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EXPLORANDO CONCEITOS E AÇÕES DE MARKETING EM ORGANIZAÇÕES

DO TERCEIRO SETOR: DOIS ESTUDOS DE CASO

Maribel Carvalho Suarez

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas - CCJE

Instituto COPPEAD de Administração - COPPEAD

Mestrado em Administração

Orientadora: Letícia Moreira Casotti

D.Sc.

Rio de Janeiro - Brasil

Agosto de 2004

ii

EXPLORANDO CONCEITOS E AÇÕES DE MARKETING EM ORGANIZAÇÕES

DO TERCEIRO SETOR: DOIS ESTUDOS DE CASO

Maribel Carvalho Suarez

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

Profa.___________________________________ Orientadora

Letícia Moreira Casotti, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)

Prof.___________________________________

Frederico Antônio Azevedo de Carvalho, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)

Profa.___________________________________

Profª. Marie Agnes Chauvel, D.Sc. (IBMEC)

Rio de Janeiro, RJ

2004

iii

Suarez, Maribel Carvalho.

Explorando conceitos e ações de Marketing em organizações doterceiro setor: dois estudos de caso / Maribel Carvalho Suarez. - Riode Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004.

ix, 181f.; il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal doRio de Janeiro - UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Administração –COPPEAD, 2004.

Orientadora: Letícia Moreira Casotti

1. Marketing. 2. Terceiro Setor. 3 – Administração – Teses. I. Casotti,Letícia Moreira (Orient.). II. Pós-Graduação em Administração. III.Título

iv

Para Rodrigo e Maria da Penha

v

AGRADECIMENTOS

À professora Letícia Casotti, pela orientação valiosa e tranqüila, pelo carinho e confiança

ao longo desses dois anos.

À professora Marie Agnes Chauvel pela atenção e sugestões sempre construtivas.

Aos profissionais do Afro Reggae, CDI e Viva Rio, que generosamente dedicaram seu

tempo para as entrevistas.

Aos professores Kleber Figueiredo e Úrsula Wetsel, pelo exemplo intelectual. À Denise

Fleck, por fazer as perguntas certas. Agradeço ainda a Ângela da Rocha e Celso Lemle –

por tornarem o estudo em administração de empresas tão interessante.

A todos os professores e funcionários que fazem do COPPEAD o que ele é – em especial

Cida, Simone, Joana, Carlos, Vera, Marinete, Ana Rita, Patrícia, Márcia e Bárbara.

À FAPERJ, que, através do projeto Bolsista Nota 10, contribui com recursos para que essa

pesquisa pudesse ser realizada.

Aos amigos do CEL (Leonardo, Maurício, Fernanda, Peter, Rafaela, Mônica, Regina e

AnaCris) e do NUPIN (Tatiana e Domênica), pela convivência. À Domênica obrigada

também pelos conselhos nos momentos mais aflitos.

À turma 2002 - os melhores companheiros que eu poderia desejar.

Às amigas de sempre, Simone e Renata.

A Basílio, Maria, Marisol, Marisa, Ubirajara, Catherine, Patrícia, Daniélle, Denys, Vanessa,

Lúcio, Marcelo, Gustavo, Pedro, Maria Clara, Maurício, Chico, Pedrinho, João Felipe,

Giulia, João Victor, Bethânia e Guilherme – obrigada por serem uma família muito melhor

do que eu mereço.

A Rodrigo, sem o qual nada seria possível (ou faria sentido!).

vi

RESUMO

SUAREZ, Maribel Carvalho. Explorando conceitos e ações de Marketing em

organizações do terceiro setor: dois estudos de caso. Orientadora: Letícia Moreira

Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004. Dissertação. (Mestrado em

Administração).

Esse estudo de natureza exploratória tem por objetivo investigar como organizações

do terceiro setor vêem e colocam em prática conceitos e ações de Marketing no

desenvolvimento de suas atividades. O interesse foi diagnosticar em que medida as

organizações não governamentais, sem fins lucrativos, se alinham e colocam em prática as

idéias de marketing, abordando aspectos relacionados à orientação, processo de análise e

planejamento. Essa dissertação procura ainda destacar as necessidades específicas e

particularidades dessas instituições. Para isso, utilizou-se a metodologia qualitativa de

estudo de caso, onde foram analisadas as experiências de duas organizações brasileiras:

Afro Reggae e CDI. Tanto Afro Reggae quanto CDI demonstraram interesse pela utilização

do marketing. Apesar dessa aceitação, foi possível perceber uma confusão conceitual, que

tende a reduzir o conceito de marketing à realização de atividades de publicidade e

propaganda. Em diversos aspectos, as duas instituições se aproximam da filosofia de

marketing, na medida em que demonstram forte preocupação em entender e ouvir o cliente,

modificando suas ofertas a partir dessa interação. Ainda que de maneira intuitiva, Afro

Reggae e CDI procuram: gerar inteligência sobre os elementos relevantes para seu trabalho,

propagar pela instituição esse conhecimento e produzir, através de um marketing mix

consistente, respostas que buscam a satisfação dos beneficiários/doadores.

vii

ABSTRACT

SUAREZ, Maribel Carvalho. Explorando conceitos e ações de Marketing em

organizações do terceiro setor: dois estudos de caso. Orientadora: Letícia Moreira

Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004. Dissertação. (Mestrado em

Administração).

This exploratory study aims to investigate how third sector´s organizations perceive

and apply marketing tools and concepts in developing their activities. The purpose was to

identify whether these organizations follow and practice marketing ideas, focusing aspects

related to orientation, analysis and planning process. This study also stresses the sector´s

needs and particularities. The experience of two Brazilian organizations, namely Afro

Reagge and CDI, were selected as basis for a case study research. Both Afro Reggae and

CDI were committed to applying marketing tools and concepts. However, the research

found there is a misunderstanding regarding what the tools and concepts really are, and that

they are often taken solely as advertising-related activities. In several aspects, the two

institutions seem to get close to “marketing philosophy” mainly because they understand

the importance of listening to the customers and using this feedback to rethink its offerings.

Although it may be in an intuitive manner, Afro Reggae and CDI try to generate

intelligence on main aspects of their market, disseminate internally this intelligence and

produce, through a consistent marketing mix, responsive actions directed at the satisfaction

of their clients.

viii

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

- FIGURAS

Figura 1 - Gerência de Marketing ___________________________________________ 26

Figura 2 - Trindade da Gestão de Serviços_____________________________________30

Figura 3 – As duas funções do Marketing das Organizações de Serviços_____________ 31

Figura 4 – Recomendações estratégicas para analisar o portfólio de uma organização

pública ou sem fins lucrativos_______________________________________________47

- TABELAS

Tabela 1 - Agentes e fins públicos e privados___________________________________08

Tabela 2 - Marketing Mix Para Serviços_______________________________________34

Tabela 3 – Resumo do Referencial Teórico_____________________________________53

Tabela 4 - Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa_______________ 56

Tabela 5 - Resumo da Análise______________________________________________149

ix

SUMÁRIOI Introdução _____________________________________________________________ 1II Um Recorte Teórico_____________________________________________________ 6

2.1 O Terceiro Setor ________________________________________________________ 6

2.2 A Evolução do conceito de Marketing ______________________________________ 112.2.1 Expandindo na prática as fronteiras do Marketing _____________________________________ 162.2.2 Seria ético utilizar o marketing no terceiro setor? _____________________________________ 18

2.3 O Papel do Marketing nas Organizações ___________________________________ 212.3.1 Marketing como Filosofia ____________________________________________________ 212.3.2 Marketing como Habilidade __________________________________________________ 232.3.2.1 Marketing nas Organizações de Serviço ___________________________________________ 27

2.4 Marketing para as Organizações sem fins lucrativos__________________________ 352.4.1 Visão Geral___________________________________________________________________ 362.4.2 Orientação para Marketing, Produto ou Vendas?______________________________________ 392.4.3 Administração de Marketing _____________________________________________________ 44

III Metodologia _________________________________________________________ 553.1 Tipo de Pesquisa __________________________________________________________ 55

3.2 Pergunta da Pesquisa ______________________________________________________ 57

3.3 Seleção dos casos estudados_________________________________________________ 57

3.4 Coleta de dados ___________________________________________________________ 58

3.5 Limitações _______________________________________________________________ 59

IV Descrição dos Casos ___________________________________________________ 614.1 Caso Afro Reggae _________________________________________________________ 61

4.1.1 Um breve histórico _____________________________________________________________ 614.1.2 Estrutura e missão______________________________________________________________ 644.1.3 Públicos _____________________________________________________________________ 654.1.4 Localização___________________________________________________________________ 674.1.5 Levantamento de Informações ____________________________________________________ 684.1.6 Produto ______________________________________________________________________ 694.1.7 Qualidade ____________________________________________________________________ 714.1.8 Promoção ____________________________________________________________________ 734.1.9 Preço________________________________________________________________________ 784.1.10 Recursos Humanos ____________________________________________________________ 794.1.11 Captação de Recursos__________________________________________________________ 84

4.2 Caso CDI ________________________________________________________________ 884.2.1 Breve Histórico________________________________________________________________ 884.2.2 Estrutura e Missão _____________________________________________________________ 894.2.3 Públicos _____________________________________________________________________ 904.2.4 Franquia Social________________________________________________________________ 924.2.5 Recursos Humanos _____________________________________________________________ 99

x

4.2.6 Preço_______________________________________________________________________ 1004.2.7 Localização__________________________________________________________________ 1014.2.8 Promoção ___________________________________________________________________ 1024.2.9 Captação de Recursos__________________________________________________________ 106

V Análise dos Casos_____________________________________________________ 1125.1 Visão de Marketing ______________________________________________________ 112

5.2 Marketing em ação _______________________________________________________ 1135.2.1 Análise _____________________________________________________________________ 1145.2.2 Planejamento – Marketing Mix __________________________________________________ 125

VI Conclusão __________________________________________________________ 1546.1 Considerações Finais _____________________________________________________ 154

6.2 Sugestões para pesquisas futuras ___________________________________________ 161

Referências Bibliográficas _______________________________________________ 163Anexos _______________________________________________________________ 171

I Introdução

Segundo levantamento realizado na década de 90 pela John Hopkins University, em

sete nações (EUA, Reino Unido, França, Alemanha, Itália, Hungria e Japão), o terceiro

setor empregava um total de 12 milhões de trabalhadores em tempo integral. Isso significa

que, a cada 20 pessoas, uma trabalha numa organização sem fins lucrativos. No setor de

serviços esse número representa uma a cada 10. Em 1990, o gasto do segmento alcançou a

quantia de $ 600 bilhões – mais do que o PIB da Espanha ou do Canadá (SALAMON,

1997). Nos EUA, 10% da força de trabalho remunerada atua nas organizações do terceiro

setor (RIFKIN, 1997).

Se setores tradicionais da economia como a agricultura, a indústria e até mesmo os

serviços reduzem continuamente a quantidade de mão de obra necessária à produção, o

terceiro setor representa uma saída para o desemprego (RIFKIN, 1997). Para o autor, o bem

estar mundial passa pela articulação do terceiro setor e o consenso com os outros dois

segmentos da sociedade. Nas suas palavras, “O êxito do mercado e do governo

democrático vai depender, finalmente, do êxito do setor civil. Se o setor civil for forte e

politicamente ativo e motivado, o mercado florescerá no próximo século”. (RIFKIN, 1997,

p. 22).

No Brasil, o terceiro setor tem participação equivalente a 1,5% no PIB nacional.

Estima-se que as organizações dessa natureza movimentem anualmente cerca de R$ 12

bilhões, empregando 1,2 milhão de pessoas, além de 1,5 milhão de voluntários. O Brasil

registra hoje mais de 250 mil instituições, formadas por organizações não-governamentais,

sem fins lucrativos, e que receberam, em 1995, doações da ordem de R$ 1,1 bilhão

provenientes de quase 15 milhões de brasileiros, segundo dados do Instituto de Pesquisa

Econômica Aplicada, órgão vinculado ao Ministério do Planejamento.

Tendo em vista sua importância e abrangência, mais do que boas intenções, as

instituições do terceiro setor necessitam profissionalizar sua administração, buscando

otimizar o uso dos recursos que lhes são confiados. O domínio dos conceitos de gestão se

torna fundamental para a sua sobrevivência no longo prazo. Além de uma ferramenta

2

fundamental nessa profissionalização, o Marketing parece representar também uma filosofia

capaz de aproximar essas organizações dos seus diversos públicos.

No entanto, não basta simplesmente adotar as ferramentas que são utilizadas nas

empresas, é preciso adaptar as práticas de acordo com as especificidades das organizações

sem fins lucrativos. Diversos esforços foram realizados nos últimos anos nesse sentido.

Além da produção acadêmica, da criação de publicações voltadas para o tema (como o

Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing), o próprio meio empresarial têm

contribuído através da reflexão a respeito da Responsabilidade Social. Um exemplo prático

do crescimento do pensamento de marketing nas ações sociais é a criação de prêmios como

Marketing Best – Responsabilidade Social, que teve sua primeira edição brasileira em 2002.

A iniciativa premia casos bem sucedidos tanto de empresas quanto de organizações não

governamentais.

Nesse estudo são revistos alguns dos conceitos teóricos que ligam, de alguma forma,

o marketing ao terceiro setor. Com o objetivo de ampliar a discussão, essa dissertação

procura analisar a prática de duas organizações do terceiro setor brasileiro, utilizando-se da

metodologia qualitativa do estudo de caso. Os conceitos e estudos desenvolvidos na área de

serviços também serão abordados tendo em vista a própria natureza das organizações sem

fins lucrativos, que se concentram, em sua maioria, nesse tipo de atividade (SELBY, 1978;

WILLIAMS, 1977; GALLANGHER E WEINBERG, 1991).

Serão descritos e analisados os casos de duas instituições que têm seu trabalho

reconhecido no país: o Comitê de Democratização da Informática e o Grupo Cultural Afro

Reggae. O CDI é uma organização com atuação internacional, que tem por objetivo

promover, através da inclusão digital, a inclusão social. Já o Afro Reggae concentra suas

atividades no Rio de Janeiro e busca, através da arte e da cultura, desviar jovens de

comunidades pobres e violentas do caminho da marginalidade.

Com origens e formas de atuação diversificadas, essas duas instituições representam

um campo de estudo rico para se avaliar a implementação do marketing no terceiro setor.

3

O problema sob a forma de pergunta

Como organizações do terceiro setor vêem e utilizam conceitos e ações de

Marketing no desenvolvimento de suas atividades?

O objetivo final da dissertação

O objetivo da dissertação é investigar como organizações do terceiro setor vêem e

colocam em prática conceitos e ações de Marketing no desenvolvimento de suas atividades.

O interesse é diagnosticar em que medida organizações não governamentais, sem fins

lucrativos, se alinham e colocam em prática as idéias de marketing. São analisadas mais

especificamente questões como a orientação e o processo de análise e planejamento de

marketing, buscando destacar as necessidades específicas e particularidades dessas

instituições.

Esse estudo se propõe a ser um retrato abrangente da atuação dessas duas

organizações, sem se deter detalhadamente numa tarefa específica de marketing. Como o

objetivo é captar a visão institucional do Afro Reggae e CDI a respeito dessa área de

conhecimento foram entrevistados profissionais que ocupam funções estratégicas e de

direção nessas duas organizações.

Relevância do estudo

O terceiro setor tem ocupado, nos últimos anos, um papel fundamental na melhoria

das condições sócio-econômicas de diversos países. Produzir um conhecimento que dê

conta das especifidades desse segmento parece ser um desafio que precisa ser encarado por

4

acadêmicos e profissionais da área de administração, especialmente num país como o

Brasil. Como boa parte da literatura produzida pelo assunto é internacional é possível que

ainda existam questões a serem exploradas - particularidades do ambiente e da cultura

brasileira não contemplados nos estudos em outros países.

Nesse sentido, a pesquisa a respeito de organizações não governamentais que lidam

com o público de baixa renda, como Afro Reggae e CDI, representa um campo instigante

para novos trabalhos. Os desafios e necessidades desse tipo de instituição parecem ser

diversos dos que são enfrentados por entidades como museus, escolas e grupos de culturais

– universo analisado em diversos estudos americanos e ingleses.

Além de uma reflexão teórica a respeito da atuação de instituições brasileiras,

confrontando a sua prática com os conceitos teóricos de Marketing desenvolvidos até então,

a relevância desse estudo também reside na possibilidade de se reunir o conhecimento e a

experiência de organizações bem sucedidas, de diferentes origens e formas de atuação. CDI

e Afro Reggae são entidades que, além do crescimento ao longo dos últimos anos,

alcançaram também o reconhecimento através de prêmios, inclusive internacionais. World

Technology Award, UNESCO, Fundação Schwab de Empreendedorismo Social, Ashoka-

McKinsey, CNN internacional, Fundação ABRINQ são algumas das instituições que

concederam prêmios ao trabalho do CDI. Em 2003, o Afro Reggae recebeu a Ordem do

Mérito Cultural, das mãos do presidente Luis Inácio Lula da Silva. Como o conhecimento

gerado no Brasil sobre a atuação das organizações do terceiro setor ainda é escasso, avaliar

a experiência prática de duas entidades bem sucedidas pode representar um terreno mais

seguro, que possa servir como base para novos empreendedores sociais.

Estrutura do Trabalho

Essa dissertação se divide em seis capítulos. O item a seguir procura rever uma

literatura básica, que inclui a delimitação do terceiro setor, o papel do marketing nas

organizações e as especificidades do marketing nas organizações que não visam o lucro. Na

5

terceira parte, é apresentada a metodologia do trabalho, detalhando suas diversas questões.

No quarto capítulo, estão descritos os casos do Afro Reggae e CDI. O quinto item

apresenta a análise dos casos, considerando a prática das organizações e a adesão aos

tópicos levantados na revisão de literatura. Finalmente, a sexta parte traz algumas reflexões

suscitadas por esse estudo e sugestões para pesquisas futuras a respeito do tema. Ao final

podem ser encontrados as referências bibliográficas e os anexos, que trazem os

questionários utilizados nas entrevistas e algumas informações adicionais a respeito do

trabalho do Afro Reggae e CDI.

6

II Um Recorte Teórico

Este capítulo procura apresentar alguns dos conceitos fundamentais para que se

compreenda a associação do marketing com o terceiro setor. No primeiro item, são

apresentados estudos que procuram delimitar o escopo deste trabalho – ou seja, o que é o

terceiro setor e qual a sua importância para as sociedades contemporâneas.

O segundo item mostra como o conceito de Marketing deixou de estar restrito ao

ambiente das empresas, passando a ter uma aplicação em outros campos, como por

exemplo, as organizações sem fins lucrativos. Nessa parte, são colocados os argumentos

atuais contra e a favor da utilização do marketing no terceiro setor. Por fim, são

apresentados os papéis do marketing nas organizações e as particularidades da sua

aplicação nas organizações que não visam o lucro.

2.1 O Terceiro Setor

As discussões conceituais sobre o terceiro setor são relativamente recentes e, em

alguns aspectos, bastante polêmicas (FALCONER, 1999). Esse trabalho, no entanto, não

tem por objetivo contribuir para o debate a respeito do tema. O que se pretende a seguir é

apenas delimitar o escopo e a natureza das instituições que estarão sendo estudadas nessa

dissertação.

Nem privado, nem público; nem governamental, nem comercial; nem político, nem

econômico, o terceiro setor costuma ser definido por aquilo que ele não é. Incluindo uma

enorme possibilidade de organizações, esse segmento da sociedade engloba fundações

filantrópicas, museus, centros culturais, hospitais e organizações de saúde, ONGs, partidos

políticos, sindicatos, igrejas, associações de consumidores, entre outras (FALCONER,

1999).

Além da amplitude de instituições que podem estar inseridas nesse conceito, é

comum ouvir termos como sociedade civil, organizações sociais ou voluntárias sendo

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tomados como se fossem seus sinônimos. Para dirimir um pouco da confusão conceitual, é

importante compreender a origem da expressão “terceiro setor”.

Segundo Falconer (1999), tradicionalmente, sempre foi aceita a existência de duas

esferas dentro das sociedades: a pública e a privada. De um lado estava o Estado, do outro,

a sociedade civil. Nas economias capitalistas, essa oposição passou a ser vista como uma

contraposição do Estado ao Mercado, marginalizando outros tipos de organizações que não

fossem nem empresas comerciais nem governo. O termo “terceiro setor” seria, portanto,

uma tentativa de minimizar essa redução economicista, que liga a sociedade civil às

relações comerciais.

O terceiro setor surge da separação do mercado e da esfera privada não comercial,

antes reunidos no conceito de “privado” (FALCONER, 1999). As organizações privadas

sem fins lucrativos são, portanto, o elemento constituinte do terceiro setor. Segundo

Fernandes (1997), uma definição seria:

“(...) o terceiro setor é composto de organizações sem fins lucrativos,

criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária, num

âmbito não-governamental, dando continuidade às práticas

tradicionais da caridade, filantropia e do mecenato e expandindo o

seu sentido para outros domínios, graças, sobretudo, à incorporação

do conceito de cidadania e de suas múltiplas manifestações na

sociedade civil.”(FERNANDES, 1997, p. 27)

É importante ressaltar que a atividade realizada pelas organizações privadas sem

fins lucrativos não é nova. Entidades dessa natureza são tão antigas quanto as empresas e

outras instituições existentes em quase todas as sociedades. A novidade está justamente no

conjunto dessas organizações formando um setor único, diferenciado do Estado e do

Mercado (FALCONER, 1999).

A diferenciação em relação ao mercado estaria justamente na sua orientação final.

Enquanto as empresas estão voltadas para atender aos interesses particulares, as

organizações do terceiro setor estariam preocupadas em atingir fins públicos. Por outro

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lado, ainda que estejam focadas na questão pública, essas organizações também se

diferenciam do Estado por seu caráter privado. Essas idéias estão sintetizadas na tabela a

seguir.

Salamon e Anheier (apud FALCONER, 1999) procuraram diferenciar as

organizações que compõem o terceiro setor segundo seis atributos. Em primeiro lugar, elas

devem ter algum nível de institucionalização, legal ou não (excluem-se, portanto,

agrupamentos temporários e informais). Elas devem ainda ser privadas, porém sem

distribuir seus lucros. Uma quarta característica estaria ligada à autonomia, ou seja, a

instituição precisa possuir todos os meios para realizar sua própria gestão, sem ser

controlada externamente. Outro diferencial está no fato de que um grau significativo do

trabalho provém de mão de obra voluntária. Por fim, ela precisa ter uma finalidade

pública ou, em outras palavras, beneficiar um público externo à ela.

Segundo esse sexto atributo ficariam excluídas do terceiro setor diversas categorias

e associações sociais, além das entidades de classe profissionais e comerciais. Esse ponto

de vista, entretanto, desperta discussões, cujo consenso ainda parece estar longe de ser

alcançado. Outras visões sobre o terceiro setor incluem os sindicatos e outras formas de

associação no seu conceito. Esse é o caso de Kotler e Murray (1975), que distinguem três

tipos de organizações, de acordo com o público que está sendo atendido:

- Self-serving organizations (organizações para o auto-atendimento)– Sindicados,

associações políticas ou profissionais estão nessa categoria;

AGENTES FINS SETOR

Privados para privados = MercadoPúblicos para públicos = EstadoPrivados para públicos = terceiro setorPúblicos para privados = (corrupção)

Tabela 1 – Agentes e fins públicos e privadosFONTE: FERNANDES, 1994

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- Client-serving (organizações voltadas para clientes) – Universidades,

instituições de saúde, agências de bem-estar se enquadram nesse segundo grupo;

- General serving (organizações de atendimento generalizado) – Zoológicos,

museus e igrejas.

Kotler e Murray (1975) apontam como pontos comuns entre todas elas:

- Suas funções e propósitos não estão voltados nem para a geração de dinheiro por

si, nem para a alocação de autoridade ou poder;

- Se caracterizam pela dependência e participação voluntária. O terceiro setor

necessita de doações de tempo, dinheiro e outros serviços;

- Se comparadas com o governo e as empresas, têm mais facilidade para a

mudança e a experimentação. Como historicamente seu surgimento está

relacionado às áreas onde nem governo nem empresas puderam ou desejaram

atuar, o terceiro setor tende a ser um contra-modelo, com foco nas necessidades

sociais, em contraposição às questões políticas (de interesse do governo) e

econômicas (das empresas).

Kotler e Murray (1975) lembram que, por definição, se espera que as organizações

do terceiro setor atuem de forma diferenciada em relação aos demais segmentos. Se os dois

primeiros devem agir em resposta às pressões políticas e econômicas, o terceiro setor deve

atuar e gerar respostas para as questões sociais.

Em cada país, uma terminologia específica é utilizada para definir o terceiro setor.

Salamon e Anheier (apud FALCONER, 1999) sintetizaram os termos mais encontrados

internacionalmente. Na Inglaterra, por exemplo, é comum a definição de “Setor de

Caridade” (Charitable Sector). Esse termo é considerado impreciso na medida em que dá

ênfase exagerada às doações caridosas (o que não é a principal fonte de recursos para a

maioria das organizações,). Nos EUA, são comuns expressões como “Setor Voluntário”

(Voluntary Sector), “Setor Independente”(Independent Sector) e “Setor Sem Fins

Lucrativos” (Nonprofit Sector). Essa última terminologia, a princípio, incluiria também as

autarquias e agências governamentais. Para delimitar de maneira precisa o terceiro setor,

10

procura-se incluir a qualificação “privada” (Private Nonprofit Sector).1 Na França é

bastante utilizado o termo “Economia Social” (Economie Sociale)

No Brasil e Europa, a expressão mais difundida é a de “Organizações não-

governamentais”. Essa definição, entretanto, não chega a abranger todo o leque de

instituições, mas apenas uma parte delas. Segundo Salamon e Anheier (apud FALCONER,

1999), as ONGs caracterizam apenas as organizações sem fins lucrativos que atuam no

campo de desenvolvimento econômico e social em países do terceiro mundo.

Mais recentemente, tem-se difundido no país o termo “Organização da Sociedade

Civil”(OSC). Essa denominação, no entanto, enfrenta críticas já que estaria excluindo do

âmbito da sociedade civil as empresas comerciais.

Fernandes (1997) faz a defesa do conceito do terceiro setor, por quatro razões

básicas: por fazer contraponto às ações do governo; por se diferenciar também do

mercado; por emprestar um sentido maior aos elementos que o compõem e, por fim,

por projetar uma visão integradora da vida pública, já que pressupõe a existência de

outros dois segmentos e enfatiza a complementaridade que deve existir entre eles.

A criação de uma identidade forte para o terceiro setor é uma proposta defendida

por diversos pesquisadores ao redor do mundo (Fernandes, 1997, Rifkin, 1997, Salamon,

1997). Segundo esses autores, a perpetuação de um conceito unificador será fundamental

para que esse segmento tão importante para a sociedade consiga ser tratado com a mesma

importância que as empresas e os governos. Um exemplo das diferenças ainda existentes

está nas estatísticas nacionais - apesar de sua força econômica, o terceiro setor continua

sendo excluído dos balanços econômicos e sociais da maioria dos países.

1 Grande parte da literatura americana consultada para esse trabalho estuda o Marketing para organizaçõessem fins lucrativos, incluindo, portanto, órgãos governamentais. Como o enfoque desta dissertação seconcentra nas instituições do terceiro setor, a revisão de literatura apresenta um recorte que dá ênfase apenasaos aspectos aplicáveis às organizações sem fins lucrativos privadas.

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2.2 A Evolução do conceito de Marketing

“Marketing é a performance das atividades de negócio que

direcionam o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou

usuário” 2

Definição da Associação Americana de Marketing em Comittee of

Terms, Marketing Definitions: A Glossary of Marketing Terms,

Chicago, 1960 (apud HUNT, 1976)

Visto inicialmente como uma função inerente e exclusiva das empresas, o

Marketing começou a ser discutido em bases mais amplas a partir do final da década de 60.

Lazer (1969) e Kotler e Levy (1969a) foram os primeiros autores a sugerir

responsabilidades mais abrangentes para a disciplina.

Para Lazer, os profissionais de Marketing estão inevitavelmente ligados a aspectos

sociais. Segundo o autor, numa sociedade caracterizada pela abundância, como a

americana, seria preciso deixar de lado a visão do consumo relacionada com a culpa para a

criação de um novo estilo de vida, onde o consumo fosse aceito e valorizado. Como uma

força importante, o Marketing deveria estimular essa mudança de mentalidade. Mas, como

conseguir isso, diante da miséria alheia e da fome que atinge milhares de pessoas em todo o

mundo?

Lazer (1969) propõe, assim, que o Marketing desenvolva um senso de comunidade,

acrescentando aos propósitos de lucro da firma uma preocupação com o bem estar de toda a

sociedade. O autor relembra os estudos de Maslow, afirmando que numa comunidade

afluente em bens, os consumidores estariam cada vez mais voltados para as necessidades

superiores de auto-realização.

Na mesma edição da publicação Journal of Marketing, Kotler e Levy (1969a)

complementam as idéias de Lazer, propondo uma ampliação do conceito tradicional de

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Marketing. Para os autores, o Marketing era uma “atividade social impregnante que ia

muito além da venda da pasta de dente, sopa e aço” (KOTLER E LEVY, 1969a, p.10)3.

Áreas como a política, a educação e a difusão de causas sociais também se valiam do

Marketing, ainda que elas não se dessem conta disso, e que nenhum estudo fosse feito para

sua utilização.

Kotler e Levy (1969a) lembram que esse é um campo de trabalho promissor tendo

em vista a crescente importância do terceiro setor nas sociedades. Segundo eles, algumas

organizações sem fins lucrativos apresentam o tamanho e a complexidade de muitas

companhias, necessitando das habilidades de Marketing para o seu sucesso. Assim como as

empresas, as organizações sem fins lucrativos têm “produtos” - que podem ser bens,

serviços, pessoas, organizações e até mesmo idéias - e “consumidores” - grupos

interessados nos seus produtos e que podem fazer a diferença no seu desempenho, como

fornecedores, clientes, patrocinadores, voluntários, agências governamentais e a opinião

pública, entre outros.

Ao longo do texto, os autores validam o uso de conceitos cruciais do Marketing de

empresas privadas para as organizações sem fins lucrativos. Como o setor privado, as

instituições do terceiro setor precisam definir o seu produto, o seu público alvo, encontrar

diferenciais em relação às demais organizações, conhecer o comportamento do seu

“consumidor”, estabelecer vantagens competitivas, coordenar todo o planejamento de

Marketing, coletar informações sobre sua própria performance como forma de melhorar o

desempenho, e, por fim, reexaminar periodicamente as estratégias e objetivos estabelecidos.

Apesar de sua importância, boa parte dessas atividades continuava, segundo os autores,

sendo relegada a um segundo plano pelas organizações sem fins lucrativos.

No entanto, mais do que contribuir com suas ferramentas, para Kotler e Levy

(1969a) o Marketing poderia dar para essas instituições uma visão voltada para as

necessidades de seus públicos, não permitindo que elas se tornassem burocráticas ou

afastadas dos seus verdadeiros propósitos. Assim, além de ampliar a capacidade de vender

2 Livre tradução da autora desta dissertação3 Livre tradução da autora desta dissertação

13

seus produtos e influenciar comportamentos, o Marketing nas organizações sem fins

lucrativos deveria atuar como o motor da busca pela satisfação dos seus consumidores.

As propostas de Kotler e Levy (1969a) parecem ter surpreendido muitos acadêmicos

e profissionais, gerando controvérsias através de artigos. Um dos principais deles foi escrito

por David J. Luck cinco meses depois da primeira publicação. Luck (1969) afirmava que os

profissionais de Marketing poderiam dar contribuições esporádicas às organizações sem

fins lucrativos, mas que a ampliação do conceito de Marketing era uma iniciativa que

distorcia e diluía o escopo da disciplina. Segundo o autor, o Marketing se caracterizava

pelas relações de compra-e-venda que concentrar-se nesse aspecto já garantiria bastante

trabalho aos profissionais da área. Para Luck (1969), por trás dessa distorção estava o

sentimento de culpa de alguns pensadores que acreditavam que o Marketing não contribuía

para as questões sociais. Para o autor, essa visão era equivocada na medida em que o bem

estar social depende em grande parte da atuação das empresas privadas. Luck (1969)

lamenta que a “culpa social” estivesse se tornando uma moda de amplitude indesejável.

Para o autor, esse tipo de questionamento só traria distração para os profissionais, que

deixariam de pensar e identificar os problemas centrais do Marketing. O autor finaliza de

maneira sarcástica seu artigo: “não vamos nos desculpar por sermos profissionais de

Marketing no seu sentido real. Na compreensão e melhoria do Sistema de Marketing está

todo o desafio que uma pessoa poderia desejar”(Luck, 1969, p. 55).4

A resposta de Kotler e Levy (1969b) foi imediata. Num artigo que comparava a

visão de Luck a um novo tipo de miopia, os autores lembram que o objetivo de Marketing

não mais se concentrava simplesmente na compra e venda de produtos ou serviços, mas na

satisfação dos desejos do consumidor, alcançando o lucro. Essa visão pressupõe como

tarefa principal do Marketing o permanente ajuste das ofertas da empresa às necessidades

dos clientes. Esse conceito ampliava as possibilidades de utilização do seu conhecimento

para qualquer tipo de organização – esteja ela vendendo um produto, uma idéia, um político

ou um comportamento.

4 Tradução livre da autora desta dissertação

14

Segundo Kotler e Levy (1969b), mais do que na idéia de “transação” proposta por

Luck, o ponto central do Marketing reside no conceito de “troca” – “que envolve duas ou

mais partes que voluntariamente concordam em entrar numa relação de troca” (KOTLER

e LEVY, 1969b, p. 57). Assim, o conceito inclui o intercâmbio de produtos, de serviços, a

troca de dinheiro por um produto ou serviço e até a troca de dinheiro por um sentimento de

satisfação, por exemplo, por estar participando de uma ação social. Para os autores, em

qualquer organização, o trabalho do Marketing consiste na busca de “apoio” das outras

partes a partir do oferecimento de valor.

Por fim, Kotler e Levy (1969b) argumentam que a ampliação do conceito de

Marketing não deveria ser temida como uma iniciativa capaz de tirar o foco da disciplina.

Sua discussão e renovação era, para os autores, uma conseqüência do seu progresso e

amadurecimento, num processo natural em outras áreas da ciência.

Kotler e Zaltman (1971) deram outro passo adiante nessa discussão ao lançarem o

artigo “Social Marketing: an aproach to planned social change”, defendendo e analisando

a aplicação da lógica do Marketing para se alcançar mudanças sociais. Em 1972, Kotler

retoma o tema da abrangência da disciplina, descrevendo sua evolução e o conceito

genérico de Marketing. Voltando ao argumento de 1969, o autor vê na reavaliação do seu

escopo, técnicas e objetivos uma prova de força e maturidade.

Para Kotler (1972), o Marketing evoluiu, seguindo três estágios de consciência. No

primeiro deles, está essencialmente voltado para os negócios. Assim, os profissionais estão

pouco preocupados com as relações onde não ocorrem transações comerciais, onde não

existe pagamento. Num segundo momento, o Marketing passou a ser considerado

importante para qualquer organização que tivesse clientes. O conceito central de transação

comercial é substituído pela idéia mais ampla da relação organização-cliente. Por fim, o

conceito passa a ter relevância na relação de uma organização com todo o ambiente, e não

apenas com os clientes. O Marketing pode então ser usado em múltiplos contextos

institucionais, afetando as transações com diversos públicos.

Nesse terceiro nível, segundo Kotler (1972) o Marketing é definido mais em termos

de funções (pelo conjunto de processos e atividades que o constituem) do que pela sua

15

estrutura (pela identificação com determinado fenômeno ou com grupos de instituições). O

Marketing seria, portanto, uma abordagem para a análise de determinado fenômeno, tendo

como foco principal o conceito transação – a troca de valores entre duas partes. Na visão

do autor, o “Marketing está especificamente preocupado com a forma que as relações são

criadas, estimuladas, facilitadas e avaliadas. Esse é o conceito genérico do Marketing”

(KOTLER, 1972, p.49).

Segundo o autor, quatro axiomas definiriam o conceito mais amplo de Marketing. O

primeiro é o que afirma que o Marketing envolve duas ou mais unidades sociais (pessoas,

empresas, organizações, etc). O segundo diz respeito ao interesse de pelo menos uma

dessas unidades em influenciar a resposta do seu interlocutor. O terceiro axioma diz

que a probabilidade de uma determinada resposta não é fixada. Por fim, o Marketing

seria a tentativa de obter a resposta desejada, através da criação e oferta de valor ao

mercado. Através desses critérios, segundo Kotler (1972), é possível definir de maneira

completa e precisa o processo de Marketing.

No artigo “The identity crisis of Marketing”, Bartels (1974) coloca em

questionamento o ponto central da identidade da disciplina: ela estaria no campo da

economia e dos negócios, onde se desenvolveu e tem sido aplicada (definido por Kotler

como estrutura), ou nas chamadas técnicas, como o conhecimento do comportamento do

consumidor, dos canais de distribuição, da comunicação e formulação de produto,

independentemente de onde elas sejam aplicadas (chamado por Kotler de funções)?

Bartels (1974) argumenta que as atividades de distribuição, precificação,

comunicação com os clientes e criação de produtos sempre foram realizadas pelas mais

diversas sociedades ao longo dos tempos. No entanto, a origem do Marketing como

pensamento no início do século XX está exclusivamente ligado à atividade econômica.

Transcender essa visão traria, segundo o autor, mais desvantagens do que vantagens. Entre

os problemas criados por essa nova perspectiva estariam a dispersão da atenção dos

profissionais (como já havia sido advertido por Luck), a valorização da metodologia em

detrimento do conteúdo, da forma da decisão em detrimento do conhecimento do sujeito

sobre que decisões devem ser tomadas, e a criação de uma literatura “esotérica”, abstrata e

16

incompreensível para o dia-a-dia das empresas. Uma prova do enfraquecimento do conceito

do Marketing, segundo Bartels (1974), estaria no surgimento de novos temas como, por

exemplo, a Logística. O autor finaliza seu artigo com um alerta:

“Se o Marketing for visto de maneira tão abrangente de forma a

incluir tanto os campos de aplicação econômicos quanto os não

econômicos, talvez ele venha a reaparecer, como originalmente

concebido, sob outro nome” (BARTELS, 1974, p. 76)5

Essa discussão extremada, no entanto, não impediu que a comunidade acadêmica e

os profissionais de Marketing chegassem a um consenso. Uma pesquisa ainda em meados

da década de 70 (NICHELS apud HUNT, 1976), mostrava que 95% dos professores de

Marketing acreditavam que o escopo da disciplina poderia ser ampliado, incluindo as

organizações sem fins lucrativos. Para 93% dos entrevistados o Marketing ia além das

transações econômicas de bens e serviços. Hunt em 1976 já diagnosticava o consenso

acadêmico sobre a ampliação do escopo da disciplina. O problema agora não residia mais

na aprovação dos pensadores e profissionais de Marketing para a sua utilização nas

organizações sem fins lucrativos. Para o autor, o grande desafio estava em convencer os

gestores dessas instituições de que o Marketing poderia ajudá-los na solução de boa parte

de seus problemas. Para efetivamente ampliar o conceito de Marketing, argumentava o

pesquisador, antes era preciso “comercializar o Marketing aos não-marketeiros” (HUNT,

1976, p. 24).

2.2.1 Expandindo na prática as fronteiras do Marketing

“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção,

estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, 5 Livre tradução da autora desta dissertação

17

produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas

individuais e organizacionais”

Definição da Associação Americana de Marketing em Dictionary of

Marketing Terms, 2a. Ed., Chicago, 1985 (apud CHURCHILL E

PETER, 2000)

A comparação da definição acima com a descrita no início deste capítulo sugere a

transformação pela qual passou o conceito de marketing nos 25 anos que as separam. Se na

primeira, o marketing dizia respeito às “atividades de negócio”, na sua concepção mais

atual ele pode atuar em benefício de idéias, produtos ou serviços. A tarefa também é mais

complexa, já que não basta mais direcionar “o fluxo de bens e serviços do produtor ao

consumidor ou usuário”. É preciso, mais do que isso, criar trocas que satisfaçam as duas

partes envolvidas.

