Fundamentos Gestão de Projetos
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7/31/2019 Fundamentos Gesto de Projetos
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cursos:Administrao e Contbeis
UNIPAC - 2012
GESTO DE PROJETOS
Prof. Danilo Biasi
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EMENTA
Fundamentos da Gesto de Projetos: Introduo e
Histrico; Conceitos Bsicos; Benefcios doGerenciamento de Projetos. O Contexto da Gesto de
Projetos. Os Processos de Gesto de Projetos. Incio de
um Projeto; Gesto do Escopo; Gesto de Prazos;
Gesto de Custos; Gesto de Qualidade; Gesto deRecursos Humanos; Gesto de Comunicao; Gesto
de Riscos. Estrutura para gerenciamento de projetos e
nveis de maturidade.
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AGENDA
(1 aula) - 01/09/05:Introduo ..................................................................................... (1-22)
(2 aula) - 02/09/05:Fase I iniciao do projeto......................................................... (23-39)
(3 aula) - 03/09/05:Fase II -Planejamento EAP ....................................................... (40-55)
(4 aula) - 15/09/05:Fase II -Planejamento Cronograma........................................... (56-69)
(5 aula) - 22/09/05:Fase II -Planejamento Custos ................................................... (70-83)
(6 aula) 29/09/05:Fase II -Planejamento Riscos ................................................... (84-97)
(7 aula)
06/09/05:Fase III - Execuo.................................................................... (98- 114)
(8 aula) - 13/09/05:Fase IV e V Controle e Encerramento...................................... (115 151)
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Gesto
de Projetos
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OBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Definir o projeto e o gerenciamento do projeto
Descrever as principais fases do gerenciamento de projeto
Estabelecer objetivos do projeto
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Definio do PMBOKTM
Gerenciamento de Projetos a aplicao deconhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto, a fim de atender ou superar asnecessidades e expectativas que os interessados(stakeholders) possuem no projeto.
Definio do Gerenciamento de Projetos
Todos aqueles que esto diretamenteou no ligados ao projeto
PMBOKTM: Project Management Body of Knowledge
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Definio de Projeto
Projeto um empreendimentotemporrio que tem porfinalidade produzir um bem (produto ou servio) nico.
Temporrio Significa que cada projeto tem um incio e umfim claramente definidos. Um projeto chegaao fim quando seus objetivos so atingidos.
nico Significa que cada produto ou servio criadoapresenta caractersticas peculiares que osdiferenciam, de alguma forma, de similares.
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Em geral o Projeto: direcionado a alcanar um resultado especfico;
Envolve a execuo coordenada de atividadesrelacionadas;
temporrio: com incio e fim definidos
nico
Definio de Projeto
Exerccio N 01: Conceito de Projetos
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Em todo projeto existem algumas partes envolvidasprincipais:
Gerncia do projeto - indivduo responsvel pelagerncia do projeto
Cliente - indivduo ou organizao que far uso doproduto do projeto.
Organizao executora - empresa cujos funcionriosesto mais diretamente envolvidos na execuo .
Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro daorganizao executora, que prov os recursosfinanceiros para o projeto
Partes envolvidas no Projeto
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Cliente - indivduo ou organizao que faruso do produto do projeto. Podem existir
mltiplas camadas de clientes num projeto.
Nveis de clientes de um projeto
Por exemplo, os clientes de um novo produto
farmacutico incluem os
mdicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e
as companhias de seguro que pagam por ele.
Partes envolvidas no Projeto
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Pode-se citar como exemplos de projetos:
Desenvolver um novo produto ou servio
Implementar uma mudana organizacional a nvel de
estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial
Planejar um novo veculo de transporte
Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo
ou modificado
Construir um prdio ou instalaes Levar a cabo uma campanha poltica
Implementar um novo processo ou procedimento
organizacional
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Um programa um grupo de projetos gerenciados deuma forma coordenada, a fim de se obter benefcios que,
de uma forma isolada, no se obteria.
Muitos programas tambm incluem elementos de
operaes continuadas.
Exemplo: Programa de Educao do Governo,
Programa de Ao contra a Fome, Programa de Defesa
do Territrio Nacional, etc..
Programas
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Os projetos so freqentemente divididos emcomponentes mais manuseveis ou subprojetos.
Os subprojetos so frequentemente contratados por umaempresa externa ou por outra rea funcional na prpria
organizao.
Exemplo: subprojetos baseados nos processos do
projeto, como uma fase especfica; subprojetos
associados a habilidades especficas (RH); subprojetos
envolvendo tecnologias.
Subprojetos
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Seleo e suporte de projetos ou programas de
investimentos. Esses investimentos emprojetos e programas so guiados pelo plano
estratgico da organizao e recursos
disponveis.
Gerenciamento de Portflio de Projetos
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A histria do Gerenciamento de Projetos
A Gerncia de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seupercussor foi Henry Gantt, especialista em tcnicas de planejamento e controle,que utilizou o grfico de barra como uma ferramenta de gerncia do projeto,associado s teorias de Frederick Winslow Taylor da administrao cientfica.
Foi na dcada de 50 que teve incio a era moderna da gerncia de projeto.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento deuma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversasempresas, da indstria de software de construo.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia deprojetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padres e aslinhas mestras das prticas que passaram a ser amplamente utilizadas.
Atualmente, um dos pr-requisitos essenciais para qualquer profissional saberGERENCIAR PROJETOS.
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A histria do Gerenciamento de Projetos
Desde os primeiros tempos os sereshumanos trabalhavam juntos para construir
abrigos ou cultivar uma colheita;
A partir da Segunda Guerra Mundial a
disciplina formal de Gesto de Projetos
emergiu (Projeto Manhattan).
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A histria do Gerenciamento de Projetos
Alguns exemplos de Projetos antigos:
Muralha da China (Foi gasto algo em torno
de 1500 anos)
Projeto Manhattan (Foi gasto algo em torno
de 20 bilhes de dlares).
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Uma Viso Bblica
Se um de vs decidirdes construir uma torre,no irprimeiro se sentar e calcular asdespesas para ver se tem dinheiro suficiente
para completar o projeto? Ele irfazer isso por medo de construir a
fundao e depois no poder completar aobra.
[Lucas 16:28-29]
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Time-to-market
Retorno do Investimento
Restrio de RecursosNovas Tecnologias
Interdependncia
Diversos Stakeholders
O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incertezadevido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.
Fornecedores eSubcontratados
LegislaoDisperso Geogrfica
Planejamento
e Controle
A complexidade do ambiente de projetos
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Caractersticas de um Projeto
Hierarquia departes projeto
Complexidade,singularidade
Inter-departamentos
Planejamentoe
controle
Datas Recursos
Custos/Receitas
Elab.dooramento
Pagamentos
ContabilidadeVendas/distr.
ControllingCompras
Produo
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Conceito de sucesso em projetos
Prazo prazo !
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Atendimento dos Requisitos Tcnicos e Funcionais Cumprimento do Oramento Cumprimento do Cronograma Satisfao dos Interessados Benefcios para o patrocinador
Conceito de sucesso em projetos
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Gerenciar um projeto administrar as incertezas do projeto,planejando sua execuo antes de inici-lo e controlando o projetode modo a assegurar sua concluso no prazo e oramentoestipulados, conforme as especificaes.
Significa estabelecer o objetivo e o escopo doprojeto, dividi-lo em fases e definir tarefas eresponsveis para alcanar objetivo propostoconsiderando premissas e restries existentes.
Planejar
Significa acompanhar o progresso e medir odesempenho do projeto por meio dacomparao entre o realizado e o planejado,tomando aes corretivas apropriadas,conforme necessrio.
