Estudante do 6 semestre de Administrao de Empresas do Centro Universitrio UniCEUB

FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS SOCIAIS APLICADAS FATECS

CURSO: ADMINISTRAO

GESTO DA PRODUO ATRAVS DA UTILIZAO DO KANBAN

Eduardo Weyne Pedrosa

RA: 2080034/5

PROFESSOR ORIENTADOR

Gilberto Gomes Guedes

Braslia/DF, 29 de outubro de 2010

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Eduardo Weyne Pedrosa

GESTO DA PRODUAO ATRAVS DA UTILIZAO DO KANBAN:

Trabalho de Curso (TC) apresentado como um dos requisitos para a concluso do curso Administrao de Empresas do UniCEUB Centro Universitrio de Braslia.

Professor Orientador: Gilberto Gomes Guedes

Banca examinadora:

__________________________________

Prof.(a):

Orientador

__________________________________

Prof.(a):

Examinador (a)

__________________________________

Prof.(a):

Examinador (a)

Braslia/DF, 29 de outubro de 2010

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Gesto da Produo Atravs da Utilizao do Kanban

Por:

Eduardo Weyne Pedrosa

RESUMO

Em meados dos anos 50 devido a necessidade da Toyota Motor

Company surgia um novo modelo de gesto da produo, uma vez que para a sua

sobrevivncia era preciso mudar, era preciso maximizar o trabalho, cortar os custos,

minimizar tudo aquilo que no agregava valor ao produto, eram meros desperdcios,

era preciso ser competitivo, para o criador Ohno era inaceitvel se submeter a

supremacia ocidental, surgia o modelo Just-in-Time e o seu principal pilar e tema deste

o Kanban, modelos que mais tarde viriam a ser a exemplificao da boa gesto e a

sada para momentos de crise, virou ferramenta valiosa para grandes empresas no s

para competir mas at mesmo para sobreviver. O Just-in-Time prega que a relao dos

recursos materiais para com a produo tem de ser acompanhada de perto, busca-se

maximizar o trabalho, eliminar o retrabalho, reduzir os desperdcios tanto na produo

quanto com estoque, o recurso material chega e j vai direto para a linha de produo,

o Just-in-Time a filosofia e o kanban a ferramenta, o Just-in-Time na prtica.

Atravs de um modelo de cartes, a produo se sustenta em diversas etapas,

diversos nveis, assim o kanban nada mais que a requisio ao nvel antecessor do

material a ser usado na prxima etapa, compe o modelo os cartes com cores

diferentes, as quais representam o nvel de urgncia com o qual o material

requisitado e o quadro com os espaos referentes aos recursos presentes, a

automao da produo.

Palavras-chave: Kanban, carto, automao

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1. Introduo

Com o desenvolvimento da sociedade capitalista e a diminuio das

barreiras alfandegrias, as organizaes se viram em um cenrio cada vez mais

competitivo, onde a concorrncia se apresentava predatria e de carter internacional.

Assim, tiveram que arrumar meios de buscar um melhor posicionamento no mercado, e

de maximizar o princpio bsico do capitalismo: o lucro.

Um desses temas o deste artigo, a partir da necessidade de uma

produo mais barata, mais rpida e em maior escala surgiram as evolues na gesto

da produo e conseqentemente o Just-in-Time e o Kanban, um mtodo que visa

agilizar e organizar a linha de produo, para assim, alcanar sua principal finalidade o

trabalho com o estoque mnimo.

Ser dado um enfoque histrico, no qual se observar tambm a sua

evoluo ao longo dos anos, os quais trouxeram diversas evolues tecnolgicas e

aprimoramento de processos dado, por exemplo, que o kanban surgiu no formato de

um carto, da tal nome, e atualmente foi inserido na rea da tecnologia da informao,

sendo controlado por softwares em tempo real.

