Gestão da Qualidade 2015 - noejunior.files.wordpress.com · 2 Sumário Prefácio ..... 6
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1 Gestão da Qualidade
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Gestão da Qualidade
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Sumário Prefácio .......................................................................................................................... 6
1 Introdução - A Gestão da Qualidade ............................................................... 8
1.1 Definições de Qualidade .............................................................................................. 8
1.2 Histórico do Processo da Qualidade ............................................................................. 9
1.2.1 Evolução Histórica da Qualidade .................................................................................................. 9
1.2.2 Fases da Qualidade .................................................................................................................... 10
1.3 A importância da Qualidade ........................................................................................10
2 Gerenciamento pelas Diretrizes .................................................................... 11
2.1 Planejamento Estratégico ............................................................................................11
2.1.1 Definição do Negócio .................................................................................................................. 11
2.1.2 Visão .......................................................................................................................................... 11
2.1.3 Missão ......................................................................................................................................... 12
2.1.4 Análise do ambiente .................................................................................................................... 12
2.1.5 Objetivos ...................................................................................................................................... 12
2.1.6 Estratégias ................................................................................................................................... 13
2.1.7 Planos de ação ............................................................................................................................ 13
3 Os Princípios da Qualidade ........................................................................... 14
3.1 Princípio da satisfação total dos clientes .....................................................................14
3.2 Princípio da gerência participativa ...............................................................................14
3.3 Princípio do desenvolvimento humano ........................................................................15
3.4 Princípio da constância de propósito ...........................................................................15
3.5 Princípio do aperfeiçoamento contínuo........................................................................15
3.6 Princípio da gerência de processos .............................................................................15
3.7 Princípio da delegação ................................................................................................16
3.8 Princípio da disseminação de informações ..................................................................16
3.9 Princípio da garantia da qualidade ..............................................................................16
3.10 Princípio da não-aceitação de erros ............................................................................16
4 Ciclo PDCA ...................................................................................................... 17
4.1 Etapas do Ciclo ...........................................................................................................18
4.1.1 Planejar ........................................................................................................................................ 18
4.1.2 Fazer, Executar ........................................................................................................................... 18
4.1.3 Checar, Verificar .......................................................................................................................... 18
4.1.4 Agir .......................................................................................................................................... 19
4.2 Cuidados na implementação do Ciclo PDCA ...............................................................19
4.3 Melhoramento contínuo através do Ciclo PDCA ..........................................................19
5 Programa 8S .................................................................................................... 20
5.1 Aplicação do Programa 8S ..........................................................................................21
5.1.1 1ª Etapa – Senso de Determinação e União ............................................................................... 21
5.1.2 2ª Etapa - Senso de Educação, Qualificação e Treinamento ..................................................... 22
5.1.3 3ª Etapa – Senso de Utilização ................................................................................................... 23
5.1.4 4ª Etapa – Senso de Ordenação ou Organização ...................................................................... 24
5.1.5 5ª Etapa – Senso de Limpeza ..................................................................................................... 26
5.1.6 6ª Etapa – Senso de Saúde e Bem Estar e Auto Disciplina ....................................................... 28
5.1.7 7ª Etapa – Senso de Economia e Combate aos Desperdícios ................................................... 29
5.1.8 Avaliação e Continuidade do Programa 8S ................................................................................ 30
5.2 Benefícios do Programa 8S .........................................................................................31
5.3 Custos Totais da Implantação do Programa 8S ...........................................................31
3
6 Ferramentas da Qualidade ............................................................................. 32
6.1 Brainstorming ..............................................................................................................32
6.1.1 Origem ......................................................................................................................................... 32
6.1.2 Quem utiliza ................................................................................................................................. 32
6.1.3 Objetivo ........................................................................................................................................ 33
6.1.4 Tipos de Brainstorm .................................................................................................................... 33
6.1.5 Regras do Brainstorming ............................................................................................................. 33
6.1.6 Como usar ................................................................................................................................... 34
6.2 Matriz de Preferência ..................................................................................................35
6.3 Matriz de Decisão ........................................................................................................36
6.4 5W3H ..........................................................................................................................37
6.5 Matriz GUT ..................................................................................................................38
6.5.1 Gravidade .................................................................................................................................... 38
6.5.2 Urgência ...................................................................................................................................... 38
6.5.3 Tendência .................................................................................................................................... 38
6.6 Diagrama de Causa e Efeito ........................................................................................39
6.6.1 Máquina ....................................................................................................................................... 39
6.6.2 Método ......................................................................................................................................... 39
6.6.3 Material ........................................................................................................................................ 39
6.6.4 Mão de obra................................................................................................................................. 39
6.6.5 Medida ......................................................................................................................................... 39
6.6.6 Meio ambiente ............................................................................................................................. 39
6.7 Folha de Verificação ....................................................................................................41
6.8 Estratificação ...............................................................................................................42
6.8.1 Definição ...................................................................................................................................... 42
6.8.2 Aplicação ..................................................................................................................................... 42
6.8.3 Como construir ............................................................................................................................ 42
6.9 Diagrama de Pareto ....................................................................................................44
6.10 Diagrama de Dispersão ...............................................................................................45
6.10.1 Definição ...................................................................................................................................... 45
6.10.2 Leitura de Diagramas de Dispersão ............................................................................................ 45
6.10.3 Orientações para construção do diagrama ................................................................................. 47
6.10.4 Exemplo ....................................................................................................................................... 47
6.11 Histograma ..................................................................................................................48
6.11.1 Histograma simétrico, tipo distribuição Normal: .......................................................................... 48
6.11.2 Histograma assimétrico e com apenas um pico: ......................................................................... 48
6.11.3 Histograma Tipo Despenhadeiro ................................................................................................. 49
6.11.4 Histograma com dois picos ......................................................................................................... 49
6.11.5 Histograma tipo platô ................................................................................................................... 49
6.11.6 Histograma com pequena ilha isolada ........................................................................................ 50
6.11.7 Limites de especificação ............................................................................................................. 50
6.11.8 Como Fazer histogramas: ........................................................................................................... 51
6.12 Diagrama de Gantt ......................................................................................................52
7 Gerenciamento de Processos ....................................................................... 53
7.1 Produtividade ..............................................................................................................53
7.2 Competitividade e sobrevivência .................................................................................54
8 Controle estatístico do processo. ................................................................. 55
8.1 Gráfico sequencial .......................................................................................................56
8.2 Variações ....................................................................................................................57
8.3 Limites de Controle......................................................................................................57
8.4 Causas Aleatórias, Normais ou Comuns .....................................................................57
8.5 Causas Especiais ........................................................................................................58
8.6 Variável .......................................................................................................................58
4
8.7 Variável contínua .........................................................................................................58
8.8 Variável discreta ..........................................................................................................58
8.9 Elemento .....................................................................................................................58
8.10 Característica ..............................................................................................................58
8.11 População ...................................................................................................................58
8.12 Lote .............................................................................................................................58
8.13 Amostra .......................................................................................................................59
8.14 Tamanho de amostra (n) .............................................................................................59
8.15 Amostragem (N) ..........................................................................................................59
8.16 Tamanho de amostragem (n*N) ..................................................................................59
8.17 Média da Amostra - X ..................................................................................................59
8.18 Mediana da Amostra – X .............................................................................................60
8.19 Amplitude ....................................................................................................................60
9 Certificação e auditorias da qualidade ......................................................... 61
9.1 Certificação .................................................................................................................61
9.1.1 Introdução .................................................................................................................................... 61
9.1.2 A certificação e o Comércio Internacional ................................................................................... 61
9.1.3 Obrigatoriedade da Certificação .................................................................................................. 62
9.1.4 Certificação Voluntária ................................................................................................................ 63
9.2 Auditorias ....................................................................................................................63
9.2.1 Definição ...................................................................................................................................... 63
9.2.2 Auditoria Ambiental ..................................................................................................................... 63
9.2.3 Auditoria Contábil ........................................................................................................................ 64
9.2.4 Auditoria da Qualidade ................................................................................................................ 64
10 Normalização técnica......................................................................................... 65
10.1 Definição .....................................................................................................................65
10.2 Histórico da Normalização Técnica .............................................................................65
10.3 Objetivos da Normalização Técnica ............................................................................66
10.3.1 Simplificação................................................................................................................................ 66
10.3.2 Segurança ................................................................................................................................... 66
10.3.3 Proteção ao Consumidor ............................................................................................................. 66
10.3.4 Eliminação das barreiras comerciais ........................................................................................... 66
10.3.5 Comunicação ............................................................................................................................... 67
10.3.6 Economia ..................................................................................................................................... 67
10.4 Benefícios ...................................................................................................................67
10.4.1 Benefícios Qualitativos: ............................................................................................................... 67
10.4.2 Benefícios Quantitativos: ............................................................................................................. 68
10.5 Normas Nacionais .......................................................................................................68
10.5.1 ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas .................................................................. 68
10.5.2 Comitês Técnicos de Normalização ............................................................................................ 68
10.5.3 Normas Elaboradas pela ABNT .................................................................................................. 71
10.6 Normas Regionais .......................................................................................................72
10.6.1 Normas Mercosul ........................................................................................................................ 72
10.6.2 Normas COPANT ........................................................................................................................ 73
10.6.3 Outros Organismos Regionais de Normalização ........................................................................ 73
10.7 Normas Internacionais .................................................................................................74
10.7.1 Importância das Normas Internacionais ...................................................................................... 74
10.7.2 ISO - International Organization for Standardization................................................................... 75
10.7.3 IEC - International Electrotechnical Commission ........................................................................ 75
10.7.4 ITU - International Telecommunications Union ........................................................................... 76
10.8 Normas ISO 9000 ........................................................................................................77
10.8.1 Definição ...................................................................................................................................... 77
10.8.2 Empresas com a norma .............................................................................................................. 77
5
10.8.3 Objetivo da ISO 9000 .................................................................................................................. 78
10.8.4 ISO 9001:2008 ............................................................................................................................ 78
10.8.5 ISO 9000 no Brasil ...................................................................................................................... 79
11 O Trabalho em Equipe ....................................................................................... 80
11.1 Ética e Cidadania ........................................................................................................80
11.1.1 Ética .......................................................................................................................................... 80
11.1.2 Cidadania ..................................................................................................................................... 80
11.2 Diferenças Individuais .................................................................................................81
11.3 Diferença entre Profissionais Ocupados e Produtivos .................................................81
11.3.1 Ocupar o tempo e aproveitar o tempo ......................................................................................... 81
11.3.2 Fazer o que acontece e fazer acontecer ..................................................................................... 82
11.3.3 Seguir as regras e criar as regras ............................................................................................... 82
11.4 Estilos de Profissionais ................................................................................................83
11.4.1 Liderança Autocrática .................................................................................................................. 83
11.4.2 Liderança Democrática ................................................................................................................ 83
11.4.3 Liderança Liberal ......................................................................................................................... 83
11.4.4 Liderança Paternalista ................................................................................................................. 83
11.5 Desempenho Profissional ............................................................................................84
1.1.1. Pontualidade e Assiduidade ........................................................................................................ 84
1.1.2. Produtivdade................................................................................................................................ 85
1.1.3. Responsabilidade ........................................................................................................................ 85
1.1.4. Iniciativa ....................................................................................................................................... 86
1.1.5. Criatividade .................................................................................................................................. 87
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Prefácio
“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento”.
Peter Drucker O ingresso na sociedade da informação exige mudanças profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produção, coleta, disseminação e uso da informação. O SENAI, maior rede privada de educação profissional do país, sabe disso, e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a égide do conceito da competência:” formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resolução de problemas, com conhecimentos técnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e consciência da necessidade de educação continuada.” Vivemos numa sociedade da informação. O conhecimento, na sua área tecnológica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualização se faz necessária. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliográfico, da sua infovia, da conexão de suas escolas à rede mundial de informações – internet- é tão importante quanto zelar pela produção de material didático. Isto porque, nos embates diários, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratórios do SENAI, fazem com que as informações, contidas nos materiais didáticos, tomem sentido e se concretizem em múltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didáticos, aguçar a sua curiosidade, responder às suas demandas de informações e construir links entre os diversos conhecimentos, tão importantes para sua formação continuada !
Gerência de Educação Profissional
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Apresentação
Esta apostila foi escrita com o intuito de fornecer um suporte bibliográfico
básico aos alunos da disciplina Gestão da Qualidade, do SENAI-MG, Centro de
Formação Profissional José Fagundes Netto. Ela não busca substituir livros
indicados a respeito do assunto, uma vez que seu principal objetivo é disponibilizar
aos alunos os conteúdos apresentados em sala de aula. Dessa forma, espera-se
otimizar o tempo gasto para se copiar o mesmo conteúdo. Vale lembrar que durante
as aulas, poderão ser propostos exemplos e exercícios que não constam neste
material.
No Capítulo 1, será trabalhado o Histórico e as Definições de Qualidade mais
abordadas pelos profissionais da área.
O Capítulo 2, apresentamos o Gerenciamento por Diretrizes e Planejamento
Estratégico, bem como seus componentes.
Já no Capítulo 3, serão abordados os Princípios da Qualidade Total e suas
respectivas características observadas nas estruturas das empresas.
Nos capítulos 4 e 5, trabalharemos o Ciclo PDCA e o Programa 8S.
Posteriormente, no capítulo 6, serão trabalhadas as Ferramentas da
Qualidade, em seus dois aspectos: Ferramentas Gerenciais e Ferramentas
Estatísticas.
Nos capítulos 7 e 8, serão abordados os temas referentes ao Gerenciamento
dos Processos, bem como o CEP - Controle Estatístico do Processo.
Nos capítulos 9 e 10, estudaremos os processos de Certificação e Auditorias
da Qualidade, bem como o processo de Normalização Técnica.
Finalmente, o capítulo 11 apresenta a importância do Trabalho em Equipe na
qualidade apresentada nos processos das empresas.
Como forma de facilitar o entendimento dos vários assuntos trabalhados,
foram ilustrados todos os conceitos com figuras, tabelas e exemplos, além de
exercícios que serão resolvidos em sala de aula juntamente com os alunos.
Bons estudos!
8
11 IInnttrroodduuççããoo -- AA GGeessttããoo ddaa QQuuaalliiddaaddee
1.1 Definições de Qualidade
� Taguchi: “A qualidade de um produto corresponde ao (mínimo) de perda que o produto
confere à sociedade”.
� Crosby: “Conformidade com os requisitos acordados e entendidos na sua totalidade”.
� Ford Europa: “A qualidade é definida pelo cliente. O cliente quer produtos e serviços
que, ao longo de sua existência, conseguem ir ao encontro das suas necessidades e
expectativas, mediante um custo que representa valor”.
Ao longo do tempo, vários foram os especialistas que procuraram a definição
adequada para a qualidade. Abaixo, seguem algumas dessas definições:
i. P.B. Crosby: a qualidade é o cumprimento das especificações ou a conformidade com
os requisitos do produto ou serviço.
ii. J.M. Juran: Qualidade é a idoneidade ou aptidão ao uso. É o reconhecimento dos
atributos do produto pelo utilizador.
iii. Deming: Qualidade é o grau de previsibilidade, uniformidade e confiabilidade a baixo
custo, adequado às necessidades do mercado.
iv. Feigenbaum: É a satisfação das expectativas do cliente pelo conjunto de
características do produto.
