigos
publicados nas bases de dados Scientific Eletronic Library Online - SciELO, bem como em
livros, dissertações e teses. Por meio da revisão bibliográfica, procurou-se encontrar uma
ligação entre todos os assuntos pesquisados, criando um ponto comum onde fosse apresentada
a gestão da qualidade, sua evolução, a normatização da ISO 9001:2015, bem como a gestão
da qualidade aplicada à engenharia civil.
15
2 QUALIDADE
Este capítulo aborda conceitos e definições pertinentes à qualidade à Qualidade Total e
sua evolução ao longo do tempo, como também sua importância na atualidade, onde será
apresentado um panorama geral do mercado da Construção Civil e a importância desses
requisitos para conquista e permanência no mercado atual.
2.1 Evolução da Qualidade
O processo de controle da qualidade de bens e serviços não é tão recente. Mesmo em
épocas em que a produção artesã era predominante, onde o produtor era ciente de todo o
processo produtivo, havia o cuidado em verificar os objetos das relações de trocas. Entretanto,
como a produção não era em larga escala, o processo de verificação era mais fácil. Após a
revolução industrial ocorrida no século XVIII, houve uma mecanização dos sistemas de
produção, gerando uma produção acelerada, possibilitando dessa forma preços mais baixos e
lucro elevados. Nesse momento o cliente deixou de ser o foco, assim como houve perca na
qualidade dos produtos (GOMES, 2016).
De acordo com Longo (1996), a preocupação com a qualidade, teve seu inicio com a
W.A Shewhart, estatístico norte-americano, que já na década de 20, possuía um vasto
questionamento relacionado com a qualidade e com a variabilidade que encontrava-se
presente na produção de bens e serviços.
Segundo Garvin (1988), professor da Harvard nos estados unidos, a evolução da
qualidade está dividida em 4 etapas, chamada Eras da Qualidade, como exposto no Quadro 1.
QUADRO 1: Eras da Qualidade
Identificação
das
Características
Inspeção
Controle
Estatístico de
Qualidade
Garantia de
Qualidade
Gestão
Estratégia de
Qualidade
Ênfase
Uniformidade
do produto
Uniformidade
do produto com
menos inspeção
Toda a cadeia de
produção, desde o
projeto até o
mercado, e a
contribuição de
todos os grupos de
funcionários
As necessidades
do mercado e do
consumidor
Orientação e
abordagem
“Inspeciona”
a qualidade
“Controla” a
qualidade
“Constrói” a
qualidade
“Gerencia” a
qualidade Fonte: Martins e Costa (1998)
16
Diante de tais fases, é possível observar as mudanças ocorridas desde a primeira à
última, onde na primeira, apenas inspeções eram feitas, visando manter a uniformidade do
produto, já na ultima, os padrões baseiam-se nas necessidades do consumidor, buscando
satisfazê-los, fazendo não apenas uma inspeção, mas um gerenciamento da qualidade.
Dado o surgimento da produção em massa no início do século XIX, a inspeção
evidencia-se formalmente como sendo uma atividade essencial para o controle da qualidade,
podendo então definir a primeira era da gestão da qualidade (LOPES, 2014). Este tipo de
controle foi um dos primeiros criados pelas organizações, tendo o objetivo de evitar que
produtos saiam das fábricas com defeito, passando assim a inspecionar 100% dos produtos,
porém com grandes custos (RIBEIRO, 2014).
Posteriormente, tem-se o controle estatístico da qualidade, que também objetiva
avaliar a qualidade dos produtos, mas de modo a prevenir defeitos, fazendo-se uma
verificação por amostragem (RIBEIRO, 2014), recorrendo a técnicas estatísticas de análise de
amostras, o que favorece uma inspeção mais efetiva, sendo capaz de identificar possíveis
desvios e apontar suas causas (MENDES, 2007).
Na era da garantia da qualidade assegurava-se que os produtos atendessem aos
requisitos técnicos e organizacionais exigidos por normas ou contratos estabelecidos por
clientes e fornecedores, buscando envolver todos os departamentos e grupos funcionais das
organizações (SILVA, 2009).
A gestão estratégica da qualidade englobava todas as técnicas e métodos essenciais
para se ter qualidade, indo além dos controles implementados, incorporando não só as
especificidades dos produtos, mas também as necessidades dos consumidores. Tal gestão
originou-se no Japão, sendo adaptada posteriormente por empresas norte-americanas e
européias. (MENDES, 2007).
Autores como Deming, Juran, Feigenbaun, Taguchi, Ishikawa, entre outros, são
considerados os grandes mestres da qualidade e descreveram em seus trabalhos os princípios
de implantação dos novos modelos.
2.2 Mestres da Qualidade
W. Edwards Deming é um dos mais importantes autores relacionados a área de
qualidade e consultor, internacionalmente reconhecido por seu trabalho na indústria japonesa,
onde apresenta sua teoria da qualidade nas organizações, enunciando catorze princípios
(LOPES, 2014). Tais princípios fornecem um conjunto de critérios que permitem medir o
17
desempenho da gestão, podendo ser aplicados a qualquer organização, indústria ou
departamento (DEMING, 2000).
Seus catorze princípios de acordo com Saraiva (2012, p. 4-10) são:
1° - Criar constância de propósito: Criar constância relaciona-se com conseguir
melhorar o produto e o serviço, visando tornar-se mais competitivo, mantendo o
negócio e criando empregos.
2° - Adotar uma nova filosofia: Este princípio consiste em encontrar uma nova era
econômica, onde após a missão da instituição ser definida, tendo em base a filosofia
da melhoria continua da qualidade, o responsável máximo e toda administração
devem elaborar um plano baseado nessa filosofia coo ponto de partida.
3° - Acabar com a dependência em relação à inspeção: Refere-se a se ter
qualidade, fazendo com que a necessidade seja eliminada, incorporando a qualidade
em primeiro lugar.
4° - Minimizar o custo total: Consiste em acabar com a prática de fazer negócios,
tendo como base o preço, procurando ter um único fornecedor para qualquer
produto, estabelecendo uma relação de lealdade.
5° - Melhorar o sistema: Consiste em melhorar de forma constante e continua o
sistema de produção e serviço, melhorando assim a qualidade da produtividade e
reduzindo custos.
6° - Instituir a formação: Neste princípio, todos os elementos da instituição
deveriam reconhecer quais são suas funções e o papel que desempenharão, de modo
a sentirem-se parte da equipe.
7° - Adotar e instituir a liderança: Aqui adotar e instituir refere-se ao modo em
que a supervisão deve ajudar as pessoas, máquinas e os aparelhos a realizar um
trabalho.
8° - Acabar com o medo: Acabar com o medo para que cada pessoa tenha a
possibilidade de trabalhar com máxima eficácia para a empresa, tendo a organização
que criar um ambiente que encoraje o colaborador para tal prática.
9° - Eliminar as barreiras entre os departamentos: Este princípio, alega que,
todos os departamentos da instituição devem trabalhar em equipe, de modo a atingir
um objetivo em comum.
10° - Eliminar slogans, exortações e metas: Nas organizações, eliminar slogans,
exortações e metas dirigidos à mão de obra, a fim de solicitar novos níveis de
produtividade e defeito zero.
11° - Eliminar quotas de trabalho: Deve-se eliminar standards de trabalho na
linha de produção substituindo-os por liderança organizacional.
12° - Promover o orgulho pelo trabalho: Deve-se tentar remover barreiras que
privam o trabalhador do direito de ter orgulho no trabalho, bem como a
responsabilidade dos supervisores de converter números em qualidade.
13° - Auto melhoria: Refere-se a instituir um programa de educação e auto
melhoria, visto a necessidade de se adquirir continuamente capacitação, a fim de
lidar com novos materiais e métodos.
14° - A transformação é tarefa de todos: Este princípio afirma que todas as
pessoas, onde todas as pessoas da organização devem trabalhar para se ter uma
transformação que seja benéfica a toda a organização.
