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FACULDADE MACHADO DE ASSIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS BARREIRAS DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA PÚBLICA MC – INDÚSTRIA GRÁFICA – UM ESTUDO DE CASO VALÉRIA DE JESUS RODRIGUES SOUZA RIO DE JANEIRO 2003
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FACULDADE MACHADO DE ASSIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS BARREIRAS DE IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA PÚBLICA
MC – INDÚSTRIA GRÁFICA – UM ESTUDO DE CASO
VALÉRIA DE JESUS RODRIGUES SOUZA
RIO DE JANEIRO
2003
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS BARREIRAS DE IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA PÚBLICA
MC – INDÚSTRIA GRÁFICA – UM ESTUDO DE CASO
VALÉRIA DE JESUS RODRIGUES SOUZA
Trabalho de conclusão de curso submetido como
requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel
em Administração de Empresas.
Prof. Orientador: José Caetano de Mattos Neto
Prof. Orientadora: Sônia Maria de Barros Loureiro
RIO DE JANEIRO 2003
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS BARREIRAS DE IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA PÚBLICA
Identificação e Análise das Barreiras de Implantação do Balanced Scorecard
em uma Empresa Pública Mc – Indústria Gráfica – Um Estudo De Caso
Banca Examinadora
Prof. orientador: José Caetano de M. Neto
Julgamento: _______ Assinatura: ____________
Prof. orientadora: Sônia Maria de B. Loureiro
Julgamento: _______ Assinatura: ____________
Prof. orientadora: Janaina N. Simões de Souza
Julgamento: _______ Assinatura: ____________
ii
MC – INDÚSTRIA GRÁFICA – UM ESTUDO DE CASO
DEDICATÓRIA
A Deus, autor e consumador da minha fé.
Ao Cristiano Souza, esposo dedicado, onde
encontrei força e amor para superar todos os
obstáculos durante a realização deste trabalho.
Com amor e respeito a minha mãe que soube
encaminhar a minha vida através do exemplo.
E a todos aqueles que direta ou indiretamente
estiveram envolvidos na conclusão deste trabalho.
iii
As coisas que são impossíveis aos homens
são possíveis a Deus.
iv
Lucas 18:27
RESUMO
Nos últimos anos tem aparecido uma série de ferramentas que auxiliam o
tomador de decisões e o Balanced Scorecard - BSC revela-se como uma ferramenta capaz de
atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos e
mercadológicos em constante mutação. Contudo, se por um lado esse modelo de gestão
parece ser um poderoso aliado de gestores, por outro são várias as barreiras encontradas para
sua implantação e uso dentro de empresas, em particular as públicas, já que é comum nas
Instituições Públicas a predominância da decisão política em detrimento de soluções técnicas.
Assim, esse trabalho tem sua ênfase na identificação e análise das dificuldades sentidas por
uma instituição de produtos gráficos do setor público brasileiro na implantação e utilização do
Balanced Scorecard, utilizando como estudo de caso a CM – Indústria Gráfica.
v
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Página
Figura 1 : Alguns exemplos de empresas públicas ............................................................. 16
Figura 2 : Medição dos temas financeiros estratégicos ...................................................... 29
Figura 3 : A Perspectiva dos Clientes – medidas essenciais .............................................. 31
Figura 4 : Proposta de Valor para produtos e serviços ....................................................... 32
Figura 5 : Indicadores essenciais para a perspectiva do aprendizado e crescimento ......... 38
Tabela 01 : Obtenção de resultados..................................................................................... 50
Tabela 02 : Recursos e Despesas......................................................................................... 54
Tabela 03 : Produtividade do Pessoal.................................................................................. 57
Tabela 04 : Planejamento ................................................................................................... 62
Tabela 05 : Controle ........................................................................................................... 68
Tabela 06 : Coordenação .................................................................................................... 73
Tabela 07 : Avaliação de desempenho ................................................................................ 77
Tabela 08 : Comunicação empresarial................................................................................. 80
Tabela 09 : Conflitos .......................................................................................................... 83
Tabela 10 : Criatividade ...................................................................................................... 87
Gráfico 01 : Obtenção de resultados ................................................................................... 51
vi
Gráfico 02 : Recursos e Despesas........................................................................................ 54
vii
Gráfico 03 : Produtividade do Pessoal .............................................................................. 57
Gráfico 04 : Planejamento .................................................................................................. 63
Gráfico 05 : Controle .......................................................................................................... 69
Gráfico 06 : Coordenação ................................................................................................... 73
Gráfico 07 : Avaliação de desempenho............................................................................... 77
Gráfico 08 : Comunicação empresarial ............................................................................... 80
Gráfico 09 : Conflitos .......................................................................................................... 83
Gráfico 10 : Criatividade ..................................................................................................... 87
SUMÁRIO
Página
FOLHA DE ROSTO ............................................................................................................. i
BANCA EXAMINADORA ................................................................................................. ii
DEDICATÓRIA...................................................................................................................iii
EPÍGRAFE .......................................................................................................................... iv
RESUMO .............................................................................................................................. v
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................................ vi
SUMÁRIO..........................................................................................................................viii
INTRODUÇÃO................................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1 - EMPRESAS PÚBLICAS NO BRASIL .................................................... 16
1.1 Considerações Iniciais ........................................................................... 16
1.2 Instituições Públicas Parestatais ............................................................ 16
1.3 Empresas Públicas ................................................................................. 17
1.4 Considerações finais sobre Empresas Públicas...................................... 17
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTOS DO BALANCED SCORECARD – BSC ................. 19
2.1 Entendendo o BSC................................................................................. 21
2.2 Perspectivas do BSC.............................................................................. 24
2.2.1 Perspectiva financeira .................................................................... 24
2.2.2 Perspectiva dos clientes.................................................................. 31
2.2.3 Perspectiva dos processos internos da empresa ............................. 35
viii
2.2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento..................................... 38
ix
2.3 O formato de implementação do BSC ................................................... 41
2.3.1 Seleção da unidade organizacional adequada ................................ 42
2.3.2 Identificar as relações entre a unidade de negócio e a corporação. 42
2.3.3 Realizar a primeira série de entrevistas.......................................... 43
2.3.4 Sessão de síntese ............................................................................ 43
2.3.5 Workshop executivo: primeira etapa.............................................. 44
2.3.6 Workshop executivo: segunda etapa .............................................. 46
2.3.7 Workshop executivo: terceira etapa ............................................... 46
2.3.8 Finalizar o plano de implementação .............................................. 47
CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................ 48
3.1 Elaboração do formulário ...................................................................... 48
3.2 Amostra da pesquisa .............................................................................. 49
3.3 Tratamento e análise dos dados ............................................................. 49
3.4 Limitações da pesquisa .......................................................................... 50
CAPÍTULO 4 – RESULTADO DA PESQUISA................................................................ 52
4.1 Obtenção de resultados .......................................................................... 52
4.1.1 Análise – obtenção de resultados ..................................................... 53
4.2 Recursos e despesas ............................................................................... 55
4.2.1 Análise – recursos e despesas........................................................... 56
4.3 Produtividade ......................................................................................... 58
4.3.1 Análise - produtividade .................................................................... 60
4.4 Planejamento.......................................................................................... 62
4.4.1 Análise - planejamento ..................................................................... 65
4.5 Controle.................................................................................................. 69
x
4.5.1 Análise - controle ............................................................................. 71
4.6 Coordenação .......................................................................................... 74
4.6.1 Análise - coordenação ...................................................................... 76
4.7 Avaliação de desempenho...................................................................... 78
4.7.1 Análise – avaliação de desempenho ................................................. 79
4.8 Comunicação organizacional ................................................................. 81
4.8.1 Análise – comunicação organizacional ............................................ 82
4.9 Conflitos................................................................................................. 84
4.9.1 Análise - conflitos............................................................................. 85
4.10 Criatividade ......................................................................................... 88
4.10.1 Análise - criatividade...................................................................... 90
CONCLUSÃO..................................................................................................................... 92
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 96
FOLHA DE APROVAÇÃO ............................................................................................... 98
AUTORIZAÇÃO .............................................................................................................. 99
11
INTRODUÇÃO
Na medida em que os recursos públicos estão cada vez mais escassos, as
Empresas Públicas devem procurar utilizá-los com maior eficácia e eficiência, para o melhor
atendimento às demandas que a sociedade exige. Para tanto, os gestores dessas Instituições
precisam de métricas que representem o que acontece nas suas unidades organizacionais
conhecendo quando, onde e como os problemas ocorrem, identificando alternativas de
soluções, através de análises e simulações, em várias perspectivas, melhorando as suas
tomadas de decisões Giacomoni (2000, p. 64), Kohama (2000, p. 101), Furlan (1997, p. 78).
Para uma boa gerência é necessário que se tenha acesso aos dados
transformados em informações, de forma tempestiva. O bom administrador é, principalmente,
aquele que tem a sua disposição o maior número possível de informações sobre o seu negócio.
Dentro desta nova dimensão, a consecução de estratégias que assegurem uma
vantagem competitiva sustentável para as organizações passou a ser de vital importância.
Observa-se, por outro lado, que a implantação dessas estratégias requer o desenvolvimento de
modelos de gestão inovadores que funcionem como vetores dessas novas concepções.
Entre os modelos mais recentes de gestão estratégica, destaca-se no atual
cenário mundial o Balanced Scorecard (BSC), sistema concebido por Kaplan & Norton
(1997) e estruturado para integrar medições de desempenho e análise consistente de
informações com a missão e estratégia das companhias.
Ao contrário da visão tradicional, centrada no desempenho financeiro, o BSC
sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, incorpora os vetores de
12
desempenho futuro que são evidenciados através de medidas não-financeiras, obtendo-se
assim um sistema balanceado de medição estratégica que responde às necessidades das
modernas gestões na era do conhecimento.
Enquanto na era industrial, a gestão se preocupava em facilitar e monitorar a
locação eficiente de capital financeiro e físico, na era do conhecimento, a capacidade de
mobilização e exploração dos ativos intangíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir
e gerenciar ativos físicos tangíveis. O BSC, considerando a perspectiva de inovação e
crescimento dos ativos intangíveis, integra na sua estrutura, os vetores do desempenho
correlatos a essa nova perspectiva de importância vital para as organizações modernas.
As Empresas Públicas, em particular as brasileiras, não podem se eximir de
serem eficazes e eficientes em suas funções, pois têm a responsabilidade de manter-se com as
receitas produzidas em suas atividades e geração de lucro que será revertido em benefícios e
atualização tecnológica da empresa, mantendo a competitividade da empresa e possibilitando
a manutenção e ampliação de sua atuação no mercado e o BSC pode ajudar aos
administradores nessa árdua tarefa.
Este trabalho desenvolveu-se a partir da constatação de que o momento atual
exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande
mudança de antigos paradigmas. Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas
formas organizacionais em torno de equipes, processo e clientes. No momento em que a
gestão de pessoas passa por essas transformações, a área pública, seguindo o caminho da
iniciativa privada, vem se organizando na identificação de estratégias e ferramentas de apoio
para essa jornada. O Balanced Scorecard é apresentado como um modelo dos mais adequados
para a agilização e aprimoramento do processo decisório e aumento da competitividade.
13
É consensual entre os autores citados neste estudo a idéia de que o diferencial
competitivo das organizações está na agregação e experiência, criatividade e conhecimento.
Como conseqüência, deve-se ter estrutura organizacional e modelo de gestão que atendam a
este grande desafio. Um esforço adicional no campo da gestão torna-se necessário, tanto ao
nível de tecnologia de produção quanto do sistema de medida de desempenho.
As medidas de desempenho, ao associarem missão, estratégia, metas e
processos da empresa com a satisfação dos clientes, tornam-se um fator fundamental para o
modelo de gestão, transformando, por assim dizer, em sinais vitais da organização.
A deficiente comunicação dos objetivos estratégicos, a falta de definição clara
de critérios quantitativos e qualitativos para o estabelecimento das ações operacionais e a
ausência de sistema de acompanhamento por ocasião da implantação/implementação, pode
gerar um problema de falta de sintonia e baixa eficiência dos resultados, quanto à consecução
dos objetivos propostos.
A importância da resolução deste problema tem como principal benefício o
direcionamento dos esforços e das competências para ações bem definidas, segundo o foco
estabelecido pela empresa.
Para tal existem diversos sistemas de gestão, dentre as quais o Balanced
Scorecard, tem se destacado.
A estratégia da empresa deve ser traduzida em resultados, que passam a ser
acompanhados ao longo do processo de gestão, o que passa pelo estabelecimento de um
sistema de avaliação de desempenho.
14
O sucesso na implantação do Balanced Scorecard exige mudanças de
paradigmas, comprometimento dos níveis tático e estratégico, ou seja, suporte político, bem
como orçamento para aquisição de ferramentas e capacitação técnica Furlan (1997, p. 81);
Inmon (1997, p. 113); Kimball (1998, p. 98).
Diante deste cenário, esta pesquisa pretende elucidar as seguintes perguntas:
Qual a importância da utilização de um sistema de gestão como o Balanced Scorecard para
uma Instituição Pública Brasileira?
Quais as dificuldades relacionadas à implantação do Balanced Scorecard em
uma Instituição Pública no Brasil?
Este estudo tem a proposta de identificar e analisar as barreiras de implantação
encontradas na implantação e utilização do Balanced Scorecard por parte de uma Empresa
Pública de grande porte, indústria de impressos gráficos de segurança.
Quanto a estrutura: os capítulos foram divididos de acordo com os temas
pertinentes à realização do trabalho, em quatro capítulos além de Introdução e conclusão
distribuídos segundo a seqüência apresentada a seguir.
Primeiramente é apresentada a introdução, sendo composta da formulação,
relevância do problema e objetivos.
No primeiro capítulo são apresentados conceitos inerentes às Empresas
Públicas Brasileiras com o objetivo de dar ao leitor maiores subsídios para que o mesmo
possa entender melhor o processo de tomada de decisão e conseqüentemente as dificuldades
enfrentadas pela Instituição aqui em estudo na implantação do Balanced Scorecard.
15
No segundo capítulo são apresentados os fundamentos do Balanced Scorecard,
tais como: Seus principais conceitos, as perspectivas de um Balanced Scorecard e outros.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia da pesquisa, onde são
detalhados itens da pesquisa, tais como: elaboração do formulário de pesquisa, amostra da
pesquisa, tratamento e análise dos dados e limitações da pesquisa.
No quarto capítulo são apresentados os resultados das análises descritiva e
referencial.
Logo após é apresentada a conclusão.
16
CAPÍTULO 1
EMPRESAS PÚBLICAS NO BRASIL
1.1 Considerações Iniciais
Para que se possa entender melhor o processo de implantação do Balanced
Scorecard em uma Empresa Pública no Brasil, é necessário conhecer as características da
mesma.
1.2 Instituições Públicas Parestatais
Kohama (2000, p. 41), conceitua instituições paraestatais como “pessoas
jurídicas de direito privado, cuja criação é autorizada por lei, com patrimônio público ou
misto, para a realização de atividades, obras ou serviços de interesse coletivo, sob normas e
controle do Estado”. Essas instituições podem executar atividades econômicas com fins
lucrativos, como podem perseguir fins não lucrativos, para tanto deverá ser escolhida a
estrutura e a organização adequadas a cada finalidade. As instituições parestatais da
administração indireta ou descentralizada podem ser constituídas das seguintes formas:
• Empresas Públicas;
• Sociedades de Economia Mista; e
• Fundações.
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1.3 Empresas Públicas
Para Mello (1993, p. 34), Empresa Pública Federal é a pessoa jurídica criada
por lei como instrumento de ação do Estado, com personalidade de direito privado, mas
submetida a certas regras especiais decorrentes de ser coadjuvante da ação governamental, são
constituídas sob quaisquer das formas admitidas em direito e cujo capital seja formado
unicamente por recursos de pessoas de direito público interno ou de pessoas de suas
administrações indiretas, com predominância acionaria residente na esfera federal. A figura 1
mostra alguns exemplos de empresas públicas.
Figura 1 – Alguns exemplos de empresas públicas
ESFERA ADMINISTRATIVA EMPRESAS PÚBLICAS
União
- Rede Ferroviária
- Casa da Moeda do Brasil
- Caixa Econômica Federal
- Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
Estado - Caixa Econômica Estadual
Município - Empresa Municipal de Urbanismo
Fonte: Kohama (2000, p. 28)
1.4 Considerações finais sobre Empresas Públicas
Administração Pública hoje é conhecida por sua morosidade e pela má
aplicação de verbas públicas. Normalmente as informações necessárias à tomada de decisão
estão espalhadas por vários sistemas ou simplesmente inexistem em algumas instituições, não
18
há dados suficientes para uma tomada de decisão eficiente, o que leva muitas vezes a decisões
de cunho político.
