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ESTUDO SOBRE OS GANHOS OBTIDOS COM A ADOÇÃO DO LAST PLANNER SYSTEM APLICADO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE NA CONSTRUÇÃO DE UMA USINA HIDRELÉTRICA DE GRANDE PORTE Bruno Freijanes Costa Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Jorge dos Santos Rio de Janeiro Agosto de 2017
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ESTUDO SOBRE OS GANHOS OBTIDOS COM A ADOÇÃO DO LAST PLANNER
SYSTEM APLICADO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE NA CONSTRUÇÃO
DE UMA USINA HIDRELÉTRICA DE GRANDE PORTE
Bruno Freijanes Costa
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Agosto de 2017
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ESTUDO SOBRE OS GANHOS OBTIDOS COM A ADOÇÃO DO LAST PLANNER
SYSTEM APLICADO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE NA CONSTRUÇÃO
DE UMA USINA HIDRELÉTRICA DE GRANDE PORTE
Bruno Freijanes Costa
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
__________________________________________
Jorge dos Santos, D. Sc.
__________________________________________
Luís Antônio Greno Barbosa, M. Sc.
__________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva
__________________________________________
Willy Weisshuhn, M. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
AGOSTO DE 2017
iii
Costa, Bruno Freijanes
Estudo sobre os ganhos obtidos com a adoção do Last
Planner System aplicado ao planejamento e controle na
construção de uma usina hidrelétrica de grande porte /
Bruno Freijanes Costa. – Rio de Janeiro: UFRJ / Escola
Politécnica, 2017.
XIV, 66 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /
Engenharia Civil, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 67 - 71.
1. Construção civil. 2. Last Planner System 3. Planejamento
e controle da produção 4. Construção enxuta
I. Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Estudo
sobre os ganhos obtidos com a adoção do Last Planner
System aplicado ao planejamento e controle na construção
de uma usina hidrelétrica de grande porte.
iv
DEDICATÓRIA
Aos meus avós que sempre me inspiraram e me
incentivaram a perseguir meus sonhos
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, à minha família. À minha mãe, que desempenhou um
papel essencial em minha educação baseado num amor incondicional e eterno. Ao meu
pai, por sempre acreditar em mim e torcer por cada conquista como se fosse sua própria.
À minha irmã, por todos os ensinamentos, companheirismo e torcida mostrados em todas
as etapas de minha vida. Me orgulho muito em tê-los ao meu lado e sou eternamente grato
pelo constante suporte e por tudo que vocês já abdicaram para oferecer as condições que
tive durante todo esse caminho.
Às minhas tias, tios, primos e primas que mantiveram a torcida em todos os
momentos, bons e ruins. Muito obrigado pelos conselhos e palavras. Vocês sem dúvida
ajudaram a construir a pessoa que sou hoje.
Aos meus amigos da UFRJ, eternos companheiros de engenharia: Rodrigo, Ingrid,
Juliana, Clara, Ana, Marcus, Henrique, Renan, Bia Rodrigues, Bia Pereira, Carol, Karine
e Peleta. Vocês ajudaram a tirar grande parte do peso desses longos anos e demonstraram
onde podemos chegar com amizades verdadeiras. Sem dúvida esses anos não seriam os
mesmos sem as nossas conversas, almoços, piadas, risadas e o eventual estudo pré-prova.
Agradeço a todos por cada momento e pelo que vocês representaram e ainda representam
para mim.
Agradeço à UFRJ, pela estrutura e excelência no ensino. Aos meus professores, que
não apenas conseguiram transmitir o conhecimento que tinham, mas também serviram de
inspiração para este aspirante a engenheiro. Um agradecimento especial aos professores
Elaine Vasquez, Paulo Renato, Sandra Oda, Ginette Jalbert e Monica Moulin pela
encantadora dedicação aos alunos dessa Escola. Ao meu orientador, Jorge dos Santos,
pela dedicação, paciência e apoio em todos os momentos desse trabalho, desde a escolha
e estruturação do tema até sua conclusão. Este trabalho não teria a mesma qualidade se
não fosse por sua disponibilidade e orientação. Muito obrigado.
Gostaria de agradecer ao governo brasileiro, por todo investimento fornecido na
educação pública de qualidade da qual tive acesso desde meus dez anos de idade.
Educação essa que ainda é extremamente inacessível. Tenho consciência da enorme sorte
que tive e farei valer as oportunidades a mim concedidas pelo resto de minha vida.
vi
Agradeço também à empresa da qual fui estagiário, por todo o investimento e
conhecimento transmitido ao longo do estágio obrigatório. Um obrigado especial a todos
os funcionários que de alguma forma contribuíram para minha formação como
engenheiro e pessoa.
