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FACULDADE MERIDIONAL - IMED ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Carla Goergen PERCEPÇÃO DE JUSTIÇA ORGANIZACIONAL, RELAÇÃO DE CONFIANÇA E ATITUDES RETALIATÓRIAS NAS ORGANIZAÇÕES Passo Fundo 2016
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FACULDADE MERIDIONAL - IMED
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Carla Goergen
PERCEPÇÃO DE JUSTIÇA ORGANIZACIONAL, RELAÇÃO
DE CONFIANÇA E ATITUDES RETALIATÓRIAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Passo Fundo
2016
Carla Goergen
PERCEPÇÃO DE JUSTIÇA ORGANIZACIONAL, RELAÇÃO
DE CONFIANÇA E ATITUDES RETALIATÓRIAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Escola de
Administração da Faculdade Meridional –
IMED, como requisito parcial para a obtenção
do grau de Mestre em Administração, sob a
orientação do Prof. Dr. Jandir Pauli.
Passo Fundo
2016
CIP – Catalogação na Publicação
G597p Goergen, Carla
Percepção de justiça organizacional, relação de confiança e atitudes retaliatórias nas organizações / Carla Goergen. – 2016.
76 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo, 2016. Orientador: Prof. Dr. Jandir Pauli.
1. Gestão de pessoas. 2. Comportamento organizacional. 3. Confiança. I. Pauli, Jandir, orientador. II. Título.
CDU: 658.3
Catalogação: Bibliotecária Angela Saadi Machado - CRB 10/1857
Dedico este trabalho ao meu marido, Fabiano
Carlos de Lima, pelo incentivo e apoio à
minha decisão. Também, a minha estrela,
minha pequena Bibiana, simplesmente por ser
tudo na minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço especialmente ao meu orientador, Prof. Dr. Jandir Pauli, por ter acreditado e
e demonstrado confiança neste trabalho, além das diversas conversas sobre a vida e a
compreensão em momentos difíceis. Isso foi fundamental, o que causou admiração eterna.
Agradeço a Universidade de Passo Fundo – UPF, por ter me apoiado nesta decisão;
aos meus alunos pelas trocas em sala de aula e, em especial, à professora Ma. Maristela Piva,
pela oportunidade que me deu em ser docente na Universidade; da mesma forma, à professora
Dra. Maria Aparecida Estacia que, sem dúvida, foi minha grande inspiradora na graduação de
Psicologia.
A AGCO, em nome da minha diretora de RH, Sheila Fonseca, por ter me incentivado
a concluir o Mestrado. Sinto-me privilegiada por fazer parte dessa empresa.
Agradeço a todos os professores do Mestrado da IMED, por terem me mostrado uma
maneira diferente de pensar e pelos ensinamentos passados. Agradeço aos professores Dr.
Kenny Basso e Dra. Eliana Andrea Severo, banca de qualificação do meu projeto, pelas
contribuições e sugestões ao meu trabalho.
Agradeço a todos os colegas de Mestrado, pelas trocas, pelo apoio e carinho, em
especial à grande parceira e amiga, Elisa Goldoni. Sinto que percorremos esse caminho
juntas, nos complementando e nos fortalecendo. Obrigada pela troca e cumplicidade.
Agradeço de forma especial ao amigo Carlos Augusto Zart, pelas correções no
trabalho inicial, e a Rosane Weber, amiga fiel que esteve ao meu lado em momentos cruciais
da elaboração desta dissertação.
Aos meus pais, pela educação, pelos valores e aprendizado. Um agradecimento
especial ao meu pai, por tudo o que me deu e ensinou, e também por ser tão simples e
generoso.
Ao Fabiano, meu amor, que é essencial na minha vida, agradeço pelo apoio
incondicional ao longo deste processo de dissertação e de muitos outros.
A minha Bibiana, tão pequena, mas que me faz tão grande, embora sem entender tudo
isto, obrigada!
“Você não pode comprar o empenho das
pessoas, fazê-las se interessarem, ficarem até
tarde ou chegarem cedo, apenas com cartões
de agradecimento, adesivos ou placas. O que
faz com que tudo isto aconteça de maneira
eficaz é a preocupação genuína e o respeito
que você demonstra por aqueles que estão
fazendo o trabalho". (Kouzes e Posner)
RESUMO
Diante da importância da relação indivíduo e organização e dos impactos de suas percepções
a respeito da justiça organizacional, confiança e de suas atitudes retaliatórias, este estudo tem
como objetivo verificar qual a interferência da percepção de justiça organizacional na
confiança e predisposição para atitudes retaliatórias nas organizações. Para cumprir o objetivo
proposto, foi realizado um estudo quantitativo de caráter descritivo, através de um
questionário tipo survey que foi aplicado em profissionais de uma empresa. O questionário foi
composto pela escala de percepção de justiça organizacional, escala de confiança e pela escala
de retaliação organizacional. Para análise dos dados foram realizadas análise fatorial
exploratória, análise de confiabilidade, análise de correlação, análise de regressões lineares
múltiplas e análise de mediação, verificando a capacidade explicativa do modelo teórico. Os
resultados mostram altos índices de explicação e validade convergente e discriminante, além
da alta confiabilidade das escalas utilizadas. A grande contribuição do estudo está no fato de
demonstrar que a importância da percepção de justiça vem adquirindo crescente importância
no contexto organizacional, sobretudo devido às consequências que tem para a própria
organização, entre as quais, as atitudes afetivas e conativas da retaliação. O estudo confirmou
a hipótese de que o efeito da justiça sobre a retaliação é totalmente mediado pela confiança.
Outro resultado comprovado foi de que, quanto mais as organizações tiverem processos de
justiça claros e definidos, exatidão das informações, menos estas organizações terão atitudes
retaliatórias conativas por parte dos colaboradores, bem como quanto mais as organizações
estabelecerem a justiça interacional, menos serão as retaliações afetivas nas organizações.
Com isso, verificou-se que o modelo testado neste estudo foi útil para distintos contextos
organizacionais, pois traz maior compreensão sobre as variáveis que levam o colaborador a
emitir comportamentos negativos no ambiente de trabalho, podendo subsidiar planos de
intervenção que visem ao estabelecimento de critérios pautados na justiça organizacional.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Justiça. Confiança. Atitudes retaliatórias.
ABSTRACT
In light of the importance of the relation between the individual and the organization and the
impacts of their perceptions regarding organizational justice, trust and their retaliatory
attitudes, this study has as objective ascertain how much is the interference of the perception
of organizational justice in confidence and predisposition to retaliatory attitudes in
organizations. To meet the proposed objective a quantitative study was conducted in a
descriptive manner through a questionnaire of the survey type that was applied to
professionals of a company. The questionnaire was composed by a scale of the perception of
organizational justice, a scale of confidence and by a scale of organizational retaliation. The
data analysis was carried out by an exploratory factor analysis, reliability analysis, analysis of
correlation, analysis of multiple linear regressions and analysis of mediation to check the
explanatory capacity of the theoretical model. The results show high indexes of explanation
and convergent and discriminant validity in addition to the high reliability of the scales used.
The great contribution of the study lies in demonstrating that the importance of the perception
of justice has been gaining increasing importance in the organizational context, mainly due to
its consequences to the organization itself, among which are the affective and conative
attitudes of retaliation. The study confirmed the hypothesis that the effect of justice upon
retaliation is entirely mediated by trust. Another verified result was that, the more
organizations have clear and well defined justice processes and accuracy of information the
less these organizations will have conative retaliatory attitudes from their collaborators, as
well as the more organizations establish interactive justice, the less will be the affective
retaliatory actions in organizations. That being said, it was noticed that the model tested in
this study was useful for distinct organizational contexts, because it brings greater
understanding about the factors that lead the collaborator to emit negative behaviors in the
work environment and may prompt intervention plans that are aimed at the establishment of
criteria based on organizational justice.
Keywords: People Management. Justice. Trust. Retaliatory attitudes.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo Teórico da Pesquisa ................................................................................................ 39
Figura 2 – Efeito mediador da confiança na relação entre justiça e atitudes retaliatórias. .................... 57
Figura 3 – Efeito mediador da confiança na relação entre justiça e atitudes retaliatórias conativa ...... 58
Figura 4 – Efeito mediador da confiança na relação entre justiça e atitudes retaliatórias afetiva ......... 59
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Perfil dos respondentes ........................................................................................................ 47
Tabela 2 – Análise fatorial confirmatória.............................................................................................. 49
Tabela 3 – Matriz de correlação ............................................................................................................ 51
Tabela 4 – Regressão linear: justiça distributiva e retaliação geral ....................................................... 52
Tabela 5 – Regressão linear: justiça de procedimentos e retaliação conativa ....................................... 54
Tabela 6 – Regressão linear: justiça interacional e retaliação afetiva ................................................... 55
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Dimensões de Justiça e principais estudiosos .................................................................... 27
LISTA DE SIGLAS
AVE Variância média extraída
ECEO Escala de Confiança Organizacional
EPJIS Escala de Percepção de Justiça Interacional, Social ou Interpessoal
H1 Hipótese 1
H2 Hipótese 2
H3 Hipótese 3
H4 Hipótese 4
MARO Escala de Retaliação Organizacional
PPGA Programa de Pós-Graduação em Administração
SPSS Statistical Package For The Social Sciences
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO 18
2.1 Justiça Organizacional 18 2.1.1 Dimensões de justiça organizacional 21
2.2 Confiança 28 2.2.1 Dimensões da confiança 30
2.3 Retaliação organizacional 34 2.3.1 Dimensões da Retaliação organizacional 37
2.4 Relação entre Justiça Organizacional e Confiança 38
2.5 Modelo teórico 38
3 MÉTODO DA PESQUISA 40
3.1 Amostra 40
3.2 Instrumento de pesquisa 40
3.3 Pré-teste do instrumento 43
3.4 Coleta de dados 43
3.5 Análises dos dados 44
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 46
4.1 Caracterização da amostra 46
4.2 Análise fatorial confirmatória 47
4.3 Análise de correlação 50
4.4 Análise de regressão 52
4.5 Análise de mediação 56
5 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS 62
6 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS 63
7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS 65
REFERÊNCIAS 66
APÊNDICE A 74
APÊNDICE B 77
15
1 INTRODUÇÃO
Desde o seu surgimento na década de 1960, a Psicologia Social da Justiça preocupa-se
em demonstrar a importância que os valores, as crenças e os sentimentos sobre o que é justo
ou injusto têm sobre as ações humanas e o impacto destas para a sociedade. De modo geral,
justiça organizacional é a psicologia da justiça aplicada às organizações, sendo dada maior
importância às percepções de justiça existentes nas relações entre colaboradores e empresas.
Todo ser humano, a partir do momento que desenvolve um nível elevado de
discernimento das coisas, involuntariamente também desenvolve um senso de justiça,
julgando imediatamente cada situação ocorrida no seu dia a dia. A justiça pode ser dividida
em dois aspectos: o dos valores (éticos, culturais e morais) e o dos direitos (sociais,
individuais, de ordem jurídica e de ordem internacional) (BARBOSA, 1984).
O tema justiça é assunto de grande importância nos estudos de Gestão de Pessoas e
está diretamente relacionado às organizações, envolvendo, para a maioria dos autores, três
dimensões bastante importantes: i) justiça distributiva (ADAMS, 1965); ii) justiça processual
(THIBAUT; WALKER, 1975); e iii) justiça interacional (BIES; MOAG, 1986). A justiça
distributiva refere-se à distribuição dos recursos; a justiça processual diz respeito à justiça dos
métodos e processos que a organização determina para ter claro como será a distribuição; e a
justiça interacional refere-se às relações entre gestores e colaboradores, conforme será
detalhado no referencial teórico (REGO, 2002).
A justiça, em suas diferentes dimensões, é importante para um ambiente produtivo e
saudável. Já as injustiças têm impacto no comportamento dos colaboradores, na satisfação, no
desempenho, na confiança, nas atitudes retaliatórias e nos sentimentos sobre a empresa
(OMAR, 2006).
Mesmo que o tema justiça organizacional tenha surgido por volta da década de 1960,
muitos estudos a respeito do assunto são recentes e tem sido investigada em diferentes
contextos, trazendo várias contribuições de acordo com o levantamento e análise dos estudos
nesta área, realizadas pela autora conforme consta no Apêndice A deste trabalho.
De acordo com este levantamento, verificou-se que os principais estudos da área de
gestão de pessoas relacionados à justiça organizacional mostraram relações entre as
dimensões de justiça e aspectos do comportamento dos colaboradores, como absenteísmo,
bem-estar no trabalho, avaliação de desempenho, sofrimento no trabalho e comprometimento
organizacional.
16
Assim, como as discussões sobre os direitos dos colaboradores e as concepções que
defendem o fim das injustiças sociais, das discriminações e da violência interpessoal nas
organizações, torna-se de extrema importância que pesquisadores interessados nesta área
direcionem seus estudos com o intuito de compreender ainda mais as causas e as
consequências dos comportamentos que são aceitos nas organizações. (MENDONCA;
TAMAYO, 2004).
Na literatura consultada, os estudos sobre justiça organizacional, principalmente
relacionados à confiança e a atitudes retaliatórias são assuntos que ainda podem ser mais
explorados na psicologia organizacional. Nesta pesquisa, a justiça organizacional foi
relacionada com a confiança e as atitudes retaliatórias, sendo importante ressaltar que
confiança pode ser definida como a expectativa que tem uma pessoa, grupo ou empresa de
comportamentos eticamente justificáveis, decisões moralmente corretas e ações baseadas em
princípios de análise éticos, da parte da outra pessoa, grupo ou empresa (HOSMER, 1995).
Estudos realizados por Gasalla (2010) sobre confiança também mostram evidências
acumulativas das vantagens substanciais e variadas, de tipo individual e coletivo, para o bom
funcionamento organizacional, entre eles, redução dos custos e aumento de comportamentos
de sociabilidade espontânea entre os membros da organização.
Em relação às atitudes retaliatórias, importante ressaltar que a percepção de justiça no
trabalho e as atitudes que o indivíduo possa ter ocorrem de maneira distinta, uma vez que
depende do seu estado emocional, o que reflete um dos componentes das atitudes retaliatórias,
o afetivo. Este componente diz respeito à séria indignação face ao contexto considerado
injusto, o qual promove ressentimento, decepção e desprezo. O segundo componente, o
conativo, está relacionado com a probabilidade ou tendência do indivíduo em comportar-se,
conscientemente, de uma maneira específica, de modo a espelhar a tendência da própria
organização (MENDONÇA; FLAUZINO; TAMAYO, 2004).
1.1 Problematização
Por isso, estudar essas variáveis é fundamental, visto que acordos e controles formais
não são suficientes para garantir a tranquilidade das partes envolvidas em uma relação. Diante
da importância da relação indivíduo e organização e dos impactos de suas percepções a
respeito da justiça organizacional, confiança e de suas atitudes retaliatórias, este estudo visa
responder a seguinte pergunta de pesquisa: qual a influência da percepção de justiça
organizacional na confiança e predisposição para atitudes retaliatórias nas organizações?
17
1.2 Objetivos
Com o intuito de responder a essa pergunta, foram traçados três objetivos – um geral e
dois específicos.
Objetivo geral: Verificar a influência da percepção de justiça organizacional na
confiança e predisposição para atitudes retaliatórias nas organizações.
Objetivos específicos:
1) Descrever as inter-relações das variáveis justiça organizacional, confiança e
atitudes retaliatórias nas organizações;
2) Apresentar a proposição de alternativas que diminuam os custos das injustiças nas
organizações.