De fato, é no cliente que tudo começa e ainda que ele não possa estar presente em
todas as atividades que se desenvolvem para o servir, as organizações devem focalizar
seus esforços no sentido de perceber a sua definição, minimizando os desvios que possam
ocorrer, para que o processo culmine sempre com a satisfação do cliente.
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1.2 Histórico do Processo da Qualidade
1.2.1 Evolução Histórica da Qualidade
a) Até o Século XX: Inspeção era feita pelo consumidor (modalidade de inspeção que até
hoje é praticada em mercados e feiras) e o controle da qualidade feita pelo artesão.
b) Revolução Industrial: Artesãos tornam-se supervisores das fábricas. Aqui o antigo
mestre controla a qualidade do trabalho dos operários.
c) Anos 20: Surge a separação do planejamento da tarefa da execução da mesma. Houve
um crescimento de produtividade. Deu-se um golpe irremediável no conceito de
artesanato. A qualidade cai e surgem os inspetores. A ordem é simplificar e padronizar o
trabalho (Taylor e Henry Ford).
d) Anos 30: A qualidade do produto industrial deve ser controlada e os defeitos eliminados
com a ajuda de estatísticas. Destaca-se nesta fase Walter Shewhart, dos Laboratórios
Bell.
e) Anos 50: O controle de qualidade norte-americano é imitado pelos japoneses. Os
especialistas dos EUA que influenciam a indústria do Japão são W. Edwards Deming e
Joseph M. Juran. O Japão arrasado pela 2ª Guerra Mundial, busca no mundo as novas
tecnologias de produtos, de processos e gerenciamentos.
f) Anos 60: Os japoneses impõem um controle de qualidade radical, com o Controle de
Qualidade Total de Genichi Taguchi e os círculos de qualidade de Kaoru Ishikawa.
g) Anos 70: Surge a administração por objetivos nos EUA, segundo a qual todos os níveis
de uma organização devem trabalhar para atingir objetivos específicos. Mas a sensação
geral é de que o país e todo o Ocidente continuam estagnados.
h) Anos 80: Os EUA agora imitam o Japão nos métodos de qualidade de produção, criando
a Gestão da Qualidade Total. Motorola e Xerox são algumas das empresas líderes do
processo. Começam a surgir as ideias de foco no cliente e nos serviços.
i) Anos 90: Presta-se cada vez mais atenção no consumidor e os serviços oferecidos são
crescentemente valorizados. Ao mesmo tempo, há uma fusão com os planos de
qualidade total na área produtiva. Vários consultores estudam o tema.
10
1.2.2 Fases da Qualidade
a) Fase do Artesão: Inspeção e Controle de Qualidade no Recebimento
b) Fase do Controle da Qualidade (CQ): Atividades simples e repetitivas para
produtividade; Mecânico.
c) Fase da Garantia da Qualidade (GQ): Padronizadas para a conformidade; Padronizado.
d) Fase do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ): Continuamente revisadas para busca
da melhoria e a satisfação dos clientes; Comprometido.
e) Fase da Excelência da Qualidade (EQ): Inovadoras, refinadas e proativas, para
Excelência e superação das expectativas dos clientes; Realizado.
1.3 A importância da Qualidade
A interligação entre Qualidade, Produtividade e Competitividade é um dos fatores
mais importantes na Economia Atual. Tal como Deming e Juran nos ensinaram, se as
empresas conseguirem aumentar a qualidade, aumenta a produtividade e
consequentemente a competitividade, ou seja a capacidade de um produto ou serviço se
destacar dos da concorrência quer seja pelo preço quer pelas características específicas
desse produto ou serviço.
Importa assim que o empreendedor tenha a capacidade de organizar, manter,
formar e motivar a sua equipe, pois tal significa a chave para a qualidade dos seus serviços
numa época em que ter o símbolo “Q” se torna cada vez mais um fator de diferenciação e
de valor acrescentado.
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22 GGeerreenncciiaammeennttoo ppeellaass DDiirreettrriizzeess
2.1 Planejamento Estratégico
Uma organização, qualquer que seja ela, deve
realizar um processo de planejamento global de suas
atividades, indicando um posicionamento estratégico
perante o mercado, a sociedade, seus clientes,
fornecedores e sua força de trabalho. Uma das
ferramentas mais utilizadas para este fim tem sido o
planejamento estratégico.
Consideramos o planejamento estratégico um
processo de tomada de decisões da empresa em relação ao seu presente e ao seu futuro.
Em outras palavras, do ponto de vista empresarial, consiste no estabelecimento de objetivos
e na definição de linhas de ação e recursos para atingi-los de forma eficaz.
2.1.1 Definição do Negócio
Visa determinar o âmbito de atuação da organização. Vale a pena ressaltar que
podemos olhar para o negócio de uma empresa de forma ampla ou restrita. Vejamos
exemplos clássicos. Qual o negócio da Revlon? E da Kopenhagen? Seguindo uma visão
restrita poderíamos citar, respectivamente, cosméticos e chocolate. Mas se pensarmos em
encantar o cliente e ter um diferencial de qualidade, identificaremos a visão ampla de
negócio dessas empresas e, nesse caso, respectivamente, citaremos beleza/esperança e
presentes.
2.1.2 Visão
É o que se sonha para o negócio. Consiste na projeção de como a organização
imagina se ver no futuro, é mutável - uma vez que a visão é alcançada, uma outra deve ser
definida. Trata-se de um desafio para o futuro, deve ter conteúdo inspirador.
Exemplos:
� Empresa "3M": ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor
fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam as expectativas
dos clientes.
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2.1.3 Missão
Define a razão de ser das organizações e a função que devem desempenhar para
contribuir para o desenvolvimento da sociedade (agregar valor) e, consequentemente,
garantir a continuidade da empresa e a concretização da sua visão. Identifica o negócio, tem
caráter de perenidade.
Exemplo:
� FURNAS: Atuar como empresa do ciclo de energia elétrica, ofertando produtos a
preços razoáveis e serviços adequados para melhorar a condição humana.
2.1.4 Análise do ambiente
Inclui a avaliação do ambiente interno e
externo à organização, de modo que seja possível
identificar os cenários no qual a empresa está
inserida e que, portanto, influenciarão na definição
de objetivos e estratégias. Nesta etapa do
planejamento devem ser identificadas as
oportunidades e ameaças do ambiente externo e as
forças e fraquezas do ambiente interno.
2.1.5 Objetivos
São os resultados quantitativos e/ou qualitativos que
a empresa precisa alcançar em um prazo determinado, no
contexto do seu ambiente para cumprir a sua missão. Todo
planejamento parte de uma definição de objetivos. Esses
objetivos, entretanto, precisam ser claros e bem
quantificados. Por exemplo: "aumentar a produção do
produto X" não é um objetivo claro porque não está
quantificado o percentual de aumento pretendido, nem em
que prazo isso deve acontecer. O correto seria definir assim:
"aumentar em 30% a produção do produto X no próximo
semestre".
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2.1.6 Estratégias
Consiste nos caminhos selecionados pela
organização para alcançar os objetivos, considerando
a análise dos ambientes externo e interno, visando
cumprir a sua missão. As estratégias, enquanto
decisões tomadas permitem a definição dos recursos
necessários e sugerem um conjunto de ações
correspondentes.
2.1.7 Planos de ação
Para acompanhar a implementação do planejamento estratégico devem ser
elaborados planos de ação para tornar concretas as decisões tomadas no presente em
relação ao futuro da empresa e expressas em objetivos e metas. Em outras palavras, um
plano de ação auxilia a estabelecer períodos de tempo e atividades para atingir um objetivo
específico. Se o objetivo é o resultado que pretendemos alcançar, é o ponto de chegada,
faz-se necessário traçar todo o caminho até o destino desejado.
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33 OOss PPrriinnccííppiiooss ddaa QQuuaalliiddaaddee
Quando o assunto é Qualidade Total, imaginamos um plano simplificado, com
princípios claros, que tem um objetivo bem-definido: Implantar níveis elevados de qualidade
em tudo o que se faz.
Por isso, é importante que você conheça e entenda os 10 princípios que uma
empresa deve estabelecer para atingir a Qualidade Total, que, em resumo, busca a
satisfação total dos clientes.
3.1 Princípio da satisfação total dos clientes
Os clientes são a razão da empresa existir.
Portanto, tudo deve ser feito para o satisfazer os seus
interesses. E o primeiro passo é conhecer o cliente,
saber identificar as suas necessidades e o que é
preciso para resolver os seus problemas. Por isso,
quanto mais estreita for sua relação com eles, melhor
será o atendimento.
Conquistando sua parceria, você facilita e melhora todo o processo. Mas,
fundamental mesmo é superar as expectativas. Oferecer serviços que o cliente nem
imaginava. Buscar sempre algo mais que vai encantá-lo. Afinal, é sua habilidade para
satisfazer o cliente que faz o seu sucesso.
3.2 Princípio da gerência participativa
O sentido da gestão participativa extrapola as fronteiras da empresa, através de
uma interação constante com os clientes, os fornecedores e a comunidade. É importante
que o funcionário tenha liberdade para desempenhar seu papel.
Dessa forma, é preciso que todos os níveis da administração estejam abertos às
críticas e às sugestões. O gerente deve informar, debater, motivar, orientar os funcionários e
promover o trabalho de equipe. Participar muito mais do que simplesmente dar ordens.
O acesso à informação precisa ser garantido para que as decisões sejam mais
democráticas possíveis. A ideia é atingir uma composição de forças, onde o "todo",
trabalhando junto, tenha mais poder que a soma das partes isoladas.
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3.3 Princípio do desenvolvimento humano
Este princípio orienta todas as ações que buscam a evolução pessoal e profissional
dos funcionários. Ensina, antes de tudo, a ser muito mais. Ser um indivíduo capaz de se
auto dirigir e se autocontrolar, em todas as situações. Na empresa e na vida.
Aprender a aprender é outra prioridade. Buscar o desenvolvimento auto-
sustentável, o aperfeiçoamento contínuo e a constante atualização dos conhecimentos.
É importante, também, ser um educador. Saber transferir os conhecimentos
adquiridos na organização, com uma compreensão ampla da atuação da empresas na
sociedade.
3.4 Princípio da constância de propósito
Para chegar à Qualidade Total, é preciso fazer uma mudança cultural. Implantar
novos valores, eliminando os conceitos ultrapassados. E isso só acontece quando os
princípios passam a ser repetidos e reforçados, dia após dia.
Por isso, as ações que levam à Qualidade Total devem ser planejadas. Os
dirigentes precisam ter sempre atitudes coerentes com os princípios defendidos. E esse
processo vai ter um grande sucesso na medida em que conseguir a participação de todos.
3.5 Princípio do aperfeiçoamento contínuo
Antes de pensar nas mudanças, é importante entender muito bem a empresa e
todos os seus processos. Não dá para aperfeiçoar o que não se pode medir. Portanto, é
fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situação inicial.
Em cima desses indicadores é que vamos trabalhar sempre com a intenção de melhorar os
índices, buscando um aperfeiçoamento contínuo.
É aí é que entra o poder da inovação, da ousadia, da flexibilidade de atuação e da
criatividade.
3.6 Princípio da gerência de processos
A empresa pode ser vista como um grande processo envolvendo fornecedores,
empregados, clientes e a sociedade. Esse grande processo se divide em subprocessos
menores até o nível de uma tarefa individual. Os processos só se justificam se tiverem
finalidade de atender o cliente externo, direta ou indiretamente. Quem não estiver atendendo
o cliente, deve atender a quem está.
16
3.7 Princípio da delegação
O atendimento ao cliente deve ser ágil. Decisões sobre assuntos do seu interesse
precisam ser rápidas. Por isso, todos os funcionários devem conhecer os princípios da
empresa e saber tomar decisões nos momentos necessários. O sucesso do processo de
delegação depende da capacidade de identificar o que e para quem delegar, além de saber
respaldar as ações para quem está perto de onde ocorre a ação.
Delegar significa também obter serviços em parceria com os fornecedores, através
da terceirização.
3.8 Princípio da disseminação de informações
Todos os funcionários devem saber divulgar os produtos e serviços da empresa.
Portanto, a informação tem que circular em todos os níveis. A alta administração deve
manter contato com o setor de execução. Tudo com agilidade e precisão. A comunicação
social tem que usar todos os meios disponíveis para levar a informação adiante. E tão
importante quanto a rapidez na transmissão é o conteúdo claro e objetivo. A transparência
da organização é uma consequência natural da disseminação de informações.
3.9 Princípio da garantia da qualidade
A qualidade dos produtos e serviços é assegurada pela formalização de processos
e pela administração das rotinas. Essas ações garantem que a qualidade dos produtos ou
serviços não será alterada com a substituição de pessoas.
A garantia da qualidade dos produtos e serviços é fundamental para a fidelização
dos clientes.
3.10 Princípio da não-aceitação de erros
Fazendo certo da primeira vez, não será preciso corrigir. Esse é o princípio de
quem não perde tempo, nem produz documentos incorretos. A prevenção contra erros e a
visão de aperfeiçoamento fazem parte da filosofia da qualidade.
Agora isso não significa intolerância ou punição para quem erra. Ao contrário, a
empresa estimulará ações inovadoras e criativas, mesmo com um certo grau de risco.
Inadmissível é o erro por omissão ou a persistência no erro. Fazer bem-feito é melhor que
fazer duas vezes.
17
44 CCiicclloo PPDDCCAA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões
visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e,
embora simples, representa um avanço sem limites para o planejamento eficaz. A sigla é
formada pelas iniciais de:
� Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer
resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-determinados.
� Do – Fazer, executar – implementar as ações necessárias.
� Check – Checar, verificar – monitorar e medir os processos e produtos em relação às
políticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os resultados.
� Action – Agir – executar ações para promover continuamente a melhoria dos
processos.
18
4.1 Etapas do Ciclo
4.1.1 Planejar
O planejamento começa pela análise do processo. Várias atividades são realizadas
para fazermos uma análise eficaz:
� Levantamento de fatos
� Levantamento de dados
� Elaboração do fluxo do processo
� Identificação dos itens de controle
� Elaboração de uma análise de causa e efeito
� Colocação dos dados sobre os itens de controle
� Análise dos dados
� Estabelecimento dos objetivos
A partir daí, é possível iniciar a elaboração de procedimentos que garantirão a
execução dos processos de forma eficiente e eficaz.
4.1.2 Fazer, Executar
Nesta fase, colocam-se em prática o que os procedimentos determinam, mas para
atingir sucesso, é preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai
habilitá-las a executar as atividades com eficácia.
No contexto da melhoria da qualidade do atendimento, esses treinamentos podem
acontecer em sessões grupais (na implantação ou reciclagem de um procedimento, por
exemplo) ou no próprio posto de trabalho, ou seja, no local onde a atividade ou tarefa
acontece.
