GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL … · Obrigada pela paciência, carinho e dedicação...
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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial Daniela Tavares Noronha Tavernaro Mariana Martins Gonçalves Mattos GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO LINS-SP 2009
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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão
Empresarial
Daniela Tavares Noronha Tavernaro
Mariana Martins Gonçalves Mattos
GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM
DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO
LINS-SP
2009
1
DANIELA TAVARES NORONHA TAVERNARO
MARIANA MARTINS GONÇALVES MATTOS
GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA
FIDELIZAÇÃO
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial sob orientação dos Professores M.Sc. Eduardo Teraoka Tófoli e M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva.
Lins – SP
2009
2
Tavernaro, Daniela Tavares Noronha; Mattos, Mariana Martins Gonçalves
Gerenciamento de clientes – um diferencial competitivo para fidelização / Daniela Tavares Noronha Tavernaro, Mariana Martins Gonçalves Mattos. – – Lins, 2009.
111p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial, 2009
Orientadores: Eduardo Teraoka Tófoli; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Gerenciamento de Relacionamento. 2. Fidelização de Clientes. 3. Vantagem Competitiva. 4. Satisfação de Clientes. I Título
CDU 658
3
DANIELA TAVARES NORONHA TAVERNARO
MARIANA MARTINS GONÇALVES MATTOS
GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA
FIDELIZAÇÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial.
Aprovada em:____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Eduardo Teraoka Tófoli
Mestre em Administração pela Uni-FACEF de Franca – SP
_______________________________________________________________
Prof. Ms. Heloisa Helena Rovery da Silva
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA – MG
_______________________________________________________________
LINS – SP
2009
4
DEDICATÓRIA
A Deus, por ser presença constante em
nossas vidas.
Aos professores e orientadores Eduardo e
Heloisa, obrigada pela dedicação e pelos
conhecimentos adquiridos.
A empresa Bertin, pela oportunidade.
DANIELA E MARIANA
5
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, meu irmão, e ao meu marido Welber
Por fazerem parte da minha vida.
Obrigada por tudo!
A minha companheira de monografia Mariana
Que com esforço conseguimos alcançar mais esse objetivo em nossas
vidas.
DANIELA
A minha família e ao meu namorado Marco Aurélio
Por estarem sempre presentes em minha vida.
A minha companheira de monografia Daniela
Obrigada pela paciência, carinho e dedicação na conclusão desse
trabalho.
MARIANA
6
RESUMO
O Gerenciamento de Relacionamento com o cliente é uma estratégia de negócios que visa ampliar a visão de empresários quanto à necessidade de aperfeiçoar o atendimento a clientes como forma de construir diferenciais competitivos, significativos e duradouros. Com a economia global, o atendimento ao cliente é uma vantagem competitiva e serve para assegurar a retenção de clientes e sua lealdade por longo prazo. Para fidelizar um cliente, é necessário a personalização do relacionamento, o cliente deve ter suas expectativas não somente atendidas, porém superadas em cada contato com a empresa. Desta forma, é necessária a valorização da equipe, investindo no capital intelectual para que possam se relacionar de forma cordial com os clientes proporcionando à organização economia em busca de novos clientes e para garantir sua competitividade perante o mercado. A empresa em expansão, se vê necessária a implantação de um software de relacionamento com os clientes para tratamento de reclamações e para verificar o nível de satisfação dos mesmos. Assim, com essa preocupação obtém uma melhor comunicação, através de tratamentos eficientes, aumentando à satisfação dos clientes, melhorando sua competitividade perante o mercado globalizado. Através disso foi realizada uma pesquisa na empresa Bertin S.A., situada no Parque Industrial, acesso Lins/Getulina, em Lins/SP, com o objetivo de verificar se o gerenciamento do relacionamento com o cliente influencia na fidelização dos clientes tornando a empresa mais competitiva. Palavras-chave: Gerenciamento de Relacionamento. Fidelização de Clientes. Vantagem Competitiva. Satisfação de Clientes.
7
ABSTRACT
The Managing customer relationships is a business strategy that aims to broaden the vision of entrepreneurs on the need to improve the service to customers as a way to build competitive differentials, significant and lasting. With the global economy, customer service is a competitive advantage and serves to ensure the retention of customers and their loyalty for a long time. To retain a customer, you need to customize the relationship, the client must have their expectations not only met but exceeded in every contact with the company. Thus, it is necessary for recovery of the team, investing in intellectual capital so that they can relate in a friendly with customers by providing the organization economy in search of new customers and to ensure their competitiveness to the market. The company in expansion, we see a need to implement a software relationships with customers for processing of complaints and to check the level of satisfaction from them. So with this concern gets better communication by means of efficient treatments, increasing the customer satisfaction by improving their competitiveness at the global market. Through a survey that was conducted in the company Bertin SA, located in the Industrial Park, access Lins/Getulina, in Lins/SP, in order to verify that the management of the relationship with the customer loyalty of customers influence in making the company more competitive. Keywords: Relationship Management. Customer loyalty. Competitive Advantage. Customer satisfaction.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vista dos animais no pasto ...........................................................
Figura 2: Foto representativa da divisão Pet ................................................
Figura 3: Foto representativa da divisão Alimentos .....................................
Figura 4: Foto representativa da divisão Higiene e Beleza ..........................
Figura 5: Foto representativa da divisão Biodiesel .......................................
Figura 6: Foto representativa da divisão Couros ..........................................
Figura 7: Foto representativa da divisão EPI´s ............................................
Figura 8: Foto representativa da divisão Higiene e Limpeza .......................
Figura 9: Foto representativa da divisão Higienização Industrial .................
Figura 10: Foto representativa da divisão Construção Civil .........................
Figura 11: Foto representativa do setor de Infra Estrutura ...........................
Figura 12: Foto representativa do setor de Infra Estrutura ...........................
Figura 13: Foto representativa do setor de Infra Estrutura ...........................
Figura 14: Foto aérea do Hotel Blue Tree Park ............................................
Figura 15: Vista aérea da unidade de Lins – SP ..........................................
Figura 16: Ciclo PDCA de controle de processos ........................................
Figura 17: Ciclo PDCA de manutenção e melhoria ......................................
Figura 18: Ciclo PDCA para manter .............................................................
Figura 19: Ciclo PDCA de melhoria ..............................................................
Figura 20: Diagrama de Pareto ....................................................................
Figura 21: Diagrama de causa e efeito ........................................................
Figura 22: Estratificação por problema do produto hambúrguer ..................
Figura 23: Diagrama de Pareto mostrando a estratificação por problema ...
Figura 24: Diagrama de causa e efeito ........................................................
Figura 25: Gráfico por problema do produto hambúrguer ............................
Figura 26: Diagrama de Pareto ....................................................................
21
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Modelo de folha de verificação ....................................................
Quadro 2: 5W1H ...........................................................................................
81
82
9
Quadro 3: 5W1H ...........................................................................................
Quadro 4: Principais problemas do produto hambúrguer e suas
ocorrências ...................................................................................................
Quadro 5: Plano de ação ..............................................................................
Quadro 6: Problemas do produto hambúrguer e suas ocorrências ..............
83
89
93
94
LISTA DE SIGLAS
ADCT: Ato das Disposições Constitucionais Transitórias
CDC: Código Brasileiro de Defesa do Consumidor
CRM: Customer Relationship Management
CSM: Customer Satisfaction Measure
RACC: Registro de Atendimento a Clientes e Consumidores
SAC: Serviço de Atendimento ao Consumidor
TQC: Total Quality Control
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
CAPÍTULO I - GRUPO BERTIN ...................................................................... 16
1 O GRUPO BERTIN............................................................................. 16
1.1 Histórico.............................................................................................. 16
1.2 Áreas de negócios .............................................................................. 20
1.2.1 Agropecuária ...................................................................................... 21
1.3 Produtos para animais ........................................................................ 22
1.4 Alimentos ............................................................................................ 24
1.5 Cosmético........................................................................................... 25
1.6 Biodiesel ............................................................................................. 26
1.7 Couros ................................................................................................ 27
1.8 Equipamentos de proteção individual ................................................. 28
1.9 Higiene e limpeza ............................................................................... 29
1.10 Higienização industrial ........................................................................ 31
1.11 Construção civil .................................................................................. 32
1.12 Saneamento básico ............................................................................ 33
1.13 Infra estrutura ..................................................................................... 33
1.14 Energia elétrica................................................................................... 34
1.15 Logística ............................................................................................. 35
1.16 Blue Tree Park.................................................................................... 35
1.17 Responsabilidade com o meio ambiente ............................................ 37
1.18 Valorização e motivação dos colaboradores ...................................... 37
1.19 Ações sociais pela Bertin SA.............................................................. 38
CAPÍTILO II - GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL
COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO ............................................................ 40
2 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – UM POUCO DE
HISTÓRIA ........................................................................................................ 40
11
2.1 A importância dos clientes para a organização .................................. 40
2.2 CRM - a ferramenta do marketing de relacionamento ........................ 41
2.3 CRM – O que é?................................................................................. 43
2.4 O que tem de novo no conceito de CRM............................................ 44
2.5 Como viabilizar o CRM na empresa ................................................... 44
2.6 Alinhamento da iniciativa CRM à estratégia da empresa.................... 45
2.7 Reestruturação dos processos relacionais ......................................... 45
2.8 CRM é marketing sobre seres humanos............................................. 47
2.9 Call center........................................................................................... 48
2.10 O cliente como um diferencial............................................................. 50
2.11 Desvendando o CRM.......................................................................... 50
2.12 O serviço pós-venda como diferencial ................................................ 52
2.12.1 O que o cliente busca? ....................................................................... 53
2.12.2 Como realizar o pós-venda?............................................................... 53
2.12.3 Dicas para encantar o cliente com ações de pós-venda..................... 54
CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO................................................................ 56
3 UM ESTUDO DE CASO NA DIVISÃO ALIMENTOS ......................... 56
3.1 Serviço de atendimento ao cliente...................................................... 58
3.1.1 Reações contrárias............................................................................. 59
3.2 Registro de atendimento a clientes e consumidores – RACC ............ 60
3.3 A utilização da ferramenta – RACC .................................................... 60
3.4 Metodologia utilizada para tratamento das reclamações – PDCA...... 62
3.5 Método PDCA de controle de processo.............................................. 64
3.6 Ciclo PDCA para manutenção da qualidade....................................... 67
3.7 Ciclo PDCA para melhoria da qualidade............................................. 69
3.7.1 Plan (planejamento)............................................................................ 71
3.7.1.1 Fase de identificação do problema ..................................................... 71
3.7.1.2 Fase de análise do fenômeno............................................................. 72
3.7.1.3 Fase de análise do processo .............................................................. 74
3.7.1.4 Fase de estabelecimento de plano de ação ....................................... 75
3.7.2 Do (execução) .................................................................................... 77
3.7.3 Check (verificação) ............................................................................. 78
12
3.7.4 Action (ação)....................................................................................... 79
3.8 Ferramentas da qualidade.................................................................. 80
3.8.1 Folha de verificação............................................................................ 80
3.8.2 Ferramenta 5W1H .............................................................................. 82
3.8.3 Diagrama de Pareto............................................................................ 82
3.8.4 Diagrama de causa e efeito ................................................................ 84
3.8.5 Brainstorming...................................................................................... 85
3.9 Justificativa ......................................................................................... 86
3.10 Objetivo............................................................................................... 87
3.11 Materiais e métodos............................................................................ 87
3.11.1 Materiais ............................................................................................. 87
3.11.2 Metodologia ........................................................................................ 88
3.12 Resultados e discussão...................................................................... 88
3.12.1 Identificação do problema................................................................... 88
3.12.2 Observação ........................................................................................ 90
3.12.3 Análise ................................................................................................ 90
3.12.4 Plano de ação ....................................................................................... 92
3.12.5 Execução ............................................................................................ 93
3.12.6 Verificação .......................................................................................... 94
3.12.7 Ação.................................................................................................... 95
3.12.8 Conclusão........................................................................................... 95
3.13 Técnicas chaves para telemarketing .................................................. 96
3.13.1 Métodos para bem escutar ................................................................. 96
3.14 Qualidade – uma opção para excelência no atendimento .................. 99
3.14.1 Atendimento de qualidade ao cliente................................................ 101
3.15 Feedback – o retorno da satisfação do cliente ................................. 102
CONCLUSÃO ................................................................................................ 104
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 106
13
INTRODUÇÃO
As empresas que mais se perpetuam hoje são aquelas mais adaptáveis
à mudança. Empresas voltadas para o mercado conseguem entendê-lo,
decifrá-lo e passam a atender as necessidades, tornando-se altamente
competitivo, onde a escassez não é mais de ofertas e sim de clientes.
A maioria das empresas está atenta às essas mudanças, mas poucos
conseguem colocar em prática efetivamente, tendo a capacidade para
compreender, atrair e reter os clientes mais valiosos. A retenção desses
clientes passa a ser um desafio para as empresas, o excesso de competidores
e ofertas tem levado a empresa a buscar diferencial para manter sua carteira
de cliente. Existe um grande risco de perder clientes por ofertas mais barata ou
mais ajustada às suas necessidades, por isso exige esforço para manter a
relação estável e atraente com o cliente, o que se consegue estabelecendo um
diálogo particular, monitorando seus desejos e necessidades.
A utilização de ferramentas para relacionamento com o cliente, coloca o
cliente e não o produto como elemento central na razão de ser da organização,
estabelece o gerenciamento do relacionamento com os clientes, como
estratégia de negócios, criando um vínculo com os clientes com o objetivo de
melhor conhecê-los para melhor atendê-los.
Um exemplo de ferramenta de gerenciamento com os clientes é o CRM
– Customer Relationship Management, porém ele não é uma central de
atendimento, pois existe o software de CRM (CRM eletrônico) que é um banco
de dados (onde se armazena os dados dos clientes), sendo um facilitador de
sucesso do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, pois a
informação sobre o cliente passa a ser o principal patrimônio da empresa,
porque é por meio dele que a empresa alcança uma melhor e fácil
comunicação com esses clientes, junta-se os dados e chega-se às informações
e só depois toma-se a decisão para comunicação com os clientes.
O sucesso do gerenciamento de relacionamento com os clientes,
depende de mais dos aspectos estratégicos, do que das tecnologias, pois sem
estratégia são poucas as chances de sucesso. Somente depois de alguns
meses da implantação da ferramenta de gerenciamento de relacionamento
14
com os clientes é que a empresa vai ver o resultado.
Através desse resultado, é que a empresa consegue utilizar essas
informações em estratégias, fazendo com que essa relação se torne rentável
para a empresa e para seu cliente, satisfazendo-o. A comunicação entre as
duas partes é de extrema importância para se conhecerem.
Segundo Mckenna (1992), cultivar a comunicação é um trabalho e
nenhuma agência de relações públicas pode fazer para a empresa. As
empresas têm que se concentrar e se estabelecer na infra-estrutura e no
desenvolvimento de referências favoráveis através do Gerenciamento do
Relacionamento com os clientes, pois o sucesso de um produto é resultado de
um diálogo efetivo com o mercado e o fracasso vem quando ocorre uma
ruptura no processo de comunicação, resultando também de uma má
administração e da incapacidade de implementar de forma eficiente o
desenvolvimento do produto.
Agregar valores aos produtos e serviços oferecidos, juntamente com
qualidade e preço acessível é fator decisivo no encantamento dos clientes.
Utilizar a tecnologia existente para agilizar os processos, unindo simpatia com
informação, em busca da alta eficiência no relacionamento com cada cliente é
obrigatório, porém, as bases humanísticas nunca devem ser esquecidas ou
substituídas, pois, tecnologias são apenas ferramentas facilitadoras. Quanto a
mesma satisfação, não significa fidelidade garantida, pois para fidelizar um
cliente será necessário muito mais que isso, deve-se utilizar a personalização
do relacionamento, o cliente deve ter suas expectativas superadas em cada
contato com a empresa, bem como deve ser valorizado naturalmente e não de
maneira fantasiosa, ou seja, a empresa deve buscar vantagem quanto ao seu
concorrente.
“Manter a vantagem exige aperfeiçoamentos e mudanças contínuas, não
uma relação estática na qual a estratégia possa ser definida e depois
esquecida”. (PORTER apud MCKENNA, 1992, p.143)
Diante disso, as empresas tentam criar um relacionamento especial com
os clientes por meio de diálogo, privilégios especiais e prêmios, bem como
estimular os colaboradores através de grupos de melhorias a fim de aperfeiçoar
o relacionamento interno para que a falha de comunicação não atrapalhe o
relacionamento com os clientes externos.
15
Verificando a importância do assunto, os objetivos desse trabalho foram
de verificar se o gerenciamento do relacionamento do cliente influencia na
fidelização dos clientes tornando a empresa mais competitiva, pesquisar a
utilização da ferramenta CRM por todas as áreas da empresa para
acompanhamento da vida evolutiva dos clientes, verificar as técnicas utilizadas
pela empresa na utilização da ferramenta CRM e analisar os benefícios da
utilização da ferramenta CRM.
Percebendo essa preocupação, foi realizada uma pesquisa de campo na
empresa Bertin – Divisão Equipamentos de Proteção Individual Bracol,
localizada na Avenida São Paulo Nº 1805 em Lins/SP, onde a mesma se
preocupa com o relacionamento com seus clientes, possuindo ferramentas que
ajuda a melhorar esse relacionamento a fim de deixar seus clientes mais
satisfeitos.
Diante do exposto, surgiu o seguinte questionamento: O Gerenciamento
de Atendimento ao cliente influencia na fidelização dos mesmos tornando a
empresa mais competitiva?
À priori, surgiu o seguinte pressuposto teórico: O gerenciamento do
relacionamento com o cliente estimula a lealdade à marca através da
humanização do contato com os clientes, atingindo desta forma a
competitividade superando todas as expectativas almejadas.
Para a eficácia da pesquisa, foram utilizados os métodos e técnicas que
estão descritos no capítulo III.
O trabalho foi dividido nos seguintes capítulos:
Capítulo I: A Empresa: apresenta a empresa em que foi realizada a
pesquisa, citando: histórico, serviço social, área de atuação, programas de
valorização dos colaboradores, mercado em que atua, entre outros.
Capítulo II: Referencial Teórico: aborda as características do
Gerenciamento de relacionamento, objetivos, estratégias, fidelização dos
clientes, ferramentas de gerenciamento, entre outros.
Capítulo III: A Pesquisa: demonstra o gerenciamento do relacionamento
ao cliente pela empresa e o uso de sua ferramenta.
E por fim, a conclusão.
16
CAPÍTULO I
GRUPO BERTIN
1 O GRUPO BERTIN
1.1 Histórico
Com 30 anos de mercado, o Grupo Bertin é uma holding de capital
100% nacional, que atua nos segmentos de agroindústria, infra-estrutura e
energia. Sediado no Estado de São Paulo, possui 30 unidades produtivas
distribuídas pelo Brasil, onde operam 30 mil colaboradores. Com marcas fortes
que propiciam ao consumidor avanço em produtos e serviços, a corporação
atende o mercado interno e mais de 80 países, nos cinco continentes.
Na agroindústria, o Grupo Bertin apostou no aproveitamento total da
cadeia bovina. Seguindo a estratégia de verticalização, a empresa mantém um
conglomerado industrial focado em sete divisões de negócios: Agropecuária,
Alimentos, Couros, Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e
Beleza, Produtos Pet e Sistemas de Higienização. Em infra-estrutura, a
companhia está estabelecida nas áreas de Construção Civil e concessões
de Rodovias e Saneamento Básico.
Já no segmento de Energia, atua com Pequenas Centrais Hidrelétricas e
Usinas de Biodiesel e Álcool, contando ainda com um Resort.
Todos os setores do Bertin compartilham uma visão comum no que se
refere a investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisas,
capacitação das equipes de trabalho, logística, processos de gestão e
estratégia mercadológica. Acrescenta-se a esses comprometimentos, ações
sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo está inserido. Sua missão é
agregar valor, fomentar o desenvolvimento e fortalecer a relação com os
diversos públicos – clientes, fornecedores, parceiros, investidores, imprensa,
órgãos públicos, colaboradores e comunidade.