Controlar
O que significa gerenciar um projeto
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As organizaes que desenvolvem projetos
usualmente os dividem em fases visando o
melhor controle gerencial.
O conjunto de fases de um projeto conhecido
como ciclo de vida do projeto.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
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Ciclo de Vida de um Projeto
Necessidades
Seleo deProjetos
Planejamento
Implementao
Controle
Trmino
Iniciao
PlanejamentoExecuo
Controle
Encerramento
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Nvel deAtividade
Iniciao
Planejamento
Execuo
EncerramentoControle
Fases de um Projeto
OndeEstamos?
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Iniciao2
Planejamento21
Controle12
Execuo7
Fechamento2
Comprometimentopara a execuo doprojeto
Planejamento das atividades,alocao de recursos e
estimativas de tempo e custobaseado no escopo
Monitoramento eavaliao doprogresso adotando
as aes corretivasnecessrias
Cordenaode pessoas e
outrosrecursos
Aceite formal doproduto e finalizaodo projeto
Grupo de processos de gerenciamento de projetos
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Integrao de Projeto
PlanejamentoControle de MudanaIntegrado
Escopo do Projeto
PlanejamentoDefinioVerificaoControle de Mudana
Tempo do Projeto
Definio,Seqenciamento,estimao e controle deatividades
Custo do Projeto
Planejamento deRecursos, Estimativas econtrole de custo
Qualidade do Projeto
Planejamento, garantiae controle da qualidade
Recursos Humanos doProjeto
Planejar, adqirir edesenvolver times deprojeto
Riscos do Projeto
Planejar e gerenciar
Monitorar e controlar
Aquisies do Projeto
Planejar aquisies;
Planejar solicitaes;
Comunicaes do Projeto
Planejar comunicao edistribuio de
informaesReportar desempenho
reas de Conhecimento
A d h i t d G i
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As reas de conhecimento da Gernciade Projetos
Gerncia de Integrao: processos necessrios para assegurar queos diversos elementos do projeto sejam adequadamentecoordenados
Gerncia de Escopo: processos necessrios para assegurar que
projeto contemple todo e to somente o trabalho requerido paraser concludo com sucesso.
Gerncia do Tempo: processos necessrios para assegurar queprojeto termine dentro do prazo requerido
Gerncia do Custo: processos necessrios para assegurar queprojeto seja concludo dentro do oramento previsto
A d h i t d G i
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As reas de conhecimento da Gernciade Projetos
Gerncia de Suprimento: processos necessrios para aquisiode bens e servios fora da organizao que desenvolve o
projeto.
Gerncia da Qualidade: processos necessrios para assegurar que
as necessidades que originaram o projeto sejam satisfeitas
Gerncia dos Recursos Humanos: processos necessrios paraassegurar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto
A d h i t d G i
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As reas de conhecimento da Gernciade Projetos
Gerncia dos Riscos: processos relacionados identificao,anlise e resposta aos riscos do projeto. Inclui a maximizao da
probabilidade e conseqncia de eventos positivos e minimizao
da probabilidade e conseqncias de eventos negativos.
Gerncia da Comunicao: processos necessrios para assegurarque a captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao
das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no
tempo certo
A d i li d
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As reas de especializao dasequipes de projeto
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O papel do Gerente de Projetos :
Ser que a orquestra pode tocar sem a
presena de um maestro?
Ao gerente de projeto se atribui a misso de
conduzir o projeto , de forma a desenvolver o
produto ou servio no prazo, com qualidade e
dentro do oramento.
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Atributos do Gerente de Projeto
Os gerentes de projetos precisam ter qualificao
em trs reas :
Gesto de Projetos
Gesto de Negcios
Tcnica
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Habilidades Gerenciais
Habilidades
Comunicao
Resoluo
de Problemas
Influncia na
Organizao
NegociaoLiderana
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Liderar Gerenciar
no necessariamente o lder ser o gerente
mas os dois perfis so necessrios Gerncia: consiste em atender stakeholders
Liderar envolve:
Estabelecer uma direo
Alinhar pessoas: para alcanar a viso
Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a
superar questes polticas, burocrticas, recursos
Habilidades Gerenciais
Liderar
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A informao deve ser clara, no ambgua, integra,
entendvel
Como, quando, de que forma, e para quem informardesempenho de projeto
A Comunicao pode ser:
escrita ou oral, escutada ou falada
interna ou externa (cliente, mdia, pblico)
formal (relatrios) e informal
vertical e horizontal
Comunicar
Habilidades Gerenciais
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Para tal:
Escolha da Mdia: escrita, oral
Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao
Tcnicas de Apresentao: linguagem corporal
Conhecendo tcnicas de administrao:
preparando um programa de trabalho, lidando
com conflito
Comunicar
Habilidades Gerenciais
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Chegar ao acordo quanto a:
Definio as necessidades do projeto no
planejamento, custo, objetivosmudanas no planejamento, custo, objetivos
atribuies
recursos
A negociao necessria no s no incio.Ocorre nos vrios nveis de projeto
Negociar
Habilidades Gerenciais
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Definio (causas e sintomas) do problema e tomada de
decises
Problemas podem ser: internos (alocao de pessoas em outro projeto)
externos (pendncias externas atrasando o projeto)
tcnicos (opinies do melhor modo de projetar) gerenciais (um grupo no produz como esperado)
interpessoais (problemas de personalidades e estilo)
Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais
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Deciso quanto soluo consiste em
analisar o problema identificando as solues
viveis e s depois implement-las
podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou
gerente A deciso certa pode no ser a melhor deciso se
efetuada muito cedo ou muito tarde
Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais
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Fazer acontecer
Requer
entendimento das estruturas formais e informais de
todas as organizaes envolvidas entendimento de poder e poltica
Poder: a habilidade potencial para influenciarcomportamento, mudar o curso de eventos, superar
resistncia, etc Poltica est sobre obter ao coletiva de um grupo das
pessoas que podem ter interesses bastante diferentes
Influenciar a Negociao
Habilidades Gerenciais
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O gerente de projetos precisa ter habilidades
diversas, que vo alm do conhecimento
tcnico (de engenharia de software).
O desenvolvimento destas habilidades deve ser
visto como investimento pessoal.
O gerente de projetos , antes de tudo, um
empreendedor.
Consideraes Finais
Habilidades Gerenciais
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O desafio de Gerenciar Projetos :
Pessoal
Estimativa
Oramento Autoridade
Controles Comunicao
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Desafios...
Pessoal :
Cada projeto tem uma necessidade diferente de
pessoal.Um dos maiores desafios : Uma nova
equipe de projeto tem de ser montada no
comeo e dispensada no final.
projetos so temporrios!!!
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Desafios...
Estimativa :
As empresas precisam de estimativas precisas
de custos e cronogramas.
Oramento :
Prever a disponibilidade oramentria dosprojetos.
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Desafios...
Autoridade
Os organogramas definem a autoridade dentro
de uma empresa. Deve ser deixado claro a
autoridade de quem tem que tomar decises.
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Desafios...
Controles
As prticas normais da contabilidade fazem a
correspondncia dos oramentos operacionais
com os custos operacionais trimestralmente ou
anualmente.
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Desafios...
Comunicaes
As Crises nas comunicaes so um do mais
importantes fatores de falha de projetos.
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Adefinio de sucesso
Dentro do Prazo : O produto entregue deacordo com o cronograma.
Dentro do Oramento : O projeto cumpre a
estimativa de custo projetada.