A sociedade de modo geral, não mais aceita a má administração das Empresas
Públicas, exigindo respostas rápidas e eficientes. Caberia aos administradores dessas
instituições procurarem maneiras mais eficientes de gerir as informações estratégicas de cada
Instituição, para com isso poderem tomar decisões mais acertadas.
Verifica-se então que os administradores das Empresas Públicas estão diante de
um dilema, por um lado eles precisam ampliar e modernizar os serviços para melhor atender à
sociedade e por outro lado possuem um orçamento limitado. Para resolver esse problema,
esses administradores necessitam de uma ferramenta de apoio à decisão inclusive para decidir
como melhor alocar os recursos disponíveis. O Balanced Scorecard desponta como um
importante instrumento de gestão que integra as medidas derivadas da estratégia, viabilizando
processos gerencias críticos Kaplan & Norton (2000, p. 35).
19
CAPÍTULO 2
FUNDAMENTOS DO BALANCED SCORECARD - BSC
O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo que foi desenvolvido por Robert S.
Kaplan e David P. Norton. A origem se deu em 1990, quando o Instituto Nolan Norton, ligado
a KPMG, realizou um estudo de um ano entre diversas empresas, buscando uma nova forma
para a mensuração de desempenho nas organizações do futuro, em função da crença de que os
métodos vigentes estavam se tornando obsoletos.
O primeiro artigo de Robert Kaplan e David Norton sobre o tema foi publicado
na revista Harvard Business Review, do bimestre janeiro-fevereiro de 1992, com o título “The
Balanced Scorecard: measures that drive performance” Kaplan & Norton (1992, p. 46).
O BSC surge com o objetivo de resolver os problemas que existem em se ter
uma única visão, ou perspectiva como preferem os autores, na condução das tomadas de
decisão em uma organização, contrapondo a contabilidade tradicional, que usa uma linha
exclusivamente financeira. Esta visão é amparada como uma evolução do conceito do
Tableaux de Bord, que anteviu a necessidade de observar empresa não só através da
perspectiva financeira.
Ao longo deste texto é mantido o nome Balanced Scorecard, original em
inglês. Sob o aspecto étimo, Scorecard significa um cartão utilizado para marcar pontos em
um jogo Michaelis (1994, p.258). Este cartão pode ser também utilizado para anotar demais
estatísticas, atitude habitual dos norte-americanos, que se baseiam muito em estatísticas nas
atividades esportivas. A idéia do Balanced é vinculada em analisar de maneira equilibrada as
20
estatísticas dos jogadores. Por exemplo, em uma partida de basquete, o jogador não pode ser
apenas o cestinha, mas tem também que fazer assistências, bloqueios, rebotes etc.
Assim, um cartão de pontos balanceado, constrói a idéia de fazer a estratégia
de uma empresa parecer com um jogo. Quem tem motivação em atividades ligadas à
estratégia, e já praticou esporte, pode perceber que esta linha de ação assemelha-se em muito
ao que se faz em campeonatos esportivos.
A forma como uma empresa caminha para criar valor vem mudando ao longo
do tempo. A Nova Economia, onde a detenção de conhecimento ou capacidade de inovação
está sendo mais importante que os meios de produção ou o capital, conforme registrado por
Schumpeter (1961, p. 99), está a buscar pontos de vista diferentes para a medição de valor,
pois não só mais as finanças são importantes, nem os indicadores apontados tradicionalmente.
Devem ser encontradas visões diferentes que permitam a criação efetiva de valor para o
acionista e para a sociedade.
Para Norton (2001, p. 196), o BSC resolve a questão da avaliação da
contribuição dos ativos intangíveis fundamentais na Era do Conhecimento, possibilitando,
desta forma, a criação de valor através da estratégia da organização. Contudo, esta visão ainda
não está completamente aceita, uma vez que a mensuração dos ativos intangíveis é uma
questão ainda não solucionada por completo. Assim, o BSC pode vir a se tornar uma boa
ferramenta para tal, o que ainda depende de experimentação e validação.
Em outro texto, Kaplan & Norton (2000, p. 37) apontam a necessidade de as
organizações entenderem as estratégias para poderem segui-las. Este entendimento pode
passar pela necessidade até de demonstrá-los em forma de mapas, se for necessário.
21
Assim, o papel do BSC é buscar uma maneira de transformar o plano
estratégico da organização em ação efetiva, mensurando e avaliando os resultados obtidos
pela estratégia selecionada a partir de diferentes perspectivas.
O acompanhamento da execução da estratégia, realizado pelo BSC, através de
indicadores de desempenho, se realiza com o uso de perspectivas determinadas a partir do
planejamento estratégico elaborado para a organização em análise.
2.1 ENTENDENDO O BSC
O BSC pressupõe, de acordo com Kaplan & Norton (2000, p. 27), a criação de
uma “organização orientada para a estratégia”. Assim, a idéia do BSC é uma derivada da idéia
da estratégia empresarial, onde o quadro de indicadores de desempenho estabelecido deve
contemplar o alcance das estratégias definidas para a organização.
Para Kaplan & Norton (2000, p. 76), existem cinco princípios que devem ser
usados por organizações que estejam verdadeiramente orientadas para a estratégia. Os
resultados do uso da ferramenta são sempre um bom ajuste entre o trabalho das pessoas e o
objetivo estratégico definido. Os princípios são: traduzir a estratégia em termos operacionais,
aliar a organização à estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos, converter a
estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais
O Scorecard é utilizado para comunicar a estratégia de uma forma diferente das
maneiras anteriormente utilizadas. As pessoas não conseguem implementar a estratégia se não
conseguirem descrevê-las. Esta descrição em termos operacionais é uma forma diferente de
realizar um objetivo estratégico definido. Por exemplo, empresas distintas podem ter o
22
objetivo de crescer 20% em um ano, mas a maneira como cada uma vai executar esta
estratégia será completamente peculiar às suas formas de atuação.
Princípio 2: Aliar a organização à estratégia
A comunicação é um problema dentro das organizações. Fazer propagar nos
diversos níveis hierárquicos, com suas peculiares diferenças de visões, é um princípio
necessário para que sejam alcançados os objetivos estratégicos. Se as pessoas da organização
estiverem realmente comprometidas com a realização da proposta estratégica, então o
resultado será ações voltadas para os pontos apontados como prioritários dentro dos
Scorecards de suas respectivas áreas.
Princípio 3: Transformar a estratégia em tarefa de todos
O presidente de uma companhia não tem capacidade de executar sozinho uma
estratégia. Para isso ele precisa da atuação de toda a empresa, em forma de equipe, de maneira
que a soma do trabalho de todos permita uma realização significativa para a consecução dos
objetivos. A comunicação deve ser clara e fluir de cima para baixo, ou seja, do nível
estratégico para o nível operacional.
Princípio 4: Converter a estratégia em processo contínuo
Para muitas organizações a estratégia é desenvolvida em torno do orçamento e
do plano operacional. Segundo Kaplan & Norton (2000, p. 62), 85% das equipes gerenciais
passam menos que uma hora por mês discutindo estratégias, o que justifica o fato de
estratégias não serem implementadas, pois afinal elas sequer constam nas agendas dos
executivos.
23
Entendem que, transformar a estratégia em um processo contínuo, implica em
três ações preliminares. A primeira busca conectar a estratégia ao processo orçamentário, a
segunda enfatiza reuniões gerenciais simples e, por último, o processo de aprendizado e
adaptação da estratégia.
A idéia de processo contínuo lembra a melhoria contínua definida no Kaizen
por Imai (1992, p. 37), em que é defendido o reconhecimento da existência de um problema
para que os envolvidos efetivamente se preocupem em melhorar o processo em uma busca
contínua por melhorias incrementais e soluções mais interessantes para uma determinada
atividade. Assim, a atividade, com melhoria contínua, passa a compor a estratégia.
Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
Os princípios anteriores estavam voltados para ferramentas, que sozinhas são
insuficientes para criar uma organização focada na estratégia. Um programa de BSC bem-
sucedido não deve ter como ponto de partida um processo de mensuração, mas sim como um
processo de mudança. A mudança se dará, ao longo do tempo, para uma nova postura
gerencial, onde passe a existir um sistema gerencial estratégico ou, como aponta Drucker
(1999, p. 100), a estratégia converte a teoria do negócio em desempenho empresarial através
das gerências.
Esses princípios evidenciam que o objetivo principal do BSC é transformar a
estratégia em realidade, executar a estratégia organizacional. Os indicadores de desempenho
estabelecidos não visam apenas olhar para o passado, mas olhar para o presente e permitir a
adequação das atividades, a cada momento de sua operacionalização.
24
2.2 PERSPECTIVAS DO BSC
A finalidade da estratégia empresarial, conforme Oliveira (1996, p. 85), é
“estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser
seguidos para alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa”. Esta conceituação vincula o
posicionamento da empresa em relação à construção de seu futuro, com a seleção dos
caminhos e forma de percorrê-los.
O BSC é estruturado a partir de um balanceamento entre diferentes pontos de
vista da observação da implantação da estratégia. Esta abordagem usa o princípio de analisar
os problemas com uma visão multidimensional, a partir de diferentes ângulos ou perspectivas.
As perspectivas do BSC são divididas em perspectiva financeira, perspectiva
do cliente, perspectiva interna e perspectiva de aprendizado e crescimento. Cada uma destas
perspectivas busca um referencial relevante para uma forma de implementar o
desenvolvimento da estratégia na organização em questão. Este caminho escolhido para
implementar o BSC é amparado pela visão sistêmica, a qual indica que tudo está interligado
em uma teia de relações, conectando a empresa ao meio-ambiente no qual está inserida.
A seguir, são detalhadas as perspectivas determinadas pelo BSC para
encaminhar a ação estratégica, ou seja, monitorar como o que foi definido na estratégia
empresarial está sendo realizado.
2.2.1 Perspectiva financeira
Para Kaplan & Norton (1997, p. 51), a “elaboração do BSC deve ser um
incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da
empresa”. Os objetivos financeiros serão os focos das demais perspectivas, pois temas
25
financeiros como redução de custos, aumento de receitas ou um melhor uso dos ativos, podem
ser derivados de outras perspectivas de um BSC.
Os objetivos financeiros têm uma importância de vinculação com os demais,
em função da necessidade que as empresas possuem de tornar rentáveis financeiramente suas
operações. Esta necessidade existe em função da escassez de recursos e da necessidade do
lucro empresarial. Kassai et al. (2000, p. 62) citam que o lucro empresarial é necessário para
que a empresa possa garantir a sua continuidade e seu período de vida deve ser, a princípio,
muito maior que o de seu dono, desejavelmente ad eternum.
Segundo Mintzberg & Quinn (2001, p. 39), a estratégia deve estar vinculada ao
“estágio de operações”, que divide em negócios de corrente ascendente, corrente média e
corrente descendente, que são vinculados ao tipo de negócio envolvido e não necessariamente
com a maturidade do mesmo.
Nos negócios de corrente ascendente, o fluxo de produtos tende a ser
divergente do material básico e necessitam de grande investimento de capital e estão voltados
à procura de diferenciais em baixo custo do que grandes margens de lucro. Negócios de
corrente média recebem diversas entradas e têm saídas também diversas e são classificadas
como sendo indústrias secundárias. Os negócios de corrente descendente são exemplificados
por lojas de departamento que recebem entradas de diversas indústrias e geram saídas, sem
transformação, para uma convergência similar de clientes.
Em função da esperada longevidade das empresas, as necessidades de
mensuração e avaliação são diferentes a cada momento de sua existência. Assim, uma
empresa iniciante terá medidas diferentes de uma empresa centenária. Em sua análise, Kaplan
26
& Norton (1997, p. 58) dividem as fases (ou ciclo de vida) em crescimento, sustentação e
colheita.
Uma empresa em fase de crescimento tem que trabalhar os produtos e serviços
que têm potencial, o que pode implicar no uso de recursos consideráveis, a fim de construir
uma estrutura adequada à realização da transformação de suas capacidades operacionais, o
que pode fazer com que empresas nesta fase operem com fluxos de caixa negativo, taxas
baixas de retorno sobre o capital investido ou captação de recursos a juros mais altos, em
função dos riscos envolvidos. Nesta fase, o principal objetivo da empresa é aumentar a sua
carteira de clientes, com conseqüente aumento da receita.
Uma empresa ou unidade de negócio em fase de sustentação já se preocupa
com taxas de retorno de investimento, de tal forma que maximizem o esforço financeiro
realizado. O fluxo de caixa deve apresentar resultado positivo e não se admite que a empresa
pague juros altos na captação de recursos, uma vez que sua operação já não implica em
grandes riscos para o credor. O objetivo da empresa nesta fase é avaliar o desempenho de suas
unidades.
A fase de maturidade é atingida quando a empresa toma a decisão de colher o
resultado do que foi realizado nas duas fases anteriores. Nesta etapa não são mais necessários
investimentos significativos. Os objetivos financeiros estão vinculados à diminuição da
necessidade de capital giro.
Existem outras diferentes abordagens para o ciclo de vida de uma organização,
que apresentam divisões diversas para as etapas, porém quando necessário, para este trabalho,
a opção é usar a abordagem de ciclo de vida estabelecida por Kaplan & Norton (1997, p. 59).
27
Os objetivos em cada uma das fases apresentadas têm abordagens distintas, o
que fará com que os Scorecards tenham formatações diferentes, conforme a empresa em que
se fará a implantação. Para isso é necessário um entendimento muito claro da área financeira
da empresa.
Uma empresa que passe por um ciclo de mudanças muito aceleradas, com a
necessidade de constante inovação terá uma abordagem também diferente. Para Beuren (2000,
p. 118), uma empresa, na qual os produtos serão substituídos por um processo de inovação,
estará mais interessada no desenvolvimento de um novo produto, independentemente dos
benefícios que aufira atualmente. Assim, conforme o processo de inovação em que a empresa
esteja inserida, os riscos financeiros deverão ser contemplados.
De acordo com Kaplan & Norton (1997, p. 107), os temas financeiros se
restringem a três possibilidades: crescimento e composição das receitas; redução de
custos/melhoria da produtividade; e utilização dos ativos/estratégia de investimento.
Independentemente da linha adotada, o foco final é se existe uma melhora nos resultados
financeiros.
Os indicadores financeiros, constantes das primeiras análises de desempenho
empresarial, são por vezes criticados. Segundo Kaplan & Norton (1992, p. 63), alguns críticos
dizem que um resultado financeiro ruim é apenas a conseqüência de uma má implantação das
ações vinculadas aos fundamentos do negócio. Assim, para estes críticos, a empresa não deve
navegar sob a ótica de indicadores financeiros. O contraponto a esta crítica, apresentado pelos
autores, é que sistemas financeiros bem desenvolvidos fomentam a realização de programas
da qualidade. Como segunda defesa, comentam, fatos ligados a expectativas de bolsa de
valores, que, em uma média empresa brasileira de capital fechado, não se aplica.
28
Uma defesa à necessidade de indicadores financeiros, mesmo para empresas de
menor porte, como no caso brasileiro, onde não há uma difusão tão grande de companhias de
capital aberto, é que a melhoria operacional do funcionamento de uma empresa é uma
importante contribuição, especialmente em um ambiente de incertezas econômicas.
Independentemente da situação de planos econômicos, a empresa deve buscar caminhos que
mantenham sua saúde financeira.
Para Kaplan & Norton (1992, p. 72), o “BSC coloca no centro a estratégia, e
não os controles”. Ora, para indicadores financeiros, então o foco é o de buscar os itens da
sustentação financeira para os objetivos estratégicos estabelecidos para a organização.
Beuren (2000, p. 70) aponta que o primeiro passo para a implantação do BSC é
o estabelecimento de variáveis de objetivos financeiros críticos, justificando que a perspectiva
financeira “é essencial para resumir as conseqüências econômicas da implantação da
estratégia”. Assim, não só para os autores do BSC, a utilização de indicadores financeiros é
necessária.
Com a evolução dos sistemas de indicadores de desempenho a partir de
sistemas contábeis, chega a soar estranho imaginar um sistema, vinculado com a geração de
resultados, que não preveja o uso de indicadores financeiros. Torna-se natural inferir que os
indicadores financeiros são indispensáveis ao processo de avaliação de desempenho, até
porque o nome do jogo em empresas é o lucro financeiro. Por mais que este não seja o
objetivo maior de grande parte dos negócios, ele sempre será ao menos um dos objetivos,
afinal se trata de empresas com fins lucrativos.
Uma gestão financeira bem realizada deve prever não somente os lucros, mas
também os riscos envolvidos para sua obtenção. Para Kaplan & Norton (1997, p. 65), os
29
retornos sobre o investimento devem sempre ser equilibrados com os objetivos relacionados a
crescimento, lucratividade e fluxo de caixa.
