Gestão da Produção.pdf

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Renato Soares de Aguilar

Gestão da

Produção



Renato Soares de Aguilar

GESTÃO DA PRODUÇÃO

Belo HorizonteNovembro de 2015



COPYRIGHT © 2015

GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO

Todos os direitos reservados ao:

Grupo Ănima Educação

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610/98. Nenhuma parte deste livro, sem prévia autorizaçãopor escrito da detentora dos direitos, poderá ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios

empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográcos, gravações ou quaisquer outros.

Edição

Grupo Ănima Educação

Vice Presidência

Arthur Sperandeo de Macedo

Coordenação de ProduçãoGislene Garcia Nora de Oliveira

Ilustração e Capa

Alexandre de Souza Paz Monsserrate

Leonardo Antonio Aguiar

Equipe EaD



Conheçao Autor

Renato Soares de Aguilar é graduado em

Engenharia Mecânica pelo Centro Federal

de Educação Tecnológica de Minas Gerais

(CEFET-MG) (2000) e mestre em Engenharia

de Produção pela Universidade Federal de

Minas Gerais (2004). Exerceu atividades como

engenheiro nas empresas General Electric,

Jabil Circuit e Fiat Automóveis. Experiênciana área de Engenharia, com ênfase em

Desenvolvimento de Produtos, Qualidade,

Métodos de Produção e Logística. Coordenou

o curso de Engenharia de Produção na

Universidade Salgado Filho - Universo (2005-

2007) e coordenou os cursos de Engenharia

de Produção e Engenharia Mecânica do

Centro Universitário UNA (2008-2011). É

professor nos cursos de graduação do Centro

Universitário UNA e IBMEC. Professor da

pós-graduação em Fisioterapia do Trabalho

na Faculdade de Ciências Médicas de Minas

Gerais, MBA Pós-graduação na UNA, MBA na

FAMINAS e MBA na FEAD. Atua nos cursos

de capacitação de engenheiros e de Trainnedo Grupo Vale desde 2010. Professor autor e

tutor dos cursos de EaD do Uni-BH e do Centro

Universitário UNA.



Essa disciplina tem como objetivo apresentar os conceitos e discutir o

objetivo da gestão produção da produção em empresas em geral. Visa

proporcionar uma visão sobre a função produção, seu papel dentro

da organização, o relacionamento dessa área com as demais. O foco

principal da disciplina consiste em fornecer ao aluno os conceitos

relacionados as atividades da produção, o conhecimento sobre as

variáveis envolvidas nessa atividade, a apresentação de métodos e

técnicas para manipulação e determinação dessas variáveis e, por m,a análise de situações reais em planejamento e a discussão sobre as

soluções adotadas por empresas.

Apresentaçãoda disciplina



UNIDADE 1 003O Papel da produção 004A Função Produção 006A Definição da estratégia da produção 011Revisão 017

UNIDADE 2 019Produção: produtos, processos e instalações 020Operações de manufatura e serviços 021Arranjo físico ou fluxo 027Revisão 036

UNIDADE 3 038Como atender a demanda 039Previsão da demanda 040Planejamento e controle de estoques 044Revisão 057

UNIDADE 4 060Técnicas de controle de suprimentos 061Cadeia de suprimentos 062ERP / MRP II 067Revisão 075



UNIDADE 5 077Planejamento e controle do chão de fábrica 078JIT (Just in Time – No tempo Justo) 079Kanban 085Revisão 089

UNIDADE 6 092Apoio da função qualidade 093Conceito de qualidade total 094Ferramentas básicas da qualidade no apoio à produção 098Revisão 111

UNIDADE 7 113Melhoramento contínuo 114Melhoramento da produção 115Prevenção e recuperação de falhas 119Revisão 125

UNIDADE 8 127Controle de processos e projetos 128Como controlar os processos e projetos 129Ferramentas básicas de controle 133Revisão 148

REFERÊNCIAS 150



O papel da

produção

• A função produção

• A definição da estratégia da

produção

• Revisão

Introdução

Você está iniciando os estudos na disciplina de Gestão da Produção.

Primeiramente, para sua compreensão a respeito de vários assuntos

que permeiam a disciplina, é necessário ter uma visão geral do que

será tratado ao longo da mesma.

Diante disso, nesta primeira unidade, será feita uma análise sobre a

ideia da função da produção em diferentes tipos de organizações.

Você estudará a produção como um sistema, como uma função

organizacional e as estratégias a serem utilizadas para influenciar

as organizações a satisfazer as expectativas dos clientes.




unidade 1

005

A função Produção,entendida comoum conjunto de

atividades que levamà transformação de

um bem tangível em

um outro com maiorutilidade, acompanhao homem desde sua

origem.

A função Produção

A função Produção, entendida como um conjunto de atividades que

levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior

utilidade, acompanha o homem desde sua origem.

A Produção exerce um papel estratégico nas organizações, o qual

precisa ser compreendido claramente.

Fonte: Acervo Institucional..

FIGURA 1 - Produção

A conguração dos processos produtivos depende de características

de produtos e mercados, sendo fortemente impactada pelos

avanços tecnológicos.

As possibilidades de combinação de tecnologia de produto e

processo devem então, ser dominadas para uma melhor denição e

operação do sistema produtivo.




unidade 1

006

A função produçãona organização

representa areunião de recursos

destinados àprodução de seus

produtos e serviços.

Fonte: Acervo Institucional.

FIGURA 2 - Robôs amarelos que soldam

carros em uma linha de produção

A função produção na organização representa a reunião de recursos

destinados à produção de seus produtos e serviços. Qualquer

organização possui uma função produção porque produz algum

tipo de produto e/ou serviço.

Produção na organização

A função produção é central para a organização porque produz os

produtos e serviços que são a razão de sua existência, mas não

é a únicae nem, necessariamente, a mais importante.Todas as

organizações possuem outras funções com suas responsabilidades

especícas.

Funções principais: em termos dos papéis fundamentais que

exercem na organização:

• A função Marketing

• A função Contábil-nanceira

• A função Desenvolvimento de produto/serviço

• A função Recursos humanos

• A função Compras

• A função Engenharia/suporte técnico




unidade 1

007

Fonte: Slack (2007).Adaptado

FIGURA 3 - Fronteiras da função produção

ENGENHARIA

SUPORTE / TÉCNICO

MARKETING

COMPRASRECURSOS

HUMANOS

CONTABILIDADE

E FINANÇAS

ADMINISTRAÇÃO DEPRODUÇÃO

DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTO /SERVIÇO

QUADRO 1- Atividades Típicas Funcionais

ATIVIDADES FUNCIONAIS

TÍPICAS

CADEIA DE FAST-FOOD UNIVERSIDADE

Marketing

Contabilidade e fnanças

Desenvolvimento de produto/serviço

• Propaganda

• Preparação de materiaispromocionais

• Pagamento de fornecedores

• Recebimento de vendas

• Pagamento de funcionários

• Desenvolvimento dehambúrgueres, pizzas etc.

• Design dos restaurantes

• Desenvolvimento de folhetosexplicativos

• Despacho de folhetos pelo

correio• Preparação de feiras de

recrutamento

• Pagamento de professores efuncionários

• Monitoramento dos gastos

• Recebimento de anuidades

• Desenvolvimento de novoscursos

• Desenvolvimento deprogramas de pesquisa




unidade 1

008

Produção

Recursos Humanos

Compras

Engenharia/suporte técnico

• Preparação dehambúrgueres, pizzas etc.

• Atendimento deconsumidores

• Limpeza de mesas, lavagem

de louça etc.• Manutenção de

equipamentos

• Treinamento de funcionários

• Preparação de planossalariais

• Compra de alimentos

• Compra de pratos, embalagens,guardanapos etc.

• Desenvolvimento ou comprade equipamentos, fornos etc.

• Instalação de equipamentosfornos etc.

• Transmissão deconhecimento

• Condução de pesquisas

• Administração de cursos

• Treinamento de funcionários

• Administração de contratos

• Avaliação de desempenho

• Compra de equipamentos

• Compra de material deconsumo

• Compra de equipamentoaudiovisual

• Manutenção deequipamentos e instalações

Fonte: Slack (2007)

Processo de transformação

A produção envolve um conjunto de recursos de Entrada (inputs)

usado para transformar algo ou para ser transformado em Saídas

(outputs) de produtos e serviços. Qualquer atividade de produção

pode ser vista conforme esse modelo input-transformação-output.

“Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme modelo

input-transformação-output.”

(SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON,R., 2007)




unidade 1

009

Recursos a

serem

transformados

Recursos de

entrada (inputs)Processo de

transformação

Recursos de

entrada de

transformação

Recursos de

saída (outputs)Consumidores


FIGURA 4 - Exemplo de inputs e outputs de um processo

GÁS NAFTA QUEROSENE RESÍDUOSCOMBUSTÍVELDOMÉSTICO

COMBUSTÍVELINDUSTRIAL

OUTRAS OUTRASBUTADIENO PENTANO ETILENO TOLUENO XILENOBENZENO

CARBURANTE

ESTIRENO ÁGUA

POLIESTIRENO

EXPANSÍVEL

Polimerização




unidade 1

010

Processo da produção

O papel da produção é criar a riqueza para a sociedade por meio da

agregação de valor no processo de transformação de insumos em

produtos.

FIGURA 5 - Processo de produção



A M B I E N T E

A MB I E NT E

Mão de obra

Matéria-prima

Capital

Tecnologia

Energia

Outros insumos

Empresa

Fronteira do Sistema

Produtos

Serviços

I n put

Out put

FUNÇÕES DETRANSFORMAÇÃO

O que se espera que a produção desempenhe dentro da empresa?

• Implementadora da estratégia empresarial

• Apoiadora da estratégia empresarial

• Impulsionadora da estratégia empresarial




unidade 1

011

A definição da estratégiada produção

• Saber o seu papel no negócio;

• Determinar os objetivos de desempenho que denem sua

contribuição para a estratégia.

O que é estratégia?

“A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e

ações estratégicas que dene o papel, os objetivos e as atividades

da produção.” SLACK (2007).

A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um

conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento

ideal, não haveria necessidade de estratégia (Porter, 2008).

As decisões de estratégia geralmente signicam decisões que:

• Têm efeito abrangente na organização;

• Denem posição da organização frente ao ambiente;

• Aproximam a organização dos objetivos de longo prazo.

Cinco objetivos de desempenho

Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a

longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela

dá à organização uma “vantagem baseada em produção”. Mas,

precisamente, como a função produção contribui para se atingir essa

ideia de vantagem baseada em produção? Isso é possível através

de cinco “objetivos de desempenho” básicos. Portanto, a produção

contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de

desempenho”.

“A estratégia daprodução diz

respeito ao padrãode decisões e ações

estratégicas quedene o papel,os objetivos e

as atividades daprodução.




unidade 1

012

Objetivo qualidade

Qualidade signica “fazer certas as coisas”, mas as coisas que a

produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de

operação.

Bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas

leva à satisfação de consumidores externos. Quanto menos erros

em cada micro-operação ou unidade de produção, menos tempo

será necessário para a correção e, consequentemente, menos

transtornos.


FIGURA 6




unidade 1

013

Conabilidadesignica fazeras coisas em

tempo para osconsumidores

receberem seus bense serviços quandoforem prometidos.


FIGURA 7

Objetivo conabilidade

Conabilidade signica fazer as coisas em tempo para os

consumidores receberem seus bens e serviços quando forem

prometidos.

Objetivo rapidez

Rapidez signica quanto tempo os consumidores precisam esperar

para receber seus produtos ou serviços. O principal benefício da

rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é que

ela enriquece a oferta.

É muito simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais

rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável

que este venha comprá-los. Para algumas operações, a rapidez é

particularmente importante.




unidade 1

014

A maioria dasoperações precisa

estar em condições demudar para satisfazer

às exigências de seusconsumidores.

FIGURA 9


FIGURA 8


Objetivo flexibilidadeFlexibilidade signica ser capaz de mudar a operação de alguma

forma. Pode-se alterar o que a operação faz, como faz ou quando

faz. Mudança é a ideia-chave.

A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para

satisfazer às exigências de seus consumidores. Especicamente, a

mudança exigida por eles deve atender a quatro tipos de exigências:

1. Flexibilidade de produto/serviço

2. Flexibilidade de composto (mix de produtos/serviços)

3. Flexibilidade de volume

4. Flexibilidade de entrega




unidade 1

015

Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a três questões:

EMPRESA LHI

LHI (Lausitz-HolitzIng) é uma rma de engenheiros consultores, com a

matriz na Alemanha e escritórios nos Estados Unidos e Cingapura. São

especialistas em projetos de plantas de processos químicos. Embora seja

uma empresa relativamente pequena, já se estabeleceu como inovadorano campo de projeto de processos. A empresa estava especialmente

entusiasmada com uma nova técnica de projeto recentemente

desenvolvida por um de seus jovens engenheiros. Ela achava que, usando

essa nova técnica, poderiam ser conseguidas economias signicativas

de custos de construção em quase qualquer tipo de planta química. A

técnica foi revisada pelos engenheiros mais experientes da empresa e

parecia estar teoricamente correta, mas, até o momento, nenhuma planta

real havia sido projetada usando a técnica e nenhum equipamento piloto

experimental havia sido construído para testes de vericação.

FIGURA 10


Objetivo custo

Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo

será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo

de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a ser

repassado aos seus consumidores.




unidade 1

016

Enquanto os engenheiros mais experientes estavam decidindo se

aprovavam o investimento em um equipamento piloto para testar a nova

técnica, a empresa ganhou um pedido para projetar uma planta química

na China. Duas equipes de projeto imediatamente começaram a produzir

os projetos preliminares, uma usando técnicas convencionais de projeto

e a outra usando a nova técnica. Esses projetos caram conhecidos

como Projeto 1 e Projeto 2, respectivamente. Ao mesmo tempo, foram

feitas estimativas de custo para denir o custo total de montagem de

um equipamento piloto experimental para testar algumas das hipóteses

envolvidas no novo projeto, Projeto 2, antes que os desenhos nais

fossem submetidos à aprovação. Na realidade, a equipe do Projeto 2

produziu dois projetos – um usando a nova técnica e outro, que poderiaser usado se o projeto não tivesse sucesso.

Quando todas essas informações foram reunidas, os engenheiros

dispunham do seguinte resumo nanceiro:

• Custo do teste piloto: R$ 800.000,00

• Projeto 1 (projeto convencional) - Lucro da empresa: R$

1.000.000,00

• Projeto 2 (projeto experimental) - Lucro da empresa se for bem-

sucedido: R$ 4.000.000,00 - Lucro da empresa se for necessária

modicação: R$ 500.000,00

Os dois projetos foram relativamente fáceis de construir, embora o Projeto 2

precisasse de mais envolvimento dos engenheiros da empresa alocados ao

projeto durante sua construção. Isto poderia limitar a capacidade da empresa

de aceitar outros projetos grandes. O desempenho da planta seria quase

certamente idêntico, se construída conforme o Projeto 1 ou 2, mas o Projeto 2, se

bem-sucedido, seria concluído em cerca de 80% do tempo que seria necessário

para construir a planta convencional segundo o Projeto 1. Isto poderia dar

à empresa uma vantagem considerável para ganhar pedidos posteriores.

Contudo, se o Projeto 2 fosse usado, mas precisasse de modicações

subsequentes, a reputação da empresa poderia sofrer temporariamente.

Os engenheiros seniores então avaliaram as probabilidades de os

projetos serem bem-sucedidos. Concordaram que o Projeto 1, usando

Os engenheirosseniores entãoavaliaram asprobabilidades de os

projetos serem bem-sucedidos.




unidade 1

017

Revisão

Nesta unidade, você estudou sobre:

A FUNÇÃO PRODUÇÃO

• A função Produção na organização representa a reunião

de recursos destinados à produção de seus produtos

e serviços. Qualquer organização possui uma função

Produção porque produz algum tipo de produto e/ou

serviço.

PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

• A função Produção é central para a organização porque

produz os produtos e serviços, que são a razão de sua

existência, mas não é a única e nem, necessariamente, a

função mais importante.

teorias convencionais testadas e comprovadas, era seguro para ter

sucesso. Estavam menos seguros, entretanto, do projeto experimental.

A teoria parecia boa, mas não havia sido tentada anteriormente, logo,

sem informações adicionais avaliaram as chances de o projeto ser bem-

sucedido em cerca de 60%.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2 ed. SãoPaulo: Atlas, 2007.

Questões:

1.Dentro dos limites de informação de que você dispõe, cite os

méritos relativos aos dois projetos. Qual deles você adotaria?

2.Cite três objetivos de desempenho que você considera de maior

importância para uma empresa de projetos. Justique sua

resposta.

3.Cite quatro inputs de uma empresa de projetos.




unidade 1

018

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

• A produção envolve um conjunto de recursos de Entrada

(inputs) usado para transformar algo ou para ser

transformado em Saídas (outputs) de produtos e serviços.

PAPEL DA PRODUÇÃO

• O papel da produção é criar a riqueza para a sociedade por

meio da agregação de valor no processo de transformação

de insumos em produtos.

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO

• O que é Estratégia? A estratégia é a criação de uma posição

única e valiosa que engloba um conjunto diferente de

atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal,

não haveria necessidade de estratégia. (Porter, 2008)

OS CINCO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

• A produção contribui para a estratégia empresarial atingir

cinco objetivos de desempenho: Qualidade, Rapidez,

Conabilidade, Flexibilidade e Custo.

O papel da produçãoé criar a riqueza

para a sociedade pormeio da agregação

de valor no processode transformaçãode insumos em

produtos.



Produção:

produtos,processos einstalações

• Operações de manufatura e

serviços

• Arranjo físico

ou fluxo

• Revisão

Introdução

Na unidade anterior, você estudou a importância da função

Produção numa organização e conheceu os ideais almejados para

o sucesso perante aos clientes de uma organização.

Agora você poderá identicar em qual processo de manufatura e

serviços as empresas se encontram e qual o melhor arranjo físico (ideal)

necessário para potencializar as ações visando melhores resultados.




unidade 2

021

Operações demanufatura e serviços

Cada tipo de processo em manufatura ou serviços implica em

uma forma diferente de organizar as atividades das operações

com diferentes características de volume, variedade, variação de

demanda e contato com o consumidor.

Como utilizar os vários modelos de processos?

Alguns dos seguintes aspectos devem ser levados em consideração:

• O tipo de processo de transformação utilizado;

• As características do output;

• A estratégia principal da empresa com a qual a função de

produção deve contribuir.

MATERIAIS

PESSOAS

INSTALAÇÕES

MANUFATURA

Tipos de processos

PROJETO JOBBING LOTES MASSA CONTÍNUO

PRODUTOS

Implicações

Resposta ao mercado

Características e competências da manufatura

Nível de investimento requerido

Custo unitário envolvido

Tipo de controle e estilo de gerenciamento


FIGURA 10




unidade 2

022

Tipos de processos em manufatura e

serviços

Na manufatura, há os seguintes tipos de processos (em ordem de

volume crescente e variedade decrescente):

• De Projeto

• De Jobbing

• Em lotes ou bateladas

• De produção em massa

• Contínuo

PROJETO

PROJETO

JOBBING

LOTES

JOBBING

CONTÍNUO

CONTÍNUO

MASSA

MASSA V A R I E D A D E

V O L U M E


FIGURA 11

Processos de Projeto

Processos de Projeto são os que lidam com produtos discretos,

usualmente bastante customizados. Com muita frequência, o

período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente

longo como é o intervalo entre a conclusão de cada produto ou

serviço.

Ex: construção civil, indústria naval, grandes operações de

fabricação, instalação de um sistema de computadores.




unidade 2

023

Os processos deJobbing produzem

mais itens,usualmente menoresdo que os processos

de projeto, mas,

como acontece paraos processos deprojeto, o grau derepetição é baixo.

Características:

• Alta flexibilidade de mix

• Alta qualicação de mão de obra

• Facilidade de supervisão do produto nal

• Os recursos devem ser movidos até o local onde o produto

será construído

• Baixo volume de produção

FIGURA 12


Processos de Jobbing

Os processos de Jobbing produzem mais itens, usualmente

menores do que os processos de projeto, mas, como acontece para

os processos de projeto, o grau de repetição é baixo. A maior partedos trabalhos provavelmente será única.

Ex: alfaiate, ferramentaria, restauração de móveis.

Características:

• Alta flexibilidade de mix

• Alta qualicação de mão de obra




unidade 2

024

Como o nome indica,cada vez que um

processo em lotesfaz um produto, é

produzido mais doque um produto.

• Facilidade de supervisão do produto nal

• Compartilhamento de recursos na produção

• Itens usualmente menores do que os de processo de

projeto

FIGURA 13


Processos em lotes ou bateladas

Como o nome indica, cada vez que um processo em lotes faz um

produto, é produzido mais do que um produto. Desta forma, cada

parte da operação tem períodos em que se repete, pelo menos,

enquanto o “lote” ou a “batelada” está sendo processado.

Ex: manufatura de máquinas-ferramenta, algumas autopeças,

confecções.

Características:

• Média flexibilidade de mix

• Divisão de atividades em operações que irão compor a

produção nal

• Média qualicação de mão de obra

• Supervisão da produção mais complexa

• Balanceamento de tempo de produção

• Prazos normalmente mais curtos




unidade 2

025

Processos deprodução em

massa são os queproduzem bensem alto volume

e variedaderelativamente

estreita. Isso sedá em termosdos aspectos

fundamentais doprojeto do produto.

FIGURA 14


Processos de produções em massa

Processos de produção em massa são os que produzem bens

em alto volume e variedade relativamente estreita. Isso se dá em

termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto.

Ex: montadora de automóveis, manufatura de eletrodomésticos,

indústria alimentícia.

Características:

• Baixa flexibilidade de mix

• Divisão de atividades em operações que irão compor a

produção nal

• Produtos padronizados

• Baixa qualicação de mão de obra

• Necessidade de controle de qualidade através de testes e

indicadores percentuais

• Supervisão da produção mais complexa

• É importante ter um bom balanceamento de tempo de

produção

• Baixo tempo de produção de item




unidade 2

026

Processos contínuossituam-se a umpasso além dos

processos deprodução em

massa pelo fatode operarem em

volumes aindamaiores e, em geral,têm variedade ainda

mais baixa.

