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FACULDADE CEARENSE - FAC

PÓS-GRADUAÇÃO EM AUDITORIA E CONTROLADORIA

ORLANGELA MARTINS CRAVEIRO

O BALANCED SCORECARD (BSC) COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DOS INDICADORES NÃO-FINANCEIROS NA OTIMIZAÇÃO

DOS RESULTADOS : ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE URBANO DE PASSAGEIROS.

FORTALEZA 2013

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Monografia submetida à Coordenação do Curso de Pós-Graduação em Auditoria e Controladoria, da Faculdade Cearense-FAC, como requisito essencial para obtenção do grau de Pós Graduada em Auditoria e Controladoria. Orientadora: Profa. Dra. Marcia Maria Machado Freitas

FORTALEZA 2013

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Monografia submetida à Coordenação do Curso de Pós-Graduação em Auditoria e Controladoria, da Faculdade Cearense-FAC, como requisito essencial para obtenção do grau de Pós Graduada em Auditoria e Controladoria. Data da Aprovação ___/___/___

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________ Profa. Dra. Marcia Maria Machado Freitas (Orientadora)

__________________________________________ Profa. Dra. Liliana Farias Lacerda

(Membro 1)

__________________________________________ Profa. Esp. Aline da Rocha Xavier Casseb

(Membro 2)

3

Dedico este trabalho a todos que

contribuíram direta e indiretamente para sua

realização, em especial a Deus e à minha

família.

4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por estar sempre presente em minha vida e por permitir que

eu chegasse a este momento especial da minha vida.

À minha querida mãe, que é um exemplo de vida, que me ensinou e que me ajudou

a concretizar esse sonho.

Aos meus amados filhos, Matheus e Italo, por serem pessoas maravilhosas e pela

paciência e compreensão nos momentos ausentes, quer por motivo de trabalho ou

estudo.

À minha querida irmã, Orlandina, por seu amor e dedicação, sempre me apoiando e

torcendo por meu sucesso.

À minha segunda família e amigos da Viação Urbana, que me ensinaram o valor do

trabalho em equipe e que, podemos alcançar nossos objetivos pessoais e

profissionais com trabalho e dedicação. Agradeço pelas oportunidades e confiança a

mim concedidos, as quais contribuíram para o meu crescimento pessoal e

profissional.

À minha orientadora, Maria Márcia Machado de Freitas, pela compreensão e

paciência na elaboração deste trabalho.

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“O conhecimento e a informação são os

recursos estratégicos para o desenvolvimento

de qualquer país. Os portadores desses

recursos são as pessoas.“

Peter Drucker.

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RESUMO

Diante das céleres mudanças que ocorrem no mercado e da busca constante por sustentabilidade e continuidade, as organizações investem em ferramentas e soluções que otimizem os resultados com eficiência, eficácia e efetividade. Não existe uma fórmula para que essas ferramentas funcionem para as organizações, mas existem metodologias e ferramentas que podem ser adaptadas de acordo com a necessidade e objetivo de cada uma. O escopo deste trabalho é apresentar algumas ferramentas e um modelo de gestão que podem ser utilizados em pequenas, médias e grandes empresas em qualquer ramo de negócio, buscando contribuir para a otimização dos resultados. Uma das ferramentas apresentadas é o Balanced Scorecard, que avalia e monitora não só os indicadores financeiros como também os indicadores não-financeiros. Neste contexto surge a problemática: Qual o impacto que a Avaliação dos indicadores de desempenho não-financeiros exerce na otimização dos resultados? O objetivo geral do trabalho visa analisar a importância do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica e dos indicadores não financeiros na otimização dos resultados numa empresa de transporte urbano de passageiros. Os objetivos específicos são: apresentar as etapas de implantação do BSC; apresentar alguns indicadores não-financeiros e contribuir no estudo da utilização do BSC como ferramenta de gestão. Todos foram contemplados durante a realização do trabalho. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica, documental e um estudo de caso em uma empresa de transporte urbano de passageiros, Viação Urbana Ltda, e verificou-se que o seu grande diferencial eram as pessoas e que a empresa utiliza ferramentas como o planejamento estratégico e o Balanced Scorecard. E que a partir da implantação e do monitoramento dos indicadores não-financeiros (capital intelectual, treinamentos, absenteísmo, rotatividade, etc.) a empresa passou a obter os resultados desejados. Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Indicadores não-financeiros.

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ABSTRACT

Given the rapid changes occurring in the market and the constant quest for sustainability and continuity , organizations invest in tools and solutions that optimize the results with efficiency, efficacy and effectiveness . There is no formula for these tools work for organizations , but there are methodologies and tools that can be tailored according to the need and purpose of each. The scope of this work is to present some tools and a management model that can be used in small , medium and large enterprises in any line of business , seeking to contribute to the optimization of results . One of the tools presented is the Balanced Scorecard , which evaluates and monitors not only financial indicators as well as non - financial indicators . In this context the problem arises: What Impact Assessment of non- financial indicators of performance optimization exercises in the results ? The overall objective of this study aims to examine the importance of the Balanced Scorecard as a strategic management and non-financial indicators in optimizing business results in urban passenger transport tool. The specific objectives are : to present the steps of the BSC implementation , present some non- financial indicators and contribute to the study of the use of the BSC as a management tool . All were awarded during the performance of work . The methodology used was the literature , documentary research and a case study in a company of urban passenger transport , the Viação Urbana Ltda, and found that its differential were the people and the company uses tools such as strategic planning and Balanced Scorecard . And that from the deployment and monitoring of non - financial indicators ( intellectual capital , training , absenteeism, turnover , etc. . ) The company started to get the desired results .

Keywords: Strategic Planning, Balanced Scorecard, non-financial indicators,.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Análise Macro ambiental x Micro ambiental 22

FIGURA 2 Matriz SWOT 25

FIGURA 3 Perspectivas do Balanced Scorecard 39

FIGURA 4 Medição dos Temas Financeiros Estratégicos 41

FIGURA 5 Medidas Essenciais da Perspectiva de Cliente 43

FIGURA 6 Localização dos Processos Críticos na Cadeia de Valor 45

FIGURA 7 A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento 46

FIGURA 8 Modelo Adaptado do Mapa Estratégico 48

FIGURA 9 Áreas Operacionais 57

FIGURA 10 Organograma da Empresa Viação Urbana 58

FIGURA 11 Modelo das Cinco Forças de Porter 63

FIGURA 12 Mapa Estratégico 65

FIGURA 13 Balanced Scorecard 66

FIGURA 14 Gráfico do BSC 67

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Prêmios Conquistados 69

QUADRO 2 Resultados e Programas 71

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 12

1.1 Temática e Problematização 14

1.2 Objetivos 15

1.2.1 Objetivo Geral 15

1.2.2 Objetivos Específicos 15

1.3 Relevância do Tema e Justificativa 15

1.4 Metodologia 17

2 A GESTÃO ESTRATÉGICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 18

2.1 A Importância da Ferramenta de Gestão 20

2.1.1 Visão e Missão Organizacional 21

2.1.2 Análise do Ambiente Externo e Interno 22

2.1.3 Análise SWOT 24

2.2 A Avaliação de Desempenho como ferramenta de monitoramento

das estratégias 26

2.3 A importância dos Ativos Intangíveis no alcance dos resultados 28

2.3.1 A Valorização do Capital Intelectual 30

2.3.2 Goodwill: O Todo Intangível 31

2.4 Análise dos Indicadores não-financeiros 33

2.5 Análise dos Indicadores Financeiros 35

2.6 Análise dos Indicadores Econômico-financeiros 36

2.6 O Balanced Scorecard (BSC) como Ferramenta de Gestão 37

2.6.1 Perspectiva Financeira: A Visão dos Acionistas 39

2.6.2 Perspectiva de Clientes 42

11

2.6.3 Perspectiva dos Processos Internos 43

2.6.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 45

2.7 A Relação Causa e Efeito nas Perspectivas do BSC 47

2.8 Implementação do BSC 49

3 METODOLOGIA 52

3.1 Escolha do Tema 52

3.2 Tipo de Pesquisa 53

3.3 Universo e Amostra 54

3.4 Coleta e Análise de Dados 55

3.5 Limitações da Pesquisa 56

4 ESTUDO DE CASO 57

4.1 Perfil da Empresa 57

4.2 Planejamento Estratégico 60

4.3 Balanced Scorecard 64

4.4 Resultados 67

4.5 Análise dos Resultados 70

5 CONCLUSÃO 74

6 REFERÊNCIAS 76

12

1 INTRODUÇÃO

Em meados dos anos 80 as tradicionais ferramentas de avaliação de

desempenho que levavam em consideração somente indicadores financeiros,

começaram a ser questionadas.

Os gestores observaram que esses indicadores tinham suas limitações,

pois avaliavam somente os resultados de decisões passadas e não traduziam as

estratégias de decisões de longo prazo.

Diante dessa realidade e para manterem-se competitivas no mercado, as

organizações buscaram ferramentas voltadas à gestão estratégica e que

monitorassem os indicadores não-financeiros relacionados com os ativos intangíveis,

tais como: fidelização de clientes, índice de absenteísmo, rotatividade, capital

humano, dentre outras.

Os ativos intangíveis podem ser um diferencial competitivo, pois garantem

a sustentabilidade das organizações no longo prazo, para isso precisam ser

identificados e monitorados.

Nos anos 90, Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard

(BSC), ferramenta de avaliação de desempenho que avalia os indicadores

financeiros e os não–financeiros e traduz as estratégias de forma clara e objetiva

para todos os níveis hierárquicos, fazendo com que todos os colaboradores estejam

alinhados com as estratégias da organização.

O BSC avalia os indicadores de desempenho em quatro perspectivas:

Financeira (indicadores financeiros), Clientes, Processos Internos, e Aprendizado e

Crescimento (indicadores não-financeiros).

As organizações podem acrescentar outras perspectivas a este modelo,

dependendo da sua relevância e do que foi estabelecido no planejamento

estratégico. Com essa ferramenta os gestores passaram a ter uma visão sistêmica

da organização.

A Perspectiva Financeira é a visão do acionista, onde figuram os

indicadores financeiros, como: rentabilidade, retorno sobre o capital investido,

lucratividade, etc.

13

A Perspectiva de Clientes leva em consideração a identificação e a

satisfação das necessidades do cliente, nela figuram os indicadores não-financeiros,

como: market-share, pesquisa de satisfação, retenção de clientes, etc.

O principal objetivo da Perspectiva de Processos internos é agregar valor

para os clientes e para os acionistas através da identificação de processos críticos

visando melhorar a qualidade de produtos ou serviços com o menor custo. Nela

figuram os seguintes indicadores não-financeiros: % receita de novos produtos, giro

de estoque, % retorno sobre novos produtos, etc.

A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento está relacionada com

indicadores não-financeiros voltados ao aprendizado e crescimento organizacional.

Dessa forma essa perspectiva é a base para o êxito das outras perspectivas e visa

investimentos a longo prazo, em pessoas e tecnologia.

Os indicadores dessa perspectiva são: índice de rotatividade, índice de

absenteísmo, horas de treinamento por funcionário, etc.

Nesse contexto, os indicadores não-financeiros têm uma fundamental

importância na otimização dos resultados a longo prazo. Dessa forma, a presente

pesquisa visa contribuir para uma melhor gestão estratégica nas organizações,

levando em consideração os indicadores não-financeiros através da implantação de

uma ferramenta de avaliação de desempenho.

A estrutura do trabalho está dividida em quatro capítulos visando orientar

o leitor na busca por informações necessárias e possibilitar o entendimento do objeto

de estudo desta pesquisa.

No primeiro capítulo, faz-se uma introdução ao trabalho, apresentando

uma rápida abordagem do assunto, a evidenciação do problema, os objetivos gerais

e específicos, a relevância do tema e a justificativa.

No segundo capítulo, apresenta-se o referencial teórico que fundamenta o

tema proposto, a definição de gestão estratégica, ativos intangíveis, indicadores de

desempenho financeiros e não-financeiros e o Balanced Scorecard.

O terceiro capítulo aborda a metodologia utilizada na pesquisa, o método

para a coleta de dados, o local onde estes dados foram coletados e a apresentação

dos resultados.

O quarto capítulo dá início a um estudo de caso em uma empresa de

Transporte Urbano de Passageiros, onde são evidenciados os resultados

alcançados a partir da utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão

14

estratégica e as considerações finais a partir dos resultados coletados, bem como

sugestão de possíveis melhorias.

Por fim, apresentam-se as conclusões do trabalho.

1.1 TEMÁTICA E PROBLEMATIZAÇÃO

Diante do cenário atual, onde o mercado apresenta-se cada vez mais

competitivo e dinâmico, as organizações buscam ferramentas voltadas à gestão

estratégica que auxiliem os gestores na otimização dos resultados e na avaliação do

desempenho de seus indicadores.

Nesse contexto vale ressaltar que, somente os indicadores financeiros

não são suficientes para orientar e acompanhar as estratégias da organização no

alcance dos resultados, pois refletem dados históricos de ações passadas.

Daí, surge a necessidade de identificar as medidas não-financeiras que

auxiliem os gestores na orientação da gestão estratégica com foco nas perspectivas

de longo prazo.

Essas medidas levam em consideração os indicadores relacionados com

ativos intangíveis, como: satisfação dos clientes, participação de mercado,

fidelização de clientes, inovação, motivação, entre outros.

Segundo Bernard (1999), citado por Callado et al, o crescimento da

utilização de indicadores não-financeiros está relacionado com a incapacidade das

medidas financeiras, fornecerem todas as informações necessárias para administrar

as empresas na conjuntura atual do mundo dos negócios.

Considerando a visão de Bernard, conclui-se que para que se obtenha

uma visão sistêmica da organização através da avaliação dos indicadores de

desempenho faz-se necessária a utilização de uma ferramenta que monitore os

indicadores financeiros e não-financeiros.