Beuren (2000, p. 81) considera que os objetivos financeiros estabelecidos
podem estar conectados a outros tipos de indicadores de desempenho. Considera que medidas
de lucro operacional, EVA ou outros indicadores financeiros podem ser utilizados para
compor a perspectiva financeira. Para Beuren (2000, p. 94), a pergunta que deve ser
respondida pelo scorecard financeiro é “como nós vemos nossos acionistas?” Assim, em uma
empresa que não seja de capital aberto, a pergunta seria direcionada a seus sócios.
Em Kaplan & Norton (1992, p. 119), já existia a visão que o BSC pode ser
acompanhado de maneira sistemática e, até mesmo, diariamente. No texto, os autores
comparam com sistemas da qualidade, informando que a visão financeira pode ser atualizada
pelos indicadores a cada dia, assim como cartas de controle em um sistema de produção. A
melhoria contínua se aplica também aos indicadores financeiros, para os quais podem ser
aplicadas novas metas a cada período de tempo, para que as pessoas fiquem constantemente
motivadas a buscar melhorias.
Kaplan & Norton (1993, p. 51), ao definirem como implementar os objetivos
estratégicos, usando a perspectiva financeira, citam que os indicadores devem incluir
variáveis importantes para os acionistas. A incerteza sobre o desempenho deve também ser
prevista, uma vez que se faz necessário que os indicadores financeiros contemplem os riscos
envolvidos.
Uma análise financeira não garante que a estratégia selecionada seja a melhor.
Mesmo com um plano financeiro bem traçado, se os demais objetivos envolvidos na atividade
30
empresarial não forem bem atendidos, a área financeira certamente irá refletir problemas, mas
talvez seja tarde demais para tomar uma ação corretiva.
Para Kaplan & Norton (1997, p. 35), existem temas estratégicos voltados para
as idéias de crescimento, sustentação e colheita: crescimento e mix de receita; redução de
custo/melhoria da produtividade; e utilização dos ativos/estratégia de investimento.
Alguns exemplos de indicadores financeiros estão apresentados na figura 2,
onde há um cruzamento com os possíveis estágios da empresa.
Figura 2 – Medição dos temas financeiros estratégicos
TEMAS ESTRATÉGICOS
Aumento e mix de receita
Redução de custos/aumento de
produtividade
Utilização dos ativos
Cre
scim
ento
Aumento da taxa de vendas por segmento. Percentual de receita
gerada por novos produtos, serviços e
clientes.
Receita/funcionário Investimentos (percentual de vendas).
P&D (percentual de vendas).
Sust
enta
ção
Fatia de clientes e contas-alvo.
Vendas Cruzadas. Percentual de receita
gerada por novas aplicações.
Lucratividade por clientes e linhas de
produtos.
Custos versus custos dos concorrentes.
Taxas de redução de Custos.
Despesas indiretas (percentual de vendas).
Índices de capital de giro (ciclo de caixa a
caixa). Retorno sobre o capital
empregado por categoria chave do
ativo. Taxas de utilização dos
ativos.
Est
raté
gia
da U
nida
de d
e N
egóc
ios
Col
heita
Lucratividade por clientes e linhas de
produtos. Percentual de clientes
não lucrativos
Custos unitários (por unidade de produção,
por transação).
Retorno. Rendimento
Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 203)
31
Não é indispensável que a estratégia financeira seja obrigatoriamente
determinada para o longo prazo. Necessário é que os indicadores traduzam de uma maneira
relevante os aspectos convenientes à identificação do atendimento da estratégia em execução,
que pode ser até mesmo diária. A perspectiva financeira chega a ser uma evolução natural do
modelo contábil.
Conforme comentado, esta perspectiva deve estar presente em um BSC.
Contudo, somente esta visão não é suficiente para a tomada de decisão e acompanhamento da
execução da estratégia. A perspectiva de como os clientes estão se relacionando com a
empresa tem um peso grande em qualquer análise que objetive o acompanhamento da
estratégia.
2.2.2 Perspectiva dos clientes
Nesta perspectiva devem ser selecionados os clientes e mercados nos quais a
empresa deseja competir. A estratégia para os clientes da empresa deve ser traduzida em
indicadores que acompanhem a sua implantação.
Cumprir a necessidade do cliente é uma atividade essencial a qualquer
empresa. O BSC, sob este aspecto deve buscar indicadores que evidenciem os resultados
(positivos ou negativos) no atendimento desta expectativa, desde que se relacionem com a
estratégia estabelecida pela empresa para ir ao mercado.
Em seu primeiro artigo sobre o BSC, Kaplan & Norton (1992, p. 149) já
colocavam a pergunta essencial a esta perspectiva: “como os clientes nos vêem?”. Esta
pergunta é o ponto de partida para a análise por este ângulo. A observação da execução da
estratégia a partir do ponto de vista do cliente é uma abordagem que tem a possibilidade de
32
trazer resultados, uma vez que o cliente está quase sempre integrado às declarações de missão
da empresa.
Para Beuren (2000, p. 201), a perspectiva do cliente “identifica o cliente e
segmentos de mercado com os quais a empresa deseja competir”. Após estabelecer os
segmentos de atuação da empresa (estratégia), os gerentes devem definir os focos de medidas
para acompanhar a lealdade dos clientes destes segmentos.
Kaplan & Norton (1997, p. 135) citam que existem medidas que são essenciais
a esta perspectiva. Estas podem ser observadas na figura 3.
Figura 3 – A Perspectiva dos Clientes – medidas essenciais
Indicador Significado
Participação de mercado
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
Captação de clientes
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Retenção de clientes
Controla, termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação dos clientes
Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro de uma proposta de valor.
Lucratividade dos clientes
Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
Fonte: adaptado de Kaplan & Norton (1997, p. 92).
A seleção de clientes e mercados por vezes é questionada, uma vez que nem
todos os clientes são bons. Esta visão não é compartilhada por Kaplan & Norton (1997, p. 88),
que afirmam que a abordagem nesta linha “corre o risco de não atender a ninguém”.
33
Para Porter (1989, p. 103), a empresa deve estabelecer um “valor para o
comprador ou diferenciação”. Ao estabelecer este valor, a empresa, com sua cadeia de valor,
pode criá-lo através da redução do custo do comprador ou elevando seu desempenho.
Por outro lado Ghemawat (2000, p. 99) aponta a idéia de que “a posição
competitiva precisa levar em conta custo relativo e diferenciação e reconhece a tensão entre
ambos”. Com esta visão, as forças estabelecidas por Porter não seriam mutuamente
excludentes. Uma empresa pode ter ambas as abordagens como estratégia de negócio.
A redução do custo estabelece um caminho que pode ser atingido pelo
concorrente, em função de ajustes em seus custos. A abordagem de aumento da diferenciação
é um encaminhamento que pode estabelecer um diferencial real, desde que seja reconhecido
como um valor por parte do cliente.
A respeito do posicionamento da empresa com relação aos seus diferenciais,
Kotler (1999, p. 63) se posiciona defendendo a idéia de desenvolver uma proposta de valor
para o produto, classificando a diferenciação em posicionamentos, que devem ser escolhidos
como um “único benefício principal”. Opina que os posicionamentos possíveis são a melhor
qualidade, o melhor desempenho, a maior confiabilidade, a maior durabilidade, a maior
segurança, a maior velocidade, o melhor valor pelo preço pago, o menor preço, o maior
prestígio, o melhor estilo ou projeto, a maior facilidade de uso ou a maior conveniência.
O BSC pode, por exemplo, encaminhar-se através da visão de Porter,
Ghemawat ou Kotler, para mensurar a consecução dos objetivos estratégicos determinados. A
busca de indicadores de desempenho que cumpram este papel em qualquer das visões é o
passo seguinte após a opção estratégica estabelecida.
34
Kaplan & Norton (1997, p. 77) ampliam também suas visões para a idéia da
proposição de valor, a exemplo dos outros autores citados. Classificam a proposição de valor
como sendo atributos dos produtos/serviços, relacionamento com os clientes e, por último,
imagem e reputação, conforme pode ser observado na Figura 4.
Figura 4 – Proposta de Valor para produtos e serviços
VALOR IMAGEM RELACIONAMENTO ATRIBUTOS DO PRODUTO/SERVIÇO
Funcionalidade Qualidade Preço Tempo
= + +
Fonte: adaptada de Kaplan & Norton (1997, p. 79).
Atributos de produtos e serviços se relacionam com preço, funcionalidade e
qualidade. Estes três aspectos posicionarão o produto com relação ao seu público alvo,
configurando parte do valor percebido pelo cliente.
O sentido de imagem é relacionado com a reputação do produto ou serviço,
indicando como o consumidor percebe a mesma.
A respeito do relacionamento com os clientes, esta dimensão refere-se à
entrega do produto ou execução do serviço. Incluem-se aqui percepções complementares ao
valor, como tempo de execução de um serviço ou conforto para realização da compra.
Nesta linha de proposição de valor, Kaplan & Norton (1997, p. 80)
recomendam que as medidas estejam ligadas a medidas estratégicas e medidas dos clientes.
As medidas estratégicas direcionam para os índices de falhas e o tempo de processamento de
solicitações. Com relação às medidas essenciais dos clientes, apontam como sendo a pesquisa
35
de opinião sobre o “cliente muito satisfeito”, participação de mercado, captação de novos
clientes e retenção de clientes.
2.2.3 Perspectiva dos processos internos da empresa
Nesta perspectiva são estabelecidos os objetivos e medidas que são mais
críticos para as perspectivas anteriormente citadas, financeira e do cliente. Kaplan & Norton
(1997, p. 99) estabelecem que “cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim
de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros”. Acrescentam que o modelo
inclui três processos: inovação, operações e serviço pós-venda.
A abordagem estabelecida na inovação, conforme Becker (2001, p. 115),
constrói a visão da inovação como marco caracterizador do capitalismo. Assim, para uma
empresa construir valor, crescer e acumular mais capital precisará necessariamente do
desenvolvimento interno de inovações.
A inovação, através de invenções ou desenvolvimento de novos processos,
realizados pelas empresas, permitirá o ganho de diferenciais, caso haja interesse por parte do
mercado consumidor. Atitudes inovadoras proporcionarão a possibilidade de criação de
monopólios, para eventualmente fornecer, pelo menos por algum tempo, ganhos substanciais
em função da inovação estabelecida.
Vista a partir do aspecto econômico, a função inovadora ganha um aspecto
vital para seu estabelecimento nas empresas, pois esta função é que permitirá o crescimento
da empresa, ao desenvolver mudanças que em médio prazo afetará o relacionamento com o
cliente e em longo prazo trará maiores resultados financeiros. É necessário, contudo, que estes
36
diferenciais inovadores tragam benefícios, pois nem toda a inovação implica obrigatoriamente
na construção de resultados.
Mintzberg & Quinn (2001, p. 201) registram que, “em virtude de a organização
inovadora precisar reagir continuamente a um ambiente complexo e imprevisível, ela não
pode depender de uma estratégia deliberada”. Com esta visão, os autores aprofundam a idéia
de que o processo inovador pode surgir em diferentes partes da organização e não
necessariamente surgirá a partir do planejamento estratégico.
Grove (1997, p. 5), ex-presidente da Intel, uma empresa de alta tecnologia,
caracterizada por uma grande necessidade de constantes inovações, define como uma das
fontes de reconhecimento de mudanças estratégicas a necessidade de “Cassandras” estarem
espalhadas pela empresa. Em sua opinião as notícias e fontes de informações inovadoras ou
de impacto na organização devem fluir até a alta administração. O paralelo estabelecido com
“Cassandra” remete a sacerdotisa que previu a queda de Tróia.
A visão de Grove é amparada por Mintzberg & Quinn (2001, p. 89), quando
estabelecem que uma estratégia pode surgir espontaneamente na empresa, a partir de qualquer
unidade ou pessoa.
Fontes informais de mudança não são óbvias para serem mapeadas por um
BSC, apesar de serem relevantes nos ajustes da estratégia. Caso uma estratégia seja
estabelecida a partir de uma decisão oriunda de uma mudança determinada a partir de
objetivos detectados por uma “Cassandra”, então o BSC deve ser adequado para passar a
conter indicadores que contemplem as novas necessidades estabelecidas.
37
O processo de operação, estabelecido como o segundo passo na cadeia de valor
interna da perspectiva em estudo, segundo Kaplan & Norton (1997, p. 97), “representa a onda
curta de criação de valor nas empresas”. É onde é feita a preparação do que o cliente
necessita. Caso seja um produto, este será fabricado e entregue. Caso seja um serviço, este
será preparado e executado.
Operações, nas empresas, tendem a se repetir. A cada dia existe um novo ciclo
de operações, o que possibilita a aplicação constante de técnicas administrativas. Os processos
operacionais estão bastante bem amparados por sistemas estruturados, como o sistema da
qualidade, com suas normas ligadas a gestão da qualidade, como a série ISO 9001 (ABNT,
2000).
As medidas operacionais vêm sendo comentadas seguidamente ao longo dos
últimos anos, opinam Kaplan & Norton (1997, p. 98), por isso indicadores de desempenho
podem ser mais facilmente estabelecidos, mas é importante que seja levado em conta a
necessidade constante de serem estabelecidos desafios para que a estratégia seja alcançada.
Beuren (2000, p. 142) considera que existem diferenças fundamentais entre as
avaliações de desempenho tradicionais e as avaliações utilizando o BSC. As medidas
tradicionais buscam monitorar e melhorar o modelo existente, enquanto que a monitoração
através do BSC “identifica o novo processo que a organização tem que obter excelência, para
alcançar os objetivos de seu consumidor e, conseqüentemente, financeiros”.
O terceiro e último estágio da cadeia de valor interna é o serviço pós-venda,
que inclui todo o relacionamento feito com o cliente após a entrega do produto ou serviço. O
conjunto de serviços pós-venda é que determinará se o cliente se torna uma receita financeira
que se repetirá, em função de sua satisfação, ou não.
38
O serviço de pós-venda normalmente pode ser responsável pela área de
cobrança, verificação da satisfação do cliente. Aspectos vinculados com a logística reversa,
que envolva, por exemplo, o descarte de produtos químicos ou algum outro que gere impacto
ambiental também pode ser importante.
As três perspectivas evidenciadas requerem uma quarta para dar sustentação ao
conjunto, pois com a evolução das organizações o elemento humano tem se tornado o mais
importante do sistema-empresa, trazendo consigo a necessidade que os indicadores abranjam
também uma forma de monitorar o aprendizado e o crescimento organizacional.
2.2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento
Esta perspectiva do BSC diz respeito à implementação de medidas que
direcionem o funcionamento da infra-estrutura da empresa. Para Kaplan & Norton (1997, p.
133), o enfoque em empresas tem direcionamento para “capacidades dos funcionários;
capacidades dos sistemas de informação; e a motivação, empowerment e alinhamento”.
O aspecto de capacidade do funcionário, conforme Kaplan & Norton ( 1997, p.
132) , está ligado diretamente a cada indivíduo da organização.
Com a constante evolução das organizações, as empresas têm evoluído de uma
condição onde os operários eram pouco exigidos nos seus aspectos intelectuais, para uma
condição onde existe a necessidade, maior a cada dia, de pessoas gerirem informações. As
organizações estão transformando-se em empresas envoltas no negócio da informação.
Manipular informações exige dos membros das empresas um nível bom de conhecimento.
Complementarmente faz-se necessário que o trabalho em grupo seja bem realizado, uma vez
que grandes corporações se estendem por diversas regiões e em diferentes países.
39
Visões, como a “Quinta Disciplina”, onde a idéia de organizações que
aprendem, a partir de seus “indivíduos que aprendem” Senge (2000, p. 113), tem permitido
que as empresas implementem mudanças que são feitas através do chamado conhecimento
organizacional. Estas idéias devem ser desenvolvidas ao nível estratégico e monitoradas
através desta perspectiva do BSC.
Os funcionários das empresas precisam ter as técnicas e estar motivados a
realizar as suas tarefas. De outra forma, o trabalho poderá não vir a ser executado a contento.
Para tal, Kaplan & Norton (1997, p.135) elegem três grupos de medidas essenciais para este
aspecto: satisfação, retenção e produtividade dos funcionários.
A satisfação dos funcionários é considerada um vetor para as demais medidas e
esta é motivada a partir dos vetores de competência do quadro de funcionários, infra-estrutura
tecnológica e clima para a ação, conforme a Figura 5.
Figura 5 – Indicadores essenciais para a perspectiva do aprendizado e
crescimento.