FIGURA 15


Processos contínuos

Processos contínuos situam-se a um passo além dos processos

de produção em massa pelo fato de operarem em volumes ainda

maiores e, em geral, têm variedade ainda mais baixa.

Ex. : petroquímicas, siderúrgicas, fábricas de papel.

Características:

• Alto volume e facilidade de ser movido entre um processo

e outro

• Baixíssima flexibilidade

• Produtos padronizados

• Baixa qualicação de mão de obra

• Necessidade de controle de qualidade através de testes e

indicadores percentuais

• Supervisão da produção mais complexa.




unidade 2

027

O arranjo físicode uma operação

produtiva preocupa-se com a localização

física dos recursosde transformação.

FIGURA 16


Arranjo físico ou fluxoO arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a

localização física dos recursos de transformação. Colocado de

forma simples, denir o arranjo físico é decidir onde colocar todas

as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.

O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma

operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. É

aquilo que notaríamos em primeiro lugar ao entrar pela primeira

vez em uma unidade de operação. Também determina a maneira

segundo a qual os recursos transformados — materiais, informação

e clientes — fluem através da operação.

Seleção de arranjo físico básico

Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo

básico de arranjo físico deve ser denido. O tipo básico

de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos

produtivos da operação.

Apesar disso, a maioria dos arranjos físicos, na prática, deriva de

apenas quatro tipos básicos que são:




unidade 2

028

Também conhecidocomo arranjo

físico de posiçãoxa - os recursos

transformadosnão se movem

entre os recursostransformadores,mas o contrário.

• Posicional

• Por processo

• Celular

• Por produto

Arranjo físico posicional

Também conhecido como arranjo físico de posição xa - os recursos

transformados não se movem entre os recursos transformadores,

mas o contrário. Em vez de materiais, informações ou clientes

fluírem através de uma operação, quem sofre o processamento

ca estacionário; enquanto equipamento, maquinário, instalações

e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida

do necessário.

Vantagens:

• Pode-se trabalhar com produto muito grande/ volumoso/

frágil/ perigoso para ser movido;

• Produto ou cliente não são movidos/ perturbados.

Desaos:

• Alocação de espaço suciente para mão de obra;

• Local de armazenamento;

• Alto custo;

• Acessibilidade a todos;

• Minimizar transportes.




unidade 2

029

No arranjo porprocesso, processos

similares (ouprocessos com

necessidades

similares) sãolocalizados juntosum do outro.

FIGURA 16 - Construção de uma rodovia


Arranjo físico por processo

O arranjo físico por processo é assim chamado porque as

necessidades e conveniências dos recursos transformadores que

constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o

arranjo físico.

No arranjo por processo, processos similares (ou processos com

necessidades similares) são localizados juntos um do outro.

Quando produtos, informações ou clientes fluírem através da

operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de

acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes

terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes

roteiros através da operação. Por essa razão, o padrão de fluxo na

operação será bastante complexo.

Vantagens:

• Alta flexibilidade de mix e produto;

• Facilidade de supervisão de equipamentos e instalações.

Desaos:

• Correta alocação de tempo/máquina;




unidade 2

030

• Balanceamento de tempo de produção;

• Gerenciamento da diversidade de produtos em uma mesma

linha.

FIGURA 17 - Biblioteca – mostrando o caminho de um único cliente


Arranjo físico celular

O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados,

entrando na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-

se a si próprios) para movimentar-se para uma parte especíca da

operação (ou célula), na qual todos os recursos transformadores

necessários a atender a suas necessidades imediatas de

processamento se encontram.

Vantagens:




unidade 2

031

• Equilíbrio entre custo x flexibilidade;

• Trabalho em grupo – motivação;

• Fácil visualização de gargalos;

• Atividades especializadas por qualicações prossionais.

Desaos:

• Volume moderado e produtos customizados;

• Balanceamento do tempo de produção;

• Profundo conhecimento das etapas do processo.

FIGURA 18 - Fábrica de componentes eletrônicos


Arranjo físico por produto

O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos

transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do




unidade 2

032

recurso que está sendo transformado.

Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um

roteiro predenido no qual a sequência de atividades requerida

coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados

sicamente. Por esse motivo, às vezes, este tipo de arranjo é

chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”.

Vantagens:

• Baixo custo unitário para alto volume;

• Fácil movimentação de clientes e materiais;

• Permite alto conhecimento de equipamento.

Desaos:

• Baixa flexibilidade de mix;

• Robustez à interrupções.

FIGURA 19 - Manufatura de papel

Embobinamento Secagem Rolos depressão

Alinhamento

Sequência de processos na manufatura de papel; cada processo será arranjadofisicamente com a mesma sequência.

MisturaRefinamentoLimpezaCozimento





unidade 2

033

Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a três questões:

Malharia Santa Gemma

A Malharia Santa Gemma, sediada em São Paulo, produz tecidos para

confecção de peças de vestuário, tendo um faturamento anual de cerca

de R$120 milhões. Em 2004, ela produzia cerca de 900 produtos nais

diferentes, entre tecidos lisos, listados e estampados. O processo produtivo

da maioria dos produtos envolve a fabricação do tecido, o tingimento e o

acabamento. A empresa produz cerca de 70 tecidos diferentes, sendo que

a grande variedade de produtos nais é decorrente da variedade de cores

para cada tecido, cerca de 10 a 12 cores diferentes.

Estes produtos atendiam diversos mercados, alguns deles priorizavam

preço baixo (confecções médias e grandes que compravam alto volume

de uma variedade restrita de produtos), enquanto outros priorizavam

variedade, inovação e flexibilidade (confecções menores que compravam

pequenas quantidades de vários produtos diferentes).

Após um processo de decisão estratégica, no nal de 2004, a empresa

decidiu focar seus esforços para competir nos mercados que requeriam

alto volume e baixo preço. Infelizmente isso não poderia ser feito de uma

hora para outra, pois a empresa ainda não se considerava apta para

competir ecazmente em preço nestes mercados. No início de 2005 foi

então iniciado um processo de substituição de equipamentos no setor

de tinturaria, desativando máquinas de porte médio e pequeno, mais

flexíveis mas pouco produtivas, substituídas por máquinas de maior porte,

mais produtivas mas requerendo lotes mínimos maiores. A troca foi feita

progressivamente e nalizada em meados de 2005.

Como a quantidade demandada pelos mercados de alto volume consumia

apenas cerca de 65% da nova capacidade produtiva (a direção avaliou

em 6 meses o período necessário para que a troca dos equipamentos

gerasse a esperada redução de custos e a empresa rmasse sua posição

competitiva, aumentando sua fatia de mercado), a empresa considerou

que seria adequado aproveitar a parte da capacidade que caria ociosa

A empresa produzcerca de 70 tecidosdiferentes, sendo quea grande variedadede produtos naisé decorrente davariedade de cores

para cada tecido,cerca de 10 a 12cores diferentes.




unidade 2

034

para produzir produtos para os mercados de baixo volume e variedade.

Estes produtos permitiam margens mais altas e, havendo capacidade

disponível, não parecia fazer sentido abandoná-los de imediato. A empresa

deniu que os produtos de alto volume seriam produzidos para estoque,

a partir de um processo de previsão de vendas, enquanto que os demais

seriam produzidos contra pedido, requerendo um prazo de entrega de 15

dias.

No nal de 2005, a Santa Gemma viu-se em diculdades. Sua fatia de

mercado nos produtos de alto volume não havia aumentado como era o

esperado.

Pior que isso, o mercado estava descontente com o seu desempenho nasentregas, já que o objetivo de entrega imediata nesses produtos não havia

se concretizado, ocorrendo, frequentemente, falta de produtos em estoque

por atrasos na produção. A participação dos produtos de baixo volume

havia aumentado e, fruto da falta de flexibilidade dos equipamentos, os

estoques desses produtos estavam aumentando sem perspectiva de

redução, já que muitos produtos (cores) eram praticamente exclusivos

de um ou dois clientes. Altos custos com estoque, nível de serviço a

clientes ruim e baixa produtividade eram os resultados da inadequação do

novo setor produtivo aos mercados que a empresa estava efetivamente

atendendo. Uma análise mais detalhada da situação mostrou, entre outros

aspectos, o seguinte:

- O departamento de moda, criado em meados de 2004, havia cado fora

das discussões referentes às mudanças na manufatura e continuava a

lançar novos produtos, aumentando a variedade de tecidos e cores “em

cartela” (produtos de baixo volume);

- Os representantes comerciais, responsáveis pela venda dos produtos em

todo o Brasil continuavam vendendo aquilo que o mercado queria comprar,

sendo que a base existente de clientes continuava a solicitar produtos de

baixo volume;

- No dia a dia, o setor de programação de produção era obrigado a decidir

sobre a prioridade de diversas ordens de produção, algumas referentesa produtos de alto volume para estoque e outras para produtos de baixo

No nal de 2005, aSanta Gemma viu-se em diculdades.Sua fatia de mercadonos produtos de alto

volume não haviaaumentado comoera o esperado.




unidade 2

035

volume, com pedidos já em carteira. Por pressão da área comercial e

dos clientes que já tinham pedidos colocados, as ordens de produção de

produtos de baixo volume acabavam ganhando prioridade, o que gerava

atrasos na produção para estoque, dicultando a pronta entrega de

produtos que a empresa originalmente pretendia priorizar.

O que cou patente para a direção da empresa foi que a Santa Gemma

não havia conseguido implementar sua nova estratégia, pois no dia a

dia, as decisões operacionais, seja do planejamento da produção, da

área comercial ou do departamento de moda, não refletiam a estratégia

denida. Foi então, no início de 2006, que a empresa iniciou a implantação

de um processo formal de planejamento de produção de longo prazo em

famílias de produtos, buscando integrar os principais setores da empresa

em torno das decisões de produção. Em abril daquele ano foi realizada a

primeira reunião de S&OP- Sales and Operations Planning (Planejamento

da área operacional e área comercial).

Ao longo de 2006 a empresa conseguiu reverter a situação, rmando seu

lugar no mercado de alto volume e abandonando progressivamente o

mercado de baixo volume, como era desejado. O processo de S&OP passou

a estabelecer diretrizes mais claras para o departamento de moda, na sua

função de desenvolvimento de novos produtos, cujo planejamento passou

a ser discutido e negociado com os demais setores, sem perder de vista os

objetivos estratégicos da Santa Gemma. A área comercial começou a elaborar

um plano de vendas que refletia não só as necessidades do mercado (por meio

da previsão de vendas), mas também os objetivos da empresa, estabelecendo

cotas máximas para os produtos de baixo volume, o que possibilitou que o

gerente comercial desenvolvesse um sistema de incentivo aos representantesque induzisse o esforço para o cumprimento do plano de vendas estabelecido.

A desagregação do plano agregado no planejamento de produtos nais passou

a ser feita de forma que as prioridades do dia a dia cassem bastante claras:

poderia ser tolerado um atraso de entrega para os produtos de baixo volume,

mas não deveria faltar produto de alto volume em estoque para entrega

imediata. Assim a Santa Gemma conseguiu reduzir seus custos e melhorar o

atendimento a clientes nos mercados que havia decidido priorizar.

CORREA, Henrique Luiz; CAON, Mauro; GIANESI, Irineu G. N. Planejamento,programação e controle da produção: MRPII/ERP – conceitos, uso e implantação.3.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Ao longo de 2006 aempresa conseguiureverter a situação,rmando seulugar no mercadode alto volumee abandonandoprogressivamenteo mercado de baixovolume, como eradesejado.




unidade 2

036

Questões:

1. Em qual processo de manufatura a malharia se enquadrou

melhor? Justique sua resposta.

2. Qual foi o principal problema que levou a Santa Gemma a não

conseguir implantar sua nova estratégia na primeira tentativa?

3.Que vantagem o processo de S&OP trouxe à Santa Gemma?

Revisão


OPERAÇÕES DE MANUFATURA E SERVIÇOS

• Cada tipo de processo em manufatura ou serviços

implica em uma forma diferente de organizar as

atividades das operações com diferentes características

de volume, variedade, variação de demanda e contato

com o consumidor.

TIPOS DE PROCESSOS EM MANUFATURAS E SERVIÇOS

• Na manufatura, os tipos de processos são (em ordem

crescente de volume e variedade decrescente):

• Processos de Projeto

• Processos de Jobbing

• Processos em Lotes ou Bateladas

• Processos de Produção em Massa

• Processos Contínuos

ARRANJO FÍSICO OU FLUXO

• O arranjo físico é uma das características mais evidentes

de uma operação produtiva porque determina sua ‘forma’ e




unidade 2

037

aparência.

TIPOS DE ARRANJO FÍSICO:

• Básico

• Posicional

• Por processo

• Celular

• Por produto



Como atender

a demanda

• Previsão da demanda

• Planejamento e controle de

estoques

• Revisão

Introdução

Na unidade anterior, você compreendeu os tipos de Operações

de Manufaturas e seus arranjos físicos. Nesta nova unidade você

conhecerá sobre a importância de se prever a demanda da empresapara o ajuste da produção e controle dos seus estoques.

É necessário ou não ter estoques?




unidade 3

040

A previsão dademanda é a

principal informaçãoempregada pelo PCP

na elaboração desuas atividades.

Previsão da demanda

A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da

produção, vendas e nanças de qualquer empresa. Ela permite que

os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem

adequadamente suas ações.

As previsões são usadas pelo PCP (Planejamento e Controle da

Produção) em dois momentos distintos: para planejar o sistema

produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste

sistema produtivo.

• Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,

etc.

• Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras,

seqüenciamento, etc.

A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda,

normalmente, é do setor de Marketing ou Vendas. Porém, existemdois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta

atividade é realizada.

• A previsão da demanda é a principal informação empregada

pelo PCP na elaboração de suas atividades.

• Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda

uma especialização muito grande das atividades, cabendo

ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas)

elaborar estas previsões.

• Atualmente as empresas estão buscando um

relacionamento mais eciente dentro de sua cadeia

produtiva.




unidade 3

041

Quanto maisdados históricos

forem coletados eanalisados, mais

conável a técnicade previsão será.

Modelo de previsão de demanda

Monotiração domodelo

Obtenção das

previsões

Coleta e análise

dos dados

Seleção da técnicade previsão


FIGURA 20

A primeira etapa consiste em denir a razão pela qual necessitamos

de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto,

com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que

recursos estarão disponíveis para esta previsão. Visa identicar e

desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns

cuidados básicos:

• Quanto mais dados históricos forem coletados e

analisados, mais conável a técnica de previsão será.

• Os dados devem buscar a caracterização da demanda real

pelos produtos da empresa, que não é, necessariamente,

igual as vendas passadas.

• Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções

etc.) devem ser analisadas e substituídas por valores

médios, compatíveis com o comportamento normal dademanda.




unidade 3

042

Existem técnicasqualitativas e

quantitativas. Cadauma tendo o seu

campo de ação e suaaplicabilidade.

• O tamanho do período de consolidação dos dados

(semanal, mensal...) tem influência direta na escolha da

técnica de previsão mais adequada, assim como na análise

das variações extraordinárias.

Técnicas de previsão de demanda

Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o

seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem

destaque na escolha da técnica de previsão:

• A disponibilidade de dados históricos.

• A disponibilidade de recursos computacionais.

• A experiência passada com a aplicação de determinada

técnica.

• A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar

os dados e a previsão.

• O período de planejamento para o qual necessitamos daprevisão.

As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes

grupos:

• As técnicas qualitativas privilegiam principalmente

dados subjetivos, os quais são difíceis de representar

numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos

ou nos mercados onde atuam estes produtos.

• As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos

dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou

palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar

a demanda futura.




unidade 3

043

Quanto maiorfor o horizonte

pretendido, menora conabilidade nademanda prevista.

Técnicas qualitativas:

• Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos

produtos, cenário político/econômico instável.

• Questões estratégicas – em conjunto com modelos

matemáticos e técnicas quantitativas.

Técnicas quantitativas:

• Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura

relacionando dados históricos de vendas do produto com o

tempo.

• Causais – associar dados históricos de vendas do produto

com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda.

Obtenção da previsão

Com a denição da técnica de previsão e a aplicação dos dados

passados para obtenção dos parâmetros necessários, podemos

obter as projeções futuras da demanda. Quanto maior for o

horizonte pretendido, menor a conabilidade na demanda prevista.

• Na medida em que as previsões forem sendo alcançadas

pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro

entre a demanda real e a prevista, para vericar se a técnica

e os parâmetros empregados ainda são válidos.

• Em situações normais, um ajuste nos parâmetros domodelo, para que reflita as tendências mais recentes, é

suciente.

Manutenção e monitorização do

modelo

Uma vez decidida a técnica de previsão e implantado o modelo,

há a necessidade de acompanhar o desempenho das previsões e

conrmar a sua validade perante a dinâmica atual dos dados. Esta




unidade 3

044

Permitir a escolhade técnicas, ou

parâmetros, mais

ecientes.

monitorização é realizada através do cálculo e acompanhamento

do erro da previsão, que é a diferença que ocorre entre o valor real

da demanda e o valor previsto pelo modelo para um dado período.

A manutenção e monitorização de um modelo de previsão conável

buscam:

• Vericar a acuracidade dos valores previstos.

• Identicar, isolar e corrigir variações anormais.

• Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais

ecientes.

Planejamento e controlede estoques

Uma das mais importantes funções da administração de materiais

está relacionada com o controle de níveis de estoques. Lógica e

racionalidade podem ser aplicadas com sucesso nas ações de

resolução de problemas que afetam os estoques. É notório que

todas as organizações de transformação devem preocupar-se

com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de

maneira bem denida o resultado da empresa.

O termo controle de estoques é em função da necessidade

de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que aorganização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. Esses

materiais e produtos que compõem os estoques são: matéria-

prima, material auxiliar, material de manutenção, material de

escritório, material e peças em processos e produtos acabados.

A razão pela qual é preciso tomar uma decisão acerca das

quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques está

relacionada com os custos associados tanto ao processo quanto

aos custos de estocagem. Deve-se preocupar e determinar




unidade 3

045

O administradorirá se deparar comum terrível dilema,

que é o causadorda inadequada

gestão de materiais,

percebida eminúmeras empresas.

quais são os níveis de estoque de cada item para que o mesmo

seja economicamente viável. Portanto, a função principal da

administração de estoques é maximizar o uso dos recursos

envolvidos na empresa, e com grande efeito dentro dos estoques.

Porém, o administrador irá se deparar com um terrível dilema, que

é o causador da inadequada gestão de materiais, percebida em

inúmeras empresas.

Procura-se manter um volume de materiais e produtos em

estoque para atender à demanda de mercado, bem como suas

variações,servindo o estoque como um pulmão e, por outrolado, buscar a minimização dos investimentos nos vários tipos

de estoques, reduzindo assim os investimentos nesse setor.

Elevados estoques, para atender plenamente a demanda, acarreta

a necessidade de elevado capital de giro que produzem elevados

custos.

No entanto, baixos estoques podem acarretar, se não forem

adequadamente administrados:

• Custos difíceis de serem contabilizados em face de atrasos

de entrega

• Replanejamento do processo produtivo

• Insatisfação do cliente

• Perda de cliente

A boa administração de materiais signica coordenar a

movimentação de suprimentos com as exigências de produção:

• Prover o material certo, no local de produção certo

• No momento certo e em condição utilizável

• Com um custo mínimo e com a plena

• Satisfação do cliente e dos acionistas




unidade 3

046

A função deplanejar e controlar

estoques são fatoresprimordiais para uma

boa administraçãodo processo

produtivo

Políticas de estoques

A função de planejar e controlar estoques são fatores primordiais

para uma boa administração do processo produtivo. Cabe a esse

setor o controle das disponibilidades e das necessidades totais do

processo produtivo.

São objetivos do planejamento e controle de estoques:

• Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima,

material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação;

• Manter o estoque o mais baixo possível para atendimentocompatível às necessidades vendidas;

• Identicar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para

eliminá-los;

• Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;

• Manter as quantidades em relação às necessidades e aos

registros;

• Fornecer bases concretas para a elaboração de dados

ao planejamento de curto, médio e longo prazos das

necessidades de estoque;

• Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando

em conta os volumes de vendas, prazos, recursos e seu

efeito sobre o custo de vendas do produto.

Custos de estoques

A mais importante função do controle de estoque e dos materiais

está relacionada com a administração de níveis de estoques. Lógica e

racionalidade podem ser aplicadas com sucesso para a resolução dos

problemas de estoque. Os métodos analíticos mais importantes na

introdução de custos na formação dos estoques são: custos do pedido,custos de manutenção dos estoques e custos por falta de estoque.




unidade 3

047

Os custos xossão os associados

aos salários dopessoal envolvido

na emissão dos

pedidos e não sãoafetados pela políticaexistente de estoque.

Custos do pedido:

Cada vez que uma requisição ou um pedido é emitido, incorrem

custos xos e variáveis referentes a esse processo.

Os custos xos são os associados aos salários do pessoal envolvido

na emissão dos pedidos e não são afetados pela política existente

de estoque.

Os custos variáveis consistem nas chas de pedidos e nos

processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como,

todos os recursos necessários para tal procedimento. Portanto,está diretamente determinado com base no volume das requisições

ou pedidos que ocorrem no período.

Custos de manutenção de estoques:

É óbvio que as empresas preferem manter os estoques mínimos.

Frequentemente, em tempos difíceis ou em diculdades de capital

de giro, as empresas começam a fazer cortes em seus estoques.

Por que isso ocorre?

Resposta: os estoques são investimentos, o capital da empresa está

imobilizado em materiais e bens, e se esse capital estiver disponível

para uso alternativo e não em estoques? Por exemplo: a empresa

aplica no mercado nanceiro.

Os custos de manutenção de estoque incorporam também

as despesas de armazenamento, tais como: altos volumes,

demasiados controles, enormes espaços físicos, sistemas de

armazenagem e movimentação e pessoal alocado, equipamentos e

sistemas de informações especícos.

