Duvida Swot

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7Q254702 Prova: CESPE - 2012 - TJ-RR - Administrador Disciplina: Administração Pública | Assuntos: Planejamento organzacional ; Planejamento estratégico ; Análise SWOT ; Acerca dos planejamentos estratégico, tático e operacional bem como da estrutura e do controle organizacionais, julgue os itens seguintes. A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organização, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT. Certo Errado Você errou. 1. Nota média: 2.00 Votos: 57 Regular 255e8a56726f14 2 Res olver

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7• Q254702 Prova: CESPE - 2012 - TJ-RR - AdministradorDisciplina: Administração Pública | Assuntos: Planejamento organzacional; Planejamento estratégico;

Análise SWOT;

Acerca dos planejamentos estratégico, tático e operacional bem como da estrutura e do controle organizacionais, julgue os itens seguintes.

A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organização, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT.

Certo Errado

Você errou.

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Resolver

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Comentado por Jorge Eduardo há 8 meses.

Certo

ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a

empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).

ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de

evolução de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões

e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são

determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores

internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão

relacionadas a fatores externos.

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Comentado por Barbara Bremm há 8 meses.

Completando as informações....

A Análise SWOT ou Análise FOFA (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de umamultinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Bons estudos!!!

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Comentado por Diogo Galindo Cavalcante há 8 meses.

Acredito que:

o* participação da organização no mercado;

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o* bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento.

São oportunidades para a empresa, já que se trata do ambiente externo, já os pontos fortes e fracos tratam-se do ambiente interno; mas a questão está correta porque ela disse que os fatores acima "permitem identificar" os pontos fortes e fracos na matriz SWOT.

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Comentado por Marcio há 8 meses.

Pelo enunciado da questão, achei que poderia estar certa, porém, marquei errado pelo fato da quetão apresentar elementos que são externos à organização, quais sejam, oportunidades e as ameaças e não somente as forças e fraquezas. Mas pelo fato da questão dizer que esses elementos permitem identificar os pontos fortes e fracos, é que podemos considerá-la como correta.

Será que fui claro na minha exposição rsrs? Bons estudos.

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Comentado por SIDNEI MORAIS há 8 meses.

A matriz SWOT propõe que a empresa consiga ter uma visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no ambiente interno, e suas oportunidades e ameaças no ambiente externo, dessa forma com essa análise os gerentes conseguem elaborar estratégias para obter vantagem competitiva e melhor o desempenho organizacional.

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Comentado por Arthur há 7 meses.

É verdade, o gabarito definitivo esta dando como ERRADA.

Sinceramente não sei perceber o que pode estar como errado nesta questão.

Minha única opinião é que seja a falta das informações de "ambiente externo: oportunidade e ameaças". Mas não vejo como justificativa para tornar a questão errada.

Alguém tem outra opinião?

Abraços

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Comentado por vivi há 7 meses.

ERRADO PORQUE "A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento " É CONSIDERADA OPORTUNIDADE( OU SEJA, UM FATOR EXTERNO) E NÃO UM PONTO FORTE OU FRACO, COMO AFIRMA A QUESTÃO.

Esperemos o que o Cespe tem a declarar!

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Comentado por Yoda, Master ¬¬'há 6 meses.

ERRADO

A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos(somente análise interna) da organização, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT.

Somente os pontos fortes e fracos não contribui para a construção de uma matriz SWOT / FOFA.

É uma análise completa de Pontos Fortes, Pontos fracos (análise interna); e; Ameaças, Oportunidades (análise

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externa), que realiza o diagnóstico organizacional para o planejamento estratégico.

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Comentado por Hélio da costa MOREIRA há 5 meses.

ERRADO

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A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos(somente análise interna) da organização, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT.

o que a questão param mim estava questionando é que A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar as ameças e oportunidades , e não os pontos fortes e fracos, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT.

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Comentado por Jefferson Martins Silva há 5 meses.

Até agora não conseguir encontrar o erro da questao!

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Comentado por Josi Foz há 5 meses.

A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organização, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT.

Matriz SWOT →Análise do Cenário/Ambiente Organizacional

BSC → Análise de Desempenho Organizacioonal

Questão típica. Atenção meu povo.

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Comentado por Marcia há 4 meses.

Além do já esclarecido pelos colegas, que faltaram os fatores externos, acho que a questão possui outro erro que só vi dps analisando com mais calma.

A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organização, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT

A parte grifada corresponde a Gestão Estratégica - BSC – Balanced Scorecard.

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Comentado por André Henrique Vilaça há 4 meses.

COMO a questão afirma que os p. fortes e p. fracos CONTRIBUEM para a matriz SWOT, o argumento de que faltaram os fatores externos, OPORT. E AMEAÇAS, a meu entender, está FURADO.

Como é CESPE, a interpretação do ERRO deve ter se dado pelo fato de que participação de clientes no seu faturamento é um FATOR EXTERNO.