Produtividade dos
Funcionários Retenção dos funcionários
Resultados
Satisfação dos funcionários
Competência do Quadro de
funcionários
Infra-estrutura tecnológica
Clima para ação
Vetores
Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 134)
40
Outro aspecto é que seja acompanhada a reciclagem dos funcionários, de
maneira a deixá-los atualizados com relação às atividades desempenhadas. A determinação de
eventuais necessidades de reciclagem surge a partir da identificação das competências dos
funcionários, da infra-estrutura tecnológica e da existência de clima para a ação. Após estes
indicadores, a reciclagem poderá ser realizada de maneira estratégica (quando uma parcela
significativa da força de trabalho precisa de um novo conhecimento estratégico), maciça
(quando a necessidade é de novas habilidades) ou a simples atualização de competências.
Uma abordagem complementar a este perfil é ter toda a gestão das pessoas
através do BSC. Esta visão é defendida por Becker, Huselid & Ulrich (2001), através do livro
“The HR scorecard: linking people, strategy, and performance”, traduzido para o português
como “Gestão estratégica de pessoas com o ‘scorecard’: interligando pessoas, estratégia e
performance”. O enfoque deste texto é que o RH tem uma grande importância na condução da
estratégia. Tanta importância, que toda uma visão estratégica é construída a partir da visão das
pessoas pertencentes à organização.
O enfoque defendido pelos autores é que a perspectiva de aprendizado e
crescimento seja a base para a construção das demais perspectivas, até se chegar aos objetivos
financeiros almejados para o negócio, conectando o RH com a criação de valor, quando, por
exemplo, o desempenho da relação de faturamento por empregado seja incrementado.
Esta perspectiva é base de sustentação de toda a organização. As pessoas são
esta base. Pessoas bem treinadas, motivadas e com informações disponíveis tem todas as
possibilidades de dar partida a todo o processo de crescimento da empresa, através das outras
três perspectivas do BSC.
41
2.3 O formato de implementação do BSC
Até aqui foi estabelecido o que são e para que servem indicadores de
desempenho, bem como a forma com que o BSC implementa estes indicadores. A pergunta
que deve ser respondida a partir de agora é a maneira pela qual os indicadores passam a ser
determinados com o BSC. Quais são e como conectar indicadores a estratégia da empresa?
Beuren (2000, p. 49) considera que o “gerenciamento da informação é,
atualmente, tanto do ponto de vista acadêmico como de suas aplicações no mundo dos
negócios, um assunto da maior relevância”. Em sua visão, sob o aspecto econômico, a função
da informação é um dos responsáveis pelo sucesso de organizações. Fazer a informação
estratégica fluir até os níveis operacionais é o papel do BSC. Conectar a informação da
decisão estratégica através dos pontos de vista estabelecidos com o BSC permitirá uma forma
efetiva de conduzir a gestão do negócio.
Uma preocupação necessária, conforme Kaplan & Norton (1997, p. 144), é
que, mesmo com boas formas de mensurar as necessidades de cada perspectiva, as medidas
estabelecidas precisam estar conectadas às outras perspectivas, para que seja possível
estabelecer um direcionamento estratégico, sem sobrecarregar um ponto de vista. Um
exemplo disso é quando se tem uma alta demanda por entrega em um prazo pequeno, como
quando se usa o just-in-time, e os responsáveis pela entrega formam altos estoques para
atender a esta necessidade que pode estar estabelecida em uma medida de desempenho.
Os indicadores de cada perspectiva podem ser diversos. O que determinará os
mais adequados é a necessidade do negócio. Assim, desenvolve-se o formato da mensuração
do desempenho, através dos indicadores balanceados.
42
Kaplan & Norton (1997, p. 144) sugerem um formato de implementação do
BSC. A implementação, para seus mentores, pode ser realizada através de dez tarefas, a seguir
descritas.
2.3.1 Seleção da unidade organizacional adequada
Levando-se em conta uma grande organização, como multinacionais, os
autores indicam que o trabalho com o BSC deve ser realizado a partir de unidades de negócio,
iniciando o trabalho nos níveis mais baixos da estrutura.
Por outro lado, utilizar o BSC em níveis como departamentos, pode ter um
alcance demasiadamente restrito, em função dos resultados que podem vir a ser obtidos
ampliando-se a visão de uso da ferramenta. “A questão a ser respondida é se uma unidade
estabelecida possui uma estratégia a ser desenvolvida para realizar a sua missão”. Kaplan &
Norton (1997, p. 146). Neste caso a unidade é uma candidata adequada ao BSC.
2.3.2 Identificar as relações entre a unidade de negócio e a corporação
Realizada a definição e seleção da unidade, o responsável pelo
desenvolvimento do BSC deve realizar entrevistas com os principais executivos para conhecer
os objetivos financeiros, os tema corporativos e as relações com outras unidades.
Esta tarefa é de muita importância em grandes corporações, em razão de se
estabelecer às interdependências da unidade de negócio com o resto da corporação, evitando-
se que sejam criados objetivos que ajudem a unidade, mas prejudiquem o resultado de outra
unidade de negócio ou da corporação.
43
2.3.3 Realizar a primeira série de entrevistas
Esta tarefa é realizada através de um material básico a respeito do BSC,
agregando a ele documentos internos a respeito da visão, missão e a estratégia da empresa e
da unidade de negócios. Usualmente é fornecido a um grupo de seis a doze executivos.
Após os executivos terem feito um estudo a respeito do material, o responsável
pelo desenvolvimento do BSC realiza entrevistas com a duração aproximada de 90 minutos
cada.
As entrevistas podem ser conduzidas com o auxílio de formulários pré-
definidos e de uma equipe com até três pessoas. Dentre os objetivos da entrevista, estão
inclusos a comunicação do conceito do BSC aos entrevistados, obtenção de informações sobre
as estratégias da unidade, tradução das estratégias em medidas de desempenho e identificação
de possíveis conflitos internos com relação aos diferentes pontos de vista ligados aos
objetivos corporativos e da unidade.
2.3.4 Sessão de síntese
Após a realização das entrevistas, a equipe do projeto se reúne para “discutir as
respostas obtidas nas entrevistas, destacar questões importantes e preparar uma relação
preliminar de objetivos e medidas que servirão de base para a primeira reunião com a equipe
da alta administração” Kaplan & Norton, (1997, p. 149).
Ao final desta sessão, já deve ser estabelecida uma lista dos objetivos das
quatro perspectivas. A equipe procurará identificar se os objetivos das quatro perspectivas
estão integrados em relações de causa e efeito. O resultado desta tarefa será utilizado no
workshop que se segue.
44
2.3.5 Workshop executivo: primeira etapa
Identificados os objetivos estratégicos, realiza-se um workshop executivo, com
a participação da alta administração. O resultado esperado é um consenso entre os
participantes sobre os objetivos, indicadores, ações e relações entre essas informações e o
planejamento estratégico definido.
A obtenção dos resultados deve ser feita em cada perspectiva, de forma
seqüencial, começando pela que representa o efeito principal do foco da organização e,
depois, numa relação de causa e efeito, as demais perspectivas que dão sustentação à primeira.
Após a apresentação dessas perspectivas, busca-se priorizar os principais
objetivos e medidas em três a quatro objetivos por perspectiva. Passada esta etapa, inicia-se a
escolha e elaboração dos indicadores.
2.3.5.1 Reuniões dos subgrupos
Kaplan & Norton (1997, p. 151) explicitam que nesta etapa devem ser
formados alguns subgrupos que terão quatro objetivos: refinar as descrições dos objetivos
estratégicos definidos no workshop executivo; identificar o indicador ou indicadores que
melhor se relacionam com os objetivos a serem atingidos; para cada indicador, identificar as
fontes de informações para a estruturação do plano; e identificar as relações de causa e efeito
mutuamente entre cada perspectiva e seus indicadores.
O principal objetivo dessa etapa é a identificação de indicadores que melhor
comuniquem o significado da estratégia. Das perspectivas que compõem o modelo básico, a
das finanças, dos clientes e de aprendizado e crescimento, possuem indicadores genéricos, que
45
podem ser utilizados por qualquer tipo de organização, porém, na opinião de Kaplan &
Norton (1997, p. 152), são essenciais. Esses indicadores essenciais são:
a) Perspectiva financeira: retorno sobre o investimento e valor econômico
agregado; lucratividade; aumento / mix de receita; e produtividade da redução de custos.
b) Perspectiva dos clientes: participação de mercado; aquisição de clientes;
retenção de clientes; lucratividade dos clientes; satisfação dos clientes.
c) Perspectiva do aprendizado e crescimento: satisfação dos funcionários;
retenção dos funcionários; lucratividade por funcionário.
Kaplan & Norton (1997, p. 152) ressaltam que, ao final do trabalho, cada
subgrupo deve ter: uma lista de objetivos para cada perspectiva; os indicadores
correspondentes para cada objetivo; a identificação de como esses indicadores serão
quantificados; e uma ilustração da relação de causa e efeito entre esses indicadores e
perspectiva.
2.3.5.2 Desenvolver o plano de implementação
O plano de implementação é realizado, em geral, por uma equipe contendo o
líder de cada subgrupo. Neste momento são sugeridas as metas de superação e de
desenvolvimento do BSC. Os dados disponíveis nos sistemas de informação ou o
desenvolvimento de rotinas de coleta de dados são analisados neste momento.
Ao final desta tarefa, deve estar previsto um formato de coleta e de
demonstração das informações sintetizadas no BSC para que todos da organização tenham
46
acesso aos indicadores de desempenho selecionados para conduzir a operacionalização da
estratégia através do uso do scorecard.
2.3.6 Workshop executivo: segunda etapa
Com os resultados da tarefa anterior, é possível iniciar o segundo workshop
executivo, que terá como principal objetivo consolidar todas as informações para a
implementação do plano estratégico.
Este é o momento em que são apresentados todos os objetivos, indicadores e
vetores de desempenho por perspectiva, permitindo, dessa forma, um debate a respeito da
possibilidade da realização da visão estratégica e das estratégias estabelecidas.
Kaplan & Norton (1997, p. 154) indicam que a apresentação dessas
informações deverá ser feita pelos executivos que compõem cada subgrupo, para que se
estabeleça comprometimento com a proposta a ser aprovada.
2.3.7 Workshop executivo: terceira etapa
Na terceira etapa do workshop tem-se o objetivo de chegar à definição final das
metas e indicadores determinados nos dois outros workshops, bem como validar as metas da
equipe de implementação.
Ao final, a equipe deverá obter um acordo a respeito de como realizar a
implementação, que para Kaplan & Norton (1997, p. 154) deve incluir a comunicação do BSC
aos funcionários, integração com a filosofia gerencial e o desenvolvimento de um sistema de
informações que o sustente.
47
2.3.8 Finalizar o plano de implementação
A última etapa consiste do plano de implementação. Para que o BSC possa
trazer benefícios para a empresa, deve ser integrado ao sistema de gerência. Kaplan & Norton
(1997, p. 155) sugerem que um prazo típico de introdução da ferramenta é de 16 semanas e
seu acompanhamento deve ser realizado a cada 60 dias.
Até aqui foi realizado o estabelecimento de um aparato teórico para a
construção de indicadores de desempenho e definição do BSC. A partir de agora se faz
necessário observar o BSC como uma ferramenta que se integra à gestão da empresa,
alicerçando um sistema de avaliação de desempenho.
48
CAPÍTULO 3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo será utilizada a metodologia do estudo de caso, associada à
pesquisa exploratória empregada na abordagem e solução do problema em questão, ou seja,
foram utilizadas também a pesquisa bibliográfica e pesquisa documental para explicitar e
analisar as Empresas Públicas e o Balanced Scorecard desenvolvendo subsídios necessários
para a identificação e análise das barreiras de implantação do Balanced Scorecard. O processo
de identificação e explicitação das barreiras organizacionais foi viabilizado pela aplicação de
questionário. Participaram da aplicação do questionário e fizeram parte da amostra:
assessores, profissionais de nível médio, técnicos de nível superior, Gerentes e Diretores.
Os conjuntos de proposições formulados cobriram as áreas de análise de
obtenção de resultados, recursos e despesas, produtividade, planejamento empresarial,
controle, coordenação, avaliação de desempenho e crítica, conflitos, criatividade.
Ao final são apresentados os resultados sobre barreiras de implantação do
Balanced Scorecard na MC - Indústria Gráfica.
3.1 ELABORAÇÃO DO FORMULÁRIO
O formulário definitivo foi composto da seguinte forma: uma capa de rosto
com espaço para identificação do respondente; uma página onde é apresentada uma breve
exposição do assunto objeto de estudo; formulário contendo 53 questões fechadas versando
sobre os seguintes temas: Obtenção de Resultado; Recursos e Despesas; Produtividade do
49
Pessoal; Planejamento Empresarial; Controle; Coordenação; Avaliação de Desempenho e
Crítica; Conflitos; Criatividade e Poder Político, com 53 propostas fechadas. Cada questão
admitia 5 (cinco) opções de respostas na forma abaixo descrita:
5-Concordo Totalmente; 4-Concordo Parcialmente; 3-Indiferente; 2-Discordo
Parcialmente; 1-Discordo Totalmente.
3.2 AMOSTRA DA PESQUISA
A amostra empregada nesta Dissertação constitui de: 05 Diretores, 05 Gerentes
de Departamento, 05 Coordenadores de Divisões 05 Técnicos de Nível Superior; 04
Profissionais de Nível Médio e 01 Assessor. Foram selecionados 25 (vinte e cinco)
integrantes do corpo de empregados que são grandes conhecedores da história e realidade
atual da MC - Indústria Gráfica.
3.3 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Após a coleta dos dados passou-se ao seu tratamento, com definição de
critérios metodológicos para tabulação e posterior análise. A metodologia adotada foi:
substituição dos nomes dos entrevistados por números, com vistas a cumprir o compromisso
de preservar o anonimato; tabulação dos dados coletados de forma a oferecer visão ampla e
geral, análise global e parcial dos dados relacionando-os ao enunciado e ao escopo do
problema, qual seja: conhecer características da empresa que geram barreiras à implantação
do Balanced Scorecard na mesma.
Nesse sentido, o problema desta Pesquisa consistiu em identificar e analisar as
barreiras de implantação do Balanced Scorecard na MC - Indústria Gráfica.
50
3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
No que diz respeito às limitações do questionário, podem ser listadas dentre
outras:
• as fundamentações teóricas do processo podem não ser bem entendidas;
• exige alto grau de interesse do participante;
• não se mostra aconselhável quando houver limitação do tempo de
avaliação para a agregação do julgamento de opinião dos participantes;
• pode ocorrer tanto a seleção de amostra de respondentes como o
tratamento de resultados estatisticamente não aceitáveis.
Vale ressaltar que as críticas que têm recaído sobre a aplicação do questionário
e escolha da amostra são formuladas, em sua maioria, por cientistas sociais, as quais não têm
sido acompanhadas de propostas alternativas satisfatórias. Por especialista deve-se entender
aquele indivíduo que por se dedicar com maior profundidade a um determinado assunto e
tendo assim conhecimentos mais amplos de questões teóricas e práticas pertinentes, possui
uma capacidade de julgamento mais desenvolvida para avaliar os eventos que são objetos de
atenção. Suas previsões apresentam, quase sempre, maior fidedignidade do que as feitas por
não-especialistas. Embora a escolha dos especialistas se baseie em critérios subjetivos, é
possível escolher em uma organização alguns especialistas com conhecimento reconhecido
sobre assuntos de interesse da empresa, e que estejam familiarizados com o trabalho,
objetivos e atividades da organização, conhecido como amostra intencional. É importante que
o grupo participante seja representativo para expressar as idéias e desejos da cúpula dirigente
51
da organização. É importante que exista, por parte dos participantes, interesse em colaborar
com o estudo.
Na aplicação do questionário podem ser definidas as seguintes etapas: o
número de questões, os tipos de questões, as escalas, e a análise dos dados possa variar em
função do tipo de aplicação e da situação real em que ela se verifica: 1-definição da área a ser
investigada e dos eventos associados; 2-seleção dos especialistas participantes; 3-definição de
ponderações e de escalas; 4-elaboração e teste do questionário; 5-aplicação do questionário;
6-processamento dos dados com o cálculo dos indicadores.
Com base nesses fundamentos, pode-se dizer que é possível a aplicação do
questionário para o estudo das barreiras organizacionais de implantação do Balanced
Scorecard, além de que todos os participantes da pesquisa detenham não só poder formal,
como também o conhecimento técnico necessário, que é de enorme valia no processo de
tomada de decisão.
52
CAPÍTULO 4
RESULTADO DA PESQUISA
4.1 OBTENÇÃO DE RESULTADOS
Os resultados das questões 01, 02 e 03, demonstrados no gráfico 01 e na tabela
01, serão comentados em conjunto para melhor interpretação e compreensão da análise.
Questões:
01. As ações empreendidas na solução dos principais problemas são tomadas
visando principalmente o cumprimento dos objetivos da empresa.
02. Os problemas somente se resolvem quando já é impossível continuar a
adiá-los e quando já se perdeu a esperança de que o passar do tempo venha solucioná-los.