1.1 Problema e Objetivo Geral

O estudo do Kanban revela como o principal problema a se responder o

seguinte: Como atravs do uso do mtodo Kanban so obtidas vantagens

competitivas? Assim, o objetivo deste, mostrar como a utilizao do Kanban e a

otimizao do processo produtivo traz vantagens competitivas reais, visto que, no

mercado competitivo predatrio atual, uma boa gesto dos recursos e a implementao

de diferenciais so essenciais para sobrevivncia da organizao.

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1.2 Objetivos Especficos

Como objetivos especficos, definido conceituar o kanban, conceituar

Just-in-time j que a partir deste, surgiu o kanban, relacionar as vantagens competitivas

obtidas atravs do uso do kanban e por ultimo foi feita uma relao entre o kanban do

passado, desde o seu surgimento at o atual, informatizado e complexo.

1.3 Justificativas

Para justificar a escolha do tema, sero abordados trs mbitos

diferentes, o cientifico, o gerencial e o social. Como justificativa cientifica pode-se citar

que o tema pode ser visto como a exemplificao dos novos modelos de gesto, uma

vez que vem para minimizar custos e maximizar o trabalho e assim o lucro, para novos

administradores um tema importante pois abrange diversos conceitos que se

apresentam importantes em sua formao atual, como gesto de estoque, processo

logstico, maximizao do trabalho e a integrao de processos informatizados.

A justificativa gerencial do trabalho relevante no que diz respeito aos

ganhos que os novos administradores podem trazer as empresas, tanto pensando na

reduo de custos e de desperdcios quanto na maximizao de ganhos e na qualidade

de seus produtos. Pode levar empresas a rever suas polticas, por exemplo, de escolha

de fornecedores, necessrio acompanhar tanto as evolues tecnolgicas quanto as

evolues dos processos. No mbito social, pode se destacar que empresas que

consigam adotar tais prticas ao invs de serem vistas como exploradoras do recurso

humano, passem a serem vistas com um status diferente, na qual, seriam empresas

srias, com uma gesto consistente e que da grande valor ao capital humano, atravs

de polticas anti-stress, por exemplo, ganhariam em atratividade de mo-de-obra

qualificada e de novos consumidores j que seus produtos passam a ser vistos de alta

qualidade devido a esse status j comentado.

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1.4 Metodologia

O mtodo a ser utilizado a fim de desenvolver o trabalho foi o

exploratrio, j que os meios os quais foram utilizados para buscar informaes so

atravs de referencias bibliogrficas, na busca em livros e artigos e ainda na

observao de um caso real, atravs da entrevista de um integrante da rea da

engenharia da produo de uma renomada empresa que se utiliza arduamente do

modelo a fim de realizar um diagnstico acerca dos benefcios que tal modelo traz para

a organizao. O mtodo exploratrio qualitativo foi escolhido para trazer uma viso

geral do tema, tanto com o embasamento terico quanto o modelo na prtica.

2. Desenvolvimento

2.1 Introduo ao Kanban

O Kanban um mtodo de programao da produo que tem como o

instrumento o envio de cartes de cada nvel subseqente para o posterior, afim de,

eliminar a existncia de estoques, o que possibilita uma maximizao da fora de

trabalho que agregada ao baixo nvel de inventrio presente leva a reduo de custos e

ao aumento da produtividade, assim reduz-se desperdcios, um dos objetivos bsicos

do modelo. (RIBEIRO;1984)

importante destacar que o modelo no tem como foco a reduo do

estoque a zero e sim reduzir os desperdcios e aumentar o capital de giro do negcio, o

estoque zero uma mera conseqncia da busca pela reduo dos desperdcios, no

que diz respeito a gerencia do modelo vemos a descentralizao da gesto da fabrica,

uma vez que o acompanhamento tem que ser prximo e so criadas condies para as

chefias diretas ficarem responsveis pelas gestes das linhas de produo e dos

estoques presentes, se por acaso faltar uma determinada matria prima a produo de

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diversos produtos pode ficar comprometida e assim a linha de produo simplesmente

travar.