Se os teóricos da área parecem ter aceitado a ampliação do conceito de marketing –

e isso fica demonstrado no verbete da Associação Americana de Marketing –, o mesmo não

se pode dizer da sua utilização nas organizações do terceiro setor. Além do preconceito e do

desconhecimento a respeito da disciplina, alguns teóricos foram buscar nos seus

fundamentos, limitações para o uso nas instituições que não visam o lucro (CLARK E

MOUNT, 2001).

Esse é o caso de autores como Wensley (apud CLARKE E MOUNT, 2001), que

questiona o próprio conceito da “troca” num ambiente que não é o do mercado, mas de

relações filantrópicas. Scrivens e Witzel (apud CLARKE E MOUNT, 2001) lembram que

a existência das organizações do terceiro setor se deve a situações em que o mercado não

consegue criar um resultado satisfatório, nas chamadas “falhas do mercado” ou ainda nos

casos em que não se pode aplicar a lógica mercadológica.

Clarke e Mount (2001) questionam o paradigma neo-clássico, no qual se estruturou

todo o desenvolvimento da teoria de marketing. Os principais pressupostos desta teoria a

respeito do comportamento humano - a busca da maximização dos resultados, o

utilitarismo, o individualismo, a subjetividade de valor e o foco central na troca - não se

18

aplicam precisamente à lógica do terceiro setor. Os autores lembram que no neo-

classicismo não existe espaço para o consumo socialmente motivado, e os objetivos

econômicos, através das trocas, sempre se sobrepõem aos sociais ou políticos (estes últimos

de fundamental importância nas organizações que não visam o lucro). Hodgson (apud

CLARKE E MOUNT, 2001) comenta a limitação desse paradigma ao afirmar que “está

claro que mercados e troca não podem governar todas as relações numa sociedade

capitalista (...) a economia neo-clássica falha na distinção entre as relações comerciais e

não comerciais”.

Clarke e Mount (2001) sugerem, assim, a realização de pesquisas que procurem

fundamentar as bases de um novo paradigma mais apropriado para o desenvolvimento do

marketing nos setores que não visam o lucro. Segundo os autores, além de torná-lo mais

apropriado a essa realidade, tal reflexão poderia também oferecer saídas para a crise que o

marketing vivencia no ambiente empresarial.

2.2.2 Seria ético utilizar o marketing no terceiro setor?

Kotler (1978) lembra que algumas instituições ainda consideram pouco ético a

utilização do Marketing para o desenvolvimento de atividades sem fins lucrativos. Assim,

escolas e hospitais públicos, ONGs, e outras organizações ainda se sentem limitadas por

críticas como as que acusam o Marketing de consumir o dinheiro público, de ser uma

atividade agressiva e intrusa à privacidade do público e, ainda, manipuladora. Para o autor,

os administradores devem analisar seriamente essas acusações, buscando evitar práticas ou

despesas que não possam ser defendidas.

Kotler (1978) destaca que um outro tipo de crítica vem dos que, mais do que o

fracasso pela utilização das ferramentas do Marketing, temeriam o sucesso que elas podem

trazer para as instituições. O Marketing terminaria arruinando com as pequenas instituições

que não pudessem arcar com as despesas do seu uso ou ainda geraria uma acirrada

competição entre as grandes instituições. Para Kotler (1979), essa visão é fruto, mais uma

vez, da compreensão estreita do Marketing como promoção. Para o autor, a contribuição

19

mais efetiva do Marketing está em auxiliar a instituição a encontrar sua melhor posição no

mercado (o que praticamente não gera custos). Nesse sentido, o Marketing ajudaria a criar

diferenciais e a definir novos formatos de produtos e serviços para os vários segmentos.

Uma outra questão delicada, que suscita discussões está inserida na questão

levantada por Shapiro (1973), em relação ao doador/cliente. Como nem sempre essas

funções estão concentradas na mesma pessoa, as organizações sem fins lucrativos podem

atuar como “servos de dois patrões”. A partir desta dicotomia, como avaliar o seu

desempenho? O sucesso de uma organização desse tipo pode ser medido pela sua

capacidade de arrecadar doações ou pelo efetivo atendimento e satisfação dos seus

beneficiados? Shapiro (1973) lembra que a situação é ainda mais delicada quando esses

dois aspectos estão em conflito, como, por exemplo, uma instituição que se propõe a ajudar

a uma comunidade de negros, captando recursos numa sociedade racista.

A captação de recursos suscita ainda outras questões. Toda organização precisa

trabalhar arduamente para levantar fundos. Mas, qual é o limite dessa captação, para que os

objetivos e a qualidade do trabalho da instituição não sejam afetados (FORD, 1976;

OCTON, 1983). Esse dilema é mais intenso, por exemplo, nos casos em que o

financiamento é proporcional ao número de pessoas atendidas. Ford (1976) lembra que é

preciso estabelecer limites claros, para que a busca por provedores não torne os objetivos

finais da instituição fatores secundários.

Para Octon (1983), manter o delicado equilíbrio entre as questões financeiras e

sociais; e os interesses de atração de recursos e cumprimento da missão exige um cuidadoso

planejamento e programação das atividades, além do monitoramento permanente dos

progressos em relação aos objetivos finais.

Ford (1976) aprofunda a discussão, lembrando as possíveis pressões do mercado. A

organização deve atender aos desejos do seu cliente ou ao que ela acredita que seja bom

para ele? O que acontece quando o foco no mercado e os objetivos da instituição estão em

choque?

Apesar das dificuldades e limitações para a aplicação das idéias de Marketing nas

organizações sem fins lucrativos, Ford (1976) lembra que a iniciativa é capaz de trazer

20

diversos aspectos positivos. Em primeiro lugar, o Marketing pode ajudá-las a definir de

maneira mais explícita seus objetivos, bem como compreender as incompatibilidades

existentes entre eles. Uma segunda vantagem estaria na renovação do pensamento da

instituição, através do ponto de vista proporcionado pela disciplina.

Por fim, vale lembrar mais uma vez os argumentos de Kotler (1979). O autor chama

a atenção para o fato de que entre todas as funções básicas da administração dos negócios,

o Marketing tenha sido a última a integrar o cotidiano das organizações sem fins lucrativos.

Contabilidade, finanças, recursos humanos, planejamento estratégico entre outros

conhecimentos já faziam parte da administração das instituições do terceiro setor, enquanto

o Marketing continuava à parte – a menos que uma crise de clientes, membros ou recursos

se abatesse sobre a entidade. Entretanto, segundo Kotler (1979), toda organização faz

Marketing, tenha ela conhecimento disso ou não. Ela o coloca em prática quando procura

clientes, desenvolve produtos, estabelece locais para a sua venda e preços.

Segundo o teórico, “a razão básica para uma organização que não visa lucro

interessar-se pelos princípios formais de Marketing é que eles permitem que a organização

se torne mais eficaz na obtenção de seus objetivos.” (KOTLER, 1978, p. 24)

O autor afirma ainda que é preciso superar o questionamento de se elas devem ou

não utilizar o Marketing e passar para uma discussão sobre as maneiras mais inteligentes de

utilizá-lo. Entre os benefícios estão uma melhor compreensão das necessidades dos clientes

e um melhor desenvolvimento integrado de produtos e serviços, observando suas

características gerais e os aspectos de precificação, distribuição e promoção.

Segundo Kotler e Murray (1975), o Marketing tende a ser uma ferramenta ou

função fundamental para o terceiro setor, porque representa uma forma para a organização

efetivamente administrar suas relações com o ambiente externo. Assim, as organizações do

terceiro setor precisam das ferramentas de análise, planejamento e controle do Marketing

para serem capazes de se adaptarem permanentemente às novas e mutantes necessidades

sociais. Elas precisam conhecer seus mercados e guiar seus recursos da maneira mais

eficiente para atender às mais altas necessidades da sociedade.

Na visão de Kotler (1979), o Marketing representa um grande potencial para as

organizações do terceiro setor – não só para a sua sobrevivência, mas também para o

21

crescimento e fortalecimento das contribuições que elas podem oferecer para toda a

sociedade.

2.3 O Papel do Marketing nas Organizações

Compreendido tanto o conceito de terceiro setor quanto os argumentos favoráveis e

contrários ao uso do marketing nas organizações dessa natureza, chega o momento de

entender o que significa a prática do marketing no cotidiano de qualquer tipo de instituição.

Duas visões são possíveis quando se define o papel do Marketing. A primeira delas

é a que estabelece o Marketing como uma lógica ou filosofia. Dessa maneira, é um conceito

que estaria presente em toda a organização, nos vários departamentos, como um “estado de

espírito”. Seu princípio mais essencial é buscar a satisfação do cliente. Já a segunda

abordagem é a do Marketing como habilidade e está focada nas suas ferramentas e técnicas.

Diz respeito ao conhecimento especializado que permite à empresa tomar as melhores

decisões a respeito dos aspectos operacionais como, por exemplo, a escolha da embalagem,

a definição do preço, dos melhores apelos para a publicidade e a realização de uma

distribuição eficiente (KOTLER, 1998; ROCHA E CHRISTENSEN, 1999). A seguir esses

dois conceitos são apresentados mais detalhadamente.

2.3.1 Marketing como Filosofia

Uma organização pode desenvolver atividades de marketing sem, no entanto, ter o

Marketing como filosofia ou orientação. A orientação para produto, por exemplo, tende a

considerar não os desejos e necessidades do cliente, mas as possibilidades do produtor.

Essa visão, comum nas economias onde a demanda é reprimida, se preocupa com a

fabricação, seus aspectos técnicos e com o controle de custos. A lógica predominante é a de

que se o produto for bom, ele certamente atrairá clientes (KOTLER, 1998; ROCHA E

CHRISTENSEN, 1999).

Já a orientação para vendas se baseia no estímulo através da promoção, da

propaganda e das vendas pessoais para levar os consumidores a adquirir as ofertas que a

22

empresa está produzindo. “O cliente é visto como alguém que pode ser levado a querer o

produto, desde que haja suficiente promoção e indução” (KOTLER, 1978, p. 59). Se o

consumidor não ficar satisfeito, outros surgirão atraídos pelo esforço de venda. Empresas

que realizam grandes promoções antes de aumentarem o valor de seus serviços são

exemplos de organizações com orientação para vendas. Assim como a orientação para

produto, essa visão também está descolada dos interesses e satisfação dos clientes no longo

prazo.

Já a orientação para marketing tem como princípio fundamental o atendimento

das necessidades do cliente. Não é a produção que determina o consumo, mas o consumo

que direciona a produção. Kotler (1978) define assim o Marketing como filosofia:

“(...) é a orientação para as necessidades dos consumidores, apoiada

pelo Marketing integrado, com a finalidade de gerar a satisfação do

consumidor como o meio para se atingirem os objetivos

organizacionais”(KOTLER, 1978, p. 61).

Por essa definição, além dos aspectos já mencionados sobre atender aos anseios dos

clientes, é importante destacar a questão da integração tanto do ponto de vista das diversas

ferramentas do Marketing (promoção, propaganda, política de preços, pesquisa de mercado,

concepção do produto) quanto dos vários departamentos da organização. Não só o

departamento de Marketing, mas toda empresa precisa estar voltada para satisfazer o cliente

(KOTLER, 1978).

A filosofia de Marketing se diferencia profundamente da orientação para vendas por

sua preocupação com a satisfação do cliente no longo prazo. Dessa maneira, a ênfase não

está na transação momentânea, mas no relacionamento que vai se criar com o consumidor a

partir do primeiro contato (ROCHA E CHRISTENSEN, 1999).

Churchill e Peter (2000) chamam a atenção para o fato de que a orientação para

marketing também apresenta limitações: coloca em segundo plano outros grupos

importantes como funcionários e fornecedores; ignora a concorrência, não analisando sua

23

capacidade de atender melhor às necessidades dos consumidores; e fornece pouca

orientação a respeito da execução das atividades de marketing.

Na década de 90, alguns autores (KOHLI E JAWORSKI, 1990; NARVER E

SLATER, 1994) iniciaram a discussão de um novo conceito que seria o de orientação para

o mercado. Para Kohli e Jaworski (1990) a orientação para mercado se caracteriza através

de três atividades básicas: o desenvolvimento de um know-how de mercado, a

disseminação desse know-how e a atuação adequada para colocar esse conhecimento em

prática. Narver e Slater (1990) sugeriram que a orientação para o mercado consiste na

orientação para o cliente, para o competidor e na coordenação interfuncional que organiza a

utilização dos recursos da empresa com o objetivo de criar maior valor para o cliente-alvo.

2.3.2 Marketing como Habilidade

O conceito de Marketing é colocado em ação a partir da administração de

Marketing. Como uma disciplina voltada para a prática, o Marketing tem como uma de suas

principais preocupações a discussão a respeito das tarefas de sua gerência. Nos últimos

anos, um debate importante tem procurado destacar as diferenças existentes entre o

Marketing de bens e o de serviços. Autores como Rathmell (1966), Lovelock (1983),

Zeithaml et al (1985) e Grönroos (1995) chamaram a atenção para as particularidades

existentes no setor de serviços, reivindicando um novo modelo de administração de

Marketing, que pudesse dar conta dessa maior complexidade. A seguir, serão descritas a

visão clássica, focada, sobretudo, nas necessidades do Marketing de bens físicos, e a

abordagem para os serviços.

Administração de Marketing

Segundo Kotler (1998), “a administração de Marketing ocorre quando pelo menos

uma parte de uma troca potencial reflete sobre os meios de atingir as respostas desejadas

de outras partes” (KOTLER, 1998, p. 32).

24

Para o autor, uma organização realiza a administração do Marketing ao controlar

suas relações de troca (o nível, o tempo e a composição da demanda) de maneira a atingir

seus objetivos. No dia-a-dia, a tarefa de gerenciar tais processos exige muito trabalho e

profissionalismo. É preciso analisar as oportunidades de Marketing, pesquisar e selecionar

mercados-alvo, desenvolver estratégias e fazer planos de Marketing, organizar,

implementar e controlar o esforço de Marketing (KOTLER, 1998).

1 – Análise

Em primeiro lugar, o profissional de Marketing deve estar apto a identificar um

mercado, seu tamanho, localização, necessidades e desejos, percepções e valores

(KOTLER, 1972). Portanto, é fundamental analisar as oportunidades de longo prazo. Para

isso, a organização precisa saber desenvolver e operar um sistema de informação de

Marketing, que lhe ajude a identificar e avaliar as características do mercado. As pesquisas

são um instrumento importante para que a instituição possa conhecer desejos, necessidades

e práticas de consumo de seus clientes. A organização também deve buscar informações

sobre o seu ambiente – tanto dos fatores que afetam diretamente sua capacidade

(microambiente) quanto dos aspectos mais amplos, como a economia, as mudanças

demográficas, as inovações tecnológicas (macroambiente). Dimensionar o seu mercado –

grupos que estarão sendo atendidos pela organização – é outra tarefa importante. A análise

da concorrência e suas ofertas é imprescindível para que a organização alcance um

posicionamento diferenciado. Com base nessas informações, é possível dividir seu mercado

em segmentos – tornando mais específica e interessante a oferta da organização para cada

um desses grupos selecionados.

2 - Planejamento de Marketing (Produto, Promoção, Praça e Preço)

A organização decide quanto será gasto no seu Marketing e como esse orçamento

será dividido entre os seus vários instrumentos do composto de Marketing. McCarthy

25

(1987) procurou tornar mais didático o conceito desses diversos itens que integram o

composto, criando os chamados 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção).

Produto – É a oferta da organização ao mercado. Inclui todas as suas características,

embalagem, marcas e serviços agregados.

Promoção – Diz respeito à tarefa de tornar o produto atraente ao consumidor. Inclui as

atividades de propaganda, relações públicas, vendas e merchandising

Praça – O profissional de Marketing precisa definir como colocar o produto em circulação

e torná-lo mais acessível ao cliente desejado.

Preço – O valor que os clientes terão que pagar para obter o produto. O preço deve estar de

acordo com o valor percebido pela oferta, do contrário os compradores buscarão os

concorrentes.

3 - Implementação (Estrutura Organizacional)

De nada adianta analisar e planejar, se a instituição não consegue colocar em prática

esse trabalho. A organização precisa desenvolver uma estrutura capaz de implementar seu

plano de Marketing. Em entidades pequenas, uma única pessoa pode realizar todas as

tarefas de Marketing. À medida que a organização cresce, o trabalho pode estar dividido

por funções (pesquisa, propaganda, promoção, vendas, etc); por produtos (cada profissional

ou grupo cuida de todas as tarefas de Marketing relativas a uma determinada oferta da

organização) ou ainda por mercado (cada profissional ou grupo cuida de determinado

segmentos de clientes, elaborando a melhor maneira de oferecer os diversos produtos da

empresa a eles). A implementação não depende só da estrutura, mas também das

habilidades dos seus funcionários. Assim, uma preocupação essencial diz respeito à

seleção, treinamento, direção, avaliação e, por fim, motivação dos profissionais envolvidos

com as atividades de Marketing.

26

4 - Controle de Marketing

Periodicamente, a organização precisa avaliar os avanços e retrocessos em relação a

seus objetivos. É importante que ela desenvolva métodos de controle de suas atividades e

atuação. Esses indicadores podem, por exemplo, estar relacionados ao número de

atendimentos, ao crescimento da organização ou a custos. Obviamente, a forma como o

trabalho é avaliado tem impacto direto no desempenho da organização. Através do controle,

a instituição deve buscar as causas de suas eventuais falhas, bem como as formas para

resolvê-las. A reavaliação sistemática dos objetivos e estratégias gerais também garante que

a organização não se afaste de sua missão principal e de seus principais públicos. O

controle estratégico pode ser realizado através de uma auditoria de Marketing – um exame

abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e

atividades de uma empresa.

Avaliação deOportunidades

de mercado

Determinaçãodas ofertas da

empresa

Seleção dogrupo alvo

Determinaçãodo Compostodo produto

Posicionamentodo Produto

Implementaçãoe Controle doPrograma deMarketing

Avaliação dasOfertas

Competitivas

Avaliação deCapacidades eRecursos da

Empresa

Determinaçãodo Preço

Determinaçãodo Composto

de Distribuição

Determinaçãodo Composto de

Comunicação

Figura 1 – Gerência de MarketingFONTE: ROCHA E CHRISTENSEN, 1999

27

2.3.2.1 Marketing nas Organizações de Serviço

A partir do final da década de 60, autores voltados principalmente para a gestão dos

serviços (RATHMELL, 1966; LOVELOCK, 1983; ZEITHAML et al, 1985; GRÖNROOS, 1995),

começaram a estudar as diferenças entre a oferta de bens e serviços e questionar a visão

tradicional da administração de Marketing. Para eles, essa linha de pensamento, criada a

partir das necessidades presentes na comercialização de bens, não conseguia mais dar conta

da tarefa principal do Marketing. Para Grönroos, “a mais importante preocupação do

Marketing é estabelecer, fortalecer e desenvolver relações com os clientes, onde se possa

comercializar com lucro e alcançar os objetivos individuais e organizacionais”

(GRÖNROOS, 1989, p. 55).6

A compreensão de como se processa o relacionamento com os clientes numa

empresa de serviços é fundamental para se delimitar a esfera de atuação do Marketing

(GRÖNROOS, 1995). O autor propõe o conceito de ciclo de vida do relacionamento com o

cliente, exemplificando como o Marketing precisa estar atuando a cada diferente momento

de contato com cliente.

No estágio inicial do ciclo de vida, o cliente ainda não conhece a empresa e os seus

serviços. Se o seu interesse é despertado e ele acreditar que a empresa é capaz de satisfazer

as suas necessidades, o consumidor pode entrar num segundo estágio, que é o do processo

de compra. Nesse momento, ele procura pistas que possam dar uma idéia sobre a qualidade

do serviço que será prestado (já que o seu resultado ele só vai efetivamente conhecer depois

que o mesmo for executado) e avaliar o preço que está sendo cobrado. Se esse balanço

mental for positivo, passa à terceira fase, que diz respeito ao processo de consumo. Nesse

momento, o cliente vai observar a capacidade da empresa em prestar o serviço, comparando

com a expectativa que ele criou no processo de compra. Ele observa tanto a qualidade

técnica como a funcional e, se ficar satisfeito, a probabilidade de ocorrer um novo negócio

é bem maior do que se a avaliação final for negativa. Grönroos (1995) chama atenção ainda

6 Tradução livre da autora desta dissertação

28

para o fato de que o cliente também pode abandonar esse ciclo em qualquer uma das etapas,

se estiver insatisfeito.

O autor lembra que é responsabilidade do Marketing gerir esse relacionamento,

procurando levar o consumidor não só a concluir seu primeiro ciclo como participar de

novas interações completas. Para isso, a empresa precisa saber reconhecer em primeiro

lugar em que ponto do ciclo de vida do relacionamento se situam os vários grupos de

cliente-alvo e, a seguir, que recursos e atividades de marketing devem ser utilizados nos

diferentes estágios do ciclo de vida.

Segundo Grönroos (1995) a cada etapa o objetivo e a natureza do marketing serão

diferentes. Como no momento inicial o objetivo é criar o interesse para as atividades da

empresa, as ações de promoção são essenciais. Para atrair a atenção do cliente, a

organização conta com a publicidade, a comunicação boca a boca e as relações públicas,

para criar e reforçar sua reputação. Quando o consumidor entra em contato com a empresa

(processo de compra), as atividades precisam estar mais dirigidas para as suas necessidades

particulares. Aqui, o grande esforço é o de venda, onde é importante descobrir o que o

cliente de fato deseja. O profissional de atendimento nesse momento atua como um

consultor, procurando analisar e demonstrar ao cliente de que maneira e em que medida o

serviço pode se adequar aos seus interesses. A capacidade de negociação também é

fundamental nesse estágio. Se considerar adequadas as promessas da empresa e os seus

custos, o consumidor passará ao processo de consumo. Agora, o Marketing precisa

gerenciar com extremo cuidado o relacionamento com o cliente, cumprindo tudo o que

prometeu na etapa anterior, já que na produção e consumo do serviço o cliente estará, mais

do que nunca, julgando a qualidade da oferta da empresa. Se for mal sucedida nesse

gerenciamento, a organização estará comprometendo seus negócios futuros.

Diversos autores (GUMMESSON, 2002; GRÖNROOS 1995; HESKETT et al,

1994) chamam a atenção para o fato de que a lucratividade não pode ser medida como

resultado da primeira transação, mas a partir de uma perspectiva de longo prazo. Como

atrair novos clientes se torna muito caro, manter os que já entraram em contato com a

organização passa a ser uma questão fundamental para um desempenho bem sucedido de

29

Marketing. O objetivo principal da atividade se torna, então, a busca por relacionamentos

duradouros.

Assim, segundo Grönroos (1995), o processo de Marketing inclui: (1) o primeiro

contato com o cliente; (2) a manutenção do relacionamento existente, fazendo com que o

comprador continue interessado em realizar negócios com a empresa; (3) realçar o

relacionamento existente, conseguindo que o consumidor se interesse por ampliar sua

relação com a empresa, comprando outras ofertas ou maiores quantidades de um mesmo

produto.

Encarregado dessas “novas” responsabilidades, Grönroos (1995) sugere uma revisão

do conceito de marketing mix. Os meios tradicionais - promoção, concepção do produto,

precificação e distribuição - não são suficientes para dar conta da complexidade de suas

tarefas. Isso não significa que esses elementos sejam menos importantes, mas apenas que

há muito mais a ser feito pelo Marketing.

O Marketing, portanto, deixa de ser uma tarefa intermediária entre produção e

consumo (como acontece com os bens) para se tornar parte integrante da produção e

entrega de serviços (GRÖNROOS, 1995). Essa necessidade cria uma interface entre os

setores de Marketing, Operações e Recursos Humanos – já que todos precisam em conjunto

gerenciar as chamadas “horas da verdade” - todas as interações que ocorrem entre empresa-

cliente.

Isso ocorre porque duas grandes mudanças de foco estão implícitas nos princípios

de gestão de serviços quando comparadas à abordagem gerencial tradicional: em primeiro

lugar, a transferência do interesse nas conseqüências internas do desempenho para um

interesse nas conseqüências externas e, em segundo, a transferência de foco na estrutura

para um foco no processo (GRÖNROOS, 1995).

Como já foi dito, ao contrário das empresas produtoras de bens, que têm fabricação

e consumo claramente separados, na indústria de serviços a oferta é produzida quase

sempre ao mesmo tempo em que é consumida. O contato entre produção e consumidores é

direto, fazendo com que a função de marketing esteja intimamente relacionada – e

30

dependente – dos procedimentos, pessoas e recursos administrados pelo departamento de

Operações (LOVELOCK, 1991).

Outro setor relacionado com o departamento de marketing numa organização de

serviços é o de Administração de Recursos Humanos. Poucas empresas de serviços podem

operar sem empregados – e, em última instância, serão eles os responsáveis por cumprir as

promessas estabelecidas pelo marketing. Dessa maneira, essas três funções administrativas

– Marketing, Operações e Recursos Humanos - estão intimamente ligadas numa

companhia dessa natureza, no que Lovelock (1991) denominou a “trindade da gestão de

serviços”.

Didaticamente, Grönroos (1995) resume a função de Marketing a duas sub-funções

distintas. A primeira é uma função especialista, que se encarregaria das atividades

tradicionais do Marketing, como as pesquisas de mercado, concepção do produto,

precificação, promoção e distribuição. A segunda diz respeito às interações entre vendedor-

Administraçãodo Marketing

Administração dosRecursos Humanos

Administração dasOperações

Clientes

Administraçãodo Marketing

Administração dosRecursos Humanos

Administração dasOperações

Clientes

Figura 2 – Trindade da Gestão de ServiçosFONTE: LOVELOCK, 1991

31

comprador – tarefas realizadas por praticamente toda a empresa, principalmente pelos

funcionários da chamada linha de frente. Para destacar a importância das pessoas

responsáveis pelo atendimento Gummesson (1981) criou a denominação de “marqueteiros

de plantão”, já que esses profissionais precisarão realizar suas tarefas tendo como foco a

perpetuação do relacionamento com o cliente (objetivo principal do Marketing). Essa parte

do Marketing é chamada de “Função Interativa do Marketing” (GRÖNROOS, 1995, p.

179).

Grönroos (1995) considera que a abordagem do marketing mix contraria em si o

conceito do marketing – já que parte de uma visão orientada para a produção e não para o

mercado (ou seja sem levar em conta os interesses dos clientes). Para o autor, essa é uma

abordagem rígida, que não se ajusta a todas as situações e se torna obsoleta. Apesar desses

questionamentos, alguns autores (LOVELOCK, 2002; ZEITHAML e BITNER, 2003)

perpetuam essa proposta, já que os P´s possuem um inegável apelo didático.

Função do Marketing Tradicional

Pro- dução

Consumo (uso)

Função do Marketing Interativo (interações Comprador-vendedor)

Figura 3 – As duas funções do Marketing das Organizações de Serviços

FONTE: GRÖNROOS, 1995

32

Lovelock (2002) criou a metáfora de um barco a remo para explicar o que ele chama

dos oito componentes da administração integrada de serviços. Assim como nesse tipo de

embarcação, a eficiência da empresa é resultado da correta articulação de todos os seus

elementos. O barco vencedor não é o que possui os remadores mais fortes, mas o que

consegue obter o desempenho harmonioso de todos eles. Dessa forma, o autor procura

sofisticar a idéia dos 4 P’s, tendo em vista a natureza complexa dos serviços. Além do

aperfeiçoamento dos elementos tradicionais (produto, preço, promoção e praça), o autor

incorpora os conceitos de pessoas, cenário, processo, produtividade e qualidade, que, em

parte, dão conta da função do Marketing Interativo proposto por Grönroos (1995).

Zeithaml e Bitner (2003) sugerem um composto expandido para serviços, que inclui

sete itens: produto, praça, promoção, preço, pessoas, evidência física e processo.

- Elementos do produto (product elements) – São os componentes do serviço que

criam valor para os clientes. Inclui suas características principais, bem como os

elementos suplementares.

- Lugar e tempo (praça) - O gerente precisa decidir quando, como e onde estará

entregando seus serviços aos clientes. A entrega pode ser direta ou através de

organizações intermediárias. A venda direta traz benefícios como melhor

planejamento a longo prazo, maior contato com o consumidor final e maior controle

da qualidade da oferta. Já o uso de intermediários é interessante na medida em que

exige menos investimentos iniciais, possibilita maior abrangência de atuação,

redução de custos fixos e amplia a possibilidade de estar mais próximo ao

consumidor. Essa última estratégia, no entanto, traz também riscos como a perda de

controle e conflitos na rede. Outra decisão relativa à distribuição de serviços diz

respeito à presença física ou não (como os serviços por meio eletrônico)

(LOVELOCK, 2002).

- Processo – Como a produção e a entrega quase sempre acontecem

simultaneamente nos serviços, é preciso estar atento ao projeto e implementação de

processos eficazes, que garantam a correta execução. O processo envolve ações que

precisam ser tomadas, numa seqüência predefinida. A elaboração de “passos”

33

eficientes e afinados com as necessidades dos clientes contribui para o bom

desempenho do pessoal da linha de frente, diminuindo também a probabilidade de

falhas nos serviços. (LOVELOCK, 2002; ZEITHAML e BITNER, 2003)

- Pessoas – A maioria dos serviços envolve a interação entre pessoas - clientes e

funcionários da empresa. Essa interação fornece indicadores aos clientes a respeito

da natureza do serviço. Os funcionários são, como já foi dito, os “marketeiros de

plantão” – os profissionais que serão responsáveis por executar o marketing da

empresa, cumprindo as promessas feitas aos clientes, “nas horas da verdade”.

Portanto, o esforço de recrutar, treinar e motivar esses profissionais é também uma

tarefa do Marketing da empresa de serviços. Não só os empregados, mas também a

ação dos próprios clientes deve ser “administrada” pela empresa, já que a interação

entre os clientes terá impacto na qualidade do serviço. (LOVELOCK, 2002;

ZEITHAML e BITNER, 2003)

- Promoção e educação – Assim como nas empresas que vendem bens, as

organizações de serviço devem realizar as atividades de comunicação (publicidade,

relações públicas, promoção, etc), que ajudem a atrair os clientes para as ofertas da

empresa. No entanto, mais do que isso, a promoção também deve atuar no sentido

de educar os clientes, informando-os sobre a natureza do serviço, aconselhando-os

na maneira de agir ao longo da sua execução, e deixando evidente os benefícios

gerados pela oferta da empresa. Assim, além dos meios convencionais, como

jornais, revistas, TV, rádio, etc, a empresa precisa se preocupar com a comunicação

realizada entre os seus funcionários e clientes (LOVELOCK, 2002).

- Evidência física (physical evidence) – Ao buscar pistas sobre a qualidade de um

determinado serviço, os clientes procuram, no “cenário”, algumas das mais

importantes informações para formar sua opinião. Mobília, veículos, placas de

informação, uniformes, equipamentos, cartões de visitas, apresentação de relatórios

entre outros aspectos físicos fornecem representações tangíveis sobre as

características do serviço de determinada organização. Por isso, são chamadas de

“evidências físicas”. O gerente de Marketing, portanto, deve administrar tão bem

34

esses elementos quanto os itens tradicionais como preço, praça, produto e

promoção. (LOVELOCK, 2002; ZEITHAML e BITNER, 2003)

- Preço e outros custos do serviço – Inclui não só o estabelecimento dos valores

monetários a serem pagos pelos clientes, como também a análise dos diversos

custos envolvidos na contratação de um serviço, como o tempo despendido, o

esforço físico e mental e possíveis experiências negativas. O trabalho do gerente de

Marketing é adequar esses diversos custos às expectativas e necessidades dos

clientes. (LOVELOCK, 2002)

Produto Preço Praça Promoção PessoasEvidência

física Processos*Caracterís-ticas físicas*Qualidade*Acessórios*Marca*Linhas deproduto*Garantias* Embalagem

* Flexibilidade* Faixa depreço* Diferenciação* Descontos* Margens* Venda

* Tipo deCanal* Exposição* Intermédia-rios* Espaços empontos* Transporte* Estocagem* Adminis-tração decanais

* Compostode comunica-çãoPessoal devendasQuantidade* SeleçãoTreinamen-to Incentivos* PropagandaPúblicos-alvoMídiaConteúdoveiculadoImagens* Promoçãode vendas* Assessoriade imprensa/relaçõespúblicas

* Funcioná-riosRecrutarTreinarMotivarRecompensasTrabalho emequipe* ClientesEducaçãoTreinamento

* Projeto dasinstalações* Equipamento* Sinalização* Roupas dosfuncionários* OutrostangíveisRelatóriosCartões devisitaDeclaraçõesGarantias

*Roteiro deatividadesPadronizaçãoCustomização*Número dePassosSimplesComplexo* Envolvi-mento dosclientes

Tabela 2: Marketing Mix Para Serviços

FONTE: ZEITHAML e BITNER, 2003

Apesar de perpetuar a idéia dos P’s, a abordagem dos teóricos de Serviços se

desvincula da visão tradicional de um departamento de Marketing ditando internamente

como devem ser articulados os elementos do mix. Vale a pena destacar os argumentos de

35

Grönroos (1989), segundo os quais é preciso uma transformação da maneira pela qual o

Marketing é colocado em prática nas organizações. Ele precisa deixar de ser uma função

realizada por especialistas, preocupados exclusivamente com o planejamento e a execução

do marketing mix, para se tornar uma função espalhada pela empresa, incluindo todas as

atividades que possam ter impacto nas relações atuais e futuras dos consumidores.

Berry e Parasuraman (1991) se afinam com o autor nórdico, lembrando que o

principal desafio para os executivos do marketing de uma empresa de serviços é reconhecer

que a maioria das funções tradicionais do marketing é na verdade responsabilidade de todos

na organização. O papel desse departamento nas empresas de serviço torna-se, então, mais

o de um setor de apoio, que facilita o processo de garantia de que o negócio esteja

concentrado em seus mercados.

Segundo esses autores, um diretor de Marketing tem três importantes papéis de

liderança a desempenhar para ajudar a criar e sustentar uma instituição. Em primeiro lugar,

ele precisa ser o arquiteto da mudança, ajudando a redefinir as orientações estratégicas de

suas instituições em resposta às mudanças das condições dos mercados. Ele precisa ser

também um facilitador do marketing. Os empregados, que estão mais próximos do cliente,

estão na melhor posição para fazer essa função. Sua atuação como facilitador se dá através

da educação dos funcionários a respeito dos objetivos e aplicações do marketing, da

operacionalização da sua prática junto aos funcionários (oferecendo-lhes os instrumentos

necessários) e, por fim, pela defesa incansável da qualidade dos serviços na organização. O

terceiro papel fundamental para esse profissional deve ser o de administrador da imagem

institucional, já que, mais do que os serviços específicos que a empresa vende, é preciso

consolidar a marca da companhia, como fator de diferenciação da concorrência.

2.4 Marketing para as Organizações sem fins lucrativos

O item anterior procurou dar uma visão suscinta das atividades que envolvem a

administração do Marketing numa organização de qualquer natureza (comercial ou não, de

bens ou serviços). Entretanto, algumas especificidades caracterizam as organizações do

36

terceiro setor. Nessa parte estarão sendo revistos os trabalhos de alguns autores que

realizaram análises e estudos empíricos a respeito do tema.

Diversos teóricos renomados do marketing, como Kotler, Shapiro, Lovelock,

Zaltman, entre outros, voltaram suas atenções para as organizações sem fins lucrativos a

partir da década de 70. Alguns textos desse período (SHAPIRO, 1973; FORD, 1976;

OCTON, 1983; YORKE, 1984) se destacam por oferecer uma visão mais abrangente e que

contempla diversos aspectos do marketing nas organizações dessa natureza. Nesse sentido,

eles constituem um material rico para essa dissertação que pretende elaborar um

diagnóstico também abrangente da atuação de duas instituições do terceiro setor brasileiro.

A produção mais recente apresenta, de maneira geral, uma visão mais focada e

direcionada para temas ou ferramentas mais específicos - o que de certa maneira aponta

para o amadurecimento desse tema dentro do marketing. Autores como Bruce (1995),

Saxton (2001), Olsen et al (2001), Liao et al (2001), González et al (2002) são alguns dos

teóricos que dedicaram suas atenções ao tema nos últimos anos e que integram essa parte

da revisão.

2.4.1 Visão Geral

Benson Shapiro, professor de Marketing da Harvard Business School, trouxe no

artigo “Marketing for nonprofit organizations”, de 1973, novas reflexões para o trabalho

das organizações sem fins lucrativos. Para o autor, quatro conceitos básicos presentes no

Marketing das empresas deveriam nortear também as instituições que não visam o lucro.

Em primeiro lugar está a questão do auto-interesse numa troca – onde ambas as

partes (comprador/vendedor) precisam acreditar que estão obtendo mais do que estão

dando. O segundo aspecto diz respeito à tarefa de Marketing, que reforça a importância de

se satisfazer o consumidor. Os elementos do Marketing mix, segundo o autor, também

podem servir como importantes ferramentas a serem usadas pelos gestores do terceiro setor.

Por fim, Shapiro (1973) destaca a idéia de competência distintiva, na qual a organização

deve se concentrar para alcançar seus objetivos.

37

O autor define três tarefas básicas para os gerentes de Marketing das organizações

sem fins lucrativos. A primeira é a atração de recursos. A menos que seja totalmente

financiada por uma empresa, pessoa ou família, a instituição precisa buscar contribuições.

Essa é uma das funções de Marketing que exige maior sofisticação e inclui não apenas

dinheiro, mas a obtenção de outros recursos como trabalho voluntário, serviços e doação de

produtos. Publicidade e venda pessoal são duas das abordagens mais utilizadas para a

atração de recursos. A primeira costuma ser utilizada quando se deseja pequenas

colaborações de um grande número de pessoas. A segunda é mais comum quando é preciso

obter grandes somas de poucos doadores. Assim como nos negócios, as organizações sem

fins lucrativos precisam ser capazes de segmentar o “mercado” de possíveis doadores, bem

como definir o apelo e a estratégia que serão mais efetivos com cada um desses segmentos.

A segunda tarefa do Marketing, segundo Shapiro (1973), seria a alocação de

recursos. As organizações sem fins lucrativos precisam definir sua função básica ou missão

e ainda que clientes serão atendidos e o que será oferecido a eles. A terceira função, que

seria de persuasão, diz respeito à atividade de convencer as pessoas a fazer algo que a

organização deseja. Para Shapiro (1973) poucas organizações se envolvem efetivamente

nessa última tarefa.

Shapiro (1973) levanta ainda algumas questões relacionadas ao ambiente

competitivo dessas organizações. Para o autor, o mecanismo de auto-correção do mercado,

que elimina as empresas que não atendem corretamente às necessidades de seus

consumidores termina não acontecendo entre as organizações sem fins lucrativos, já que na

maioria dos casos, a demanda costuma ser maior do que a própria oferta. Além disso, como

a atração de recursos e sua alocação estão descoladas, organizações eficientes em obter

recursos podem sobreviver por longos períodos, ainda que o atendimento aos seus clientes

seja insatisfatório.

Para o autor, essa questão pode ser temporária, sendo amenizada pela criação de um

ambiente de quasi-mercado, onde os clientes passariam a controlar a viabilidade financeira

da organização. Por outro lado, se as organizações sem fins lucrativos não têm a

competição como um fator de permanente aperfeiçoamento (como acontece com o

38

mercado), essas instituições podem encontrar na colaboração com outras instituições um

motor de desenvolvimento. Justamente por não atuarem num ambiente tão agressivo, as

organizações sem fins lucrativos podem encontrar nas parcerias um elemento de melhoria.

Por fim, o autor lembra que é preciso que as organizações avaliem seus papéis,

considerando os consumidores a que se propõem a servir, através de que produtos e

competências.

Uma das principais contribuições de Shapiro (1973) está na compreensão de que o

Marketing nas organizações sem fins lucrativos precisa atender, ao mesmo tempo, dois

“consumidores” diferentes. Se nas empresas privadas o cliente fornece recursos ao adquirir

produtos e serviços, no terceiro setor a figura do “provedor” quase sempre está

desvinculada daqueles que são atendidos pela organização. De um lado estão as pessoas

assistidas, beneficiadas pelos produtos ou serviços, e de outro, os doadores ou

patrocinadores - colaboradores que efetivamente sustentam a organização com suas

contribuições. Atrair e satisfazer a esses dois públicos torna a tarefa do Marketing mais

complexa e é a chave para o sucesso dessas organizações.

