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AVALIAO DE DESEMPENHO EAD

Captulo 1 Aval. Desempeno

Conceito:

Para iniciarmos precisamos entender o que Avaliao de Desempenho. Nodicionrio Aurlio, temos que:Avaliao:1. Ato ou eeito de avaliar!"se#.$. Apreciao, anlise.%. &alor determinado pelos avaliadores:A avaliao do quadro foi baixa.

Desempenho:1. Ato ou eeito de desempenhar!"se#.

$. '(ecuo de um tra)alho, atividade, empreendimento, etc., que e(i*ecompet+ncia eou eici+ncia:O desempenho de Rui Barbosa na Conferncia de Haia causou grandeimpresso no plenrio- O desempenho de !el" na Copa do #undo deu$lhefama in%ernacional.%. Conunto de caracter/sticas ou de possi)ilidades de atuao de mquina,motor ou ve/culo !terrestre, areo ou mar/timo#, tais como velocidade,capacidade de car*a, a*ilidade, autonomia de movimentos, rendimento, etc.:O seu novo au%om&vel %em excelen%e desempenho.0. Atuao, comportamento:2am)m audou no desempenho da 3olsa de 4o Paulo a orte alta da 3olsade Nova 5orque, que echou com valori6ao de 1,789 !2atiana 3aut6er, em'ornal do Brasil, %1.1.1;;es p?)licas e privadas quanto para os cola)oradores quenelas tra)alham, quando )usca avaliar as atividades e(ecutadas nos diversossetores.

A avaliao de desempenho uma atividade importante para *esto depessoas, porque dela sucedem resultados importantes para a motivao e odesenvolvimento na carreira dos uncionrios. @ processo de avaliaopresume que o desempenho de uma nidadeBr*o ou de sua estruturaor*ani6acional depende do desempenho de cada pessoa e da atuao dessapessoa na equipe.

'voluo:

As oertas para o)teno de vanta*em competitiva, apesar das dierenas de

ordem semntica, parecem caminhar para uma mesma direo: *estoestrat*ica de recursos humanos !amoche, 1;;E- 2aFlor, 3eechler G Napier,

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1;;E#- *esto de compet+ncias !Prahalad G Hamel, 1;;- Heene G 4anche6,1;;I#- *esto de desempenho !'dJards G 'Jen, 1;;E#- acumulao do sa)er!ArrK*le, 1;;7- Lri*ht et al., 1;;7#- e *esto do capital intelectual !4teJart,1;;es Humanas por volta de 1;%$, identiica"se as novas

variveis para melhorar as rela>es de tra)alho: a inte*rao social e ocomportamento social dos empre*ados, as necessidades psicol*icas e sociaise a ateno a novas ormas de recompensas e sans>es no"materiais, oentendimento da or*ani6ao inormal, os aspectos emocionais e no"racionaisdo comportamento humanos e a importncia do car*os e tareas para aspessoas que reali6am e e(ecutam.V em 1;7I com o nascimento da 2eoria do Comportamento @r*ani6acionalque marca a mais prounda inlu+ncia das ci+ncias do comportamento naAdministrao. Podemos di6er que representa a aplicao da Psicolo*ia noconte(to or*ani6acional. Aqui vemos que todo indiv/duo pode tomar decisoindependente do car*o que ocupa e para isso )usca conhecer o am)iente,analisar as inorma>es o)tidas e levar em conta as suas convic>es, opini>ese pontos de vista. A or*ani6ao vista como um sistema de decis>es, os

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indiv/duos t+m a sua racionalidade limitada ao seu am)iente e estes tomamdecis>es )aseados em orienta>es passadas pelas or*ani6a>es. Nasor*ani6a>es sempre ira e(istir conlitos que envolvem os o)etivos individuaise os o)etivos or*ani6acionais.

Por ?ltimo no menos importante na dcada de E nasce a 2eoria doDesenvolvimento @r*ani6acional !D.@.#, que tem ori*em na 2eoria doComportamento. No D.@. apresenta"se um conceito mais dinmico deor*ani6ao, de cultura or*ani6acional e de mudana or*ani6acional, tendoassumido uma a)orda*em mais sist+mica. '(iste uma variedade de modelosno D.@., que no ser apresentado aqui, pode ser uma moda passa*eiradentro da Administrao, porm uma alternativa democrtica e participativa.

Caro aluno, peo que aa uma leitura mais prounda nas 2eoriasadministrativas, para que possa entender melhor a evoluo da Administraode RH.

'(istem hoe novas teorias de *esto or*ani6acional W qualidade total,administrao participativa, +nase na liderana entre outras.

@)etivo:

Precisamos entender que a Avaliao de Desempenho um aprimoramentodas 2eorias Administrativas, e que )usca a6er com que os cola)oradoresatinam as metas determinadas e seam de orma usta recompensados pelosesoros.A avaliao de desempenho tem o propsito essencial de )uscar a e(cel+nciada or*ani6ao por intermdio da melhora do desempenho de seus recursoshumanos, provendo"se dos mais dierentes papis proissionais: mem)ros deequipes, cole*as supervisores e *erentes. @s resultados da avaliao dedesempenho passam a ser apenas reer+ncias ou indica>es para a aplicaode pol/ticas e normas administrativas.

Cultura:

No podemos esquecer da inlu+ncia da cultura or*ani6acional, e do meio ondea empresa est inserida. Conorme 45T'5RA !$$#, Cultura uma

com)inao de crenas, comportamentos, h)itos, tradi>es, concep>es eprticas que uma or*ani6ao desenvolve ao lon*o do tempo como resultadoda inte*rao das pessoas que a inte*ram e com ela intera*em9.Podemos analisar, por e(emplo, empresas que tem matri6 no sul do 3rasil eiliais no Nordeste, neste caso o recursos humanos, no pode esquecer"se deanalisar a dierena cultural que e(iste entre essas duas re*i>es ao esta)eleceras metas e o)etivos, com )ase na avaliao de desempenho.

Captulo & ' P#o(e%$mentos %e Implanta)*o

XUuimares !1;;es de AlurF G Riechel !1;;0#, su*ereo desenvolvimento de um modelo inte*rado de *esto de desempenho,

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entendido, aqui, como um processo resultante de tr+s etapas W planeamento,acompanhamento e avaliao. 'sse modelo, com ases seqYenciais einterdependentes !ver Qi*ura 0#, compreende uma espcie de ciclo de *esto,podendo ser visuali6ado como parte de um conte(to or*ani6acional maisamplo. 5sto porque as etapas de acompanhamento e avaliao ormam, untas,

um mecanismo de retroalimentao !eed)acZ# que, de acordo com ospressupostos da a)orda*em sist+mica, torna poss/vel minimi6ar os eeitos datend+ncia M entropia a que as or*ani6a>es esto sueitas.

+$,u#a -: 'tapas de um modelo inte*rado de *esto de desempenho.

O planeamento (omp#een%e o esta/ele($mento %e o/et$vos e metas ase#em al(an)a%os0 %os #e(u#sos ne(ess#$os0 e %os $n%$(a%o#es so/#e os2ua$s se# #eal$3a%a a aval$a)*o. In%$(a%o# %e %esempeno 4 uma va#$velou pa#5met#o 2ue #e6lete um est,$o %e %esenvolv$mento %esevel0po%en%o se# ut$l$3a%o pa#a aval$a)*o tanto 2uant$tat$va (omo 2ual$tat$va%e o#,an$3a)7es0 %e p#o(essos %e t#a/alo0 %e e2u$pes e $n%$v%uos89u$ma#*es01::;e a necessidadede identiicar desvios que porventura ocorram na e(ecuo das atividades

planeadas, esta)elecer alternativas de soluo e implementar a>es paracorri*ir as alhas detectadas. Qinalmente a terceira etapa, a avaliao

Planejame

Estabelecerobjetivos e

metas a serem

Defnir recursosnecessrios

Defnirindicadores dedesempenho

Planejaratividades

Acompanhamento

Identifcardesviosna execuo

Estabeleceralternati-vas eimplementaraes para

Avaliao

ompararresultadosalcanados com

!purar osresultadosalcanados

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propriamente dita, destina"se a comparar os resultados alcanados comaqueles que eram esperados !planeados#, i*urando como uma conseqY+nciadas ases anteriores !id.i).#.

[ importante que voc+ entenda de orma mais clara como unciona ator do

desempenho acima descrito.

'(emplo:Planeamento !Planeamento num setor comercial para os &endedores'(ternos#

No planeamento, devemos )uscar esta)elecer os o)etivos e metas.@)etivo: 5dentiicar os clientes que mais se adquam ao produto e a)ord"los.Seta: &ender no pra6o de um m+s \ unidades.Recursos Necessrios: Qormulrio de vendas, older e(plicativo, caneta, crachde identiicao e ardamento.

Planear Atividades: @s vendedores procuraram ormular os mtodos e aa)orda*em que os levaram a identiicar seus clientes e ormali6ar as vendas.!5dentiicar atravs de catalo*o tele]nico e unto ormulao de te(to que audea manter uma linha l*ica de conversa.#

Acompanhamento

@ acompanhamento uma atividade desenvolvida pelo supervisor dosvendedores.@ supervisor dever procurar desvios na e(ecuo adotada pelos vendedorese esta)elecer alternativas para corri*ir as distor>es !Rea6er o planeamento#.

Avaliao

Apurar os resultados da equipe de vendas e a6er a comparao com as metasdeterminadas. 2endo ocorrido dentro do esperado, resta)elecer novas metasno planeamento. Caso tenham ocorrido distor>es, procurar rever oplaneamento e(ecutado pelos vendedores.

Captulo - ' Os passos pa#a Aval$a)*o %e Desempeno

2emos que analisar se a Avaliao de Desempenho ser su)etiva ou o)etiva,eventual ou sistemtica, casual ou ormal. 'la deve ser simultaneamenteo)etiva, sistemtica e ormal, para que tenhamos uma tima avaliao.Podemos at aplic"la de orma su)etiva, eventual ou casual, mas noteremos um )om resultado. Ainal a su)etividade al*o muito particular, eestaremos no s avaliando o indiv/duo, mas o conunto onde esta inserido.

@ sistema de avaliao aplicado pela empresa no deve enati6ar va*amenteapenas a personalidade do avaliado, nem somente considerar as suasreali6a>es o)etivas, ou simultaneamente com)inar tra>es de personalidadee de reali6a>es o)etivas.

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Devemos levar em considerao atos o)etivos e traos su)etivos tais como:Qato @)etivo

Assiduidade Pontualidade Autonomia Apar+ncia Planeamento Produo e Rendimento @r*ani6ao Produtividade

2raos 4u)etivos Deciso Oiderana

Vul*amento Resist+ncia ao estresse Resoluo de pro)lemas 'sp/rito de equipe Adaptao ao novo Criatividade e inovao 4ocia)ilidade

Alm de vrios atores que devem ser austados a nature6a do tra)alhodesenvolvido e aos interesses da or*ani6ao, sempre vinculado da viso do

ne*cio e M reali6ao dos o)etivos, sonhos e miss>es.Tuem deve ser avaliado=

Devemos o)servar que e(istem diiculdades envolvidas nos processos deavaliao de desempenho e que so a*ravadas quando se pretende, de orma*eral, aplic"las a todos os n/veis hierrquicos, car*os e un>es daor*ani6ao.

@ cuidado que se deve ter ao aplicar a avaliao de desempenho, esta notamanho da contri)uio individual, em que al*um no e(erc/cio de suas

un>es sea capa6 de ampliar os limites estreitos de seu car*o, enriquecendo"o com maior conte?do ocupacional, assumindo maiores responsa)ilidades,autonomia e iniciativa. A e(emplo disso, atividades repetitivas e seqYenciais,como os que tra)alham no cho de )rica, em processos de produo emmassa, certamente no so as mais adequadas para se utili6ar de um sistemade avaliao de desempenho. Neste caso, deve"se procurar caminhosadministrativos, tais como acompanhamento do valor do salrio no mercado detra)alho, pol/ticas de partio no lucro ou outros mecanismos que possa seravaliado em separado.Tuando muito, pode"se valer de sistemas de poucodetalhamento, em que o avaliador apenas indique a satisao ao no dodesempeno do avaliado, sem qualquer *radao dos n/veis de desempenho ou

de e(plica>es e ustiicativas para as avalia>es reali6adas.