3) Analisar a confiança como mediadora da justiça e perspectiva de retaliação nas
organizações;
Para que os objetivos sejam alcançados, o presente trabalho está dividido em seis
capítulos. O capítulo 1 apresenta o tema, a problemática e os objetivos gerais e específicos; o
capítulo 2 trata do referencial teórico acerca do tema, trata das questões de justiça
organizacional e suas dimensões, confiança e retaliação organizacional que serve de
fundamentação às considerações aqui abordadas; o capítulo 3 descreve a metodologia
utilizada; o capítulo 4 traz os resultados e as discussões da pesquisa; o capítulo 5, as
considerações finais e as limitações da pesquisa e a sugestão de pesquisas futuras.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo se propõe a fazer uma revisão bibliográfica acerca do tema, bem como
construir as hipóteses e o modelo do estudo proposto. Desse modo, a pesquisa bibliográfica
apresenta em seu escopo o embasamento teórico-científico apoiado em autores que
desenvolveram seus trabalhos sobre as temáticas centrais da pesquisa: justiça organizacional,
atitudes retaliatórias e confiança.
2.1 Justiça Organizacional
A justiça é uma das grandes preocupações da sociedade, pois não é uma questão que
acontece somente dentro das organizações. Embora a justiça seja importante para um
ambiente agradável e produtivo nas organizações, às vezes ocorrem muitas questões de
injustiça. Tais injustiças impactam no comportamento dos colaboradores, na satisfação, no
desempenho, nos sentimentos sobre a empresa e, segundo Almeida (2006), as maiores
consequências que podem ocorrer são as atitudes retaliatórias, o estresse e a saída dos
colaboradores dessas organizações.
Justiça refere-se, antes de tudo, a um princípio de equidade, de igualdade. A origem do
pensamento acerca da justiça organizacional é apresentada por Aristóteles e Rousseau, que
buscam entender e desenvolver sistemas que alcancem níveis de percepção satisfatórios ao
entendimento dos envolvidos. Para esses autores, a justiça é o poder soberano eficiente, com
leis positivas ordenando o que é certo ou errado, justo ou injusto. Justiça é, portanto, a
concepção fundamental dentro da teoria ético-política aristotélica, ela é a virtude que rege as
relações dos homens. Segundo Aristóteles, trata-se de uma disposição de caráter que torna os
homens propensos a fazer e desejar o justo (HÖFFE, 2003).
A justiça é a disposição moral pela qual os homens se tornam aptos a fazer e desejar o
que é justo. E, de modo oposto, tem-se uma definição inicial de injustiça: o que leva os
homens a agir injustamente e a desejar o que é injusto. Desse modo, é central para Aristóteles
a definição do justo e do injusto enquanto qualificadores de ações e estados de coisas para que
seja feito um estudo do que é a justiça. Isso porque, em sua definição inicial de justiça já estão
presentes os conceitos de justo e injusto (BALDIN, 2013).
Contudo, foi na década de 1960 que Adams e Homans desenvolveram a teoria de que
indivíduos buscariam avaliar a existência ou não de justiça em suas relações sociais. Esses
estudos apontaram a tendência do indivíduo abandonar a situação na qual não fossem
19
percebidos racionalmente aspectos justos no tocante ao recebimento de retribuições em face
de suas contribuições apresentadas. Segundo Siqueira et al. (2012), Homans defendeu que um
indivíduo, em uma relação de troca com outro, sempre espera que suas recompensas sejam
proporcionais aos seus investimentos. Quando isso não ocorre e há desvantagem para o
indivíduo, é desencadeado um sentimento de raiva e, caso ocorra vantagem, surgirá a culpa.
Para Siqueira et al. (2012), injustiça significa a falta de justiça, de bem comum e de
equilíbrio dentro de diversos grupos sociais que pode acontecer em toda comunidade e até em
um sujeito individual. A injustiça significa principalmente o desrespeito pelos direitos tanto
dos indivíduos como da sociedade em conjunto, e isso pode ser visível de diversas formas,
alguns menores e quase invisíveis, outras mais notórias e flagrantes. Se entendermos que a
justiça é a busca do bem comum e do bem-estar conjunto, a injustiça será o benefício de
alguns em prol do prejuízo de outros.
Então, durante a década de 1960, quando surgiram os primeiros estudos acerca de
justiça organizacional, indivíduos, em seus relacionamentos sociais, levavam em consideração
os seus investimentos e seus retornos nessas relações. Até meados da década de 1970, os
pressupostos de Adams (1965) ficaram restritos à psicologia social, quando após foram
ampliados para a discussão sobre os impactos da percepção de justiça no desempenho
produtivo de pequenos grupos.
Em meados dos anos setenta, o filósofo John Rawls (1971) desenvolveu sua teoria
considerando que o conceito de justiça está permeado por duas questões centrais: distribuição
(de bens escassos) e procedimentos (escolha dos procedimentos na seleção do critério de
distribuição). O mais importante de ambas as vertentes é que abordam aspectos que estariam
presentes nos indivíduos quando estes efetuassem avaliações de justiça ao se envolverem em
situações de troca. Justiça, então, constitui requisito básico para o funcionamento eficaz das
organizações e a satisfação dos seus colaboradores.
Em outra perspectiva, Rawls (2008, p. 4) define a justiça como a virtude principal das
instituições sociais. Na visão do autor, “por mais elegante e econômica que seja, deve-se
rejeitar ou retificar a teoria que não seja verdadeira; da mesma maneira que as leis e as
instituições, por mais eficientes e bem organizadas que sejam, devem ser reformuladas ou
abolidas se forem injustas”.
No entanto, segundo Rawls (2008), o justo e o injusto é sempre motivo de debate. A
percepção de justiça varia de indivíduo para indivíduo, que entende a necessidade e se coloca
à disposição para confirmar um conjunto de princípios particulares para a atribuição de
direitos e deveres básicos, assim como para decidir a distribuição apropriada de benefícios e
20
encargos da cooperação social. Essa linha de entendimento está vinculada à justiça social,
considerada por Rawls (2008) como uma forma de atribuir direitos e deveres em organizações
básicas da sociedade e determina a distribuição adequada dos benefícios e dos encargos da
cooperação.
Jerald Greenberg foi outro pesquisador que estudou as concepções, percepções e
reações relacionadas à justiça e à injustiça percebidas pelos funcionários em relação às
organizações que trabalhavam, denominando-as de justiça organizacional (ASSMAR;
FERREIRA, 2005). Para Greenberg (1990), a justiça organizacional desempenha um
importante papel para as relações e constitui requisito fundamental para o andamento eficaz
das empresas e a satisfação dos seus membros.
Conforme Paz (1993), os estudos realizados posteriormente a Adams tiveram o
objetivo de comprovar seus pressupostos e pesquisaram o comportamento de indivíduos em
relação às situações de justiça. Nesse momento, começaram a surgir novas contribuições
teóricas e implicações para as organizações.
Também, segundo Spadoni (2009), alguns psicólogos começaram a pesquisar sobre a
importância deste tema para o ser humano e definiram a justiça como um conceito
socialmente criado para equacionar os problemas provenientes da divisão de bens e recursos
entre os indivíduos e os grupos. Para a autora, a justiça não se reduz inicialmente à repartição
de recursos, mas um meio de resolver os conflitos provenientes dessa característica das
relações humanas.
Segundo Mendonça e Mendes (2005), quando as organizações são justas com seus
colaboradores, oferecendo reconhecimento ao seu trabalho e desempenho, quando os
colaboradores têm conhecimento das políticas e as consideram justas, bem como são
comunicados de forma clara sobre os objetivos das organizações, esses profissionais
apresentam menores índices de estresse no trabalho e o comprometimento com a organização
é maior.
Entende-se, portanto, que a temática de justiça sempre esteve relacionada às relações
organizacionais. Colquitt et al. (2001) abordam que a justiça organizacional se constitui por
quatro dimensões: distributiva, processual, interpessoal e informacional. No entanto, essa
definição não é um consenso, já que Bies e Moag (1986), Tyler e Bies (1990), Greenberg
(1993) e Rego (2002) optam por trabalhar com somente três dimensões, formadas por justiça
distributiva, processual e interacional, as quais correspondem à interpessoal e informacional
em uma dimensão única. Por isso, neste trabalho, serão levadas em consideração apenas essas
três dimensões, conforme os autores mencionados: a justiça distributiva, que se refere à
21
distribuição dos recursos; a justiça processual, que diz respeito à justiça dos processos, regras
e normas adotados pela empresa para definir os critérios de distribuição; e a justiça
interacional, que se refere à qualidade nas relações interpessoais entre gestores e
colaboradores, conforme será detalhado a seguir.
2.1.1 Dimensões de justiça organizacional
No estudo aqui descrito, Rego (2002) destaca que as pesquisas referentes à justiça
organizacional têm levado em consideração três dimensões: a justiça distributiva (ADAMS,
1965); a justiça processual (THIBAUT; WALKER, 1975); e a justiça interacional (BIES;
MOAG, 1986).
2.1.1.1 Justiça Distributiva
O termo de justiça distributiva começou a ser discutido por Adams (1965), que se
baseou na teoria da equidade para conceituar que uma relação é considerada justa quando a
distribuição é proporcional àquilo que a pessoa contribuiu. Para Mendonça et al. (2004, apud
Ribeiro e Bastos, 2010, p. 9), essa regra básica prescreve que:
[...] os indivíduos formulam suas expectativas de retribuição em razão de seus
investimentos, procurando ser recompensados. Quanto maior o investimento, mais
os indivíduos esperam como recompensa. Quanto maior a recompensa, mais os
trabalhadores são exigidos em custos e sacrifícios.
Justiça distributiva é a alocação de recursos entre os indivíduos, cujas ações são
determinadas proporcionalmente às regras das organizações específicas e provisionam certas
normas. Assim, aquisições interpessoais como salários, promoções, oportunidades,
recompensas e punições constituem o tema da justiça distributiva (COHEN, 1987).
Coetzee (2005) ressalta que uma fonte de frustração da teoria da equidade na
explicação sobre a justiça organizacional é a falta de especificidade sobre as ações quando
ocorre a desigualdade. Os pesquisadores organizacionais passaram a identificar questões
sobre a justiça em vários contextos nas empresas, que não havia sido tratada pelas teorias
existentes.
A justiça distributiva é percebida pela distribuição de recompensas que impactam a
satisfação e o bem-estar, incluindo aspectos psicológicos, fisiológicos, econômicos e sociais
22
(PEREIRA, 2008). Também, para Gomide Jr. (1999), o conceito de justiça distributiva é a
crença de que as recompensas recebidas pelo empregado são justas se comparadas com o
esforço para a realização de suas tarefas.
Portanto, a expressão de natureza mais altruísta, dando à justiça de distribuição uma
questão mais liberada, permissiva, relacionada com questões de ordem e de interesses
escondidos. Para o autor, a justiça distributiva diz respeito aos salários, notas dadas nas
avaliações de desempenho, promoções, lucros distribuídos e sanções disciplinares. No
entanto, a justiça distributiva não consegue explicar completamente as reações das pessoas à
injustiça percebida, pois considera como único motivador das reações negativas os fatores
relacionados à distribuição e à alocação das recompensas, sem considerar os fatores sociais e
as condições nas quais eram efetuadas as recompensas, sendo elas justas ou não (REGO;
SOUTO, 2004).
Com base no exposto, infere-se que a justiça distributiva influencia a percepção de
atitudes retaliatórias nas organizações. Nesse sentido, a seguinte hipótese de pesquisa será
enunciada:
H1 = A percepção de justiça distributiva afeta negativamente a percepção de atitudes
retaliatórias nas organizações.
Por fim, os estudos sobre justiça demonstram que os princípios de distribuição
descritos anteriormente são incapazes de abarcar o fenômeno da justiça em toda a sua
dimensão. Surge, portanto, a justiça de procedimentos e a justiça interacional.
2.1.1.2 Justiça processual
Na década de 70, iniciaram-se as pesquisas empíricas sobre a justiça processual nas
organizações (POOLE, 2007). Sob essa perspectiva, a justiça foi definida com relação aos
procedimentos. A justiça de procedimentos ou a justiça processual analisa os fatores que
levariam o indivíduo a perceber como justas as etapas antecedentes à distribuição de
recompensas, ou seja, as políticas de distribuição de recompensas (SOUSA, 2005).
Ainda de acordo com Sousa (2005), o processo de tomada de decisão só se torna justo
quando as partes envolvidas participam ativamente dele, expressando suas opiniões,
23
necessidades e inovações. Os indivíduos não se preocupam apenas com os resultados, mas
também com os procedimentos adotados.
Para Siqueira (1995), a restrição da explicação para as reações negativas às injustiças
percebidas está na concentração dos fatores limitados à distribuição de resultados, ficando
clara a incompletude da justiça distributiva para dar conta do fenômeno. A justiça
procedimental atende, então, essa lacuna, pois leva em consideração os critérios e as
condições aos processos de decisão sobre a definição dos resultados e as recompensas.
Quando os trabalhadores percebem que os procedimentos, critérios e políticas são justos, eles
tendem a aceitar bem os resultados mesmo que lhes sejam desfavoráveis, ou seja, eles se
preocupam menos com os resultados injustos e passam a considerar o injusto como justo
(SIQUEIRA, 1995).
Para Gomide Jr. (1999, p. 46) a percepção de justiça de procedimentos como a “crença
do empregado de que são justos os meios utilizados na determinação do montante que
receberá em consequência do seu trabalho e contribuição para a empresa”. De acordo com o
exposto, fica claro para o colaborador que existem critérios preestabelecidos, com o objetivo
de diminuir os questionamentos e as dúvidas quanto ao caráter de imparcialidade adotado pela
organização, o que, assim, diminui possíveis desconfianças dos indivíduos quanto à justiça na
distribuição de recompensas, tornando-se um facilitador nas relações entre empregado e
organização.
Para Rego (2002), a justiça de procedimentos engloba aspectos estruturais, tais como
ter autonomia ou poder de decisão e aspectos sociais, como a justificativa aos indivíduos
afetados por tais decisões. Segundo o autor, a justiça procedimental está focada no processo,
refere-se aos procedimentos usados para definir os acréscimos salariais, sistemas de avaliação
de desempenho e processos disciplinares, entre outros.
Filenga e Siqueira (2006) tratam justiça de procedimentos como relativa às percepções
de justiça dos colaboradores sobre as normas adotadas pela organização, quando é preciso
definir o quanto cada colaborador irá receber por sua dedicação e desempenho. Enquanto
Muchinsky (2004) percebe a justiça de procedimentos como a parcialidade dos meios
utilizados para atingir as metas e resultados, tratando-se das políticas e dos processos que
norteiam a forma das tomadas de decisões no ambiente organizacional.
Nesta perspectiva, a seguinte hipótese será utilizada para testar a relação entre justiça
de procedimento e a percepção conativa das atitudes retaliatórias:
24
H2 – A percepção de justiça de procedimento afeta negativamente a percepção
conativa das atitudes retaliatórias.
Assim, a abordagem da justiça processual envolve a percepção de justiça do processo
através do qual são estabelecidos os resultados e as recompensas, e como são feitas as
avaliações de desempenho, os critérios adotados nas promoções e as regras utilizadas para
definição de aumentos, benefícios, promoções e demissões de empregados.
A literatura recente sobre esse tema sugere que a justiça de procedimentos não reflete
simplesmente a existência de procedimentos justos. É igualmente importante a forma como
esses procedimentos são implementados (BIES; MOAG, 1986). O estudo de Moorman (1991)
aponta que a justiça interacional é mais importante que os procedimentos formais para
determinar o comportamento dos empregados nas organizações.