No início do século, a família Bertin, de origem italiana, instalou-se em
17
fazendas destinadas ao cultivo do café, na região noroeste do Estado de São
Paulo. Alguns anos mais tarde, diversificaram suas atividades, dando início à
criação de gado de corte. No início da década de 70, a segunda geração da
família, liderada por um dos irmãos, Henrique Bertin, deu os primeiros passos
em direção ao mercado coureiro comprando couro e processando-os. Com
extrema dedicação prosperaram e, em 1975, iniciaram a construção da
empresa que impulsionou definitivamente o nome Bertin rumo aos mais
elevados patamares da economia brasileira: o Frigorífico Bertin.
Inicialmente, os Bertin abatiam 20 a 30 cabeças por dia – hoje são mais
de 5.000, que eram vendidas em pedaços com ossos para pequenos
supermercados de São Paulo. Com o tempo, Henrique percebeu que se
fizesse a desossa ofereceria um produto com maior valor agregado e,
conseqüentemente, aumentaria suas margens. Para melhorar ainda mais os
resultados, os Bertin também começaram a cumprir algumas normas
internacionais, como por exemplo: padronização de peso e espessura do filé
mignon, para ganhar o suculento mercado externo. Foi exatamente essa a
estratégia adotada pelos irmãos na época mais difícil da empresa.
Em 1981 Henrique Bertin, o sexto irmão e fundador do grupo, morreu
num acidente aéreo. Foi ele quem, no inicio da década de 70, começou a
pequena empresa comprando couro salgado e revendendo-o para
processadores. Empreendedor nato, Henrique fez parceria com frigoríficos em
dificuldades financeiras, antecipando pagamentos. Até que, em 1977, resolveu
abrir o próprio frigorífico em parceria com os irmãos.
Católicos praticantes e freqüentadores das missas dominicais em Lins,
os Bertin superaram a dor pela perda de Henrique. Coube a Natalino, reunir a
família para juntos traçarem o plano de crescimento para o frigorífico, cuja meta
era sempre expandir.
A filosofia empresarial que norteia toda a estrutura do grupo Bertin foi
desenhada naquela época rumando sempre para um trabalho que conduzia à
verticalização da empresa.
Tradicionalmente, os irmãos Bertin fogem das câmaras e dos microfones
como o boi bravio resiste à perícia de um peão laçador. A aversão em expor os
negócios da família – cujo carro-chefe é o Frigorífico Bertin, que faturou
1,1 bilhão de reais no ano passado – está longe de ser caipirice dos paulistas
18
da minúscula Sabino, cidadezinha de 4000 habitantes, a 450km de São Paulo.
Como se costuma dizer, do boi só não se aproveita o mugido. A idéia
era levar a ferro e fogo o ditado e fazer com que eles mesmos colocassem no
mercado o que produziam – do pêlo das orelhas às tripas do boi –, sem
transferir para terceiros.
O primeiro passo foi desenvolver o sistema de embalagem e
congelamento, sempre de olho no aumento das exportações. Em 1981, o
frigorífico construiu um dos mais modernos túneis de congelamento ainda
existentes no mercado, onde o manuseio humano é mínimo.
No avanço da rota de verticalização, ainda nos anos 80, os Bertin
passaram a processar sebo e a fabricar sabão em Lins, com a Marca Bracol.
Em 1985, foi aberto seu primeiro curtume, que industrializa e exporta couro. Já
a fábrica de carne enlatada, tipo exportação, começou a funcionar em 1990 e o
mergulho na auto-suficiência foi tão profundo que até mesmo as latas usadas
nas embalagens começaram a ser fabricadas pelos Bertin.
Atualmente, estão sendo investidos 30 milhões de reais na ampliação da
capacidade dessa unidade, que passará a produzir 1 milhão de latas por dia,
contra as 195.000 atuais.
Para crescer tanto e continuamente, os Bertin partiram para uma série
de aquisições no decorrer dos últimos dez anos. Frigoríficos em Minas Gerais,
São Paulo, Mato Grosso do Sul e Goiás que estavam em dificuldades foram
incorporados, criando uma das maiores redes de produção e abate bovino. Em
agosto de 2000, os Bertin passaram a controlar, com o Friboi, duas unidades
do Swift-Armour, do grupo Bordon, já em sua terceira concordata. Em troca, o
grupo de Lins assumiu uma dívida de 70 milhões de reais com o Banco do
Brasil. Segundo Natalino, com os frigoríficos do Bordon, as vendas seriam
ampliadas no Brasil e no exterior em pelo menos 20%.
No segmento de carnes, que engorda a balança comercial brasileira em
800 milhões de dólares anuais, seu concorrente mais próximo em exportações
é o Friboi de Goiás, responsável por 87 milhões de dólares em exportações em
2000, segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
Os Bertin sempre trabalharam unidos e sem levantar muita poeira para
serem competitivos. Depois do sobressalto com o anúncio do embargo à carne
brasileira, os encontros entre os irmãos se intensificaram. Natalino Bertin, de
19
54 anos, homem forte da família, que cuida das relações da empresa com o
mercado, articulou as reuniões. Se estivesse numa empresa tradicional,
Natalino seria seu presidente. Os Bertin, no entanto, preferem dividir o poder
entre os cinco irmãos e todos têm a qualificação de diretores. Nesse modelo
administrativo, cada um responde por uma área. João Filho, de 48 anos, cuida
da Divisão Agropecuária. Já Fernando, de 43, dirige a Divisão de Alimentos. E
Silmar, de 41, chamado pelos outros de “Mazinho”, é o responsável pela
Divisão de Couros. Na hora do aperto, no entanto, a alternativa foi apostar na
estratégia que fez com que o grupo alcançasse o tamanho que tem hoje:
trabalhar em equipe.
Os Bertin também perceberam que os alimentos prontos ganhavam
cada vez mais espaço na mesa dos consumidores brasileiros e, na esteira da
Sadia e da Perdigão, lançaram quibes, hambúrgueres e almôndegas
supercongelados. Outros alvos foram as fábricas de ração animal, de
brinquedos para cães feitos à base de couro raspado e de equipamentos de
proteção como botas. Pode parecer muita coisa, mas o processo de
verticalização, que já dura há 20 anos, está longe de terminar.
Uma das novidades é o avanço do grupo em direção ao varejo. O
frigorífico abriu três lojas Beef Shopping, onde são vendidos cortes especiais e
peças inteiras de carne, acessórios para churrasco, temperos, molhos e
bebidas. Inicialmente as lojas foram abertas nas cidades de Ribeirão Preto,
Lins e no bairro Alphaville, na região metropolitana de São Paulo. Juntas, elas
faturaram 10 milhões de reais no ano passado e há planos de expansão no
médio prazo. O sistema de franquias, no entanto, está descartado, porque os
Bertin gostam de olhar e cuidar de seus negócios de perto.
A máquina de negócios dos Bertin poderia ter emperrado se o veto à
carne brasileira dos países do Nafta fosse mesmo mantido. Segundo Natalino
houve um prejuízo pelo menos de 400 toneladas de corned beef, as quais
ficaram retidas no porto de Santos.
A qualidade dos produtos Bertin é reconhecida por vários consumidores
em diversas partes do mundo. A Europa, os Estados Unidos e os países do
Oriente Médio já consomem produtos com a marca Bertin há muito tempo. A
conquista da exigente clientela internacional só foi possível com o trabalho
sério e competente, o que garante, dia após dia, produtos com qualidade e
20
sabor inigualáveis.
O primeiro país estrangeiro a apreciar carnes brasileiras dos Bertin foi
Israel, que comprou de uma só vez 520.000 dólares. Para chegar à região, o
frigorífico teve que se adaptar à algumas regras do judaísmo ortodoxo, por
exemplo: no momento em que os animais são mortos, há sempre um rabino
presente para orar. Os sacerdotes observam todo o processo e fiscalizam o
tratamento dado aos animais. Se os bois mugem durante a agonia, não são
comprados.
A mesma dedicação e seriedade são também empregados no preparo
dos produtos destinados ao Mercado Interno, o que cada vez mais tem sido
reconhecido pelos clientes brasileiros que consomem produtos com as marcas
Bertin e Tutty Bon. Esta linha de produtos vencedora, processadas com o
máximo de rigor em moderníssimas instalações e por pessoal bem treinado e
impecavelmente uniformizado, garante a higiene, segurança e asseguram o
alto padrão de qualidade pela qual a marca Bertin é conhecida junto ao público
consumidor.
Cinco plantas industriais de frigoríficos formam a Divisão Alimentos das
Indústrias Bertin, as quais localizam-se em áreas estratégicas para o melhor
aproveitamento da matéria-prima: Lins e Louveira, no interior do Estado de São
Paulo; Ituiutaba, em Minas Gerais; Mozarlândia, em Goiás e Naviraí e Água
Boa, em Mato Grosso do Sul, Itapetinga na Bahia e Marabá no Pará.
Aperfeiçoando processos, investindo cada vez mais em tecnologia e motivando
suas equipes à prática diária da busca pela qualidade, as Indústrias Bertin
abrem espaço para a concepção de novos produtos e desenvolvimento de
marcas líderes.
O Grupo Bertin é um complexo de empresas, dividido em 8 áreas de
negócios, tais como: Agropecuária, Produtos para Animais, Alimentos, Couros,
Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e Limpeza, Higienização
Industrial e Logística.
1.2 Áreas de negócios
21
1.2.1 Agropecuária
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 1: Vista dos animais no pasto
A Bertin Agropecuária investe na criação de gado de corte e em
pesquisas para melhoramento genético da raça Nelore, sendo reconhecida
internacionalmente pelos resultados obtidos no aprimoramento da espécie.
Criado a pasto, o rebanho é rastreado, o que permite o acompanhamento da
vida do animal e garante um rígido controle sanitário. Nas fazendas,
profissionais especializados mantêm-se atentos à vacinação, bem-estar,
alimentação e padronização dos animais, conferindo homogeneidade,
segurança e qualidade.
A divisão Agropecuária, em parceria com a Comapi, atua na criação de
gado de corte em fazendas próprias, onde o gado é criado em pasto, em locais
bem selecionados. O rebanho conta com um rigoroso controle sanitário, em
conformidade com as exigências sanitárias internacionais, com um sistema de
rastreabilidade que identifica o gado e facilita o acompanhamento de todas as
movimentações na vida do animal.
Os animais da Comapi são destinados ao abastecimento do Grupo
Bertin. Esse procedimento promove vantagens competitivas a todas as áreas
de negócios do Grupo, já que utilizam como matéria-prima, partes do bovino.
Além disso, a Comapi está presente também no segmento de
melhoramento genético, consolidando-se como sinônimo de excelência na
22
seleção da raça Nelore, pela sua significativa atuação no campo científico e
pelos resultados positivos obtidos nas mais importantes exposições do setor.
A marcante atuação da Comapi no cenário agropecuário fez com que a
empresa ganhasse reconhecimento internacional. Prova disso tem sido as
constantes visitas de pecuaristas, empresários, pesquisadores e interessados
de várias partes do mundo à Fazenda Floresta que, acompanhados de
instrutores especializados, têm a oportunidade de comprovar a eficácia das
melhores práticas em nutrição, controle de rebanho e melhoramento genético
adotadas pela Comapi.
A empresa é filiada a ABCZ (Associação dos Criadores de Zebu),
considerada a maior associação classista do setor pecuário mundial. A ABCZ,
que representa milhares de associados no Brasil e no Exterior, é uma entidade
brasileira que coordena e centraliza todas as atividades relacionadas ao zebu
nas áreas técnica, política e econômicas.
A Comapi se dedica de forma permanente às soluções para o
melhoramento genético como colaborador científico em favor da raça Nelore.
Tamanho esforço reflete diretamente na obtenção, com qualidade, de ganhos
de produtividade do seu rebanho, contribuindo desta maneira para a Bertin
Alimentos sustentar sua posição de maior exportador de carne bovina do
Brasil.
O trabalho é feito em uma das propriedades da empresa, na Fazenda
Floresta, onde a Comapi mantém um laboratório com o que há de mais
moderno, operacionalizado por profissionais-pesquisadores altamente
qualificados.
1.3 Produtos para animais
A Bertin Produtos Pet, fabrica mastigadores e snacks para cães, a partir
de matéria-prima selecionada das empresas que pertencem ao Grupo. Feitos
artesanalmente e comercializados com exclusividade pelo parceiro norte-
americano Hartz Mountain Corporation, os produtos levam as marcas Hartz,
Harper’s, Nelore, Premiun Beef Hide e Deli Hartz. A grande aceitação no
exterior e a rápida expansão no segmento resultam dos constantes programas
23
de aperfeiçoamento e alto controle de qualidade.
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 2: Foto representativa da divisão Pet
A divisão de Produtos para Animais atua nos mercados interno e
externo, produzindo mastigadores e snacks para animais de estimação, a partir
de matéria-prima previamente tratada e fornecida pelas empresas do Grupo.
Os snacks são produzidos à base de carne e miúdos bovinos que têm
como função propiciar carinho, atenção ou recompensa ao animal.
Já os mastigadores são brinquedos destinados à distração e à higiene
bucal do animal, fabricados a partir da raspa do couro bovino formatada e
secada em estufas. O processo de fabricação dos mastigadores é totalmente
artesanal, por isso, a mão-de-obra assume importância primordial na linha de
produção. Os operários precisam ser verdadeiros artistas, sendo que para isso
passam por intensivo treinamento para o desenvolvimento de habilidades até
que possam fabricar com perfeição cada um dos itens.
Os Produtos para Animais são vendidos por meio das suas marcas, a
FunBone e Benty América, e também por importantes parceiros no Brasil e no
Exterior, os quais a empresa atende com contratos de fornecimento.
A qualidade excepcional dos produtos Bertin reflete a competitividade do
seu parque industrial, abastecido de equipamentos da mais alta tecnologia, o
que ainda é um sonho para muitas empresas do setor.
Motivada pela grande aceitação de seus produtos e, para atender às
24
suas aspirações de crescimento, o Bertin Produtos para Animais resolveu
instalar-se nos Estados Unidos, onde atualmente mantém uma unidade.
A busca de novas oportunidades em outros países faz parte da
estratégia de negócios do Bertin Produtos para Animais. Para tanto, a empresa
está em processo de abertura dos mercados europeu e latino-americano. O
objetivo é o de construir uma marca forte, líder no setor.
1.4 Alimentos
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 3: Foto representativa da divisão Alimentos
Presente nos pratos mais seletos, a Bertin Alimentos leva para as mesas
do mundo todo a sua maior especialidade: a carne bovina com sabor e maciez
diferenciados que, entre outros segredos, combina ingredientes como tradição,
credibilidade e segurança alimentar. São mais de 300 itens entre carne in
natura e industrializada, com especificações e cortes especiais, que atendem
os paladares mais exigentes. A empresa, que é auditada pelo Ministério da
Agricultura do Brasil e recebe freqüentemente missões de diversos países,
demonstra um forte compromisso com o consumidor. Desde a escolha da
matéria-prima, até a fabricação e distribuição, tudo é controlado para que haja
o máximo de integridade nos alimentos processados, obedecendo rigorosos
padrões de higiene e políticas de saúde.
25
A divisão de Alimentos é responsável por um rigoroso controle sanitário
e rastreabilidade dos animais nas fazendas do Grupo, o que garante total
confiança quanto à origem da matéria-prima. Passa pelo investimento maciço
no desenvolvimento de sistemas, processos e equipamentos que garantem a
integridade dos alimentos processados e termina com o absoluto respeito às
leis e políticas de saúde.
O altíssimo índice de confiabilidade da marca Bertin é resultado de
quase trinta anos de dedicação, visando às melhores soluções com produtos
de maior valor agregado.
O Bertin Alimentos é atualmente o maior exportador de carne do Brasil e
ocupa importante posição no ranking geral de exportações brasileiras.
Produzindo uma ampla variedade de produtos de origem bovina, com
especificações e cortes especiais, a empresa adotou o slogan “A carne que o
mundo reconhece”, perfeita tradução de seus produtos que são encontrados
nos pratos mais exigentes do mundo.
Reporta-se também a essa área de negócio, o Beef Shopping Bertin,
uma rede de lojas com projeto inovador no segmento de comercialização de
carnes.
O Beef Shopping Bertin proporciona aos brasileiros saborear uma das
melhores carnes do mundo, além de uma variedade de complementos
procedentes de fornecedores que adotam princípios semelhantes aos seus.
Além da qualidade dos produtos, o Beef Shopping Bertin apresenta
diferenciais como conforto e praticidade, onde o modelo de serviço é o de auto-
atendimento, onde o cliente escolhe os produtos de sua preferência,
embalados em práticas caixas. Uma equipe de atendentes está preparada para
orientar os clientes sobre informações técnicas dos produtos, facilitar na sua
escolha, e ainda, dar dicas ideais de preparo.
1.5 Cosmético
A Bertin Cosméticos é representada pelas conceituadas marcas OX,
Phytoderm, Neutrox, Capi Vida, Elle Ella, Karina e Kolene, a Divisão
Cosméticos possui linhas inspiradas na biodiversidade brasileira que trazem
26
substâncias ativas para o cuidado diário com o corpo e os cabelos. Ao todo são
445 itens, entre shampoos, condicionadores, cremes corporais, protetores
solares, desodorantes e sabonetes, além de uma linha completa de perfumaria.
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 4: Foto representativa da divisão Higiene e Beleza
1.6 Biodiesel
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 5: Foto representativa da divisão Biodiesel
Atento aos inúmeros benefícios que matrizes energéticas alternativas
podem trazer para o cenário econômico, social e ambiental, o Grupo Bertin
iniciou a construção de uma usina de Biodiesel, utilizando como matéria-prima
27
principal o sebo bovino. A intenção é atender 14% da demanda nacional, com a
adição de 2% do produto ao diesel. A unidade comportará um processamento
anual de 100 mil toneladas, o equivalente a 100 milhões de litros de biodiesel,
a maior capacidade instalada no País. O empreendimento não só contempla a
geração de emprego e renda, como a redução da emissão de poluentes e
ganhos em crédito de carbono
1.7 Couros
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 6: Foto representativa da divisão Couros
Considerada uma das mais respeitadas empresas do mundo em
curtimento de couro bovino, a Bertin Couros, por meio de sua marca Bracol,
produz e comercializa peças nos estágios Wet-Blue, Semi-Acabado e Acabado
para os segmentos moveleiro, automobilístico e calçadista. Suas unidades
fabris estão instaladas em áreas estratégicas e possuem uma equipe altamente
capacitada, aliada a uma estrutura dotada de tecnologia de ponta, destacando-
se ainda por uma série de iniciativas em prol do meio ambiente.
A divisão Bertin Couros, através da marca Bracol, é reconhecida
internacionalmente como uma das mais respeitadas marcas no ramo de
curtimento de couro bovino do Brasil, produzindo e comercializando couros
para os mais diversos países.
A qualificação das equipes de trabalho, processos industriais eficientes e
28
eficazes e modernas máquinas e equipamentos, contribuem para que a Bracol
seja extremamente competitiva, atendendo e adaptando-se as novas
exigências técnicas de seus clientes, conquistando novos mercados e
ocupando a posição de maior exportador de couros do Brasil.
A preocupação constante com a preservação do meio ambiente é
demonstrada através de um eficiente sistema de tratamento de resíduos
industriais, adequado aos padrões exigidos pela legislação ambiental.
Considerando a Qualidade como fator de sucesso, a Bracol tem como
principal objetivo à satisfação total de seus clientes, assumindo o compromisso
com a melhoria contínua de seus processos e produtos através da Política da
Qualidade e do Sistema de Gestão da Qualidade.