O sistema Kanban de produo aquele que compete ao cho de

fbrica, o material de produo s vai para o nvel subseqente, s requerido pelo

sistema apenas quando se faz necessrio, s dada a retirada dos itens depois do

estagio sucessor os ter consumido. Kanban numa traduo grosso modo significa

carto, so cartes com funes como autorizar a produo e o transporte de

determinados itens que contm informaes como o tipo e a quantidade. A principal

finalidade desse mtodo trabalhar com o estoque mnimo (GUIMARAES;

FALSARELLA, 2008).

Normalmente, confunde-se Kanban com o Just-in-Time devido a eles se

complementarem e estarem baseados num mesmo foco, a gesto da produo. A

diferena entre kanban e Just-in-time que enquanto o segundo visa o emprego do

material correto, no tempo correto, no lugar certo e na quantidade necessria, o

Kanban se apresenta como o meio no qual o Just-in-Time pode ser atingido, sem o

Kanban ele no ter xito, o kanban o Just-in-Time na prtica.

2.2 Introduo ao Just-in-Time

O entendimento acerca do Just-in-Time essencial quando se trata de

kanban, levando-se em conta que o Kanban um dos pilares do Just-in-Time, uma

de suas ferramentas. O Just-in-Time surgiu no final da dcada de 40 e tem como

criador Taiichi Ohno, gerente de produo. A indstria automobilstica estava no centro

dos planos do Ministrio de Comercio Exterior e Indstria japons, que buscava se

reerguer, j que acabara de sair de uma guerra em 1945. Nesse plano duas empresas

gozavam de diversos incentivos como financiamentos, proteo alfandegria (o que

vinha de fora era taxado em 40%), Ohno no se conformava em apenas adotar o

mtodo americano, para ele era impossvel um americano produzir 10 vezes mais que

um japons, algo estava errado, em alguma etapa da produo havia desperdcio, era

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preciso maximizar o trabalho, alteraes como no arranjo fsico faziam com que um

nico funcionrio vigia-se varias maquinas e no apenas uma, desenvolveu a

automao, a maquina ao perceber que algo podia danific-la ou que algo corria errado

na produo simplesmente parava. Nos anos 50 essas empresas comeavam a tirar a

corda do pescoo, a guerra na coria trouxe diversas encomendas de caminhes

militares. (RIBEIRO,1984)

Entretanto o modelo teve relevncia mesmo em meados da dcada de

70, diversos fatores levaram a sua criao, o Japo assim como o mundo sentiam os

efeitos da crise do petrleo (1973), com poucos recursos e com pssima estrutura

geogrfica no que diz respeito ao quesito logstica e transporte devido a seu relevo

montanhoso e acidentado e ainda pelo fato de se apresentar em um arquiplago, tinha-

se que maximizar a produtividade para buscar a sobrevivncia. Nessa poca o modelo

ganhou popularidade, no s no Japo, mas no mundo.

Como precursora do modelo a Toyota Motor Company, buscava espao

no cenrio automobilstico atravs da variedade de produtos, modelos e cores e o mais

rpido possvel (CORREA, 2003 p.79).

Segundo Coriat (1994, apud TUMOLO, 1997, p.334) o modelo just-in-

time, tambm chamado de toyotismo, no nada mais que o contrrio do que as

heranas ocidentais estabeleciam, enquanto o mtodo norte-americano previa a

produo, em srie, grandes volumes, seguindo um modelo de produo padronizado,

com estoque e economia de escala, o toyotismo prev sries restritas, sem economias

de escala, sem estoques e com produtos em maior variedade e diferenciados. O

grande objetivo e desafio do modelo produzir com o menor custo possvel, e cada vez

mais baixo.

Segundo Tubino e Lemos (1999) o Just-in-time tem como parte de sua

filosofia duas premissas bsicas: a eliminao de perdas e a melhoria continuam.

Melhorar continuamente significa que o Just-in-time um processo continuo. J quanto

as perdas significa diminuir e dar menor relevncia as atividades que no agregam

valor de forma direta no produto ou servio.