2.1.1.3 Justiça Interacional
Os primeiros a estudar justiça interacional foram Bies e Moag. Esses autores
acrescentaram essa dimensão da justiça organizacional com o principal objetivo de enfatizar a
importância da qualidade do tratamento interpessoal com os indivíduos, pois, segundo eles,
apenas a distribuição de recursos e os procedimentos justos não eram suficientes para explicar
a justiça organizacional nas organizações. Definiram a justiça interacional como uma
dimensão independente de justiça para realçar a importância da qualidade do tratamento
interpessoal em uma relação de troca entre dois participantes (BIES; MOAG, 1986).
Ainda para Bies e Moag (1986), a justiça interacional diz respeito à justiça do modo
pelo qual os procedimentos são postos em prática. Assim, a justiça interacional surgiu para
analisar as percepções de justiça em novo contexto, dando ênfase à forma com que os
procedimentos são divulgados e repassados aos seus colaboradores. De acordo com esses
autores, a justiça interacional deve ser vista como uma dimensão distinta da justiça dos
procedimentos, já que ela representa a forma como são divulgados os procedimentos,
envolvendo, assim, a justiça dos critérios de comunicação, enquanto a justiça processual trata
apenas dos processos para tomada de decisão.
Quatro critérios que caracterizam a justiça interacional são identificados por Bies e
Moag (1986): i) respeito – engloba aspectos de tratamento em relação aos empregados, de
forma correta e cortês, respeitando a individualidade e tendo em consideração os direitos de
25
cada trabalhador; ii) retidão – evita comentários impróprios ou ofensivos à dignidade
individual; iii) honestidade – engloba aspectos de tratamento sincero, verdadeiro, imparcial e
desprovido de atritos pessoais; iv) justificação – abarca elementos como explicações ajustadas
às decisões e bases que as fundamentaram, incluindo feedback realizado dentro do prazo
adequado e sensibilidade às necessidades pessoais (SOTOMAYOR, 2006).
Também Sousa e Mendonça (2009) defendem a importância de se distinguir a justiça
de procedimentos e a justiça interacional, pois a primeira está relacionada à justiça nos
critérios de recompensas, conforme verificado anteriormente, e a segunda está relacionada ao
tratamento digno, honesto e respeitoso por parte dos gestores. De acordo com os autores,
justiça interacional é a percepção de justiça relativa às explicações repassadas para os
indivíduos que transmitem informações sobre por que os procedimentos foram usados em
certa forma ou por que os resultados foram distribuídos em um determinado modelo.
Indivíduos que trabalham em organizações esperam que os supervisores tratem de igual forma
todos os colaboradores. Ainda de acordo com Sousa e Mendonça (2009), o uso da justiça
interacional, em alguns momentos está inserido na justiça de procedimentos, e em outros,
independente dela. Se o enfoque for apenas o relacionamento interpessoal, referem-se
situações sociais de troca, e está relacionado à implementação dos procedimentos. Caso não
se incluam os relacionamentos interpessoais, dispensados pelo gestor na relação com seus
colaboradores, a justiça interacional deve ser tratada independentemente da justiça de
procedimentos.
O termo justiça interacional refere-se aos contatos sociais, que foi posteriormente
discutido como justiça relacional. A partir disso, essa perspectiva interacional diz respeito às
decisões que eram justificadas e afetavam os colaboradores da organização. Dessa forma, para
os trabalhadores, a justiça era alcançada à medida que percebiam que os líderes buscavam
justificar as suas decisões (POOLE, 2007).
Entretanto, a justiça interacional aborda o grau em que o superior adota um tratamento
digno e respeitador para com os seus colaboradores e também pelo grau em que o gestor
fornece informações e justifica as decisões que afetam as pessoas nas organizações. Também
há diferenças quanto ao papel de cada uma das dimensões sobre o comportamento do
indivíduo (REGO, 2002).
26
[...] se uma pessoa percebe os resultados alcançados como justos, a relevância dos
procedimentos e das interações para as suas reações é reduzida, ou seja, não são os
procedimentos ou interações injustas capazes de induzi-la a retaliar e a baixar o seu
comprometimento. Em contrapartida, se os resultados recebidos são percebidos pelo
indivíduo como injustos, este tende a desenvolver atitudes e comportamentos
organizacionais negativos, como insatisfação, baixo desempenho na função e
absenteísmo (REGO apud ODELIUS e SANTOS, 2008, p. 4).
A dimensão interacional focaliza, portanto, a qualidade das relações sociais que
ocorrem entre o indivíduo afetado por decisões e a gestão. Para Omar (2006), a justiça
interacional está associada à qualidade da relação interpessoal entre os gestores e os
empregados impactados por suas decisões e o modo como as decisões se comportam durante
os contatos com os colaboradores, sobretudo quanto ao tratamento que envolva respeito,
dignidade, transparência e fornecimento de informações.
Por fim, segundo Assmar e Ferreira (2005), a justiça interacional refere-se aos
aspectos sociais envolvidos nas relações entre as pessoas que decidem e as pessoas afetadas
pelas decisões. Diz respeito à justiça do modo pelo qual os procedimentos são postos em
prática. Os elementos sociais presentes na justiça interacional podem, então, segundo os
autores, ser desdobrados em dois aspectos: a sensibilidade social, que se refere ao grau com
que o gestor adota um tratamento digno e respeitador em relação às pessoas afetadas pelos
procedimentos e decisões distributivas (justiça interpessoal); e a justificação informacional,
que traduz o fornecimento de informações e a explicação das decisões tomadas (justiça
informacional).
Considerando o exposto, a seguinte hipótese será testada:
H3 – A percepção da dimensão interacional da justiça organizacional está
negativamente relacionada com o componente afetivo das atitudes retaliatórias.
A partir do que foi abordado, segue um resumo da justiça e as três dimensões de
justiça organizacional com os principais estudiosos.
27
Quadro 1 – Dimensões de Justiça e principais estudiosos
DIMENSÕES DE JUSTIÇA E PRINCIPAIS ESTUDIOSOS Dimensões Descrição Principais
estudiosos
Justiça
Preocupa-se em demonstrar o papel que os valores, as crenças e os
sentimentos têm sobre a definição do que é justo ou injusto. Constitui
requisito básico para o funcionamento eficaz das organizações e a
satisfação pessoal de seus membros.
Homans (1961) e
Adams (1963) e
Rawls (1971).
Greenberg (1990)
Justiça
distributiva
Foi o que primeiro suscitou a atenção dos cientistas organizacionais.
Diz respeito aos salários, às classificações obtidas pelas pessoas nas
avaliações de desempenho, às promoções, aos lucros distribuídos e às
sanções disciplinares, entre outros. Tem foco no conteúdo, na justiça
dos fins alcançados ou obtidos.
Adams (1965)
Justiça
procedimental
Refere-se aos procedimentos usados para definir os acréscimos
salariais, sistemas de avaliação de desempenho e processos
disciplinares, processos de recrutamento e seleção, entre outros. Tem
foco no processo, na justiça dos meios utilizados para alcançar os
objetivos.
Thibaut e Walker
(1975) e Lind e
Tyler (1990)
Justiça
interacional
Reflete a qualidade da interação entre empregados e supervisores ou
gestores, incidindo sobre o grau com que o superior adota um
tratamento digno e respeitador para com seus colaboradores
(social/interpessoal) e no grau com o qual o superior fornece
informações e explica/justifica as decisões que afetam as pessoas
(informacional). Reflete a qualidade da interação com os gestores.
Bies e Moag
(1986), Tyler e
Bies (1990),
Greenberg (1993) e
Rego (2001).
Fonte: Adaptado de Rego (2002).
Em resumo, a justiça, segundo Adams (1965), corresponde ao que os indivíduos
pesam em relação aos investimentos e retornos nos relacionamentos sociais, e a decisão de
permanecer nessas relações depende do quanto de justiça é percebida pelos indivíduos. Já
Greenberg (1990) define justiça como concepções, percepções e reações à (in) justiça por
parte dos empregados em relação às organizações em que trabalham. Para Höffe (2003),
implica em atitudes e comportamentos fundamentais para um bom desempenho e sem ele
dificilmente são alcançados os resultados esperados pelos funcionários. Assmar et al. (2005)
definem justiça como as percepções existentes nas relações entre trabalhadores e suas
organizações. Por fim, justiça, para Rawls (2008), é a virtude principal das instituições
sociais, bem como a verdade é nos sistemas de pensamento.
As pesquisas empíricas sobre a justiça organizacional demonstram que os
trabalhadores fazem julgamentos com base em diversos fatores, como a qualidade de
liderança, como seus líderes tratam seus colaboradores e o relacionamento a longo prazo dos
líderes com a organização. Além disso, se os colaboradores percebem que há processos justos,
tratamentos com respeito, as decisões são justificadas e suas identidades são legitimadas,
deixando-os com maior predisposição a aceitar resultados desfavoráveis (POOLE, 2007).
Portanto, para Gomide Jr. (1999), as situações de injustiça levam o indivíduo a uma
grande tensão e, ao mesmo tempo, a buscar a justiça como forma de livrar-se dessa tensão. A
28
maior preocupação com o sentimento de injustiça está relacionada com o sentimento de
resposta do indivíduo, e esta resposta geralmente ocorre quando ele se sente explorado ou
abusado. Essas ações podem ocorrer de forma insignificante, indireta e dissimulada, contra a
empresa ou aqueles que fazem parte dela. Segundo Zanelli et al. (2004), pesquisas relatam
que em empresas onde os colaboradores perceberam critérios de justiça nas organizações em
relação à remuneração, avaliação de desempenho e outros aspectos, os indivíduos apresentam
maior índice de comprometimento e altos níveis de satisfação no trabalho.
2.2 Confiança
Confiança é um conceito bastante estudado e discutido nas diferentes áreas, como
Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia, sendo abordado e questionado de acordo
com a perspectiva de cada uma dessas áreas do conhecimento. Quanto à confiança
organizacional, de acordo com Paine (2007, p. 40), é um “conceito que integra processos
psicológicos ao nível individual com processos institucionais ao nível organizacional.” Para o
autor (2007), a confiança pode definir-se como a expectativa que tem uma pessoa, um grupo
ou uma empresa de comportamentos que são justificáveis eticamente, decisões moralmente
corretas e ações baseadas em princípios de análise éticos, por parte da outra pessoa ou
empresa.
Segundo Shaw (1997, apud QUARESMA 2012), confiança, trust em inglês,
consolida-se na palavra alemã trost, que significa conforto. O autor reconhece que os
indivíduos confiam em quem é merecedor. Ao confiar em alguém, os indivíduos assumem um
compromisso de forma a ir ao encontro dos próprios interesses.
A confiança é “um mecanismo básico que reduz a incerteza, permitindo a criação de
pressupostos relativos ao comportamento futuro da outra parte envolvida na relação. Ao
confiar, o indivíduo acredita que a outra pessoa não agirá de modo oportunista”
(MENDONÇA; TAMAYO, 2008, p. 97).
A confiança é um fator importante de que o relacionamento pessoal e profissional
poderá ser estabelecido e mantido por muito tempo. A base da confiança está relacionada a
experiências anteriores e valores. Então, a partir dessa ideia, a confiança pode ser definida
como expectativas aprendidas e confirmadas, através dos indivíduos e das organizações com
as quais convivem, baseadas na ordem natural, moral e social. A confiança é de extrema
importância e implica em um estado de vulnerabilidade percebida, assumindo riscos devido à
29
incerteza sobre os motivos, intenções e ações em quem a confiança foi depositada
(ALMEIDA, 2011).
Elevados níveis de confiança em contexto organizacional originam benefícios
substanciais. A confiança reduz os custos de transação dentro das organizações, promove a
sociabilidade e cooperação entre os membros da empresa e facilita formas de deferência
apropriadas relativamente às autoridades organizacionais (KRAMER, 2006).
No âmbito empresarial considera-se que os gestores podem ter um impacto
considerável nos níveis de confiança sentidos na empresa, dado que suas ações e seus
comportamentos são vitais para o estabelecimento da confiança, e que é sua responsabilidade
iniciar relacionamentos confiáveis, reduzindo, assim, o risco de oportunismo dos seus
subordinados (WHITENER et al., 1998).
Hosmer (1995) definiu confiança como sendo uma expectativa dos atores envolvidos
numa relação ou troca econômica (pessoa, grupo, organização) quanto a comportamentos
moralmente aceitos, baseados em princípios da análise ética. Considerou a troca de bens
possível na presença da confiança, bem como essencial a confiança nas relações comerciais.
Para o autor, a definição de confiança não pode limitar-se às teorias organizacionais, o que
justificaria a busca de subsídio na Filosofia.
Solomon e Flores (2002) compararam a confiança com o amor, uma vez que a
consideram uma habilidade emocional, um aspecto contínuo e dinâmico dos relacionamentos.
Cabe a cada um a decisão de confiar ou não. Trata-se de uma atitude – ou melhor, uma
escolha – que parte de cada indivíduo. Os autores compararam, também, confiança à
liberdade, entendendo-a como um dos bens humanos fundamentais, não apenas como a
liberdade da ausência da suspeita e da desconfiança, mas também a liberdade de realizar toda
sorte de possibilidades, especialmente as que se referem às outras pessoas. Por outro lado, o
termo confiança no mundo dos negócios visa ao favorecimento do processo gerencial, uma
vez que busca a identificação e agrupamento de fatores que formam a confiança no trabalho e
auxiliam a gestão da confiança pelos gerentes nas empresas.
Braga et. al (2007) resumiram a confiança como um mecanismo de controle social que
reduz a incerteza e a complexidade das relações sociais ao mesmo tempo em que produz risco
para aquele que confia. As reduções da incerteza e da complexidade se dão pela expectativa
comum sobre o comportamento dos atores sociais, não garantindo, contudo, a ação, que pode,
de fato, ser distinta da esperada, constituindo-se, portanto, em risco. Acrescentaram, ainda,
que, podendo o risco de confiar ser muito elevado, cabe a cada indivíduo, em cada relação,
decidir sobre a viabilidade de confiar no outro ou na relação. Quanto mais houver boas razões
30
para acreditar que o outro é digno de confiança, maior será a chance de o primeiro assumir o
risco de confiar nele. O inverso também ocorre; assim, havendo bons motivos para acreditar
que o outro não é digno de confiança, deve-se abster de assumir o risco de confiar.
A confiança é reconhecida como um fenômeno emocional que predispõe as pessoas a
se integrarem e se abrirem para trocas, o que fomenta a cooperação e a transferência do saber;
encoraja-as a dizer o que pensam e a experimentar, sem medo de ser punido, o que favorece a
inovação; derruba barreiras defensivas e colabora com o fluir da organização. Ela pode ser a
chave para navegar através da complexidade e incerteza dos novos cenários organizacionais
(NAVARRO; GASALLA, 2007).
De acordo com Oliveira (2004), um dos aspectos relacionados à contribuição dos
indivíduos para a efetividade das organizações é a forma como eles podem ser forçados a uma
maior cooperação e a maneira como os gestores podem exercer essa influência. O autor
também propôs a definição de confiança do empregado na organização como sendo o
conjunto de cognições interdependentes que integra crenças a respeito de padrões éticos,
credibilidade da comunicação, poder econômico da organização e sua capacidade de
reconhecer o desempenho do empregado, tanto financeira quanto profissionalmente. Esse
esquema mental representa um conjunto de crenças do empregado sobre a manutenção de
padrões éticos, a solidez econômica da organização e a sua capacidade em reconhecer os
esforços dos empregados, honrar compromissos, obedecer a leis e normas.
2.2.1 Dimensões da confiança
A confiança depositada na organização apoia-se nessas crenças elaboradas pelo
empregado ao relacionar-se e ao processar as informações do contexto organizacional.
Segundo os autores, a base da confiança dos empregados na organização está formada por
cinco fatores: “promoção do crescimento do empregado, solidez organizacional, normas
relativas à demissão de empregados, reconhecimento financeiro organizacional e padrões
éticos.” (OLIVEIRA; TAMAYO 2008).