Deming procurou demonstrar que a melhoria da qualidade iria influenciar diretamente
na produtividade reduzindo falhas, aproveitando melhor o tempo e os materiais, conduzindo
assim a redução de custos, o que permitia a redução dos preços, fazendo com que a quota de
mercado aumentasse (PIRES, 2007), sendo tudo isso possível por meio da cadeia de reação
desenvolvida por ele é mostra na figura 2.
18
FIGURA 1: Cadeia de Reação de Deming
Fonte: Pires (2007)
Como exposto na Figura acima, todos os processos correlacionam-se, onde a melhoria
da qualidade influenciará nos demais, gerando um ciclo de melhorias em diferentes áreas.
Deming acreditava que os padrões de qualidade de uma organização devem
representar uma preocupação maior na capacidade produtiva, apostando assim na qualidade
iniciada, que seria uma qualidade preventiva, tendo início antes da produção, trazendo
múltiplos agregados anteriormente citados (PIRES, 2007).
Um autor que teve uma contribuição significativa para a gestão da qualidade foi Joseph
Juran, apresentando em 1951 um modelo de custos de qualidade. Este modelo divide os
custos em quatro categorias, sendo elas custos de falhas internas, custos de falhas externas,
custo de avaliação e custos de prevenção (LOPES, 2014).
Juran também definiu um processo de gestão que caracterizou-se como Trilogia de Juran,
onde os processos de gestão dividem-se em três fases, sendo elas, segundo Freitas (2009, p.
39):
Planejamento da qualidade: Nesta fase faz-se necessário identificar os clientes,
determinando suas necessidades, criando assim características de produto que satisfaçam
essas necessidades.
Melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformando as
oportunidades de melhoria em uma tarefa de todos os trabalhadores. Nesta fase também
é criado um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria de qualidade,
promovendo assim a formação de qualidade em todo o processo produtivo da empresa.
Controle da qualidade: Nesta fase avalia-se o nível de desempenho atual, comparando-os
com os objetivos fixados, e a partir disso tomar medidas para reduzir a diferença entre o
desempenho atual e o previsto.
Melhoria da
Qualidade
Aumento da
produtividade
Redução de
custos
Continuação do
negócio Aumento dos
mercados
Redução dos
preços
Mais empregos e melhor
recuperação do
investimento
19
Outro autor de extrema relevância relacionado a gestão da qualidade é Kaoru
Ishikawa, que enfatiza o conceito de controle total, onde objetiva a satisfação das
necessidades dos consumidores e assenta nos círculos de qualidade, ou seja, esta teoria da
importância ao trabalho em grupo, pondo a qualidade em primeiro lugar a partir dos requisitos
fundamentais dos clientes (LOPES, 2014).
2.3 Definição de qualidade
De acordo com Silva (2009), a palavra qualidade origina-se da expressão latina
qualitate, sendo sinônimo de procura contínua de melhoria em todas as vertentes, seguindo
desde a política e estratégia da organização ate os relevantes indicadores financeiros,
passando pelos níveis de satisfação de todos os stakeholders.
Entretanto, a palavra qualidade possui diversos significados, podendo especificar
alguns desses significados quando se refere à qualidade de desempenho. A qualidade mostra
características indicadoras da satisfação do cliente diante de produtos ou serviços. Diante dos
pressupostos de Deming (1990), a definição de qualidade depende em termos de quem avalia.
Para um Administrador de fábrica, significa produzir a quantidade planejada a fim de atender
especificações.
Juran (1991), diz que a qualidade consiste nas características do produto que vão ao
encontro das necessidades dos clientes, proporcionando a satisfação em relação do produto,
sendo também a ausência de falhas.
Inicialmente a qualidade estava conectada ao conceito de entender especificações pré-
determinadas de maneira conforme. No decorrer dos anos, tal conceito evoluiu e o conceito de
qualidade deixou de estar ligada somente a conformidade, alcançando de tal forma uma visão
de satisfação, podendo-se acrescentar que a excelência em qualidade é responsável por
distinguir uma empresa de suas concorrentes, considerando a qualidade como condição básica
para competição (ALVES, 2004).
Tendo em vista um dos gurus da qualidade, Kaoru Ishikawa, desenvolveu na década
de 80 um conjunto de ferramentas de qualidade, que são métodos capazes de apoiar a
resolução de problemas da qualidade (GOMES, 2004), sendo estas ferramentas: Diagrama de
Pareto; Diagrama de Causa-Efeito (também conhecida como espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa); Histogramas; Folhas de verificação; Cartas Controle; Diagrama de Dispersão e os
Fluxogramas.
20
3 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Este capítulo trata de questões relacionadas a qualidade dos serviços voltados para o
cliente, o qual pode ser agravado não apenas por este ser um consumidor em potencial, mas
também por ser parte integrante do sistema de produção, e a ale deve estar direcionado todos
os elementos que a qualidade pode oferecer.
3.1 A qualidade dos serviços na Construção Civil
O setor de serviços possui suas particularidades, diante disso Lovelock, Wirtz e
Hemzo (2011) exibem algumas diferenças existentes entre produto e serviço. Um exemplo
prático é que os serviços não incapazes de serem estocados. Isso significa que significa que
será necessário recusar clientes ou fazê-los esperar. Pode-se afirmar que é difícil de visualizar
e compreender um serviço, criando assim um ambiente de cheio de dúvidas e riscos ao
cliente, tendo o fator tempo uma grande importância para os clientes, já que eles o vêem como
um recurso escasso, tornando a gestão da qualidade complexa (NAKAZONO e PAULA
JUNIOR, 2015).
Os serviços são atividades que encontra-se intrinsecamente relacionadas, direta ou
indiretamente com as necessidades humanas, satisfazendo-as, sem que objetos materiais
sejam criados (MACHADO, QUEIROZ e MARTINS, 2006), tendo como elemento básico a
seleção das especificações.
Faz-se necessário esclarecer que, sendo a necessidade do cliente tangível ou
intangível, é crucial considerar que todas as declarações não técnicas que se relacionam com a
necessidade ou expectativa do consumidor em relação ao serviço prestado, devem ser
traduzidas em padrões de projetos (MARTINS et al., 2012), complementando Almeida (2013)
que a qualidade no serviço, explica-se através das experiências vivenciadas pelos clientes,
satisfazendo suas necessidades, solucionando problemas, oferecendo-os benefícios através da
prestação de serviços.
A avaliação subjetiva da qualidade de um serviço é agravada pelo fato do cliente não
ser apenas um consumidor, mas também parte integrante do processo produtivo (CORTE,
2009), logo um serviço prestado a clientes distintos pode resultar em uma heterogeneidade de
opiniões, visto que cada cliente tem suas próprias expectativas, preferências e necessidades
(LOPES, 2014). Entretanto as expectativas dos clientes tendem a mudar frequentemente,
21
sendo as organizações, responsáveis por acompanhar tais alterações e ir ao encontro a
necessidades dos clientes, e provavelmente superá-los (CRATO, 2010).
Uma pesquisa realizada por Zeithaml, Parasuraman e Berry (2014), buscou entender
de que forma os clientes percebem a qualidade de um produto, levando em consideração suas
prioridades e como as expectativas em relação aos serviços são criadas. Pôde-se constatar
através desta pesquisa que é mais simples definir o que vem a ser qualidade, quando este
relaciona-se com bens físicos e não com serviços, visto que, os clientes não levam em
consideração somente o resultado do serviço, mas todo o processo até que se chegue ao
resultado, sendo este resultado satisfatório, quando as expectativas dos clientes são alcançadas
ou excedidas.
A satisfação dos clientes é inúmeras vezes confundidas com a qualidade de um
serviço. Todavia, pesquisadores consideram os dois conceitos distintos.
FIGURA 2: A satisfação e as percepções do cliente sobre a qualidade do serviço
Fonte: BITNER; GREMLER; ZEITHAML (2014).
Conforme é mostrado na Figura 2, confiabilidade, agilidade, garantia, empatia e os
bens tangíveis, refletem a qualidade do serviço prestado, enquanto que a satisfação do
consumidor depende de suas percepções a respeito da qualidade do serviço prestado,
qualidade do produto e preço, podendo também ser levado em consideração os fatores
situacionais e pessoais.