Por último, mas não menos importante, ao Colégio Pedro II pelos valores dados a
mim em todos os 7 anos que pisei em seus corredores. Aos funcionários daquele colégio
e, claro, aos meus companheiros de sala que me mostraram o significado de amizade da
forma mais bonita que alguém pode ter. Agradeço em especial aos meus eternos amigos
Rodolfo Viera e Lara Martins pela torcida e companheirismo mostrado ao longo de todos
esses anos.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
ESTUDO SOBRE OS GANHOS OBTIDOS COM A ADOÇÃO DO LAST PLANNER
SYSTEM APLICADO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE NA CONSTRUÇÃO
DE UMA USINA HIDRELÉTRICA DE GRANDE PORTE
Bruno Freijanes Costa
Agosto/2017
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
Devido à recente conjuntura político-econômica, a realidade do setor da construção civil
é caótica e preocupante. O ambiente atual é extremamente competitivo e desleal. Fica
cada vez mais evidente a necessidade de se reinventar a construção civil e para isso o
setor precisa inovar. A busca pela redução dos desperdícios e aumento da eficiência,
fizeram com que a utilização dos conceitos lean em projetos de construção civil se
tornassem não só realidade como indispensáveis. Algumas empresas começaram a
desenvolver as técnicas voltadas à construção enxuta em seus projetos e já conseguem
colher os frutos dessa escolha tida até então como inovadora. O Last Planner System,
baseado em conceitos lean, busca através de um rigoroso processo de planejamento ajudar
a assegurar que as atividades sejam entregues conforme o prazo, custo e qualidade. Esse
sistema prevê um ambiente confiável de produção, estabelecido através da redução da
variabilidade do fluxo de trabalho. Este trabalho avalia os procedimentos adotados por
uma construtora brasileira ao aplicar a metodologia Last Planner System durante a
construção de uma usina hidroelétrica de grande porte e com isso verificar sua
aplicabilidade buscando que, através da conclusão deste trabalho, possa-se obter uma
melhor visibilidade sobre a metodologia aplicada no planejamento e controle de
produção.
Palavras-chave: Last Planner System, planejamento e controle da produção, construção
enxuta.
viii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
STUDY ON THE BENEFITS FOUND WITH THE USE OF THE LAST PLANNER
SYSTEM APPLIED TO THE PLANNING AND CONTROL DURING THE
CONSTRUCTION OF A LARGE-SCALE HYDROELECTRIC POWER PLANT
Bruno Freijanes Costa
August/2017
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
Due to the recent political-economic situation, the reality of the construction industry is
chaotic and worrying. The current environment is extremely competitive and disloyal. It
becomes increasingly evident the need to reinvent construction engineering and for this
the sector needs to innovate. The search for reduction of waste and increase of efficiency
has led to the use of lean concepts in construction projects. It has become not only a reality
but also mandatory. Some companies have begun to develop these lean techniques in their
projects and are already able to reap the benefits of their choice. The Last Planner System,
based on lean concepts, seeks through a rigorous planning process, to help ensure that
activities are delivered on time, cost and quality. This system provides a reliable
production environment, established by reducing workflow variability. The present work
evaluates the procedures adopted by a Brazilian construction company when applying the
Last Planner System methodology during the construction of a large-scale hydroelectric
power plant. It intends to verify its applicability and seeks to obtain better visibility on
the methodology applied in production planning and control after the conclusion of this
work.
Keywords: Last Planner System, production planning and control, lean construction.