4.1.3 Checar, Verificar
É nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente entendidos, se
estão sendo corretamente executados e se a demonstração foi abstraída. Esta verificação
deve ser contínua e pode ser efetuada tanto através de sua observação, quanto através do
monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de
qualidade também são uma excelente ferramenta de verificação.
19
4.1.4 Agir
Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma anormalidade, este
será o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o
procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as
contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão evitar que o erro ocorra
novamente. Em alguns casos, essas medidas podem virar normas, novos procedimentos,
padrões, etc.
4.2 Cuidados na implementação do Ciclo PDCA
O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que “rode” de
maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos
ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:
� Fazer sem planejar
� Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las
� Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las
� Fazer e não checar
� Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário
� Parar após uma volta
4.3 Melhoramento contínuo através do Ciclo PDCA
20
55 PPrrooggrraammaa 88SS
O Programa 8S é uma extensão do Programa 5S, criada para aperfeiçoar e dar
continuidade aos 5S’s. Trata-se de uma forma simples de combate ao desperdício, de
conservação de recursos e de aumento de capital, aplicável a qualquer tipo de empresa ou
instituição, independente do porte.
Os 8S’s têm como objetivos a mudança de hábitos e comportamentos, a partir da
educação, qualificação e treinamento dos envolvidos no Programa. Sua principal
característica é a não necessidade de investimentos tecnológicos e financeiros para colocá-
lo em prática, sendo fundamental o comprometimento de todos.
21
5.1 Aplicação do Programa 8S
A partir da necessidade de aperfeiçoar o Programa 5S, este ganhou mais três S’s
(Shikari Yaro, Shido e Setsuyaku) e a ordem se sua implantação foi alterada. O Programa
ficou, então, assim estruturado:
5.1.1 1ª Etapa – Senso de Determinação e União
Este é o primeiro e fundamental Senso do Programa 8S e expressa a Determinação
da alta administração e a união de todos os funcionários. Inicialmente a alta administração
tem que se convencer da importância do Programa, inclusive incluindo-o no planejamento
estratégico da empresa. Um dos pontos importante desta Ação é a escolha do coordenador
do Programa. Este coordenador deve ser de nível gerencial, dinâmico, comunicativo,
empreendedor, com forte espírito de liderança e aceito pela maioria dos funcionários.
A melhor maneira de descobrir os pontos falhos é promovendo a Auditoria
Operacional dos Recursos Humanos, quando através de pesquisas com questionários com
pontuação, cada funcionário é entrevistado indicando os fatores que o deixa insatisfeito com
a empresa.
Para uma boa implantação deste Senso são propostos os seguintes 10 passos:
1) Conscientização da alta administração
2) Reunião com diretores e gerentes
3) Escolha do coordenador do Programa
4) Comunicação da empresa a todos os funcionários
5) Reunião entre gerentes, supervisores e funcionários
6) Divulgação do Programa
7) Plano para motivação dos funcionários
8) Auditoria Operacional dos Recursos Humanos
9) Plano de ações imediatas para problemas críticos
10) Avaliação dos 9 passos anteriores, para descobrir onde e o que deve ser melhorado.
22
5.1.2 2ª Etapa - Senso de Educação, Qualificação e Treinamento
Este Senso também engloba o planejamento de todo o Programa 8S, através do
plano diretor e dos planos de execução, que visam orientar todas as etapas da implantação.
Para o treinamento devem ser usados vários recursos audiovisuais, com figuras e
personagens alegres, de preferência na forma de quadrinhos, que devem explicar em
poucas palavras o que é, para que serve e como se implanta o Programa.
Não se deve fazer uso de apostilas teóricas com muitas páginas e linguagem
rebuscada, pois alguns funcionários podem ser analfabetos ou terem dificuldades de
entendimento. Fotografias e filmes com exemplos de implantações do programa 8S em
empresas têm um grande valor de treinamento e motivação, especialmente quando se
consegue ver o “antes” e o “depois” da empresa. Deve ficar claro que, além de qualificar os
profissionais e treinar os funcionários, é neste Senso que se enquadra a melhora da
escolaridade dos funcionários, principalmente os que têm baixa escolaridade.
O próprio governo, além das associações de classes, têm vários programas de
melhoria de escolaridade. Não é apenas a empresa que investirá na educação de seus
funcionários, é possível ter programas sem custos para a empresa.
A seguir são citados os 10 passos para uma boa implantação deste Senso:
1) Treinamento do coordenador
2) Treinamento da diretoria
3) Montagem do escritório de coordenação do Programa
4) Treinamento dos gerentes
5) Seleção e treinamento dos facilitadores
6) Elaboração do Plano Diretor
7) Treinamento de todos os funcionários
8) Registro e análise da situação atual
9) Elaboração dos Planos de Execução
10) Avaliação dos 9 passos anteriores, para descobrir onde e o que deve ser melhorado.
23
5.1.3 3ª Etapa – Senso de Utilização
A síntese deste Senso está em definir claramente os objetos, documentos e dados
em necessários e supérfluos, ou desnecessários. Existem diversas maneiras de se analisar
a necessidade de uma coisa e, o que pode ser supérfluo para uma pessoa, setor ou
empresa pode ser essencial para outra. Assim esta definição deve ser precedida de uma
análise criteriosa, com diversas pessoas sendo envolvidas. Um método prático é o
conhecido como 5W 3H, já visto nas ferramentas de planejamento.
As respostas às estas perguntas do 5W3H auxiliam muito a definição da
essencialidade. A avaliação da real necessidade de um objeto pode não ser tão fácil e
eficiente, pois muitas pessoas costumam guardar “coisas” durante anos e se apegam a elas
como se fossem bens valiosos.
Além da melhoria do ambiente e moral dos funcionários, pode-se apontar os
seguintes benefícios com a implantação deste Senso de Utilização:
a) Liberação de áreas, antes ocupadas com materiais desnecessários;
b) Redução do estoque de peças sobressalentes e materiais guardados no almoxarifado;
c) Redução do risco de acidentes provocados por excesso de materiais dispostos sem
nenhum controle;
d) Liberação de máquinas, equipamentos e materiais que estavam parados sem uso;
e) Redução e até eliminação do tempo de procura de ferramentas, materiais e
documentos;
f) Redução da burocracia devido eliminação de formulários e documentos;
g) Reciclagem de materiais, anteriormente desperdiçados.
24
5.1.4 4ª Etapa – Senso de Ordenação ou Organização
Este Senso pode ser resumido
como o conjunto de ações que propiciam
que os objetos, documentos e dados
necessários sejam localizados de forma
rápida, correta e segura. Ele também é
responsável por uma perfeita comunicação
visual, com o uso constante das cores e
símbolos, de tal forma que qualquer
pessoa entenda a mensagem.
Esta ação acaba literalmente com
os “feudos”, onde somente poucos
funcionários sabem onde estão guardados
os objetos, documentos e dados. Uma vez
este Senso consolidado, em conjunto com o de Utilização e uma boa padronização, pode-se
dizer que não mais existirão funcionários indispensáveis, ou a memória “viva”, como se
costuma falar.
Pouco adianta frases do tipo: “Após o uso coloque a ferramenta no lugar”. Onde é o
lugar da ferramenta? Este deve estar claramente indicado, inclusive com nome e seu
contorno ou silhueta, pois assim não existe margem para erro e guarda no lugar indevido. A
seguir são descritas ações e ideias constantes nas referências bibliográficas a respeito da
regra dos 5S e do Programa 8S.
a) Nos escritórios e partes administrativas deve-se ordenar as mesas, armários, arquivos,
máquinas copiadoras e de fax, bem como microcomputadores e impressoras de forma
que o uso seja prático, rápido e seguro, evitando-se que os usuários tenham que se
deslocar muito.
b) Tanto os armazéns quanto os almoxarifados e depósitos devem ser organizados, com os
itens estocados obedecendo a estes conceitos. Itens pesados devem ficar o mais
próximo do chão e os mais leves mais acima. Todos os corredores, estantes e armários
devem estar identificados com a indicação de conteúdo, devendo-se evitar a guarda de
itens em caixas fechadas, difíceis de serem identificadas.
25
c) Em todos os setores devem ser feitos estudos ergonômicos, com o acompanhamento de
especialistas no assunto, de forma a adaptarem-se as máquinas e tarefas às pessoas,
especialmente às canhotas e portadoras de defeitos físicos, ou ainda às muito magras ou
gordas, altas ou baixas, enfim tudo deve ser analisado de forma a que se tenha conforto
e segurança.
d) Documentos são guardados em arquivos e estes devem ser identificados externamente,
de forma a que se saiba o conteúdo interno de cada gaveta. As pastas suspensas devem
ser identificadas uma a uma. Estantes e mapotecas também devem ser identificadas bem
como qualquer caixa usada como arquivo.
e) Dados estão sendo guardados em memórias fixas e disquetes e, portanto, também
devem ser facilmente identificados por qualquer usuário. As caixas com vários disquetes
também devem indicar externamente o seu conteúdo. Arquivos técnicos e bibliotecas
devem ter toda uma metodologia, sendo fundamental os serviços ou consultoria de
arquivologistas e bibliotecários.
Podem ser apontados os seguintes benefícios com a implantação deste Senso:
i. Melhoria do moral dos funcionários,
ii. Melhoria do ambiente físico da empresa,
iii. Redução dos acidentes de trabalho, em função da comunicação visual,
iv. Economia de tempo e energia pela redução de movimentação desnecessária,
v. Rapidez, segurança e facilidade na procura de materiais, documentos e dados,
vi. Melhoria no processo de comunicação entre as pessoas,
vii. Atendimento e ação mais rápida em caso de acidentes.
26
5.1.5 5ª Etapa – Senso de Limpeza
Este Senso vai além do ato de limpar e principalmente deve ser enfocado como
uma oportunidade de não sujar e de inspecionar, descobrindo as fontes das sujeiras e
pontos potenciais de falhas e desperdícios. Embora não seja um hábito do homem
ocidental, o Programa proposto delega a cada pessoa a limpeza do seu ambiente de
trabalho, pois esta é a melhor maneira para que todos mantenham limpos seus ambientes e
tenham um contato maior com seus instrumentos diários de trabalho. Após a completa
conscientização e implantação deste Senso, são necessários menos de dez minutos,
diários, para as atividades de limpeza e inspeção geral.
A pintura é um dos pontos fortes deste
Senso, devendo-se usar cores claras e alegres
de forma que os ambientes estejam limpos e
agradáveis. Mais uma vez deve-se analisar a
influência das cores no comportamento do ser
humano. Sempre que possível, deve-se consultar
os funcionários quanto às cores de suas
preferências. Atenção especial deve ser dada à
limpeza dos banheiros, vestiários e refeitórios,
pois são locais que têm grande influência no
comportamento e satisfação das pessoas. Aliás,
as primeiras mudanças em uma empresa devem
começar exatamente por estes locais .
Benefícios da ação de Limpeza:
a) Prevenção de acidentes com redução de afastamentos e gastos com tratamentos,
b) Redução de afastamentos por acidentes e “doenças” relacionadas aos aspectos
ergonômicos,
c) Melhoria do moral e satisfação dos funcionários, Inspeção de máquinas e instalações,
permitindo uma maior disponibilidade,
d) Combate aos desperdícios,
27
e) Embelezamento dos postos de trabalho,
f) Redução de riscos à saúde dos funcionários,
g) Melhoria da qualidade de vida no trabalho,
h) Redução da poluição e agressões ao meio ambiente.
A seguir são citados os 11 passos para uma boa implantação desta:
i. Comunicado oficial da alta administração
ii. Colocação de faixas e cartazes por toda a empresa
iii. Planejamento dos Sensos de Utilização e Ordenação ou Organização
iv. Preparo de ferramentas, materiais e equipamentos de proteção individual (EPI)
v. Escolha da área e máquina modelo
vi. Planejamento do plano de coleta seletiva de lixo
vii. O Dia da Grande Limpeza (Clean up day)
viii. Balanço dos resultados iniciais, especialmente devido à Limpeza
ix. Execução do Senso de Utilização
x. Execução do Senso de Ordenação ou Organização
xi. Avaliação da Grande Limpeza e dos Sensos de Utilização e Ordenação, para descobrir
onde e o que deve ser melhorado.
28
5.1.6 6ª Etapa – Senso de Saúde e Bem Estar e Auto Disciplina
Estes dois Sensos não são implantados, mas sim frutos das anteriores,
especialmente através do exemplo de comportamento das pessoas que ocupam cargos de
chefia e gerência. O Senso de Saúde e Bem Estar é consequência direta das melhorias
físicas no ambiente de trabalho, bem como do clima de maior respeito que passa a existir
entre as pessoas. O Senso de Autodisciplina é aquela de maior complexidade de ser
alcançado, pois exige ações e tempo para que todos o desenvolvam. Não pode ser
encarado, apenas, como uma ordem, pois a pessoa não deve simplesmente obedecer
cegamente, somente para cumprir o que foi previamente estabelecido; este não é o objetivo.
Um dos pilares do Programa proposto é o trabalho em equipe ou coletivo, inclusive com
grupos de poucas pessoas, portanto, se um elemento falha, os demais ficam
sobrecarregados. Esta é a essência do Senso de Autodisciplina, onde a falta ou
enfraquecimento de um elo compromete toda a corrente, já que todos são importantes
dentro da cadeia produtiva. O Senso de Saúde e Bem Estar está ligado diretamente à saúde
física e mental, dependendo de cada pessoa, do ambiente interno e também do externo,
pois o homem é produto do meio (embora possa modificá-lo). Deve ser lembrado que,
enquanto o ambiente interno de uma empresa depende, quase que exclusivamente, da alta
administração e dos funcionários, o externo depende também, e muito, da coletividade e
ações governamentais.
As principais ações e fatores para o sucesso desta etapa são:
i. Limpeza e higiene de banheiros, vestiários e refeitórios.
ii. Boas condições ambientais como iluminação, temperatura, ruído e fontes poluidoras.
iii. Pintura dos ambientes, inclusive artística em alguns pontos.
iv. Uso de plantas ornamentais e conservação de jardins.
v. Áreas de recreação e esportiva.
vi. Plano de assistência médica, social e seguros.
vii. Plano de cargos e salários.
viii. Campanhas de saúde e alimentação.
ix. Valorização da prevenção dos acidentes de trabalho e cuidados com o meio ambiente.
x. Liberdade de expressão e associação em entidades e sindicatos.
xi. Delegação de autoridade e atribuição de responsabilidade.
xii. Plano constante de educação, qualificação e treinamento.
xiii. Valorização do trabalho em equipe, respeitando as individualidades.
29
5.1.7 7ª Etapa – Senso de Economia e Combate aos Desperdícios
Este Senso encerra o ciclo de implantação do Programa 8S e assim deve ser, pois
só após os sete Sensos anteriores estarem operativos, com as pessoas treinadas e
conscientizadas, é que se têm condições de analisar as propostas objetivas e simples,
visando a economia e o combate aos desperdícios. Este Senso é a expressão viva do
processo de melhoramento contínuo (Kaizen), pois sempre se deve procurar melhorar aquilo
que se acha estar bom.
