FGP, MBA Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo, Aula 01

MBA em Gestão de ProjetosGerenciamento de Escopo de Projeto

2013

Prof. Esp. Aurivan Luiz Galdino

AGENDA

Apresentação

Objetivos

Introdução

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Projetos e GP

Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento de Escopo de Projeto

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EmpresárioSócio Diretor

Palestrante

UNESP / Bauru

Tecnologia emProcessamento

de Dados

USC / Bauru

Pós GraduaçãoProjetista de

Sistemas

FATEC / Jau

Pós GraduaçãoBusiness

Intelligence

Professor Pós Graduaçãoem Business Intelligence

[email protected]

@aurivan

aurivan

http://br.linkedin.com/in/aurivan

Especialista em:

Business Intelligence, Banco de Dados, Georrefenciamento

e Gestão de Projetos.

Hobby

Currículo


Apresentação da Turma

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NomeFormaçãoLocal de trabalhoExperiência em projetos

Tipo de projeto

Papel e etapa


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Objetivos da Disciplina

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Adquirir os conhecimentos e as habilidades para:

Definir Detalhar Verificar Controlar

o escopo de um projeto.


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Introdução / PMI

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• Principal associação mundial sem fins lucrativos em

Gerenciamento de Projetos;

• Estabelecido em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia, EUA;

• Atualmente com mais de 500.000 associados em 185 países.

• Dividido em capítulos, com unidades por países ou estados.

Fonte: PMISP


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Introdução / PMI

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• Primeiro país com capítulo fora dos Estados Unidos, 1980-1984.

• Em nova fase São Paulo, foi formalizado em 1998.

• Possui mais de 3.000 membros (SP), 6.000 membros (BR).

AM

DF

MG

RJ

BA

ES

PE

SC

CE

GO

PR

RS

Fonte: PMISP


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Introdução / PMBOK

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• Project Management Body of Knowledge(Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos);

• Reúne o conhecimento geral sobre metodologias de gerência de projetos;

• Apresenta “melhores práticas geralmente aceitas” conforme contribuintes de grupos de estudos formados em diversas entidades;

• Fornece uma referência para qualquer profissional interessado na profissão de Gerência de Projetos.

Fonte: PMBOK 4th / PMISP


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OBJETIVOS:

A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto.



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Não é uma metodologia, apenas um guia.

Não é abrangente nem completo, apenas uma referência básica.

O PMI ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo.



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Fonte: PMI

Histórico


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Introdução / PMBOK 5th

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• 5ª edição com traduções para: Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês, Coreano, Português, Russo e Espanhol;

• 461 páginas (4th = 345 páginas);

• Nova área de conhecimento: Envolvidos;

• Alterações nos processos.

Fonte: PMI

4ª Edição (2008) 5ª Edição (2013)

9 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento

42 processos 47 processos


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Fonte: PMI

Alterações nas Edições do PMBOK


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Introdução / Estudos

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Fonte: PMI

Estudo: PMI


• O PMI estima que US$ 12 trilhões sejam gastos anualmente em projetos;

• Equivale a 25% do PIB mundial;

• Mais de 20 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerenciamento de projetos, mundialmente.

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Fonte: PMI


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Fonte: PMI

Estudo: Standish Group


• 32% dos projetos mundiais são bem-sucedidos ao cumprir o orçamento, cronograma e qualidade planejados;

• Porém, a taxa de sucesso é de 75% para projetos que indicam conceitos modernos de gerenciamento de projetos.

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Projeto

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Um projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo.

Fonte: PMBOK 4th


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Projeto

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Um processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e

término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos

específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

Fonte: NBR/ISO 10006 (ABNT, 2006)


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Projeto

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CARÁTER TEMPORÁRIO

• Início e término definidos;• Objetivo e necessidade;• Efeitos transcendem o projeto;• Equipe específica (permanente ou não na

entidade).

Fonte: PMBOK 4th


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Projeto

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Projeto

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RESULTADO

• Um produto (item final ou um item componente);

• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte a produção ou a distribuição;

• Um resultado, como um produto ou um documento (projeto de pesquisa).

Fonte: PMBOK 4th


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Gerenciamento de Projetos

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Fonte: PMBOK 4th


Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos.