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Tuem deve avaliar=

Podemos ter um comit+ especiali6ado em avaliao ou uncionrio pode seravaliado, pela equipe que inte*ra, pelo superior imediato ou pelo chee dosuperior imediato, por meio de auto"avaliao ou por especialistas em recursos

humanos.

A avaliao um valor determinado pelos avaliadores, preciso que este valorsea usto e que no haa d?vidas so)re ele. Da/ a importncia de se usar naavaliao de desempenho, critrios o)etivos e mensurveis. Sesmo aconduta, que a6 parte do processo de avaliao, precisa ser mensurvel, eisso poss/vel por meio dos indicadores de comportamento.

Como disse os critrios devem ser claros, mensurveis, conhecidos portodos e devem reerir"se ao per/odo do empenho at a data do in/cio daavaliao.

Tuando avaliar=

@ processo de avaliao de desempenho deve ser cont/nuo, implicando nareali6ao de entrevistas ormais e inormais. As entrevistas ormais devem sereitas ao lon*o do ano para todos os su)ordinados do avaliador. As entrevistasinormais devem ser reali6adas a qualquer momento, tanto para conirmar asentrevistas ormais como para clariicar a tempo os pro)lemas eventuaissur*idos no cotidiano da situao de tra)alho.

[ importante reali6ar as avalia>es no decorrer do ano e no num ?nicoper/odo. Procurar tornar o am)iente deleitoso antes do inicio do processo e desuma importncia, porque nas semanas que antecedem as entrevistas, cresceo n/vel de tenso e de ansiedade entre os avaliados.

Captulo = ' A $mpo#t5n($a %os m4to%os

5nstrumentos utili6ados: elementos de anlise

Caro aluno, o instrumento pode ser deinido como sendo o recurso empre*ado

para se alcanar um o)etivo determinado eou conse*uir um resultadoesperado. V o mtodo um pro*rama que re*ula com antecipao uma sriede opera>es que se devem reali6ar, apontando erros evitveis, em vista deum resultado determinado ou o modo de proceder com vista a atin*ir umo)etivo. A tcnica o conunto de processos de uma arte, a ha)ilidadeespecial de e(ecutar al*o ou simplesmente a prtica.

A avaliao do desempenho pode ser eita por intermdio de mtodos quepodem variar intensamente no s de uma empresa para outra, mas dentro damesma empresa, quer trate"se de n/veis dierentes de pessoal ou reas deatividades diversas. Ueralmente a sistemtica da avaliao do desempenhoatende a determinados o)etivos traados com )ase em uma pol/tica deaplicao do pessoal. !...#

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Cada sistemtica atende a determinados o)etivos espec/icos e adeterminadas caracter/sticas das vrias cate*orias de pessoas. H vriosmtodos de avaliao do desempenho e cada um apresenta vanta*ens edesvanta*ens e relativa adequao a determinados tipos de car*os e

situa>es. !Chiavenato:1;

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teve com relao a ele, por ocasio da seleo oerecendo ao administradorinorma>es so)re as a>es do indiv/duo no car*o. !Aquino: 1;es atualmente para avaliarem seus uncionrios,

pode ser classiicado como uma tcnica de controle e superviso do tra)alhoe(ecutado pelos uncionrios. A primeira posio aquela voltada para opassado histrico do empre*ado na or*ani6ao, caracteri6ada pelapreocupao em *ratiic"lo ou puni"lo por este passado histrico!desempenho#. 5sto , uma ve6 dia*nosticada a sua atuao ou desempenhono tra)alho, rece)er um ^pr+mio^ que se tradu6ir em um poss/vel aumentosalarial por mrito ou um elo*io re*istrado na sua icha uncional. @u ento,ser ^punido^ pela privao do aumento e, o que mais *rave, ^rotulado^ comoum empre*ado deiciente.

Como eeito, estes dois resultados condicionaro, proundamente, a construo

da histria utura do empre*ado na or*ani6ao. Caso o empre*ado tenha sido)em"sucedido na sua avaliao, desrutara para sempre desta condio,mesmo que seu desempenho real, no uturo, no corresponda mais aqueledia*nosticado. Para o empre*ado malo*rado na avaliao, o melhor seriamudar de empre*o, pois seu uturo estar seriamente comprometido peloul*amento desavorvel que rece)eu.

Dentro desta sistemtica, a or*ani6ao e suas cheias no assumem qualquerresponsa)ilidade no processo. Ca)e apenas ao empre*ado arcar, so6inho,com as conseqY+ncias. !Oucena: 1;II,%"0#

Cap$tulo ? O 2ue uma Aval$a)*o %e Desempeno po%e %e6$n$#

@ sistema de avaliao de desempenho implantado e utili6ado deinir o estilo*erencial e a cultura or*ani6acional su)acente M or*ani6ao. Como qualquerprocesso, o sistema tradicional, por ter sido ormulado e adotado por vriasdcadas sem ter sido revisto e austado Ms transorma>es ocorridas nesseper/odo oi, e ainda continua sendo alvo de in?meras cr/ticas de estudiosos epesquisadores da rea.

'ntretanto, preciso sempre analisar criteriosamente essas cr/ticas paraveriicar se t+m validade cient/ica e esto em)asadas teoricamente. Aspropostas tradicionais de avaliao de desempenho, na maioria dos casos, soutili6adas como instrumento punitivo ou de promoo dos uncionrios emrelao aos resultados esperados pela or*ani6ao. 5sso ocorre porque emmuitos casos elas no possuem propostas adequadas de avaliao, tcnicas epessoal qualiicado para reali6arem a anlise, sendo o desempenho dosservidores apenas avaliado pelos superiores.

Desta orma, torna"se uma avaliao su)etiva e dependente da posturaproissional do avaliador, em muitos casos o avaliador utili6a"se do poder comoum instrumento punitivo. Sas aos poucos a avaliao de desempenho comeaa ser encarada como um instrumento au(iliar no desenvolvimento do avaliado.

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4e*undo Silani !1;es e usar medidas se*uras.Relacionado ao car*o si*niica que o sistema avalia comportamentos cr/ticosque constituem sucesso no car*o. 4e a avaliao no or relacionada ao car*o, invlida e provavelmente no conivel.

4em validade e conia)ilidade, o sistema pode discriminar. Sesmo quando noocorre discriminao, as avalia>es so ine(atas e in?teis quando no serelacionam ao car*o. !...# A avaliao de desempenho e(i*e padr>es dedesempenho. 'stes so os marcos comparativos para mensurao. Paraserem eetivos, devem relacionar"se aos resultados deseados de cada car*o.No podem ser esta)elecidos ar)itrariamente. Coleta"se conhecimento destespadr>es atravs da anlise de car*o. !Lerther:1;es so classiicados de dierentes maneiras pelos pesquisadores,conorme sua conceituao e viso.

Oucena !1;II# coloca que a avaliao de desempenho utili6ada comoinstrumento de desenvolvimento de recursos humanos e classiica em tr+smtodos:!1#escolha orada consiste em avaliar o desempenho dos indiv/duos por meiode rases descritivas em relao Ms tareas e(ecutadas pelo mesmo-

!$# pesquisa de campo o mtodo que avalia o desempenho utili6ando"se deentrevista com o chee-!%# mtodo das escalas *ricas avalia o desempenho atravs de uma4eqY+ncia de atores ou qualidades dos indiv/duos conorme a *raduaoesta)elecida.

Para os *erentes, e(istem % mtodos que podem ser utili6ados:

!1# plano anal/tico de metas-!$# planeamento do tra)alho-!%# mtodo da escala *rica.

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3er*amini !1;es so)re o uncionrio e a avaliao relativa oupor comparao, so os tipos de avaliao em que a +nase desloca"se doindiv/duo para a eici+ncia do *rupo de tra)alho.

Apesar de tantos pro)lemas apontados, os mtodos tradicionais de avaliaoso ainda amplamente utili6ados em uno de um conunto de vanta*ens evirtudes que contm, para uma ampla *ama de usurios.

Captulo @ ' M"ODOS "BADICIONAIS

Silani !1;es. '(istem al*umas tcnicas que contm dados vlidos paraatin*ir certos critrios e outras tcnicas ?teis para atin*ir outros o)etivos. Amaioria dos o)etivos dos sistemas de avaliao de desempenho requer dadosprecisos e coniveis so)re o desempenho atual em termos de reali6a>esesperadas e atin*idas e comportamentos necessrios para atin*ir os o)etivosde uma dada tarea. Conia)ilidade e preciso so mais ceis de serem

atin*idas atravs de eventos o)servveis e mensurveis quando pequena ounenhuma iner+ncia permitida. !Silani: 1;

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Determinar o melhor sistema de avaliao de desempenho depende de umaanalise criteriosa, porque cada sistema tem sua peculiaridade, com pontosortes e racos. m )om avaliador dispensa qualquer sistema, por melhor quesea. m )om sistema auda muito, contanto que a or*ani6ao leve emconsiderao Ms suas caracter/sticas.

Aval$a)*o %a Epe#$n($a

Neste tipo de mtodo de avaliao a6emos uma descrio das caracter/sticasprincipais do avaliado, suas qualidades e limita>es, potencialidades edimens>es de comportamento. No se pode esquecer, que estas o)serva>est+m que ser descritas de orma o)etiva.

Al*uns analistas em recursos humanos consideram desvantaosa a avaliao

da e(peri+ncia, em virtude da amplitude de sua variao em e(tenso econte?do do desempenho que descreve. Precisamos analisar que e(peri+nciasdierenciadas aetam os aspectos individuais do desempenho do ser humano ea sua ormao como indiv/duo e proissional., como, por e(emplo, a escala*rica, para lhe propiciar condi>es mais praticveis de dierenciao dedesempenho.

'scala *rica

'ste mtodo )em mais se*uro e consistente do que a avaliao dae(peri+ncia, porm no to proundo e amplo. 'ste mtodo avalia odesempenho de uma pessoa, considerando, ora outros aspectos, a qualidadee a quantidade do tra)alho, posicionando cada dimenso a ser apreciada emtermos de a)ai(o, acima ou na mdia em relao ao *rupo de outras pessoasque e(ecutam tareas e atividades semelhantes. Ueralmente, o sistemaconsidera o tamanho espec/ico do tra)alho reali6ado, austando"se Ms un>esprprias de determinado car*o.

@s especialistas t+m alterado a orma desta avaliao reqYentemente, pormpermanece sendo um sistema )astante praticado. No h necessidade de seter um sistema mais comple(o para se proceder M operacionali6ao de um

pro*rama de avaliao de desempenho. 3astando com)inar adequadamente aescala *rica coma avaliao de e(peri+ncia.

Cap$tulo ; ' Bev$s*o %a aval$a)*o %e at$v$%a%es

QreqYentemente, as avalia>es pelos sistemas de e(peri+ncia e de escala*rica so suplementadas pela reviso da avaliao das atividades. 'stasuplementao ou com)inao de mtodos particularmente recomendvelquando se pressup>e que os avaliadores tenham um *rau elevado de ten"denciosidade, ou quando eles se valem de padr>es anormalmente discrepantespara avaliar o desempenho de seus su)ordinados.

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A reviso da avaliao consiste, por e(emplo, na participao de um re"presentante do Departamento de Recursos Humanos em reunio conunta comos avaliadores de uma determinada rea, com o im de rever os critrios e osresultados das avalia>es, identiicando e superando os pontos de discordncia,

o)tendo o consenso ou, pelo menos, o m/nimo de homo*eneidade econsist+ncia entre os resultados das avalia>es, alm de desenvolver nosavaliadores padr>es compat/veis e comuns de avaliao dos su)ordinados.