A implantação deste Senso começa com a alta administração reunindo-se com os
gerentes, chefes e supervisores para criação dos grupos de estudos e combate aos
desperdícios. Devem ser escolhidos líderes de diferentes áreas, pois os desperdícios são
gerais. A função básica destes líderes é motivar os funcionários para que apresentem
sugestões de melhorias, por mais simples que pareçam.
Um plano de combate aos desperdícios, pode ter as seguintes etapas:
i. Campanha promovida pela alta administração
ii. Reunião entre diretores, gerentes, chefes e supervisores
iii. Divisão da empresa em setores e escolha dos líderes, que recolherão as sugestões
iv. Coleta de sugestões e ideias
v. Análise das ideias (pelo comitê de avaliação)
vi. Estudos e ou projetos para implantação das ideias aprovadas pelo comitê de avaliação
vii. Execução das mudanças analisadas e aprovadas
viii. Avaliação dos resultados
ix. Divulgação dos resultados
x. Recompensa, aos autores, pelas sugestões implantadas com sucesso e retorno para a
empresa
xi. Nova reunião entre diretores, gerentes, chefes e supervisores, para nova rodada de
sugestões. O processo de melhorias é contínuo.
30
5.1.8 Avaliação e Continuidade do Programa 8S
Todos os 8 Sensos devem ser avaliados, mensal ou trimestralmente, com o uso de
critérios e questionários onde são atribuídas notas para os diversos fatores e assim
consegue-se dar um tratamento matemático e estatístico a itens qualitativos. Ao final, os
resultados dos oito Sensos são plotados em gráficos e comparados com os meses
anteriores, quando pode-se melhorar ainda mais o Programa ou tomar-se ações corretivas.
Sabe-se que, com o passar do tempo as pessoas tendem a diminuir a sua
participação, isto acontece não só com o Programa aqui proposto mas, com qualquer
atividade exercida pelo ser humano. Para evitar isto deve-se ter um plano de longo prazo,
objetivando manter as pessoas participativas e motivadas permanentemente.
Além das ações já citadas, os seguintes procedimentos devem ser adotados para
continuidade e eficácia do Programa:
a) Participação permanente da alta administração.
b) Treinamento e retreinamento dos funcionários.
c) Estabelecimento de metas de longo prazo.
d) Plano de comunicação permanente dos resultados e evolução do Programa.
e) Exercício contínuo do trabalho em equipe e valorização de lideranças.
f) Avaliação mensal dos seis Sensos táticos e operacionais: Utilização, Ordenação ou
Organização, Limpeza, Saúde e Bem Estar, Autodisciplina e Economia e Combate aos
Desperdícios.
g) Avaliação trimestral dos dois Sensos estratégicos: Determinação e União e Educação e
Treinamento.
h) Concursos internos com distribuição de troféus, placas, medalhas e diplomas para as
pessoas e setores que se destacaram.
i) Após o segundo ano da implantação do Programa, deve-se fazer anualmente, a
Auditoria Operacional dos Recursos Humanos, para medir a satisfação dos funcionários
e tomar medidas corretivas.
j) Encontros anuais do Programa dos 8 Sensos.
k) Exposições fotográficas com exemplos de melhorias propostas pelas pessoas.
31
5.2 Benefícios do Programa 8S
Com a implantação do Programa 8S’s, são esperados, entre outros, os seguintes
benefícios:
a) Bem estar das pessoas.
b) Prevenção de acidentes.
c) Redução de estoques sobressalentes.
d) Redução de custos.
e) Melhoria da qualidade de produtos e serviços.
f) Aumento da produtividade da empresa.
5.3 Custos Totais da Implantação do Programa 8S
Desde 2001, centenas de empresas e instituições brasileiras têm implantado o
Programa 8S, gerando grandes economias. De forma geral o custo total para implantação
do Programa fica entre 0,1% a 0,5% do faturamento bruto anual da empresa. Em indústrias
de grande porte este investimento é consumido 80% no primeiro ano e 20% no segundo. A
partir do terceiro ano os custos são mínimos e basicamente com treinamento e reforço das
medidas.
Como estas grandes indústrias trabalham com lucro líquido entre 5% e 10% do
faturamento bruto, pode-se fazer uma pequena simulação sobre os custos. Vamos supor
uma indústria que, em 2007 tenha tido um faturamento bruto de 100 milhões de dólares e
um lucro líquido de 5 milhões de dólares. Os custos para implantação seriam entre 100 mil e
500 mil dólares (0,1% a 0,5% do faturamento bruto anual da empresa), o que significaria
investir em dois anos o equivalente entre 2% e 10% do lucro líquido de um ano.
32
66 FFeerrrraammeennttaass ddaa QQuuaalliiddaaddee
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos
por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril
poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas
havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de
Qualidade Industrial na década de 1960.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de
Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando
foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da
Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses,
e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três
décadas.
6.1 Brainstorming
6.1.1 Origem
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade
cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição
espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas,
rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de
Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura
melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e
um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
6.1.2 Quem utiliza
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua
facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial
a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.
33
6.1.3 Objetivo
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto período
de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de
todo grupo.
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com
“lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se:
� as causas do problema são difíceis de identificar;
� a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.
6.1.4 Tipos de Brainstorm
� Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada
rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo
o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
� Não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada,
mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
6.1.5 Regras do Brainstorming
i. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;
ii. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;
iii. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou
maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias
consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
iv. Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;
v. “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;
vi. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
34
6.1.6 Como usar
Etapa Método
Introdução • Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a questão ou o problema a ser discutido.
Geração de Ideias
• Dê um tempo para que pensem no problema.
• Solicite, em sequência, uma ideia a cada participante, registrando-a no flip chart.
• Caso um participante não tenha nada a contribuir, deverá dizer simplesmente "passo".
• Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar uma idéia. São feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha mais nada a acrescentar.
Revisão da Lista • Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o caso, peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la.
Análise e Seleção
• Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher aquelas que vale a pena considerar.
• Utilize o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução.
Ordenação de Ideias
• Solicite que sejam analisadas as ideias que permaneceram na lista.
• Promova a priorização das ideias, solicitando, a cada participante, que escolha as três mais importantes.
35
6.2 Matriz de Preferência
É uma tabela que permite a organização de ideias ou alternativas segundo certa
ordem ou grau de preferência. É usada para escolher e priorizar alternativas de forma rápida
e precisa, selecionando uma lista de alternativas a serem priorizadas, relacionadas a uma
determinada situação.
Exemplo: O diretor-executivo de uma empresa tradicional que acabou de passar
por um processo de reestruturação, aposentou-se, deixando vago seu cargo. O Conselho de
Administração optou por uma seleção interna e foram cogitados os nomes de quatro
candidatos que poderão desempenhar muito bem o papel.
1. Gerente Industrial: engenheiro, trabalha há bastante tempo na empresa, conhece
muito bem todas as áreas, mas é autoritário e antipatizado pelo pessoal.
2. Gerente Comercial: economista, promoveu uma revolução na área comercial,
trazendo ótimos resultados para a empresa. É jovem, ambicioso, mas trabalha há muito
pouco tempo na empresa.
3. Gerente de Recursos Humanos: psicóloga, é candidata também por ser
veterana, tem muita experiência na empresa, é muito querida pelos empregados, mas não
conhece bem a área financeira.
4. Membro do Conselho de Administração: administrador, aposentado, já foi diretor
da empresa, tendo uma gestão de muito sucesso, mas está afastado há muitos anos da
área operacional.
Como podemos ver no exemplo acima, o candidato que obteve a maior frequência de votos
foi o Gerente Comercial.
36
6.3 Matriz de Decisão
Quando uma alternativa deve ser selecionada entre pequeno número de outras, um
ótimo processo é o de ponderar diferentes critérios de avaliação.
Formamos desta forma, uma matriz de decisão que vai revelar os pontos fortes e
fracos de cada alternativa.
Siga as instruções para formar uma matriz de decisão:
� Escolha os critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em ordem de
importância. Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1 a 5 (os mais relevantes
recebem peso 5 e os de menor importância peso 1).
� Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos diferentes.
� Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à proporção
que atenda bem ou mal a cada critério
� Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a nota
ponderada.
� Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas.
� Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta é a alternativa
vencedora.
Exemplo:
37
6.4 5W3H
O 5W3H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser
desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa
num momento de planejamento dos processos. Ele funciona como um mapeamento destas
atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de
tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser
feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela como será feita esta atividade e
quanto custará aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um
meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e
muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas
diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos
à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W3H é
excelente neste quesito.
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos
nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma
delas e o que elas representam:
� What – O que será feito (etapas)
� Why – Por que será feito (justificativa)
� Where – Onde será feito (local)
� When – Quando será feito (tempo)
� Who – Por quem será feito (responsabilidade)
� How – Como será feito (método)
� How much – Quanto custará fazer (custo)
� How many – Quantos estão envolvidos (nº de pessoas envolvidas)
Antes de utilizar o 5W3H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para
identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para
isso pode-se utilizar de Brainstorm para se chegar a um ponto comum.
38
6.5 Matriz GUT
Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva
em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.
6.5.1 Gravidade
Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
6.5.2 Urgência
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
6.5.3 Tendência
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,
redução ou desaparecimento do problema.
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem
decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do
processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve
haver consenso entre os membros do grupo.
Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado,
priorizando de acordo com os pontos obtidos.
39
6.6 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Ishikawa leve este nome em homenagem ao seu criador, Kaoru
Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma
ferramenta de qualidade muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados
com a maioria dos problemas detectados em uma organização.
Alguns fatores são apresentados por sentar que concorrem para o efeito que será
estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos
detalhes, sem com isso perder a visão de conjunto. Normalmente, os processos são
analisados a partir de seis grandes grupos de fatores:
6.6.1 Máquina
Inclui todos os aspectos relativos às máquinas, equipamentos e instalações, que podem
afetar o efeito do processo;
6.6.2 Método
Inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas que podem inteferir no
processo e, consequentemente, no seu resultado.
6.6.3 Material
Inclui todos os aspectos relativos à materiais como insumos, matérias-primas,
sobressalentes, peças, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no
seu resultado.
6.6.4 Mão de obra
Inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o
efeito desejado.
6.6.5 Medida
Inclui a adequação e confiança nas medidas que afetam o processo como aferição e
calibração dos instrumentos de medição.
6.6.6 Meio ambiente
Inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, além disso,
sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio ambiente.
40
Em geral, as causas são levantadas em reuniões brainstorming. As causas mais
prováveis podem estão ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.
Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação,
estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vêm
causando à empresa.
À frente (na “cabeça do peixe”) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da
espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualização de todas as causas do
efeito e permitir um ataque preciso ao âmago da questão com ferramentas e mecanismos
adequados para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.
A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de cada
efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumente conhecidas “6M’s”.
Para implantação do Diagrama de Ishikawa, não há limites. As organizações
preferem ir além dos padrões convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas
específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do
efeito. A riqueza de detalhes poderá ser determinante para uma melhor qualidade dos
resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas forem disponibilizadas,
maiores serão as chances de livrar-se deles.
41
6.7 Folha de Verificação
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e
análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho
de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam
comprometer a análise dos dados.
A folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com
que certos eventos ocorrem, num certo período de tempo. É utilizada a partir de uma
pesquisa feita junto ao cliente do processo, por meio de questionários ou entrevistas, para
padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de
coleta e registro dedados. Sua utilização é básica para a montagem do Gráfico de Pareto.
A construção da folha de
verificação é simples: em uma
coluna relacionam-se as principais
anomalias apontadas e, em outra
coluna, o total de citações que
aquela anomalia obteve. Os dados
pesquisados na folha de
verificação e listados em ordem de
prioridade permitem a
representação gráfica dos dados
obtidos, técnica denominada Gráfico de Pareto.
42
6.8 Estratificação
6.8.1 Definição
A ferramenta de estratificação tem como função analisar os dados para buscar
oportunidades de melhoria, sempre utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos
reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes, mas
são tratadas igualmente sem distinção.
6.8.2 Aplicação
� Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;
� Dividir os dados em categorias ou características importantes com o objetivo de
direcionar ações corretivas;
� Separar os dados de modo a expor padrões latentes;
� Buscar identificar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;
� Focalizar os dados em subgrupos para analise dos seus efeitos;
� Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um
problema;
6.8.3 Como construir
1° Pesquisar as causas de falhas de um processo, rever todas as variáveis que
possam controlar a qualidade dos seus resultados. Depois, para cada uma delas, preveja
que fatores podem controlar mudanças nos seus respectivos comportamento estatístico.
Uma forma fácil de fazer isto é pôr em discussão as relações entre cada variável e os 6 Ms
do diagrama de Ishikawa;
2° Selecionadas as variáveis que serão medidas e os agrupamentos que serão
organizados, prepare listas de verificação para coleta dos dados. Os resultados serão
tratados estatisticamente, calculando-se, por exemplo, a média e amplitude e montando os
histogramas para cada grupo.
A estratificação de ordenamento é o primeiro tratamento que os dados recebem,
dentro das estatística descritiva.
A organização dos dados em uma determinada ordem simplifica, por exemplo, o
cálculo da amplitude e permite uma representação gráfica que seja mais expressiva do que
a tabulação.
43
Exemplo: Número de ocorrências registradas na portaria de um hospital.
44
6.9 Diagrama de Pareto
O diagrama criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, no século XIX, é uma
das sete ferramentas básicas da qualidade e constitui-se num gráfico que é utilizado
identificar quais os itens, ou causas de perdas que devem ser sanadas, são responsáveis
pela maioria das perdas.
O diagrama de Pareto, que teve importantes contribuições de Juran, baseia-se no
princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, como foi dito por Juran
“poucas são vitais, a maioria é trivial”.
Através do Diagrama, que pode ser aplicado seguindo-se seis passos básicos, é
possível ter uma ideia clara da relação entre causas e problemas a fim de priorizar a ação
que trará melhor resultado. As etapas são as seguintes:
i. Determine o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda você quer investigar;
ii. Defina o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão classificados;
iii. Em uma tabela, ou folha de verificação, organize os dados com as categorias do
aspecto que você definiu;
iv. Faça os cálculos de frequência e agrupe as categorias que ocorrem com baixa
frequência sob a denominação “outros”, calculando também o total e a
porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;
v. Trace o diagrama.
O Diagrama de Pareto tem como objetivo identificar quais causas devem ser
“atacadas” primeiro ou que surtirão melhores resultados, no entanto, devem ser verificadas
diversas classificações até a construção do diagrama final e problemas ou causas muito
complexas devem ser estratificadas a fim de garantir a eficácia do método.
45
6.10 Diagrama de Dispersão
6.10.1 Definição
Visa identificar se existe uma tendência de variação conjunta (correlação) entre
duas ou mais variáveis.