03. Ao se tratar os principais problemas surgidos recusam-se sugestões que não
venham ao encontro dos usos e costumes estabelecidos na organização, recusam-se aquelas
soluções que não estejam de acordo com as tradições e normas em vigor na empresa.
Tabela 1 - Opinião dos funcionários nas questões 01,02 e 03.
Opinião dos funcionários Q1 Q2 Q3 Concordo Totalmente 16% 20% 28% Concordo Parcialmente 40% 20% 40% Indiferente 16% 12% 24% Discordo parcialmente 24% 36% 4% Discordo Totalmente 4% 12% 4%
53
Gráfico 1 - Opinião dos funcionários nas questões 01,02 e 03.
16%
40%
16%
24%
4%
20% 20%
12%
36%
12%
28%
40%
24%
4% 4%
ConcordoTotalmente
ConcordoParcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
DiscordoTotalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q1Q2Q3
4.1.1 ANÁLISE – OBTENÇÃO DE RESULTADOS
As ações desenvolvidas na solução dos problemas visam principalmente o
cumprimento dos objetivos da empresa. Todos os empregados são sabedores de que os
problemas da MC - Indústria Gráfica são resolvidos pela Diretoria, sem consulta prévia aos
gerentes e técnicos envolvidos nos assuntos em pauta. Os eventuais problemas e obstáculos
são tratados de imediato e buscam-se sempre os objetivos organizacionais, ou seja, busca-se o
cumprimento das metas estabelecidas no Planejamento Empresarial, mas oblitera-se sempre a
participação dos verdadeiros envolvidos nos problemas.
Geralmente a empresa não deixa os problemas se avolumarem e trata-os na
medida do possível com certa agilidade. Para esse fim, criam-se muitas vezes grupos de
trabalhos e comissões, visando à solução dos problemas, mas freqüentemente algumas áreas
da organização criam os artifícios dos grupos de trabalho, das reuniões inúteis ou seminários
que não chegam a nenhuma solução dos problemas. O marcante nepotismo e corporativismo
de vários grupos, principalmente quando o governo permitia antes da constituição de 1988 o
54
ingresso no serviço público sem o respectivo concurso, proliferou na empresa a nomeação de
filhos, esposas, sobrinhos, amigos e com certeza esse tipo de procedimento prejudicou muito
a gestão eficaz. Como conseqüência impediu a mudança à inovação e às soluções mais
rápidas dos problemas que afetam a empresa. No entanto, se as novas propostas vindas de fora
dos grupos forem ao encontro dos interesses ou usos e costumes do grupo dominante elas
poderão ser aceitas. Explica-se por ser um grupo gerencial formado de pessoas que tiveram
pouca ou nenhuma experiência em outras organizações, com uma visão muito focal,
monocromática da gestão de uma moderna empresa. Geralmente os gerentes atuam de uma
forma muito conservadora de acordo com a tradição, o que muitas vezes é maneira menos
adequada para a solução dos problemas. A questão a ser levantada está no fato de que as
incongruências e disfunções organizacionais surgem em função de a má gestão não ser
devidamente mensurada. O que importa nesta análise é mostrar o desvirtuamento que
apresenta uma visão dessas incongruências. Pode-se destacar como efeito acumulado dessa
incompetência, a fragilidade e desmotivação dos quadros técnicos, perda de agilidade e
capacidade de decisão, descontinuidade dos programas de trabalho, perda de objetividade e
comprometimento com as metas do planejamento.
A busca de eficiência e eficácia da gestão empresarial exige o desenvolvimento
de grupos de empregados de alto desempenho. Levando-se em consideração que na MC -
Indústria Gráfica aproximadamente 80% dos empregados são orgânicos e os outros 20% são
terceirizados. Faz-se necessária a criação de uma equipe de responsabilidade compartilhada.
Uma equipe de responsabilidade compartilhada com membros orgânicos e terceirizados, não
só tem probabilidade de conseguir maior coordenação e resultados, mas também de utilizar
todos os recursos dos seus membros. Numa equipe inteiramente envolvida e comprometida,
as forças individuais são reconhecidas e apoiadas, em vez de serem consideradas ameaças. Os
55
membros podem aceitar o auxílio uns dos outros, sem medo de parecer fracos ou dependentes.
Os esforços de cada pessoa estão à disposição da equipe, não só para se obter resposta ou
aprimorar o desempenho profissional, mas principalmente para obter resultados mais
satisfatórios e esperados para a MC - Indústria Gráfica.
4.2 RECURSOS E DESPESAS
Os resultados das questões 04, 05, 06 e 07, demonstrados no gráfico 02 e na
tabela 02, serão comentados em conjunto para melhor interpretação e compreensão da análise.
Questões:
04. O pessoal é constantemente pressionado para que, no seu trabalho, dê
absoluta prioridade aos recursos e às despesas da empresa.
05. Há pouco conhecimento objetivo, por parte do pessoal envolvido, sobre
problemas relativos a recursos e despesas da empresa, pessoal envolvido diretamente por isso
não recebe informações sobre tais aspectos.
06. As preocupações com um bom relacionamento humano prevalecem sobre
as considerações referentes a recursos e aplicações financeiras da organização.
07. O pessoal da empresa está consciente de que sua atuação afeta os resultados
e as despesas da empresa e, por esse conhecimento, é motivado para redução dos custos e a
elevação dos resultados.
56
Tabela 2 - Opinião dos funcionários nas questões 04, 05, 06 e 07.
Opinião dos funcionários Q4 Q5 Q6 Q7
Concordo Totalmente 32% 40% 0% 8%Concordo Parcialmente 28% 28% 16% 24%Indiferente 12% 8% 4% 12%Discordo parcialmente 24% 12% 28% 32%Discordo Totalmente 4% 12% 52% 24%
Gráfico 2 - Opinião dos funcionários nas questões 04, 05, 06 e 07.
32%28%
12%
24%
4%
40%
28%
8%12% 12%
0%
16%
4%
28%
52%
8%
24%
12%
32%
24%
Concordo Totalmente Concordo Parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo Totalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q4Q5Q6Q7
4.2.1 ANÁLISE – RECURSOS E DESPESAS
O grupo de empregados é constantemente pressionado para que, no seu
trabalho, dê absoluta prioridade aos recursos e às despesas da empresa.
Sabe-se, salvo raras exceções, que existe entre os Diretores e Gerentes de
Primeiro Nível a preocupação para que o empregado dê prioridade aos recursos e às despesas
da empresa. Existe uma grande preocupação do corpo gerencial para acabar com a cultura do
57
desperdício praticado em algumas empresas públicas, esse tipo de gestão começa agora a
tomar forma na MC - Indústria Gráfica.
Sabendo-se da importância da conduta gerencial para alterar esse quadro que
compromete os resultados da MC - Indústria Gráfica, todos estão imbuídos nos objetivos,
metas e programas em andamento na empresa e existe uma grande preocupação com os gastos
desnecessários dentro da empresa.
Há pouco conhecimento objetivo, por parte do pessoal envolvido, sobre
problemas relativos a recursos e despesas da empresa; o pessoal envolvido diretamente não
recebe informações sobre tais aspectos. Há quase consenso entre todos os empregados de que
não há compartilhamento de informações entre os gerentes e técnicos, apenas uma seleta
minoria de empregados tem o privilégio de receber informações sobre problemas que estão
afetando a organização relativa a recursos e despesas da empresa.
As preocupações com um bom relacionamento humano prevalecem sobre
considerações referentes a recursos e aplicações financeiras da organização. Apesar dos
respondentes não concordarem totalmente com a proposição, sabe-se que o forte
corporativismo, nepotismo, laços de amizades e outros detalhes mais, revelam que os
relacionamentos humanos prevalecem na maioria das vezes em detrimento aos recursos da
empresa. O pessoal da empresa não está totalmente consciente de que sua atuação afeta os
resultados e as despesas da empresa e, por isso não é motivado para redução dos custos e a
elevação dos resultados. Percebe-se em certos momentos que há um total desconhecimento
entre os empregados com relação à missão, visão, comércio e objetivos organizacionais.
Recentemente a nova direção se apercebeu dessa situação e começou a realizar reuniões
informativas com os empregados e gerentes com objetivo de disseminar essas informações
58
para todos. Nesses seminários e reuniões são feitas exposições sobre a situação atual da
empresa, mas os empregados não parecem estar suficientemente interessados e engajados no
processo de mudança exigido pela Presidência.
4.3 PRODUTIVIDADE
Os resultados das questões 08, 09, 10, 11, 12 e 13, demonstrados no gráfico 03
e na tabela 03, serão comentados em conjunto para melhor interpretação e compreensão da
análise.
Questões:
08. A empresa dispõe dos recursos financeiros suficientes para cumprir todos
seus compromissos (pagamento de pessoal, fornecedores) e ainda sobra recurso para
investimento.
09. As decisões sobre os recursos humanos da organização são tomadas
pensando-se no potencial humano para o futuro. Leva-se em conta, também, as necessidades
de produção imediata. O pessoal existente parece ser suficiente para se obter essa produção,
mas é preciso exercer em algumas situações certa pressão sobre o pessoal para consegui-la.
10. Procura-se obter o máximo de eficácia e produtividade no trabalho. O
pessoal que não demonstra competência e não consegue atingir os padrões de desempenho
estabelecidos geralmente permanecem na empresa.
11. Geralmente se permite que o pessoal determine por si mesmo o que
considera padrões satisfatórios de produtividade e trabalhe segundo tais padrões.
59
12. Considera-se que o pessoal da organização tem o direito de sentir-se seguro
e satisfeito no trabalho. Conserva-se, na organização, mesmo aquele empregado que se
revelou ineficiente e improdutivo, na tentativa de elevar seu moral e melhorar sua
produtividade.
13. Existem recursos humanos suficientes para realizar o trabalho dentro dos
padrões aceitáveis, sem a necessidade de exercer pressão.
Tabela 3 - Opinião dos funcionários nas questões 08, 09, 10, 11, 12 e 13.
Opinião dos funcionários Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13
Concordo Totalmente 80% 0% 16% 4% 12% 12%Concordo Parcialmente 12% 32% 64% 28% 52% 40%Indiferente 8% 12% 12% 20% 12% 8%Discordo parcialmente 0% 52% 8% 24% 16% 28%Discordo Totalmente 0% 4% 0% 20% 8% 12%
Gráfico 3 - Opinião dos funcionários nas questões 08, 09, 10, 11, 12 e 13.
80%
12%8%
0% 0%0%
32%
12%
52%
4%
16%
64%
12%8%
0%4%
28%20% 24% 20%
12%
52%
12% 16%8%
12%
40%
8%
28%
12%
ConcordoTotalmente
ConcordoParcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordo Totalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13
60
4.3.1 ANÁLISE - PRODUTIVIDADE
A empresa dispõe dos recursos financeiros suficientes para cumprir todos seus
compromissos, pagamento de pessoal, fornecedores e ainda restam recursos para
investimentos na expansão do sistema produtivo. Sabe-se que a MC - Indústria Gráfica
sempre gozou de boa a regular saúde econômico-financeira desde o início de sua criação. A
empresa sempre honrou seus compromissos financeiros com seus fornecedores, algumas
vezes com a ajuda de recursos do Governo Federal.
As decisões sobre os recursos humanos da organização são tomadas pensando-
se no potencial humano para o futuro. Levam-se em conta, também, as necessidades de
produção imediata. O material humano parece ser suficiente para se obter essa produção, mas
é preciso exercer, em algumas situações certa pressão para consegui-la. Sabe-se que a MC -
Indústria Gráfica vem trabalhando há algum tempo, através do Departamento de Recursos
Humanos, o desenvolvimento de empregados e o desenvolvimento gerencial, ainda que com
programas muitas vezes não alinhados à estratégia, como preconiza o Balanced Scorecard. A
MC - Indústria Gráfica tem preparado, atualmente, gerentes e técnicos para enfrentar os novos
desafios que se desenham em que a qualidade, a produtividade e a competitividade irão
predominar. Atualmente o quadro de pessoal está bem um tanto quanto super dimensionado,
uma vez que a empresa não tem por cultura demitir, mesmo quando o empregado se mostra
incompetente, ratificando sua cultura paternalista, porém estão sendo buscadas parcerias com
universidades, como Fundação Getúlio Vargas e Universidade Federal Fluminense visando a
capacitação e qualificação dos empregados.
Procura-se obter o máximo de eficácia e produtividade no trabalho. O pessoal
que se revela incompetente e não consegue atingir os padrões de desempenho estabelecidos
61
geralmente permanecem na empresa. A MC - Indústria Gráfica implantou no ano de 2001 um
sistema de avaliação perverso em que se percebeu o amadorismo da equipe responsável pelo
processo de avaliação, criando uma sistemática que não existe no mercado, gerando
insatisfação entre os avaliados e avaliadores. Foi como não ter nenhum instrumento de uso
corrente pelos gerentes para avaliar a eficácia e a produtividade no trabalho.
Mesmo a tradicional Avaliação e Análise de Desempenho que no passado
recente da MC - Indústria Gráfica avaliava quem era um bom “bajulador”, talvez teria tido
melhor aplicação do que o modelo amador aplicado. Então a eficácia e produtividade “são
medidas” pelos gerentes que possuem critérios próprios de avaliação. Quanto aos empregados
e gerentes com baixo nível de eficácia e produtividade geralmente permanecem na empresa
até mesmo nas suas próprias áreas ou são remanejados para outros departamentos, muitas
vezes sem nenhuma afinidade profissional. Cabe ressaltar que gerentes mal qualificados, que
não possuem perfil gerencial se mantêm no cargo por articulação política e outros artifícios.
Com exceção da área de produção, que possui metas e padrões rígidos a serem
alcançados, geralmente se permite que o pessoal determine por si mesmo o que considera
padrões satisfatórios de produtividade e trabalhe segundo tais padrões. Sabe-se que não existe
um método ou padrão estabelecido pelas gerências para mensurar o trabalho e projetos
realizados. Naturalmente, dependendo do perfil do gerente, ele estabelece os padrões de forma
empírica que julga satisfatórios para mensurar o trabalho e em alguns casos o próprio técnico
estabelece os seus padrões dentro de sua visão, vivência e experiência.
Considera-se que o pessoal da organização tem o direito de sentir-se seguro e
satisfeito. Conserva-se, na organização, mesmo aquele empregado que se revelou ineficiente e
improdutivo, na tentativa de elevar seu moral e melhorar a sua produtividade. Infelizmente
62
mesmo tendo se revelado ineficiente, negligente, improdutivo o empregado e gerente
permanecem na empresa, muitas vezes em áreas compatíveis com a sua formação
profissional.
Não existe um caminho indicando o procedimento a ser tomado nestas
situações e não se conhece nenhuma recomendação do Departamento de recursos humanos
sobre o tema, aliás, na própria área citada esse processo acontece há vários anos.
Para a área de produção, existem recursos humanos suficientes para realizar o
trabalho dentro dos padrões aceitáveis, sem a necessidade de exercer qualquer pressão.
Sabe-se que o quadro de pessoal da MC - Indústria Gráfica é suficiente para
atender as suas demandas da sua área de atuação.
O motivo pelo qual os níveis de produção, produtividade são baixos em
algumas áreas da MC - Indústria Gráfica ocorre porque os gerentes, em sua maioria, não
conseguem estabelecer níveis de melhoria suficientemente elevados, de forma a propiciar
resultados realmente satisfatórios. Eles falham nesses pontos porque a imposição de fortes
exigências, em busca de resultados efetivos, compreende riscos e ameaças aos subordinados e
a si mesmos. Além disso, poucos são os gerentes que possuem a necessária capacidade
técnica e interpessoal para exercer seu papel de líder ou que se sentem compelidos a
estabelecer níveis de melhoria de maneira a provocar resultados concretos.
4.4 PLANEJAMENTO
Os resultados das questões 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23 e 24,
demonstrados no gráfico 04 e na tabela 04, serão comentados em conjunto para melhor
interpretação e compreensão da análise.
63
Questões:
14. Os planos são feitos principalmente a curto prazo e se baseiam quase
sempre no desempenho passado. Prognósticos futuros são levados em consideração no
planejamento.
15. Os planos são aprovados na cúpula da empresa, não se levando em conta as
opiniões e sugestões eventualmente feitas pelas pessoas “de baixo” diretamente afetadas por
tais planos.
16. O planejamento é feito procurando-se fazer com que eventuais divergências
entre os indivíduos/áreas sejam contornadas e não venham ocasionar conflitos.
17. Não existe um efetivo planejamento do trabalho; as ações empreendidas se
baseiam na necessidade urgente de resolver determinados problemas.
18. O planejamento se faz com base na análise racional dos problemas e das
situações existentes e previstas no futuro. Os objetivos e metas e os programas de trabalho são
suficientemente flexíveis para permitir a incorporação de sugestões e opiniões das
pessoas/áreas afetadas. Dá-se importância às contribuições individuais no planejamento.