2.2.1.1 Promoção e crescimento do empregado
De acordo com Garcia (2010), um funcionário bem treinado será capaz de concorrer a
oportunidades de promoção fazendo com que a sua satisfação com o trabalho aumente.
31
Assim, segundo o autor, adotando ações que visam promover o crescimento do empregado, o
grau de comprometimento organizacional se eleva e fortalece a estrutura da organização,
refletindo em sucesso e permanência no mercado.
De acordo com Oliveira e Tamayo (2008, p.102), o fator crescimento e promoção do
empregado na organização está relacionado com o “incentivo ao crescimento profissional dos
empregados por meio de alternativas concretas e reais propostas pela organização, permitindo
aos colaboradores prever seu crescimento naquele contexto de trabalho”.
Em relação ao crescimento e promoção do empregado na organização, Silva e Alves
(2010) destacam que para ter um fator de confiança nesse quesito é necessário que a
organização desenvolva ações de maneira que os empregados percebam incentivos ao
crescimento profissional por meio de alternativas concretas e reais propostas pela
organização.
2.2.1.2 Solidez organizacional
Para Oliveira e Tamayo (2008), solidez organizacional refere-se à firmeza, à
estabilidade financeira da organização cujos reflexos são o cumprimento de suas obrigações
financeiras com os empregados, o pagamento de salário pontualmente, a perspectiva de um
futuro próspero, bem como a capacidade de superar crises econômicas ocasionadas por planos
governamentais e mudanças de mercado.
Conforme Fernandes, Gomide Jr. e Oliveira (2011), a solidez organizacional refere-se
à estabilidade financeira da empresa, ou seja, ao fator econômico. Muito se relaciona solidez
organizacional com lucratividade e produtividade, porém, atualmente, se adota um conceito
mais amplo, envolvendo competência distintiva da organização, necessário para desenvolver
sua missão. Outro fator incorporado ao conceito de solidez organizacional é a capacidade de
resolver problemas e a identificação dos empregados com os objetivos da empresa.
Assim, segundo os autores, essas variáveis devem ser perseguidas pelo mérito, ou seja,
pelos benefícios que trazem à organização, podendo ser destacado o aumento da confiança
dos empregados no âmbito organizacional (FERNANDES; GOMIDE JR.; OLIVEIRA, 2011).
Pode-se afirmar que os empregados possuem confiança na solidez organizacional
quando percebem que a empresa adota estratégias de forma consistente, visando sua
longevidade. Outro indicador de confiança que pode ser percebido é quando os empregados
32
entendem que a organização está bem posicionada no mercado e que seus pagamentos serão
efetuados nas datas previstas (ALMEIDA, 2011).
Já para Jiménez (2010), a solidez organizacional é demonstrada pelo grau de solidez
de sua equipe de trabalho. As ações demandadas pela organização na formação e no
fortalecimento de seus empregados são refletidas na confiança da solidez organizacional.
2.2.1.3 Normas relativas à demissão de empregados
De acordo com Silva e Alves (2010), um empregado terá confiança na organização
neste fator quando as normas organizacionais estiverem bem definidas e implementadas de
forma transparente, garantindo-lhe a previsibilidade de sua permanência na organização.
Numa visão mais ampla do fator relacionado às normas relativas à demissão de empregados,
Oliveira e Tamayo (2008, p. 102) construíram a definição de que se relaciona à “presença ou
ausência de normas organizacionais definidas para a demissão dos empregados, permitindo ou
não, ao empregado prever sua permanência na organização”.
Nos estudos de Barros (2011), encontra-se o pressuposto de que as prioridades de
valor das organizações podem afetar a confiança do empregado com complexidade. A
percepção de justiça nos procedimentos é um fator importante no aumento da confiança,
destacando a relevância na implementação de atitudes justas nos procedimentos
organizacionais relacionados às normas de demissão de empregados.
De forma mais simples e não menos completa, Oliveira e Souza (2014) constroem um
conceito de normas relativas à definição de empregados: refere-se a normas e procedimentos
organizacionais, utilizados ou não, na demissão de empregados. As demissões podem ocorrer
considerando normas e procedimentos objetivos conhecidos pelos empregados ou em função
de julgamentos pessoais de dirigentes.
2.2.1.4 Reconhecimento financeiro organizacional
Neste fator, de acordo com Barros (2011), existem três questões que interferem na
confiança do empregado em relação à organização no quesito reconhecimento financeiro
organizacional: salário, gestão e tarefas.
Na tentativa de explicar melhor essa relação, Barros (2011, p. 70) argumenta que
“quanto mais os executivos percebem que seus esforços são reconhecidos e valorizados de
33
forma financeira, por meio de salário, mais concentram suas energias no trabalho que
desenvolvem”, sentindo- se mais seguros e aumentando a confiança na organização.
Para Oliveira e Tamayo (2008, p. 102), a definição para o fator “reconhecimento
financeiro organizacional” é de que os esforços do empregado são reconhecidos e valorizados
de forma financeira, principalmente por meio de salário. A concessão de aumento salarial é
percebida como uma das manifestações de reconhecimento por parte da organização. Esse
reconhecimento financeiro beneficia ambas as partes.
Contribui Almeida (2011) destacando que a confiança do empregado neste quesito se
fortalece na existência de vantagens de maneira justa para todos os empregados da
organização, seja ela através de aumentos salariais ou em formas de benefícios pecuniários
como forma de reconhecimento pelo esforço e empenho. Não basta contratar e treinar um
empregado, mas desenvolver ações para mantê-lo na organização. Partindo desse pressuposto,
nota-se a importância das recompensas organizacionais, que visam reter os talentos nas
organizações (SOUSA, 2005).
2.2.1.5 Padrões éticos
Batista e Oliveira (2012) expõem em seus estudos que a confiança do empregado no
que tange aos padrões éticos acaba por diminuir a sua vulnerabilidade em relação às ações da
empresa, mesmo não tendo controle sobre elas. Assim, a relação com a empresa torna-se mais
estável e previsível.
Para Oliveira e Tamayo (2008, p. 102), o fator padrões éticos é composto por
princípios éticos como honestidade, igualdade, transparência da organização, ao divulgar
informações, responsabilidade, manutenção de compromissos e respeito. Tais princípios
orientam a relação da organização com seus clientes e empregados ao procurar não prejudicar
aqueles com os quais se relaciona. Pode-se afirmar que confiança e ética são temas que se
inter-relacionam, uma vez que a essência moral da confiança perpassa a questão ética, que é
uma preocupação atual na administração das organizações e das pessoas (CUNHA et al.,
2014).
Os autores completam afirmando que a confiança se alicerça em comportamentos
éticos justificáveis, ou seja, decisões e ações corretas moralmente e sua essência pautada nos
princípios éticos. De acordo com Oliveira e Souza (2014, p. 208), o fator relacionado aos
34
padrões éticos organizacionais “refere-se a princípios éticos como honestidade, manutenção
de compromissos, respeito e transparência da organização ao divulgar informações”.
Silva e Alves (2010), destacam que, para ter um fator de confiança, é necessário que a
organização desenvolva ações justas, de maneira que os empregados percebam incentivos ao
crescimento profissional por meio de alternativas concretas e reais. Do mesmo modo,
Almeida (2011) destaca que a confiança do empregado se fortalece na existência de vantagens
de maneira justa para todos os empregados da organização, seja ela através de aumentos
salariais ou através de benefícios pecuniários como forma de reconhecimento pelo seu esforço
e empenho.
Importante ressaltar que as percepções de justiça de procedimentos e de interação
foram identificadas como antecedentes das variáveis de confiança. Constatou-se que o
empregado percebe os procedimentos de tomada de decisão assim como o tratamento dos seus
superiores hierárquicos, permitindo que ele reconheça as prioridades de sua empresa. A partir
dessas percepções, os indivíduos criam modelos mentais em relação ao funcionamento e à
missão da organização, sendo capazes de definir se é possível estabelecer uma relação de
confiança com a organização da qual participam. Ainda os estudos realizados pelos mesmos
autores definem a confiança como uma variável relacionada a valores organizacionais,
normas sociais e o processo cognitivo (OLIVEIRA; SOUZA, 2014).
Também, em face desses possíveis comportamentos, da complexidade e das
contraditoriedades vivenciadas nas organizações contemporâneas, experiências de injustiça e
falta de confiança têm levado os trabalhadores a se posicionarem de diferentes maneiras,
reagindo de maneira retaliatória, por exemplo, o que será apresentado a seguir.
2.3 Retaliação organizacional
Para os pioneiros das pesquisas do comportamento de retaliação organizacional,
Skarlicki e Folger (1997, apud MENDONÇA; TAMAYO 2004), os comportamentos
negativos utilizados pelos colaboradores para prejudicar a organização e seus representantes
em resposta às injustiças percebidas têm sido apresentados como pressuposto o fato de que os
indivíduos são relutantes em relatar os próprios comportamentos desviantes no trabalho,
devido ao potencial que esses comportamentos apresentam para a repreensão.
Nesse sentido, Mendonça e Tamayo (2008, p. 191) entendem que:
35
[...] o conceito clássico de retaliação refere-se à lei de talião, o antigo ditado popular
do olho por olho, dente por dente, que significa a revanche, isto é, aqui se faz e aqui
se paga. Considera a retaliação como um comportamento socialmente reprovado
contra a organização ou os seus membros, cuja característica principal é, mediante a
percepção de tratamento injusto no trabalho, o restabelecimento da justiça mediante
ações que levem à percepção de que os danos ou prejuízos sejam iguais aos danos
ou prejuízos recebidos. [...] A retaliação pode acontecer de modo explícito, por meio
de atos agressivos antes, como uma agressão verbal dirigida para um colega ou, de
maneira sutil, como é o caso de boicotes e omissões, sendo que a segunda tem
prevalecido sobre a primeira.
De acordo com Mendonça e Tamayo (2003), a retaliação pode ocorrer em diferentes
contextos, abrangendo relações interpessoais, organizacionais e até mesmo societais. Como já
mencionado, os primeiros pesquisadores a desenvolverem estudos empíricos sobre o
comportamento de retaliação organizacional foram Skarlicki e Folger (1997), definindo-o
como um subconjunto dos comportamentos negativos que ocorrem com o objetivo de punir a
organização ou seus representantes, em resposta à injustiça percebida.
Seguindo, não uma ordem de importância dos estudos, mas a disposição cronológica,
encontra-se o trabalho de Skarlicki, Folger e Tesluk (1999), que consideram como causas da
retaliação, além da injustiça percebida, variáveis de personalidade. Os resultados obtidos
nesse estudo reforçam a perspectiva interacional para explicar a retaliação no trabalho. As
variáveis de personalidade moderaram a relação entre justiça e comportamentos retaliatórios.
A retaliação pode apresentar diferentes formas: represália, vingança ou indenização.
Nas organizações, a retaliação pode acontecer pelo sentimento de injustiça no trabalho, contra
a organização ou contra alguma pessoa que trabalhe nela, e pode ser sutil ou explícita. Os
indivíduos com menos poder em relação à injustiça tendem primeiramente a reagir de forma
sutil, sendo mais resistentes para depois assumir comportamentos mais agressivos, como
furto, vandalismo e sabotagem (MENDONÇA; TAMAYO, 2008).
Os trabalhos de Skarlicki, Folger e Tesluk (1999) consideram como causa da
retaliação, além da injustiça percebida, as variáveis de personalidade. Os resultados do estudo
reforçam a percepção interacional para a retaliação no trabalho onde a relação entre justiça e
comportamentos retaliatórios é moderada pelas variáveis de personalidade.
Para Mendonça et al. (2008), a retaliação é uma consequência das relações de trocas
que não são adequadas entre os gestores e os colaboradores. Na busca pela compreensão do
tema retaliação, os autores consideram que as atitudes de retaliação podem ocorrer por outras
razões que não a da injustiça percebida e das trocas insatisfatórias. Quando o indivíduo emite
comportamentos de retaliação de maneira sutil, ele retira sua colaboração com a equipe, se
comportando com resistência. Quando a retaliação é explícita, os comportamentos mais
36
comuns são roubo, fraude e desperdícios. Assim, observa-se que a organização pode ter
grande prejuízo se não trabalhar com processos justos e, principalmente, com distribuição de
recompensas e reconhecimento dos resultados, pois pode levar a comportamentos de
retaliação contra a organização ou contra seus integrantes.
Assim, a retaliação é definida como comportamentos que sofrem influência de
atributos pessoais dos atores organizacionais, que são emitidos de maneira sutil ou agressiva,
em resposta à percepção de injustiça no trabalho, contra a organização ou pessoas que dela
fazem parte (MENDONÇA et al., 2003).
Para Mendonça et al. (2003), a retaliação é considerada como um comportamento que
sofre influência de atributos pessoais dos atores organizacionais, que é emitido de maneira
sutil ou agressiva, em resposta à percepção de injustiça no trabalho, contra a organização ou
pessoas que dela fazem parte. O trabalho de Mendonça et al. (2003) busca trazer evidências
empíricas que sustentem uma perspectiva interacional para explicar a atitude do trabalhador
em relação à retaliação organizacional.
Estudos sobre os antecedentes da retaliação demonstram que esse construto sofre
influência dos fatores internos do indivíduo e das influências ambientais externas. Assim, o
contexto organizacional pode estimular tendências retaliatórias como resultado de
experiências posteriores ao ingresso na organização. Diante disso, pode-se dizer que a mesma
lógica que leva à ação retaliatória, pode também estimular o assédio moral no trabalho. Por
exemplo, um indivíduo, ao sentir-se injustiçado organizacionalmente, pode desenvolver
atitudes retaliatórias contra a organização, contra seus superiores ou colegas de trabalho, ou,
em função da percepção da inconsistência do reforço e (ou) punição dos comportamentos na
organização, por meio de justiça organizacional, esse mesmo indivíduo pode assediar
moralmente seus companheiros de trabalho (SCKARLIKI; FOLGER, 1997; SCKARLIKI,
FOLGER; TESLUK, 1999; TOWNSEND; PHILLIPS; ELKINS, 2000 apud MENDONÇA;
TAMAYO 2004).
Em estudos desenvolvidos no Brasil (MENDONÇA et al., 2003; MENDONÇA;
TAMAYO, 2004) observa-se dificuldade de se desenvolverem medidas de comportamentos
negativos na organização, em razão da possibilidade de a pessoa sofrer futuras represálias.
Dessa forma, as pessoas não assumem que emitem comportamentos de retaliação e nem
mesmo admitem que têm vontade de retaliar, mas percebem que as outras pessoas retaliam.
(MENDONÇA et al., 2003).
Os estudos que buscam compreender a retaliação organizacional têm em comum a
concepção de que as percepções de justiça configuram-se como variável importante na análise
37
desse fenômeno. Para maior clareza, convém distinguir e relacionar conceitualmente várias
categorias de justiça, conforme a ênfase recai em um dos vários aspectos do processo
decisório: os resultados de uma dada distribuição de recursos (justiça distributiva); os
procedimentos formais utilizados para fazer essa distribuição (justiça procedimental); a
natureza das explicações prestadas durante o processo decisório (justiça informacional); a
qualidade do tratamento entre gestores e empregados na comunicação das decisões (justiça
interpessoal) (MENDONÇA et al., 2003).
2.3.1 Dimensões da Retaliação organizacional
Segundo Mendonça e Tamayo (2004), a percepção de justiça organizacional e as
atitudes que o indivíduo possa desenvolver ocorrem de maneira diferente, pois leva em
consideração o estado emocional, que é o componente afetivo. Em contrapartida, o ambiente
organizacional também pode impactar no componente conativo, que está relacionado com a
possibilidade ou tendência do colaborador em comportar-se de uma ou outra forma.