(Se alguém possuir a argumentação do CESPE, favor postar)

Abraço!!! E vamu que vamu...2013 promete a todos aqueles que se esforçarem!!!!

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Comentado por André Henrique Vilaça há 3 meses.

RECURSO DEFERIDO PELO CESPE, COM MUDANÇA

DE GABARITO DE C PARA E

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ARGUMENTAÇÃO CESPE:

Ao contrário do afirmado no item, a identificação de pontos fracos e fortes da organização não é atributo dos elementos importantes para a construção de análise de desempenho organizacional, motivo suficiente para alteração do gabarito do item.

ISSO É CESPE PESSOAL!!!!rsrsrs

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Comentado por sulliany há 3 meses.

Certamente colegas, nem mesmo o examinador sabia o gabarito. Possivelmente ele foi definido pelo índice: QRCQ (quantidade de recursos contra a questão). No geral, argumentos não são válidos, como em muitas questões do Cespe, mas somente a vontade do examinador, e às vezes o PPPR, isto é, o Poder de Persuasão Popular dos Recursos. Em resumo, como gostam de dizer alguns colegas, isto é o Cespe: O que é certo pode ser DITATORIALMENTE determinado como errado, e proto!

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Comentado por Mateus Marques há 2 meses.

Vamos lá galera....

A questão está realmente ERRADA

Uma coisa que a gente tem que deixar grudado em nosso cérebro é a matriz SWOT

Primeiro que ela é uma ferramenta estratégica e não operacional.

Segundo e mais importante (caiu em vários concursos principalmente CESPE), que

quando falar em ambiente externo (alheio à vontade da empresa) lembre-se sempre de OPORTUNIDADE e AMEAÇA

quando falar em ambiente interno, lembre-se sempre de FORÇAS e FRAQUEZAS.

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Para encerrar esse tema, Stevenson fez uma tabela com a estratégia que deve ser tomada quando usamos a Matriz SWOT:

Quando temos oportunidades e pontos fortes -> DESENVOLVIMENTO

Quando temos oportunidades e pontos fracos -> CRESCIMENTO

Quando temos ameaças e pontos fortos -> MANUTENÇÃO

Quando temos ameaças e pontos fracos -> SOBREVIVÊNCIA

É isso ai galera!!!

Estudem bastante esse assunto.

Fiquem com Deus

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Comentado por Arethusa Soares há 2 meses.

a banca se enrolou na pergunta e se enrolou na justificativa do recurso. Agora ficou claro com o comentário do colega acima, mas isso só leva o candidato a ter mais insegurança nas questões de GP e administração, infelizmente...

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Comentado por michele há 2 meses.

Segundo Djalma de Oliveira:

• Ponto Forte: é a diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial;

• Ponto Fraco: é uma situação inadequada da empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial;

• Oportunidade: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura;

• Ameaça: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil

Material de Estudo Rafael Encinas

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Comentado por mayra cardoso há aproximadamente 1 mês.

Concordo plenamente com a Arethusa!

Fazer questões dessas matérias é viajar sem sequer saber para onde. E nem adianta dizer..."temos que nos unir à Banca" porque nem a Banca sabe o que está perguntando.

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Subjetividade total

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Comentado por Mary Dantas há aproximadamente 1 mês.

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Na verdade, somente "a análise de desempenho é um dos componentes para a identificação de pontos fortes e fracos da organização"; os demais elementos são itens que auxiliam na própria análise do desempenho. Acredito que o examinador tenha se embananado quando formulou a questão, baseada no livro Introdução à Administração, do Maximiano:

"Análise do desempenho

A Análise do desempenho produz informações sobre os resultados obtidos pela organização, em comparação com seus objetivos e com o desempenho da concorrência. A análise do desempenho pode focalizar os seguintes itens principais: participação dos clientes no faturamento, participação dos produtos e serviços no faturamento, participação no mercado e análise das vantagens competitivas. A análise do desempenho é um dos componentes para a identificação de pontos fortes e fracos da organização" (pag. 135, oitava edição)

Essa matéria está dentro de Planejamento Estratégico - Processo de Planejamento Estratégico - Análise da Situação Estratégica - Análise do desempenho.

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Comentado por Hanny A há 21 dias.

"A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento" entendo que sao fatores de ambiente externo, a partir dos quais poderia se detectar as oportunidades e ameaças, através da análise SWOT. Creio que o erro da questao é que o que permite identificar os pontos fortes e fracos da organizaçao sao os fatores do ambiente interno, por exemplo: a falta de profissionais capacitados = fraqueza.

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Comentado por Carolina há 10 dias.

realmente.... li e reli todos os comentários aqui, e não entendi o que está errado, a justificativa do cespe tb não entendi.... Para mim o que poderia estra errado como disseram é que seria as oportunidades e ameaças, porém ainda assim acho que estaria certo porque fala que contribui... Seria bom se um professor dessa matéria pudesse nos responder essa questão...