Custos associados também aos impostos e aos seguros de

incêndio e roubo decorrentes dos material estocado. Além disso, os

itens estão sujeitos a perdas, roubos e obsolescência, aumentando




unidade 3

048

Não entregarou atrasar um

produto por faltade um item causa

enormes transtornosao cliente

(imagem, custos,conabilidade,

concorrência etc.).

ainda mais os custos de mantê-los em estoques.

Custos por falta de estoques:

Os materiais imobilizados em estoque oneram drasticamente

uma empresa e têm custo elevado e, em razão disso, as empresas

buscam reduzir ao máximo seus estoques, pois isso poderá fazer

com que ela não cumpra o prazo de entrega de seu produto, o que

proporcionará, possivelmente, uma multa por atraso ou, o que é pior

ainda, o cancelamento do pedido pelo cliente.

E, se mesmo com o atraso, o cliente não cancelar o pedido, aimagem da empresa estará desgastando-se, e isso tem um custo

elevado e difícil de medir. Tal fato, normalmente, ocorre por falta de

um adequado planejamento e controle de estoque.

Não entregar ou atrasar um produto por falta de um item causa

enormes transtornos ao cliente (imagem, custos, conabilidade,

concorrência etc.).

Objetivos de custo:

O volume de estoque e sua localização são apenas uma das ações

do sistema logístico.

Equilíbrio entre: Custos de armazenagem X Custos de pedidos X Custos

de falta. Esses custos são conflitantes, pois quanto maior a quantidadeestocada maior será seu custo de manutenção.Maior estoque requer

menor quantidade de pedidos com lotes de compras maiores, o que

implica menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou

atraso e, consequentemente, menores custos de pedidos e de faltas.

Somando-se os três tipos de custos que incorrem no planejamento

de estoque, iremos obter uma curva de custos. O importante

é minimizar o custo total, que é o somatório dos três custos que

incidem sobre a manutenção do estoque.




unidade 3

049


FIGURA 21 - Gráco do custo total

Custo Total

Custo Ideal

Custos

$

Quantidades

Custo deManutençãodos estoques

Custo de Pedido

Avaliação dos níveis de estoque

Um problema importante é a determinação do nível de estoquemais econômico possível para a empresa. Sabemos que os custos

de estoques são influenciados por diversos fatores, tais como

volume, disponibilidade, movimentação, mão de obra e o próprio

recurso nanceiro envolvido, e, dependendo da situação, cada

variável tem pesos que podem ter diversas magnitudes em razão

da situação especíca.

Uma das técnicas utilizadas é o enfoque da dimensão do

lote econômico para manutenção de níveis de estoques

satisfatórios e que denominamos sistema máximo-mínimo.

O funcionamento do sistema máximo-mínimo tem a seguinte

ação: cada produto ou material receberá quatro informes básicos

– estoque mínimo, o momento em que novasquantidades da peça

devem ser compradas (PP), o tempo necessário para repor a peça

(TR), a quantidade de peças que devem ser compradas, ou seja, olote de compras (LC) e quando este lote comprado chega à fábrica.




unidade 3

050

Isso nos possibilitará a manutenção dos níveis de estoques

estabelecidos e que congurem um sistema automático de

suprimentos da manutenção de estoques onde novas ordens são

emitidas, em função das variações do próprio nível de estoque.

Assim, toda vez que o estoque car abaixo do nível de ponto de

pedido é emitida uma requisição de compras para a peça em

especíco.

• TR = Tempo de reposição

• PP = Ponto de colocação de um Pedido de Compra

• LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque

• Emax = Volume máximo de peças em estoque

• Emin = Volume mínimo de peças em estoque

Características do sistema de

controle de estoque máximo-mínimo

(Dente de Serra):

Q U A N

T I D A D E

Emax

LC

2 7 12 17 22

TEMPO

TR

PP

FIGURA 22





unidade 3

051

Duas variáveisdo TR (1 e 3) sãodependentes deações de nossaempresa, e que

poderemos reduzi-loao máximo possível,tendendo-o a zero.

Tempo de reposição:

Quando emitimos um pedido de compra, decorre de um espaço

de tempo que vai desde o momento de sua solicitação no

almoxarifado, colocação do pedido de compra e passando pelo

processo de fabricação em nosso fornecedor até o momento em

que o recebemos e o lote estiver liberado para produção na fábrica.

Portanto, o TR é composto de três elementos:

1. Tempo para elaborar e conrmar o pedido junto ao

fornecedor;

2. Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar-nos o pedido;

3. Tempo para processar a liberação do pedido em nossa

fábrica.

Duas variáveis do TR (1 e 3) são dependentes de ações de

nossa empresa, e que poderemos reduzi-lo ao máximo possível,

tendendo-o a zero. Quanto ao item 2, variável do fornecedor,depende de uma boa negociação que devemos manter com ele

para, também, reduzi-lo ao menor tempo possível.

Ponto de pedido:

É a quantidade de peças que temos em estoque e que garante o

processo produtivo para que não sofra problemas de continuidade

enquanto aguardamos a chegada do lote de compra, durante o

tempo de reposição. Isso quer dizer que quando um determinado

item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o

ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra:

PP=(C x TR) + ES

Onde:

• PP = Ponto de pedido




unidade 3

052

Também conhecidopor estoque mínimoou estoque reserva.

• C = Consumo normal da peça

• TR = Tempo de reposição

• ES = Estoque de segurança

Lote de compra:

É a quantidade de peças especicadas no pedido de compra, que

estará sujeita à política de estoque de cada empresa.

Estoque máximo (Emax):

É o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote de

compra. O nível máximo de estoque é normalmente determinado

de forma que seu volume ultrapasse a somatória da quantidade do

estoque de segurança com o lote em um valor que seja suciente

para suportar variações normais de estoque em face de dinâmica

de mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote,

que o nível máximo de estoque não cresça e onere os custos de

manutenção de estoque.

Emax = ES + LC

Estoque de segurança (ES):

Também conhecido por estoque mínimo ou estoque reserva. É uma

quantidade mínima de peças que tem que existir no estoque com afunção de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser:

eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR), rejeição do lote

de compra ou aumento na demanda do produto.

Sua nalidade é não afetar o processo produtivo e, principalmente,

não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e,

consequentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado.

Um fato importante é ressaltar que o ideal é termos esse estoque




unidade 3

053

igual a zero. Porém, sabemos que dentro de uma organização, os

materiais não são utilizados em uma taxa uniforme, e que, também,

o tempo de reposição para qualquer produto não é xo e garantido

por nossos fornecedores em razão das variáveis de mercado. Sob

esses aspectos, ca muito difícil estabelecer como zero o estoque

de segurança, porém, não impossível.

A situação mais cômoda é adotar um estoque de segurança que

supra toda e qualquer variação do sistema; porém, isso implicará

custos elevadíssimos, que talvez a empresa poderá não suportar.

Então, a solução é determinar um estoque de segurança que possaotimizar os recursos disponíveis e minimizar os custos envolvidos.

Assim, teremos um estoque de segurança que irá atender os fatos

previsíveis dentro de seu plano global de produção e sua política de

grau de atendimento.

Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a questão proposta a você:

McCall Diesel Motor Works

McCall Diesel foi uma empresa pioneira na manufatura de um particular

tipo de motor de combustão interna. A fábrica é localizada no litoral, no

estado de New Jersey, porque a empresa originalmente produzia motores

marinhos para barcos de pesca e lazer. Subsequentemente, passou a

produzir motores estacionários para pequenas usinas geradoras de

eletricidade de pequenas comunidades, para uso industrial e em fazendas.

Durante os primeiros anos de operação da empresa, seus motores eram

todos feitos sob encomenda. Mesmo hoje, em torno de 60% de seus

motores ainda são produzidos dessa forma. Entretanto, tem havido, em

anos recentes, uma tendência no sentido da padronização de peças e

componentes, e até mesmo da redução da variedade de motores produzidos.

O departamento de engenharia seguiu a linha de padronizar o uso de

itens pequenos como porcas, parafusos, molas, entre outros, no sentido




unidade 3

054

de permitir certo grau de intercambialidade entre os vários produtos. Os

tamanhos de motores marinhos foram até certo ponto padronizados,

embora diferentes requisitos, de clientes variados,demandassem alguma

diferença nos projetos. Nos motores pequenos para uso em agricultura

tem havido um esforço genuíno no sentido de concentrar as vendas em

três tipos padronizados: 20, 40 e 60 HP.

A empresa sempre foi avançada em termos de sua engenharia de

produto. Por outro lado, a fase de produção não tem sido tão avançada.

A herança de produção por Jobbing ainda persiste, e, apesar da tendência

por padronização, a manufatura ainda continua trabalhando na lógica

‘sob encomenda’. A popularidade crescente de motores a diesel fez com

que a concorrência se acirrasse, trazendo muitos novos concorrentes ao

mercado.

Altos custos de produção e baixo nível de serviço a clientes têm se refletido

na perda de pedidos. Reclamações de clientes junto com pressões do

departamento comercial zeram com que um engenheiro consultor fosse

contratado para fazer um diagnóstico do setor de manufatura e indicar um

plano de ações de melhoria.

O relatório do engenheiro enfatizava os seguintes aspectos:

1. Métodos de manufatura, ainda que com um caráter

marcadamente de Jobbing, em geral são bons e nenhuma

mudança radical deve ser feita. Como a produção ainda é 60% de

pedidos sob encomenda, uma completa mudança para produção

em linha ou a especialização de setores por produto não são

opções viáveis.

2. Máquinas e equipamentos são, em linhas gerais, universais, em

conformidade com as necessidades de manufatura. Algumas

máquinas-ferramenta se aproximam da obsolescência e, para

algumas operações, máquinas de altos volumes,mais dedicadas,

podem ser indicadas. Uma reposição ampla das máquinas

não é prioritária agora, mas um uso ampliado de dispositivos é

necessário já.

Há vários gargalos na fábrica, mas ao contrário do que acreditam o

Altos custos deprodução e baixonível de serviçoa clientes têm se

refletido na perda de pedidos.




unidade 3

055

supervisor e outras pessoas do staff , não há nenhuma falta de capacidade

produtiva relevante. O problema é o mau uso do tempo disponível.

3. O controle de produção é o principal foco de fraqueza e melhorias

são essenciais. A falta de controle de produção manifesta-se de

várias formas:

• Alto nível de estoque em processo, evidenciado por altas

quantidades de semi-acabados, por toda a fábrica;

• Ausência de qualquer registro sobre a localização dos materiais

dos pedidos, desde que entram na fábrica até o momento em que

são entregues para montagem;

• Grande número de ordens críticas, urgentes, não só na montagem,

mas também na manufatura;

• Muitos funcionários de ordens apressando vários pedidos ao

longo do processo produtivo por métodos baseados em pressão;

• Manufatura em pequenos lotes – um lote de 20 peças é

usualmente quebrado em quatro ou cinco lotes menores antes de

ser terminado;

• Custos excessivos de setup resultantes da produção em lotes

pequenos, assim como o não uso de lotes produtivos de tamanho

adequado, mesmo quando não quebrados em sublotes;

• Falha no fato das peças e componentes de um pedido não chegar

à montagem ao mesmo tempo. O chão do setor de montagem

está constantemente cheio de peças esperando por outras aindaatrasadas para que todas,juntas, permitam a montagem do

pedido;

• Falta de denição de roteiros produtivos para uma dada peça. A

responsabilidade pela denição dos roteiros é inteiramente do

supervisor dos setores; estes funcionários são ferramenteiros

experientes, mas têm de lidar com um excesso de detalhes,

fazendo com que nem sempre sua memória garanta que cadapeça seja feita da melhor forma;

Grande númerode ordens críticas,urgentes, não sóna montagem,

mas também namanufatura;




unidade 3

056

• No caso de algumas peças pequenas e padronizadas, ordens são

liberadas para produção seis ou até oito vezes por mês;

• Falta informação a partir da qual se poderia estimar, com qualquer

grau de precisão, o tempo de manufatura global para um motor.

O resultado é a impossibilidade de cumprimento de prazos ou

altos custos de produção devido à necessidade de expedição

constante;

• Peças que se destinam à montagem são constantemente

retiradas de seu roteiro normal para atender a pedidos urgentes

de peças de reposição. A questão não é discutir quem deveria ter

a prioridade, se alguém com o barco ocioso, dependendo de umapeça de reposição ou alguém que ainda não tem um barco, mas

está aguardando a efetivação do pedido para ser comprado. A

questão é: por que tem que haver constantemente a diculdade

de atender a ambos - o cliente que espera pela entrega de seu

barco e o cliente que precisa de uma peça para consertar o seu?;

• Todas as informações encontram-se só na cabeça das pessoas;

• Prazos de entrega são,normalmente, estipulados apenas pelo

setor de vendas e, no geral, atendendo à solicitação do cliente;

• O superintendente geral mostra pouco entusiasmo por adotar

um sistema de controle de produção; de fato ele se opõe à ideia.

Ele é da opinião que resultados razoavelmente bons podem

ser obtidos colocando a responsabilidade nos supervisores e

facilitando a sua comunicação com os funcionários, que por

sua vez, serão responsabilizados pelo cumprimento de prazos.

Ele crê que nenhum sistema pode substituir a habilidade das

pessoas e a experiência dos supervisores e funcionários.Além

disso, acredita que a implantação de um sistema de controle de

produção requeira análises de tempo de todas as atividades, o

que considera muito difícil para as particularidades da fábrica. Ele

também crê que um sistema de controle da produção traria muita

burocracia, o que ele considera contraproducente.

O superintendentegeral mostra poucoentusiasmo poradotar um sistemade controle deprodução; de fato elese opõe à ideia.




unidade 3

057

O estado de coisas que o consultor encontrou deve-se, segundo ele, a

duas causas:

1. À forte influência da mentalidade tradicional de Jobbing e a

lenta migração para sistemas de volume mais alto.

2. Ao fato de que a alta direção da empresa está excessivamente

direcionada a vendas.

Suas recomendações, portanto, teriam de ser no sentido de um programa

simples, que representasse controle adequado da produção e pudesse ser

implantado de forma lógica e gradual.

Adaptado de CORREA, Henrique Luiz; CAON, Mauro; GIANESI, Irineu G. N.Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP – conceitos, usoe implantação. 3ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Questão:

Imagine que você foi selecionado para fazer parte da equipe

da McCall Diesel e ocupará um cargo de gerência na área de

produção. Já exercendo sua nova função, cite pelo menos três

principais melhorias que seriam necessárias na empresa paraajustar seu sistema de planejamento, programação e controle de

produção.

Revisão


PREVISÃO DA DEMANDA

• A previsão da demanda é a base para o planejamento

estratégico da produção, as vendas e nanças de qualquer

empresa.

• As previsões são usadas pelo PCP (Planejamento e Controle

da Produção) em dois momentos distintos:

• para planejar o sistema produtivo (longo prazo). Ex.:

produtos/serviços, instalação, equipamentos.




unidade 3

058

Uma das maisimportantes funções

da administraçãode materiais está

relacionada aocontrole de níveis de

estoques.

para planejar o uso desse sistema produtivo (curto

prazo). Ex.: planos de produção, armazenagem e

compras, sequenciamento.

MODELO DE PREVISÃO DE DEMANDA

• Etapas:

• Coleta e análise dos dados

• Seleção da técnica de previsão de demanda

• Técnicas Qualitativas:

• Pouco tempo para a coleta de dados, introdução

de novos produtos e cenário político-econômico

instável;

• Questões estratégicas - em conjunto com modelos

matemáticos e técnicas quantitativas.

• Técnicas Quantitativas:

• Séries Temporais – modelo matemático da

demanda futura que relaciona dados históricos de

vendas do produto com o tempo;

• Causais – associa-se dados históricos de vendasdo produto com uma ou mais variáveis relacionadas

à demanda.

• Obtenção da previsão de demanda

• Manutenção e monitorização do modelo

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS DE ESTOQUES

• A produção envolve um conjunto de recursos de Entrada

(inputs) usado para transformar algo ou para ser

transformado em Saídas (outputs) de produtos e serviços.

PAPEL DA PRODUÇÃO

• Uma das mais importantes funções da administração de

materiais está relacionada ao controle de níveis de estoques.É notório que todas as organizações de transformação




unidade 3

059

A boa administraçãode materiais

signica coordenara movimentação de

suprimentos comas exigências de

produção.

devem preocupar-se com o controle de estoques, visto que

estes desempenham e afetam de maneira bem denida o

resultado da empresa.

• A boa administração de materiais signica coordenar a

movimentação de suprimentos com as exigências de

produção, isto é, prover o material certo, no local de produção

e momento correto, em condição utilizável, com um custo

mínimo e plena satisfação do cliente e dos acionistas.

POLÍTICAS DE ESTOQUES

•

Objetivos do planejamento e controle dos estoques: • Assegurar o suprimento adequado de matéria-

prima, material auxiliar, peças e insumos ao

processo de fabricação;

• Manter o estoque o mais baixo possível para

atendimento compatível às necessidades vendidas.

CUSTOS DE ESTOQUE

• Métodos analíticos mais importantes na introdução de

custos na formação dos estoques:

• Custo de Pedido

• Custo de Manutenção de Estoques

• Custo por Falta de Estoques

OBJETIVOS DE CUSTO

• Equilíbrio entre: Custo de Pedido X Custo de Manutenção de

Estoques X Custo por Falta de Estoques.

AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE

• Uma das técnicas utilizadas é o enfoque da dimensão do

lote econômico para manutenção de níveis de estoques

satisfatórios, e que é denominada de Sistema máximo-mínimo.




unidade 3

060

• O funcionamento do Sistema máximo-mínimo tem a

seguinte ação: cada produto ou material receberá quatro

informes básicos – estoque mínimo, o momento em que

novas quantidades da peça devem ser compradas (PP), o

tempo necessário para repor a peça (TR) e a quantidade de

peças que devem ser compradas, ou seja, o lote de compras

(LC). Além disso, será fornecida a informação de quando

este lote comprado chegará à fábrica.



Técnicas de

controle desuprimentos

• Cadeia de suprimentos

• ERP / MRP II

• Revisão

Introdução

Na unidade anterior, você compreendeu a importância de se prever a

demanda da empresa e o seu estoque para atender as expectativas

do cliente sem onerar o custo da corporação.

Nesta nova unidade, você entenderá a importância das parcerias no

processo produtivo e alguns sistemas que auxiliam este trabalho

para manter um bom fluxo de informações, máquinas, materiais e

pessoas para o sucesso da empresa e dos seus parceiros.




unidade 4

063

Cadeia de suprimentos

As empresas estão buscando métodos que contribuam para um

melhor atendimento às necessidades dos clientes.

A cadeia de suprimentos consiste em todos os estágios envolvidos,

direta ou indiretamente, em suprir a necessidade de um cliente.

Fornecedor de

Matéria-prima

Varejo

Montadora de

Equipamentos

Consumidores AtacadoFabricante de

Componentes

FIGURA 23


Gerenciamento da cadeia de

suprimentos

Gerenciamento da cadeia de suprimento pressupõe,

fundamentalmente, que as empresas devem denir suas estratégias

competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto

como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias

produtivas nas quais se inserem.

Preocupa-se com a competitividade do produto perante o

consumidor nal e com o desempenho da cadeia produtiva como

um todo.

A organização ágil não somente procura colocar os clientes




unidade 4

064

Principal passo édeterminar o que a

empresa faz bempara diferenciá-la no

mercado.

no centro do negócio como projeta todos os seus sistemas e

procedimentos, com o objetivo principal de melhorar a velocidade e

a conabilidade da resposta.

A organização orientada pelo mercado

As empresas estão buscando se orientar no sentido de melhor

atender as necessidades dos clientes.

A empresa pretende construir uma posição de vantagem através de

um relacionamento mais estreito com o cliente.

Principal passo é determinar o que a empresa faz bem para

diferenciá-la no mercado.

Outra maneira é criar equipes multifuncionais com o apoio da alta

gerência, de modo a carem motivadas para apresentar soluções.

Os problemas reais que a organizaçãocria e que impedem o gerenciamento

da cadeia de suprimentos

• A estrutura rígida e entrincheirada é organizada em

bases funcionais, elas procuram uma divisão das

responsabilidades por função.

• Cada uma das funções verticais da organização é cheada

por gerentes que tratam sua área funcional como seu

território.

• A falta do gerenciamento logístico integrado, pelo qual os

fluxos de informações e materiais entre a fonte e o usuário

são coordenados e gerenciados como um sistema.

• O estoque avoluma-se nos limites funcionais.

• Os custos do fluxo logístico não são transparentes.




unidade 4

065

Reestruturaçãodas organizações

verticais econduzam ao tipo

de companhiahorizontal orientada

pelo mercado.

• Cada uma das funções verticais da organização é cheada

por gerentes que tratam sua área funcional como seu

território.

• Grandes estoques no decorrer da cadeia.

Como desenvolver a organização da

cadeia de suprimentos?

• Criação de um nível mais alto de autoridade, na forma de

função logística, que faça a ligação entre as tarefas das

funções de compras, produção e distribuição.

• Reestruturação das organizações verticais e conduzam ao

tipo de companhia horizontal orientada pelo mercado.

• Objetivo de qualquer organização deveria ser o de

assegurar que a produção gerasse somente o que o

mercado necessitasse e que as compras fornecessem para

produção aquilo que ele precisasse para satisfazer suas

necessidades imediatas.

• Um sistema de gerenciamento de pedido do cliente,

planejamento e que faz a ligação do sistema de informações

com o fluxo físico de materiais necessários para atender à

demanda.

• Prossionalização e Especialização: a gestão logística se

considera como uma fonte importante de oportunidades

competitivas e se destinam recursos a ela.

• Aparição de Novos Modelos de Organização: há tempos tem

se introduzido uma mudança substancial nos conceitos

logísticos a partir da teoria de que o estoque é sempre um

sinal de problemas a serem resolvidos.

• A única maneira pela qual tão signicativa transformação

pode ser alcançada é através da iniciativa do nível de topo

da organização.




unidade 4

066

A qualidade é umadas primeiras coisas

que sofre, quandoo relacionamento é

baseado somenteem negociações

sobre o preço.