ix
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 1
1.1. Importância do tema ...................................................................................................... 1
1.2. Objetivos ....................................................................................................................... 1
1.3. Justificativa da escolha do tema .................................................................................... 2
1.4. Metodologia adotada ..................................................................................................... 2
1.5. Estrutura da monografia ................................................................................................ 3
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ........................................................ 5
2.1. Conceituação de Planejamento e Controle .................................................................... 5
2.2. Aspectos Históricos ....................................................................................................... 6
2.3. Aplicabilidade na Construção Civil e suas dificuldades ............................................... 7
2.4. Problemas com o PCP Tradicional .............................................................................. 10
2.5. Lean Construction (Construção Enxuta) ..................................................................... 12
2.5.1. Aspectos Históricos ..................................................................................................... 12
2.5.2. Os Cinco Princípios do Pensamento Enxuto ............................................................... 12
2.5.3. Conceitos de Agregação de Valor ............................................................................... 14
2.5.4. Surgimento da filosofia da construção enxuta ............................................................ 15
2.5.5. Adaptação do lean à construção civil .......................................................................... 16
2.5.6. Princípios da construção enxuta .................................................................................. 17
2.5.6.1. Reduzir o percentual de atividades que não agregam valor; ............................... 17
2.5.6.2. Aumentar o valor agregado considerando os requisitos dos clientes; ................. 18
2.5.6.3. Reduzir a variabilidade nos processos ................................................................. 18
2.5.6.4. Reduzir tempos de ciclo ...................................................................................... 19
2.5.6.5. Simplificação do processo reduzindo etapas intermediárias ............................... 19
2.5.6.6. Aumentar a flexibilidade de saída ....................................................................... 19
2.5.6.7. Aumentar a transparência do processo ................................................................ 20
2.5.6.8. Controlar o processo em todas as suas etapas ..................................................... 20
x
2.5.6.9. Garantir a melhoria contínua ............................................................................... 20
2.5.6.10. Equilibrar melhorias processuais no fluxo e nas conversões .............................. 21
2.5.6.11. Realizar benchmarks ........................................................................................... 21
2.5.7. Comparação – Modelo Convencional versus Modelo Enxuto .................................... 22
3. LAST PLANNER SYSTEM .................................................................................................. 25
3.1. Conceituação da metodologia Last Planner System .................................................... 25
3.2. Aspectos históricos ...................................................................................................... 25
3.3. Should – Can – Will – Did (Deve – Pode – Vai – Fez) .............................................. 26
3.4. Sequência do Last Planner System .............................................................................. 27
3.4.1. Planejamento Inicial .................................................................................................... 28
3.4.2. Planejamento Lookahead ............................................................................................ 30
3.4.3. Planejamento de Comprometimento ........................................................................... 34
3.5. Importância da análise de restrições ............................................................................ 38
3.6. Etapas do LPS e ferramentas de apoio ........................................................................ 39
3.6.1. Cronograma Gerencial ................................................................................................ 40
3.6.2. Pull Planning .............................................................................................................. 41
3.6.3. Planejamento Lookahead ............................................................................................ 42
3.6.4. Programação Semanal ................................................................................................. 43
3.6.5. Reuniões Diárias de Desempenho ............................................................................... 44
3.6.6. Resumo das etapas ...................................................................................................... 45
3.7. Dificuldades na implantação do LPS .......................................................................... 47
4. A EMPRESA CONSTRUTORA ........................................................................................ 49
5. O EMPREENDIMENTO A SER ESTUDADO ................................................................. 50
6. O LPS APLICADO AO EMPREENDIMENTO ................................................................ 54
7. ANÁLISE DE DADOS E RESULTADOS OBTIDOS ...................................................... 58
7.1. Obtenção de dados ...................................................................................................... 58
7.2. Revisão do conceito de PPC ........................................................................................ 60
7.3. Estudo de Caso ............................................................................................................ 61
7.3.1. Caso I .......................................................................................................................... 61
xi
7.3.2. Caso II ......................................................................................................................... 62
7.3.3. Resultado Final ............................................................................................................ 64
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 67
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Esquema do processo construtivo .............................................................................. 10
Figura 2 – Tipos de Desperdícios ................................................................................................ 15