[ claro que este sistema de participao coletiva tende a corri*ir in?merasdistor>es praticadas pelos avaliadores isoladamente, revelando maniesta>esinaceitveis de discriminao, mau ul*amento, esteretipos e hetero*eneidadeno trato das rela>es entre as pessoas. 4ore da restrio, apontada por muitos,de consumir muito tempo. Sas a/ se recai, mais uma ve6, na velha questode a avaliao de desempenho ser utili6ada como erramenta ou amarra,

instrumento *erencial de desenvolvimento das pessoas e da or*ani6ao oumero procedimento administrativo para administrar pessoal.

Es(ola +o#)a%a

No e(iste uma superioridade n/tida entre a escala *rica e a escolha orada,sendo que a escala *rica costuma ser )em mais )arata e de maior aceitaopor parte dos avaliadores.

'ste sistema redu6 a tend+ncia do avaliador ao apreciar os desempenhos e

i(ar padr>es mais o)etivos de comparao entre os avaliados. Por ser umsistema suscet/vel a muitas varia>es, e lar*amente aplicado pelasor*ani6a>es, o que costuma ser mais comum a escolha eita pelo avaliadorentre as op>es de airma>es que mais se apro(imam ou aastam"se dascaracter/sticas de desempenho do avaliado. _ reali6ado o re*istro dasairmativas escolhidas, e eito o tratamento estat/stico. @s que o)tiverem osmais altos resultados so os mais )em avaliados, os mais )ai(os resultadosso os de pior desempenho. 4up>e"se, como o avaliador desconhece os pesosdos escores coneridos Ms airmativas, as avalia>es tendem a ser menoscontaminadas por preer+ncias pessoais e toda a sorte de pr"concep>es eesteretipos.

A escolha orada costuma contrariar os avaliadores, que reclamam da perdado poder unto aos seus su)ordinados e da descrena da or*ani6ao de queseam capa6es de reali6ar avalia>es ustas e equili)radas. Neste mtodo,avaliados assumem a avaliao e no so su)metidos ao constran*imento deno sa)erem o peso do que avaliam e ainda terem as suas escolhassu)metidas a correo estat/stica dos dados.

`s ve6es os avaliadores aca)am )urlando o sistema, quando, por e(emplo,avaliam um empre*ado mdio, tomando com reer+ncia as escolhas quei6eram um su)ordinado de avaliao e(celente.

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Stodo da escolha orada tem sido muito utili6ado principalmente emempresas que passaram por uma reduo de quadros ! doJnsi6in*s #, peladistri)uio percentual o)ri*atria que reali6a entre os avaliados classiicadoscomo acima da mdia, a)ai(o da mdia e na mdia.[ preciso ter cuidadoporque nem sempre as dispensas acontecem com os avaliados a)ai(o da

mdia, quando no h um avaliado com desempenho )ai(o, claro que asdispensas enveredam tam)m pelos de desempenho mdio e os de altodesempenho.

[ importante caro aluno entender que a distoro do sistema encoraa adisputa entre os avaliados por melhor posicionamento na classiicao, comimpactos )astante nocivos na cultura corporativa, no am)iente de tra)alho enos n/veis de cooperao e de solidariedade praticados na or*ani6ao.

Ponto Impo#tante

No podemos dei(ar de lado a questo das revis>es. 2anto o sistema dee(peri+ncia como o de escala *rica, precisam passar pela reviso daavaliao das atividades. _ uma suplementao ou com)inao de mtodosque recomendvel quando se pressup>e que os avaliadores tenham um *rauelevado de tendenciosidade, ou quando eles se valem de padr>esanormalmente discrepantes para avaliar o desempenho de seus su)ordinados.

Podemos utili6ar de um representante do departamento de recursos humanosem reunio conunta com os avaliadores de uma determinada rea com o imde rever os critrios e os resultados das avalia>es e assim, identiicar esuperar os pontos de discordncia, o)ter o consenso ou, pelo menos, o m/nimode homo*eneidade e consist+ncia entre os resultados das avalia>es, alm dedesenvolver nos avaliadores padr>es compat/veis e comuns de avaliao desu)ordinados.

Caro aluno, ica a d?vida so)re o consumo de tempo para rever processos reali6ados, entretanto este procedimento de reviso com participao coletiva,tende a corri*ir in?meras distor>es praticadas pelos avaliadores isoladamente,revelando maniesta>es inaceitveis de discriminao, mau ul*amento,esteretipos e hetero*eneidade no tratamento das rela>es entre as pessoas.Ca/mos numa velha questo, de que avaliao de desempenho deve ser usada

como erramenta ou amarra instrumento *erencial de desenvolvimento daspessoas e da or*ani6ao ou mero procedimento administrativo paraadministrar pessoal.

In($%entes (#t$(os.

A utili6ao deste sistema acilita )astante o avaliador por ocasio da entrevistade avaliao de desempenho. Pelo sistema, o avaliador re*istra M parte, diriaou semanalmente, todos os episdios, atos, resultados relevantes,quantiicando"os e especiicando"os sempre que poss/vel. Assim, o avaliadorpassa a dispor de arto manancial de dados para consu)stanciar seus comentriose as anlises so)re o desempenho do su)ordinado. 'm ve6 de discutir

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caracter/sticas, a avaliao passa a processar"se em torno de casos ecomportamentos reais, devidamente anotados e detalhados.

Procura"se apreciar o desempenho, no as caracter/sticas de personalidades.Diante da e(plicitao de atos realmente ocorridos, e do pleno conhecimento do

avaliador e do avaliado, )usca"se che*ar ao que de ato precisa sermelhorado, identiicar uma lin*ua*em comum de i(ao de padr>es ee(pectativas de desempenho, alm de traar metas compartilhadas deaprimoramento em ace da reincid+ncia de situa>es similares.

@ sistema comporta muitas restri>es. 'stas vo desde a impratica)ilidade dore*istro permanente do comportamento do avaliado, passando pela eventualdistoro daquilo que oi perce)ido pelo avaliador, at a limitao da prticainoportuna do eed)acZ M ocorr+ncia dos atos relatados.

Captulo : ' O"BOS M"ODOS

A%m$n$st#a)*o po# o/et$vos

A administrao por o)etivos por muito tempo oi uma prtica dominante nasor*ani6a>es. [ por demais conhecidas. ' a avaliao de desempenho poro)etivos simplesmente um sistema associado, )astante praticado ainda hoepelas or*ani6a>es, que, de certa orma, incorporaram deinitivamente em seusprocessos e procedimentos *erenciais os conceitos e as aplica>es daadministrao por o)etivos.

@s pro)lemas da aplicao da avaliao de desempenho por o)etivoscertamente decorrem da prpria diiculdade de implantar adequadamente osconceitos de administrao por o)etivos nas or*ani6a>es. As culturasor*ani6acionais contrarias M participao t+m enorme diiculdade de i(ar o)e"tivos de desempenho, principalmente quando o processo espalha"se para osn/veis hierrquicos ineriores, pois muitos no deseam e sequer acreditamem direo e controle. Alm disso, em muitos casos, a i(ao de o)etivosnada mais do que a reedio de prticas coercitivas dissimuladas com omanto manipulativo da alsa participao e da ne*ociao imposta de cima para

)ai(o.

Pa%#7es %e %esempeno.

Suitas or*ani6a>es i(am padr>es de tra)alho mensurveis diariamente, emve6 de solicitar aos empre*ados que esta)eleam seus prprios o)etivos dedesempenho. 4o esta)elecidos padr>es de desempenho por meio dadeinio de tareas e metas que t+m por o)etivo uma produtividade crescente.Tuando deinidas realisticamente, estas podem tornar compat/veis a i(ao doso)etivos e os desempenhos cone(os de tra)alho dos avaliadores e dos

avaliados.

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Para serem eica6es, necessrio que os padr>es deinidos pela or*ani6aoseam adequadamente perce)idos, ustos e austados com as responsa)ilidadesde cada e(ecutante. Suito tempo e esoro so *astos para que seamalcanados padr>es real/sticos de desempenho, o que pressup>e a simpliicaoe a racionali6ao de tareas e atividades. Assim, no tranqYila a consist+nciados padr>es de tra)alho em pro*ramas de avaliao de desempenho.

@ uso dos padr>es de tra)alho acilita so)remaneira as entrevistas de avaliaode desempenho, dando"lhes maior o)etividade e )ase actual, redeinindoeetivamente as considera>es prprias do uso de padr>es pessoais, )em maissu)etivos.A maior diiculdade de aplicao do sistema reere"se M comparao entre ossu)ordinados, visto que a avaliao reali6ada a partir de padr>es espec/icosdeinidos para cada um.

S$stema %e ,#a%ua)*o.

@ sistema estimula as avalia>es conciliadas entre os avaliadores. @s doismtodos de *raduao mais comuns so o de *raduao por alternao e de*raduao por comparao em pares. Na *raduao por alternao, osnomes dos avaliados so listados de orma rand]mica. @s avaliadores escolhemsucessivamente o melhor e o pior aval iado, e um classiicador hierarqui6aento todos os avaliados por meio das corre>es estat/sticas adequadas, quandoor o caso.

V na *raduao por comparao em pares, comparam"se cada um dos avalia"dos com todos os demais, sempre dois a dois, isto , um com o outro. Aqueleque o)tiver o maior n?mero de marca>es positivas o melhor e, assim,sucessivamente.

Am)os os mtodos de *raduao, particularmente quando com)inados comas *radua>es m?ltiplas !isto, , quando dois ou mais avaliadores so solicitadospara reali6ar *radua>es independentes, cuo resultado inal o)tido pormdias#, t+m uma valiosa contri)uio tcnica para ser alcanada, por

e(emplo, da )ase da deciso na administrao de salrios.

Aval$a)*o %e poten($al

'm ve6 de apreciar o desempenho passado, a avaliao de potencial enati6a odesempenho uturo, ou melhor, as potencialidades ou as caracter/sticas doavaliado as quais o acilitaro amanh a assumir tareas e atividades que lhe se"ro atri)u/das. @ sistema especialmente importante para em)asar normas ediretri6es para a colocao e a recolocao de pessoas, a promoo e oplaneamento de carreira. A avaliao de potencial possi)ilita M or*ani6ao

antever o desempenho uturo do avaliado.

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As or*ani6a>es que utili6am o sistema costumam ter )oas evid+ncias dosresultados positivos, que, em *eral, os avaliados escolhidos pelo mtodotendem a reeditar no uturo as previs>es de desempenho que oramormuladas.

@ sistema possi)ilita tam)m identiicar talentos que eventualmente esteamlotados em unidades de pouca visi)ilidade, ou que esteam no desempenho deatividades o)scuras, aqum de suas reais possi)ilidades. 5sto tem o eeito dedemocrati6ar as oportunidades, ampliando o conunto dos avaliados comocandidatos a um tratamento especial pela or*ani6ao.Aval$a)*o &?FG.

No momento, decisivamente, o mais conceituado sistema de avaliaoindicado pelos especialistas e adotado pelas or*ani6a>es o da avaliao%E. [ o sistema da moda. Para o)ter )ons resultados, no entanto, ele e(i*e,mais at que os demais, que todas as un>es de administrao de recursoshumanos esteam em linha com as pol/ticas e as diretri6es or*ani6acionais quevalori6em a participao democrtica, a construo de um clima de a)ertura, ran"que6a e autenticidade na equipe, a capacidade de dar e rece)er eed)acZno"censurado, o uso dierenciado da hierarquia e da autoridade. No umsistema que possa su)sistir isolado, desconectado dos demais processos de*esto de pessoas, pois a sua utili6ao solitria costuma estimular, de orma nodeseada, a *erao de conlitos e de diver*+ncias, de ressentimentos e de ^p"atrs^ entre os avaliadores e os avaliados. A sua implantao deve ser precedida

pela prtica cotidiana de uma rede de proteo, a qual ser constitu/da pelo usoconsistente de pol/ticas e diretri6es de recursos humanos austadas aos conceitosda pura inte*rao do proissional ao tra)alho, ao autocontrole e M auto"direo.

se a avaliao %E somente onde ela uncione melhor: como um instrumentoimportante de desenvolvimento individual, proissional e or*ani6acional.

