Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a ... · Fundamentos e ferramentas da...
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Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional
III Semana do Administrador do HCPA
Prof. Alejandro G. [email protected]
Porto Alegre, Setembro de 2015
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Alejandro Germán Frank
Formação• Engenheiro Industrial (UNaM, Argentina)
• Mestre em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS)
• Doutor em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS)
• Período como pesquisador visitante no Observatório de ICT & Management, Politecnico di Milano, Itália.
• Pós-doutorado em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS)
Professor Adjunto @DEPROT-UFRGSOrganização industrial (Competitividade Industrial e Gestão Organizacional)
CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/8495226692192773
Apresentação
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Núcleo de Engenharia Organizacional
3
• Abordagens de Management & Business
Teorias gerenciais
• Métodos
• Técnicas
Ferramentas tecnológicas
• Soluções empresariais
• Expansão do conhecimento
Resultados organizacionais
+ =
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Núcleo de Engenharia Organizacional
4
Temas:• Sistemas de Gestão Empresarial• Gestão da Informação e do Conhecimento• Gestão da inovação e de desenvolvimento de produtosGrupo de trabalho:• Prof. Alejandro Frank - Coordenação• Pesquisadores Doutorandos (1)• Pesquisadores Mestrandos (4)• Iniciação científica (3)
O NEO forma parte do Laboratório de Otimização de Produtos e Processos (LOPP), composto por mais de 90 pesquisadores da Engenharia de Produção
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Núcleo de Engenharia Organizacional
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• Parcerias de pesquisa e desenvolvimento
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Introdução
A transição para a Era do Conhecimento: As informações se tornam o apoio, mas o foco passa a ser o trabalhador do conhecimento.
Peter Drucker em 1960 sobre a futura sociedade baseada no conhecimento:
“Na sociedade do conhecimento os fatores tradicionais da produção se
tornarão secundários e o conhecimento será o recurso mais importante.”
Peter Drucker estava certo?
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Introdução
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Força de Trabalho
Conhecimentos
• Os recursos das empresas
Recursos Tecnológicos
Recursos Econômicos
Recursos Humanos
As pessoas passam a ser consideradas como o bem mais valioso da empresa abandono da visão taylorista/fordista do funcionário como peça intercambiável.
A fronteira de crescimento da empresa passa a ser seu conhecimento.
Introdução
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Os recursos das empresas
• Se o conhecimento e o capital intelectual resultante do mesmo são considerados recursos empresariais...
Todas as empresas criam conhecimentos a vantagem têm aquelas que sabem gerenciá-lo.
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O lado negativo da questão
Que problemas queremos evitar relacionados aos trabalhadores do conhecimento?• O sujeito que foi embora e ninguém sabe fazer a sua tarefa.
• O sujeito que sabe muito, mas ninguém tira proveito dele.
• O sujeito que não passa o que sabe para manter o seu poder.
• As soluções que existem, mas ninguém sabe onde elas estão.
• A roda reinventada dentro da mesma empresa.
• Os relatórios empilhados que não são utilizados.
Outros?
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O lado positivo da questão
O que queremos incentivar nos trabalhadores do conhecimento?• A organização que aprende continuamente e que inova mediante novos
conhecimentos gerados.
• A organização que aproveita seu capital intelectual e estimula os indivíduos a se desenvolverem e crescerem.
• A empresa que integra pessoas e ajuda a que estas criem coisas novas e se ajudem mutuamente.
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Teoria do Conhecimento
Natureza, perspectivas e taxonomias do conhecimento
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Conceitos básicos
O conhecimento é definido por Davenport e Prusak (2003) como umamistura fluída de experiências, valores, informação contextual einsight adquirido através das experiências vivenciadas.
REALIDADE(FATOS)
MODELOS MENTAIS(Experiências passadas, entorno, valores, etc.)