Octon (1983) reforça o argumento de Shapiro, afirmando que a separação

doador/cliente faz com que o processo de troca seja mais confuso no setor voluntário. O

autor lembra que determinar o valor da troca nem sempre é tarefa fácil. Octon (1983)

afirma ainda que uma visão mais realista dessa relação poderia ser alcançada descrevendo

essas instituições como intermediárias entre duas partes, mais do que participantes diretas

no processo de troca.

Outros autores (FORD, 1976; YORKE, 1984; GALLANGHER E WEINBERG,

1991) também procuraram apontar fatores que fazem com que o marketing nas

organizações do terceiro setor seja mais complexo. Ford (1976) lembra que são comuns as

restrições relacionadas com a informação. Essas instituições em geral não dispõem de

bancos de dados sobre os mercados, as vendas, estoques, etc.

Yorke (1984) chama a atenção para o fato de que, nas organizações que não visam o

lucro, os componentes do Marketing Mix são menos manipuláveis (a seguir serão

abordadas com mais detalhes as questões relacionadas aos Ps do Marketing). Outra tarefa

39

árdua, segundo o autor, diz respeito à medição dos resultados, já que os mesmos nem

sempre podem ser isolados ou quantificados.

Gallangher e Weinberg (1991) afirmam que os profissionais dessa área

compartilham com os gerentes de marketing de serviços do setor empresarial as suas

diversas dificuldades: seus produtos são intangíveis e difíceis de avaliar. Além disso,

geralmente envolvem a participação dos clientes no processo de produção e, já que não

podem ser armazenados, são fortemente afetados pela variação da demanda em função do

tempo e da capacidade. Manter os altos padrões de serviços é um desafio.

Gallangher e Weinberg (1991) citam também alguns fatores que tornam a ação no

terceiro setor mais difícil:

- Os objetivos, em geral, são múltiplos e os não financeiros são os mais importantes – o

que acrescenta complexidade às decisões;

- Os lucros das empresas ajudam a criar um “colchão de proteção” aos riscos. Nas

organizações que não visam o lucro isso é mais difícil, criando ao mesmo tempo uma

aversão às mudanças e uma menor capacidade de se adaptar às novas circunstâncias;

- O cenário competitivo é mais complexo – já que em muitos casos é preciso cooperar

com os próprios competidores;

- Organizações do terceiro setor estão mais expostas do que as empresas – suas ações são

mais controladas pela opinião pública.

2.4.2 Orientação para Marketing, Produto ou Vendas?

González et al (2002) procuraram delimitar o conceito de orientacão para o mercado

no contexto de uma organização do terceiro setor. Os autores acreditam que um dos

principais problemas do marketing nesse ambiente é que as organizações tendem a ser

excessivamente voltadas para si mesmas, ditando o que consideram mais adequado para o

seu mercado, sem levar em conta o que os clientes desejam ou necessitam. Essa visão pode

ser sintetizada pela máxima “nós sabemos melhor o que é bom para você”.

Esse problema também foi levantado por Ford (1976) e Bruce (1995). Ao chamar a

atenção para os elementos que, em muitos casos, terminam moldando a filosofia de uma

40

organização sem fins lucrativos, Ford (1976) lembra que o produto de uma organização de

caridade está diretamente ligado aos seus objetivos, e significa diversas coisas para

públicos diferentes. Para os doadores, o produto é o resultado do trabalho da instituição

(por exemplo, se a empresa patrocina uma ONG que cuida de menores infratores, ela espera

a diminuição da delinqüência juvenil e a recuperação de jovens problemáticos). Um

produto diferente é “oferecido” aos voluntários, que compram com seu tempo, o apoio às

idéias e objetivos da organização. Essa visão pode ser bastante diversa, por exemplo, da

que têm os doadores e funcionários da instituição. Esses últimos, por sua vez, como

normalmente recebem valores menores que os pagos pelo mercado, também “investem” na

organização, num produto que pode estar relacionado, por exemplo, com a satisfação

pessoal de trabalhar num local não-comercial. Por fim, a organização oferece um produto a

seus clientes – aqueles que efetivamente são atendidos por seus projetos.

Para o pesquisador, cada um desses públicos tem uma visão definida sobre os

objetivos da instituição. Isso implica numa maior rigidez nos produtos de uma organização

do terceiro setor. Nesse sentido, ela será menos livre que uma empresa comercial para

realizar alterações nas suas ofertas ou produzir novas de acordo com as pressões do

mercado. Segundo Ford (1976) este conflito faz com que boa parte das organizações sem

fins lucrativos sejam orientadas para o produto (e não para o mercado). Em outras palavras,

“elas existem para proporcionar o produto específico que elas acreditam deva ser

propiciado. Quando seu produto não é mais demandado, elas teoricamente devem deixar

de existir” (FORD, 1976, p. 271).7

Bruce (1995) lembra ainda outros fatores que fazem com que as organizações sem

fins lucrativos não valorizem o ponto de vista dos clientes atendidos por ela: situação

monopolista (só ela atende aquele grupo); excesso de demanda; atendimento a populações

com baixa capacidade crítica e de mobilização, a idéia de que qualquer reclamação por

parte das pessoas atendidas poderia soar como uma ingratidão, forte crença nos seus

próprios valores, orientação para ação (“vamos fazer e ver no que dá”) e o desprezo pelo

conceito de soberania do consumidor.

7 Tradução livre da autora deste projeto

41

Num artigo para a Harvard Business Review, Andreasen (1982) afirma que muitas

organizações deixam de utilizar corretamente as técnicas de marketing, perdendo a

oportunidade de conquistar clientes e doadores. Para o autor, boa parte delas, apesar de se

considerarem orientadas para o mercado, na verdade estão focadas nos seus produtos ou

serviços ou dando demasiada atenção para o esforço de vendas.

Andreasen (1982) aponta alguns indicadores fundamentais que podem servir para a

organização refletir sobre sua orientação. Dentre os sintomas que poderiam indicar que a

empresa não está voltada para seus clientes estão:

1 – Ver a oferta como inerentemente desejável – Esse é um erro muito comum

que faz com que as organizações não consigam entender porque o público não reage

entusiasticamente à sua oferta. O autor sugere que para vencer esse problema, a

organização precisa conhecer de perto o seu público – desvendando seus hábitos e possíveis

barreiras que poderiam dificultar o acesso ao seu trabalho.

2 – Acreditar que o consumidor é ignorante – Se o público alvo não se interessa é

porque é desinformado, desinteressado ou preguiçoso. Mais uma vez o conhecimento sobre

o público, o que ele pensa e os possíveis entraves para a sua participação é o melhor

caminho para superar esse problema.

3 – Enfatizar demais as atividades de propaganda e relações públicas – Deixar

de lado o uso de todas as ferramentas de marketing, limitando-se à comunicação. Outro erro

é criar mensagens únicas, que não levam em consideração a diferença existente entre os

diversos públicos.

4 – Ver a pesquisa de mercado como um fator secundário – Essa visão é

reforçada pelos erros anteriores: se o meu produto é bom e for bastante divulgado, ele

naturalmente atrairá a atenção do público. A pesquisa de mercado é, portanto, desnecessária

ou, na maioria dos casos, só serve para confirmar as suposições da organização a seu

respeito.

5 – Ter uma única estratégia de marketing – Desconsiderar os diferentes

segmentos e suas necessidades distintas.

6 – Ignorar a competição genérica – A maioria das organizações prefere negar a

competição, deixando de levar em consideração outras organizações e produtos que

42

competem pelo interesse, satisfação das necessidades e recursos dos mesmos

consumidores;

7 – Seleção do staff de marketing – Muitas organizações recrutam seus

profissionais pelo conhecimento sobre o produto ou serviço e não pela expertise a respeito

do consumidor ou do mercado – que demora muitos anos para ser desenvolvida.

Para mudar essa orientação, Andreasen (1982) sugere que em primeiro lugar é

preciso reconhecer que tipo de orientação a organização apresenta no momento. Em

segundo lugar, iniciar programas de pesquisa sobre seus clientes. Realizar intercâmbio de

idéias com profissionais de marketing do setor empresarial, através de eventos, seminários,

reuniões, participação no conselho, também pode servir como fonte de novas propostas

para o terceiro setor. Andreasen (1982) lembra que o ambiente está permanentemente em

mudanças e que adotar uma orientação voltada para seus clientes pode trazer, para essas

organizações, resultados ainda melhores do que os alcançados pelas empresas.

González et al (2002) afirmam que a adoção de uma orientação para o mercado

exige a criação e o desenvolvimento de uma cultura organizacional que converta os

beneficiários e doadores no elemento central das operações da organização. Isso vai

demandar não apenas um foco externo, mas também a integração e coordenação dessa

visão para que ela seja colocada em prática pelos funcionários e a adoção de uma visão de

longo prazo.

Em outras palavras, a adoção dessa orientação precisa estar presente tanto na

filosofia/cultura quanto no comportamento da organização. Do ponto de vista

filosófico/cultural, a entidade precisa estar ciente da necessidade de se orientar

internamente em função dos seus beneficiários e doadores. É preciso que ela esteja atenta

ainda a seus competidores e que consiga estimular seus colaboradores a criar e desenvolver

relações mutuamente benéficas com os seus públicos-alvo.

Seu comportamento também precisa refletir essa postura através de uma série de

ações práticas:

1 - Gerar uma inteligência a respeito dos elementos mais relevantes para sua

ação – Inclui a aquisição, análise, interpretação e tratamento contínuo da informação. Para

isso, a organização deve se valer de instrumentos formais e informais, como pesquisas de

43

mercado, análise de performance, encontros, entrevistas e conversas. É importante que toda

entidade esteja envolvida na tarefa de gerar conhecimento sobre os seus públicos;

2 - Conseguir propagar entre todos os funcionários esse conhecimento – A

inteligência gerada precisa ser disseminada tanto horizontalmente quanto verticalmente.

Encontros onde são discutidos e analisados a situação atual, as tendências e evolução do

mercado e o futuro da organização são atividades que contribuem com esse desafio;

3 - Produzir respostas capazes e gerar satisfação tanto dos beneficiários quanto

dos patrocinadores – De nada adianta gerar conhecimento se ele não é colocado em

prática através de ações. A resposta da organização deve ser mutável e flexível, se

adaptando às demandas do mercado sem fins lucrativos. O uso de ferramentas estratégicas

de marketing, como a segmentação e diferenciação, tem papel fundamental nesse

desenvolvimento.

Segundo os autores, os benefícios dos que conseguem alcançar essa orientação são

muitos e vão desde ampliar a capacidade de levantar recursos até reforçar a habilidade de

prestar serviços no longo prazo. González et al (2002) lembram que o sucesso de uma

organização sem fins lucrativos está relacionado com a capacidade de alcançar sua missão

institucional – que deve, em última análise, guiar todos os seus objetivos.

Por fim, vale a pena destacar a recente contribuição de Liao et al (2001) que

propõem o desenvolvimento de um novo construto - segundo eles, mais adequado para se

entender a orientação de uma organização que não visa o lucro. Para os autores, tendo em

vista o fato de que o conceito de orientação para mercado foi desenvolvido dentro do

contexto das empresas, não seria correto simplesmente transferí-lo para a realidade das

entidades do terceiro setor. Elementos considerados vitais na visão empresarial, como foco

nos clientes, competidores e orientação para os lucros, assumiriam papéis secundários na

realidade do setor voluntário.

Assim, Liao et al (2001) propõem o conceito de orientação societal, que

consideraria, além dos aspectos relacionados aos clientes, competidores e empregados, as

necessidades dos diversos stakeholders da organização, bem como o bem estar da

sociedade da qual faz parte. Essa última dimensão é, segundo Liao et al (2001), a principal

44

distinção entre a orientação societal e a orientação para o mercado. Os autores destacam

ainda que a orientação societal precisa levar em conta aspectos como a colaboração com

outras entidades que não visam o lucro, o setor público e as empresas. Os próprios autores,

no entanto, destacam a natureza exploratória do seu artigo e incentivam o desenvolvimento

de novas pesquisas que pudessem tornar mais sólido o conceito de orientação societal e a

definição de seus elementos fundamentais.

2.4.3 Administração de Marketing

Nesse item são discutidos estudos teóricos voltados para a realidade das

organizações em fins lucrativos que abordaram tarefas relacionadas à gerência de

Marketing.

2.4.3.1 Análise

Yorke (1984) lembra que as organizações sem fins lucrativos enfrentam maiores

dificuldades no processo de análise, já que muitas vezes ela se torna inviável diante da

dificuldade de se conseguir informação de boa qualidade. Dados secundários nem sempre

estão disponíveis e os primários normalmente não podem ser comprados pela instituição.

Octon (1983) recorda ainda que, numa situação de recursos escassos, as instituições

do terceiro setor podem ser criticadas ao contratarem pesquisas de Marketing. Para muitos,

ao invés de gastar o dinheiro das doações coletando informações, essas organizações

agiriam melhor aplicando toda a verba diretamente no trabalho junto aos clientes. Para o

autor, no entanto, essa é uma visão equivocada já que, até mesmo por seu caráter social, é

fundamental que essas instituições se utilizem da pesquisa para conhecer melhor seus

clientes e patrocinadores, bem como o ambiente em que estão atuando.

Extremamente utilizada pelas empresas, a estratégia de segmentação enfrenta

algumas dificuldades no terceiro setor. Para Yorke (1984) ela se torna mais complicada, já

que é preciso atender ao conjunto da sociedade. Octon (1983) cita outras restrições: ainda

que consiga definir um grupo alvo a ser atendido, a instituição pode ter dificuldades para

45

estabelecer estratégias sobre as maneiras de se atendê-lo. O dilema pode ser exemplificado

por uma instituição que atende crianças com câncer. Ela é mais eficiente quando cuida

diretamente dos enfermos ou quando patrocina uma pesquisa sobre o assunto? Como se

pode ver, a resposta para essas questões nem sempre é óbvia.

Drucker (2002) lembra que as empresas têm que cultivar relações-chave apenas com

empregados, clientes e acionistas. Entidades sem fins lucrativos, ao contrário, precisam

lidar de maneira intensa com uma multiplicidade de públicos, cujas relações são de vital

importância para a sua sobrevivência.

Bruce (1995) distinguiu quatro categorias principais de clientes: os beneficiários, os

apoiadores, os stakeholders e os reguladores. Os primeiros são os que são atendidos pela

organização. Apoiadores incluem todos os que contribuem com recursos para a instituição,

incluindo os que compram seus serviços de assistência e os voluntários, que contribuem

com seu tempo. Os stakeholders podem ser entendidos como os profissionais da instituição,

os fundadores ou seus representantes e ainda o conselho diretor. Por fim, os reguladores são

as agências governamentais ou qualquer outra autoridade que regule o setor no qual a

entidade atua. Bruce (1995) lembra que em cada uma dessas categorias é possível encontrar

intermediários, através dos quais esses grupos podem ser acessados.

2.4.3.2 Marketing Mix

ProdutoNa visão de Shapiro (1973), as decisões de produto em organizações sem fins

lucrativos estão claramente relacionadas com as tarefas de atração e alocação de recursos

para a instituição. Assim como nas empresas, essa é uma ferramenta especial. Segundo o

autor, nessas organizações essa é uma decisão delicada, já que a oferta tende a ser algo

pouco concreto. Para um doador, por exemplo, o produto adquirido pode representar itens

tão impalpáveis quanto a satisfação pessoal ou o orgulho. Para tangibilizar tal produto,

algumas organizações usam de recursos como a entrega de brindes ou certificados.

46

Shapiro (1973) afirma que a exemplo do que acontece nos negócios, a política de

produto pode variar de uma organização para outra. Ela pode ser mais simples, se a

instituição tem uma missão limitada. No entanto, será preciso tomar decisões que dizem

respeito ao número de clientes atendidos e à qualidade da oferta. Se a missão da

organização pode ser alcançada de diferentes maneiras, a tendência é que essas decisões se

tornem mais complexas. Assim, uma organização voltada para a promoção do bem-estar da

juventude tem várias possibilidades de atuação como, por exemplo, a promoção de

atividades esportivas, educacionais, de lazer, voltadas para o mercado de trabalho, etc.

Assim como as empresas, as organizações do terceiro setor se deparam

cotidianamente com decisões a respeito de seu portfólio de produtos. Para facilitar essa

tarefa, Lovelock e Weinberg (1983) classificaram as ofertas de uma organização sem fins

lucrativos em três categorias. As primeiras são as centrais, que contribuem com a missão da

instituição. Produtos suplementares são os que ampliam o apelo dos produtos centrais da

organização ou servem para facilitar o seu uso. Por fim, existem os produtos para atração

de recursos, que têm por objetivo gerar dinheiro para a organização. Ainda que nos três

tipos de ofertas a instituição possa obter recursos, eles costumam ser mais afluentes nos

dois últimos. Os autores alertam que as organizações sem fins lucrativos devem utilizar o

conceito de portfólio, utilizado pelas empresas, procurando gerenciar o conjunto de ofertas

– e não cada uma delas de maneira independente. Lovelock e Weinberg (1983) propõem,

então, uma adaptação do modelo proposto por Day, criando um esquema voltado para as

necessidades das organizações do terceiro setor.

Segundo eles, todos os produtos ou negócios da organização devem ser avaliados

considerando-se tanto a lucratividade quanto a contribuição para sua missão principal. A

análise deve ter uma perspectiva de longo prazo e orientada para o futuro. Por definição,

produtos centrais e suplementares precisam contribuir para a missão da instituição. Já os

que têm como objetivo principal a atração de recursos devem se mostrar lucrativos. A

lucratividade considera tanto os ganhos diretos pela venda desses produtos quanto as

doações realizadas com o objetivo de financiar tal atividade. Os ganhos relativos a

campanhas gerais não devem ser colocados nessa análise, a não ser para reduzir os custos

de overhead não atribuídos diretamente aos produtos.

47

Nove células podem ser geradas através do cruzamento das condições de

lucratividade e participação na missão. A matriz permite um balanço completo dos

produtos da organização (ver figura 4). Ofertas situadas no ponto mais à direita e abaixo,

por exemplo, devem ser descartadas pela instituição. Para maximizar o uso dos produtos

centrais da organização, é preciso se mover para a esquerda e para o alto. No entanto, os

autores lembram que, na maioria dos casos, as organizações não esperam gerar lucros com

seus produtos centrais.

Anular Seletivamente

Ou

Vender a operação paracompradores externos

Anular prontamente

Ou

Vender a operaçãopara compradores

externos

Hab

ilida

de p

ara

cont

ribu

ir c

om a

mis

são

inst

ituci

onal

Contribuiativamente para amissão

Lucratividade

Neutro(compatível com amissão

P. de equilíbrio

Incompatível coma missão

Lucrativo Dá prejuízoManter status atual (sem

permitir que domine)

Ou

Agir como as empresascomerciais

Buscar maior sinergia coma missão (sem permiter

que domine)Ou

ManterOu

Agir como as empresascomerciais

Buscar seletivamenteo crescimento

Ou

Manter o status atual

Buscar maiorsinergia com a

missão

Ou

Aumentar alucratividade

Buscar mais doaçõesOu

Melhorar a eficiênciaem custos

ouSeletivamente

reduzir o escopo daoperação

Buscar maiorsinergia com a

missão e aumentar alucratividade

OuAnular prontamente

Anular prontamente

Figura 4 - Recomendações estratégicas para analisar o portfólio de uma organização públicaou sem fins lucrativosFONTE: LOVELOCK E WEINBERG, 1983

48

PromoçãoFord (1976) afirma que essa é uma das áreas que mais recebe a atenção das

organizações sem fins lucrativos. Isso ocorre em parte pelas limitações geradas pela rigidez

do produto (já que nem sempre é possível modificá-lo, é mais fácil promovê-lo). O foco na

promoção, segundo o autor, também se deve à crescente concorrência pela atenção dos

doadores.

Octon (1983) também destaca no seu estudo a promoção como a atividade de

Marketing mais visível das organizações sem fins lucrativos. O autor lembra que no

terceiro setor, a função tem um duplo papel. Ao mesmo tempo em que é necessário educar,

as mensagens precisam ser persuasivas para atrair recursos. No intuito de informar e

persuadir, a comunicação estará sempre exigindo ética e bom senso, já que o limite entre a

mensagem eficiente e a desagradável ou ofensiva é bem tênue. O autor afirma ainda que a

busca por novas mídias deve ser uma preocupação constante para as organizações sem fins

lucrativos.

Saxton (2001) realizou um estudo entre as organizações de caridade na Inglaterra

para analisar o uso de novas tecnologias, como a internet, a televisão digital e o celular no

marketing de suas atividades. O autor lembra que o uso dessas ferramentas, principalmente,

a internet, deve ser considerado parte do marketing mix de organizações de qualquer

natureza. Dominar esses recursos, segundo Saxton (2001), será tarefa primordial para que

as instituições possam se comunicar com a população mais jovem e que, no futuro, terá

suas relações dominadas por essas tecnologias.

Numa pesquisa com 75 organizações do terceiro setor, Saxton (2001) identificou as

principais funções desenvolvidas pelos sites dessas entidades. Informações básicas, notícias

e pesquisas pela internet foram as principais ações verificadas. Menos da metade (48%) das

homepages possibilitava a doação através de cartões de crédito. Um número menor (13%)

permitia a realização de chats sobre temas específicos. Apenas 14% desenvolviam uma

newsletter via email e 14% buscavam levantar fundos através de mensagens direcionadas à

mala direta eletrônica.

49

Saxton (2001) lembra que essas novas tecnologias oferecem oportunidades

ilimitadas de segmentação, com a produção da informação de maneira personalizada de

acordo com os grupos de interesse e que o uso delas vai levar as organizações a

desenvolver uma verdadeira cultura de marketing.

Olsen et al (2001) também analisaram as possibilidades de promoção e

relacionamento a partir do uso do email. Os autores lembram que ainda que o seu uso esteja

nos primeiros estágios é fundamental que as organizações comecem desde já a se

aperfeiçoar na sua utilização. Posicionar-se à frente de outras organizações será

fundamental mais tarde, quando, diante da competição excessiva, os retardatários terão

dificuldades de se colocar para seus clientes. Dentre outras possibilidades, o email permite

que as entidades se comuniquem com grandes grupos de apoiadores de uma maneira mais

efetiva e menos onerosa que outros meios.

Os autores sugerem uma metodologia para o desenvolvimento de relacionamento

através da internet, que inclui as seguintes tarefas:

- Conecte: O passo inicial é conseguir os endereços eletrônicos. Um detalhe fundamental

é permitir que o receptor da mensagem tenha a opção de sair da sua mala direta. Essa

iniciativa funciona como uma permissão para se comunicar com seu interlocutor.

- Dialogue – Na internet, essa conversa se dá através dos links sugeridos na sua

mensagem. Em qual deles o receptor navegou? Que caminhos ele percorreu?

Conhecendo o interesse do seu público, é possível adaptar mensagens futuras, incluindo

seus assuntos prediletos.

- Comunique - Estimule seu relacionamento através de mensagens periódicas. O formato

HTML permite uma comunicação mais atraente. Esteja preparado para atender as

solicitações que surgirem a partir desse contato.

- Apele - - Estimule doações através de comunicações específicas. Use os argumentos

específicos para cada tipo de cliente (tendo em vista as preferências que foram

auditadas no item “dialogue”. Facilite a ação do seu interlocutor, oferecendo a

possibilidade de doação através de sistema seguro de cartão de crédito.

50

- Reconheça – Doação realizada, é fundamental agradecer. Personalize sua mensagem,

reconhecendo a generosidade de maneira apropriada. Mostre

de que maneira o recurso doado estará sendo aplicado (como por exemplo a formação

de tantas crianças). Selecione uma pessoa adequada para assinar a mensagem.

Os autores reforçam os argumentos de Saxton (2001) de que esse meio de

comunicação se tornará mais importante à medida em que a população atual for

envelhecendo (tornando-se uma geração completamente habituada a essas tecnologias).

Mais do que esse motivo para desenvolver na sua utilização, no entanto, Olsen et al (2001)

lembram que esse é um meio ao mesmo tempo de baixo custo, personalizado, dinâmico,

interativo e cujos resultados podem ser mais facilmente mensuráveis.

PraçaPara Shapiro (1973), a relação com os canais de distribuição é uma preocupação

menos comum nas organizações sem fins lucrativos. Nessas instituições eles têm a função

primária de localização e informação. A localização é fundamental para a alocação de

recursos – já que o lugar onde está situada e atua se torna parte do produto da organização.

A localização também age de forma direta na atração de recursos de três maneiras: a

primeira por tornar as doações mais simples (o doador sabe onde pode realizar sua

contribuição); a segunda por estabelecer uma base de operações e, por fim, por fornecer

credibilidade e demonstrar o interesse da organização por determinada área, o que pode

servir como um incentivo a mais para os doadores locais. Octon (1983) reforça essa questão

ao afirmar que como uma intermediária, a organização precisa ver o seu posicionamento

físico como um facilitador do atendimento aos clientes e do acesso por parte dos doadores.

Segundo Ford (1976) uma organização precisa determinar onde as necessidades que

ela pretende atender estão localizadas e em que mercados elas ocorrem. Uma outra questão

diz respeito aos intermediários com os quais a organização quer atuar. O controle de canal

muitas vezes enfrenta dificuldades já que a organização lida com voluntários e outras

instituições sem fins lucrativos, cujo trabalho é de mais difícil ingerência. Isso se torna um

problema, porque pode gerar ofertas diferentes para diferentes públicos. Essa dificuldade de

51

controle também faz com que boas experiências locais nem sempre sejam aplicadas em

outras regiões (já que tanto o contato de cima para baixo quanto de baixo para cima são

dificultados).

PreçoNas considerações sobre as questões de preço, Shapiro (1973) chama a atenção para

as diferentes configurações de fontes que podem financiar uma organização sem fins

lucrativos. Se aproximando do modelo presente nas empresas, ela pode se auto-sustentar,

cobrando um valor de seus clientes que seja capaz de cobrir todas as suas despesas. A

função de Marketing nesses casos se torna mais simplificada, já que a atração e alocação de

recursos estão concentradas numa única figura. Isso, no entanto, nem sempre é possível,

principalmente para as instituições que lidam com assistência à população mais carente.

Nesses casos, costuma existir a figura do doador, que, com seus recursos, possibilita o

desenvolvimento do trabalho.

O preço traz aspectos monetários e não monetários. Museus podem cobrar

ingressos, hospitais, internações, escolas, mensalidades. Outra parte diz respeito a outros

valores, como, por exemplo, tempo, compromisso, esforço, amor, orgulho e prestígio.

Shapiro lembra que organizações como os alcóolicos anônimos esperam que seus

associados se abstenham do consumo dessa substância e tornem pública a luta contra o

vício, através de depoimentos nas reuniões. A parte intangível do preço tem um efeito

importante sobre os clientes, tornando-os mais fiéis, já que presumivelmente quanto maior

o preço, maior o valor recebido nessa troca. Tanto a parte monetária quanto a não-

monetária podem assumir diferentes configurações de acordo com os diferentes clientes e

doadores.

Ford (1976) lembra outros tipos de decisões envolvendo a precificação. Em alguns

casos, a instituição deve decidir se cobra o valor quase de mercado dos seus principais

produtos para financiar outras atividades menos atraentes. O autor afirma que as

instituições precisam analisar seus objetivos e atividades, estabelecendo prioridades –

estando sempre atento aos conflitos existentes entre eles.

52

Octon (1983) aborda a questão do preço a partir da perspectiva dos doadores.

Segundo o autor, normalmente são eles quem definem o valor a ser dado para a instituição

(a organização nesses casos tem pouco controle sobre os recursos que serão recebidos). O

autor afirma ainda que como o preço precisa estar bem justificado, é importante que as

entidades se preocupem em comunicar os benefícios gerados pelas contribuições

financeiras. Por fim, se a instituição está envolvida com atividades menos essenciais (por

exemplo, um zoológico), ela pode ter políticas de precificação mais próximas das empresas

comerciais.

53

Tabela 3 - Resumo do Referencial Teórico

Tema Conceitos Básicos

Orientação

- Organizações do terceiro setor tendem a ser voltadas para produto (Ford, 1976; Gonzalez et al,2002)

- Erros segundo Andreasen (1982), que caracterizam orientação para produto ou vendas:

1) Ver a oferta como inerentemente desejável;

2) Acreditar que o consumidor é ignorante;

3) Enfatizar demais as atividades de promoção;

4)Ver pesquisa de mercado como secundária;

5) Ter uma única estratégia de marketing;

6) Ignorar a competição genérica;

7) Staff de marketing pelo conhecimento funcional e não do mercado.

- Três posturas da orientação para mercado segundo Narver e Slater (1994) e González et al(2002)1) Gerar inteligência sobre os elementos relevantes;2) Propagar na instituição esse conhecimento;3) Produzir respostas capazes de gerar satisfação dos benefiários e doadores

- Colaboração terceiro setor para o auto-aperfeiçoamento (Shapiro, 1973; Liao et al, 2001)

Gerência deMarketing

1 – Análise

- Público mais amplo do que as empresas (Shapiro, 1973; Octon, 1983; Yorke, 1984; Bruce,1995; Drucker, 2002)

- Competência distintiva, na qual a organização deve se concentrar (Shapiro, 1973)

- Dois tipos de cliente: os beneficiados e doadores (Shapiro, 1973)

- Dificuldades relacionadas à informação, restrição de dados sobre o mercado, vendas, etc. (Ford,1976; Octon, 1983)

- Possível conflito de interesses entre beneficiários e doadores (Shapiro, 1973; Ford, 1976;Octon, 1983)

- Cenário mais complexo, onde competidores não são evidentes (Gallanger e Weinberg, 1991)

- Dificuldade de implementar uma estratégia de segmentação, com foco em poucos segmentos(Yorke, 1984; Octon, 1983)

54

Gerência deMarketing(cont.)

2 – Planejamento

2.1 – Produto

– Significa diferentes coisas para os diferentes públicos (Ford, 1976)

- Complexidade da política de produto determinada pela missão (Shapiro, 1973)

- Portfólio de produtos: centrais, suplementares ou de atração de recursos (Lovelock e Weinberg,1983)

- Produtos em geral intangíveis e difíceis de avaliar (Shapiro, 1973; Gallanger e Weinberg, 1991)

2.2 Preço

- Traz aspectos monetários e não monetários. Parte intangível tem função importante (Shapiro,1973)

- Pouco controle sobre as doações (Octon, 1983)

2.3 Praça

- Determinante na alocação e atração de recursos (Shapiro, 1973)

- Intermediários (voluntários ou instituições) podem ter efeito no resultado do trabalho (Ford,1976).

2.4 Promoção

- Área que recebe grande atenção (Ford, 1976) e se torna atividade de marketing mais visível(Octon, 1983)

- Precisa informar e persuadir, ter ética e bom senso (Octon, 1983)

- Novas tecnologias como instrumento fundamental na promoção do terceiro setor (Saxton,2001; Olsen et al, 2001)

2.5 Pessoas

- Funcionários são os marketeiros de plantão, responsáveis por cumprir as promessas feitas aosclientes, “nas horas da verdade”. (Lovelock, 2002; Grönroos, 1995)

- Interação entre clientes também precisa ser administrada. (Lovelock, 2002; Grönroos, 1995)

2.6 Evidência Física

- Aspectos físicos fornecem evidências tangíveis sobre as características do serviço dedeterminada organização. (Lovelock, 2002; Zeithaml e Bitner, 2003)

55

III MetodologiaEsse capítulo descreve a metodologia utilizada neste trabalho. São apresentadas as

razões que motivaram a escolha do tipo de pesquisa e a estratégia para coleta de dados. A

pergunta da pesquisa e a seleção dos casos estudados também são itens desta parte. Por fim,

são levantadas algumas limitações do método escolhido.

3.1 Tipo de Pesquisa

Este é um estudo exploratório que utiliza-se de metodologia qualitativa na coleta de

suas informações. A investigação exploratória é adequada para áreas onde o conhecimento

ainda não está totalmente sedimentado e sistematizado (VERGARA, 1997). Esse é

justamente o caso do Marketing nas organizações do terceiro setor, principalmente as que

trabalham com públicos de baixa renda. Especialmente no Brasil esse tipo de trabalho

ainda é pouco freqüente e, por isso, ainda se busca estabelecer um terreno mais sólido para

pesquisa.

Dentre as diversas estratégias de pesquisa – biografia, fenomenologia, grounded

theory, etnografia e estudo de caso – esta última pareceu mais adequada para os objetivos

finais, na medida em que se procura entender as organizações estudadas como um sistema

delimitado – a organização -, num determinado período de tempo –2003 - e lugar -

Brasil (CRESWELL, 1998).

Outra forma de análise capaz de auxiliar na escolha da estratégia leva em

consideração três condições: o tipo de questão de pesquisa; o controle do pesquisador sobre

os eventos comportamentais; e a atualidade dos acontecimentos (YIN, 2001). O quadro a

seguir resume as diferentes situações:

56

Estratégia Forma da Questão da

Pesquisa

Exige controle sobreeventos

comportamentais?

Focalizaacontecimentos

contemporâneos?Experimento Como, por que Sim Sim

Levantamento Quem, o que, onde,

quantos, quanto

Não Sim

Análise de

Arquivos

Quem, o que, onde,

quantos, quanto

Não Sim/Não

Pesquisa

Histórica

Como, por que Não Não

Estudo de

Caso

Como, por que Não Sim

Tabela 4: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.

FONTE: COSMOS CORPORATION (apud YIN, 2001)

Pela tabela 3, é possível perceber que questões do tipo “como” podem ser abordadas

em experimentos, pesquisas históricas e estudo de caso. O experimento, entretanto, exige

um controle por parte do pesquisador dos eventos comportamentais. Essa exigência

inviabiliza sua utilização nessa dissertação. A pesquisa histórica, por sua vez, é indicada

para acontecimentos passados. Esse trabalho, entretanto, está voltado para a atuação

contemporânea das organizações do terceiro setor. Dessa maneira, o estudo de caso mais

uma vez surge como estratégia mais adequada à realização do estudo.

Como argumentado por Yin (2001, p.21), o estudo de caso é uma forma de pesquisa

que “permite uma investigação para se preservar as características holísticas e

significativas da vida real – tais como ciclos de vida individuais, processos

organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações

internacionais e a maturação de alguns setores”. O estudo de caso parece, portanto, ideal

para essa dissertação já que se busca entender ao mesmo tempo alguns processos de

Marketing das organizações do terceiro setor e o seu nível de amadurecimento em relação a

esse conhecimento.

57

3.2 Pergunta da Pesquisa

A pergunta principal deste estudo é: como as organizações do terceiro setor vêem

e colocam em prática conceitos e ações de Marketing no desenvolvimento de suas

atividades.

3.3 Seleção dos casos estudados

Estarão sendo analisadas duas instituições - o Afro Reggae e o CDI. Essa escolha se

deve, em primeiro lugar, a uma avaliação da importância dessas organizações no terceiro

setor, tendo em vista seu tempo de atuação, o crescimento alcançado e prêmios recebidos

pelas duas instituições. Vale lembrar que CDI foi agraciado com o reconhecimento de

diversas organizações nacionais e internacionais. O Afro Reggae, por sua vez, recebeu em

2003 a Ordem do Mérito Cultural, distinção concedida pela presidência da república.

A seleção dos casos estudados também levou em consideração a questão da

conveniência, já que as duas instituições têm escritórios na cidade do Rio de Janeiro, local

de residência da pesquisadora. Outro fator determinante para a seleção dos casos foi a

disponibilidade e o interesse dos dirigentes e funcionários dessas instituições em participar

do estudo. Afro Reggae e CDI possuem ainda algumas similaridades, como por exemplo,

tempo de atuação, tamanho e estrutura da organização, orçamento anual, que permitiram

uma base para comparação entre as duas entidades. Esse último critério levou a

pesquisadora a descartar um terceiro estudo de caso com o VIVA RIO, na qual foram feitas

duas entrevistas com dirigentes, já que essa instituição possui estrutura e orçamento global

muito maior do que as do Afro Reggae e CDI, dificultando assim qualquer tipo de paralelos.

O número de casos estudados (02) se deve principalmente ao interesse de criar

diferentes perspectivas, procurando entender como organizações com origens e formas de

atuação diversas encaram e colocam em prática o Marketing. No entanto, como alertado por

Creswell (1998), em estudos de caso é preciso conciliar o desejo de mostrar vários pontos

de vista com a necessidade de se aprofundar cada universo abordado. Nesse sentido, essa

58

dissertação procura seguir a tradição desse método de pesquisa, não ultrapassando o limite

recomendado de quatro casos (CRESWELL, 1998).

3.4 Coleta de dados

Segundo Creswell (1998), o estudo qualitativo se baseia na coleta exaustiva de

dados, de diferentes fontes de informação – entrevistas, observações, documentos,

softwares, emails e materiais audio-visuais. Como material secundário, foram levantados

para esse trabalho folders, publicações, matérias de revistas e jornais, com o objetivo de

viabilizar uma descrição detalhada do contexto e das atividades das duas organizações.

A seleção dos entrevistados levou em consideração a preocupação com dois

aspectos: a hierarquia dentro da organização e a atuação em áreas notadamente relacionadas

ao marketing. Por isso, foram entrevistados os profissionais que tivessem cargos de

direção/coordenação e que, portanto, tivessem um papel fundamental na discussão e

implementação das questões estratégicas da organização. Além disso, buscou-se entrevistar

também os coordenadores de áreas como comunicação e captação de recursos – caso elas

existissem formalmente no organograma da instituição. No Afro Reggae, por exemplo, não

havia nenhum profissional que respondesse exclusivamente pela captação, sendo as

perguntas específicas sobre esse assunto direcionadas ao coordenador executivo e à

coordenadora administrativa. Foram entrevistados os seguintes representantes de cada

instituição:

No Afro Reggae:

– José Jr. – Coordenador Executivo

– Márcia Florêncio – Coordenadora Social/Adminstração

– Écio de Salles – Assessor da Coordenação Executiva

– Christine Keller – Coordenadora de Comunicação

No CDI:

– Ricardo Prado Schneider – Coordenador Executivo do CDI RJ

59

– Rodrigo Alvarez – Coordenador de Relações Institucionais

– Carlos André Ferreira – Coordenador de Comunicação8

As entrevistas se basearam em questionários semi-estruturados, permitindo a

inclusão de temas não previstos inicialmente pela pesquisadora. Como os entrevistados, na

sua maioria, não eram profissionais da área de marketing, as perguntas procuraram ser

adaptadas para uma linguagem coloquial, que fugisse aos jargões técnicos. As conversas

levaram entre 30 minutos (a mais curta) a 2 horas (a mais longa). Todas foram gravadas e

transcritas. A pesquisadora teve a oportunidade de assistir, em ocasiões distintas, a duas

palestras com José Jr., do Afro Reggae, e Ricardo Prado Schneider (do CDI). A descrição

dos casos foi enviada aos coordenadores entrevistados para que eles avaliassem a sua

fidelidade à atuação da organização.

3.5 Limitações

Por sua natureza exploratória e pelo método utilizado – o estudo de caso – esse

trabalho tem seus resultados restritos às organizações estudadas, não permitindo

generalizações.

Como todo estudo, está relacionado com a visão de mundo e interpretações da

pesquisadora. Nesse trabalho essa questão é particularmente importante, já que boa parte

das classificações relativas às tarefas de marketing desenvolvidas pelas organizações não

foram realizadas pelos entrevistados. Com exceção das atividades de promoção, as demais

ações como concepção e administração de produto, precificação, localização, entre outras,

foram entendidas e esquematizadas pela autora dessa dissertação a partir da revisão de

literatura deste estudo.

Vale ressaltar ainda que outro aspecto a interferir nos resultados diz respeito às

interações com os diversos entrevistados e suas avaliações quanto à importância deste

trabalho, familiaridade com pesquisas acadêmicas e com o assunto em questão. A seleção

das pessoas a serem ouvidas também é um fator a influenciar os resultados, não apenas pelo

60

recorte que faz da atuação dessas organizações, mas também pelo fato de que o conteúdo

das entrevistas está vinculado às percepções desses indivíduos (que não necessariamente

correspondem às de toda organização).