O Balanced Scorecard (BSC) é considerado como uma ferramenta que

apresenta uma integração da organização como um todo, utilizando indicadores

financeiros e não-financeiros distribuídos em quatro perspectivas: financeira,

clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, que se relacionam através

da relação de causa e efeito.

O BSC proporciona aos gestores o acompanhamento e a comunicação

das estratégias para toda a organização, verificando os gargalos e corrigindo as

15

possíveis falhas nos processos, analisando se o que foi executado está de acordo

com o planejado, tendo como meta a otimização dos resultados.

Diante do exposto, surge a problemática: Qual o impacto que a Avaliação

dos indicadores de desempenho não-financeiros exerce na otimização dos

resultados?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar a importância do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão

estratégica e dos indicadores não financeiros na otimização dos resultados numa

empresa de transporte urbano de passageiros. .

1.2.2 Objetivos Específicos

Com a finalidade de alcançar o objetivo geral, devem-se levar em

consideração os seguintes objetivos específicos:

a) Ressaltar a importância do BSC como ferramenta de Gestão

Estratégica;

b) Apresentar alguns indicadores não-financeiros que podem ser

monitorados pelo BSC;

c) Contribuir no estudo da utilização do BSC como ferramenta de

gestão.

1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVA

Com o surgimento da globalização e do vertiginoso avanço tecnológico, o

mundo tornou-se pequeno. Dois fatores contribuíram para a veracidade dessa

afirmação: a redução das barreiras geográficas e econômicas, e a agilidade na

comunicação em qualquer parte do mundo.

Como consequência dessas mudanças, as organizações passaram a ter

dificuldade de prever o futuro e a competitividade tornou-se um fator primordial para

a continuidade e sustentabilidade das organizações.

16

E para manterem-se competitivas e sustentáveis, as organizações

precisam estar preparadas para lidar com essas céleres mudanças.

Neste contexto, os gestores buscam ferramentas que auxiliam na tomada

de decisões e na mensuração dos indicadores de desempenho para o alcance

otimizado dos resultados.

Como exemplo dessas ferramentas tem-se o Planejamento estratégico,

que segundo Oliveira (2003, p. 47) é o processo administrativo que proporciona

sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela

empresa, atuando de forma inovadora e diferenciada.

Seu objetivo é realizar uma análise do ambiente interno e externo da

organização, identificando seus pontos fortes e pontos fracos, suas ameaças e

oportunidades tendo como premissa a missão organizacional.

A partir daí deve-se traçar os objetivos, as metas e os indicadores, que

serão monitorados e acompanhados com o escopo de verificar se os resultados

alcançados estão de acordo com os resultados esperados.

De acordo com Campbell (1997), citado por Zilber e Fischmann, os

administradores necessitam constantemente monitorar o desempenho de sua

companhia. Porém nem todas as medidas necessárias ao bom desempenho da

organização são encontradas nos tradicionais relatórios financeiros.

Com as mudanças no cenário mundial, tornou-se fundamental que as

organizações buscassem algo novo, um diferencial competitivo. Portanto, somente

os indicadores financeiros não supriam mais as necessidades em alcançar

resultados eficientes, pois retratam informações baseadas em dados passados,

enquanto que os indicadores não-financeiros informam de forma clara e objetiva os

resultados relacionados com o ativo intangível, baseados em objetivos de longo

prazo, como: satisfação de clientes, participação de mercado, índice de rotatividade,

horas de treinamentos, etc.

A partir dessa necessidade surgiu o Balanced Scorecard, desenvolvido

por Kaplan e Norton, que segundo Olve (2001), citado por Freitas (2005), é uma

poderosa ferramenta de gestão estratégica que avalia os indicadores financeiros e

não-financeiros, visando o alcance eficiente dos objetivos de longo prazo.

Kaplan e Norton (2007), citados por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009)

descrevem que o processo do BSC inicia-se na tradução da visão e da estratégia da

organização em objetivos específicos, devendo estes, ser transmitidos para toda a

17

empresa, fazendo uma link entre as medidas focadas e o desempenho passado sob

as quatro perspectivas do BSC: financeira, clientes, processos internos e

aprendizado e crescimento. Essas perspectivas estabelecem entre si uma relação

de causa e efeito através de seus objetivos, impactando nos resultados um do outro.

Com base nessas informações, o presente trabalho faz-se importante

para a academia e para o meio profissional, como subsídio para pesquisas sobre o

tema abordado, que trata da gestão estratégica para o alcance otimizado dos

resultados.

A presente pesquisa procura contribuir para o estudo sobre a utilização do

Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica e na avaliação do

desempenho de indicadores não-financeiros e como esses indicadores podem ter

um impacto no alcance dos resultados.

1.4 METODOLOGIA

Metodologia é o método, o caminho a seguir para alcançar um

determinado objetivo. É a explicação de forma detalhada, minuciosa do caminho

trilhado na elaboração de um trabalho de pesquisa.

Metodologia é a explicação do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado

(questionário, entrevista e etc.), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da

divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim de tudo

aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa (MARCONI e LAKATOS, 2003).

Método científico é um conjunto de regras básicas para desenvolver uma

experiência a fim de produzir novo conhecimento, bem como corrigir e integrar

conhecimentos pré-existentes (GIL, 1999).

Para o desenvolvimento do presente trabalho foram utilizadas técnicas de

pesquisa: bibliográfica, documental e estudo de caso. A pesquisa bibliográfica foi

desenvolvida a partir de livros, artigos e monografias.

Foram utilizados documentos da empresa objeto do estudo de caso, tais

como: Balanço Social do ano 2007(ano de definição da Visão organizacional-5 anos)

e do ano 2012 (ano do término da Visão estabelecida no planejamento estratégico),

informativos, relatórios de gestão e Balanced Scorecard.

18

2 A GESTÃO ESTRATÉGICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Diante das transformações que ocorrem nos ambientes externos e

internos no cenário mundial, as organizações buscam diferenciais competitivos para

garantirem a sua continuidade e sustentabilidade.

Neste contexto surge a necessidade de apresentar um modelo de gestão

estratégica que gere valor para a empresa com o objetivo de alcançar os resultados

desejados. Pode ser implantado nas empresas de pequeno, médio e grande porte,

levando em consideração às necessidades de cada uma.

Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009) a palavra gestão vem do latim

gestione e significa administrar, gerir, gerenciar. Administrar significa planejar,

organizar e gerenciar recursos de forma a atingir os resultados esperados.

Entende-se por gestão o ato de otimizar os recursos de forma a garantir a

continuidade da organização, tendo como base a administração das informações

internas e externas que são relevantes ao processo de tomada de decisão, com o

objetivo de alcançar os resultados de forma eficiente, eficaz e efetiva.

A gestão caracteriza-se pela atuação em nível interno da empresa que procura otimizar as relações recursos-produtos/serviços, considerando as variáveis dos ambientes externo e interno que impactam as atividades da empresa, em seus aspectos operacionais, financeiros, econômicos e patrimoniais (Catelli, 2007, p.57).

De acordo com Guerreiro (1989), citado por Catelli (2007) uma gestão

eficaz configura-se com base na garantia da continuidade da empresa,

proporcionando-lhe seu desenvolvimento e a otimização de seus resultados.

Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009), gerir é fazer as coisas

acontecerem e conduzir a organização para seus objetivos.

Para que a gestão de uma organização obtenha os resultados esperados

é necessário que tenha como base uma estratégia bem elaborada e fundamentada

nas informações obtidas através de um estudo de cenário, onde a empresa passa a

conhecer seu concorrente e a si mesma. Dessa forma poderá estabelecer suas

estratégias, objetivos, metas e indicadores nos quais irão subsidiar o processo de

decisão.

A palavra estratégia tem sua origem nos campos de batalha da Grécia e

seu significado era “a arte dos generais”. Por isso, na antiga Grécia os comandantes

19

que planejavam e faziam as guerras eram chamados de estrategos. (OLIVEIRA,

PEREZ JR. E SILVA, 2009).

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, pág.20), definem estratégia no ambiente

corporativo como sendo a determinação de metas básicas a longo prazo e dos

objetivos de uma empresa, bem como a adoção das linhas de ação e aplicação dos

recursos necessários para alcançar essas metas.

Segundo Serra, Torres e Torres (2009, pág.30) estratégia significa a

qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o comandante

organizar e levar a cabo as campanhas militares.

Para Sun Tzu(2001, pág. 39) Se você conhece o inimigo e conhece a si

mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas

não conhece o inimigo, para cada vitória ganha, sofrerá também uma derrota. “Se

você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”

Atualmente, a estratégia é um termo muito utilizado no meio empresarial e

é associada à competição pela busca de um mesmo objetivo. Para tanto as

organizações definem suas estratégias tendo como premissa seus valores, visão e

missão, direcionando os objetivos para o alcance dos resultados.

Segundo Oliveira (2006, p.191) a estratégia relaciona-se à arte de utilizar

de maneira adequada os recursos humanos, físicos e financeiros tendo como

premissa a minimização dos problemas e a maximização dos resultados.

Chandler Jr. citado por Serra, Serra e Torres (2009) conceitua a estratégia

como sendo a determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo, bem

como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à

consecução dessas metas.

De acordo com Tigre (2006) citado por Madureira (2009):

A escolha de uma estratégia está associada aos objetivos de seus dirigentes e acionistas. A empresa pode decidir utilizar sua capacitação técnica, gerencial e financeira para buscar alternativas que maximizem o retorno dos investimentos em curto prazo ou pensar em construir uma base tecnológica para o futuro. Pode recorrer a alianças com diferentes parceiros ou atuar de forma independente.

Diante do exposto, as organizações estão cada vez mais preocupadas em

estabelecer estratégias com o escopo de definir quais os rumos que ela deve seguir

para manterem-se competitivas e garantir sua continuidade.

20

Para tanto é preciso ter um modelo de gestão bem definido e bem

estruturado.

2.1 A Importância da Ferramenta de Gestão

O modelo de gestão tem como premissa as crenças e valores que formam

a cultura organizacional, ou seja, é a essência da organização e tem como objetivo

direcionar os gestores na busca por resultados eficientes e efetivos.

Padoveze (2012, p.26) define modelo de gestão como um conjunto de

normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores

alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia.

Segundo o autor o modelo de gestão ideal deve ser estruturado

considerando os seguintes aspectos:

O processo de gestão do sistema empresa: Planejamento, execução e controle.

A avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: Responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades.

O processo decisório: Centralização ou descentralização.

O comportamento dos gestores: Motivação – empreendedores.

A escolha de um modelo de gestão exige a quebra de paradigmas no

ambiente organizacional, relacionada com uma nova visão estratégica, além de

adaptarem-se a mudanças e a tomada de decisões no momento oportuno.

Segundo Costa (2007, pág. 56), a gestão estratégica é o processo

sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da

alta administração, envolvendo os gestores e colaboradores da organização.

A gestão estratégica tem como finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição por meio da adaptação contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo e interno, antecipando-se a elas. (COSTA, 2007, pág.56).

Um modelo de gestão estratégica inicia-se com a idealização da alta

direção de três elementos que servirão como base para o planejamento estratégico:

a visão, onde a empresa quer estar no futuro, a identificação dos valores que darão

inicio à cultura organizacional e a elaboração da declaração da missão da empresa,

ou seja, a razão de ser da sua existência.

21

2.1.1 Visão e Missão organizacional

De acordo com Warren Bennis, citado por Serra, Serra e Torres (2009,

pág.72) “uma visão é em parte racional (produto da análise) e, em parte emocional

(produto da imaginação, intuição e valores); envolve o yin e o yang da estratégia e

do desempenho da organização”.

Para Costa (2007, pág.36), a visão é um modelo mental de um estado ou

situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a organização.

Segundo Collins (1996) citado por Serra, Serra e Torres (2009, pág. 72), a

visão pode ser definida como “a percepção das necessidades do mercado e dos

métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las”.

A visão de uma organização tem que ser desafiadora, realista, flexível,

motivadora e ser entendida por todos da organização. Ela demonstra aonde a

empresa quer chegar através dos seus objetivos de médio e longo prazo e deve ter

como premissa os valores, crenças ou princípios da organização.

Costa (2007, pág. 38) descreve que os valores são as características, as

virtudes e as qualidades de uma organização.

Segundo Mossiman e Fish (1999) citados por Lunkes e Schnirrenberger

(2009, pág. 48),“crenças são as convicções, ou seja, no que a organização acredita

ser o melhor para seu crescimento e desenvolvimento”.

A missão de uma organização deve ser singular, identificar o negócio da

empresa, contemplar os produtos ou serviços e partes interessadas, bem como

identificar a razão da sua existência.

Para Ducker (1992), citado por Lobato et al (2003, pág. 40) definir a

missão da empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só assim se consegue

estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a

trabalhar.

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, pág. 32) descreve que a missão deve

refletir uma preocupação fundamental com as necessidades do mercado, permitir à

empresa adaptar-se rapidamente a suas exigências e oferecer produtos a preços

competitivos e com rentabilidade adequada.

Tavares (2000, p.181), define missão como "...compreensão comum do

papel da organização em face da realidade, expressando sua razão de existir".

22

Em seguida deve-se fazer um estudo de cenários, onde serão analisados

os ambientes externos e internos da organização.

2.1.2 Análise do Ambiente externo e interno

A organização é um sistema aberto, logo, sofre influências de fatores

externos que podem interferir no seu funcionamento.

Para tanto é necessário que seja realizada uma análise ambiental para

conhecer o mercado em que está inserida, bem como os fatores que irão influenciar

nos seus resultados, demonstrada na figura 1.

Figura 1: Analise Macro ambiental x Micro ambiental

Fonte: Disponível em http://tudosobremarketing.wordpress.com/2009/04/10/microambiente-e-

macroambiente/.