OBSERVADOR(Interpretação e julgamento)
CONHECIMENTO(Resultado)
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MODELOS
MENTAIS
Fonte: Oswaldo Paleo, Modelagem de Cenários
Conceitos básicos
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Dados x Informação x Conhecimento
Dados: n° de leitos utilizados no mês
Informação: Capacidade hospitalar projetada e futura
Conhecimento: Formas de organizar o ambulatório para o atendimento da demanda de leitos.
Dados: contagem de pacientes que realizam um exame X e Y no laboratório.
Informação: Grau de associação entre a demanda do exame X e Y no laboratório.
Conhecimento: Causas da realização de ambos os exames em conjunto, situações em que os exames não são realizados em conjunto, etc.
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Perspectivas sobre conhecimentoÉ a concepção sobre o que se entende ser conhecimento na empresa.
Fonte: Alavi & Leidner (2001)
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Taxonomias do conhecimentoEnfatiza a natureza do conhecimento que será gerenciado:
Fonte:Alavi & Leidner (2001)
Não são excludentes entre as classificações
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A transformação do conhecimento nas organizações
O Modelo SECI de Nonaka e Takeuchi
• O conhecimento evolui e se transforma nas organizações. Como?
• Estudo de Nonaka e Takeuchi nas empresas japonesas:
O caso da home bakery da Matsushita
• Nonaka e Takeuchi propuseram um modelo chamado de SECI (Socialização-Externalização-Combinação-Internalização)
• O modelo trouxe uma grande influência para a concepção de gestão do conhecimento.
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Modelo SECI: a Espiral de Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1994)
Internalização Combinação
ExternalizaçãoSocialização
Tácito
ExplícitoExplícito
Tácito
Exp
lícito
Exp
lícito
Tácit
oT
ácit
o
Compartilhar e criar
conhecimento tácito
através de
experiências diretas
Articular
conhecimento
tácito através de
diálogo e reflexão
Sistematizar e aplicar
o conhecimento
explícito
Aprender e
adquirir novos
conhecimentos
tácitos na prática
- Passear pela empresa
- Passear fora da
empresa
- Acumular conhecimento
tácito
- Transferir conhecimento
tácito
- Articular
conhecimento tácito
- Traduzir
conhecimento tácito
- Juntar e integrar
conhecimento explícito
- Transferir e difundir
conhecimento explícito
- Editar conhecimento
explícito
- Incorporar
conhecimento explícito
através de prática e da
ação
- Usar simulação e
experimentos
A transformação do conhecimento nas organizações
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Internalização Combinação
ExternalizaçãoSocialização
Conhecimento
Compartilhado
Ver, manusear,
perguntar e
perceber
Conhecimento
Conceitual/Codificado
Escrever,
desenhar,
falar e registrar
Conhecimento
Operacional
Ler,
ouvir
e assistir
Conhecimento
Sistêmico
Agrupar e
combinar
A transformação do conhecimento nas organizações
Atividades da transformação do conhecimento
Modelo SECI: a Espiral de Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1994)
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A transformação do conhecimento nas organizaçõesModelo SECI: a Espiral de Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1994)
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Os mercados de conhecimento
Davenport e Prusak (1998):
• Ajuda a entender os interesses organizacionais que há por trás das trocas de conhecimentos suporte à gestão do conhecimento.
• Propõe que nas trocas de conhecimento, o comportamento é similar ao comportamento de um mercado de bens e serviços.
• Foco desta visão os benefícios obtidos por cada parte da transação envolvida.
“O primeiro passo em qualquer iniciativa voltada para o conhecimento éreconhecer que existem mercados de conhecimento” (Davenport e Prusak, 1998)
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Mercados do conhecimento nas organizações
Vendedoresdo Conhecimento
Troca de conhecimento
Brokers de conhecimento
Compradoresdo Conhecimento
Sistema de incentivos
Vendedores:Pessoas que são capazes de articular seu conhecimento para compartilhá-lo com outros.
Compradores:Pessoas que precisam de soluções.