@s resultados da avaliao certamente contri)uem para identiicar as di"mens>es nas quais os avaliados necessitam de apoio ou de recicla*em, depossi)ilidades de promoo ou de aumento por mrito.

No atri)ua aos avaliados no"*erentes qualquer poder ou autoridade sem acompensao da responsa)ilidade pelo que di6em, avaliam ou escrevem. Pore(emplo: se os cole*as reportam: que determinado avaliado no dominaadequadamente um pro*rama no computador, no se valha dessa inormaopara re)ai(ar o resultado da avaliao do avaliado, mas para, oerecertreinamento adicional que o aude a superar o pro)lema.

@ sistema aconselha a avaliao de desempenho com )ase nasinorma>es cru6adas de *erentes, cole*as, su)ordinados, de relatriosdiretos de resultados o)tidos e at de clientes. As or*ani6a>es t+m estimadoo mtodo, no apenas por sua popularidade e aceita)ilidade entre os ava"liadores e os avaliados, mas tam)m por sua eiccia para estimular e

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apoiar os processos de mudana. @ sistema acilita, por meio da utili6aodos dierentes relatrios, que os *erentes ampliem a sua capacidade deidentiicar os pro)lemas e de implementar as solu>es, a partir de umaviso mais o)etiva e a)ran*ente da realidade. No entanto, )vio, oprocesso pode ser sensivelmente empo)recido, se os o)etivos orem

mal deinidos ou comunicados de orma inadequada. A avaliao %Edeve, assim, atender aos se*uintes pr"requisitos:

a# o)etivos claramente i(ados na deinio de papis, un>es ee(pectativas dos avaliadores, dos avaliados e dos consultores ouorientadores do processo-)# relatrios de eed)acZ e de avaliao ceis de usar, compreender einterpretar-c# clariicao dos resultados de eed)acZ e de avaliao em)utidos noprocesso-d# inte*rao e plena util i6ao dos recursos de desenvolvimento

individual, proissional e or*ani6acional com os resultados do sistema deavaliao %E.

Captulo 1F ' Besulta%o e a(ompanamento

O aprendizado na Avaliao de Desempenho

@ aprendi6ado decorrente da avaliao de desempenho m?tuo, porqueam)os, avaliador e avaliado podero corri*ir as distor>es de percepo e

ao a partir da troca de inorma>es.

@ avaliador no deve caracteri6ar a avaliao de desempenho como uminstrumento de pr+mio ou punio para o avaliado. Deve, sim, enati6"lab comosendo uma caracter/stica marcadamente educacional do crescimento de am)os,no s como indiv/duos, como tam)m proissionais. Na verdade entrevista deavaliao de desempenho deve ser crescentemente perce)ida como umareunio ormal de consolidao de um processo de aprendi6a*em rec/proca,constru/do e desenvolvido entre avaliador e avaliado nos dias normais detra)alho. [ a coroao ormali6ada de uma cultura de inte*rao undada na

a)ertura, na sinceridade e na autenticidade, estas constru/das no dia a dia deum am)iente de tra)alho.

Avalie os comportamentos aparente

QreqYentemente os avaliadores acumulam tantas o)serva>es de carter *eral, eimpress>es so)re o comportamento do avaliado que diicultam a adequadaidentidade das particularidades de desempenho que precisam ser aprimoradas.Declara>es *enricas do tipo " ^ preciso que voc+ melhore os seuscomportamentos^ ou ^a sua ha)ilidade de se relacionar com os outros^,apenas *eram incompreens>es e ressentimentos e, em conseqY+ncia,

suscitam todas as ormas aparentes ou veladas de deensividade e inaceitaodo avaliado no s em relao a voc+ como tam)m ao que di6.

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A ?nica maneira de ser eica6 pontuar a entrevista de avaliao comanota>es espec/icas que oeream uma )ase real de discusso dospro)lemas identiicados visando a super"los.

Por e(emplo, suponha que voc+ tenha rece)ido vrias reclama>es de seusclientes a respeito de determinado empre*ado. &oc+ vai apenas causar"lherustrao e decepo se lhe disser ^que precisa melhorar as rela>es com osclientes^. 'sta declarao ir parecer"lhe inteiramente va6ia e destitu/da desentido de ustia, pois, certamente, ele pensa que mantm )oas rela>es comos clientes. Ao contrrio, voc+ deve especiicar o comentrio que i6er, como)serva>es slidas. Detalhe o teor de cada uma das reclama>es, com o o)"etivo de identiicar as suas causas e as possi)ilidades de se antecipar visandosuper"las, para prevenir eventuais reincid+ncias no uturo.

' a respeito de maus h)itos no tra)alho, o que a6er= 4ea, como sempre, omais espec/ico poss/vel. Por e(emplo: ^Qulano de tal, voc+ perdediariamente mais de 0 minutos lendo o caderno de esportes dos ornais aoin/cio do e(pediente pela manh.^ Tuantiique, sempre que poss/vel, oscomportamentos o)servados. Com que preer+ncia e com quem o avaliadomantm discuss>es evitveis ou desnecessrias durante o e(pediente=Aponte,actualmente, Ms ve6es em que o empre*ado atrasa"se na volta do almooou o tempo e(cessivo que *asta nos lanches e cae6inhos.

A aval iao de desempenho no e(clui a cr/tica de traos de personalidade,

como cooperao, liderana, autonomia, iniciativa, atitude, maturidade etc. Noentanto, a sua apreciao deve ser pontuada com e(emplos o)servados porvoc+ do desempenho do avaliado.

2alve6 sea recomendvel que voc+ institua um dirio, no qual possa re*istraras o)serva>es e os comentrios espec/icos M medida que ocorram. Dessaorma, dispor de uma onte de inorma>es concretas a ser utili6ado durante asentrevistas de avaliao ormais ou nos eed)acZs necessrios para corri*iros rumos no dia a dia cio tra)alho.

O feedback aos seus subordinados

'specialmente nas avalia>es de desempenho insatisatrio, voc+ pode vir arece)er al*umas cr/ticas M sua liderana. Tuando isto ocorrer, aproveite om(imo do que os avaliados t+m a di6er"lhe, lem)rando sempre: Aquele que lhe d um eed)acZ, muitas ve6es o est presenteando

com a oportunidade de crescer, inclusive pelo desenvolvimento de suamaturidade pessoal em discernir entre o conte?do e a orma do que lhe dito, aprendendo a encai(ar e a)sorver o que or, de ato, relevante,oportuno e adequado.

@s que o criticam ranca e ustamente importam"se com voc+, e

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certamente o estimam. @s que nada di6em, deseam que voc+ racasse.

[ muito *rande o )ene/cio que pode acontecer para o desenvolvimento*erencial do avaliador das o)serva>es e dos comentrios resultantes daspercep>es e contri)ui>es de seus su)ordinados. Percep>es distorcidas,

preconceitos e esteretipos do avaliador podero ser compreendidos esuperados por ora dos ar*umentos e pelos atos apresentados por seussu)ordinados. Nesse caso, o avaliado assume um papel educacional relevante, que contri)ui para o desenvolvimento de sua cheia, tanto como indiv/duoquanto como proissional.

O Aprendizado

@s uncionrios que dei(am a or*ani6ao por decorr+ncia de mau de"sempenho podem propiciar"lhe al*umas aprendi6a*ens ?teis ao e(erc/cio desua uno *erencial. [ preciso que voc+ estea acess/vel a aprender tam)m

com eles, antes que o dei(em. Assim, voc+ deve levantar al*umas quest>esvisando a tirar deles al*umas contri)ui>es que lhe possam ser de interesse.

uest7es $mpo#tantes so/#e a supe#v$s*o %os aval$a%os.

Des(#$)*o %o (a#,o.

A descrio do car*o, da uno e das responsa)ilidades compati)ili6ava"secom o que ele verdadeiramente a6ia, ou seria necessria uma modiicaonesse sentido=

Con%$)7es %e t#a/alo.

Tuais so as percep>es dele a respeito das condi>es de tra)alho a que oisu)metido= 'le se sentia se*uro no empre*o ou desde o in/cio supunha queseria demitido=

Bemune#a)*o.

A pol/tica de salrios e )ene/cios era adequada=

Por qu+=Bela($onamento.

@s n/veis de superviso reconheciam os seus esoros ou ele sempre ansioupor maior reconhecimento no tra)alho=Tue tipo de pro)lemas ele teve, se houve al*um, no relacionamento comcole*as, cheias ou mesmo clientes=

Opo#tun$%a%es %e p#o,#esso.

O quanto eram satisatrias as oportunidades para pro*redir, aprender novasha)ilidades e desenvolver um sentido de carreira=

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@u isto no era sequer co*itado por ele=

Cultu#a.

Como ele se sentia em relao M sua adaptao M or*ani6ao=

As suas op>es e(istenciais, preer+ncias, valores ou crenas com)inavam comas prevalecentes no am)iente de tra)alho=As suas atividades e comportamentos, de al*uma orma, destoavam das de seuscole*as=

Captulo 11 ' Causas %o mau %esempeno

Por que em certos casos os uncionrios no cumprem as metas, ase(pectativas e os padr>es de desempenho esperados= Nem sempre poralha particular do prprio empre*ado. Pode haver outras ra6>es queustiiquem ou que, pelo menos, e(plique o mau desempenho.

Al*umas ve6es h causas ponderveis para que o desempenho esperado nosea alcanado. [ preciso estar a)erto para oerecer sempre ao avaliado achance da ustiicativa e da e(plicao.

'(istem al*umas quest>es importantes. Houve al*um pro)lema operacionalna reali6ao dos processos de tra)alho e(i*idos do empre*ado= @ de"sempenho deseado era ilusrio= Houve alha na cadeia de desempenho dostra)alhos por parte dos demais cole*as, resultando na perda de eici+ncia, pro"dutividade ou qualidade do resultado o)tido=

A )usca constante e sistemtica do eed)acZ do avaliado o mantm li*ado noque a6, ativamente comprometido com o processo de avaliao dedesempenho, o que estimula o seu esp/rito de participao e cooperao,elementos essenciais para a melhoria do resultado no tra)alho.

Recuperar o n/vel de esoro, dedicao e compromisso no tra)alho dequem oi um e(celente proissional um dos mais delicados desaios*erenciais. Cedo ou tarde o avaliador deronta"se com um avaliado que hal*um tempo no desempenha )em seu tra)alho, vai na onda daaceita)ilidade, e(ecuta apenas o necessrio para continuar inte*rando a olhade pa*amentos. Suitas ve6es pode ter sido at um empre*ado com umdesempenho e(celente, mas que, por dierentes motivos, perdeu o interesseno que a6.

'sses uncionrios no so apenas um peso morto inserido na ora de tra)alho,mas tam)m si*niicam um desperd/cio in?til de recursos. Com o potencial, acompet+ncia e a e(peri+ncia de que disp>em, so pessoas que deveriam

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estar oerecendo importantes reoros M or*ani6ao a qual a6em parte, mastornam"se verdadeiros san*uessu*as de seus cole*as, dissipadores daener*ia e dos recursos or*ani6acionais.

Suitas so as ori*ens de tais desvios no desempenho uncional. Por certo, voc+

pode considerar que aquilo que eles a*ora a6em no mais lhes adicionasi*niicado e desaio, no ensea autonomia, perspectivas de crescimento epro*resso, nem sentimento de auto"reali6ao no tra)alho. Pode ser tam)mque o empre*ado estea apenas em )usca de um pouco mais de ateno de seusupervisor, que i*nora por completo os que reali6am um )om tra)alho. 2alve6 oempre*ado no mais apresente o desempenho de anti*amente, porque nov+ perspectivas M sua rente, no h possi)ilidades de promo>es ouaumentos por mrito, ressentindo"se da alta de incentivos materiais concretos ousim)licos, psicol*icos, que motivem o seu comportamento. ' at pode serque a perda do interesse no tra)alho decorra da alta de sentido e deresponsa)ilidade do prprio tra)alho, que no possi)ilita a quem o

e(ecuta satisao e or*ulho.