1.8 Equipamentos de proteção individual
Uma das marcas mais lembradas pelo mercado quando se trata de
calçados e luvas de segurança, é a Bracol, da Bertin Equipamentos de
Proteção Individual, oferece proteção e conforto aos funcionários e prestadores
de serviços em suas atividades diárias. Além de calçados confeccionados com
couro gerado nas unidades do Grupo, há também uma ampla linha de luvas e
botas de PVC. Testes em laboratório simulam condições de uso e desgaste e
ajudam na avaliação criteriosa dos lotes fabricados, que seguem normas
técnicas nacionais e internacionais.
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 7: Foto representativa da divisão EPI´s
29
A divisão Bertin Equipamentos de Proteção Individual, através da marca
Bracol, produz calçados e luvas a partir de parte da matéria-prima originada no
próprio Grupo. Este diferencial resulta na redução de custos para a empresa,
agilidade no processo industrial e fabricação de produtos com melhor
qualidade.
A Bracol é a primeira marca mais lembrada do mercado brasileiro para
calçados de segurança e a segunda de maior lembrança em equipamentos de
proteção individual, conforme o último Top of Mind do setor em 2007.
Diariamente, milhares de bois são abatidos no Bertin Alimentos. Durante
o processo de abate, o couro é retirado e imediatamente encaminhado à
Bracol, onde passa por uma série de processos físicos e químicos até estar
pronto para ser utilizado na fabricação dos Epi’s (Equipamentos de Proteção
Individual).
Dados os desafios inerentes a uma atividade que lida com a proteção de
seres humanos, a Bracol tem sério compromisso com a segurança de seus
produtos.
Para atender a esse compromisso, a empresa segue rigorosamente
normas técnicas nacionais e internacionais e trabalha em regime de excelência
e em constante atualização de todos os setores da indústria.
Atualmente, a alta performance operacional da empresa, permite
alcançar uma escala adequada de competitividade, notando-se a qualidade e a
confiabilidade dos produtos Bracol.
1.9 Higiene e limpeza
Líder na produção de sebo bovino e massa base, a Bertin Higiene e
Limpeza fornece matéria-prima para pequenas, médias e grandes empresas,
além de fabricar e comercializar, sob as marcas Brisa e Lavarte, um mix de
produtos que inclui sabão em barra, desinfetante, lava louça, amaciante, lava
roupa, multiuso, limpa vidro, limpeza perfumada e limpeza pesada. Em
modernos laboratórios, são realizadas pesquisas para o desenvolvimento de
novas fórmulas, fragrâncias, versões e embalagens, abrindo espaço para
inovações que tragam mais praticidade e valor agregado aos consumidores
30
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 8: Foto representativa da divisão Higiene e Limpeza
A divisão Bertin Higiene e Limpeza fabricam sabão em barra, amaciante,
desinfetante, detergente e massa-base para sabonete.
Atualmente é líder brasileira na produção de massa-base de origem
animal para sabonete e na produção de sebo bovino e, ainda, é fornecedora
exclusiva de importantes empresas brasileiras de âmbito nacional e
internacional.
Em se tratando de qualidade, a preocupação da empresa começa desde
o recebimento da matéria-prima (sebo de origem animal) que é procedente do
Bertin Alimentos, o que coloca o Bertin Higiene e Limpeza à frente dos seus
concorrentes no mercado.
Caracterizada pelo uso intensivo da tecnologia, a empresa possui um
sofisticado laboratório e com o que há de mais moderno no mercado,
operacionalizado por profissionais altamente qualificados e muito bem treinado.
Mostrando capacidade de adaptação às exigências do mercado, o Bertin
Higiene e Limpeza também produz massa de origem vegetal, atendendo às
necessidades específicas de cada cliente.
Determinada ao crescimento, o Bertin Higiene e Limpeza fortalece cada
vez mais a participação das suas marcas Brisa e Lavarte nos segmentos em
que estas atuam e projeta o lançamento de novos produtos, além de estar em
acelerado processo para assumir sua participação no mercado externo.
31
1.10 Higienização industrial
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 9: Foto representativa da divisão Higienização Industrial
Responsável pela fabricação de mais de 70 itens para limpeza profunda
e desinfecção de ambientes, a Bertin Sistemas de Higienização, com a marca
Bracol, fornece soluções sob medida para empresas, indústrias, metalúrgicas,
hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos em geral. Todos os
produtos, entre detergentes, sanitizantes, desinfetantes e bactericidas, além de
linhas agrícolas e veterinárias, são certificados pelo Ministério da Agricultura e
Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
Para a Bertin, a higienização é fator indispensável ao empreendimento
que visa proporcionar confiança, seriedade e respeito ao seu público-alvo.
A Bracol, indústria da Bertin Higienização Industrial, fabrica uma
variedade de produtos divididos nas seguintes linhas: detergentes para
indústrias de alimentos, assepsia das mãos, sanitizantes, tratamento de
carretilhas, lavanderia, institucional, metalúrgica, pisos, couros e linha
veterinária. Sua matéria-prima provém de empresas fornecedoras
comprometidas com a qualidade total e com segurança de fornecimento.
A Bracol entende que os produtos de limpeza e higienização devem ser
eficientes não só na remoção de sujidades, mas também nos seus efeitos
sobre as pessoas, equipamentos, superfícies e tratabilidade dos efluentes
industriais gerados, preservando o meio ambiente.
Diante desse preceito, a Bracol promove a integração das áreas de
suprimentos, produção, garantia da qualidade, segurança do trabalho, pesquisa
32
& desenvolvimento, meio ambiente, tecnologia, dentre outras, garantindo desta
forma o intercâmbio constante de soluções cada vez mais seguras, confiáveis e
eficientes para seus produtos.
A fabricação de seus produtos passa por rigoroso controle de qualidade.
Para tanto, possui laboratório com equipamentos de ultima geração e conta
com colaboração, para testes e pesquisas de laboratórios credenciados pela
ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e Ministério da Agricultura,
como também de laboratórios do Exterior.
A empresa e seus produtos são aprovados e certificados pelos órgãos
governamentais brasileiros: Ministério da Agricultura e Agência Nacional de
Vigilância Sanitária.
Além de atender a diversos mercados, a Bracol fornece toda a linha
necessária para a higienização e sanitização das empresas do Grupo Bertin.
A Bracol é uma empresa bem posicionada para atender aos contínuos
desafios do segmento de higienização industrial, tanto que está desenvolvendo
outras aplicações para a conquista de novas oportunidades.
1.11 Construção civil
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 10: Foto representativa da divisão Construção Civil
Ao longo dos anos, o Grupo Bertin, com sua empresa Contern,
acumulou know-how no setor de construção civil para empreendimentos
33
próprios e de terceiros. Com foco em edificações, engenharia urbana,
acabamentos, instalações prediais e superestrutura, a Contern participa de
licitações em todo o território nacional
1.12 Saneamento básico
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 11: Foto representativa do setor de Infra Estrutura
Após anuência da Prefeitura de Campo Grande, o Grupo Bertin, assumiu
50% do controle da Águas Guariroba S.A., para incrementar o abastecimento
de água e o tratamento de esgoto na capital do estado de Mato Grosso do Sul,
aumentando o índice de satisfação na cidade, cuja população é de 700 mil
habitantes.
1.13 Infra estrutura
O Grupo Bertin, detém 50% a Concessionária Rodovias das Colinas,
dedicada a operar, conservar e ampliar um conjunto de 300 quilômetros de
estradas, que atravessam 17 municípios do interior de São Paulo e atendem
anualmente mais de 30 milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a
rodovia SP 300, que liga as cidades de Itupeva e Cabreúva. Apenas o Bertin
movimentou 1,5 milhão de metros cúbicos de solo e rocha e empregou um
34
contingente de 150 colaboradores. Em Goiás, o Bertin assinou 50%, sob
regime de concessão, contrato para construção de uma ponte sobre o Rio
Araguaia, na rodovia GO 454. Com prazo de 18 meses para execução, a obra
terá 800 metros, com vão central de 120 metros destinado a permitir
navegação
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 12: Foto representativa do setor de Infra Estrutura
1.14 Energia elétrica
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 13: Foto representativa do setor de Infra Estrutura
Em Brasnorte, Mato Grosso, o Grupo Bertin construiu sua primeira
35
pequena central hidrelétrica (PCH), a Sacre 2. A Brasil Central Energia S.A.,
uma das empresas da holding, será a responsável por comercializar a energia
gerada. Serão 30 MW de potência, capacidade para abastecer uma cidade de
até 80 mil habitantes.
1.15 Logística
A divisão Bertin Logística presta serviço a todas as empresas do Grupo
Bertin, oferecendo melhor assistência e maior comodidade, sempre em perfeita
sintonia com os seus clientes.
A empresa controla todas as operações envolvidas ou relacionadas ao
transporte, armazenamento, administração, gerenciamento e distribuições
diversas.
Para o transporte rodoviário, o Bertin Logística possui frota própria de
veículos, com tecnologia de ponta, em número suficiente e adequado, sob
condições ideais para o transporte de containeres, câmeras frias, carga seca e
couro verde. A empresa vem atuando com pleno êxito quanto à otimização do
tempo e a redução de custos.
O Bertin Logística está estruturado para oferecer a melhor produtividade
operacional possível e também segurança por meio de profissionais
qualificados, informatização e equipamentos de rastreamento por satélite.
Para atender às suas exportações, o Bertin Logística opera em terminais
estratégicos no Brasil, nos portos de Itajaí, Paranaguá, Rio Grande e Santos,
este último, o Grupo é atualmente o 5º maior movimento em exportações.
Flexibilidade, alto nível de serviço, inovação e soluções integradas são marcas
do Bertin Logística.
Atualmente, a empresa mantém distribuidoras nos Estados Unidos,
Chile, Itália, Canadá, Angola, China e Holanda.
1.16 Blue Tree Park
Um ativo que não muge – sem ligação com os bovinos que fizeram a
36
fortuna da família – é o Blue Tree Park. O grupo iniciou o projeto do hotel há 14
longos anos, com investimentos de 20 milhões de reais, e finalmente foi
inaugurado em 2001. O hotel Quality Resort de Lins que depois passou a
administração para o Blue Tree Park, possui 114 apartamentos e capacidade
para 250 pessoas, 4000 metros quadrados de piscinas, quadras de tênis e
poliesportiva, e estrutura para receber empresas que queiram fazer eventos no
hotel. Esse é o único projeto que não é ligado a bois e frigoríficos.
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 14: Foto aérea do Hotel Blue Tree Park
Localizado no interior paulista, no km 443,3 da Rodovia Marechal
Rondon, o Resort Lins, de propriedade do Grupo Bertin e administrado pela
rede de hotéis Blue Tree, oferece 114 apartamentos e um complexo aquático
de 2.800 m2. Suas dependências contam com três restaurantes de categoria
internacional, bares, fitness center, salão de beleza, sauna seca e úmida,
ducha escocesa, quadras de tênis e poliesportiva, campos de gateball e futebol
society, aluguel de caiaques, bicicleta e equipamentos de pesca, além de pista
para drive-on e off-road. Playground, salão de jogos e recreação infantil ainda
divertem as crianças. Aliado às opções de lazer, há uma completa infra-
estrutura para a realização de eventos de negócios, incluindo quatro salas, com
capacidade total para 450 pessoas, e uma arena coberta para 1.200 pessoas.
37
1.17 Responsabilidade com o meio ambiente
As áreas de negócios compartilham uma visão comum no que se refere
a investimentos contínuos em: programas de qualidade, tecnologia da
informação, pesquisa & desenvolvimento, expansão da infra-estrutura,
modernização tecnológica, valorização dos funcionários, processos de gestão e
comunicação mercadológica.
Essa orientação estratégica faz com que todas as unidades atuem
compromissadas com o mesmo regime de excelência, garantindo assim, o
reconhecido padrão de qualidade Bertin em tudo o que faz.
Acrescenta-se a esse comprometimento das áreas de negócios, a
preocupação com as questões ambientais, aplicando procedimentos para
promover o autocontrole ambiental e o bem-estar das comunidades onde o
Grupo Bertin atua.
Grande parte do suprimento de matéria-prima utilizada pelo Grupo é
proveniente de seu rebanho bovino, tornando suas empresas altamente
competitivas quanto à garantia de disponibilidade, à redução dos custos de
produção e ganhos de qualidade, resultando em benefícios significativos
visando à prática do melhor valor possível dos produtos.
O Grupo Bertin possui um sistema capaz de executar com eficiência
todas as operações logísticas, da armazenagem à movimentação dos
produtos, para o atendimento a pontos estratégicos de consumo.
A marcante atuação do Grupo Bertin, em todos os segmentos em que
está presente e a liderança em grande parte destes, permite sustentar sua
posição entre os maiores exportadores brasileiros.
1.18 Valorização e motivação dos colaboradores
O Grupo Bertin acredita que, somente a partir da valorização das
pessoas, é possível construir as condições econômica e social ideais que todos
desejam.
Para atender a esse princípio, o Grupo dedica-se permanentemente,
dentro e fora das suas empresas, gerando oportunidades e benefícios aos
38
funcionários e participando ativamente de projetos comunitários.
O alcance das ações de desenvolvimento profissional pode ser
comprovado com a mobilização de consideráveis investimentos na seleção de
talentos, na retenção de profissionais qualificados e em programas de
capacitação de potenciais, envolvendo todos os níveis do quadro funcional.
As áreas de negócios do Grupo trocam conhecimentos e experiências
entre si, buscando disseminar as melhores práticas. Elas estão comprometidas
com a máxima preservação da segurança e em proporcionar assistência de
primeira linha aos funcionários.
O foco principal da gestão de recursos humanos do Grupo é manter um
ambiente organizacional competitivo e compromissado com sua estratégia de
crescimento.
O Grupo Bertin entende que cuidar de seus funcionários é tão relevante
quanto colaborar com a comunidade onde suas empresas atuam.
1.19 Ações sociais pela Bertin SA
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 15: Vista aérea da unidade de Lins – SP
39
As ações sociais do Grupo se manifestam através do apoio das suas
empresas a projetos nas áreas de saúde, educação, cultura, esportes e meio
ambiente, por meio de doações, patrocínios, parcerias, apoio institucional, além
de estimular os funcionários ao trabalho voluntário, promovendo o crescimento
do indivíduo e do seu papel como cidadão.
Constatar as transformações significativas da sociedade em vários
pontos do país, resultado do envolvimento comunitário do Grupo, além de
gratificante, é estímulo fundamental para o empenho das áreas de negócios em
proporcionar níveis mais elevados de contribuição para os próximos anos.
40
CAPÍTILO II
GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO
PARA FIDELIZAÇÃO
2 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – UM POUCO DE HISTÓRIA
Vendrame et al (2003), afirma que o marketing de relacionamento
constrói laços entre a organização e seus clientes para melhorar o feedback e
finalmente enriquecer os prospectos da lealdade do cliente. Pensando um
pouco além da lealdade, pode-se afirmar que o objetivo básico é a construção
e a manutenção de uma base de clientes que sejam rentáveis para a
organização. A construção desta base de clientes somente será possível à
medida que eles perceberem que estão ganhando algo com esta relação, por
isso, há necessidade de criação de valor.
Tudo isso faz com que a empresa concentre-se em algumas atividades,
como: tecnologia, clientes individuais, seleção de clientes, rejeição de clientes
e cadeia de relacionamentos. O marketing de relacionamento exige que as
empresas tenham cada vez mais pessoas qualificadas para atender e superar
as expectativas de seus clientes.
Quando alguém compra um produto ou serviço, ele cria uma expectativa
quanto ao que será apresentado. Quando recebe, é a hora da percepção, que
vai confirmar, anular ou superar suas expectativas. Fazendo esta comparação,
obtém-se sua satisfação e os consumidores tornam-se verdadeiros fãs.
2.1 A importância dos clientes para a organização
Os clientes devem ser vistos como um fator de sobrevivência da
empresa no mercado. Desta forma, tudo deve girar em função dos clientes,
visando conquistá-los e torná-los fiéis.
A cada dia, os consumidores detêm uma maior quantidade de
informações e dirigem-se a uma posição mais privilegiada em relação as
41
empresas. Sendo assim, é o consumidor que dita as regras em diversos
segmentos de mercado, por isso, não importa a estratégia traçada para
conquistá-lo, é preciso que todos na organização estejam envolvidos e focados
na satisfação dos clientes, pois assim os resultados que foram almejados serão
atingidos.
Hoje é muito fácil encontrar técnicas para conquistar o cliente, mas a
mais difícil e mais importante é a técnica do relacionamento. Tal técnica está
presente no processo da venda em suas três fases, as quais são: pré-venda,
venda e pós-venda. Com o conhecimento sobre os hábitos e costumes de seu
cliente é que a empresa pode antever-se a qualquer ação, surpreendendo e
fazendo-se presente em seu cotidiano. Com os dados em mãos, poderá
oferecer ou até mesmo realizar a manutenção de compra de seu cliente, pois a
partir do histórico a empresa pode oferecer um atendimento mais
personalizado e informal.
Enfim, é o cliente que, de forma inconsciente e motivadora, torna a
marca evidenciada e extremamente valiosa no mercado e na mente do
consumidor.
2.2 CRM - a ferramenta do marketing de relacionamento
Conforme Rogers (2000), diversas fontes de informação relacionadas a
novas formas de gestão empresarial têm abordado uma ferramenta que vem
ganhando espaço em grandes empresas no mundo inteiro, o CRM (Customer
Relationship Management, ou Gerenciamento de Relacionamento com o
Cliente). Em recentes discussões, têm sido apresentados valores elevados
quando se fala sobre o custo da implantação do CRM-valores que podem
variar entre R$ 20 mil a R$ 5 milhões. A primeira coisa a se esclarecer quando
o assunto é CRM diz respeito justamente a esses valores apresentados.
O CRM não se resume a um software que a empresa compra, instala e
começa a usar. Se isto fosse verdade, bastaria à empresa instalar o software
de CRM (e há vários no mercado) para dizer que faz o marketing de
relacionamento.
O marketing de relacionamento, antes de resumir-se a um software, é na
42
verdade uma filosofia da empresa. Premissa: é necessário haver um
relacionamento com o cliente para que só então ele possa ser gerenciado.
Muitas empresas têm adotado softwares sofisticados de gerenciamento com o
cliente, mas esquecem-se de que elas deveriam, antes, construir um
relacionamento com seus consumidores e isso não é tarefa para nenhum
software.
O CRM é um termo conhecido internacionalmente e visa implementar as
melhores práticas de gestão de clientes e também sistemas. Segundo Stone;
Woodcock (1998), o CRM pode ser utilizado para:
a) aumentar a participação de mercado;
b) reduzir custos da gestão de clientes;
c) recrutar clientes novos e de qualidade de maneira direcionada;
d) proteger e reter clientes existentes;
e) extrair mais valor dos clientes existente;
f) proteger as empresas dos clientes mais perigosos.
O CRM é mais do que marketing. Trata-se de uma filosofia para toda a
empresa voltada ao cliente, que visa o aumento dos lucros e a garantia de
lealdade, uma vez que, com um maior conhecimento do cliente, crescem as
vendas, já que a empresa sabe exatamente do que ela precisa e deseja.
Segundo Kotler (1998), adquirir clientes errados e mantê-los é mais
prejudicial ainda, pois o custo de lhes prestar serviços é maior do que o retorno
obtido, o melhor a ser feito é utilizar as técnicas de gestão de clientes para
reduzir o custo dos serviços prestados. Vale salientar que o próprio CRM
possibilita uma redução de custos, já que a partir do fato de que a empresa
conhece melhor seus clientes efetivos e potenciais, tem-se condições de
direcionar de forma mais específica e eficiente, as estratégias para a retenção
dos mesmos.