Brokers:Pessoas que atuam como “pontes” conectando necessidades.
Sistema de Preços:- Reciprocidade- Reputação- Altruísmo (valorização)- Confiança
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Aprendizagem organizacional
• Foca nos aspectos cognitivos do conhecimento transformação nos indivíduos.
• Argyris & Schön (1978) desenvolveram a teoria da ação baseada na transformação de laço simples e duplo do aprendizado organizacional.
Questiona como queremos transformar a organização com a CG: apenas soluções pragmáticas (melhoria contínua) ou mudanças de paradigma (inovações radicais)?
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Síntese das principais teorias sobre conhecimento
• Teoria da criação e transformação do conhecimento Foco na relação entre os indivíduos e a organização como um todo.
Foco na relação entre conhecimento tácito e explícito.
• Teoria dos mercados de conhecimento Foco nas condições do ambiente para que o conhecimento flua.
Foco nos atores e seus interesses.
• Teoria do aprendizagem organizacional Foco nos aspectos cognitivos dos indivíduos e da organização.
Foco na adaptação das rotinas e na mudança de paradigmas.
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Gestão do Conhecimento
Modelos e principais abordagens
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Gestão do Conhecimento - Conceito
“GC é o conjunto integrado de ações que têm por objetivo identificar, capturar, gerar e compartilhar o ativo de conhecimentos de uma organização” (Davenport e Prusak, 1998)
• Ações planejadas especificamente focadas em trabalhar o conhecimento como um recurso estratégico da empresa.
Objetivo organizacional da GC:
• Fazer com que a organização atue da maneira mais inteligente possível para assegurar sua viabilidade e sucesso geral (Wiig, 1997).
• Tirar o melhor proveito dos seus ativos de conhecimento (Wiig, 1997).
• Incorporar conhecimentos aos produtos, serviços e sistemas ajudando à melhoria do desempenho da organização (i.e. foco no resultado, no valor agregado) (Frank, 2009)
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O que é Gestão do Conhecimento?
Processo proposital ou emergente através do qual uma organização projeta e implementa
• políticas gerenciais
• mecanismos organizacionais
• ferramentas tecnológicas
de modo a promover o comportamento dos trabalhadores do conhecimento em termos de
• assimilar e criar
• transferir e compartilhar
• armazenar e utilizar
conhecimento, em suas formas tácita e explícita, útil para o atingimento dos objetivos organizacionais.
Gestão do Conhecimento - Conceito
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Wiig (2002): as diferentes facetas da GC
Gestão do Conhecimento - Conceito
GC
Tecnologia
Disciplina
Filosofia e prática de
gestão
Movimento social e
empresarial
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Origens da Gestão do Conhecimento
A divisão do trabalho (fordismo/taylorismo)
Gestão da Qualidade (TQC/TQM)
Gestão da Informação
Aprendizagem organizacional
Gestão do conhecimento
Era da produtividade
(inicios 1900)
Era da qualidade
(1950-1980)
Era da informação
(1970-2000)
Era do conhecimento
(1990- ? )
Evolução da concepção do trabalhador nas organizaçõese os legados para a GC
Processos de trabalho
Gestão organizacional
Tecnologias da informação
Aspectos cognitivos/comportamentaisL
E
G
A
D
O
S
30
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Origens da Gestão do Conhecimento
Áreas de Estudo Teorias de GC desenvolvidas
Economia da informaçãoEconomia do conhecimento, redes e clusters de conhecimentos, ativos de conhecimento, spillovers de conhecimento, gerenciamento contínuo do conhecimento.
Gerenciamento estratégico
Alianças de conhecimento, nichos de mercado do conhecimento, capacidade do conhecimento.
Cultura organizacional Cultura de conhecimento.
Estrutura organizacional Organizações de conhecimento.
Comportamento organizacional
Criação, codificação, transferência e reutilização do conhecimento.
Inteligência artificialInfraestrutura, arquitetura e descobrimento do conhecimento (ferramentas de TI).