A necessidade de integração de toda a

cadeia de suprimentos

O maior desao para que uma organização seja ágil é a integração

- não somente à integração interna como também com seus

fornecedores, distribuidores e clientes nais. Os Sistemas de

Informação representam a força motriz que impulsiona as

companhias a reconsiderarem seus relacionamentos com clientes

e fornecedores.

A vantagem competitiva real somente é alcançada quando o fluxo

como um todo é mais eciente e mais ecaz que o dos concorrentes.Existe um reconhecimento cada vez maior por muitas companhias

de que a parceria e a cooperação proporcionam melhores resultados

do que o interesse próprio e o conflito.

A qualidade é uma das primeiras coisas que sofre, quando o

relacionamento é baseado somente em negociações sobre o preço.

O desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com um

número limitado de fornecedores com base na conança mútua.

Os benefícios de uma Cadeia de Suprimentos bem estruturada são:

• Prazos de entrega mais curtos

• Promessas de entrega conáveis

• Menos quebras de programação

• Níveis de estoque mais baixos

• Menos problemas de qualidade

• Preços competitivos e estáveis

• Maior prioridade dada aos pedidos




unidade 4

067

É notório que todasas organizações

de transformaçãodevem preocupar-se com o controlede estoques, visto

que desempenhame afetam de maneira

bem denidao resultado da

empresa.

ERP / MRP II

ERP (Enterprise Resource Planning

/ Planejamento de RecursosEmpresariais)

Os ERPs, em termos gerais, são plataformas de softwares

desenvolvidas para integrar os diversos departamentos de uma

empresa, possibilitando a automatização e armazenamento de

todas as informações de negócios.

É notório que todas as organizações de transformação devem

preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham

e afetam de maneira bem denida o resultado da empresa.

Para que serve o ERP?

Têm como objetivo fundamental: controlar, integrar e fornecer

suporte a todos os processos de uma empresa – operacionais,

produtivos, administrativos e comerciais. O ERP integra várias

funções: controles nanceiros, contabilidade, folha de pagamento,

faturamento, compras, produção, estoque e logística. Possibilita

um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda

a empresa, o que permite administrar os negócios em uma única

base de dados. É um instrumento para a melhoria dos processos

e das informações on-line e em tempo real. Em suma, permite aosgestores das empresas visualizarem as transações efetuadas, o

impacto delas em cada área da empresa, desenhando um amplo

cenário dos negócios.

A melhor escolha de um ERP

O sucesso na adoção de um ERP inicia-se no processo de seleção.

A escolha de uma solução de ERP tem muito mais a ver com a

quantidade de informações que precisam ser sistematizadas do




unidade 4

068

É um método para oefetivo planejamentode todos os recursos

de manufatura deuma empresa.

que com o porte da empresa. Grandes companhias como Embraer,

Petrobrás e Nestlé, por exemplo, querem uma solução de ERP

que atenda pelo menos 80% de suas necessidades. As pequenas

empresas não têm essa condição. Para elas é mais fácil aceitar

pacotes de ERP já prontos.

Vantagens do ERP

Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa

empresa são:

• Eliminar o uso de interfaces manuais;

• Redução de custos;

• Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma

dentro da organização (eciência),otimizar o processo de

tomada de decisão eliminando a redundância de atividades

e reduzir os tempos de resposta ao mercado;

• Melhorar a produtividade;

• Melhorar a qualidade das informações e dos processos;

• Melhorar os serviços prestados aos clientes.

MRP II (Manufacturing Resource

Planning / Planejamento dosRecursos de Manufatura)

É um método para o efetivo planejamento de todos os recursos de

manufatura de uma empresa. Não é exclusivamente uma aplicação

de software, mas um casamento de competências pessoais,

dedicação à exatidão da base de dados e recursos computacionais.

Ele é um conceito de gerenciamento total de uma companhia para

utilizar os recursos humanos com mais produtidade.

O MRP II é um sistema de planejamento “innito”, ou seja, não




unidade 4

069

Este procedimentotorna o sistema mais

suscetível a fatorescomo: atrasos,

quebra de máquinase problemas de

qualidade.

considera as restrições de capacidade dos recursos.

Os tempos de reposição (lead times) dos itens são dados de entrada

do sistema e são considerados xos para efeito de programação.

Conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar de

acordo com a situação das las do sistema, como os dados usados

podem perder a validade.

O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula

as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as

atividades de frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-

las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento tornao sistema mais suscetível a fatores como: atrasos, quebra de

máquinas e problemas de qualidade.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem

respeito: a sua complexidade e diculdade de adaptá-lo às

necessidades das empresas; ao nível de acuracidade exigidos dos

dados; o fato do sistema assumir capacidade innita em todos os

centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão de obra no

processo.

No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II,

dentre os quais pode-se destacar: a introdução dos conceitos de

demanda dependente; ser um sistema de informações integrado,

pondo em disponibilidade um grande número de informações para

os diversos setores da empresa.

Pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha

uma implementação bem sucedida de um sistema MRP II:

• Possuir uma clara denição dos objetivos do sistema e dos

parâmetros que podem medir seu desempenho;

• Um intenso programa de treinamento da mão de obra sobre

os objetivos e funcionamento do sistema;




unidade 4

070

• Possuir uma base de dados acurada e atualizada, com

relação a estruturas de produtos, registros de estoques e

lead times.

Pressupostos de uma implantaçãode sucesso:

• O comprometimento da alta direção com os objetivos da

implantação;

• O treinamento intensivo e continuado em todos os níveis;

• O gerenciamento adequado do processo de implantação;

ALTA ADMINISTRAÇÃO

DEMAIS FUNCIONÁRIOS

FORÇAS TAREFA

EQUIPE DE PROJETO

GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA

• Impacto na competitividade

• Entendimento da filosofia

• Necessidade de comprometimento


• Mudança na forma de trabalhar

• Eliminando resistências


• Requisitos da implantação

• Mudanças de processos

• Entendimento da filosofia• Requisitos da implantação

• Difusão dos conceitos


• Necessidade de comprometimento

• Novo processo de decisão

FIGURA 24


Gestão do Processo de Mudança

• Identicar o que tende a segurar as pessoas na situação

atual;

• Explicitar e transmitir as razões da mudança;

• Justicar as necessidades da mudança;




unidade 4

071

• Mostrar as relações entre as mudanças no nível estratégico

e no plano individual.

Agentes da mudança

• Criar um clima favorável à mudança;

• Estabelecer canais de comunicação;

• Facilitar fluxo de informação;

• Denir conteúdos a serem divulgados;

• Legitimar a mudança;

• Montar o plano de implantação adequado;

• Operacionalizar as atividades programadas;

• Negociar os recursos.


Ford Motor Company: Six Sigma Initiatives Streamline Operations

Desaos da Penske

• Desenvolver, implementar e operar uma rede centralizada de

logística da Ford;

• Canalizar as operações de fornecedores e transportadores para

um melhor desempenho e contabilidade;

• Providenciar à Ford uma Cadeia de Suprimentos em tempo real e

visibilidade nanceira.

Soluções/Resultados

A Penske treinou mais de 1.500 fornecedores com relação a procedimentos

padrão e tecnologias de logística. Requisitos rigorosos e um Sistema de

Classicação de Transportadores foram implementados para medir o




unidade 4

072

Em 1999, a Fordconduziu estudospara determinaros benefícios datransição dasoperações logísticas

descentralizadasda empresa parauma abordagemcentralizadora.

desempenho dos transportadores.

A Penske implementou procedimentos rigorosos de conabilidade e

tecnologias de gerenciamento de logística avançadas a m de ganhar

visibilidade, em tempo real, de seu status e calendários de entrega e

produtividade. Um novo sistema de cobrança de frete foi desenvolvido

para, imediatamente, capturar os custos com logística.

Hoje, a Ford possui e produz automóveis sob o nome de oito grandes

marcas: Ford, Lincoln, Mercury, Mazda, Jaguar, Land Rover, Aston Martin

e Volvo. Em 2003, mais de 6,7 milhões de automóveis fabricados pela

Ford foram comprados no mundo.Como resultado, a Ford mantém redes

de fabricação, transporte e distribuição em uma das mais complexasindústrias automobilísticas.

A Penske Logistics iniciou sua parceria com a Ford em 1996 como um

provedor de logística avançada para a unidade de linha de montagem da

Ford em Norfolk, Virgínia. Nessa época, cada uma das 20 unidades de linha

de montagem na Ford localizadas na América do Norte eram gerenciadas

por suas próprias operações logísticas. Uma abordagem descentralizada

forneceu controle total de logística em nível local, mas apresentouredundâncias custosas emmanuseioe transporte de materiais.

Em 1999, a Ford conduziu estudos para determinar os benefícios da

transição das operações logísticas descentralizadas da empresa para

uma abordagem centralizadora. A decisão foi rapidamente aparente - a

centralização das operações logísticas da empresa aumentariam tanto a

visibilidade quanto a velocidade na rede, assim como reduziria os custos

de Cadeia de Suprimentos.

A Ford escolheu a Penske como seu provedor de logística avançada para

suas unidades da América do Norte, em julho de 1999. Sob os termos

do contrato, a Penske centralizaria e gerenciaria todo o manuseio da

importação de materiais para suas 19 unidades de linha de montagem e 7

de estampagem.

Consolidando Operações Logísticas sob um teto

A Penske desenvolveu imediatamente um programa agressivo de transição




unidade 4

073

GerenciamentoFinanceiro - melhoraro pagamentodas cobrançasde frete, pedidosde indenizaçãoe resolução portoda a Cadeia deSuprimento.

para a Ford. Ela proveria a Ford com um ponto único de contato para todas

as operações logísticas.

Trabalhando com unidades individuais e gerenciamento corporativo,

a Penske estabeleceu uma base de operações atuais e desenhou as

soluções propostas. O novo programa de logística estabeleceria um Centro

Logístico da Penske que teria as seguintes funções:

• Gerenciamento de Transportadoras e Ágio de Frete - gerenciar

todas as empresas de transporte e logística, reduzindo os custos

de ágios de frete.

• Integração de um Sistema de Tecnologia de Informação -

conseguir visibilidade em tempo real a partir das remessas de

Cadeia de Suprimentos, calendários e pedidos.

• Gerenciamento Financeiro - melhorar o pagamento das

cobranças de frete, pedidos de indenização e resolução por toda

a Cadeia de Suprimento.

A partir do desenvolvimento desse novo plano, a equipe da Penske/Ford

começou a analisar o design da rede existente da Ford. Sob a abordagemque utilizavam, os fornecedores fariam várias entregas de mesmas partes

a unidades diferentes. Um fornecedor pegaria uma pequena carga, a

entregaria em uma unidade, pegaria outra pequena carga das mesmas

partes e a entregaria em uma outra unidade.Transportadores com apenas

50% de sua capacidade de carga geralmente trocariam rotas com outro

transportador para a mesma unidade. Além de ser altamente ineciente,

esse design proporcionava um inventário excessivo e custos de estocagem

altíssimos em nível local.

A m de centralizar o transporte e as operações de distribuição, a Penske

implementou um novo design de rede que consistia em 10 novos DCs

(Centros de Distribuição) - pontos centrais de entrega para fornecedores.

Remessas diversas de fornecedores indo para uma mesma unidade agora

seriam gerenciadas por centros de distribuição sem estoque. Cargas

seriam consolidadas e entregues em uma base agendada a m de reduzir

o número de fornecedores pré-determinados, o número de carregamentos

e as taxas de ágio de frete. A m de satisfazer os novos padrões de




unidade 4

074

Com os novosrequisitosrigorosos paratransportadores, aPenske encerroucom as questõesrelacionadas à

conabilidade,implementandoum Sistema deClassicaçãodeTransportadores.

transporte e distribuição estabelecidos pela Penske, 1.500 fornecedores

foram treinados com procedimentos uniformes.

Para gerenciamento de transportadores e ágio de frete, o objetivo

da Penske foi simplesmente maximizar o serviço de transporte e

minimizar seus custos. A Penske renou o processo de licitação de

transportadores estabelecendo mais requisitos rigorosos para parcerias

com transportadores. Os transportadores agora são exigidos a alcançar

padrões de segurança, especicações tecnológicas e de equipamentos;

providenciar motoristas certicados e com experiência; e demonstrar

experiência comprovada em entregas/recebimentos pontuais.

Os novos procedimentos da Penske exigiram que os transportadoressatiszessem os períodos estabelecidos de rotas de entrega e recebimento

com 15 minutos de carência. Além disso, transportadores supervisionariam as

operações de carga e descarga a m de vericar a precisão do pedido, adequar

o empacotamento e etiquetamento e vericar possíveis danos à carga.

Com os novos requisitos rigorosos para transportadores, a Penske

encerrou com as questões relacionadas à conabilidade, implementando

um Sistema de Classicaçãode Transportadores. Todos os incidentesseriam gravados e reportados. Transportadores teriam de emitir relatórios

de ação corretiva para situações que impactassem negativamente

as operações da Ford.Se um transportador acumulasse um número

excessivo de incidentes em seu ‘cartão de pontos’, a Penske emitiria uma

classicação baixa de transportador, o que prejudicaria a habilidade do

transportador em participar de licitações futuras.

A Penske também implementou várias soluções de tecnologia deinformação por meio da rede de logística, incluindo o Sistema de

Gerenciamento Logístico e o RouteAssist como uma ferramenta

avançada de roteamento. Outros programas incluíram um sistema de

relatório métrico baseado na Internet e outro software de rastreio de

pedido. Motoristas receberam scanners PDA e um diário de registro

eletrônico. Transportadores agora eram exigidos a ter comunicação via

satélite e sistemas de monitoramento de motor em todos os caminhões.

DCs receberam scanners integrados com o setor de distribuição que

rastreavam a entrega de partes individuais.




unidade 4

075

Antes da abordagem de centralização, a Ford não era capaz de obter

uma visão clara do status nanceiro de suas operações logísticas. Com

aproximadamente 1.500 fornecedores lidando com mais de 20.000

remessas por semana, a cobrança de frete era muito complicada.Como

parte desse sistema de gerenciamento de transportadores, a Penske

agora providenciaria motoristas treinados a lidar com procedimentos

de documentação do transporte, assegurando que a documentação

de entrega tivesse sido coletada e entregue à contabilidade. A Penske

desenvolveu um novo sistema de cobrança de frete que capturaria os

custos de frete e alocaria-os por unidade. Como resultado, a Ford pôde

analisar quais unidades tinham os maiores e os menores custos e quais

transportadores eram mais ecazes em termos de custos. Adaptado de Ford Motor Company: Six Sigma Initiatives Streamline Operations.Disponível em: <http://www.penskelogistics.com/portuguese/casestudies/ford2.html>. Acesso em: 04 jul. 2011.

Questão:

Quais benefícios a Ford pode alcançar com o apoio da Penske na

construção de uma Cadeia de Suprimentos bem estruturada?

Revisão


CADEIA DE SUPRIMENTOS

• Uma cadeia de suprimentos é um sistema por meio do qual

empresas e organizações interligadas entregam produtos e

serviços a seus consumidores.

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

• Gerenciamento da cadeia de suprimento pressupõe,

fundamentalmente, que as empresas devem denir suas

estratégias competitivas e funcionais através de seus

posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como

clientes), dentro das cadeias produtivas nas quais se




unidade 4

076

Reestruturaçãodas organizações

verticais queconduzam ao tipo

de companhia

horizontal orientadapelo mercado é umadas propostas.

inserem.

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PELO MERCADO

• As empresas estão buscando se orientar no sentido de

melhor atender as necessidades dos clientes.

Os Problemas Reais que a Organização Cria e que Impedem o

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

COMO DESENVOLVER A ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

• Reestruturação das organizações verticais que conduzam

ao tipo de companhia horizontal orientada pelo mercado é

uma das propostas.

A NECESSIDADE DE INTEGRAÇÃO DE TODA A CADEIA DE

SUPRIMENTOS

• O maior desao para que uma organização seja ágilé a integração - não somente à integração interna

como também com seus fornecedores, distribuidores

e clientes nais.

OS BENEFÍCIOS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS BEM

ESTRUTURADA

• Prazos de entrega mais curtos

• Promessas de entrega conáveis

• Menos quebras de programação

• Níveis de estoque mais baixos

• Menos problemas de qualidade

• Preços competitivos e estáveis

• Maior prioridade dada aos pedidos




unidade 4

077

O sucesso naadoção de um ERP

se inicia no processo

de seleção.

ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING / PLANEJAMENTO DE

RECURSOS EMPRESARIAIS)

• Os ERPs, em termos gerais, são plataformas de softwares

desenvolvidas para integrar os diversos departamentos

de uma empresa, possibilitando a automatização e

armazenamento de todas as informações de negócios.

PARA QUE SERVE O ERP?

• Tem como objetivo fundamental: controlar, integrar e

fornecer suporte a todos os processos de uma empresa –

operacionais, produtivos, administrativos e comerciais.

A MELHOR ESCOLHA DE UM ERP?

• O sucesso na adoção de um ERP se inicia no processo de

seleção.

VANTAGENS DO ERP?

• Melhorar a produtividade

• Melhorar a qualidade

• Melhorar os serviços prestados aos clientes

MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING /

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA )

• É um método para o efetivo planejamento de todos os

recursos de manufatura de uma empresa.

PRESSUPOSTOS DE UMA IMPLANTAÇÃO DE SUCESSO

GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA

AGENTES DA MUDANÇA



Planejamento e

controle dochão de fábrica

• JIT (Just in

Time - no tempo justo)

• Kanban

• Revisão

Introdução

Na unidade anterior, você compreendeu a importância de se

estabelecer uma cadeia de suprimentos a qual possibilitará

empresas e organizações interligadas suprirem a necessidade de

um cliente.

Vimos também que sistemas como os ERPs e MRP II em termos gerais

integram os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando

a automatização e armazenamento de todas as informações

e auxiliam no efetivo planejamento de todos os recursos demanufatura de uma empresa.

Nesta nova unidade você conhecerá sobre duas losoas de

trabalho que tem possibilitado as empresas a controlarem melhor o

chão de fábrica e ao mesmo tempo reduzir os seus custos obtendo

ótimos resultados. É correto armar que JIT (Just in Time) apenas

trabalha com redução de estoques? E que Kanban são apenas

cartões?




unidade 5

080

Toda atividade queconsome recursos

e não agregavalor ao produto

é considerada umdesperdício.

JIT (Just in Time - Notempo justo)

O sistema Just in Time foi desenvolvido na Toyota Motor Company,

no Japão, pelo sr. Taiichi Ono. Pode-se dizer que a técnica foi

desenvolvida para combater o desperdício. Toda atividade que

consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada

um desperdício. Dessa forma, estoques que custam dinheiro e

ocupam espaço, refugos e retrabalhos são formas de desperdício e

consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.

Hoje o JIT é uma losoa gerencial, que procura não apenas

eliminar os desperdícios mas, também, colocar o componente

certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em

tempo de atenderem às necessidades de produção, ao contrário

da abordagem tradicional de só produzir nos casos em que sejam

necessárias. O JIT leva a estoques bem menores e melhora a

qualidade dos sistemas convencionais.

Além de eliminar desperdícios, a losoa JIT procura utilizar a

capacidade plena dos colaboradores, pois a eles é delegada a

autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo,

o próximo passo do processo produtivo. Em um sistema JIT, onde

a qualidade é essencial, o colaborador tem a autoridade de parar

um processo produtivo, se identicar algo que não esteja dentro

do previsto. Deverá, também, estar preparado para corrigir a falha

ou então pedir ajuda aos colegas de trabalho. Essa atitude seria

impensável nos sistemas tradicionais de produção em massa, onde

a linha jamais poderia ser parada.

A aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter

maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente

de redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade,objetivo de todos.




unidade 5

081

Desperdício é“qualquer coisa,

à exceção daquantidade mínima

de equipamento,

materiais, peças,espaço e o tempo dotrabalhador,.

Requisitos para trabalhar com JIT

• Qualidade – alta, caso contrário aparecerão distúrbios na

produção diminuindo o fluxo de materiais;

• Velocidade - rápido fluxo de materiais para atendimento

dos clientes da produção;

• Conabilidade - um pré-requisito para o fluxo rápido (não se

atinge um fluxo rápido se o fornecimento dos componentes

ou os equipamentos não são conáveis);

• Flexibilidade - importante para se produzir em lotes

pequenos atingindo fluxo rápido e lead time curtos.

Filosoa de trabalho JIT

• Eliminar desperdício

• Envolvimento de todos

Qualquer atividade que não agrega valor é considerada desperdício.

Desperdício é “qualquer coisa, à exceção da quantidade mínima de

equipamento, materiais, peças, espaço e o tempo do trabalhador,

que seja absolutamente essencial, para adicionar valor ao produto.”

Shoichiro Toyoda – Presidente da Toyota Motors

Os sete desperdícios do JIT

Superprodução

Produzir mais do que é imediatamente necessário para o próximo

processo na produção é a maior das fontes de desperdício.

Atividades para evitar este desperdício:

• Redução de Setups;

• Coordenar produção-demanda;




unidade 5

082

Eciência demáquina e de mão

de obra são duasmedidas comuns e

largamente utilizadaspara avaliar os

tempos de espera demáquinas e

mão-de-obra.

• Arranjo físico celular;

• Padronização.

Transporte

Perda de tempo nos transportes interno e externos da empresa.


• Mudanças no arranjo físico que aproxima os estágios do

processo;

• Aprimoramento nos métodos de transporte e naorganização do local de trabalho;

• Layout celular ou em linha.

Tempo de espera

Eciência de máquina e de mão de obra são duas medidas

comuns e largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera

de máquinas e mão-de-obra. O que não é comum se medir nas

empresas é o tempo de espera da produção daquilo que não é

necessário no momento.

Atividades para evitar esse desperdício:

• Zero defeito;

• Set up zero (reduzir as trocas e paradas na produção)

• Estoque zero;

• Lead time zero.

Processo

No próprio processo pode haver fontes de desperdício. Algumas

operações existem apenas em função do projeto ruim, podendo,portanto, eliminá-las.




unidade 5

083

Estoques justosmostram os

problemas que sãoresolvidos assim quesão detectados. Isto

gera maior conançana empresa e,

consequentemente,maior satisfação dos

clientes.