19. A ação de planejamento da empresa é tipicamente voltada para corrigir
deficiências passadas e manter as condições atuais.
20. A ação de planejamento da empresa é voltada, principalmente, para
responder à exigências de última hora e consegue atingir parcialmente algumas metas mais
arrojadas.
64
21. O planejamento da empresa é eficiente. Seu desempenho é tipicamente
reativo, porém define e cumpre a maioria de seus programas, inclusive alguns preventivos e
de longo prazo.
22. A ação de planejamento é em grande parte preventiva e voltada para metas
arrojadas de médio e longo prazo. Cumpre todas ou a grande maioria dos programas conforme
os padrões definidos.
23. A empresa tem planejamento estratégico eficaz.
24. A empresa tem planejamento operacional eficaz.
Tabela 4 - Opinião dos funcionários nas 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23
e 24.
Opinião dos funcionários Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24
Concordo Totalmente 12% 16% 16% 16% 12% 16% 12% 8% 8% 8% 12%Concordo Parcialmente 36% 8% 8% 64% 28% 52% 32% 20% 36% 28% 52%Indiferente 28% 24% 8% 4% 20% 16% 16% 12% 16% 24% 12%Discordo parcialmente 12% 4% 32% 8% 16% 12% 24% 44% 28% 24% 16%Discordo Totalmente 12% 0% 36% 8% 24% 4% 12% 16% 12% 16% 8%
65
Gráfico 4 - Opinião dos funcionários nas 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22,
23 e 24.
12%
36%
28%
12% 12%16%
8%
24%
4%0%
16%
8% 8%
32%36%
16%
64%
4%8% 8%
12%
28%
20%16%
24%
16%
52%
16%12%
4%
12%
32%
16%
24%
12%8%
20%
12%
44%
16%
8%
36%
16%
28%
12%8%
28%24% 24%
16%12%
52%
12%16%
8%
Concordo Totalmente ConcordoParcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordo Totalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24
4.4.1 ANÁLISE - PLANEJAMENTO
Os planos são elaborados em prazo e baseiam-se quase sempre no desempenho
passado. Prognósticos futuros são levados em consideração no planejamento. Sabe-se que a
evolução das reuniões de trabalho do planejamento empresarial na MC - Indústria Gráfica
tem-se voltado aos primórdios de uma cultura de resultados. Seminários entre diretores,
gerentes, têm demonstrado uma grande preocupação com relação aos resultados e metas
organizacionais, expansão e crescimento de negócios, bem como um repensar da MC -
Indústria Gráfica visando compromissos com o futuro, tendo o passado como referencial para
o futuro. Os planos são aprovados na cúpula da empresa, não se levando em conta as opiniões
e sugestões eventualmente feitas pelas pessoas “de baixo” diretamente afetado por tais planos.
É sabido que os planos, metas e diretrizes, antes de serem aprovados, ganham consistência
própria em função do processo adotado para sua elaboração. As principais idéias estratégicas
que possam impulsionar a MC - Indústria Gráfica para futuro, necessariamente deveriam
66
surgir de trabalhos conjuntos dentro de grupos de gerentes, técnicos e a Diretoria. Mas
infelizmente o processo não acontece dessa forma. Para que o processo acontecesse de uma
forma mais harmônica, seria necessário engajar todos os empregados na elaboração do
planejamento, a partir daí todos revelariam seu pensamento e percepções e tornaria o processo
mais rico, dinâmico e participativo, dessa forma todos se comprometeriam mais com os
planos e estratégias da empresa. O planejamento é feito procurando-se fazer com que
eventuais divergências entre os indivíduos/áreas sejam contornadas e não venham ocasionar
conflitos. Sabe-se que os processos, não só em nível de construção do pensamento estratégico
empresarial, mas também em nível do desenvolvimento das equipes de trabalho, buscam
identificar os problemas e conflitos que afloram, contudo após a identificação dos problemas
e conflitos eles não são tratados com a devida importância e percebe-se certa negligência e
ação gerencial no sentido de tratar a questão de forma ética e profissional. De modo que existe
uma pré-disposição em se desvencilhar de questões conflituosas, em que até mesmo interesses
divergentes possam existir. É justamente na elaboração de proposições para essas questões
que surgem forças impulsionadoras para o crescimento da organização. Vale também destacar
que existe uma vertente que busca a coalizão visando projetar a empresa para o mercado, mas
geralmente prefere-se colocar “de baixo do tapete” os conflitos e problemas que afetam a
organização. Não existe um efetivo planejamento do trabalho; as ações empreendidas se
baseiam na necessidade urgente de resolver determinados problemas. Essa ausência de um
efetivo planejamento do trabalho na verdade esconde problemas mais graves, que é a própria
falta da racionalização do trabalho. A racionalização e a simplificação do trabalho associado à
função de planejamento é sem dúvida, uma ferramenta crucial para o incremento da produção.
A busca da melhoria contínua visando o aumento da produtividade é fundamental em
qualquer organização e o objeto de estudo em qualquer segmento empresarial.
67
O planejamento se faz com base na análise racional dos problemas e das
situações requeridas e previstas para o futuro. Os objetivos e metas e os programas de
trabalho são suficientemente flexíveis para permitir a incorporação de sugestões e opiniões
das pessoas/áreas afetadas. Dá-se importância às contribuições individuais no planejamento.
Com uma melhor compreensão pela Empresa sobre o processo de planejamento. Pode-se
inferir que além do exposto há que se ter uma forma de considerar a parte intuitiva e reflexiva
dos empregados, até mesmo como contraponto aos vícios de visão e entendimento desse
processo. Ouvir os clientes internos e externos e considerar as posições da sociedade é parte
crucial da formação do pensamento estratégico que nos permitirá alcançar o sucesso no futuro
para a MC - Indústria Gráfica.
A ação de planejamento da empresa é tipicamente voltada para corrigir
deficiências passadas e manter as condições atuais. Sabe-se que o sistema de planejamento da
MC - Indústria Gráfica desenvolvido nos últimos anos vem enfrentando obstáculos e muitas
dificuldades para a sua formatação. Esses entraves burocráticos levam obviamente a crises
que dificultam ainda mais o desenvolvimento de ações de acompanhamento em níveis
desejáveis. De modo que muitas dificuldades e muitas deficiências do passado recente estão
sendo revistas a fim de encontrar um modelo de planejamento que permita, no atual cenário
de dificuldades, oferecer condições mínimas para a construção das decisões fundamentais
para a empresa.
A ação de planejamento volta-se, principalmente, para responder a exigências
de última hora e consegue atingir parcialmente algumas metas mais arrojadas. Pode-se fazer a
seguinte análise: existe tendência na MC - Indústria Gráfica em planejar e coordenar segundo
as exigências de última hora e muitas vezes conseguem-se atingir parcialmente algumas metas
68
mais arrojadas à custa de muito trabalho e “stress” dos técnicos envolvidos para o
cumprimento de tais metas. A cultura do urgente se faz presente na MC - Indústria Gráfica.
O Planejamento não é eficiente. Seu desempenho é tipicamente reativo, porém
define e cumpre a maioria de seus programas, inclusive alguns preventivos e de longo prazo.
Sabe-se pelo já comentado em outras questões que a estruturação do pensar estratégico nos
dias de hoje praticado na MC - Indústria Gráfica tende a ser cada vez menos reativo e mais
proativo, pois vislumbra sempre desenhar as condições necessárias para seguir rumo ao futuro
por meio de mudanças e adaptações sempre quando se faz necessário. A busca incessante para
o cumprimento das metas e programas acordados vem da consciência da importância do que
se está fazendo. Desta forma, espera-se que em pouco tempo se possa ter uma estrutura
adaptativa às necessidades futuras de crescimento da empresa, e a sociedade reconhecerá cada
vez mais a utilidade e a qualidade dos serviços prestados pela organização.
A ação de planejamento é em grande parte preventiva e voltada para metas
arrojadas de médio e longo prazo. Cumpre todas ou a grande maioria dos programas conforme
os padrões definidos. Percebe-se que a ação de planejamento é preventiva e voltada para
metas arrojadas e geralmente se cumpre a maioria dos programas estabelecidos por quase
todas as áreas.
Sabe-se que a MC - Indústria Gráfica começou recentemente os ciclos de
planejamento estratégico e obviamente, ainda hoje tem muitas dificuldades para implementá-
los. Em 1996 foram elaborados e aprovados pela Diretoria Executiva, planos estratégicos que
não foram executados e implantados totalmente.
Observa-se que a disfunção, ou melhor, falta de planejamento tem apresentado
ao longo dos anos alguns sintomas: constantes improvisações nas ações da empresa, por não
69
serem orientadas como preconizado no Planejamento Estratégico; falta de compromisso de
uma boa parte do corpo gerencial; desconhecimento da importância do Planejamento
Estratégico por parte de muitos empregados como uma ferramenta gerencial que pode levar a
empresa para o desenvolvimento. Outro fator também, ao longo dos anos, tem contribuído
para tornar o sistema de planejamento ineficaz: descontinuidade político-administrativa, por
exemplo, a falta de autonomia administrativa da MC - Indústria Gráfica, sempre atrelada ao
ministério da Fazenda, por força de legislação e as próprias injunções políticas, como também
falta de compromisso gerencial de segmentos importantes da empresa. No caso da MC -
Indústria Gráfica o Planejamento existe formalmente, mas nota-se a ausência do que hoje se
denomina “Administração Estratégica”.
Sabe-se que na MC - Indústria Gráfica atualmente existem grandes projetos em
andamento. Os produtos existentes atendem ao mercado extremamente exigente com alto
nível de confiabilidade e qualidade, tão importante neste segmento já que a MC – Indústria
Gráfica produz essencialmente produtos gráficos de segurança.
4.5 CONTROLE
Os resultados das questões 25, 26, 27, 28 e 29, demonstrados no gráfico 05 e
na tabela 05, serão comentados em conjunto para melhor interpretação e compreensão da
análise.
Questões:
25. O controle é exercido através de compreensão e comum acordo entre
gerentes e subordinados. Faz-se uma análise cuidadosa de por quê, como e para que se
executa cada trabalho.
70
26. Existe um rígido e contínuo sistema de relatórios escritos e verbais, através
do qual os gerentes se mantêm informados. O pessoal recebe instruções sobre o que tem de
fazer, mas não necessariamente por que tem de fazê-lo.
27. As pessoas trabalham por si sós; o controle é exercido apenas
excepcionalmente, aparecendo sobretudo nas ocasiões em que problemas se manifestam.
28. Quase sempre se tenta conseguir que o pessoal execute seu trabalho através
do fornecimento de elogios. As críticas ou opiniões em relação ao trabalho executado são
raras ou inexistentes.
29. Os pontos fracos e fortes do pessoal são analisados por seus superiores,
sobretudo para prevenir que se afastem das normas de trabalho vigentes.
Tabela 5 - Opinião dos funcionários nas 25, 26, 27, 28 e 29.
Opinião dos funcionários Q25 Q26 Q27 Q28 Q29
Concordo Totalmente 4% 20% 12% 12% 12%Concordo Parcialmente 8% 36% 32% 44% 20%Indiferente 8% 16% 16% 16% 4%Discordo parcialmente 36% 20% 32% 16% 48%Discordo Totalmente 44% 8% 8% 12% 16%
71
Gráfico 5 - Opinião dos funcionários nas 25, 26, 27, 28 e 29.
4%8% 8%
36%
44%
20%
36%
16%20%
8%12%
32%
16%
32%
8%12%
44%
16% 16%12%12%
20%
4%
48%
16%
Concordo Totalmente ConcordoParcialmente
Indiferente Discordo parcialmente Discordo Totalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q25Q26Q27Q28Q29
4.5.1 ANÁLISE - CONTROLE
Pode-se dizer que de modo geral nem sempre o controle é exercido de forma
compreensiva e compartilhado com os empregados. Também em função da própria cultura
organizacional existente não se faz uma análise cuidadosa dos assuntos explicando como e
por que de cada trabalho a ser executado.
Como regra geral pode-se dizer, também, que a maioria dos gerentes não faz a
mínima questão de socializar o conhecimento como forma de preservar o poder, e por sua vez
os empregados não fazem questão de saber exatamente por que se faz determinada atividade
que lhes é atribuída. Existem também áreas na organização onde a gerência procura
compartilhar com os empregados as responsabilidades outorgando-lhes autonomia de criação,
liberdade e oportunidade de serem efetivamente colaboradores.
Existe um rígido e contínuo sistema de relatórios escritos e verbais, pelos quais
os gerentes se mantêm informados. O pessoal recebe instruções sobre o que tem de fazer, mas
72
não necessariamente por que tem de fazê-lo. As funções de controle são muito utilizadas nas
práticas gerenciais, mas nem sempre o que se faz efetivamente no dia-a-dia é realmente
controle.
Na MC - Indústria Gráfica não é diferente das demais empresas públicas. A
essência do controle consiste na comparação entre os resultados previstos e os realizados. O
objetivo dessa avaliação é certificar-se de que o desempenho real está dentro dos padrões
previstos e, em caso negativo, identificar os pontos que requerem correção. Quando não
houver tal comparação entre o que se planeja fazer e o que se está fazendo não há processo
efetivo de controle. E isto é mais comum que aconteça na prática. Faz-se controle sem dispor
de um referencial para comparação; julga-se o que está feito sem confrontar o que deveria ser
feito.
As avaliações de resultados planejados versus realizados devem ser
confrontadas com os resultados reais obtidos na execução das operações da empresa. Desta
forma pode-se garantir que se caminha efetivamente para os resultados que se pretendem
atingir. A comparação entre os resultados previstos e realizados irá identificar se o
desempenho está dentro ou fora dos padrões desejados. As disfunções devem ser
acompanhadas pelos gerentes para correção e para que ocorra a agilidade requerida, é preciso
que os níveis de autoridade previstos na empresa estejam definidos com clareza. Só assim as
gerências e os empregados responsáveis podem ser prontamente identificados e corrigidos e o
resultado dentro do desempenho esperado; infelizmente não é o que se observa na MC -
Indústria Gráfica.
As pessoas trabalham por si sós; o controle é exercido apenas
excepcionalmente, aparecendo, sobretudo nas ocasiões em que problemas se manifestam.
73
Sabe-se que na MC - Indústria Gráfica o controle existente é apenas o controle necessário
para se realizar qualquer tarefa. Existe de modo geral uma preocupação com resultados,
excepcionalmente quando se tem que desenvolver aquilo que se chama de “Projeto Especial”,
algo fora da rotina.
Nessa circunstância o controle é feito de forma mais cuidadosa. Os controles
na MC - Indústria Gráfica não são tão rígidos do ponto de vista empresarial quanto deveriam
ser. Vigora o coercitivo feito pelo ponto eletrônico que administra a permanência dos
empregados. Muitas vezes o gerente se contenta com a pontualidade sem cobrar resultados
práticos, vale ressaltar que o ponto eletrônico causa ansiedade e descontentamento junto aos
empregados por se sentirem manipulados com esse tipo de controle.
Quase sempre não ocorre o elogio funcional. As críticas ou opiniões em
relação ao trabalho executado são raras ou inexistentes. Pode-se dizer que a cultura do elogio
não existe na MC - Indústria Gráfica como regra praticada entre o corpo gerencial, salvo nas
ocasiões formais, por exemplo, solenidades, em que se diz “os nossos recursos humanos são o
nosso maior patrimônio”. Pelo contrário o que se observa é uma cultura da desqualificação de
pessoas e áreas. Cabe ressaltar que essa cultura tem mudado nos últimos anos, mas não existe
valorização dos recursos humanos, ocasionando grande desmotivação entre os funcionários e
até acomodação, frase repetidamente ouvida durante as entrevistas: “seu eu trabalhar pouco eu
ganho “X” se eu trabalhar muito eu ganho “X” também e ninguém reconhece o meu trabalho,
então trabalho pouco que me cansa menos”.
Sabe-se que analisar a performance dos empregados quanto aos pontos fortes e
fracos é papel do gerente de qualquer empresa. Na MC - Indústria Gráfica essa atribuição não
é feita pela maioria do corpo gerencial que, inclusive, não participou do desenvolvimento do
74
documento de avaliação de desempenho elaborado pela área de recursos humanos. Alguns
gerentes tomam decisões de forma intempestiva e temperamental sem nunca terem
comunicado ou tomado ações corretivas, advertências, punições etc. verbais ou escritas que
mostrassem o quanto o empregado é ineficaz. Fica-se com o empregado improdutivo, e por
incompetência gerencial da área de recursos humanos, não se criam mecanismos de avaliação
efetiva do desempenho dos empregados.