Confiabilidade
Agilidade
Garantia
Empatia
Tangíveis
Qualidade
em serviços
Qualidade
do produto
Preço
Fatores
situcionais
Fatores
pessoais
Satisfação
do cliente
Percepção do desempenho dos
funcionários de serviço
22
Tendo em vista as características intrínsecas dos serviços, é necessário considerar três
elementos que relacionam-se diretamente com a satisfação do cliente seja alcançada, sendo
elas segundo Albrecht (1998 apud FREITAS, 2005, 9. 19):
1 – Foco no serviço: caracteriza-se nas ações que necessitam de planejamento para
que sejam implementadas, retratando os reais desejos dos clientes;
2 – Funcionários: são as pessoas responsáveis pela empresa que, devem estar
preparados para realizar os procedimentos levando em consideração o foco do
serviço, sendo preciso assim ter consciência dos objetivos organizacionais;
3 – Suporte técnico: aqui os aspectos estão englobados sistemas, técnicas e
procedimentos que auxiliarão na prestação de serviços.
Todavia, o gerenciamento de serviços proporcionará melhorias contínuas nos padrões
de qualidade, caso exista um processo bem estruturado para a solução de problemas, sendo
necessário que este processo seja entendido por todas as pessoas envolvidas (FREITAS,
2005). Tal processo pode ser exemplificado na figura 3.
FIGURA 3: Processo para melhoria da qualidade em serviços.
Fonte: Freitas (2001)
A primeira etapa é a identificação, onde serão definidos os problemas e/ou
oportunidades de melhorias, tendo como objetivo aumentar a satisfação dos clientes. Aqui
devem ser priorizadas as causas que causam maior impacto ao cliente, não as que são mais
rápidas e fáceis de serem resolvidas. A fase seguinte é a análise, que baseada em dados,
buscará resolver os problemas, determinando suas causas e avaliando seus efeitos sobre as
melhorias almejadas. Posteriormente tem-se a fase de planejamento, onde as ações potenciais
são relacionadas a fim de solucionar as causas dos problemas, bem como uma lista de ações
6. Padronização 1. Identificação
2.Análise
3. Planejamento 4. Execução
5. Avaliação
23
para aumentar a satisfação dos clientes, tendo estas ações que ser avaliadas quanto ao risco,
custo e aos recursos para que a melhoria da qualidade seja alcançada (FREITAS, 2005).
Subsequentemente tem-se a fase de execução, onde as ações planejadas devem ser
implementadas, sendo possível verificar se estas estão ou não sendo eficazes na solução dos
problemas. Seguidamente é a fase de padronização, onde as ações devem ser implementadas,
no caso de estarem sendo realmente eficazes, de forma que os problemas ocorridos não
venham mais a acontecer, senão, o problema ainda persiste e deverá ser solucionado
(FREITAS, 2005).
No intuito de avaliar a qualidade de um serviço, Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1988), criaram uma ferramenta chamada SERVQUAL que baseia-se nas dimensões de
qualidade, considerando os aspectos que afetam diretamente a satisfação dos clientes
(ALMEIDA, 2013), logo, para que a qualidade seja melhorada, é necessário entender o que
precisa ser melhorado, fazendo-se a utilização de métricas que direcionem as ações de
melhorias aos pontos exatos a serem corrigidos (LOVELOCK, WIRTZ e HEMZO, 2011).
Esta escala é composta por duas sessões, sendo a primeira composta por 22
afirmações, onde o cliente informa suas expectativas, expressando o que eles esperam que
seja essencial e determinado serviço, distribuindo 100 pontos entre as dimensões ressaltando a
importância de cada um para eles. A segunda sessão é composta também por 22 afirmações,
onde irão ser mensurados como o cliente percebeu o serviço prestado (ZEITHAML,
PARASURAMAN e BERRY, 2014).
Existe uma divergência entre as expectativas e as percepções na qualidade do serviço
prestado (ARANTES e NEVES, 2014), dessa forma os autores Slack, Chambers e Johnston
(2009) fazem uma comparação entre ambas, afirmando que a qualidade percebida é
gerenciada pelo seu tamanho e direção da lacuna existente entre as expectativas e percepções.
Devido esta lacuna, Zeithaml, Parasuraman e Berry (1988) desenvolveram o modelo dos 5
gaps, que busca avaliar a discrepância entre as expectativas geradas pelos clientes e a
percepção do desempenho do serviço, como pode ser observado no Quadro 2.
24
QUADRO 2: Gaps existentes e suas características
Gaps (Lacunas) Características
Gap 1 Diferença entre as verdadeiras expectativas e a percepção dessas
expectativas pelos gerentes.
Gap 2 Diferença entre a percepção gerencial acerca das expectativas dos
clientes e a tradução dessa percepção em normas e especificações
(padrões) em especificações de serviços.
Gap 3 Diferença entre as normas e especificações (padrões) descritas e o
serviço efetivamente fornecido ao cliente.
Gap 4 Diferença entre o serviço prestado e a comunicação externa realizada
pela empresa.
Gap 5 Diferença entre o serviço prestado e o serviço percebido, sendo a
resultante final em função dos outros quatro gaps. Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010).
Ao analisar o modelo dos 5 gaps, pode-se perceber as discrepâncias existentes,
podendo ser mensuradas e analisadas separadamente. Todavia, o gap 5 vem a se destacar e
relação aos demais, pelo fato de sintetizar a ocorrência de um ou mais gaps, logo, foi por
meio da mensuração do gap 5 que a escala SERVQUAL foi elaborada (ARANTES e NEVES,
2014).
Alicerçado no modelo de gaps, a SERVQUAL utiliza o gap 5 a fim de avaliar a
qualidade percebida pelos clientes através de 22 itens alocados em 5 dimensões,
representando o eixo inicial para análise da qualidade do serviço e não uma resposta final para
todas as questões devido sua complexidade (ARANTES e NEVES, 2014).
25
QUADRO 3: Dimensões e fatores da qualidade dos serviços
Dimensões Fatores
Tangíveis
1 Equipamento Moderno;
2 Instalações visualmente agradáveis
3 Funcionários com apresentação agradável e profissional;
4 Materiais associados aos serviços visualmente agradáveis.
Confiabilidade
5 Serviços oferecidos conforme o prometido;
6 Confiabilidade na resolução de problemas e reclamações;
7 Serviços realizados de forma correta pela primeira vez;
8 Serviços oferecidos nos prazos prometidos
9 Registros mantidos sem erros.
Responsividade
(prontidão nas
providências
respostas)
10 Clientes mantidos informados sobre quando os serviços serão
realizados;
11 Prontidão na realização dos serviços;
12 Disposição para ajudar os clientes;
13 Prontidão para responder às solicitações dos clientes.
Segurança
14 Funcionários que transmitem confiança aos clientes;
15 Segurança transmitida ao cliente durante a compra;
16 Funcionários frequentemente cordiais;
17 Funcionários com conhecimento para responder as perguntas dos
clientes.
Empatia
18 Clientes recebidos com atenção;
19 Funcionários que tratam os clientes de forma atenciosa;
20 Interesse genuíno demonstrado em servir o cliente;
21 Funcionários que compreendem as necessidades de seus clientes;
22 Horário de funcionamento conveniente aos clientes. Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), as dimensões mostradas acima
expressam confiabilidade, que é a capacidade de realizar o serviço de forma confiável;
responsabilidade, que relaciona-se com a capacidade de prover o serviço conforme padrões,
oferecendo atendimento rápido ao cliente; segurança, que é a capacidade de transmitir
segurança, confiança, cortesia e conhecimentos aos cliente; empatia, que caracteriza-se pela
atenção individualizada dada ao cliente, dando-o a sensação de que ele é importante e por fim
a tangibilidade, que é a capacidade de organização em dispor uma estrutura apropriada de
materiais, instalações e pessoal envolvido.
26
4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A Gestão da Qualidade Total tem sido objeto de pesquisas e, portanto, um tema
bastante discutido nas últimas décadas por especialistas no assunto, como forma de promover
a qualidade de produtos e serviços e, dessa maneira oferecer, através da eficiência e da
pontualidade a fidelização de clientes, ou seja, tornando-se um marco na oferta de produtos,
valores e serviços frente a acirrada concorrência.