Alta Qualidade : Segundo Philip Crosby :Qualidade a conformidade com as
exigncias, em GP qualidade se refere aoresultado de um projeto , que tem doiscomponentes: Funcionalidade e Desempenho
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Mensagens principais
Um projeto um empreendimento: nicovoltado para a obtenode um resultado especfico e temporriocom incio e fim.
Gerenciamento de projeto o processo de concluir um projeto com
sucesso.
O ambiente de projeto envolve uma ampla gama de participantes
como: clientes, subcontratados e pessoal da organizao
Leitura complementar N 01: Importncia do Gerenciamento de Projetos
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- Fase 1 -
Iniciao doProjeto
O
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Os projetos surgem em resposta a umanecessidade !
AmbienteOrganizao
Unidade deTrabalho ou
Departamento
Origem de um Projeto
S l d j
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Seleo de projeto
Seleo de projeto = comprometimento futuro
Significa determinar quais projetos desejamos apoiar
importante pois significa que estamos a ponto decomprometer recursos humanos e material para alcanar um
resultado desejado
Se nossa seleo for confusa e mal elaborada podemos sofrer
por muito tempo as conseqncias de nossa ao
F t d l d j t
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Fatores de seleo do projeto
Fatores de Produo
Fatores de Marketing
Fatores Financeiros
Fatores Ambientais
Fatores Administrativos e Variados
Seleo de Projetos Fatores Gerais
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Seleo de Projetos - Fatores Gerais
Exemplo de folha de pontuao de projeto
Fatores tcnicos ( peso = 0,2 )
Viabilidade 1 2 3 4 5
Modernidade 1 2 3 4 5
Capacidade de concluso no prazo 1 2 3 4 5
Fatores de Mercado ( peso = 0,3 )
Produto est sob demanda 1 2 3 4 5
O preo realista 1 2 3 4 5
Fatores financeiros ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5
Fatores de pessoal ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5
Pontuao total ...............................
S l d P j t F t Fi i
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Seleo de Projetos - Fatores Financeiros
Valor do dinheiro no tempo
VF=VP(1+ i)n
VP=VF/ (1+ i)n
onde i = Taxa de desconto (CMPC) e n= n perodos de tempo
Rentabilidade do projeto medido pelo VPL e TIR
Valor Presente Lquido - VPL
a diferena entre os fluxos de entrada e sada de dinheiro de um
investimento, trazidos a preos de uma mesma data pelo CMPC.
Taxa Interna de Retorno-TIR
a taxa de juros que iguala o fluxo de entrada com o de sada .
Fl d C i D t d
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Fluxo de Caixa Descontado
Projeto A Projeto BPerodo (n) Fluxo Fluxo
0 (100.000,00) (100.000,00)
1 20.000,00 20.000,002 30.000,00 40.000,00
3 40.000,00 60.000,00
4 50.000,00 50.000,00
5 60.000,00 30.000,00
Qual desses casos financeiramente mais vivel?
R t
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Resposta
Projeto A Projeto B
Perodo (n) Fluxo Fluxo
0 -100.000,00 -100.000,00
1 20.000,00 20.000,00
2 30.000,00 40.000,00
3 40.000,00 60.000,00
4 50.000,00 50.000,00
5 60.000,00 30.000,00
VPL(i=1%) 44.433,00 49.096,87
TIR 0,23 0,26
D l i t d R i it
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Slide 61
Os Clientes no sabem o que querem
Os clientes sabem o que no querem depois de ver o projeto
At mesmo aqueles que dizem que sabem exatamente o que
querem, com certeza no sabem. A medida que o projeto avana e toma forma, os clientes
vem novas possibilidades e tentam alterar o projeto
Os clientes devem ser levados a srio um projeto falha se
ele no for utilizado ou for mal utilizado pelo cliente.
Desenvolvimento dos Requisitos
D l i t d R i it
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Identificao das necessidades dos clientesAbrange uma vistoria detalhada das necessidades
identificadas
Serve como base para desenvolver os requisitos de
funcionamento
Desenvolvimento dos Requisitos
Cinco etapas
1. Solicite ao cliente para definir as necessidades o mais claro possvel
2. Questione todos os aspectos da necessidade3. Formule a necessidade o mais precisa possvel
Desen ol imento dos Req isitos
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Requisitos funcionais de um projeto
Descreve as caractersticas dos produtos em linguagem
simples.
So escritos pelos clientes, ou sob seu ponto de vista.
Requisitos tcnicosSurgem dos requisitos funcionais.
So preparados pela equipe tcnica, ou segundo seu ponto
de vista.
Desenvolvimento dos Requisitos
Estudo de Caso 01: Estabelecimento de Requisitos
A Drogaria de Rafael
Armadilhas dos requisitos do projeto
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Requisitos incorretos baseados em necessidades que no forambem definidasEnfocam a necessidade do cliente erradoEnfocam a propenso do articulador das necessidades
Requisitos imprecisos e ambguos
Problemas relacionados linguagem Impreciso deliberada para ter flexibilidadeConflito humano que evita o concensoProjetos inerentemente obscurosFalta de experincia do cliente
Enganos cometidos pelos planejadores do projetoMudanas dos requisitos
Mal planejamentoCliente vacilanteNatureza dinmica dos projetos
Armadilhas dos requisitos do projeto
Definio dos Objetivos do Projeto
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Estabelecimento de objetivos claros e realistas Bons objetivos so estabelecidos de forma clara e
contm uma medida de como avaliar se foram
alcanados.
Para que sejam realistas, devem serdeterminados em conjunto com aqueles que
executam o trabalho
Avaliar periodicamente se os objetivos do projetoesto sendo alcanados
Atuar sobre os resultados da avaliao
Definio dos Objetivos do Projeto
Mtodo de Gerenciamento por Objetivos
-
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Slide 66
Os objetivos do projeto precisam ser:
SPECIFIC ( especficos )
MESURABLE ( mensurveis ) AGREED TO ( acordado )
REALISTIC ( realsticos )
TIMED BASED (prazos definidos )
Mtodo de Gerenciamento por Objetivos
Documento de Descrio do Projeto
-
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Slide 67
Elementos Necessidades dos clientes e outros interessados
Justificativas (ganhos esperados)
Marcos de controle
Clientes e interessados (stakeholders)
Premissas (hipteses assumidas)
Restries (imposies ao projeto)
Anlise financeira
Lder do Projeto
Documento de Descrio do Projeto
M i i i
-
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Slide 68
Mensagens principais
Os projetos originam-se das necessidades no ambiente,
organizao ou unidade de trabalho
Gerncia por objetivos uma metodologia especfica usada para
estabelecer objetivos realistas e medir os resultados alcanados
Os requisitos do projeto devem enfocar todas as necessidades do
cliente
-
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Aplicao
Exerccio N 03: Descritivo do Projeto da Loja Virtual
Analisar e complementar itens de 4, 5 e 6
Exerccio N 02: Seleo do Projeto
Estudo de Caso 02: Progresso com Poluio Qual a organizao onde o projeto foi realizado?
Quais so os projetos que esto sendo analisados?
Quais so os stakeholders do projeto?
Quais so as falhas do projeto apontadas no artigo?
Quais stakeholders no tiveram suas necessidades atendidas?
-
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- Fase 2 -
Planejamento
OBJETIVO
-
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Slide 71
OBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Desenvolver uma lista de tarefas (WBS) para organizar e planejar
o projeto
Planejar e desenvolver um cronograma do projeto usando vrias
ferramentas e tcnicas de preparao de cronograma
Desenvolver uma estimativa de custo do projeto
Alocar e planejar recursos do projeto
Planejar considerando as incertezas e avaliar os riscos do projeto
A importncia do Planejamento
-
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Slide 72
Para que um projeto tenha sucesso,devemos efetuar um bom planejamento e
monitora-lo durante todo o tempo.