Na prática do dia-a-dia é, muitas vezes, essencial estudar-se a relação entre duas
variáveis correspondentes. Por exemplo, em que grau as dimensões de uma peça usinada
variam com a mudança de velocidade de um torno? Ou, suponhamos que queremos
controlar a concentração de uma solução e é preferível substituir a medição da
concentração pela da densidade relativa porque ela é facilmente medida na prática. Para
estudar a relação de duas variáveis tais como a velocidade do torno e dimensões de uma
peça, ou concentração e densidade relativa, pode-se usar o chamado “diagrama de
dispersão”.
6.10.2 Leitura de Diagramas de Dispersão
46
Pode-se conhecer diretamente o perfil da distribuição dos pares de dados a partir
de sua leitura do seu gráfico. Para isso, a primeira coisa que se deve fazer é examinar se há
ou não pontos anômalos no diagrama.
Pode-se presumir que, em geral, quaisquer destes pontos distantes do grupo
principal são o resultado de erro de medição, ou de registro de dados ou foram causados
por alguma mudança nas condições de operação. É necessário excluir estes pontos para a
análise de correlação. Contudo, ao invés de desprezar estes pontos por completo, deve-se
prestar a devida atenção às causas de tais irregularidades, pois muitas vezes obtêm-se
informações inesperadas porém úteis, descobrindo-se por que eles ocorrem.
Existem muitos tipos de padrões de dispersão que são chamados de correlações.
Alguns tipos representativos são dados abaixo.
Elevada Correlação Positiva Moderada Correlação Positiva
Elevada Correlação Negativa Moderada Correlação Negativa
Nenhuma Correlação Nenhuma Correlação
47
6.10.3 Orientações para construção do diagrama
Colete os pares de dados (x, y) entre os quais deseja estudaras relações, dispondo-
os em uma tabela. É desejável ter, pelo menos, 30 pares de dados.
Encontre os valores máximos e mínimos para x e y, e defina as escalas dos eixos
horizontal e vertical, de forma que ambos os comprimentos venham a ser aproximadamente
iguais para facilitar a leitura. Se uma das duas variáveis for um fator e a outra uma
característica da qualidade, usar o eixo horizontal x para o fator e o eixo vertical y para a
característica da qualidade.
Trace o plano cartesiano e lance os dados no papel. Quando forem obtidos os
mesmos valores de dados de diferentes observações, mostre estes pontos, ou traçando
círculos concêntricos, ou lançando o segundo ponto imediatamente próximo do primeiro.
Inserir todos os itens e informações necessárias como intervalo de tempo,
quantidade de pares de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo, etc., e após isso,
analisar o diagrama, verificando a existência de correlação
6.10.4 Exemplo
Um fabricante de tanques plásticos pelo
processo de injeção encontrou problemas com
tanques defeituosos que tinham paredes finas.
Suspeitou-se que a variação da pressão do ar, que
mudava de dia para dia, foi a causa das paredes
finas, fora da especificação. Veja ao lado..
Ao construir o diagrama temos:
48
6.11 Histograma
Um histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados
quantitativos, agrupados em classes de frequência que permite distinguir a forma, o ponto
central e a variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na
distribuição dos dados.
6.11.1 Histograma simétrico, tipo distribuição Normal:
Característica: a frequência é mais alta no
centro e decresce gradualmente para as caudas de
maneira simétrica (forma de sino). A média e a
mediana são aproximadamente iguais e localizam-se
no centro do histograma (ponto de pico).
Quando ocorre: forma usualmente observada
em processos padronizados, estáveis, em que a
característica de qualidade é contínua e não apresenta
nenhuma restrição teórica nos valores que podem
ocorrer.
6.11.2 Histograma assimétrico e com apenas um pico:
Características: a frequência decresce bruscamente em um dos lados de forma
gradual no outro, produzindo uma calda mais longa em um
dos lados. A média localiza-se fora do meio da faixa de
variação. Quando a assimetria é à direita a mediana é
inferior a média. Quando a assimetria é à esquerda a
mediana é superior à média.
Quando ocorre: possivelmente a característica de
qualidade possui apenas um limite de especificação e é
controlada durante o processo, de modo que satisfaça a
essa especificação.
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6.11.3 Histograma Tipo Despenhadeiro
Característica: o histograma termina abruptamente de um ou dos dois lados, dando
a impressão de faltar um pedaço na figura.
Quando ocorre: possivelmente foram eliminados dados por uma inspeção 100%;
nesse caso o “corte” coincide com os limites de especificação.
6.11.4 Histograma com dois picos
Característica: ocorrem dois picos e a
frequência é baixa entre eles.
Quando ocorre: em situações em que há
mistura de dados com médias diferentes obtidos em
duas condições distintas. Por exemplo, dois tipos de
matérias primas, duas máquinas ou dois operadores. A
estratificação dos dados segundo esses fatores poderá
confirmar ou não tais conjecturas.
6.11.5 Histograma tipo platô
Característica: classes centrais possuem
aproximadamente a mesma frequência.
Quando ocorre: aspecto possível quando há mistura
de várias distribuições com médias diferentes
50
6.11.6 Histograma com pequena ilha isolada
Característica: algumas faixas de valores da característica de qualidade observada
ficam isoladas da grande maioria dos dados, gerando
barras ou pequenos agrupamentos separados.
Quando ocorre: possivelmente ocorreram
anormalidades temporárias no processo, erros de
medição, erros de registro ou transcrição dos dados,
produzindo alguns resultados muito diferentes dos
demais.
6.11.7 Limites de especificação
Se houver especificação, trace as linhas dos limites da especificação no
histograma, para comparar a distribuição com a especificação. Depois veja se o histograma
está localizado bem dentro dos limites. Cinco casos típicos são descritos a seguir.
51
6.11.8 Como Fazer histogramas:
� Obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n < 100)
� Determinar o maior e o menor valor (xmax e xmin)
� Calcular a amplitude total dos dados R = xmax - xmin
� Determinar o número de classes k = √n
� Calcular a amplitude das classes h = R/k
� Determinar os limites das classes
� Construir uma tabela de frequências
� Traçar o diagrama
52
6.12 Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes
etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase
aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917
pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de
controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma
equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de
cada membro no grupo, desde que os mesmos sejam associados, à tarefa, como um
recurso necessário ao desempenho da mesma.
Associado a esta ideia, está o fato de esta forma de representação gráfica, das
atividades de um projeto, permitir, ainda, avaliar os seus custos, resultante do consumo de
recursos necessários à conclusão de cada uma das tarefas do mesmo. A forma de balizar o
desempenho do projeto, por medição relativa entre o tempo decorrido, e o grau atual de
conclusão da tarefa, perante o previsto, e a partir do diagrama de Gantt, permite tirar
conclusões sobre o seu desempenho em termos de custo e prazo.
� 1º Passo – Relacionar todas as atividades que formam o processo
� 2º Passo – Verificar a duração de cada atividade relacionada
� 3º Passo – Verificar as relações de dependência entre as atividades
� 4º Passo – Montar o gráfico respeitando cada relação de tempo e dependência
Atividade Duração Dependencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 2 -
B 3 A
C 1 A
D 3 B e C
E 2 D
O Diagrama de Gantt é um auxiliar importante do planejador e do programador, pois
apresenta facilidade em controlar o tempo e em programa-lo. Apesar desta facilidade, o
gráfico de Gantt não resolve todas as questões, tais como:
� Quais tarefas se atrasariam com um eventual atraso de uma tarefa qualquer?
� Quais tarefas não permitem atrasos, de forma que não comprometa a
duração do processo?
53
77 GGeerreenncciiaammeennttoo ddee PPrroocceessssooss 7.1 Produtividade
“Produtividade é minimizar cientificamente o
uso de recursos materiais, mão-de-obra, máquinas,
equipamentos etc., para reduzir custos de produção,
expandir mercados, aumentar o número de
empregados, lutar por aumentos reais de salários e
pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum
do capital, do trabalho e dos consumidores”.
Quando estudamos produtividade, buscamos identificar, analisar e minimizar a
influência de fatores que, de uma forma direta ou indireta, interferem para que algo
indesejado distorça os resultados esperados.
Por exemplo:
� É impossível medir a produtividade numa área de vendas sem considerar as condições
de entrega, os prazos de pagamento e a margem de lucro da operação.
� No setor de compras, é importante avaliar o número de pedidos emitidos pela quantidade
de produtos acabados obtidos, mas há que se levar em conta o número de pessoas
envolvidas neste processo, o percentual de pedidos recebidos no prazo combinado e a
frequência de faltas de estoque, bem como os custos pagos pelos produtos adquiridos
(preço, fretes, transportes etc.).
� É imprescindível determinar a quantidade de peças produzidas por homem x hora, mas
devemos analisar o índice de desperdício, de refugo, o retrabalho e a qualidade obtida
em cada posto de trabalho, bem como o custo social (afastamentos e acidentes de
trabalho) aferido.
Quando se vai tomar decisões com base em produtividade é importante que se
considere o índice ao longo de um determinado tempo. Quase todas as empresas têm sua
fase de sazonalidade, razão pela qual o período de tempo é uma questão fundamental.
Sendo assim, torna-se aconselhável para análise o estudo por meio de gráficos ou tabelas
em que uma das bases seja o tempo, a fim de se identificar tendências.
54
Fundamental também é comparar a produtividade alcançada pela empresa com
outras do mesmo segmento e que apresentem meios e processos equivalentes. Nunca
poderíamos comparar, por exemplo, caso estabelecêssemos como medida de produtividade
um indicador de rentabilidade por cliente, um restaurante a quilo com uma franquia de fast-
food.
Lembramos que uma empresa não consegue ser melhor que as pessoas que nela
atuam. Portanto o clima organizacional atua ora como causa , ora como efeito nos
resultados de produtividade.
7.2 Competitividade e sobrevivência
A competitividade é a característica ou capacidade de qualquer organização em
cumprir a sua missão, com mais êxito que outras organizações competidoras. Baseia-se na
capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes ou cidadãos aos
quais serve, no seu mercado objetivo, de acordo com a sua missão específica, para a qual
foi criada.
A competitividade é frequentemente vista no contexto da economia de mercado.
Neste sentido, a competitividade
empresarial significa a obtenção de uma
rentabilidade igual ou superior aos rivais
no mercado. Se a rentabilidade de uma
empresa, numa economia aberta, é
inferior à dos seus rivais, embora tenha
com que pagar aos seus trabalhadores,
fornecedores e acionistas, a médio ou
longo prazo estará debilitada até chegar a
zero e tornar-se negativa.
55
88 CCoonnttrroollee eessttaattííssttiiccoo ddoo pprroocceessssoo..
O controle de processo deve fazer parte do esforço cooperativo de todos os setores
da empresa, no sentido de assegurar a sua conformidade e a qualidade da produção, para
que seja possível atender às necessidades dos clientes internos e externos.
Atuando em todas as fases do processo produtivo e principalmente nos pontos
críticos, seus objetivos são:
� Gerar as informações necessárias ao desenvolvimento dos novos produtos;
� Fornecer os subsídios necessários às tomadas de decisões nos processos de compra e
recepção de matérias-primas;
� Assegurar, ao setor de produção, as informações requeridas para o efetivo controle dos
processos de fabricação;
� Inspecionar os produtos acabados;
� Acompanhar o perfil da qualidade dos produtos concorrentes.
A estatística é, sem dúvidas, uma ferramenta de trabalho poderosíssima para quem
trabalha em controle da qualidade e controle de processo.
Para os nossos propósitos, a aplicação de técnicas estatísticas ao controle da
qualidade pode ser resumida em dois tipos de ações:
� Aplicação de técnicas matemáticas na análise dos dados de controle e
� Sistematização desses dados de modo a facilitar a análise dos mesmos, auxiliando os
responsáveis a tomar decisões.
A aplicação de técnicas estatísticas tem por principal objetivo oferecer aos
responsáveis pela tomada de decisões, referências relativas ao grau de confiabilidade dos
resultados gerados pelos controles e aos riscos envolvidos nas decisões tomadas. A
sistematização dos dados de controle que normalmente é feita sob a forma de “gráficos de
controle” tem por objetivo facilitar a “visualização” dos resultados.
Portanto, Controle Estatístico de Processo (CEP) é um método preventivo de se
comparar, continuamente, os resultados de um processo com os padrões, identificando a
partir de dados estatísticos as tendências para variações significativas, a fim de
eliminar/controlar essas variações. O objetivo principal no CEP é reduzir cada vez mais a
variabilidade de um processo.
56
8.1 Gráfico sequencial
É recomendado para quando é preciso apresentar a tendência dos pontos
observados sobre um especificado período de tempo.
Gráficos sequenciais são empregados para representar visualmente um conjunto
de dados. São utilizados para monitorar um processo verificando se ao longo do tempo se a
média está mudando.
Os gráficos sequenciais são ferramentas simples para serem construídas e
utilizadas. Pontos são marcados no gráfico para serem avaliados.
O gráfico a seguir mostra a quilometragem rodada, por litro de combustível, atingida
entre um enchimento e outro do tanque de certo veículo. A quilometragem por litro é dada
abaixo para 21 intervalos sucessivos entre os enchimentos do tanque de combustível.
57
8.2 Variações
Conceito de variação é o primeiro que precisamos entender. Trata-se de uma lei
fundamental da natureza pela qual nunca dois seres ou objetos são exatamente iguais.
Assim como na natureza, nossos processos de fabricação também são afetados por esse
fenômeno. Nunca duas peças serão inteiramente iguais, por mais simples que pareçam,
haverá sempre alguma diferença, e é esta diferença que chamamos de Variação.
8.3 Limites de Controle
8.4 Causas Aleatórias, Normais ou Comuns
Estão sempre presentes, consistem de diversas origens porém de efeito individual
muito pequeno. São de difícil identificação e tem comportamento previsível. A sua
eliminação geralmente implica na mudança do processo, portanto demanda tempo e
trabalho contínuo de investigação. São responsáveis por 85% dos problemas.
58
8.5 Causas Especiais
Aparecem de forma imprevisível, porém são de fácil identificação e devido a isto
sua eliminação é facilitada. Provocam grandes variações e por isso requerem ações
imediatas. São responsáveis por 15% dos problemas.
8.6 Variável
É um símbolo (x, y, h, etc...) que pode assumir qualquer valor numérico de um
conjunto de valores que lhe é atribuído. Ex.: o comprimento x de um eixo, a altura h de
indivíduo adultos, etc.
8.7 Variável contínua
É uma variável que pode assumir qualquer valor entre dois pontos dados, são
gerados a partir de medições. Ex.: diâmetro d = 3,23 ou 4,763mm.
8.8 Variável discreta
É uma variável que pode assumir apenas valores inteiros, são gerados a partir
contagens. Ex.: defeitos, população de habitantes, peças produzidas, etc.
8.9 Elemento
É a unidade considerada para estudo estatístico. Ex.: peça, indivíduo, objeto, etc.
8.10 Característica
É a particularidade do elemento que queremos considerar para o estudo estatístico.
Ex.: diâmetro da peça, altura da peça, altura do indivíduo, cor do objeto, etc.
8.11 População
É um conjunto finito ou infinito de elementos com pelo menos uma característica em
comum. Ex.: população das peças produzidas em um turno, população de indivíduos
masculinos, população de canetas azuis, etc.