Por fim, vale destacar que, num país com as diferenças sociais como o Brasil, é

difícil manter uma perspectiva imparcial de observador, tendo em vista o caráter e o tipo de

atividades desenvolvidas pelas organizações do terceiro setor. Diante de um quadro de

indiferença e dificuldades sociais, o trabalho realizado por essas instituições tende a ser

louvado, ainda que no dia-a-dia elas também enfrentem dificuldades e dilemas éticos

inerentes a qualquer instituição. Esse é, portanto, um potencial viés que pode ter interferido

nos resultados dessa pesquisa.

8 No segundo semestre de 2003, Carlos André Ferreira deixou a coordenação de comunicação do CDI, sendosubstituído por Cristina de Luca, jornalista com atuação em cadernos de informática da grande imprensa.

61

IV Descrição dos CasosNesse capítulo serão apresentados os dois casos estudados nessa dissertação: do Afro

Reggae e CDI.

4.1 Caso Afro Reggae

4.1.1 Um breve histórico

O ano de 1992 foi marcado por uma série de incidentes na cidade do Rio de Janeiro.

Depois de um arrastão na praia do Arpoador, a prefeitura decidiu proibir a realização de

bailes funk na cidade. Esse decreto inviabilizou o recente e ainda pequeno negócio de um

grupo de jovens, que produzia festas embaladas pelo ritmo. Como alternativa eles

passaram, então, a realizar eventos temáticos sobre Reggae.

Além das festas, o grupo decidiu criar um jornal dedicado à divulgação da cultura

negra. Assim, em janeiro de 1993, surgia o Afro Reggae Notícias, como conta na entrevista

José Jr., coordenador executivo do Afro Reggae e um dos fundadores do grupo:

“O jornal era voltado para uma população que estava

completamente sem informação. Era sobre cultura afro-brasileira.

Ele não tinha uma faixa etária definida. Era para quem tinha

interesse de saber mais sobre a cultura negra. Principalmente sobre

afro e reggae – por isso é Afro Reggae. A gente queria atingir mais

as pessoas negras”.

A iniciativa pretendia criar uma visão nova, que fugisse dos estereótipos e

preconceitos que acompanhavam a produção dos artistas negros. Um dos objetivos do

projeto era valorizar a auto-estima da população jovem e de cor, interessada em ritmos

como reggae, hip-hop e soul. Desde seu início, o Afro Reggae Notícias era produzido não

por jornalistas, mas por pessoas que se interessavam pelo tema da cultura afro. O jornal,

que deveria ser mensal, enfrentava dificuldades financeiras que inviabilizavam uma

62

periodicidade regular. Mobilizados para produzir a publicação, os integrantes do grupo se

aproximaram de diversas instituições e ONGs, como o Sindicato dos Funcionários da

Previdência Social (SINDSPREV), o Instituto de Estudos de Religião (ISER) e o Centro de

Articulações e Populações Marginalizadas (CEAP), acrescentando novas discussões ao

trabalho do Afro Reggae Notícias. O contato com essas instituições serviram para que o

grupo tivesse um aprendizado sobre a dinâmica de funcionamento de uma organização não

governamental.

Paralelamente à produção do jornal, o grupo começou a discutir uma atuação social

mais direta, a exemplo do que acontecia com projetos como o Olodum, da Bahia. As

discussões, no entanto, ainda eram vagas e sem um foco específico. No dia 30 de agosto de

1993, um acontecimento determinou definitivamente os rumos do projeto. Um bando de

policiais invadiu a favela de Vigário Geral e assassinou 21 pessoas, como forma de vingar a

morte de quatro companheiros. A ação horrorizou o mundo e foi o estopim para uma série

de reações organizadas por diferentes segmentos da sociedade.

Mobilizado pela chacina, o grupo decidiu colocar em prática suas discussões.

Participando de reuniões semanais junto do Movimento Comunitário de Vigário Geral, o

Afro Reggae começou a delinear sua atuação que teria como objetivos básicos resgatar a

auto-estima e a liberdade dos moradores da favela.

Em junho de 1994, foi lançado oficialmente o primeiro Núcleo Comunitário de

Cultura. A opção por atuar junto aos jovens parece ter sido uma conseqüência natural do

projeto, já que esse era também o público que já tinha maior afinidade com o jornal e

freqüentava aos eventos produzidos pelo Afro Reggae.

“O projeto surgia com um objetivo bem claro: desviar os jovens do

caminho do narcotráfico e do subemprego. Com o início das

oficinas, de reciclagem de lixo, de percussão e de dança afro,

começamos a trabalhar diretamente com crianças e pré-adolescentes

da comunidade. O perfil de quem procurava as oficinas era

exatamente o público-alvo que queríamos atingir, ou seja, jovens em

63

situações de risco, meninos que se aproximavam perigosamente do

mundo do tráfico”. (JÚNIOR, 2003, p. 60).

O relacionamento com outras organizações do terceiro setor foi essencial para que o

Afro Reggae conseguisse os recursos básicos para o trabalho nessa fase inicial. Além disso,

a experiência de produzir festas e eventos, possibilitava ao grupo gerar fundos sempre que

uma causa maior exigisse, como lembra José Jr. no seu livro:

“Uma prática constante no Afro Reggae (e que dura até os dias de

hoje) é que sempre que enfrentamos um problema financeiro

idealizamos eventos para angariar fundos”. (JÚNIOR, 2003, p. 39)

Em 1995, o Afro Reggae conquistou dois aliados importantes. O músico Caetano

Veloso e a atriz Regina Casé se encantaram pelo trabalho desenvolvido pelo projeto,

apadrinhando a banda principal, a AfroReggae9. O endosso dos artistas foi o empurrão que

a iniciativa precisava para ganhar maior notoriedade junto aos veículos de comunicação e

demais segmentos da sociedade. A divulgação espontânea gerada por matérias em TVs,

jornais e revistas trouxe novos colaboradores e parceiros.

O projeto, com o passar dos anos, foi ganhando fôlego. De um lado, através da

profissionalização das bandas formadas pelos jovens atendidos pelo Afro Reggae. De outro,

através da expansão das atividades e das localidades atendidas pelo projeto.

Em 1997, o Afro Reggae inaugurou o Centro Cultural Afro Reggae Vigário Legal,

com um espaço físico bem estruturado, que permitiu melhor planejamento e o

aperfeiçoamento da qualidade do trabalho. No ano seguinte, a banda AfroReggae lançava o

primeiro espetáculo profissional - o “Nova Cara” - que, além do Brasil, excursionou por

países como França, Alemanha, Holanda e Inglaterra. O sucesso da banda principal que em

2000 foi contratada pela Universal Music para gravar um Cd serviu como mais um

9 O nome da organização é Afro Reggae, com as duas palavras separadas. Já o nome da banda forma umaúnica palavra “AfroReggae”, sem espaço entre os nomes.

64

incentivo para o desenvolvimento de novos grupos, que hoje também trilham o caminho da

profissionalização.

4.1.2 Estrutura e missão

Atualmente o Afro Reggae desenvolve diversos programas e projetos em quatro

comunidades do Rio de Janeiro – Vigário Geral, Parada de Lucas, Cantagalo e Cidade de

Deus. Nas três primeiras, mantém Núcleos Comunitários. Na Cidade de Deus atua em

parceria com a Casa de Santa Ana – centro voltado para o atendimento de idosos. No total

são atendidos diretamente pelo projeto cerca de 500 jovens. Boa parte desses rapazes e

moças recebe bolsas, em valores que variam entre R$25,00 e R$130,00.

O grupo mantém, em média, 60 colaboradores, sendo 35 fixos e 25 contratados de

acordo com a realização de projetos. Atualmente, o trabalho com voluntário não representa

uma parcela significativa do pessoal na instituição. No corpo de funcionários estão

psicólogos, assistentes sociais, produtores, técnicos, artistas, entre outros tipos de

profissionais. No seu organograma, o Afro Reggae mantém uma Coordenação Institucional,

composta pelos seguintes membros:

• Coordenador Executivo: José Junior

• Coordenadora Social/Administração: Márcia Florêncio

• Coordenador Adjunto: Luiz Fernando Lopes (Tekko Rastafari)

• Assessor do Coordenador Executivo: Écio de Salles

• Coordenadora de Comunicação: Christine Keller

• Coordenador de Imagens: Ierê Ferreira

• Coordenador do Centro Cultural: Carlos Eduardo Vasconcellos (Duda)

• Coordenador do Núcleo do Cantagalo: Micheli Sobral

• Coordenação de Parada de Lucas: Evandro da Costa

• Comissão social: Lidia Matassoli e Gisela Matassoli

Na sua homepage, a ONG define assim a missão que justificou a sua criação e que

perdura até os dias de hoje:

mailto:[email protected]









65

“oferecer uma formação cultural e artística para jovens moradores

de favelas de modo que eles tivessem meios de construir suas

cidadanias e com isto pudessem escapar do caminho do narcotráfico

e do subemprego, transformando-se também em multiplicadores para

outros jovens”.

4.1.3 Públicos

Desde o seu início, o Afro Reggae estabeleceu como público prioritário a população

jovem, oriunda das comunidades mais pobres da cidade. Mas, com o tempo, o grupo

percebeu que era preciso ampliar o escopo da sua abrangência, até para que pudesse atender

melhor essa população, como esclarece José Jr.:

“O público alvo é sempre o jovem negro, favelado e nordestino.

Nesses 10 anos de atuação, percebemos que somos uma dessas

‘pontes’ que liga a Cidade Partida. Essa ponte tem que ter uma via

de mão dupla. Não é só pegar o pessoal da favela e colocar no

asfalto. É levar o pessoal do asfalto para dentro da favela também. O

nosso público alvo, num primeiro momento, eram as pessoas que

tinham interesse pela cultura afro-brasileira. Com o trabalho social,

veio um público mais específico, que é o jovem, nordestino, favelado.

Hoje, não é mais só esse público. Nós temos programas de rádio,

fazemos muitos shows em locais de classe média. Temos interesse em

envolver os jovens brancos de classe média, de classe alta, os

estrangeiros - fazemos vários intercâmbios com instituições de

dentro e fora do Brasil. Então, o trabalho está ficando muito

eclético. Mesmo sendo muito eclético, ele continua voltado para

atender os jovens de favela – o que é fundamental”.

66

A escolha da arte como veículo de transformação se deu a partir da percepção de

que, para os jovens das comunidades mais pobres, a motivação para a entrada na

criminalidade não estava apenas nas dificuldades econômicas, mas principalmente no

desejo de reconhecimento social, como destaca José Jr.:

“A nossa idéia é estar inserindo o jovem no mercado de trabalho.

Em segundo lugar é fazer com que esses jovens possam ser ídolos.

Por que hoje você vê os jovens da favela admirando o Fernandinho

Beira Mar? Porque ele era um cara igual a eles...O traficante tem as

melhores roupas, tem automóveis, tem as mulheres, tem o poder.

Fora isso, o cara olha a TV e só vê gente linda, branca, todos

belíssimos! E ele não é aquilo!”

Na sua proposta, o Afro Reggae não tem a pretensão de transformar em artistas

todos os jovens atendidos pelo projeto. A idéia é utilizar essa linguagem para desencadear

um processo de crescimento pessoal e social, como explica Écio de Salles, um dos

coordenadores do grupo:

“A gente tem consciência - e tenta passar para os jovens que estão

no Afro Reggae - que nem todos serão artistas. Imagine se os 400 se

tornassem artistas? Não tem mercado, não tem espaço, nem todo

mundo tem o talento e a dedicação necessários para tal. (...) Assim, é

fundamental essa perspectiva de que o jovem que entra em qualquer

projeto, seja artista no futuro ou não, possa se tornar uma pessoa

melhor. Se ele puder fazer parte da sociedade ativamente, se

entender os problemas que a gente vive hoje e participar na busca de

novas soluções, ele se tornou uma pessoa melhor. E o jovem que

cresce num lugar violento e estigmatizado - vendo que as pessoas

que se dão bem são os bandidos, os traficantes, os que recorrem à

violência - se ele não escolhe esse caminho, já é importante. Se ele

67

escolhe o trabalho honesto, onde ele não prejudique outras pessoas,

ele já alcançou alguma coisa”.

4.1.4 Localização

Com a proposta de desviar os jovens do caminho da criminalidade, o Afro Reggae

tem como um dos critérios básicos para a localização das suas ações o nível de violência

das comunidades a serem atendidas. Dessa maneira, a ONG só atua em lugares

considerados problemáticos, como explica José Jr.:

“A gente recebe solicitações para montar grupos do Afro Reggae em

centenas de favelas, até em outros países. Mas nós não temos

interesse. Recentemente recebemos um convite do SESC para atuar

numa parceria num projeto experimental no Complexo do Alemão.

Esse trabalho vai começar em breve e terá duração de seis meses. Eu

gosto muito do Complexo de Alemão – a gente já fez Conexões

Urbanas lá. Quer dizer, Vila Cruzeiro, Complexo do Alemão, Vila

Vintém, Furquim Mendes são lugares muito violentos, mas pelos

quais a gente tem muito carinho. A gente pensa muito nisso: se não

for violento, a gente não entra. Por exemplo, a gente recebeu um

pedido da União Européia para fazer um trabalho em cinco

comunidades, mas nenhuma delas tinha problema com tráfico, com a

violência. Lá nós seríamos apenas animadores culturais – o que não

é o nosso propósito”.

Embora não existam dados oficiais para embasar tais decisões, José Jr. explica que

as visitas às comunidades e a conversa com os seus moradores terminam sendo decisivos

nessa escolha:

“O que nos faz sentir que o índice de criminalidade é muito grande?

A nossa entrada e as nossas conversas. Não existem dados

68

sistematizados de quantas pessoas têm no tráfico ou quantas pessoas

foram mortas. Isso são ‘portas fechadas’, são ‘muralhas da China’.

O que nós estamos fazendo agora, através da parceria com

instituições como a UFRJ e Faculdade Cândido Mendes, é levantar

dados históricos ou estatísticos sobre essas comunidades. A gente

recebeu recentemente um número dizendo que aumentou em 252% o

número de homicídios cometidos pela polícia militar. A gente abre

espaço nas comunidades para essas instituições e, por outro lado,

passa a ter acesso aos dados levantados por elas. A nossa proposta é

ter algumas dessas informações até o segundo semestre de 2004”.

4.1.5 Levantamento de Informações

A busca por informações e por um conhecimento aprofundado da realidade das

comunidades é uma preocupação do grupo não apenas no momento de entrada num novo

local, mas também ao longo do desenvolvimento dos projetos. Os integrantes da

organização procuram estreitar os relacionamentos com os jovens e demais pessoas das

favelas onde atuam, extrapolando os contatos feitos através das atividades oficiais e

regulares. Além de estar presente no cotidiano dessas comunidades, o grupo tem no seu

quadro de funcionários profissionais que vieram e ainda hoje vivem nesses mesmos locais:

“Em relação ao jovem da favela, a gente é muito vivo. Hoje o Afro

Reggae tem várias pessoas que trabalham nas comunidades, que

estão presentes no dia-a-dia. (...) Então, a nossa estratégia é muito

do dia-a-dia, da convivência, da troca. Buscando entender e ser

entendido. (...) Buscamos também estar conectados com os

movimentos que surgem ali - não só sociais, mas os movimentos de

pensamento, os movimentos das donas de casa.... Não apenas os

movimentos organizados ou legitimados. A gente busca estar

conhecendo, para que a gente possa prestar um trabalho cada vez

melhor. Eu, por exemplo, não venho nesse escritório há quase 40

69

dias. Eu fico o mínimo possível no escritório. Procuro estar sempre

junto aos projetos”. (José Jr.)

Segundo José Jr., ainda que informal, o retorno obtido através desses contatos

costuma receber grande atenção por parte da coordenação institucional do grupo.

“Muitas vezes uma fala de um garoto pode mudar o Afro Reggae

inteiro. O seminário que realizamos recentemente aconteceu porque

um garoto teve um problema e ninguém conseguiu resolver. Então,

resolvemos fazer a reunião. Às vezes você está tão envolvido que não

consegue resolver.(...) Isso acontece: um problema, uma solução, um

pedido, uma fala faz a gente mudar de rumo - não o rumo

institucional, não da essência, mas da forma de atuação”.

Como explica José Jr., essa abertura ao que acontece fora das instâncias

institucionais do Afro Reggae é parte da filosofia do grupo e possibilita enriquecer o

trabalho desenvolvido pela organização. Esse é o caso, por exemplo, de três bandas do Afro

Reggae que não foram criadas pela organização, mas por grupos de jovens que se reuniam

para produzir sua própria música.

“Hoje o Afro Reggae tem oito bandas. Dessas, cinco foram pensadas

a nível institucional. Três foram criadas por esse movimento em

torno do grupo. Então, a gente usa muito esse lado intuitivo, de uma

maneira muito orgânica”.

4.1.6 Produto

No total, o Afro Reggae tem 13 subrupos em atividade10: oito bandas, duas trupes

de circo, uma de teatro, um coral e um grupo de dança. A organização está à frente ainda de

10 A descrição de cada projeto do Afro Reggae se encontra no item Anexos.

70

atividades ligadas à área de saúde, como a Barraca da Saúde e a Trupe da Saúde, de

informática e de projetos de comunicação como o Informativo Kizumba (impresso sobre

saúde) e de dois programas de rádio (o AfroRitmia e o Baticum), na rádio Viva Rio AM.

Sua estrutura física inclui, além da sua sede administrativa, um centro cultural em Vigário

Geral (que no momento passa por reformas), um anfiteatro, um escola de informática e

outra de vídeo.

Desde 2001, o Afro Reggae desenvolve, em parceria com a prefeitura da cidade do

RJ (Assessoria Especial de Eventos), o projeto Conexão Urbanas. São grandes shows com

artistas de peso no cenário musical brasileiro, que se apresentam gratuitamente para o

público em favelas da cidade. Já participaram músicos como Gilberto Gil, Caetano Veloso,

Adriana Calcanhoto, Cidade Negra, entre outros. Na produção destes eventos, o Afro

Reggae procura empregar jovens integrantes dos seus projetos sociais.

Além das bandas e dos shows, o grupo realiza a venda de camisas e instrumentos

musicais na sua sede e em stands montados nas apresentações dos seus projetos. Como

explica a coordenadora Márcia Florêncio, o Afro Reggae deseja no futuro incrementar o

portfólio de produtos vendidos pela organização:

“A gente tem vários sonhos nesse aspecto: ter uma grife, uma loja,

mas o que temos de concreto hoje são as bandas, os shows, a venda

de camisas, numa escala razoável, e de instrumentos, que é ainda

muito pequena. Estamos, porém, sem uma política de vendas

interessante, então, tudo ainda é muito mambembe, simplório”.

Para José Jr., com esses produtos, mais do que difundir a própria marca, o Afro

Reggae pretende fomentar novas discussões sobre as questões sociais:

“Se a gente quisesse ter a marca difundida, a gente tocaria pagode

ou uma música puramente comercial. A gente sabe que poderia

ganhar mais dinheiro do que ganha. A gente sabe que poderia

lançar coisas para vender muito mais do que vendem. Só que isso

71

iria contra a nossa ideologia, a gente tem uma ideologia que não nos

permite fazer um monte de coisas. A gente lança produtos com os

quais tem afinidades ideológica e política. Por exemplo, vamos

lançar uma camisa que é um Jesus Cristo negro. Todo mundo sabe

que naquela região onde Jesus nasceu é impossível ter olhos claros,

cabelos louros e pele alva. A gente vai lançar essa camisa, não para

afrontar, mas para conscientizar e fazer uma discussão”.

Lidando em todos os seus projetos com iniciativas artísticas e culturais, o Afro

Reggae tem sempre uma preocupação de conciliar objetivos estéticos e sociais. Assim, a

criação de uma nova banda ou espetáculo procura levar em consideração, mais do que as

questões criativas inerentes a sua realização, a possível contribuição para o trabalho social

que vem sendo desenvolvido, como explica José Jr.:

“Quando a gente constrói um projeto de maneira planejada, ele

ocorre muito mais por uma necessidade social, do que por um

aspecto meramente criativo. A gente pensa em fazer um espetáculo e

ele está muito mais ligado a um problema social, do que a uma idéia

artística, cultural isolada. É artístico, é cultural, mas está muito mais

conectado com o problema social”.

4.1.7 Qualidade

Essa visão que prioriza os aspectos sociais não impede, no entanto, que o Afro

Reggae busque nas suas realizações um padrão de qualidade considerado ideal pelos

coordenadores do grupo.

“Nada que a gente faça é mais ou menos. Não tem desculpa. Você vê

pelos cartazes que a gente cria. Investimos pesado no que a gente

acredita. Tem esse aspecto estético e de conteúdo. (...) Todo o nosso

trabalho foi voltado para profissionalizar e tornar bom de fato os

72

produtos que a gente cria. E atuar no mesmo sentido, com as pessoas

que vão criar essas bandas, grupos, trupes, etc. (...) Então é isso que

interessa e que dá legitimidade. Essa busca de uma qualidade. Existe

um vício dos projetos sociais: se é da favela, então, qualquer coisa

‘tá bonitinho’, ‘tá bom’... Então, a gente deu um salto muito grande,

tendo formado essa equipe de coordenação e de frente que tem muita

qualidade e que combina linguagens diferentes”. (Écio de Salles)

“Há pouco tempo o Afrolata se apresentou num evento do Projac.

Quando ele vai ao Projac, ele não está ali para o pessoal dizer ‘que

legal’. Ele tem que ter qualidade artística, cultural. Você não pode

consumir um produto do Afro Reggae porque quer nos ajudar. Você

tem que consumir porque gosta e é bom. Você nem sabe que é um

projeto social. É legal quando você compra o produto, gosta, e só

então descobre que é de um trabalho social”. (José Jr.)

Na avaliação global da qualidade do seu trabalho, no entanto, o Afro Reggae ainda

não possui métodos ou índices sistematizados. Segundo Márcia Florêncio, esse é um dos

temas que vêm sendo discutidos nas últimas reuniões dos coordenadores. Apesar de não

possuir um modelo formal de avaliação, pode-se perceber no grupo uma maior ênfase aos

aspectos qualitativos do que aos relacionados, por exemplo, à quantidade de pessoas

assistidas pelo projeto, como sugere a entrevista com o coordenador Écio de Salles:

“Nós tentamos trabalhar entendendo essas pessoas. Nunca tratando

o nosso trabalho como um número. Por exemplo: ‘a gente tirou x%

de jovens do tráfico, em Vigário Geral’. Isso seria muito interessante

- saber que tantos jovens não entraram pro tráfico. Mas, para gente,

não interessa saber que foram 200 pessoas – interessa o Anderson, o

Altair, o Juninho, o Lequinho, a Raquel, a Amanda – essas pessoas

73

com quem a gente trabalha. Então é isso que interessa e que dá

legitimidade”.

4.1.8 Promoção

A promoção de suas atividades e produtos se baseia nas ações de relações públicas e

assessoria de imprensa. Como o início do seu trabalho coincidiu com a Chacina de Vigário

Geral (período em que a favela teve ampla cobertura da imprensa), seus coordenadores

aprenderam desde cedo a lidar com repórteres e câmeras de TV. O apoio de personalidades

de destaque no meio cultural brasileiro é outro fator que ajuda a alavancar a divulgação do

grupo. No Afro Reggae, essa tarefa chega a ser confundida com a própria definição de

Marketing, como fica evidente na resposta de José Jr. para a pergunta sobre que atividades

de marketing o Afro Reggae costuma desenvolver:

“Nós somos meio ‘marketeiros’. A gente cria fatos que provocam

notícias - e notícias atraem visibilidade. Não tem uma equipe que

faça isso. No caso, têm pessoas que pensam nisso. (...) [Uma ação de

marketing] É criar um fato que possa ecoar nacionalmente ou

internacionalmente, que faça com que os produtos tenham mais

visibilidade”.

O Afro Reggae consegue ampla cobertura da imprensa ao realizar eventos como o

batizado da banda principal – que teve como padrinhos a atriz Regina Casé e o cantor

Caetano Veloso. A inauguração do centro cultural do grupo também teve a presença de

diversas personalidades e o registro pelos veículos de comunicação. Shows e turnês das

bandas são outro importante elemento de promoção do Afro Reggae. O grupo conta com o

trabalho de uma empresa de assessoria de imprensa, responsável tanto por atender às

demandas dos jornalistas quanto sugerir pautas de interesse da organização. O Afro Reggae

parece ter uma visão estratégica desse trabalho, procurando selecionar os veículos onde vão

estar presentes e o conteúdo das mensagens que estará sendo passado pelas matérias:

74

“A gente se preocupa com a imprensa – mas não vai a tudo. Tem

vários programas, que a gente não vai”.

“Hoje para entrevistar a banda AfroReggae tem que ser fora de

Vigário Geral, para poder dar voz a outros grupos. Quando ela

surgiu em 95, tinha por objetivo fortalecer a auto-estima dos

moradores de Vigário Geral, que só viviam sob a cultura do medo,

do terror e da violência. Então, a gente só falava de Vigário,

Vigário, Vigário...Lançamos o espetáculo “Nova Cara” e ele fala da

realidade das favelas do Rio de Janeiro. (...) Nossa intenção é fazer

com que a banda seja vista como uma música de favela. Ela é hoje é

vista como uma banda de favela do Rio. A gente quer que ela seja

vista como uma banda de favela do Brasil – que em Recife, o cara de

lá goste e tenha afinidade”.

Procurado constantemente por jornalistas para opinar sobre algumas das principais

questões do país, o Afro Reggae criou, em 2003, o Nucleopar, que pretende ser um núcleo

de reflexão, produção e difusão do conhecimento gerado pelo Afro Reggae ao longo dos

anos.

O Afro Reggae tem no seu organograma uma Coordenação de Comunicação, que é

responsável pela produção e difusão de informações dentro e fora do grupo. Dentre as

responsabilidades deste departamento estão a manutenção do site, a produção de dois

programas de rádio e de uma mala direta com as notícias sobre o Afro Reggae. A

comunicação responde ainda a todos os emails com perguntas ou sugestões que são

enviados ao grupo através da homepage (uma média de 25 por dia). Através do site, é

possível acessar o portal do “Viva Favela”, iniciativa desenvolvida pela ONG Viva Rio,

com serviços sobre empregos, informações sobre as comunidades das favelas e rádio. Para

José Jr., o trabalho de comunicação é fundamental na medida em que também pode ser

transformador da realidade social:

75

“A internet é um grande instrumento de revolução. Várias

campanhas mundiais hoje são feitas pela internet, por email. (...) É

uma ferramenta revolucionária, que ainda não está cumprindo seu

papel como deveria – vai significar ainda mais! Eu acho que o Afro

Reggae tem que estar conectado nisso. Não só o Afro Reggae, mas

vários grupos. A gente busca a nossa evolução. Então, temos um site,

que em breve vai ser um portal e não será só do Afro Reggae. A

gente tem dois programas de rádio, uma assessoria de imprensa, a

mala direta por email”.

Os shows e apresentações dos diversos grupos também são um importante meio de

promoção. Por isso, a organização costuma atender aos convites que são feitos para tocar

nos mais diversos locais: dos shopping centers sofisticados até escolas localizadas nos

subúrbios, como fica evidente no trecho do livro de José Jr.:

“A banda AfroReggae passava a se apresentar em diversos pontos

da cidade. Noventa por cento desses locais eram desprovidos de

tudo. Queríamos mostrar o resultado social do nosso trabalho, por

isso dificilmente recusávamos um convite. Era só entrar com o

lanche e um transporte que estava tudo certo. Estivemos na

inauguração de uma escola de informática, fomos a igrejas,

associações de moradores, festas juninas, manifestações de todo o

tipo”. (JÚNIOR, 2003, p. 116)

O apoio de empresas de comunicação tem possibilitado ao Afro Reggae desenvolver

propagandas. O grupo teve o apoio da Artplan e de profissionais de renome para

desenvolver uma campanha que foi veiculada em todo o Brasil pela Rede Globo e TV

Educativa. As emissoras cederam espaço gratuitamente para o anúncio que trazia em 30

segundos a proposta do Afro Reggae:

76

“O anúncio traz uns caras descendo o morro, cheio de policiais em

volta. Parece que eles estão sendo presos – mas, ao final, você

descobre que a polícia não está ali para prendê-los, mas para

protegê-los do assédio dos fãs. Quem bolou a campanha foi o

Roberto Vilhena, da Artplan. Teve também a parceria com o

Andrucha Waddinton e a Carolina Jabor, da Conspiração Filmes.

São três figuras top do mercado nacional, que não cobraram nada –

porque se cobrassem seria caríssimo”.

Para José Jr., campanhas como essa têm dois objetivos: alcançar tanto a pessoa de

classe média ou alta, que passa a ver o morador de favela de uma maneira distinta, menos

estigmatizada, quanto os jovens de classe baixa, que a partir dessa mensagem conseguem

visualizar uma outra possibilidade de ascensão social, além do tráfico de drogas. Para

difundir essa mensagem entre os jovens das comunidades onde atuam, o Afro Reggae

também se vale de reuniões periódicas:

“Os meninos e meninas de Vigário Geral crescem ao som de tiros e

toques de recolher. O que faz com que, em vez de pegarem um fuzil,

optem por um instrumento de percussão? Ou um berimbau? Esse era

o novo pensamento que resolvemos implementar dentro da favela.

Todo sábado tinha reunião com os jovens. Falávamos que o nosso

trabalho cultural poderia servir de ponte para criação de artistas,

educadores, multiplicadores, produtores culturais, tudo aquilo que

desejassem. A equipe também aproveitava as reuniões para tocar em

temas como a condição social das favelas, a violência policial, a

discriminação racial, os cuidados com o corpo e com a mente e a

importância da escola”. (JÚNIOR, 2003, p. 91)

Essa preocupação também está presente no que José Jr. chama de “abordagem”.

Sempre que percebe um jovem numa situação de “risco”, Jr. o procura para convidá-lo

77

pessoalmente a participar de uma das oficinas do grupo. Nesse encontro, o coordenador

costuma usar um chamativo tênis da Nike e uma jaqueta especial – o mesmo modelo

utilizado pelos jogadores de basquete americano.

“O que eu quero mostrar é que não é só traficante que pode usar

aquilo. Depois que ele entra no grupo a gente até mostra que o

consumismo não está com nada, mas a gente sabe que isso

impressiona qualquer jovem”.

Na linguagem das suas músicas e espetáculos, o Afro Reggae procura trabalhar com

elementos da cultura do narcotráfico, que hoje seduzem os garotos das favelas. O objetivo

dessa apropriação é captar a atenção dessa juventude, que em muitos casos vê no bandido

um herói. A trajetória dos integrantes do projeto é outro fator a servir como contraponto aos

traficantes, servindo de exemplo para os moradores das comunidades onde atuam.

“Entramos no mundo do tráfico pela porta da frente. Criamos um

grupo de elite, formado por Anderson, Luizinho (LG), Altair, Paulo

Negueba e Robinho para abordar jovens que estivessem direta e

indiretamente envolvidos com a criminalidade. Assim, passamos a

nos dedicar à sedução e ao envolvimento da galera ociosa. (...)

Nossa linguagem e outros instrumentos metodológicos eram

parecidos com os da narcocultura que impera nas favelas do Rio há

30 anos. Falamos em poder, em hierarquia. E usamos roupas de

marca, porque gostamos e porque assim também despertamos a

cobiça, a vaidade e a auto-estima dos meninos. O objetivo maior é

que os jovens das favelas não tenham mais só traficantes como seus

ídolos. Em vez de fuzis, oferecíamos instrumentos musicais”.

(JÚNIOR, 2003, p. 127).

78

Em 2004, o Afro Reggae estará reinaugurando o seu centro cultural em Vigário

Geral que no momento passa por reformas. A idéia é que o espaço tenha ciber-café e outras

atividades que possam servir como atrativo para a juventude da favela. O centro cultural

também funcionará à noite e aos finais de semana, horários com poucas alternativas de

lazer na favela, como explica José Jr.:

“À noite numa favela, a boca de fumo é o lugar mais legal para a

juventude. Tem gente bem vestida, carros equipados, mulheres

bonitas, música alta e armas. Então, o jovem termina indo para lá. A

gente quer competir com isso. Quer oferecer coisas que façam com

que a garotada tenha uma opção saudável de lazer, longe do

tráfico”.

4.1.9 Preço

Qualquer jovem que se interesse pelo trabalho do grupo pode participar. O Afro

Reggae não faz qualquer tipo de seleção e a princípio não é feita nenhuma exigência. Os

compromissos vão se estabelecendo a medida em que o jovem vai se envolvendo com o

trabalho, como explica Écio de Salles:

“Ele [o jovem] chega e começa a participar. Depois que começar a

participar do Afro Reggae ele não pode usar drogas, nem álcool,

nem tabaco – nenhuma droga, legal ou ilegal. Antes ele pode até

usar alguma droga, porque o importante é que ele se motive e entre

para o grupo, mas, depois não. Além disso, ele tem que estar na

escola e, mais do que isso, participar da vida escolar – ter seu

caderno, o boletim em dia. E a maneira de garantir isso são os

cerceamentos no ponto que mais afetam o jovem – e que nem sempre

é o bolso – que é o fato de não participar das atividades. Vários dos

participantes do Afro Reggae fazem shows, apresentações, então, se

79

ele não quer cumprir com esses deveres, ele perde o direito de se

manifestar artisticamente também”.

Além dos compromissos descritos acima, os jovens passam a ter uma rotina de

atividades, como explica Márcia Florêncio:

“Tem os ensaios, a orientação psicológica e pedagógica, - eles têm

que participar dessas reuniões. A família tem que receber a assistente

social e comparecer quando é chamada. Nossas assistentes também

fazem visitas escolares, dando conta da relação com a escola. Quer

dizer é um triângulo: escola, família e o Afro Reggae. (...) A maioria

tem bolsas que variam de R$ 25,00 a R$ 130,00. E você tem essa

série de compromissos com o pessoal da área de pedagogia, social,

psicologia etc. Esses profissionais fazem uma avaliação se naquele

mês aquele jovem está ou não apto a receber uma bolsa ou se tem

algum tipo de desconto. Se o jovem tiver qualquer problema, o

desconto na sua bolsa é revertido para a formação do próprio grupo.

Recentemente, por exemplo, teve um desconto por atraso, e eles

próprios se reuniram e decidiram que o dinheiro deveria comprar

determinado material. Isso dá uma responsabilidade muito grande,

um senso de participação que é diferente de quando você só recebe a

bolsa e vai embora, porque vira salário”.

4.1.10 Recursos Humanos

A disciplina desenvolvida através do projeto ajuda a criar uma postura profissional.

Os jovens que mais se destacam e se envolvem com o grupo terminam percorrendo uma

ascensão dentro do trabalho, já que o Afro Reggae procura formar seus futuros monitores,

instrutores, agentes de projeto e coordenadores nas próprias comunidades em que atuam.

José Jr. exemplifica a carreira típica de um jovem dentro do Afro Reggae:

80

“Ninguém entra no Afro Reggae para ser coordenador. Posso dizer

que 99% dos coordenadores foram voluntários ou alunos. Aí você

passa de aluno a monitor. De monitor a instrutor jr., de instrutor a

agente de projeto, de agente de projeto a coordenador. Em geral ele

passa por tudo isso. Mas tem fenômenos também. O Duda, por

exemplo, foi aluno, depois foi holding, foi agente de projeto – não

chegou a ser instrutor e virou coordenador. Os quatro

coordenadores de Vigário Geral foram alunos. Então, essa é uma

fórmula geral, mas há excessões. Eu mesmo não passei por isso. Fui

fundador, organizador, entregador do jornal, comecei a escrever

artigos, depois virei editor e aí coordenador”.

Essa política tem um efeito importante para as comunidades onde atuam, como

explica José Jr.:

Todos os nossos produtores – com exceção de um – nenhum deles

sabia fazer nem festa junina. Hoje eles estão fazendo eventos para 40

mil pessoas. E essas pessoas, em geral, têm um passado muito

complicado. Alguns foram bandidos. E eu gosto de ver aquela pessoa

crescer, fortalece a minha auto-estima. O cara vira um exemplo. A

comunidade começa a ver alternativas, quando vê aquele cara

enquadrado - no bom sentido do enquadramento - criativo,

produtivo, ganhando dinheiro, feliz, com a sua auto-estima. Ele vira

um grande espelho, vira um pólo transformador, liberador, que

começa a ecoar, ecoar, ecoar...”

José Jr. destaca as características que um jovem precisa ter para chegar a ser

coordenador:

81

“Primeiro eu acho que tem que ter uma percepção social. Tem que

ter disciplina, criatividade, saber lidar com pressão – a pressão é

grande. Precisa ser uma pessoa que possa estar conectada com os

projetos do Afro Reggae e que possa ser um ‘coringa’. Quem pensa:

‘essa aqui é minha parte, só posso fazer isso’, está fora. Ele tem que

ter uma boa conduta e ‘ser’ o Afro Reggae. Os próprios jovens falam

se algo não tá indo certo. Os outros coordenadores controlam. Além

disso, ninguém trabalha isolado. Chega queixa, muita queixa.

Quando chega uma reclamação, o coordenador é avisado e a gente

toma atitudes – desde conversas até repreensão. A maioria das

queixas é porque o cara pega pesado com a disciplina. Mas, na

favela, tem que pegar mesmo. Se deixar eles te dão tapa na cara”.

Mesmo priorizando processos de seleção internos, o Afro Reggae precisa em

algumas colocações recorrer à contratação externa. Esse é caso de profissionais mais

técnicos, como psicólogos e assistentes sociais, que não podem ser desenvolvidos dentro do

projeto. Nessas situações, o grupo, em geral, privilegia a indicação de pessoas conhecidas.

Quando isso não é possível, o Afro Reggae recorre a uma metodologia específica:

“Recentemente tivemos que contratar um número maior de

profissionais da área social. Fizemos uma seleção, a partir dos

currículos que recebemos. Depois teve uma entrevista inicial com um

grupo grande, para conhecer um pouco as pessoas. A partir disso,

fizemos uma segunda entrevista com quem parecia mais interessante.

Tendo passado por tantas experiências de contratação, às vezes

complicadas, a gente procura fazer com que o momento final da

seleção seja no lugar onde a pessoa vai trabalhar. Porque vir aqui,

fazer a entrevista no escritório é radicalmente diferente da favela. Em

fevereiro, por exemplo, a gente contratou uma assistente social que

no final do mês pediu para sair. Ela foi parada pela polícia não sei

82

quantas vezes, teve que se abaixar no chão por causa dos tiros, então,

ela não segurou. Por isso, agora, uma das etapas da seleção que a

gente faz é direto no campo”.

Embora esses novos funcionários não cheguem a passar por um treinamento formal

– o que termina se dando de maneira informal no próprio ambiente de trabalho – o Afro

Reggae procura deixar claro, logo no início, algumas de suas diretrizes fundamentais:

“Quando ela chega aqui [a pessoa contratada] a gente tem alguns

procedimentos, algumas regras, que procura deixar claro desde o

início: não beber e não fumar, principalmente no local de trabalho.

Depois a gente diz claramente que ela está entrando num lugar que

tem um espelho enorme aí fora e que ela naquele momento ‘é’ a

instituição. Ela pode ter sido contratada hoje ou há dez anos, mas ela

‘é’ a instituição - o que faz com que tenha muita responsabilidade

nesse momento. Então a gente recebe as pessoas aqui de uma

maneira muito transparente e deixa claro: ‘fique atenta porque hoje

você faz parte de uma instituição que é reconhecida, badalada, mas

que tem um cotidiano completamente diferente do sorriso, do palco’.