A importncia do Planejamento
Itens a serem monitorados
-
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Slide 73
Recursos
Pagamentos
DatasEstruturas de projeto
Y
X
Custos, receitas
Material
Restrio tripla- Base do Planejamento
-
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Slide 74
Escopo
CustosPrazo
Fatores que definem a
qualidade do projeto
Materiais
Humanos
Restrio tripla- Base do Planejamento
Plano Global do Projeto
-
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Slide 75
Documentos aprovados formalmente: (Termo de Abertura) usados para gerenciar e controlar a execuo do projeto
Mudanas podem ocorrer na medida em que mais informaesse tornam disponveis no decorrer do projeto.
O Plano Integrado do Projeto Surge da aplicao da metodologia consolidada no processo
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto. Os documentos devero ser observados nos processos
Conduzir e Gerenciar a Execuo do Projeto e Controle
Integrado de Mudanas. Estes trs processos compem o grupo de processos
Gerenciamento da Integrao do Projeto.
Plano Global do Projeto
Itens que compem o Plano
-
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Slide 76
a. Descritivo do Projeto: requisitos chaves que o projeto deve alcanar e uma
breve descrio do seu produto.
b. Estrutura Analtica do Projeto (WBS): at o nvel onde o controle deve ser
exercido.
c. Estimativas: custos, cronograma
e. Linha de base: base de medio de desempenho para o escopo tcnico,
cronograma e custos.
f. Marcos: principais marcos e suas datas previstas
g. Dimensionamento da mo de obra: quantidade e custos.
h. Plano de gerncia de risco: principais riscos e as respostas planejadaspara cada um.
i. Sistema de controle de mudanas: passos para que os documentos do
projeto possam ser alterados com os nveis de aprovao das mudanas
Itens que compem o PlanoIntegrado do Projeto
-
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Ferramentas de
planejamento
-
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Estrutura Analtica doProjeto
(Work Breakdown Structure)PLANEJAMENTO
DO ESCOPO
Por que uma EAP?
-
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Slide 79
Uma EAP a base do controle e planejamento do projeto.
A EAP utilizada para subdividir um grande projeto em tarefas
menores, tornando mais fcil estimar duraes de perodo,
recursos necessrios e custos Pacotes de trabalho, o nvel mais baixo da EAP, onde o
trabalho designado e o progresso acompanhado.
Se os pacotes de trabalho forem omitidos, o cronograma ser
otimista, de forma irrealista e os oramentos sero
inadequados.
q
Definio de uma EAP
-
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Slide 80
Uma rvore de atividades ou de produtos
relacionados uns com os outros , que define o
projeto por completo. A EAP no mostra a seqncia na qual o trabalho
feito.
O tamanho e n de nveis variam com o projeto,
mas deve estar completa para relacionar todos oselementos uns com os outros e com o produto total.
Definio de uma EAP
EAP orientada produto
-
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Slide 81
Concreto
Formas
Ferragem
Fundao
Tubulao
Fiao
Conectores
Instalao
Eltrica
Tubos
Conexes
Instalao
Hidrulica
Alenaria
Pintura
Paredes
Isolante
Madeiramento
Telhas
Telhado
Casa
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
EAP orientada produto
Exemplo:Construo de uma casa
EAP orientada a produto: passos a seguir
-
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Slide 82
Identificar todas os principais produtos do projeto que devem sercompletadas para alcanar as metas do projeto.
Identificar todas os sub-produtos que compem cada produtoimportante
Continue com esse processo at que o nvel exigido de detalhe sejaobtido
Reunio com o cliente e outros interessados para obter concordnciae validar a EAP; procure itens como esqueciisso e ajuste conforme
necessrio.Prepare dicionrios detalhados para a EAP (normalmente no so
necessrios para pequenos projetos)
p p g
EAP orientada tarefa
-
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Slide 83
EAP orientada tarefa
1.1.1
1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3
1.1.2
1.1 1.2
1.0
Exemplo1.0 Desenvolver um sistema computacional
1.1 Determinar requisitos
1.1.1 Definir necessidades funcionais
1.1.2 Conceituar solues1.1.2.1 Recolher dados
1.1.2.2 Propor solues
1.1.2.3 Reunio de lanamento
1.2 Projetar a configurao
Lembretes sobre a EAP
-
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Slide 84
Lembretes sobre a EAP
Estruture de acordo com seu nvel de controle
Garanta que cada unidade de trabalho englobe arealizao de um elemento discreto de trabalho
(deliverables)
Organize a EAP para:
Permitir estimativas realistas.
Representar um tipo de trabalho
A li
-
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Aplicao
Exercicio N 04: WBS do Projeto Loja Virtual de Produtos Esportivos
Analisar e criticar
Sugerir um nvel a mais no detalhamento da WBS
Leitura complementar N 02: Guia para a construo de uma WBS
Estudo de Caso N 03: Projeto Extrao de PetrleoQual a organizao onde o projeto foi realizado e qual o projeto?
Quais so os indicadores de sucesso do projeto?
Quais as principais estratgias para evitar atrasos?
Fatores que trouxeram complexidade ao projeto e que poderiamafetar o cronograma
Porque as comunicaes foram to importantes neste projeto? Quais recursos de
comunicao foram utilizados?Como foi implementada a avaliao de lies aprendidas no encerramento do projeto?
-
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PLANEJAMENTODO
CRONOGRAMA
- Grfico de Gantt- Marcos de controle- Diagramas de rede
Grfico de Gantt
-
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Slide 87
Hoje
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4 Realizado
Planejado
Demorou para comear e duroumais que o previsto
Demorou a comear e noterminou ainda. Est durandomais que o previsto.
Grfico de Gantt - continuao
-
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Slide 88
Hoje
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
RealizadoPlanejado
Incio PlanejadoFinal Planejado
Incio RealizadoFinal Realizado
Marcos de Controle - Milestones
-
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Os marcos de controle so diferentes das tarefas
As tarefas consomem recursos , tempo, dinheiro e pessoas
Os marcos de controle so simplesmente marcadores
Durao = 0 e Tarefa = 0Os marcos de controle so marcadores:
Para expressar realizaes ( tempo,dinheiro, tarefa )
Marcar eventos significativo Acompanhar em etapas o progresso das atividades
Marcos de Controle - Milestones
-
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Slide 90
Grfico de GanttTarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Datas
Grfico de milestonesTarefa 1
Tarefa 2Tarefa 3
Datas
Diagrama de Rede
-
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Slide 91
Regras gerais do diagrama de rede:
Existe um ponto inicial
Existe um ponto final
Todas as atividades possuem predecessoras No h loops
g
Diagrama tipo atividade no n
-
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Slide 92
Incio Final
Tostar po
t = 2
Passarmanteiga
t = 0,5
Ferver guat = 7
Cozinhar ovot = 3
Fazer caf
t = 8
Servir caf
t = 0,5
Arrumarmesa
t = 2
Prepararcereal t = 1
Caminho Crtico
g p
Construo do diagrama
-
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Slide 93
g
Incio mais cedo Fim mais cedo
Incio mais tarde Fim mais tarde
Durao
Atividade
ES EF
LS LF
Diagrama tipo atividade no n - PDM
-
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Slide 94
10 20
2010
g p
Data de fim maistarefa igual a datatarde da ltima defim mais cedo damesma
Siga da direita paraa esquerda e decima p/ baixo
Use a frmula: LF -durao=LS) (LS (= LF paraa predecessora)
Quando uma predecessora possuivrias sucessoras, use a data demenor LS como sendo a data LF dapredecessora
O passo a trs:
20 30
3020
25 30
2520
10
5
10
ES
LS LF
EF
30 45
4530
15
Selecione a data deincio mais cedopara a 1 atividade
Siga da esquerdapara a direita e decima p/ baixo
Use a frmula:( ES+durao=EF)ES = EF para a
sucessora
Quando a sucessora possui vriaspredecessoras, use a data de maiorEF como sendo a data ES da
sucessora
O passo a Frente:
Caminho Crtico
-
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Slide 95
o caminho mais longo dentro do projeto
o caminho que tem folga zero
o prazo mais curto para completar o projeto
Folga
-
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Slide 96
Folga= Fim mais tarde - fim mais cedo
Folga= Incio mais tarde - incio mais cedo
Folga > 0 Existe tempo sobrando
Folga = 0 A situao crtica
Tempo de Trabalho x Tempo Transcorrido
-
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Slide 97
O tempo de trabalho leva em conta feriados, fins de semana,
intervalos de almoo e assim por diante
O tempo transcorrido refere-se ao tempo real e ignora coisas como
intervalo de almoo e final de semana.