Gerenciamento da qualidade
Equidade de conhecimentos, estruturas qualitativas.
Desempenho organizacional
Índices de desempenho.
Áreas que deram origem à Gestão do Conhecimento (Baskerville e Dulipovici, 2006)
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Atividades da Gestão do Conhecimento
Modelos para o ciclo de atividades da GC
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O ciclo de atividades da GC
“GC é o conjunto integrado de ações que têm por objetivo identificar, capturar, gerar e compartilhar o ativo de conhecimentos de uma organização” (Davenport e Prusak, 1998)
Aquisição
Combinação
Geração
Capitalização
Codificação
Transferência
Compartilhamento
Disseminação
Recuperação
Armazenamento33
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Gestão do Conhecimento vs. Engenharia do Conhecimento
Identificação e Captura
Representação
Codificação
Teste e AvaliaçãoCompartilhamento
Aplicação
Geração
Gestão do
Conhecimento
Engenharia do
Conhecimento
O ciclo de atividades da GC
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TI/TC)
O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TI/TC)
O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)
36
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O ciclo de atividades da GC
Estratégias de conhecimento
• Quais as necessidades da empresa? O que se
espera com a GC?
Visão estratégica do conhecimento
Alinhamento com a visão global da empresa
Pode ser específica de uma determinada área.
Por ex. Desenvolvimento de Produtos
Necessidade: entrar em um novo mercado emergente.
Meta de conhecimento: conhecer o comportamento dos consumidores desse tipo de produto no contexto de países em desenvolvimento.
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TIC)
O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)
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O ciclo de atividades da GC
Mapeamento dos gaps de conhecimento
• Consiste na análise estruturada das diferenças entre as metas e o estoque de conhecimento disponível na empresa.
• Para tanto, precisam ser mapeados os conhecimentos atuais da empresa.
• O ponto aqui consiste em descobrir se existem os conhecimentos na organização que atendam às necessidades estabelecidas.
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O ciclo de atividades da GC
Mapeamento dos gaps de conhecimento
Atividade necessária: Mapeamento do Conhecimento
• Típico de estágios de diagnóstico
• Indicam e explicitam conhecimento organizacional
• Alguns tipos
Mapas de interação indicam interações frequentes entre membros/unidades da organização
Matrizes de conhecimento ligam competências ou áreas de conhecimento a membros/unidades da organização
Mapas de especialidade indicam áreas de conhecimento existentes ou faltantes
Redes semânticas/mapas conceituais explicitam e indicam relações e dependências entre conceitos
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O ciclo de atividades da GC
Mapeamento dos gaps de conhecimento
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Mapeamento do Conhecimento em Redes de Valor
• Transferências de conhecimento entre atores de uma rede de valor pode ser mapeado
• Identificação dos fluxos de ativos intangíveis entre os envolvidos
• Normalmente, fluxos de conhecimento em redes de valor envolvem:
• Informação para planejamento estratégico• Conhecimento relativo a processos• Know-how técnico/especializado• Projeto colaborativo de novos produtos• Desenvolvimento de políticas
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O ciclo de atividades da GC
Mapeamento dos gaps de conhecimento
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Mapeamento do Conhecimento em Processos
• Conhecimento pode ser mapeado ao longo de processos organizacionais
• Identificação dos fluxos de informação e conhecimento
Qual conhecimento é necessário?
Qual o tipo de conhecimento?
Quem possui o conhecimento?
Onde o conhecimento reside?
O ciclo de atividades da GC
Mapeamento dos gaps de conhecimento
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Mapeamento do Conhecimento em Processos
• Utilidade especial em processos intensivos de conhecimento
• Nível de detalhamento depende do objetivo do mapeamento
• Permite identificar
Pontos de decisão
Necessidades de conhecimento
Rotas e procedimentos para acesso e recuperação de conhecimento
Lacunas entre habilidades/competências necessárias e existentes
O ciclo de atividades da GC
Mapeamento dos gaps de conhecimento
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TI/TC)
O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)
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O ciclo de atividades da GC
Introdução de novos conhecimentosUma conclusão do diagnóstico inicial pode ser
que há uma lacuna de conhecimento a ser preenchida.