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Popularmente descrito como: “ciência para conseguir

obter os resultados”.


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Acompanhamento por processos.

Gerenciar projetos inclui:• Identificação de requisitos;• Adaptação as diferentes necessidades, preocupações

e expectativas;• Balanceamento das restrições conflitantes do

projeto. • Não se limitam a: Escopo; Cronograma; Orçamento;

Recursos e Risco.

Fonte: PMBOK 4th


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Gerente de Projetos

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O gerente de projetos é a pessoa designada pela

organização executora para atingir os objetivos do

projeto.Fonte: PMBOK 4th


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Gerente de Projetos

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Fonte: PMBOK 4th


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Gerente de Projetos

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Fonte: PMBOK 4th

Conhecimento

Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.

Desempenho

Refere-se ao que o gerente de projetos e capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

Pessoal

Refere-se ao comportamento. Abrange atitudes, características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições.

CARACTERÍSTICAS


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Processos

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Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas,

que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido.

Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que

podem ser aplicadas e as saídas resultantes.

Fonte: PMBOK 4th


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Grupo de Processos

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Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento


1

2

3

4

5

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Grupo de Processos

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Grupo de Processos

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Áreas de Conhecimento

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Áreas de Conhecimento / Processos

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Áreas de Conhecimento / Processos

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AGENDA

Escopo


Processos

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Coletar os requisitos

Definir o escopo

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Áreas de Conhecimento

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Integração

Qualidade

Comunicação

Tempo

ESCOPO

Custos

Riscos

R.Humanos

Aquisição


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Escopo

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O que é Escopo?

Fonte: PMBOK 4th

Abrangência


Todo o trabalho necessário para realizar o projeto.

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Fonte: PMBOK 4th

Garantir que o projeto inclua TODO o trabalho, e SOMENTE

o trabalho necessário, para completar o trabalho com

sucesso.


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Base para o planejamento do projeto e para a criação de

sua linha de base.

Deve ser conduzido de forma precisa.

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Referência do Escopo

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Fonte: PMBOK 4th

Escopo do produto:As características e funções que descrevem

um produto, serviço ou resultado;


Representado nos Requisitos e Especificações do Produto.

Contém os requisitos técnicos, de segurança, de desempenho, etc.

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Fonte: PMBOK 4th

Escopo do projeto:O trabalho que precisa ser realizado para

entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.


Representado no Plano de Gerenciamento do Projeto.

Requisitos de negócios, do gerenciamento do projeto, de entregas, etc.

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Fonte: PMBOK 4th

Escopo do ProdutoX

Escopo do ClienteX

Escopo do Projeto


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Processos do Escopo

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Planejamento Controle

Coletar os

requisitos

Definir o escopo

Criar a EAP

Controlar o escopo

Verificar o escopo


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Processos do Escopo

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Planejamento Controle


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Processo: Coletar os requisitos

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os • OBJETIVO:

O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

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po • O processo de

desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

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P • O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. V

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formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

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o • O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

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• Sucesso do projeto:

• influenciado pela atenção na captura, e

• gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto.

• Os requisitos incluem:

• as necessidades quantificadas e documentadas, e

• as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas.


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• Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos;

• Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente;

• Estes requisitos se transformam na fundação da EAP;

• O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são todos construídos com base nesses requisitos.


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• Descrição do projeto em alto nível;• Propósito ou justificativa do projeto;• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;• Requisitos e riscos de alto nível;• Resumo do cronograma de marcos e do orçamento;• Requisitos para aprovação do projeto;• Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados;• Nome e autoridade do patrocinador (ou outro) que autoriza o TAP.

Entrada: Termo de abertura do projeto

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as necessidades do negócio; o entendimento atual das necessidades

do cliente; e o novo produto, serviço ou resultado

que pretende satisfazer.

Documenta:

Contém:

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Detalhes relativos às partes identificadas:

• Informações de identificação: nome, posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato;

• Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida; e

• Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc.

Entrada: Registros das partes interessadas

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• Entrevistas;

• Dinâmicas de Grupos;

• Oficinas;

• Técnicas de criatividade em grupo: brainstorming, técnica de grupo nominal, mapas mentais, diagramas de afinidade.