Na análise do ambiente externo devem-se considerar os seguintes

aspectos: econômicos, políticos, legais, tecnológicos, sociais e ambientais, bem

como a concorrência e a segmentação de mercado. Nessa análise serão

identificadas as oportunidades e ameaças que servirão como base para a

implementação das estratégias.

http://tudosobremarketing.wordpress.com/2009/04/10/microambiente-e-macroambiente/

http://tudosobremarketing.wordpress.com/2009/04/10/microambiente-e-macroambiente/

23

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, pág.35) definem pontos fortes (forças),

pontos fracos (fraquezas), ameaças e oportunidades, como:

Ameaças – situação desfavorável oriunda do ambiente externo existente, que poderá prejudicar de forma quantitativa ou qualitativa o desempenho da entidade em relação a um ou mais fatores-chaves. Oportunidades – situação favorável decorrente do ambiente externo que a entidade poderá aproveitar de forma eficaz para melhorar quantitativa ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou mais fatores-chaves. Pontos fortes – características intrínsecas à empresa que a colocam em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais fatores-chaves. Pontos fracos – características existentes na organização que a colocam em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz em relação a um ou mais fatores-chaves.

Um fator-chave de sucesso de acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva

(2009, pág. 33) representa um atributo do qual a entidade deve dispor para ser bem

sucedida em seu ramo de negócios.

Como exemplos de fatores-chaves tem-se a qualidade dos produtos

fabricados e vendidos por uma indústria, o potencial de inovação para os setores de

tecnologia ou a segurança para uma empresa de transporte de valores.

Segundo Chiavenato (1997, p. 799) ambiente "é tudo aquilo que envolve

externamente uma organização (ou sistema)".

Ansoff et al (1990) determina o relacionamento da empresa com o meio,

de duas maneiras distintas:

1 Mediante um comportamento competitivo (ou operacional), que procura obter lucro do meio ambiente mediante o processo de troca. A empresa consegue isso tentando produzir da maneira mais eficiente possível e garantir o maior segmento de mercado e os melhores pregos. 2 Através do comportamento empreendedor (ou estratégico), quando ela procura substituir os produtos e os mercados obsoletos por novos, que oferecem maior potencial para os lucros futuros. A empresa consegue isso mediante a identificação de novas áreas de demanda, do desenvolvimento de produtos aceitáveis, de técnicas de produção e de marketing mais adequadas, testando o mercado e introduzindo novos produtos nesse mercado (ANSOFF, 1990, p.51).

Nascimento e Reginato (2009, pág. 130) descrevem o ambiente externo

como “o conjunto de variáveis que afetam a empresa de forma direta ou indireta,

exercendo influência sobre o seu comportamento e sobre a forma de interação dela

com esses fatores”.

No ambiente interno levam-se em consideração os seguintes recursos:

financeiros, humanos, tecnológicos, logística e marketing. Nessa análise serão

24

identificadas as forças e fraquezas que também servirão como base para


Segundo Lobato et al (2003, pág.59) a análise do ambiente interno

compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito às suas

forças e fraquezas, suas capacidades e competências para obter sucesso.

Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, pág. 35) o objetivo da análise do

ambiente interno é identificar as potencialidades e vulnerabilidades das empresas,

permitindo complementar a plataforma iniciada quando da análise externa.

Com referencia a analise interna, Oliveira considera que:

Tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado (OLIVEIRA, 2003, p. 89).

Ao final da análise dos ambientes externo e interno o gestor passa a ter

uma visão geral da atual posição da organização no mercado e como as

oportunidades, ameaças, forças e fraquezas identificadas contribuirão para a


No próximo item será abordada uma ferramenta da administração muito

utilizada na gestão estratégica competitiva para identificar esses fatores é a análise

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ou F.O.F.A. (Forças,

Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) em português, e tem como finalidade a

formulação das estratégias através do relacionamento entre as oportunidades e

ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no

ambiente interno da organização. (Lobato et al, 2003, pág.67).

2.1.3 Análise SWOT

A análise do ambiente é uma forma da empresa se conhecer e conhecer

sua o mercado em que está inserida. Através dessa análise podem-se identificar os

riscos e oportunidades atuais e potenciais, bem como suas forças e fraquezas que

possam influenciar nos resultados da empresa

Segundo Ghemawat (2000), citado por Freitas (2005), a SWOT começou

a ser desenvolvida, nos anos 60, nas escolas americanas de administração. O

25

objetivo inicial era focalizar a combinação das forças e fraquezas de uma

organização com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado.

A sigla SWOT significa: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Esta ferramenta foi

desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen , dois professores da

Harvard Business School. (SERRA, TORRES e TORRES, 2009).

Figura 2: Matriz SWOT

Fonte: Adaptado SILVA, 2009. Acesso em 20/01/2013, às 10:23

A função primordial da análise SWOT para Serra, Torres e Torres (2009,

pág.120) é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada – para que se

alcancem determinados objetivos – a partir de uma avaliação crítica dos ambientes

externo e interno.

O objetivo da matriz SWOT é estabelecer estratégias utilizando as forças

e oportunidades como alavancagem, identificar e gerenciar os problemas e as

vulnerabilidades.

Após a análise dos cenários são elaboradas as estratégias, os objetivos,

as metas, os indicadores financeiros e não-financeiros e os planos de ações. Essa

etapa define os caminhos que serão tomados para que os resultados sejam

alcançados.

26

O próximo passo é a execução propriamente dita, é por em prática tudo o

que foi planejado. Essa fase exige o conhecimento e o envolvimento de todos que

fazem parte da organização. A disseminação do planejamento estratégico é o maior

desafio na implantação de um sistema de gestão. É onde fará a diferença entre o

fracasso e o sucesso para o alcance dos resultados.

O último passo é o monitoramento e auditagem de todo o plano, é

verificar se o que foi executado está de acordo com o planejado. Nessa fase faz-se a

medição do desempenho dos indicadores financeiros e não-financeiros com os

padrões existentes, realizando um análise comparativa, tendo como objetivo

desenvolver ações corretivas e soluções alternativas quando necessário.

No item a seguir iremos falar sobre a avaliação do desempenho da

organização através dos seus aspectos financeiros e não-financeiros e a importância

de escolher esses indicadores alinhados à estratégia da empresa.

2.2 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE

MONITORAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

A avalição do desempenho organizacional é constante e requer o

monitoramento das estratégias no que tange à avaliação do progresso da empresa,

dentro do ambiente competitivo, e à correção de possíveis falhas no processo de

gestão.

Existem vários métodos ou modelos para avaliar o desempenho de uma

organização, porém os mais utilizados atualmente pelos gestores e analistas são os

que contemplam os aspectos financeiros e não financeiros, já que abrangem todas

as variáveis que afetam o resultado organizacional.

É fundamental a escolha de quais indicadores serão monitorados e

avaliados para o sucesso no alcance dos resultados, pois devem estar alinhados às

estratégias estabelecidas pela organização.

Para Catelli (2001), avaliar um desempenho significa julgá-lo e atribuir-lhe

um conceito diante de expectativas pré-estabelecidas. Consiste em atribuir valor,

tanto qualitativamente, relativo a mérito ou importância, como quantitativamente,

mensuração.

27

Segundo Dutra (2003), avaliar o desempenho consiste em atribuir valor

àquilo que uma organização considera importante diante de seus objetivos

estratégicos.

A avaliação do desempenho é ferramenta indispensável para o

acompanhamento e monitoramento das estratégias e auxilia no processo de tomada

de decisões.

Machado, Machado e Holanda (2007) afirmam que a mensuração do

desempenho tem como objetivo principal ser um instrumento de gestão capaz de

proporcionar um gerenciamento eficaz da organização, e este é dependente de uma

série de variáveis, como bases informativas, variáveis consideradas, critérios,

conceitos e princípios adotados.

Dutra (2003) destaca que, sem as medidas de desempenho, os gestores

de uma organização não possuem fundamentos consistentes para:

● comunicar a seus colaboradores as expectativas de desempenho esperadas pela organização; ● saber o que está acontecendo em cada área de atuação da organização; ● identificar os aspectos deficientes e/ou eficientes no desempenho da organização, gerando oportunidade de eliminação ou revisão deles; ● fornecer feedback aos colaboradores que demonstrarem um desempenho aquém do planejado pela organização; ● identificar os aspectos que apresentam melhor desempenho; ● tomar decisões baseadas em informações sólidas, transparentes que possam ser justificadas.

O objetivo da avaliação de desempenho vai além do monitoramento das

estratégias, também comunica e fornece feedback aos colaboradores no que tange

ao desempenho da organização. Com isso envolve e motiva a participação da força

de trabalho no processo do planejamento estratégico.

De acordo com Figueiredo e Caggiano (2008, p.269), os objetivos da

avaliação de desempenho são:

1. Calcular a eficiência com que as responsabilidades assumidas pelos gestores têm sido desempenhadas; 2. Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser implementadas; 3. Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento dos objetivos da organização; e 4. Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes setores da organização e descobrir as áreas onde melhorias devem ser objetivadas.

Para Oliveira, Peres Jr. e Silva (2009, pág. 167), O processo de medição

do desempenho envolve três fases importantes:

1º. Identificação de fatores financeiros e não financeiros que são importantes para o processo;

28

2º. Apuração e medição sistemática desses fatores; e 3º. Utilização desses fatores no desenvolvimento e monitorização de planos estratégicos.

A importância da avaliação de desempenho organizacional deve-se ao

fato de que para saber onde a empresa encontra-se no mercado, ou até mesmo em

relação a si própria é necessário gerenciar e acompanhar os referenciais

comparativos, mensurar os indicadores e acompanhar as tendências através das

medias históricas.

Um processo de avaliação de desempenho bem estruturado direciona a

organização para o alcance dos seus objetivos de forma a verificar a performance do

que foi planejado com o executado fornecendo subsídios para uma análise mais

completa dos resultados não alcançados.

Para medir o desempenho de uma organização utilizam-se os indicadores

financeiros e não-financeiros. A escolha desses indicadores deve estar alinhada as

estratégias da organização, principalmente à Missão e à Visão da organização.

A mensuração dos indicadores não-financeiros surgiu pela incapacidade

dos indicadores financeiros não fornecerem informações suficientes para a tomada

de decisão no atual cenário econômico.

Neste contexto, os ativos intangíveis passaram a ter uma importância

fundamental nos resultados, principalmente o capital intelectual que passou a fazer a

grande diferença na busca por melhores resultados.

2.3 A IMPORTÂNCIA DOS ATIVOS INTANGÍVEIS NO ALCANCE DOS

RESULTADOS

Antes de se conceituar ativo intangível, mesmo que brevemente, deve-se

conceituar ativo e a sua natureza, por ser um tema complexo tanto no que diz

respeito à sua definição, quanto à sua mensuração e vida útil.

Segundo Hendriksen e Breda (1999, pág. 286) "Os ativos devem ser

definidos como potenciais de fluxos de serviço ou direitos a benefícios sob o controle

de uma organização".

Para Iudicibus (1987, pág. 104) "o ativo deve ser considerado à luz de sua

propriedade, possuir algum direito especifico a benefícios futuros, e de direito

exclusivo da entidade".

29

A definição de ativo é fundamental ao entendimento correto dos

elementos contábeis. Para sua identificação deve-se levar em consideração se está

incorporado um benefício futuro, pois esta é uma característica essencial dos Ativos.

Paton (1924, apud IUDICIBUS, 1987, p. 103) considera que "... ativo é

qualquer contraprestação material ou não, possuída por uma empresa especifica

que possui valor para ela".

Diante dessa definição verifica-se que os ativos podem ser tangíveis ou

intangíveis, corpóreos ou incorpóreos, matérias ou não, desde que agreguem valor

para a empresa que os possuem.

Para identificar um ativo é necessário verificar alguns critérios de

reconhecimento que segundo Hendriksen e Breda (1999, pág. 402) são:

• o item corresponda à definição de ativo; • seja relevante – a informação é capaz de fazer diferença na tomada de decisões; • seja mensurável – existência de um atributo relevante de mensuração suficientemente confiável; • seu valor seja preciso – a informação é representativamente verdadeira, verificável e neutra.

Para Marion (2005) "o ativo tangível ou corpóreo constitui-se de bens

físicos, materiais, que se pode tocar aquilo que os nossos olhos enxergam:

estoques, veículos, terrenos...”.

Hendriksen e Breda (1999, p. 351) afirmam que os ativos tangíveis são

transferidos as despesas à medida que são consumidos e faz sua relação com o

ativo intangível:

O termo tangível vem do latim tangere ou tocar. Logo, os bens intangíveis são aqueles que não podem ser tocados, porque não possuem corpo físico. Contudo, a tentativa de relacionar a etimologia da palavra intangível à definição contábil dessa categoria não será exitosa, haja vista que muitos outros ativos não possuem tangibilidade e são classificados como se tangíveis fossem, tais como despesas antecipadas, duplicatas a receber, aplicações financeiras etc. “Isto porque os contadores têm procurado limitar a definição de intangíveis restringindo-a a ativos não circulantes” (Hendriksen e Breda,1999, citado por Schmidtz, Santos e Gomes, 2003, pág.272).

De acordo com Lei 11.638, de 28 de dezembro de 2007, o ativo

permanente passa a incorporar os Ativos Intangíveis que são os direitos que tem por

objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercidos com

essa finalidade, inclusive o fundo de comércio adquirido.

30

O Comitê de Pronunciamentos Contábeis -Pronunciamentos Técnico n°

04/2008 define que o ativo intangível é um ativo não monetário identificável sem

substância física ou o ágio pago por expectativa de rentabilidade futura (goodwill), e

que o valor residual de um ativo intangível é o valor estimado que uma entidade

obtivesse com a venda do ativo, após deduzir as despesas estimadas de venda,

caso o ativo já tivesse a idade e a condição esperadas para o fim de sua vida útil.