Podemos melhorar o desempenho dos uncionrios que inadvertidamenteperderam o interesse no que a6em, considere as a>es que se se*uem,mas sem dei(ar de utili6ar as consideradas eica6es.

O funcionrio que no quer ser promovido

[ preciso que reconheamos que o mundo perce)ido no necessariamente o mesmo mundo real. A nossa percepo depende doque ouvimos, no do que se di6, eetivamente. 4entimos rio ou calordepende de ns, e no do term] metro. A mesma uno, numa relao deempre*o, pode parecer ma*n/ ica a al*uns e pssima a outros.

@s avaliadores t+m como certo que, em *eral, os avaliados deseam serpromovidos. No entanto, mais de um avaliado entrou em pnico edesapontamento porque se sentiu compelido ao aceitar uma promoo quenin*um talve6 nem ele mesmo havia se dado conta de que no queria.

Suitas ve6es, a apreciao das percep>es de outrem equivocada porser incompleta.

@ avaliador pode ul*ar corretamente que os avaliados querem maisdinheiro, porm diicilmente compreendem que *anhar mais s adequado em conormidade com maior iniciativa, autonomia e desaio notra)alho. @utras ve6es, o pro)lema sur*e por alta de sensi)ilidade arespeito dos outros, pela alta de adequao no tratamento do dia a dia,que acarreta melindres, decep>es, rustra>es ou preconceitos.

As mais )em"sucedidas or*ani6a>es dierenciam o pa*amento, asoportunidades e os investimentos que a6em nos seus quadros

proissionais, recompensando os de melhor desempenho e desenvolvendoos de desempenho satisatrio. No entanto, estas dierenas no podem

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ser i*ualmente tratadas como se todos os que a6em um )om tra)alhodevam por isso ser promovidos. [ preciso respeitar as dierenasindividuais e trat"los de orma desi*ual, pois nada mais desi*ual do quei*ualar os desi*uais. H pessoas que querem continuar responsveispelo que a6em )em, no se encantando por novas tareas, desaios e

responsa)ilidades. Devem ser compreendidas e respeitadas por sua deciso.' mais )em aproveitadas naquilo que realmente *ostam de a6er.

FeedbackUeralmente, o mais simples e poderoso remdio para recuperar odesempenho, consiste em a6er o empre*ado compreender o quanto voc+e a or*ani6ao o estimam, respeitam e apreciam o )om tra)alho que elesempre reali6ou. `s ve6es, uma mera massa*em no e*o, desde que sincerae *enu/na, pode ser to importante quanto um aumento de salrio ou uma pro"moo. D+ um pouco mais de ateno aos que redu6em a qualidade ou aquantidade do que a6em. Qaa"os sa)er da importncia que t+m para a

or*ani6ao. 'stea especialmente atento para reconhecer e elo*iar um tra)alho)em"eito. Suitas ve6es esses pro)lemas de desempenho ori*inam"sedepois de o empre*ado no ter sido sequer notado pela e(ecuo de al*oespecial.

Perspectivas de progresso

@ empre*ado pode ter esta*nado no e(erc/cio de suas un>es, tornando"seo)soleto. 'stimule"o a se reciclar, a aprender e a incorporar novas compe"t+ncias, a e(aminar e a identiicar novas ormas e mtodos de a6er melhor oque a6 )em, a enriquecer e ampliar os seus hori6ontes e a viso do quereali6a no cotidiano.

od!zio funcional

Sesmo que uma completa mudana de atri)ui>es e posi>es nos processos detra)alho de sua equipe no sea act/vel, *eralmente voc+ conse*uir transerirtemporariamente al*uns uncionrios para novas reas. Tuando retornarem Msun>es anteriores, no s estaro mais areados pela aquisio de novasviv+ncias como podero a*re*ar eventualmente o que vivenciaram nodesempenho de anti*as atri)ui>es.

Autodireo e autocontrole2eoricamente, um )om empre*ado necessita cada ve6 menos de orientao esuperviso M medida que amplia a sua maturidade no que a6. 4upervision"lopor meio de um controle direto certamente es*ota a sua iniciativa, autonomiae criatividade. ma maneira adequada de reacender o seu entusiasmo dei("lo constantemente M vontade para i(ar os seus prprios o)etivos,pro*ramar o seu tra)alho e acompanhar o seu desempenho.

A autodireo e o autocontrole proporcionam in?meras vanta*ens, dentreelas, a de despertar o interesse do empre*ado no tra)alho e a de estimul"lo a )uscar melhores ormas e processos de desincum)ir"se de suasatri)ui>es, alm de redu6ir o volume de tra)alho dire to da supervi so.

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Captulo 1! ' O me%o %o aval$a%o

@ medo passa a ser uma pedra no caminho do empre*ado, que intererecom a sua capacidade de crescer, de *anhar autonomia, de assumir maiores

responsa)ilidades e de reali6ar"se plenamente em sua proisso.

[ responsa)ilidade do avaliador audar o avaliado a alcanar o desempenhoe(traordinrio, propiciar"lhe condi>es e oportunidades adequadas de desen"volvimento individual e proissional. 4e voc+ conse*ue aud"lo a superar te"mores e vencer limita>es, o avaliado provavelmente atin*ir n/veis )emmais satisatrios de desempenho. Reconhea as suas reali6a>es e mritos.`s ve6es, uma simples pa lavra de apoio, um mimo, um tapinha nas costassi*niicam muito para o su)ordinado, a6endo"o sentir"se especialmentereconhecido, presti*iado e capa6. @ elo*io adequado sempre um incentivoa ser tentado. @ avaliado desea ser reconhecido, a6endo"se merecedor derece)er o seu elo*io outras tantas ve6es.

Discuta com o su)ordinado a alta de coniana que tenha em si mesmo e asra6>es su)acentes que ustiicam os seus temores. Por mais estranho que lhepossa parecer, admita que o avaliado tenha medo de assumir novas res"ponsa)ilidades alm das que tem, tema racassar e perder prest/*io, ou atmesmo o prprio empre*o. 'le pode estar sentindo"se desconortvel porparecer inse*uro e irracional, mas talve6 tenha consci+ncia de que aa um )omtra)alho e, portanto, no vea vanta*ens em colocar a sua posio em risco.

2ente que)rar as )ases de apoio de atitudes ne*ativas ou derrotistas sempreque conse*uir identiic"las. @s que temem racassar no duvidam emdissimular a prpria ansiedade e em esconder o que pensam ser alta de ha")ilidade. Dedique especial ateno Ms ustiicativas e aos li)is que apresentamna iluso de enco)rir os seus verdadeiros sentimentos. Suitos se escondem atrsde )arreiras e deesas ou mecanismos psicol*icos de ustiicao, in*indo parasi prprios e para os demais que no esto interessados em assumir novasresponsa)ilidades. Preerem permanecer parados pelos seus temores econstran*imentos, a6endo tudo o que lhes estiver ao alcance para manteruma conortvel situao.

Uaranta todo o apoio poss/vel ao avaliado inse*uro. Ao atri)uir"lhe novasatividades, d+"lhe um suporte especial nas primeiras semanas, ase em que sesentir mais vulnervel. @utras ve6es, ao comear com novas atividades ele capa6 por al*um tempo de o)ter satisao devido Ms responsa)ilidadesintr/nsecas ou pelo simples ato de ser o escolhido, at que se instale o pnicoda incerte6a produ6ida pelo novo. &oc+ deve mostrar com e(emplosconcretos, valha"se dos resultados das avalia>es de desempenho anteriores,demonstre com atos e ar*umentos o quanto voc+ pensa que ele capa6 dereal i6ar o que lhe atri)uiu, e oi e(atamente por coniar em sua capacidadeque voc+ o escolheu.

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Recompense por todo o esoro reali6ado e que sea si*niicativo.Provavelmente, nem todos os avaliados conse*uiro superar os seus medos deracassar. 4e perce)er que ele se aunda sem conse*uir saar"se, aude"o sempensar. 4e as novas atri)ui>es mostrarem"se superiores Ms suas capa"cidades, no vacile em voltar atrs e atri)uir"lhe responsa)ilidades mais

compat/veis com as suas qualiica>es.

No se esquea de que os empre*ados que t+m maus h)itos no tra)alhovivem alarmados so)re o que de ruim pode acontecer"lhes a qualquermomento. Convivem com o receio permanente do inevitvel, de al*o terr/vele inal que est prestes a ocorrer.

@ medo e o sentimento de )ai(a auto"estima so inter"relacionados. Pessoasque no se v+em de orma positiva tendem a se tornar o)cecadas pelomedo do racasso. No acreditam que haa al*o a a6er para evitar a

ocorr+ncia de situa>es desa*radveis.

Com)ater o medo e a )ai(a auto"estima do avaliado praticamente se a6 damesma maneira, utili6ando"se dos mesmos recursos e arti/cios. Despersonali6eos erros, ocali6e o que estiver errado e no martiri6e o culpado. Ressalte os+(itos o)tidos e )usque sempre aprender com a e(peri+ncia. Propiciesistematicamente treinamento para suprir deici+ncias e alavancarpotencialidades. @ uturo certamente menos ne)uloso e ameaadorquando nos preparamos para recepcion"lo. 'sta)elea metas, padr>es ee(pectativas de desempenho mutuamente acordados. A incerte6a de o)etivos

diusos sempre contri)ui para aumentar os medos e retirar as antasias.

A auto'est$ma

A )ai(a auto"estima uma das mais importantes causas dos mauscomportamentos e dos h)itos imprprios no tra)alho.

Pessoas de )ai(a auto"estima no se empenham para alcanar n/veise(celentes de desempenho, porque no acreditam que seam capa6es dereali6"los. Conormam"se com os resultados o)tidos, aceitam a inevita)ilidade

de desempenhos med/ocres, a6em apenas o indispensvel para continuarna olha de pa*amentos.

Para compensar as suas limita>es e como orma de autoproteo procuram,sempre que podem, depreciar o tra)alho dos cole*as, alar mal deles pelascostas, no intuito de ustiicar os seus prprios desempenhos insatisatrios.Pensam que a*indo assim conse*uem mostrar que no so piores do quenin*um, equiparando"se a qualquer um dos considerados )ons pelaor*ani6ao.`s ve6es a )ai(a auto"estima tem ori*em na mais r/*ida ase da inncia e da

adolesc+ncia. 'mer*em como resultados dos mais dierentes processos desociali6ao a que oram e(postos: am/lia, escola, i*rea, *rupos de ami*os etc.

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Pais e proessores e(cessivamente cr/ticos e severos, por e(emplo, podemlevar no uturo a comportamentos simultaneamente dependentes e anti"sociaispor parte dos empre*ados.

ma ve6 plantada a semente, as pessoas tendem a ter diiculdades de

superar o sentimento de desapreo e de )ai(a auto"avaliao que incorpo"ram como parte de sua prpria nature6a, como se ossem inerentes M suaidentidade. 2ransormam a )ai(a auto"estima numa verdadeira proecia quese auto"reali6a, num do*ma de destino sistematicamente alimentado por atitu"des pessoais que reairmam a inevita)ilidade do que ul*am ser a r/*idacondio humana no e(erc/cio do tra)alho:a# Concentrao nos racassos mais do que nos sucessos. &alori6am as der"

rotas e v+em nos sucessos apenas situa>es anormais que no tendema se repetir.