Figura 3 – Processo LPS (Adaptado) .......................................................................................... 27
Figura 4 – Níveis do Planejamento no Last Planner System (adaptado) .................................... 28
Figura 5 - Modelo de Planejamento Inicial ................................................................................. 29
Figura 6 - Modelo de Planejamento Lookahead ........................................................................ 32
Figura 7 – Modelo de Planejamento de Comprometimento ........................................................ 37
Figura 8 - Etapas do Last Planner System ................................................................................... 40
Figura 9 - Exemplo de Linha de Balanço .................................................................................... 42
Figura 10 - Processo de remoção de restrições através da 6WLA .............................................. 43
Figura 11 - Resumo das etapas do LPS ....................................................................................... 45
Figura 12 - Processo LPS e suas etapas (adaptado) .................................................................... 46
Figura 13 - Esquema desvio do rio para construção da UHE...................................................... 51
Figura 14 - Esquema das estruturas construídas ......................................................................... 52
Figura 15 – Treinamento Villego representando uma reunião de Check out .............................. 54
Figura 16 - Exemplo de calendário de reuniões utilizado no empreendimento .......................... 56
Figura 17 - Planilha de Produtividade CGII - Forma Convencional ........................................... 59
Figura 18 – Exemplo de agenda de Pull Planning ...................................................................... 59
Figura 19 - Planilha de restrições levantadas na 6WLA ............................................................. 59
Figura 20 - PPC - Forma Convencional - Frente: CGII – Sem. 294 / Sem. 306 ........................ 62
Figura 21 - PPC - Forma Convencional - Frente: CGII – Sem. 294 / Sem. 316 ......................... 63
xiii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quadro comparativo Convencional vs. Enxuto.......................................................... 23
Tabela 2 - Modelo de plano Lookahead ...................................................................................... 33
Tabela 3 - Modelo de Plano Lookahead ...................................................................................... 34
Tabela 4 - Modelo de Planejamento de Comprometimento ........................................................ 38
xiv
LISTA DE SIGLAS
6WLA – Six-Week Lookahead
AV – Atividade que Agrega Valor
CPM – Critical Path Method – Método do Caminho Crítico
DE – Desperdício Evidente
DO – Desperdício Oculto
IDC – Índice de Desempenho de Custo
IDP – Índice de Desempenho do Projeto
ISO – International Organization for Standardization – Organização Internacional de Normalização
KPI – Key Performance Indicator – Indicador-chave de Desempenho
LBMS – Location Based Management System – Sistema de Gerenciamento Baseado em Localização
LCI – Lean Construction Institute – Instituto de Construção Enxuta
LPS – Last Planner System
MRP – Material Requirement Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais
MW – Megawatt
OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series – Série de Avaliação de Segurança e Saúde Ocupacional
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PDCA – Plan; Do; Check; Act – Planejar; Fazer; Verificar; Atuar
PERT – Program Evaluation and Review Technique – Técnica de Avaliação e Revisão do Programado
PPC – Percentual da Programação Cumprida
STP – Sistema Toyota de Produção
TOC – Theory of Constraints – Teoria das Restrições
UHE – Usina Hidroelétrica
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Importância do tema
A construção civil brasileira passa por um dos seus piores momentos em anos.
Alavancada pela crise econômica e política vista nos últimos anos, a crise no setor da
construção civil se ainda se mantém firme e nociva. Motivada pela diminuição do crédito
e de investimentos públicos e privados, aumento da inflação e da taxa de juros nos últimos
anos. A crise ocasionou um aumento significativo da taxa de desemprego, reduzindo a
renda e o consumo.
Todos do setor foram afetados desde as grandes empreiteiras, envolvidas em
escândalos de corrupção e lavagem de dinheiro, aos trabalhadores diretos que foram
reduzidos expressivamente e hoje precisam aceitar qualquer oportunidade, inclusive
aquelas com condições de trabalho precárias, por questão de sobrevivência. Triste
realidade para um país que recentemente viu um crescimento econômico expressivo.
É clara a necessidade de se reinventar e para isso o setor da construção civil precisa
inovar. Não se pode mais aceitar o “planejar por planejar”, muito menos as quantidades
expressivas de desperdício vistas na construção civil. É preciso construir com maior
qualidade e ser mais eficiente. Outros países em especial os desenvolvidos conseguem
construir com índices de produtividade, desperdício e qualidade melhores do que os
brasileiros e isso precisa mudar.
Uma das maneiras mais eficazes de aumentar a eficiência do setor da construção
civil é melhorando o Planejamento e Controle da Produção (BALLARD, 2000). A
introdução de um rigoroso processo de planejamento através do Last Planner System
ajuda a assegurar que as atividades sejam entregues conforme o prazo, custo e qualidade.
Isso ocorre através da criação de fluxo contínuo e do conceito de proteção da produção
que exerce papel fundamental mitigando a expressiva variabilidade encontrada na
construção civil.
1.2. Objetivos
O objetivo desta monografia é trazer à luz as motivações por trás do uso do Last
Planner System na construção civil. Bem como apresentar seus conceitos, etapas e, por
fim, avaliar a aplicação da metodologia em uma obra civil de grande porte.
2
1.3. Justificativa da escolha do tema
A escolha por este tema deu-se inicialmente pela busca de um aprendizado mais
aprofundado sobre a evolução e a aplicabilidade de novos sistemas de planejamento e
controle da produção estabelecidos no setor da construção civil. Tal escolha é justificada
pela pouca abordagem desta temática no decorrer do curso de graduação e pela evidente
necessidade de melhoria nessa área chave em qualquer tipo de projeto. O planejamento e
controle ainda é negligenciado por diversas empresas de construção no Brasil.
O autor foi introduzido ao tema durante seu estágio obrigatório e desde então
buscou se aprofundar nos conceitos referentes à metodologia Last Planner System e o que
ela representa para a construção civil nos dias de hoje. Aliado a isso o mesmo teve a
oportunidade de visitar uma das obras de sua empresa e observar a metodologia sendo
posta em prática o que motivou a concepção desta monografia.
O setor da construção civil no Brasil tem mostrado certa deficiência no que tange à
melhoria das produtividades de sua força de trabalho. Além disso a atual situação
econômica trouxe à tona a urgência da implantação de melhorias no modo de se construir.