2.3.1.1 Componente Afetivo
O componente afetivo nas atitudes retaliatórias diz respeito à indignação em relação ao
contexto considerado injusto, desenvolvendo rancor, decepção e desprezo, engloba a crença
de que a injustiça provoca ressentimento, abrange o julgamento da situação como
decepcionante e desprezível, assim como o sentimento de seriedade da injustiça cometida.
Consequentemente, essa forma de pensar e agir tem impactos no trabalho como um todo,
influenciando sobremaneira todas as atividades desenvolvidas (MENDONÇA; FLAUZINO;
TAMAYO, 2004).
2.3.1.2 Componente conativo
O componente conativo da retaliação organizacional está relacionado à tendência
consciente para retaliar e atuar, englobando a avaliação positiva das retribuições, a crença de
que a empresa merece a reação, de que ela atuaria de maneira idêntica diante de situações de
injustiça, sendo que para os colaboradores, essa é a melhor e mais adequada forma de reparar
a injustiça (PAIVA, 2011).
38
Para Mendonça et al. (2003), a análise da retaliação organizacional deve considerar o
contexto em que esses comportamentos são emitidos e deve, portanto, ser feita com base na
interação indivíduo versus organização.
2.4 Relação entre Justiça Organizacional e Confiança
Considerando o exposto, a fim de verificar os objetivos propostos, a hipótese abaixo
também será verificada ou contestada nesta pesquisa, juntamente com as hipóteses
apresentadas anteriormente, de acordo com o modelo teórico.
H4 – A justiça organizacional possui um efeito indireto nas atitudes retaliatórias
mediado pela percepção de confiança.
Os estudos sobre justiça organizacional têm ampliado o conhecimento sobre as formas
que as reações às injustiças podem tomar, demonstrando o poder heurístico desse construto
para a compreensão de atitudes e comportamentos organizacionais. O tratamento injusto traz
resultados desfavoráveis, constitui-se um desrespeito e pode provocar ações retaliatórias
emitidas pelo trabalhador. (TYLER, 1989).
2.5 Modelo teórico
Adotou-se para esta pesquisa, como variável independente, a justiça organizacional, e,
como variáveis dependentes, a percepção de confiança e as atitudes retaliatórias nas
organizações, relacionando essas variáveis com as dimensões de justiça e com os
componentes das atitudes retaliatórias, conforme o modelo teórico – Figura 1.
39
Figura 1 – Modelo Teórico da Pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora ( 2015).
Com objetivo de confirmar se as variáveis dependentes são influenciadas pela variável
independente, bem como se as dimensões de justiça têm relação com os componentes afetivo
e conativo das atitudes retaliatórias, as hipóteses que foram apresentadas anteriormente ao
longo do referencial teórico foram formuladas a partir da questão-problema e dos objetivos da
pesquisa.
As hipóteses levantadas aqui representam o conjunto de questões que deverão ser
respondidas. Segundo Mattar (1998), uma hipótese de pesquisa consiste numa afirmação
sobre o relacionamento de causa e efeito entre variáveis em estudo.
40
3 MÉTODO DA PESQUISA
O presente item descreve o método que foi utilizado para possibilitar responder as
hipóteses levantadas. Serão apresentados o modelo teórico, os instrumentos de pesquisa
(escalas utilizadas) e os procedimentos para a coleta e análise dos dados.
Em relação à abordagem, nesta pesquisa foi realizada a pesquisa quantitativa, que
segundo Malhotra (2006, p. 114),
[...] procura quantificar os dados, busca uma evidência conclusiva, que é baseada
em amostras grandes e representativas e, de alguma forma, aplica análise
estatística. As descobertas da pesquisa quantitativa podem ser tratadas como
conclusivas e utilizadas para recomendar um curso de ação final.
Foi realizado um estudo de caráter quantitativo e descritivo já que um dos propósitos
foi descrever as características dos participantes e, principalmente, analisar a existência e as
correlações entre as variáveis, bem como verificar ou contestar as hipóteses levantadas.
Para a coleta de dados foi utilizado um questionário de tipo survey, que é a pesquisa
que busca os dados diretamente com as pessoas a respeito das informações que se deseja
obter. Trata-se de um procedimento utilizado em pesquisas exploratórias e descritivas.
Então, o estudo realizado foi de caráter descritivo e quantitativo, o qual, por meio de
um questionário, investigou percepções dos empregados quanto a questões de justiça,
confiança e atitudes retaliatórias nas suas organizações. A amostra foi não probabilística, por
conveniência, sendo que se utilizaram critérios subjetivos, como experiência pessoal,
conveniência, conhecimento na área para selecionar os elementos desta amostra.
(MALHOTRA, 2006).
3.1 Amostra
Para a realização deste estudo, foi considerado os colaboradores de empresas do setor
metal mecânico da região norte do Rio Grande do Sul. Os questionários foram aplicados
presencialmente e participaram da pesquisa 188 colaboradores.
3.2 Instrumento de pesquisa
Para realização desta pesquisa foi utilizado um questionário (APÊNDICE B), com
base em três escalas: Escala de Percepção de Justiça Organizacional – EPJIS, construída e
41
validada por Rego (2002); a escala de Confiança – ECEO, construída e validada por Oliveira
e Tamayo (2004); e a escala de Retaliação organizacional – MARO, construída e validada por
Mendonça e Tamayo (2003), além de algumas questões para caracterização sociodemográfica
(sexo, idade, escolaridade, tempo na empresa, cargo e média salarial).
Para ter uma melhor compreensão das escalas, segue um resumo de cada uma delas.
a) Escala de Percepção de Justiça Interacional, Social ou Interpessoal (EPJIS)
A escala de justiça organizacional, desenvolvida por Rego (2002), é composta por 17
itens, cuja frequência foi adaptada para uma escala de Likert de sete pontos, que varia,
portanto, entre 1 e 7, em que o valor mais baixo corresponde a “completamente falsa” e o
valor mais alto a “completamente verdadeira”. A escala avalia a percepção de justiça
organizacional, considerando as seguintes dimensões: justiça interacional englobando a
justiça interpessoal (questões 1, 2, 3, 4) e a justiça informacional (5, 6, 7, 8); justiça
procedimental (9, 10, 11, 12) e justiça distributiva (13, 14, 15, 16 e 17).
b) A escala de confiança (ECEO)
A ECEO tem por objetivo medir o quanto o empregado “acredita que pode confiar na
organização em que trabalha” (SIQUEIRA; TAMAYO, 2008, p. 100). O tema confiança foi
abordado em relação ao que os colaboradores pensam, com o objetivo, aqui, de conhecer a
percepção deles em relação à confiança na organização. Trata-se de uma medida
multidimensional composta por cinco dimensões: promoção do crescimento do empregado;
solidez organizacional; normas relativas à demissão de empregados; reconhecimento
financeiro organizacional; e padrões éticos.
Esta investigação foi feita a partir do modelo teórico desenvolvido por Oliveira
(2004), utilizando como instrumento de pesquisa a ECEO. A mensuração da escala também
foi feita a partir de uma escala Likert de sete pontos, na qual o primeiro ponto da escala é
relacionado à resposta “discordo totalmente”, e o sétimo ponto é relacionado à resposta
“concordo totalmente”.
A escala reduzida foi concebida a partir dos resultados relacionados à
representatividade de cada fator, após análise estatística (OLIVEIRA, 2004). A partir da
exclusão dos itens com fator inadequado de confiabilidade foi concebida a escala compacta,
contendo 28 itens. Na pesquisa elaborada por Oliveira (2004), o resultado encontrado
42
evidenciou que a aplicação da ECEO em sua forma completa ou reduzida é opcional e que em
qualquer opção os resultados não seriam afetados.
Assim, ao estruturar o instrumento de coleta de dados desta pesquisa, optou-se por
manter a ECEO em sua versão reduzida e foram acrescentadas, neste questionário, mais três
questões de interesse, questões 46, 47 e 48, para análise de propensão à confiança e percepção
geral em relação a esta variável.
c) Escala de Retaliação organizacional - MARO
Para mensuração da retaliação organizacional, Mendonça et al. (2008) apresentaram
duas medidas de retaliação organizacional que trazem contribuições para a realização de
diagnósticos organizacionais ao enfocarem dimensões afetivas e conativas da retaliação e ao
destacarem, também, a importância de considerar-se o contexto nos quais as atitudes
retaliatórias emergem: a Escala de Percepção e Julgamento da Retaliação (EPJR) e a Medida
de Atitude em Relação à Retaliação Organizacional (MARO).
Para medir as atitudes dos colaboradores quanto à retaliação, foi utilizada, neste
trabalho, a MARO, validada por Mendonça e Tamayo (2003). Essa escala foi desenvolvida
com base nas definições clássicas de atitude, conceituadas como avaliação, afeto, cognição e
predisposições comportamentais.
A medida possui 12 afirmações, para as quais os trabalhadores indicam o seu grau de
concordância em uma escala modelo Likert também de sete pontos, variando de um (discordo
totalmente) a sete (concordo totalmente). As afirmações foram elaboradas para avaliar os
componentes afetivo e conativo da atitude frente à retaliação organizacional. Nesse sentido, a
concepção dessa escala baseia-se nos conceitos de Feather (1998), uma vez que a atitude
decorrente da retaliação organizacional considera os dois componentes: o afetivo e o conativo.
O componente afetivo refere-se à indignação diante do contexto organizacional engloba a
crença de que a injustiça provoca ressentimento, abrange o julgamento da situação como
decepcionante e desprezível e envolve o sentimento de seriedade da injustiça. O componente
conativo envolve a tendência consciente para realizar as atitudes retaliatórias, englobando a
avaliação positiva das retribuições retaliatórias, bem como acredita que a organização é
merecedora da reação e de que atuaria de maneira idêntica diante do sentimento de injustiça.
43
3.3 Pré-teste do instrumento
Após a fase de aprovação do instrumento de coleta de dados, foram selecionados 30
(trinta) colaboradores pertencentes ao grupo de respondentes do escopo da pesquisa, para
avaliação do instrumento. Nesse momento da pesquisa foram importantes as considerações
feitas sobre a clareza dos termos do formulário e a quantidade de perguntas para que os
demais participantes tivessem um bom entendimento das questões e não apresentassem
impaciência durante o preenchimento do formulário.
3.4 Coleta de dados
Conforme já exposto, o instrumento utilizado para essa coleta de dados foi um
questionário definido, segundo Gil (1994, p. 124), como uma “técnica de investigação,
composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às
pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, sentimentos, expectativas, situações
vivenciadas”.
O questionário estruturado continha explicações sobre a forma de preenchimento e as
escalas de percepção de justiça, que contêm 17 questões, escala de confiança do empregado
na organização, contendo 31 questões e escala de atitudes retaliatórias com 12 questões, além
de questões relativas aos dados sociodemográficos, totalizando 69 questões.
A coleta dos dados foi realizada no mês de setembro de 2015, através de formulários
impressos em empresas do setor metal mecânico da região norte do Rio Grande do Sul. Os
questionários foram aplicados presencialmente pela autora. Os colaboradores foram
convidados a participar da pesquisa e, após o aceite, eram chamados (grupos de 10 a 15
pessoas) para uma sala de reuniões onde era apresentado o questionário. Cada colaborador
tinha um tempo indeterminado para a realização das respostas. Após todos os colaboradores
preencherem a pesquisa, eram chamados novos grupos. Participaram da pesquisa 188
colaboradores, que não foram identificados, mantendo o sigilo dos respondentes.
Ao término da fase da coleta dos dados, os questionários impressos foram
transformados em planilha do Excel e, posteriormente, exportados ao aplicativo SPSS
(Statistical Package For The Social Sciences), com o objetivo de analisar os dados coletados
na pesquisa.
44
3.5 Análises dos dados
Após a tabulação, os dados sofreram análise estatística através do software SPSS, um
dos softwares mais utilizados para análises estatísticas, possibilitando assim, a análise dos
objetivos propostos (BRUNI, 2012).
As análises realizadas neste estudo compreendem: estatística descritiva, a fim de
analisar os dados de perfil; análise fatorial, que consiste em um modelo de mensuração das
relações entre as variáveis observadas através de fatores. Hair et al. (2003) postulam que a
análise fatorial versa sobre o problema de como analisar a estrutura das inter-relações
presentes nas variáveis, através da definição de uma série de dimensões comuns, denominadas
como fatores.
Para Hair et al. (2003) a análise fatorial confirmatória refere-se a uma técnica de
análise estatística multivariada criada para identificar estruturas em conjuntos de variáveis
observadas, demonstrando o surgimento de relações entre as variáveis com o objetivo,
identificando e estabelecendo novos fatores nas dimensões observadas. A análise fatorial
confirmatória pode ser entendida como um procedimento desenvolvido no teste de hipóteses,
ou mesmo na estruturação e validação de um conjunto de dados.
Assim, depois de definidos os objetivos da análise fatorial, construiu-se uma matriz de
correlação, determinou-se o modelo a ser utilizado e estabeleceu-se o número de fatores, o seu
modo de rotação e interpretação. Nesse contexto, a partir da construção da matriz de
correlação, foi verificado se havia correlação entre as variáveis, uma vez que a análise fatorial
é um recurso estatístico apropriado apenas quando as variáveis estão correlacionadas.
(MALHOTRA, 2006).
Para verificar a confiabilidade dos instrumentos, ou seja, o grau de consistência interna
entre os indicadores de um fator aplicou-se o Alpha de Cronbach. Conforme Hair et al.
(2003), valores entre 0,7 ≤ α < 0,8 representam índices aceitáveis de Alfa de Cronbach, sendo
que valores substancialmente mais baixos indicam escala não confiável.
Após verificada a análise fatorial e a confiabilidade das escalas, para o tratamento
estatístico dos dados da pesquisa e para a análise das hipóteses levantadas, foi realizada três
Regressões Linear Múltipla. Esse procedimento estatístico permite analisar a natureza da
associação entre variáveis e fazer previsões de associações prováveis da variável dependente.
Segundo Hair et al. (2003, p.136), regressão linear múltipla é utilizada quando se
pretende testar um modelo em que duas ou mais variáveis independentes exercem influência
sobre uma variável dependente, para verificar a capacidade explicativa do modelo teórico.
45
Nesse caso, entre a variável independente “justiça” e as variáveis dependentes “confiança” e
“retaliação”.
Portanto, para verificar a acuracidade do modelo de regressão, utiliza-se o coeficiente
de determinação (R²), definido como a proporção da variância da variável dependente, que é
explicada pelas variáveis independentes. O valor desse coeficiente pode variar entre 0 e 1,
sendo que, quanto mais próximo de 1, maior é o poder explicativo do modelo de regressão.
Por último, foi realizada a análise de mediação. Preacher e Hayer (2004) consideram
que para que seja constatada a mediação, o efeito indireto da variável independente sobre o
dependente deve ser significativo. Esse modelo utiliza também o processo de bootstraping
(reamostragem) para estimar a variação do efeito indireto e considera tal efeito como
significativo quando seu intervalo não contém o valor zero, isto é, quando não contiver um
efeito nulo. Zhao et al. (2010), por sua vez, classificam a mediação em completa ou parcial.
Eles consideram que a mediação é completa quando na presença do mediador, o efeito direto
da variável independente na dependente não é significativo, caso contrário, o efeito é
considerado parcial.
46
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados e discutidos os resultados obtidos através da
pesquisa.
Os dados coletados foram tabulados e tratados, como já mencionado no capítulo
anterior, a partir do software SPSS. Os missing values (04 casos por não terem respondido
mais de 10% das questões que faziam parte das escalas para mensurar as variáveis objetivo do
estudo) e os outliers (21 casos que apresentam um grande afastamento das demais, por
apresentarem mais de 3 desvios da média em pelo menos um dos itens das escalas), que
também foram excluídos da análise, resultando em uma amostra final de 163 casos para
análise dos dados.