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Como exemplos de perdas, temos estoque, retrabalho, movimentao de

materiais, retrabalho, inspees, movimentao de materiais e refugo. Diminuir perdas

possvel em todas as reas da empresa, desde a engenharia, passando pela rea

administrativa e at o cho-de-fabrica.

2.3 Mais sobre o kanban

O kanban pode ser detalhado como a gesto visual da produo, fazendo

uma comparao entre gesto regular da produo e a gesto visual da produo,

enquanto a primeira produo baseada em ordens emitidas pela rea de controle e

planejamentos, ou seja, s produzido o que determinado.

J na gesto visual da produo, a produo consegue observar o nvel

atual de estoque e toma a deciso de produzir ou no, baseado nessa informao.

Vale lembrar que na gesto regular da produo, o que e mais comum, o processo

costuma ser empurrado enquanto na metodologia do Kanban, utiliza-se o processo

puxado, esses so conceitos da relao demanda-oferta que sero melhores

explorados e conceituados mais a frente (RIBEIRO,1984).

Segundo Tubino e Lemos (1999), conceitua-se o Kanban:

O Kanban foi desenvolvido como um programa para balancear o fluxo de produtos atravs do processo produtivo, com o objetivo de melhorar o sistema de produtividade e assegurar o envolvimento e participao dos operadores no processo para alcanar uma alta produtividade. O Sistema Kanban visa tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento de sistemas de produo em lotes.

Com o passar dos anos, com as alteraes dos mercados, com a

evoluo tecnolgica, as empresas tiveram que se adequar a quesitos como escassez

de mo-de-obra qualificada, de recurso materiais, alta competitividade e a reduo dos

custos de produo, tais processos tenderam a se alterar, a se tornarem, mais rpidos,

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mais seguros e mais baratos, enquanto anos atrs tnhamos um homem contando os

produtos vendidos diariamente e assim calculando manualmente o quanto deveria

agora ser produzido afim se suprir tal demanda, hoje os computadores atravs de

sistemas integrados o faz em segundos, com um ndice maior de acerto e com um

custo com mo-de-obra reduzido, uma vez que no preciso recrutar e selecionar,

treinar, avaliar o desempenho de tal funcionrio, pagar salrio, vales e demais

benefcios a que lhe so direitos e a empresa obrigaes.

Quando o Kanban apresenta-se auxiliado pela tecnologia da informao,

acaba por se destacar no que diz respeito administrao dos processos, h a

possibilidade dele ser integrado com sistemas de informao de outros setores

empresariais. Por exemplo, pedidos ordenados pelo setor de vendas podem orientar

diretamente a linha de produo via Kanban eletrnico (ARGENTA; OLIVEIRA;2001).

Segundo Ribeiro (1984, p.45), existe quatro tipos de kanbans, o kanban

de fabricao que aquele que diz respeito do processo de fabricao at o

supermercado ou linha de montagem. apresentado tambm o kanban de matria-

prima que aquele carto usado entre os setores de almoxarifado de matria-prima e

de fabricao, mais especificamente no inicio. J o kanban de montagem aquele

utilizado entre a rea de montagem e o mercado de peas, neste somente no momento

de retirada do carto kanban que o pessoal saber a quantidade a serem produzidas,

assim as quantidades produzidas so exatamente as programadas. Por ltimo, temos o

de fornecedor que representa aquele carto entre os setores da linha de produo ou

de montagem e o fornecedor, importante temas como intervalos de entrega e tempo de

reposio so controlados de perto, de maneira rgida, vale citar que geralmente os

fornecedores presentes neste mtodo operam como unidades-satelites e apresentam

localizao prxima empresa-me.

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2.4 Mtodos de estoque puxado e empurrado

Dois importantes conceitos devem ser destacados vendo a sua relevncia

na relao demanda-produo, os mtodos puxados e empurrados.