• Zero defeitos;

• Diminuir as trocas e paradas na produção (Setup zero);

• Estoques zero;

• Lead time zero.

Estoques

Dentro da losoa JIT, todo estoque torna-se um alvo para a

eliminação.


• Reduzir flutuações de demanda;

• Sincronizar os fluxos;

• Reduzir os setups;

• Prevenir os defeitos.

Nas guras abaixo o mar representa o estoque. Um alto estoque

encobre os problemas de uma empresa e causam grandes

desperdícios sem se notar. Estoques justos mostram os problemas

que são resolvidos assim que são detectados. Isto gera maior

conança na empresa e, consequentemente, maior satisfação dos

clientes.




unidade 5

084

FIGURA 25

FIGURA 26



Movimentação

Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum

valor está sendo agregado pelo trabalho. A simplicação do trabalhoé uma rica fonte de redução do desperdício de movimentação.


• Estudos de tempos e movimentos.

Produtos defeituosos

O desperdício de qualidade é normalmente bastante signicativo




unidade 5

085

A losoa JIT é vistacomo um sistema

“total”. Ela visafornecer diretrizesque incluem todos

os funcionários etodos os processosna organização.

nas empresas. Os custos totais da qualidade são muito maiores

do que os que tradicionalmente têm sido considerados, sendo

importante atacar as causas do tal custo.


• Responsabilidade pela qualidade;

• Construir qualidade e disciplina;

• Controle de processo e não apenas de produto;

A importância do envolvimento detodos para o sucesso do JIT

A losoa JIT é vista como um sistema “total”. Ela visa fornecer

diretrizes que incluem todos os funcionários e todos os processos

na organização.

Esse enfoque do JIT à gestão dos recursos humanos tem também

sido chamado de sistema “de respeito pelos homens”. Ele

incentiva a resolução de problemas por equipes, o enriquecimento

de cargos, a rotação de cargos e multi-habilidades. A intenção é

encorajar alto grau de responsabilidade pessoal, engajamento e

ownership (propriedade) do trabalho.

KanbanControle Kanban

O Kanban é um método de autorização da produção e movimentação

do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban

(Kahn + Bahn) signica um marcador (cartão, sinal, placa ou outro

dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um

processo sequencial. O Kanban é um subsistema do JIT.




unidade 5

086

Esses cartõessão usados para

autorizar a produçãoe identicar as

peças em qualquercontêiner/caixa.

Os cartões Kanbanpodem ser feitos depapel, de metal ou de

plástico.

O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material

e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo

de garantir a fabricação ou montagem subsequentes. Isso é obtido

puxando-se as partes na direção da linha de montagem.

Somente a linha de montagem nal recebe o programa, que deve ser

aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores

de máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação, que

são os cartões Kanban, dos postos de trabalho subsequentes. Se

a produção parar, qualquer que seja o motivo, por um certo tempo,

o posto parado não mais enviará cartões Kanban para o posto que

o precede, e este também acabará parando tão logo complete oscontêineres/caixas que estava enchendo, e assim sucessivamente.

O Kanban é um sistema de controle físico que consiste em cartões

e contêineres/caixas. Por exemplo, oito contêineres/caixas são

usados entre os postos A e B (A fornece para B), e cada contêiner/

caixa tem capacidade para 20 peças. O estoque máximo que pode

existir entre os dois postos é 160 unidades (8 x 20).

Esses cartões são usados para autorizar a produção e identicar as

peças em qualquer contêiner/caixa. Os cartões Kanban podem ser

feitos de papel, de metal ou de plástico.

Um Kanban é utilizado por um estágio cliente, para avisar seu

estágio fornecedor que mais material deve ser enviado.

• Kanban de Produção: É um sinal para um processo

produtivo de que ele pode começar a produzir um item para

que seja colocado em estoque.

• Kanban de Retirada: Avisa ao estágio anterior que o

material pode ser retirado do estoque transferido para uma

destinação especíca.

• Kanban de Fornecedor: Usados para avisar ao fornecedorque é necessário enviar material ou componentes para um




unidade 5

087

O número decontêineres/caixas

necessárias paraoperar uma linhaé função de sua

capacidade, dademanda e de seutempo de circulação.

estágio da produção.

O aspecto signicativo do sistema Kanban é sua natureza visual.

Todas as peças são colocadas em contêineres/caixas de um mesmo

tamanho. O acúmulo de contêineres vazios indica problemas no

posto de produção, e o acúmulo de contêineres cheios é um sinal

de que a linha está parada. O lote de produção deve ser igual à

capacidade do contêiner.

Cálculos do Kanban

O número de contêineres/caixas necessárias para operar umalinha é função de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de

circulação. Ou seja:

Onde:

n = número de contêineres/caixas

D = demanda de fabricação

T = tempo gasto para um contêiner completar um ciclo completo,

isto é, encher, esperar, movimentar, esperar, esvaziar e retornar

para ser novamente enchido.

C = capacidade do contêiner em números de peças, usualmente

menor que 100 % da demanda diária.

Obs.: A capacidade do contêiner é também em função do tamanho

e do peso da peça.

O posto de trabalho B monta peças em que um dos componentes

é produzido no posto A. A demanda, devidamente estabilizada, é de

5,5 unidades por minuto. A empresa deseja implantar um sistema




unidade 5

088

Preparação 6 8

Transporte 3 2

Operação / unidade 0,2 0,6

Espera 12 24

a. Determine o número de contêineres necessários para

operar o sistema.

b. Um estudo de melhoria de métodos deu como resultado

uma redução de 40% nos tempos de preparação e de 20

% nos de espera. Qual o efeito no número de contêineres

necessários?

Solução:

A

b

Kanban entre os postos A e B, utilizando um conjunto de contêineres já

disponíveis e que têm capacidade para 160 unidades do componente.

Os tempos, em minutos, de preparação, de operação, de transporte e de

espera são dados a seguir:




unidade 5

089

Simulação

Um sistema Kanban será implantado em três postos (A, B e C)

consecutivos, isto é, A alimenta B e B alimenta C. A demanda prevista,

devidamente estabilizada, é de 20 unidades/min. Em virtude de problemas

de produção, os contêineres que circularão entre A e B têm capacidade

Revisão


JIT (JUST IN TIME – NO TEMPO JUSTO)

• Uma losoa gerencial, que procura não apenas eliminar os

desperdícios mas, também, colocar o componente certo,

no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas

em tempo de atenderem às necessidades de produção,ao contrário da abordagem tradicional de só produzir nos

casos em que sejam necessárias. O JIT leva a estoques

bem menores e melhora a qualidade dos sistemas

convencionais.

REQUISITOS PARA TRABALHAR COM JIT

• Qualidade

• Velocidade

• Conabilidade

• Flexibilidade.

FILOSOFIA DE TRABALHO JIT

• Eliminar desperdício




unidade 5

090

A losoa JIT é vistacomo um sistema

“total”. Ela visafornecer diretrizesque incluem todos

os funcionários etodos os processosna organização.

• Envolvimento de todos

OS SETE DESPERDÍCIOS DO JIT

• Superprodução

• Transporte

• Tempo de Espera

• Processo

• Estoques

• Movimentação

• Produtos defeituosos

A IMPORTÂNCIA DO ENVOLVIMENTO DE TODOS PARA O

SUCESSO DO JIT

• A losoa JIT é vista como um sistema “total”. Ela visa

fornecer diretrizes que incluem todos os funcionários e

todos os processos na organização.

CONTROLE KANBAN

O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material

e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo

de garantir a fabricação ou montagem subsequentes. Isso é obtido

puxando-se as partes na direção da linha de montagem.

Um Kanban é utilizado por um estágio cliente, para avisar seu

estágio fornecedor que mais material deve ser enviado.

• Kanban de Produção

• Kanban de Retirada

• Kanban de Fornecedor




unidade 5

091

CÁLCULOS DO KANBAN

O número de contêineres/caixas necessárias para operar uma

linha é função de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de

circulação.



Apoio da

funçãoqualidade

• Conceito de qualidade total

• Ferramentas básicas da

qualidade no apoio à produção

• Revisão

Introdução

Na unidade anterior, você conheceu duas losoas de trabalho

que tem possibilitado as empresas a controlarem melhor o chão

de fábrica e, ao mesmo tempo, reduzir os seus custos para se

obter melhores resultados. Vimos a importância de se reduzir

os desperdícios, transformando esta ação em uma cultura

organizacional e o uso ferramenta Kanban como suporte para o

resultado do JIT.

Nesta unidade, você conhecerá ainda mais sobre a função Qualidadeque foi mencionada indiretamente em todas as unidades anteriores.

E aprenderá sobre algumas ferramentas básicas da qualidade.




unidade 6

094

Juntamenteà evolução

individual e grupal,construíram-se os

padrões de valores,desenvolveram-seas relações sociaise as organizações

produtivas.

Conceito dequalidade total

Evolução histórica da qualidade

O conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT) teve suas raízes no

Japão e depois se espalhou para os outros continentes, surgindo

a partir de nomes como os dos gurus, Deming, Juran, Crosby e

Feigenbaun.

Podemos perceber, historicamente, que a avaliação e a percepçãode qualidade surgiram com o homo sapiens no instante em que

este foi capaz de realizar opções, comparando qualidades e

avaliando alternativas e criando métodos que os auxiliassem em

suas manifestações. Este processo acabou tornando-se repetitivo,

agregando-se à cultura e estabelecendo-se habilidades técnicas.

Juntamente à evolução individual e grupal, construíram-se os

padrões de valores, desenvolveram-se as relações sociais e as

organizações produtivas. Desta forma, foram se estabelecendo os

sistemas de avaliação de desempenho do próprio ser humano, dos

instrumentos e dos processos. A avaliação então, pouco a pouco,

se tornou um poderoso dispositivo de controle da qualidade.

As grandes construções e os grandes impérios da antiguidade foram

forjados a partir de princípios de administração fundamentadosnaqueles da avaliação e da qualidade. Os códigos morais e éticos

se tornam recursos norteadores.

No século XX percebeu-se, progressivamente, que a ênfase na

eciência da máquina não bastava como método para intensicar

a produtividade, vendo-se a necessidade de analisar os processos e

educar o ser humano para aumentar a eciência das organizações.




unidade 6

095

No contexto daQualidade Total

envolve a segurançafísica das pessoasque trabalham na

organização e a dosusuários do produto.

Dimensões da qualidade

Qualidade Total

A Qualidade Total abrange algumas dimensões da qualidade dos

produtos e das pessoas, que afetam a satisfação das necessidades

dos clientes:

• Qualidade intrínseca do produto: são as características

técnicas especícas asseguradas ao produto (bem ou

serviço), que conferem sua habilidade de satisfazer as

necessidades do cliente.

• Entrega/atendimento: prazo certo, local certo, quantidade

certa.

• Moral - Nível médio de satisfação ou motivação de um

grupo de pessoas, segundo Maslow. O MORAL é uma das

dimensões da Qualidade Total e é o item de controle da

motivação. Para que uma equipe tenha o MORAL elevado

(alta motivação) é preciso que as suas necessidades

básicas sejam atendidas.

• Segurança - No contexto da Qualidade Total envolve

a segurança física das pessoas que trabalham na

organização e a dos usuários do produto.

Desempenho

Resultados obtidos dos principais indicadores de processos ede produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação

às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros

processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam

satisfação, insatisfação, eciência e ecácia e podem ser

apresentados em termos nanceiros ou não.

Característica

Qualquer propriedade distinta de um item, de um processo,




unidade 6

096

Capacidade de umproduto ou serviço

desempenhar,sem falhas, umafunção requerida

sob determinadascondições por um

dado período detempo.

de um produto ou de um serviço que possa ser diferenciada

quantitativamente ou qualitativamente.

• Características do Produto - Propriedade que um produto

ou serviço possui cujo objetivo é o de atender a certas

necessidades dos clientes.

• Características da Qualidade - Itens que devem ser

medidos no produto para vericar se a qualidade exigida

está sendo cumprida.

Conabilidade

Capacidade de um produto ou serviço desempenhar, sem falhas,

uma função requerida sob determinadas condições por um dado

período de tempo. Termo também utilizado como característica de

conabilidade, signicando uma probabilidade ou taxa de sucesso.

A probabilidade de que o produto irá executar ou cumprir, sem

falhas, sua função planejada sob condições especicadas e por um

período de tempo também especicado.

Controle da qualidade total

Nos últimos anos pode-se vericar que em todo o mundo houve

uma maior conscientização do que realmente é qualidade de um

produto, de um serviço, de um processo, de uma comunicação, de

uma losoa etc. A Qualidade ganhou o status de modelo de gestão

empresarial, indo além das linhas de produção para os processos

gerenciais mais amplos.

A globalização e a abertura econômica do Brasil impulsionaram as

empresas brasileiras em direção à competitividade internacional,

enfatizando o valor da qualidade da gestão e a busca pela

excelência.

QualidadePodemos vericar que existem várias denições e enfoques




unidade 6

097

Um produto ouserviço de qualidadeé aquele que atende

perfeitamente, deforma conável, de

forma acessível,

de forma segura eno tempo certo àsnecessidades do

cliente.

diferentes para denir a qualidade:

ISO (International Standard Organizational )

• “A Qualidade é o conjunto das propriedades e características

de um produto, processo ou serviço que lhe fornecem a

capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou

implícitas”.

AFNOR (francesa)

• “A qualidade é a capacidade de um produto ou serviço

satisfazer as necessidades dos usuários”.

A NORMA JIS-Z-8101 (JAPONESA) DE 1981

• “A gestão da qualidade é um sistema de meios colocados

em prática para produzir de forma econômica, produtos ou

serviços que satisfarão as necessidades dos clientes”.

VICENTE FALCONI CAMPOS

• Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma conável, de forma acessível, de

forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

Portanto, em outros termos, pode-se dizer: projeto perfeito,

sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no

prazo certo no local certo e na quantidade certa. O verdadeiro

critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.

Todas estas denições podem ser sintetizadas como:

• Satisfação das necessidades e expectativas dos clientes;

• Conformidade com as especicações;

• Adequação ao uso;

• Zero defeito;

• Fazer mais, melhor e mais rápido;

• Melhor relação custo x benefício.




unidade 6

098

A verdade é queo conceito de

qualidade dependede uma série defatores que, na

maioria das vezes,

dependem dascaracterísticas doevento ou produtoque se que avaliar.

Como vimos, os conceitos de Qualidade há tempos dividem opiniões

e linhas de raciocínio nos diversos setores, sejam eles produtivos, de

serviço e outros. A verdade é que o conceito de qualidade depende

de uma série de fatores que, na maioria das vezes, dependem das

características do evento ou produto que se que avaliar. Ou seja,

ao avaliarmos a qualidade de um serviço ou um produto, devemos

analisar estes fatores que, dependendo do grau de importância

que cada um assume, determina-se um critério que avalia o grau

de qualidade. Em outras palavras, podemos dizer que o conceito de

qualidade é relativo, apesar de muitos estudiosos e autores já terem

ousado denir. O que é qualidade para um pode não ser para outro.

Deparamo-nos então com o fato que ao avaliarmos a qualidade deum serviço ou produto devemos antes determinar os critérios que

serão usados nesta avaliação (Mensuração). Estes critérios devem

levar em conta os requisitos dos clientes externos e internos ao

processo. Os requisitos de clientes são as expectativas declaradas

por estes durante todo o processo a ser avaliado.

Ferramentas básicas daqualidade no apoio àprodução

Programa 5S

As palavras japonesas que formam o 5S (“Seiri, Seiton, Seisoh,Seiketsu e Shitsuke”) foram traduzidas para o português como

“senso”, não só para manter o nome original do programa,

mas porque refletem melhor a ideia de profunda mudança

comportamental. Podemos dizer que os cinco sensos citados

constituem um sistema e, como tal, não faz sentido discuti-los

isoladamente. É preciso “sentir” a necessidade de fazer. Através

da execução do programa 5S pretendemos humanizar mais os

funcionários, permitindo a eles sentirem-se bem em seu ambiente

de trabalho, consigo próprio e com aqueles que interagem.




unidade 6

099

Numa visãomicro, refere-seà identicação,classicação e

remanejamento dos

recursos que nãosão úteis ao mdesejado.

Esses sensos são fundamentais para lubricar as interfaces entre

os subsistemas Máquina/ Procedimento/Homem e constituem

a base do trabalho da rotina diária. Bem conduzido, o 5S pode

representar a preparação do ambiente para a implantação maciça

do trabalho em equipe.

• SEIRI – utilização

• SEITON - ordenação

• SEISOH - limpeza

• SEIKETSU - asseio

• SHITSUKE – autodisciplina

“Seiri” (Senso de Utilização):

Numa visão micro, refere-se à identicação, classicação

e remanejamento dos recursos que não são úteis ao m

desejado. Numa visão macro, refere-se à eliminação das tarefas

desnecessárias, excesso de burocracia e desperdício de recursos

em geral. Inclui, também, a correta utilização dos equipamentos,

ferramentas, informações e dados. O desenvolvimento deste senso

implica em decretar guerra contra todos os tipos de desperdício.

Plano de ação:

• Descartar equipamentos, ferramentas, materiais e dados

desnecessários;

• Adequação das informações;

• Utilização do tempo / desperdício no dia a dia.

“Seiton” (Senso de Ordenação):

Consiste em organizar os objetos, ferramentas e dados de forma

racional, permitindo facilidade de fluxo de pessoas e utilização dos

mesmos com rapidez e segurança, a qualquer momento.




unidade 6

100

Estabelecer horáriodenido para que

todos façam suaslimpezas durante

5 ou 10 minutosdiários.

Plano de ação:

• Os itens devem ser guardados de acordo com a frequência

de uso;

• A nomenclatura deve ser padronizada;

• Guardar os objetos de forma que “entra primeiro, sai

primeiro”;

• Usar rótulos e cores vivas para identicar os objetos;

• Guardar objetos diferentes em locais diferentes;

• Expor visualmente todos os pontos críticos;

• Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida;

• Armazenar adequadamente materiais, documentos e

dados.

“Seisoh” (Senso de Limpeza):

Consiste no propósito da criação e manutenção de um estadopessoal de limpeza e boa aparência; de um ambiente físico agradável

eliminando todo e qualquer traço de sujeira, desenvolvendo a

consciência de não mais sujar.

Plano de ação:

• Denir responsáveis por área;

• Estabelecer horário denido para que todos façam suas

limpezas durante 5 ou 10 minutos diários;

• Educar para não sujar;

• Treinar todos os operários para que sejam capazes de

conhecer completamente o equipamento que usam, de

dentro para fora;

• Elaborar listas de vericação de todos os pontos do

equipamento que mereçam atenção durante a limpeza;




unidade 6

101

Esse senso éatingido quando,

sem a necessidadede estrito controleexterno, a pessoasegue os padrões

técnicos, éticose morais da

organização ondetrabalha e da sua

comunidade.

“Seiketsu” (Senso de Saúde):

Consiste na preocupação com a manutenção de um ambiente de

trabalho salutar e da saúde nos níveis físico, mental e emocional,

elevando a autoestima e, com isso, obtendo melhoria da qualidade

de vida.

Plano de ação:

• Ter os 3S’s implantados;

• Eliminar as fontes de perigo;

• Promover o embelezamento do local de trabalho/ ótimascondições de higiene nos banheiros, copas etc.

• Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas

para restauração do equilíbrio físico, mental e emocional.

“SHITSUKE” (Senso de Autodisciplina ou de MelhoriaContínua):

Esse senso é atingido quando, sem a necessidade de estrito

controle externo, a pessoa segue os padrões técnicos, éticos e

morais da organização onde trabalha e da sua comunidade. A

pessoa autodisciplinada discute até o último momento, mas, assim

que a decisão é tomada, executa o que foi combinado. Espera-

se que uma pessoa autodisciplinada tome sempre a iniciativa de

autodesenvolvimento, do desenvolvimento do grupo, da organização

e da comunidade a quais pertence, exercendo plenamente o seu

potencial como ser humano.

Plano de ação:

• Compartilhar visão e valores;

• Dar recompensa material e moral;

• Educar para criatividade;




unidade 6

102

Procedimentoutilizado para auxiliar

um grupo a criar omáximo de ideias

no menor tempopossível.

• Ter padrões simples/ melhorar as comunicações em geral;

• Treinar com paciência e persistência.

Brainstorming (tempestade de ideias)

Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo

de ideias no menor tempo possível. O “Brainstorming” pode ser

utilizado das seguintes formas: Brainstorming não Estruturado,

Brainstorming Estruturado e Brainstorming Estruturado e

Programado. No Brainstorming não Estruturado, os participantes

do grupo dão suas ideias na medida em que elas surgem em suas

mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera

mais espontânea entre os integrantes do grupo. Por outro lado,

pode favorecer o risco de dominação por parte dos participantes

mais extrovertidos. No Brainstorming Estruturado todas as pessoas

devem dar uma ideia a cada rodada ou “passar” até que chegue

a próxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de

certa pressão sobre o grupo, podendo gerar eventuais diculdadesdurante os trabalhos. No Brainstorming Estruturado e Programado

marca-se a reunião com conhecimento prévio dos temas a serem

analisados e solicita-se que cada participante leve, por escrito, suas

sugestões.

O Brainstorming em seus termos mais simples é um grupo de

pessoas fazendo uso de seu poder de pensamento coletivo para

criar ideias.

As regras:

• Dizer tudo (variedade, diversidade);

• Dizer quanto mais possível (quantidade);

• Não comentar, nem criticar, nem censurar as ideias

emitidas.




unidade 6

103

Mostra a relaçãoentre um conjunto de

causas (processo)que provoca um ou

mais efeitos.

Diagrama de causa e efeito

O produto ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma

grande quantidade de fatores e uma relação de causa e efeito pode

ser encontrada entre esses fatores. É difícil resolver problemas

complicados sem que seja considerada uma estrutura que consiste

de uma cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa e

efeito é um método simples e fácil de expressá-las. O diagrama,

usualmente chamado de Espinha de Peixe em virtude de sua

representação gráca se assemelhar a um esqueleto de peixe, é

utilizado não somente para tratar das características da qualidade

de produtos, como também para outros campos. Tem sido aplicadono mundo inteiro.