As pessoas, às vezes, ficam um pouco atormentadas com isso,

algumas não acreditam, mas rapidinho elas percebem que é a nossa

realidade”. (Márcia Florêncio)

No futuro, o Afro Reggae estuda a possibilidade de desenvolver atividades de

treinamento para seus funcionários (antigos e novos), como explica Márcia Florêncio:

“Temos uma equipe que no todo é muito disposta - dificilmente

alguém aqui faz corpo mole. Mas é uma equipe que também precisa

se qualificar mais. Estamos discutindo que qualificação é essa que

cada um precisa, porque não é uma qualificação comum. A

83

qualificação comum está se dando dentro de seminários e encontros

promovidos regularmente. Mas algumas pessoas precisam de

estruturas muito específicas dentro da sua área. Talvez esse seja um

passo mais avançado da gente, mas que não é agora”.

Essas mudanças fazem parte de um projeto maior dentro do Afro Reggae, que tem

por objetivo reformular a gestão da organização. A partir de 2003, o grupo procurou

sistematizar seminários, onde a parte principal dos quadros da organização se reúne para

discutir os principais temas e buscar soluções para possíveis problemas:

“Procuramos trazer para a administração os valores que a gente

agrega no campo social. Então, a gente tem uma política de valores

dos funcionários, uma política de melhoria de condições de trabalho,

uma revisão salarial. A minha função é dar conta desse novo pensar.

Isso na prática é você conhecer bem o funcionário com quem você

trabalha. Você poder ter um espaço de conversação com esse

funcionário. Porque o pessoal da Administração era visto como o

‘bicho papão’, aquele pessoal que você não pode falar nada porque

está sempre de mal humor. O que nós imaginávamos, quando houve

essa ultima mudança, é que deveria ser um setor funcional, bem

humorado, pronto para lidar com o público. (...) Então se a gente

consegue ter um trabalho organizado aqui, quem está na ponta vai

ver seus reflexos de imediato. A gente começou a valorizar esse

trabalho, não como um trabalho qualquer, mas algo que dá

consistência para a instituição estar firme, de pé. (...) Esse foi o

nosso grande desafio de fazer com que as pessoas que estejam

trabalhando nas suas ações do cotidiano nos vejam como um grande

complemento para o que ela está fazendo”

84

4.1.11 Captação de Recursos

Outra área que está sendo repensada dentro do Afro Reggae é a de captação de

recursos. Em todas as suas atividades, o grupo movimenta um orçamento anual da ordem

de R$ 2 milhões e 300 mil. Desse valor, cerca de R$ 220 mil são gerados pelos trabalhos

desenvolvidos pelo próprio Afro Reggae, através dos shows das bandas, eventos, e venda

de produtos (camisetas, cds, instrumentos musicais, etc). O restante vem de parcerias com a

Prefeitura (cerca de 60%), instituições nacionais e internacionais, como FASE, IBISS e

Fundação Ford (responsável por quase 30%). O Afro Reggae pretende, em cinco anos,

custear pelo menos 50% das despesas com a folha de pagamento.

Atualmente, o Afro Reggae também discute formas de incrementar essa atividade.

Dentro das iniciativas mais imediatas, a entidade estuda a contratação de um funcionário

para administrar o relacionamento com patrocinadores e apoiadores:

“A gente cresceu muito nesses últimos quatro anos, por isso, a idéia

é ter uma pessoa que cuide só dessa parte: um gerente de convênios.

(...) A primeira idéia que a gente tem é descobrir fontes, não temos

muitos acessos à área privada. O Afro Reggae acabou ficando sem

esse acessar esse espaço. O que a gente quer fazer é ir definindo o

orçamento institucional e procurar aquelas instituições que a gente

percebe que tem o perfil e que vai ser mais fácil o diálogo”.(Márcia

Florêncio)

A maior parte dos contatos iniciais é realizada por José Jr. nas diversas palestras e

eventos que participa no país. Além de explicar o trabalho do Afro Reggae, nessas ocasiões

ele costuma levar um dos alunos das oficinas para dar depoimentos sobre a sua história

pessoal e a importância do Afro Reggae na sua vida. Essas apresentações costumam gerar o

interesse de executivos de empresas e instituições que, em alguns casos resultam em apoios

e patrocínios. José Jr. lembra um dos casos mais recentes:

85

“Eu comprometo muito as pessoas. Fui dar uma palestra na Firjan,

num evento financiado pela Coca-Cola. Então, estava lá a diretoria

de Marketing da Coca-Cola e o Celso Schvartzer, uma pessoa que

eu já vinha tentando falar há muito tempo e nunca conseguia. Antes

da minha palestra, ele disse que queria conversar comigo e que

estava aberto a fazer projetos com o Afro Reggae. A minha fala foi

muito emocionada e emotiva...fui aplaudido de pé. No final,

acrescentei: ‘inclusive eu tenho uma novidade, o Afro Reggae e a

Coca Cola vão montar uma parceria. Estava conversando com o

Celso ali atrás e começamos a acertar isso. Não é Celso?’ Ele levou

na esportiva e recentemente participamos desse evento, o Vibe Zone,

que era patrocinado pela Coca Cola. Ele virou um aliado do Afro

Reggae. Ali eu comprometi o cara... Então eu dou a ‘flechada’ na

hora certa”

O grupo possui algumas diretrizes em relação à captação de recursos. A primeira

delas é evitar uma postura de pedinte, como fica evidente neste trecho do livro de José Jr.:

“Devemos ter deixado de receber muitos patrocínios por causa dessa

postura de não aparentar pobreza. Tinha um pessoal da cooperação

internacional que queria ver favelados maltrapilhos, crianças de

nariz sujo e dentes cariados. Mas somos contra esse tipo de

exploração e vitimização. O GCAR sempre rejeitou o que chamamos

de antimarketing. Nunca procuramos os parceiros como pedintes.

Eu, particularmente, nem chamo de senhor a quem me dá dinheiro.

Chamo de você, amigo, parceiro, aliado.” (JÚNIOR, 2003, p. 142)

A segunda diretriz impõe algumas restrições em relação a possíveis patrocinadores,

como explica José Jr.:

86

“Ao ser um grupo como o Afro Reggae - que tem todo um lado

político, uma ideologia - você abre mão de muita coisa. A gente

poderia ter mais recursos do que temos, se fôssemos menos

politizados. Porque a gente não aceita recursos de companhias de

tabaco, de álcool e de algumas agências de financiamento. A gente

não tem nada contra quem receba apoio dessas empresas ou

agências, mas a gente não quer”.

Ao optar por não expandir de maneira intensa o trabalho do Afro Reggae, José Jr.

reconhece que termina limitando também as fontes de recursos disponíveis para o grupo.

No entanto, essa é uma escolha que a organização faz de maneira consciente:

“Toda semana chegam pelos menos dois ou três emails de pessoas

da favela pedindo pra gente visitar. Mas, muitas vezes dizemos que

não dá. Porque não queremos virar McDonald’s, franchising, `fast

food`. Você vai lá, vê a marca do Afro Reggae, mas tem pessoas que

são meras prestadoras de serviço e ideologicamente não têm nada a

ver com grupo e a gente está ali meramente para ganhar mais

dinheiro. Não é a nossa proposta Para ganhar dinheiro isso é muito

interessante. O antigo secretário municipal de desenvolvimento

social perguntou se a gente tinha interesse por atuar em 80

comunidades. A gente disse não. Isso significaria muito mais

recurso! A gente poderia alugar ou comprar um espaço 20 vezes

maior que esse! Mas a gente disse não”.

Em relação aos seus parceiros atuais, o Afro Reggae não possui estruturada uma

política de relacionamento nem procura diferenciar as diversas fontes de ajuda. Hoje todas

as instituições e pessoas que apóiam de alguma maneira o Afro Reggae são citadas na

homepage do grupo, que não faz, por exemplo, qualquer distinção entre os suporte

financeiro ou apoios através de produtos e serviços:

87

“A empresa pode apoiar o Afro Reggae com quinhentos ou cinco

milhões de reais. Eu posso ter um apoio de um açougue que me dá

cem pratas por mês e posso ter um apoio da Petrobras que me dá

milhões! E, vou te falar um negócio: vamos divulgar a marca do que

deu R$ 500,00 também., se tiver que divulgar. A Fundação Ford, que

é nosso maior patrocinador, nosso maior aliado, nunca pediu para

divulgar a marca deles. A gente põe porque a gente quer. Nem todo

mundo quer divulgar a marca, não. A Prefeitura já quer e a gente

põe a marca em várias coisas. (...) E nem todo o apoio é financeiro.

Pode ser apoio de idéia, de logística, de discutir idéias. O cara é teu

aliado, está discutindo coisas. Eu não tenho o apoio do ministério da

cultura, mas o Gil é meu amigo, é um aliado. Não quer dizer que

porque ele é meu aliado, ele me dá dinheiro. Nem sempre a aliança

leva a dinheiro. Um cara como o Celso, da Coca-cola, fortalece não

só o Afro Reggae como vários movimentos. Acho que vc tem aliados

e alianças, tem que ter parceiros e relações estáveis. Não quer dizer

que o patrocinador seja meu aliado. Ele pode ser parceiro numa

ação”.

Em relação a outras organizações do terceiro setor, o Afro Reggae destaca a

importância de também se desenvolverem parcerias, ainda que isso ainda não seja uma

realidade totalmente disseminada hoje em dia:

“A gente faz parcerias com várias ONGs, com empresas, com

entidades governamentais. O que a gente acha mais importante é que

se criem redes de troca. (...) Participamos de algumas trocas com

grupos que temos afinidade. Mas eu acho que poderíamos fazer mais

isso. Tem coisas que algumas instituições já desenvolveram, como

tem coisas que a gente já desenvolveu e poderia estar exportando.

88

Mas, todo mundo trabalha muito...Todo mundo fica muito

preocupado com o seu próprio projeto, captar recursos.

[Você acha que existe muita competição?] Nos segmentos que o Afro

Reggae atua, não. Tem outras áreas que tem muita competição. Nos

temas que a gente atua, não tem. Vamos pegar dois grupos parecidos

com Afro Reggae, que são ´Nós do Morro` e a ´Cia Étnica`, por

exemplo. São grupos que têm projeto social e qualidade artística. Eu

adoro eles e eles adoram a gente...Mas nunca nos encontramos para

trocar idéias...” (José Jr.)

4.2 Caso CDI

4.2.1 Breve Histórico

Desde 1993, quando Rodrigo Baggio, professor de informática no Rio de Janeiro,

criou o “Jovemlink”, uma espécie de chat que visava a integração entre jovens de diferentes

grupos sociais, via internet, era possível vislumbrar sua preocupação com a integração

social e a utilização da tecnologia da informação como instrumento viabilizador desse

processo.

O serviço chegou a ter centenas de usuários, mas um detalhe chamou a atenção do

seu idealizador: ele não conseguira, como pretendia, atingir aos jovens de baixa renda. O

passo seguinte foi iniciar um processo de arrecadação de equipamentos para serem doados

para as comunidades mais pobres, numa enorme campanha chamada de “Informática para

todos”.

Os computadores arrecadados foram bem recebidos pelos novos usuários, mas

Baggio percebeu que sua utilização ainda estava restrita pelo fato de que esse novo público

não tinha qualquer afinidade com o uso da tecnologia. O desafio estava em fazer com que

as máquinas pudessem se integrar à vida daquela comunidade e, mais do que isso,

servissem como ferramenta de transformação da sua realidade.

Essas ações e questionamentos foram a semente da primeira Escola de Informática e

Cidadania (EIC), eixo central da ação do Comitê para Democratização da Informática

89

(CDI), fundado oficialmente em 1995. A favela Santa Marta, em Botafogo, no Rio de

Janeiro, foi o marco inicial desse trabalho, inicialmente realizado exclusivamente por

voluntários. A iniciativa alcançou grande repercussão e, após um ano, já existiam 10 EICs

espalhadas pelo estado.

Nove anos depois, o CDI totaliza 833 Escolas de Informática e Cidadania, contando

com 1.662 educadores, cerca de 501 mil educandos formados e mais de 4,1 mil

computadores instalados. Só no Brasil, está presente em 20 estados e 37 cidades. A

iniciativa teve também uma notável expansão internacional e atualmente é possível

encontrar CDIs em países tão distintos quanto Japão, Colômbia, Uruguai, México, Chile,

África do Sul, Angola, Honduras, Guatemala e Argentina.

4.2.2 Estrutura e Missão

Na sua homepage, o CDI define assim a sua missão:

“Promover a inclusão social de populações menos favorecidas,

utilizando as tecnologias da informação e comunicação como um

instrumento para a construção e o exercício da cidadania”.

Na administração do CDI Matriz trabalham cerca de 20 profissionais. Sua estrutura

de coordenação se apresenta assim:

- Diretor Executivo – Rodrigo Baggio

- Coodenadora de Comunicação – Cristina de Lucca

- Coordenadora Pedagógica – Liliane Leroux

- Coordenador Administrativo/Financeiro/Informática – Moises Barreto

- Coordenadora da Rede CDI – Ângela Fatorelli

- Coordenador de Desenvolvimento Institucional – Rodrigo Alvarez

A matriz está diretamente ligada apenas a duas regionais: Rio de Janeiro e São

Paulo, que têm também suas equipes próprias (a seguir estaremos apresentando mais

detalhadamente o modelo de parcerias do CDI). Além de mais antigas e localizadas em

90

cidades estratégicas, essas duas unidades apresentam um grande número de escolas (119 no

Rio; 53 em São Paulo) e servem como modelo de relacionamento do CDI com todas as

demais regionais e “laboratório” de novos projetos que a entidade pretende desenvolver no

futuro.

4.2.3 Públicos

O CDI trabalha em suas EICs, prioritariamente, com o público de baixa renda. No

entanto, com o decorrer dos anos, adquiriu experiência suficiente para transportar o modelo

de atuação em comunidades para atender a públicos com necessidades especiais:

deficientes físicos e visuais, pacientes psiquiátricos, meninos de rua, presidiários e

populações indígenas. O preceito básico, no entanto, permanece o de combater a exclusão

social por intermédio da inclusão digital. Ricardo Prado Schneider, coordenador executivo

do CDI Rio de Janeiro, explica o desafio.

“Nós temos, por exemplo, em Angra um projeto com populações

indígenas de lá. Então, só no Rio de Janeiro, temos não só uma área

vasta, porque é muito distribuída, mas também realidades muito

diversas. Um subúrbio pobre de Nova Iguaçu é diferente de uma

favela urbana no meio do Rio de Janeiro. Temos também uma

variedade de situações especiais: projetos nos presídios, em

hospitais psiquiátricos... Ao mesmo tempo em que tenho uma

diversidade muito grande de situações para lidar, tenho também uma

boa quantidade de escolas. Além disso, tenho a obrigação de ter

qualidade, porque os CDIs do Rio de Janeiro e São Paulo são

ligados à matriz e servem como laboratório e exemplo para os

demais”.

O modelo de atuação do Comitê é baseado na constituição de parcerias, seja com

agentes financiadores (empresas, governos), ou com as comunidades onde serão

implementadas as EICs. Outros parceiros são os voluntários interessados em implementar

91

um CDI regional em sua cidade (chamada de franquia social). Em todos os casos, a

celebração de contratos é feita cuidadosamente para que seja mantida a proposta

pedagógica estipulada pelo CDI matriz.

Qualquer grupo ou instituição pode se candidatar a ser um “franqueado” do CDI,

abrindo uma “filial” numa nova região. Antes de aprovar sua criação, no entanto, a

organização avalia se o potencial parceiro local tem capacidade de mobilizar tanto o meio

comunitário (associações, ONGs ou instituições que desenvolvam projetos sociais na

região) quanto o meio empresarial, para arrecadar seus próprios recursos11.

Sendo aprovado, o novo parceiro passa a receber todo o know-how do CDI para a

implantação e acompanhamento de novas EICs. Ao contrário das franquias comerciais, a

instituição não cobra qualquer valor dos seus “franqueados” – a única preocupação é que

esse associado tenha condições de manter as atividades e, é claro, representar de maneira

idônea o CDI. Em 2003, a ONG possuía 33 “representantes” no Brasil e 11 internacionais.

O processo de abertura de uma nova escola (EIC) segue uma dinâmica bem parecida

com a de um comitê. A criação de uma nova escola, no entanto, depende da existência de

um CDI regional na área de interesse do grupo proponente com capacidade para capacitar,

doar computadores e acompanhar a implementação do projeto.

Para a criação de uma EIC, a organização ou grupo interessado deve estar vinculado

a uma entidade local, sem fins lucrativos, que seja idônea e tenha representatividade na

comunidade onde se insere. Os parceiros em potencial são centros comunitários, sindicatos,

organizações não governamentais, grupos religiosos que atuem na área social. O CDI

avalia, em primeiro lugar, se o interessado tem uma proposta de atuação compatível com a

sua missão institucional. Outra exigência é que o potencial parceiro garanta um contingente

de pessoas disponíveis para compor a equipe da EIC (um coordenador, dois educadores e

um assistente de manutenção de computadores). É preciso ainda ter um espaço físico para

implantação da EIC que acomode adequadamente educadores, dez educandos e no mínimo

cinco computadores. Como se tratam de computadores, é preciso que a escola disponha de

instalação elétrica, iluminação e ventilação adequada para a realização das aulas12.

11 Os critérios para seleção de parceiros constam dos anexos dessa dissertação12 As etapas de implementação de uma nova EIC estão descritas no anexo.

92

4.2.4 Franquia Social

Esse modelo inovador permitiu ao CDI um crescimento vertiginoso. Para se ter uma

idéia, o número de EICs no Brasil cresceu de 11, em 1996, para 800, em 2003. Essa

expansão tem reflexos positivos, já que pessoas em diversas localidades passam a ter acesso

a uma escola. A chamada “franquia social” tem sido reconhecida em diferentes países por

vários órgãos e empresas. O formato inovador fez com que o CDI recebesse uma série de

prêmios no Brasil e no exterior. Rodrigo Baggio explica o conceito num dos seus artigos

para o jornal valor:

“Em tese, a autêntica franquia deveria garantir a replicação, com

qualidade, de seus processos de operação, como modo a garantir a

sua rápida disseminação pela sociedade. De que forma?

Transferindo sua marca, experiências e prestígio para entidades em

condições de estender o trabalho a localidades onde normalmente a

`matriz` não teria condições de atuar”. (BAGGIO, 2003)

No entanto, o rápido crescimento traz outras preocupações como a necessidade de

uma estrutura melhor adaptada às demandas crescentes e capaz de manter a excelência das

escolas. A preocupação com a qualidade dos projetos, aliada ao crescimento acelerado do

CDI no Brasil e no mundo, fez com que a organização elegesse o ano de 2003 como um

período de consolidação do trabalho que foi desenvolvido nos últimos anos. Assim, nesse

ano, o CDI restringiu a abertura de novas escolas e comitês, como afirma Ricardo Prado

Schneider:

“Esse é um ano diferente: a gente está instalando poucas escolas.

(...) O critério de abertura de uma nova escola em 2003 não é um

critério normal. A gente só está abrindo projetos que têm

características muito especiais ou muito inovadoras. Normalmente, a

gente não faria só isso, já que nenhuma entidade pode ter nenhuma

93

idéia extremamente inovadora sem primeiro fazer um trabalho de

base excepcional. Mas, o que a gente quer é garantir a melhoria de

qualidade de onde a gente já está presente, então, a idéia é de só

abrir projetos que tenham condições muito boas de andar esse ano.

Só assim a gente pode concentrar a atenção em projetos já existentes

e que precisam de melhorias. (...) Para desenvolvermos um novo

projeto ele tem que ter alguma característica interessante, como por

exemplo, estar associado a um trabalho de geração de renda ou de

encaminhamento para o mercado de trabalho, cobrir uma área

geográfica que é importante socialmente falando e ainda não tenha a

nossa presença ou conseguir atender a diversas comunidades

simultaneamente”.

Como já foi dito, o CDI oferece todo o equipamento e suporte pedagógico para a

implantação do centro de informática. A organização, no entanto, não participa com

qualquer subsídio para a instalação da escola. A comunidade ou grupo interessado deve se

mobilizar para conseguir recursos capazes de financiar não apenas a estrutura física da

escola, como também pagar aos educadores que atuarão nas aulas de informática. Cabe à

EIC ainda selecionar e contratar pessoal – o que faz com que, na maioria dos casos, eles

sejam originários da própria comunidade que estarão atendendo. Do CDI, eles obterão a

doação provisória dos equipamentos, o suporte técnico e pedagógico, além de uma

assessoria administrativa. O comitê não impõe qualquer tipo de padrão visual, como

uniformes ou decoração das escolas. A EIC tem grande autonomia na dinâmica de

avaliação e relacionamento com os alunos. A principal preocupação do Comitê é garantir

que as EICs não se transformem em meras “escolinhas” de informática, mas sejam fiéis à

metodologia desenvolvida ao longo dos últimos anos.

A abordagem pedagógica adotada pelas EICs é a da associação entre as ferramentas

de informática e os temas pertinentes à realidade da comunidade onde a escola está

implantada, como por exemplo meio ambiente, direitos humanos, sexualidade, saúde e não-

94

violência. Além dessas questões, outras podem ser incorporadas tendo em vista a demanda

dos alunos e coordenadores regionais.

“O CDI tem uma proposta político-pedagógica que envolve que a

pessoa não trabalhe a informática por si só, mas esteja associada ao

desenvolvimento de projetos comunitários. Dar um cursinho de

informática nesse ambiente é pouco eficaz, porque não traz

resultados práticos. A pessoa não consegue obter uma aplicação

imediata. Mas, se você consegue passar uma mensagem de que ela

pode desenvolver a própria comunidade, a carreira ou um negócio

com as ferramentas que aprendeu, sempre trabalhando em grupo, ela

descobre algo que é mais importante. Então é algo que vai além do

que pura e simplesmente aplicar um cursinho de informática”.

(Ricardo Prado Schneider)

Embora realizem um trabalho junto aos coordenadores locais e educadores no

sentido de desenvolver essa pedagogia, o CDI não tem qualquer interferência sobre os

projetos que serão trabalhados por cada grupo. Essa orientação normalmente é

desenvolvida pela EIC e, em muitos casos, pelos próprios alunos que decidem atuar numa

determinada frente de trabalho. Um grupo de estudantes pode optar, por exemplo, por

desenvolver um empreendimento, uma creche comunitária ou até organizar uma festa de

final de ano. O objetivo do CDI é fazer com que a informática sirva como ferramenta que

permita a mobilização e desenvolvimento da cidadania nas localidades onde se faz

presente. Essa liberdade de escolha é fundamental para que a iniciativa tenha credibilidade

junto ao público que está sendo atendido.

“Garantir que as escolas estejam aplicando essa metodologia não é

trivial. (...) É muito mais fácil dar um curso puramente técnico.

Então, esse educador que se forma pode até se sentir identificado

com a metodologia do projeto, mas não consegue aplicar aquilo

95

bem, logo de cara. Por isso, a gente dá uma formação inicial para

esse educador, mas procura garantir um apoio para que ele se

desenvolva na prática. Você tem de acompanhar isso de perto pra

que ele de fato se torne um educador dentro dessa metodologia ao

longo do tempo”. (Ricardo Prado Schneider)

A formação inicial dos coordenadores e educadores de uma nova EIC consiste em

70h de treinamento. Depois disso, eles passam por uma espécie de estágio supervisionado,

onde seu desempenho é acompanhado de perto pelos orientadores pedagógicos do Comitê.

“Nosso desafio é garantir que aquela entidade que procurou o CDI

tenha condições de desenvolver aquele trabalho. Ela tem que ser

capacitada para aquilo e da mesma forma acompanhada de perto, no

começo, e supervisionada sempre ao longo de sua vida toda, já que o

trabalho pode se desvirtuar com o tempo. As pessoas mudam, o

trabalho depende dos que estão ali. Essas ONGs comunitárias,

nossas parceiras, são entidades com uma certa fragilidade,

institucionalmente falando. Você não tem um suporte muito bom,

então, aquele trabalho pode se desvirtuar se não tiver um

acompanhamento de perto”. (Ricardo Prado Schneider)

Passada a fase inicial, esses parceiros são supervisionados pelo CDI através dos

relatórios mensais. Ao longo de 2003, o CDI começou a sistematizar, com o apoio da

Accenture e da Phillips, alguns indicadores que pudessem servir de termômetro o

desempenho das EICs. Além dos relatórios, são realizadas visitas de campo (quatro a cada

ano), e reuniões gerais, que acontecem a cada três meses no comitê regional. A cada

semana, o CDI regional realiza ainda encontros em algumas EICs, reunindo entre 5 a 10

escolas para discutir questões e problemas do dia-a-dia. O CDI matriz promove ainda dois

seminários anuais, com a presença de representantes de todo o Brasil, onde são levantados

não só os aspectos pedagógicos, mas também temas administrativos.

96

Os relatórios são um instrumento importante para que o CDI possa acompanhar de

perto o trabalho desenvolvido por essas entidades. Nesse material devem estar dados

objetivos como o número de alunos, os cursos que são dados, a taxa de evasão, condições

dos equipamentos e dos softwares, problemas de inadimplência dos alunos e qualquer outro

tipo de dificuldade que a escola esteja enfrentando. Como argumenta Ricardo Prado

Schneider esse documento é fundamental para que as visitas dos orientadores sejam mais

eficazes:

“O relatório é importante porque quando você vai fazer a visita, ela

não é mais só de acompanhamento, mas de intervenção. A assistente

social não vai mais, como no passado, só para fazer o

acompanhamento. Pelos encontros, oficinas e relatórios, ela já tem

noção do que está acontecendo e vai com algumas propostas,

algumas questões. Já vai com o objetivo de intervir, de ajudar a

modificar o que não está funcionando muito bem. Nessa visita você

vai também para extrair os casos positivos, para trocar experiências

com as outras, porque as escolas não têm só problemas. Você tem

EICs funcionando de maneira excepcional, que servem de exemplos

para as demais”.

As visitas de campo, oficinas e seminários anuais são momentos importantes onde o

CDI também pode obter o feedback em relação ao seu próprio trabalho. Nesses encontros

coordenadores e educadores costumam colocar a visão a respeito da parceria. Em relação

aos alunos das oficinas, o canal de contato com o CDI também é informal. As informações

recebidas a respeito do público das oficinas, em geral, são intermediadas pelos

coordenadores das EICs. A entidade não possui ainda um sistema que possibilite travar um

contato mais direto e imediato com seus estudantes. O Comitê busca, num futuro próximo,

tornar essa relação cada vez mais próxima:

97

“A gente está, por vários mecanismos, aproximando o contato direto

com o aluno. Esse ano, provavelmente, se tudo correr bem, vamos

aumentar o número de escolas conectadas pela internet. Então, a

gente está botando um mecanismo no ar, uma área de colaboração

das EICs, com acesso aos alunos. A partir daí, a gente passa a ter

uma via direta do CDI com eles”. (Ricardo Prado Schneider)

As possibilidades criadas pelo acesso à grande rede vão além dos benefícios citados

acima, criando também novas ferramentas de gestão para as próprias escolas:

“A gente está montando um sistema on-line de cadastramento e de

gerenciamento de todo o trabalho do CDI. Esse sistema vai envolver

o cadastramento do aluno e da sua situação. Isso vai servir para que

a gente tenha uma visibilidade melhor do que está acontecendo na

ponta e possa ter um registro melhor. Na realidade esse registro já

existe na escola, mas de forma manual. Com o sistema on-line, você

vai ter isso totalizado para a rede toda, paras as escolas no Brasil

todo e fora do Brasil. (...) A escola que estiver conectada vai ter

acesso direto a esse sistema, que não é só um meio para ela mandar

informação para gente. Funciona como um registro dela também,

para que tenha acesso e liberdade para navegar pelas suas

informações. Então, passa a ser uma ferramenta de gestão para a

própria escola”. (Ricardo Prado Schneider)

Para conhecer melhor o que pensam seus alunos sobre tecnologia e analisar o

impacto do seu trabalho nas comunidades onde está presente o CDI encomendou ao ISER,

em 2000, um estudo especial, como explica Ricardo Prado Schneider:

“Nesse caso, o ISER vai a campo para descobrir na ponta, de uma

maneira independente, o impacto do trabalho. É importante ter esse

98

estudo externo, mas é claro que ele não nos isenta de uma avaliação

interna, que é fundamental. Você não pode abrir mão da sua própria

avaliação. Esse estudo é uma referência a mais, uma visão de fora

do que está acontecendo. No caso do CDI essa pesquisa é uma

necessidade, mas não é preciso fazer todo ano porque fica muito

caro”.

Além do investimento na melhoria da qualidade do trabalho de base desenvolvido

junto às EICs, o CDI tem apostado em novos projetos, como o “Morro do Silício”. A

iniciativa surgiu a partir da mobilização dos alunos de uma escola no Morro dos Macacos,

no Rio de Janeiro, que demandaram outros cursos, mais avançados do que os normalmente

oferecidos pelo CDI. Nesse programa-piloto que, no momento, é oferecido em 12 escolas,

os estudantes têm acesso a tecnologias mais sofisticadas, como programação JAVA,

estrutura de redes, programação de banco de dados e desenvolvimento de vídeo e áudio

digital. Têm aulas também de empreendedorismo e gestão de empresas, já que a idéia é que

eles possam, no futuro, desenvolver seus próprios negócios ligados à tecnologia. Segundo

Ricardo Prado Schneider iniciativas como o Morro do Silício se encaixam perfeitamente

com a missão do CDI:

“O CDI é uma ONG extremamente focada no que faz. E por ser

extremamente focada, seu crescimento se deu geograficamente. Ele

se espalhou por vários locais, expandiu muito a quantidade de gente

que atende. Mas o trabalho é um só. Outras ONGs, às vezes, têm

uma atuação extremamente diversificada, em cada região, por

exemplo. O CDI não, ele é muito espalhado, está no mundo, mas é

muito concentrado no foco, que é o da inclusão social, através da

inclusão digital”.

99

Para dar conta de outros fatores essenciais para o desenvolvimento do seu trabalho,

o CDI mais uma vez procura recorrer às parcerias com outras entidades sem fins lucrativos,

como explica Ricardo Prado Schneider:

“O CDI tem uma compreensão, já há algum tempo, que para

maximizar o impacto do seu trabalho, ele tem que ter várias coisas

acontecendo além da informática. Você tem que ter mecanismos para

contribuir para o desenvolvimento pessoal e comunitário. Por

exemplo, se você pensar em termos de emprego, tem toda uma

dificuldade para se conquistar o primeiro emprego. Só a questão da

capacitação local não vai resolver. Por outro lado, o CDI não quer

perder o seu foco. Então a gente tem esse desafio e a solução clara

foi trabalhar em parceria. Hoje o CDI muito claramente definiu o seu

papel, mas não se refugia nisso. Sabendo que outras coisas precisam

acontecer, ele procura parceiros para que isso aconteça, como por

exemplo, o CIEE, com o CAT. (...) Muitas dessas parcerias não

envolvem sequer recursos financeiros, não envolvem repasses de

recursos. O que o CDI está fazendo é o seu trabalho e facilitando a

entrada desses parceiros. Então, hoje, o CDI tem uma posição clara.

Qual o nosso foco? Gerar capacidade local para que nasçam as

escolas de informática e cidadania produtivas e o resto é por

parceria”.

4.2.5 Recursos Humanos

O modelo bem focado e baseado nas parcerias faz com que o CDI tenha equipes

bastante enxutas, tendo em vista a sua abrangência. Matriz, Rio de Janeiro e São Paulo

empregam em torno de 60 profissionais, no total. O trabalho do Comitê pode ser dividido

em três grandes áreas: gestão do Comitê e da rede, assessoria pedagógica e administrativa

às EICs e preparação e manutenção técnica dos computadores. O trabalho de voluntários

nessas áreas não é expressivo (ficando mais restrito a mobilizações nos finais de semana,

100

como em campanhas como Megaajuda). Segundo Ricardo Prado Schneider o processo de

contratação de novos funcionários procura levar em consideração a experiência e o

conhecimento dos candidatos e as exigências da vaga em questão.

Embora não possua um sistema de avaliação formal dos seus funcionários, o

coordenador do CDI RJ acredita que a estrutura enxuta e horizontal contribui para que cada

colaborador conheça e desenvolva suas próprias metas:

“A gente está num processo de formalização cada vez maior, mas

ainda não tem uma avaliação formal. Como ainda é uma equipe

bastante pequena a avaliação mais informal funciona e o

planejamento estratégico de toda a organização ‘desce’ muito

rápido. A pessoa já tem definida a expectativa em relação a ela, já

que algumas funções serão atribuídas pelo planejamento estratégico

e pela meta que foi colocada em relação àquela tarefa. Então o

nosso planejamento estratégico é muito pragmático, passa muito

rápido das linhas estratégicas para ações efetivas”.

4.2.6 Preço

Como já se comentou, todo o dia-a-dia da administração das escolas é de

responsabilidade dos coordenadores das EICs. O CDI, no entanto, aconselha seus parceiros

comunitários a cobrar valores, ainda que baixos, dos seus alunos. Os recursos arrecadados

são utilizados pela própria escola (nada é pago ao CDI). A ONG, no entanto, controla para

que não haja qualquer abuso por parte de seus representantes comunitários. Assim, são

colocados preços em torno de R$5,00 por mês/aluno. Aos que não podem arcar com esse

valor é dada a opção de realizar algum tipo de trabalho junto à escola, como explica

Ricardo Prado Schneider:

“A inadimplência é uma questão delicada porque não é um projeto

comercial, algo como ‘se não paga, não faz o curso’. Não é assim

que funciona - a pessoa não paga e ainda assim continua fazendo o

101

curso. Você tem de atender de alguma forma, tem que contornar esse

problema. Uma mãe, por exemplo, se envolve e resolve botar três

filhos fazendo curso e consegue pagar o primeiro mês, mas não

consegue pagar os outros. Você dá um jeito deles continuarem. Mas

existe a questão da sustentabilidade da escola e você tem que

encontrar alternativas para lidar com isso”.

4.2.7 Localização

Localizadas em áreas de baixa renda, com poucas alternativas de acesso a essas

tecnologias, as escolas do CDI normalmente têm um enorme público interessado nas suas

oficinas, como explica o coordenador do CDI RJ:

“Se a escola não consegue capitalizar essa demanda alguma coisa

está errada na forma dela atuar, já que existe uma demanda latente

de público. A atração das pessoas deveria ser muito mais fácil. Se

não está ocorrendo, alguma coisa está muito errada na forma como

a gente está se apresentando. Mas, felizmente, a maioria das escolas

está operando bem ou está com potencial para operar muito bem,

rendendo alguma pequena intervenção, pequeno apoio para o

desenvolvimento do que está faltando”.

Na preparação fornecida pela organização para os coordenadores e pessoas que vão

montar novas escolas são apresentadas idéias de marketing local. Um exemplo de uma

preocupação do CDI, que se inicia no processo de seleção de parceiros, é que eles consigam

instalar a EIC num local onde o público potencial é grande e o acesso é facilitado. Esse

chegou a ser inclusive um dos critérios essenciais para a abertura de novos projetos em

2003:

“Esse ano eu vou privilegiar projetos que possam atender diversas

comunidades, que tenham uma área central, por exemplo. A idéia é

102

que essa escola possa estar atendendo todo o entorno - cinco, seis,

dez comunidades. Porque assim eu abro uma escola onde eu teria de

estar abrindo dez para atender. Uma escola mais forte, com mais

computadores, com mais educadores, que vai atender uma

diversidade de populações do entorno”. (Ricardo Prado Schneider)

Um fator que em alguns casos pode ser fundamental para determinar a localização

de uma nova escola é o interesse de um novo patrocinador, como explica o coordenador de

relações institucionais, Rodrigo Alvarez:

“A Phillips falou para gente que gostaria de montar escolas em

cidades onde ela está. Tudo bem, isso não é nenhum problema para

gente. A Basf, que fez um investimento grandioso em termos de

computadores, solicitou que a gente abrisse escolas de informática e

cidadania em torno das fábricas dela. É claro, a gente vai avaliar se

ali tem a necessidade da escola. Em outras palavras, tem que passar

pelo pré-requisito do local precisar da escola. A gente alia um pouco

o interesse do patrocinador, mas o que determina é esse critério do

CDI”.

4.2.8 Promoção

Para a divulgação de suas atividades o CDI se baseia principalmente nas atividades

de relações públicas e de assessoria de imprensa. Todo o trabalho de comunicação é

centralizado no CDI Matriz, no Rio de Janeiro, e é coordenado por dois jornalistas.

O CDI mantém uma homepage, que contabiliza cerca de 14 mil acessos por mês. O

Comitê também se comunica com seus diversos públicos através de um boletim eletrônico,

que é enviado periodicamente para 7.500 e-mails. Na página é possível acessar

informações sobre a história, a missão e atuação do CDI no Brasil e no mundo. Estão

disponíveis ainda informações sobre como abrir uma regional do Comitê ou uma EIC. No

103

site estão, dentre outros arquivos, as newsletters e os pareceres de auditores externos sobre

o uso de recursos pela organização.

Rodrigo Baggio assina ainda uma coluna mensal sobre inclusão digital no jornal

Valor Econômico. A promoção através de espaços editoriais e gratuitos, atuando tanto na

divulgação do tema da inclusão digital, quanto na criação da imagem institucional da

organização é o principal meio de comunicação do CDI com a sociedade em geral. Por se

tratar de uma ferramenta de marketing comparativamente mais barata, a assessoria de

imprensa tem forte atuação, procurando gerar fatos novos para divulgação. Um exemplo

desse esforço é o “Dia da Inclusão Digital”, quando o CDI realiza um grande evento em

todo o país, levando seus computadores para locais de grande circulação de público. Em

2003, participaram 26 cidades brasileiras e quatro internacionais – todas conectadas através

internet em pontos públicos, em um ato simbólico de democratização da informática. Desde

a criação do Dia D, em 2001, o CDI conquista todos os anos um grande espaço gratuito,

tanto nas TVs como jornais e revistas do país.

Mais um exemplo de uma ação voltada para a divulgação do tema da exclusão

social e digital foi a criação do “Relógio da Inclusão Digital”, uma iniciativa em parceria

com a FGV, a Sun Microsystems e a USAID. O relógio marca o número de brasileiros com

acesso a computador em seus domicílios. Os dados servem não apenas para medir a

condição brasileira nessa área, mas também para trazer o tema à tona, a cada divulgação de

novos resultados. A iniciativa foi lançada pelo presidente mundial do BID, numa visita ao

CDI da Mangueira, no Rio de Janeiro, o que também teve enorme repercussão na imprensa.

Através de parcerias com os meios de comunicação, o CDI tem conseguido grandes

inserções. Em abril de 2003, por exemplo, o jornal O Globo, do Rio de Janeiro, lançou um

especial sobre a Exclusão Digital no Brasil. Além de apresentar dados sobre o assunto, o

encarte apresentava diversas iniciativas desenvolvidas pelo CDI em todo o país. A entidade

teve ainda anúncios na Rede Globo, viabilizados pela doação de espaço pela emissora.

Num futuro próximo, o CDI estuda a criação de um Prêmio Nacional, agraciando as

empresas, jornalistas e personalidades que se destacaram no trabalho pelo movimento da

inclusão digital. Essa deve ser mais uma iniciativa que chamará a atenção dos meios de

comunicação e da sociedade como um todo para o tema da inclusão digital.

104

A exemplo do que acontece no Afro Reggae, as atividades de promoção tendem a

ser confundidas com o próprio Marketing. Ao ser perguntado sobre a importância do

Marketing para a organização, Ricardo Prado Schneider afirma:

“O Marketing, não no sentido do Marketing de empresa, mas da

divulgação do trabalho, é fundamental para uma ONG. Uma ONG

depende de captar recursos - o CDI depende de captar recursos.