Duas alternativas:
• Geração de conhecimentos próprios da empresa
• Aquisição de conhecimentos externos
Em ambos os casos, o conhecimento deve ser incorporado ao estoque interno da empresa.
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O ciclo de atividades da GC
Introdução de novos conhecimentos
• Geração de conhecimentos próprios da empresa Externalizar os conhecimentos já existentes em alguns indivíduos mas
não disponíveis no estoque de conhecimento.
Propiciar um ambiente para a inovação.
Capacitar os indivíduos (cursos in-company, EAD, investimento em formação e desenvolvimento, capacitações internas, etc.).
Incentivar a criatividade e mediante técnicas específicas.
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O ciclo de atividades da GC
Introdução de novos conhecimentos
• Aquisição de conhecimentos externos Tendência cada vez maior com a visão de open innovation.
Compra de patentes, soluções prontas, consultoria, pesquisa universidade-empresa.
Novas contratações de funcionários com uma expertise necessária.
Parcerias com outras empresas ou fornecedores.
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TI/TC)
O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)
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O ciclo de atividades da GC
Transferência de conhecimentos
A mera disponibilizarão do conhecimento não é transferência.
Se o conhecimento não for absorvido, não terá sido transferido (Davenport e Prusak, 2002).
Transferência = Transmissão + Absorção + Uso
É um dos principais desafios internos da organização (erros reiterativos, soluções reinventadas, etc.)
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O ciclo de atividades da GC
Transferência de conhecimentosO processo de TC conforme Frank & Ribeiro (2012)
- Transferência de conhecimentos tácitos
- Transferência de conhecimentos explícitos
- Pode ser mediante atividades formais ou informais
- Quando se trata de TC remota, as Tecnologias da Informação e
Comunicação cumprem um papel essencial.
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TI/TC)
O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)
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O ciclo de atividades da GC
O estoque de conhecimento
Os estoques podem ser de diferentes naturezas:• Pessoas-chave (brokers de conhecimento) e as equipes (memórias
transactivas)
• Registros de lições aprendidas
• Sistemas de repositórios de conhecimento (foco em TI e Bases de dados)
Após a aplicação do conhecimento, este pode ser registrado no estoque ou pode gerar novos conhecimentos, que também serão registrados no estoque.
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Exemplo de aplicação das etapas do modelo de GC
Aplicação para o desenvolvimento da gestão por competências no setor
público
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O caso apresentado
• Projeto UFRGS com o Governo Federal
• Objetivo geral: aprimoramento da gestão pública mediante o estabelecimento de sistemas de gestão
• Organização com aprox. 800 funcionários
• Complexidade do setor da administração pública
• Projeto de dois anos
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TI/TC)
Exemplo de aplicação do modelo de GC
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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
Necessidade da organização: gerar planos reais de capacitação dos funcionários em função das necessidades da organização.
Metas de conhecimento: Desenvolver competências necessárias para a execução dos processos. Quais as prioritárias?
Competências =
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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
Definição das metas de conhecimento
Fonte: CEGOV (2014)
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TI/TC)
Exemplo de aplicação do modelo de GC
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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
Lacunas de conhecimento e necessidade de geração
de conhecimentos
Fonte: CEGOV (2014)60
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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TI/TC)
Exemplo de aplicação do modelo de GC
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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
Aquisição de novos conhecimentos (neste caso competências) mediante contratação de novos funcionários públicos.
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Metas de Conhecimento
Necessidades da empresa
Lacuna (quanto falta?)