8.12 Lote
É uma parte da população com número finito de elementos, limitados por uma
unidade de tempo, máquinas, área de produção, pedido, etc.
59
8.13 Amostra
É o conjunto de todos os elementos extraídos de uma população ou lote, ao acaso,
para estudo estatístico.
8.14 Tamanho de amostra (n)
É o número de elementos existente em cada amostra, geralmente representada
pela letra "n" (minúscula). Ex.: número de elementos retirados em uma hora de produto
n=15.
8.15 Amostragem (N)
É o número de amostras consideradas para o estudo. Ex.: 8 amostras de 15
elementos cada durante o turno, N=8 e n=15, total de elementos durante o turno = 120.
8.16 Tamanho de amostragem (n*N)
É o número de elementos existente em cada amostra, geralmente representada
pela letra "n" (minúscula). Ex.: número de elementos retirados em uma hora de produto n
=15.
8.17 Média da Amostra - X
Por exemplo, vamos calcular a média de amostra de 9 elementos cujos valores
estão relacionados abaixo:
60
8.18 Mediana da Amostra – X
Valor central - No exemplo, temos a sequência crescente dos 9 elementos:
Nesse caso, n=9 (ímpar), então basta tomar o valor central. Se a sequência for par,
toma-se a média dos dois elementos centrais, ou seja, supondo n = 8.
8.19 Amplitude
61
99 CCeerrttiiffiiccaaççããoo ee aauuddiittoorriiaass ddaa qquuaalliiddaaddee
9.1 Certificação
9.1.1 Introdução
É um conjunto de atividades realizadas por uma organização de terceira parte
(organização independente) para atestar e declarar que um produto, serviço, pessoa ou
sistema está em conformidade com os requisitos técnicos especificados.
Estas ações são materializadas através da emissão de um certificado (documento
emitido, de acordo com as regras de um sistema de certificação, para declarar a
conformidade às normas técnicas ou a outros documentos normativos) ou da marca de
conformidade (marca registrada aposta ou emitida, de acordo com as regras de um sistema
de certificação, para declarar a conformidade às normas técnicas ou outros documentos
normativos).
As organizações de terceira parte são normalmente denominadas Organismos de
Certificação (OC), ou Organismos de Certificação Credenciados (OCC), quando são
credenciadas por um organismo de credenciamento.
No Brasil a atividade de certificação é desenvolvida, nos mais variados setores
industriais, dentro das regras do Sistema Brasileiro de Certificação - SBC ou de outros
sistemas oficiais de avaliação da conformidade.
A Certificação pode ser de caráter voluntário, cuja decisão é exclusiva da empresa
que fabrica o produto ou fornece o serviço; ou compulsório, estabelecida pelo governo para
comercialização de produtos e serviços.
9.1.2 A certificação e o Comércio Internacional
Ao longo das últimas décadas, especialmente na década de19 90, tornou-se
crescente a necessidade de apresentar certificação de sistemas de gestão (com base nas
normas ISO 9000 e ISO 14000, entre outras) e de produtos para viabilizar relações
comerciais entre empresas de diferentes países.
Em razão destas exigências, as exportações de produtos e serviços passaram a
impulsionar o crescimento e fortalecimento dos sistemas nacionais de certificação e
credenciamento nos mais variados países.
Contudo, a necessidade de manutenção da credibilidade, conjuntamente com o
aumento do volume de exportações, estimulou a adoção de acordos de reconhecimento
mútuo entre os sistemas de certificação ou de credenciamento.
62
Os acordos de reconhecimento mútuo podem envolver o trabalho de laboratórios de
ensaios, organismos de inspeção, organismos de certificação ou organismos de
credenciamento. Um dos pré-requisitos destes acordos é a confiança mútua entre os
signatários. Contudo, antes de serem celebrados, deve ser demonstrada a competência
técnica adequada das entidades envolvidas.
Alguns dos requisitos básicos para acelerar o processo de confiança são:
� harmonização das especificações de ensaio ou método de inspeção;
� harmonização do formato dos relatórios de ensaio, inspeção ou auditoria, bem como do
procedimento de avaliação destes relatórios;
� harmonização dos procedimentos de credenciamento;
� métodos harmonizados de avaliação de pessoal, das disponibilidades de meios de
medição e calibração de equipamentos de ensaios;
� métodos harmonizados de controle das condições ambientais laboratoriais.
Por outro lado, num determinado mercado onde a avaliação da conformidade é
uma exigência compulsória, principalmente quando estão em jogo questões como a saúde,
a segurança ou o meio ambiente, um exportador deve atender a essas exigências obtendo a
certificação por um organismo de certificação aceito no mercado de destino.
Assim, um exportador deve se informar sobre as exigências de avaliação da
conformidade num mercado específico para o qual deseje exportar.
9.1.3 Obrigatoriedade da Certificação
A certificação compulsória atende às questões de segurança e saúde, de interesse
do país e do cidadão, abrangendo as questões relativas aos animais, vegetais, proteção da
saúde, segurança (acidentes, desastres), meio ambiente e temas correlatos.
O governo estabelece mecanismos de fiscalização no mercado nacional e para os
produtos importados, de modo a garantir o seu efetivo cumprimento. A certificação
compulsória deve ser executada com base no regulamento técnico indicado no documento
que a criou e complementada por regra específica de certificação.
Por conter regras obrigatórias, o regulamento técnico é restrito ao que é
essencialmente papel do Estado ou do poder público impor à sociedade, visando às
atividades de saúde, segurança e meio ambiente.
63
9.1.4 Certificação Voluntária
A certificação voluntária, que tem como objetivo garantir a conformidade de
processos, produtos e serviços às normas elaboradas, é decisão exclusiva da empresa que
fabrica produtos ou fornece serviços.
Assim sendo, quando a certificação é voluntária, podem coexistir no mercado
produtos e serviços certificados e não certificados. Nestes casos, a certificação torna-se um
diferencial de mercado em favor das empresas que adotam a certificação.
A certificação voluntária de terceira parte deve ser executada com base nas normas
brasileiras, regionais ou internacionais, mas podem também se basear em outras normas,
desde que seu campo de ação não esteja coberto por aquelas.
9.2 Auditorias
9.2.1 Definição
Auditoria é em um exame cuidadoso e sistemático das atividades desenvolvidas em
determinada empresa ou setor, cujo objetivo é averiguar se elas estão de acordo com as
disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implementadas com
eficácia e se estão adequadas (em conformidade) à consecução dos objetivos.
As auditorias podem ser classificadas em: auditoria externa e auditoria interna.
Atualmente, a auditoria externa se distribui em diversas áreas de gestão, havendo várias
ramificações: auditoria de sistemas, auditoria de recursos humanos, auditoria da qualidade,
auditoria de demonstrações financeiras, auditoria jurídica, auditoria contábil, etc. Os
profissionais de auditoria de demonstrações financeiras são certificados e devem seguir
rigorosas normas profissionais nos Estados Unidos e em diversos outros países, inclusive
no Brasil.
9.2.2 Auditoria Ambiental
A Auditoria Ambiental é vista como um componente ou compartimento da auditoria
social, e deve ser independente, sistemático, periódico, documentado e objetivo; realizado
por uma equipe interdisciplinar de auditores ambientalistas, estes, especializados nos
campos contábil-financeiro-econômico-ambiental. Ele vai mais além, quando sugere que os
profissionais desta auditoria devem possuir conhecimento de biologia, de engenharia, de
direito, de ciências sociais e da indústria e principalmente do Governo Nacional, capacitados
na aplicação dos respectivos procedimentos de auditoria financeira e de gestão.
No Brasil, as normas para Auditoria Ambiental foram publicadas pela ABNT (1997)
e define Auditoria do Sistema de Gestão Ambiental – SGA como um processo sistemático e
64
documentado de verificação, executado para obter e avaliar, de forma objetiva, evidências
que determinem se o sistema de gestão ambiental de uma organização está em
conformidade com os critérios de auditoria do sistema de gestão ambiental estabelecido
pela organização, e para comunicar os resultados desse processo à administração.
Segundo a NBR ISO 14001:1996 (ABNT, 1997), uma organização deve estabelecer
e manter procedimentos para identificar os aspectos ambientais (produtos ou serviços) de
suas atividades, a fim de determinar aqueles que possam ter impacto da elaboração para as
normas série ISO 14000.
9.2.3 Auditoria Contábil
A auditoria contábil compreende o exame de documentos, livros contábeis,
registros, além de realização de inspeções e obtenção de informações de fontes internas e
externas, tudo relacionado com o controle do patrimônio da entidade auditada.
A auditoria tem por objetivo averiguar a exatidão dos registros contábeis e das
demonstrações contábeis no que se refere aos eventos que alteram o patrimônio e a
representação desse patrimônio. Além de ser uma técnica contábil, a auditoria também pode
ser entendida como um ramo da Contabilidade.
O objeto da auditoria se resume no conjunto dos elementos de controle do
patrimônio, quais sejam os registros contábeis, documentos que comprovem esses registros
e os atos administrativos. Fatos não registrados documentalmente também são objeto da
auditoria uma vez que tais fatos podem ser relatados por indivíduos que executam
atividades relacionadas ao patrimônio auditado.
9.2.4 Auditoria da Qualidade
A auditoria da qualidade é um instrumento gerencial utilizado para avaliar as ações
da qualidade. É um processo construtivo e de auxílio à prevenção de problemas. Esta
auditoria visa a certificação e implementação da qualidade, e dependendo do ramo de
atividade, visa a implementação e certificação das Boas Práticas de Fabricação (BPF's).
Esta auditoria pode ser interna (Realizada por funcionários qualificados da própria empresa)
ou externa (Realizada por empresas de consultorias ou órgãos como Vigilância Sanitária, os
quais cumprem os requisitos da portaria vigente). São avaliados durante uma auditoria as
normas e procedimentos, que devem estar certificados legalmente. A partir daí, é realizada
uma inspeção que deverá se certificar do real cumprimento dos procedimentos e normas.
65
1100 NNoorrmmaalliizzaaççããoo ttééccnniiccaa 10.1 Definição
Atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais,
prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo
de ordem em um dado contexto.
Processo de estabelecer e aplicar regras para abordar ordenadamente uma
atividade específica, com a participação de todos os interessados e, em particular, para
promover a otimização da economia levando em consideração as condições funcionais e as
exigências de segurança.
10.2 Histórico da Normalização Técnica
� 1800 – Sistema métrico decimal como sistema legal da França.
� 1841 – Primeira norma do mundo: Joseph Withworth estabelece o primeiro sistema de
roscas para parafusos.
� 1860 – VDI – Associação de engenheiros alemães se ocupa de determinadas tarefas de
normalização.
� 1869 – Primeiro catálogo de perfis de ferro laminado normalizados pela VDI.
� 1895 – Convenção internacional do metro em Paris.
� 1898 – Conferência internacional de Zurique aprova o sistema internacional (SI).
� 1898 - Fundação ASTM (American Society for Testing and Materials).
� 1901 – Primeiras normas no Japão.
� 1907 – Primeiras normas suecas no setor de eletrotécnica.
� 1910 – Comitê eletrotécnico húngaro publica suas primeiras normas.
� 1940 – Fundação em 28 de setembro da ABNT (Associação Brasileira de Normas
Técnicas).
� 1973 - Criação do SINMETRO (Sistema Nacional de metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial) pela Lei nº 5966/73, composto por:
� CONMETRO
� INMETRO
� Entidades credenciadas pelo INMETRO.
66
10.3 Objetivos da Normalização Técnica
Dependendo do Produto, Processo ou Serviço, a Normalização pode ter um ou
mais objetivos específicos:
10.3.1 Simplificação
Um importante aspecto da simplificação é a limitação da variedade dos produtos
manufaturados e seus componentes. A diminuição da variedade subentende a
intercambialidade, isto é, a capacidade do fabricante produzir um grande lote de produtos,
similares em todas as características, permitindo que elas possam substituir umas às outras
sem alteração no seu desempenho.
10.3.2 Segurança
Mais do que nunca pode ser dito que segurança e proteção da vida humana são
dois dos principais objetivos da Normalização. Se o maior objetivo de uma Norma é garantir
a segurança, então esse aspecto precede em importância a qualquer outro. Os produtos
têm de ser fabricados com maior cuidado, para que alcancem um alto grau de
confiabilidade, programados para serem testados, periodicamente, durante sua vida útil.
10.3.3 Proteção ao Consumidor
Quando o consumidor compra produto Normalizado, significa que está adquirindo
um produto de qualidade. Sabe que o produto foi fabricado de acordo com os requisitos de
forma pertinente, garantindo-se desta maneira, que o fabricante utilizou na sua fabricação,
matéria prima e processo controlados e, principalmente, que o produto está de acordo com
seu desejo e necessidades.
10.3.4 Eliminação das barreiras comerciais
Um dos objetivos da Normalização é alcançar a concordância entre os especialistas
internacionais, tais como acontece nos Comitês Técnicos da ISO, sobre o conteúdo técnico
das Normas. Depois, é aplicado o princípio da referência às normas, nas regras de desenho
e regulamentos individuais dos países onde elas são utilizadas. Somente dessa maneira, o
direito das nações de fazerem suas próprias normas e regulamentos pode ser compatível
com o empenho universal em eliminar as barreiras técnicas ao comércio internacional.
67
10.3.5 Comunicação
A função básica das Normas é prover meios de comunicação entre o Fabricante e o
Cliente. Onde a qualidade é especificada, a comunicação é um objetivo da maior
importância, pois os requisitos especificados devem ser expressos, de forma facilmente
compreendida pelas partes envolvidas.
10.3.6 Economia
Com a sistematização e ordenação das atividades Produtivas é evidenciada a
redução de Custos de Produtos e Serviços, com a consequente economia para Clientes e
Fornecedores.
10.4 Benefícios
Numa economia onde a competitividade é acirrada e onde as exigências são cada
vez mais crescentes, as empresas dependem de sua capacidade de incorporação de novas
tecnologias de produtos, processos e serviços. A competição internacional entre as
empresas eliminou as tradicionais vantagens baseadas no uso de fatores abundantes e de
baixo custo. A normalização é utilizada cada vez mais como um meio para se alcançar a
redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou melhorando sua qualidade.
Podemos escalar alguns desses benefícios da Normalização da seguinte forma:
10.4.1 Benefícios Qualitativos:
� A utilização adequada dos recursos (equipamentos, materiais e mão-de-obra)
� A uniformização da produção
� A facilitação do treinamento da mão-de-obra, melhorando seu nível técnico
� A possibilidade de registro do conhecimento tecnológico
� Melhorar o processo de contratação e venda de tecnologia
68
10.4.2 Benefícios Quantitativos:
� Redução do consumo de materiais e do desperdício
� Padronização de equipamentos e componentes
� Redução da variedade de produtos (melhorar)
� Fornecimento de procedimentos para cálculos e projetos
� Aumento de produtividade
� Melhoria da qualidade
� Controle de processos
É ainda um excelente argumento para vendas ao mercado internacional como,
também, para regular a importação de produtos que não estejam em conformidade com as
normas do país importador.