Então o esforço desse trabalho é uma necessidade constante. Você

diversifica as fontes de receita para não ficar exposto a situações e

crises específicas. É importante, você ter muitos apoiadores de frente,

de áreas diferentes, de países diferentes. O CDI tem apoio nacional e

internacional, tem apoio governamental e não governamental. É

importante ter esse mix para você conseguir ser estável. E só se

conquista isso com muita divulgação do trabalho. Agora, não é o

marketing nesse sentido do marketing de empresa: você não tem um

orçamento significativo voltado para custos de marketing. Você faz o

marketing em cima da troca, em cima de tempo cedido. Por exemplo,

a Globo coloca campanha do CDI no ar sem custo, porque é muito

complicado para uma ONG pegar um dinheiro e deixar de investir na

sua razão fim para fazer propaganda. Então, o CDI não investe um

recurso apreciável em marketing. O marketing se dá pela mídia

espontânea. É muita assessoria de imprensa, com a equipe de

comunicação trabalhando para conseguir os espaços de matéria. O

CDI não publica anúncio pago, por exemplo. Agora ter uma

estratégia de marketing é importante e a estratégia de uma ONG tem

que ser sensível ao seu papel. É muito descabido você ter um

orçamento apreciável e gastar com altos custos da propaganda. Se

você tem um trabalho de boa qualidade você vai conseguir essa

exposição na mídia espontânea. Essencialmente o marketing do CDI

é mídia espontânea. Ou quando aparece um anúncio na Globo ou na

105

rádio é porque você entrou na negociação de inserção de tempo,

como doação mesmo. Eu nem sei avaliar o quanto valeu o que a

Globo colocou de propaganda do CDI no ar ou que as rádios

botaram de propaganda do CDI no final do ano passado. Foi muita

propaganda.... São valores que alcançam milhões - seria talvez maior

que todo o orçamento do CDI em si”.

Para criar e realizar os anúncios que foram veiculados nas rádios e na TV, o CDI

contou com o apoio da agência Fischer América Rio. Dessa maneira, a organização

conseguiu alcançar um padrão de qualidade adequado para os veículos em que esteve

presente, sem precisar desembolsar recursos financeiros. Ricardo Prado Schneider chama

atenção também para alguns aspectos relacionados ao conteúdo das ações de marketing de

uma organização sem fins lucrativos:

“O marketing é fundamental, mas tem que se trabalhar de maneira

sensível ao fato de ser uma ONG e não empresa. Tem que ser

responsável também: você tem que divulgar o que é a realidade e não

pode fazer um marketing comercial no sentido de vender, vender,

vender. Você tem a obrigação de fazer um bom trabalho para poder

fazer um bom marketing. Se você não faz um bom trabalho, você não

vai poder fazer um marketing responsável. Você não pode ficar

exagerando ou mascarando a realidade. Então o marketing tem que

ser um marketing extremamente ético, quer dizer, como todo

marketing deveria ser”.

Um outro exemplo de campanha realizada pelo CDI, dessa vez com o objetivo de

conseguir doações de equipamentos e adesão de voluntários é a “Megaajuda”. Realizada há

quatro anos em parceria com a AMCHAM, de São Paulo, procura mobilizar empresas e

indivíduos para colaborar com a causa da inclusão social e digital. Através do site

Megaajuda.org.br o público pode obter todas as informações e agendar a doação de

106

máquinas. A Megaajuda incentiva o trabalho voluntário, promovendo mutirões aos finais

de semana, para recuperar e preparar os equipamentos que serão doados para as EICs. Além

do site, a campanha recebe grande divulgação através da cobertura da mídia. Até janeiro de

2004, a quarta edição da Megaajuda havia conseguido arrecadar quase 2000 computadores

e mobilizado dezenas de empresas.

Mensalmente o CDI produz um relatório sobre as atividades e cobertura jornalística

do Comitê. Esse material é entregue a todos os apoiadores e patrocinadores da organização.

O CDI possui também kits de divulgação, com material gráfico que conta a história, as

atividades e as últimas novidades do Comitê. Esses recursos são muito utilizados nas visitas

que o CDI faz na busca por novos patrocinadores.

4.2.9 Captação de Recursos

A exemplo do que acontece com a comunicação, todas as atividades de captação de

recursos são centralizadas na Coordenação de Desenvolvimento Institucional. Esse

departamento está localizado em São Paulo, mas possui um profissional subordinado no

Rio de Janeiro. Rodrigo Alvarez que está à frente desse trabalho explica as suas

responsabilidades:

“A nossa primeira responsabilidade é captar recursos para a

manutenção da matriz. Em segundo lugar, captar recursos para

manter as filiais de São Paulo e Rio de Janeiro. Por fim,

aproveitamos o nível de relacionamento e a exposição do CDI para

beneficiar toda rede, quer dizer, garantir que o crescimento da rede

CDI aconteça de forma equânime. (...) Então a responsabilidade do

nosso departamento é captar recursos, e, é claro, manter um

relacionamento com os parceiros, prestar contas. Captar pra gente

significa todo o ciclo de relacionamento”.

Praticamente todos os recursos do CDI vêm da doação de empresas e instituições. A

contribuição individual de pessoas anda é insignificante. No modelo atual, o Comitê

107

diferencia seus parceiros em dois segmentos: mantenedores e apoiadores. No primeiro

grupo, estão organizações que participam com recursos financeiros ou serviços de maneira

permanente e em larga escala. Com alguns deles, o CDI tem contratos de longo prazo (entre

um e três anos), o que permite certa estabilidade financeira. Dentre as instituições

mantenedoras estão BNDES, Microsoft, Fundação Avina, BID, Fundação C.K. Kellogg,

Fundação Vale do Rio Doce, Fundação Telefônica, Xerox, UBS, Amcham SP, Accenture,

InfoDev, Phillips e ESSO. A instituição tem ainda diversos apoiadores – organizações que

não necessariamente participam com recursos financeiros, mas contribuem com suporte

institucional, produtos ou serviços para o CDI. Entre eles estão Sadia, Instituto Souza Cruz,

TV Globo, TAM, Unicef, Sebrae, Unesco, Ashoka, IBM, Fischer América, Terra, Ernest &

Young, Domingos e Pinho Contadores e ACM.

Todas essas instituições têm suas marcas associadas ao CDI, estando presentes nos

diversos materiais de comunicação desenvolvidos pelo Comitê.

“A organização parceira tem apoio da assessoria de imprensa, que

procura divulgar aquele investimento. A logomarca da empresa está

nos materiais de comunicação do CDI, no Website. Em todas as

apresentações que o Rodrigo Baggio faz ele mostra as transparências

com os parceiros - e ele faz muitas palestras, no Brasil e no Exterior.

No boletim de inclusão digita ltambém tem uma ampuleta mostrando

todos os apoiadores”. (Rodrigo Alvarez)

O fato de ser uma instituição de abrangência nacional é um dos fatores a facilitar a

atração de grandes apoiadores, como explica Rodrigo Baggio, na sua coluna do jornal

Valor:

“Evidentemente, a apropriação do conceito de franquia por uma

ONG traz vantagens e desvantagens. Entre as vantagens

incontestáveis estão o aumento da visibilidade e da credibilidade do

trabalho entre os patrocinadores e apoiadores em potencial. A

108

maioria das empresas que investem no terceiro setor quer que sua

marca esteja ligada a um projeto com modelo de gestão eficiente. As

franquias sociais de sucesso tornam mais fácil a captação de

recursos, financeiros ou não, não só pela ´matriz` como pelos

franqueados”. (BAGGIO, 2003)

Além do aspecto relacionado à imagem, segundo Rodrigo Alvarez, a grande

preocupação da maioria das empresas está em visualizar o resultado alcançado a partir da

sua colaboração:

“O que tangibiliza é aquele relatório mostrando: ‘olha, aquele

dinheiro que você investiu, está aqui’. O importante é ter

transparência com o dinheiro, é mostrar que a gente usou para abrir

tantas EICs. Falar como é que estão essas escolas, como estão se

desenvolvendo, quantas pessoas foram formadas, fazer visita para a

empresa. Então é isso: o benefício social que é gerado pelo dinheiro

daquela empresa é o que realmente tangibiliza o envolvimento dela”.

Tendo em vista essa preocupação por tornar concreto o resultado do seu

investimento, a maioria dos parceiros segue a tendência de investir em projetos pré-

determinados. Esse comportamento, em parte, explica o alto nível de crescimento

alcançado pelo CDI – já que boa parte dos recursos terminava sendo destinada à abertura de

novas escolas. Essa é uma postura que, em 2003, o Comitê procurou reverter no seu contato

junto às empresas:

“A gente tem uma preocupação agora que é garantir um nível de

qualidade em toda a rede. Isso se exprime nas propostas e na

mudança da forma como a gente escreve os projetos para os

patrocinadores. Antigamente, a gente escrevia propostas só para

abrir novas escolas. Então, mostrava ‘você, como patrocinador, vai

109

contribuir com a abertura de setenta escolas’. Agora, a gente está

mudando o formato, então, a empresa vai contribuir com a abertura

de trinta e o fortalecimento de quinze. Percebemos que qualidade era

um investimento que tínhamos que fazer no momento. (...) É claro

que o empresário tem essa coisa de empreender, de se sentir

responsável pela abertura, de desbravar e tal, mas a gente procura

vender a idéia do ‘desbravamento’, mas também da manutenção do

que já foi criado”.

A abordagem com cada parceiro segue um caminho diferenciado. Na maioria dos

casos, os contatos se iniciam através de um encontro ou conversa com Rodrigo Baggio. Sua

participação em eventos e palestras é um catalisador desses encontros, já que sua

participação termina gerando interesse por parte das outras instituições. O conselho do CDI,

composto por algumas figuras de destaque na sociedade, muitas vezes também funciona

como um intermediário para novos contatos. Feita essa primeira ponte, a coordenação de

relações institucionais desenvolve propostas caso a caso, como explica Rodrigo Alvarez:

“A gente escreve projetos personalizados. A empresa entra em

contato conosco, tem algum interesse, e a partir daí a gente escreve o

projeto com a cara do contato que a gente fez com aquela empresa”.

Como já foi comentado, o CDI conseguiu alcançar um equilíbrio entre as doações,

equacionando fontes governamentais e não-governamentais. O Comitê também tem várias

entidades patrocinadoras o que faz com que hoje não seja dependente de nenhuma de suas

parcerias. Apesar disso, Rodrigo Alvarez acredita que ainda existem grandes desafios para

a captação de recursos nos próximos anos:

“O primeiro é sistematizar um programa de relacionamento com

mantenedores e apoiadores. Segundo abrir cotas para captação com

públicos que a gente ainda não capta, como, por exemplo, com

110

indivíduos. Só que você não pode captar recursos com indivíduos sem

ter um programa de relacionamento sistematizado, sem ter claro

quais são os benefícios de cada indivíduo e como é que vai ser a tua

estrutura de cobrança. É preciso montar um kit e todo esse tipo de

coisa que são preocupações que a gente tem que ter quando tem um

programa de indivíduos doadores. E um terceiro desafio é dar para

todos os CDIs uma capacitação em captação de recursos. Garantir

que eles vão estar se desenvolvendo nessa habilidade. Dar oficinas,

criar um plano de ação conjunta e alimentá-los com informação

freqüentemente”.

A questão do relacionamento com os patrocinadores é, segundo Rodrigo Alvarez,

uma preocupação que, apesar de recente, é intensa dentro do CDI:

“A gente tem consciência de que é mais fácil manter alguém dentro

de casa, do que trazer um novo de fora. Mas, os grandes

financiadores do CDI também vieram nos últimos dois anos, então, a

fidelização passou a ser uma preocupação do CDI agora. (...) É como

um casamento – o que entra na rotina ninguém gosta. É a mesma

coisa: você tem que estar sempre atraente para o teu parceiro,

sempre trazendo novos desafios ou novas oportunidades, renovando o

compromisso. O que acontece é que até hoje isso não foi

sistematizado. A partir de agora a gente tem a preocupação por

sistematizar esse trabalho de fidelização e de relacionamento”.

Na sua política de parcerias, o CDI ainda não estabeleceu qualquer tipo de restrição

em relação a possíveis patrocinadores. Esse é um tema que, segundo Rodrigo Alvarez,

continua sendo pensado pela organização:

111

“Eu acho que seria fácil te falar assim: ‘não, nós não aceitamos

grana de indústria de armas, nem de bebidas, nem de cigarro e tal’.

Mas, eu acho que é bom a gente discutir caso a caso e discutir com

eles. Por exemplo, o Instituto Souza Cruz nos procurou para fazer um

investimento no CDI e ofereceu uma proposta bastante adequada,

para garantir a criação de vários CDIs na região Sul. Aí, fizemos um

convênio com o Instituto Souza Cruz. A gente está revendo essa

parceria, vendo se vale a pena mesmo se associar com o nome da

Souza Cruz. Agora, depois de ter passado por essa experiência, a

gente está discutindo e revendo. Mas, enfim, a resposta é: não temos

isso discutido. O que vamos fazer, daqui pra frente, é discutir,

quando surgirem oportunidades”.

112

V Análise dos CasosA análise a seguir procura diagnosticar a atuação do Afro Reggae e CDI, tendo

como referência o trabalho dos teóricos de Marketing apresentados na revisão de literatura.

O objetivo é entender as atividades desenvolvidas por essas organizações, relacionando-as

com os conceitos de orientação, análise e planejamento de marketing.

5.1 Visão de Marketing

Como as organizações vêem o conceito e as ferramentas de Marketing?

Quando perguntados sobre como vêem a utilização do marketing no terceiro setor,

Afro Reggae e CDI demonstraram boa aceitação. Mais do que isso, as duas instituições

afirmaram desenvolver atividades nessa área. No entanto, nas declarações é possível

perceber, além do interesse em relação a sua prática, uma confusão conceitual, que tende a

reduzir o conceito de marketing à realização de atividades de publicidade e propaganda,

através de termos como “visibilidade”, “criar um fato”, “divulgação do trabalho”. Essa

“simplificação” do conceito, entretanto, parece não acontecer apenas entre as organizações

do terceiro setor. Como constatou Shepherd et al (1990) essa é a visão comum inclusive em

empresas, onde apenas o composto promocional é aceito de forma ampla como sendo

responsabilidade do marketing.

“Nós somos meio ‘marketeiros’. A gente cria fatos que provocam

notícias - e notícias atraem visibilidade. Não tem uma equipe que

faça isso. No caso, têm pessoas que pensam nisso. [Uma ação de

marketing] É criar um fato que possa ecoar nacionalmente ou

internacionalmente, que faça com que os produtos tenham mais

visibilidade”. (José Jr., Afro Reggae)

113

“O Marketing, não no sentido do Marketing de empresa, mas da

divulgação do trabalho, é fundamental para uma ONG. Uma ONG

depende de captar recursos - o CDI depende de captar recursos.

Então o esforço desse trabalho é uma necessidade constante”.

Na sua entrevista Schneider, do CDI, faz ressalvas destacando as preocupações

éticas e de custos. O coordenador também diferencia a atuação de uma ONG em relação à

prática das empresas, já que as entidades sem fins lucrativos não costumam ter um

orçamento para se gastar nas atividades de marketing:

“Você tem a obrigação de fazer um bom trabalho para poder fazer

um bom marketing. Se você não faz um bom trabalho, você não vai

poder fazer um marketing responsável. Você não pode ficar

exagerando ou mascarando a realidade. Então o marketing tem que

ser um marketing extremamente ético, quer dizer, como todo

marketing deveria ser”.

“Agora, não é o marketing nesse sentido do marketing da empresa:

você não tem um orçamento significativo voltado para custos de

marketing. (...) É muito descabido você ter um orçamento apreciável

e gastar com altos custos da propaganda”.

Essa postura parece se aproximar da que é sugerida por Kotler (1978). O autor

recomenda que os administradores do terceiro setor procurem analisar seriamente as

críticas, especialmente em relação à ética e aos gastos excessivos, buscando evitar práticas

ou despesas que não possam ser defendidas.

5.2 Marketing em ação

114

5.2.1 Análise

Com que públicos essas organizações lidam?

Diversos autores (SHAPIRO, 1973; OCTON, 1983; YORKE; 1984, BRUCE,

1995; DRUCKER, 2002) chamam a atenção para o fato de que as organizações sem fins

lucrativos costumam lidar com um público mais amplo do que as empresas. Essa questão

parece estar de acordo com a declaração de José Jr., do Afro Reggae, que sugere a

consciência em relação à amplitude de seus públicos:

“O público alvo é sempre o jovem negro, favelado e nordestino.

Nesses 10 anos de atuação, percebemos que somos uma dessas

‘pontes’ que liga a Cidade Partida. Essa ponte tem que ter uma via

de mão dupla. Não é só pegar o pessoal da favela e colocar no

asfalto. É levar o pessoal do asfalto para dentro da favela também. O

nosso público alvo, num primeiro momento, eram as pessoas que

tinham interesse pela cultura afro-brasileira. Com o trabalho social,

veio um público mais específico, que é o jovem, nordestino, favelado.

Hoje, não é mais só esse público. Nós temos programas de rádio,

fazemos muitos shows em locais de classe média. Temos interesse em

envolver os jovens brancos de classe média, de classe alta, os

estrangeiros - fazemos vários intercâmbios com instituições de

dentro e fora do Brasil. Então, o trabalho está ficando muito

eclético. Mesmo sendo muito eclético, ele continua voltado para

atender os jovens de favela – o que é fundamental”.

Além dessa preocupação ampla com seus públicos, que inclui não só os seus

“clientes”, mas também os diversos setores que compõem a sociedade, as organizações do

terceiro setor são impelidas a ampliar o seu escopo diante de uma realidade que sempre

115

demanda novas ações (OCTON, 1983). CDI e Afro Reggae parecem ter criado estratégias

diferenciadas para evitar que o trabalho se diluísse diante dessas exigências.

Como explica o coordenador do CDI-RJ, a instituição adotou como foco central a

inclusão digital:

“O CDI é uma ONG extremamente focada no que faz. E por ser

extremamente focada, seu crescimento se deu geograficamente. Ele

se espalhou por vários locais, expandiu muito a quantidade de gente

que atende. Mas o trabalho é um só. Outras ONGs, às vezes, têm

uma atuação extremamente diversificada, em cada região, por

exemplo. O CDI não, ele é muito espalhado, está no mundo, mas é

muito concentrado no foco, que é o da inclusão social, através da

inclusão digital”.

Essa delimitação dos limites de ação do CDI, como afirma Schneider, foi um dos

fatores a viabilizar a expansão geográfica da organização. A sistematização do trabalho e a

parceria com entidades locais fizeram do Comitê um modelo bem sucedido de franquia

social no Brasil. O foco parece ter permitido que a instituição aperfeiçoasse sua

metodologia de trabalho com informática, desenvolvendo know-how para ajudar a montar,

administrar novas escolas e atrair doações (computadores, serviços e recursos financeiros).

Esses diferenciais competitivos são explicitados no trecho a seguir:

“(...)Então, hoje, o CDI tem uma posição clara. Qual o nosso foco?

Gerar capacidade local para que nasçam as escolas de informática e

cidadania produtivas e o resto é por parceria”. (Ricardo Prado

Schneider)

Já o Afro Reggae adotou uma estratégia geograficamente distinta. Seu trabalho hoje

tem várias frentes de atuação, mas o grupo está restrito a apenas quatro localidades no Rio

de Janeiro. Toda sua atuação está baseada na construção cuidadosa de vínculos com essas

116

comunidades. À frente dos projetos, na maioria dos casos, estão jovens formados nas

próprias oficinas e que, quase sempre, são moradores dessas favelas. Para manter essa

credibilidade junto a seu público, a organização precisa se ater a um crescimento orgânico,

baseado nos próprios recursos que consegue desenvolver através dos projetos. Essa opção

fica evidente no trecho da entrevista do coordenador executivo:

“Toda semana chegam pelos menos dois ou três emails de pessoas

da favela pedindo pra gente visitar. Mas, muitas vezes dizemos que

não dá. Porque não queremos virar McDonald’s, franchising, `fast

food`. Você vai lá, vê a marca do Afro Reggae, mas têm pessoas que

são meras prestadoras de serviço e ideologicamente não têm nada a

ver com grupo e a gente está ali meramente para ganhar mais

dinheiro. Não é a nossa proposta(...)”

A origem dessas duas organizações pode ser um dos fatores a explicar essas

diferentes posturas. O CDI surgiu da mobilização de um jovem de classe média alta, que

angariou doações de máquinas para comunidades carentes. Para conseguir efetivamente

atender a essa população, Baggio parece ter percebido que precisava de parceiros locais:

pessoas que conhecessem profundamente as dinâmicas e as pessoas daquelas comunidades,

diminuindo assim as barreiras geradas pelo preconceito e a vergonha. Dentro de uma

favela, Baggio seria um personagem estranho, um “menino rico” buscando catequizar os

jovens da comunidade. Com parceiros locais, seu trabalho ganhava força e legitimidade.

No caso do Afro Reggae a iniciativa surgiu de um conjunto de pessoas que já

estavam envolvidas com a comunidade de Vigário Geral. O movimento foi ganhando

legitimidade aos poucos, vencendo os preconceitos e conseguindo se firmar em ambientes

violentos e cheio de regras impostas pelo tráfico. Mesmo sem fazer concessões aos

traficantes, o Afro Reggae consegue viabilizar o seu trabalho a partir dessas afinidades que

desenvolve nas comunidades.

Além disso, as lideranças do Afro Reggae são formadas através do próprio trabalho.

Esses jovens que alcançam funções na hierarquia dos projetos têm um importante papel na

117

transformação da realidade dos outros garotos. Mais do que uma possibilidade de atuação

profissional de qualidade, o trabalho desses coordenadores mostra aos demais que existem

alternativas à criminalidade. Para crescer, seria preciso romper com esse princípio,

contratando profissionais de fora ou promovendo jovens que ainda não estão maduros o

suficiente. Essa iniciativa poderia comprometer o grande diferencial do Afro Reggae: ter

credibilidade e conseguir trabalhar em ambientes violentos, oferecendo aos jovens

alternativas ao tráfico de drogas.

Através dessas posturas, Afro Reggae e CDI parecem, cada um a sua maneira,

afinados com a proposta de Shapiro (1973), que destaca que também as organizações do

terceiro setor precisam estabelecer uma competência distintiva, na qual devem se

concentrar para alcançar seus objetivos.

Quem são seus clientes?

Shapiro (1973) trouxe uma contribuição definitiva para o desenvolvimento das

ações de marketing no terceiro setor ao diagnosticar a existência de dois tipos de clientes:

os doadores e beneficiados. CDI e Afro Reggae, ainda que de maneiras diferentes, lidam

cotidianamente com essa divisão. Nesse caso, mais uma vez a história das duas

organizações parece influenciar na forma como cada uma encara esses dois tipos de

clientes.

O trabalho do CDI teve início com a busca de doações de computadores para formar

uma escola na favela Santa Marta. Assim, na sua gênese o Comitê teve de lidar com as

dificuldades inerentes ao se captar recursos, sejam eles equipamentos, dinheiro ou serviços.

Esse fator talvez explique o amadurecimento desse trabalho no CDI, que hoje conta com

um departamento específico, destinado à captação de recursos/equipamentos e

relacionamento com patrocinadores. Graças a esse trabalho, o Comitê hoje desfruta de uma

autonomia rara no terceiro setor, já que alcançou um equilíbrio entre doadores dos setores

privado/governamental; nacional/internacional. Ainda que não atue como um “colchão de

proteção” essa estabilidade poderia reduzir o problema da aversão às mudanças no terceiro

118

setor, como mencionado por Gallangher e Weinberg (1991). As entrevistas, entretanto, não

forneceram subsídios suficientes para que tal afirmação pudesse ser reforçada.

Já no Afro Reggae, os primeiros recursos foram obtidos a partir da parceria com

outras organizações do terceiro setor e a mobilização do próprio pessoal para organizar

eventos e festas, como lembra José Jr.:

“Uma prática constante no Afro Reggae (e que dura até os dias de

hoje) é que sempre que enfrentamos um problema financeiro

idealizamos eventos para angariar fundos”. (JÚNIOR, 2003, p. 39)

Assim, ainda que hoje dependa de recursos externos, o Afro Reggae tem uma

política de viabilizar parte do seu orçamento a partir dos shows que realiza e dos produtos

que vende. Dentre os parceiros que contribuem com recursos financeiros estão

organizações do terceiro setor ou governamentais (Fundação Ford e Prefeitura do Rio de

Janeiro estão entre os principais). Hoje ainda é muito pequena a relação do grupo com as

empresas privadas. Exatamente por isso, um dos projetos da entidade é contratar um

profissional que possa cuidar dessa área.

Nem Afro Reggae nem CDI trabalham com doações individuais (realizadas por

pessoas físicas). CDI cogita no futuro criar uma estratégia específica para alcançar esse

público. Para isso, provavelmente vai precisar desenvolver ações de marketing de maneira

mais intensa do que realiza hoje.

Em relação a outro tipo de cliente - os parceiros nas comunidades – o CDI assume,

em parte, a postura do doador. Para conseguir viabilizar uma Escola de Informática e

Cidadania (EIC), a entidade interessada precisa comprovar sua capacidade de gerir a escola,

pagando por conta própria seus profissionais e a estrutura física. O CDI analisa os projetos

e seleciona os mais promissores. Os selecionados recebem computadores (no sistema de

empréstimo) e suporte metodológico do Comitê. Nenhum valor financeiro é cobrado por

esse serviço, mas os administradores dessas novas escolas se comprometem a fornecer

relatórios mensais sobre as atividades e a participar das reuniões, onde são discutidos

problemas e soluções.

119

Numa comparação com o sistema de marketing empresarial, essas entidades

realizariam o papel do canal de distribuição, servindo de intermediárias entre o CDI e o

cliente final (no item praça essa relação estará sendo detalhada).

Cada escola desenvolve um modelo próprio de relacionamento com seus alunos

(desde que seja fiel à metodologia do CDI). Assim, por exemplo, cabe à escola definir

desde o layout e decoração das salas até a realização de eventos de formatura das suas

turmas. Ao contrário de uma franquia comercial, onde a grande preocupação está na

reprodução de padrões rígidos, o CDI delega a seus parceiros a definição de seu modo de

funcionamento, permitindo assim que estejam mais adaptados à realidade e aos valores do

público com quem vão estar trabalhando.

Alguns autores (SHAPIRO, 1973; FORD, 1976; OCTON, 1983) lembram da

existência de situações de conflito de interesses entre doadores e beneficiários em

organizações do terceiro setor. Afro Reggae, por exemplo, menciona o conflito gerado pela

visão preconcebida que alguns patrocinadores têm a respeito do perfil dos jovens que

precisam ser assistidos:

“Devemos ter deixado de receber muitos patrocínios por causa dessa

postura de não aparentar pobreza. Tinha um pessoal da cooperação

internacional que queria ver favelados maltrapilhos, crianças de

nariz sujo e dentes cariados. Mas somos contra esse tipo de

exploração e vitimização. O GCAR sempre rejeitou o que chamamos

de antimarketing” (JÚNIOR, 2003, p. 142)

Apesar disso, o Afro Reggae prefere apresentar seus integrantes com uma aparência

bem cuidada, já que acredita que esse fator é fundamental para elevar a auto-estima dos

jovens que têm origem humilde. Eles também servem de exemplo para sua comunidade,

que percebe que não são apenas os criminosos que conseguem ostentar roupas e acessórios

da moda.

120

O CDI destaca no seu depoimento um outro conflito que diz respeito à preocupação

de diversas empresas em garantir a abertura de novas escolas, quando o ideal seria

promover a melhoria das que já existem.

“A gente tem uma preocupação agora que é garantir um nível de

qualidade em toda a rede. Isso se exprime nas propostas e na

mudança da forma como a gente escreve os projetos para os

patrocinadores. Antigamente, a gente escrevia propostas só para

abrir novas escolas. Então, mostrava ‘você, como patrocinador, vai

contribuir com a abertura de setenta escolas’. Agora, a gente está

mudando o formato, então, a empresa vai contribuir com a abertura

de trinta e o fortalecimento de quinze. Percebemos que qualidade era

um investimento que tínhamos que fazer no momento. (...) É claro

que o empresário tem essa coisa de empreender, de se sentir

responsável pela abertura, de desbravar e tal, mas a gente procura

vender a idéia do ‘desbravamento’, mas também da manutenção do

que já foi criado”. (Rodrigo Alvarez)

Ainda que tais conflitos possam efetivamente existir, é preciso que as organizações

estejam preparadas para reverter os possíveis preconceitos dos potenciais parceiros, com o

uso das ferramentas de marketing (KOTLER E LEVY, 1969a).

Como as entidades obtêm e trabalham a informação sobre esses clientes?

As pesquisas de marketing ainda não fazem parte do cotidiano das organizações

estudadas. O único estudo lembrado foi realizado pelo CDI em 2000, a partir de uma

parceria com o ISER:

“Nesse caso, o ISER vai a campo para descobrir na ponta, de uma

maneira independente, o impacto do trabalho. É importante ter esse

121

estudo externo, mas é claro que ele não nos isenta de uma avaliação

interna, que é fundamental. Você não pode abrir mão da sua própria

avaliação. Esse estudo é uma referência a mais, uma visão de fora

do que está acontecendo. No caso do CDI essa pesquisa é uma

necessidade, mas não é preciso fazer todo ano porque fica muito

caro”. (Ricardo Prado Schneider)

Schneider ressalta a importância do contato direto com o público, mas lembra a

limitação de recursos para o uso desse instrumento de marketing. As organizações do

terceiro setor parecem possuir um ambiente de informalidade que facilita a obtenção do

conhecimento das necessidades e valores de seus clientes como sugere o depoimento

abaixo:

“(...) a nossa estratégia é muito do dia-a-dia, da convivência, da

troca. Buscando entender e ser entendido. (...) Buscamos também

estar conectados com os movimentos que surgem - não só sociais,

mas os movimentos de pensamento, os movimentos das donas de casa

(...)”. (José Jr.)

Se por um lado, podem ser destacados os méritos dessas pesquisas informais, a

partir de um contato direto com o público, por outro, as informações levantadas pelos

próprios profissionais dessas entidades podem a apresentar limitações. A sinceridade dos

entrevistados pode ser comprometida pela relação com o interlocutor. Vale a pena lembrar

os argumentos de Bruce (1995), que chama a atenção para o fato de que o trabalho das

organizações do terceiro costuma ser preservado das críticas dos seus beneficiários, que

temem assumir a postura de “ingratos”.

Outra limitação se deve ao fato de que as pesquisas informais geralmente ocorrem

entre os públicos com os quais a organização tem maior acesso no seu cotidiano. No caso

do CDI, por exemplo, a organização recebe a maior parte das informações sobre os alunos

através dos seus parceiros locais. Esses terminam servindo como um filtro para as

122

percepções do público final atendido pela instituição. No Afro Reggae, a principal brecha

pode ser percebida no conhecimento a respeito do público de possíveis doadores

(principalmente as empresas). Como não dispõe de um procedimento formal e

sistematizado, a coordenação do grupo parece ter dificuldades de se aproximar e dialogar

com organizações que estão fora do círculo de relações.

Octon (1983) afirma que numa situação de recursos limitados, as instituições do

terceiro setor podem ser criticadas ao contratarem pesquisas de marketing, mas lembra que

essa iniciativa possibilita às instituições conhecer melhor seus beneficiários e

patrocinadores. Assim, ainda que não disponham de recursos financeiros, Afro Reggae e

CDI deveriam considerar alternativas possíveis para suprir essa possível lacuna nas suas

atividades. Buscar realizar parcerias com empresas de pesquisa, contratar, formar pessoal

ou obter consultorias de profissionais mais experientes estão entre as alternativas possíveis.

As duas organizações já estudam algumas soluções nesse sentido. O Comitê analisa

a possibilidade de desenvolver outros sistemas que lhe permitam obter mais dados sobre os

alunos das escolas. Uma das propostas é garimpar essas informações através de um sistema

on-line, onde o estudante estaria em contato diretamente com a instituição. Essa iniciativa,

entretanto, ainda depende da instalação de acessos à internet – o que ainda não é uma

realidade em todas as escolas.

O Afro Reggae também já demonstra uma preocupação nesse sentido, já que tem

buscado desenvolver parcerias com outras instituições para levantar dados sobre as

comunidades onde estão atuando, como explica José Jr.:

“(...) O que nós estamos fazendo agora, através da parceria com

instituições como a UFRJ e Faculdade Cândido Mendes, é levantar

dados históricos ou estatísticos sobre essas comunidades. A gente

recebeu recentemente um número dizendo que aumentou em 252% o

número de homicídios cometidos pela polícia militar. Então, a gente

tem interesse em criar parcerias para que a gente possa ter mais

informações. A gente abre espaço nas comunidades para essas

instituições e, por outro lado, passa a ter acesso aos dados

123

levantados por elas. A nossa proposta é ter algumas dessas

informações até o segundo semestre de 2004”.

A busca e a seleção de informações sobre os patrocinadores é outro aspecto a ser

observado. Novamente a informalidade pode ser vista como uma vantagem mas sem

esquecer as limitações inerentes.

O pouco conhecimento a respeito do que pensam os executivos ou da dinâmica de

patrocínios pode levar a organização a adotar uma postura muito informal (que pode nem

sempre ser compreendida pelos interlocutores) e que traz a desvantagem de não poder ser

sistematizada para a aplicação em outras situações como exemplifica o relato abaixo:

“Eu comprometo muito as pessoas. Fui dar uma palestra na Firjan,

num evento financiado pela Coca-Cola. Então, estava lá a diretoria

de Marketing da Coca-Cola e o Celso Schvartzer, uma pessoa que eu

já vinha tentando falar há muito tempo e nunca conseguia. Antes da

minha palestra, ele disse que queria conversar comigo e que estava

aberto a fazer projetos com o Afro Reggae. A minha fala foi muito

emocionada e emotiva...fui aplaudido de pé. No final, acrescentei:

‘inclusive eu tenho uma novidade, o Afro Reggae e a Coca Cola vão

montar uma parceria. Estava conversando com o Celso ali atrás e

começamos a acertar isso. Não é Celso?’ Ele levou na esportiva e

recentemente participamos desse evento, o Vibe Zone, que era

patrocinado pela Coca Cola. Ele virou um aliado do Afro Reggae.

Ali eu comprometi o cara... Então eu dou a ‘flechada’ na hora certa”

(José Jr.)

Quem são seus concorrentes?

124

Com relação à competição, foi possível perceber uma tendência a se negar a

concorrência entre as organizações, pelo menos como ela normalmente ocorre entre as

empresas:

“A gente faz parcerias com várias ONGs, com empresas, com

entidades governamentais. O que a gente acha mais importante é que

se criem redes de troca. (...) Participamos de algumas trocas com

grupos que temos afinidade. Mas eu acho que poderíamos fazer mais

isso. Tem coisas que algumas instituições já desenvolveram, como

tem coisas que a gente já desenvolveu e poderia estar exportando.

Mas, todo mundo trabalha muito...Todo mundo fica muito

preocupado com o seu próprio projeto, captar recursos.

[Você acha que existe muita competição?] Nos segmentos que o Afro

Reggae atua, não. Tem outras áreas que tem muita competição. Nos

temas que a gente atua, não tem. Vamos pegar dois grupos parecidos

com Afro Reggae, que são ´Nós do Morro` e a ´Cia Étnica`, por

exemplo. São grupos que têm projeto social e qualidade artística. Eu

adoro eles e eles adoram a gente...Mas nunca nos encontramos para

trocar idéias...” (José Jr., Afro Reggae)

O CDI também destaca a importância da colaboração, no lugar da competição. Essa

postura pode ser percebida tanto na sua filosofia de atuação – que é embasada no conceito

de parceria com outras instituições – como no trecho da entrevista a seguir:

“O CDI tem uma compreensão, já há algum tempo, que para

maximizar o impacto do seu trabalho, ele tem que ter várias outras

coisas acontecendo, além da informática. (...) Por outro lado, o CDI

não quer perder o seu foco. Então a gente tem esse desafio e a

solução clara foi trabalhar em parceria. Hoje o CDI muito

125

claramente definiu o seu papel, mas não se refugia nisso. Sabendo

que outras coisas precisam acontecer, ele procura parceiros para

que isso aconteça (...) Muitas dessas parcerias não envolvem sequer

recursos financeiros” (Ricardo Prado Schneider)

Essa postura vai ao encontro das idéias de Shapiro (1973) e Liao et al (2001), que

destacam a importância da colaboração (mais do que a competição) como um fator de

aperfeiçoamento. Também se relaciona ao ambiente mais complexo, como descrito por

Gallangher e Weinberg (1991), onde é preciso cooperar com as organizações que, em

alguns casos, podem a vir a competir pelos mesmos recursos.

Nesse aspecto parece ser fundamental que o Afro Reggae consiga ir além do

discurso, colocando em prática uma estratégia para lidar com os concorrentes. No terceiro

setor essa postura pode significar a possibilidade de realizar benchmarking, definir

possíveis trocas e, por exemplo, até dividir espaços de atuação. Ao não assumir isso na sua

política (“todo mundo trabalha muito” ou “nunca nos encontramos para trocar idéias”), o

Afro Reggae perde a oportunidade de ensinar e, sobretudo, de aprender a partir da

experiência de outras organizações.

Fora da arena do terceiro setor, o Afro Reggae parece eleger como “competidor” o

tráfico de drogas. É contra ele que a instituição volta suas atenções, disputando o interesse

dos jovens das comunidades pobres. Como será visto a seguir, todo o seu “planejamento de

marketing” leva em conta esse rival.

5.2.2 Planejamento – Marketing Mix

5.2.2.1 Produto

Quais são os produtos da organização?

O produto do CDI - a inclusão social e digital - se materializa através das suas

Escolas de Informática e Cidadania (EICs). Para os doadores, elas podem significar, por

126

exemplo, dentre outras coisas, desde a formação de jovens mais preparados para o mercado

de trabalho até a associação da sua marca a um projeto social de qualidade.

Em relação às entidades parceiras, o produto do CDI pode ser sintetizado na doação

provisória dos equipamentos, no suporte técnico e pedagógico da escola, além de uma

assessoria administrativa. Ao se associar ao CDI, esse parceiro ganha, além do know-how, o

acesso a uma rede de instituições que desenvolvem o mesmo tipo de trabalho e

credibilidade, como argumenta o idealizador do Comitê:

“Em tese, a autêntica franquia deveria garantir a replicação, com

qualidade, de seus processos de operação, como modo a garantir a

sua rápida disseminação pela sociedade. De que forma?

Transferindo sua marca, experiências e prestígio para entidades em

condições de estender o trabalho a localidades onde normalmente a

`matriz` não teria condições de atuar”. (BAGGIO, 2003)

Para os alunos, o produto do CDI são os cursos de informática: formação que

possibilita o domínio de programas como Windows, Word, Excel e Power Point. De

maneira experimental, o Comitê tem desenvolvido um projeto especial chamado “Morro do

Silício”, que promove uma formação mais avançada, em áreas como manutenção de

micros, criação de redes e desenvolvimento de softwares. Também para os estudantes, o

entendimento do que está sendo obtido pode ser variado e multifacetado, indo desde uma

ocupação até a captação para uma inserção no mercado de trabalho e a transformação da

vida da comunidade.

No caso do Afro Reggae, o produto para os doadores também pode ser percebido de

múltiplas formas, significando desde os benefícios de imagem até a redução dos níveis de

violência na sociedade. Para os alunos, o trabalho do Afro Reggae pode representar, dentre

muitas coisas, uma possibilidade de remuneração (através das bolsas), de lazer, de inserção

no mercado de trabalho e de transformação da sua realidade.

Objetivamente, os produtos do Afro Reggae são as oficinas, os shows e eventos, o

cd da banda AfroReggae, instrumentos musicais e camisetas. O Afro Reggae tem 13 sub-

127

grupos em atividade: oito bandas, duas trupes de circo, uma de teatro, um coral e um grupo

de dança. Os projetos trabalham diferentes linguagens (dança, vídeo, samba, funk, circo,

canto coral), dando conta de uma grande gama de interesses. Além disso, algumas

iniciativas são segmentadas de acordo com as idades, atendendo desde crianças de quatro

anos até idosos. A organização está à frente ainda de atividades ligadas à área de saúde,

como a Barraca da Saúde e a Trupe da Saúde, de informática e de projetos de comunicação,

como os programas de rádio e o Informativo Kizumba.

Como as instituições definem e avaliam a qualidade dos seus produtos?

A preocupação com a qualidade se tornou uma das diretrizes do CDI ao longo do

ano de 2003. Tanto que a organização resolveu frear o seu ritmo de crescimento,

procurando se centrar na melhoria das escolas já existentes. A proposta é garantir que,

ainda que com suas diferenças, todas escolas consigam alcançar um padrão mínimo de

atuação.

Ao ser perguntado sobre o que o CDI considera qualidade no trabalho, Schneider

destacou a preocupação em garantir que as escolas sigam a metodologia da organização,

sendo mais do que meramente um cursinho de informática. É com esse objetivo que o CDI

realiza a supervisão do trabalho das escolas.