Vale ressaltar que o CRM deve ser entendido, também, como uma
ferramenta estratégica e tecnológica voltada para o atendimento e antecipação
das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Ele deve
ter seu foco nas necessidades dos clientes como primeiro plano e na
necessidade tecnológica como segundo plano. (CERTO; PETER, 1993)
A utilização do CRM enfatiza o relacionamento de longa duração com o
cliente, filosofia facilmente aceita pelo marketing que se preocupa em estimular
43
as vendas. Entretanto, o departamento de vendas é cobrado pelo cumprimento
de cotas, o que enfatiza uma visão de curto prazo. Seu objetivo básico é
realizar as vendas e gerar fluxo de caixa. (ROGERS, 2000)
Segundo Swit (2001), o CRM vem auxiliar e propiciar os meios para se
conseguir lealdade do cliente, extrair mais valor da relação empresa/ cliente,
com o intuito de maximizar lucros, ou seja, o CRM ajudará a gerenciar a
rentabilidade que o cliente trará ao longo do tempo que estiver com a empresa,
pois sabe-se que o cliente não tem dono e isso também deve ficar claro na
hora de implantar esta ferramenta para se evitar conflitos. A responsabilidade
pelos cuidados, bem-estar e satisfação do cliente deve ser de todos, desde da
direção passando por vendas, atendimento até o pessoal da limpeza, onde
todos devem falar a mesma língua. Desse modo, vale salientar a importância
do treinamento dos colaboradores para o atendimento.
2.3 CRM – O que é?
CRM - Customer Relationship Management ou Gestão do
Relacionamento com os Clientes, é um Modelo de Gestão que busca prover a
empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e
administrar o relacionamento com o cliente, partindo-se do pressuposto de que
é mais rentável manter um bom cliente que conquistar um novo. (ROGERS,
2000)
Enquanto os esforços do marketing tradicional concentram-se na
aquisição de novos clientes, através de investimentos em mídia, promoções e
publicidade, o CRM nos convida a olhar com mais atenção a base atual de
clientes, entendê-los melhor, estreitar o relacionamento buscando prolongá-lo,
e, em última instância, a fidelização.
A proposta do CRM é desenvolver em toda a empresa um processo
contínuo de comunicação interativa com os clientes, caracterizando-se por um
ciclo de 3 fases, segundo Rogers (2000):
a) conhecimento: é nesta fase que a empresa, através da reunião das
informações provenientes dos contatos com o cliente, passa a
entender suas necessidades e conhecer suas peculiaridades,
44
possibilitando a segmentação em níveis bastante detalhados;
b) estratégia: a partir dos insumos obtidos na fase anterior, é possível
determinar estratégias refinadas e mais assertivas de atuação junto
aos diferentes segmentos de mercado; e
c) ação: implementação das estratégias definidas, monitoração dos
resultados e ampliação do conhecimento sobre os clientes através da
análise dos resultados das ações.
2.4 O que tem de novo no conceito de CRM
Para que se entenda o que há de novo no conceito de CRM é preciso
voltar às origens do conceito, ou seja, no encontro de duas grandes vertentes:
o Marketing de Relacionamento, que considera a venda como conseqüência de
um relacionamento e a Automação da Força de Vendas, que considera a
venda como um processo complexo e trata cada etapa aplicando melhores
práticas de forma a otimizar o tempo dos profissionais de vendas.
Durante muito tempo o Marketing de Relacionamento e a Automação da
Força de Vendas caminharam em paralelo e desenvolveram-se
separadamente. A grande novidade do CRM é proporcionar a integração entre
ambos possibilitando uma visão única do cliente dentro da empresa. É a
possibilidade de se obter resultados eficazes através de uma alocação mais
eficiente do orçamento interno, aplicando-se seletivamente a prática do
marketing individualizado. (CERTO; PETER, 1993)
2.5 Como viabilizar o CRM na empresa
Antes de mais nada, uma implementação de sucesso pressupõe um
planejamento prévio. Ela deve ser direcionada pelas metas e estratégias da
empresa, bem como os processos internos precisam estar estruturados para a
nova realidade.
Além de um bom planejamento e uma adequada estruturação de
processos, o CRM não acontecerá sem o envolvimento das pessoas. Contudo,
45
o CRM é uma mudança de atitude e atitudes são tomadas por pessoas.
2.6 Alinhamento da iniciativa CRM à estratégia da empresa
A experiência revela que, muitas das falhas para realizar o potencial de
benefícios em projetos de CRM, advêm principalmente da desvinculação do
projeto das questões estratégicas do negócio.
O projeto CRM deve ser percebido como uma questão crítica para a
organização, bem como estar vinculado a objetivos mensuráveis. Devem ser
contemplados os processos-chave, os Fatores Críticos de Sucesso e todas as
questões relativas à organização para a garantia do alcance da visão
estratégica. (CERTO; PETER, 1993)
Os produtos gerados nesta etapa alinham-se a iniciativa CRM com as
estratégias através do mapa de inter-relacionamento dos objetivos estratégicos
gerado. As dimensões complementares à financeira auxiliam este alinhamento
através da identificação dos:
a) objetivos mercadológicos que possuem maior impacto no alcance das
metas financeiras;
b) processos que possuem maior impacto no alcance das metas
mercadológicas; e
c) objetivos estratégicos na dimensão crescimento e aprendizagem que
suportam o alcance dos demais.
Com base nestas informações, a empresa é capaz de identificar quais
processos reestruturar para que o CRM funcione como habilitador de suas
estratégias.
2.7 Reestruturação dos processos relacionais
Como citado anteriormente, o CRM pressupõe uma empresa orientada
ao mercado, com foco no cliente. Isto significa processos específicos, de
vendas, de desenvolvimento de produtos, financeiros e outros. O cliente
externo é o ponto focal de toda a organização. (CERTO; PETER, 1993)
46
É certo que cada empresa analisará as diferentes partes desse conjunto
de acordo com suas estratégias específicas para tornar sua equipe de vendas
mais eficiente ou, por exemplo, melhorar os relacionamentos com seus
clientes. Porém, de uma maneira genérica, é possível identificar os principais
processos a serem analisados para uma iniciativa CRM. Segundo Monteiro
(1997), são eles:
a) processos de marketing: compreende a análise das informações de
mercado, planejamento de campanhas de comunicação e promoção,
monitoração de resultados. Engloba ainda a estruturação do
workflow de compartilhamento dos materiais gerados pelo Marketing
e estruturação de uma base de dados;
b) processos de vendas: grande parte dos processos de order flow deve
ser analisada. Os sub-processos de apoio aos profissionais de
vendas, como gerenciamento de contatos, canalização das
informações, suporte, gerenciamento da alocação e de tarefas
devem ser analisados. Sub-processos de Telemarketing e de Vendas
eletrônicas (lojas virtuais), bem como o processo de precificação,
considerando variáveis como quantidade, prazo de entrega e
categorias de clientes devem ser também considerados.
c) processos de atendimento ao cliente: engloba a análise dos sub-
processos das Centrais Telefônicas existentes, Suporte Técnico,
Atendimento ao Campo, Garantias, Contratos. Critérios de decisão
devem ser previstos para o sistema, bem como uma base de dados
estruturada com informações sobre os clientes, produtos, contratos,
garantias, devoluções;
d) processo de administração do ciclo do pedido: contempla a
administração do ciclo do pedido, ou seja, atividades como: recepção
dos pedidos, aprovação, planejamento da produção, entrega e
faturamento. Engloba inclusive processos de Supply Chain. A revisão
deste processo e sua integração ao CRM é a forma mais eficaz de se
obter resposta em tempo real por toda cadeia de valor. O valor para
o cliente encontra-se na redução no custo do tempo, do esforço para
se obter informações e a garantia da entrega no prazo com a
qualidade exigida.
47
Produtos gerados nesta etapa:
a) análise e reestruturação dos processos críticos para a
implementação do CRM;
b) levantamento de atributos e especificidades dos processos que
devem ser contemplados pela solução escolhida;
c) identificação de potenciais benefícios econômicos e estratégicos da
iniciativa;
d) insumos para o planejamento da estratégia de aquisição de módulos
e implementação.
2.8 CRM é marketing sobre seres humanos
Se marketing é sobre mercados e mercados são pessoas então, para se
fazer marketing eficiente, precisa-se entender de pessoas. Não de
consumidores puramente, mas de pessoas, em todas as suas dimensões.
Clemente Nóbrega fala disso e chama isso de Antropomarketing. Concordo!
Inversamente, quanto mais evoluímos em tecnologia, quanto mais as temos à
disposição, mais temos de nos voltar às nossas origens, mais temos de nos
entender, de estudar Biologia, Antropologia, Sociologia e Psicologia para
podermos fazer marketing bem feito, ou seja, posicionar, cativar, vender,
perpetuar. Marketing eficiente é marketing que entende de passado! De volta
ao passado, às origens do DNA. CRM é Marketing. Marketing de
Relacionamento, um a um. (MCKENNA, 1992)
CRM é sobre mercados de 1 só, de alguns, de pares. É sobre perfis,
tribos e comunidades. O CRM não é um produto ou serviço. É uma filosofia de
marketing que transforma uma empresa em cliente orientado (ou seja, a
evolução da empresa marketing-oriented para one-to-one marketing-oriented).
Como ferramenta, capacita a empresa a desenvolver seu conhecimento sobre
clientes (atuais, potenciais, entre outros).
CRM é sobre fazer os clientes (seres humanos) interagirem com marcas.
Portanto, CRM são momentos da verdade, são todos os pontos de
identificação do cliente com a empresa. E também sobre como gerenciar cada
um desses momentos para surpreender positivamente cada cliente, entregando
48
valor. Acima de tudo, entendo que fazer CRM é proporcionar experiências aos
clientes. Se diferenciar. Tem que ser, porque diferenciação – ato de assumir
uma posição singular na mente/coração/vida do outro - é tudo que se pode
querer para continuar evoluindo, sobrevivendo. Evolução corporativa, como na
evolução das espécies. Uma empresa, para sobreviver, precisa de clientes. É
assim que manifesta sua perpetuação. Quando o mercado a compra, compra
seus valores, seu propósito, alimenta sua missão, dá-lhe o direito de existir, de
poder perpetuar seu DNA (sua cultura organizacional), de continuar. CRM é,
em suma, sobrevivência corporativa.
Quanto às marcas, sustentáculos do marketing, objetos de transação do
CRM, essas devem representar o espírito de singularidade das empresas, a
aglutinação de tudo que elas significam (cultura, valores, foco, e outros). Com a
revolução da informação, tudo será cada vez mais explícito, ou seja,
REPUTAÇÃO será o nome do jogo na sobrevivência empresarial. Fazer CRM
será, portanto, ser capaz de gerar reputação, a partir da interação das marcas
com os clientes, com as comunidades. CRM será um instrumento da reputação
corporativa. Significa trocar emoções, impressões, transferir valor, trazer
sentido ao dia-a-dia (encaixando-se adequadamente, permitindo que o cliente a
associe-a a boas lembranças, a experiências positivas). Para fazer CRM de
verdade, precisa-se portanto entender de gente. Mais precisa-se gostar de
gente. (MCKENNA, 1992)
2.9 Call center
O atendimento através dos centros especializados é uma atividade que
vem se expandindo com imensa velocidade, apresentando alguns aspectos
que precisam ser ressaltados e observados. Qualquer organização que
pretenda obter retorno satisfatório com este tipo de serviço deve estar
atenta, para evitar transtornos para si e para os clientes.
Precisa-se de informações sobre uma mudança em um contrato que
havia sido proposta pela prestadora de serviços. A expectativa era de que
não houvesse qualquer stress, pois forneceram dois números de telefones
0800 para contato. Os mistérios da tecnologia e da aposentadoria precoce
49
de certos equipamentos, no entanto, trouxe uma grande surpresa.
Quando liga-se para o primeiro 0800. Atendimento automático e
eletrônico. São ditas as opções que devem ser digitadas, dependendo do
assunto que o cliente quer tratar. Digita-se o número apropriado. Surge uma
bela música de Frank Sinatra, porém é possível ouvir e esperar. Até que
surge o atendimento e assim Fivem a informação de que o telefone a ser
contactado é o outro.
Quando os procedimentos são repetidos, até que se consegue o
contato, surge novamente a necessidade de confirmação das informações
através de fax ou e-mail, para um terceiro número. Tudo isso engessa cada
vez mais o contato do cliente com a empresa, envolvendo o cliente em um
processo burocrático sem resolução.
Segundo Stone; Woodcock (1998), de uma simples situação pode-se
tirar vários itens que precisam ser observados por qualquer empresa que
estabelece um serviço de atendimento por telefone:
a) deixar claro o objetivo de cada linha de serviço que for anunciada
aos clientes;
b) avaliar a demanda para evitar o stress da linha seguidamente
ocupada; e
c) estabelecer seqüências lógicas para o atendimento, evitando perda
de tempo.
Definindo call center pode se dizer que é o local ou empresa onde se
concentram as ligações telefônicas de clientes. (MONTEIRO, 1997)
Um call center típico dispõe de tecnologia de informação para
automatizar processos e tem capacidade de suportar grande volume de
ligações simultâneas. Um call center é utilizado como apoio para catálogos,
empresas de telemarketing, serviços de atendimento ao consumidor (SAC) e
qualquer empresa que use o telefone como suporte a vendas (televendas).
(MONTEIRO, 1997)
É claro que nenhuma tecnologia, por mais sofisticada e avançada que
seja; nenhum processo ou estratégia podem garantir sucesso no
relacionamento com os clientes, se toda a empresa – em seus mais diversos
departamentos e setores, além de todas as pessoas que neles atuam não
estiverem imersos nesses mesmo objetivo – conquistar é manter
50
os bons clientes – de preferência, para sempre.
2.10 O cliente como um diferencial
O serviço prestado, o mau atendimento, a indiferença também são
relevantes, principalmente em mercados altamente competitivos.
Atualmente, os serviços, tornaram-se fatores diferenciais de uma
organização, o que, ao longo do tempo, tem mudado o foco interno das
empresas, deixando as áreas industriais e administrativas para priorizar as
áreas de relacionamento com o cliente (CRM – Customer Relationship
Management).
Uma ferramenta como o SAC, é fator determinante na manutenção da
satisfação do cliente, proporcionando a garantia de um contato preciso,
personalizado, fundamentado por históricos, com retorno garantido e
programado, características básicas de organizações bem sucedidas nesta
área. (ZANETTI, 2001)
Esta preocupação pelo bom atendimento está diretamente ligada à
maneira como as organizações administram seu relacionamento com o cliente,
e partindo-se do princípio que não pode-se administrar o que não se consegue
medir, este tipo de serviço, torna-se um diferencial máximo em qualidade e um
alavancador para a manutenção ampliação de negócios
2.11 Desvendando o CRM
Customer Relationship Management é uma das expressões da moda no
marketing recente e, no entanto, é uma das práticas mais antigas nas
transações comerciais desde os primórdios da civilização.
Como será que os fenícios adivinhavam que os egípcios apreciavam a
cerâmica dos gregos e que estes apreciavam a vidraria dos egípcios?
Tecnologia sofisticada? Certamente não. Apenas observação acurada e
inteligência para filtrar as informações mais relevantes sobre os gostos e
preferências de cada cliente.
51
Foi uma forma completamente low-tech de CRM que levou dois
pequenos empresários de uma cidade litorânea do estado do Rio de Janeiro a
transformar uma loja de materiais de construção em um pequeno super-
mercado. Malucos? Indecisos? Não, mais uma vez - observadores e
inteligentes. (ZANETTI, 2001)
Cada vez que um cliente entrava para comprar pregos, ele também
perguntava se havia carvão para churrasco ou cloro para a piscina. Passou-se
a vender carvão e cloro, e os mesmos clientes que compravam esses produtos
perguntavam se não haveria cerveja para o churrasco e bronzeador para usar
na piscina. De pergunta em pergunta, definiu-se o perfil de necessidades do
mercado e ficou evidente que um super-mercado seria muito mais rentável que
uma loja de materiais de construção na região em questão. Esta forma
elementar de Database Marketing é o princípio de um programa mais complexo
de CRM.
Todos os dias lê-se que empresas gastaram fortunas em softwares e
sistemas de CRM para pouco depois declarar que nada funcionou. A culpa, é
claro, recai sobre as empresas fabricantes que querem empurrar seus produtos
de qualquer maneira. Só que esta visão é totalmente falsa. Ainda existe entre
as pessoas uma certa visão romântica da tecnologia, provavelmente baseada
nos desenhos animados dos Jetsons, a que todos assistiram na infância, de
que apenas ela basta para resolver todos o problemas e que quanto mais cara
e sofisticada melhor e mais rapidamente ela é capaz de resolver tudo.
CRM então é mais que um processo de coleta de dados com uma
interpretação inteligente que auxilie a empresa a vender os produtos certos, no
momento certo para sua clientela.
O ponto principal do CRM, ignorado por quase todos os seus usuários, é
a possibilidade de gerir todas as informações colhidas nos diversos pontos de
contato com o cliente e tê-las facilmente acessíveis para usá-las a fim de tornar
o relacionamento com o cliente cada vez mais proveitoso para todas as partes.
O software de CRM ajuda a mapear todos os contatos já efetuados entre
o cliente e o estabelecimento, tornando esses dados disponíveis a todos na
hierarquia da empresa para que possam saber exatamente com quem e sobre
o quê estão falando.
52
Para evitar frustrações, é preciso ter em mente que nenhuma solução
tecnológica é capaz de resolver todos os problemas - soluções específicas
para cada tipo de situação, integradas por um gerenciamento realmente capaz,
são mais prováveis de trazer os resultados desejados.
A perfeita integração entre todas as informações coletadas é a única
forma capaz de gerar um contato mais rico que cria um vínculo profundo com o
cliente, fazendo-o retornar sempre. (MATTAR, 1996)
Por outro lado, somente essas informações poderão dizer à empresa
quem são seus melhores clientes, aqueles em quem vale realmente investir,
separando-os dos clientes ocasionais e até daqueles que nada significam em
termos de rentabilidade. (MATTAR, 1996)
Para o cliente é um conforto saber que ao ser atendido em qualquer das
filiais da rede suas preferências serão lembradas e quaisquer tipos de
problemas havidos serão lembrados e evitados.
Com tudo isso e a despeito das soluções tecnológicas adotadas, as
decisões ainda dependem de um processador ainda não obsoleto, que se
utiliza de uma série de filtros aleatórios chamado cérebro humano - e nada
como um cérebro treinado, no caso o profissional de marketing direto, para
resolver a questão satisfatoriamente.
2.12 O serviço pós-venda como diferencial
Manter um bom cliente hoje exige muito jogo de cintura. A qualidade, o
bom atendimento e o cumprimento de prazos deixaram de ser os diferenciais
de concorrência. A redução da diferenciação entre os produtos fez com que
hoje as empresas procurassem uma nova forma de comunicar sua marca e seu
produto. É aceitar ou estar fora do mercado e pior, fora da preferência do
consumidor. Uma das armas de diferenciação mais fortes hoje do mercado é o
pós-venda, que deve ser encarado com seriedade porque, cada vez mais, o
serviço é um elemento de fidelização dos clientes e certamente os impede de
comparar seu serviço ao de outra empresa. (MCKENNA, 1992)
Manter um bom relacionamento com os clientes (atuais e prospects) é,
hoje em dia, um fundamento básico no mundo dos negócios. É através da
53
manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma empresa pode minimizar
a dependência de tentar conquistar continuamente novos clientes, numa
frenética luta com um número gigantesco de concorrentes, e cada vez mais
capacitados.
Esta acirrada perseguição a novos clientes tem aumentado
dramaticamente os custos de marketing e, por esta razão, seguidamente ouve-
se falar que manter os clientes conquistados sai mais barato do que atrair
clientes novos. Fazer ações estratégicas de marketing direto ou retenção para
quem realmente tem interesse e faz parte de seu mercado já atendido é muito
mais rentável para as empresas do que buscar clientes aleatórios através de
propaganda em massa. (MONTEIRO, 1997)
2.12.1 O que o cliente busca?
O cliente hoje não busca mais aquela empresa que faz o melhor trabalho
da região, ela busca a empresa que entrega junto ao serviço solicitado um
brinde chamado satisfação. Dessa forma, os clientes esperam que o serviço
pós-venda seja um atributo do produto tanto quanto a qualidade, o design, seu
rendimento e o preço. A satisfação que um produto proporciona não é
relacionada apenas ao produto em si, mas também ao pacote de serviços que
o acompanha. (ZANETTI, 2001)
A função da pós-venda é garantir esta satisfação, ajudando a fidelizar o
cliente e divulgar a boa reputação da empresa também para outros possíveis
compradores. Essa é a alma da boa venda, do bom atendimento.