Mostra a relação entre um conjunto de causas (processo) que

provoca um ou mais efeitos. É uma forma organizada de correlacionar

o efeito com suas causas, agrupando-as em “famílias de causas”

conhecidas como “6M”, tais como: Matéria-Prima, Máquina, Mão

de Obra, Medida, Método e Meio Ambiente. O Diagrama de Causa

e Efeito proporciona ao gerente melhor entendimento de que ele

tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos

(resultados) de um processo.

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a

relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que

podem contribuir para tal resultado. O efeito ou problema é colocado

no lado direito do gráco, e os grandes contribuidores ou “causas”são listados à esquerda. É importante notar que, para cada efeito,

existem inúmeros conjuntos de causas.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado terá a forma de uma

espinha de peixe – daí o nome alternativo de “diagrama espinha de

peixe”.




unidade 6

104

Família de causas

A

Causa 1

Família de causas

B

Família de causas

C

Família de causas

D

Família de causas

E

Família de causas

F

PROBLEMA

Subcausa 1

FIGURA 27 - Diagrama Espinha de Peixe

Etapas para a construção do diagrama de causa eefeito

1. Estabeleça de comum acordo uma denição que descreva

o problema selecionado nos seguintes termos: o que é,

onde ocorre, quando ocorre, e sua extensão.

2. Faça a pesquisa das causas por um dos seguintes métodos:

2.1. um Brainstorming sobre as possíveis causas, sem

preparação prévia;

2.2. uso da folha de vericação pelos membros do grupo,

para detectar causas e examinar as etapas do processo

mais de perto.

3. Construa o diagrama:

3.1. coloque o problema já denido no quadro à direita;

3.2. desenhe as categorias de causa – tradicionais (método,

material, mão de obra e máquina) e/ou outras – que

auxiliem na organização dos fatos mais importantes;

3.3. aplique o resultado do Brainstorming às categorias

principais apropriadas;




unidade 6

105

Ferramenta utilizadana denição e

sistematização dePlanos de Ação,

para garantir quea operação seja

conduzida semnenhuma dúvida porparte da chea oudos subordinados.

3.4. para cada causa, questione “por que isso acontece?”,

considerando as respostas como contribuidores da

causa principal.

4. Proceda à interpretação do gráco, no sentido de pesquisar

as causas básicas do problema:

4.1. observe aquelas que aparecem repetidamente;

4.2. obtenha o consenso do grupo;

4.3. colete os dados para determinar a frequência relativa

das diferentes causas.

Sendo assim, o diagrama conduz a uma quantidade de causas, sem

estabelecer exatamente quais as raízes do problema. O diagrama

apresenta como pontos fortes:

• é uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores;

• é uma boa ferramenta de comunicação;

• estabelece a relação entre o efeito e suas causas;

• possibilita um detalhamento das causas.

5W2H

Ferramenta utilizada na denição e sistematização de Planos de

Ação, para garantir que a operação seja conduzida sem nenhumadúvida por parte da chea ou dos subordinados. Suas denominações

provêm das iniciais das palavras:

• Why (por quê),

• When (quando),

• Who (quem),

• Where (onde),




unidade 6

106

• What (o quê),

• How (como),

• How much (quanto).


A QUALIDADE TOTAL E O CASO BRASILEIRO

Mohammad Odeh Husein

“...ciência, em lugar de empirismo; harmonia, emvez de discórdia; cooperação, não individualismo;

rendimento máximo, em lugar de produção reduzida;

desenvolvimento de cada homem, no sentido de

alcançar maior eciência e prosperidade” (F. W. Taylor)

O advento da globalização, aliado à acentuada evolução tecnológica, à

flexibilização das barreiras comerciais e à mudança no comportamento humano,

faz surgir novo cenário mundial, onde se observa a abertura dos mercados, ou

seja, um número maior de empresas disputando espaço e clientes.

Esse processo atinge novo estágio – mais abrangente, veloz e complexo.

Nessa fase atual, a globalização tem o mundo inteiro como cenário e é

decorrente, simultaneamente, da aceleração da integração espacial do

mundo e da livre circulação de capitais nanceiros, dos investimentos, das

mercadorias e serviços e das tecnologias.

Com isso, as empresas, visando a sobreviver e a crescer em ambientede acirrada competição, buscam, de todas as formas melhorar seus

resultados, aumentando sua produtividade e reduzindo seus custos.

Nesse contexto, a qualidade tem surgido como uma ferramenta capaz de

preparar a empresa para concorrer no mercado global, sedimentar sua

imagem no mercado, dar maior conabilidade aos produtos/serviços por

ela ofertados, aumentar a satisfação do cliente e, consequentemente,

gerar maiores ganhos.

Para isso, faz-se necessário forte investimento no treinamento dos




unidade 6

107

Entretanto, a losoada qualidade totalnão é um movimentoatual, ao contrário,foi concebidapaulatinamentecom a soma etransformação devárias outras teorias.

recursos humanos, com o intuito de revolucionar a sua maneira de pensar

e prepará-los para a obtenção da qualidade, pois não se obtém qualidade,

produtividade e competitividade sem pessoas competentes e dedicadas à

tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo.

Entretanto, a losoa da qualidade total não é um movimento atual, ao

contrário, foi concebida paulatinamente com a soma e transformação de

várias outras teorias.

Para ns didáticos, pode-se indicar, como marco inicial do advento da

busca pela qualidade total, o m da Segunda Guerra Mundial, período

que se caracterizou pela hegemonia norte-americana e sua evolução

industrial. A qualidade total não é apenas um conceito. É um movimento,uma revolução na forma de pensar e agir.

Dessa forma, a qualidade total inicia-se no Japão, nos anos 50,

coordenada por um americano chamado W. Edwards Deming. O intuito

era devolver ao Japão, derrotado pela guerra e arrasado moralmente,

as condições necessárias para retomar o crescimento e viabilizar o seu

desenvolvimento.

De 1950 a 1980, foram trinta anos de obstinado esforço pela melhoria da

qualidade, viabilizando o famoso milagre japonês que foi o milagre da qualidade,

da educação e do investimento nas pessoas para fazer qualidade total.

No início da década de 80, os Estados Unidos viram sua posição hegemônica

de país vencedor da guerra ameaçada, pois perdiam, sistematicamente,

mercado para os produtos japoneses que apresentavam alto padrão de

qualidade. Assim, convidaram Deming e outros gurus da qualidade para

iniciarem o programa nas empresas americanas.

No Brasil, os primeiros passos dados em direção à qualidade, ocorreram

entre 1971 e 1972. Duas empresas disputam a primazia de tê-los dado: a

Volkswagem do Brasil e a Johnson & Johnson. Tratava-se do movimento

dos Círculos de Controle da Qualidade – CCQ.

O CCQ consiste na formação de um grupo de empregados voluntários,

pertencentes à mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente paraidenticar e estudar temas e problemas relacionados com suas atividades.




unidade 6

108

Assim, foi criada aUnião Brasileira deCírculos de Controlede Qualidade –UBCCQ, com sedeem São Paulo, com ointuito de coordenar,em âmbito nacional,os diversos esforçosem busca daqualidade.

As conclusões de seus estudos são encaminhadas ao seu gerente imediato,

sob a forma de sugestões a serem implantadas, e, por vezes, o CCQ poderá

até conduzir diretamente a implantação da sugestão formulada ou mesmo

acompanhá-la e orientá-la, caso seja realizada por terceiros.

O principal objetivo do CCQ, dentro das organizações, pode ser expresso

como sendo o desenvolvimento de uma consciência de qualidade para uma

permanente busca da qualidade global das empresas. Este objetivo é direcionado

para as pessoas, pois é através delas que a qualidade total será obtida.

Tanto a Volkswagem do Brasil quanto a Johnson & Johnson implantaram

os primeiros CCQ em suas áreas, divulgaram-nos para outras organizações,

prestaram inestimável apoio às que desejavam implantá-los.

Com o crescimento do número de empresas que adotavam a losoa dos

CCQ e implantavam os grupos, surgiu a necessidade de troca de experiências

e intercâmbio de informações. Essa necessidade é, então, suprida com

a criação de associações estaduais e regionais de CCQ, entidades sem

ns lucrativos, cuja nalidade era congregar todas as empresas e pessoas

simpatizantes e praticantes do movimento, no sentido de fortalecê-lo, difundi-

lo, acompanhá-lo, registrar suas experiências e fazer dele um instrumentoauxiliar das organizações e do governo, na melhoria da qualidade dos

produtos e serviços, bem como o aumento da qualidade de forma geral.

Assim, foi criada a União Brasileira de Círculos de Controle de Qualidade –

UBCCQ, com sede em São Paulo, com o intuito de coordenar, em âmbito

nacional, os diversos esforços em busca da qualidade.

Foi seguindo essa tendência e considerando a necessidade, cada vez

maior, de aumentar o padrão de qualidade dos produtos brasileiros e

minimizar os custos, que o Governo lançou, em 1990, o Programa Brasileiro

da Qualidade e da Produtividade – PBQP.

No primeiro momento, é com as empresas privadas que o governo

trabalha e com quase todas as maiores empresas brasileiras. Noventa por

cento dos industriais brasileiros sentaram-se nos comitês do PBQP. Várias

indústrias já faziam Qualidade Total, notadamente na área da construção.

O governo criou, então, o Programa Nacional da Qualidade e o Prêmio




unidade 6

109

Essa defasagemocorre nos váriossetores (indústria,comércio, serviços),mas é na área

industrial queca mais fácildemonstrá-lo.

Nacional da Qualidade, que, em 1991/92, foi ganho pela IBM.

Em 1992, começou também o Programa de Qualidade nas empresas

governamentais, iniciado na Petrobrás, Telebrás e na Empresa Brasileira

de Qualidade Nuclear.

Também em 1992, iniciou-se o Programa da Qualidade nos serviços

públicos, e o Governo o expande para os Ministérios. Entre outros, os

Ministérios da Educação e da Saúde, iniciaram seus trabalhos com o

Programa da Qualidade Total.

Entretanto, apesar de todo esse esforço, o desempenho da empresa

brasileira está abaixo do padrão mundial, resultando em prejuízo e baixa

competitividade.

Como despertou mais tarde para a qualidade, a saída do Brasil é acelerar

esse processo, a m de encurtar a distância dos países de economia

avançada, que já percorreram longo caminho nesse campo.

Essa defasagem ocorre nos vários setores (indústria, comércio, serviços),

mas é na área industrial que ca mais fácil demonstrá-lo.

Os números são impressionantes, quando se compara o desempenho

da indústria brasileira com a média da indústria dos Estados Unidos, da

Europa e do Japão em termos de qualidade e produtividade. Segundo

fontes do INMETRO, a indústria brasileira investe em treinamento menos

de 1% das horas trabalhadas durante o ano, por empregado. Na indústria

japonesa os empregados passam, em média, 10% do tempo de trabalho

em treinamento, enquanto é de 6% a média nos outros países.

No Brasil, o índice de rejeição de peças defeituosas na fabricação ca entre

23 mil e 28 mil peças em cada milhão produzidas. A média dos Estados

Unidos e da Europa não passa de 200, e a do Japão é de apenas 10 peças

rejeitadas por milhão.

Durante a garantia do produto, os gastos que a indústria brasileira tem

com assistência técnica representam 2,7% do valor bruto das vendas,

enquanto a média dos Estados Unidos e da Europa ca em torno de 0,15%,

e a indústria japonesa gasta menos de 0,05% do valor bruto das vendas.




unidade 6

110

Entre a chegada dospedidos à fábrica e aefetiva entrega dosprodutos, a indústria

brasileira gasta, emmédia, 35 dias.

No Brasil, apenas 0,1% dos operários das fábricas apresenta sugestões de

melhoria aos produtos e processos organizacionais. A média dos Estados

Unidos e da Europa é de 60%, e na indústria japonesa 95% dos operários

contribuem com sugestões.

Entre a chegada dos pedidos à fábrica e a efetiva entrega dos produtos, a

indústria brasileira gasta, em média, 35 dias. A média dos Estados Unidos

e da Europa é de apenas três dias. No Japão, apenas dois dias são gastos

entre o pedido e a entrega do produto.

Todavia, esse quadro pode ser mudado desde que todos se responsabilizem

pelo seu cumprimento. No entanto, não basta escrever uma frase bonita e

colocá-la na parede. É preciso divulgar a política da qualidade entre as empresase, mais do que isso, subdividir a política em objetivos e metas mensuráveis e

possíveis, para possibilitar um monitoramento da sua consecução.

Em suma, a qualidade é resultado de um trabalho competente e

participativo, que requer um processo de transformação, envolvendo

aspectos técnicos, mas principalmente humanos e comportamentais,

ou seja, além do conhecimento de novas técnicas, é preciso reconhecer

a necessidade de mudar e se conscientizar de que isso levará aresultados melhores. É preciso partir para a mudança de atitudes até que

elas se constituam em comportamento individual e evoluam para um

comportamento positivo de todo o grupo.

A qualidade passa a assumir papel crucial na vida das organizações e se

tornou uma variável estratégica muito importante na luta pela conquista

do mercado e na xação de uma imagem positiva na comunidade.

Mohammad Odeh Husein é Economista formado pela Faculdade Moraes Junior,em 1999.HUSEIN, Mohammad Odeh. A qualidade e o caso brasileiro. Disponívelem: <www.mackenzie.br/leadmin/.../qualidade_total_caso_brasileiro_.doc>.Acesso em: 27 jul. 2011.

Questão

Quais ganhos o consumidor brasileiro obteve com a adesão das

empresas nacionais no investimento da implantação da cultura da

Qualidade Total que primeiramente foi pesquisada e testada com

tanto desempenho pelos mercados americanos e japoneses?

http://www.mackenzie.br/fileadmin/.../qualidade_total_caso_brasileiro_.doc






unidade 6

111

Conceito dequalidade (Vicente

Falconi Campos)- um produto ou

serviço de qualidadeé aquele que atende

perfeitamente, deforma conável, de

forma acessível,de forma segura eno tempo certo às

necessidades docliente.

Revisão


• CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL

• Evolução histórica da Qualidade: O conceito da Gestão

da Qualidade Total (GQT) teve suas raízes no Japão e

depois se espalhou para os outros continentes e surgiu

a partir de nomes como os dos autores, Deming, Juran,

Crosby e Feigenbaun.

• DIMENSÕES DA QUALIDADE

• Qualidade Total

• Desempenho

• Característica

• Conabilidade

• CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

• Nos últimos anos podemos vericar que em todo o mundo

houve uma maior conscientização do que realmente é

qualidade de um produto, de um serviço, de um processo, de

uma comunicação, de uma losoa, etc. A Qualidade ganhou o

status de modelo de gestão empresarial, indo além das linhas

de produção para os processos gerenciais mais amplos.

• QUALIDADE

• Conceito de qualidade (Vicente Falconi Campos) - um

produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma conável, de forma acessível, de

forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

• FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE NO APOIO À

PRODUÇÃO

• Programa 5S: As palavras japonesas que formam o

5S (“Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu e Shitsuke” ) foram

traduzidas para o português como “senso”, não

só para manter o nome original do programa, mas

porque refletem melhor a ideia de profunda mudança




unidade 6

112

O produto ouresultado de um

processo pode seratribuído a uma

grande quantidadede fatores e uma

relação de causae efeito pode serencontrada entre

esses fatores.

comportamental. Podemos dizer que os cinco sensos

citados constituem um sistema e, como tal, não faz

sentido discuti-los isoladamente:

• SEIRI - arrumação

• SEITON - ordenação

• SEISOH - limpeza

• SEIKETSU - asseio

• SHITSUKE - autodisciplina

• BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDEIAS)

• Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a

criar o máximo de ideias no menor tempo possível.O “Brainstorming” pode ser utilizado das seguintes

formas: Brainstorming não Estruturado, Brainstorming

Estruturado e Brainstorming Estruturado e Programado.

• DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• O produto ou resultado de um processo pode ser atribuído

a uma grande quantidade de fatores e uma relação de

causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores.É difícil resolver problemas complicados sem que seja

considerada uma estrutura que consiste de uma cadeia

de causas e efeitos, e um diagrama de causa e efeito é

um método simples e fácil de expressá-las.

• 5W2H

• Ferramenta utilizada na denição e sistematização

de Planos de Ação, para garantir que a operação sejaconduzida sem nenhuma dúvida por parte da chea ou

dos subordinados.

• Why (por quê),

• When (quando),

• Who (quem),

• Where (onde),

• What (o quê),

• How (como),

• How much (quanto).



Melhoramento

contínuo

• Melhoramento da produção

• Prevenção e recuperação de

falhas

• Revisão

Introdução

Na unidade anterior, você conheceu sobre a importância da

Qualidade e das suas ferramentas para obter resultados nas

empresas e solucionar os seus problemas.

Nesta nova unidade você conhecerá sobre a estratégia de Kaizen

baseia-se em esforços contínuos para melhoria envolvendo toda a

organização, desde colaboradores diretos até gerentes. A losoa

Kaizen não precisa necessariamente ser aplicada somente às

empresas. A busca pela melhoria contínua deve ser utilizada em

toda atividade seja ela pessoal ou do trabalho.




unidade 7

115

A metodologiaKaizen não deveser considerada

uma religião, massim uma estratégia

operacional, que,se executada

corretamente,fornece uma novadimensão para a

competitividade daorganização.

Melhoramento daprodução

É na busca constante pela melhoria que o Kaizen é uma ferramenta

essencial de controle de qualidade muito respeitada pelas

organizações que a aplicam corretamente e seus resultados são

levados realmente a sério. As atividades de Kaizen envolvem o

TQC (Total Quality Control), Controle de Qualidade Total, que, de

acordo com os padrões industriais do Japão, para ser executado,

é necessário ecazmente a cooperação de todos na organização,

incluindo gerentes, supervisores e trabalhadores em todas as áreasincorporadas, em um esforço totalmente sistêmico e integrado para

melhorar o desempenho de todos os níveis, eliminar os desperdícios,

minimizar os erros, entre outros.

A metodologia Kaizen não deve ser considerada uma religião, mas

sim uma estratégia operacional, que, se executada corretamente,

fornece uma nova dimensão para a competitividade da organização.

O que é o Kaizen?

A expressão Kaizen signica literalmente, MUDE (KAI) para tornar-

se BOM (ZEN). A metodologia Kaizen foi desenvolvida e aplicada

pelo engenheiro Taichi Ohno e cou mundialmente conhecida e

respeitada devido a sua intensa aplicação pelo Sistema Toyota de

Produção, que baseava-se em esforços contínuos para melhoria dosistema.

A metodologia Kaizen aplica algumas estratégias fundamentais

baseadas no tempo que toda manufatura deve considerar:

• Qualidade: como melhorá-la;

• Custo: como controlá-lo;

• Entrega Pontual: como garantí-la.




unidade 7

116

O Kaizen tambémpode ser aplicado nosetor administrativo

onde se procuraa otimização do

mesmo, eliminaçãodo sistema

burocrático, tempo

de espera, prazo deentrega.

Em relação à Qualidade do processo, a organização deve sempre

procurar minimizar o tempo entre a ocorrência, detecção e

ação corretiva de um erro. Deve-se também buscar sempre

a eliminação das causas principais do problema ao invés de

apenas corrigí-lo.

Quanto ao Custo, a organização deve se ater à redução dos

prazos de entrega, pois, leva a redução de custos de manipulação,

estoques de processo e de produtos finais. Tempos de respostas

cada vez menores geram uma confiabilidade maior do mercado

em relação a empresa. A estratégia de Entrega Pontual resulta

em prazo de entrega reduzido, menos estoques de produtos,maior desempenho na entrega.

Caso ocorra um fracasso na melhoria de todos esses três

pontos significa perda de competitividade, se analisarmos o

comportamento atual dos mercados. Aplicar a metodologia

Kaizen significa verificar no processo uma oportunidade de

melhoria e buscar soluções para ela e implantar os resultados.

A metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo

produtivo no qual exista um padrão nas atividades. Pode ser

aplicada em vários setores empresariais como, por exemplo,

automobilístico, produção de alimentos e bebidas, vestuário,

entre outros.

O Kaizen também pode ser aplicado no setor administrativoonde se procura a otimização do mesmo, eliminação do sistema

burocrático, tempo de espera, prazo de entrega.

Também pode-se utilizar a metodologia no desenvolvimento de

novos produtos, no planejamento e estruturação dos processos,

estudando-se detalhadamente cada etapa do projeto.




unidade 7

117

O que se pretendecom o Mapeamentode Fluxo de Valores

é um fluxo contínuo,orientado pelas

necessidades dosclientes.

Fatores importantes para o sucesso da

metodologia Kaizen

Escolha do tema para Kaizen

Para se obter sucesso em uma aplicação do Kaizen deve-se atentar

muito para a escolha do tema correto. Uma ferramenta essencial

nesta escolha é o Mapeamento do Fluxo de Valores (Value Stream

Mapping), que é um mapeamento de todo o fluxo do produto, desde

a matéria-prima até o produto nal.

O que se pretende com o Mapeamento de Fluxo de Valores é um

fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes. Ao

mapear deve-se envolver todas as áreas da empresa, para que se

possa obter um mapeamento correto e el do fluxo da organização.

Na metodologia Kaizen os responsáveis pelo Mapeamento do Fluxo

de Valores são os consultores internos, pois já foram treinados

e buscam visualizar os gargalos dos processos, auxiliando os

gestores nas tomadas de decisões.

No Mapeamento do Fluxo de Valores também são apontadas as

oportunidades de melhoria permitindo assim melhor direcionamento

dos esforços e a escolha de um bom tema para a aplicação do

Kaizen.

Escolha do time Kaizen

O time é escolhido com foco no tema e nas metas estabelecidas.

Um time padrão é composto de doze pessoas. Cada time tem

um líder que é escolhido pela sua capacidade de liderança e

gerenciamento de pessoas. O líder não precisa necessariamente

conhecer o processo a ser analisado, entretanto precisa ter um bom

domínio da ferramenta Kaizen.

O colíder é o representante da área ou processo analisado.