Alguém podria enviar essa questão para algum professor?

14 princípios gerais da Administração, segundo Fayol.1) Divisão do trabalho2) Autoridade e responsabilidade3) Disciplina4) Unidade de comando 5) Unidade de direção6) Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral7) Remuneração 8) Centralização9) Linha de Comando (cadeia escolar)10) Ordem 11) Equidade12) Estabilidade dos funcionários 13) Iniciativa14) Espírito de equipe

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2. A ARH refere-se às políticas necessárias para administrar o trabalho daspessoas, tais como:• Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.• Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.• Orientações e integração de novos funcionários.• Administração de cargos e salários.• Incentivos salariais e benefícios sociais.• Avaliação de desempenho das pessoas.• Comunicação aos funcionários.• Treinamento e desenvolvimento das pessoas.• Desenvolvimento organizacional.• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.• Relações com empregados e relações sindicais.

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3. A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentesníveis:• Cadastro de pessoal• Cadastro de cargos• Cadastro de seções• Cadastro de remuneração• Cadastro de benefícios• Cadastro de treinamento• Cadastro de candidatos• Cadastro médico• Outros cadastros

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4. A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de fatores, como:• A satisfação com o trabalho executado.• As possibilidades de futuro na organização.• O reconhecimento pelos resultados alcançados• O salário percebido.• Os benefícios auferidos.• O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.• O ambiente psicológico e físico de trabalho.• A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.• As possibilidades de participar.

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5. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas.1 -Necessidades de autorealização2- Necessidades psicológicas3- Necessidades fisiológicas

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6. As fontes de resistência INDIVIDUAL à mudança incluem:• hábito• segurança • fatores econômicos• medo do desconhecido• processamento seletivo da informação

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7. As fontes de resistência ORGANIZACIONAL incluem:• inércia estrutural e de grupo• foco limitado de mudança• ameaças à especialização• ameaças às relações estabelecidas de poder• ameaças às distribuições estabelecidas de recursos

Pode-se reduzir a resistência, também, por meio de educação e comunicação, participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação e coerção.

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8. Características da Teoria Y:• Pressupostos - As pessoas NÃO são preguiçosas e assumem responsabilidades.• Objetivo das pessoas - Realização pessoal e profissional.• Motivação para produzir - Participação.• Instrumentos do empresário e dos gerentes - Mentalização e treinamento.

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9. Características do líder TRANSACIONAL:• Recompensa contingente• Administração por exceção (ativa)• Administração por exceção (passiva)• Laissez-faire

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Características do líder TRANSFORMACIONAL:• Influência idealizada• Motivação inspiracional• Estímulo intelectual• Consideração individualizada

Os líderes transformacionais são mais eficazes porque são mais criativos, e também motivam seus seguidores a serem assim. Nas empresas com líderes transformacionais, há maior descentralização, os gerentes são mais propensos a assumir riscos e os planos de recompensa são associados a resultados de longo prazo, tudo para facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores.

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COMPETÊNCIA INTERPESSOALcompetência interpessoal é a habilidade de lidareficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação

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Comportamento Organizacional:o estudo do comportamento organizacional enfoca comomelhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalhoO campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece parâmetros e identifica variáveis dependentes e independentes básicas.Variáveis dependentes : produtividade, absenteísmo, rotatividade, satisfação com o trabalho e cidadania organizacional.VARIÁVEIS INDEPENDENTES :Variável no Nível do IndivíduoVariáveis no Nível do GrupoVariáveis no Nível do Sistema Organizacional

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De acordo com a teoria da liderança carismática de House, os liderados atribuem capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança a seus líderes quando observam neles determinados comportamentosDestacam-se algumas características pessoais dos líderes carismáticos:• Eles têm visão• Estão dispostos a correr riscos pessoais por ela• São sensíveis às necessidades de seus liderados• Exibem comportamentos não convencionais

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Dentre os principais métodos de avaliação de desempenho, destacam-se:MÉTODO DA ESCALA GRÁFICAMÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPOMÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOSMÉTODOS MISTOS

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DESEMPENHOA avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. A avaliação é considerada um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades de alguma pessoa.

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DOUGLAS MCGREGOR propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente NEGATIVA, chamada de Teoria X, e outra POSITIVA, chamada Teoria Y.Características da Teoria X:• Pressupostos - As pessoas são preguiçosas e não gostam de responsabilidades.• Objetivo das pessoas - Segurança individual.• Motivação para produzir - Emprego e remuneração.• Instrumentos do empresário e dos gerentes - Disciplina e prêmios materiais.