2.12.2 Como realizar o pós-venda?
Diversas formas de pós-venda podem ser adotadas dependendo da
necessidade de seu cliente e do produto/serviço oferecido pela sua empresa.
Grandes empresas que comercializam seus produtos em nível nacional
utilizam-se de diversas formas de atendimento ao cliente, mas a principal
ferramenta é a terceirização de centrais de telemarketing. Neste serviço, o
54
cliente entra em contato através de um número de discagem gratuita (0800) e o
atendimento presta as informações solicitadas. Portais de auto-atendimento no
próprio site da empresa na internet também são boas ferramentas de
relacionamento com o cliente e não está restrita às empresas de grande ou
pequeno porte.
A vantagem é o baixo custo e a eficácia. Quando a venda é realizada
através de representantes o contato pessoal é fundamental, nesse caso a pós-
venda pode ser realizada a cada nova visita, ou mesmo com o envio de
material promocional e mala-direta, o que sempre enaltece o cliente.
2.12.3 Dicas para encantar o cliente com ações de pós-venda
Segundo Stone; Woodcock (1998), para se diferenciar de seus
concorrentes, a empresa pode fazer uma série de ações para melhorar o
relacionamento com seu cliente. Em alguns casos, para empresas de grande
porte, sugere-se a criação de um departamento exclusivo para
acompanhamento de clientes no período pós-venda. Segue abaixo algumas
dicas de como fazer com que seu cliente sinta cada vez mais segurança de ter
comprado de sua empresa e que sempre solicite seus serviços:
a) ofereça a maior vantagem possível em relação a custo x benefício.
Os clientes, cada vez mais, querem fazer valer o dinheiro que
empregaram. Criar valor para o cliente significa garantir sua
satisfação, e garantir a satisfação do cliente é o mesmo que evitar
problemas e conquistar um cliente fiel;
b) a disponibilização de profissionais para o pós-venda é essencial.
Realize treinamentos constantes tanto com a equipe de vendas
quanto com o atendimento aos clientes;
c) ofereça sempre o melhor apoio pós-venda para seus clientes. Isso
impede que eles comparem o serviço prestado pela sua empresa
com o da concorrência. Em muitos casos, uma má assistência pós-
venda frente a uma boa propaganda da concorrência acaba fazendo
o cliente optar por trocar de fornecedor;
d) mantenha o cadastro de clientes sempre atualizado. Quando a
55
empresa toma a iniciativa de entrar em contato com o cliente, ele se
sente especial e aumenta o nível de satisfação com a empresa e o
serviço. Costuma-se enviar catálogos de ofertas e malas-diretas
neste caso.
56
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO
3 UM ESTUDO DE CASO NA DIVISÃO ALIMENTOS
Analisando a importância do relacionamento do cliente com a empresa,
a pesquisa foi realizada no departamento de atendimento a clientes internos e
nacionais da empresa Bertin SA, localizado na cidade de Lins-SP, sob a
orientação da Sra. Elis Helena Silva, gerente de Atendimento entre outros
Analistas e Atendimento e Gerentes ligados ao processo.
As atividades desenvolvidas no departamento de Atendimento a Clientes
focam o método utilizado para tratamento de reclamações e relacionamento
com seus respectivos clientes, com o objetivo de mostrar a importância da
utilização de um método de tratamento das reclamações para atender uma
solicitação dos clientes/ consumidores visando à melhoria dos processos e
produtos, garantindo um bom relacionamento e satisfação dos mesmos.
Desenvolveram-se trabalhos ligados a forma de tratamento das
reclamações, onde se mostra a cada etapa a tratativa dos problemas e a
importância destes tratamentos, de forma a fornecer o retorno esperado pelo
cliente para sanar a respectiva reclamação efetuada pelo mesmo e
demonstrando que este relacionamento é fundamental para a fidelização.
Com a intenção de verificar e analisar os métodos aplicados pela
empresa, identificando os tratamentos das reclamações e o impacto das
mesmas para o relacionamento com os clientes/consumidores, constatou-se
que a empresa Bertin SA. é inovadora, investe nos colaboradores, em
tecnologia, preocupa-se com o capital intelectual, está sempre acompanhando
o mercado, preocupa-se com seus clientes, podendo gerar cada vez mais
qualidade.
Portanto, o tratamento das reclamações são extremamente importantes,
visando atender a insatisfação dos clientes perante o que foi reclamado, de
forma que os resultados e respostas sejam positivas e produtivas, buscando a
57
satisfação deste cliente e a mudança de sua percepção diante ao problema
identificado.
Sendo assim, todo atendimento prestado de forma produtiva, trará o
cliente de volta as compras e o mesmo passará a ser um disseminador de
percepção produtiva dos produtos e processos da empresa, contribuindo desta
maneira com a busca de novos clientes pela empresa.
Diante disso, o tema foi abordado a fim de verificar a importância do bom
atendimento ao cliente como uma ferramenta para estimular a confiança à
marca, por meio da humanização do contato com os clientes, pois todos na
empresa devem ter a consciência da responsabilidade de cada um para a
fantástica prestação de serviços aos clientes/ consumidores visando satisfação
dos mesmos.
Para realizar a pesquisa e responder a pergunta-problema, foram
utilizados os seguintes métodos:
Método de Estudo de Caso; verificou-se a importância do tratamento das
reclamações para a competitividade da empresa. Foram entrevistados os
seguintes profissionais: Supervisora de Atendimento a Cliente, Gerente da
Garantia da Qualidade, Supervisores de Vendas e Analistas de Atendimento.
Método de Observação Sistemática; foi observado, analisado e
acompanhado todo o processo de tratamento de reclamações, a fim de verificar
a importância dos tratamentos para satisfação dos clientes. As informações
obtidas sustentaram o estudo de caso.
Método Histórico: foram observados os dados e a evolução da história
da empresa desde sua constituição até os dias atuais, buscando demonstrar as
responsabilidades da empresa, tanto para o setor empresarial como para os
colaboradores e clientes.
As técnicas utilizadas nesses métodos foram:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
Roteiro do Histórico da empresa Bertin SA (Apêndice C);
Roteiro de Entrevista com a Supervisora do Setor de Atendimento a
Cliente (Apêndice D);
Roteiro de Entrevista com o gerente da Garantia da Qualidade
(Apêndice E);
58
Roteiro de Entrevista com os Analistas de Atendimentos. (Apêndice F);
3.1 Serviço de atendimento ao cliente
O Código Brasileiro de Defesa do Consumidor (CDC) é, no ordenamento
jurídico brasileiro, um conjunto de normas que visam a proteção aos direitos do
consumidor, bem como disciplinar as relações e as responsabilidades entre o
fornecedor (fabricante de produtos ou o prestador de serviços) com o
consumidor final, estabelecendo padrões de conduta, prazos e penalidades
Instituído pela Lei Nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, o Código, entretanto,
teve a sua vigência protelada para a adaptação das partes envolvidas.
O CDC foi fruto de uma expressa determinação constitucional que
buscou preencher uma lacuna legislativa existente no Direito Brasileiro, onde
as relações comerciais, tratadas de forma obsoleta por um Código Comercial
do século XIX, não traziam nenhuma proteção ao consumidor. Assim, tornava-
se necessária a elaboração de normas que acompanhassem o dinamismo de
uma sociedade de massas que se formou no decorrer do século XX, conforme
dispunha a Constituição de 1988 no seu artigo 5°, inciso XXXII:
O Estado promoverá na forma da lei a defesa do consumidor.
Por sua vez, o artigo 48 do ADCT (Ato das Disposições Constitucionais
Transitórias) da nova Constituição já determinava que, dentro de 120 dias da
sua promulgação, deveria ser elaborado o código de defesa do consumidor.
Por outro lado, com a redemocratização do país, a partir da promulgação da
Constituição de 1988, houve um fortalecimento das entidades não-
governamentais, fortalecendo o clamor popular por uma regulamentação dos
direitos sociais, o que se fez sentir também na criação deste corpo normativo.
Buscando alcançar esse objetivo, o Ministério da Justiça designou uma
comissão de juristas para que elaborassem um anteprojeto de lei federal que
mais tarde seria aprovado como o Código de Defesa do Consumidor. Tal
comissão era presidida pela professora Ada Pellegrini Grinover e integrada por
Antônio Herman de Vasconcellos e Benjamim, Daniel Roberto Fink, José
Geraldo Brito Filomeno, Kazuo Watanabe, Nelson Nery Júnior e Zelmo Denari.
Finalmente, o CDC foi promulgado em 1990, gerando importantes
59
mudanças que, no decorrer dos anos 90 e na primeira década do século XXI,
mudaram consideravelmente as relações de consumo, impondo uma maior
qualidade na fabricação dos produtos e no próprio atendimento das empresas
de um modo geral
3.1.1 Reações contrárias
Não foi pacífica a vigência desta Lei: várias entidades vêm tentando, ao
longo dos anos, escapar de sua área de atuação. O exemplo mais claro deu-se
com as instituições bancárias do Brasil que, através de recursos e chicanas
jurídicas, mantiveram-se até 2006 sem subordinar-se aos dispositivos do CDC,
até que uma decisão do Supremo Tribunal Federal esclareceu de forma
definitiva, dizendo que os bancos têm, efetivamente, relação de consumo com
seus clientes e, portanto, devem estar sujeitos ao Código.
Uma das premissas essenciais para se estabelecer a chamada relação
de consumo, são os conceitos legais para palavras como consumidor, serviço
ou produto. Elas estão estabelecidas nos artigos iniciais do CDC:
a) consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza
produto ou serviço como destinatário final. Equipara-se a consumidor
a coletividade de pessoas, ainda que indetermináveis, que haja
intervindo nas relações de consumo. (art. 2º);
b) fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada,
nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados que
desenvolvem atividades de produção, montagem, criação,
construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou
comercialização de produtos ou prestação de serviços. (art. 3º);
c) produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial. (art.
3º, § 1º);
d) serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo
mediante remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira,
de crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter
trabalhista. (art. 3º, § 2º).
Após a vigência da Lei nº 8.078 de 11 de setembro de 1990, que
60
promulgou o Código de Defesa do Consumidor, as relações entre
consumidores/clientes e fornecedores passaram a ter um novo enfoque no
Brasil, e a partir deste momento o consumidor/cliente começam a adquirir
certos direitos que fazem com que a indústria criem formas que busquem
atendê-lo sempre da melhor forma.
Desta forma, as empresas passaram a criar os chamados SAC – Serviço
de Atendimento ao Consumidor. Em alguns casos este serviço objetivava
fornecer informações aos clientes que na euforia do Código acabassem por
entrar em contato com a empresa; outros por sua vez, acabaram utilizando o
serviço para criar um vínculo maior com os clientes, desenvolvendo novos
produtos e conhecendo melhor seu público-alvo.
3.2 Registro de atendimento a clientes e consumidores – RACC
Sabendo da importância do atendimento ao cliente, a Empresa Bertin
SA, possui um software de relacionamento com o cliente, onde tal programa foi
definido como RACC (Registro de Atendimento a Clientes e Consumidores). O
RACC tem como objetivo, desenvolver um canal de comunicação fluente, que
dê suporte, com informações factuais, à tomada de decisões (ou
contramedidas) tanto aos clientes externos (Clientes e Consumidores), quanto
aos clientes internos, valorizando as parcerias comerciais. O Objetivo do
tratamento das informações é evidenciar e notificar os problemas às áreas
produtivas para que essas possam atuar efetivamente na solução dos
problemas, removendo as causas e impedindo a reincidência das reclamações
e informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu
os seus requisitos.
O intuito da Bertin SA é planejar e estabelecer processos para ouvir de
maneira eficaz e eficiente seus clientes.
3.3 A utilização da ferramenta – RACC
O processo de Atendimento ao cliente inicia-se no pós venda, onde após
61
a entrega do produto o mesmo efetua toda a conferência para garantir que a
negociação feita durante a compra esta sendo cumprida.
Durante o recebimento, caso exista alguma reclamação e/ou
desinteresse do cliente pelo produto, o motorista irá entrar em contato com a
área responsável comercial, onde a mesma efetuará uma conferência da
reclamação juntamente com o representante da empresa.
Avaliando a reclamação e sendo esta procedente o vendedor interno
responsável, irá criar uma senha de devolução no sistema autorizando
automaticamente o retorno da mercadoria para a empresa.
Após o cadastramento da senha, a mercadoria retorna à empresa e é de
responsabilidade do setor de Controle de Qualidade avaliar os produtos e
caracterizar se houve procedência ou não da reclamação. Durante a
conferência e através das informações, o Controle de Qualidade irá efetuar o
cadastramento do RACC (Registro de Atendimento a Clientes e Consumidores)
onde a Garantia da Qualidade, através do setor de atendimento aos clientes,
irá gerenciar as reclamações e entrará em contato com os clientes investigando
assim o real motivo da reclamação e oferecendo o atendimento pós venda.
Vale salientar que existem reclamações que são efetuadas não somente
no ato do recebimento, mas também após a algum tempo que o cliente
recebeu a mercadoria e por algum motivo ela apresentou problemas, sendo
assim, é de responsabilidade do representante externo em efetuar o
cadastramento do RACC junto ao cliente, pois ele irá passar todos os dados do
problema para o setor de atendimento aos clientes.
Quando o setor de atendimento a clientes recebe a reclamação,
dependendo da quantidade envolvida, um técnico é enviado para a visita
imediata ao cliente/consumidor.
O setor de atendimento a clientes recebe a reclamação via RACC e
automaticamente entra em contato com o cliente, informando-o que o processo
de investigação foi inicializado e no momento que a mesma for concluída, a
empresa voltará a entrar em contato via telefone ou através de carta resposta
sobre as ações corretivas efetuadas para evitar que o problema volte a ocorrer.
Não são feitas somente ligações, pois é de responsabilidade do setor de
atendimento a clientes em tratar reclamação por reclamação juntamente com
os gerentes de produção, pois o RACC é enviado para o conhecimento de
62
todos e, a partir disto torna-se necessário toda uma análise baseada na
metodologia PDCA para o desenvolvimento de plano de ação e correção das
não-conformidades.
Todos os RACCs, independente dos motivos reclamados, sejam eles de
qualidade, comercial, transporte ou embarque, são enviados e respondidos
pelo setor de comercial, pois é de responsabilidade dos mesmos em efetuarem
a negociação com os clientes, de forma a ressarci-los pelo ocorrido.
Todas as vezes que o problema leva a empresa a um prejuízo, após o
respectivo ressarcimento, o custo passa a ser repassado para o setor
responsável pela reclamação.
Desta forma, fica claro que o relacionamento entre os responsáveis
envolvidos nesse processo de devoluções é extremamente importante para
que não haja descontentamento do cliente, pois este saberá que quando
houver um problema no produto, ele pode contar com o apoio da empresa para
que a mercadoria seja devolvida ou a troca seja efetuada.
É extremamente importante para a empresa o histórico de todas as
decisões, solicitações, reclamações e sugestões de cada cliente, pois são
estas informações que ajudam no desenvolvimento e fortalecimento de sua
marca no mercado.
Segundo Dias (2003), clientes satisfeitos têm atitude favorável em
relação à marca, repetem a compra e tornam-se fiéis à empresa, pois lealdade
é repetição de compra.
3.4 Metodologia utilizada para tratamento das reclamações – PDCA
O controle da qualidade total nasceu no Japão a partir de idéias
americanas difundidas após a II Guerra Mundial. Esse sistema ficou conhecido
no Japão pela sigla TQC (Total Quality Control). O TQC enfatiza no estudo do
controle da qualidade como um todo, unindo os diversos empregados e seus
setores na organização. (REIS, 2006)
Qualidade é um conjunto de atividades que permitem obter um produto
ou serviço dentro de requisitos que atendam às necessidades e expectativas
dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor
63
resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente. (HEDEGUS apud
SCHMIDT, 2004)
Segundo Werkema (apud SCHMIDT, 2004), os seguintes significados
para os componentes da qualidade total são:
a) qualidade: é a qualidade intrínseca, referente às características
específicas dos produtos, as quais definem a capacidade destes de
promoverem a satisfação do cliente;
b) custo: diz respeito ao custo operacional para a fabricação do bem e
envolve, por exemplo, os custos de compras, de insumos utilizados,
de produção, de recrutamento e de treinamento;
c) entrega: está relacionado à entrega dos produtos finais e
intermediários da empresa. A entrega deve acontecer na quantidade,
na data e no local certos;
d) moral: é o componente que mede o nível médio de satisfação das
pessoas que trabalham na empresa, e pode ser medido por índices
de absenteísmo, de demissões, de reclamações trabalhistas, de
sugestões, entre outros;
e) segurança: esta dimensão da qualidade total se refere à segurança
das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do produto.
O controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no
controle do processo, tendo como meta a satisfação das necessidades das
pessoas. O objetivo mais importante desse controle é garantir a qualidade do
seu produto para seu cliente externo ou interno. (CAMPOS, 1992)
A análise de um processo para ser eficiente deve partir de todas essas
subdivisões da empresa, ou seja, desde o funcionário mais baixo até a alta
gerência. No momento em que se deseja controlar um processo, o primeiro
passo a ser tomado é de se verificar os itens de controle do processo. Esses
itens nada mais são que dados numéricos que permitem a avaliação dos
efeitos de uma determinada dimensão da qualidade. (REIS, 2006)
Segundo Campos (1992), o controle de qualidade consta de três
objetivos:
a) planejar: planejar a qualidade desejada do cliente, isto implica num
esforço de localizar o cliente, saber se suas necessidades, traduzir
essas necessidades em características mensuráveis, de tal forma
64
que seja possível gerenciar o processo de atingi-las;
b) manter: manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo
padrões e atuando na causa dos desvios. Neste caso o controle é
exercido para manter resultados;
c) melhorar: melhorar a qualidade desejada pelo cliente é necessário,
neste caso, localizar os resultados indesejáveis (problemas) e utilizar
o método de solução de problemas para melhorá-los.
Para a mensuração da satisfação dos clientes, as empresas podem
utilizar-se de um, ou mais de um, dos seguintes métodos para mensurar o nível
de satisfação dos seus consumidores: sistema de reclamações e sugestões,
pesquisa dos níveis de satisfação dos clientes, comprador misterioso, análise
dos clientes perdidos, caixa de sugestões e reclamações, linha telefônica
direta, reunião com grupos de clientes e auditoria de serviços aos clientes,
entre outras possíveis. (DEVEZE; SANTOS, 2005)
3.5 Método PDCA de controle de processo
PDCA significa: PLAN, DO, CHECK, ACTION, o que quer dizer,
PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR.
O método PDCA foi desenvolvido na década de 30 pelo americano
Walter A. Shewhart. Ele definia o método como sendo um ciclo de controle
estatístico do processo que pode ser repetido continuamente sobre qualquer
processo ou problema. O método tornou-se conhecido na década de 50 por
Deming através de suas experiências no Japão. Ele desenvolveu o que
denominou de Shewhart PDCA Cycle. (REIS, 2006)
O início do ciclo PDCA se dá pelo estudo da situação atual, assim,
nesse período, os dados são reunidos para o uso na formulação de um plano
de melhoramento. Uma vez que este plano tenha sido finalizado, é implantado.
Logo após é feita à verificação do melhoramento previsto. Caso a melhora
tenha sido atingida determina-se uma padronização metodológica visando
assegurar a manutenção do melhoramento e continuidade dos métodos
introduzidos (IMAI apud REIS, 2006).
O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções
65
básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma
dessas funções, existe uma série de atividades que devem ser realizadas.