4.1. Busca de eficiência organizacional na contemporaneidade
O atual contexto organizacional, busca a máxima eficiência na prestação de serviços e
na oferta de produtos, devido à grande competitividade no coetâneo cenário econômico e a
constante mudança no contexto social. Assim, a qualidade ofertada tornou-se um diferencial
para as empresas, passando a agregar valor a serviços e produtos (ALCÂNTARA, 2015).
Tendo em vista essa preocupação em agregar valor, pode-se dizer que a preocupação
com a qualidade não é tão recente. Carpinetti, Miguel, Gerolamo (2007), certificam que a
evolução do conceito da qualidade no século XX divide-se em quatro estágios, sendo eles: 1 –
a inspeção do produto; 2 – o controle do produto; 3 – o controle de processo e os sistemas de
garantia da qualidade, 4 – a gestão da qualidade total.
Todavia, a partir da abertura do cenário econômico e com a crescente globalização
após o ano de 1980, a qualidade passou a ser vista não somente como o diferencial nas
organizações, caso não houvesse capital humano para direcioná-la, logo, surgiu a Gestão da
qualidade total, ou seja, uma nova forma de gerenciamento onde a qualidade ligada a uma boa
gestão contribuiria para a satisfação plena dos clientes (ALCÂNTARA, 2015).
Logo, pode-se dizer que a Gestão da Qualidade total, aplica-se em diversas atividades,
diante disso Chiavenato (2004, p.4) diz que:
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações
estão mudando os seus conceitos e alterando suas práticas gerenciais. Em vez de
investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo em pessoas
que entendem deles e sabem criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em
vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo em pessoas que os
atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas
passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.
Para que toda a gestão organização seja abrangida, propondo um modelo de gestão
baseado em um novo conceito, a qualidade passou a ser vista como um sistema de
27
gerenciamento (PALADINI, 2007). Diante disso Coltro (1996) define gestão da qualidade
total como sendo a gestão em que todos os recursos organizacionais, bem como a relação
existente entre as pessoas da empresa, visto que esta gestão caracteriza-se por um
agrupamento de ideias e técnicas voltadas para o aumento da competitividade, principalmente
quando relacionado a melhoria dos processos.
A gestão da qualidade total é composta por oito pontos, sendo eles segundo Mello (et
al., 2009, p. 36) são:
1 – Foco no cliente;
2 – Liderança;
3 – Envolvimento de pessoas;
4 – Abordagem de processo, onde é deixado claro que os resultados são melhor
alcançados quando os recursos são gerenciados como processo;
5 – Abordagem sistêmica para gestão. Aqui são compreendidos, identificados e
gerenciados os processos que interrelacionam-se como um sistema, contribuindo
para a eficácia no atendimento dos objetivos;
6 – Melhoria Continua;
8 – Abordagem factual, onde as decisões eficazes são baseadas em fatos de dados;
9 – Por fim, benefícios mútuos nas relações com os fornecedores, visto que a
organização e seus fornecedores são independentes, logo, caso haja benefícios
mútuos, a capacidade de agregar valor será aumentada para ambas às partes.
Sendo então a gestão da qualidade total o ideal inicial para o sucesso organizacional,
resultante dos produtos ou serviços oferecidos aos seus clientes, pode-se dizer que as
principais colunas da gestão da qualidade total são o foco no cliente, melhoria nos processos
produtivos e envolvimento das pessoas (ALCÂNTARA, 2015). Tendo isso em vista, a gestão
da qualidade baseia-se em dez princípios como pode ser observado no Quadro 4.
QUADRO 4: Dez princípios da gestão da qualidade total
Total Satisfação
dos Clientes
• Atendimento aos clientes;
• Conhecimento dos clientes;
• Avaliação sistemática dos clientes;
• Parceria com os clientes;
• Superação de expectativa;
• Comparação de desempenho com outras organizações.
Gerência
Participativa
• Incentivo à manifestação de ideias e opiniões;
• Compartilhamento de informações;
• Participação nas decisões;
• Estímulo à formação de Times da Qualidade;
• Atitudes do chefe: liderança para orientar e facilitar.
Desenvolvimento
• Valorização do ser humano;
• Capacitação para o trabalho;
28
dos Recursos
Humanos
• Educação;
• Motivação no trabalho;
• Satisfação com o trabalho.
Constância de
Propósitos
• Persistência;
• Continuidade;
• Coerência nas atitudes e práticas;
• Planejamento estratégico;
• Alinhamento e convergência das ações.
Busca da Melhoria
Contínua
• Predisposição para melhorias;
• Inovações;
• Fixação de novas metas (desafios);
• Uso de novas tecnologias.
Gerência de
Processos
• Cadeia cliente - fornecedor;
• Mensuração através de indicadores;
• Integração de processos;
• Ciclo PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Agir
corretivamente).
Delegação
• Descentralização;
• Autonomia para tomada de decisão;
• Decisão onde está a ação;
• Respaldo para ações delegadas.
Comunicação e
Disseminação de
Informações
• Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos;
• Troca de informações com o meio exterior;
• Sistema interno de difusão de informações;
• Credibilidade das informações;
• Fluxo de informações rápido e constante;
• Transparência da organização.
Garantia da
Qualidade
• Ações sistemáticas e planejadas;
• Estabilidade dos processos e rotinas;
• Confiabilidade - certificação;
• Formalização do processo;
• Garantia da qualidade nos serviços.
Não Aceitação de
Erros
• Não se conformar com o erro;
• Definição do erro;
• Atitude preventiva;
• Custo de qualidade. Fonte: Mendonça (2006 apud ALCÂNTARA, 2015).
O Diagrama de causa e efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, é
utilizado a fim de verificar as causas dos problemas ocorridos nos processos. Após a
verificação do meio ambiente, materiais, mão de obra, método, máquina e medida, tidas como
possíveis causas, são extraídas as soluções (COELHO et al., 2016).
O 5W2H são formulários utilizados para fazer a coleta de dados a fim de elaborar um
plano de ação para as atividades através do preenchimento de uma tabela, mapeando
mapiando as atividades a fim de torná-las mais objetivas (PERIARD, 2009), definindo o que,
29
por quê, quem, onde, quando, como e quanto custará cada atividade como pode ser observado
no Quadro 5.
QUADRO 5: Folha de verificação
5W 2H
O Que? Por que? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
Descrição
da
atividade
Os
motivos
da
descrição
da
atividade
Definição
de quem
será o
responsável
pela
atividade
Onde a
atividade
será
executada
Cronograma
sobre quando
ocorrerão os
procedimentos
que envolvem
a atividade
Explicação
de como
serão
executados
os
procediment
os da
atividade
Descrição
dos custos
que
envolvem
a atividade
Fonte: Nakagawa (2014).
Neste Quadro será esclarecido o que será feito, quem fará, os motivos pelo qual essa
atividade será realizada, e qual período de tempo, em que lugar da empresa, de que forma será
feita e quanto irá custar, esclarecendo dessa forma todos os passos a serem tomados, visando
qualidade máxima em todos os processos.
De acordo com Campos (2004) a Análise de Pareto divide um grande problema em
problemas menores, fazendo com que sejam resolvidos mais facilmente, permitindo que
certos projetos sejam priorizados, estabelecendo metas concretas e atingíveis. A parte de
análise parte da premissa que existe um número reduzido de causas, sendo que 20% das
causas provocam 80% dos problemas que afetam os processos que serão corrigidos
posteriormente. De tal forma, esta ferramenta é utilizada para identificar os problemas vitais e
esclarecer de que formas estes problemas serão resolvidos, de modo que a partir disso, os
problemas menores sejam também resolvidos (COLENGHI, 2003).