No Afro Reggae, qualidade é definida por Écio de Salles como uma formação

completa aos jovens, que possibilite seu crescimento artístico e pessoal:

“(...) Assim, é fundamental essa perspectiva de que o jovem que entra

em qualquer projeto, seja artista no futuro ou não, possa se tornar

uma pessoa melhor. Se ele puder fazer parte da sociedade

ativamente, se entender os problemas que a gente vive hoje e

participar na busca de novas soluções, ele se tornou uma pessoa

melhor. E o jovem que cresce num lugar violento e estigmatizado -

vendo que as pessoas que se dão bem são os bandidos, os traficantes,

os que recorrem à violência - se ele não escolhe esse caminho, já é

128

importante. Se ele escolhe o trabalho honesto, onde ele não

prejudique outras pessoas, ele já alcançou alguma coisa”.

No Afro Reggae rejeita-se qualquer tipo de análise que privilegie aspectos

quantitativos, como explica Écio de Salles:

“Nós tentamos trabalhar entendendo essas pessoas. Nunca tratando

o nosso trabalho como um número. Por exemplo: ‘a gente tirou x%

de jovens do tráfico, em Vigário Geral’. Isso seria muito interessante

- saber que tantos jovens não entraram pro tráfico. Mas, para gente,

não interessa saber que foram 200 pessoas – interessa o Anderson, o

Altair, o Juninho, o Lequinho, a Raquel, a Amanda – essas pessoas

com quem a gente trabalha. Então é isso que interessa e que dá

legitimidade”.

Uma das questões levantadas por Gallangher e Weinberg (1991) diz respeito à

dificuldade de se avaliar os resultados do trabalho de uma organização do terceiro setor.

Isso parece ser uma realidade tanto no caso do CDI quanto no do Afro Reggae já que a

própria definição de qualidade envolve questões pouco objetivas. Nesse item vale a pena

destacar ainda que as definições de qualidade apontadas por Afro Reggae e CDI estão

intimamente ligadas com suas missões. Nenhuma das duas organizações parece ter

desenvolvido ainda a visão de qualidade como aplicada pelo marketing, que busca entender

o valor a partir da perspectiva dos clientes (Kotler, 1998).

Como são criados os novos produtos?

O desenvolvimento do produto do CDI se dá a partir da interação entre CDI e o

parceiro, que tem liberdade para adaptar a metodologia ao perfil do seu público. Sem impor

padrões rígidos, o CDI abre espaço para que os coordenadores locais pensem sua oferta de

129

acordo com a particularidade do seu público. O resultado, ainda que muito diverso sob o

ponto de vista do CDI, pelo menos em teoria se tornaria mais atraente para os alunos.

“Nós temos, por exemplo, em Angra um projeto com populações

indígenas de lá. Então, só no Rio de Janeiro, temos não só uma área

vasta, porque é muito distribuída, mas também realidades muito

diversas. Um subúrbio pobre de Nova Iguaçu é diferente de uma

favela urbana no meio do Rio de Janeiro. Temos também uma

variedade de situações especiais: projetos nos presídios, em

hospitais psiquiátricos...”. (Ricardo Prado Schneider)

É interessante destacar as diferenças entre o modelo de franquia do CDI em relação

ao que seria o padrão comercial. Se nas empresas, a grande preocupação do franqueador diz

respeito à identidade e conformidade (COUGHLAN et al, 2002), no caso das escolas de

informática a prioridade está em contemplar as diferenças. Assim, o mais importante é que

cada escola esteja adequada à comunidade que estará servindo. O sistema de rede do CDI -

que permite partilhar tanto os problemas quanto as experiências bem sucedidas - serve

como laboratório para a melhoria permanente desse serviço.

No Afro Reggae, o desenvolvimento de novos produtos pode seguir pelo menos

dois caminhos distintos, sendo pensado dentro da estrutura ou surgir a partir de uma

iniciativa externa, da própria comunidade, como por exemplo, o caso das bandas Afro Lata,

Afro Samba e Afro Mangue, que foram adotadas pelo Afro Reggae.

A abertura às sugestões dos clientes, que faz com que tanto Afro Reggae quanto

CDI desenvolvam permanentemente seus produtos, aproxima as duas instituições da

proposta de Iansiti e MacCormack (1997). Os dois autores que estudaram corporações

como Netscape, Microsoft, Fiat, entre outras, afirmam que um processo mais flexível para

desenvolver produtos - que permita incorporar sugestões dos clientes e melhorias

praticamente até o momento do lançamento - é um dos elementos de sucesso dessas

grandes empresas.

130

Análise do portfólio

A comparação entre CDI e Afro Reggae no que diz respeito ao número e a

diversidade de ofertas reforça o argumento de Shapiro (1973), que afirma que a política de

produto se torna mais complexa na medida em que missão da organização possa ser

alcançada de diferentes maneiras.

O Afro Reggae parece ter optado por atuar de maneira abrangente. Cobrindo

atividades de várias naturezas, procura alcançar sua missão de “oferecer uma formação

cultural e artística para jovens moradores de favelas de modo que eles tivessem meios de

construir suas cidadanias e com isto pudessem escapar do caminho do narcotráfico e do

subemprego, transformando-se também em multiplicadores para outros jovens”. Essa

diversidade, ao mesmo tempo em que traz vantagens (permite atender ao interesse de

diversos segmentos), representa também um grau de dificuldade maior na gestão da

organização, já que é preciso desenvolver o conhecimento para se trabalhar com diversas

ferramentas/linguagens (informática, vídeo, circo, música, entre outros) e públicos (de

crianças a idosos).

Como já foi comentado, o CDI optou por atuar de forma diferente. Sua missão já é

por si só mais objetiva (“Promover a inclusão social de populações menos favorecidas,

utilizando as tecnologias da informação e comunicação como um instrumento para a

construção e o exercício da cidadania”). Na sua missão, CDI já diz a forma como vai atuar

(através do uso da tecnologia). Além disso, a organização persegue esse objetivo através do

modelo único de criação e desenvolvimento das EICs.

Segundo Lovelock e Weinberg (1983) existem três tipos de ofertas numa

organização sem fins lucrativos: as centrais, que contribuem com a missão da instituição, os

produtos suplementares, que ampliam o apelo da oferta central da organização ou servem

para facilitar o seu uso e os produtos para atração de recursos, que têm por objetivo gerar

dinheiro para a organização.

131

No caso do Afro Reggae, as oficinas e bandas podem ser entendidas como os

produtos centrais. Camisetas e instrumentos musicais, na medida em que não alcançaram

uma escala lucrativa, atuam como produtos suplementares. Shows, cds e eventos podem ser

enquadrados também na primeira categoria, mas atuam fortemente na atração de recursos.

O Afro Reggae descarta a possibilidade de oferecer produtos que tenham como

única tarefa gerar recursos, ou seja, a missão da instituição precisa estar presente em todas

as ações:

“Se a gente quisesse ter a marca difundida, a gente tocaria pagode

ou uma música puramente comercial. A gente sabe que poderia

ganhar mais dinheiro do que ganha. A gente sabe que poderia

lançar coisas para vender muito mais do que vendem. Só que isso

iria contra a nossa ideologia, a gente tem uma ideologia que não nos

permite fazer um monte de coisas. A gente lança produtos com os

quais tem afinidades ideológica e política. Por exemplo, vamos

lançar uma camisa que é um Jesus Cristo negro. Todo mundo sabe

que naquela região onde Jesus nasceu é impossível ter olhos claros,

cabelos louros e pele alva. A gente vai lançar essa camisa, não para

afrontar, mas para conscientizar e fazer uma discussão”.(José Jr.)

No caso do CDI, escolas e oficinas se encaixam completamente na definição de

produto central de Lovelock e Weinberg (1983). Os recursos que sustentam a organização

não advêm da venda dos serviços oferecidos pelo Comitê aos alunos e parceiros locais, mas

dos patrocínios e apoios que o Comitê consegue captar.

Como procuram tangibilizar suas ofertas?

Shapiro (1973) e Gallanger e Weinberg (1991) chamaram a atenção para o fato de

que as ofertas das organizações do terceiro setor tendem a assumir um caráter intangível

132

para a maioria dos seus públicos. Os autores sugerem que as organizações definam

estratégias para lidar com esse problema.

No caso do Afro Reggae, os shows podem estar atuando como uma prova tangível

do trabalho da organização, tanto para os patrocinadores quanto para os próprios jovens,

que assim conseguem ver seu trabalho reconhecido. Uma outra iniciativa interessante

parece acontecer nas palestras sobre o trabalho do grupo, quando, junto com um

coordenador institucional, está sempre presente um dos jovens atendidos pelo projeto.

Nesse momento, a audiência assiste a um depoimento em primeira pessoa, “vivo” e cheio

de nuances – algo que seria difícil obter através da simples descrição das atividades. Essa

“estratégia” tem ainda um efeito sobre esse representante, já que ele fortalece sua auto-

estima ao ver sua história pessoal valorizada por uma platéia desconhecida.

Para o CDI, o principal desafio está em mostrar aos seus patrocinadores e

apoiadores o resultado do trabalho que desenvolve. Uma das maneiras de conseguir isso é

associar os recursos obtidos à abertura ou manutenção das escolas de informática, como

explica Rodrigo Alvarez:

“O que tangibiliza é aquele relatório mostrando: ‘olha, aquele

dinheiro que você investiu, está aqui’. O importante é ter

transparência com o dinheiro, é mostrar que a gente usou para abrir

tantas EICs. Falar como é que estão essas escolas, como estão se

desenvolvendo, quantas pessoas foram formadas, fazer visita para a

empresa. Então é isso: o benefício social que é gerado pelo dinheiro

daquela empresa é o que realmente tangibiliza o envolvimento dela”.

Orientação para produto?

Diversos autores (FORD, 1976; BRUCE, 1995; GONZÁLEZ ET AL, 2002)

chamaram a atenção para o fato de que, muitas vezes, as organizações do terceiro setor

tendem a se tornar rígidas em relação às suas ofertas, adotando um comportamento que

poderia ser classificado como uma orientação para produto.

133

Num país como o Brasil, onde existem tantas dificuldades sociais e econômicas, é

natural que exista uma demanda muito grande em relação às atividades desenvolvidas pelas

organizações do terceiro setor. O fato de existir, como se costuma dizer no ambiente

comercial, “um mercado de boca aberta” e ansioso pela oferta dessas entidades não parece

ter gerado, no caso do CDI e do Afro Reggae, organizações excessivamente centradas nas

suas ofertas e pouco preocupadas com as necessidades e interesses dos clientes.

Historicamente, o desenvolvimento do Comitê e toda a sua metodologia foi

motivado pela dificuldade que Rodrigo Baggio encontrou ao criar o Jovemlink. Como não

conseguiu a resposta esperada no lançamento desse projeto social, Baggio percebeu que era

preciso ir além do que estava inicialmente oferecendo. Seria fundamental vencer as

barreiras que mantinham o público mais importante distante do projeto: vergonha, falta de

intimidade com o uso dessas novas tecnologias e poucas possibilidades de aplicação dos

conhecimentos adquiridos a partir do seu uso. Na ocasião, o jovem empreendedor parece

não ter cometido os erros, que segundo Andreasen (1982), são típicos das organizações

orientadas para produto ou vendas: considerar sua oferta inerentemente desejável ou

creditar a falta de interesse por sua iniciativa à ignorância dos moradores da favela. Ao

contrário disso, as informações coletadas sugerem que Baggio procurou conhecer melhor

esse público, buscando superar esse problema através do desenvolvimento de uma dinâmica

que vencesse os entraves causados pelas diferenças sociais (através da parceria com

associações de moradores, sindicatos e organizações locais) e a dificuldade de aplicação

dos conhecimentos adquiridos (a informática passa a ser utilizada a serviço dos projetos das

comunidades, tornando-se assim um elemento de transformação da realidade social).

A orientação para produto, exemplificada na frase, “nós sabemos melhor o que é

bom para você” (GONZÁLEZ et al, 2002) também parece não fazer parte do discurso do

Afro Reggae. Um exemplo da flexibilidade do grupo na sua política de produto está no fato

da instituição ter adotado projetos independentes, que surgiram nas próprias comunidades,

como as bandas Afro Lata, Afro Sangue e Afro Mangue. Essa abertura também é sugerida

nesse trecho da entrevista do coordenador executivo:

134

“Muitas vezes uma fala de um garoto pode mudar o Afro Reggae

inteiro. (...) Isso acontece: um problema, uma solução, um pedido,

uma fala faz a gente mudar de rumo - não o rumo institucional, não

da essência, mas da forma de atuação”.

Preço

Que significados o preço tem no trabalho das organizações e como ele é definido?

De acordo com Nagle (2000), preço para marketing não deve refletir os custos, mas

sim servir como uma declaração de valor que o cliente percebe no produto, o que parece se

adequar ao contexto das organizações do terceiro setor. Embora não cobre qualquer valor

monetário dos seus parceiros comunitários, O CDI submete todos os interessados em

montar novas ECIs a uma rigorosa análise. Para se candidatar, é preciso produzir um

projeto que especifique as condições de instalação e manutenção da escola. Como a escola

vai se auto-sustentar? Quem estará à frente da iniciativa? Quem serão os educadores? Dessa

maneira, o CDI faz com que a efetiva constituição de uma escola seja fruto de um esforço

sério e bem intencionado, o que será fundamental para a sua continuidade no futuro.

Seguindo o mesmo raciocínio, o CDI aconselha seus parceiros comunitários a

cobrar valores em torno de R$5,00 dos seus alunos. Os recursos arrecadados são utilizados

pela própria escola (nada é pago ao CDI). Aos que não podem arcar com esse valor é dada

a opção de realizar algum tipo de trabalho junto à escola. O objetivo é desvincular a

iniciativa de uma visão assistencialista e valorizar o serviço que está sendo oferecido.

No Afro Reggae, o “preço” também está associado ao valor que a instituição

pretende passar aos jovens interessados:

“Ele [o jovem] chega e começa a participar. Depois que começar a

participar do Afro Reggae ele não pode usar drogas, nem álcool,

nem tabaco – nenhuma droga, legal ou ilegal. Antes ele pode até

135

usar alguma droga, porque o importante é que ele se motive e entre

para o grupo, mas, depois não. Além disso, ele tem que estar na

escola e, mais do que isso, participar da vida escolar – ter seu

caderno, o boletim em dia. E a maneira de garantir isso são os

cerceamentos no ponto que mais afetam o jovem – e que nem sempre

é o bolso – que é o fato de não participar das atividades. Vários dos

participantes do Afro Reggae fazem shows, apresentações, então, se

ele não quer cumprir com esses deveres, ele perde o direito de se

manifestar artisticamente também”.

Como é possível perceber, a “cobrança” só acontece a partir do momento em que o

jovem já conseguiu perceber os benefícios advindos do trabalho do Afro Reggae. Em outras

palavras, sua oferta já se tornou, não só mais concreta, mas também mais desejada. A partir

dessa compreensão fica mais fácil “pagar” o preço, ou seja, se adequar aos valores do

grupo.

Na definição do seu preço, Afro Reggae e CDI estão em sintonia com Shapiro

(1973) que afirma que a parte intangível do preço – que diz respeito a valores, como tempo,

compromisso, esforço, amor, orgulho e prestígio - tem um efeito importante na percepção

sobre o valor recebido nas trocas das organizações que não visam o lucro.

Com relação aos doadores tanto CDI quanto Afro Reggae privilegiam a negociação

caso a caso, sem que existam valores pré-determinados. Octon (1983) afirma que essa é

uma situação comum no terceiro setor, onde normalmente é o “comprador” (doador) e não

o “vendedor”(organização) quem define o valor a ser pago, o que sugere que, nesses casos,

a organização tem pouco controle sobre os recursos que serão recebidos.

Nas duas organizações analisadas as doações acontecem tanto sob a forma de

recursos financeiros quanto de produtos ou serviços. No CDI os contratos, em geral, são

renovados a cada ano, mas o Comitê já tem conseguido fechar parcerias de maior fôlego,

com acordos de até três anos. Isso tem sido fundamental para garantir uma maior

estabilidade financeira para a organização. Afro Reggae ainda não possui uma política clara

em relação aos seus contratos.

136

Local de Atuação (Praça)

Como as organizações decidem onde vão atuar?

Segundo Shapiro (1973), a decisão de localização diz respeito essencialmente às

atividades de alocação e atração de recursos. No Afro Reggae, a primeira tarefa parece se

sobrepor à segunda na determinação dos locais onde o grupo vai atuar, como sugere o

discurso de José Jr.:

“A gente recebe solicitações para montar grupos do Afro Reggae em

centenas de favelas, até em outros países. Mas nós não temos

interesse. (...) A gente pensa muito nisso: se não for violento, a gente

não entra. Por exemplo, a gente recebeu um pedido da União

Européia para fazer um trabalho em cinco comunidades, mas

nenhuma delas tinha problema com tráfico, com a violência. Lá nós

seríamos apenas animadores culturais – o que não é o nosso

propósito”.

Já no CDI, que possui um modelo de atuação que busca a abrangência, na maioria

dos casos parece ser possível conciliar os dois tipos de interesses:

“A Phillips falou para gente que gostaria de montar escolas em

cidades onde ela está. Tudo bem, isso não é nenhum problema para

gente. A Basf, que fez um investimento grandioso em termos de

computadores, solicitou que a gente abrisse escolas de informática e

cidadania em torno das fábricas dela. É claro, a gente vai avaliar se

ali tem a necessidade da escola. Em outras palavras, tem que passar

pelo pré-requisito do local precisar da escola. A gente alia um pouco

o interesse do patrocinador, mas o que determina é esse critério do

CDI”.

137

O CDI conseguiu realizar uma política inovadora em relação à distribuição de seus

serviços. Com o modelo de “franquia social”, a organização obteve um crescimento

impressionante e difícil de ser alcançado pelas organizações com abordagens mais

tradicionais. O número de EICs cresceu de 11, em 1996, para 883, em 2003, em todo o

mundo. No Brasil, são cerca de 800 escolas. Este é um desempenho difícil de ser

encontrado em uma instituição sem fins lucrativos, que, em geral, enfrenta dificuldades

para realizar investimentos. O ponto central dessa estratégia está na formação de parcerias

com entidades locais que buscam o CDI com o propósito de abrir uma escola. Se tivesse

que bancar com toda a montagem e a manutenção de todo o empreendimento, o Comitê

provavelmente teria hoje uma atuação bem mais acanhada.

A abrangência do seu trabalho atua como um elemento importante na atração de

recursos, como explica Rodrigo Baggio no seu artigo:

“Evidentemente, a apropriação do conceito de franquia por uma

ONG traz vantagens e desvantagens. Entre as vantagens

incontestáveis estão o aumento da visibilidade e da credibilidade do

trabalho entre os patrocinadores e apoiadores em potencial. A

maioria das empresas que investem no terceiro setor quer que sua

marca esteja ligada a um projeto com modelo de gestão eficiente. As

franquias sociais de sucesso tornam mais fácil a captação de

recursos, financeiros ou não, não só pela ´matriz` como pelos

franqueados”.

O modelo que permitiu que o CDI ampliasse suas atividades, no entanto, pode

também representar um risco para a organização. Em 2003, a entidade reduziu o ritmo de

seu crescimento, num esforço para garantir a qualidade dos seus serviços. A principal

preocupação do CDI é não se tornar simplesmente uma escola de informática para a

população mais pobre. Através do seu projeto pedagógico a instituição espera contribuir de

maneira efetiva para a inclusão social. Para tal é preciso um acompanhamento, que se torna

138

praticamente impossível diante de uma expansão muito acelerada. O objetivo do CDI é

visitar cada escola pelo menos uma vez por mês, o que nas dimensões atuais tem sido uma

tarefa dificultada pelo número atual de coordenadores pedagógicos.

O problema do controle do canal foi inicialmente apontado por Ford (1976). O autor

argumenta que na medida em que lida com voluntários ou outras instituições sem fins

lucrativos, a organização pode enfrentar dificuldades para garantir a qualidade da sua

oferta. Essa questão foi colocada por Schneider:

“Nosso desafio é garantir que aquela entidade que procurou o CDI

tenha condições de desenvolver aquele trabalho. Ela tem que ser

capacitada para aquilo e da mesma forma acompanhada de perto, no

começo, e supervisionada sempre ao longo de sua vida toda, já que o

trabalho pode se desvirtuar com o tempo. As pessoas mudam, o

trabalho depende dos que estão ali. Essas ONGs comunitárias,

nossas parceiras, são entidades com uma certa fragilidade,

institucionalmente falando. Você não tem um suporte muito bom,

então, aquele trabalho pode se desvirtuar se não tiver um

acompanhamento de perto”.

Outro problema levantado pelo autor em relação aos intermediários diz respeito a

conformidade e confiabilidade da oferta, ampliando o risco de gerar serviços diferenciados

para diferentes públicos. Essa questão não parece ser vista como um problema em si para o

CDI, que procura privilegiar a diversidade – desde que sejam seguidos a sua metodologia e

os seus princípios básicos de atuação.

Ford (1976) cita ainda a dificuldade de fazer com que boas experiências locais

sejam replicadas em outras regiões. Para superar esse problema, o CDI conta com

ferramentas como os relatórios e a reuniões mensais, onde todos os coordenadores das EICs

se reúnem para discutir seus problemas e possíveis soluções.

139

Promoção

Que atividades de promoção são desenvolvidas por essas organizações?

Dentre as atividades de marketing analisadas, a promoção é a que possui um papel

de maior destaque na estrutura das duas instituições, o que está de acordo com Ford (1976)

e Octon (1983), que apontam as atividades de promoção como as que normalmente

recebem maior atenção no marketing das organizações que não visam o lucro. Tanto que

existe pessoal contratado para cuidar das áreas relacionadas com a publicidade (assessoria

de imprensa e relações públicas) e captação de recursos. No Afro Reggae e no CDI há

coordenações destinadas a cuidar especificamente da comunicação. No CDI existe ainda

uma coordenação de relações institucionais, que cuida dos novos contatos e o

relacionamento com patrocinadores.

Além disso, no Afro Reggae e CDI as atividades de promoção chegam a se

confundir com o próprio conceito de marketing. José Jr. destaca as diversas atividades que

o Afro Reggae já desenvolve:

“A gente tem dois programas de rádio, uma assessoria de imprensa,

a mala direta por email”.

Afro Reggae e CDI se baseiam fortemente no trabalho da assessoria de imprensa

para conquistar espaços gratuitos nos veículos de comunicação. Essa estratégia, que

privilegia a publicidade, é facilitada pelo interesse natural da mídia em relação aos temas

trabalhados pelas duas entidades (cultura e tecnologia) e pela boa receptividade às ações

filantrópicas. Essa forma de atuação é também a mais aceita pela sociedade, porque não

representa custos elevados para a instituição. Como expressado por Schneider - “é muito

descabido você ter um orçamento apreciável e gastar com altos custos de propaganda”.

As duas instituições parecem ter uma preocupação com o controle dessas atividades,

exercendo um papel ativo em relação aos temas e aos veículos em que estarão sendo

divulgados. Esse fato é reforçado também pela realização de eventos, como o Dia da

140

Inclusão Digital (CDI) e os batizados ou lançamento de novos projetos (Afro Reggae).

Nessas ocasiões as duas entidades conseguem conquistar grandes inserções na mídia,

através dos espaços editoriais (não pagos).

Além de viabilizar uma comunicação de maior credibilidade (já que são

“intermediadas” por veículos de comunicação em princípio neutros), o trabalho de

assessoria de imprensa permite trabalhar de maneira mais abrangente o tema relacionado a

suas missões. Através de amplas reportagens, CDI e Afro Reggae conseguem colocar em

discussão as questões da inclusão digital e a situação de risco dos jovens moradores de

favelas. Nesse sentido, conseguem alcançar o desafio exposto por Octon (1983), que é de

produzir mensagens com um duplo papel: ao mesmo tempo educar e persuadir para atrair

recursos.

Outras maneiras utilizadas na comunicação das duas organizações com seus

públicos foram relatadas pelos entrevistados. O CDI, através do coordenador de relações

institucionais, costuma visitar freqüentemente empresários num esforço para divulgar o

trabalho da organização e atrair recursos. Os coordenadores do Afro Reggae conversam

pessoalmente com jovens considerados em situação de risco. Essa “abordagem” constitui-

se em uma conversa informal onde os representantes da organização convidam esses

adolescentes a conhecer e integrar as oficinas.

Assim como a assessoria de imprensa, essa forma de atuação que poderia ser

considerada uma espécie de “venda pessoal” parece adequada, pois representa custos

baixos e possui credibilidade, já que está baseada na comunicação interpessoal (KOTLER,

1998).

O Afro Reggae tem nos shows e eventos outro elemento importante da sua

promoção. O grupo tem consciência da importância dessas ações para atrair a atenção dos

jovens das favelas e de possíveis patrocinadores para o seu trabalho e, por isso, costuma

aproveitar essas oportunidades onde quer que elas aconteçam:

“A banda AfroReggae passava a se apresentar em diversos pontos

da cidade. Noventa por cento desses locais eram desprovidos de

tudo. Queríamos mostrar o resultado social do nosso trabalho, por

141

isso dificilmente recusávamos um convite. Era só entrar com o

lanche e um transporte que estava tudo certo. Estivemos na

inauguração de uma escola de informática, fomos a igrejas,

associações de moradores, festas juninas, manifestações de todo o

tipo”. (JÚNIOR, 2003, p. 116)

Afro Reggae e CDI já deram os primeiros passos no uso da internet como meio de

comunicação e divulgação, mantendo suas próprias homepages, onde os interessados

podem obter diversas informações e entrar em contato com as instituições. As entidades

parecem dispostas a explorar as possibilidades que surgem através desses meios, como

sugere José Jr. na sua entrevista:

“A internet é um grande instrumento de revolução. Várias

campanhas mundiais hoje são feitas pela internet, por email. (...) É

uma ferramenta revolucionária, que ainda não está cumprindo seu

papel como deveria – vai significar ainda mais! Eu acho que o Afro

Reggae tem que estar conectado nisso. Não só o Afro Reggae, mas

vários grupos. A gente busca a nossa evolução. Então, temos um site,

que em breve vai ser um portal e não será só do Afro Reggae”.

A visão do Afro Reggae se afina com as idéias de Saxton (2001) e Olsen et al

(2001), que destacam o uso das novas tecnologias como um campo promissor para

promoção das organizações sem fins lucrativos. Apesar desse interesse, assim como

acontece com as organizações estudadas por Saxton (2001), Afro Reggae e CDI ainda

fazem um uso limitado dos recursos da grande rede. No conteúdo oferecido estão apenas

informações básicas e notícias. Nenhuma das duas entidades oferece, por exemplo, a opção

de doações via cartão de crédito ou serviços de chat para discussão de temas afins

(SAXTON, 2001).

CDI e Afro Reggae parecem estar restritos ainda às tarefas de “conexão” e

“comunicação”, que se referem ao nível mais básico de relacionamento com seus públicos

142

através do email. Essas organizações ainda não implementam o “diálogo” (conhecer as

preferências através do controle da navegação), o “apelo” (quando se busca conquistar

doações) e o “reconhecimento” (o agradecimento personalizado às contribuições dos

eventuais colaboradores) (OLSEN et al, 2001). Desenvolver essas atividades parece ser um

desafio futuro para essas duas instituições, principalmente, se elas vierem a implementar

programas de doação individuais – o que é uma realidade para muitas organizações em

atuação no Brasil como o Greenpeace e o WWF13.

Evidência Física

Como as organizações administram suas evidências físicas?

Administrar as evidências físicas, como mobília, veículos, placas de informação,

uniformes, equipamentos, entre outros aspectos físicos, fazem parte da gerência de

marketing na medida em que fornecem aos clientes informações sobre o serviço a ser

prestado (LOVELOCK, 2002; ZEITHAML e BITNER, 2003).

No caso das franquias essa preocupação é ainda mais comum na medida em que

permitem ao cliente se sentir “num território conhecido”. O CDI, apesar de se reconhecer

como uma franquia social, evita estabelecer tais padrões.

O que poderia ser considerado uma falha na administração de uma empresa, no caso

do CDI parece se reverter em força. Na medida em que dá liberdade aos seus parceiros, o

CDI viabiliza a adaptação aos valores locais. Afinal, seria difícil imaginar um padrão único

que pudesse servir de maneira adequada tanto aos internos de um hospital psiquiátrico, aos

jovens de uma oficina no interior do Ceará e a índios de uma aldeia em Angra dos Reis.

No caso do Afro Reggae o grupo parece entender intuitivamente o conceito de

evidência física, colocando-o em prática, por exemplo, no que eles chamam de

“abordagem” – quando o coordenador do grupo utiliza um tênis Nike e um caríssimo

casaco da moda para conversar com jovens da favela. José Jr. percebe que seu público alvo

13 Consulta aos sites www.greenpeace.org.br e www.panda.org.br

143

estará fazendo uma leitura “desse uniforme”, intuindo a partir daí o que poderia significar

na sua vida a participação no Afro Reggae. A roupa do coordenador representa um

importante instrumento de persuasão para esses garotos, que “compram” assim o trabalho

da instituição. Como ilustra o texto de José Jr. esse é um dos elementos que o Afro Reggae

administra conscientemente:

“Entramos no mundo do tráfico pela porta da frente. Criamos um

grupo de elite (...) para abordar jovens que estivessem direta e

indiretamente envolvidos com a criminalidade. Assim, passamos a

nos dedicar à sedução e ao envolvimento da galera ociosa. (...)

Nossa linguagem e outros instrumentos metodológicos eram

parecidos com os da narcocultura que impera nas favelas do Rio há

30 anos. Falamos em poder, em hierarquia. E usamos roupas de

marca, porque gostamos e porque assim também despertamos a

cobiça, a vaidade e a auto-estima dos meninos. O objetivo maior é

que os jovens das favelas não tenham mais só traficantes como seus

ídolos. Em vez de fuzis, oferecíamos instrumentos musicais”.

(JÚNIOR, 2003, p. 127).

Pessoas

Como as organizações recrutam, treinam e motivam seu pessoal e administram asinterações entre clientes?

Profissionais que lidam diretamente com o público têm enorme responsabilidade no

marketing da empresa. Portanto, o esforço de recrutar, treinar e motivar esses profissionais

é também uma tarefa do Marketing da empresa de serviços. (LOVELOCK, 2002;

GRÖNROOS, 1995). O Afro Reggae parece colocar em prática essa visão, ainda que de

maneira intuitiva. A preocupação em garantir que cada funcionário seja um bom

144

representante da organização pode ser percebida na entrevista da coordenadora

administrativa:

“Quando ela chega aqui [a pessoa contratada] a gente tem alguns

procedimentos, algumas regras, que procura deixar claro desde o

início: não beber e não fumar, principalmente no local de trabalho.

Depois a gente diz claramente que ela está entrando num lugar que

tem um espelho enorme aí fora e que ela naquele momento ‘é’ a

instituição. Ela pode ter sido contratada hoje ou há dez anos, mas ela

‘é’ a instituição - o que faz com que tenha muita responsabilidade

nesse momento. Então a gente recebe as pessoas aqui de uma

maneira muito transparente e deixa claro: ‘fique atenta porque hoje

você faz parte de uma instituição que é reconhecida, badalada, mas

que tem um cotidiano completamente diferente do sorriso, do

palco’”. (Márcia Florêncio)

Esse cuidado se verifica também na contratação. O Afro Reggae tem uma política

clara de privilegiar voluntários ou jovens que participam do projeto. Dessa maneira, a

instituição tem a possibilidade de selecionar pessoas que tenham afinidade com o trabalho e

a filosofia da instituição. Mais do que isso, como já se comentou, esse modelo tem um

papel fundamental na transformação da realidade dos jovens que entram para o projeto.

Dentro do Afro Reggae o jovem consegue visualizar, ainda que informalmente, um

“plano de carreira”, percebendo as etapas que ele precisa galgar. Além da motivação, essa

gradação possibilita uma espécie de treinamento interno informal, onde o aluno vai se

desenvolvendo passo a passo.

“Ninguém entra no Afro Reggae para ser coordenador. Posso dizer

que 99% dos coordenadores foram voluntários ou alunos. Aí você

passa de aluno a monitor. De monitor a instrutor jr., de instrutor a

145

agente de projeto, de agente de projeto a coordenador. Em geral ele

passa por tudo isso. (...)”.

Além de privilegiar o recrutamento interno, o Afro Reggae procurou desenvolver e

aperfeiçoar a forma de contratação de profissionais, como assistentes sócias ou psicólogas,

que não podem ser formadas internamente, mas precisam entender o contexto real da

atividade da instituição:

“(...)Tendo passado por tantas experiências de contratação, às vezes

complicadas, a gente procura fazer com que o momento final da

seleção seja no lugar onde a pessoa vai trabalhar. Porque vir aqui,

fazer a entrevista no escritório, é radicalmente diferente da favela.

Em fevereiro, por exemplo, a gente contratou uma assistente social

que no final do mês pediu para sair. Ela foi parada pela polícia não

sei quantas vezes, teve que se abaixar no chão por causa dos tiros,

então, ela não segurou. Por isso, agora, uma das etapas da seleção

que a gente faz é direto no campo”.

O Afro Reggae começa a preocupar-se também com a qualificação do grupo e inicia

a preparação de seminários internos onde procura discutir problemas e soluções e

compartilhar os principais conhecimentos adquiridos através da prática. Esses encontros,

entretanto, ainda não são sistemáticos. A questão do treinamento formal dos funcionários

também já faz parte do horizonte da instituição, que estuda suas necessidades no momento:

“Temos uma equipe que no todo é muito disposta - dificilmente

alguém aqui faz corpo mole. Mas é uma equipe que também precisa

se qualificar mais. Estamos discutindo que qualificação é essa que

cada um precisa, porque não é uma qualificação comum. A

qualificação comum está se dando dentro de seminários e encontros

promovidos regularmente. Mas algumas pessoas precisam de

146

estruturas muito específicas dentro da sua área. Talvez esse seja um

passo mais avançado da gente, mas que não é agora”. (Márcia

Florêncio).

Além do cuidado na seleção de pessoal, no treinamento, motivação e ambiente

interno, o Afro Reggae parece estar buscando colocar em prática o conceito de pirâmide

invertida, onde toda a gerência da organização procura atuar no sentido de possibilitar o

melhor desempenho para os que estão em contato direto com o cliente (SCHLESINGER E

HESKETT, 1991), como sugere o depoimento da coordenadora administrativa:

“Procuramos trazer para a administração os valores que a gente

agrega no campo social. (...) A minha função é dar conta desse novo

pensar. Isso na prática é você conhecer bem o funcionário com quem

você trabalha. (...) Porque o pessoal da Administração era visto

como o ‘bicho papão’, aquele pessoal que você não pode falar nada

porque está sempre de mal humor. O que nós imaginávamos, quando

houve essa ultima mudança, é que deveria ser um setor funcional,

bem humorado, pronto para lidar com o público. (...) Então se a

gente consegue ter um trabalho organizado aqui, quem está na ponta

vai ver seus reflexos de imediato. A gente começou a valorizar esse

trabalho, não como um trabalho qualquer, mas algo que dá

consistência para a instituição estar firme, de pé. (...) Esse foi o

nosso grande desafio de fazer com que as pessoas que estejam

trabalhando nas suas ações do cotidiano nos vejam como um grande

complemento para o que ela está fazendo”. (Márcia Florêncio)

No CDI, a preocupação em relação aos educadores e coordenadores que vão

trabalhar diretamente com os alunos pode ser percebida pela política de treinamento. Antes

de abrir uma nova escola, esses profissionais passam por um curso intensivo de 70 horas.

Depois desse período, seu trabalho é acompanhado sistematicamente pelas assistentes

147

pedagógicas. Além disso, mensalmente os educadores participam de oficinas em outras

EICs, onde é possível aprender a partir das experiências que estão sendo desenvolvidas em

outras localidades.

A escolha e contratação desses profissionais ficam a cargo dos parceiros locais do

CDI. Isso, de maneira geral, contribui para que essas pessoas tenham uma afinidade com a

comunidade em que vão estar atuando.

Na contratação dos funcionários que atuam internamente, o CDI parece utilizar

políticas parecidas com as desenvolvidas nas empresas em geral. Embora não tenham um

processo de avaliação formal, a estrutura enxuta e pouco hierarquizada permite que todos

conheçam seus objetivos, como argumenta Schneider:

“A gente está num processo de formalização cada vez maior, mas

ainda não tem uma avaliação formal. Como ainda é uma equipe

bastante pequena a avaliação mais informal funciona e o

planejamento estratégico de toda a organização ‘desce’ muito

rápido. A pessoa já tem definida a expectativa em relação a ela, já

que algumas funções serão atribuídas pelo planejamento estratégico

e pela meta que foi colocada em relação àquela tarefa. Então o

nosso planejamento estratégico é muito pragmático, passa muito

rápido das linhas estratégicas para ações efetivas”.

A manutenção dessa estrutura se afina com a visão de Schlesinger e Heskett (1991).

Para os autores, sem uma organização enxuta, a alta gerência não consegue transmitir as

decisões operacionais até a linha de frente.

Através de ações, como os encontros e seminários internos e a manutenção de uma

estrutura sem muitos níveis hierárquicos, Afro Reggae e CDI parecem compreender a

importância de se partilhar o conhecimento produzido a respeito do trabalho entre todos os

funcionários da organização. Como entendido por González et al (2001) essa é uma das

características fundamentais das organizações orientadas para mercado.

148

Em relação aos jovens que participam do projeto, o Afro Reggae demonstrou uma

preocupação forte em relação à disciplina. A preocupação com o comportamento geral dos

alunos se afina com a dos autores de serviços (LOVELOCK, 2002; ZEITHAML e

BITNER, 2003), que destacam a importância de se administrar a ação dos próprios clientes,

já que a interação entre eles terá impacto na qualidade do serviço.

Os coordenadores são instruídos a manter padrões rígidos durante o trabalho, como

explica José Jr.:

“(...)A maioria das queixas é porque o cara [o coordenador] pega

pesado com a disciplina. Mas, na favela, tem que pegar mesmo. Se

deixar eles te dão tapa na cara”.

Márcia Florêncio explica ainda que todos os problemas relacionados ao

comportamento dos jovens são discutidos em grupo. Essa dinâmica garante um

aprendizado e a conscientização em relação às regras. Os descontos realizados nos casos de

indisciplina são aplicados no próprio projeto, dando um sentido maior e coletivo à pena, já

que ela termina sendo revertida para o bem de todo o grupo:

“Se o jovem tiver qualquer problema, o desconto na sua bolsa é

revertido para a formação do próprio grupo. Recentemente, por

exemplo, teve um desconto por atraso, e eles próprios se reuniram e

decidiram que o dinheiro deveria comprar determinado material.

Isso dá uma responsabilidade muito grande, um senso de

participação que é diferente de quando você só recebe a bolsa e vai

embora, porque vira salário”.

149

Tabela 5 - Resumo da AnáliseTema Conceitos Básicos CDI Afro Reggae

Visão Geral

Aceita a utilização domarketing, ressaltandopreocupação ética e de custos.Confusão conceitual (comopromoção)

Aceita a utilização domarketing. Confusão conceitual(marketing como promoção)

Orientação

Erros Segundo Andreasen

(1982):

1) Ver a oferta comoinerentemente desejável;2) Acreditar que oconsumidor é ignorante;3) Enfatizar demais asatividades de promoção;4)Ver pesquisa de mercadocomo secundário;5) Ter uma única estratégiade marketing;6)Ignorar a competiçãogenérica;7) Staff de marketing peloconhecimento funcional enão do mercado.

Três posturas daorientação para mercado,

segundo González et al(2002)

1)Gerar inteligência sobreos elementos relevantes;

2)Propagar na instituiçãoesse conhecimento;

3) Produzir respostascapazes de gerar satisfaçãodos beneficiários / doadores

Colaboração para o auto-aperfeiçoamento

(Shapiro, 1973; Liao et al,2001)

1 e 2) Não. Desenvolvimentoda metodologia, busca porparceiros para facilitaraceitação3) Sim. Abordagem maisprofissional.4) Em parte. Não fazempesquisas formais, mas ouvemos parceiros locais e doadores.Pouca informações s/ alunos.5) Não. Trabalha segmentosdiversos.6) Em parte. Destacacolaboração.7) Não. Contratação de Cristinade Luca

1) Sim, levantamento informaldas informações, discussões emencontros. No futuro internetpara acessar os alunos.