Hoje não se pode mais acreditar que os conceitos desenvolvidos em meados do século
passado são insubstituíveis ou inadaptáveis. É possível que os conceitos mostrados nesta
monografia já sejam conhecidos por diversas empresas brasileiras. No entanto, não
parecem ser adotados pela maioria delas, o que mostra uma grande perda de oportunidade
em melhorar seus processos e, com isso, colher melhores resultados.
É preciso construir de forma enxuta, consumindo menos recursos, entregando
projetos com qualidade, dentro do prazo e custo estabelecidos inicialmente. Nesse
sentido, o tema abordado nesta monografia se alinha às inovações que estão sendo
implantadas na construção civil e busca analisar as adaptações e impactos do Lean
Construction ao setor da construção civil brasileira.
1.4. Metodologia adotada
A estratégia escolhida para este trabalho foi o estudo de caso, que consta da
investigação de um fenômeno baseada na experiência, visando uma compreensão e
interpretação mais profunda dos fatos e fenômenos normalmente isolados, sem buscar a
generalização dos resultados (COSTA, 2003 apud GUERRA, 2013).
3
Num estudo de caso, o pesquisador possui pouco controle sobre os fenômenos e
busca responder a questões do tipo “Por quê” e “Como” os eventos ocorrem (YIN, 2001).
Nesta pesquisa a forma de questão é o “como”, uma vez que esta monografia visa
descobrir de que forma acontece o planejamento e controle na empresa estudada, o seu
grau de maturidade e os ganhos obtidos através da aplicação da metodologia Last Planner
System.
No início desta monografia foi desenvolvida uma ampla pesquisa à literatura em
artigos científicos, trabalhos acadêmicos, e livros sobre os diversos temas relacionados
ao trabalho. A parte de estudo de caso contou com a análise de documentos, projetos,
indicadores e outros dados fornecidos pela empresa construtora além das percepções e
constatações vistas pelo autor durante a visita à obra que foi objeto de estudo desta
monografia.
1.5. Estrutura da monografia
Buscando um correto entendimento dos conceitos, a presente monografia está
estruturada em oito capítulos que abordam os temas relacionados ao Last Planner System
e sua relação com o planejamento e controle e com as diretrizes da construção enxuta.
Conforme um novo conceito era apresentado buscou-se fazer, sempre que necessário, a
devida ligação com os conceitos apresentados previamente.
O primeiro capítulo apresenta uma introdução ao tema, evidenciando a sua
importância, objetivos, justificativa da escolha do tema, metodologia adotada para o
desenvolvimento do trabalho e sua estruturação.
No capítulo 2 é feita uma contextualização nos conceitos de planejamento e
controle da produção (PCP), mostrando sua importância, aplicabilidade à construção civil
e alguns dos problemas acerca do planejamento tradicional. Neste momento, introduziu-
se o conceito de construção enxuta, sua motivação e seus princípios. Por fim, buscou-se
nesse capítulo comparar os dois modelos de planejamento – o tradicional e o enxuto – a
fim de se avaliar as vantagens e desvantagens de cada um.
O capítulo 3 contextualiza a metodologia Last Planner System, através de sua
conceituação, apresentação de aspectos históricos e do levantamento dos diferentes níveis
de planejamento em que a metodologia se baseia. Neste capítulo são apresentadas as
diferentes etapas do Last Planner System do controle da produção e, por fim, são
apontadas algumas das dificuldades levantadas durante a implantação da metodologia.
4
O capítulo 4 apresenta a empresa construtora, fazendo uma pequena descrição sobre
sua cultura, segmento de atuação, tipos de projetos executados, atuação recente voltada à
excelência operacional e, por fim, são listadas algumas de suas certificações recentes.
O capítulo 5 apresenta o empreendimento central estudado nessa monografia, a
construção de uma usina hidrelétrica de grande porte, mostrando alguns detalhes sobre
seu projeto e contextualizando o leitor da magnitude do empreendimento, seus desafios e
sua importância no setor hidrelétrico do país.
No capítulo 6 são descritas algumas informações sobre a aplicação do Last Planner
System à obra estudada descrevendo algumas das rotinas implantadas à obra após a
adoção da metodologia e dificuldades encontradas ao propor as mudanças necessárias
para a estabilização dos novos processos.
O capítulo 7 mostra o estudo de caso propriamente dito, onde são expostas as
premissas definidas no trabalho, a análise dos dados e resultados obtidos ao final desta
análise. Nele são demonstrados apenas aqueles resultados que estão dispostos no material
fornecido pela empresa baseados em fatos e dados, sem que seja feita nenhum tipo de
afirmação vaga ou suposições descasadas ao propósito desta monografia.