)# Auto"acusao pelos racassos. Assumem uma atitude de vitimas pelos mausresultados alcanados, vistos como inevitveis- simples *olpes de a6ar

ou de m sorte.c# 4entimentos de impot+ncia diante de acontecimentos so)re os quais no

e(ercem controle. A culpa sempre dos outros. As causas das prpriasdiiculdades amais so em decorr+ncia de suas atitudes, mas de atorese(ternos que no controlam.d# Discrepncia com as maneiras de pensar e a*ir de seus cole*as de tra")alho. Destoam do senso comum so)re as pol/ticas e diretri6es, normas eprocedimentos da or*ani6ao, so)re como o tra)alho deve ser eito,coni*urando um sentimento de isolamento que indu6 M autopercepo,nem sempre adequada, de reeio pelos demais mem)ros da equipe,s porque so dierentes, e(trava*antes ou e(c+ntricos.

A auto"airmao, o reconhecimento e a auto"reali6ao so condi>espsicol*icas poderosas para a superao da )ai(a auto"estima dos empre"*ados. Normalmente esto relacionados Ms ormas pelas quais o indiv/duo tratado e utili6ado no conte(to de reali6ao de suas atividades. A moti"vao est li*ada ao prprio tra)alho, ao que o indiv/duo a6 que lheproporcione sentido e si*niicado, dando possi)ilidades de autonomia epro*resso, iniciativa e criatividade, desaio e responsa)ilidades. As pessoas somotivadas no tanto pelo que os outros deseam que elas aam, mas pelosseus prprios deseos e aspira>es, por aquilo que para elas tenha si*niicado

e valor. A motivao resulta mais da orma como a or*ani6ao administradado que da m vontade inerente ao tra)alho. 4e voc+, como avaliador, deseacompreender as ra6>es das atitudes e dos comportamentos dos empre*adostem que olhar o am)iente or*ani6acional em que atuam e aprender a vercomo eles a v+em, e no como voc+ veria se estivesse no lu*ar deles.

A modiicao tentadora do am)iente de tra)alho uma das principais causasda reduo das prticas, dos processos e dos procedimentos adotados pelasor*ani6a>es.

@ proissional educado e soisticado dos dias de hoe muito distinto emsuas e(i*+ncias e necessidades do tra)alhador manual das *era>es passadas.Sas as or*ani6a>es no t+m sa)ido acompanhar essas transorma>es.

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tili6am"se de tecnolo*ias de ponta, mas se valem de conceitos e prticasde *esto do sculo passado. ConseqYentemente, estrat*ias de motivaoque serviram no passado no mais atendem Ms caracter/sticas do proissionaleducado, *lo)ali6ado e competitivo. [ preciso que se destaque o carter noesta)elecido da motivao humana. @ processo comportamental do serhumano no tra)alho comple(o demais para ser tratado por mecanismos decarter *eral que dispensem a capacidade cr/tica e dia*nstica do avaliadorvisando a )uscar solu>es criativas e espec/icas para cada caso. @ queos avanos da ci+ncia do comportamento humano no tra)alho oerece apenas um reerencial terico para a anlise e as indica>es so)re causas*erais de pro)lemas comuns. Compete ao avaliador identiicar pro)lemasespec/icos e implementar solu>es adaptadas Ms necessidades concretasde cada situao.

Dele*ue tareas e atividades compat/veis com os pontos racos e ortes dos

avaliados, de orma a, que seam estimulados a reali6ar de acordo com assuas potencialidades. Aude"os a esta)elecer o)etivos de autodesenvolvimentono qual constatem a melhora de suas compet+ncias. 4e cometerem erros, noos personali6e. Qocali6e o erro em si, sem )uscar condenar os culpados.'squea dos erros passados que tenham sido superados. Reprisar errosdiicilmente aumenta a auto"estima. 2alve6 apenas provoque ressentimentos.!4iqueira $$ #Qinalmente, se necessrio, estimule o su)ordinado a )uscar ormas adequadasde auda por meio de aconselhamento e consultoria.

Captulo 1& ' Os (omp#om$ssos %e %esempeno

Caro aluno, no i*nore as dierenas de ha)ili dades, ener*ia, vocao einteresses entre os componentes de sua equipe. Precisamos entender que atos prprios ilhos dierem tanto uns dos outros, apesar de rece)erem a mesmacriao, muito mais dierem os nossos su)ordinados. 'les no so nossosilhos, mas nossos cole*as de tra)alho, cola)oradores e(perientes com os quais

passamos uma parcela su)stancial de tempo das nossas vidas.

Nada mais desi*ual do que tratar i*ualmente os desi*uais. [ alsa a perspectiva,de tentar no am)iente de tra)alho em equipe, i*ualar os desi*uais. [ precisorespeitar as dierenas individuais, austando os compromissos de desempenhoMs caracter/sticas de cada um. 4e voc+ no i6er, al*uns se sentiroso)recarre*ados, enquanto outros icaro a)orrecidos por desempenhar tareasque no lhes proporcionam iniciativa, desaio, autonomia ou criatividade.

@ desenvolvimento de uma equipe em )usca da e(cel+ncia no e(clui,

pelo contrrio, pressup>e a preocupao do *erente com o desenvolvimentoindividual de seus componentes. 5sto si*niica a i(ao de compromissos de

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desempenho para cada um, de tal modo que asse*ure a todos auto"reali6aono tra)alho por meio da plena satisao por aquilo que a6em.

@ conhecimento cient/ico so)re a motivao do ser humano no tra)alho temmais do que provado ser o prprio tra)alho o que de ato motiva o ser

humano.

A reali6ao de tareas sem sentido, destitu/das de desaio, montonas erepetitivas, ou a atri)uio de responsa)ilidades muito alm daquelas que osindiv/duos podem assumir *eram a perda de motivao e, o)viamente, adeteriorao da qualidade do desempenho.

A avaliao de desempenho tem assim papel decisivo na i(ao adequadado comportamento esperado Ms caracter/sticas individuais de cada um. ',assim entendida, a avaliao de desempenho torna"se simultaneamente um

sistema de inlu+ncia planeada na cultura da or*ani6ao, visando aodesenvolvimento individual, *rupal e da prpria or*ani6ao. Na verdade, noh como alar em desenvolvimento or*ani6acional em )usca da e(cel+ncia, sema utili6ao adequada de um sistema de avaliao de desempenho.

Processo de facilitao da avaliao

[ preciso esta)elecer uma comunicao ranca e a)erta para resulta em ummaior senso de cooperao do avaliador e avaliado, o que redunda na melhorautura de desempenho. @s su)ordinados que, de ato, perce)em que osseus *erentes t+m muito interesse por eles !em seus comentrios, suassu*est>es, idias, seus pro)lemas proissionais ou pessoais#, em *eralempenham"se mais no tra)alho, e(cedem os limites de suas compet+ncias eresponsa)ilidades, aprendem, crescem e tornam"se proissionais maisqualiicados e maduros.

A deinio precisa, mutuamente acordada, de metas, e(pectativas e padr>esde resultados, acilita o processo da avaliao de desempenho, por meio dacr/tica )aseada em atos, entre o comportamento esperado e o comportamentoreal do empre*ado. @)etividade da cr/tica em lu*ar de su)etivismo nadierena de desempenho redu6 em muito o sentimento de inustia. Haver

um n?mero )em menor de desculpas ou de ustiicativas, quando o avaliadoridentiicar aqueles que no alcanaram os resultados esperados. Tuando oavaliado sa)e antecipadamente o que dele se espera, provavelmente reclamamuito menos e at reconhece com maior acilidade o desempenho insatisatrioem ace de um contrato de compromissos previamente esta)elecido de comumacordo e que no oi cumprido. A)re"se melhor ao eed)acZ e apresenta maiordisposio psicol*ica para aceitar a necessidade da mudana de h)itos, deprticas e de comportamentos pessoais que diicultam o seu desempenho.

A #e,#a %o o,o

'm decorr+ncia de pro)lemas de comunicao, muitas ve6es os avaliadosdesconhecem como so avaliados. @s indicadores que pensam estar sendo

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considerados so reqYentemente distintos dos utili6ados pelos avaliadores.Nenhum sistema de avaliao de desempenho pode ser eica6, se os avaliadosno sa)em o que deles se espera e so) quais critrios so undamentadas asavalia>es.

'm)ora muitos uncionrios seam capa6es de esta)elecer para si prpriasmetas, padr>es e e(pectativas de desempenho que consi*am reali6ar, a*rande maioria no possui essa autodisciplina. 4e, alis, todos ossem capa6esde i(ar e cumprir compromissos, no haveria mais necessidade das *er+ncias.Sas esse, de ato, no o caso da totalidade das or*ani6a>es.

[ responsa)ilidade do avaliador, audar os empre*ados a esta)elecercompromissos de desempenho adequados Ms suas possi)ilidades e apoi"losna sua e(ecuo.

No i(e compromissos de desempenho demasiadamente altos ou )ai(os comos seus su)ordinados em relao Ms suas potencialidades. Am)os soequ/vocos capa6es de desmorali6a"los. @)etivos muito altos so apenasalcanveis pelos seus melhores su)ordinados. @ restante no ser capa6 demanter o mesmo padro de desempenho. Al*uns tentaro reali6"los e sconse*uiro redu6ir a auto"estima e desmotivarem"se ainda mais pelo ra"casso. @utros vo simplesmente desconsiderar os compromissos por sereme(atamente inalcanveis. 'm pouco tempo, voc+ dispor de uma parcelae(pressiva de sua equipe que se considerar perdedora, com reduo aindamaior da qualidade do desempenho. Por outro lado, no i(e compromissos por)ai(o, pois os seus su)ordinados icaro entediados e rustrados com o que

a6em. 4e perce)erem a alta de desaio, de iniciativa, de motivao, deautonomia e de oportunidade de desenvolvimento na reali6ao de suastareas, lo*o sentiro que o que a6em no importante. ' o desempenhocoletivo alm do individual vai piorar ainda mais.

Na entrevista de avaliao, esta)elea critrios espec/icos para analisar asmetas, e(pectativas e padr>es de desempenho alcanados. No pea aoavaliado simplesmente para duplicar, aumentar ou melhorar os seus resulta"dos. 'sta)elea n/veis de desempenho aceitveis, inaceitveis ou e(celentespara cada uma das dimens>es em anlise. Certiique"se de que esses critriosesto claramente delineados e que o avaliado compreende e concorda com oque dele se espera para o pr(imo per/odo de avaliao.

Asse*ure"se de que o avaliado dispor do treinamento necessrio e dosrecursos de inra"estrutura indispensveis M reali6ao dos compromissosaustados. &oc+, como *erente, no pode esperar que o avaliado reali6e oscompromissos de desempenho i(ados por acordo na entrevista, se ele noestiver eetivamente preparado, se no dispuser dos recursos adequados ou seos procedimentos e processos de tra)alho parecerem"lhe conusos ouinapropriados.

Certiique"se de que nos processos de avaliao de desempenho sodiscutidas eetivamente as quest>es so) controle do avaliador e do avaliado.

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As pessoas so responsveis por suas atitudes e h)itos, prticas e compor"tamentos. No podem ser responsa)ili6adas por deici+ncias de desempenhodecorrentes de equipamentos ou recursos inadequados, treinamentoinsu)sistente ou instru>es conlitantes da *er+ncia.

Permitir sempre um espao para austamentos e revis>es passo a passo aoscompromissos enquanto estes estiverem sendo implementados. Pro)lemas,diiculdades ou o)stculos inesperados podero surpreender tanto a voc+quanto ao avaliado. Alm das entrevistasprevistas ormalmente no sistemade avaliao de desempenho, aa da cr/tica sistemtica uma ormapermanente de checar com o avaliado como ele est se saindo na e(ecuodos compromissos. 'm muitos casos, voc+ poder antecipar"se por meio daoportuna adequao dos compromissos M realidade do cotidiano.

ma ve6 que os pro)lemas de implementao tenham sido resolvidos e oscompromissos de desempenho esteam austados M situao real de tra)alho,no esquea de aplicar os critrios de anlise de resultados. @ avaliadotende a desconsiderar e at a menospre6ar compromissos que no soco)rados e que tam)m no seam utili6ados na prtica. 'le espera oeed)acZ da avaliao para aprimorar o seu desempenho. No o decep"cione.