4.6 COORDENAÇÃO
Os resultados das questões 30, 31, 32, 33 e 34, demonstrados no gráfico 06 e
na tabela 06, serão comentados em conjunto para melhor interpretação e compreensão da
análise.
Questões:
30. Os diferentes departamentos agem como entidades independentes entre si.
A troca de informações entre o pessoal e a organização realiza-se predominantemente pelos
dos canais formais de comunicação.
31. Quase não existe coordenação entre os diversos departamentos da empresa,
cada qual funcionando de maneira isolada, como bem entende e sem levar em conta as
necessidades dos demais.
32. Nas relações entre o pessoal e entre superintendências, dá-se uma grande
importância ao entendimento mútuo em torno dos objetivos e metas principais da empresa.
33. Para se solucionarem problemas de trabalho, levam-se em consideração
principalmente os antecedentes, os hábitos vigentes na organização e a personalidade dos
75
indivíduos envolvidos, muito mais do que a natureza do trabalho que será realizado, ou do
problema em questão.
34. É fácil perceber que existe, na organização, um esforço constante e comum
para abafar e reduzir ao mínimo os conflitos entre o pessoal e para se conseguir a máxima
harmonia possível entre todos.
Tabela 6 - Opinião dos funcionários nas 30, 31, 32, 33 e 34.
Opinião dos funcionários Q30 Q31 Q32 Q33 Q34
Concordo Totalmente 48% 24% 0% 16% 20%Concordo Parcialmente 24% 28% 8% 28% 48%Indiferente 4% 12% 0% 20% 8%Discordo parcialmente 16% 12% 32% 32% 16%Discordo Totalmente 8% 24% 60% 4% 8%
Gráfico 6 - Opinião dos funcionários nas 30, 31, 32, 33 e 34.
48%
24%
4%
16%
8%
24%28%
12% 12%
24%
0%
8%
0%
32%
60%
16%
28%
20%
32%
4%
20%
48%
8%
16%
8%
Concordo Totalmente ConcordoParcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordo Totalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q30 Q31 Q32 Q33 Q34
76
4.6.1 ANÁLISE - COORDENAÇÃO
Os diferentes departamentos agem como entidades independentes entre si. A
troca de informações entre o pessoal e a organização realiza-se predominantemente pelos
canais formais de comunicação Muitas vezes a troca intensiva de comunicação interna apenas
demonstra o poder de algumas áreas e/ou gerentes sobre outros domínios da empresa,
provocando o adiamento de decisões importantes.
Quase não existe coordenação entre os diversos departamentos da empresa,
cada qual funcionando de maneira isolada, bem entende e sem levar em conta as necessidades
dos demais.
Os gerentes sensatos sabem que uma empresa é um sistema sócio-técnico
aberto e que as várias partes dependem das outras na consecução dos objetivos globais da
organização. Por isso se busca uma ação coordenada entre as atividades de uma área com
outra. Na MC - Indústria Gráfica as ações entre as Diretorias não são bem coordenadas e os
departamentos funcionam de maneira independente. Há excessos de cópias de documentos
como se o sentimento subjacente fosse a falta de confiança nos acordos verbais estabelecidos.
Por outro lado, às vezes a burocracia dominante demora tanto que entendimentos informais
são feitos para agilizar o processo ou se conseguir a parceria do outro pelo por intermédio
pessoal envolvido do que pela tarefa em si.
Nota-se a busca do entendimento entre áreas, gerentes e técnicos, entretanto os
verdadeiros objetivos e a falta de metas claras tornam o entendimento difícil e por vezes
conflituoso. Atualmente a área responsável pelo planejamento empresarial vem
desenvolvendo um trabalho no sentido de definir metas e objetivos, por uma postura mais
77
participativa e de co-responsabilidade, visando melhoria na integração gerencial. Mesmo
assim os empregados sentem não claros os objetivos de curto, médio e longo prazo.
Para solucionar problemas de trabalho, levam-se em consideração
principalmente os antecedentes, os hábitos vigentes na organização e a personalidade dos
indivíduos envolvidos, muito mais do que a natureza do trabalho que será realizado, ou do
problema em questão. Pode-se afirmar que para solucionar alguns problemas observam-se
com cuidado os atores do processo, cargo, função, relações pessoais etc. São raros os casos
em que os problemas são tratados como deveriam: com profissionalismo e sem paternalismo.
A cultura da procrastinação, do “jeitinho”, do “nepotismo”, da acomodação é um traço
marcante dos principais atores da MC - Indústria Gráfica.
É fácil perceber que existe um esforço constante e comum para abafar e reduzir
ao mínimo os conflitos entre o pessoal e para se conseguir a máxima harmonia possível entre
todos. Pode-se afirmar que atualmente na MC - Indústria Gráfica, a coesão dos grupos e o
amadurecimento das equipes têm minimizado o surgimento de conflitos interpessoais e
interdepartamentais. Além disso, muitos grupos na empresa têm estabelecido os limites
necessários para a convivência produtiva devido ao conhecimento e respeito mútuos. Porém
reduzir ao mínimo o conflito pode ser negativo e dar uma idéia falsa de harmonia. Aceitar as
divergências e enfrentar de frente os problemas no ambiente empresarial é o melhor que os
dirigentes podem fazer para si mesmos, para os empregados e para empresa.
A MC - Indústria Gráfica precisa coordenar os esforços das Diretorias a fim de
que os seus laços individuais de trabalho possam ser reunidos em um conjunto de
desempenho eficiente para a empresa. Autoridade, influência e poder contribuem para
melhorar a coordenação. Ela é necessária tanto nos altos como nos baixos escalões da
78
estrutura da empresa, e também em seus níveis intermediários. A fixação dos limites de
controle de cada gerente, à luz da situação específica de cada um, pode também contribuir
para manter a coordenação ou direção vinda de cima.
4.7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Os resultados das questões 35, 36, 37, 38 e 39, demonstrados no gráfico 07 e
na tabela 07, serão comentados em conjunto para melhor interpretação e compreensão da
análise.
Questões:
35. Fazem-se análises e relatórios visando avaliar a qualidade do trabalho,
às vezes pela comunicação informal (extra-oficial). No entanto, não se chega a uma análise
mais efetiva e profunda dos problemas existentes, na maior parte das vezes.
36. Quando se conclui um trabalho ou uma fase importante de um trabalho,
procura-se avaliá-lo pelo exame do que foi feito, a fim de observar se houve falhas.
37. Estimula-se e elogia-se com freqüência o pessoal pelo bom trabalho
realizado. Procura-se avaliar o trabalho à medida que se desenvolve, a fim de detectar
situações em que esses estímulos possam ser proporcionados.
38. Raramente se fazem apreciações sobre o trabalho executado, ou críticas
ou elogios de qualquer espécie.
39. Fazem-se críticas sinceras sobre o trabalho assinalando os erros e
tratando de reduzi-los. Há uma autêntica troca de idéias entre gerentes e subordinados.
79
Tabela 7 - Opinião dos funcionários nas 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23
e 24.
Opinião dos funcionários Q35 Q36 Q37 Q38 Q39
Concordo Totalmente 12% 4% 8% 24% 16%Concordo Parcialmente 40% 52% 12% 44% 16%Indiferente 20% 4% 4% 8% 4%Discordo parcialmente 20% 32% 48% 16% 36%Discordo Totalmente 8% 8% 28% 8% 28%
Gráfico 7 - Opinião dos funcionários nas 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22,
23 e 24.
12%
40%
20% 20%
8%4%
52%
4%
32%
8%8%12%
4%
48%
28%24%
44%
8%
16%
8%
16% 16%
4%
36%
28%
ConcordoTotalmente
ConcordoParcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordo Totalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q35 Q36 Q37 Q38 Q39
4.7.1 ANÁLISE – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Fazem-se análises e relatórios visando avaliar a qualidade do trabalho, às vezes
pela comunicação informal. No entanto, não se chega a uma análise mais efetiva e profunda
dos problemas existentes, na maior parte das vezes.
Parece não ser essa a tendência do comportamento gerencial da empresa.
Talvez por ser uma empresa estatal, há falta de compromissos com resultados por parte de
80
alguns gerentes. Infere-se que a falta de análise efetiva dos problemas existentes seja uma
situação predominante. Porém a MC - Indústria Gráfica vem buscando, via grupos de
trabalhos internos, analisar os seus verdadeiros problemas e procurando solucioná-los. Com
integração das áreas de recursos humanos, planejamento empresarial e qualidade, busca-se
hoje, junto com todos os empregados e gerentes, uma nova MC - Indústria Gráfica mais
flexível e mais moderna gerencialmente conectada com todos seus clientes internos e
externos.
Quando se conclui um trabalho ou uma fase importante de um trabalho, não se
procura avaliá-lo por um exame do que foi feito, a fim de observar se houve falhas. Sabe-se
de maneira geral que não se faz nenhuma avaliação dos trabalhos realizados visando corrigir
ou orientar os empregados. Encontrando-se falhas buscam-se os culpados. Portanto deve-se
praticar mais a Administração Estratégica rompendo com o paradigma antigo de gestão,
buscando sempre soluções e não transformando o ambiente de trabalho em ações punitivas.
Não se estimula e não se elogia com freqüência o pessoal pelo bom trabalho
realizado. Procura-se avaliar o trabalho à medida que se desenvolve, a fim de detectar
situações em que esses estímulos possam ser proporcionados. Sabe-se que salvo raras
exceções, não há política do elogio ou reconhecimento do bom trabalho realizado, como
prática gerencial, referente ao desempenho dos empregados. O bom desempenho é
considerado obrigação de todos, o que não deixa de ser verdade, mas o elogio na hora certa
indica o reconhecimento pelo bom trabalho realizado. Não há cultura de resultados, não há
comparação entre o empregado que tem um bom desempenho profissional e o que tem
desempenho insuficiente.
81
4.8 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Os resultados das questões 40, 41, 42, 43 e 44, demonstrados no gráfico 08 e
na tabela 08, serão comentados em conjunto para melhor interpretação e compreensão da
análise.
Questões:
40. Quando um trabalho é concluído, fazem-se análises construtivas,
visando encontrar melhores soluções e lograr maior eficácia.
41. O pessoal está sempre bem informado dos planos e decisões da
organização e é convidado a participar deles, podendo expressar livremente seu ponto de
vista. As informações fluem rapidamente e sem distorções entre os gerentes, entre estes e os
seus subordinados e de subordinados para superiores. As diferenças de opiniões são resolvidas
de comum acordo.
42. A comunicação existente é somente a de rotina e a mínima necessária.
Assim a comunicação não é profunda nem ampla. Os empregados podem expressar suas
opiniões, porém estes freqüentemente não são ouvidos ou não são levadas em conta. Os
subordinados não se mostram inclinados a convencer seus superiores de seu ponto de vista ou
opiniões.
43. O pessoal é informado apenas do indispensável, para executar seu
trabalho.
44. A comunicação empresarial existente é basicamente a necessária para
que o pessoal faça seu trabalho.
82
Tabela 8 - Opinião dos funcionários nas 40, 41, 42, 43 e 44.
Opinião dos funcionários Q40 Q41 Q42 Q43 Q44
Concordo Totalmente 4% 36% 40% 32% 48%Concordo Parcialmente 4% 48% 44% 36% 12%Indiferente 8% 0% 4% 8% 20%Discordo parcialmente 24% 8% 12% 20% 12%Discordo Totalmente 60% 8% 0% 4% 8%
Gráfico 8 - Opinião dos funcionários nas 40, 41, 42, 43 e 44.
4% 4%8%
24%
60%
36%
48%
0%
8% 8%
40%44%
4%
12%
0%
32%36%
8%
20%
4%
48%
12%
20%
12%8%
ConcordoTotalmente
ConcordoParcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordo Totalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q40 Q41 Q42 Q43 Q44
4.8.1 ANÁLISE – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Os técnicos dizem que a comunicação não é solução para todos os problemas
de relações com empregados. No atual momento que a MC - Indústria Gráfica vive é
ingenuidade supor que se os empregados tiveram muitas informações sobre problemas da
empresa compreenderão a crise e haverá menores problemas de relações de trabalho. Para que
a comunicação seja efetiva, é preciso haver confiança mútua entre gerência e empregados.
Para conquistar a confiança é necessário criar um ambiente no qual os empregados possam se
83
comunicar francamente com seus dirigentes. Entretanto os próprios dirigentes não possuem
fatos e dados suficientes para repassarem aos empregados e dar-lhes a segurança de que
necessitam.
A comunicação é somente a de rotina e a mínima necessária. Em decorrência,
não é profunda nem ampla. Os empregados podem expressar suas opiniões, porém
freqüentemente não são ouvidos ou não são levados em conta. Os subordinados não se
mostram inclinados a convencer seus superiores de seus pontos-de-vista ou opiniões.
Não há dúvida de que os empregados podem manifestar sua opinião de maneira
democrática, inclusive em reuniões públicas com os dirigentes, mas daí suas idéias e opiniões
serem levadas em conta há uma enorme distância. Na verdade, a maioria dos empregados não
se mostra mais participativa em decorrência da falta de respostas para suas sugestões e idéias.
O pessoal é informado apenas do indispensável para executar seu trabalho. Os empregados de
todos os níveis da MC - Indústria Gráfica têm recebido informações não só pela área de
comunicação social como também pelos gerentes formais sobre assuntos corporativos.
A comunicação empresarial é basicamente a necessária para que o pessoal faça
o seu trabalho. Verifica-se que a área de Comunicação Social da MC - Indústria Gráfica tem
cumprido seu principal papel que é informar ao público interno e externo com qualidade e
confiabilidade necessária. A comunicação informal, boatos, rumores e intrigas, são
costumeiros veículos de comunicação na organização. Freqüentemente misturam-se outros
assuntos nas reuniões formais da empresa, e isso ocorre com mais freqüência na MC -
Indústria Gráfica do que se imagina. No momento a empresa vive uma mistura de problemas
reais e fantasias. Entretanto a crise não tem a dimensão que a maioria dos empregados
imagina, uma vez que a MC - Indústria Gráfica, como uma empresa com características de
84
empresa em desenvolvimento, qualquer decisão governamental será, certamente, bem
avaliada pelos gestores públicos. Porém a grande confusão é que os empregados pela rede
informal de comunicação tomam conhecimento de assuntos que empresa não confirma.
Tumultuando ainda mais o ambiente.
4.9 CONFLITOS
Os resultados das questões 45, 46, 47, 48 e 49, demonstrados no gráfico 09 e
na tabela 09, serão comentados em conjunto para melhor interpretação e compreensão da
análise.
Questões:
45. A comunicação informal (boatos, rumores, intrigas) é um costumeiro
veículo de comunicação na organização. Freqüentemente misturam-se outros assuntos nas
reuniões formais da empresa.
46. Quase não existem desacordos entre as pessoas, porque elas evitam
entrar em polêmicas ou tratar de assuntos que poderiam gerar controvérsias e dificuldades
pessoais.
47. As pessoas tomam cuidado em não deixar aflorar seus conflitos e
irritações pessoais procurando sempre conservar a amizade e a harmonia, mesmo que isso
exija ceder em seu ponto-de-vista e até em certas situações prejudicar a empresa.
48. Discutem-se os problemas de tal modo que a maior parte das pessoas
acabe aceitando as soluções como foram apresentadas. Quando as pessoas envolvidas se
85
mantêm firmes em seu ponto de vista, o tratamento do problema sofre um esfriamento,
adiando-se sua solução para voltar mais tarde ao problema.
49. Os conflitos são enfrentados aberta e sinceramente, examinando-se suas
causas e tratando-se de solucioná-los razoavelmente, de maneira que não voltem a aparecer.
Tabela 9 - Opinião dos funcionários nas 45, 46, 47, 48 e 49.
Opinião dos funcionários Q45 Q46 Q47 Q48 Q49
Concordo Totalmente 24% 8% 12% 4% 28%Concordo Parcialmente 44% 40% 24% 24% 40%Indiferente 8% 20% 32% 4% 8%Discordo parcialmente 20% 28% 28% 48% 24%Discordo Totalmente 4% 4% 4% 20% 0%
Gráfico 9 - Opinião dos funcionários nas 45, 46, 47, 48 e 49.
24%
44%
8%
20%
4%
8%
40%
20%
28%
4%
12%
24%
32%28%
4%4%
24%
4%
48%
20%
28%
40%
8%
24%
0%
ConcordoTotalmente
ConcordoParcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordo Totalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q45 Q46 Q47 Q48 Q49
4.9.1 ANÁLISE - CONFLITOS
Quase não existem desacordos entre as pessoas, porque elas evitam entrar em
polêmicas ou tratar de assuntos que poderiam gerar controvérsias e dificuldades pessoais.