10.5 Normas Nacionais
As normas elaboradas pelas associações nacionais contam com a colaboração de
técnicos e engenheiros que representam fabricantes, distribuidores, institutos de pesquisa,
entidades profissionais e órgãos do governo.
Em cada país existe um organismo nacional de normalização. As normas
brasileiras são elaboradas pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
A ABNT é reconhecida como o Fórum Nacional de Normalização, o que significa
que as normas elaboradas pela ABNT – as NBRs – são reconhecidas formalmente como as
normas brasileiras.
10.5.1 ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
Fundada em 1940, a ABNT é o órgão responsável pela normalização técnica no
país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.
10.5.2 Comitês Técnicos de Normalização
� ABNT / CB – O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT com superintendente
eleito pelos sócios da ABNT, nele inscritos, com mandato de dois anos, permitidas duas
reeleições.
69
� ABNT / ONS – O Organismo de Normalização Setorial é um organismo público, privado o
misto, sem fins lucrativos, que, entre outras, tem atividades reconhecidas no campo da
Normalização em um dado domínio setorial, credenciado pela ABNT segundo critérios
aprovados pelo CONMETRO - Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial.
A ABNT possui atualmente comitês e organismos de Normalização Industrial,
atuando nas seguintes áreas:
� ABNT/CB-01 - Comitê Brasileiro de Mineração e Metalurgia
� ABNT/CB-02 - Comitê Brasileiro da Construção Civil
� ABNT/CB-03 - Comitê Brasileiro de Eletricidade
� ABNT/CB-04 - Comitê Brasileiro de Máquinas e Equipamentos Mecânicos
� ABNT/CB-05 - Comitê Brasileiro Automotivo
� ABNT/CB-06 - Comitê Brasileiro Metroferroviário
� ABNT/CB-07 - Comitê Brasileiro de Navios, Embarcações e Tecnologia Marítima
� ABNT/CB-08 - Comitê Brasileiro de Aeronáutica e Espaço
� ABNT/CB-09 - Comitê Brasileiro de Gases Combustíveis
� ABNT/CB-10 - Comitê Brasileiro de Química
� ABNT/CB-11 - Comitê Brasileiro de Couro, Calçados e Artefatos de Couro
� ABNT/CB-12 - Comitê Brasileiro de Agricultura e Pecuária
� ABNT/CB-13 - Comitê Brasileiro de Bebidas
� ABNT/CB-14 - Comitê Brasileiro de Informação e Documentação
� ABNT/CB-15 - Comitê Brasileiro do Mobiliário
� ABNT/CB-16 - Comitê Brasileiro de Transportes e Tráfego
� ABNT/CB-17 - Comitê Brasileiro de Têxteis e do Vestuário
� ABNT/CB-18 - Comitê Brasileiro de Cimento, Concreto e Agregados
� ABNT/CB-19 - Comitê Brasileiro de Refratários
� ABNT/CB-20 - Comitê Brasileiro de Energia Nuclear
� ABNT/CB-21 - Comitê Brasileiro de Computadores e Processamento de Dados
� ABNT/CB-22 - Comitê Brasileiro de Impermeabilização
� ABNT/CB-23 - Comitê Brasileiro de Embalagem e Acondicionamento
� ABNT/CB-24 - Comitê Brasileiro de Segurança Contra Incêndio
� ABNT/CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade
� ABNT/CB-26 - Comitê Brasileiro Odonto-Médico-Hospitalar
� ABNT/CB-28 - Comitê Brasileiro de Siderurgia
� ABNT/CB-29 - Comitê Brasileiro de Celulose e Papel
� ABNT/CB-30 - Comitê Brasileiro de Tecnologia Alimentar
� ABNT/CB-31 - Comitê Brasileiro de Madeira
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� ABNT/CB-32 - Comitê Brasileiro de Equipamentos de Proteção Individual
� ABNT/CB-33 - Comitê Brasileiro de Joalheria, Gemas, Metais Preciosos e Bijuteria
� ABNT/CB-35 - Comitê Brasileiro do Alumínio
� ABNT/CB-36 - Comitê Brasileiro de Análises Clínicas e Diagnóstico in Vitro
� ABNT/CB-37 - Comitê Brasileiro de Vidros Planos
� ABNT/CB-38 - Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental
� ABNT/CB-39 - Comitê Brasileiro de Implementos Rodoviários
� ABNT/CB-40 - Comitê Brasileiro de Acessibilidade
� ABNT/CB-41 - Comitê Brasileiro de Minérios de Ferro
� ABNT/CB-42 - Comitê Brasileiro de Soldagem
� ABNT/CB-43 - Comitê Brasileiro de Corrosão
� ABNT/CB-44 - Comitê Brasileiro de Cobre
� ABNT/CB-45 - Comitê Brasileiro de Pneus e Aros
� ABNT/CB-46 - Comitê Brasileiro de Áreas Limpas e Controladas
� ABNT/CB-47 - Comitê Brasileiro de Amianto Crisotila
� ABNT/CB-48 - Comitê Brasileiro de Máquinas Rodoviárias
� ABNT/CB-49 - Comitê Brasileiro de Óptica e Instrumentos Ópticos
� ABNT/CB-50 - Comitê Brasileiro de Materiais, Equipamentos e Estruturas Offshore para Indústria
do Petróleo e Gás Natural
� ABNT/CB-52 - Comitê Brasileiro do Café
� ABNT/CB-53 - Comitê Brasileiro de Normalização em Metrologia
� ABNT/CB-54 - Comitê Brasileiro do Turismo
� ABNT/CB-55 - Comitê Brasileiro de Refrigeração, Ar-Condicionado, Ventilação e Aquecimento
� ABNT/CB-56 - Comitê Brasileiro da Carne e do Leite
� ABNT/CB-57 - Comitê Brasileiro de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos
� ABNT/CB-59 - Comitê Brasileiro da Fundição
� ABNT/CB-60 - Comitê Brasileiro de Ferramentas Manuais e de Usinagem
� ABNT/ONS-27 - Organismo de Normalização Setorial de Tecnologia Gráfica
� ABNT/ONS-34 - Organismo de Normalização Setorial de Petróleo
� ABNT/ONS-51 - Organismo de Normalização Setorial de Embalagem e Acondicionamento
Plásticos
� ABNT/ONS-58 - Organismo de Normalização Setorial de Ensaios Não Destrutivos
71
10.5.3 Normas Elaboradas pela ABNT
� Normas de Procedimento: As normas de procedimento orientam a maneira correta de
empregar materiais e produtos, executar cálculos e projetos, instalar máquinas e
equipamentos, realizar o controle dos produtos.
� Normas de Especificação: As normas relativas à especificação fixam padrões mínimos de
qualidade para os produtos.
� Normas de Padronização: As normas de padronização fixam formas, dimensões e tipos
de produtos, como porcas, parafusos, rebites, pinos e engrenagens, que são utilizados
com muita frequência na construção de máquinas, equipamentos e dispositivos
mecânicos. Com a padronização, evita-se a fabricação de produtos com variedades
desnecessárias tanto de formas quanto de dimensões.
� Normas de Terminologia: As normas sobre terminologia definem, com precisão, os
termos técnicos aplicados a materiais, máquinas, peças e outros artigos.
� Normas de Simbologia: As normas de simbologia estabelecem convenções gráficas para
conceitos, grandezas, sistemas, ou parte de sistemas etc., com a finalidade de
representar esquemas de montagem, circuitos, componentes de circuitos, fluxogramas
etc.
� Normas de Classificação: As normas de classificação têm por finalidade ordenar,
distribuir ou subdividir conceitos ou objetos, bem como critérios a serem adotados.
� Normas de Métodos de Ensaio: As normas relacionadas a métodos de ensaios
determinam a maneira de se verificar a qualidade das matérias-primas e dos produtos
manufaturados. A verificação é feita por meio de ensaios. A norma descreve como eles
devem ser realizados para a obtenção de resultados confiáveis.
72
10.6 Normas Regionais
Normas regionais são normas técnicas estabelecidas por um organismo regional de
normalização para aplicação num conjunto de países (região ou bloco econômico).
Os organismos regionais de normalização aos quais o Brasil é associado são a
AMN – Mercosul e a COPANT – continente americano. Nos outros continentes existem
outros organismos regionais de normalização.
A participação brasileira na elaboração das Normas Mercosul (NM) é feita através
da ABNT.
10.6.1 Normas Mercosul
As normas Mercosul (NM) são elaboradas pela AMN através dos seus Comitês
Setoriais Mercosul - CSM. A página da AMN contém a relação dos CSM e seus programas
de trabalho (nos quais se obtém a informação acerca de quais normas Mercosul estão em
elaboração ou quais estão previstas para o próximo ano). A participação na elaboração das
NM é feita através da ABNT.
É importante destacar que as normas Mercosul, uma vez aprovadas, são
automaticamente adotadas como normas nacionais pelos seus membros. Isto significa que
as normas Mercosul se tornam normas brasileiras (NBR), substituindo e cancelando
eventuais outras NBR conflitantes na época da sua adoção. As normas Mercosul adotadas
como normas brasileiras são identificadas pela sigla NBR NM.
Os projetos de norma Mercosul são submetidos à consulta pública de modo
idêntico às normas brasileiras. Esta consulta pública no Brasil é conduzida pela ABNT.
73
10.6.2 Normas COPANT
A COPANT - Comissão Pan-Americana de Normas Técnicas é o organismo
regional de normalização das Américas, abrangendo os organismos nacionais de
normalização de 34 países da América do Sul, Central, Norte e Caribe, desde o Canadá e
os EUA até a Argentina e o Chile.
As normas COPANT são elaboradas nos seus comitês técnicos, dos quais
participam representantes dos seus membros. A participação nos trabalhos de normalização
da COPANT é efetuada através dos ABNT/CB e ONS. São normas voluntárias, cabendo
aos seus membros decidirem se as adotam nacionalmente ou não.
Os projetos de normas COPANT são aprovados mediante votação entre os seus
membros (os organismos nacionais de normalização - no Brasil, a ABNT). Os votos
brasileiros são elaborados nos ABNT/CB e ONS. A participação no processo de elaboração
das normas COPANT, do mesmo modo, é efetuada através da ABNT.
10.6.3 Outros Organismos Regionais de Normalização
Europa: O CEN - Comitê Europeu de Normalização é o organismo regional de normalização
para a maioria dos setores. As normas européias (EN) são obrigatoriamente adotadas como
normas nacionais pelos seus membros, e reconhecidas pela união européia como as
normas européias a serem consideradas como referência para o mercado único europeu,
inclusive no que se refere ao cumprimento dos regulamentos técnicos europeus (as
chamadas Diretivas da Comissão Européia). As EN são voluntárias.
Do mesmo modo, na Europa existe ainda o CENELEC, que é o organismo regional
de normalização europeu para a área eletroeletrônica, e o ETSI, para a área de
telecomunicações, ambos com estatuto semelhante ao do CEN.
Ásia: Os mais importantes órgãos são: ACCSQ - Asean Consultative Committee for
Standards and Quality; e o PASC - Pacific Area Standards Congress
Países Árabes: AIDMO - Arab Industrial Development and Mining Organization
África: ARSO - African Region Standards Organization
74
10.7 Normas Internacionais
As normas internacionais são normas técnicas estabelecidas por um organismo
internacional de normalização para aplicação em âmbito mundial. Existem diversos
organismos internacionais de normalização, em campos específicos, como a ISO (a maioria
dos setores), a IEC (área elétrica e eletrônica) e a ITU (telecomunicações).
As normas internacionais são reconhecidas pela Organização Mundial do Comércio
- OMC como a base para o comércio internacional, e o seu atendimento significa contar com
as melhores condições para ultrapassar eventuais barreiras técnicas.
10.7.1 Importância das Normas Internacionais
O Acordo de Barreiras Técnicas ao Comércio da OMC (TBT) estabelece uma série
de princípios com o objetivo de eliminar entraves desnecessários ao comércio, em particular
as barreiras técnicas, que são aquelas relacionadas com normas técnicas, regulamentos
técnicos e procedimentos de avaliação da conformidade que podem dificultar o acesso de
produtos aos mercados.
Um dos pontos essenciais do acordo é o entendimento de que as normas
internacionais - aquelas elaboradas pelos organismos internacionais de normalização -
constituem referência para o comércio internacional.
O acordo considera que as normas técnicas internacionais não constituem barreiras
técnicas, e recomenda que estas normas sejam usadas como referência para os
regulamentos técnicos e que também sejam adotadas como normas nacionais.
Por esta razão assiste-se a uma forte tendência de os organismos nacionais de
normalização adotarem as normas internacionais integralmente como normas nacionais.
Assim, é hoje extremamente importante para os agentes econômicos que querem
ser competitivos seguirem de perto os trabalhos de normalização internacional e procurarem
que seus produtos, serviços e sistemas de gestão atendam aos requisitos das normas
internacionais. Um exemplo desta tendência são as normas da série ISO 9000.
Não basta apenas conhecer as normas internacionais uma vez publicadas, mas
também acompanhar os programas de trabalho dos diversos órgãos técnicos, de modo a se
poder interferir no processo.
75
10.7.2 ISO - International Organization for Standardization
As normas ISO são desenvolvidas nos seus
comitês técnicos (ISO/TC), que são organizados numa
base temática com representantes dos seus membros.
As representações são nacionais. A aprovação das
normas ISO é feita mediante votação entre os seus
membros.
A participação brasileira nos trabalhos de
normalização da ISO é efetuada através da ABNT. A
página da ISO contém informações sobre o programa de
trabalho dos ISO/TC (são mais de 200), as normas ISO em vigor, a estrutura da
organização, informações sobre o processo de normalização internacional e links para
diversas organizações correlatas.
As normas ISO são voluntárias, cabendo aos seus membros decidirem se as
adotam como normas nacionais ou não. A adoção de uma norma ISO como Norma
Brasileira recebe a designação NBR ISO.
10.7.3 IEC - International Electrotechnical Commission
As normas IEC são desenvolvidas nas suas
comissões técnicas (IEC/TC), que são organizadas numa
base temática com representantes dos seus membros.
As representações são nacionais. A aprovação das
normas IEC é feita mediante votação entre os seus
membros. A participação brasileira nos trabalhos de
normalização da IEC é efetuada através da ABNT.
A página da IEC contém informações sobre o programa de trabalho das IEC/TC, as
normas IEC em vigor, a estrutura da organização, informações sobre o processo de
normalização internacional e links para diversas organizações correlatas. As normas IEC
são voluntárias, cabendo aos seus membros decidirem se as adotam como normas
nacionais ou não. A adoção de uma norma IEC como norma brasileira recebe a designação
NBR IEC.
76
10.7.4 ITU - International Telecommunications Union
As normas ITU são desenvolvidas
pela ITU-T, que é o braço normalizador da
ITU. As normas ITU (chamadas de
recomendações) são desenvolvidas em
grupos de estudos (SG), por assunto,
constituídos por representantes dos países. A
aprovação das normas ITU é feita mediante
votação entre os membros e consenso dos
participantes do SG.