O egistro das avalia"es

Sesmo de orma resumida, no dei(e de re*istrar por escrito todas aso)serva>es que i6er a respeito das dierentes dimens>es de

desempenho do avaliado. Arma6ene"as em seus arquivos. @erea cpiaao empre*ado. 4em aprecia>es escritas, provavelmente o avaliado terenormes diiculdades em incorporar tudo o que voc+ lhe disser. 5stosempre causa um )om impacto e demonstra a seriedade com que voc+ormula os seus comentrios e aprecia>es.

Alm disso, para os casos de mau desempenho reqYentes, os re*istrosdas avalia>es eitas podero ser de *rande utilidade paraconsu)stanciar demiss>es, minimi6ando o risco de, demandas na ustiado 2ra)alho.

Captulo 1- ' M4to%os mo%e#nos %e Aval$a)*o %e Desempeno

@ novo momento das or*ani6a>es e6 com que sur*issem novos mtodos deavaliao de desempenho, com uma a)orda*em completamente inovadoracomo: auto"avaliao e autodireo das pessoas, maior participao doscola)oradores em seu planeamento de desenvolvimento dentro daor*ani6ao, possui tam)m oco no uturo e a melhoria cont/nua dodesempenho.

@ que tam)m contri)uiu para o sur*imento dessa nova a)orda*em daavaliao de desempenho, oi a reestruturao das or*ani6a>es, dei(ando de

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lado aquelas anti*as estruturas uncionais e passando a tra)alhar emestruturas de processos, ao qual mudou rapidamente os indicadores emedi>es, pois dei(aram de lado a departamentali6ao e passaram atra)alhar em equipes.

@utro ator muito importante que tam)m contri)uiu, oi a nova orma deremunerao dos cola)oradores, que a participao nos resultados daempresa e que requer novas ormas de avaliao para que possam ir aoencontro deste novo modelo de remunerao.

Como salienta CH5A&'NA2@ !1;;;#, ^A APP@ uma das )oas idias queoram destru/das pelo uror )urocrtico de al*umas or*ani6a>es.^Por serdemocrtica, participativa, envolvente e motivadora um sistema totalmenteoposto aos mtodos tradicionais. @s o)etivos so deinidos conuntamente,cada um responsvel pelo comprometimento para com os o)etivos deinidos,ne*ociao a)erta entre *erente e cola)orador, o desempenho o rele(o do

comportamento do cola)orador no alcance dos o)etivos, constantemonitorao dos o)etivos e desempenhos e avaliao conunta e retroaodos resultados para os avaliados.

^Na moderna concepo, a avaliao de desempenho comea no pelaapreciao do passado, mas pela ocali6ao no uturo. @u melhor, est maisorientada para o planeamento do desempenho uturo do que para oul*amento do desempenho passado^ !CH5A&'NA2@,1;;;#

Perce)e"se, portanto, que na viso moderna da avaliao do desempenho noest preocupada em punir ou cele)rar al*uma ao do passado, mas emdeterminar a>espara melhorar o desempenho uturo.

A avaliao de desempenho est passando por uma mudana muito importantepara o sucesso das or*ani6a>es que requerem maior a*ilidade e velocidadena medio do desempenho das pessoas da or*ani6ao, para que possamtraar um planeamento para a melhoria cont/nua das pessoas dentro daor*ani6ao, para melhorar os processos e atividades e cada ve6 maisalcanar os o)etivos com eici+ncia e eiccia.

A tend+ncia que este modelo de avaliao de desempenho participativa,

democrtica, envolvente e motivadora venha prevalecer na *rande maioria dasor*ani6a>es, claro sem esquecer que cada or*ani6ao tem sua cultura,que a sua identidade, portanto o que pode estar dando certo em umaor*ani6ao pode no dar certo em outra.1

U'42@ D' C@SP'2NC5A4

As or*ani6a>es, cada ve6 mais conscientes de que seu sucesso serdeterminado pelas ha)ilidades, aptid>es, talentos e e(peri+ncias de seusempre*ados, passaram a atri)uir maior relevncia M *esto estrat*ica de

recursos humanos, principalmente no que di6 respeito ao desenvolvimento decompet+ncias proissionais. @ interesse pelo assunto estimulou a reali6ao de

http://www.administradores.com.br/http://www.administradores.com.br/http://www.administradores.com.br/http://www.administradores.com.br/

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pesquisas e estudos, dando ori*em a uma corrente terica que prop>e a*esto de compet+ncias9 como mecanismo para *erar e sustentar vanta*emcompetitiva.

[ importante esclarecer a dierena entre os termos *esto de compet+ncias e

*esto por compet+ncias. 'nquanto o primeiro di6 respeito M orma como aor*ani6ao planea, or*ani6a, desenvolve, acompanha e avalia ascompet+ncias necessrias ao seu ne*cio, o se*undo su*ere que aor*ani6ao divida o tra)alho de suas equipes se*undo as compet+ncias. A*esto de compet+ncias pode incluir, ou no, a *esto por compet+ncias.

A $n6lun($a %a 9est*o %e Competn($as

Al*uns autores elevam o conceito de compet+ncia M equipe de tra)alho oumesmo M or*ani6ao como um todo. ariian !1;;E#, por e(emplo, sustentaque no se deve desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo.

ma compet+ncia pode ser atri)u/da tanto a um indiv/duo quanto a um *rupode tra)alho. Durand !1;;;# chama a ateno para este aspecto ao airmar quecrenas e valores compartilhados pela equipe de tra)alho inluenciamso)remaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

Prahalad G Hamel !1;;#, por sua ve6, tratam do conceito no n/velor*ani6acional, reerindo"se M compet+ncia como um conunto deconhecimentos, ha)ilidades, tecnolo*ias, sistemas /sicos, *erenciais e valoresque *eram um dierencial competitivo para a or*ani6ao. Para esses autores,compet+ncias essenciais nas or*ani6a>es, so aquelas que coneremvanta*em competitiva, *eram valor dierente perce)ido pelos clientes, e sodi/ceis de serem imitadas pela concorr+ncia. A mecnica de alta preciso daCanon, o desi*n de motores leves e eicientes da Honda, e a capacidade deminiaturi6ao da 4onF so al*uns dos e(emplos de compet+ncia citados pelosautores. Nesta mesma linha, ArrK*le !1;;7# deine compet+ncia como o sa)erque a empresa acumulou e que lhe conere certo n/vel de competitividade atuale uturo.

Assim, torna"se poss/vel classiicar compet+ncias como humanas !aquelasrelacionadas ao indiv/duo ou M equipe de tra)alho# e or*ani6acionais !aquelasque di6em respeito M or*ani6ao como um todo ou a uma de suas unidades#,

ressaltando"se que o conunto de compet+ncias proissionais, aliado aprocessos e outros recursos, o que d ori*em e sustentao M compet+nciaor*ani6acional.

+$,u#a 1: As tr+s dimens>es da compet+ncia.

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+onte> Du#an% 81:::es de recrutamento e seleo,treinamento, *esto de carreira, avaliao de desempenho e ormali6ao dealianas estrat*icas, entre outras, para captao e desenvolvimento dascompet+ncias necessrias para atin*ir seus o)etivos. 'sse processo, alm depromover o envolvimento de acionistas, empre*ados, e(ecutivos, clientes eornecedores, *era o que 2illes !1;;I:E# denominou consist+ncia interna daestrat*ia9, ou sea, um impacto positivo cumulativo dessas a>es so)re odesempenho or*ani6acional.

CONHECIMENTO

Informao

Saber o qu

Saber o porqu

ATITUDES

Querer fazer

Identidade

Determinao

HABILIDADES

Tcnica

apacidade

Saber como

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@s esoros de planeamento, captao, desenvolvimento e avaliao decompet+ncias devem dar"se no apenas no n/vel individual, mas, sim, emtodos os n/veis da or*ani6ao, mesmo porque so as compet+ncias daspessoas que comp>em a empresa que, aliadas a outros recursos, do ori*em esustentao M compet+ncia or*ani6acional. 'sse processo conere certo n/vel

de competitividade atual e uturo M or*ani6ao e, com isso, acesso potencial anovos mercados, dando a ela sentido de continuidade e sustenta)ilidade!Prahalad G Hamel, 1;;#.

4eria arroado airmar que o processo de *esto de compet+ncias do tipo topdoJn, onde as compet+ncias essenciais da or*ani6ao so determinantes dascompet+ncias individuais, ou o seu contrrio, do tipo )ottom up, onde estasdeterminam aquelas. A *esto de compet+ncias deve ser vista, portanto, comoum processo circular, envolvendo os diversos n/veis da or*ani6ao, desde ocorporativo at o individual, passando pelo divisional e *rupal. @ importante que a *esto de compet+ncias estea em pereita sintonia com a estrat*ia

or*ani6acional !misso, viso de uturo e o)etivos#. A viso determina o estadouturo deseado pela or*ani6ao, sua inteno estrat*ica, e orienta aormulao das pol/ticas, diretri6es e todos esoros em torno da captao edesenvolvimento de compet+ncias.

Captulo 1= ' A IMPOB"ANCIA DA 9ES"O POB COMPE"NCIA NASEMPBESAS

Depois do conhecimento da importncia da *esto de compet+ncia,perce)emos que novas necessidades vo sur*indo dentro da empresa. Asempresas sempre vo procurar por novas ormas de aprimoramento questode so)reviv+ncia diante do mercado *lo)ali6ado.[ importante entender que a Uesto por compet+ncia veio para icar. 5ssosi*niica que preciso evoluir cada ve6 mais nos conceitos e, principalmente,nas prticas da or*ani6ao.

MAPEAB AS COMPE"NCIAS OB9ANIJACIONAIS

@ mapeamento das compet+ncias de cada uno e de cada cola)orador nodeve ser apenas das compet+ncias comportamentais, ou somente dascompet+ncias tcnicas, mas sim am)as.Compet+ncia o conunto de conhecimentos, ha)ilidades, atitudes ecomportamentos maniestados no desempenho em determinadas atividadespor meio de a>es o)servveis pelos outros- pode"se di6er que o conunto detr+s variveis:

sa/e# 6a3e#: so os conhecimentos, ha)ilidades e atitudes necessrios

para reali6ar um determinado tra)alho.

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2ue#e# 6a3e#: envolve as motiva>es, as iniciativas pessoais e a vontadede reali6ar um determinado tra)alho.

@ Conhecimento o sa)er, o que aprendemos nas escolas, universidades, noslivros, no tra)alho, na escola da vida.

A Ha)ilidade o sa)er, tudo o que utili6amos dos nossos conhecimentos no dia"a"dia.A Atitude o que nos leva a e(ercitar nossa ha)ilidade de um determinadoconhecimento, pois ela o querer a6er.

Anl$se %as va#$ve$s

Para a anlise dessas tr+s variveis, os avaliadores devero levar emconsiderao o desempenho das equipes e dos indiv/duos no que se reere aocomprometimento de am)os, quanto M atuao e M contri)uio, para atin*ir osresultados esperados. @ desempenho ser analisado a partir das se*uintes

compet+ncias e ha)ilidades: Competn($as "4(n$(as: di6em respeito M apl$(a/$l$%a%e %os

(one($mentos e epe#$n($as #espe(6$(asK no que se reere ao usodas erramentas, materiais, normas, procedimentos e metodolo*iasnecessrias para o desenvolvimento das atividadesservios. [ tudo oque o proissional precisa ter para desempenhar seu papel, e soe(pressas pelo C e pelo H do CHA, o 4a)er Qa6er9.

Ha/$l$%a%es Compo#tamenta$s: so atitudes relativas a est/mulos quereletem na a)*o e #ea)*o (ompo#tamental e no desenvolvimento dasatividades do indiv/duo. 4o do dierencial competitivo de cada

proissional e t+m impacto em seus resultados. '(pressas pelo A doCHA, o Tuerer Qa6er9.