O capítulo 8 apresenta as conclusões e considerações finais encontradas pelo autor,
bem como algumas sugestões para possíveis trabalhos futuros.
5
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
2.1. Conceituação de Planejamento e Controle
LIMMER (2015) define planejamento como um processo por meio do qual se
estabelecem objetivos, são discutidas expectativas acerca de situações previstas e onde
são veiculadas informações sobre os resultados esperados entre pessoas, unidades de
trabalho, departamentos e até mesmo empresas.
ACKOFF (1976) apud FILHO (2010) vai além e diz que planejamento é algo que
se faz antes de agir, uma espécie de tomada antecipada de decisões. Para ele planejamento
é um processo que se destina a produzir estados futuros desejados e que só ocorrerão caso
“alguma coisa seja feita”, que nesse contexto pode-se assumir ser o gerenciamento do
projeto.
O planejamento e a programação de um projeto conduzem ao seu controle,
permitindo avaliar a qualidade daquilo que foi planejado e programado. Planejamento e
controle são, portanto, complementares entre si. Sendo assim, um não faz sentido sem o
outro. Implica-se num processo decisório contínuo onde o planejamento busca decidir
antecipadamente e o controle objetiva conhecer e atuar sobre desvios que venham ocorrer
sobre aquilo que fora planejado (LIMMER, 2015).
FORMOSO (1991) corrobora essas afirmações dizendo que é através do
estabelecimento de metas e determinação dos meios para atingi-las que o planejamento
se caracteriza como um processo gerencial e, para torná-lo efetivo, surge a necessidade
do controle que deve também ser efetivo, possibilitando retroalimentar o planejamento
sempre que possível.
O planejamento deve ser repetido diversas vezes durante o tempo de execução de
um projeto. O replanejamento, por sua vez, não significa necessariamente a existência de
falhas no projeto ou na gestão. É natural dos projetos da construção civil a necessidade
de se rever os planos elaborados, uma vez que com o passar do tempo uma quantidade
maior e até melhor de informações se põem disponíveis, reduzindo as incertezas. O
planejamento não é, portanto, um processo único (SLACK, CHAMBERS &
JOHNSTON, 2002).
PIRES (2014) afirma que atualmente as empresas têm gasto uma quantidade maior
de tempo e de recursos nas atividades de controle e de previsão, deixando os aspectos
6
formais de planejamento numa posição secundária. Segundo o autor, é essencial a
elaboração do planejamento antes e durante a execução dos projetos de construção.
CIMINO (1987) assegura que o período dedicado a um planejamento mais bem
programado garante a participação de todos da empresa, diminuindo a possibilidade de
erros. Esse processo inicial, segundo o autor, é futuramente compensado, evitando perdas
que possam chegar a grandes proporções, representando uma boa parte do orçamento do
destinado ao projeto.
2.2. Aspectos Históricos
A necessidade de se planejar ações não é algo novo, ou particularmente dos tempos
modernos. Planejar é uma ferramenta utilizada desde as antigas civilizações (BOFF,
2003). Segundo o autor, há evidências que figuras históricas e governantes precisavam
decidir previamente quais rumos e decisões deveriam seguir, e de que forma fariam para
impor seu domínio.
Com o surgimento do sistema fabril em 1776 começou a ser abordada de forma
sistemática. Adam Smith, precursor da teoria econômica voltada à produção, aponta em
seu livro “A Riqueza das Nações” três vantagens econômicas fundamentais advindas da
divisão do trabalho que acarretavam num aumento de produtividade (GAITHER, 2001):
a) Desenvolvimento de habilidades quando uma única tarefa é realizada de
forma repetitiva;
b) Economia de tempo já que o mesmo é costumeiramente perdido quando da
mudança de uma atividade para outra;
c) Invenção de máquinas e ferramentas para executar estes serviços
repetitivos.
A divisão do trabalho continuou através dos anos e durante a primeira metade do
século XX foram concebidas as grandes linhas de produção, representando o princípio da
divisão de trabalho levado ao extremo. Frederick Taylor foi, sem sombra de dúvidas, a
figura mais preponderante no que tange a administração científica da produção. Sua
filosofia estabelecia a base da aplicação de métodos científicos a todos os problemas da
de administração e do planejamento, buscando alcançar o máximo de produção e
rendimento com o mínimo de esforços (GAITHER, 2001).
Segundo HOBSBAWN (2013), o conceito de planejamento começou a se
desenvolver na Segunda Guerra Mundial pelos ensinamentos da guerra anterior uma vez
7
que, durante essa fase, era importante não só levar em conta os custos como também a
produção a ser administrada e planejada. Isso fez com que o planejamento entrasse na
agenda de governos e chefes de Estado que perceberam que era essencial planejar e saber
alocar recursos, motivados pelos fracassos ocorridos com a Primeira Guerra Mundial.