Normalmente é a pessoa que detém maior conhecimento sobre




unidade 7

118

Consultor de Kaizené um especialistanas metodologiase ferramentas de

melhoria.

o processo que, com auxílio de outros três participantes da área

afetada fornece todas as informações sobre o funcionamento do

processo.

E por último são escolhidos três participantes de áreas neutras ao

processo. Estes participantes, apesar de não conhecerem e nem

entenderem o processo, tem a função de estar constantemente

questionando, o que estimula a criatividade do time como um todo

e induz a elaboração de soluções simples de fácil implantação.

Para que os times de Kaizen obtenham a eciência e a ecácia

necessária para a consecução de seus objetivos eles contam com oapoio de um Sponsor ou Padrinho e um Consultor de Kaizen.

O Sponsor é um representante da alta direção que apoiará o time

com os recursos e decisões necessários garantindo, assim, a

ecácia dos esforços do time de Kaizen. A gura do Sponsor denota

claramente o envolvimento e comprometimento da alta direção

com os processos de mudança.

Consultor de Kaizen é um especialista nas metodologias e

ferramentas de melhoria. O consultor acompanha o time durante a

semana fornecendo o know-how necessário para que se obtenha

uma boa eciência nas atividades desenvolvidas pela equipe.

É de essencial importância o comprometimento de todo o time

durante o processo Kaizen. As pessoas devem estar envolvidase concentradas, buscando sempre o melhor para o alcance dos

objetivos traçados e implantação dos resultados.

Comprometimento dos gestores

Para que a metodologia Kaizen traga resultados signicativos para

a organização é necessário que toda a empresa esteja envolvida no

processo. É necessário que a alta administração esteja organizadae que veja a necessidade de se atingir a melhoria contínua.




unidade 7

119

O resultado maismarcante do

Kaizen é umaprocura constante

para resolver osproblemas da

empresa.

É de extrema importância que os gestores tenham uma visão

crítica do processo, para assim, buscar-se o aprimoramento

e, consequentemente, o aperfeiçoamento da qualidade e

competitividade.Caso o Kaizen não tenha o apoio da diretoria da

empresa a ferramenta fracassará devido a fatores políticos internos

que impossibilitem o seu crescimento e a sua prática.

O resultado mais marcante do Kaizen é uma procura constante

para resolver os problemas da empresa, formando uma cultura na

organização de modo que todos possam admitir livremente essas

diculdades, desde o presidente até o mais humilde funcionário.

Prevenção erecuperação de falhas

Ferramentas para a prevenção e

recuperação de falhas

Para que a metodologia do sistema de custeio Kaizen alcance bons

níveis de qualidade e sucesso é preciso que a empresa utilize-se de

sistemas e metodologias auxiliares que apoiem a sua implantação,

visando sua continuidade, a m de identicar o fluxo da cadeia de

valor do produto. Vamos citar alguns destes requisitos:

a. Estratégia baseada no tempo: é subdividida em foco

exclusivo no tempo em tudo que for feito, melhoria emqualidade, custo e entrega, crescimento das vendas e

do lucro, e tem como objetivo reduzir o prazo de entrega,

possibilitando a redução ou eliminação do Capital de

Giro. A redução no tempo possibilita vislumbrar o foco na

manufatura que tem o prazo de entrega mais longo de

todo o processo produtivo, e que concentra a maior parte

dos ativos da empresa (estoques, equipamentos, espaço),

reduzindo-se o prazo de entrega da manufatura, cria-se

uma cadeia de melhoramentos nos demais segmentos do




unidade 7

120

Atividades queagregam e nãoagregam valor:atividades queagregam valor

transformam

recursos em peçasou produtos eserviços que ocliente deseja.

processo produtivo;

b. Atividades que agregam e não agregam valor: atividades

que agregam valor transformam recursos em peças ou

produtos e serviços que o cliente deseja, e as que não

agregam consomem recursos, mas não contribuem

diretamente para o produto;

c. Identicar as causas de desperdícios (muda): podem

ser citadas causas como layout (movimentações

desnecessárias em função do layout), longo tempo de

preparação (setup), processos incapazes, manutenção

deciente, métodos de trabalhos decientes, falta detreinamento, falta de participação, normas antiquadas de

supervisão, medidas de desempenho irreais, planejamento

e controle da produção inecientes, e falta de organização

no local de trabalho e conabilidade no fornecedor;

d. Sistema top de produção: foi desenvolvido pela Toyota,

prevendo a redução de custos através da eliminação

de desperdícios e são compostos por uma base queé o nivelamento da produção e dois pilares que são o

Just In time (JIT) e o Jidoka. Just In Time é um sistema

de manufatura que produz o que o cliente deseja, na

quantidade e no momento em que ele deseja, utilizando-

se do mínimo de matéria-prima, equipamento, mão de

obra e espaço. O objetivo do sistema Toyota de produção

é elevar os lucros por meio de corte de custos e o ideal do

JIT é manufaturar somente o que é necessário, apenas na

quantidade necessária e quando é necessário.

O Jidoka é o mesmo que automação, que separa a relação entre

a máquina e o operador objetivando a melhoria da produtividade,

detecção e prevenção de anormalidades, melhorando a qualidade

e redução do tempo ocioso, ou seja, literalmente, signica a

automação desde que o homem não que sem função, enquanto amáquina trabalha. O nivelamento da produção refere-se a adaptar




unidade 7

121

Jidoka está sendoefetivamente

utilizada em todasas empresas e seus

benefícios tem

trago melhoriassubstanciais para asorganizações.

os índices de produção às variações da demanda, sendo a variação

em volume e mix de produtos, e visa determinar a demanda média

diária.

O objetivo da implementação Jidoka é diagnosticar o defeito e

corrigí-lo imediatamente em conformidade. Este conceito também

ajuda na inspeção sequencial de componentes e produtos de

qualidade. A inspeção é realizada pela máquina e quando a máquina

para de funcionar, a pessoa é designada para tentar resolver o

problema. A Jidoka se concentra em investigar a causa raiz desse

problema e tomar as providências necessárias para que esse

defeito não ocorra novamente.

Jidoka está sendo efetivamente utilizada em todas as empresas

e seus benefícios tem trago melhorias substanciais para as

organizações. Benefícios comuns obtidos pela sua implementação

são:

1. Auxilia na detecção de problemas em fases anteriores.

2. Ela ajuda a empresa tornar-se uma organização de

classe mundial.

3. Inteligência humana é integrada as máquinas

automáticas.

4. Produtos sem defeitos são produzidos.

5. Melhora substancial na produtividade da organização.

Ao utilizar a losoa Jidoka, Taiichi Ohno tinha alguns objetivos

especícos desta ferramenta em mente. Mas com o avanço no seu

âmbito, as seguintes metas estão sendo alcançadas através da sua

aplicação:

1. Utilização ecaz dos recursos humanos.

2. Produto produzido será de qualidade superior.

3. Menor tempo de entrega de produtos.




unidade 7

122

4. Redução na taxa de falha de equipamento.

5. Melhorar o nível de satisfação do cliente.

6. Aumento da qualidade do produto nal.

7. Menores custos (interno, externo e avaliação de custo,

etc.).

São essas metodologias que contribuem para que o Kaizen sempre

mantenha a melhoria contínua e regrada através de conceitos de

motivação e muita disciplina, fatores esses que conrmam a alta

capacidade que o Kaizen tem para reduzir os custos quando falamos

de processos produtivos propriamente ditos, desencadeando

uma ótima reação dos setores de vendas, que são um dos mais

‘preocupados’ com a redução dos custos, para que a empresa

possa obter melhores níveis de rentabilidade nas operações.

O sistema top tem como principal objetivo a redução dos custos

através da eliminação dos desperdícios utilizando os princípios de

sincronizar o tempo: criar fluxo de produção, (produção puxada– sistema pull), sinalizar anormalidades e adaptar os índices de

produção às variações de demanda.


JIDOKA

Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área

têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente

quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando

os os longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta

forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante

o processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares.

Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil.




unidade 7

123

A resposta eraque as máquinasna Toyota nãoestavam preparadaspara pararautomaticamentequando o

processamentoestivesse terminadoou quando algode anormalacontecesse.

Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se

à Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para

a Toyota Motor Company Ltda. em 1943. Tendo recebido “carta-branca”

de Kiichiro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a introduzir

mudanças nas linhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota Motor

Company em 1947.

Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eciência na linha de

fabricação: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número

de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado doméstico

japonês na época, era evidente que o incremento na eciência só poderia

ser obtido a partir da diminuição do número de trabalhadores. A partir daí,

Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de “L”,

de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas ao longo

do ciclo de fabricação, conseguindo com isso, aumentar a eciência da

produção de 2 a 3 vezes.

A implementação desta nova forma de organização exigiu de Ohno a

formulação da seguinte questão: “Porque uma pessoa na Toyota Motor

Company é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fábrica

têxtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automáticos?”

A resposta era que as máquinas na Toyota não estavam preparadas para

parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou

quando algo de anormal acontecesse.

A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor

Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou automação, como

também é conhecido. Na verdade, a palavra Jidoka signica simplesmente

automação. Ninben no aru Jidoka expressa o verdadeiro signicado do

conceito, ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano.

Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado à automação,

ele não é um conceito restrito às máquinas. No TPS, Jidoka é ampliado

para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste

caso, qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma

anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador

ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que

for detectada qualquer anormalidade.




unidade 7

124

A relação entre amáquina e o homem,caracterizada pelapermanência dooperador junto àmáquina durantea execução doprocessamento, nãoé tão fácil de serrompida, pois é umaprática característicada indústriatradicional.

A ideia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar

qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando

a máquina interrompe o processamento ou o operador para a linha de

produção, imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador,

aos seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço

conjunto para identicar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a

reincidência do problema e consequentemente reduzindo as paradas da

linha.

Quando Ohno iniciou suas experiências com o Jidoka, as linhas de

produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas

iam sendo identicados, o número de erros começou a diminuir

vertiginosamente. Hoje, nas fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se

aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente não param.

A Separação entre a Máquina e o Homem

A relação entre a máquina e o homem, caracterizada pela permanência

do operador junto à máquina durante a execução do processamento, não

é tão fácil de ser rompida, pois é uma prática característica da indústria

tradicional. No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes dedetectar anormalidades promoveu a separação entre a máquina e o

homem e contribuiu para o desenvolvimento de funções inteligentes nas

máquinas (automação com funções humanas).

A separação entre a máquina e o homem é um requisito fundamental

para a implementação do Jidoka. Na prática, a separação que ocorre é

entre a detecção da anormalidade e a solução do problema. A detecção

pode ser uma função da máquina, pois é técnica e economicamenteviável, enquanto a solução ou correção do problema continua como

responsabilidade do homem. Desta forma, a transferência das

atividades manuais e funções mentais (inteligência) do homem para

a máquina, permite que o trabalhador opere mais de uma máquina

simultaneamente.

No Sistema Toyota de Produção, não importa se a máquina executa as

funções de xação/remoção da peça e de acionamento, automaticamente.O importante é que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar




unidade 7

125

qualquer anormalidade e parar imediatamente.

Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-

producao>. Acesso em: 30 ago. 2011.

Questão:

Quais são os benefícios obtidos pelas organizações com a

implantação da Jidoka?

Revisão


Melhoramento da Produção

• É na busca constante pela melhoria, que as empresas,

junto com a cooperação de todos na organização, incluindo

gerentes, supervisores e trabalhadores, em todas as áreas

incorporadas, em um esforço totalmente sistêmico e

integrado, tem alcançado os seus objetivos.

O que é o Kaizen?

• A expressão Kaizen signica literalmente, MUDE (KAI) para

tornar-se BOM (ZEN).

• A metodologia Kaizen aplica algumas estratégias

fundamentais baseadas no tempo que toda manufatura

deve considerar:

• Qualidade: como melhorá-la;

• Custo: como controlá-lo;

• Entrega Pontual: como garanti-la.

Aplicar a metodologia Kaizen signica vericar no processo uma

oportunidade de melhoria, buscar soluções para ela e implantar os

resultados.

O Kaizen também pode ser aplicado no setor administrativo onde se

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-producao







unidade 7

126

Para que ametodologia Kaizen

traga resultadossignicativos para

a organização énecessário quetoda a empresa

esteja envolvida noprocesso.

procura a otimização do mesmo, eliminação do sistema burocrático,

tempo de espera, prazo de entrega.

Fatores importantes para o sucesso da metodologia Kaizen

• Escolha do tema para Kaizen: Para se obter sucesso em

uma aplicação do Kaizen, deve-se atentar muito para

a escolha do tema correto. Uma ferramenta essencial

nessa escolha é o Mapeamento do Fluxo de Valores (Value

Stream Mapping), que é um mapeamento de todo o fluxo do

produto, desde a matéria-prima até o produto nal. Escolha

do time Kaizen: O time é escolhido com foco no tema e nas

metas estabelecidas.

• Comprometimento dos gestores: Para que a metodologia

Kaizen traga resultados signicativos para a organização

é necessário que toda a empresa esteja envolvida no

processo.

Prevenção e recuperação de falhas

• Para que a metodologia do sistema de custeio Kaizen

alcance bons níveis de qualidade e sucesso é preciso que

a empresa utilize sistemas e metodologias auxiliares que

apoiem a sua implantação.

a. Estratégia baseada no tempo.

b. Atividades que agregam e não agregam valor.

c. Identicação as causas de desperdícios (muda).

d. Sistema top de produção: desenvolvido pela Toyota,

prevendo a redução de custos por meio da eliminação de

desperdícios; composto por uma base, que é o nivelamento

da produção, e dois pilares, que são o Just In Time (JIT) e o

Jidoka.



Controle de

processos eprojetos

• Como controlar os processos e

projetos

• Ferramentas

básicas de controle

• Revisão

Introdução

Na unidade anterior, você conheceu como a estratégia de Kaizen

baseia-se em esforços contínuos para melhoria envolvendo toda

a organização, desde colaboradores diretos até gerentes. Nesta

nova unidade, você conhecerá sobre as ferramentas para realizar o

controle de processos e projetos de todas as melhorias já realizadas

pelos conteúdos vistos nas unidades anteriores. Como manter o

que foi melhorado? Como continuar atendendo os consumidores

nais sem deixar cair o padrão de qualidade?

O que fazer para sempre acertar o alvo?




unidade 8

129

As pessoas sãoinerentemente boase sentem satisfação

por um bom trabalhorealizado.

Como controlar osprocessos e projetos

Por que gestão de processos e projetos?

• Para melhor atender aos requisitos do cliente;

• Obter uma real visão da organização;

• Assegurar a melhoria contínua;

• Medir e avaliar os resultados de desempenho do processo;

• Monitorar a satisfação dos clientes.

Controle

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o

processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma

que o problema nunca mais ocorra. As pessoas são inerentemente

boas e sentem satisfação por um bom trabalho realizado. Quando

um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que

devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma

voluntária.

Controle de Processo/Projeto

Estabelecimento de “Diretriz de Controle” (Planejamento)

a. meta

b. método

Manutenção do nível de controle

a. atuar no resultado (queima o motor - troca o motor)

b. atuar na causa (queima o motor - por que queimou omotor?)




unidade 8

130

Estes subsistemaspodem ser

consideradosprocessos ou ainda

serem compostos

por processos.

Alteração da Diretriz de Controle (Melhoria)

a. alterar a meta

b. alterar o método

Sistemas e Processos/Projetos

Um sistema é denido para ns técnicos e especícos, como um

grupo o conjunto de coisas naturais ou articiais, formando um

todo interligado, integrado ou complexo. Quando estes elementos

são simples o sistema é simples e geralmente pode ser visualizado

mentalmente. Quando estes elementos são complexos o sistemapassa a ser complexo e a imagem mental torna-se difícil, se não

impossível.

Toda a operação de uma empresa pode ser considerada um só

sistema complexo, composto de vários subsistemas subordinados,

menos complexos e integrados entre si. Estes subsistemas podem

ser considerados processos ou ainda serem compostos por

processos.

O processo por sua vez é a base para desenvolvermos um controle

de qualidade total. Ao enxergarmos o processo como ele realmente

acontece, podemos então o compreender e entendendo podemos

monitorá-lo, controlá-lo e melhorá-lo.

Processo é um conjunto de atividades, recursos e controle queprovoca um ou mais efeitos (produtos). O processo é controlado

através dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo são

índices numéricos (indicadores) estabelecidos sobre os efeitos de

cada processo para medir a sua qualidade total.

Um “problema” é o resultado indesejável de um processo. Portanto,

problema é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos.

Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira

instância, aprender a localizar os problemas e então aprendemos a




unidade 8

131

Para monitorar,medir e avaliar umprocesso deve-se

criar indicadores dedesempenho.

resolver estes problemas.

Abordagem de Processos/Projetos

Podemos identicamos três fatores determinantes para a

implantação e gestão de um Sistema da Qualidade:

• É necessário mapear (enxergar) o processo/projeto no qual

queremos implantar, controlar, medir ou avaliar a qualidade

dos eventos ou produtos;

• Para monitorar, medir e avaliar um processo deve-se criar

indicadores de desempenho;

• Para que os dois primeiros fatores sejam ecazes, é

necessário desenvolver uma gestão de pessoas eciente,

que em outras palavras seria não só se preocupar com os

clientes externos, mas também com os internos;

Pode-se vericar que estamos cercados de processos/projetos por

toda parte e a todo o momento. Praticamente tudo que fazemosou participamos é considerado um processo: processo de fazer

compras, de lavar um carro, de fazer café, de viajar etc. Se estamos

cercado por processos/projetos, qual seriam as razões que nos

levariam a gerenciar um processo/projeto?

Gerenciamos um processo/projeto quando:

• Buscamos atender cada vez melhor aos requisitos dosclientes internos e externos;

• Queremos obter uma visão real do processo;

• Quando queremos a melhoria contínua deste processo;

• Queremos medir e avaliar os resultados de desempenho do

processo;

• Queremos informações dedignas que auxiliem nas

tomadas de decisão;




unidade 8

132

Ao identicarmoso processo/projeto

o qual queremosgerenciar, devemos

primeiramentemapeá-lo, ou

seja, identicarneste processo

suas entradas,saídas, atividades,recursos, clientes esuas expectativas,

interações econtroles.

• Queremos monitorar a satisfação dos clientes internos e

externos.

Ao identicarmos o processo/projeto o qual queremos gerenciar,

devemos primeiramente mapeá-lo, ou seja, identicar neste

processo suas entradas, saídas, atividades, recursos, clientes e

suas expectativas, interações e controles.

Ao mapearmos o processo devemos denir critérios para avaliar

a qualidade deste processo através da denição dos requisitos

dos clientes internos e externos. Denidos estes critérios, então

é necessário que se implemente ferramentas de mensuraçãoem pontos estratégicos do processo que forneçam dados ou

informações que possam compor indicadores predenidos que nos

ajudem a entender o desempenho do processo.

Indicadores de desempenho

Gerenciar um processo/projeto é fazer com que, a todo o momento,

o processo/projeto cumpra os requisitos do cliente interno e

externo. Para isto, é necessário:

• Quanticar as expectativas dos clientes

• Avaliar a necessidade de efetuar as medições

• Medir o comportamento atual do processo/projeto

• Ajustar o processo/projeto, caso haja discrepâncias

• Medir periodicamente para assegurar o controle

O Indicador é um valor que se obtém comparando dois ou mais

dados, logicamente relacionados, referentes a um comportamento

de uma atividade ou processo/projeto, dentro de um período de

tempo especicado.

Se não posso medir não posso controlar. Não é possível




unidade 8

133

Se medirmos estascaracterísticasestaremos em

condições deentender melhor o

que se passa com oprocesso e, portanto,poderemos controlá-

lo e melhorá-lo.

compreender algo que não se pode medir. Se não é possível

compreendê-lo, não é possível melhorá-lo.

TODO PROCESSO TEM CARACTERÍSTICAS MENSURÁVEIS - Se

medirmos estas características estaremos em condições de

entender melhor o que se passa com o processo e, portanto,

poderemos controlá-lo e melhorá-lo.

Ferramentas básicas decontrole

Ciclo PDCA de controle de processo

PLAN – planejar

1. estabelecer metas sobre itens de controle

2. estabelecer método para atingir as metas

DO – executar 1. educar e treinar

2. executar a tarefa (coletar dados)

CHECK – vericar os resultados da tarefa executada

ACTION - atuar correlativamente




unidade 8

134

FIGURA 28

ATUAR

CORRETIVAMENTE

VERIFICAR OS

RESULTADOS DA

TAREFA EXECUTADA

DEFINIR

OS MÉTODOS

QUE PERMITIRÃO

ATINGIR AS METAS

PROPOSTAS

EDUCAR

E TREINAR

EXECUTAR

A TAREFA(COLETAR DADOS)

DEFINIR

AS METAS

P

(PLAN)

A

(ACTION)

(DO)

D

(CHECK)

C


Ciclo PDCA para melhorias

PLAN

1. identicação do problema

2. observação

3. análise do processo

4. plano de ação

DO

5. ação

CHECK

6. vericação

ACTION

7. padronização 8. conclusão




unidade 8

135

FIGURA 29

VERIFICAÇÃO AÇÃO

PLANO DE AÇÃO

ANÁLISE DO PROCESSO

OBSERVAÇÃO

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA CONCLUSÃO

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

8 1

2

3

4

56

7

A P

C D


Diagrama de Pareto

Aplicação

O diagrama de Pareto é usado para mostrar, por ordem de

importância, a contribuição de cada item para o efeito total;

classicar oportunidades para a melhoria.

Descrição

Diagrama de Pareto é uma técnica gráca simples para a

classicação de itens desde o mais ao menos frequente. O

Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto que declara

que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior

parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos

importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço.