Os ativos intangíveis estão inseridos no contexto das transformações na

economia mundial que vem ocorrendo nas últimas décadas, decorrentes do avanço

da tecnologia da informação. A partir daí surgiu um novo cenário para as

organizações que passaram a buscar novas perspectivas para se adaptarem às

mudanças e manterem a continuidade e a competitividade o negócio.

Portanto, segundo Schmidt, Santos e Gomes (2003, pág.273) podem-se

classificar como ativos intangíveis os seguintes elementos:

a) gastos de implantação e pré-operacional; b) marcas e nomes de produtos; c) pesquisa e desenvolvimento; d) goodwill e) direitos de autoria; f) patentes; g) franquias; h) desenvolvimento de software; i) licenças; j) matrizes de gravação; k) certos investimentos de longo prazo.

Porém os outros termos como: marcas e patentes, ponto.com, pesquisa e

desenvolvimento, desenvolvimento de software, passaram a ter um significado

diferente na contabilidade e nas organizações.

2.3.1 A VALORIZAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

A definição de capital intelectual tem se apresentado de diversas formas,

primeiramente relacionada à intelectualidade do ser humano e com o passar dos

tempos passou a ter uma definição mais abrangente segundo diversos autores.

Segundo Antunes (2000, p. 81) sabe-se que o primeiro assunto publicado

utilizando o conceito de Capital Intelectual foi em1994 por Thomas Stewart. No

entanto, definir ou explicar o capital intelectual tem sido alvo de diversos

pensadores.

31

Para Stewart (1998, p.13):

Capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro –constituem a matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza.

Segundo Brooking (1996 apud ANTUNES, 2000, p. 73), capital intelectual

pode ser definido como “uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças

nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios

intangíveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento”.

O capital intelectual surge como um diferencial competitivo para agregar

valores às organizações e segundo Stewart esse diferencial está ligado diretamente

ao conhecimento, às informações e às experiências das pessoas que fazem a

organização.

Edvinsson e Malone et al. (1998) apud Antunes (2000, p 78) definem

Capital Intelectual a parte invisível da empresa onde se encontram o capital humano

(conhecimento, inovação e habilidade dos empregados mais os valores, acultura e a

filosofia da empresa) e o capital estrutural (formado pelos equipamentos de

informática, softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas,

relacionamento com os clientes e tudo o mais na capacidade organizacional que

apoia a produtividade dos empregados).

Diante dos conceitos apresentados, pode-se concluir que o capital

intelectual é um ativo intangível que vai além da capacidade intelectual do ser

humano e está relacionada com o processo estrutural que dá suporte ao colaborador

para agregar valor à organização. São exemplos de capital intelectual: pessoas,

qualidade de administrar, estratégias, habilidade de atrair e reter talentos,

capacidade de inovação, valores e preceitos morais.

Os ativos intangíveis que mais se destacam é o capital intelectual e

Goodwill, levando em consideração o desenvolvimento da era da informação e do

conhecimento.

2.3.2 GOODWILL: O TODO INTANGÍVEL

O tema goodwill envolve complexidade por estar relacionado com outros

ativos intangíveis não identificáveis. É um terno utilizado na contabilidade para

32

designar parte do valor de mercado de uma empresa que não esteja diretamente

refletida nos seus ativos e nos seus passivos. A fórmula para se obter o goodwill

contabilístico é: Goodwill = Preço de Aquisição – Capital próprio da empresa

adquirida.

Na definição de goodwill, a sua natureza, a sua característica de não ser

separável do negócio como um todo e o seu tratamento contábil estão entre os

objetos de estudo mais difíceis e controvertidos da Teoria da Contabilidade. Essa

situação ocorre porque o valor do goodwill está intimamente relacionado a outros

intangíveis (SCHMIDT, 2003).

Martins (1972, pág.59) cita que a definição do conceito de goodwill

engloba os seguintes fatores, que são determinantes para que uma empresa tenha

lucros futuros em excesso à soma dos valores de seus ativos líquidos: “[...] Know-

how, propaganda eficiente, localização geográfica, habilidade administrativa fora dos

padrões comuns, treinamento eficiente dos empregados, relações públicas

favoráveis, legislação favorável e condições monopolísticas”.

Iudícibus (1997 apud Schmidt, 2003, pág.280), afirma que esses fatores

possuem valor econômico e são conhecidos por goodwill. Mas pela falta de

tangibilidade, ausência de custo, dificuldade de mensuração, sua subjetividade e

pela discordância de seu próprio papel, significado e definição, o goodwil não tem

sido registrado na contabilidade.

Esses ativos intangíveis, apesar das dificuldades de mensuração,

apresentam grande importância para os resultados de uma organização. Todas

essas variáveis: propaganda eficaz, localização geográfica, treinamento dos

colaboradores, gestão diferenciada, dentre outras, fazem a diferença diante da

concorrência e no alcance dos seus objetivos.

Sobre esse aspecto Iudícibus (1987, p. 196) expõe três versões para

goodwill:

1. como o excesso de preço pago pela compra de um empreendimento ou patrimônio sobre o valor de mercado de seus ativos líquidos; nas consolidações; 2. como o excesso de valor pago pela companhia-mãe por sua participação sobre os ativos líquidos da subsidiária; e 3. como o valor atual dos lucros futuros esperados, descontados por seus custos de oportunidade.

Para Padoveze (2009, pág. 582) Goodwill pode ser entendido como um

elemento patrimonial intangível que possibilita um ganho para a empresa além do

33

normal e não pode ser mensurado isoladamente. Sem o goodwill a empresa lucraria

e faturaria menos.

Vale ressaltar que o conceito de goodwill é diferente do conceito de ágio.

O ágio é a diferença do valor de venda da empresa pelo valor contábil enquanto que

o goodwill apesar de agregar valor para a empresa e estar relacionado com ativos

intangíveis, é a diferença entre o valor avaliado pela empresa e seu valor de

mercado.

Na identificação dos indicadores a serem mensurados, a organização

deve levar em consideração a análise de cenário realizada no planejamento

estratégico, as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na análise

SWOT, bem como os objetivos e as estratégias que foram definidos.

2.4 ANÁLISE DOS INDICADORES NÃO FINANCEIROS

Até bem pouco tempo, as organizações levavam em consideração

somente os indicadores financeiros para avaliar o desempenho dos gestores e do

negócio. No cenário atual, tais medidas não são mais suficientes para direcionar a

empresa na busca pelo atingimento dos seus objetivos estratégicos.

Com essa nova visão os gestores passam a ter um comportamento

diferente diante da organização, levando em consideração o envolvimento de todos

e o desempenho global da empresa na busca pela excelência nos resultados.

Nesse contexto surgem os indicadores não-financeiros com o escopo de

mensurar o desempenho estratégico organizacional atual e futuro.

Copeland, Koller e Murrin (2000, p. 91), citados por Miranda e Reis

(2006), preconizam que as empresas devem ter dois conjuntos de metas:

“financeiras, que orientam a alta administração e não financeiras inspiradoras, que

motivam o desempenho de toda organização”.

Miranda e Silva (2002) ressaltam que os indicadores de desempenho

desejáveis estão relacionados à definição das mensurações que de fato devem ser

consideradas, bem como dos atributos de desempenho relevantes que serão

adotados como referência de avaliação.

Zilber e Fischmann (2002) consideram que os indicadores de desempenho permitem verificar a propriedade com que as decisões foram tomadas e, eventualmente, corrigir e readequar o processo vigente de gestão. Verificando-se a qualidade da performance através da utilização dos indicadores de desempenho, os gestores podem tomar decisões mais

34

seguras sobre as estratégias da organização, uma vez que possuem informações específicas para fins gerenciais.

A identificação e a escolha dos indicadores financeiros e não financeiros

devem levar em consideração as estratégias e objetivos estabelecidos no

planejamento estratégico, direcionados para o atingimento do objetivo macro que é a

visão organizacional e do cumprimento da sua Missão que é a razão da sua

existência.

Esses indicadores fornecerão informações para a tomada de decisão

baseados na análise do resultado das estratégias implementadas, verificando se o

plano executado está de acordo com o planejado. A partir dessa análise pode-se

manter, corrigir ou estabelecer novas estratégias visando o alcance dos objetivos.

A revista Anefac (ano 8, nº 61, p.18-22, 1998) citados por Oliveira, Perez

Jr. e Silva (2009, pág. 172), divulgou 21 medidas não financeiras para controle e

avaliação de desempenho e resultados, das quais são utilizadas por empresas

norte-americanas e canadenses, agrupadas em cinco categorias:

Serviço ao cliente: moral e cultura corporativa; reconhecimento interno; capacidades essenciais; educação/treinamento; rotatividade de pessoal e satisfação do empregado. Desempenho de mercado: inovação; produtividade de pesquisa e desenvolvimento; capacidade tecnológica; flexibilidade industrial e desenvolvimento de novos produtos. Atingimento de resultados: atingimento estratégico; respeito ao meio ambiente e produtividade. Inovação: participação de mercado; crescimento de mercado e eficiência do marketing. Envolvimento do funcionário: qualidade do serviço; qualidade de produtos ou de serviço; eficiência nas entregas/serviço ao cliente e satisfação do cliente.

A mensuração dessas variáveis passou a ter uma importância

fundamental para a tomada de decisão e consequentemente para o alcance dos

resultados, visando um desempenho eficaz, eficiente e efetivo na organização como

um todo, pois estão relacionados com as áreas-chave do negócio: clientes, mercado,

fornecedores, produtos, processos, pessoas, comunidade e sociedade.

Como exemplo de indicadores não-financeiros e sua forma de

mensuração pode-se citar alguns índices de :

Satisfação de clientes – através de pesquisa de satisfação de clientes;

Fidelização de clientes – frequência da compra;

35

Absenteísmo - total de atrasos no mês/ total de funcionários ativos (excluindo o funcionário de licença e férias) x total de dias trabalhados x 100 = índice de absenteísmo.;

Rotatividade dos colaboradores–(nº de afastamento x 100):média de empregados = % de rotatividade mensal;

Participação de mercado – vendas total da empresa/vendas total do mercado;

Imagem da empresa – pesquisa;

Investimento em treinamento – horas de treinamento/quantidade colaboradores;

Número de reclamações -número de reclamações no mês.

Observa-se que em todo o processo para o alcance dos objetivos é

essencial o envolvimento das pessoas, pois impacta diretamente em todos os

indicadores, gerando uma relação de causa e efeito. Esse é o grande diferencial

para o sucesso ou fracasso de uma empresa.

Diante dessa afirmação, cabe aos gestores e a alta direção investir e

envolver seus colaboradores e as outras partes interessadas (clientes, fornecedores,

sócios ou acionistas, governo, mercado, sociedade e comunidade) no processo do

planejamento estratégico e avaliação dos resultados para que obtenha sucesso e a

continuidade do negócio.

Os indicadores de desempenho não financeiros isolados não são capazes

de prover resultados satisfatórios, pois não atingem a performance de todas as

áreas da organização. Para que essa avaliação seja completa deve-se agregar a

esses os indicadores financeiros.

2.5 ANÁLISE DOS INDICADORES FINANCEIROS

As organizações sempre utilizaram os indicadores financeiros como forma

de medir seu desempenho, tendo como base os dados das demonstrações

financeiras (Balanço patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício,

Demonstração do Fluxo de Caixa e Demonstração do Valor adicionado). Essa

análise tem como objetivo o estudo dos dados financeiros e das relações entre

esses dados em um determinado período, comparando o seu desempenho com o

mercado e com ela mesma, bem como verificar os pontos fortes e oportunidades de

melhorias das atividades operacionais e financeiras.

Vale salientar que, a quantidade de indicadores que serão analisados não

é o mais importante e sim a escolha de um conjunto de indicadores que estejam

36

alinhados aos objetivos da organização e que permitam conhecer a sua real

situação.

Segundo Marion (2008, pág. 24), os indicadores (ou índices ou

quocientes) significam o resultado obtido de duas grandezas.

Teixeira citado por Takashima e Flores (1999, p. 18) define indicadores

como “formas de apresentação quantificáveis das características de produtos e

processos”. São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e

o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo.

Padoveze (2009, pág. 439) descreve que a análise financeira ou de

balanço constitui-se em um processo de meditação sobre os Demonstrativos

Contábeis, objetivando uma avaliação da situação da empresa em seus aspectos

operacionais, econômicos, patrimoniais e financeiros.

Para o autor o ferramental da análise financeira ou de balanço compõe-se

de: Análise vertical; Análise horizontal; Indicadores econômico-financeiros; e

Avaliação final.

2.6 Indicadores Econômico-financeiros

A análise dos indicadores econômicos-financeiros possibilita aos gestores

avaliar a real situação da organização em um determinado período e em vários

aspectos e a partir dessa análise definir um controle financeiro mais adequado às

suas necessidades.

Segundo Padoveze (2009, pág. 440), os indicadores econômico-

financeiros compreendem a geração de um painel básico de indicadores para

complementar as análises vertical e horizontal.

Conforme Matarazzo (2003, p. 147), os Índices são relações entre contas

ou grupo de contas das Demonstrações Contábeis, que têm como sua principal

característica fornecerem e evidenciarem a situação econômica ou financeira da

empresa.

Diante do exposto verifica-se que os indicadores econômico-financeiros

funcionam como sinalizadores do comportamento da situação da empresa em um

determinado momento, tendo como base as contas das Demonstrações Contábeis.

Marion (2002, p. 36) define os Índices como sendo relações que se

estabelecem entre duas grandezas, facilitando sensivelmente o trabalho do analista,

37

uma vez que a apreciação de certas relações ou percentuais é mais significativa que

a observação de montantes, por si só.

Para o autor os índices básicos de Liquidez (Corrente, Seca, Imediata e

Geral),Rentabilidade (da Empresa e do Empresário) e de Endividamento(Quantidade

e Qualidade) são suficientes para ter uma visão superficial da empresa a ser

analisada.