Por fim, pode-se falar do ciclo PDCA, que é uma ferramenta que consiste na melhoria
dos processos. Este ciclo é dividido em quatro partes. Plan que é a parte de planejamento, Do
onde as metas traçadas na fase anterior devem ser colocadas em prática, Check é quando os
gestores analisarão os resultados obtidos, a fim de analisar se as ações tomadas foram
eficientes e por fim o Act, onde a partir da posse de análises realizadas na etapa anterior,
agindo a fim de por em prática as metas a serem alcançadas (NASCIMENTO, 2011).
30
4.2 Gestão e garantia da qualidade
A forma de abordagem à gestão de qualidade passou por evolução ao longo do tempo,
procurando adaptar-se à realidade de cada momento, podendo identificar diversos períodos de
sua evolução. Autores como Juran e Gryna (1988), Juran (1990), Juran e Gryna (1991),
Toledo (1987), Picchi (1993), apresentaram inúmeras etapas de sua evolução conforme
apresentado na Figura 4.
FIGURA 4 – Evolução da Gestão de Qualidade
Fonte: Picchi (1993)
O sistema de produção artesanal é considerado como o primeiro estágio da gestão da
qualidade, onde o artesão era responsável por todas as fases do processo de produção, desde à
concepção, produção e comercialização, havendo, portanto, uma relação mais dinâmica da
produção, controle de qualidade e cliente final.
O segundo estágio a qualidade passa a ser de responsabilidade do supervisor. Nessa
fase, o trabalhador perde a autonomia e dedica-se somente ao processo de produção sob o
31
comando de um chefe, que além de controlar os operários, tem sob sua responsabilidade a
produção e assume o controle de qualidade e de comercialização.
O terceiro estágio traz consigo a figura do “supervisor de qualidade”, devido as
mudanças ocorridas na divisão do trabalho. Nesse estágio ocorre também a separação entre o
planejamento e a execução, onde se passa a creditar que a qualidade é de responsabilidade do
departamento de controle e de qualidade. Nesse estágio, os produtos com defeitos não chegam
ao cliente, no entanto, não deixavam de ser produzidos.
O controle estatístico com métodos voltados para as técnicas de amostragem aparece
no quarto estágio, possibilitando, portanto, uma inspeção mais eficiente, e matem o enfoque
corretivo que não vai influenciar em grande número de peças com defeitos. Por último, o
quinto estágio, a qualidade passa a ser direcionada exclusivamente de acordo com as
especificações, no âmbito das indústrias, procura abranger do produto á utilização do produto
final. Por outro lado, o enfoque quase que exclusivamente corretivo, onde ocorre a separação
de produtos defeituosos, passa a ter maior controle preventivo, denominado de Controle Total
da Qualidade - CTQ (Total Quality Control – TQC). A partir desse estágio, o TQC toma dois
rumos distintos: o enfoque ocidental e o enfoque japonês.
A Tabela 6 apresenta um esquema desses dois enfoques
Comentando a respeito desse enfoque, Picchi (1993, p. 30) afirma:
Enquanto o enfoque ocidental está voltado principalmente aos sistemas, especialistas
da qualidade, demonstração da qualidade e aspectos técnicos dos sistemas da
qualidade, o enfoque japonês dá maior atenção aos aspectos gerenciais e
motivacionais, com a participação de todos os funcionários na busca pela melhoria
contínua da qualidade.
QUADRO 6 - Comparação entre os enfoques ocidental e japonês
Ênfase Enfoque Ocidental Enfoque Japonês
Objetivo - Cumprimento de regulamentações
governamentais, códigos e leis
- Atendimento das expectativas dos
clientes na forma mais econômica
possível
Implementação
- Manuais, procedimentos e registros
de resultados
- Cada departamento cumpre as suas
obrigações para com a qualidade
- Motivação, conscientização e
capacitação do homem
- Forte interação entre os
departamentos na busca de
objetivos comuns.
Aperfeiçoamento
tecnológico
- Técnicas de inspeção e controle da
qualidade
- Engenharia do produto e processo
de fabricação
Mecanismos de
controle
- Auditorias técnicas - Acompanhamento do desempenho
em serviço Fonte: Picchi (1993).
32
Na década de 70, e posteriormente na década de 80, diversas empresas ocidentais,
procuraram se aproximar do modelo japonês, procurando adaptar conceitos, métodos e
técnicas no gerenciamento de qualidade (FABRÍCIO, 2004).
O enfoque na gestão da qualidade apresenta duas dimensões importantes: garantir a
qualidade do produto e racionalizar a produção. Quando se está no primeiro nível de
abordagem da gestão da qualidade tem-se uma preocupação exclusiva com a primeira
dimensão. À medida que se caminha em direção a abordagem mais complexa, a preocupação
com a racionalização da produção passa a ser mais significativa, mantendo-se, contudo, a
garantia do produto. (ANDERY, 2008).
33
5 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: NORMA ISO 9001:2015
As normas de Controle de Qualidade não é um tema recente, e foi elaborada na década
de 1940 do século XX, na cidade de Genebra, Suíça, com o objetivo de elaborar normas de
controle e de oferta de serviços para tornar as empresas e organizações de diversas atividades
mais eficientes e mais produtivas. Portanto, esse capítulo se fundamenta na criação de leis
internacionais de países membros da Organização das Nações Unidas – ONU, cujas diretrizes
se apóiam no consenso que possam oferecer ao cliente produtos e serviços que possam ser
cumpridos de maneira correta, em observância o que determina as normas adotadas pela
referida Conferência.
5.1 Funções das Normas de Controle Internacional de Qualidade
A Internacional Organization for Standarzation - ISO é uma organização
governamental fundada em Genebra, Suíça, no ano de 1947, que normaliza 164 países, sendo
responsável pela elaboração e publicação de normas internacionais em vários campos
técnicos. Tais normas são aprovadas pelo consenso global, ajudando assim a quebrar as
barreiras do comércio internacional, fazendo indicações de especificações de produtos e
serviços, assim como práticas que tornarão a indústria mais eficiente (LOPES, 2014).
O nascimento da ISO 9000 ocorreu durante a segunda guerra mundial, quando foi
percebido que as bombas produzidas tinham cada vez menos qualidade que as anteriormente
produzidas afetando assim o desempenho de quem as utiliza. Visto isso, foram postos
inspetores de qualidade para analisar as armas que eram produzidas. As diretrizes que foram
utilizadas tinham como princípio a inspeção do controle do armazenamento que levou ao
conceito utilizado hoje (SAMPAIO e SARAIVA, 2011).
Em 1987 as normas da ISO 9000 foram aprovadas junto à comunidade internacional.
Em 1995 foi feita uma revisão da norma ISO 9000, ocorrendo também nos anos 2001, 2008 e
por fim a norma que está atualmente em vigor que é a ISO 9001:2015 (FERREIRA, 2015).
A implementação de um Sistema de gestão da qualidade fará com que os requisitos
exigidos pela ISO 9001:2008 sejam cumpridos de forma correta. A norma NP EN ISO
9000:2005 define sistema como sendo um conjunto de elementos inter-relacionados e
internuantes, também definindo o Sistema de Gestão da Qualidade como um sistema de
gestão que dirige e controla uma organização no que diz respeito a qualidade. Diante de tais
34
definições, pode-se dizer que a gestão deve ser um ser participante quando relacionando-se a
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SANTOS, 2013).
De acordo com Branco (2008), a partir do início dos anos 90 a qualidade tornou-se
uma característica que diferenciava uma empresa de outra. Após isso surgem os serviços de
outsourcing, que é resultado do aparecimento de empresas e fornecem serviços, o que
facilitava e reduzia os custos das organizações. Neste momento o conceito de Sistema da
Qualidade através da norma ISO 9001 obrigava as organizações a por em documento tudo de
relevante que acontecia na organização (FERREIRA, 2015).
De acordo com Silva (2009), os Sistemas de gestão da qualidade são responsáveis pela
definição de um conjunto que explicitam a forma que as empresas devem lidar diante de
aspectos relacionados com os resultados das avaliações dos resultados e produtos ou serviços;
feedback de clientes; os resultados de auditorias e o desencadeamento, acompanhamento e
verificação da eficácia de ações corretivas, preventivas e de melhoria.