Vale ressaltar que quando dado o modelo kanban indicado utilizar o

mtodo puxado, porm, o mais comum o mtodo empurrado. De acordo com Caio

Argenta e Leonardo de Oliveira (2001) conceitua-se o mtodo puxado como aquele que

se traduz na produo de apenas os materiais necessrios, quando esses foram

solicitados por um nvel subseqente, de acordo com a quantidade demandada. A linha

de montagem tem acesso a informaes das peas necessrias e quando estas

avanaro ao nvel posterior para assim t-las no tempo, na qualidade exigida e na

quantidade correta. Apenas quando um produto comprado desencadeia-se a

produo a partir do fim da linha, a produo sendo puxada pelo mercado.

Ao se utilizar do mtodo puxado encontram-se duas restries, a

programao de produo fica dependente de ter uma demanda regular e estabilidade

do projeto do produto, para evitar o risco de produtos ficarem estocados antes da

montagem por muito tempo e at mesmo de se perderem com uma queda brusca da

demanda ou uma determinada mudana no projeto. O contrrio do que se pensado o

mtodo de produo puxado encaixa-se a empresas que procuram produzir uma

grande variedade de produtos, possvel fazer uma adequao do modelo puxado a

fim de utilizar-se da demanda para produzir, basta fazer um estudo, uma curva ABC de

seus produtos, tendo assim os mais produzidos e os mais representativos, tal quesito

inclusive pode levar a deciso entre os dois modelos, se o que se encaixaria melhor

seria o puxado ou o empurrado (TUBINO, Andrade, 2003, p. 97 apud. COLIN, 1996, p.

121; ABDULNOUR, et ALLI, 1998, p. 79).

O sistema de programao de produo empurrado aquele no qual no

se estabelece uma relao direta entre a produo e a demanda, empurra-se os

produtos em prateleiras, vitrines a fim de forar a compra do cliente, ele associado ao

sistema de planejamento das necessidades de materiais (MRP), que dimensionaria a

quantidade a ser produzida.

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2.5 O kanban na prtica

Quanto aplicabilidade do kanban, temos atravs de diversos tipos,

primordialmente era atravs de cartes em um quadro, no qual, apresentam-se com

cdigo de cores. O quadro possui uma faixa colorida para um determinado produto com

uma determinada quantidade de posies.

Ao se tratar da seleo de itens para o kanban, vemos que no existe

uma limitao para a sua implementao com o uso de cartes, explicito que tal

sistema mais efetivo quando os itens controlados possuem repetibilidade, alta

atividade e tem uma pequena sazonalidade nas quantidades consumidas. (RIBEIRO;

1998, p.46).

Um exemplo citado por Correa e Gianesi (1996, p. 91) o kanban de

transporte, ele pode autorizar a movimentao de determinado material pela fbrica,

como um determinado componente produzido em um centro de produo para outro

centro de produo que vai consumi-lo. Normalmente um carto de transporte

apresenta informaes como nmero da pea, descrio da pea, centro de produo

de origem, centro de produo de destino e tamanho do lote que foi movimentado.

Nem uma nica atividade de movimentao pode ser executada sem que um kanban

autorize.

J para Reid e Sanders (2005, p. 125) quando um recipiente se

apresentar vazio em uma determinada estao (Estao X), e uma rea de produo

ou o trabalhador precisar de mais peas, o mesmo teria de levar este recipiente vazio

com um carto (kanban) de retirada a estao anterior de trabalho(Estao Y). Ento,

o funcionrio retira um carto de produo de um determinado recipiente cheio com

peas e o troca pelo carto de retirada que permite a movimentao e assim a retirada

de tais peas. J o carto de produo colocado em um ponto de recebimento de

cartes na estao X de trabalho, mostrando que esta autorizada a produo de outro

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recipiente, lote de peas. Vale destacar que o recipiente vazio tambm permanece na

estao de trabalho X para ser cheio.