Ao analisar os indicadores financeiros em conjunto com os indicadores

não financeiros, tem-se uma visão completa da situação da organização. A partir

dessa análise, os gestores juntamente com a alta direção estarão aptos a tomarem

decisões, caso necessário, corrigir o processo do planejamento estratégico e traçar

novos planos de ação para o atingimento dos objetivos traçados.

Algumas empresas utilizam o Balanced Scorecard (BSC) como

ferramenta de Avaliação de desempenho organizacional capaz de consolidar os

indicadores financeiros e não financeiros em quatro perspectivas, alinhando-os à

estratégia da organização, bem como os monitorando, verificando se o que foi

executado esta de acordo com o planejado.

2.6 O BALANCED SCORECARD (BSC) COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

A partir de estudos realizados pela unidade de pesquisa da KPMG(Rede

global de firmas independentes) que prestam serviços de Audit(Auditoria), Tax

(impostos) e Advisory Services (Consultoria e Gestão Estratégica), verificou-se que

os métodos de avaliação de desempenho com base em indicadores financeiros

estavam se tornando obsoletos, prejudicando a capacidade das organizações na

geração de valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, pág. 8) as medidas financeiras são

inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da

informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes,

fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação.

Para que as empresas possam tomar decisões com base em dados

históricos e informações obtidas através de análise do ambiente interno e externo,

do conhecimento do mercado em que atua e de clientes em potenciais, bem como

saber quem são seus concorrentes, seus fornecedores, tudo isso depende de um

bom sistema gerencial de identificação e medição de indicadores de desempenho.

38

A ideia conservadora de tomar decisões baseada em experiências

empíricas e intuições, não funciona para o alcance dos resultados esperados no

longo prazo.

Nesse contexto Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard,

ferramenta de avaliação de desempenho de indicadores financeiros e não-

financeiros que visa equilibrar objetivos de curto e longo prazo, estruturado em

quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento.

Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, p.140) o Balanced Scorecard é a

tradução de estratégia em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os

planos e metas estratégicos e difundi-los para toda a organização.

Segundo Lobato et al (2003, p.106) O BSC é um sistema de integração

de gestão estratégica a curto, médio e longo prazos visando o aprendizado e o

crescimento da organização.

Padoveze (2009, pág. 125) define o BSC como:

Um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não-financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

No contexto acima destaca-se a importância do Balanced Scorecard para

o sistema de gestão estratégica em uma organização, e a disseminação dos planos

e metas para todos os envolvidos no processo, visando o alcance dos resultados,

Conforme Lunkes e Schnorrenberger (2009, pág. 57), o Balanced

Scorecard consiste em um conjunto de medidas de desempenho que são derivadas

da estratégia da organização, que direcionam, monitoram e avaliam a evolução dos

objetivos estratégicos.

O processo de implantação do BSC inicia-se com o envolvimento da alta

administração e dos gestores com o objetivo de traduzir as estratégias em objetivos

específicos para cada unidade operacional, estabelecendo metas para as quatro

perspectivas (financeira, clientes. Processos internos, Aprendizado e crescimento),

tendo como premissas a visão e a missão organizacional. Essas perspectivas

estabelecem a estrutura do Balanced Scorecard, conforme demonstrado na figura 6:

39

Figura 6: Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997 pág.10)

As quatro perspectivas do BSC suprem as necessidades de diversas

empresas em diferentes segmentos de mercado, porém, dependendo da

necessidade e do que estabeleceram no planejamento estratégico, os gestores

podem acrescentar outra perspectiva. Como por exemplo, a organização determinou

como estratégia essencial para os resultados da empresa um programa ambiental. A

partir dessa necessidade pode-se criar uma perspectiva voltada especificamente

para este objetivo.

2.6.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA: A Visão dos Acionistas

Os indicadores financeiros são tradicionalmente analisados pelas

organizações independente do seu segmento de mercado.

Nessa perspectiva figuram os objetivos relacionados com a visão do

acionista, ou seja, o retorno do capital por ele investido. Embora tradicionais esses

objetivos apresentem novas formas de avaliação de desempenho em conjunto com

outros indicadores não-financeiros, resultado da relação de causa e efeito associada

as outras perspectivas do BSC.

40

Segundo Oliveira, Peres Jr. e Silva (2009, pág. 160), as medidas

financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua

implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados

financeiros.

Os objetivos financeiros, segundo Kaplan e Norton (1997), representam a

meta de longo prazo da empresa, através da geração de lucros a partir do capital

investido. São objetivos tradicionais, porém utilizados no scorecard como

direcionadores para as demais perspectivas através da relação causa e efeito,

reconhecendo que o objetivo macro da empresa no longo prazo é a lucratividade.

A perspectiva financeira além de refletir a visão do acionista, cujo objetivo

é a lucratividade da organização, indica se as estratégias estabelecidas e

executadas estão gerando resultados esperados, pois todas as iniciativas e planos

de ações terão reflexo positivo ou negativo no resultado final que é o lucro.

Para Lunkes e Schnorrenberger (2009, pág. 58) a perspectiva financeira

indica se a estratégia da organização e as operações agregam valor aos acionistas.

Para Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros podem diferir

consideravelmente dependendo da fase do ciclo de vida em que a empresa se

encontra. Simplificando, os autores definem essas fases como sendo:

Crescimento

Sustentação

Colheita

As empresas que se encontram na fase de crescimento estão iniciando

seu ciclo de vida e seus produtos estão em fase potencial de crescimento. Nessa

fase é essencial o investimento em recursos visando a alavancagem dos produtos

no mercado, desenvolvimento de novos produtos, investimento em tecnologia,

treinamento e infraestrutura.

O retorno financeiro é a longo prazo, levando as empresa, muitas vezes, a

operarem com o fluxo de caixa negativo e um baixo retorno do capital investido no

curto prazo.

Os objetivos para avaliar o desempenho da perspectiva financeira na fase

de crescimento serão o percentual de marketshare, aumento de receita, captação de

novos clientes, etc.

41

Na fase de sustentação as empresas buscam novos investimentos para

manterem-se competitivas e obter retorno sobre o capital investido. Visam o

aumento da participação de mercado com a perspectiva de crescimento a cada ano.

Os objetivos financeiros na fase de sustentação estão associados à

lucratividade e os projetos de investimentos serão direcionados para ampliar a

capacidade produtiva e buscar a melhoria contínua.

A fase da colheita é onde as empresas alcançam a maturidade no seu

ciclo de vida e estão prontas para colherem os investimentos realizados nas fases

anteriores. Os investimentos são feitos de forma moderada, apenas para manter os

processos existentes, devendo apresentar resultados no curto prazo.

O objetivo principal dessa fase é a maximização do fluxo de caixa em

benefício da empresa e os objetivos financeiros seriam o fluxo de caixa operacional

e a diminuição da necessidade de capital de giro conforme demonstrado na figura 7:

Figura 7 – Medição dos Temas Financeiros Estratégicos

Temas Estratégicos

Aumento e Mix de Receita Redução de Custos/

Aumento de

Produtividade

Utilização dos Ativos

Estr

até

gia

da U

nid

ad

e d

e N

egócio

Cre

scim

en

to

Aumento da taxa de vendas

por segmento

Percentual de receita gerado

por novos produtos, serviços

e clientes

Receita/Funcionário Investimento (percentual

de vendas)

P&D (percentual de

vendas)

Su

ste

nta

ção

Fatia de clientes e contas-

alvo

Vendas cruzadas

Percentual de receita gerado

por novas aplicações

Lucratividade por clientes e

linhas de produtos

Custos versus custos dos

concorrentes

Taxas de redução de

custos

Despesas indiretas

(percentual de vendas)

Índices de capital de

giro (ciclo de caixa a

caixa)

ROCE por categoria-

chave de ativo

Taxas de utilização dos

ativos

42

Co

lheit

a

Lucratividade por clientes e

linhas de produtos

Percentual de clientes não-

lucrativos

Custos unitários (por

unidade de produção, por

transação)

Retorno rendimento

(throughput)

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.55)

Neste contexto, as estratégias definidas nas fases de crescimento,

sustentação e colheita direcionam a perspectiva financeira do Balanced Scorecard

no que tange a:

Criação de novos produtos para a captação de novos clientes;

Otimização dos custos e da produtividade;

Gerenciamento do capital de giro para garantir o retorno do investimento.

2.6.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES

A perspectiva de clientes traduz a missão e a estratégia da empresa em

objetivos específicos para segmentos de mercado e clientes. Para tanto é

necessário que a empresa identifique em qual segmento de mercado atua, seus

clientes alvos e clientes em potencial e seus concorrentes.

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, pág. 14) descreve que a perspectiva de

clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado

relacionados aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade),

com segmentos específicos e mercados.

Lunkes e Schnorrenberger (z2009, pág. 58) descreve que a perspectiva

dos clientes indica como a estratégia e as operações agregam valores aos clientes.

Essa perspectiva permite que uma organização alinhe os indicadores

essenciais de resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e

lucratividade com os segmentos específicos e de mercado, demonstrado na figura 8:

43

Figura 8 – Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes

Fonte: Kaplan e Norton – “A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard”.

Além dessas medidas essenciais, as organizações podem utilizar outras

medidas dependendo da sua necessidade ou do seu ramo de atividade, levando em

consideração o segmento em que está inserida, imagem, relacionamento com os

clientes, bem como seus produtos e serviços.

2.6.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Essa perspectiva constitui-se da análise dos processos internos da

organização, identificando os recursos disponíveis e a capacidade de inovação para

elevar o na qualidade dos produtos e serviços.

Segundo Lobato et al, (2003, pág. 115), a perspectiva dos processos

internos monitora os processos existentes e cria um ambiente propício à

identificação de novos processos que possam antecipar-se às necessidades dos

clientes.

Para Oliveira Perez Jr. e Silva (2009), a perspectiva dos processos

internos deve garantir:

Participação de

mercado

Retenção de

Clientes

Captação de

Clientes

Satisfação dos

Clientes

Lucratividade

dos Clientes

44

a qualidade intrínseca aos produtos e processos;

a inovação;

a criatividade gerencial;

a capacidade de produção e seu alinhamento às demandas;

otimização dos fluxos e da logística; e

a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.

A perspectiva dos processos internos tem como objetivo a identificação

dos processos críticos, nos quais a empresa deve direcionar suas estratégias para o

alcance da excelência de resultados capazes de atrair e reter clientes e satisfazer as

expectativas dos acionistas.

Dentro dessa perspectiva, segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, pág.

165) existem uma cadeia de valor genérica que se constitui de três principais

processos, os quais poderão ser alterados de acordo com a necessidade da

empresa na implantação do BSC:

a) inovação;

b) operação, e;

c) serviço pós-venda.

a) Inovação - na implantação do BSC verifica-se que a inovação é um processo

crítico. Durante esse processo são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que

deverão satisfazer as necessidades identificadas dos clientes-alvos.

b) Operação – as principais medidas nesse processo são: custo, qualidade e

tempo de resposta. Inicia no recebimento de um pedido e termina na entrega do

produto ou prestação do serviço.

c) Serviço pós-venda – etapa de grande importância para todo o processo, pois

define a imagem e reputação da organização perante o mercado. Inclui garantia e

conserto, correção de defeitos e devoluções.

A figura 9 demonstra a localização dos processos críticos na cadeia de

valor.

45

Figura 9 – Localização dos processos críticos na cadeia de valor.

Fonte: Duclós e Santana – Proposta de Inciativa Estratégica(2004)

A figura evidencia os processos primários e os processos de apoio de

uma cadeia de valor. Observam-se que a inovação, a operação e o serviço de pós-

venda estão como processos primários, portanto devem ser considerados processos

críticos e avaliados de forma a buscar excelência nos resultados.

2.6.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A implementação da estratégia organizacional inicia-se com os

treinamentos das pessoas envolvidas no processo do planejamento estratégico.

Neste contexto a empresa deverá estar direcionada para os objetivos da perspectiva

de aprendizado e crescimento, enfatizando a relação dos colaboradores com a

empresa, no que tange à satisfação, retenção, rotatividade, quadro funcional,

motivação, treinamento, absenteísmo, comunicação, e investimento para

capacitação profissional.

46

De acordo com Lobato et al (2003, pág. 118), essa perspectiva incorpora

ao BSC um contexto de aprendizado estratégico e desenvolve objetivos e medidas

para orientar o aprendizado e o crescimento da organização.

Conforme Lobato et al (2003, pág. 118), a perspectiva de aprendizado e

crescimento revela a existência de três aspectos importantes:

capacidade dos funcionários – compete à organização formar e reter seus recursos humanos, mapear e absorver todo o seu potencial e ainda estabelecer metas e programas de crescimento individual, alinhados aos objetivos macros da organização;

capacidade dos sistemas de informação – tais sistemas ajudam o gestor a tomar decisões com maior rapidez e dão apoio a um contínuo e necessário processo de mudança no qual o ser humano é parte fundamental;

motivação e empowerment – está relacionado com o clima organizacional e à motivação dos funcionários, cujo trabalho deve ser reconhecido e recompensado.

A figura 10 demonstra a estrutura de medição do Aprendizado e

Crescimento.

FIGURA 10 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento

Fonte: Kaplan; Norton (1997, p. 135)

Para Kaplan e Norton (1997, pág. 131), os objetivos da perspectiva de

aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução

de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas.

A motivação e a satisfação dos funcionários são consideradas objetivos

importantes para a maioria das organizações. Funcionários satisfeitos podem

47

aumentar a produtividade, a qualidade dos serviços, otimizar os processos,

impactando na satisfação dos clientes e expectativas dos acionistas.

Essa relação entre as perspectivas do BSC é conhecida como relação de

causa e efeito.