No clculo do tempo necessrio para completar uma tarefa, usar o
tempo de trabalho ou o tempo transcorrido faz uma grande diferena.
Exerccio N 05
-
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Exerccio N 05
cod Atividades Durao PrecednciaA colocar gua na chaleira 20 -B aquecer a gua 80 a
C Preparar bule 50 -D Abrir o armrio 10 -E Pegar o p 10 dF Colocar no coador 30 c -eG Colocar gua no filtro 50 b - f H Colocar caf na xcara 100 g
I Preparar as xcaras 120 -J Trazer acar 10 -K Colocar acar nas xcaras 40 i - jL Servir o caf 80 h -k
WBS - Preparar e servir caf
Preparar um diagrama de rede para as atividadesabaixo. Identificar as folgas e o caminho crtico
Aplicao
-
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Aplicao
Exercicio N 06: Grfico de Gantt do Projeto Loja Virtual de Produtos
Esportivos
Qual a data de incio e fim e durao do projeto?
Identifique as atividades resumo. Quais possuem predecessoras? Quais tiveramdurao afetada por dependncias entre seus pacotes de trabalho?
Quais so as duas atividades de maior durao? Esto no caminho crtico?
Quais so os marcos do projeto?
Estudo de Caso 02: Projeto Extrao de Gs
-
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Estimativa de custo dos
recursosPLANEJAMENTODE CUSTOS
Gerenciamento de custos
-
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Slide 101
Assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado
Planejamento de Recursos: determinar quais recursos (pessoas,
equipamentos e materiais) e em que quantidade sero necessrios.
Estimativa de custo dos recursos: aproximao dos custos dos
recursos
Oramento de recursos: definir custos dos pacotes de trabalho e a
distribuio no tempo
Regras para Estimativas
-
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Slide 102
Use o mtodo mais preciso possvel Comunique o nvel de preciso
Envolva a equipe
Baseie as estimativas em histricos
Use padres (se disponveis)
No aumente as estimativas
Estimativa de Custos utilizando a tcnicabottom-up
-
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Slide 103
Criao de uma WBS detalhada
Designao de estimativa de custo para
todos os elementos no nvel mais baixo da
WBS
Agregao de estimativas individuais - soma
das variveis
mais precisa
bottom up
De baixo para cima
Estimativa de Custos utilizando a tcnicatop-down
-
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Slide 104
Mo de Obra
-Profissional (400 horas a R$18/h) 7.200
-Suporte Tcnico (2.000 horas a R$12/h) 24.000
- Subtotal R$31.200
Benefcios Extras (25% da mo-de-obra) 7.800
- Subtotal R$39.000
Valores Extras (65% da MO + benefcios) 25.350
- Subtotal R$64.350
Viagens 1.500
Despesas especiais 4.500
- Subtotal R$70.350
Honorrios 8.442
- TOTAL R$78.792
top downDe cima para baixo
Mtodos de estimativas: analogia
-
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Slide 105
Usar o custo real de um projeto anterior similar como
base para estimar o custo do projeto atual(PMBOKTM, 7.2.2.1)
Avalie oprojeto
Encontreprojetosanlogos
Avalie asqualidadesanlogas
Avalie preo/custo deprojetos
anteriores
Aplique aonovo
projeto
Contingncia
-
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Slide 106
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7
Margem de Segurana
-
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Alocao de
RecursosPLANEJAMENTO
Planejamento de Recursos
-
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Slide 108
Questes fundamentais
O que precisamos e de quem?
O que podemos obter e de quem?
Que nvel de excelncia e competncia essencial?
Quando iremos usar os recursos?
Existem recursos humanos e materiais disponveis?
Matriz de Recursos / Responsabilidades
-
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Slide 109
Tarefas MetodologistaEspecialista em
CurriculosAvaliadores
Especialistas
em Cincias
Especialistas
em
Matemtica
Identificar
NecessidadesS S
Estabelecer
RequisitosE
Projetar
currculos
preliminares
E S A A
Avaliar Projeto E S A
DesenvolverCurrculos de
Cincias
E A
E = Executa
S = Superv isiona
Recursos
A = Aprova
Grfico de Gantt de Recursos Humanos
-
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Slide 110
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tarefa 1Marta
RobertoAndr
Tarefa 2MartaDavid
Tarefa 3
MartaDavidRoberto
t
Nivelamento de Recursos
-
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Slide 111
Preparao do cronograma visando utilizar os recursos da forma mais
eficiente
Preparao do cronograma de forma a minimizar o tempo ocioso para
os recursos
Tentativa de evitar comprometimento de recursos de forma a exceder
a capacidade dos mesmos
Cuidado de no criar expectativas no realistas
Manter uma constante motivao
Aplicao
-
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Aplicao
Exerccio N07: Oramento do Projeto
Qual a atividade de maior custo?
Construir a curva S
-
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Gerenciamento
de RiscoPLANEJAMENTO
Gerenciamento de Risco
-
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Slide 114
Definies chaves:
Gerenciamento de Risco
Uma parte do gerenciamento de projetos que inclui os
processos necessrios para identificar,quantificar,reagir e
controlar os eventos de risco do projeto.
Evento de Risco
Uma possvel ocorrncia futura que pode afetar o projeto para
melhor ou para pior.
Para melhor : resultados positivos - oportunidades
Para pior: resultados negativos - ameaas
Incertezas: as probabilidades so no conhecidas
Gerenciamento de Risco
-
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Slide 115
Benefcios do gerenciamento de riscos Minimiza o gerenciamento por crise
Minimiza a ocorrncia de surpresas e problemas
Ganha vantagem competitiva.