Depois de deixar o carto de produo e o recipiente vazio no centro de

trabalho X, o funcionrio toma o recipiente cheio e o carto de retirada e volta para o

centro Y. Quando o recipiente estiver vazio novamente, o carto de retirada e o

recipiente vazio voltam ao centro de trabalho X e assim o ciclo vai se repetindo.

Quanto ao numero de kanbans no processo de produo, Reid e Sanders

(2005, p. 126) afirmam que o numero de kanbans tem de ser compatveis com o

numero de recipientes. Se houverem kanbans demais pode haver produo e assim

estoques em excesso, pelo contrrio, se no houver kanbans suficientes o processo

pode no estar girando com a rapidez necessria. Cabe ao gerente de produo

avaliar e assim acrescentar ou retirar kanbans do sistema para equilibr-lo. Como o

objetivo deste modelo aumentar a eficincia do sistema, isso pode significar uma

busca para diminuir as quantidades em estoque e o numero de kanbans. Apresenta-se

assim, uma frmula para calcular o nmero de kanbans para controlar a produo:

N=DT/C

Aonde N representa o nmero total de kanbans, D a taxa de demanda de

um determinado ponto de trabalho, T o tempo de recebimento de material pedido

estao anterior (tempo de espera) e C representa o tamanho do recipiente.

Quanto s funcionalidades do kanban destacada tambm a sua

presena no que diz respeito a coordenar entrega de bens de fornecedores.

Fornecedores entregam recipientes cheios nos locais de utilizao na fabrica e ao

mesmo tempo recolhem o recipiente vazio que l estava com um kanban e para ser

cheio mais tarde. Como normalmente o fabricante tem diferentes fornecedores,

instalam-se caixas de correio na fabrica para cada um desses fornecedores, assim os

fornecedores podem olhar em suas caixas de correio a presena de novos pedidos.

Os kanbans geralmente so feitos de plstico ou metal, mas estes tambm existem em

formas de cdigos de barras e kanbans eletrnicos que facilitam e agilizam ainda mais

as comunicaes com os fornecedores.(REID, SANDERS; 2005 p.126).

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2.6 O Kanban eletrnico

Segundo Dalmas;Tubino; Molina; Mascheroni (1995) o kanban eletrnico

uma importante ferramenta uma vez que agiliza a tomada de deciso, pois

computadores permitem rpida alimentao de informaes. Para se visualizar as

informaes podem ser usados painis eletrnicos, nos quais so apresentados

diferentes produtos feitos em clulas, ou etapas da produo, os mesmos podem ser

preenchidos com diversos dados dos meios de controle de vendas e estoque, aonde se

apresentam necessidades, tipos de produtos e quantidades, assim como o nvel de

urgncia que os mesmos tm de ser fabricados.

Por outro lado, centros de trabalho diferentes preenchem o sistema com

dados referentes ao que foi produzido por meio dos terminais, dispositivos de cdigo de

barras ou teclados, o objetivo deste prover aos demais centros produtivos a

disponibilidade dos materiais produzidos ou a serem produzidos.

Outro ponto a ser destacado diz respeito ao kanban de fornecedor, este

traz o conceito de que atravs da transferncia eletrnica de dados so agilizados os

pedidos de materiais e peas, assim vemos processamentos de pedidos de clientes e

procedimentos simplificados, vale destacar que tem- se o custo menor com pessoal

que diretamente executa as atividades, com a estrutura por trs para mante-la como

recrutamento e seleo, treinamento e avaliao de desempenho e a confiabilidade

dos dados tambm maior, uma vez que clculos so feitos por meios eletrnicos,

evita-se o erro humano.(DALMAS;TUBINO;MOLINA;MASCHERONI; 1995)

O kanban eletrnico tambm aparece como um agente importante e

estratgico na gesto financeira das empresas, j que kanbans com cdigos de barras

no centro de recebimento de materiais que vem de fornecedores externos pode

simplificar o processo de faturamento, assim agiliza-se a emisso de futuras faturas e

alimenta-se o sistema contbil da empresa diretamente (DALMAS; TUBINO; MOLINA;

MASCHERONI;1995, p.4).