2.7 A RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO NAS PERSCPECTIVAS DO BSC

Ao estabelecer os objetivos, indicadores e metas e distribuir nas

perspectivas do Balanced Scorecard, leva-se em consideração a relação de causa e

efeito existente entre elas. Essa relação instiga a visão sistêmica de todos que

fazem parte da organização, levando-os a compreender qual o seu papel dentro do

processo, como podem influenciar outras pessoas e qual a importância do seu

trabalho para o alcance dos resultados.

Diante do exposto constata-se que o BSC não abrange objetivos isolados,

sem nenhuma conexão entre si, mas sim, é um sistema integrado onde todos os

objetivos se relacionam e impactam no resultado de cada perspectiva.

Por exemplo, clientes satisfeitos gera impacto positivo no fluxo de caixa

da organização ou reduz o índice de inadimplência? Colaboradores treinados e

capacitados gera aumento de produtividade e consequentemente otimização dos

processos?

São esses questionamentos que se deve fazer ao elaborar os objetivos e

distribuí-los nas perspectivas do BSC. Pois o BSC comunica a integração dos

objetivos e estratégias através da relação de causa e efeito. O Mapa estratégico

demonstra visualmente como funciona essa relação de causa e efeito:

A figura 11 apresenta o modelo de relação de causa e efeito Adaptado do

Mapa Estratégico.

48

Figura 11 – Modelo Adaptado do Mapa Estratégico

Fonte: Kaplan e Norton (2004, pág. 69)

A figura demonstra como funciona a relação de causa e feito no Balanced

Scorecard nas quatro perspectivas. Essa relação promove o alinhamento dos

objetivos estratégicos elaborados com os indicadores, metas e planos de ação,

sendo possível o gerenciamento da estratégia de forma integrada, garantindo que os

esforços dos envolvidos no processo estejam direcionados para o objetivo macro da

organização, a visão organizacional.

Kaplan e Norton (2004, pág. 14), afirmam:

O mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho nos processos internos da organização que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, acionistas e comunidades.

O mapa estratégico é definido a partir de uma sequencia de relações de

causa e efeito, tendo como base as estratégias estabelecidas no planejamento

estratégico, objetivando o aprendizado crescimento dos colaboradores, a otimização

49

dos processos, a satisfação dos clientes e como consequência uma melhor

lucratividade.

Segundo Serra, Torres e Torres (2009, pág. 152) todo o indicador

selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e

efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a

unidade e negócios.

Para Kaplan e Norton (2004, pág.155) um scorecard adequadamente

elaborado deve contar a história da estratégia da unidade de negócios através da

sequência de relação de causa e efeito.

Ainda segundo o autor, “Toda medida selecionada para um Balanced

Scorecard deve ser um elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito que

comunique o significado da estratégia da unidade de negócios da empresa”.

As relações de causa e efeito direcionam o caminho a ser seguido para

que os objetivos da organização sejam atingidos. Através desse direcionamento fica

simples a visualização do resultado ou impacto que cada ação desenvolvida pelos

funcionários exerce nos objetivos e metas, bem como facilita o monitoramento de

possíveis gargalos que venham a aparecer durante o processo.

“O BSC preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais – a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do BSC asseguram que organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo”.(Kaplan e Norton, 1997).

Para que a implementação do Balanced Scorecard não seja apenas mais

um novo processo a ser implantado sem que haja continuidade, disseminação e

feedback, é importante enfatizar o envolvimento da força de trabalho, dos gestores e

da alta administração.

2.8 IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

A implantação do Balanced Scorecard é de suma importância para o

monitoramento das estratégias, indicadores, metas e objetivos, pois é nessa etapa

que ocorre o envolvimento da alta direção e de todos os colaboradores. E esse

comprometimento vai fazer diferença na obtenção dos resultados.

50

Oliveira et al (2009, pág.260), afirma que antes de iniciar o processo de

implantação do Balanced Scorecard, a empresa deve tomar as seguintes

providências:

Obter consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção da referida ferramenta.

Definir o administrador do processo, ou seja, a pessoa que comandará. A equipe de implantação também deve ser selecionada.

Ainda segundo o autor, o processo de implementação é constituído por

dez tarefas distribuídas por quatro etapas a seguir:

Etapa1: Elaboração do programa de medição a) Selecionar a unidade organizacional adequada para a aplicação do BSC. b) Identificar, por meio de entrevistas com gerentes, as relações entre essa unidade e as outras da corporação, o que tornará visíveis suas limitações e oportunidades.

Etapa 2: Definição dos objetivos estratégicos a) Enviar aos altos executivos daquela unidade material informativo sobre o BSC e seus objetivos, e depois, realizar a primeira série de entrevistas com eles, de 90 minutos cada uma. Esses contatos servirão para apresentar a nova ferramenta, tirar possíveis dúvidas e principalmente obter informações importantes para o processo. b) Sintetizar as entrevistas. O administrador do processo e sua equipe preparam uma relação preliminar de objetivos, que serão a base da primeira reunião com a alta administração. Nesse momento, já começaram a antever as resistências às mudanças provocadas pelo BSC. c) Realizar o primeiro workshop com a alta administração da unidade de negócios em questão, abordando quatro perspectivas: acionistas, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Os participantes devem selecionar, por votação, três ou quatro objetivos para abraçar, de acordo com cada perspectiva.

Etapa 3: Escolha de um dos indicadores estratégicos: a) Ainda no workshop, dividir os participantes em quatro subgrupos representantes das quatro perspectivas citadas. Cada subgrupo deverá identificar os indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com o BSC e, para cada indicador, descobrir as fontes de informação necessárias e como usá-las. Pode ser um indicador financeiro, como ganho de produtividade derivado da redução de custo, a medida relativa a clientes, como o índice de retenção, ou uma medida de aprendizado e crescimento ligada a pessoal, como lucratividade por funcionário. b) Realizar um segundo workshop envolvendo a alta administração, seus subordinados diretos e um maior número de gerentes de nível médio, para debater os objetivos e os indicadores experimentais da organização para os scorecard pelos subgrupos, além da visão estratégica. No final deve ser elaborada uma brochura que transmita as intenções e o conteúdo do scorecard a todos os funcionários da unidade de negócio em questão.

Etapa 4: Elaboração do plano de implementação a) Desenvolver o plano de implementação com os líderes dos subgrupos, com metas de superação. b) Realizar um terceiro workshop com a alta administração da unidade para validar as metas de superação propostas pela equipe de implementação e chegar à decisão final sobre a visão, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops.

51

c) Finalizar o plano de implementação, integrando o balanced scorecard no sistema gerencial da organização, preferencialmente em prazo predeterminado.

Durante a fase de implementação do BSC, os gestores passam a ter uma

visão sistêmica da organização, participando da elaboração e da avaliação de cada

objetivo, indicador e meta.

Para que todo o processo de utilização da ferramenta BSC obtenha

sucesso é necessário o envolvimento e comprometimento de todos da empresa, pois

na visão do BSC todos buscam a excelência nos resultados da organização como

um todo e não de áreas ou setores isolados.

Conforme os objetivos do presente trabalho, o uso do Balanced

Scorecard como ferramenta da gestão estratégica é de grande importância para o

alcance dos objetivos nas organizações. Promove o monitoramento e

acompanhamento das estratégias de forma a verificar se a sua execução está de

acordo com o que foi planejado, garantindo a oportunidade de corrigir os objetivos,

caso não estejam gerando os resultados desejados, bem como possibilita a tradução

dessa estratégia para todos os envolvidos no processo. Outro ponto a se destacar é

a utilização de indicadores não-financeiros para o alcance da excelência nos

resultados.

De acordo com o tema proposto, no capítulo 4 serão apresentados os

resultados alcançados por uma organização através da utilização do Balanced

Scorecard como ferramenta de gestão estratégica e dos indicadores não-financeiros

para a otimização dos resultados.

52

3 METODOLOGIA

Na elaboração de um projeto de pesquisa devem-se levar em

consideração alguns procedimentos ou métodos, que levem o trabalho a manter

uma linha de raciocínio. Esses procedimentos são conhecidos como metodologia da

pesquisa.

Para Andrade (2009, pág.119) Metodologia é o conjunto de métodos ou

caminhos que são percorridos na busca do conhecimento.

Segundo Gil (1999, p. 26) “a investigação científica depende de um

conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos para que seus objetivos sejam

atingidos: os métodos científicos”.

Método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que com

maior segurança e economia, permite alcançar os objetivos – conhecimentos válidos

e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as

decisões dos cientistas (MARCONI e LAKATOS, 2003).

Método científico é um conjunto de regras básicas para desenvolver uma

experiência a fim de produzir novo conhecimento, bem como corrigir e integrar

conhecimentos pré-existentes (GIL, 1999).

A metodologia é o estudo dos métodos e as etapas a serem seguidas de

um determinado processo, com o intuito de atingir o objetivo proposto, mediante a

identificação correta do problema.

A escolha do tema é o primeiro passo na elaboração de um trabalho

científico. É fundamental que seja um assunto de interesse do autor e que

acrescente algo ao conhecimento já existente dos leitores.

3.1 Escolha do Tema

Segundo Oliveira (2004, pág.105) o tema da pesquisa é a designação do

problema (prático) e da área do conhecimento a serem observados.

A escolha do tema deste trabalho foi realizada tendo como fundamento o

histórico do desenvolvimento de uma empresa que para atingir seus objetivos e se

manter competitiva no mercado passou a utilizar o Balanced Scorecard como

ferramenta de gestão e avaliação de desempenho, aliado ao seu planejamento

53

estratégico, bem como a utilização de indicadores não-financeiros como forma de

agregar valor à sua imagem, à cultura organizacional e aos resultados desejados.

Daí surgiu o tema desta pesquisa: “A importância do BSC como

ferramenta de gestão estratégica e dos indicadores não-financeiros na otimização

dos resultados – Estudo de caso em uma empresa de transporte urbano de

passageiros”.

Para que seja possível o desenvolvimento do tema e atingir os objetivos

propostos por essa pesquisa, faz-se necessário conhecer algumas técnicas

utilizadas que serão abordadas no item a seguir.

3.2 Tipo de Pesquisa

Para o tema proposto foram utilizadas as técnicas de pesquisa

bibliográfica, levantamento documental e de estudo de caso.

A pesquisa bibliográfica foi realiza a partir das seguintes fontes: livros,

artigos, monografias e sites da Internet. Para a pesquisa documental foram utilizados

documentos, manuais e relatórios contando a história e a evolução da empresa

pesquisada.

No que se refere à pesquisa bibliográfica, Marconi e Lakatos (2003, p.

183) define que:

A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange

toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde

publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas,

monografias, teses, material cartográfico, etc., até meios de comunicação

orais: rádios, gravações, em fita magnética e audiovisuais: filmes e

televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com

tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive

conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma

forma, quer publicadas, quer gravadas.

Para Oliveira (2004, pág. 119) a pesquisa bibliográfica tem por finalidade

conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre

determinado assunto ou fenômeno.

54

A pesquisa bibliográfica não é somente uma repetição do que foi dito ou

escrito anteriormente sobre certo assunto, mas propicia o estudo de um tema sobre

nova perspectiva ou abordagem chegando a conclusões inovadoras.

O levantamento bibliográfico pode ser realizado em bibliotecas públicas,

universidades, faculdades e bibliotecas virtuais, dentre outras.

De acordo com Oliveira (2004, pág. 119) o levantamento documental

pode ser realizado em bibliotecas, institutos de pesquisa, centros de pesquisas,

museus, acervos particulares, bem como em locais que sirvam como fonte de

informações para o levantamento de documentos.

A característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados

está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de

fontes primárias (MARCONI e LAKATOS, 2003).

Quanto à técnica de pesquisa baseada na documentação direta, o

presente trabalho apresenta um estudo de caso, consistindo em um estudo

detalhado de um determinado objeto.

O estudo de caso caracteriza-se pelo estudo exaustivo e profundo de um

ou de poucos objetivos, de maneira a permitir amplos e detalhados conhecimentos

do mesmo. (GIL, 1999, pág. 73).

Para Vergara (1998, pág. 47) o estudo de caso é limitado a uma ou

poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto,

uma empresa, um órgão público, uma comunidade, etc. Tem caráter de

profundidade e detalhamento, podendo ou não ser realizado no campo.

Após abordar os métodos utilizados faz-se necessário a apresentação do

universo e o tipo de amostra em que o presente trabalho está inserido.

3.3 Universo e amostra

Na coleta de informações sobre um determinado aspecto ou assunto de

um grupo numeroso, verifica-se que pode ser impossível a análise do todo, fazendo-

se necessária a escolha de investigar apenas uma parte dessa população ou

universo. Essa parte do universo é denominada de amostra.

Conforme oliveira (2004. Pág. 160) o universo ou população de uma

pesquisa depende do assunto a ser investigado, e a amostra, porção ou parcela do

55

universo, que realmente será submetido à verificação, é obtida ou determinada por

uma técnica específica de amostragem.

No caso do objeto de estudo da presente pesquisa, o universo é uma

empresa de Transporte Urbano de passageiros, localizada no município de fortaleza,

sendo considerada como referência no Ceará e no Brasil. Atua no ramo de

transporte rodoviário urbano de passageiros. Empresa instituída em junho de 1996,

iniciando suas operações com 63 veículos, hoje conta com uma frota de 217

veículos, todos Mercedes-Benz, com uma idade média da frota de 2,7 anos. Opera

com 38 linhas com ônibus convencionais e duas seletivas. As linhas seletivas são

atendidos com veículos especiais e dotados de ar condicionados denominados TOP

BUS Jardineira. Atua em todos os terminais de integração dos seguintes bairros:

Antônio Bezerra, Messejana, Parangaba, Papicu, Siqueira e Conjunto Ceará. A

segmentação do mercado onde a empresa atua é estabelecida pelo órgão gestor

por ser uma empresa permissionária do serviço público de transporte.