(SCHMIDT, 2004)
O ciclo PDCA é ilustrado na figura a seguir:
Fonte: SCHMIDT, 2004, p.151
Figura 16: Ciclo PDCA de controle de processos
Segundo Aguiar (2006), o método PDCA é constituído de 4 etapas:
a) plan (planejamento): definir a meta de interesse e estabelecer
metodologias (plano de ação) para se atingir a meta proposta
(resultado);
b) do (execução): executar as atividades do plano de ação. Para a
execução do plano de ação, as pessoas são treinadas nesse plano e,
a seguir, os planos são implementados e são coletados dados que
possam fornecer informações sobre a obtenção da meta;
c) check (verificação): monitorar e avaliar os dados coletados na etapa
de execução e avaliar os resultados obtidos em relação ao alcance
da meta;
d) action (ação): a ação a ser tomada vai depender dos resultados
obtidos na etapa de verificação. Se a meta foi alcançada, são
66
estabelecidos meios de manutenção dos bons resultados. Se a meta
não foi alcançada, inicia-se um novo giro do PDCA, com o objetivo
de se encontrar novos meios que levem o processo a obter
resultados mais eficientes, aprimorando a execução e corrigindo
eventuais falhas, de forma a melhorar a qualidade do processo.
O PDCA é utilizado para resolver qualquer problema/realizar qualquer
gerenciamento e, dependendo do foco em que ele é utilizado, o giro do PDCA
toma formatos diferentes. O PDCA é voltado para as seguintes formas:
manutenção da qualidade e melhoria da qualidade (AGUIAR, 2006). A Figura
17 esquematiza essa duas formas do ciclo PDCA.
Fonte: AGUIAR, 2006, p. 87
Figura 17: Ciclo PDCA de manutenção e melhoria
O ciclo PDCA é utilizado para manutenção do nível de controle quando o
processo é repetitivo e o plano (etapa P de planejamento) consta de uma meta
que é uma faixa aceitável de valores (valores-padrão) e de um método que
compreende os Procedimentos Operacionais Padrão. Esse ciclo consta
essencialmente do cumprimento de procedimentos operacionais padrão (POP).
(CAMPOS, 1992)
67
O ciclo PDCA é utilizado para melhoria do nível de controle quando o
processo não é repetitivo o plano consta de uma meta que é um valor definido
(por exemplo: reduzir o índice de peças defeituosas em 50 %) e de um método,
que compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir à
meta. (CAMPOS, 1992)
A identificação do problema pode ocorrer em qualquer departamento da
empresa e, não necessariamente por uma pessoa especializada no assunto
qualidade. Mas, a auditoria da qualidade tem a função de evidenciar essas
oportunidades. Para cada problema identificado e priorizado, em função de
riscos, custos e benefícios para o negócio, podem ser estabelecidos um projeto
de análise e solução. (SCHMIDT, 2004)
O controle da qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as
pessoas da empresa. Este método de solução de problemas deve ser
dominado por todos. Todos precisam ser exímios solucionadores de
problemas. O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC.
(CAMPOS, 1992)
3.6 Ciclo PDCA para manutenção da qualidade
Gerenciar pelo PDCA de manutenção da qualidade é fazer produzir de
acordo com os Procedimentos Operacionais Padrão (Standard Operation
Procedures) da empresa. Por essa razão, este gerenciamento é também
denominado de SDCA. O S de Standard substitui o P, Planejamento, porque a
meta e os métodos utilizados para atingi-la são, justamente, a meta padrão e
os procedimentos operacionais padrão da empresa. (AGUIAR, 2006)
No início das atividades de uma empresa, ou após terem sido realizadas
melhorias nos processos e produtos existentes, metas e procedimentos
operacionais são implementados na unidade operacional através de
padronizações. Dessa forma, no gerenciamento para manter, na etapa S, a
meta e os meios para atingi-la já estão definidos, possivelmente, após ter-se
rodado o PDCA de melhoria. (AGUIAR, 2006)
O ciclo PDCA de manutenção é esquematizado a seguir:
68
Fonte: AGUIAR, 2006, p.98
Figura 18: Ciclo PDCA para manter
Segundo Campos (1992), o ciclo PDCA de manutenção é constituído de
4 etapas:
a) standard (pradão): definir os itens de controle a serem
acompanhados e sua faixa-padrão aceitável (nível de controle), e
definir os procedimentos padrão necessários para a manutenção dos
resultados do processo;
b) do (execução): execução dos procedimentos operacionais padrão e
coleta de dados que ajuda na avaliação dos processos, dos
produtos, do cumprimento dos procedimentos padrão, enfim, que
possibilitam avaliar a efetividade dos procedimentos padrão durante
69
a produção. Nessa etapa, são privilegiados os treinamentos no
trabalho (On The Job Training) para os executantes dos
procedimentos padrão e as atividades de supervisão e auditorias
para garantir a correta execução desses procedimentos;
c) check (verificação): monitorar e avaliar os dados coletados na etapa
de execução para verificar a efetividade dos procedimentos
operacionais padrão. Caso não seja detectada nenhuma anomalia, a
empresa continua com o procedimento normal de produção. Caso
contrário passa-se para a próxima etapa para tomadas das ações
corretivas;
d) action (ação): nesta etapa são realizadas as ações corretivas,
seguindo os seguintes processos:
- o operador relata a anomalia;
- operador/supervisor remove o sintoma;
- supervisor toma as medidas sobre as causas imediatas;
- é preenchido o relatório de anomalias;
- o relatório é encaminhado ao gerente para que este tome as
contramedidas adicionais, se necessário.
3.7 Ciclo PDCA para melhoria da qualidade
O PDCA da melhoria pode ser também abordado como Método de
Solução de Problemas ou ainda QC Story, como conhecido no Japão.
Segundo Aguiar (2006), as melhorias a serem alcançadas nos
processos e produtos existentes são estabelecidas tomando como referência:
a) as metas anuais da empresa (metas de sobrevivência), definidas
com base nos planos de médio e longo prazo estabelecidos por meio
do gerenciamento pelas diretrizes e pelos resultados obtidos no ano
anterior com esse gerenciamento;
b) as metas anuais fixadas para o tratamento dos problemas crônicos
prioritários, obtidos por meio de uma revisão e de uma priorização
dos problemas crônicos da produção.
Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente
70
os seus padrões (padrões de equipamento, padrões de materiais, padrões
técnicos, padrões de procedimento, padrões de produtos, entre outros). Cada
melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nível de controle (novo
valor-meta para um item de controle). (CAMPOS, 1992)
O ciclo PDCA de melhoria é esquematizado na figura abaixo:
Fonte: CAMPOS, 1992, p.18
Figura 19: Ciclo PDCA de melhoria
As etapas do ciclo PDCA de melhoria serão descritas a seguir.
71
3.7.1 Plan (planejamento)
A etapa de planejamento é considerada a etapa mais importante do ciclo
sendo que a eficácia do ciclo PDCA dependerá de um planejamento bem
elaborado e minucioso, ao qual fornecerão dados e informações a todas as
etapas restantes do ciclo.
Para promover as melhorias incrementais de uma forma eficiente, é
necessário que se faça um bom planejamento. Por essa razão, a etapa de
planejamento do PDCA de melhoria, em que se estabelecem as metas e se
determina os meios para alcançá-las, é decomposta em fases, com o objetivo
de facilitar o detalhamento das ações que devem ser realizadas nesta etapa
(AGUIAR, 2006).
A etapa de planejamento é constituída das seguintes fases:
3.7.1.1 Fase de identificação do problema
Essa fase é realizada todas as vezes que a empresa se deparar com um
resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo (conjunto de causas).
(CAMPOS, 1992)
Segundo Aguiar (2006) as principais ações a serem realizadas nessa
fase são:
a) definir claramente o problema relacionado à meta, reconhecer a
importância desse problema e a conveniência da sua solução. Desta
forma, o primeiro passo a ser dado nesta fase é verificar se a meta
proposta para solução é realmente o que a empresa necessita, isto
é, verificar se o problema/meta está bem posicionado;
b) verificar se vale a pena investir na solução do problema;
c) levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o
mesmo ocorre;
d) mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis;
e) verificar se o problema está focado. Problema focado é aquele que já
foi decomposto em problemas mais simples para tornar a sua
solução mais fácil. Por exemplo, se o problema a ser resolvido é
72
Diminuir o índice de defeitos de pintura de um gabinete de geladeira,
o problema fica mais simples se for desdobrado por tipo de defeito
(sujeira, arranhão, espessura de tinta inadequada, entre outros), por
posição do defeito no gabinete (em cima, em baixo, lateral, esquerda,
e outros), entre outras estratificações de interesse. Se o problema já
estiver focado, não será necessário realizar partes da fase de análise
do fenômeno, fase subseqüente a essa.
3.7.1.2 Fase de análise do fenômeno
Nesta fase procura-se conhecer profundamente o problema e, ao
mesmo tempo, empenha-se em desdobrá-lo em problemas prioritários mais
simples. (AGUIAR, 2006)
Segundo Aguiar (2006), uma das formas de se aumentar o
conhecimento do problema e de se obter a simplificação da sua solução é:
a) observá-lo sobre vários ângulos e estratificá-lo de acordo com o
conhecimento técnico sobre situações relacionadas a ele;
b) definir os focos do problema a serem tratados nas estratificações
feitas. Após as várias estratificações do problema e desdobramento
dessas, este é dividido em problemas específicos mais simples que
precisam ser priorizados em relação aos seus tratamentos. Os
problemas específicos priorizados são os focos do problema a serem
tratados;
c) avaliar a os focos o problema em relação as suas variações.
Segundo Melo (apud ANDRADE, 2003), a descoberta das
características do problema por meio da coleta de dados inicia-se com a
observação do problema sob vários pontos de vista (estratificação). Esses
pontos de vistas podem ser listados da seguinte maneira:
a) tempo: os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, as
segundas-feiras, feriados, entre outros;
b) local: os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça
(no caso do problema ser focado em um produto), apresentando
defeito no topo, na base, na periferia? Os resultados diferem de
73
acordo com locais diferentes (no caso do problema estar focado em
serviços)?;
c) tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto, da
matéria-prima ou do material utilizado?;
d) sintoma: os resultados são diferentes se os defeitos são cavidade ou
porosidade (no caso do problema ter foco no produto), se o
absenteísmo é por falta ou licença médica (problema focado nos
recursos), se a parada do serviço é devido a fatores climáticos, ou
falhas mecânicas (no caso do problema ser focado no serviço), entre
outros;
e) indivíduo: Que turma? Que operador?
A observação do problema também dever ser in loco. Após um pré-
estudo do problema, o mesmo deve ser observado no próprio local da
ocorrência, para a coleta de informações suplementares que não poder ser
obtidas na forma de dados em números. Realizando essa análise no local da
ocorrência, as características apresentadas para o problema poderão ser
confirmadas, ou sofrer alterações, de acordo como que realmente foi relatado
no local da ocorrência do problema. (MELO apud ANDRADE, 2003)
Realizando-se todo esse processo de estratificação e hierarquização do
problema, a organização prioriza o seu problema para enfim poder identificar
as causas do problema. Antes, porém, a empresa poderá optar por meios
específicos para achar as causas do problema. Esses meios específicos dizem
respeito ao desdobramento da meta inicial em outras metas sendo essas mais
objetivas em relação ao problema hierarquizado. O alcance dessas metas
desdobradas irá, conseqüentemente, levar a organização a atingir a sua meta
inicial. (ANDRADE, 2003)
Algumas das ferramentas utilizadas nessa fase para melhorar a análise
são:
a) estratificação: é uma importante ferramenta que possibilita uma
melhor avaliação da situação, identificando o principal problema;
b) folha de verificação: facilita a coleta de dados em relação a um
determinado problema e se apresenta sob a forma de uma planilha
e/ou tabela para coleta de dados;
74
c) diagrama de Pareto: geralmente se apresenta sob a forma de
histograma ou diagrama de freqüências acumuladas, que ordena as
ocorrências da maior para a menor, possibilitando assim determinar
prioridades.
3.7.1.3 Fase de análise do processo
Nesta fase são procuradas as causas geradoras do problema
relacionado com a meta especifica que está sendo trabalhada e é também
obtido um maior conhecimento sobre elas. Um caminho inicial, que é
geralmente seguido para se conhecerem as causas geradoras do problema, é
fazer o Estabelecimento do processo relacionado ao problema específico –
meta específica, isto é, procurar obter um conhecimento do funcionamento do
processo que possibilite identificar as possíveis causas do problema. (AGUIAR,
2006)
Para que essa fase obtenha êxito, o processo de identificação das
causas deve ser executado da maneira mais democrática e participativa
possível. Explanando essa premissa, todas as pessoas que trabalham na
empresa e que, independente do cargo que ocupam, estão envolvidas com o
problema identificado e podem contribuir para a solução do mesmo, devem
participar da reunião de análise das causas, enriquecendo com diversos pontos
de vista a percepção das causas mais prováveis que provocam tal problema.
(MELO apud ANDRADE, 2003)
As reuniões de análise de causa devem, então, seguir algumas
premissas para que a mesma possa atingir seu objetivo, que é identificar as
causas fundamentais do problema que se quer resolver. Uma reunião de causa
bem sucedida possibilita transformar informação em conhecimento, que será
utilizado posteriormente para a tomada de decisões. Essas premissas se
apresentam, nesse caso, sob a forma de uma metodologia de análise de
causas, denominada Análise de Causa e Efeito. (ANDRADE, 2003)
Segundo Godoy (apud ANDRADE, 2003), essa metodologia consiste em
se analisar as causas – por meio de métodos participativos como o
Brainstorming – e expô-las de forma clara para toda a equipe envolvida,
75
utilizando um Diagrama de Causa e Efeito, conhecido pelo nome de seu
criador, Diagrama de Ishikawa.
A seguir as causas das metas específicas serão priorizadas, pois o
tratamento de um número menor de causas é mais simples e pode levar ao
alcance de todas as metas específicas. É importante observar que as causas
que geram o problema de uma meta específica podem ser a(s) causa(s) de
outra(s) meta(s) específica(s). (AGUIAR, 2006)
Segundo Aguiar (2006), a priorização é feita analisando conjuntamente
todas as causas dos problemas relacionados com todas as metas específicas e
é usualmente realizada com base no:
a) conhecimento técnico do problema;
b) por meio de uma quantificação do processo, sendo possível priorizar
as causas que mais influenciam a ocorrência do problema, alem de
fornecer conhecimento das condições de processo que levam a sua
solução.
Enfim, finalizando a análise do processo, são apresentadas as causas
prioritárias, realizando uma análise de consistência das mesmas (a fim de
verificar se há evidência técnica de que é possível bloqueá-las), e as
encaminha para serem utilizadas na elaboração do plano de ação, que conterá
as medidas para as causas apontadas. (ANDRADE, 2003)
3.7.1.4 Fase de estabelecimento de plano de ação
O plano de ação se apresenta como o produto de todo o processo
referente à etapa PLAN do ciclo PDCA. Nele estão contidas, em detalhes,
todas as ações que deverão ser tomadas para se atingir à meta proposta
inicialmente. (ANDRADE, 2003)
Para que o plano de ação possa ser bem compreendido, deve-se
elaborar um plano de ação para cada causa prioritária eleita na etapa anterior.
Ou seja, existirão várias medidas para cada causa apontada, beneficiando o
controle de cada ação a ser tomada. Porém, a meta para todos os planos de
ação será a mesma, estipulada inicialmente. (ANDRADE, 2003)
76
Tendo as causas prioritárias, deve-se selecionar uma delas para que
possam ser estabelecidas as medidas para eliminá-la, assim sucessivamente.
Esse processo deve ser realizado por meio de discussão em grupo, sendo as
pessoas as mesmas envolvidas nas etapas anteriores. As medidas tomadas
por esse grupo devem ser as custo mais baixo, mais eficazes, rápidas e
simples. (ANDRADE, 2003)
Da mesma forma que as medidas propostas para o alcance de uma
meta específica podem ajudar no atendimento de outras, o contrário pode
também ocorrer, ou seja, medidas propostas para o alcance de uma meta
específica podem prejudicar ou dificultar o alcance de outras. Então essas
medidas devem ser testadas, e as medidas que provocam efeitos indesejáveis
são eliminadas ou são tomadas ações com o objetivo de se prevenir a
ocorrência destes efeitos. (AGUIAR, 2006)
Segundo Campos (1992), é importante certificar-se de que as ações
serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Outro
ponto importante é certificar-se de que as ações propostas não produzam
efeitos colaterais, e se ocorrerem, deve-se adotar ações contra eles.
O próximo passo é avaliar se as medidas que poderão ser
implementadas levarão ao alcance da meta específica. Se houver previsão de
que a meta não será atingida, novas medidas deverão ser propostas.
(AGUIAR, 2006)
E, por fim, devem ser consideradas diferentes propostas de solução,
com diversas ações, sendo que o grupo deverá ponderar a melhor solução e
inserí-la no contexto do plano de ação. (MELO apud ANDRADE, 2003)
Para a elaboração do plano de ação deve-se seguir uma metodologia,
sendo que, segundo Campos (1992), a mais indicada é a metodologia 5W1H.
Essa metodologia é baseada em 6 perguntas que irão definir a estrutura do
plano de ação. Essas perguntas são:
a) what (o quê): define o que será executado, contendo a explicação da
ação a ser tomada (utilizando geralmente verbos no infinitivo, de
maneira sucinta, a fim de demandar uma ação);
b) when (quando): define quando será executada a ação (prazo de
início e término da ação);
77
c) who (quem): define o responsável pela ação (nesse caso, aconselha-
se que haja apenas um responsável pela ação, a fim de manter a
credibilidade da execução da ação);
d) where (onde): define onde será executada a ação (pode ser desde
um local físico especificado, como um setor da organização);
e) why (por que): define a justificativa para a ação em questão (esse
campo apresenta a finalidade imediata da ação a ser tomada);
f) how (como): define o detalhamento de como será executada a ação
(este campo é um complemento para o primeiro campo, detalhando a
ação estipulada pelo mesmo).
Segundo CTE (apud ANDRADE, 2003), o plano de ação envolve
avaliações periódicas e, eventualmente pode sofrer revisões a fim de se
adequar a novos cenários, não previstos anteriormente pela organização.
3.7.2 Do (execução)
Na etapa de execução são implementadas os planos de ação (medidas)
determinadas na fase de Estabelecimento do plano de ação e também são
coletados informações (dados) dos resultados do processo que ajudam a
avaliar o alcance da meta – avaliação da eficácia das medidas propostas.
(AGUIAR, 2006)
Para que essa etapa apresente a eficácia desejada, Campos (apud
ANDRADE, 2003) subdivide o mesmo em duas etapas principais: a etapa de
treinamento e a etapa de execução da ação.
Na etapa relativa ao treinamento, a organização deverá efetuar a
divulgação do plano a todos os funcionários envolvidos. Para tanto, torna-se
necessário verificar quais ações necessitam da cooperação ativa de todos os
membros, enfatizando essas ações a fim de que possam ser executadas da
melhor maneira possível. A divulgação do plano deve ser realizada por meio de
reuniões participativas (utilizando-se técnicas de treinamento), apresentando
claramente as tarefas e a razão delas, assim como as pessoas responsáveis
pelas mesmas. Ao final dessas reuniões, deve-se certificar que todos os
78
envolvidos compreenderam as ações que serão executadas e se a maioria
concorda com as medidas propostas. (CAMPOS apud ANDRADE, 2003)
Na segunda etapa da fase do consiste em executar o plano de ação
proposto. Uma vez amplamente divulgado e ciente da compreensão de todos
os envolvidos, o plano de ação poderá ser colocado em prática. Para tanto,
durante a execução do plano de ação, deve-se efetuar verificações periódicas
no local em que as ações estão sendo efetuadas, a fim de manter o controle e
esclarecer possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução. Todas
as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em
que foram tomados, para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA. (CAMPOS
apud ANDRADE, 2003)
3.7.3 Check (verificação)
A terceira etapa do ciclo PDCA é definida como a fase de verificação
das ações executadas na etapa do. Essa etapa irá se basear nos resultados
das ações procedentes da fase de planejamento, e devido a esse fato, todas as
ações deverão ser monitoradas e formalizadas adequadamente na etapa
check, para que a verificação dos resultados na etapa em questão possa ser
realizada da maneira mais eficaz possível. (ANDRADE, 2003)
Segundo Campos (1992), essa etapa pode ser dividida em:
a) comparação dos resultados: devem-se utilizar os dados coletados
antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação
e o grau de redução dos resultados indesejáveis. Os formatos
usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da
ação;
b) listagem dos efeitos secundários: toda alteração no sistema pode
provocar efeitos secundários positivos ou negativos. Cabe a
organização tomar as devidas providências com relação a esses
efeitos;
c) verificação da continuidade ou não do problema: quando o resultado
da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de
que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o
79
plano inicial. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer,
mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a
solução apresentada foi falha. Se a solução foi falha deve-se retornar
a fase de Análise do fenômeno da etapa PLAN para que novas
ações possam ser discutidas e as causas desse problema possam
ser de fato, bloqueadas e solucionadas.