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2.7 Vantagens do kanban

O kanban um modelo que traz diversas vantagens as grandes

empresas, e a sua maior relevncia e presena no meio da gesto da produo prova

a sua aceitabilidade e confiabilidade. O nmero de cartes em circulao, por exemplo,

restringe o estoque mximo. O sistema facilmente avalivel, uma vez que se pode

medir a eficincia atravs da reduo do nmero de cartes circulando.

As necessidades de reposio so observadas visualmente, uma

contagem dos containers, por exemplo, podem trazer imediata avaliao da situao.

Elimina-se a burocracia, os cartes se mantendo em giro levam a obsolescncia de

requisies de material, ordens de servio e outros tipos de controle. Por fim, o sistema

s precisa ser revisado raramente j que o sistema acaba por compensar sozinho,

variaes pequenas, s preciso t-lo em foco quando se apresentam mudanas

grandes nas quantidades produzidas.

3. Anlise dos resultados

Neste apresenta-se uma entrevista com o ex-supervisor de tecnologia da

Rexam, Thiago Passos, formado em Mecatrnica pela UNB (Universidade de Braslia)

e esteve no quadro de funcionrios da Rexam, por quatro anos, entre 2005 e 2009.

A Rexam uma dentre as lderes mundiais em fabricao de embalagens

para consumo. Tem como foco atender a mercados de bebidas, cuidados pessoais,

alimentos e sade. Possui aproximadamente vinte e trs mil funcionrios e est

presente em mais de vinte pases com cento e cinco fabricas, sendo no Brasil onze

destas. A empresa tem como meta, a liderana do mercado, comprometer-se com a

inovao e seriedade na busca por agregar valor ao seu produto. No mercado de

produo de latas a Rexam uma das lideres e produz sessenta bilhes de latas ano.

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Tem como cliente, por exemplo, a Coca-Cola no Brasil, e domina sessenta e trs por

cento de market share.

Quanto presena do kanban na empresa, Thiago detalha que existe um

quadro na rea de peas mais utilizadas e feito uma segmentao por equipamento,

uma vez que tais peas, so de reposio dos equipamentos responsveis pela

produo. Ainda cita que no almoxarifado as de maior giro como correias, rolamentos

tambm so controlados pelo modelo.

Perguntado sobre como atravs da implementao do kanban observam-

se ganhos na linha de produo, onde ponderou que notvel a reduo no tempo de

troca de peas e conseqentemente a reduo no downtime da linha de produo que

agora opera com maior facilidade por vinte e quatro horas por dia, em trezentos e

sessenta e cinco dias no ano.

Outra ponderao foi a de que antes o operador devia ir at o

almoxarifado procurar e solicitar a pea. Agora o processo faz com que ela mesma,

indiretamente, esteja ao lado da mquina em um quadro de controle. Na empresa,

geralmente o kanban era utilizado em itens que tem vida til curta e itens descartveis

como materiais utilizados em trocas de rtulos.

Com relao informatizao dos processos, foi levantado que na rea

de produo ele todo visual, no entanto, no almoxarifado ele todo informatizado, e

empregado o kanban eletrnico de fornecedor. A reposio automtica quando

atingido o limite mnimo de estoque para um determinado produto.

O valor na organizao dado ao modelo alto. Segundo o entrevistado,

tal modelo representa um grande ganho de produtividade, onde, corriqueiramente,

buscam-se alternativas para melhorar o modelo, maximizar os trabalhos e minimizar os

retrabalhos.

J com relao ao uso que a organizao faz do modelo, se correta ou

no, observou-se que ela age de forma correta. Implementou a cultura na empresa dos

5S, os cinco sensos, que so as iniciais de cinco palavras japonesas, que so elas:

Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke que respectivamente significam senso de

utilizao, organizao, limpeza, normalizao e autodisciplina ou hbito.