Aumenta probabilidade de sucesso do projeto
Aumenta o lucro
Componentes do Risco
-
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Slide 116
Probabilidade da ocorrncia
Impacto da ocorrncia deste evento
Exposio = (probabilidade) x ( impacto)
A exposio ao risco, para ameaas ou
oportunidades funo de seus componentes
Gerenciamento de Risco
-
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Slide 117
Planejamento da Gerncia de Risco
=> Como implementar o gerenciamento
Identificao do Risco:
=> Destacar os fatores de risco
Anlise Qualitativa dos Riscos:=> Classificar os riscos
Anlise Quantitativa dos Riscos
Planejamento de Respostas aos Riscos
Controle e monitorao dos riscos
Identificao do Risco
-
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Slide 118
Guia de identificao
Assegure-se que os eventos de risco sejam definidos
de forma especfica e completa
Use a WBS como base para identificao de riscos
Desenvolva uma lista de riscos o mais extensapossvel
Execute as tarefas de identificao de risco em equipe
ou em grupos de membros de equipe No analise os riscos neste momento
Abordagem para Anlise de Risco
-
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Slide 119
Abordagem Qualitativa
Expressa a probabilidade/ou impacto usando sistema de medio
ordinal para denotar a ordem
Adjetivos: alto, mdio e baixo
Cores: vermelho , amarelo e verde
Abordagem Quantitativa
Expressa a probabilidade e/ou impacto usando dados numricos
80% de probabilidade de ocorrncia Impacto de $10 000
Atraso de trs semanas
Conceitos Bsicos do Valor Esperado
-
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Slide 120
Valor esperado = probabilidade x impacto
Para ameaas, o valor esperado chamado de EXPOSIO
Para oportunidades, o valor esperado chamado de
ALAVANCAGEM
Cada evento de risco identificado tem uma probabilidade de
ocorrncia que pode ser medida em relao ao impacto
O valor esperado a nvel de projeto = soma dos valores
esperados de cada evento de risco
Conceitos Bsicos do Valor Esperado
-
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Slide 121
Exemplo
Evento Probabil. Impacto Valor esperado
Fornecedoresentram em greve
50% 500 000 250 000
Prottipofunciona de
primeira
20% - 200 000 - 40 000
Tempestade deneve em maro
90% 5000 4500
Oramento Base do Projeto = 5 000 000Oramento base atualizado = OB + VE = 5 214 500Melhor caso = Or. Base Oportunidade = 4 800 000
Pior caso = Or. Base + Ameaas = 5 505 000
VE = 214 500
Reao aos Riscos
-
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Slide 122
Guia para estratgias de reao
Elabore reaes para oportunidades e ameaas
Percorra a lista de riscos priorizados
Faa perguntas:
De que forma este evento de risco pode ser evitado ou
melhorado
possvel mitigar ou desviar deste risco
Identifique vrias alternativas de reao desde que no se perca a
praticidade
No exclua absurdos
Reao aos Riscos
-
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Slide 123
Estratgias de reao aos riscos para ameaas
Evitar
Transferir
Mitigar Minimizando a probabilidade do evento de ameaa
Minimizando o impacto do evento de ameaa
Aceitar
Reao aos Riscos
-
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Slide 124
Estratgias de reao aos riscos para oportunidades
Ignore ( no faa nada )
Melhore ( aumente o valor esperado )
Maximize a probabilidade Maximize o impacto
Desviando ( passando a oportunidade para terceiros )
Persiga ( planeje-se para a oportunidade em potencial, assegurando
que a causa ocorra )
Responsabilidade do Gerente do Projeto
-
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Slide 125
Identificar e compreender os riscos
Planejar para lidar com os riscos no caso
deles se concretizarem, ou seja, se acontecer,
saber o que fazer.
Incorporar o gerenciamento de risco aoprocesso de planejamento do gerenciamento
do projeto.
Aplicao
-
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p
Exercicio N 08: Anlise de Riscos do Projeto Loja Virtual
Identificar o tipo de resposta
Sugerir um nova risco para cada grupo
-
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- Fase 3 -
Execuo
OBJETIVO
-
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Slide 128
Ao final desta unidade, voc ser capaz de: Montar uma equipe de projeto
Identificar as tarefas e contradies que um gerente de projeto
enfrenta
Gerenciar uma equipe de projeto de acordo com os aspectos dadimenso humana, incluindo teorias da motivao
Aplicar as dinmicas de estmulo autoridade e aos tipos de
estilos de gerncia disponvel.
Execuo do projeto
-
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Slide 129
Y
X
Controle dedisponibilidade
Custos
Datas D te
Integrao
Dados depagamento
Recursos
Importncia da montagem da equipe
-
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Slide 130
A montagem da equipe tarefa importante O sucesso do projeto depende claramente da qualidade da equipe
O membro da equipe est empenhado em fazer com que o trabalho
acontea
Perguntas:
Quais sero as semelhanas e diferenas entre equipes de projetos e
equipes esportivas? O que podemos fazer para aumentar o esprito de equipe nos
membros emprestados de outras reas?
Significado da Dimenso Humana
-
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131/182
Slide 131
As falhas de projeto so freqentemente conseqncia de falhahumana - os projetos raramente falham, por exemplo, devido a um
erro no sistema PERT.
Da mesma forma, o sucesso do projeto est intimamente ligado a
um excepcional esforo humano.
Claramente, a preocupao mais importante do gerente de projeto
deve ser com as pessoas.
Importncia do Desenvolvimento daEquipe
-
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Slide 132
O desenvolvimento da equipe uma tarefa importante
O sucesso do projeto depende claramente da qualidade
da equipe
O comprometimento dos membros da equipe com a
finalizao do trabalho essencial
Os gerentes de projeto enfrentam o problema
fundamental de fomentar o esprito de equipe quando
esta composta por pessoal emprestado.
Tamanho da Equipe e Canais deComunicao
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1 canal 3 canais
6 canais
10 canais
Estgios do ajuste mudana
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Slide 134
1 2 3 4Velho Novo
1. Negao - Tentando manter o status quo
2. Resistncia - Raiva, frustrao, apatia
3. Explorao - Busca de opes e solues4. Comprometimento -Adaptao bemsucedida ao novo ambiente.
Estgios do ajuste mudana
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O conceito de adaptabilidade
Quatro fatores principais descrevem como algumas pessoas socapazes de se adaptar efetivamente a mudanas e situaes deestresse:
Comprometimento: acreditar em si mesmo e no trabalho esentir-se parte integrante do grupoControle: Acreditar possuir algum controle sobre os eventose poder influenciar nos resultadosDesafio: Encarar as mudanas como um desafio e buscaroportunidades de crescer e se desenvolverConexo:sentir-se conectado aos outros, pedir ajuda senecessrio e oferecer assistncia quando os outrosprecisarem dela.
Significado da Dimenso Humana
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Slide 136
F i s i o l g i c a s
Se g u r a n a
S o c i a i s
S t a t u s
Realizao
Hierarquia de
Necessidades de Maslow
O Gerente de Projeto
-
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Caractersticas de um bom gerente de projeto
Capaz de atender as pessoas
Boa cabea para detalhes
Forte compromisso com o projeto
Capaz de lidar com ambigidades, transtornos e
desapontamentos
Consciente dos objetivos da organizao
Orientado a resultados, indivduo tipo possvel
Consciente dos custos Experiente politicamente - sabe como influenciar os outros
Boas habilidades de negociao
Competente
O Gerente de Projeto
-
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Slide 138
Contradies que o gerente deve administrar Necessidade de planejamento vs. necessidade de adaptabilidade
Enfoque na floresta e nas rvores
Necessidade de anlise vs. necessidade de confiar nos instintos
Tijolos cobertos de veludo
Nota: o gerente de projeto no necessariamente omais inteligente ou o mais tecnicamente competenteda equipe do projeto
Liderana
-
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Slide 139
Liderana :
Definir a viso
Estabelecer limites e prioridades (quem, como e quando)
Guiar, direcionar, ensinar e delegar
Motivar e encorajar
Extrair o melhor das pessoas, colocar as pessoas certas nos
lugares certos
Fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto -Sinergia
Criativa
Manter o esprito de equipe
Equilibrar prioridades
Liderana
-
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Slide 140
Desafios na liderana de equipes de projeto
Liderar um grupo variado de pessoas que :
Diferem em termos de formao, treinamento e interesse
Podem no estar disponveis ou facilmente acessveis
Podem ter pouca experincia com trabalho em equipe
Podem resistir a trabalhar com membros da equipe
Liderana
-
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Slide 141
Paradigmas de liderana em evoluo - viso tradicional
O Lder -
Conquista e desenvolve subordinados
mais competente e experiente que os subordinados
Enfoca, corrige e recompensa o desempenho individual
Liderana
-
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Slide 142
Paradigmas de liderana em evoluo - viso moderna
O Lder -
um participante da equipe, que lidera pelo trabalho em
equipe
Pode no ser um especialista tcnico
Enfoca o desempenho da equipe mais que o desempenho
individual
Enfoca o desenvolvimento tanto quanto o desempenho da
equipe Valoriza o comprometimento, em vez do controle, para obter
um desempenho superior.