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ESCOLA CLÁSSICA divide se em :ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - TAYLOR- ênfase nas tarefas- racionalização do trabalho-Estudo de tempos e movimentosTEORIA CLÁSSICA - FAYOLênfase na ESTRUTURA.As seis funções básicas que toda empresa apresenta são:• Técnicas• Comerciais• Financeiras• Segurança• Contábeis• Administrativas

A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:*Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos*Estudo da fadiga humana*Divisão do trabalho e especialização do operário*Desenho dos cargos e tarefas*Incentivos salariais e prêmio de produção*Conceito de Homo Economicus*Cuidado com as condições do ambiente de trabalho*Padronização de métodos e de máquinas*Supervisão funcional

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ESCOLA DE ABORDAGEM SISTÊMICAa Administração de Recursos Humanos pode,pois, ser entendida como a Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmicaCaracterísticas do enfoque sistêmico da gestão de recursos humanos :• Interdependência das partes• Ênfase no processo• Probabilismo• Multidisciplinaridade • Caráter descritivo• Participação

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ESCOLA HUMANISTA - ênfase nas PESSOASA Teoria das Relações Humanas tem origem nos seguintes fatos:Necessidade de se humanizar e democratizar a AdministraçãoO desenvolvimento das ciências humanasAs conclusões da Experiência de Hawthorne

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.

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Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos:• Processos de agregar pessoas• Processos de aplicar pessoas• Processos de recompensar pessoas• Processos de desenvolver pessoas• Processos de manter pessoas• Processos de monitorar pessoas

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FATORES MOTIVACIONAIS -chances depromoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realizaçãoFatores Motivacionais (intrínsecos/ satisfacientes)

Estão dentro do indivíduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização gerados através de seus atos

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Fatores Motivacionais podem causar : Satisfaçao / Não satisfação Fatores higiênicos podem causar: Não Insatisfação / Insatisfação

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Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Isso significa que, se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou se modifica a situação ou se substitui o líder, para que a liderança possa ser eficaz

A partir das abordagens sobre o modelo de liderança situacional de Fiedler, chegamos às seguintes conclusões:• A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis para o líder.• Já a liderança orientada para pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária

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GERENCIAMENTO DE CONFLITOSHá vários tipos de conflitos que podem ser divididos entre conflitos internos e externos: Os conflitos podem ser caracterizados como:• Conflitos destrutivos - Quando geram desavenças profundas, rompimento de relacionamentos, enfoque nas posições e desprezo pelas necessidades de negociação.• Conflitos construtivos - Ajudam a abrir a discussão sobre uma questão, contribuindo para o aumento do interesse e envolvimento na questão, bem como ajudam as pessoas a descobrir habilidades aindanão manifestadas.

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GESTÃO DA MUDANÇA• Mudando a estrutura - implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, mecanismos de coordenação, redesenho de cargos ou em variáveis estruturais semelhantes.Mudando a cultura -exige a reformulação dos valores centrais da organização.Mudando a tecnologia - envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos métodos e equipamentos utilizados.• Mudando o ambiente - implica alterar o espaço e a disposição do local de trabalho

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Gestão de Pessoas ...

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Gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ourecursos humanos,

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LIDERANÇA -Um líder não é um gerente no sentido formal. Líder é alguém que os outros consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupoESTILOS DE LIDERANÇA: são a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança democrátic

As principais observações identificadas na pesquisa são que os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalhoproduzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade, pois nesse estilo o líder determina e fixa as ações sem qualquer tipo de participação do grupo.Na liderança liberal (laissez-faire) havia a total liberdade de decisões grupais com a mínima participação do líder e, dessa forma, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho desenvolvido, com sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líderJá na liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado em relação à liderança autocrática, mas a qualidade do trabalho foi melhor e teve clima de satisfação, de integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

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LIDERANÇA SITUACIONALSegundo a abordagem situacional, o estilo de liderança a ser adotado pelo líder deve se basear em características do contexto e também nas características do líder e dos liderados

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LIDERANÇA TRANSFORMACIONALos líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados.

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Mayo defende os seguintes pontos de vista:* trabalho - atividade grupal* Operário membro de um grupo social * Tarefa da Administração : formar chefes democráticos e simpáticos * Necessidade de reconhecimento*Administração compreensiva e paternal

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Modelo de FIEDLERO modelo entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três características. Essas características permitem avaliar o grau de favorabilidade da situação para o líder.I. As relações entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe)II. O grau de estruturação da tarefaIII. O poder da posição

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Modelo de HERSEY-BLANCHARDPara esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta.Esta ideia é dividida em quatro estilos de liderança:I. E1 - DETERMINAR/ COMANDOII. E2 - PERSUADIR/ VENDAIII. E3 - COMPARTILHAR/ PARTICIPAÇÃOIV. E4 - DELEGAÇÃO

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Modelo de TANNENBAUM E SCHMIDTO modelo propõe três critérios para avaliar a situação a fim de identificar o estilo de liderança a ser adotada:I. O líderII. Os funcionáriosIII. A organização

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Motivação é o processo responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta

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Mudando as pessoas - diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou comportamento dos funcionários, dando assistência aos indivíduos e grupos da organização para obtenção de maior eficácia em seu trabalho conjunto.