• Técnicas de tomadas de decisão em grupo: unanimidade, maioria, pluraridade, ditadura.

• Observação;

• Protótipo.

Ferramentas e Técnicas

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Como os requisitos atendem às necessidades do negócio para o projeto.

Esses podem começar em um alto nível e progressivamente se tornar mais detalhados.

Antes das linhas de base serem estabelecidas, os requisitos devem ser não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas.

Saída: Documentação dos requisitos

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Os componentes da documentação podem incluir:

• Objetivos do negócio e do projeto;• Necessidade do negócio ou oportunidade;• Requisitos funcionais e não funcionais (nível de serviço,

desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e regulações, suportabilidade, retenção/descarte, etc.);

• Impactos em outras áreas organizacionais e em outras entidades internas ou externas à organização;

• Requisitos de qualidade; requisitos de suporte e treinamento; e

• Critérios de aceitação, premissas e restrições dos requisitos.


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Os componentes da documentação podem incluir:

• Objetivos do negócio e do projeto;• Necessidade do negócio ou oportunidade;• Requisitos funcionais e não funcionais (nível de serviço,

desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e regulações, suportabilidade, retenção/descarte, etc.);

• Impactos em outras áreas organizacionais e em outras entidades internas ou externas à organização;

• Requisitos de qualidade; requisitos de suporte e treinamento; e

• Critérios de aceitação, premissas e restrições dos requisitos.


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Documenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto.

Os componentes do PGR podem incluir:

• Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas;• de que modo as mudanças dos requisitos serão iniciadas;• como os impactos serão analisados, rastreados, monitorados e

relatados;• os níveis de autorização necessários para aprovar as mudanças;

• Processo de priorização dos requisitos;• Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam

usá-las.

Saída: Plano de gerenciamento dos requisitos

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Saída: Plano de gerenciamento dos requisitos

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Tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. Ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do projeto.

Os atributos típicos usados na matriz podem incluir:

• um identificador único, uma descrição textual do requisito, os argumentos para a sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão, acompanhamento atual (ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado) e a data de conclusão.

• Atributos adicionais para garantir que o requisito satisfaça às partes interessadas podem incluir: estabilidade, complexidade e critérios de aceitação.

Saída: Matriz de rastreabilidade dos requisitos

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Saída: Matriz de rastreabilidade dos requisitos

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Processo: Definir o Escopo

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po • OBJETIVO:

O processo de desenvolvi-mento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. C

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s • O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

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P • O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. V

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formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

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o • O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

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A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto.

Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas.

Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados para verificar sua integridade; riscos adicionais, premissas e restrições são adicionados conforme necessário.

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Exemplos dos ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo definir o escopo do projeto incluem:

• Políticas, procedimentos e modelos para a declaração do escopo de um projeto;

• Arquivos de projetos anteriores; e

• Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores.

Entrada: Ativos de processos organizacionais

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• Opinião especializada: consultores, outras unidades internas, partes interessadas, associações profissionais e técnicas, setores econômicos e especialistas no assunto.

• Análise de produto;

• Identificação de alternativas: brainstorming, pensamento lateral, comparação em pares...

• Oficinas.

Ferramentas e Técnicas

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Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as mesmas.

Entendimento comum do escopo entre as partes interessadas.

Pode conter exclusões explícitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.

Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no escopo ou são externos aos limites do projeto.

Saída: Declaração do escopo do projeto

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• Descrição do escopo do produto. Elabora progressiva-mente as características do produto, serviço ou resultado.

• Critérios de aceitação do produto. Define o processo e critérios de aceitação de produtos, serviços ou resultados concluídos.

• Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas como os resultados auxiliares (relatórios e documentação de GP).

• Exclusões do projeto. Identifica de modo geral o que é excluído do projeto. Declarar explicitamente o que está fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas.


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• Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas associadas com o escopo que limitam as opções da equipe. (P.Ex: um orçamento pré-definido ou quaisquer datas impostas ou marcos do cronograma, as cláusulas contratuais).

• Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas associadas com o escopo e o impacto potencial se forem provadas falsas.


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MuitoObrigado!


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