BOFF (2003) afirma que o planejamento estratégico, por sua vez, teve início em
meados do Século XX motivado pela necessidade mostrada pelas empresas em saber
tomar decisões acerca de onde e como operar no futuro. Este tipo de planejamento prevê
o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em
saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado, sendo crucial para
o sucesso da organização. A responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos
gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar (TEIXEIRA, 2005).
Com base em conceitos de demanda (dependente e independente) desenvolveu-se
a lógica do Manufacturing Resource Planning (MRP) baseada principalmente nas
informações sobre lista de materiais, ciclos de produção (lead times), programação ou
plano mestre, níveis de inventários e no conceito de lotes econômico para a execução do
planejamento. Estes conceitos desenvolvidos são os componentes do que hoje chamamos
de Planejamento e Controle da Produção tradicional. (SACOMANO, 2001).
2.3. Aplicabilidade na Construção Civil e suas dificuldades
A construção civil por tratar de empreendimentos (ou projetos de uma forma geral)
com alto número de recursos alocados aliado ao seu caráter de transformação de um
produto, implicando muitas vezes em altos valores de custo, mostra uma inegável
necessidade da aplicação dos conceitos de planejamento e controle. LIMMER (2015)
destaca a aplicação desses conceitos lembrando que hoje se fala muito em qualidade que,
por consequência, traz consigo temas como produtividade e até mesmo a construção
enxuta. É preciso, segundo ele, que o gerenciamento de um projeto seja feito como um
todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos de forma a obter o
produto desejado – a obra construída – dentro dos parâmetros de prazo, custo, qualidade
e risco previamente estabelecidos.
LIMMER (2015) lembra que atualmente observa-se, tanto na execução quanto no
gerenciamento das construções brasileiras, uma certa predominância de um sistema
informal. Há, segundo o autor, uma deficiência de integração entre as várias equipes
participantes do processo construtivo impedindo a racionalização dos procedimentos de
implementação do projeto.
8
PICCHI (1993) considera a indústria da construção civil defasada em relação às
outras no que diz respeito ao desenvolvimento de técnicas gerenciais e de planejamento.
Essa defasagem reflete em problemas de qualidade, baixa produtividade e elevados
índices de desperdício, estimados em pelo menos 30%, em relação ao custo da obra.
O relatório mundial voltado para a construção civil da consultoria McKinsey (2017)
aponta que apesar da contribuição importante do setor de construção no crescimento da
economia brasileira, sua produtividade vem diminuindo nos últimos 20 anos.
Recentemente, escândalos de corrupção na indústria tiveram um impacto negativo
nos investimentos. No entanto, mesmo durante o boom da construção, o capital sempre
foi mais escasso do que a mão de obra. Muitas vezes equipamentos são alugados e
trabalhadores são contratados sob demanda. Esta abundância de mão de obra local e
barata acrescida à característica volátil de contratação, em geral, gera uma carência de
investimentos na capacitação da mão de obra. Além disso, não existem incentivos para se
investir em formas de redução de custos e tempo de projetos, o que levaria a uma maior
produtividade (MCKINSEY, 2017).
Para SAMPAIO (1991) e SOIBELMAN (1993) algumas características inerentes a
construção civil fazem com que existam dificuldades na implantação de um sistema de
gerenciamento eficaz:
1) Caráter nômade da construção civil, onde a constância das características nas
matérias primas e nos processos é mais difícil de se conseguir do que em outras
indústrias de caráter fixo;
2) Complexidade e natureza única de seus produtos. Dificultando a aplicação da
produção em série, uma vez que o produto é fixo e os operários são móveis.
Agravando ainda mais as dificuldades referentes à operação e o controle;
3) A construção é uma indústria muito tradicional, avessa às alterações, se
comparada às outras indústrias que têm um caráter mais inovador;
4) Mão de obra ainda é pouco qualificada, com baixas possibilidades de promoção
afetando a motivação dos funcionários;
5) Trabalho sujeito às intempéries com dificuldades de armazenamento, submetida
ao tempo, entre outros;
6) Em outras indústrias se fabricam produtos com vida limitada. Na indústria da
construção, pelo contrário, o produto é único ou quase único na vida de cada
usuário e, consequentemente, sua experiência não repercute posteriormente;
9
7) As responsabilidades se apresentam espalhadas e pouco definidas, gerando
zonas de sombra na qualidade;
8) A precisão das estimativas de custo e prazo é baixíssima, menor que outras
indústrias;
9) A construção emprega especificações complexas, contraditórias, onde o projeto
está sempre mudando. Resultando numa má qualidade desde a origem;
Se mostra imperativo, portanto, que se procure ao máximo aplicar os conceitos
referentes ao planejamento e controle de obras no Brasil. Este esforço deve ser contínuo
buscando adaptações e modernizações sempre que necessário. As dificuldades são
diversas como listadas acima. No entanto, as mesmas já são conhecidas e podem ser
contornadas sem que se aceite eternamente suas justificativas.