Também é importante destacar que quatro (4) itens da dimensão de confiança quanto
às normas relativas à demissão de empregados eram reversos e, por isso, foram recodificados
(itens 1, 2, 4 e 6).
4.1 Caracterização da amostra
A análise de frequências evidencia as características da amostra utilizada, recorrendo à
estatística descritiva. Segundo os dados recolhidos, a caracterização da amostra quanto ao
sexo, à renda mensal, à faixa etária, ao tempo de empresa, ao nível de instrução e ao nível
hierárquico, conforme Tabela 1, é a seguinte:
No que diz respeito à variável sexo, verifica-se uma preponderância de elementos do
sexo masculino, em que 88,3% dos respondentes são homens (144 respondentes). Quanto à
renda mensal, percebe-se que 83,3% dos respondentes recebem até R$ 2.899,00, sendo 43,9%
dos respondentes recebem salários até R$ 1.449,99 e 39,4% recebem salários entre R$
1.450,00 a R$ 2.899,99.
Quanto à faixa etária, os colaboradores têm entre 18 e 59 anos e, no que concerne ao
tempo de empresa, os colaboradores estão entre 08 meses a 35 anos na organização, o que
representa, portanto, tempo médio de 4,5 anos.
47
Tabela 1 – Perfil dos respondentes
Sexo Renda Mensal
Feminino
Masculino
11,7%
88,3%
Até R$ 1.449,99
De R$ 1.450,00 a R$ 2.899,99
De R$ 2.900,00 a R$ 7.249,00
De R$ 7.250,00 a R$ 14.499,00
R$ 14.500,00 ou mais
43,9%
39,4%
13,5%
2,6%
0,6%
Nível de Instrução Nível Hierárquico
Ensino Fundamental ou
menos
Ensino Médio
Curso Superior Incompleto
Curso Superior Completo
Pós Graduação
11,3%
48,1%
19,4%
13,8%
7,5%
Área operacional
Área administrativa
Líder ou Supervisor
Gerente ou Diretor
64,87%
18,2%
15,7%
1,3%
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação à escolaridade, observa-se que 11,30% dos respondentes com ensino
fundamental ou menos, e 48,10% com ensino médio. Somente 7,50% dos respondentes
possuem pós-graduação.
Quanto ao nível hierárquico, apenas 17% possuem cargos de liderança, dos
respondentes, 64,87% trabalham na área operacional, sem nenhum cargo de gestão.
Em síntese, a maioria dos respondentes é do sexo masculino, com média de idade de
30 anos. Desses, 48,10% com ensino médio, ocupando cargos sem função gerencial,
trabalhando na empresa entre 08 meses e 35 anos, com renda mensal até R$ 2.899,00.
4.2 Análise fatorial confirmatória
Para a análise fatorial foram excluídos 3 itens da escala de confiança nas normas para
demissão (itens 1, 3 e 5) por apresentarem carga fatorial abaixo de 0,5. Quanto às escalas de
atitudes retaliatórias, o segundo item do componente afetivo, que pela escala original poderia
refletir também o componente conativo da retaliação, foi considerado apenas no componente
48
conativo, devido ao seu conteúdo. Já o primeiro item da dimensão conativa da retaliação foi
considerado na dimensão afetiva, também devido ao seu conteúdo. Esses itens tiveram cargas
fatoriais significantes nesses construtos. As variáveis originais que possuem cargas fatoriais
mais significativas em determinado fator, são as que mais contribuem para a nomeação dele.
Segundo Hair et al. (2003), uma carga fatorial é dita significativa quando seu valor, em
módulo, é superior a 0,60.
O primeiro item da dimensão afetiva da retaliação, por sua vez, apresentou carga
fatorial menor que 0,5 e, por esse motivo, foi excluído das análises posteriores. Nas demais
escalas não foram feitas alterações. A Tabela 2 apresenta as cargas fatoriais de cada item e as
medidas de adequação das escalas.
A partir da Tabela, é possível verificar que a variância média extraída (AVE) de todas
as escalas ficou acima de 0,5, que é o mínimo recomendado, exceto a escala de confiança nas
normas de demissão, que apresentou um valor bem próximo (AVE= 0,489). A AVE é a
porção dos dados (nas respectivas variáveis) que é explicada por cada um dos constructos,
respectivos aos seus conjuntos de variáveis ou quanto, em média, as variáveis se
correlacionam positivamente com os seus respectivos constructos. Da variância extraída, o
maior valor (AVE = 0,835) foi o da escala Retaliação Conativa, e também, da escala de
Justiça Distributiva (AVE = 0,825). Assim, quando as AVE são maiores que 0,50 admite-se
que o modelo converge a um resultado satisfatório. (HAIR et al., 2003).
Quanto à confiabilidade composta, todas as escalas apresentaram um resultado acima
de 0,7, que é o mínimo recomendado. Segundo Hair et al. (2003), valores entre 0,7 ≤ α < 0,8
representam índices aceitáveis de Alfa de Cronbach, sendo que valores substancialmente mais
baixos indicam escala não confiável.
O cálculo do alfa de Cronbach foi executado para verificar a confiabilidade das
escalas, o qual estabelece a expectativa de erro da medida feita.
Na Tabela 2 também são apresentados os índices de Alfa de Cronbrach dos fatores
utilizados neste estudo apresentando índices satisfatórios, comprovando desta forma a sua
confiabilidade interna.
Os resultados do alfa de Cronbach foram superiores a 0,70, demonstrando um grau de
fidelidade aceitável (HAIR et al.,2003). Portanto, aceitam-se os indicadores para cada
construto, sendo que a escala de confiança nas normas de demissão apresentaram a menor
carga, resultado de 0,62 e 0,58 respectivamente.
49
Tabela 2 – Análise fatorial confirmatória
Co
nfi
an
ça
pa
drõ
es é
tico
s
ECEO_ÉTICA7 0,698
0,628 0,922 0,866
ECEO_ÉTICA6 0,777
ECEO_ÉTICA5 0,763
ECEO_ÉTICA4 0,759
ECEO_ÉTICA3 0,682
ECEO_ÉTICA2 0,676
ECEO_ÉTICA1 0,575
Item Carga Fatorial AVE
Confiabilida
de Composta
Alfa de
Cronbach
Ju
stiç
a I
nte
raci
on
al
JUS_INF4 0,785
0,703 0,950 ,914
JUS_INF3 0,834
JUS_INF2 0,738
JUS_INF1 0,779
JUS_INTERP4 0,731
JUS_INTERP3 0,704
JUS_INTERP2 0,761
JUS_INTERP1 0,726
Ju
stiç
a
Pro
cess
ua
l JUS_PROC4 0,574
0,640 0,875 0,806 JUS_PROC3 0,768
JUS_PROC2 0,824
JUS_PROC1 0,676
Ju
stiç
a
Dis
trib
uti
va
JUS_DIS5 0,864
0,825 0,959 0,929
JUS_DIS4 0,885
JUS_DIS3 0,896
JUS_DIS2 0,88
JUS_DIS1 0,71
Co
nfi
an
ça
Cre
scim
en
to ECEO_CRESCIMENTO1 0,805
0,809 0,955 0,918
ECEO_CRESCIMENTO2 0,83
ECEO_CRESCIMENTO3 0,906
ECEO_CRESCIMENTO4 0,836
ECEO_CRESCIMENTO5 0,797
Co
nfi
an
ça
So
lid
ez
ECEO_SOLIDEZ1 0,603
0,635 0,896 0,829
ECEO_SOLIDEZ2 0,707
ECEO_SOLIDEZ3 0,81
ECEO_SOLIDEZ4 0,734
ECEO_SOLIDEZ5 0,69
Co
nfi
a
no
rma
s
dem
isso
ECEO_NORMASDEM2 0,72
0,489 0,738 0,631 ECEO_NORMASDEM4 0,599
ECEO_NORMASDEM6 0,502
Co
nfi
an
ça -
Rec
on
hec
imen
to F
ina
nce
iro
ECEO_RECONHEFINAN 0,674
0,619 0,888 0,822
ECEO_RECONHEFINAN 0,634
ECEO_RECONHEFINAN 0,884
ECEO_RECONHEFINAN 0,626
ECEO_RECONHEFINAN 0,662
50
Continuação da Tabela 2 – Análise fatorial confirmatória
Ret
ali
açã
o
Co
mp
on
ente
Afe
tiv
o
RET_COMPAFETIVO4 0,675
RET_COMPAFETIVO5 0,657
RET_COMPAFETIVO6 0,889
RET_COMPAFETIVO7 0,736
RET_COMPCONATIVO1 0,823
Ret
ali
açã
o
Co
mp
on
ente
Co
na
tiv
o
RET_COMPAFETI_CONATIVO 0,745
0,835 0,962 0,932
RET_COMPCONATIVO2 0,871
RET_COMPCONATIVO3 0,899
RET_COMPCONATIVO4 0,866
RET_COMPCONATIVO5 0,893
Fonte: Dados da pesquisa.
Após a análise de confiabilidade, para entender as relações entre justiça, confiança e
atitudes retaliatórias nas organizações, buscou-se realizar a análise de correlação, com os
dados coletados.
4.3 Análise de correlação
A análise de correlação está estreitamente relacionada com a análise de regressão
linear. A correlação demonstra o quanto uma variável pode estar associada a outra e qual o
valor percentual dessa associação. Segundo Hair et al. (2003), a forma mais comum e
utilizada para extrair as correlações entre variáveis é a correlação produto-momento de
Pearson. O coeficiente de correlação é uma medida do grau de relação linear entre duas
variáveis com índices quantitativos.
Segundo Hair et al. (2003), a análise de correlação está estreitamente relacionada com
a análise de regressão linear. A diferença básica entre essas técnicas é que na análise de
correlação existe interesse somente na magnitude e no sentido do relacionamento entre duas
variáveis. Assim, não existe nesse contexto uma variável preditora, nem uma variável
resposta. No entanto, as técnicas de análise de regressão e análise de correlação são muito
próximas em seus objetivos e os conceitos relativos a uma ou outra técnica frequentemente se
entrelaçam (BRUNI, 2012).
Outro aspecto verificado é a validade discriminante e convergente, que segundo Hair
et al. (2003), de acordo com esse critério, a correlação ao quadrado de uma variável com as
outras variáveis não deve ser maior que a sua variância média extraída, as correlações entre as
variáveis devem ser inferiores a 0,95.
Item Carga
Fatorial AVE
Confiabilida
de Composta
Alfa de
Cronbach
51
Tabela 3 – Matriz de correlação (AVE)
Ret
_A
feti
vo
EC
EO
pad
rões
_ é
tico
s
EC
EO
reco
nh
ecim
ento
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no
rmas
dem
issã
o
Dis
po
siçã
o c
on
fiar
EC
O s
oli
dez
EC
EO
_cr
esci
men
t
o_
emp
reg
o
Just
iça
dis
trib
uti
va
just
iça
pro
cess
ual
Just
iça
inte
raci
on
al
Ret
_C
on
ativ
o
Ret_Afetivo 0,665
ECEO_padrões_éticos 0,011 0,628
ECO reconhecimento 0,131 0,283 0,619
ECEO_normas_demissão 0,022 0,101 0,151 0,489
Disposição confiar 0,015 0,242 0,025 0,000 0,517
ECEO_solidez 0,005 0,479 0,167 0,000 0,214 0,635
ECEO_crescim_emprego 0,110 0,327 0,605 0,222 0,040 0,167 0,809
Justiça_distributiva 0,124 0,158 0,599 0,170 0,002 0,053 0,517 0,825
justiça_processual 0,023 0,291 0,420 0,142 0,015 0,070 0,412 0,458 0,640
Justiça_interacional 0,028 0,362 0,358 0,088 0,065 0,149 0,453 0,416 0,686 0,703
Ret_Conativo 0,287 0,076 0,072 0,138 0,002 0,020 0,122 0,083 0,045 0,080 0,835
Fonte: Dados da pesquisa.
A Tabela 3 mostra que a correlação entre justiça interacional e justiça processual foi
maior que a variância média extraída da escala de justiça processual, apresentando uma
correlação de 68,6.
Nesta Tabela, verifica-se também, que todas as dimensões de justiça estão
correlacionadas entre si, mesmo que de uma forma muito moderada, inferiores a 60. A justiça
distributiva tem uma relação com a justiça processual de 45,8 e com a justiça interacional de
41,6. Esses resultados estão relacionados com a pesquisa de Sotomayor (2006), em que as
dimensões de justiça organizacional também se apresentaram correlacionadas entre si. O autor
comenta que alguns pesquisadores entendem que as reações dos indivíduos são mais bem
explicadas quando consideradas as interações entre as dimensões de justiça (SOTOMAYOR,
2006).
Desse modo, Sotomayor (2006) aborda que tal constatação torna-se relevante para os
gestores e organizações, uma vez que podem direcionar os seus esforços para as dimensões de
justiça. O fornecimento de feedback, maior esclarecimento sobre a forma de avaliação,
fornecimento de informações adequadas, procedimentos escritos, definição de objetivos claros
e precisos auxiliam para obter maior percepção de justiça.
Nota-se ainda que a confiança no crescimento e confiança no reconhecimento
financeiro também apresentaram correlações, mesmo que moderadas, com a justiça
52
distributiva e com a justiça processual, sendo 51,7 a relação da justiça distributiva no
crescimento e 59,9 no reconhecimento financeiro, bem como 41,2 a relação de justiça
processual com confiança no crescimento e 42 da justiça processual com reconhecimento
financeiro.
Na próxima seção serão analisadas as relações de regressão existentes entre o conjunto
de dimensões de justiça com atitudes retaliatórias e seus componentes afetivo e conativo,
confirmando ou não as hipóteses levantadas.
4.4 Análise de regressão
Nas próximas tabelas, estão expostos os resultados das análises de regressão,
denotando o poder explicativo das percepções de justiça para a confiança e atitudes
retaliatórias. Os resultados observados permitem analisar as hipóteses enunciadas nesta
pesquisa, verificando a relação se é ou não significante. Para ser significante, a significância
(p) deve ser menor que 0,05.
Portanto, a primeira hipótese (H1) testou se a percepção de justiça distributiva afeta
negativamente a percepção de atitudes retaliatórias nas organizações.
Os resultados mostraram um efeito negativo da justiça sobre a retaliação. Sendo esse
efeito significativo, o que pode ser comprovado que quanto mais os sujeitos sentirem-se justos
dentro das organizações, menos os colaboradores terão atitudes retaliatórias.
Como se pode verificar através dos dados da Tabela 4, a justiça distributiva possui um
efeito significativo na retaliação geral (β = - 0,36; p =0,00), chegando à conclusão que a
relação da justiça distributiva com a retaliação geral é negativa, portanto, quanto melhores as
avaliações para justiça distributiva, menores serão as intenções de retaliação dos
colaboradores.
Além disso, convém destacar que a justiça distributiva explica apenas 13% (R ² =
0,13) das variações da retaliação geral, ou seja, cerca de 13% da retaliação geral é explicada
pela variância das variáveis da justiça distributiva.
Tabela 4 – Regressão linear: justiça distributiva e retaliação geral
Variável independente
Beta T Significância R²
Justiça Distributiva
- 0,36 - 4,91 0,00 0,13
Variável dependente: Retaliação Geral
Fonte: Dados da pesquisa.
53
Conforme estudos anteriores sobre justiça de distribuição, o que também confirma esta
hipótese, identificou-se que trabalhadores que avaliavam como justos os resultados recebidos
poderiam apresentar menos comportamentos negativos, como insatisfação, pior desempenho
individual e/ou organizacional, turnover, absenteísmo e menores índices de condutas
proativas (REGO, 2001).