Se o resultado da ação for satisfatório, passa-se para a etapa A (ação)
com o objetivo de se estabelecer meios de manutenção dos bons resultados
atingidos.
3.7.4 Action (ação)
Na etapa de Ação, são estabelecidos os meios de manutenção dos bons
resultados atingidos. Nesta etapa, para a manutenção dos bons resultados
obtidos, são priorizadas as atividades de padronização e treinamento.
(AGUIAR, 2006)
Segundo Badiru (apud ANDRADE, 2003), as ações nessa fase devem
ser baseadas nos resultados positivos na etapa anterior, check, na expectativa
de padronizar essas ações para serem utilizadas em outras ocasiões
semelhantes.
O processo de padronização, segundo Campos (1992), consiste em
elaborar ou alterar um padrão. Devem-se esclarecer no procedimento
operacional os itens fundamentais para sua estrutura, tais como o quê fazer,
quem deverá executar tal tarefa, quando a mesma deve ser executada, onde
deve ser executada, como deve ser executada, e principalmente, por que essa
tarefa deve ser executada, sendo que esse itens deverão permear todas as
atividades incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
O processo de divulgação na empresa deve vir acompanhado pela
sistemática de educação e treinamento, realizados em palestras e reuniões,
contando com o suporte de manuais de treinamento distribuídos a todos os
funcionários da empresa envolvidos na mudança do padrão. (ANDRADE, 2003)
Segundo Campos (1992), deve-se procurar evitar possíveis confusões,
estabelecendo a data de inicio da nova sistemática e quais as áreas que serão
80
afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais
necessários, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Quanto aos funcionários da empresa, cabe certificar-se de que todos
estão aptos a executar o novo procedimento operacional padrão. O
treinamento para os mesmos deve ser preferencialmente no local de trabalho,
provendo recursos necessários para a eficácia do treinamento. (ANDRADE,
2003)
E finalmente, segundo Campos (1992) esse padrões devem ser
acompanhados regularmente para verificar o cumprimento dos procedimentos
operacionais padrão, sendo que a empresa deve evitar que um problema
resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões.
O ciclo PDCA chega a sua fase final na etapa action. É nessa fase que
se deflagra a necessidade de se iniciar um dos processos mais importantes, e,
anualmente, mais discutidos para uma organização: o processo de melhoria
Contínua. A partir desse momento que uma organização obtém seus padrões
de excelência, estes deverão sofrer contínuas mudanças, a fim de melhorá-las
cada vez mais, evidenciando o processo de melhoria contínua, e mantendo a
competitividade associada àqueles padrões. (ANDRADE, 2003)
É importante mencionar que toda melhoria muda o SDCA de patamar,
pois novas metas e novos procedimentos operacionais serão padronizados
para serem seguidos no dia-a-dia durante a produção. Essa forma de
gerenciamento, que conjuga o PDCA de Melhoria e o de Manutenção, é
continuada indefinidamente. (AGUIAR, 2006)
3.8 Ferramentas da qualidade
3.8.1 Folha de verificação
Uma das etapas mais críticas do processo de solução de um problema
ou de pesquisa, de uma forma geral, consiste na coleta de dados - conjunto de
técnicas que, com o emprego de uma folha de verificação apropriada, permite a
obtenção dos dados necessários a um tratamento estatístico específico.
81
(OLIVEIRA apud SCHMIDT, 2004)
Para facilitar o trabalho do coletor e do analista, é utilizada a folha de
verificação, que se constitui em uma ferramenta para reunir dados e também
um ponto lógico para iniciar a maioria dos controles de processo ou dos
esforços para a solução de problemas. (OAKLAND apud SCHMIDT, 2004)
Após a coleta de dados são aplicadas várias técnicas para a obtenção
de informações úteis. Utilizando-se técnicas estatísticas adequadas é possível
comparar os dados, identificar valores suspeitos e fazer inferências úteis ao
processo de tomada de decisão. (SCHMIDT, 2004)
A folha de verificação (Quadro 1) é utilizada quando se deseja coletar
dados baseados em observações amostrais a fim de se definir um modelo. É
importante ressaltar sua importância no processo inicial de coleta de dados na
análise do problema. O primeiro passo é a determinação do evento que será
estudado (REIS, 2006). Além disso, deve-se:
a) definir um período de coleta de dados;
b) elaborar um formulário claro e fácil de manusear;
c) interpretar os dados de maneira consistente e fiel à realidade.
Ocorrências Problema
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Falta de Papel
Falta de Toner
Cópias muito claras
Separador não funciona
Alimentador de documentos
Alimentação de
transparências
Outros: A copiadora parou
Painel confuso
Copiadora sem energia
Fonte: REIS, 2006
Quadro 1: Modelo de folha de verificação
82
3.8.2 Ferramenta 5W1H
De acordo com Rossato (apud BORGES, [s.d.]), a ferramenta 5W1H é
um documento de forma organizada que identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz
de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas.
Esta ferramenta de qualidade é bastante prática e muito utilizada para
execução de tarefas. Consiste de uma tabela que descreve as atividades
necessárias para execução de uma tarefa específica e é composta por 6
colunas (perguntas), derivadas do inglês (What, Who, Why, When, Where,
How) (Figura 7). Deve ser utilizada sempre que for preciso montar um plano de
ação.
WHAT WHEN WHERE HOW WHY WHO
O que será
feito?
Quando
será feito?
Onde será
feito?
Como será
feito?
Por que
será feito?
Quem o
fará?
Fonte: REIS, 2006
Quadro 2: Ferramenta 5W1H
3.8.3 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é uma figura simples que visa dar uma
representação gráfica à estratificação. A estratificação é uma análise de
processo, pois é um método para ir à busca da origem do problema.
(CAMPOS, 1992)
A estratificação seguida da coleta de dados e a visualização gráfica
apresentada no Diagrama de Pareto permitem priorizar quantitativamente os
itens mais importantes. (CAMPOS, 1992)
O que o diagrama de Pareto sugere é que existem elementos críticos e a
eles deve-se prestar total atenção. Usa-se, assim, um modelo gráfico que os
classifica em ordem decrescente de importância, a partir da esquerda. Os
elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) são associados a uma
escala de valor (que aparece na vertical), constituída de 24 medidas em
83
unidades financeiras, freqüências de ocorrência, percentuais, número de itens
e outros. (PALADINI apud SCHMIDT, 2004)
Segundo Campos (1992), o diagrama de Pareto é elaborado a partir de
uma coleta de dados realizada previamente e o Método de Análise de Pareto
permite:
a) dividir o problema em vários outros problemas menores, sendo estes
mais simples de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas
da empresa;
b) priorizar projetos a partir do momento em que se baseia sempre em
fatos e dados;
c) estabelecimento de metas concretas e atingíveis.
Segundo Reis (2006) uma das ferramentas de análise utilizadas para
reunião de dados, dentre várias outras é a ferramenta 5W1H (Quadro 3),
exemplificada a seguir:
WHAT WHEN WHERE HOW WHY WHO
O que está
sendo
medido.
Qual a
unidade de
medida.
Freqüência
de
medição.
Quando
atuar.
Onde
serão
Conduzi-
das as
medições.
Como
deve
ser
executada
a medição.
Porque
deverá ser
executada
a medição.
Quem
realizará a
tarefa
(responsa-
bilidade).
Fonte: REIS, 2006
Quadro 3: Ferramenta 5W1H
Dessa forma, é possível atacar os problemas, de forma eficiente,
priorizando as causas que se mostram responsáveis pela maior parte das
perdas. Portanto, o processo de melhoria deve desenvolver-se passo-a-passo,
partindo-se daqueles considerados mais críticos, e cujos resultados positivos
trarão um retorno maior para o sistema. Isto não impede que sejam
desenvolvidas ações para eliminar causas consideradas simples, dentre as
muitas e triviais, desde que com baixo dispêndio de recursos e tempo.
(SCHMIDT, 2004)
Resumindo, a análise de Pareto permite a divisão de um problema
84
grande em problemas menores priorizando os projetos mais importantes e
viabilizando o estabelecimento de metas. (CAMPOS, 1992)
A figura, a seguir, mostra um exemplo do diagrama de Pareto.
Fonte: CAMPOS, 1992
Figura 20: Diagrama de Pareto
3.8.4 Diagrama de causa e efeito
O diagrama foi originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de
60. Inicialmente era utilizado em ambientes industriais para localização de
causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção.
Atualmente é uma ferramenta muito empregada também na análise de
problemas organizacionais genéricos. (REIS, 2006)
Este diagrama, também chamado de diagrama espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa, foi criado para que todas as pessoas da empresas
pudessem exercitar a separação dos fins de seus meios. (CAMPOS, 1992)
O diagrama representa basicamente o efeito e suas causas. O efeito é
colocado no lado direito do gráfico enquanto as causas são listadas no lado
esquerdo. A representação esquemática é no formato de uma espinha de
peixe, razão pela qual o diagrama causa efeito também recebe a denominação
de Diagrama Espinha de Peixe. As causas principais geralmente se enquadram
85
em seis categorias: método, mão-de-obra, material, máquina, medição, meio-
ambiente (REIS, 2006). A Figura 21 mostra um modelo do diagrama de causa
e efeito.
Uma das maneiras para se chegar às possíveis causas do problema é
promovendo um brainstorming. Reúne-se um grupo de pessoas que durante
um certo tempo vão apresentar as diversas possibilidades para as causas do
problema. (REIS, 2006)
Fonte: REIS, 2006
Figura 21: Diagrama de causa e efeito
3.8.5 Brainstorming
O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada à busca de
sugestões através do trabalho de grupo, para inferências sobre causas e
efeitos de problemas e sobre tomada de decisão. (COSTA apud SCHMIDT,
2004)
Segundo Godoy (apud ANDRADE, 2003), o brainstorming é uma
dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com
oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre
determinado assunto.
Para efetivar o brainstorming, deve-se escolher um coordenador, o qual
86
assume um papel fundamental para o sucesso da reunião. O mesmo deve
explicar, de forma detalhada, as etapas relativas ao brainstorming, certificando-
se que todos compreenderam a seqüência de trabalho. (ANDRADE, 2003)
Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes, que
inibem a criatividade, e, portanto, reduzem as opções de soluções e meios.
Busca-se encontrar a diversidade de opiniões e idéias. Por estes motivos,
talvez esta seja a técnica mais difícil de ser utilizada, pois está mais centrada
na habilidade e vontade das pessoas, do que em recursos gráficos ou
matemáticos. (SCHMIDT, 2004)
Segundo Reys (2008), o brainstorming pode ser conduzido de duas
maneiras:
a) brainstorming estruturado: são feitas rodadas seqüenciais, nas quais
cada pesso deve contribuir com uma idéia ou “passar” até a próxima
rodada. Sua vantagem é dar chance de participação para todos;
b) brainstorming não estruturado: os membros do grupo podem dar
idéias livremente. Sua vantagem é criar uma atmosfera descontraída
e facilitar o desencadeamento de idéias, mas há o risco da
participação ser monopolizada pelas pessoas mais desinibidas.
3.9 Justificativa
A qualidade dos produtos tem se tornado uma exigência pelos clientes
consumidores, estando relacionada tanto a saúde alimentar como pelo prazer
de consumir um produto de boa qualidade.
Visando essas exigências as empresas estão buscando garantir a
qualidade de seus produtos e serviços através de um controle mais eficiente do
seu processo. Assim, melhorando e mantendo dentro dos padrões de
qualidade o produto final, que tanto tem sido almejada e exigida pelos seus
clientes.
Com o aumento do consumo de carne e industrializados, como o
produto hambúrguer, as empresas tentam manter um equilíbrio entre a
produtividade e a qualidade, buscando atentar a demanda dos produtos e ao
mesmo tempo oferecendo a máxima qualidade e satisfação dos seus clientes.
87
Através do controle do processo e sua variáveis, utilizando a
metodologia PDCA de controle de processo que, hoje em dia, está amplamente
difundida no mercado como uma ferramenta de gerenciamento de processos,
tem-se buscado essa qualidade dos produtos e diminuição dos problemas
decorrente dos processos.
3.10 Objetivo
Geral: fazer um estudo estatístico sobre os principais problemas
relacionados ao produto hambúrguer e como proceder, utilizando o método
PDCA de melhoria, no tratamento dessas não conformidades para eliminar
esses problemas.
Específicos:
a) identificar o problema;
b) fazer uma análise do problema e do processo identificando as
principais causas que geram esse problema;
c) elaborar um plano de ação para correção desses problemas;
d) verificar os resultados obtidos;
e) caso os resultados sejam positivos, padronizar as atividades.
3.11 Materiais e métodos
3.11.1 Materiais
Para realização desse trabalho foram coletados dados através de um
sistema de registros de atendimento a clientes e consumidores, onde são
armazenadas as informações recebidas referentes aos problemas identificados
nos diversos produtos, possibilitando assim a investigação e o tratamento
dessas ocorrências.
Esse registro é um sistema informatizado que armazena dados sobre o
número do registro, o cliente (nome, endereço, telefone), o vendedor (nome,
88
endereço, telefone) o produto comprado (quantidade, data de produção e
validade, data do recebimento), o problema identificado (motivo, quantidade do
produto com problema, data da identificação do problema, análise do produto,
ações a serem tomadas referentes ao problema).
3.11.2 Metodologia
A metodologia empregada para tratamento das não conformidades
identificadas no produto hambúrguer foi à aplicação do ciclo PDCA de melhoria
de processo, visando à diminuição dos problemas apresentados.
As etapas do ciclo utilizadas no tratamento das não conformidades
foram as seguintes:
a) identificação do problema;
b) observação do problema;
c) análise do processo;
d) plano de ação;
e) execução;
f) verificação;
g) ação.
3.12 Resultados e discussão
3.12.1 Identificação do problema
A identificação do problema foi realizada através de uma pesquisa de
dados feita no sistema de registros de atendimento a clientes e consumidores,
onde foram coletados dados dos problemas referentes ao produto hambúrguer
sendo que para este trabalho específico foram utilizados para identificação dos
problemas os registros dos primeiros seis meses de 2007, de janeiro a junho
de 2007.
Após a coleta de dados foi realizada a estratificação desses dados para
89
identificar as principais não conformidades no produto hambúrguer e priorizar
quantitativamente em ordem de importância os problemas identificados.
O Quadro 4 mostra os principais problemas referentes ao produto
hambúrguer e número de ocorrências de cada problema.
Fonte: BERTIN, 2008
Quadro 4: Principais problemas do produto hambúrguer e suas ocorrências
Foi utilizado gráfico para melhor visualização dos principais problemas
identificados e Diagrama de Pareto que é visualização gráfica que permitem
priorizar quantitativamente os itens mais importantes em ordem decrescente de
importância.
O gráfico de barras e o Diagrama de Pareto estão ilustrados nas Figuras
22 e 23, respectivamente.
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 22: Estratificação por problema do produto hambúrguer
Problemas Nº de ocorrências
Embalagem secundária danificada 2
Contaminante físico 5
Produto com Cor alterada 3
Produto Odor Alterado 3
Formato danificado 1
0
1
2
3
4
5
Janeiro a Junho de 2007
Embalagem secundáriadanificada
Contaminante físico
Produto com Cor alterada
Produto Odor Alterado
Hambúrguer com formatodanificado
90
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 23: Diagrama de Pareto mostrando a estratificação por problema
Pode-se então observar que o principal problema identificado foi o
problema de contaminante físico com 36% do total de problemas identificados
no produto hambúrguer dentro do período de seis meses.
3.12.2 Observação
Após identificado o principal problema que nesse caso é a presença de
contaminante físico no produto hambúrguer, a próxima etapa é a observação
do problema.
Nessa etapa foram observados pela equipe responsável e qualificada os
contaminantes físicos para possível identificação de sua origem, bem como
acompanhamento através do fluxograma do processo de produção para
identificação de alguma falha nas etapas do processo produtivo.
3.12.3 Análise
Nessa etapa foi realizada a análise das principais causas que poderiam
Janeiro a Junho de 2007
36% 21% 21%
14% 7%
100%
57%
79%
93%
0%10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
91
ocasionar o problema de contaminante físico, utilizando a ferramenta
denominada Brainstorming, feito pelas pessoas da equipe devidamente
qualificadas. O Brainstorming é uma ferramenta excelente para definição de
causas e efeitos de problemas e para gerar idéias rapidamente.
Após estabelecidas as causas mais prováveis geradoras do problema foi
utilizado o Diagrama de Causa e Efeito para organizar as causas identificadas
no Brainstorming.
As causas identificadas foram:
a) instalar esteira intermediária antes do detector de metal, para evitar
tal vibração que o aparelho sofre ao cair produto na mesma; ação
b) alta vibração do equipamento (detector de metais), impossibilitando o
funcionamento adequado do aparelho. Causa
c) instalar cortina de ar na saída do túnel 02, para evitar a queima do
solenóide, não tendo assim a falsa rejeição; ação
d) excesso de circulação de ar na saída do túnel de congelamento
possibilitando a danificação do aparelho e subseqüente não
funcionamento do mesmo. Causa
e) treinar colaboradores que trabalham na linha do detector de metal;
ação
f) falha operacional durante o processo produtivo causa
g) bloquear acesso aos parâmetros do detector de metal, para que o
operador não realize calibração do equipamento ficando restrito a
equipe técnica responsável pela manutenção; ação
h) erro de calibração do aparelho de detecção devido a não possuir
travas de segurança causa
i) substituir came da formadora devido ao desgaste natural e para
assegurar a qualidade do produto final ; ação
j) equipamento em más condições de uso devido ao desgaste natural.
Causa
O diagrama de causa e efeito é apresentado na Figura 24, a seguir:
92
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 24: Diagrama de causa e efeito
3.12.4 Plano de ação
O plano de ação foi desenvolvido utilizando a ferramenta 5W1H com as
principais causas do problema, elaborando as ações a serem tomadas para
eliminação dessas causas e consequentemente do problema identificado.
A Quadro 5, a seguir, mostra o plano de ação:
continua
O que? Como? Porque? Onde? Quem? Quando?
Instalar esteira
intermediária
antes do
detector de
metal
Confeccionando
uma esteira
padrão para
detector de
metais
Para evitar
vibração da
esteira pelo
produto após
a bica
Produção Manutenção Julho
Contaminante
Físico
Mão de obra Material Método
Medição Meio Máquina
Alta vibração
do detector Excesso de circulação
de ar na
saída do túnel
Falha
operacional
Erro de
calibração
Equipamento
em más
condições
93
conclusão
Instalar cortina
de plástico na
saída do túnel
de
congelamento
Instalando
borracha na
saída do túnel
Para eliminar
umidade no
detector de
metal
Produção Manutenção Julho
Treinar
colaboradores
Instruindo
colaboradores
para não alterar
os parâmetros do
detector de metal
Para evitar
falsa rejeição
Produção Supervisor
de Produção
Julho
Bloquear
acesso aos
parâmetros do
detector de
metal
Alterando senhas
de acesso
Para garantir
os
parâmetros
adequados
Produção Engenheiro
de
Manutenção
Julho
Substituir came
da formadora
Instalando nova
peça
Para eliminar
gerador de
contaminante
físico
Produção Manutenção Julho
Fonte: BERTIN, 2008
Quadro 5: Plano de ação
3.12.5 Execução
Nesta etapa, as ações estabelecidas no plano de ação foram colocadas
em prática para correção do problema, e assim poder avaliar a eficácia do
plano de ação através de registros das atividades realizadas. Para execução
das novas tarefas foi necessário um treinamento com as pessoas responsáveis
pela atividade para melhor execução das novas ações e entendimento da
importância das mesmas.