2) Sim, oficinas e encontrosmensais com parceiros.

3) Marketing mix consistente.No entanto, pouco controlesobre as ações.

Sim. Coloca em prática essavisão através do modelo deparcerias.

1 e 2) Não. Adoção de projetosde projetos da comunidade.Atenção às reclamações dosjovens. Preocupação por criarlinguagem atraente.3) Sim. Abordagem maisprofissional.4) Em parte. Não fazempesquisas formais, mas ouvemos jovens atendidos. Poucainformação s/ doadores.5) Não. Trabalha segmentosdiversos.6) Em parte. Destacacolaboração, mas não colocaem prática7) Não. Prioriza seleção interna.

1) Sim, levantamento informaldas informações, criação doNucleopar.

2) Sim, seminários eparticipação da coordenação nocampo. Desafio: formalização.3) Marketing mix consistente.No entanto, pouco controlesobre as ações.

Em parte. Acredita nessa visão,mas tem poucas possibilidadesreais de intercâmbio.

150

Gerência deMarketing

1 – Análise

- Público mais amplo doque as empresas (Shapiro,1973; Octon, 1983; Yorke,1984; Bruce, 1995;Drucker, 2002)

- Competência distintiva,na qual a organização devese concentrar (Shapiro,1973)

- Dois tipos de cliente: osbeneficiados e doadores(Shapiro, 1973)

- Dificuldades relacionadasà informação, restrição dedados sobre o mercado,vendas, etc. (Ford, 1976;Octon, 1983)

- Possível conflito deinteresses entrebeneficiários e doadores(Shapiro, 1973; Ford, 1976;Octon, 1983)

- Cenário mais complexo ,onde competidores não sãoevidentes (Gallanger eWeinberg, 1991)

- Dificuldade deimplementar uma estratégiade segmentação, com focoem poucos segmentos(Yorke, 1984; Octon, 1983)

- Know-how noassessoramento paramontagem e gestão deescolas de informática ecidadania eficientes.Abrangência geográfica

- Modelo focado nosdoadores (recursosviabilizam trabalho comparceiros locais). Equilíbrioentre as fontes, gerandoautonomia. Relação com osbeneficiários finaisintermediada pelosparceiros locais.

1)Informação sobre osbeneficiários:Parceiros - através derelatórios e encontros.Alunos - Dadosintermediados por parceiros.2) Informações sobredoadores: obtidas através deencontros e conversasinformais freqüentes.

– Sim, tendência dospatrocinadores a valorizar aabertura de novas escolas (enão a manutenção). Procuraconciliar interesses.

– Sim, rejeitam competiçãono terceiro setor.

- Sim. Está em todo país,em presídios, hospitais,aldeias, etc. Atuaçãofacilitada pelos parceiros efoco na informática.

Sim. “Trabalho eclético”.Foco no jovem da favela, masdialoga com classe média,instituições nacionais einternacionais.

– Capacidade de atuar emambientes violentos.Credibilidade e vínculos comas comunidades que atua.Transformação através daarte.

– Doadores no terceiro setorou governo. Busca deautonomia através de umapolítica de auto-sustentação(através da venda de shows,eventos e produtos). Relaçãodireta com beneficiários.

1) Informação sobre osbeneficiários: conversasinformais. Afinidade entrefuncionários e beneficiários.Parcerias com universidades.2) Sobre doadores: conversasinformais, com parceiros ouem palestras sobre o trabalhodo grupo. Pouca afinidade.

– Sim. Alguns patrocinadoresesperam atender criançasmaltrapilhas e doentes. Ogrupo prefere investir naauto-estima dos jovens.

– Sim, rejeitam competiçãono terceiro setor. Tráfico dedrogas como seu competidor.

– Sim. Atende de crianças dequatro anos a idosos. Mas,segmenta geograficamente,atuando apenas em quatrolocalidades.

151

2 – Planejamento

2.1 – Produto

– Significa diferentescoisas para os diferentespúblicos (Ford, 1976)

- Complexidade da políticade produto determinadapela missão (Shapiro,1973)

- Desenvolvimento doproduto

- Portfólio de produtos:centrais, suplementares oude atração de recursos(Lovelock e Weinberg,1983)

- Produtos em geralintangíveis e difíceis deavaliar (Shapiro, 1973;Gallanger e Weinberg,1991)

2.2 Preço

- Traz aspectos monetáriose não monetários. Parteintangível tem funçãoimportante (Shapiro, 1973)

- Pouco controle sobre asdoações (Octon, 1983)

– Escolas de Informática eCidadania e seus cursosDoadores: Jovens maispreparados p/ trabalho;valorização da marca etc.Parceiros: Know-how ecredibilidadeAlunos: Ocupação,capacitação p/ trabalho etc.

– Missão mais objetiva,política de produtosimplificada (um único).

– Contínuo, gerado pelainteração entre toda rede deparceiros. Personalizado deacordo com o perfil daentidade local.

- Política simplificada - sóproduto central (escolas eoficinas)

- Associação dos recursosobtidos à abertura emanutenção de escolas.

– Elaboração de projetocomo preço (parceiros).– Aconselha cobrança devalores em torno de R$5,00para valorizar serviço(alunos)

- Negociação caso a caso,sem valores fixos.

– Oficinas, bandas, shows,eventos, CDs, instrumentos,camisetas, etcDoadores: Diminuição daviolência; valorização damarca etc.Alunos: Remuneração, lazer,inserção mercado trabalho etc

– Missão mais abrangente,diversos produtos.

– Criação interna ou“adoção”. Foco principal aquestão social.

Portfólio “completo”:Centrais: oficinas e bandasSuplementares: camisetas einstrumentosAtração de recursos: shows,eventos e cds.

- Shows das bandas eparticipação dos alunos naspalestras sobre o grupo.

– Nada é cobrado a princípio.Ao integrar projeto, disciplinaescolar e restrições às drogas.

- Negociação caso a caso,sem valores fixos.

152

2.3 Praça

- Determinante na alocaçãoe atração de recursos(Shapiro, 1973)

- Intermediários(voluntários ouinstituições) podem terefeito no resultado dotrabalho (Ford, 1976).

2.5 Promoção

- Área que recebe grandeatenção (Ford, 1976) e setorna atividade demarketing mais visível(Octon, 1983)

- Precisa informar epersuadir, ter ética e bomsenso (Octon, 1983)

- Novas tecnologias comoinstrumento fundamentalna promoção do terceirosetor (Saxton, 2001; Olsenet al, 2001)

- Decisão concilia alocaçãoe atração de recursos.

– Modelo de franquia socialpermite crescimentoacelerado e tem efeito naatração de recursos.- Preocupação com aqualidade reforçada em2003.– Diversidade como valoressencial.

– Sim. Departamento formaldentro do organograma.

– Foco na assessoria deimprensa e contato pessoal.Discussão da inclusãodigital e divulgação dotrabalho.– Parcerias e doações narealização de anúncios.

– Uso ainda restrito(informações, notícias eagendamento de doações).

- Alocação de recursosdetermina localização.

– Atuação direta, semintermediários (crescimento“orgânico”)

– Sim. Departamento formaldentro do organograma.

– Foco na assessoria deimprensa e contato pessoal.Discussão do apartheid sociale divulgação do trabalho.

– Parcerias e doações narealização de anúncios.

– Uso ainda restrito(informações, notícias econexão portal Viva Favela).

153

2.6 Pessoas

- Funcionários são osmarketeiros de plantão,responsáveis por cumprir aspromessas feitas aosclientes, “nas horas daverdade”. (Lovelock, 2002;Grönroos, 1995)

- Interação entre clientestambém precisa seradministrada. (Lovelock,2002; Grönroos, 1995)

2.7 Evidência Física

Mobília, veículos, placas deinformação, uniformes,equipamentos, entre outrosaspectos físicos fornecemevidências tangíveis sobreas características do serviçode determinadaorganização. (Lovelock,2002)

- 70 horas de treinamentopara abertura de escola.Acompanhamentosistemático. Discussão comas outras escolas da rede,como fonte deaperfeiçoamento.

– Padrões decomportamentodeterminados pelas escolas.

– Não padronização comopossibilidade de adequaçãoaos diferentes públicos.

- Profissionais comorepresentantes da instituição,seleção interna, plano decarreira, contratação nocampo, “pirâmide invertida”.

– Forte preocupação com adisciplina. Punições sãorevertidas para o grupo,através de decisão coletiva.

– Preocupação com ovestuário na abordagem aogrupo alvo.

154

VI ConclusãoEsse item revê os aspectos mais importantes desse trabalho, trazendo algumas

considerações finais e sugestões de estudos futuros.

6.1 Considerações Finais

Afro Reggae e CDI possuem diversas similaridades e muitas diferenças. O ano de

1993 marca as primeiras iniciativas que deram origem aos seus trabalhos. As duas

organizações estão voltadas para a questão da inserção social, a partir de aspectos que estão

na “ordem do dia”: o primeiro através da cultura; o segundo pelo uso da informática.

Rockefeller (1971), num texto clássico republicado pela Harvard Business Review

em 2003, sugere quatro critérios para se avaliar uma iniciativa na área social: atender a uma

necessidade real da população local; possuir uma abordagem inovadora, através de métodos

próprios; fazer sentido em termos econômicos; e, por fim, respeitar as normas sociais da

comunidade. Afro Reggae e CDI demonstraram possuir a preocupação com cada uma

dessas quatro questões e, talvez, por isso, tenham alcançado o reconhecimento do seu

trabalho, através de prêmios e do crescimento de suas atividades.

Nesse último aspecto, optaram por caminhos diferentes: o Afro Reggae de maneira

“orgânica”, com a ampliação das atividades gerada pela formação interna de novas

lideranças; o CDI pela realização de parcerias com outras entidades e sistematização do seu

modelo pedagógico.

O CDI busca o seu equilíbrio financeiro pelo aperfeiçoamento da atividade de

captação de recursos. No Afro Reggae, o foco está na busca de meios para auto-

sustentação, através da venda de shows, eventos, instrumentos musicais e roupas.

Esse estudo procurou investigar como organizações do terceiro setor vêem e

colocam em prática conceitos e ações do Marketing no desenvolvimento de suas atividades.

Os resultados mostram que, se por um lado, elas têm muito a ganhar com esse

conhecimento criado originalmente para os negócios, por outro, também podem representar

bons exemplos para os profissionais de marketing em atividade nas empresas.

155

O conceito de marketing, embora muito simples de ser compreendido, mostra-se

muito difícil em sua prática que exige o constante exercício de se colocar no lugar do

consumidor. No seu discurso, Afro Reggae e CDI demonstram forte preocupação em

entender, ouvir e se aproximar do seu público-alvo, modificando suas ofertas a partir

dessa interação. De maneira informal, essas instituições se colocam numa posição de

“intimidade” com seus clientes. Para isso seus funcionários dedicam grande parcela do seu

tempo e esforços em conversas, reuniões e seminários.

Tanto no Afro Reggae quanto no CDI os “produtos” são criados e

aperfeiçoados em parceria com os clientes. Até mesmo por isso suas ofertas são

“únicas” e não resultado do modelo de outras organizações. No CDI, o desenvolvimento

do produto (EIC) se dá a partir da interação entre CDI e o parceiro local, que tem liberdade

para adaptar a metodologia ao perfil do seu público. Sem impor padrões rígidos, o CDI abre

espaço para que os coordenadores pensem sua oferta de acordo com a particularidade do

seu público.

No Afro Reggae, o desenvolvimento de “novos produtos” pode seguir pelo menos

dois caminhos distintos, sendo pensado dentro da estrutura ou surgir a partir de uma

iniciativa externa, da própria comunidade. Essa abertura ao que acontece fora da instituição

fez com que o Afro Reggae adotasse três bandas criadas espontaneamente por meninos de

Vigário Geral.

Além do que poderia ser chamado de um processo mais flexível para desenvolver

produtos, as duas organizações procuram incorporar sugestões dos clientes em suas

melhorias. Assim, insatisfações e sugestões podem levar a mudança na configuração do

que oferecem:

Para o marketing, preço não deve ser uma declaração apenas de custos, mas

principalmente de valor. Esse parece ser um princípio destas duas instituições que

procuram adequar os “preços” à realidade dos seus clientes. Embora não cobre qualquer

valor monetário dos seus parceiros comunitários, O CDI submete todos os interessados em

montar novas ECIs a uma rigorosa análise. Para se candidatar, é preciso produzir um

projeto que especifique as condições de instalação e manutenção da escola. Dessa maneira,

156

o CDI faz com que a efetiva constituição de uma escola seja fruto de um esforço sério e

bem intencionado, o que considera fundamental para a sua continuidade no futuro.

Seguindo o mesmo raciocínio, o CDI aconselha seus parceiros comunitários a

cobrar valores entre R$ 5,00 e R$ 10,00 dos seus alunos. Os recursos arrecadados são

utilizados pela própria escola (nada é pago ao CDI). Aos que não podem arcar com esse

valor é dada a opção de realizar algum tipo de trabalho junto à escola. O objetivo é

desvincular a iniciativa de uma visão assistencialista e valorizar o serviço que está sendo

oferecido. No Afro Reggae, o “preço” também está associado ao valor que a instituição

pretende passar aos jovens interessados. A “cobrança” só acontece a partir do momento em

que o jovem já conseguiu perceber os benefícios advindos do trabalho do Afro Reggae. Em

outras palavras, sua oferta já se tornou, não só mais concreta, mas também mais desejada.

A partir dessa compreensão fica mais fácil “pagar” o preço, ou seja, se adequar aos valores

do grupo. Na definição do seu preço, Afro Reggae e CDI priorizam a parte intangível –

que tem um efeito importante na percepção dos clientes a respeito do valor recebido

nas trocas.

A localização também é determinada a partir das necessidades do seu público.

No CDI, essa decisão se origina na própria comunidade, que busca o apoio no CDI. Já o

Afro Reggae, por exemplo, declara que só atua em locais violentos.

As duas instituições se preocupam com o conteúdo da comunicação gerada

para os clientes – procurando retratar efetivamente o que elas oferecem. Nas duas

instituições foi possível notar ainda a preocupação com a formação e desempenho dos

profissionais que estão em contato com o público e com a qualidade do atendimento.

Mesmo sem dominar a teoria de marketing – nas duas organizações, assim como

acontece em muitas empresas, o conceito de marketing é confundido com as atividades de

promoção - Afro Reggae e CDI parecem colocar em prática a orientação para seus clientes.

Ao contrário de muitas corporações onde as ações de marketing são um fim em si mesmo, a

filosofia de marketing se origina na própria missão da organização. A “pesquisa” nasce do

verdadeiro desejo de conhecer o que pensa o jovem que está sendo atendido pelo projeto. A

satisfação pode ser medida pelas conversas com os alunos (Afro Reggae) e nos encontros

mensais, onde os diversos parceiros colocam em discussão os seus problemas (CDI). O

157

“preço” é estabelecido a partir do genuíno interesse de que aquele cliente se envolva com

seu produto. Os funcionários se motivam diante da certeza de estar trabalhando por uma

causa que vale a pena. O local é definido pela necessidade em relação ao trabalho de cada

instituição e a comunicação se preocupa em ser ética. Assim, por trás de cada decisão

predomina a preocupação com aquele que está na ponta do trabalho.

Nesse sentido, as duas organizações trazem uma lição importante – que talvez já

seja “conhecida”, mas ainda não foi “aprendida” por muitas empresas: é muito mais fácil

implementar o marketing quando ele faz parte da filosofia da organização. O genuíno

desejo de criar e atender bem aos seus diferentes públicos precisa estar na origem de

qualquer ação.

Tanto Afro Reggae quanto CDI demonstraram interesse pela utilização do

marketing, ressaltando, entretanto, a necessidade de se trabalhar de maneira ética e se

limitar os gastos nessa área. Uma pergunta natural é como o conhecimento formal das

ferramentas de marketing poderia ajudar essas organizações? Os dois casos estudados nos

fornecem algumas respostas para essas perguntas.

No Afro Reggae e CDI boa parte das decisões relacionadas às tarefas de análise e

planejamento de marketing parece ocorrer de uma maneira que poderia ser chamada de

intuitiva. Isso não impede que, em diversos aspectos, as ações estejam em sintonia com as

questões levantadas pelos teóricos de marketing. No entanto, o crescimento que as duas

organizações têm vivido parece apontar para a necessidade de uma abordagem mais

formalizada e profissional.

Analisando a trajetória do CDI é possível destacar alguns aspectos significativos: o

primeiro deles é a capacidade de mobilizar recursos, através das doações. A segunda

habilidade reside na sua metodologia que foi de tal maneira sistematizada, permitindo que

essa experiência fosse reproduzida em larga escala.

Por suas características, o CDI hoje parece ter um conhecimento mais intenso a

respeito dos seus parceiros empresariais e organizações locais do que sobre os alunos que

estão na ponta do seu trabalho. Isso não significa, no entanto, que a instituição esteja alheia

aos interesses desse público, mas que seu modelo de atuação, através de intermediários, o

coloca mais distante desses clientes. Assim, obter informações sobre eles, desenvolver

158

novos produtos bem ajustados as suas necessidades, verificar se estão sendo bem atendidos

e satisfeitos vai exigir um esforço que está além de sua ação cotidiana. O pensamento e as

ferramentas de marketing podem ajudar nessa tarefa, já que “lembram” a organização a

respeito daquilo que ela não consegue implementar ou obter naturalmente.

No Afro Reggae, o desafio em relação ao conhecimento dos seus diversos públicos

parece ser diferente. Se está mais próximo da realidade dos jovens atendidos pelos projetos,

o mesmo não se pode dizer do grupo composto por empresários e executivos, seus

possíveis patrocinadores. A instituição está menos familiarizada com a dinâmica desses

clientes. Mais uma vez, o marketing pode oferecer instrumentos para o grupo atuar nesse

campo, que parece ser considerado “pouco confortável” pelos coordenadores da

organização.

O Afro Reggae também têm desenvolvido parcerias com universidades para

sistematizar o levantamento de informações nas comunidades onde atuam. Parece ser

fundamental que a instituição esteja atenta para avaliar a efetividade e a qualidade do

levantamento desenvolvido pelas entidades parceiras, já que essa é uma atividade essencial

para o aperfeiçoamento do seu serviço.

No que diz respeito à qualidade, o marketing também pode trazer reflexões

importantes para as duas organizações. Para medir a qualidade das suas escolas, o CDI

começou a desenvolver em 2003 alguns indicadores formais. A proposta é que eles possam

servir como um termômetro do trabalho desenvolvido, facilitando o controle que hoje é

realizado através dos relatórios e visitas periódicas. A discussão e adoção desses critérios

parecem essenciais para que a instituição possa avaliar sua atuação, que hoje alcançou

proporção internacional. Sem esse esforço, que pretende garantir um padrão mínimo de

qualidade, o CDI corre o risco de comprometer a credibilidade de toda a rede.

Além do aspecto da qualidade, entretanto, parece ser fundamental ir além, incluindo

a perspectiva dos alunos e a medição do seu nível de satisfação em relação ao trabalho

desenvolvido. Como destacado por Zeithaml e Bitner (2003), a satisfação inclui, além das

percepções a respeito da qualidade dos serviços, a qualidade do produto e preço e as

percepções a respeito de fatores situacionais e pessoais. Criar métodos para se acessar a

159

percepção dos beneficiários se torna mais importante na medida em que hoje o CDI tem

capacidade para atender a mais de 200 mil alunos a cada ano.

O Afro Reggae, embora demonstre uma genuína preocupação com diversos

aspectos relacionados aos resultados do seu trabalho, parece ainda se ater a uma visão que

poderia ser chamada de “qualitativa” - mais efetiva quando a iniciativa tinha pequenas

dimensões. Atualmente o grupo atende quase 500 jovens, em 13 sub-grupos e outras tantas

atividades. Será que em todas elas, consegue manter essa perspectiva individualizada, que

contempla o desenvolvimento e a satisfação de cada aluno como pretende atualmente?

Diante das proporções que o trabalho assume, parece ser essencial discutir formas mais

objetivas para se medir a atuação de cada projeto. Isso não significa abrir mão dessa

“perspectiva qualitativa”, que em si é muito rica – mas pode se tornar insuficiente quando o

universo atendido é maior.

No que diz respeito aos seus funcionários, o Afro Reggae tem uma visão que se

afina em diversos aspectos com a dos teóricos de marketing de serviços. Destacam-se a

manutenção de uma estrutura enxuta, a atenção na seleção (que prioriza valores e

qualidades e o recrutamento interno), e a preocupação com os funcionários que estão na

“linha de frente”, através do apoio dos funcionários administrativos. Vale destacar,

entretanto, que os treinamentos e encontros internos ainda não ocorrem de maneira

sistemática. A organização utiliza-se prioritariamente dos meios informais (conversas,

emails, entre outros). Assim, parece ser um desafio garantir que a propagação das

informações continue a ocorrer na proporção que a organização amplia seu tamanho e o

escopo de atividades.

Através do check-list representado pelas funções do marketing, é possível ter uma

boa percepção dos pontos fortes e fracos da sua atuação. “O que eu estou fazendo bem?”,

“O que precisa ser melhorado?”, “Como meus concorrentes estão atuando?”, “O que eles

fazem melhor?”, “Como posso alcançar esse mesmo desempenho?” são algumas perguntas

freqüentemente colocadas pelo marketing.

Mais do que a possibilidade de “disciplinar” a organização, levando-a a cumprir

tarefas e realizar esforços que não seriam espontâneos, o marketing também parece ter uma

importância no desenvolvimento do conhecimento a respeito dos elementos que constituem

160

fatores de sucesso de uma organização. Essa compreensão nem sempre é fácil de ser obtida,

principalmente nos empreendimentos que se iniciam de maneira pequena e vão ganhando

corpo ao longo dos anos.

São conhecidas histórias sobre comerciantes que abriram pequenos negócios e

começaram a prosperar. Os clientes apareciam sempre em maior número, cada vez mais

satisfeitos com o que obtinham desse fornecedor. Empolgado com os resultados, o dono do

negócio resolve expandir, abrindo uma filial num outro ponto. O que deveria resultar numa

progressão de ganhos, termina tendo um efeito contrário. As finanças não vão tão bem, os

clientes começam a escassear e o final nem sempre é feliz.

Essa pequena “parábola” serve para exemplificar a importância de se entender

aquilo que diferencia as organizações e as faz ter sucesso. O conhecimento sistemático e

aprofundado a respeito do que se faz melhor garante a preservação e adaptação dessas

características gerais ainda que a iniciativa cresça ou que o ambiente se transforme. Assim

tão importante quanto acertar no “preço” a ser cobrado é entender os efeitos que ele tem no

comportamento dos clientes. Para o Afro Reggae, por exemplo, compreender o uso do tênis

Nike como uma “evidência física” deve ser mais do que uma curiosidade acadêmica. É

interessante que o grupo reflita sobre outras formas de perpetuar essa preocupação também

em outros aspectos do seu trabalho.

O CDI, por sua vez, pode incentivar seus parceiros locais a refletir sobre esse tema,

garantindo um padrão de qualidade geral, sem que se perca a força e o colorido local. Que

elementos físicos fazem com que os alunos dessa escola encarem essa iniciativa de maneira

positiva? Ou fiquem mais motivados a vencer as barreiras com a tecnologia?

Esses são apenas alguns exemplos de como o marketing pode ajudar as

organizações - principalmente as que se encontram em processo de crescimento e de

mudanças. De maneira abrangente, pode-se afirmar que sua utilização permite às

organizações se aproximar dos seus diversos clientes, conhecendo e atendendo melhor seus

interesses e necessidades. O segundo bom motivo para sua utilização é que ele pode ajudá-

las a cumprir essa tarefa de uma maneira mais eficiente, sem desperdício de esforços e

recursos.

161

Vinte e oito anos já se passaram desde que Hunt (1976) anunciou o maior desafio

para a ampliação do conceito de marketing: promover o marketing entre os que não são

profissionais de marketing.

O desafio parece estar em adaptar o conhecimento produzido originalmente para as

empresas para a realidade do terceiro setor brasileiro. A análise da experiência das

organizações em trabalhos como esse pode ajudar nessa busca.

6.2 Sugestões para pesquisas futuras

Esse estudo procurou captar o ponto de vista e a forma de atuação de duas

organizações do terceiro setor brasileiro. Numa próxima pesquisa poderia ser interessante

contemplar a percepção dos beneficiários (finais ou intermediários) e dos doadores dessas

organizações a respeito das suas atividades, procurando compor um quadro mais completo

a respeito da aplicação do marketing nas organizações não governamentais.

Nem Afro Reggae nem CDI captam recursos com o público de doadores individuais

(pessoas físicas). Parece oportuno pesquisar como o trabalho com esse tipo de cliente afeta

a atividade de marketing.

Como um trabalho que procurou produzir um retrato amplo das atividades de

análise e planejamento de marketing dessas organizações, esse estudo também teve poucas

oportunidades para se aprofundar em cada uma das tarefas de marketing. Além disso,

implementação e controle são assuntos que extrapolaram o escopo dessa dissertação.

Assim, poderia ser interessante produzir pesquisas futuras que se dedicassem a cada uma

das perguntas relativas às tarefas de Marketing, investigando mais detalhadamente as

questões relativas, por exemplo, ao desenvolvimento de produtos, elaboração do preço,

localização, marketing interno, uso de novas tecnologias nas atividades de promoção, entre

outros.

Como as organizações do terceiro setor estão estruturadas para realizar seus

esforços de marketing e as ferramentas de controle dessas atividades são questões que ainda

precisam ser estudadas. Um grande desafio para o terceiro setor reside na avaliação das

suas iniciativas. Estudos que levantassem e discutissem possíveis modelos e indicadores

162

parecem trazer grandes possibilidades de implementação prática no trabalho das

organizações.

Por fim, vale a pena destacar a importância de se realizarem pesquisas quantitativas

a respeito dos temas acima, estudando um universo maior de organizações. Esses estudos

serão fundamentais para se discutir a realidade do terceiro setor brasileiro de maneira mais

ampla e abrangente.

163

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Marketing, v.63, n.4, p.198-218, Special Issue, 1999.

YIN, R. Estudo de caso. Porto Alegre: Bookman, 2001.

YORKE, D.A. Marketing and non-profit organizations. European Journal of Marketing,

v.18, n.2, p.17-22, 1984.

ZEITHAML, V.A. et al. Problems and strategies in services marketing. Journal of

Marketing, v.49, n.02 , p.33-46, 1985.

ZEITHAML, V.A.; BITNER, M.J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente.

Porto Alegre: Bookman, 2003

171

Anexos

ROTEIRO DA ENTREVISTA - GESTOR DA INSTITUIÇÃO

Dados Gerais

Nome da Organização:

Número do funcionários:

Número de voluntários:

Área de Atuação (nº de bairros, cidades, estados, países):

Tipo de serviço oferecido:

Organograma da organização:

1 – Quais são os projetos desenvolvidos hoje pela organização?

2 – Como eles foram criados/desenvolvidos?

3 – Em que localidades a organização está hoje? Como os locais foram escolhidos?

4 – Antes de escolher determinada localidade, a organização faz algum tipo de

levantamento de informações?

5 – Existe algum tipo de limite estabelecido tanto em relação ao número de localidades que

serão atendidas quanto o número de pessoas atendidas em cada projeto?

6 – Se sim, como é feita a seleção?

7 – Existem diferenças entre os diferentes projetos? Quais são seus objetivos específicos?

172

8 – A quem a organização espera alcançar com o seu trabalho e as suas mensagens?

9 – É feita alguma pesquisa para se conhecer a opinião dessas pessoas a respeito da

organização?

10 – É comum o caso de beneficiados que abandonam o projeto? Se sim, vocês procuram

saber a causa do abandono? Esse conhecimento já modificou de alguma maneira o trabalho

do grupo?

11 – Que informações a organização reúne a respeito dos participantes?

12 – Como a organização seleciona as pessoas para trabalhar?

13 – Vocês fazem reuniões periódicas para conversar com os funcionários?

14 – Como é estabelecido o salário das pessoas?

15 – É dado algum tipo de treinamento aos seus profissionais?

16 – Como a organização motiva seus funcionários?

17 – O que é qualidade para vocês? Como vocês controlam a qualidade do trabalho?

18 – Quais são as formas de comunicação com os públicos da organização?

19 – É importante desenvolver uma marca forte?

20 – Como vocês definem o conteúdo das mensagens?

21 – Como é estabelecido o orçamento para comunicação?

173

22 – Como vocês estabelecem o valor dos patrocínios dados à instituição?

23 – Existe competição entre as organizações do terceiro setor?

24 – Existe colaboração entre as organizações do terceiro setor?

25 – A organização tem profissionais para cuidar do marketing da organização? O que eles

fazem?

26 - Se não, gostaria de ter? Em que você acha que ele poderia ajudar?

26 – Qual a sua opinião sobre o Marketing?

ROTEIRO DE ENTREVISTA – COORDENADOR DE COMUNICAÇÃO

1 – Que atividades você desenvolve na organização?

2 – O seu setor responde a quem dentro da organização?

3 – Que públicos a organização deseja atingir com as suas mensagens? Quais os meios

utilizados para se alcançar esses públicos?

4 – Quais as preocupações que vocês têm em relação à marca?

5 – Quanto é gasto com Comunicação/Promoção?

6 – Como são escolhidos os meios de comunicação?

174

ROTEIRO DE ENTREVISTA – COORDENADOR DE CAPTAÇÃO DE

RECURSOS

1 – Que atividades você desenvolve na organização?

2 – O seu setor responde a quem dentro da organização?

3 – Existe algum tipo de diferenciação entre os possíveis doadores?

4 – De que maneira a organização procura identificar possíveis doadores?

5 – Quais as estratégias utilizadas para a obtenção de patrocínio/doação?

6 – Como é estabelecido o valor das doações?

7 – O que os patrocinadores “compram” ao patrocinar a instituição?

8 – Como a organização procura evidenciar o retorno obtido pelos patrocinadores?

9 – A organização realiza algum tipo de pesquisa com os possíveis patrocinadores?

10 – Já houve algum conflito entre os interesses da organização e os interesses dos

patrocinadores?

175

DESCRIÇÃO DOS PROJETOS AFRO REGGAE

Em Vigário Geral:

- Banda AfroReggae – Primeira banda a ser criada como resultado do trabalho

das oficinas de percussão da organização. Sua estréia oficial aconteceu em junho

de 1995, tendo como padrinhos Caetano Veloso e Regina Casé. Ao longo dos

seus oito anos de existência, a banda viveu um importante processo de

profissionalização, conquistando um respeito artístico, que extrapola o contexto

do projeto social. Em 2001, o grupo lançou o CD Nova Cara e atualmente

mantém uma rotina de apresentações no Brasil e no exterior. A banda já realizou

quatro excursões internacionais (três para Europa e uma para o Canadá). No

início de 2004, o grupo se apresentará no prestigioso Carnigie Hall, nos EUA.

- Banda Makala – A segunda banda do Afro Reggae (anteriormente chamada de

AfroReggae II) veio ocupar o espaço deixado pela profissionalização da banda

principal. Assim, é ela quem hoje atende a compromissos de shows que têm por

objetivo divulgar o projeto social do Afro Reggae (espaços onde nem sempre é

possível encontrar uma estrutura profissional). A Makala vem trilhando o

caminho da profissionalização percorrido pela AfroReggae, mas procura criar

uma linguagem própria, sem repertir o modelo da sua antecessora. Em 2000, a

banda excursionou pela Holanda, onde chegou a se apresentar para duzentas mil

pessoas no Festival Mundial. Um dos próximos objetivos da Makala é

desenvolver o repertório para um futuro espetáculo.

- Banda Afro Lata – Crianças de Brasília, uma das partes mais pobres de Vigário

Geral, ficaram tão empolgadas com o trabalho da banda AfroReggae, que

decidiram reproduzir o som que ouviam. Como não tinham instrumentos,

criaram os seus a partir de pedaços de vassouras, latas de óleo, tonéis e baldes

176

plásticos. O projeto foi, então, acolhido pelo Afro Reggae que pôde oferecer

melhores condições para o grupo, preservando, no entanto, sua identidade

criativa. O Afro Lata já realizou inúmeras apresentações, tendo como destaque a

participação Festival da Criança, realizado na Holanda, em 2000.

- Banda Afro Samba – Reunindo jovens entre 12 e 14 anos, esse projeto também

surgiu de maneira espontânea, entre os jovens de uma escola da comunidade. Na

hora do recreio, eles costumavam se reunir em torno de uma roda de samba.

Pela sua força e importância ao resgatar um ritmo que marca a identidade negra

no Brasil, o Afro Samba foi prontamente incorporado ao Afro Reggae.

- Criança Legal – Esse projeto se difere dos demais, já que é voltado para

crianças entre 04 e 06 anos e não para o público adolescente (como a maioria

das ações do Afro Reggae). O projeto conta com atividades como jogos, aulas

de dança, percussão e capoeira, além de trabalhos de alfabetização, durante

cinco dias da semana, no horário da manhã. O objetivo do projeto é servir como

elo entre essas crianças (que não são atendidas pela rede pública de educação) e

o sistema educacional formal.

- Afro Mangue – Mais um projeto criado espontaneamente. Inspiradas pela

atuação da Afro Lata, algumas crianças começaram a se reunir por conta

própria, nos finais de tarde após a aula. A iniciativa foi, então, incorporada ao

Afro Reggae. Assim como o grupo que os inspirou, a Afro Mangue toca

instrumentos criados a partir do lixo – latas, galões e pedaços de cabo de

vassoura. Sua faixa etária está entre nove e dez anos de idade.

- Tribo Negra – Criada em 2002, essa banda de jovens se inspira e mistura ritmos

como o funk, samba reggae e maracatu. Utiliza-se, sobretudo, de instrumentos

percussivos como surdos, repiniques, timbaus e caixas de guerra. Sua linguagem

incorpora influências da capoeira, garantindo um ritmo forte nas suas

apresentações.

177

- Grupo de Dança – Criado no segundo semestre de 2002, reúne os jovens da

comunidade em torno da dança afro contemporânea. Sua primeira apresentação

aconteceu em janeiro de 2003, durante as comemorações do aniversário do Afro

Reggae.

- Kitoto – Criada em 2002, essa banda é formada por jovens que, na sua maioria,

não possui nenhuma experiência musical. Também se apresentou no espetáculo

de comemoração dos dez anos do Afro Reggae.

No Morro do Cantagalo:

- Projeto Levantando a Lona – O circo é a espinha dorsal dessa iniciativa, que

procura atrair o público jovem, através de oficinas de malabares, acrobacia,

equilibrismo, clown e aéreos. Essa linguagem, além de naturalmente atraente

aos adolescentes, serve como veículo de atividades sócio-pedagógicas, onde são

trabalhadas, por exemplo, questões como disciplina (fundamental para o

desenvolvimento técnico do artista circense), superação de medos,

fortalecimento da auto-estima, entre outros aspectos. O Afro Reggae tem

investido na profissionalização dessa trupe circense para que ela possa, a

exemplo do que acontece com a banda AfroReggae, servir como meio de

disseminação das mensagens da ONG, como explica o texto disponível na

homepage: “Se por um lado estamos buscando o aperfeiçoamento profissional,

por outro queremos criar esquetes e espetáculos interativos que possibilitem às

pessoas refletir sobre problemas sociais. Essa fusão entre arte e

conscientização – sem cair no que algumas pessoas definem como ´chatice do

social`- será um dos elementos principais desse grupo.”

- Projeto Oficina de Vídeo – Iniciado em fevereiro de 2002, atende jovens entre

15 e 21 anos das comunidades Pavão-Pavãozinho e Cantagalo. Com

financiamento do Instituto Credicard, a iniciativa oferece cursos de prática de

178

câmera, técnicas de reportagem, roteiro, criação de pautas e iluminação. Em

2002, os jovens envolvidos produziram três vídeos, documentando a história e o

dia-a-dia nas comunidades onde vivem.

Em Parada de Lucas:

- Projeto Rompendo Fronteiras – Parada de Lucas e Vigário Geral são

comunidades rivais há diversos anos. Dessa forma, a entrada do Afro Reggae –

que se tornou conhecida como uma organização de Vigário Geral – tem um

aspecto simbólico fundamental para o trabalho da entidade. Realizado em

parceria com o CDI e com o apoio da Fundação Ford, o Rompendo Fronteiras

oferece cursos de informática à comunidade.

Na Cidade de Deus:

- Coral de Idosos da Casa de Santa Ana – Essa é mais uma parceria do Afro

Reggae, desta vez com a Casa de Santa Ana – um centro de convivência criado

para amparar idosos da comunidade de Cidade de Deus, que não tinham com

quem ficar durante o dia. Esse é um projeto bastante diferente da prática do Afro

Reggae na medida em que trabalha, através de um coral, com idosos.

Recentemente, o coral tem realizado apresentações em conjunto com os jovens

da banda Afro Lata.

Projetos de Saúde:

- Trupe da Saúde – Grupo que utiliza a linguagem do teatro, do circo e dança

para abordar assuntos ligados à saúde, como AIDS e Câncer. Criado em 1997,

esse projeto, que reúne adolescentes de Vigário Geral, já realizou mais de 300

179

apresentações em teatros, eventos, favelas, escolas, hospitais, postos de saúde e

terminais rodoviários - sempre com o objetivo de conscientizar a população

sobre os cuidados básicos com a saúde.

- Barraca da Saúde – Desenvolvido em parceria com a Associação Brasileira

Interdisciplinar de AIDS, esse projeto consiste em quatro barracas que oferecem

informações e realizam a distribuição de informativos, folhetos, preservativos e

materiais educativos sobre DST/AIDS. Uma das barracas itinera por diversos

pontos da cidade. As demais são fixas e estão localizadas na Central do Brasil,

no morro do Cantagalo e na Lapa.

- Kizumba – Publicação do Programa de Saúde, que serve de suporte para os dois

projetos citados acima.

Programas de Comunicação:

- Afro Ritmia – Veiculado pela rádio Viva Rio (AM 1180 KHZ), às segundas e

terças-feiras, das 15h às 16h, o programa é dedicado à musica negra. Traz

também informações, dicas culturais e entrevistas com personalidades de

destaque.

- Baticum – Apresentado também na rádio Viva Rio, às quartas e quintas, das

15h às 16h. Produzido em parceria com o Centro de Tecnologia Educacional

(CTE), da UERJ, apresenta ritmos como reggae, hip hop, charme e MPB.

180

REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO DO CDI REGIONAL(informações website do CDI)

Para a implantação de um comitê regional, o grupo deve preencher todos os

requisitos abaixo

1º - Possuir um local para implantar a sede do CDI;

2º - Contar com um local para armazenamento de computadores e ainda,

com pessoas comprometidas e dispostas a realizar a manutenção dos micros

que serão utilizados nas EICs;

3º - Ter condições para arrecadar computadores localmente através de

campanhas de doação de equipamentos;

4º - Contar com profissionais para desenvolver o projeto da seguinte forma:

- Um coordenador geral;

- Um coordenador pedagógico com dedicação integral ao CDI (40h

semanais);

- Uma pessoa com experiência em implantação de projetos sociais;

- Uma ou mais pessoas dedicadas à manutenção dos computadores.

5º - O grupo interessado na implantação do projeto deve ainda contar com recursos para

garantir a participação dos coordenadores de áreas estratégicas, mais especificamente,

coordenador regional, coordenador de projetos e coordenador pedagógico, enviando-os ao

CDI Matriz, localizado no Rio de Janeiro, para uma semana de capacitação.

ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UMA NOVA ESCOLA

As etapas de implementação de uma nova EIC são resumidas assim, na homepage do CDI:

a) Contato com o CDI mais próximo para verificar a possibilidade de enviar um projeto

solicitando a montagem de uma EIC;

b) Análise dos projetos pela comissão de seleção do CDI;

c) Capacitação da equipe responsável pela EIC;

181

d) Assinatura do termo de compromisso;

e) Envio de computadores;

f ) Inauguração da EIC.

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