Com base nesses resultados, pode-se confirmar a primeira hipótese (H1), em que se
constatou que alguns fatores da justiça distributiva, como salários, promoções, oportunidades,
recompensas e punições, são alguns responsáveis pela atitude dos trabalhadores em relação à
retaliação. Essas predisposições comportamentais emergem em resposta às injustiças e
ganham força com a percepção e o julgamento positivo da retaliação. Quanto mais
distribuição, quanto mais promoções, salários, oportunidades, entre outros fatores da justiça
distributiva, menos retaliação, menos os colaboradores irão retaliar, sentir-se decepcionados,
com raiva e/ou agir através de vandalismos, etc.
Assim, o fato de as organizações e seus gestores terem conhecimento de que a justiça
distributiva afeta na retaliação constitui ferramenta importante para a melhoria do
desempenho e das condições de trabalho.
Os resultados observados na Tabela 5, a seguir, permitem analisar a segunda hipótese
(H2) enunciada nesta pesquisa. Esta hipótese testou se a percepção de justiça de procedimento
afeta negativamente a percepção conativa das atitudes retaliatórias.
Os resultados mostraram efeito negativo da justiça de procedimento sobre a retaliação
conativa. Sendo este efeito significativo, o que comprova que quanto mais tiver
procedimentos claros e definidos dentro das organizações, procedimentos formais adotados,
menos os colaboradores terão atitudes retaliatórias conativas, ou seja, menos os colaboradores
irão agir de maneira idêntica diante de situações de injustiça.
Como se pode verificar, a justiça de procedimentos possui um efeito significativo na
retaliação conativa (β = - 0,17; p =0,02), chegando à conclusão de que a relação da justiça de
procedimentos com a retaliação conativa é negativa; portanto, quanto mais processos claros,
menores serão as ações de retaliação conativa, ou menor será a tendência consciente de
retaliação por parte do colaborador.
Além disso, convém destacar que a justiça de procedimentos explica apenas 3% (R² =
0,03) das variações da retaliação conativa, ou seja, apenas cerca de 3% das atitudes
retaliatórias conativas, forma que o colaborador tem de reparar a injustiça, é explicada pela
variável da justiça de procedimentos nas organizações.
54
Tabela 5 – Regressão linear: justiça de procedimentos e retaliação conativa
Variável independente
Beta T Significância R²
Justiça Procedimentos
- 0,17 - 2,31 0,02 0,03
Variável dependente: Retaliação Conativa
Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme Gomide Jr. (1999), que define a percepção de justiça de procedimentos,
como a crença do empregado de que são justos os meios utilizados na determinação do
montante que receberá em consequência do seu trabalho e contribuição para a empresa,
quanto à justiça de procedimentos, fica claro para o empregado que existem critérios
preestabelecidos, com a função de redimir quaisquer dúvidas quanto ao caráter de
imparcialidade adotado pela organização, neutralizando, assim, possíveis desconfianças,
tornando-se um facilitador nas relações entre empregado e organização e menos sentimentos
de injustiça.
Diante dos resultados apresentados, pode-se dizer que um indivíduo, ao conhecer os
procedimentos utilizados pela empresa, pode não desenvolver atitudes retaliatórias contra a
organização, ou ter um sentimento menor de retaliação contra seus superiores ou colegas de
trabalho.
Por fim, foi realizada a análise de regressão da terceira hipótese (H3) para verificar se
a percepção da dimensão interacional da justiça organizacional está negativamente
relacionada com o componente afetivo das atitudes retaliatórias.
Os resultados mostraram que a justiça interacional tem efeito negativo sobre a
dimensão afetiva das atitudes retaliatórias. Sendo esse efeito significativo, comprova-se que
quanto maior a justiça interacional, menor serão as retaliações afetivas nas organizações.
Como se pode verificar através dos resultados obtidos, a justiça interacional possui um
efeito significativo na retaliação afetiva (β = - 0,23; p =0,00), chegando-se à conclusão de que
a relação da justiça interacional com a retaliação afetiva é negativa; portanto, quanto mais
justiça interacional, menores serão as ações de retaliação afetiva.
Além disso, convém destacar que a justiça interacional também explica apenas 5% (R²
= 0,05) das variações da retaliação afetiva, ou seja, cerca de 5% da retaliação afetiva é
explicada pela variância da justiça interacional, ressaltando que há baixo poder de explicação.
55
Assim, quanto mais comunicação, quanto melhor a qualidade da relação interpessoal
entre os gestores e os empregados atingidos por suas decisões, ao modo como os decisores se
comportam durante os contatos com os subordinados, sobretudo quanto ao tratamento que
envolva respeito, dignidade, justificativa coerente, transparência e fornecimento de
informações, menores serão as retaliações afetivas, ou seja, menores serão os sentimentos de
raiva ou ressentimentos por parte dos colaboradores.
Tabela 6 – Regressão linear: justiça interacional e retaliação afetiva
Variável independente
Beta T Significância R²
Justiça Interacional
- 0.23 - 3,0 0,00 0,05
Variável dependente: Retaliação Afetiva
Fonte: Dados da pesquisa.
Entretanto, conforme já sugerido no referencial teórico, a justiça
interacional compreende o acesso igualitário a informações que impactam a vida do
profissional, bem como o tratamento digno e respeitoso na relação interpessoal.
Essa hipótese é confirmada também nos estudos de Miller (2001), em que o fato de os
trabalhadores reagirem à injustiça depende fundamentalmente do tratamento interpessoal
recebido por aqueles que estão em uma posição hierarquicamente superior.
Nos estudos de Paiva (2011), justiça distributiva mantém, também, correlação
negativa com o componente afetivo de retaliação (teste - 0,391, p-valor 0,004), implicando
relação inversa entre a percepção do servidor a respeito das compensações advindas do seu
trabalho e seu sentimento de indignação face às injustiças percebidas em tal contexto laboral.
Nessa mesma pesquisa, a justiça de procedimentos mantém correlações negativas com
percepção de retaliação (teste -0,326, p-valor 0,019) e com julgamento da retaliação (teste -
0,374, p-valor 0,006), indicando que à medida que cresce a percepção do servidor quanto ao
nível de justiça relacionados às políticas relativas à distribuição de recursos, diminui a
percepção quanto à frequência de comportamentos retaliatórios no ambiente de trabalho,
assim como do julgamento de tais comportamentos como justos; e, ainda, nessa pesquisa de
Paiva (2011), os resultados mostraram que os componentes afetivo e conativo mantêm
correlação positiva entre si (teste 0,445, p-valor 0,001), o que significa que o sentimento de
indignação dos respondentes face às injustiças percebidas na instituição aumenta à medida em
que se eleva a propensão à retaliação a tais injustiças.
56
Portanto, de acordo com as análises de regressão, os resultados apontam a justiça
distributiva, justiça processual e justiça interacional também como responsável pelas atitudes
dos trabalhadores em relação à retaliação, sejam atitudes afetivas ou conativas. Essas
predisposições comportamentais emergem em resposta às injustiças e ganham força com a
percepção e o julgamento da retaliação.
A partir dessas análises, percebe-se que todas as regressões tiveram efeito
significativo.
4.5 Análise de mediação
Após a análise de regressão utilizada para confirmação da primeira, segunda e terceira
hipótese, foi realizada a análise de mediação para testar ou não a quarta hipótese (H4). As
análises das hipóteses foram realizadas através do script de Preacher e Hayer (2004), seguindo
os procedimentos descritos por Zhao et al. (2010) para análises de mediação, utilizando
justiça organizacional, confiança e atitudes retaliatórias.
Na Figura 2, evidenciam-se os relacionamentos estruturais das variáveis. Quanto à
estimativa das relações entre as variáveis do modelo, os resultados indicam que o modelo
teórico proposto é adequado, atendendo aos objetivos do estudo.
Assim, a quarta hipótese (H4) busca verificar se a justiça organizacional possui um
efeito indireto nas atitudes retaliatórias mediado pela percepção de confiança. Para testar essa
hipótese, definiu-se justiça como variável independente, atitude retaliatória (retaliação) como
variável dependente, e confiança como variável mediadora.
O efeito da variável independente sobre a variável mediadora foi positivo e
significativo (a = 0,56; t = 13,72; p = 0,00); já a confiança sobre a retaliação teve efeito
negativo (b= - 0,37; t= - 2,29; p = 0,02); o efeito direto da justiça na retaliação, entretanto, não
foi significativo (c´= - 0,17; t= -1,33; p=0,18).
O efeito indireto também foi significativo e negativo (a x b = - 0,21), uma vez que o
intervalo de confiança não inclui o valor zero (-0,4177 a -0,0056), o que poderia tornar o
efeito nulo. Tais análises são apresentadas na Figura 2.
A partir da análise de mediação, constatou-se que o efeito da justiça sobre a retaliação
é totalmente mediado pela confiança.
57
Figura 2 – Efeito mediador da confiança na relação entre justiça e atitudes retaliatórias.
Fonte: Dados da pesquisa.
Esses resultados suportam a Hipótese 4 e permitem inferir que a confiança media
totalmente o efeito da justiça na retaliação. Esses resultados demonstram que quanto mais
justa a organização for, menos atitudes de retaliação o colaborador irá ter ou realizar.
Na perspectiva de Schockley-Zalabak, Ellis e Winograd (2000), confiança
organizacional é definida como as expectativas positivas que um indivíduo tem sobre a
intenção e os comportamentos dos membros da organização, com base nos papéis
organizacionais, nos relacionamentos, nas experiências e nas interdependências. A partir
dessa abordagem, Oliveira (2004) define a confiança do empregado na organização como as
crenças a respeito de padrões éticos, credibilidade da comunicação, poder econômico da
organização e sua capacidade de reconhecer o desempenho do empregado, tanto financeira
quanto profissionalmente. Sendo assim, a confiança está relacionada aos conceitos de justiça
organizacional e suas dimensões, podendo ser um fator preponderante na diminuição de ações
retaliatórias causadas pelo sentimento de injustiça.
Portanto, de acordo com a pesquisa, a confiança nas organizações é importante para a
relação de justiça e atitudes retaliatórias, o que evidencia que a relação de confiança entre o
colaborador e a organização é fundamental. Por isso, é fundamental que as organizações se
preocupem em criar laços de confiança com seus colaboradores.
Após análise de mediação da quarta hipótese (H4), também foram realizadas outras
duas análises de mediação com as demais facetas da retaliação (dimensão conativa e
dimensão afetiva).
58
Para analisar o efeito mediador da confiança na relação entre justiça e atirudes
retaliatórias conativas, foi realizado uma segunda análise de mediação. Definiu justiça como
variável independente, confiança como variável mediadora e agora a atitude retaliatória
conativa como variável dependente. O efeito da variável independente sobre a variável
mediadora foi positivo e significativo (a = 0,56; t = 13,72; p = 0,00); já a confiança sobre a
retaliação teve efeito negativo (b= - 0,74; t= - 3,5; p = 0,00). Enquanto o efeito direto da
justiça na retaliação não foi significativo (c´= 0,02; t= -1,18; p=0,85).
O efeito indireto também foi significativo e negativo (a x b = - 0,42), uma vez que o
intervalo de confiança não inclui o valor zero (-0,70 a -0,14), o que poderia tornar o efeito
nulo. Tais análises são apresentadas na Figura 3.
Figura 3 – Efeito mediador da confiança na relação entre justiça e atitudes retaliatórias
conativa
Fonte: Dados da pesquisa.
Esses resultados permitem inferir que a confiança também media o efeito da justiça na
retaliação conativa. Quanto mais confiança e sentimentos de justiça o colaborador tem, menos
atitudes de retaliação conativa o colaborador irá ter.
Importante ressaltar que as percepções de justiça de procedimentos e de interação
foram identificadas como antecedentes das variáveis de confiança. Constatou-se que o
empregado percebe os procedimentos de tomada de decisão, assim como o tratamento dos
seus superiores hierárquicos, permitindo que ele reconheça as prioridades de sua empresa. A
partir dessas percepções, os indivíduos criam modelos mentais em relação ao funcionamento e
59
à missão da organização, sendo, assim, capazes de definir se é possível estabelecer uma
relação de confiança com a organização da qual participa (OLIVEIRA, 2004).
Portanto, este estudo considera que a confiança também media a relação de justiça
organizacional e atitudes retaliatórias conativas, diminuindo a tendência de possíveis ações
retaliatórias conativas caso o colaborador confie e perceba como justas as ações da
organização.
Para concluir a análise dos dados, foi realizada a terceira mediação, definindo a Justiça
como variável independente, a confiança como variável mediadora e por fim, a atitude
retaliatória afetiva como variável dependente. O efeito da variável independente sobre a
variável mediadora foi positivo e significativo (a = 0,56; t = 13,72; p = 0,00), já a confiança
sobre a retaliação afetiva teve efeito negativo (b= - 0,11; t= - 0,68; p = 0,49). Enquanto o
efeito direto da Justiça na retaliação afetiva foi negativo e não significativo (c´= - 0,31; t= -
2,32; p=0,21).
O efeito indireto não foi significativo e foi negativo (a x b = - 0,06), uma vez que o
intervalo de confiança inclui o valor zero (-0,22 a 0,12). Sendo assim, a confiança não tem
mediação, apesar de ter relação da justiça. A confiança neste caso, não explica a retaliação
afetiva. Tais análises são apresentadas na Figura 4.
Figura 4 – Efeito mediador da confiança na relação entre justiça e atitudes retaliatórias
afetiva
Fonte: Dados da pesquisa.
Esses resultados permitem inferir que a confiança não media o efeito da justiça na
retaliação afetiva. De acordo com o estudo, a justiça tem apenas efeito direto com as atitudes
60
de retaliação afetiva, mas não mediado pela confiança. Isto quer dizer que a retaliação afetiva,
ou a indignação face ao contexto considerado injusto pelo colaborador, o qual promove
ressentimento, decepção e desprezo não são mediados pela confiança, mas tem efeito direto
com a percepção de justiça que o colaborador tem da organização. Quanto mais sentimento de
injustiça, mais raiva, mais indignação diante do contexto organizacional. Portanto, a partir dos
resultados, verifica-se que é essencial que uma organização trate seus funcionários com
justiça e consistência.
Conforme já visto, este estudo compreende que a retaliação organizacional tem em
comum a concepção de que as percepções de justiça configuram-se como variável importante
na análise desse fenômeno, que o tratamento injusto traz resultados desfavoráveis,
constituindo-se um desrespeito podendo provocar ações retaliatórias emitidas pelo trabalhador
(TYLER, 1989).
Portanto, a partir da análise dos dados, pode-se confirmar as quatro hipóteses
levantadas:
H1 - A percepção de justiça distributiva afeta negativamente a percepção de atitudes
retaliatórias nas organizações.
Confirmada: O coeficiente entre justiça distributiva e atitudes retaliatórias é (β= - 0,36,
t= - 4,91, p= 0,001).
H2 – A percepção de justiça de procedimento afeta negativamente a percepção
conativa das atitudes retaliatórias.
Confirmada: O coeficiente entre justiça de procedimento e retaliação conativa é (β= -
0,17, t= - 2,31, p= 0,02).
H3 – A percepção da dimensão interacional da justiça organizacional está
negativamente relacionada com o componente afetivo das atitudes retaliatórias.
Confirmada: O coeficiente entre justiça interacional e componente afetivo é (β= -
0,23, t= - 3,0, p= 0,00).
H4 – A justiça organizacional possui um efeito indireto nas atitudes retaliatórias
mediado pela percepção de confiança.