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O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanças bem sucedidas nas organizações deviam seguir três etapas: descongelamento do status quo,movimento para uma nova condição e recongelamento da mudança para torná-lapermanente.

ate aqui bloco 11

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O autor Stephen P. Robbins apresenta três categorias de critérios utilizados para julgar o desempenho dos funcionários:• Resultados individuais da tarefa• Comportamentos• Traços

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Os estilos de administração de conflitos acima apresentados podem criar os seguintes resultados:• Evitação ou acomodação• Acomodação ou suavização• Competição ou comando autoritário • Compromisso• Colaboração ou solução de problemas

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Os objetivos da Gestão de Pessoas sãovariados e a ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:• Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e sua missão.• Proporcionar competitividade à organização - saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho.• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.• Administrar e impulsionar a mudança.• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

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Os principais estilos de administração de conflitos:• Estilo de evitação• Estilo de acomodação• Estilo competitivo• Estilo de compromisso•Estilo de colaboração

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Outra importante classificação é sobre as estratégias para resolução dos conflitos que são agrupadas em:• Ganha/ganhaGanha/perde• Perde/perde

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QUALIDADE DE VIDAA qualidade de vida no trabalho (QVT) assimila duas posições antagônicas: a reivindicação dos empregados quanto ao bem estar e satisfação no trabalho e o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade

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Seguem os principais tipos de erros de avaliação:• Efeito Halo• Tendência Central• Erro de leniência• Erro de recenticidade• Erro de "primeira impressão"• Contraste e Semelhança• Erro de função

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Segundo Chiavenato, os principais passos para implantar a avaliação do desempenho devem ser:• Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiança entre as pessoas.• Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas de trabalho.• Desenvolver um estilo de administração que seja democrático, participativo e consultivo.• Criar um propósito de direção, futuro e melhoria contínua entre as pessoas• Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação, desenvolvimento pessoal e profissional.• Transformar a avaliação de desempenho de um sistema de julgamento e arbitrário para um processo de diagnóstico de oportunidades de crescimento.

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Segundo Idalberto Chiavenato, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:As pessoas como seres humanosAs pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionaisAs pessoas como parceiras da organização

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TEORIA DA AUTOEFICÁCIAA autoeficácia se refere à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior a autoeficácia de alguém, maior sua confiança a possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso

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TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVAEssa teoria significa que você deve escolher seu trabalho por razões que não sejam extrínsecas(dinheiro, status ou outros benefícios). Para as organizações, significa que os gestores precisam proporcionar incentivos intrínsecos além dos extrínsecos. Eles precisam fazer que o trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento dos funcionários. Aqueles que sentem que o que fazem está dentro de seu controle e é resultado de livre escolha tenderão a ser mais motivados pelo trabalho que executam e mais comprometidos com seus empregadores.

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TEORIA DA EQUIDADE/ JUSTIÇA ORGANIZACIONALOs funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu trabalho (remuneração, aumentos, reconhecimento) e o que investem nele(esforço, experiência, educação, competência), e depois comparam essa relação entre o que recompensas-insumos com a mesma relação no caso de outros funcionários.

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TEORIA DA EXPECTATIVA foi elaborada peloautor Victor Vroom . A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir dedeterminada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduoTeoria da Expectativa enfoca as relações :1- Relação esforço desempenho 2- Relação desempenho recompensa : 3-Relação recompensa-metas pessoais:

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TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADESA teoria das necessidades humanas foi estabelecida através de uma hierarquia numa pirâmide. A base da pirâmide contém as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundárias (sociais, estima e auto-realização).

1. FISIOLÓGICA (OU BÁSICAS) - inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.2. SEGURANÇA - segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. Ordem e segurança pública, previdência social, planos de aposentadoria, seguros, entre outros.3. SOCIAL - afeição, aceitação por grupos, amizade com colegas e o relações interpessoais harmoniosas.4. ESTIMA (EGO) - fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores externos, como status,reconhecimento de mérito e oportunidade de progresso.5. AUTORREALIZAÇÃO - ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e auto desenvolvimento. Provar a si próprio a necessidade de trabalho desafiante e criativo.

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TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLANDDesenvolvida por David McClelland, enfoca três necessidades importantes que ajudam a explicar a motivação:• Necessidade de Realização (Competir)• Necessidade de poder (Exercer influência)• Necessidade de afiliação (Relacionar-se)

• Necessidade de Realização (Competir) - busca da excelência, de realização com relação a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso.• Necessidade de poder (Exercer influência) - necessidade de fazer que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente.• Necessidade de afiliação (Relacionar-se)- desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis

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TEORIA DO ESTABALECIMENTO DE OBJETIVOSObjetivos específicos melhoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fáceise o feedback conduz a melhores desempenhos

Objetivos específicos produzem resultados melhores que metas genéricasObjetivos difíceis prendem nossa atenção e nos ajudam a focar. As metas difíceis nos dão energia

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TEORIA DO REFORÇOUma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos é a teoria do reforço. A primeira é uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações. Já a teoria do reforço é uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento.