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Os 5S tm como principal objetivo melhorar a qualidade de vida das

pessoas, construindo um ambiente saudvel e acolhedor para todos. Este objetivo s

ser alcanado, uma vez que em, respeito ao prximo, exista trabalho em equipe,

procure-se a qualidade e a excelncia no trabalho. So os cinco sensos que trazem

empresa um jeito totalmente novo de encarar o ambiente de trabalho. Tal cultura surgiu

no Japo com o intuito dos pais educarem os filhos com alguns princpios que os

deveriam acompanhar at a sua fase adulta.

Para exemplificao do Modelo Kanban, segue abaixo um Carto de

Produo:

Grfico 1 Modelo de Kanban (LOPES, 1998)

Como observado acima, em um Carto Kanban, apresentam-se os

Processos Precedente e Subseqente. Uma vez que, o Kanban tem como objetivo a

organizao das linhas de produo, os Processos citados, demonstram que aquilo

que ser produzido na Forjaria, j tem o seu consumo comprometido no nvel

subseqente, no caso a Usinagem. Novamente como demonstra o Carto, nota-se a

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organizao de um determinado item, como: nmero de prateleira no estoque, nmero

do item, nome do item, destinao do item e capacidade do lote desse item.

4.Concluso

Conclui-se deste que a necessidade de melhorar os processos e

aperfeio-los, principalmente na rea da gesto da produo, levou muitas empresas

a adotarem o modelo Just-in-time e a empregarem a ferramenta kanban, destaca-se

aqui que aps estudo aprofundado acerca do tema, o modelo efetivo e tem grande

importncia no que diz respeito a sobrevivncia das empresas, quanto a sua

aplicabilidade e quanto a sua confiabilidade foi constatado que de fato eficaz e no

h porque no empreg-lo quando se busca a excelncia nos processos, criar um

ambiente saudvel de trabalho, agregar valor ao produto e visar a boa gesto dos

recursos, o kanban se mostrou um ferramenta poderosa para a lucratividade,

produtividade e ser competitivo no negocio.

Afim de responder os objetivos especficos pondera-se que o conceito de

kanban aquela ferramenta, o meio para se alcanar o Just-in-time, um mtodo de

automao e de organizao da produo, no qual, um nvel subseqente puxa a

produo de um posterior. J quanto ao conceito de Just-in-time uma filosofia que

visa eliminar os desperdcios, as perdas, primordial a economia com estoques,

procura-se trabalhar com estoques mnimos, procura-se encaixar o modelo de tal

maneira que produza elementos variados , procura-se ganhar no tempo de execuo,

na eliminao de erros e evitar retrabalhos, o foco maximizar o lucro do negocio.

Com o emprego do kanban obtido um maior controle da produo,

analisamos mais facilmente, as necessidades so observadas visualmente, mais

rpida a correo de um erro e mais visvel, com o kanban ganha-se muito em tempo,

o operrio por exemplo no perde tempo procurando uma pea ou fazendo um

retrabalho e a confiabilidade maior uma vez que cada produto tem o seu numero de

serie e os clculos matemticos so feitos por computadores, reduz-se o custo com

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pessoal e com a estrutura para manter esse pessoal, como rea de recrutamento e

seleo, treinamento e de avaliao de desempenho.

Ao longo dos anos o kanban foi mudando, antes um simples carto, hoje

um quadro eletrnico em cada parte do processo, fazendo clculos a cada momento

das futuras requisies do que sai em tempo- real de cada parte do processo, ele

responsvel pelo crescimento de diversas empresas, como a usada neste, a Rexam. O

kanban eletrnico um meio mais gil de obter respostas, preencher bancos de dados

e tomar decises, o gestor ao utilizar-se deste facilitado e beneficiado.

Num mercado competitivo atual vemos o kanban atravs dos pontos

citados acima como precursor de uma nova era na gesto da produo, a maior prova

que aps a crise mundial em 2008, diversas empresas ou procuraram implement-lo

ou aperfeio-lo e assim conseguiram sobreviver sem mais dificuldades a crise.

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