Confirmada: O efeito da variável independente sobre a variável mediadora foi positivo
e significativo (a = 0,56; t = 13,72; p = 0,00), já a confiança sobre a retaliação teve efeito
negativo (b= - 0,37; t= - 2,29; p = 0,02). Enquanto o efeito direto da Justiça na retaliação não
foi significativo (c´= - 0,17; t= -1,33; p=0,18). A partir da análise de mediação, constatou-se
que o efeito da justiça sobre a retaliação é totalmente mediado pela confiança.
61
O modelo estudado, também representa que a justiça distributiva explica 13% (R² =
0,13) da retaliação geral. Que a justiça de procedimentos explica 3% (R² = 0,3) das atitudes
retaliatórias conativas e que a justiça interacional explica 5% (R² = 0,5) as atitudes
retaliatórias afetivas nas organizações. Diante desses resultados, seguem as considerações
finais do estudo.
62
5 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS
No que se refere ao objetivo deste trabalho, quanto a verificar a influência da
percepção de justiça organizacional na confiança e predisposição para atitudes retaliatórias
nas organizações, os resultados demonstram que o conhecimento das dimensões de justiça
organizacional, sejam elas, remuneração, promoção, processos definidos, boa relação
interpessoal entre gestores e colaboradores, da atitude em relação à retaliação constitui
ferramenta importante para a melhoria do desempenho e das condições de trabalho,
diminuindo os sentimentos de injustiças e as atitudes de retaliação.
Verificou-se que o modelo testado neste estudo foi útil para a teoria, pois traz maior
compreensão sobre as variáveis que levam o trabalhador a emitir comportamentos negativos
no ambiente de trabalho, podendo subsidiar planos de intervenção que visem ao
estabelecimento de critérios pautados na justiça organizacional. Este modelo apresentou altos
índices de explicação e validade convergente e discriminante, além da alta confiabilidade das
escalas utilizadas.
A grande contribuição do estudo está no fato de demonstrar que a importância da
percepção de justiça tem vindo a adquirir crescente importância no contexto organizacional,
sobretudo devido às consequências que estas têm para a própria organização, entre as quais,
as atitudes retaliatórias afetivas e conativas. De fato, segundo Moorman (1991), as evidências
empíricas têm permitido concluir que a percepção de justiça é um importante fator destes
comportamentos.
A partir deste estudo, pode-se confirmar que o efeito da justiça sobre a retaliação é
totalmente mediado pela confiança. Que a confiança nas organizações é uma condição
indispensável para a relação de justiça e atitudes retaliatórias, evidenciando que a relação de
confiança entre o colaborador e a organização é fundamental.
Também, se constatou que alguns fatores da justiça distributiva como: salários,
promoções, oportunidades, recompensas e punições, são alguns responsáveis pela atitude
retaliatória dos trabalhadores. Essas predisposições emergem em resposta às injustiças e
ganham força com a percepção e o julgamento positivo da retaliação. Quanto mais
distribuição, menos retaliação.
63
6 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Em relação as implicações gerenciais, o resultado comprovado foi de que, quanto mais
as organizações tiverem processos de justiça claros e definidos, ou seja, procedimentos
formais adotados, exatidão das informações, menos estas organizações terão atitudes
retaliatórias conativas por parte dos colaboradores, menos os colaboradores irão agir de modo
semelhante, ou terão uma tendência consciente para contribuir com a retaliação
organizacional.
Também, quanto mais as organizações estabelecerem a justiça interacional, menos
serão as retaliações afetivas nas organizações. Ou seja, quanto mais comunicação, quanto
melhor a qualidade da relação interpessoal entre os gestores e os empregados atingidos por
suas decisões, sobretudo quanto ao tratamento que envolva respeito, dignidade, justificativa
coerente, transparência e fornecimento de informações, menores serão os sentimentos de raiva
ou ressentimentos por parte dos colaboradores.
As organizações precisam criar laços de confiança como um importante valor
organizacional, inserir esses valores em sua cultura, pois desta forma será muito mais fácil
fazer a gestão dos recursos humanos e atingir os objetivos organizacionais. As manifestações
de afeto nas relações de trabalho, a possibilidade de integrar a emoção e a razão para melhor
compreender a complexidade do comportamento organizacional e o impacto das condições
ambientais de trabalho nas emoções e humor do trabalhador podem fazer parte de um bom
ambiente organizacional.
Com base nestes resultados, as empresas através de seus gestores podem dar mais
atenção a justiça distributiva, salários, notas dadas nas avaliações de desempenho, promoções,
lucros distribuídos e sanções disciplinares, trabalhar para diminuir os questionamentos e as
dúvidas quanto ao caráter de imparcialidade adotado pela organização, o que assim, diminui
possíveis desconfianças dos indivíduos quanto à justiça na distribuição de recompensas,
tornando-se um facilitador nas relações, bem como transmitir informações sobre por que os
procedimentos foram usados em certa forma ou por que os resultados foram distribuídos em
um determinado modelo. Importante que os gestores tratem de igual forma todos os
colaboradores. É através destas práticas e ações que a organização terá como resultado a
diminuição das atitudes de retaliação.
Também, os profissionais de gestão de pessoas devem realizar ações que visem
aumentar a confiança dos empregados na empresa. Nota-se a importância da organização
64
preocupar-se em tratar os empregados com ética, igualdade, respeito, deixando claros os
direitos e deveres de cada indivíduo. Com isso o ambiente de trabalho torna-se agradável, o
empregado sente-se seguro, motivado, diminuindo a rotatividade de pessoal e fortalecendo o
capital intelectual da organização.
65
7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Quanto a limitação de pesquisa e sugestões de estudos futuros, sugere-se relacionar as
análises e resultados levantados, com mais estudos internacionais, pode-se também, pensar
em estudar outros setores e regiões. O período de coleta dos dados pode ter sido considerado
um fator limitador, pois muitas empresas no segundo semestre de 2015, tentando encontrar
soluções para driblar a crise econômica e não sofrer prejuízos decidiu por diminuir o ritmo da
produção, desligando muitos colaboradores, o que por essa razão, pode ter influenciado as
suas percepções.
Considerando que os temas abordados nessa pesquisa possuem conexão com outras
variáveis organizacionais, como: absenteísmo, turnover, comprometimento, bem-estar,
avaliação de desempenho, pode-se explorar ainda mais este tema e principalmente discutir
outras hipóteses relacionadas a retaliação afetiva e a confiança, dada a sua relevância para
pesquisadores da área de administração.
Assim, destaca-se que esse estudo teve a pretensão de iniciar um diagnóstico a respeito
das relações entre a justiça percebida pelos colaboradores, confiança e atitudes retaliatórias
nas organizações. É importante ressaltar que a associação entre a justiça organizacional,
atitudes retaliatórias e principalmente a variável confiança, aqui estudadas, necessitam de
maior aprofundamento. Com isso, conforme menciona Collis e Hussey (2005), é conveniente
que sejam elaborados outros estudos de cunho também qualitativo ou com triangulações
metodológicas, podendo se utilizar de diversas técnicas de observação, atentando para a
utilização das técnicas estruturadas, não estruturadas e em profundidade.
66
REFERÊNCIAS
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Advances in experimental social psychology, New York, Academic Press, v. 2, 1965.
ALMEIDA, P. E. Os sentidos do trabalho e o aspecto comunicacional para empregados em
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Regional) – Universidade de Taubaté, São Paulo, 2006.
ALMEIDA, R. A. A Influência da Confiança sobre efetividade organizacional: estudo de
caso em uma indústria têxtil. 2011. Dissertação (Mestrado em Administração), Faculdades
Integradas de Pedro Leopoldo, 2011.
ASSMAR, E. M. L. FERREIRA, M. C. Justiça Organizacional: Uma Revisão Crítica da
Literatura. Psicologia: Reflexão e Crítica, 18(3), p. 443-453, 2005. Disponível em: <
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BALDIN, M. C. Os conceitos de justo e injusto em Aristóteles: entre EM V, 1 e EM V, 9.
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<http://ojs.c3sl.ufpr.br/ojs/index.php/doispontos/article/viewFile/32156/20918>. Acesso em:
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APÊNDICE A – Estudos relacionados à justiça organizacional
Ano Título Pesquisa Autores Contribuições
2001 Percepções de Justiça: Estudos de
Dimensionalização com Professores
do Ensino Superior
Rego Validação de um instrumento de medida das
percepções de justiça dos professores do ensino
superior.
2002 Justiça e cidadania nas organizações:
o papel moderador das preferências
éticas
Rego Embora as preferencias pelo clima, possam não
estar diretamente associadas ao comportamento da
cidadania organizacional, atuam sobre o modo
como a justiça explica estes comportamentos.
2002 Clima de Justiça nas Organizações:
sua relação com os comportamentos
de cidadania
Rego Justiça interacional explica o comportamento de
cidadania organizacional.
2002 Justiça nas Organizações: um modelo
tetra-dimensional
Rego
et al.
Faceta procedimental e as interacionais
predominam sobre a distributiva na explicação do
comprometimento.
2003 Climas de justiça e comprometimento
organizacional
Rego Pessoas com sentimento de justiça comparam-se
com os que são vitimas de injustiças e vice-versa.
2004 Percepção de justiça e reações
retaliatórias nas organizações: análise
empírica de um modelo atitudinal.
Tamayo e
Mendonça
Testagem de um modelo. Quanto menos justo mais
atitudes quanto à retaliação.
2004 A Percepção da ideia de justiça em
um contexto de mudança
organizacional.
Oliveira
As práticas organizacionais da empresa em estudo
não são aderentes ao discurso da modernidade e,
portanto vulneráveis à percepção do não justo.
2004 A percepção de justiça como
antecedente do comprometimento
organizacional: um estudo luso-
brasileiro
Rego e
Souto
Multidimensionalidade da percepção de justiça e
comprometimento.
2005 As percepções de comportamentos
éticos e de justiça: seus impactos no
elo afetivo individuo-organização
Sousa Comprometimento afetivo foi determinado pela
percepção de valores culturais éticos, pela justiça
nas interações e pela percepção de justiça nas
distribuições das recompensas.
2005 Justiça Organizacional: Uma revisão
crítica da literatura
Assmar
et al.
Impacto da justiça em colaboradores e
organizações.
2006 Individualismo e coletivismo,
percepções de justiça e
comprometimento em organizações
latino-americanas
Ferreira Justiça processual e a distributiva relacionaram-se
positivamente com o comprometimento afetivo e
normativo, embora a justiça processual tenha
apresentado maior poder preditivo.
2006 Percepção de justiça processual na
avaliação de desempenho
Meireles e
Mendonça
Formalidade, voz e medidas de resultado afetam a
percepção de justiça processual dos funcionários.
75
Ano Título Pesquisa Autores Contribuições
2006 Bem-estar no trabalho: o impacto dos
valores organizacionais, percepção de
suporte organizacional e percepção
de justiça.
Covacs
Percepção de suporte organizacional e de justiça
distributiva acarreta maior satisfação no trabalho.
2007 Entre a justiça e o sofrimento: Um
estudo nas empresas do comércio
varejista de Fortaleza
Moreira
Não existe correlação negativa entre a justiça e o
sofrimento.
2008 As práticas de recompensas.
Consequências na percepção de
justiça e na satisfação dos
trabalhadores
Maria José
Chambel e
Silva
A distribuição dos lucros tem uma influência
negativa na satisfação no trabalho, na justiça
procedimental e interacional. Satisfação no trabalho
é influenciada positiva e muito significativamente
pelas três dimensões da justiça.
2008 Percepção de justiça organizacional
de sistemas de remuneração
em organizações públicas
Odeluis e
Santos
Existe diferença na dimensão Justiça Distributiva
entre os empregados das duas empresas que não
recebem PLR. A variável tempo na área e a variável
sexo foram preditora das dimensões de Justiça.
2009 O Impacto do clima organizacional e
da percepção de justiça nos
comportamentos de retaliação
Duarte
Clima não gera influencias no comportamento de
retaliação e influencia de justiça interacional sobre
os comportamento (Empresa de Ensino).
2009 O impacto da percepção de justiça
organizacional no bem-estar pessoal
do trabalhador
Mourão Quanto mais os indivíduos percebem as justiças
(distributiva, procedimental e interacional) mais
eles sentem o bem-estar.
2009 Justiça Organizacional e bem estar
pessoal nas organizações
Paz et. al Percepção de justiça distributiva é o mais potente
preditor do bem-estar.
2009 Justiça organizacional, prazer e
sofrimento no trabalho: Análise de
um modelo mediacional
Sousa e
Mendonça
O modelo mediacional foi adequado para testar as
relações entre as variáveis, sendo a justiça
processual mediadora entre a justiça distributiva e a
vivência de prazer; e as justiças interacional e
processual, mediadoras da relação entre justiça
distributiva e vivência de sofrimento.
2010 Comprometimento e Justiça
organizacional:
Ribeiro e
Bastos
Implicações de políticas de remuneração e
benefícios em relação a dois grupos de
funcionários.
2010 Políticas de gestão de pessoas,
valores pessoais e justiça
organizacional
Fiuza
Dependendo dos valores pessoais, da percepção de
justiça organizacional e do tipo de organização em
que trabalham, políticas de gestão de pessoas são
mais percebidas.
2010 Percepção de Justiça na Avaliação de
Desempenho versus folga
organizacional dos controllers
Santos
Os controllers apresentam níveis elevados de
percepções de justiça no contexto da avaliação de
desempenho.
76
Ano Título Pesquisa Autores Contribuições
2011 Avaliação de Justiça e intenção de
turnover em equipes de vendas: teste
de um modelo teórico
Lopes et
al.
Proposta de uma nova escala. Possibilitar o
aprofundamento da compreensão da
multidimensionalidade da percepção de justiça,
lealdade, motivação e intenção de turnover.
2011 Justiça no Trabalho e atitudes
retaliatórias
Paiva
Percepções diferenciadas quanto ao modo de
distribuição das recompensas (justiça distributiva).
2012 O poder preditivo de percepção de
justiça sobre suporte organizacional e
seu impacto sobre o
comprometimento afetivo
Siqueira,
Costa e
Filenga
Justiça distributiva e de procedimentos.
Desempenho é maior quando as pessoas são
comprometidas. Percepção de suporte é explicada
pelo sentimento de justiça.
2012 A percepção de justiça organizacional
distributiva diante de ações que
oferecem recursos e oportunidades à
diversidade
Pereira
et al.
As ações em estudo são predominantemente
percebidas como justas quando embasadas no
princípio da equidade, mas há diferenças de
percepção considerando-se as variáveis: sexo, raça
e ser ou não pessoa com deficiência.
2012 Percepção de Justiça Organizacional
na Avaliação de Desempenho e
Satisfação no Trabalho dos
Colaboradores de uma Cooperativa
Dal Vesco
et al.
Percepção da avaliação de desempenho e
distribuição de salários/lucros está associada à
satisfação no trabalho.
2013 Mapeamento da temática justiça
organizacional e a relação de suas
dimensões com comportamento
organizacional.
Schuster Analise das publicações de 2001 a 2012 em apenas
uma base de dados relacionando a justiça com
fatores do comportamento humano.
2013 Percepção da justiça organizacional
na avaliação de desempenho
fundamentada no Balanced Scorecard
Spessatto e
Beuren
Não há consenso entre os respondentes da pesquisa
quanto à percepção da justiça organizacional no
sistema de avaliação de desempenho fundamentado
no BSC.
2014 Percepção de Justiça Organizacional
nos Sistemas de Controle Gerencial
Aumenta o Comprometimento e a
confiança dos Gestores?
Klein et al.
Principio de controladoria e a utilização de
múltiplos indicadores de desempenho aumenta a
percepção de justiça distributiva e processual.
Fonte: Elaborado pela autora
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APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