A amostra utilizada na pesquisa aborda o setor de controladoria, onde

estão centralizadas todas as informações necessárias ao desenvolvimento deste

trabalho.

A empresa pesquisada foi escolhida pela facilidade na obtenção das

informações necessárias ao presente trabalho, bem como pelo crescimento

apresentado desde a implantação do planejamento Estratégico e do BSC –

Balances Scorecard como ferramenta de gestão.

O elemento de análise do presente trabalho é a utilização da metodologia

do BSC como forma de monitorar e corrigir as estratégias traçadas no planejamento

estratégico para o alcance dos objetivos e a importância dos indicadores não-

financeiros para o alcance dos resultados.

3.4 Coleta a Análise de Dados

As informações necessárias à realização desse trabalho foram

disponibilizadas pelo setor de controladoria da Viação Urbana Ltda. através de

informações como: estrutura da empresa, prêmios conquistados, indicadores

utilizados, programas motivacionais, projetos socioambientais, etc., com a devida

autorização da gerência do setor. Essa pesquisa foi realizada no período de maio à

junho de 2013.

56

Antes da conclusão do estudo de caso o trabalho foi revisado pelo gestor

responsável pelas informações apresentadas nesta pesquisada, para que não

houvesse divulgação de informações confidenciais.

3.5 Limitações da Pesquisa

A presente pesquisa está limitada ao estudo de uma única empresa, a

Viação Urbana Ltda, onde são demonstradas algumas informações que levaram a

organização a ter uma evolução e ser reconhecida a nível nacional. Portanto, o

trabalho não tem como objetivo tornar regra para que outras empresas obtenham os

mesmo resultados somente com as informações pesquisadas e sim, ampliar tais

estudos para realização de pesquisas futuras sobre o tema. Tendo em vista que

para implantar um planejamento estratégico e o BSC (Balanced Scorecard), como

ferramentas de gestão, dependem de vários aspectos inerentes a cada organização,

tais como: o ambiente em que está inserida, cultura organizacional, envolvimento da

equipe e etc.

No próximo capítulo será apresentado um estudo de caso prático,

abordando a metodologia do BSC como ferramenta de gestão e dos indicadores

utilizados pela empresa pesquisada.

57

4 ESTUDO DE CASO

4.1 Perfil da Empresa1

A empresa objeto da pesquisa do presente trabalho é a Viação Urbana

Ltda., que atua no ramo de transporte rodoviário urbano de passageiros.

Foi instituída em junho de 1996, iniciando suas operações com 63

veículos. Hoje conta com uma frota de 247 veículos, todos Mercedes-Benz, com

uma idade média da frota de 3,3 anos. Opera com 34 linhas com ônibus

convencionais e duas seletivas, estas são atendidas com: veículos especiais e

dotados de ar condicionado denominados TOP BUS Jardineira.

Atua nos terminais de integração dos seguintes bairros: Antônio Bezerra,

Lagoa, Messejana, Parangaba, Papicu e Siqueira. A segmentação do mercado onde

a empresa atua é estabelecida pelo órgão gestor por ser uma empresa

permissionária do serviço público de transporte, operando em sistema de consórcio.

A partir de julho de 2012 com a nova licitação da Prefeitura Municipal de

Fortaleza, a cidade foi dividida em 05 áreas denominadas bacias. Com essa nova

modalidade de consórcio, a Viação Urbana passou a participar com 65% da bacia da

área leste, conforme demonstrado na Figura 12.

Figura 12 – Áreas Operacionais

Fonte: Relatório de Gestão da Viação Urbana (2012)

1 As informações evidenciadas neste capítulo foram extraídas de documentos internos da empresa.

58

Seu quadro funcional é composto por mais de 1000 funcionários e seus

principais processos de se dividem em: Operação e Manutenção e seus processos

de apoio são: Desenvolvimento Humano, T.I., SESMT, Financeiro e Contabilidade.

No organograma é demonstrado como estão distribuídos esses processos:

Figura 13 – Organograma da empresa Viação Urbana

Fonte.: Relatório de Gestão da Viação Urbana (2012)

Em 2012 a Viação Urbana reestruturou seu Sistema de Gestão Ambiental,

tendo como base as normas da ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental –

Diretrizes Gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio.

59

A empresa desenvolve alguns programas e ações de preservação

ambiental e conservação de recursos não renováveis e minimização de recursos

renováveis, tais como:

controle de ruído veicular e ambiental das instalações;

controle de resíduos sólidos e líquidos;

controle da qualidade da água;

controle de emissões de fumaça dos veículos;

tratamento da água e reuso;

tratamento de esgoto;

controle de emergências (formação de brigada de incêndio);

reflorestamento de uma área de 10.000m² e horta medicinal;

controle de uso racional de energia elétrica; e

medição de temperatura ambiental.

Na busca em manter uma maior qualidade na prestação dos serviços e

melhor utilização dos recursos, a empresa procura manter um quadro de

colaboradores capacitados, oferecendo treinamentos específicos e de

desenvolvimento pessoal e envolve seus colaboradores na execução e apoio a

projetos sociais voltados à comunidade e sociedade, como:

Alunos amigos – escolas públicas localizadas nas comunidades onde a

empresa atua são convidadas a realizar uma visita à garagem da empresa onde

são repassadas informações de segurança e zelo com o transporte público;

visita dos idosos – idosos de comunidades próximas à empresa visitam a

garagem, participam de eventos de lazer.

campanha Via Urbana Natal Solidário – arrecadação de alimentos com o

envolvimento dos colaboradores para doação às comunidades mais necessitadas

assistidas pela empresa

Ação amiga – arrecadação de notas fiscais junto a seus colaboradores que

serão doadas para instituições sem fins lucrativos.

A empresa desenvolve projetos voltados à qualidade de vida e motivação

dos colaboradores e seus familiares, são eles:

Programa Fina Estampa - corte de cabelo, serviço de engraxate, limpeza de

pele, etc.;

60

Atividade Laboral – exercícios de postura para os colaboradores internos e

externos, trazendo benefícios à saúde.

Café com diretor - café da manhã com colaboradores e o diretor para uma bate-

papo informal;

Cesta Básica – benefício estendido a todos os colaboradores.

Colaborador destaque – a escolha é feita através de alguns critérios e o

colaborador escolhido tem direito a uma folga no dia do aniversário.

Sala da Cultura – Acesso à atividade cultural da leitura, jornais, periódicos e

acesso à internet.

Apoio à educação – Financiamento de 50% de cursos universitários e pós-

graduação.

A Viação Urbana considera como norte para suas principais decisões, o

seu planejamento estratégico, implantado em 2007. A partir daí a empresa passou a

desenvolver e acompanhar seus processos e projetos de forma continua. O próximo

item aborda como a empresa implantou e desenvolveu seu planejamento

estratégico.

4.2 Planejamento Estratégico

A Viação Urbana até 2006 realizava seu planejamento estratégico para o

período de 01 (um) ano, baseado em análise de dados históricos, cenários e

exigências do Órgão Gestor, não era um processo formalizado.

A partir de 2007, a empresa realizou seu primeiro planejamento

estratégico com o auxílio de uma empresa de consultoria, com a participação da Alta

Direção e do Grupo Gestor (formado por um líder de cada área), sendo coordenado

pelo controller (contador da empresa).

Com a elaboração do planejamento estratégico, algumas premissas que

existiam, porém não estavam formalizadas, nem fixadas na cultura da organização,

foram revistas e revalidadas, tais como: definição do negócio, missão, visão e

valores.

Definição do negócio: Transportar pessoas com bem estar ao seu destino.

61

Missão: Conduzir pessoas ao seu destino com bem estar, gerando satisfação

aos clientes, colaboradores e sociedade, de forma sustentável, com

responsabilidade socioambiental, contribuindo para o desenvolvimento do

município de Fortaleza.

Visão para 2017: Estar entre as melhores empresas para se trabalhar, sendo

referência em transporte de passageiros do Brasil, com foco no desenvolvimento

sustentável.

Valores:

o ética (honestidade, integridade, respeito);

o qualidade (segurança, pontualidade, higiene e limpeza, cortesia,

organização);

o foco no Cliente (compromisso, bom atendimento, confiabilidade, bem

estar, excelência);

o trabalho em equipe (comunicação, colaboração, motivação);

o responsabilidade socioambiental (preservação do meio ambiente,

ações comunitárias, qualidade de vida dos colaboradores); e

o gestão empreendedora (inovação, criatividade, simplicidade).

A partir daí a missão, a visão e os valores passaram a fazer parte da

cultura organizacional, sendo comunicados à força de trabalho e demais partes

interessadas através de banners, murais, quadros expostos pela empresa, palestras,

treinamentos, reuniões, crachá funcional, jornal e TV internos, site, blog, facebook e

tweeter.

Algumas ferramentas de acompanhamento e análise do desempenho das

estratégias foram desenvolvidas, tais como: Encontro Estratégico - ocorre

anualmente com participação da Alta Direção, do Grupo Gestor e de colaboradores

representantes de cada área, onde são revisados e revalidados os objetivos, planos

de ação e estratégias para o ano corrente; e Reuniões Mensais de resultados

(RMR) onde são acompanhadas, analisadas e verificada a necessidade de planos

de ação para os objetivos estratégicos, iniciativas, metas e indicadores traçados no

planejamento estratégico através do Balanced Scorecard (BSC).

Balanced Scorecard é uma ferramenta que monitora indicadores

financeiros e não-financeiros, definidos no planejamento estratégico, tendo como

62

objetivo a avaliação e o direcionamento desses indicadores visando o aprendizado e

o crescimento da organização.

Sua importância deve-se ao fato de proporcionar uma visão sistêmica dos

objetivos da organização, possibilitar a correção desses objetivos, caso não estejam

gerando os resultados desejados e traduzir de forma clara e objetiva as estratégias

às partes interessadas.

O planejamento estratégico da Viação Urbana com horizonte para cinco

anos foi estruturado seguindo as seguintes etapas:

definição do negócio;

visão da organização;

análise ambiental;

stakeholders ou partes interessadas;

fatores críticos de sucesso;

objetivos estratégicos;

balanced scorecard; e

planos de ação.

A análise ambiental foi realizada utilizando o método SWOT, desenvolvido

por Kenneth Andrews e Roland Christensen, citados por SERRA (2009),

identificando as oportunidades e ameaças (ambiente externo), forças e fraquezas

(ambiente interno), considerando os aspectos ligados à gestão do negócio.

Na avaliação do ambiente externo foram identificadas as variáveis que

estão fora do controle da empresa, porém podem afetar positiva ou negativamente

seu desempenho, como por exemplo: taxa de juros, inflação, políticas

governamentais, novas tecnologias, etc. Ao perceber essas mudanças no cenário a

empresa está preparada para aproveitar as oportunidades e lidar estrategicamente

com as ameaças.

Na avaliação do ambiente interno, a empresa identificou suas forças e

fraquezas, que são as variáveis que podem ser controladas, como por exemplo:

equipe comprometida, capital de giro, segurança, qualidade, inovadora e etc.,

possibilitando um maior direcionamento na definição das estratégias.

A empresa identificou as partes interessadas como sendo: colaboradores,

sócios, clientes, sociedade, comunidade, governo e fornecedores. As necessidades

dessas partes interessadas são consideradas e identificadas no planejamento

estratégico de forma alinhada à Missão e Valores da organização. O processo de

63

identificação dessas necessidades ocorre através de pesquisas, reuniões, encontros

e contato direto.

Para a análise setorial utilizou-se a metodologia de Porter (1998),

conforme Figura 14:

Figura 14 – Modelo das Cinco forças de Porter

A identificação dessas cinco forças é fundamental para a definição da

estratégia. A empresa deve conhecer seus concorrentes, o mercado em que atua e

ter poder de barganha com os fornecedores e compradores para se manter

competitiva.

Ao final da análise ambiental foram estabelecidos os objetivos de curto e

longo prazo e repassados ao gestor de cada área para definirem juntos à suas

equipes: as iniciativas, os planos de ações, as metas e os indicadores para cada

objetivo traçado. Para isso utilizou-se uma planilha adaptada do modelo 5W2H, onde

são descritos os objetivos estratégicos e planos de ações de cada setor, como essas

tarefas serão realizadas, quem é o responsável por cada tarefa, e o prazo de

conclusão.

novos

concorrentes

clientes

concorrentes

do setor

fornecedores

complementadores substitutos

Fonte: Relatório de Gestão – Viação Urbana (2012)

64

As demais áreas da organização são envolvidas no processo de

formulação das estratégias através da participação nos Encontros Estratégicos, que

ocorrem anualmente.

O resultado de cada indicador é repassado, mensalmente, ao gestor que

coordena o planejamento estratégico, o controller, para que seja informado e

acompanhado no Balanced Scorecard.

No item a seguir será demonstrado como a empresa criou o seu próprio

Balanced Scorecard a partir do modelo proposto por Kaplan e Norton.

4.3 Balanced Scorecard (BSC)

A empresa adotou a metodologia do Balanced Scorecard (BSC)

desenvolvida por Kaplan e Norton (2007) citados por Oliveira, Perez Jr. e Silva

(2009), como ferramenta de gestão para avaliação do desempenho das estratégias.

O BSC evidencia a evolução dos indicadores e metas e orienta o desempenho em

busca da realização dos resultados e da lucratividade. É ainda um sistema de

avaliação de desempenho, proveniente da visão e da estratégia que reflete os

aspectos mais relevantes para o alcance dos objetivos.

Os objetivos definidos são distribuídos nas quatro perspectivas do BSC:

financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Através dessa

ferramenta os gestores e a Alta Direção acompanham nas Reuniões Mensais de

Resultado (RMR) a evolução dos indicadores e metas para cada objetivo, fazendo

um comparativo com o ano anterior.

Caso as metas não sejam alcançadas, o gestor responsável pelo objetivo

correspondente apresenta um relatório de FCA (Fator-Causa-Ação), onde são

detectados e estratificados os fatores que mais impactaram nesse resultado

juntamente com ações de melhorias para resolução do problema.