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TEORIA DOS DOIS FATORES A Teoria dos Dois Fatores, também chamada Teoria da HigieneMotivação, foi proposta pelo psicólogo Frederik HerzbergFatores intrínsecos -satisfação no trabalhofatores extrínsecos- insatisfação no trabalhoFATORES HIGIÊNICOS. Quando são adequados, as pessoas não se sentem insatisfeitas, mas também não estão satisfeitas.Fatores Higiênicos (extrínsecos/ insatisfacientes)

Esses fatores estão localizados no ambiente e são controlados pela organização. Abrangem as condições que as pessoas trabalham. Se não atendidos, podem causar insatisfação, ou seja, são fatores esperados na relação de trabalho. Ex: remuneração, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos, entre outros. De maneira geral, o desempenho e ações tomadas pelo indivíduo são melhorados por estímulos externos; porém, essesmesmos estímulos não o motiva.

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Teoria dos Sistemas. Destaca-se que há uma variedade de sistemas e várias tipologias para classificá-las. Os sistemas podem ser classificados quanto a sua natureza em:Sistemas FECHADOS - são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.Sistemas ABERTOS - são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas. Trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente.

A administração de recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ou supervisor ou líder de equipe ao qual elas estão subordinadas.

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TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃOTeoria da hierarquia das necessidadesTeoria X e Teoria YTeoria dos dois fatores Teoria das necessidades

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TEORIAS COMPORTAMENTAIS Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram uma base para solucionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoaspara serem líderes.

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TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DA MOTIVAÇÃO SÃO :TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVATEORIA DO ESTABALECIMENTO DE OBJETIVOSTEORIA DA AUTOEFICÁCIATEORIA DO REFORÇOTEORIA DA EQUIDADE/ JUSTIÇA ORGANIZACIONALTEORIA DA EXPECTATIVA

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TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇATeorias que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferem líderes de não líderes. Os líderes são identificados com base em seus traços de personalidade, focando qualidades e características pessoais.

PECULIARIDADES DO PROCESSO DECISÓRIO

por Paulo Roberto Vieira*

 

RESUMO

Este trabalho demonstra a importância vital das tomadas de decisões para as organizações modernas.

 

INTRODUÇÃO

Quando nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte de uma organização, independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em consideração o Planejamento Estratégico adotado por esta organização.

A globalização, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem é sempre a de aumentar as vantagens competitivas destas empresas com relação aos seus concorrentes, aumentando por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem com que estas empresas estabeleçam estratégias de ações para atuarem em mercados locais, regionais e até mesmo globais.

O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura ou operações, visando dar à empresa uma ou mais vantaqgens competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ou operações.

Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como por exemplo: informatização, desmobilizações, qualidade total de seus produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus funcionários, projeção de demanda com

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baixas margens de erros e robotização das linhas de produção, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovação de seus produtos e processos, aumento de sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos etc.

Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as medidas e Decisões necessárias e pró-ativas, para que, mesmo que o nosso barco venha a enfrentar as várias tempestades proporcionadas pelo mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranqüilidade de que, no final, estaremos aportando em terras firmes.

Como exemplo, apresentamos o quadro abaixo, o qual demonstra claramente as principais decisões que deverão ser tomadas pelo proprietário de uma organização para se definir a localização de sua empresa.

Nível Fatores Aspectos a Considerar

RegionalLocalização de matérias-primas ou

suprimentosProximidade, modalidades e custos de transporte, quantidade

disponível

Regional Localização dos mercados Proximidade, custos de distribuição, mercado-alvo etc

Regional Mão-de-ObraDisponibilidade (em geral e para habilidades específicas),

distribuição hetária da força do trabalho, existência ou não de sindicatos, remuneração etc

Municipal Qualidade de VidaEscolas, igrejas, comércio, residências, transportes, lazer,

entretenimento, custo de vida

Municipal Serviços Médicos, corpo de bombeiros, polícia

Municipal Tributos Estaduais/locais, diretos e indiretos

Municipal Legislação ambiental Estaduais/locais

Municipal Suporte para o desenvolvimento Incentivos fiscais, empréstimos subsidiados, concessões

Local TerrenosCusto, grau de desenvolvimento, características do solo e

drenagem, espaço para expansão etc

Local Facilidades de transporte Estradas de acesso, ramais ferroviários, frete, aéreo

Local Ambientais/legais Zoneamento

O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional.

Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata, isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que, como o planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização.

Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico de planejamento por parte das organização, podemos elencar os seguintes:

Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua.

Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos da organização e de todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto , possam estar levando a empresa ao seu ápice organizacional. É a melhoria é a buscar contínua pela conquista da tão sonhada e necessária excelência organizacional.

Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São eles que estarão absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organização. Em última instância, são eles também que "pagam os salários dos funcionários da organização".

Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores têm um papel importante para as organizações. É o chamado "comakership", onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada etc.

Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, através dos fornecimentos dos produtos e também dos serviços necessários para satisfazer tais necessidades.

Macroestratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a perenidade de seu sucesso, tais como:

Modalidade Situação Meios Utilizados

Sobrevivência (situação de 68% das empresas brasileiras)

Última opção adotada pela organização, para que ela não encerre suas atividades

Redução de custos;Desinvestimento;Desmobilização

Manutenção

(idem 32%)

A organização encontra-se em uma situação um pouco mais favorável do que aquela que

luta simplesmente pela sua sobrevivência

.Estabilidade;Nicho de mercado;

Especialização

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Crescimento

(situação de 50% das empresas brasileiras)

A organização passa a experimentar uma expansão em seu volume de negócios,

representado pelo aumento do faturamento e culminando-se com a lucratividade

propriamente dita.

Inovação;Internacionalização;

Associação;Expansão

Desenvolvimento

Neste instante, a organização experimenta o doce sabor de um crescimento mais elevado e consistente em qualidade, eficiência, destaque no mercado . É a fase do amadurecimento da

organização

Desenvolvimento;Diversificações:

De mercado;De produtos;

Funcional

Nível Tático: o principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as decisões estratégicas em ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais específico. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.

O tempo de planejamento no nível tático, é a médio prazo. As decisões do nível tático, são mais facilmente revistas, quando necessárias, haja visto a sua menor abrangência e a superficialidade de seu impacto, comparando-as com as estratégias.

O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organização. O imperativo é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um todo.

Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal

Nível Operacional: os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da organização. São aplicadas em setores específicos e apresentar impactos limitados.

O tempo de planejamento no nível operacional, é a curto prazo. As decisões do nível operacional, por serem relativamente fáceis, são revistas à todo momento, quando necessárias, exatamente ao contrário do que ocorre com as decisões táticas e, de modo especial, com as decisões estratégicas.

As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um forte alcance de cunho político-social, exatamente o contrário das decisões estratégicas, as quais representam , muitas vezes, podem representar até mesmo a existência da organização.

Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento

DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS

Provavelmente, a característica mais conhecida das organizações japonesas é a participação na tomada de decisões. Na organização típica americana, o chefe do departamento, o administrador de divisão e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outros cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decisões. Recentemente, algumas organizações adotaram explicitamente formas de participação nas decisões em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a decisão a ser adotada. A tomada de decisão por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos últimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisões mais criativas e uma implantação mais efetiva do que a tomada de decisão individual.

A decisão participativa do estilo ocidental é hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no máximo, 8 ou 10 pessoas se reúne ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere soluções alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais líderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordâncias subjacentes podem ser tratadas construtivamente.

Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma única alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outro 3 coisas:

1. Acredito que você compreendeu meu ponto de vista.2. Acredito que compreendo seu ponto de vista.3. Quer eu prefira ou não esta decisão, eu a apoiarei, porque ela foi alcançada de um modo aberto e justo.

Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritório do governo ou encontro de igreja, mas não é o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituíram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de decisão individual. Todavia o que ocorre em uma organização japonesa é de muito maior alcance e sutileza até mesmo do que esta abordagem participativa.

Quando é preciso tomar uma decisão importante em uma organização japonesa, todos os que sentirão o seu efeito estarão envolvidos no processo de decisão. No caso de uma decisão sobre onde localizar uma nova fábrica, sobre mudar ou não um processo de produção, ou algum outro evento de importância, freqüentemente haverá 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisão. Uma equipe de 3 receberá a missão de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma

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modificação significativa, será necessário entrar em contato com todas elas novamente. A equipe repetirá este processo até que seja alcançado um verdadeiro consenso. Tomar uma decisão desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela têm a probabilidade de apoiá-la. Compreensão e apoio podem substituir o verdadeiro conteúdo da decisão, já que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou más. O importante não é a decisão em si, mas o quanto as pessoas estão comprometidas e informadas.

As melhores decisões podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem.

Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado.

"Quando está para ser tomada uma grande decisão, uma proposta escrita coloca em discussão uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitáveis, e o jovem tenta ao máximo calcular quais são elas. Conversa com todos, solicitando opiniões, dando atenção especial aos que conhecem melhor o homem da cúpula. Ao fazer isso, ele está buscando um terreno comum.

Felizmente, o jovem não pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas próprias idéias. É assim que a variedade entra no processo de decisão em uma empresa japonesa. A empresa está tão empenhada em socializar os empregados com um conjunto comum de valores e crenças que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idéias semelhantes. O excesso de homogeidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudança e, por isso, o mais jovem é encarregado da missão".

Freqüentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometerá alguns erros durante o processo. Sugerirá coisas que são tecnicamente impossíveis ou politicamente inaceitáveis, e deixará de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impõem ao jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam tempo, esforço e dinheiro, as boas idéias acabarão sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 preleições para sua formação como administrador e trabalhador.

Por fim, é redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organização até o topo. Em cada estágio, o administrador em apreço manifesta sua concordância fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta está literalmente coberta de carimbos de aprovação de 60 e 80 pessoas.

Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que:

"Se você vai ao Japão efetuar uma venda ou fechar um negócio e pensa que isso levará 2 dois dias, é melhor pensar em 2 semanas e, se você tiver sorte, conseguirá um talvez".

Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma decisão. É verdade, mas os empresários japoneses que têm experiência em lidar com os Estados Unidos, freqüentemente dirão:

"Os americanos são rápidos para assinar um contrato ou tomar uma decisão. Mas tente faze-los cumprir, levam a vida inteira !".

Devemos estar lembrados de que este processo decisório aparentemente incômodo ocorre dentro do arcabouço de um acordo subjacente quanto à filosofia, aos valores e às crenças. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão. Se, como em certas organizações ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma visão fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, então o processo participativo fracassaria.

O processo pode ser amplamente participatório e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequação de uma determinada alternativa para alcançar os valores sobre os quais já houve acordo.

Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenças subjacentes precisam ser formulados e, por essa razão, as equipes de decisão são deliberadamente pequenas.

Uma outra característica-chave da tomada de decisão no Japão é a ambigüidade intencional do responsável por quaisquer decisões. Nos Estados Unidos, temos descrições de cargo e negociações entre empregados com o propósito de estabelecer fronteiras claras como cristal entre onde termina a autoridade de decisão de uma pessoa e começa a de outra. Os americanos esperam que os outros se comportem exatamente como nos comportamos. São muitos os empresários ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do Japão com a queixa de que:

"Se eles pelo menos me dissessem que é realmente o chefe, talvez pudéssemos fazer algum progresso".

A queixa demonstra uma falta entendimento de que no Japão nenhum indivíduo tem responsabilidade por um determinado terreno.

Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta por uma série de tarefas. Embora possamos indagar-se eles se sentem bem em não saber quem é responsável pelo que quer que seja, eles sabem bem claramente que cada um é responsável por todas as tarefas, e partilham conjuntamente da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as coisas "caírem através das frestas", porque cada um pode pensar que alguma outra pessoa está

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controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta abordagem leva naturalmente à tomada de decisão participativa e ao processo de solução de problemas. Mas existe uma outra razão importante para a missão coletiva da responsabilidade decisória.

Muitos americanos fazem objeções à idéia do emprego para a vida toda porque temem as conseqüências de manter um trabalhador que não seja eficiente. Isso não criará estrangulamentos e ineficácia ? Evidentemente, os japoneses resolveram este problema de algum modo, ou não poderiam ter alcançado seu sucesso econômico. Uma proposta parcial advém da atribuição coletiva de responsabilidade decisória. Em uma firma típica americana, Jim é o único responsável pelas decisões de compra de material de escritório, Mary é a única responsável por comprar serviços de manutenção e Fred é o único responsável pela aquisição de máquinas de escritório. Se Fred tiver problemas sérios de natureza pessoal, ou se ficar doente ou tiver algum outro problema que prejudique seriamente sua capacidade de funcionar no trabalho, haverá um engarrafamento. Os pedidos de máquinas de escritório não serão devidamente processados, ou talvez nem o sejam. A empresa inteira sofrerá e Fred terá de ir embora.

Por outro lado, em uma empresa japonesa, Mitsuo, Yoshito e Nori formarão uma equipe coletivamente responsável pela aquisição de material de escritório. Cada um participa em todas as decisões significativas na compra de quaisquer desses bens ou serviços. Se Nori estiver impedida de trabalhar, é perfeitamente natural que Mitsuo e Yoshito fiquem com sua carga de trabalho. Quando Nori voltar a trabalhar, ele pode imediatamente começar a fazer a sua parte. Isto não significa que provavelmente Mitsuo e Yoshito terão de trabalhar mais do que o habitual, talvez durante um semestre ou um ano; e também poderão recorrer a Massao, que trabalhava em compras, mas agora foi transferido para seção de computador. Este fluxo de pessoas somente pode ser realizado se Mitsuo e Yoshito confiarem em que a organização tem uma memória e se souberem que seus esforços extras feitos agora serão recompensados mais tarde. No final haverá injustiça e igualdade. Isto também depende da prática de rotação de cargo, de modo que as necessidades de mão-de-obra a curto prazo podem ser preenchidas internamente sem a necessidade de contratar e demitir pessoas à medida que tais necessidades apareçam e desapareçam.

Assim como com todas as características do sistema japonês de administração, a tomada de decisão se baseia em um complexo de partes interdependentes e que têm a garantia da confiança e sutileza desenvolvidas através da intimidade.