O Sistema de Gestão da Qualidade é também definido como um subsistema que
interliga todas as atividades de uma empresa que possam a vir a comprometer a qualidade do
produto ou serviço, bem como a forma em que a qualidade é entendida pelo cliente. Logo, o
Sistema de Gestão da Qualidade objetiva fornecer uma abordagem sistemática de todas as
atividades que possam afetar a qualidade desde a produção ao pós-venda; privilegiar as
atividades de prevenção em vez de confiar somente na inspeção e com isso fornecer uma
evidência objetiva de que qualidade desejada foi alcançada (PIRES, 2012).
È através da certificação que as organizações podem tornar-se mais eficientes e mais
competitivas no mercado, e tal como ocorre com as demais normas 9000, os requisitos da ISO
9001:2008 baseia-se em oito princípios da gestão da qualidade de acordo com a (NP EN ISO
9000:2005, 2005, p.7-8), sendo eles:
1. Focalização no cliente: As organizações dependem dos seus clientes e,
consequentemente, deverão compreender as suas necessidades, atuais e futuras,
satisfazer os seus requisitos e esforçar-se por exceder as suas expectativas;
2. Liderança: Os líderes estabelecem unidade no propósito e na orientação da
organização. Deverão criar e manter o ambiente interno que permita o pleno
envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos da organização;
3. Envolvimento das pessoas: As pessoas, a todos os níveis, são a essência da
organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam
utilizadas em benefício da organização;
4. Abordagem por processos: Um resultado desejado é atingido de forma mais
eficiente quando as atividades e recursos associados são geridos como um processo;
5. Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, compreender e gerir processos
interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus
objetivos com eficiência e eficácia;
35
6. Melhoria Contínua: A melhoria contínua do desempenho global da organização
deverá ser um objetivo permanente dessa organização;
7. Abordagem fatual para a tomada de decisão: As decisões eficazes são
baseadas na análise de dados e de informações;
8. Relações benéficas com os fornecedores: Uma organização e os seus
fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a
aptidão de ambas as partes para criar valor.
È através da certificação que as organizações podem tornar-se mais eficientes e mais
competitivas no mercado. Por meio da visualização da ISO survey do ano 2013, indica neste
ano, o número de certificações a nível mundial foi superior a 1.100.000 sendo este valor 24
vezes maior que no ano de 1993 (ISO, 2014).
As normas são avaliadas a cada cinco anos a fim de serem atualizadas, mantendo-se
relevantes para o mercado. A nova versão disponível é a norma da Associação Brasileira de
Normas Técnicas – ABNT, Normas Brasileira de Regulamentação - NBR ISO 9001:2015 que
teve seus requisitos aprovados em setembro de 2015 (FERREIRA, 2015).
Com a versão da ISO 9001 é possível introduzir uma abordagem integrada com outras
normas de sistema de gestão, trazendo qualidade e melhoria contínua para o centro das
organizações, fazendo com que o envolvimento da equipe aumente, bem como introduzindo a
gestão de riscos e oportunidades. Esta versão é muito mais descritiva que a de 2008, podendo
ser usada como uma ferramenta mais ágil de melhoria dos negócios, podendo-se dizer que é
possível torná-la relevante para as exigências da sua própria organização a fim de se obter
melhorias sustentáveis de negócios (ISO, 2015).
Dentre as principais mudanças para a ISO 9001, pode-se destacar a melhoria contínua
que ela proporciona a gestão da qualidade para o centro de uma organização, logo, esta nova
norma é uma oportunidade para que as organizações alinhem sua orientação estratégica com o
seu sistema de gestão da qualidade, tendo seu ponto de partida identificar as partes internas e
externas que apóiam a SQG (ISO, 2015).
A nova versão da norma ISO (2015, p. 3) irá continuar a fornecer um valor adicional,
logo, a nova norma propõe:
Ajudá-lo a se tornar um concorrente mais consistente no mercado;
Fornecer uma gestão de qualidade melhor que o ajudará a encontrar e identificar
necessidades presentes e futuras dos clientes;
Aumentar a eficiência que irá lhe poupar tempo, dinheiro e recursos;
Melhorar o desempenho operacional que irá cortar os erros e melhorar os lucros;
Motivar, encaixar e envolver funcionários com processos internos mais eficientes;
Ganhar mais clientes de alto valor e alcançar uma melhor retenção de clientes com
um melhor serviço ao cliente;
Ampliar as oportunidades de negócios, demonstrando conformidade.
36
FIGURA 5: Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: ISO (2015, p.4).
Como se pode observar na Figura 4, o ciclo PDCA pode aplicado ser a todos os
processos e para o sistema de gestão da qualidade como um todo. Esta figura representa a
forma que as cláusulas 4 a 10 podem se agrupar em relação ao PDCA (ISO, 2015).
Os novos requisitos a fim de se ter a melhoria contínua foram estendidos para
adequarem-se ao SQG logo, algumas terminologias foram também mudadas como se pode
observar no Quadro 6.
QUADRO 7: Principais diferenças de terminologia entre a ISO 9001:2008 e a ISO
9001:2015.
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Produtos Produto e Serviços
Exclusões Não utilizado: veja a cláusula A.5 para esclarecimento de
aplicabilidade
Representante da direção Não utilizado
Documentação, manual da
qualidade, procedimentos
documentados, registros
Informação documentada
Ambiente de trabalho Ambiente para a operação de processos
Equipamentos de
monitoramento
Monitoramento e medição dos recursos
Produto adquirido Produtos e serviços externamente fornecidos
Fornecedor Provedor externo Fonte: ISO (2015)
37
A ISO 9001 foi desenvolvida a fim de ser utilizada por qualquer organização em
qualquer lugar do mundo, oferecendo um conhecimento global de todos os níveis da
sociedade, sendo dessa forma, um fator de reputação e prestígio para a organização
certificada, reforçando as vantagens competitivas e permitindo fidelizar ou captar novos
clientes na conquista de novos mercados e, dessa maneira, potencializar a criação de novos
valores (APCER, 2015).
38
6 GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Este capítulo propõe uma análise mais específica sobres as normas de gestão e de
qualidade na Construção Civil, com o objetivo de atender um grande número de atividades
que englobam uma série de serviços necessários a atender critérios importantes, os quais vão
desde da fundação da obra, instalações, revestimentos, vedações, os quais possam oferecer
segurança e confiabilidade aos futuros clientes.
6.1 A qualidade como fator de satisfação do cliente
A produção de edifícios envolve uma série de serviços, tais como execução da
estrutura, vedações, instalações prediais, revestimentos, dentre outros serviços que implicam
na necessidade de uma boa gestão, atendendo aos requisitos críticos de controle estabelecidos,
visando atender a satisfação do cliente (ANTUNES, ANTONIOLI FILHO e CALARGE,
2015).
Pode-se definir canteiro de obras na construção civil como sendo um local em que se
terá um auxilio temporário, para que a construção de determinada estrutura possa ser
executada. O canteiro pode ser comparado a uma fábrica que objetiva produzir um
determinado número de produtos, diferenciando-se das demais empresas, visto que o produto
fabricado é fixo e a fabrica terá que moldar-se a fim de atender a cada etapa dos processos e
suas necessidades (BRAGA, 2016).
Entre as décadas de 30 e 70 o Brasil vivia um momento complicado em termos de
produtividade onde as condições de trabalho não estavam de acordo com as exigências da
construção civil, sendo assim, em 1998 foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do Habitat - PBQP, proporcionando uma maior abertura do mercado nacional
para o mundo, sendo as principais preocupações relacionadas à qualidade do produto, com a
engenharia da produção, os sistemas de produção, introdução dos conceitos de ISO 9000 ou
de qualidade total. (NAKAZONO e PAULA JUNIOR, 2015).
A qualidade é uma variável estratégica de grande relevância para o desenvolvimento
do setor da construção civil. Diante da globalização e desenvolvimento da economia e
consequentemente o aumento da concorrência, a certificação dos sistemas de gestão da
qualidade passaram a ser consideradas essenciais para a competitividade, bem como o bom
funcionamento das empresas que atuam neste setor (BALDINI, 2015).