Aprimorar as Compet+ncias 2cnicas, aumentando a ha)ilidade de umconhecimento adquirido, como arremessar ou )ater na )ola !CH#.Porm, isso acontece somente pelo dierencial competitivo de cada um que,ao trmino do treino, ao invs de ir para casa, persistam no treinamento, eque, durante o o*o, t+m cora*em de arremessar de tr+s pontos ou )ater a altaou p+nalti. 'sse dierencial competitivo a Compet+ncia Comportamental !A#.

No mundo corporativo a evoluo que precisamos a6er no conceito de Uestopor Compet+ncias !comparando com o upgrade $ atuali6ao " do computadorquando compramos o micro e sentimos que precisa evoluir#, no maispodemos utili6ar os mesmos recursos dos sistemas tradicionais de Uesto dePessoas: precisamos de Novos Recursos e Qerramentas.

Por e(emplo, de nada adianta promover o mapeamento e a avaliao dascompet+ncias na or*ani6ao se no or implantada a 4eleo porCompet+ncias. Ainal, a 4eleo a porta de entrada dos cola)oradores.

2am)m preciso mudar a anti*a orma de a6er 2reinamento nas empresas,

su)stituindo o tradicional Oevantamento das Necessidades de 2reinamento porum )aseado em Compet+ncias, com caracter/sticas precisas.

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2udo isso Uesto por Compet+ncias e, assim, conse*uimos visuali6ar que osanti*os procedimentos da Uesto devem ser su)stitu/dos pelos novos, semprecom oco em compet+ncia.Remunerao e Carreira, a nova orma de mencionar Car*os e 4alrios em

Uesto por Compet+ncias, no poderia icar de ora. Alis, implantar aRemunerao por Compet+ncias a *rande necessidade que encontramos hoenas empresas. Por outro lado, e(iste uma alta de literatura que trate esse temade orma clara, o)etiva e com praticidade.

Aval$a)*o %e Desempeno (om +o(o em Competn($as

Vustamente na identiicao do novo Conceito so)re a to utili6ada Avaliaode Desempenho, que deve chamar"seAvaliao de (esempenho com )ocoem Compe%ncias* identiicamos nos cola)oradores o que eles eetivamente^entre*am^ para a @r*ani6ao.

'm outras palavras, a Uesto de Pessoas reali6ada por compet+ncias no podeicar somente no conceito do CHA $ Conhecimentos, Ha)ilidades e Atitudes ",pois ele por si s undamental, mas no suiciente.

Precisamos a6er a atuali6ao do processo, o upgrade no mtodo, identiicandoa Comple(idade das suas un>es, atividades, atri)ui>es e responsa)ilidades)em como aquilo que o cola)orador eetivamente entre*a M or*ani6ao.

Voel Dutra, atravs de seus livros e arti*os, tradu6 e complementa as vis>esde diversos autores de outros pa/ses, como Dalton e 2hompson, Vaques,

2oJ)ottoom, 3/lis e 4tamp, dentre outros, so)re os conceitos de entre*a ecomple(idade. 'le airma que +o fa%o de as pessoas possu,rem de%erminadocon-un%o de conhecimen%os* habilidades e a%i%udes* no " a garan%ia de que elasiro agregar valor organi/ao+ !Dutra" Compet+ncias " $0#.

5sso cil de se compreender, pois no quer di6er que com apenas umaavaliao tcnica !o CH do CHA0 e outra comportamental !o A do CHA0poderemos airmar que um proissional serve para a sua uno e que trarresultados. Precisamos de outros atores.@ pior o conceito err]neo que al*umas empresas esto utili6ando ao aplicar omapeamento de compet+ncias e implantar a avaliao de Desempenho ou de

Perormance. @ CHA por si s no Desempenho ou Perormance docola)orador.Para que serve ento todo o processo de avaliao, inclusive o conceito deAvaliao %E=4e*undo a deinio de 4cott 3. ParrF, compet+ncias so:

+1m agrupamen%o de conhecimen%os* habilidades e a%i%udes correlacionadas*que afe%a par%e considervel da a%ividade de algu"m* que se relaciona comseu desempenho* que pode ser medido segundo padr2es prees%abelecidos* eque pode ser melhorado por meio de %reinamen%o e desenvolvimen%o+.

Note o se*uinte ra*mento: ^... que se relaciona com seu desempenho...+.

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5sso si*niica que o CHA se relaciona com o desempenho, mas no que o CHAsea o desempenho.

[ primordial entendermos que Avaliao de Compet+ncia 2cnica e Avaliaode Compet+ncia Comportamental a6em parte do processo da Avaliao de

Desempenho, mas elas somente no so a Avaliao de Desempenho, poisno mensuram a ^'ntre*a^ do cola)orador e a Comple(idade de sua uno.Qicar somente no conceito ou na avaliao do CHAe,a partir deles, promovera>es de 2reinamento e de Desenvolvimento dos cola)oradores com oco emcompet+ncias e levar esses conceitos para a 4eleo, reali6ando 4eleo porCompet+ncias , sim, sem som)ra de d?vidas, a6er Uesto porCompet+ncias. 5sso, porm, muito pouco e supericial para o que deve ser e("plorado em termos de Uesto por Compet+ncias, considerando"se a 'strat*iada 'mpresa, ou sea, preciso a6er a Uesto por Compet+ncias 'strat*ica.2oda empresa vive de resultados e eita de seus cola)oradores. Da/ aairmao de que o maior capital das empresas o capital humano. Sas o

capital humano precisa tra6er resultados, caso contrrio a or*ani6ao noso)reviver nem para ela mesma, nem para seu capital humano.

Precisamos promover e valori6ar as pessoas. Claro que isso undamental,pois se os cola)oradores no se sentirem valori6ados e motivados a empresano atin*ir os resultados. Sas a empresa precisa de lucro, mesmo as entida"des no"*overnamentais ou ilantrpicas precisam pa*ar suas contas e ter olucro do resultado de sua atividade"im, mesmo que no sea monetrio. 'no apenas ^Ms ve6es^, mas, ineli6mente, muitas ve6es, *estores de pessoas,do RH ou no, canali6am seus esoros apenas nas pessoas, no am)iente, e seesquecem dos resultados.Qa6er Uesto por Compet+ncias 'strat*ica a6er, por meio das pessoas,com que a empresa cumpra na plenitude sua 'strat*ia, ustiicando suaSisso e alcanando a &iso determinada.

Desempeno (om +o(o em Competn($as

'(iste atualmente um movimento que quer levar a Avaliao de Compet+nciapara a Remunerao, *erando a Remunerao por Compet+ncias. m *randeerro, porque um cola)orador no apenas comportamento, aAvaliao deCompet+ncias no Avaliao Desempenho.

'(istem tr+s atores perspectivas importantes. 4o elas: Perspectiva 2cnica.

Perspectiva Comportamental.

Perspectiva Resultado.

4e*undo o dicionrio Aurlio, perspectiva si*niica:1. Aspecto so) o qual uma coisa se apresenta- ponto de vista:3uma perspec%iva ego,s%ica* %ais a%os no so condenveis.$. Aspecto dos o)etos vistos de uma certa distncia- panorama:Tuo tristonhos e acanhados lhe pareceram .... os hori6ontes e os outeiros de

Con*onhas do Campo M vista das risonhas campinas e lar*as perspectivas daa6enda paterna9 !3ernardo Uuimares, O 4eminaris%a, p. ;I.#

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%. '(pectativa, esperana, pro)a)ilidade:A perspec%iva de uns dias de folga calmou$lhe os nervos. f&ar:perspe%iva.g

@ sentido do terceiro si*niicado, e(pectativa, oi o que deinitivamente selou omotivo de cham"la de perspectiva, pois, se*undo o dicionrio, osi*niicado ^esperana undada em supostos direitos, pro)a)ilidades oupromessas^ e a palavra promessa recorda o si*niicado da palavra empenho.Parece, ento, que essas perspectivas seriam suicientes para montar aAvaliao de Desempenho, a*ora com o adicional de ser uma Avaliao comQoco em Compet+ncias, pois, alm do AP@ temos a anlise do CHA.Qalta o conceito de entre*a e comple(idade do cola)orador.

Con(e$to %e Comple$%a%e

'm)ora eu no sea avorvel ao termo ^car*o^, para um entendimentomais cil do conceito de Comple(idade vamos recorrer a uma prticacomum na monta*em de um Plano de Car*os e 4alrios " PC4 ", que uma prtica tradicional na administrao de RH.&amos su)stituir o termo ^Car*o^ pelo termo ^Quno^, de orma a icarcoerente com um novo ponto de vista so)re as dierenas entre esses termos .Aps ter as un>es de uma empresa deinidas, necessrio promover umequil/)rio interno dessas un>es, de acordo com as atri)ui>es eresponsa)ilidades de cada uno, ponderando o impacto de seus resultadosinanceiros e estrat*icos dentro da or*ani6ao.

'm outras palavras, se o cola)orador da uno Ab, por e(emplo, comete

um erro e isso ocasiona um impacto inanceiro de mil reais, )em menossi*niicativo se comparado a um erro de proporo similar cometido por umcola)orador de uno 3b, e que, devido a sua uno, esse erro tenha o impactode um milho de reais. 5sso ocorre porque a comple(idade da uno bAb )emmenor que a comple(idade da uno 3b.

@ e(emplo atrelado a um impacto inanceiro por ser mais simples de servisuali6ado- no entanto, vale ressaltar que a comple(idade no estassociada apenas M viso inanceira, e sim a qualquer ato dentro daor*ani6ao, como a ima*em da empresa, por e(emplo.

'ssa constatao de que outras vis>es t+m impacto na comple(idade se ustiicapela ^simples^ introduo apresentada por Ro)ert 4. aplan e David P. Norton,os autores do conceito do 3alanced 4corecard e do livro A 'strat*ia emAo " 3alanced 4corecard, no qual relatam que ^motivado pela crena deque os mtodos e(istentes para avaliao do desempenho empresarial, em*eral apoiados nos indicadores cont)e/s e inanceiros, estavam se tornandoo)soletos. @s participantes !do estudo# acreditavam que depender de medidasde desempenho consolidadas, )aseadas em dados inanceiros, estavapreudicando a capacidade das empresas de criar valor econ]mico para outuro^.A ima*em da empresa, assim como diversos outros indicadores, inluenciam no

valor econ]mico da or*ani6ao e tam)m na estrat*ia.

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UuF O+ 3oter, autor ranc+s, em seu livro Desenvolvendo a Compet+ncia dosProissionais, tam)m citado por Dutra, deine como proissional ^aquele queadministra uma situao proissional comple(a^, e Dutra complementa osi*niicado de comple(idade como ^o conunto de caracter/sticas o)etivas deuma situao as quais esto em um processo cont/nuo de transormao^.

[ que poss/vel encontrar essa comple(idade na descrio das un>es,ustamente nas ^Atri)ui>es e Responsa)ilidades^.

Sas como tudo requer uma melhoria, o tal do up*rade, preciso preparar asdescri>es de uno, visando M e(trao dessas inorma>es de ormaconcreta e alinhada ao Plano 'strat*ico da empresa.

Comple(idade uma responsa)ilidade dentro da or*ani6ao hierrquico dauno. Sais uma ve6 recorrendo ao dicionrio, responsa)ilidade si*niica:^o)ri*ao de responder pelos seus atos ou pelos de outrem^. ', levando para oconte(to or*ani6acional, o cola)orador deve responder pelos seus atos edecis>es- e no somente os seus, mas os de sua equipe.

' realmente assim que ocorre, at o n/vel mais alto da or*ani6ao. @lhando oe(emplo que Vames Hunter, o autor do livro @ Son*e e o '(ecutivo, relata emseu recente livro Como se 2ornar um O/der 4ervidor ao tra6er o e(emplo deum eed)acZ de VacZ Lelch, e("presidente da U', para VereF lmmelt, umdos tr+s cola)oradores que estavam sendo preparados para sua sucesso.Tuando VereF 5mmelt diri*ia uma su)sidiria da U', Plastic Amricas, queestava com pssimo resultado, apesar de toda a admirao de Lelch porlmmelt, aquele disse