94
3.12.6 Verificação
Para verificação da eficiência do plano de ação foram coletados dados
após a aplicação das ações do plano de ação, sendo este período de Agosto
de 2007 a Janeiro de 2008. Os dados coletados foram dos mesmos problemas
analisados nos seis meses anteriores a execução do plano de ação, assim
possibilitando uma comparação como os dados iniciais.
A Quadro 6 apresenta os dados coletados nos seis meses posteriores à
execução do plano de ação.
Fonte: BERTIN, 2008
Quadro 6: Problemas do produto hambúrguer e suas ocorrências
O gráfico de barras (Figura 25) e o Diagrama de Pareto (Figura 26),
abaixo, mostram uma melhor visualização dos dados.
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 25: Gráfico por problema do produto hambúrguer
Problemas Nº de ocorrências
Embalagem secundária danificada 2
Contaminante físico 0
Produto com Cor alterada 2
Produto Odor Alterado 2
Formato danificado 0
0
1
2
3
4
5
Agosto de 2007 a Janeiro de 2008 Embalagemsecundária danificada
Contaminante físico
Produto com Coralterada
Produto OdorAlterado
Formato danificado
95
Fonte: BERTIN, 2008
Figura 26: Diagrama de Pareto
Pode-se observar que houve a eliminação do problema de contaminante
físico após a aplicação do plano de ação, concluindo-se que o plano de ação
foi eficaz.
3.12.7 Ação
Após conclusão da eficiência do plano de ação, as atividades do mesmo
foram padronizadas para a manutenção dos bons resultados obtidos, na
expectativa serem utilizadas em outras ocasiões semelhantes. Nessa etapa é
priorizado o bom treinamento das pessoas responsáveis pelas atividades para
que as ações sejam executadas adequadamente.
Essas atividades devem ser acompanhadas regularmente para
verificação do seu cumprimento, a fim de evitar que o problema resolvido
reapareça devido ao não cumprimento dos padrões.
3.12.8 Conclusão
Agosto de 2007 a Janeiro de 2008
33%
0% 0%
33% 33%
67%
100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Em
bal
agem
secu
nd
ária
dan
ific
ada
Pro
du
to c
om
Co
r al
tera
da
Pro
du
to O
do
rA
lter
ado
Co
nta
min
ante
físi
co
Fo
rmat
od
anif
icad
o
96
Conclui-se que o ciclo PDCA de controle de processo foi muito eficaz
para redução do problema encontrado, conforme os resultados obtidos houve a
eliminação do problema após a aplicação do plano de ação.
Os resultados obtidos nos seis primeiros meses de 2007, entre Janeiro e
Junho, foram de 36% do total de problemas identificados sendo obtidos 5
ocorrências nesse período. E nos seis meses após a aplicação do plano de
ação, entre Agosto de 2007 e Janeiro de 2008, o resultado obtido foi de 0% do
total de problemas, isso quer dizer que não houve nenhuma ocorrência
relacionada ao problema de contaminante físico. Assim, obtendo a meta
desejada.
Todas as etapas do ciclo são de grande importância para a obtenção de
bons resultados e devem ser realizadas com toda atenção e dedicação por
todos os envolvidos.
Como proposta para análises futuras, o ciclo PDCA poderia ser utilizado
para os demais problemas identificados como produto com cor alterada,
produto com odor alterado e embalagem secundária danificada que tiveram
uma maior porcentagem de ocorrências nesses últimos seis meses analisados.
3.13 Técnicas chaves para telemarketing
A primeira regra que a empresa Bertin utiliza no telemarketing é sempre
escutar cuidadosamente os clientes e os tratar com dignidade. O analista de
atendimento deve reconhecer que se os clientes não comprarem, a empresa
estará fora de negócio e ele perderá seu emprego. O software deve ter uma
tela de ajuda ou emitir um manual orientativo na arte de escutar tudo no
telemarketing, buscando desta forma atender o cliente da melhor forma
possível.
3.13.1 Métodos para bem escutar
A empresa Bertin utiliza alguns métodos para ajudar no telemarketing, a
fim de descobrir a necessidade dos clientes e analisar sua satisfação, como
97
visto abaixo:
a) limite seu próprio tempo falando: você não pode falar e escutar ao
mesmo tempo;
b) pense como o cliente: o problemas de seu cliente e necessidades
são importantes e você entenderá e os reterá melhor se você escutar
os pontos de vista dele;
c) faça perguntas: se você não entende algo ou sente que pode ter
perdido um ponto, clareia isto logo antes de se envergonhar depois
por ter se omitido ao pedir esclarecimentos;
d) não interrompa: uma pausa, não significa uma declaração do cliente
ter acabado de falar tudo o que ele quer expressar;
e) se concentre: enfoque sua mente no que o cliente está dizendo.
Pratique em bloquear sua mente de distrações;
f) tome notas: isto lhe ajudará a se lembrar de pontos importantes. Mas
seja seletivo. Tentando anotar tudo que for dito pode resultar ficar
para atrás ou pior, retendo detalhes irrelevantes;
g) escute as idéias. Não só as palavras: Você quer analisar o todo da
situação, não só detalhes isolados e pedaços que não fazem sentido,
por isso capte com segurança as idéias;
h) interjeição: um ocasional sim, eu entendo, e assim por diante indica
ao cliente que você ainda está com ele, mas não faça isto como um
comentário sem sentido ou fora de contesto;
i) esqueça suas próprias preocupações: Isto não é sempre fácil, mas
não se desligar de pensamentos, compromissos ou problemas
pessoais que o preocupam, vai impedir de se conectar a mensagem
do cliente, criando como que um tipo de estática que pode prejudicar
a mensagem do cliente;
j) com antecedência: observações e perguntas devem estar
preparadas com antecedência, quando possível, livre sua mente para
escutar;
k) escute as idéias. Não a voz da pessoa: não permita a irritação do
cliente atrapalhar o que ele quer dizer - de uma maneira - a forma
dele falar o venha a distrair;
l) não salte para as conclusões: evite concluir o que o cliente vai
98
dizer, e também não fique tentando completar as frases para ele;
m) escute o tom de voz: você pode aprender muito com o modo que o
cliente diz as coisas e o modo como ele reage às coisas que você
diz.
Os operadores devem ser extremamente bem treinados para perceber
as particularidades dos produtos que o cliente quer, mas também perceber o
cliente como um todo. Por exemplo, quando um cliente chamar a empresa para
obter informações sobre preços e detalhes de um produto que ele estava
planejando comprar no futuro. Ele pode não ter a intenção de comprar naquele
momento.
O vendedor na conversação com o cliente abre brechas para eles
acharem afinidades. Os dois homens interagem com mais facilidade e levanta-
se uma relação de confiança: vendedor - comprador, a partir daí torna-se fácil
efetuar o fechamento do negócio.
Considerando-se o conceito de Marketing, segundo Costa; Talarico
(1996) onde dizem que marketing é um conjunto de atividades empresariais que
visam satisfazer as necessidades e os desejos de um ou vários mercados,
através da oferta de produtos, adquiridos por um processo de troca, entende-se
o grau de importância que um Serviço de Atendimento ao Consumidor pode
representar para criação de um bom relacionamento entre clientes e
fornecedores.
Uma das ferramentas para que isto ocorra é, sem dúvida, o uso do
telemarketing, que compreende a aplicação integrada e sistemática de
tecnologias de telecomunicações e processamentos de dados, bem como de
sistemas administrativos, com o propósito de otimizar os meios de comunicações
de marketing usados em uma campanha para atingir seus clientes.
Segundo Monteiro (1997), o serviço de telemarketing nas empresas
pode ser feito internamente ou por terceiros através de empresas
especializadas. E este telemarketing pode ser ativo ou receptivo:
a) telemarketing ativo: uma equipe organizada telefona para os clientes
atuais ou potenciais com a finalidade de efetuar vendas; qualificar
clientes; agendar visitas; levantar necessidades; apresentar,
promover e informar lançamentos de produtos, entre outros;
b) telemarketing receptivo: uma equipe treinada e organizada atende as
99
solicitações dos clientes que ligam para a empresa e são atendidos
com cortesia, rapidez e eficiência. O telemarketing receptivo procura
manter o cliente a par de tudo aquilo que possa lhe interessar em
relação aos serviços ou produtos que estão sendo fornecidos e ainda
esclarece dúvidas quanto a esses produtos e serviços.
A aplicação do telemarketing aparece como ferramenta fundamental
para o relacionamento com o cliente.
3.14 Qualidade – uma opção para excelência no atendimento
Toda organização tem um propósito, com fins lucrativos ou não, que
procura atender a uma necessidade.
Quando todas as organizações existentes cumprirem com seu dever de
suprir suas necessidades, elas se igualam. No entanto, para que a meta
individual de cada empresa seja alcançada, é preciso investir no
relacionamento cliente/empresa, já que pesquisas recentes revelaram que
custa cinco vezes mais caro conquistar um novo cliente do que manter os
antigos, ou seja, é mais rentável e eficiente apostar nas relações já
assentadas, procurando, é claro, não perdê-las.
Para satisfazer o cliente de hoje não basta mais ter o melhor preço e
qualidade, é necessário agradá-lo, contentá-lo. A equipe deve estar
devidamente treinada para não extrapolar no relacionamento nem tampouco
minimizar sua importância, sabendo as diferentes expectativas que ele poderá
criar para seu produto e/ou serviço.
Qualidade pode ser descrita como a capacidade que um produto ou
serviço tem para satisfazer plenamente as expectativas do cliente. O perfeito
conhecimento dos clientes, suas necessidades, desejos (de reconhecimento,
conforto, prestígio, exclusividade, personalização) e expectativas é ponto
indispensável para a qualidade do atendimento. Direcionar o atendimento para
estes aspectos implica atender com:
a) presteza (ajuda o imediatismo);
b) competência (conhecimento, experiência e segurança);
c) credibilidade (confiança e honestidade);
100
d) confiabilidade (capacidade de cumprir o prometido);
e) disponibilidade dos Profissionais (predisposição para ajudar e servir);
f) segurança (sigilo, confidencialidade nos negócios, segurança
pessoal e patrimonial);
g) organização (senso de ordem e arrumação);
h) comunicação (informação adequada e completa para o cliente);
i) iniciativa (adaptação a situação novas);
j) cortesia (educação respeito e cordialidade);
k) flexibilidade (nas atitudes);
l) imagem (conceito ou filosofia da empresa).
Em sentido técnico, qualidade pode referir-se a aspectos físicos, como
durabilidade e segurança, incluindo também o componente tangível da
satisfação do cliente, a capacidade de uma mercadoria ou serviço de atender
ou exceder as necessidades e expectativas do comprador.
A verdadeira mensuração da qualidade se dá quando um
empreendimento satisfaz seus clientes. A qualidade é o que o cliente diz que é
e não o que você imagina que seja. Para se informar sobre a qualidade a
empresa deve ouvir seu cliente.
Procurar satisfazer o cliente implica antes descobrir seus desejos,
necessidades, exigências, satisfações de forma a manter o cliente
permanentemente. Não basta apenas oferecer produtos de qualidade, mas sim
um atendimento também com qualidade. Conforme Cobra (1993): o cliente se
conquista e se mantém com base na qualidade de atendimento.
Se a qualidade de atendimento ao consumidor depende das pessoas
dentro das empresas, é preciso motivar os colaboradores da empresa a
prestarem sempre um atendimento diferenciado e personalizado a cada cliente,
ou seja, é necessário que a empresa invista em capital intelectual dos seus
colaboradores.
Para o funcionário atender bem é preciso que saiba, que possa e que
queira fazê-lo. Saber fazer é uma questão de conhecimento, habilidade ou
atitude. Poder fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos
necessários. Querer fazer é uma questão volitiva que depende do estado de
espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho.
101
Logo, o querer fazer está associado ao clima organizacional, que muitas vezes
é onde encontramos as causas da má qualidade dos atendimentos.
As empresas investem pesado na melhoria dos seus produtos, mas não
são tão cuidadosas com os seus serviços; tanto os prestados internamente,
quanto os prestados diretamente aos seus consumidores finais.
Se a empresa desejar vencer e sobreviver precisa desenvolver uma
filosofia de trabalho, orientada para os consumidores e clientes. Somente a
empresa que encantarem os clientes é que obterá sucesso no mercado.
3.14.1 Atendimento de qualidade ao cliente
Atender o cliente com qualidade ou satisfazê-lo, é uma filosofia
empresarial baseada na parceria. É fundamental compreender que atender o
cliente com qualidade não se resume a tratá-lo bem, com cortesia. Mais do que
isso, hoje significa acrescentar benefícios a produtos e serviços objetivando
superar as expectativas dele. É necessário se estabelecer um canal de
comunicação direto entre cliente e empresa, através do qual o primeiro é
regularmente ouvido, com muita atenção, e suas críticas e sugestões
transformadas em especificações de melhores produtos e serviços.
Esta filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, não
os da própria empresa, leva ironicamente a um aumento do volume de
negócios em função da fidelidade do cliente. Além disso, estudos demonstram
que, para a maioria das pessoas, a qualidade do serviço é mais importante do
que seu preço, concluindo-se que os consumidores estão dispostos a pagar
mais por serviços de qualidade.
A implantação de um serviço orientado ao cliente necessita de um
absoluto comprometimento da empresa inteira, a começar por aqueles que
determinam os rumos e as estratégias maiores, ou seja, seus diretores e
proprietários. Outro ponto a ser considerado, é a concessão de maior
autonomia e apoio ao pessoal de linha de frente, assegurando a perfeita
coordenação e interação entre todos os departamentos, desde recursos
humanos até o pessoal da linha de frente, passando pelas áreas de finanças,
marketing e todas as demais.
102
Outro, fundamental, é o estímulo ao treinamento de todos aqueles que
têm um contato com os clientes para que seja entregue aos mesmos o
produto/serviço que lhe foi prometido. Em outras palavras, tem que se
estabelecer uma parceria não só com o cliente, mas também com seu
funcionário, já que sem sua cooperação qualquer plano está fadado ao
insucesso.
Foi-se o tempo da prepotência empresarial, porque o poder agora está
nas mãos do cliente através do seu direito de escolha. Se uma empresa não
procurar conhecer seu cliente para atender suas necessidades e expectativas,
certamente haverá um concorrente que irá fazê-lo. As estatísticas indicam que
mais de 90% dos clientes insatisfeitos com uma empresa nunca mais a
procurarão e ainda comentarão sobre sua experiência negativa com 10 a 17
pessoas de seu relacionamento.
O cliente tem sido historicamente desrespeitado, pelo mau atendimento
dado por um grande número de empresas. Porém, a empresa Bertin entendeu
que havia aí uma oportunidade para diferenciar-se no mercado, e ampliar seus
negócios e lucros.
Devido se ter vivido muitos anos de regime autoritário, protecionismo de
mercado, monopólios e entre outros, muitas empresas foram levadas a uma
atitude de prepotência perante o consumidor. Porém, com a globalização da
economia e a integração da nossa economia ao mercado, da competitividade
crescente e da comunicação na era da Internet, o cliente começa a despertar
para seu verdadeiro papel que é exercer o seu poder de escolha.
3.15 Feedback – o retorno da satisfação do cliente
Para a intensificação da satisfação do cliente, a empresa deve efetuar
um levantamento de todas as informações do seu desempenho atual, sendo
assim ela passa compreender as diferenças entre os clientes satisfeitos e os
insatisfeitos.
Através do feedback do cliente, a empresa pode iniciar um Programa de
Mensuração da Satisfação do Cliente (CSM - Customer Satisfaction Measure),
sendo este um procedimento para medir o feedback com relação às metas de
103
satisfação do cliente e conseqüentemente desenvolver uma estratégia de ação
de melhoria para não só atender as expectativas dos seus clientes, mas buscar
o ápice, a superação destas expectativas.
Essas atividades evidenciam que se o gerenciamento de relacionamento
com os clientes for aplicado na empresa de forma que todos os envolvidos
foquem o cliente como o responsável principal pelo sucesso, pode-se dizer que
a empresa passa a ter a vantagem competitiva e a ocupar espaço na mente do
consumidor e nos canais de distribuição, agregando, assim, mais valor e
estando mais próxima do sucesso.
A empresa Bertin acredita que a satisfação do cliente é essencial para o
lucro e a sobrevivência da empresa no longo prazo, pois os clientes são as
pessoas mais importantes. É por isso que um Programa de Satisfação do
Cliente é importante, pois a Satisfação de Clientes não é necessariamente o
melhor produto, o preço mais baixo, o melhor discurso; não é aquilo que se
acha que é importante para o cliente, mas sim, aquilo que o cliente enxerga e
espera da empresa.
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CONCLUSÃO
Para que a empresa pudesse atender a lei 8.078 de 11 de setembro de
1990, que divulgou o Código de Defesa do Consumidor, a empresa Bertin SA
disponibiliza um canal direto com o consumidor, onde registra as reclamações
através de uma ferramenta chamada RACC (Registro de Atendimento a
Clientes Consumidores), onde coleta as informações dos clientes/
consumidores, investiga as ocorrências e através do envolvimento dos
responsáveis pelos processos, busca a solução para as reclamações dos
clientes.
O atendimento com contato direto a um profissional da empresa
proporciona uma confiabilidade maior do cliente em relação ao motivo do
contato e maior agilidade na resolução das reclamações. Este contato direto
possibilita também ao profissional do Bertin entender o cliente e o
comportamento deste.
Este contato com o cliente/consumidor contribui para a investigação do
verdadeiro motivo do contato, ajudando a caracterizar a reclamação como
procedente ou não.
No caso de consumidor a troca de produtos são efetuadas de acordo
com a manifestação e o resultado da investigação através de um representante
diretamente com o consumidor, sem que este tenha que se deslocar ao local
onde adquiriu a mercadoria.
No caso do cliente pessoa jurídica, a troca do produto não é efetuada
apenas o cliente devolve o mesmo e recebe um desconto em seu titulo, como
forma de ressarcimento.
Para as reclamações relacionadas à saúde pública, é disponibilizado um
técnico da área de Atendimento a Clientes da Garantia da Qualidade onde
realiza uma visita ao cliente e dependendo do caso a empresa disponibiliza
toda a assistência médica ao consumidor através dos médicos e enfermeiros
da empresa.
Com isso observa-se a preocupação da empresa em atender, e resolver
as reclamações dos consumidores e clientes, para que eles se sintam pessoas
importantes e passam a visualizar a empresa como séria e responsável,
105
tornando-se fiel a marca.
A empresa Bertin se preocupa a todo o momento com a satisfação dos
clientes, procurando ter um bom relacionamento com os mesmos, e buscando
um feedback para resolver os problemas.
O bom relacionamento da empresa com o cliente é essencial para o
sucesso empresarial, pois satisfação de clientes é muito mais abrangente do
que simplesmente retenção de clientes.
A empresa Bertin também utiliza algumas ferramentas de qualidade para
resolver problemas, pois construir e manter um relacionamento de longo prazo
com um cliente vai muito além de uma transação, um único projeto ou serviço.
Envolve contato contínuo com o objetivo de compreender as expectativas
gerais do cliente em relação ao atendimento e relacionamento com a empresa.
Portanto, o objetivo do trabalho foi atingido, pois foi demonstrado que a
satisfação do cliente continua sendo essencial para o lucro e a sobrevivência
das empresas no longo prazo.
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