39
Visto que s normas ISO não foram desenvolvidas para serem aplicadas a construção
civil, é necessário discutir seus requisitos a fim de viabilizar sua implantação neste setor. Na
área da construção civil existe um grande desafio em estabelecer mecanismos que viabilizam
o aumento da competitividade, diante disso, foi elaborado em 1991 e aplicado na construção
civil e 1998 o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat - PBQP-H
(BALDINI, 2015).
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat é composto por
diferentes projetos, sendo um deles o Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de
Serviços e Obras - SiAC, que é voltado basicamente para as construtoras acordando requisitos
que baseiam-se na ISO 9000, o que permite uma certificação do sistema de qualidade de uma
construtora (ANTUNES, ANTONIOLI FILHO e CALARGE, 2015).
Este programa relaciona-se com a Secretaria Nacional de Habitação do ministério das
cidades, tendo como base a parceria entre setores públicos e privados, onde aliado a ISO
9001, tal programa está sendo cada vez mais adotado pelas empresas, atendendo assim aos
requisitos da norma, entretanto, possuindo um dos projetos diretamente relacionado com as
especificidades da construção civil. Tendo em vista que este projeto assemelha-se muito com
a norma, as construtoras acabam solicitando uma pós-auditoria a fim de obter os dois
certificados, atendendo assim aos requisitos da ISO 9001 (BALDINI, 2015).
Um dos aspectos mais relevantes no SiAC do PBQP-H é a obrigatoriedade de realizar
um planejamento, programação e controle da execução, inspeção, controle dos materiais,
serviços conformes e não conforme, bem como a avaliação de satisfação do cliente. Tais
aspectos são de extrema relevância, visto que se o planejamento da obra for de alguma forma
prejudicado, o planejamento da qualidade pode ser igualmente comprometido, interferindo na
satisfação do cliente (BRANDSTETTER e RODRIGUES, 2012).
A ISO não possui níveis de certificação, entretanto exige todos os requisitos para a
solicitação de auditoria. O SiAC por sua vez, possui níveis de avaliação. No PBQP-H a
empresa estabelece a lista de serviços que deverão ser controlados, tendo um mínimo de 25
serviços, sendo tais níveis relacionados com a porcentagem de controle dos serviços
alcançados. Este controle é feito por meio de registros com fichas de inspeção que são
elaborados pela auditoria (BALDINI, 2015).
Este sistema propõe a evolução dos patamares da qualidade do setor, sendo este
dividido em 4 níveis, sendo eles: D (Declaração de Adesão), C, B e A. Dessa maneira, o Nível
A = 100% de atendimento dos requisitos; o Nível B = 77% de atendimento dos requisitos; o
40
Nível C = 66% de atendimento dos requisitos, e o Nível D = 26% de atendimento dos
requisitos, como pode ser observado na Figura abaixo:
FIGURA 6: Evolução da Qualidade
Fonte: PBQP-H (apud BALDINI, 2015)
A certificação ISO de uma empresa tem validade de 3 anos, já o SiAC tem até um ano
para que outra auditoria seja realizada. Tratando-se de uma certificação evolutiva, onde à
medida que são implantados os requisitos, solicita-se uma nova auditoria a fim de concluir a
implantação, através da certificação nível A (BALDINI, 2015).
A implantação de um sistema de qualidade proporciona não só a possibilidade de
ampliação do mercado, mas também uma série de vantagens para que as empresas possam
aumentar seu nível de organização interna, bem como controle da administração e
produtividade, redução de custos e erros na produção e com isso melhora da credibilidade na
visão dos clientes (CASSIMIRO, 2016).
As normas fazem com que as exigências dos produtos e serviços sejam atendidas,
como qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência, bem como o respeito ambiental. Diante
disso, outras normas são aplicáveis ao canteiro de obras.
De acordo com Braga (2016, p. 49-50):
a. ABNT NBR 12284:1991 – Áreas de vivência em canteiros de obras: Esta Norma
fixa os critérios mínimos para a permanência de trabalhadores nos canteiros de obras
(alojados ou não).
NÍVEL SiAC
NÍVEL A ISO9001
Mesma
Auditoria
D Declaração
C B A Certificação
TEMPO
41
b. ABNT NBR 7195:1995 – Cores para segurança: Esta Norma fixa as cores que
devem ser usadas para prevenção de acidentes, empregadas para identificar e
advertir contra riscos.
c. ABNT NBR 12286:1992 – Roteiro para a elaboração e apresentação do Código de
Obras – Procedimento: Esta Norma recomenda diretrizes a se observar no preparo,
redação e apresentação do Código de Obras Municipal.
d. ABNT NBR 6494:1990 – Segurança em andaimes: Esta Norma fixa as condições
exigíveis de segurança dos andaimes quanto à sua condição estrutural, bem como de
segurança das pessoas que neles trabalham e transitam.
e. ABNT NBR 10152:1987 – Níveis de ruído para conforto acústico: Esta Norma
fixa os níveis de ruído compatíveis com o conforto acústico em ambientes diversos.
f. ABNT NBR 7678:1983 – Segurança na execução de obras e serviços de
construção: Esta Norma fixa as condições exigíveis de segurança e higiene em obras
e serviços de construção e os procedimentos e medidas, de caráter individual e
coletivo, para manutenção dessas condições na execução de tarefas específicas.
Os construtores estão dando cada vez mais ênfase a programas de qualidade em
consequência às exigências dos clientes com relação ao produto final, bem como por causa da
pressão pela redução dos custos e dos prazos dos empreendimentos. A falta de recursos acaba
por dificultar o alcance da vantagem competitiva de certas empresas, fazendo assim com que
empresas de maior porte tornem-se mais presentes no mercado (BALDINI, 2015).
6.2 Gestão da Qualidade como diferencial competitivo
Após a implantação dos processos de globalização, as organizações encontraram um
mercado altamente competitivo cuja clientela está cada vez mais exigente. Essas mudanças de
comportamento indicam que as organizações, de modo geral, devem inovar e apostar na
melhoria contínua de produtos e serviços, como também no capital humano. Não obstante, a
competitividade deve passar por melhorias como forma de atender as necessidades dos
clientes, e procurando satisfazê-los como forma de fidelização.
De acordo com os autores Schwab, Klaus e Sala-i-Martin, Xavier, a Global
Competitiveness Report (2011) afirma que a competitividade depende de vários fatores,
dentre eles, a qualidade das instituições que tem uma forte interferência na competitividade e
crescimento.
Comentando a respeito de sua importância para o mundo dos negócios Porter (1990)
in Leitão, Ferreira e Azevedo (2008) são enfáticos em afirmar que a competitividade tem
origem em fatores como a diferenciação, ou seja, as organizações tornam-se mais
competitivas e têm mais sucesso se conseguirem diferenciar-se da concorrência.
42
Hill e Jones (2011) afirmam que a instituição constrói vantagem competitiva quando
conjuga quatro fatores essenciais, que são: eficiência, qualidade, inovação e capacidade de
resposta ao cliente.
A união desses fatores geram satisfação para o cliente, sendo este processo um dos
mais importantes para as organizações na atualidade. Isto ocorre orque se os clientes não se
sentirem satisfeitos e não compram produtos e serviços oferecidos pela empresa, esta deixa de
existir (KLOTER, 1998).
Nesse contexto, a satisfação está relacionada com as expectativas que o cliente tem de
um determinado serviço, e com um mercado bastante competitivo, as organizações precisam
satisfazer suas expectativas e atendê-los em suas necessidades.
Hoffman e Bateson (2006, p. 330) concluem que:
A satisfação é uma comparação das expectativas do cliente com as suas percepções a
respeito do encontro de um serviço real. Essa comparação baseia-se naquilo que se
designa por modelo de desconfirmação da expectativa. De modo simples: se as
percepções de um cliente satisfizerem as suas expectativas, diz-se que as
expectativas foram confirmadas e que o cliente está satisfeito. Se as percepções e as
expectativas não forem iguais, diz-se que a expectativa foi quebrada.