Estoque de conhecimento
Aquisição
Geração do conhecimento
Distribuição/ Compartilhamento
Aplicação do conhecimento
Infra-estrutura de GC (TI/TC)
Exemplo de aplicação do modelo de GC
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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
• Oficinas de capacitação em gestão de pessoas para capacitar a replicação da aplicação do sistema em todas as unidades e com todos os gestores.
• Desenvolvimento de um sistema online para a aplicação do sistema em todas as unidades.
• Construção de uma base de dados (censo) com todos os funcionários da instituição, permitindo conhecer todas as competências existentes.
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Práticas e ferramentas para a gestão do conhecimento
Alguns exemplos
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Abordagens práticas para a GC
Na prática, existem três correntes de abordagens que visam a GC nas organizações:
São três correntes diferentes, mas podem ser complementares.
Tecnológica
Social
Processual
MecanismosDefinem as ações específicas a serem aplicadas para a realizar a
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68
Análise de Redes Sociais
Entendendo os atores da organização
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Análise de Redes Sociais nas CoP
Uma rede é composta por nós e elos que interligam os nós.Os nós podem ser chamados de atores, que podem representar indivíduos ou organizações, enquanto os elos representam os relacionamentos entre eles (LAZZARINI, 2008).
Pressuposto: As CoP precisam de interação pessoal, baseadas na confiança construção de uma rede social
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Análise de Redes Sociais nas CoP
Permite identificar pessoas em posições-chavePermite localizá-los por cargos e sua relevância na redePermite identificar atores tangenciais
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Questionário
Potencial das CoP
Análise de Redes Sociais nas CoP
Método de construção• Aplicação de questionários de indivíduos
• Informações sobre a estrutura organizacional e a configuração das CoP
• Utilização de softwares (USINET/NetDraw)
• Resultado: estrutura e desempenho das redes sociais nas CoP
=
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Análise de Redes Sociais nas CoP
Indicadores estudados
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Densidade: 𝐿𝑖𝑔𝑎çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑅𝑆
𝐿𝑖𝑔𝑎çõ𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑠í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑅𝑆
Índice E-I: 𝐸 − 𝐼
𝐸 + 𝐼
Pontos de Corte: Atores que, se retirados da RS, fragmentariam a rede
Centralidade de Grau: 𝑁𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 − 𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑎
𝐴𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑎 𝑅𝑆 − 1
Tipo predominante de ligações (entre ou intragrupos)
(Atores centrais, periféricos e expansores)
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Exemplo de aplicações
73
Análise de Redes Sociais nas CoP
Suporte técnico do produto: Necessidade de soluções imediatas
Equipes técnicas interdepartamentais:Necessidade de conhecimento sistêmico do processo
Hospitais:Necessidade de organização de grupos de patologias e especialidades
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Análise de Redes Sociais nas CoP
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75
Análise de Redes Sociais nas CoP
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E agora?
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Análise de Redes Sociais nas CoP
Principais contribuições:
• Entendimento da intensidade de atividade das CoP
• Identificação de atores essenciais e tangenciais
• Identificação de conexões entre grupos
• Possibilidade de entendimento da estrutura das CoP
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78
Comunidades de Prática
Análise de maturidade e benchmarking
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Empresas participantes da pesquisa de Benchmarking
79
Execução Empresas do setor de E&P Empresas de outros setores
Company Number of Communities Number of MembersBP 20 600
Chevron 60 30.000ConocoPhilips 100 10.000
Shell 25 48.000Eni 18 1.500
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Asia - RD Europe - RD
China(MD)
India(MD)
Russia(MD)
Italy(MD)
DE(MD)
POL(MD)
North America - RD
EUA(MD)
MXC(MD)
CAN(MD)
RD = Regional Director ; MD= Managing DirectorKM Focal Point (30 + 4)= senior manager (10% of his activities dedicatedto the CoP)Enabling team = manage the KMS (composed by Knowledge Officer – isthe leader - , MD, Facilitators leaders, IT & HR people and KM team)
Facilitator & co. (36) = CoP coordinator (is a leader of the professional family); KO = Knowledge owner. Only who is 100% ENI. Not consideredthe outsources.CoP (17) = approx. 1.700 .