O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição

relativa a cada item sobre o efeito total. A contribuição relativapode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado




unidade 8

137

Após coletar os dados sobre problemas com telefone, construiu-se o

seguinte diagrama de Pareto:

QUADRO 2 - Planilha de dados coletados no período de observação

Tipo de problemano telefone

Quantidade deproblemas

TotalAcumulado

Percentagem doTotal Geral

PercentagemAcumulada

Linha com ruído

Linha Cruzada

Não responde

Não toca

Outros

Total

241

103

33

12

9

480

241

344

459

471

480

-

50

21

7

3

2

100

50

72

96

98

100

-

FIGURA 30 - Diagrama de Pareto dos dados observados para problemas no telefone

Problemas no telefone

Linha comruído

Linhacruzada

Alarmedispara

Nãoresponde

Nãotoca

Outros

Dados observados em Março, Abril e Maio de 2005

480

360

320

280

240

200

160

120

80

40

0

440

400

100

70

60

50

40

30

2010

0

90

80

Q u a n t i d a d

e d e p r o b l e m a s n o t e l e f o n e

% a c um ul a d a d e pr o b

l em a s





unidade 8

138

Escolher as escalasapropriadas paraa visualização da

variabilidade doprocesso.

O diagrama acima mostra que as linhas com ruídos e linhas cruzadas são

responsáveis por 72 % de relatórios referentes a problemas de telefones e

que estas indicam as maiores oportunidades para a melhoria

Gráficos de controle

São grácos sequenciais que demonstram a variabilidade do

processo ao longo do tempo e limites de controle estabelecidos por

estimativa estatística. São aplicados para:

• Monitorar o desempenho de um processo/projeto

• Identicar a necessidade de iniciar ações preventivas

• Identicar ações de melhoria do processo/projeto

Para desenvolver um gráco de controle deve-se:

• Denir o objetivo do gráco

• Denir a característica que se deseja monitorar

• Determinar o tipo de gráco (linha, barras etc.), mais

adequado ao propósito

• Escolher as escalas apropriadas para a visualização da

variabilidade do processo

• Determinar os limites de controle

• Editar e validar o gráco.

A construção dos grácos deve ser tal que possibilite a identicação

de tendências, ciclos e nível de desempenho.

Alguns tipos de gráco:

• Gráco de linha: adequado para mostrar evolução e

comparar resultados;




unidade 8

139

O gráco de controleé usado para

pesquisar tendênciase padrões que

acontecem ao longodo tempo.

• Gráco de barras: adequado para apresentar dados

estraticados em categorias, mostrar evolução e

comparações;

• Gráco de setores (pizza): adequado para mostras a

participação relativa de fatores.

Os grácos de controle, usualmente do tipo de linha para

acompanhamento de uma característica na sequência de tempo,

recebem limites de controle estimados estatisticamente. Esta

estimativa é calculada a partir da média e da dispersão do processo

em condições estáveis. Ou seja, os limites de controle estabelecem

um intervalo determinado pela média do processo com três desvios

padrão, para mais e para menos.

O gráco de controle é usado para pesquisar tendências e padrões

que acontecem ao longo do tempo. Usado também para monitorar

um processo, vericando se ele está sob controle estatístico e

indicando a faixa de variação incluída no sistema. Quer dizer, ele

ajuda e descobrir se ocorreu alguma mudança signicativa noprocesso, bem como as causas de variação no momento em que

essa mudança ocorre.

O gráco de controle é uma ferramenta que ajuda a reduzir ao

máximo as variáveis dentro de um processo. Isso porque ele permite

predizer hora a hora, dia a dia ou mês a mês o quanto se pode

produzir, e com que nível de qualidade, empregando o processo

estudado.

Essa ferramenta pode ser de dois tipos:

a. Gráco de controle para variáveis quantitativas como peso,

altura, comprimento, tempo etc.

b. Gráco de controle para atributos, ou características

qualitativas, como sexo, estado civil, peça boa ou ruim etc.




unidade 8

140

A partir de dados do processo, obtém-se a média, o limite superior

de controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem

para indicar que um processo está fora de controle quando existem

pontos fora desses limites.

LSC

M + dia

LIC


FIGURA 31

Como o limite de controle é o que se obtém e a especicação é

o que se quer, um processo pode estar sob controle, mas fora de

especicação.

Por exemplo, uma empresa empacotadora de café foi multada

porque o produto que ela fornecia não tinha o peso indicado na

embalagem (500 g). Como achava que tinha sido perseguição do

scal, o gerente coletou dados ao longo de um período e obteve oseguinte gráco de controle




unidade 8

141

515 LSC

510 LSE

500 gX

495 gLIE

490 gLIC


FIGURA 32

Sabendo que sua especicação cava entre 495 e 505 gramas,

e seus limites de controle entre 490 e 510 gramas, o gráco nos

indica que o processo está sob controle, mas fora de especicação,

por isso a empresa foi multada.

PDCA: ORIGEM, CONCEITOS E VARIANTES DESSA IDEIA DE 70 ANOS

Claudemir Y. Oribe – Mestre em Administração, Consultor e Instrutor da

Qualypro - [email protected]

O PDCA é, provavelmente, o mais conhecido conceito da gestão da

qualidade. Mesmo pessoas leigas costumam conhecer as quatro etapasbásicas que caram famosas depois que ele foi introduzido no Japão e

daí ganhou o mundo. Neste ano, o ciclo PDCA completa 70 anos desde a

primeira vez em que foi apresentada na literatura. Mas os elementos que o

inspiraram antecedem essa data. Esse artigo pretende explorar um pouco

da história e de suas variantes, além de prestar uma homenagem justa ao

mais conhecido e aplicado conceito da qualidade.

Antecedentes do PDCAComo muitos sabem, a origem do PDCA se deu a partir do ciclo de




unidade 8

142

Mais adiante, outroslósofos acabaraminfluenciando acriação do PDCApara se tornar talqual o conhecemosnos dias de hoje.

Shewhart, Engenheiro americano e que foi o introdutor do controle

estatístico para o controle da qualidade. Mas os fragmentos que lhe

deram origem se desenvolveram ao longo de, pelo menos, 300 anos de

pensamento losóco. Desde o período conhecido como revolução

cientíca, no século XVII, os pensadores europeus, como Copérnico, Kepler,

Telésio e da Vinci, já se indagavam sobre a melhor maneira de desenvolver

conhecimentos válidos e que substituíssem os questionáveis dogmas da

Igreja Católica acerca do mundo físico, que eram baseados, sobretudo,

na metafísica aristotélica. Nessa época Galileu Galilei estabeleceu a

primeira sequência de passos para a geração de conhecimentos válidos,

composta pela observação, análise, indução, vericação, generalização

e conrmação. Outros lósofos, como René Descartes e Francis Bacon,também descreveram seus métodos, cada qual fundamentado em sua

própria crença sobre o melhor caminho a seguir para chegar ao mesmo

ponto: o conhecimento. Como a intenção não era resolver problemas, a

sequência não continha etapas de aplicação do conhecimento adquirido.

Mais adiante, outros lósofos acabaram influenciando a criação do PDCA

para se tornar tal qual o conhecemos nos dias de hoje.

Conforme contam Moen e Norman, autores da área da Qualidade, ainspiração para a criação do PDCA foi atribuída por Shewhart e Deming

aos americanos Clarence Irving Lewis (1883-1964) e John Dewey (1859-

1952), dois dos fundadores da escola losóca do pragmatismo. A ideia

de um “circuito” foi desenvolvida por Dewey ao imaginar como funciona

a relação entre a ação humana e o domínio social ao qual pertence.

Segundo ele a reflexão para a solução de problemas contém cinco

passos logicamente distintos: perceber a diculdade, localizar e denir o

problema, sugestão de possíveis soluções, desenvolvimento por raciocínio

das influências da sugestão, observação posterior e experimentação

que levem a sua aceitação ou rejeição. Embora fossem seguidores de

doutrinas racionalistas e do método cientíco, os pragmatistas acreditam

que o valor do conhecimento depende de sua contribuição como meio

para a obtenção de um resultado concreto e prático para a vida. Esse estilo

de pensamento incorporou na doutrina pragmática as características

racionais e instrumentais.

Assim, ao contrário daqueles precursores da revolução cientíca, uma




unidade 8

143

Shewhart percebeuque seu modelotambém é aplicávelpara processosrepetitivosde melhoria,substituindoas etapas dedesenvolvimento

e comercializaçãode produtos poratividades deplanejamento eanálise de melhorias,mantendo o carátercíclico.

mudança radical aconteceu no objetivo do pensamento humano a partir do

pragmatismo para que o PDCA se tornasse, não apenas um modelo para

a geração de conhecimento, mas um modelo voltado fundamentalmente

para a ação prática e geração de benefícios para o homem e a sociedade.

História do PDCA

Moen e Norman, autores da área da Qualidade, relatam que nos primeiros

anos do século passado, as organizações industriais já conheciam os três

processos da produção em massa: especicação, produção e inspeção.

Tanto é, que Ishikawa (1986) também relembra que Taylor recomendava o

plan-do-see (planeje, execute e veja) como referência para o planejamento

das etapas básicas de um processo produtivo. Esses processos se

davam numa sequência linear simples e representavam a estrutura de

funcionamento das indústrias daquela época.

Um pouco adiante, no nal da década de 30, o norte-americano Walter A.

Shewhart, em sua obra intitulada Statistical method from the view point of

quality control propõe o modelo de produção visto como um sistema, que

representa os mesmos passos, porém de forma cíclica (Figura 2). Shewhart

argumenta que esses três passos devem fazer um círculo ao invés de

uma linha reta, pois eles constituem um “processo cientíco dinâmico de

aquisição de conhecimento”. Essa pequena modicação transformou o

modelo de ciclo aberto para um ciclo fechado, em que os resultados obtidos

numa passagem são considerados no planejamento da próxima passagem.

Isso realimenta o processo e permite que ele seja aprimorado pela análise

dos erros e problemas do ciclo anterior. Esse modelo, denominado ciclo de

Shewhart, é levado por Deming ao Japão em 1950.

Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois passos passando a

compreender: (a) o desenho do produto; (b) produzi-lo testando na linha de

produção e no laboratório; (c) colocar no mercado; (d) testar no mercado

por meio de pesquisas; (e) redesenhar o produto à luz da reação dos

consumidores e continuar girando o ciclo.

Shewhart percebeu que seu modelo também é aplicável para processos

repetitivos de melhoria, substituindo as etapas de desenvolvimento e

comercialização de produtos por atividades de planejamento e análise de

melhorias, mantendo o caráter cíclico.




unidade 8

144

Embora sejabastante popularnos Estados Unidos,essa ideia nunca“pegou” no Japão,pois para eles overbo study, estudarem português, é umadiretriz que não foi

bem compreendida,sendo atéconsiderada como“[...] uma ordempouco signicativa”.

Após sua introdução no Japão, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem

aceito, mas sua ideia original foi alvo de objeções. Ishikawa logo concluiu

que o plan-do-see não era adequado para o povo japonês pois, ao seu ver,

o signicado do verbo see – ver, olhar – “[...] propicia a atitude passiva de

apenas se manter em expectativa” . Moen e Norman contam uma curiosa

história que teria sido relatada pelo Dr. Noriaki Kano. Segundo essa versão,

Deming teria ensinado aos japoneses que o verdadeiro sentido de see

não é apenas ver ou revisar, mas sim tomar uma ação, ou take action em

inglês. Como essa ideia lhes pareceram mais consistente, os japoneses

rapidamente incorporaram action ao modelo, omitindo take, conforme

relembra Kano em seu relato. Assim, o modelo adotado no Japão passou

a ser o plan-do-check-action, que é o PDCA conhecido nos dias de hoje(Figura 5). Em português essas etapas podem ser traduzidas como

planejar-executar-vericar-agir.

Esse modelo passou ainda por novos desdobramentos. Na década de 80,

Deming criou o modelo plan, do, study, action – PDSA – e defende pela

primeira vez a ideia de que o ciclo de Shewhart pode ser utilizado por

qualquer pessoa na organização, não apenas em ambiente industrial,

para buscar melhorias. Deming preferia o ciclo PDSA pois ele incorporariamelhor a idea original de Shewhart . Embora seja bastante popular nos

Estados Unidos, essa ideia nunca “pegou” no Japão, pois para eles o verbo

study, estudar em português, é uma diretriz que não foi bem compreendida,

sendo até considerada como “[...] uma ordem pouco signicativa”.

Mais ou menos na mesma época, Ishikawa desdobra o PDCA em seis

etapas, subdividindo o P – Plan e o D – Do em duas novas etapas cada

uma. A etapa de Planejamento – P – é decomposta nas atividades dedenir objetivos e metas e estabelecer os meios que possibilitarão o

cumprimento da meta. Já a etapa de Execução – D – é decomposta nas

atividades de efetuar educação e treinamento e realizar as tarefas. Mais

recentemente no Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ –, vem

utilizando o ciclo PDCL, que substitui a expressão A – Action, por L – Learn,

que representaria melhor o conceito de aprendizado organizacional. A ideia

de transformar o conhecido PDCA por PDCL partiu da proposta elaborada

por autores americanos para quem “[...] A ênfase singular no controle que

caracteriza a abordagem tradicional da implementação do TQM não é bem




unidade 8

145

Embora sejabastante utilizadoe referenciado naliteratura, é possívelobservar que o PDCAé, ora chamado

de conceito, orade modelo, ora demétodo, ora detécnica.

seguida em condições de alta incerteza”, como se observa nos dias de

hoje. As condições de instabilidade não possibilitariam complementar os

dados para viabilizar análises e as ambiguidades presentes nos processos

decisórios dicultariam uma implementação clássica do TQM. Daí advém

a proposta de substituir o TQM por TQL, que signica Total Quality

Learning. À luz das novas teorias administrativas e da aprendizagem

organizacional, este seria um modelo mais adequado e em condições de

se ajustar melhor ao contexto competitivo e à dinâmica do ambiente do

trabalho, que caracterizam os dias de hoje.

PDCA: conceito ou método?

Embora seja bastante utilizado e referenciado na literatura, é possível

observar que o PDCA é, ora chamado de conceito, ora de modelo, ora de

método, ora de técnica. Mas o que seria ele de fato?

Os modelos são padrões criados, a partir de algum critério restritivo,

para representar ou desenvolver algum processo ou atividade. São

representações simbólicas com um propósito claro,mas que, ao construí-

lo, se reconhece, ao mesmo tempo, que há uma limitação. Como o PDCA

não é restritivo, mas uma ideia ampla sob o qual métodos especícos

podem ser criados, então ele não se enquadra na denição de modelo.

Já a técnica é uma ferramenta, um artifício para a consecução de um

propósito parcial e temporário que faz parte de um caminho para um

objetivo mais amplo. A técnica se refere à prática direta e, por isso não

serviria como inspiração para a construção de ideias mais abrangentes.

O método possui várias denições segundo a ótica utilizada. Mas uma

denominação geral é um “procedimento regular, explícito e passível de serrepetido para conseguir-se alguma coisa, seja material ou conceitual”.

Os conceitos, por si, são abstrações ou construções lógicas elaboradas

pelo cientista para captar um fato ou fenômeno por eles representado

(simbolismo lógico), expressos mediante um sinal conceitual (simbolismo

gramatical). Os conceitos são captados por meio da percepção para tornar

inteligível os acontecimentos ou experiências que se dão no mundo real.

Isso signica que o conceito é um ordenamento lógico que simboliza umaideia, sendo o método, portanto, um desdobramento daquele, na medida em




unidade 8

146

Assim, embora essaseja uma discussãomeramenteepistemológica, éincorreto denominardo PDCA de método,pois, trata-se de um

conceito sobre osquais os métodose modelos sãoderivados.

que possibilita uma aplicação prática consistente. Exemplos de métodos

que se utilizaram do conceito do ciclo PDCA são as normas de gestão

da qualidade - ISO 9001 - e meio ambiente – ISO 14.001, o OODA Loop

(Observe, Orient, Decide e Act) que é um conceito aplicável ao processo

de operações de combate e estratégia militar. Há também os métodos

de análise e solução de problemas como o QC Story e o MASP, além do

DMAIC (Dene, Measure, Analyse, Improve, Control) e DMADV (Dene,

Measure, Analyse, Design, Verify) utilizados para solucionar problemas e

desenvolver novos produtos, respectivamente, na metodologia Six Sigma.

Assim, embora essa seja uma discussão meramente epistemológica, é

incorreto denominar do PDCA de método, pois, trata-se de um conceito

sobre os quais os métodos e modelos são derivados.

Onde começa o ciclo PDCA? No “P”? Nem sempre!

A introdução do ciclo de Shewhart no Japão, teve ainda uma outra

objeção: onde se iniciaria de fato o ciclo quando ele estiver sendo utilizado

para resolver problemas? Quando o processo segue um fluxo normal,

como mostrado nas guras 2, 3 ou 4, é fácil relacionar o PDCA ao fluxo,

pois parece bastante razoável se iniciar o trabalho pelo planejamento. No

entanto, quando o PDCA é utilizado para a melhoria, há uma indagação

recorrente sobre como planejar uma correção de algo que não se conhece

muito bem. Essa mesma pergunta foi feita a Deming depois de sua viagem

histórica ao Japão em 1950. Shoichi Shimizu, hoje Professor Emérito da

Universidade de Nagoya, escreveu a Deming para lhe perguntar onde se

inicia o ciclo PDCA quando utilizado para resolver problemas. Shimizu

lhe ofereceu três alternativas e a que Deming indicou foi o Check. Estava

assim criado o ciclo CAPD, que é um modelo bastante aplicado em análisede padrões de falha e na ação corretiva. Esse modelo segue um raciocínio

indutivo, enquanto que o PDCA é mais adequado numa abordagem de

projeto, onde prevalece o raciocínio dedutivo. O CAPD inclui a correção do

efeito do problema, o que na linguagem técnica é denominado de correção,

com a ação corretiva, que trata das causas do problema. Assim, ao resolver

um problema usando o CAPD, o usuário não gira um ciclo, mas um ciclo e

meio, pois precisa avaliar e agir duas vezes: a primeira sobre o efeito e a

segunda sobre a causa.




unidade 8

147

E é essa simplicidadeque ilumina menteshumanas e mostrao caminho, semse preocupar em

acertar na primeira,mas acertar, maiscedo ou mais tarde.

A aplicação prática do CAPD acontece nos processos de ação corretiva,

popularizados pelo método das 8 Disciplinas, ou 8D, da Ford Motor

Company. Esse método tem como a primeira etapa descrever o

problema em todas as dimensões possíveis. A segunda trata de conter

os problemas, dentro do limite de controle de fornecedor, antes que uma

ação denitiva seja proposta e implementada. Essas etapas se denem

de forma clara como check e act, respectivamente, na denição do PDCA.

O planejamento das ações propriamente dita acontece apenas na quinta

etapa. Parece, portanto, que, embora a indagação sobre onde começa

o ciclo PDCA tenha sido feita pelos japoneses, foram os americanos da

Ford que implementaram o ciclo CAPD na prática. Hoje em dia, muitas

organizações adotam o método 8D, com outra denominação como, porexemplo, Relatório de Ação Corretiva, Relatório de Não Conformidade, ou

algo parecido.

PDCA: um legado

O desenvolvimento do PDCA remonta há pelo menos 400 anos. Nos

últimos 70 anos, após a publicação do ciclo de Shewhart, ele vem ajudando

pessoas e empresas a estruturar o pensamento, a ordenar esforços e a

planejar todo o tipo de projeto ou mudança, dos pequenos aos grandes,dos simples aos complexos, dos rápidos aos plurianuais.

Diante de sua notoriedade, o PDCA tornou-se um conceito universal, um

verdadeiro legado, um conceito cujo proprietário é a humanidade, que

dele tem se utilizado e dele pode depender para a resolução de muitos

problemas que afligem a sociedade moderna. E é na complexidade do

mundo de hoje, que o PDCA mostra seu maior valor: o da simplicidade.

E é essa simplicidade que ilumina mentes humanas e mostra o caminho,sem se preocupar em acertar na primeira, mas acertar, mais cedo ou mais

tarde.

Disponível em: <http://www.ubq.org.br/conteudos/detalhes.aspx?IdConteudo=399>. Acesso em: 10 out. 2011.

Questão:

Como o ciclo PDCA tem transformado o dia a dia das pessoas e

das empresas?

http://www.ubq.org.br/conteudos/detalhes.aspx?IdConteudo=399








unidade 8

148

Manter sobcontrole é saber

localizar o problema,analisar o processo,

padronizar eestabelecer itens de

controle de tal formaque o problema

nunca mais ocorra.

Revisão


Por que Gestão de processos e projetos?

• Para melhor atender aos requisitos do cliente;

• Obter uma real visão da organização;

• Assegurar a melhoria contínua;

• Medir e avaliar os resultados de desempenho do processo;

• Monitorar a satisfação dos clientes;

Controle

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar

o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de

tal forma que o problema nunca mais ocorra. As pessoas

são inerentemente boas e sentem satisfação por um bomtrabalho realizado.

Controle de Processo/Projeto

• Estabelecimento de “diretriz do controle” (planejamento)

• Manutenção do nível de controle

• Alteração da diretriz de controle (melhoria)

Sistemas e Processos/Projetos

Um sistema é denido para ns técnicos e especícos,

como um grupo o conjunto de coisas naturais ou articiais,

formando um todo interligado, integrado ou complexo.

Indicadores de desempenho

O Indicador é um valor que se obtém comparando dois ou




unidade 8

149

Diagrama de Paretoé uma técnica

gráca simples paraa classicação de

itens desde o maisao menos frequente.

mais dados, logicamente relacionados, referentes a um

comportamento de uma atividade ou processo/projeto,

dentro de um período de tempo especicado.

Ciclo PDCA de Controle de processo

• PLAN – planejar

• DO – executar

• CHECK – vericar os resultados da tarefa executada

• ACTION - atuar correlativamente

Ciclo PDCA para Melhorias

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto é uma técnica gráca simples para a

classicação de itens desde o mais ao menos frequente.

O Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto

que declara que muitas vezes apenas alguns itens sãoresponsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os

itens mais importantes dos menos importantes, maior

melhoria será obtida com menor esforço.

Grácos de Controle

São grácos sequenciais que demonstram a variabilidade

do processo ao longo do tempo e limites de controleestabelecidos por estimativa estatística. São aplicados para:

• Monitorar o desempenho de um processo/projeto

• Identicar a necessidade de iniciar ações preventivas

• Identicar ações de melhoria do processo/projeto




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CORREA, Henrique Luiz; CAON, Mauro; GIANESI, Irineu G. N.

Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP –

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Referências

Gestão da Produção.pdf

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