Até os meados do século XX, a Qualidade se restringia apenas a rastrear e a
inspecionar defeitos. Atualmente, essa prática mudou consideravelmente, uma vez que ela
está intrinsecamente relacionada à satisfação das necessidades dos clientes, garantia, melhoria
contínua e controle de qualidade, com o objetivo de obter a Qualidade Total.
Qualidade Total de acordo com Sashkin e Kiser (1993, p. 39) apresenta o seguinte
significado: [...] que a cultura da organização é definida e apoiada na realização constante, da
satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e formação.
Isso envolve a melhoria contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e
serviços de alta qualidade.
A Qualidade Total é fator preponderante para a competitividade das organizações
transformando-se em diferencial competitivo. Além disso, a qualidade é importante também
para acrescer valores tornando-se fundamental para as organizações que desejam manter a
competitividade através do sucesso de seus negócios.
Segundo Zeithmal (1988) valor é o modo da utilidade do produto baseado nas
percepções de qualidade dos serviços e na compreensão do que foi recebido e do que foi dado
em troca. Kotler (2002) afirma que o sucesso dos produtos está dependente do valor e
43
satisfação prestada ao consumidor; o valor é a taxa entre o que o cliente ganha em relação ao
que ele oferece.
Kotler e Armstrong (1999, p. 6) afirmam que:
[...] a satisfação depende do desempenho do produto percebido com relação ao valor
relativo às expectativas do comprador. Se o desempenho faz jus às expectativas, o
comprador fica satisfeito. Se excede as expectativas, ele fica encantado. A satisfação
é uma forma de tornar uma organização mais competitiva e torná-la numa
organização de topo.
Na gestão de Qualidade segundo Kotler (2000, p. 79): há uma estreita ligação entre a
qualidade dos produtos e dos serviços, satisfação de clientes e lucros da empresa. Os níveis
mais elevados de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes.
Portanto, a satisfação do cliente está intimamente ligada à qualidade. As empresas
necessitam de apostar numa gestão de qualidade, delineando constantemente melhorias na
qualidade dos seus produtos, serviços e processos. Consequentemente, a qualidade é uma das
ferramentas mais decisivas no sucesso organizacional e crescimento das organizações
(KOTLER, 2000).
Além de todos esses processos atrelados a produtos e serviços, existem
questionamentos sobre a fidelização de clientes. Será que um cliente satisfeito poderá vir a ser
um cliente fiel na organização?
Entende-se fidelidade do cliente como uma predisposição para comprar novamente um
produto ou serviço oferecido por uma organização, mostrando que não basta apenas tornar um
cliente satisfeito. É necessário também, que além de satisfeito, o cliente sinta o desejo e a
necessidade de voltar a comprar um produto ou serviço naquela organização. Para se
conseguir a fidelidade é necessário conhecer o cliente, reconhecer suas características e
identificar suas necessidades e desejos. É com esta informação que se gerar proximidade com
o cliente, conquistando, a sua confiança e consequente, a fidelização (PINHEIRO, 2003).
Bogmann (2001) define cliente fiel, como o que volta sempre à organização por
ocasião de novas transações ou aquisições, por estar satisfeito com o produto ou serviço. Para
Griffin (2001) o cliente fiel se caracteriza pela forma como compra; por repetir as suas
compras regularmente; por recomendar a organização, os seus produtos e serviços a outras
pessoas; por ser imune à pressão da concorrência; por tolerar eventuais falhas no atendimento
que recebe, em função do relacionamento estabelecido por um serviço habitualmente bom.
Conclui-se, portanto, que atualmente o consumidor está cada vez mais exigente e,
diante desse contexto, as organizações têm que trabalhar para estimular, renovar e
44
proporcionar à sua clientela um serviço de excelência, para que ele se sinta satisfeito e retorne
outras vezes. A Construção Civil tem sido uma das áreas de maior crescimento no Brasil nas
últimas décadas proporcionada pela valorização da moeda, do crescimento econômico e pelos
investimentos feitos pelo governo federal na construção de moradias para a população de
baixa renda, motivos que têm promovido o aquecimento das vendas no setor, especialmente
nos grandes centros urbanos com cujo setor imobiliário tem apresentado resultados bastante
promissores.
Ainda com referência à Construção Civil, este tem apresentado uma filosofia de
Gestão de Qualidade que vem contribuindo para o aumento da competitividade, da satisfação
e fidelização de clientes, isto porque, é processo que tem se constituído em uma análise global
para permitir obter maior sucesso na comercialização de seus produtos e, consequentemente, a
satisfação e fidelização de clientes.
.
45
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através de um levantamento teórico foi possível salientar a importância relacionada a
gestão da qualidade nos últimos anos, visto que a conformidade de produtos em relação a
requisitos pré-estabelecidos sempre foi uma grande preocupação para as empresas desde o
início da prestação de serviços. A partir da implementação de novos métodos e técnicas de
garantia da qualidade, que foram evoluindo no decorrer dos anos, a qualidade deixou de ser
um aspecto a ser controlada somente durante o processo produtivo, passando a integrar todas
as operações e departamentos das organizações, levando a um novo modelo de gestão para as
empresas, a gestão pela qualidade total.
A atual realidade do setor de construção tem a qualidade como um fator importante
relacionado a competitividade. Tal afirmação é comprovada por meio dos aspectos que
levaram diversas empresas a implantar o sistema de gestão da qualidade, bem como pelos
resultados que as mesmas obtiveram após a implementação do sistema.
Dentre os principais aspectos competitivos relacionados à qualidade, pode-se ressaltar
a necessidade de redução de custos, tendo como objetivo se adequar às dificuldades impostas
pelo mercado; identificar as necessidades dos clientes, de forma a oferecer um serviço ou
produto que satisfaça suas necessidades e por fim a necessidade de diferenciar a empresa das
demais, bem como seus produtos no mercado, enfrentando a concorrência, dando maior
visibilidade a empresa.
Os conceitos de gestão da qualidade e suas metodologias originaram-se nos setores
industriais e precisam ser adequadas à realidade das empresas construtoras que apresentam
especificidade em seu processo de gestão e produção. Foi possível também constatar que a
ferramenta SERVQUAL não possui restrições referentes ao local de aplicações, permitindo
que novas pesquisas sejam realizadas. Pôde-se observar que o uso da ferramenta em pequenas
empresas pode ser considerado uma lacuna. Tais empresas são consideradas propulsoras no
mercado econômico representando assim uma parcela importante da economia.
Um grande número de empresas tem implementado os sistemas de gestão da
qualidade, sendo estes integrados ou não a outras temáticas, tentando aperfeiçoar processos,
reduzir custos e melhorar a qualidade dos produtos, logo, a adesão de tais referências
normativas reconhecidas internacionalmente em diversas áreas, tais como Qualidade, Meio
Ambiente, Inovação, Higiene e Segurança, tem colocado em debate as necessidades de
compatibilização e integração das normas.
46
De acordo com os levantamentos feitos até o presente momento, pode-se verificar que
a demanda pela qualidade dos produtos final e pelos certificados da ISO 9001:2015 pelos
clientes. Junto a isso, a busca pela redução dos custos nas obras também se fará muito
presente, o que possibilitará uma redução nos valores cobrados nos produtos finais.
A gestão da qualidade dependerá em suma da cultura organizacional da empresa, do
emprenho da gestão, da seriedade das auditorias e na avaliação dos resultados, bem como da
participação de todos os colaboradores. Logo, diante de todas as informações aqui expostas,
pode-se constatar a importância da gestão da qualidade na área de engenharia civil e como
estes sistemas impactam de forma benéfica o sistema produtivo. Diante disso, pode-se afirmar
que os objetivos do trabalho foram atingidos, ressaltando a importância da qualidade e das
normatizações para o setor de construção civil.
O presente trabalho poderá ser utilizado posteriormente como fonte de pesquisa
relacionada à gestão da qualidade bem como em construção civil, sugerindo-se que
futuramente esta pesquisa seja aprofundada, realizando pesquisas de campo na área
relacionada, a fim de constatar se a normas aqui apresentadas, são de fato postas em prática
no setor da construção civil.
47
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