A participação brasileira nos trabalhos da ITU é efetuada sob coordenação do
governo brasileiro, através do Ministério das Comunicações e da ANATEL.
A página da ITU contém informações sobre o programa de trabalho dos SG, as
normas ITU em vigor, a estrutura da organização, informações sobre o processo de
normalização internacional e links para diversas organizações correlatas.
As recomendações ITU são voluntárias, cabendo aos seus membros decidirem se
as adotam como normas nacionais ou não.
77
10.8 Normas ISO 9000
ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Suiça e que cuida da
normalização (ou normatização) em nivel mundial. A ISO cria normas nos mais diferentes
segmentos, variando de normas e especificações de produtos, matérias-primas, em todas
as áreas (existem normas, por exemplo , para classificação de hotéis, café, usinas
nucleares, etc). A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas que tratam de
Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas.
10.8.1 Definição
Em 1987 a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para
implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira versão criou uma estrutura
de 3 normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era
uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Com 3
anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira versão ( tradução) da série no Brasil. A mesma foi
"batizada" com o nome de série NBR 19000. Em 1994, a série foi revisada, porém sem
grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em
seus requisitos, mantendo a mesma estrutura , ou seja três normas sujeitas à certificação;
em paralelo, agora não mais com os três anos de atraso, a ABNT revisou as normas
brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo
que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais ( exemplo: na Alemanha:
DIN ISO 9000). Em dezembro de 2000 a série foi totalmente revisada; além das alterações
em sua estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001, a
norma trouxe o enfoque de gerenciamento de processos.
10.8.2 Empresas com a norma
Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um Sistema gerencial
voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional. Não há
obrigatoriedade para se ter a ISO 9000. As normas foram criadas para que as empresas as
adotem de forma voluntária. O que acontece é que muitas empresas, passaram a exigir de
seus fornecedores a implantação da ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeção
(teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, você não
precisa ficar inspecionando os produtos que você adquire dele).
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Este fato, no inicio aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobras,
Eletrobras, Telebras, etc), e acabou se estendendo às grande empresas. Hoje, qualquer
empresa que fornece a uma outra grande empresa, é solicitada a ter a ISO 9000. Outros
segmentos de mercado, que não fornecem diretamente às empresas também adotam a ISO
como forma de marketing, ou seja, ter um sistema com reconhecimento por uma entidade
independente é um grande elemento de marketing. Outras implantam a ISO porque
enxergam uma grande possibilidade de reduzir seus custos internos.
10.8.3 Objetivo da ISO 9000
Em sua essência, a ISO 9000 é uma norma que visa estabelecer critérios para um
adequado gerenciamento do negócio tendo como foco principal a satisfação do cliente e
consumidor, através de uma série de ações, dentre as quais podemos destacar:
i. a empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade (considerando
qualidade = satisfação do cliente), desde os níveis mais elevados, até os operadores;
ii. adequado gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessários para as
operações do negócio
iii. existência de procedimentos, instruções e registros de trabalho formalizando todas as
atividades que afetam a qualidade;
iv. monitoramento dos processos através de indicadores e tomada de ações quando os
objetivos pré-estabelecidos não são alcançados
v. Como comentamos acima, além dos aspectos exigência do cliente, diferencial de
marketing, a ISO 9000 é uma excelente ferramenta gerencial.
10.8.4 ISO 9001:2008
A versão atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.
Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família
da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas
traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto.
Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o
conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não sejam
aplicáveis devido a características da organização ou de seus produtos sejam excluídos,
desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e
sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e
categoria de produto.
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10.8.5 ISO 9000 no Brasil
A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e
substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de três
normas:
� ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
� ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da
Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
� ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o
desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes
interessadas.
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1111 OO TTrraabbaallhhoo eemm EEqquuiippee
11.1 Ética e Cidadania
11.1.1 Ética
A ética é indispensável ao profissional, pois, na ação humana, o "fazer" e o "agir"
estão integrados. O "fazer" diz respeito à competência, à eficiência e eficácia que todo
profissional deve possuir para desempenhar bem a sua profissão. O "agir" refere-se à
conduta deste profissional, ao conjunto de atitudes que deve este, assumir na execução de
sua profissão.
Atualmente, a maioria das profissões tem o seu próprio código de ética profissional,
que é um conjunto de normas de cumprimento obrigatório, derivadas da ética, comumente
incorporados à lei pública. Neste contexto, os princípios éticos passam a ter força de lei;
intuam que, mesmo nos episódios em que esses códigos não estão incorporados à lei, seu
estudo tem alta probabilidade de exercer influência, por exemplo, em julgamentos nos quais
se discutam fatos relativos à conduta profissional. Para corroborar a ética no trabalho, me
valho de alguns conceitos e suas origens, essenciais para o entendimento deste artigo.
11.1.2 Cidadania
O conceito de cidadania sempre esteve
fortemente ligado à noção de direitos, especialmente
os direitos políticos, que permitem ao indivíduo
intervir na direção dos negócios públicos do Estado,
participando de modo direto ou indireto na formação
do governo e na sua administração. No entanto,
dentro de uma democracia, a própria definição de
Direito, pressupõe a contrapartida de deveres, uma
vez que em uma coletividade os direitos de um
indivíduo são garantidos a partir do cumprimento dos
deveres dos demais componentes da sociedade.
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11.2 Diferenças Individuais
O termo “diversidade” vem sendo adotado nas empresas brasileiras com diferentes
significados. Para muitas delas, significa simplesmente contratar pessoas com deficiência,
em atendimento à legislação. Em outras, diversidade está voltada às ações direcionadas
aos diferentes grupos de identidade social, tais como mulheres, negros, homossexuais.
A gestão da diversidade com base na dissolução das diferenças tem por
pressuposto básico a crença de que todos devem ser tratados e avaliados igualmente nas
organizações. Sob esse estilo de gestão organizacional, há o princípio de que não é
relevante quem o indivíduo é ou que características tem, o que importa é que ele seja
competente e efetivo na geração de resultados para a organização.
11.3 Diferença entre Profissionais Ocupados e Produtivos
11.3.1 Ocupar o tempo e aproveitar o tempo
Existe uma coisa chamada Lei de
Parkinson, que diz que “O trabalho se expande
para preencher o tempo disponível para ser
concluído”. Ou seja, se você fala pra uma pessoa
ocupada “Você tem até tal hora para entregar
algo”, essa pessoa dará um jeito de ocupar essas
horas, mesmo que o prazo esteja extremamente
folgado.
Por outro lado, as pessoas produtivas pensam “Preciso entregar essa tarefa. Vou
dar um jeito de aproveitar as horas que tenho e entregar o máximo possível”.
Com esses pensamentos diferentes, dificilmente uma pessoa ocupada entregará
algo antes do prazo. Em compensação, a pessoa produtiva está sempre pensando em
formas de entregar além do esperado.
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11.3.2 Fazer o que acontece e fazer acontecer
Uma pessoa “ocupada” se distrai muito fácil. Isso acontece porque sem um objetivo
claro, qualquer interrupção parece relevante e o que é importante mas não é urgente fica
sempre deixado pra depois.
A pessoa produtiva sabe que precisa alcançar um objetivo importante. Tudo que
não estiver relacionado com esse objetivo deve ser ignorado até o objetivo seja alcançado.
11.3.3 Seguir as regras e criar as regras
Pessoas sem postura produtiva normalmente recebem uma sequência de tarefas e
saem executando sem entender muito bem o porquê. Isso tira a motivação e aumenta muito
a dificuldade da tarefa.
Em compensação, pessoas produtivas fazem questão de entender exatamente
onde precisam chegar. A partir disso, elas conseguem criar seus próprios planos e executá-
los de maneira eficiente.
Conclusão: Produza ou descanse, enrolação é desperdício
Que fique bem claro, trabalhar 24 horas por dia dificilmente é a coisa mais produtiva a se
fazer. Assim como qualquer máquina, o corpo humano precisa de manutenção e se você
não tiver momentos para descansar, uma hora a máquina quebra.
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11.4 Estilos de Profissionais
11.4.1 Liderança Autocrática
Na liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança
também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais,
desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas
para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada
um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é
dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
11.4.2 Liderança Democrática
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as
diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio
grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder
quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao
critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de
trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos
fatos nas suas críticas e elogios.
11.4.3 Liderança Liberal
Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus
projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de
supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma
liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí-los.
11.4.4 Liderança Paternalista
O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações
interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para
os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento
profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,
incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os
resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.
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11.5 Desempenho Profissional
1.1.1. Pontualidade e Assiduidade
Pontualidade e assiduidade são obrigações funcionais do funcionário decorrente do
contrato de trabalho mantido com o empregador. São condições preliminares para o
desempenho de quaisquer relações de emprego. Assim, não deveriam ser tratadas pela
avaliação de desempenho, mas ser objeto da disciplina da gestão de pessoas.
As organizações em geral, no entanto, dão grande ênfase à pontualidade e à
assiduidade como dimensões fundamentais do comportamento do ser humano no trabalho.
Não há sistemas de avaliação de desempenho que não as considere como fator de
avaliação.
Não ser pontual é uma falha comum do ser humano. Mas uma coisa é chegar
atrasado a um compromisso social, como um chopinho com os amigos. Outra é estar
atrasado para dar início à jornada de trabalho.
Maus hábitos são contagiosos. Se o gerente permite que um ou dois subordinados
não sejam assíduos ou pontuais, logo o mau hábito vai disseminar-se, fazendo escola entre
os demais. O gerente não pode ser conivente com o problema, pois de sua prontidão para
enfrentar educacionalmente os faltosos depende o estabelecimento e a manutenção de um
clima de trabalho de respeito aos compromissos e às obrigações.
Como gerente, o avaliador tem a
responsabilidade de assegurar-se de que os
subordinados cheguem ao trabalho no horário
combinado. Isso pode ser feito de maneira mais
eficaz com a ajuda das seguintes providências.
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1.1.2. Produtivdade
A produtividade é basicamente definida como a relação entre a produção e os
fatores de produção utilizados. A produção é definida como os bens produzidos (quantidade
de produtos produzidos). Os fatores de produção são definidos como sejam pessoas,
máquinas, materiais e outros. Quanto maior for a relação entre a quantidade produzida por
factores utilizados maior é a produtividade.
A produtividade é muitas vezes medida por trabalhador, mas em muitas situações
onde os custos com pessoas são uma percentagem
reduzida dos custos totais têm que se ter em conta
os outros factores necessários para produzir os
resultados pretendidos. O grau de produtividade de
um agente econômico (pessoa, empresa, país, etc.)
é, regra geral, um dos melhores indicadores para a
medição do nível de eficiência e eficácia do mesmo.
1.1.3. Responsabilidade
Orientam a maneira como o homem se comporta diante das situações que lhe
surgem no seu dia-a-dia.
O termo responsabilidade designa a obrigação de um subordinado cumprir um
dever que lhe foi designado e de responder, perante o seu superior, pelas suas próprias
ações; resulta da relação de hierarquia existente entre superior e subordinado,
nomeadamente do facto do primeiro ter a autoridade formal de exigir serviços específicos ao
outro. Desta forma, ao contrário da autoridade, a responsabilidade estabelece-se no sentido
subordinado-superior.
Duas características importantes da responsabilidade são a de que não pode ser
delegada para os níveis inferiores da hierarquia e a de que nenhum subordinado reduz a
sua responsabilidade ao delegar a outro a autoridade de realizar uma tarefa.
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1.1.4. Iniciativa
Iniciativa é a capacidade que todos
nós temos de criar, iniciar projetos e
conceber novas ideias. Algumas pessoas
têm muita iniciativa e outras têm pouca.
Acabativa, é um neologismo que
significa a capacidade que algumas
pessoas possuem de terminar aquilo que
iniciaram ou concluir o que outros
começaram. É a capacidade de colocar em
prática uma ideia e levá-la até o fim.
Os seres humanos podem ser divididos em três grupos, dependendo do grau de
iniciativa e acabativa de cada um: os empreendedores, os iniciativos e os acabativos - sem
contar os burocratas.
Empreendedores são aqueles que têm iniciativa e acabativa. Um seleto grupo que
não se contenta em ficar na ideia e vai a campo implantá-la.
Iniciativos são criativos, têm mil ideias, mas abominam a rotina necessária para
colocá-las em prática. São filósofos, cientistas, professores, intelectuais e a maioria dos
economistas. São famosas as histórias de economistas que nunca assinaram uma
promissória. Acabativa é o ponto fraco desse grupo.
Acabativos são aqueles que gostam de implantar projetos. Sua atenção vai mais
para o detalhe do que para a teoria. Não se preocupam com o imenso tédio da repetição do
dia-a-dia e não desanimam com as inúmeras frustrações da implantação. Nesse grupo está
a maioria dos executivos, empresários, administradores e engenheiros.
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1.1.5. Criatividade
A criatividade é a ferramenta mais
adequada para encontrarmos maneiras de
fazer mais com menos, de reduzir custos, de
simplificar processos e sistemas, de aumentar
lucratividade, de encontrar novos usos para
produtos, de encontrar novos segmentos de
mercado, de diferenciar o seu curriculum, de
desenvolver novos produtos e muito mais.
Muitas empresas já se
conscientizaram de que o seu capital humano,
o seu potencial criativo é muito superior ao seu desempenho criativo e inovador. O problema
é que elas não sabem como organizar, como aproveitar todo este potencial criativo que está
disponível. Isto é comprovado pela qualidade das ideias inesperadas que surgem de vez em
quando.
Um dos principais ‘combustíveis’ para a criatividade é a imaginação. Trata-se de um
aspecto intrínseco ao ser humano que lhe possibilita trabalhar e combinar ideias e fatos
conhecidos a fim de gerar novas ideias. A imaginação permite o indivíduo formar ideias
abstratas e está intimamente associado a capacidade de criação.
Pessoas criativas têm níveis de consciência e atenção maior do que as demais. Isto
dá a elas uma sensibilidade elevada, além de estarem sempre dispostas a enxergar novas
possibilidades e buscar novas relações entre as coisas.
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Referências
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo, 2002 MARTINS, Petrônio G. &LAUGENY, Fernando Piero. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo, 2005 RITZMAN, Larry P. & KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. 1. ed. 2004
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro, José Olympio, 1994.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total: gestão e sistemas. Vol.1. São Paulo:
Makron Books, 1994.
MATTOS, J. C. Custos da qualidade como ferramenta de gestão da qualidade:
conceituação, proposta de implantação e diagnóstico nas empresas com certificação
ISO 9000. Dissertação de Mestrado.- DEP/UFSCar. São Carlos, 1997.
MATTOS, JC., TOLEDO. J. C. Custos da qualidade: diagnóstico nas empresas com
certificação ISO 9000. Revista Gestão & Produção. Vol. 5, Nº 3. São Carlos, 1998.
JURAN, J. M., GRYNA, F. M. Quality planning and analysis. 2.a Ed. New York: McGraw-
Hill, 1980.