DrillingCoP
Explora-tion CoP
DepositsCoP
Material CoP
CorrosionCoP
Facilitator& co-faciltator
KO KO KO KO KO
KO KO KO KO KO
KO KO KO KO KO
KO KO KO KO KO
KO KO
KM focal point
KM focal point
KM focal point
KM focal point
KM focal point
KM focal point
KM focal point
KM focal point
KM focal point
Facilitator& co-faciltator
Facilitator& co-faciltator
Facilitator& co-faciltator
Facilitator& co-faciltator
Enablingteam
KM Resource: webinar calendar manager, IT operators (2), mail s reader/filter (1)
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Análise de desempenho e benchmarking
Culture
Sponsorship
Architecture Alignement
Development
Community Management
Policy
Technology
Assessment
8 Organizational,
Managerial and
Technological levers
Utility
Trust
Contribution
Sense of belonging
Communities
performance
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Engagement
Sense of
belonging
TrustUtility
Contribution
Users believe in the
utility and effectiveness
of the communities for
their own activities
There is strong
trust between the
members of a
community
Members have offline
relationships and connections
among themselves, and a strong
sense of belonging to the
community
Members participate in
the community in a
continuous and
systematic manner
Análise de desempenho e benchmarkingEN
CH
Petrobras
BP
SH & CP
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Culture
Sponsorship
Architecture Alignement
Development
Community Management
Policy
Technology
Assessment
8 Organizational,
Managerial and
Technological levers
Utility
Trust
Contribution
Sense of belonging
Communities
performance
Análise de desempenho e benchmarking
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Sponsorship
People Culture
Architecture Alignment
Low Medium High
Development
Community
Management
Policy
Technology
Assessment
Maturity
Petrobras
Oil&Gas
Multi-Sectoral
Perf
orm
ance
Análise de desempenho e benchmarking
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Sponsorship
People Culture
Architecture Alignment
Low Medium High
Development
Community
Management
Policy
Technology
Monitoring assessment
Maturity
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Análise de desempenho e benchmarking
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TecnologiasProfilo medio
Profilo Best
Profilo medio
Profilo Best
Profilo medio
Profilo Best
Unified Collaboration and collaboration
Social network and community
Enterprise content management
Unified
Communication
Live Collaboration
Videosharing
Team
Collaboration
Semaninc Search
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Microblogging
Wiki
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Network
Innovation Idea
management
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BlogsForum
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Sponsorship
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Development
Community Management
Policy
Technology
Assessment Low
Low
Levelo
of
impact
Presence
High
Killer applocation
CommoditiesMarginal
DifferentiatingHigh
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Análise de desempenho e benchmarking
Principais contribuições:
• Entendimento das tendências e melhores práticas
• Entendimento das diversas dimensões que contribuem para as CoP
• Possibilidade de analisar correlações entre variáveis (entendimento causa-efeito)
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Implantando a GC nas organizações
Tornando a GC viável
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Implantação da GC
• Deve-se levar em conta que não existe uma única forma de modelar a GC nas organizações.
• A questão-chave é: o que se pretende alcançar com a GC (metas de conhecimento)?
• Uma segunda questão é: quem promoverá esta iniciativa e cuidará dela?
• Recursos humanos
• Tecnologias da Informação
• Gestão da Qualidade
• Outros?
• Uma terceira questão é como a GC será estabelecida na estrutura da organização?
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Implantação da GC
Formas de estabelecer as responsabilidades de iniciativas da GC (Soderquist, 2006)
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Considerações Finais
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Leituras recomendadas
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Fundamentos e ferramentas da gestão do conhecimento para a melhoria da gestão organizacional
III Semana do Administrador do HCPA
Prof. Alejandro G. [email protected]
Porto Alegre, Setembro de 2015