Mensagens principais
-
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Slide 143
A composio de uma equipe de projeto uma funo importante.
Uma equipe composta de forma insatisfatria aumenta a probabilidade de um
projeto sem sucesso
Os links de comunicao aumentam exponencialmente medida que o
tamanho da equipe aumenta
O gerente de projeto deve entender a dimenso humana de gerenciar umaequipe
Isto inclui aplicar teorias de motivao e entender as dinmicas de diferentes
estilos de gerncia
Os gerentes de projeto vivem em um mundo de contradio; eles so
responsveis pelo projeto, mas detm um nvel mnimo de autoridade direta
Um bom gerente de projeto deve usar uma variedade de habilidades,
conhecimentos e talentos para gerenciar com sucesso um projeto.
Aplicao
-
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Estudo de Caso N04 Times de Alta PerformanceQuais so as organizaes onde os projetos foram realizados?
Quais so os projetos que esto sendo analisados?
O que significa PSM?
Destaque as qualidades de um time de alta performance
Quais foram os ganhos com a diviso da equipe no projeto da Craft?
Porque o glossrio foi importante neste projeto
Relacione alguns cuidados e providncias com as comunicaes praticadas no projeto.
Qual era o objetivo principal do projeto da Parametrix e como o PSM contribuiu paraesse objetivo?
Para construir um PSM o que se requer do lder?
Qual o papel do lder do projeto?
-
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- Fase 4 -
Controle deProjetos
OBJETIVO
-
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Slide 146
Ao final desta unidade, voc ser capaz de: Compreender e reconhecer o gerenciamento de mudanas como
funo importante do controle do projeto
Monitorar o progresso de um projeto atravs da documentao
Examinar o custo do projeto e variaes do cronograma Usar ferramentas e tcnicas tais como, acelerao e intensificao
para controlar um cronograma de andamento
Controle de custos/cronograma
-
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Slide 147
Custos
Hoje
VC
VP
Custo
Prazos
Custosplanejados
*
VC = Variano de custosVP = Variano de prazos
2
1
3
O que Controle do Projeto?
-
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Slide 148
Processo pelo qual o gerente do projeto determina o nvel com
que o plano do projeto est sendo atendido.
O enfoque sobre -
Escopo
Cronograma
Oramento
Alocao de recursos
Exame de Variaes
-
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Slide 149
Variao = Planejamento - Realizado
No pergunte: Temos uma variao este ms? A
resposta ser SIM
Pergunte: A variao que temos este ms est dentro da
faixa aceitvel?
Gerenciamento por exceo: enfoque em atividades cujavariao resulta fora da faixa aceitvel.
Sistema de Controle de Mudanas
-
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Slide 150
Coleo de procedimentos sobre como o projeto sermonitorado e avaliado
Passos para alterao da documentao do projeto
Nveis de aprovao para autorizar as mudanas
grupo responsvel por aprovar ou rejeitar as
mudanas
Aprovao automtica de determinadas categorias de
mudana
Controle de Mudanas gerencia de configuraes
-
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Slide 151
Metodologia para especificar os requisitos no incio,controlando quaisquer modificaes de forma muito
justa.
Foco no produto do projeto
Objetivos bsicos
Filtrar pedidos de mudana
Acompanhar mudanas aceitas
Atualizar o processo de desenvolvimento como resultado das
mudanas
Controle de Mudanas filtragem de requisies
-
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Slide 152
Usar um formulrio de pedido de mudana que deve ser enviado
ao gerente do projeto
Classificar o pedido de mudana (ex: categoria A alto impacto,
categoria B baixo impacto)
Avaliar as conseqncias das mudanas requisitadas isto pode
ser feito por uma comisso de controle de mudana
Se a requisio no tiver efeito sobre os objetivos do projeto,
prazos ou recursos (categoria B) ela pode ser aprovada pelogerente. Caso contrrio deve ser aprovada por um gerente
superior ou um Comit
Processo de gerenciamento de Mudanas
-
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Slide 153
Identifique a
mudana
Examine a
solicitao
Avalie o
impacto
Obtenha
aprovao do
contratante
Informe os
envolvidos
Implemente e
documente
Controle de mudanas
-
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Slide 154
Acompanhe as requisies de mudana
Manter um arquivo de mudanas aceitas
Atualizar especificaes
Atualizar todas as linhas de base
Informar a equipe do projeto sobre as mudanas
Controle de mudanas
-
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Slide 155
Importncia da documentao
A documentao encontra muita resistncia da equipe do projeto que
a considera um elemento no criativo e excessivamente burocrtico
Uma boa documentao freqentemente um componente crucial
do sucesso do projeto
A documentao necessria para controle do projeto, avaliao,
depurao e coordenao dos esforos do projeto entre membros da
equipe
A documentao vital para manuteno do sistema
Controle de Prazos e Custos - CP&C
-
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Slide 156
O controle de prazos e custos (CP&C) abrange:
Administrar o progresso
Administrar aes
Controlar resultados
Economizar recursos
Controle de Prazos e Custos - CP&C
-
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Slide 157
COTP = Custo Orado do Trabalho Planejado = planejados
CRTR = Custo Real do Trabalho Realizado = Custos Reais
COTR = Custo Orado do Trabalho Realizado = Valor Adquirido
Interpretao do COTR (Valor agregado): A tarefa A, que
imaginei concluir hoje, est programada para custar
R$1.000. Conclu apenas 85% dessa tarefa. Assim cumpri,
R$850 de valor de trabalho - que o meu valoragregado(COTR)
Controle de Prazos e Custos - CP&C
-
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Slide 158
Variao de Custo (VC) = COTR - CRTR
Interpretao do VV: Executei R$850 de valor de trabalho
(COTR), mas na verdade me custou R$900 para realizar
este trabalho (CRTR). O custo foi R$50 acima do
originalmente planejado (VC) para realizar o que realizei.
Controle de Prazos e Custos - CP&C
-
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Slide 159
Variao de prazo (VP) = COTR - COTP
Interpretao do VP: At o momento conclu um valor
equivalente a R$850 (COTR) de trabalho na tarefa A,
que nesta data estava prevista para realizar R$1000
(COTP). Assim, estou atrs do cronograma em $150
de valor de trabalho (VP).