86
Torna-se quase impossível não haver desacordos, controvérsias e mesmo conflitos entre
pessoas e grupos numa organização do porte da MC - Indústria Gráfica. Os conflitos pessoais
bem como os interdepartamentais existem com menor ou maior gravidade. Entretanto como
uma lei natural de sobrevivência dentro do grupo social, os gerentes administram os conflitos
que redefinem os papéis dentro da organização. Como os grupos predominantes são fortes e
muitas vezes competitivos, eles mesmos estabelecem os seus limites de luta, mas sempre
preservando o “status quo” de forma que todos permaneçam no poder, evitando assim grandes
controvérsias e dificuldades pessoais. As pessoas tomam cuidado em não deixar aflorar seus
conflitos e irritações pessoais procurando sempre conservar a amizade e a harmonia, mesmo
que isso exija ceder no seu ponto de vista e até em certas situações prejudicar a empresa. Os
conflitos, embora nem todos sejam desejáveis, são os elementos geradores das mudanças e do
desenvolvimento das organizações. Acredita-se que no caso da MC - Indústria Gráfica os
conflitos existem, mas as pessoas por uma questão de sobrevivência esforçam-se para superá-
los e de modo geral preservar a empresa. Hoje na MC - Indústria Gráfica, apesar de todos os
obstáculos, busca-se a negociação para a solução dos problemas relacionados aos conflitos
interpessoais, interdepartamentais e trabalhistas.
Discutem-se problemas de tal modo que a maior parte das pessoas acabe
aceitando as soluções como foram apresentadas. Quando as pessoas envolvidas se mantêm
firmes em seu ponto de vista, o tratamento do problema sofre um esfriamento, adiando-se sua
solução para voltar mais tarde ao problema. A grande questão é que os dirigentes, empregados
e gerentes não formam uma equipe coesa. Os empregados, quase sempre, isolam o gerente, e
o excluem, como se estivessem em campos opostos num jogo; não o vêem como integrante
interessado em encontrar juntos a solução para os problemas. Existe muita desconfiança entre
as partes, o que dificulta discutir os problemas. Essa rigidez de pontos de vista leva ao
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esfriamento e à não-solução, ou seja, os problemas caem no esquecimento acarretando em
alguns casos prejuízos emocionais e até empresariais.
Observa-se que os conflitos na MC - Indústria Gráfica não são enfrentados
abertamente, pelos mecanismos de troca. Porém há situações em que os grupos predominantes
buscam a negociação evitando o desgaste de pessoas e áreas que no futuro podem vir a ser
aliadas. Na maioria dos conflitos não se busca a verdadeira causa da sua existência e por isso
adia-se problema tornando o clima ainda mais tenso entre gerentes e as diversas áreas da
empresa.
Usam-se freqüentemente a autoridade e a hierarquia como meio de solucionar
conflitos entre pessoas ou departamentos. Geralmente os desacordos não são inteiramente
resolvidos e refluem mais tarde. É consuetudinário que nenhuma organização é perfeita e
também que uma empresa necessita da presença constante de efetiva liderança, sem o que as
situações ficam incontroláveis. Porém a harmonia deve ser preservada pelos dirigentes por
uma atitude compreensiva, nivelando as condutas individuais. É extremamente difícil, quase
impossível, eliminar os conflitos organizacionais. No caso de os conflitos refluírem, as partes
conflitantes devem buscar as convergências de posições a fim de preservar os interesses da
empresa. Pode-se dizer que os gerentes da MC - Indústria Gráfica, salvo raras exceções, não
têm discernimento sobre a questão dos conflitos. Observa-se que muitas vezes utiliza-se da
autoridade não para controlar ou corrigir rumos, mas para fazer prevalecer pontos de vista.
Quando a solução é autoritária, o problema torna-se insolúvel, persistem mágoas e reações
posteriores de descompromisso com perda de todos os matizes.
Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses
antagônicos e colidentes que podem chocar-se. No caso da MC - Indústria Gráfica, é
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reconhecida a existência de conflitos interdepartamentais e interpessoais. Na empresa, a
obtenção de congruência inter-operacional e interdepartamental e a prevenção de uma futura
proliferação de conflitos constituem problemas que merecem maior atenção. Os dirigentes
devem criar condições ou situações em que o conflito passe a ser parte integrante da
organização podendo ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos. Pelo fluxo do
conflito pode-se proceder a uma verificação do poder e do ajustamento do sistema da
organização à situação real e, assim, atingir a harmonia na empresa. O conflito gera mudanças
e provoca inovações, à medida que soluções são alcançadas.
4.10 CRIATIVIDADE
Os resultados das questões 50, 51, 52, 53 e 54, demonstrados no gráfico 10 e
na tabela 10, serão comentados em conjunto para melhor interpretação e compreensão da
análise.
Questões:
50. Qualquer idéia sugerida é ouvida e acatada. Percebe-se na organização uma
atitude de grande receptividade a praticamente tudo o que é sugerido ou proposto.
51. As boas contribuições feitas pelo pessoal são recompensadas e postas em
prática. As contribuições sem significação são rejeitadas e seus autores informados de por que
o foram.
52. As pessoas procuram comprometer-se apresentando novas idéias, opiniões
ou sugestões.
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53. As idéias e sugestões feitas pelo pessoal são aceitas apenas quando estão de
acordo com normas e rotinas vigentes na empresa. Casos contrários são rejeitadas.
54. Recusam-se quase sempre novas idéias, opiniões e sugestões do pessoal.
Tabela 10 - Opinião dos funcionários nas 50, 51, 52, 53, 54.
Opinião dos funcionários Q50 Q51 Q52 Q53 Q54
Concordo Totalmente 4% 4% 20% 36% 20%Concordo Parcialmente 8% 12% 40% 52% 36%Indiferente 8% 0% 8% 0% 20%Discordo parcialmente 48% 32% 16% 8% 24%Discordo Totalmente 32% 52% 16% 4% 0%
Gráfico 10 - Opinião dos funcionários nas 50, 51, 52, 53, 54.
4%8% 8%
48%
32%
4%
12%
0%
32%
52%
20%
40%
8%
16% 16%
36%
52%
0%
8%4%
20%
36%
20%24%
0%
ConcordoTotalmente
ConcordoParcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordo Totalmente
Concordância Indiferença Discordância
Q50 Q51 Q52 Q53 Q54
90
4.10.1 ANÁLISE - CRIATIVIDADE
Qualquer idéia sugerida é ouvida e acatada. Percebe-se na organização uma
atitude de grande receptividade a praticamente tudo o que é sugerido ou proposto. A MC -
Indústria Gráfica incentiva o empregado a dar sugestões. Para isso criou um canal formal, via
intranet, pelo qual o empregado pode oferecer suas idéias, propostas, melhoria de processos.
Todas as sugestões são enviadas para o Departamento de Recursos Humanos. Mas nem
sempre são aprovadas; além do que a falta de resposta ao empregado provoca um misto de
desapontamento e falta de confiança, distanciando ainda mais os empregados que trabalham
na área operacional da cúpula da organização. Afinal, quem oferece uma sugestão, mesmo
quando não acatada merece uma resposta aprovando ou desaprovando. As boas contribuições
do pessoal não são recompensadas e postas em prática. Houve apenas uma situação citada de
contribuição, onde um jovem ganhou uma bolsa de estudos por suas idéias que muito
ajudaram na otimização de uma das linhas do processo produtivo.
O que se pratica como “premiação” é o “anuênio”, abono salarial por cada ano
de serviços prestados à empresa. O critério é meramente contagem do tempo de serviço,
independente de o empregado merecer ou não a congratulação.
Parte dos empregados não procura comprometer-se com suas idéias e sugestões
uma vez que ao sugerir uma melhoria qualquer na sua área de trabalho implica de imediato
uma cota de responsabilidade e muitos empregados não estão dispostos a comprometer-se.
Porém há um certo descaso por parte da maioria do corpo gerencial para as sugestões
oferecidas. As idéias e sugestões são aceitas apenas quando estão de acordo com normas e
rotinas vigentes na empresa. Caso contrário, são rejeitadas. Sabe-se que idéias e sugestões são
aceitas quando há interesses de pessoas, grupos ou áreas da empresa. Se porventura não
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houver interesse pelas novas idéias e sugestões invocam-se as normas e rotinas vigentes para
bloqueá-las.
Recusam-se quase sempre novas idéias, opiniões e sugestões do pessoal. A
não-aceitação a novas idéias e sugestões deve-se principalmente à desatenção de parte do
corpo gerencial para com os empregados. Além disso, não há conseqüência quando se
apresentam idéias e sugestões. A desatenção gerencial também se choca com a falta de crédito
de alguns gerentes perante o seu grupo de trabalho. Dessa forma, ainda prevalece o
autoritarismo gerencial em algumas áreas baseado no axioma “manda quem pode obedece
quem tem juízo”.
O interesse por inovação e criatividade na área organizacional se deve,
sobretudo, ao fato de que para sobreviver e crescer nesse mercado competitivo as empresas
muitas vezes necessitam diversificar os seus produtos, antecipar as demandas de mercado,
recrutar e manter os bons empregados e melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. É
por esse motivo que a criatividade tem sido vista como algo fundamental, indispensável
visando a introdução de inovações como necessidade constante. Um tema que tem sido objeto
de muitas discussões diz respeito às barreiras à inovação, a par dos fatores que inibem a
criatividade do indivíduo no contexto organizacional. De fundamental importância tem sido
também a necessidade de se despertar a consciência nas organizações para o potencial criativo
de seus recursos humanos, que na maioria das vezes não tem sido devidamente reconhecido e
aproveitado.
92
CONCLUSÃO
Após a aplicação da metodologia do estudo de caso, aplicação do questionário,
além da pesquisa bibliográfica e documental pode-se concluir que a cultura organizacional da
MC – Indústria Gráfica e a comunicação deficiente ocorridas na mesma são os principais
geradores de barreiras para a implantação do Balanced Scorecard na citada empresa. Abaixo a
relação das principais barreiras identificadas com a pesquisa na CM – Indústria Gráfica.
A primeira barreira identificada foi a dificuldade em executar a estratégia e a
visão da empresa configurando, assim, uma barreira de implementação estratégica.
Percebeu-se na pesquisa divergências fundamentais entre a maneira como as
nobres declarações de visão e missão são traduzidas em ações, a conseqüência é a
fragmentação e a subotimização das iniciativas. Os diversos níveis entrevistados não
conseguiram chegar a um consenso quanto ao que a visão e a estratégia realmente significam.
Na falta de consenso e clareza, os diversos grupos seguem agendas diferentes – qualidade
total, reengenharia, empowerment – segundo suas próprias interpretações de visão e
estratégia. Suas iniciativas não são integradas nem cumulativas, visto que não são associadas
de forma coerente a uma estratégia global.
A segunda barreira identificada foi o fato da estratégia não estar associada às
metas das unidades de negócio, equipes e indivíduos. Não traduzir em metas, para os
departamentos, equipes e indivíduos, as exigências de longo prazo da estratégia da unidade de
negócios caracteriza também uma barreira à implementação do Balanced Scorecard.
93
No caso da MC – Indústria Gráfica, o foco do desempenho das unidades de
negócios continua a ser o cumprimento dos orçamentos financeiros estabelecidos como parte
do processo tradicional de controle gerencial. E as equipes e indivíduos integrantes dos
departamentos têm suas metas vinculadas à consecução de metas departamentais táticas e de
curto prazo, em detrimento da criação de capacidades que permitam a realização de metas
estratégicas a prazos mais longos. Essa barreira talvez possa ser atribuída ao fato de os
executivos de recursos humanos não agirem como facilitadores do alinhamento das metas dos
indivíduos e equipes aos objetivos da organização como um todo.
Na MC – Indústria Gráfica, nem a remuneração dos altos executivos estão
vinculadas às metas anuais da empresa. Com o agravante da prática do chamado “anuênio”,
abono salarial vinculado por cada ano de serviços prestados à empresa e não ao valor que o
empregado tenha agregado a empresa.
A terceira barreira identificada na MC – Indústria Gráfica é a falta de
alinhamento dos programas de ação e da alocação de recursos às prioridades estratégicas de
longo prazo. A exemplo de muitas instituições, a MC – Indústria Gráfica adota processos
separados para o planejamento estratégico e o orçamento (anual) a curto prazo. A
conseqüência é que os fundos e as alocações de capital discricionárias raramente estão
relacionados às prioridades estratégicas. As grandes iniciativas, como reengenharia, são
tomadas com pouco sentido de prioridade ou impacto estratégico, e as revisões mensais e
trimestrais se preocupam em explicar as divergências entre as operações reais e as operações
orçadas e não com o progresso das metas estratégicas. A falha nesse caso pode ser atribuída
conjuntamente aos diretores de planejamento estratégico e financeiro por não verem a
necessidade de integração de suas iniciativas, preferindo o cumprimento de suas agendas
funcionais independentes.
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A última barreira identificada na MC – Indústria Gráfica é a falta de feedback
sobre como a estratégia está sendo implementada, e seus resultados. A maioria dos sistemas
gerenciais fornece feedback apenas sobre desempenho operacional de curto prazo e a maior
parte desse feedback está relacionada às medidas financeiras, normalmente comparando
estabelecendo uma comparação entre os resultados reais e os orçamentos mensais e
trimestrais. Não é dedicado tempo ao exame dos indicadores da implementação e do sucesso
da estratégia. A conseqüência é que a MC – Indústria Gráfica não tem como obter feedback
sobre sua estratégia, sem esse feedback, não tem como a empresa testar e aprender sua
estratégia na prática.
A pesquisa demonstra a necessidade de mudanças organizacionais profundas e
duradouras para implantação e implementação eficazes do Balanced Scorecard na empresa.
O estudo demonstrou, entretanto, que a MC - Indústria Gráfica passa por uma
“mudança gradual” nos seus padrões de gestão, uma vez que os novos valores propostos pelo
Balanced Scorecard são complementares aos que já estão sendo pregados pela MC – Indústria
Gráfica. Cabe, no entanto, chamar a atenção para “mudança cultural aparente”, que provoca
apenas alterações superficiais com o intuito de preservar a existente. Esse processo de
“maquiagem de mudança” dificilmente pode ser qualificado como mudança cultural.
Pode-se afirmar, outrossim, que atualmente a MC - Indústria Gráfica parece
buscar novos caminhos para o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem, como
preconizado pelo Balanced Scorecard.
Entretanto, pela pesquisa realizada junto ao corpo gerencial, o imobilismo da
empresa está incomodando a maioria que acredita ser necessária uma postura mais ativa deles
próprios, sem esperar uma definição mais clara da direção da empresa ou mesmo do governo
95
sobre os principais desafios oriundos do ambiente. O que se observa hoje é uma busca
constante rumo à inovação, assim num processo evolutivo podem-se perceber “culturas” se
modificando lentamente.
Seguramente, o próprio interesse em se implantar o Balanced Scorecard na
empresa já demonstra que a MC - Indústria Gráfica passa por alterações, tanto na sua forma
de gestão, como na sua cultura, o que implicou mudança de foco e visão empresarial na
condução de seus negócios.
Podem-se enumerar várias ações internas e externas que estão revolucionando
a Empresa. A gestão por metas, por exemplo, proporcionou à gerência focarem sua ação para
objetivos mais claros e definidos, apesar dessas metas ainda não estarem totalmente alinhadas
à estratégia como preconiza o Balanced Scorecard.
Foi concluída completa análise gerencial da área de Tecnologia da Informação,
com vistas a reduzir custos, modernizar o parque tecnológico e melhorar o atendimento às
demandas da Empresa.
Sob vários aspectos que se observe, a imagem da MC - Indústria Gráfica
melhorou, com a política de abertura para o mercado. É preciso, portanto, que o sentido das
mudanças e o esforço redundem, agora, em resultados que os clientes percebam. Só assim a
empresa se justifica e se consolida.
96
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FACULDADE MACHADO DE ASSIS
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO: IDENTIFICAÇÃO
E ANÁLISE DAS BARREIRAS DE
IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD EM UMA EMPRESA PÚBLICA
MC – INDÚSTRIA GRÁFICA – UM ESTUDO DE CASO
ELABORADO POR: VALÉRIA DE JESUS R. SOUZA
Foi _________________________ pelos professores e aceita pela
Direção da Faculdade Machado de Assis como requisito parcial a Título de Bacharel em
Administração de Empresas.
José Caetano de Mattos Neto
Sônia Maria de Barros Loureiro
Janaina Nascimento Simões de Souza
Rio de Janeiro, 12 de agosto de 2004.
99
AUTORIZAÇÃO
Autorizo a reprodução e/ou divulgação, total ou parcial, da presente obra, por
qualquer meio, convencional ou eletrônico, desde que citada a fonte.
Valéria de Jesus Rodrigues Souza
Faculdade Machado de Assis
Rio de Janeiro, 12 de agosto de 2004.
Avenida Cesário de Melo, 13. 279 – Santa Cruz
E-mail: [email protected]