O Mapa Estratégico da Viação Urbana foi desenvolvido a partir dos

objetivos definidos e distribuídos nas quatro perspectivas do BSC, auxiliando no

desdobramento das estratégias e evidenciando a relação de causa e efeito conforme

demonstrado na Figura 15.

65

Figura 15 – Mapa Estratégico

Fonte: Relatório de Gestão – Viação Urbana

66

Pode-se observar que os objetivos se inter-relacionam em todas as

perspectivas, demonstrando que para atingi-los são necessários a participação e o

envolvimento de todos que fazem parte da organização. Esse é um dos pontos-

chave que faze com que um planejamento estratégico obtenha êxito.

No BSC os critérios utilizados são as metas estabelecidas através do

referencial histórico. Segue o modelo utilizado pela Viação Urbana do Balanced

Scorecard.

Figura 16 – Balanced Scorecard

Fonte: Relatório de Gestão – Viação Urbana (2012).

67

No exemplo apresentado são descritos em cada perspectiva: os objetivos,

os indicadores, as metas e as iniciativas correspondentes, mês a mês, fazendo um

comparativo com a média do ano anterior. Essas informações são apresentadas e

discutidas nas Reuniões Mensais de Resultado (RMR´s) através de gráficos,

facilitando a visualização da evolução de cada objetivo, conforme Figura 17.

Figura 17 – Gráfico do BSC

Figura 13 – Gráfico do Balanced Scorecard


Osbjetivos, metas e planos de ação são comunicados aos demais

colaboradores através de seus líderes em reuniões de Planos e Metas.

Fonte: Relatório de Gestão – Viação Urbana (2012)

No próximo item serão demonstrados os resultados alcançados pela

empresa, principalmente através do acompanhamento e monitoramento dos

indicadores não financeiros, tais como: absenteísmo, rotatividade, treinamentos,

satisfação do cliente, qualidade de vida, dentre outros.

4.4 RESULTADOS

A Viação Urbana, desde a implantação do planejamento estratégico e do

Balanced Scorecard, vem apresentando um crescimento significativo no setor em

que atua.

Com o uso dessas ferramentas os gestores passaram a ter uma visão

sistêmica da organização por meio dos indicadores financeiros e não-financeiros. A

68

gestão e o monitoramento desses indicadores levaram ao alcance dos resultados

bem como a melhoria contínua dos processos.

A gestão dos indicadores não-financeiros, tais como: satisfação dos

clientes, absenteísmo, rotatividade, qualidade de vida, treinamentos, entre outros.

teve um papel fundamental no crescimento e desenvolvimento da empresa.

Serão apresentados alguns refinamentos nas práticas de gestão e

melhorias implementadas que contribuíram para os resultados alcançados:

criação do Blog, facebook e Tweeter da empresa – como forma de interação

com a sociedade e clientes;

pesquisa de satisfação do usuário – objetivando identificas as necessidades

dos clientes;

visitas às comunidades onde a empresa atua – buscando maior proximidade

com os clientes atuais e potenciais;

criação do Comitê de Controle da qualidade;

criação da rádio e jornal internos: “Em Dia com a Via” – visando melhorar a

comunicação com os colaboradores;

instalação de TV´s em pontos estratégicos da empresa – com informações

corporativas, motivacionais, segurança, utilidade pública, dentre outros;

renovação da frota – manter os clientes satisfeitos;

sala da cultura – oferecendo serviços de locação de livros e filmes gratuitos;

mapeamento dos processos - padronizar e formalizar os processos;

implantação do sistema de compras web – agilizar as compras e facilitar o

contato com os fornecedores;

implantação dos terminais de auto atendimento – serviços disponibilizados

aos colaboradores do setor de operação e manutenção – consulta de escala,

ordem de serviços para a manutenção dos veículos, avisos, etc.;

café da manhã com o diretor - Encontro do diretor com os colaboradores para

um bate papo informal. Ocorre uma vez por mês com duração de 2 horas;

estacionamento – foi criado um estacionamento para os veículos dos

colaboradores, com capacidade para 59 automóveis, 158 motos e 40 bicicletas,

proporcionando um maior bem estar e segurança;

Criação do Sistema de Gestão Ambiental – ISO 14001

69

Osteopatia, Massoterapia e RPG (Reeducação Postural Global) – a empresa

contratou profissionais de osteopatia, massoterapia e RPG visando proporcionar

uma medicina alternativa e preventiva dos problemas da coluna e reeducação

postural. Este benefício é extensivo aos familiares dos colaboradores.

Desenvolvimento de líderes – desenvolve habilidades, conhecimentos e

atitudes dos líderes atuais e potenciais.

Como forma de reconhecimento dos resultados alcançados, seguem os

prêmios conquistados pela Viação Urbana:.

Quadro 1 – Prêmios Conquistados


Eleita uma das melhores empresas para Trabalhar segundo o GPTW

No Basil e

no Ceará

70

Os prêmios conquistados pela Viação Urbana retratam o trabalho

desenvolvido por uma equipe comprometida, desde a alta direção até a operação da

empresa, sempre buscando a excelência nos serviços, a melhoria continua dos

processos e o aprendizado dos seus colaboradores.

Foi eleita em 2013, uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil

e no Ceará, concorrendo com grandes empresas, segundo o GPTW (Great Place to

Work), Instituto de pesquisa cujo objetivo é criar um excelente ambiente de trabalho

nas empresas,. Essa conquista demonstra o quanto a empresa valoriza seus

colaboradores, pois uma equipe comprometida e motivada é fundamental para o

alcance dos resultados, é o que faz a diferença entre o fracasso e o sucesso de uma

organização.

4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A Viação Urbana realizava seu planejamento estratégico de maneira

informal. A partir de 2007 contratou uma consultoria especializada passando a

formalizar esse processo, onde foram revalidados: a missão, visão, valores,

objetivos e estratégias. Daí em diante essas premissas passaram a fazer parte da

cultura organizacional da empresa envolvendo todos os colaboradores.

Foi realizada uma análise dos ambientes interno e externo, onde

identificaram as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Tais variáveis serviram

de direcionamento para a definição das estratégias.

Em seguida surgiu a necessidade de monitorar e controlar os indicadores

financeiros e não financeiros, objetivos, metas e iniciativas, passando a utilizar o

BSC (Balanced scorecard) como ferramenta de gestão.

O controller da Viação Urbana é o responsável pela coordenação do

planejamento estratégico e do BSC. É ele quem consolida e gerencia as

informações dos demais setores, apresentado os resultados para tomada de

decisão.

A empresa comunica as práticas de gestão e envolve seus colaboradores

no processo de planejamento através de encontros estratégicos, murais, jornais,

rádio, tv e reuniões mensais. Outro ponto positivo são os projetos desenvolvidos

71

visando a qualidade de vida e a motivação dos colaboradores. Uma equipe motivada

e comprometida pode levar ao alcance dos resultados esperados.

Ao monitorar e acompanhar os indicadores não-financeiros, a empresa

verificou o grande avanço e ganho que poderia obter, pois o grande diferencial para

uma organização são as pessoas. A motivação, a satisfação, qualidade de vida, tudo

isso está relacionado com o comprometimento das pessoas com os seus objetivos e

consequentemente com o objetivo da organização.

A partir dessa visão a viação urbana passou a desenvolver e investir em

programas, já citados anteriormente, voltados a retenção de talentos, qualidade de

vida, satisfação dos clientes, motivação dos colaboradores, redução de absenteísmo

e rotatividade. E como resultado dessas práticas pode-se verificar, conforme Quadro

2.:

Quadro 2 – Resultados e Programas

A RESULTADOS PROGRAMA OU AÇÃO UTILIZADA

Redução de absenteísmo, principalmente nas

doenças de lombalgia

Osteopatia, massoterapia e RPG

Redução de rotatividade Estacionamento, apoio à educação, fina

estampa, sala da cultura.

Otimização dos processos Mapeamento dos processos, treinamentos e

desenvolvimento de líderes, Sistema de

Gestão Ambiental


Estes resultados estão relacionados indiretamente com a lucratividade e

satisfações dos clientes são evidenciados através da relação causa e efeito entre as

Perspectivas do BSC.

Diante do exposto, verificou-se a importância do monitoramento e

acompanhamento dos indicadores não-financeiros para os resultados alcançados

pela Viação Urbana, que continua investindo, desenvolvendo e valorizando as

pessoas, que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização.

Para demonstrar e ratificar esses resultados, conseguido com trabalho

dedicação e o envolvimento dos que fazem parte da Viação Urbana, a empresa

conquistou vários prêmios em diversas categorias:

72

Prêmio ANTP (Associação Nacional dos Transportes Público) de qualidade

(ciclos 2007-2009; 2009-2011 e 2011/2013) – avalia as melhores práticas de

gestão na busca da excelência dos serviços prestados. A avaliação é realizada

mediante elaboração de um relatório, onde contempla as práticas de liderança,

estratégias, gestão de pessoas, gestão de processos, sociedade, fornecedores e

os resultados. Essa conquista está contemplada na visão da empresa para 2012.

Prêmio Delmiro Gouveia – destaca o desempenho econômico e social das

empresas cearenses. No relatório elaborado pelo controller, são apresentadas

informações relacionadas ao Balanço social, DVA, Balanço Patrimonial, DRE,

projetos de responsabilidade socioambientais e motivacionais;

Prêmio Cearense de Melhoria da Qualidade do Ar(Economizar) – Objetiva

premiar as empresas de transportes de cargas e pessoas que mais investiram

em projetos de meio ambiente, como: diminuição da emissão de gases poluentes

na atmosfera , uso racional de combustível e os mais bens sucedidos projetos ou

programas de conservação do meio ambiente;

Prêmio Cepimar de Responsabilidade Socioambiental – Instituído pela

Federação das Empresas de transportes Rodoviários dos Estados do Ceará,

Maranhão e Piauí (CEPIMAR), tem como objetivo incentivar as ações de

responsabilidade social nas empresas de transporte de passageiros.

Prêmio Maiores e Melhores do Transporte e Logística – Realizado pela OTM

Editora, o prêmio reconhece as empresas que se destacaram com base na

análise financeira e desempenho no mercado.

Prêmio Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil e no Ceará (2013) –

Pesquisa elaborada pelo Great Place to Work (empresa global de pesquisa,

consultoria e treinamento), analisa e reconhece os melhores ambientes de

trabalho em mais de 45 países em todo o mundo. A viação Urbana figurou entre

as 100 melhores do Brasil e as 40 melhores do Ceará.

Esses prêmios vêm ratificar o trabalho realizado por todos os que fazem

parte da Viação Urbana. Um trabalho sério, comprometido, sempre visando á

melhoria continua em todos os aspectos: processos, qualidade de vida, motivação,

financeiro, ambiental, social, excelência dos serviços, etc.

73

E para concluir verificou-se o grande crescimento que a Via Urbana

alcançou, desde a implantação do seu planejamento estratégico, com o

monitoramento dos indicadores financeiros e principalmente, dos indicadores não-

financeiros, que foram de fundamental importância para conhecer a fundo a

organização de uma forma sistêmica, alcançando assim os resultados desejados.

74

5 CONCLUSÃO

O presente trabalho apresentou como tema: o Balanced Scorecard como

ferramenta de gestão estratégica e dos indicadores não financeiros na otimização

dos resultados em uma empresa de transporte urbano de passageiros.

Na abordagem da fundamentação teórica verificou-se que uma

ferramenta de gestão nasce da idealização da alta direção através de seus valores e

crenças que farão parte da cultura organizacional, bem como a definição da missão

(razão da existência da organização) e da visão (aonde a empresa quer chegar). A

partir daí são definidas as estratégias, planos de ação e os indicadores que darão

suporte as tomadas de decisões.

Para acompanhar e avaliar o desempenho dos indicadores financeiros e

não-financeiros verificou-se que o modelo do Balanced Scorecard, ferramenta

desenvolvida por Kaplan e Norton é importante para analisar estes indicadores. Esta

ferramenta proporciona uma visão estratégica dos indicadores, objetivos e metas

alinhadas com o planejamento estratégico da organização.

Foram apresentadas as etapas de implantação do BSC, sua importância

como ferramenta de gestão e exemplos de alguns indicadores não-financeiros que

podem ser acompanhados e avaliados por essa ferramenta.

A avaliação dos indicadores financeiros e a sua participação nos

resultados não é nenhuma novidade para as organizações, porém, o grande

diferencial no cenário atual é a importância dos indicadores não-financeiros na

gestão dos resultados.

Na empresa Viação Urbana Ltda, objeto do estudo de caso do presente

trabalho, pode-se observar sua evolução dos últimos seis anos, desde a implantação

do seu planejamento estratégico até os dias atuais. O grande diferencial para esse

sucesso foram as pessoas envolvidas no processo. Com essa linha de trabalho a

empresa investiu em treinamentos, motivação, qualidade de vida, tecnologia,

capacitação, entre outros.

A empresa adotou o Balanced Scorecard para acompanhar e avaliar os

indicadores financeiros e não-financeiros.

Como resultado a Viação Urbana Ltda foi agraciada com várias prêmios, a

nível estadual e nacional, vindo a atingir seu objetivo macro, a visão da empresa e

75

ratificando o trabalho que vem sendo realizado pela alta direção e seus

colaboradores.

Dessa forma a pergunta de partida foi respondida e verificou-se que o

objetivo geral do trabalho foi contemplado, bem como os objetivos específicos.

Diante do exposto, concluiu-se que com uma ferramenta de gestão

adequada para cada organização e o comprometimento e envolvimento de todos é

possível obter resultados satisfatórios.

A presente pesquisa procurou contribuir para o estudo sobre a utilização

do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica e na avaliação do

desempenho de indicadores não-financeiros e como esses indicadores podem ter

um impacto no alcance dos resultados.

76

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