Controle de Prazos e Custos - CP&C
-
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Slide 160
COTR = R$1.000
COTP = - R$1.000
VP = R$ 0
Incio Planejado
Final Planejado
Incio Realizado
Final Realizado
KEY
R$700
R$300
Dentro doPrazo
Hoje
t
A
B
A Tarefa
Valor Adquirido: exame da variao do cronograma
Controle de Prazos e Custos - CP&C
-
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Slide 161
COTR = R$ 850
COTP = -R$1.000
VP = - R$ 150
Incio PlanejadoFinal Planejado
Incio RealizadoFinal Realizado
KEY
Hoje
R$700
50% realizado
R$300Atraso
A
B
A Tarefa
Valor Adquirido: exame da variao do cronograma
Controle de Prazos e Custos - CP&C
-
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Slide 162
COTR = R$1.200
COTP = - R$1.000
VP = R$ 200
HojeR$700
R$300
R$200
t
OramentoAdiantado
Incio PlanejadoFinal Planejado
Incio RealizadoFinal Realizado
A
B
C
A Tarefa
Valor Adquirido: exame da variao do cronograma
Controle de Prazos e Custos - CP&C
-
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Slide 163
Oramento na Concluso (OC)
Qual a previso de oramento de projeto total?
Estimativa para Concluir (EPC)
Considerando o que sabemos atualmente, quanto mais vai custar para
completar o projeto?
Estimativa na Concluso (ENC)
Considerando o que sabemos hoje, quanto ser o custo total do projeto?
ndice de desempenho do custo = COTR/ CRTR
Interpretao: Conclu um valor de R$850 de trabalho (COTR). Me custou
R$900 (CRTR). Cada R$ gasto na verdade gerou 94,4 centavos de trabalho.
$
Controle de Prazos e Custos - CP&C
-
7/31/2019 Fundamentos Gesto de Projetos
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Slide 164
VPVC
EPC
VACReserva
HOJE
CUSTO VISADO DO PROJETO
OC
ENC
tVAC - variao na concluso
EPC - Estimativa para completar
$
Intensificao de tarefas
-
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Slide 165
Sugere lanar recursos ao projeto para acelerar o cronograma oulutar contra atrasos de cronograma.
Invariavelmente leva a custos adicionais
Regras para intensificao de tarefas:
Aplicar a intensificao apenas s tarefas que estejam no caminho
crtico
Entre as tarefas possveis de intensificao, selecione aquelas queresultem em menor custo
Acelerao
-
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Slide 166
Executar tarefas em paralelo para acelerar o cronograma Invariavelmente aumenta os riscos do projeto
Controle das Reaes aos Riscos
-
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Slide 167
O controle efetuado executando-se o plano de
gerenciamento de riscos (RMP, Risk Manager Planning)
para reagir aos eventos de risco ao longo do projeto -
PMBOKTM
integrado ao plano, execuo e aos processos decontrole do projeto
Est relacionado realizao dos objetivos do projeto
Deve ser executado continuamente durante o projeto.
Avaliao x Controle
-
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Slide 168
Controle Monitorao contnua (oramento, cronograma, etc.)
Enfoque no alcance de elementos individuais do plano de projeto
Cada ato de controle relativamente barato
Avaliao
Reviso peridica do projeto
Enfoque no alcance dos objetivos mais bsicos do projeto
Uma avaliao individual pode ser dispendiosa tanto em termos de
tempo quanto em Reais
Pode levar ao abandono do projeto
Mensagens principais
-
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Slide 169
O Controle do projeto o processo de monitorar o projeto e
determinar com qual eficcia o plano do projeto est sendo seguido
O gerenciamento de controle de mudanas fornece um processo
formal para identificar os requisitos das mudanas, processar as
mudanas e determinar um curso de ao
O progresso do projeto pode ser monitorado com eficcia pelo uso de
vrias ferramentas de medio e documentao
A acelerao e a liquidao so dois modos de acelerar um
cronograma
-
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- Fase 5 -
Encerramento doProjeto
OBJETIVO
-
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Slide 171
Ao final desta unidade, voc ser capaz de: Diagnosticar um projeto e determinar de ele deve ser encerrado
Avaliar um projeto aps o encerramento
Documentar e registrar as lies aprendidas
Encerramento do projeto
-
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Slide 172
O encerramento envolve concluir o projeto de forma ordenada. Conforme o projeto chega ao final, a maioria dos trabalhos mais
interessantes j foi realizada.
Os membros da equipe tm dificuldade em enfocar no
acabamento das tarefas restantes e encerrar o projeto de forma
correta.
O que considerar no encerramento
-
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Slide 173
Designao de pessoal
Designao de recursos materiais
Obrigaes contratuais
Avaliao das necessidades do cliente - as necessidades foram
atendidas?
Exercitar as lies aprendidas
Entrega do produto
Preparao para manuteno
Encerramento prematuro
-
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Slide 174
Algumas causas do encerramento prematuro de um projetoA avaliao pode mostrar como o projeto foi excessivamente
desviado dos objetivos iniciais.
Os objetivos originais do projeto podem no ser mais vlidos
Os recursos podem ter se esgotado.
Avaliao durante o encerramento
-
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Slide 175
Serve funo de aprendizado de lies
Problemas fundamentais
Como podemos assegurar que essas lies foram realmente
comunicadas e usadas por outros?
Como poderemos resgatar as concluses da avaliao
colocando-as em uso?
Documentao das lies aprendidas
-
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Slide 176
Fornece dados histricos para futuros projetos
Mantm uma memria escrita das lies aprendidas
Proporciona uma anlise final do projeto
Deve ser enviada para a gerncia
Arquivo do projeto
-
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Slide 177
Conjunto completo dos registros do projeto
Atualizar bancos de dados histricos relacionados
com o projeto
Arquivamento dos registros financeiros
Mensagens principais
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Slide 178
O encerramento do projeto um processo e requer
trabalho
No encerramento do projeto, ele deve ser avaliado etodas as lies aprendidas devem ser formalmente
documentadas
Gerncia de Portflio de Projetos
-
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Slide 179
Leitura complementar N 03: O Futuro EPM
Apresentao: O Escritrio de Projetos
Bibliografia
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Slide 180
Material para leitura:
Frame, J. Davidson, Managing Projects in Organizations: How to Make the Best Use of Time,Techiniques, and People
Meridith, Jack R. e Samuel J. Mantel, Jr., Project Management: A Managerial Approach.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997
Dinsmore, Paul. Transformando Estratgias Empresariais em Resultados Qualimark, 1999
ESI International, Project Framework Heldman, Kim. Gerencia de Projetos Campus, 2003
Kerzner, Harold. Project ManagementA system approach to Wiley, 2001
Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999
Valeriano, Dalton.Gerenciamento Estratgico e Adm por Projetos Makron Books, 2001
Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000
Site do PMI: http://www.pmi.org
Dinsmore, Paul Campbell, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamentode Projetos Ed Qualitymark 2003 (Excelente como preparatrio em portugus
Bibliografia - comentrios
http://www.pmii.org/http://www.pmii.org/ -
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Slide 181
de Projetos, Ed. Qualitymark, 2003. (Excelente como preparatrio em portuguse como livro texto do curso de gerenciamento de projetos nas organizaes)
Heldman, Kim. Gerencia de Projetos: guia para o exame oficial do PMICampus, 2003 (Excelente como preparatrio em portugus, com testes ao finalde cada captulo)
Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997 (Excelente comointroduo e primeira leitura sobre a metodologia).
Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999 (Excelente comopreparatrio em Ingls.) Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000 (enriquece e
complementa conhecimentos e no rigidamente atrelado ao PMBOK portantono est atualizado para o 2004).
Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico de Plano de Projeto, Rio de Janeiro
Editora Brasport, 2003 (totalmente aderente ao PMOBOK 2000. Aplicaoprtica da documentao do projeto) Vargas, Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos, Editora Brasport, 2003 (Apresenta a metodolgia de formatotalmente aderente ao PMBOK).
A partir deste momento voc capaz de:
Aplicar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos
-
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nas suas atividades.