O planejamento realizado no escritório central tende a ser pouco utilizado pela
equipe de obra. Muitas vezes os administradores da obra utilizam um planejamento
paralelo sem seguir aquele definido pelo escritório para ser utilizado durante a execução
dos serviços. Isso se deve, entre outras razões, a dificuldade de atualização dos planos por
parte da equipe de planejamento da obra, já que as informações do canteiro retornam com
certo atraso e nem sempre de forma adequada (NOVAIS, 2000).
MATTOS (2010) complementa os pontos mostrados até aqui citando algumas
razões para explicar a deficiência do planejamento e controle nas obras civis brasileiras,
como:
a) Maioria das empresas, principalmente aquelas de pequeno e médio porte,
não têm planejamento propriamente dito e, muitas vezes, quando têm fazem
um planejamento mal feito em seus empreendimentos;
b) Segregação dos setores de planejamento e controle dos demais faz com que
os relatórios, dados, gráficos e cronogramas gerados por estes setores sejam
“meramente ilustrativos” para atender demandas dos clientes, ou apenas
como um trabalho isolado de aplicações técnicas na empresa. O
planejamento deve permear por toda empresa como um processo gerencial,
com reuniões periódicas de acompanhamento junto às áreas;
c) Muitos dos setores da obra são descrentes em relação ao planejamento por
desconhecerem as premissas e parâmetros adotados pelo mesmo. Ao invés
de ser rejeitado por adotar premissas em desacordo com os outros setores, o
planejamento deveria ser visto como referência na assimilação das
10
mudanças de premissa e na avaliação do avanço da obra no tempo, para
assim tomar ações que mantenham a obra no rumo;
d) A valorização do “tocador de obras”, que em muitos casos podem ser
encarregados, mestre de obras e até mesmo engenheiros. Estes deveriam ser
reconhecidos pela sua capacidade de avaliar e programar suas atividades do
que executá-las no improviso como se vê em obras brasileiras.
2.4. Problemas com o PCP Tradicional
FORMOSO (2010) afirma que o modelo tradicional apresentado pela construção
civil é baseado num conjunto de atividades de conversão, tal como processos com
entradas e saídas definidas. Neste caso, esta conversão se dá pela transformação de
insumos (materiais e informações) em produtos intermediários (paredes, lajes, vigas) ou
finais (edificação como um todo), caracterizando a utilização de processos construtivos
conforme Figura 1. Ainda neste tópico, NOVAIS (2000) complementa dizendo que essa
visão processual acaba gerando grandes perdas de materiais, retrabalhos, baixa
produtividade e uma enorme aversão à mudança.
Figura 1 – Esquema do processo construtivo (Fonte: NOVAIS, 2010)
KOSKELA (1992) também critica o sistema tradicional de gestão da produção, em
sua base conceitual dada pelos processos de conversão. Ele complementa as
características do PCP tradicional com os seguintes pontos:
a) Processo de conversão pode ser dividido em subprocessos, que também são
processos de conversão;
b) O custo do processo total pode ser minimizado, reduzindo-se o custo de cada
subprocesso;
11
c) O valor da saída de um processo (produto) é associado com os custos (ou valor)
das entradas do mesmo processo.
Além disso, no modelo tradicional de PCP os objetivos do projeto são assumidos
fixos. Os meios para atingi-los só são modificados quando é preciso recupera-se de uma
falha de desempenho frente ao plano inicial estabelecido. Em outras palavras, o sistema
de controle tradicional verifica principalmente o tamanho do desvio entre o que se
executou e o que se planejou inicialmente em termos de custo, prazo e qualidade. O papel
do controle neste tipo de sistema é, em resumo, uma mera verificação prevista vs. real
que nada informa acerca das causas para o não cumprimento de prazos e/ou objetivos
(BALLARD & HOWELL, 1996 apud ARANTES, 2010).
De posse dessas informações, pode-se pressupor que os sistemas tradicionais de
PCP têm forte ligação ao método do caminho crítico (CPM) e à técnica de avaliação e
revisão do programado (PERT). A aplicação de tais técnicas é inadequada visto que as
mesmas foram desenvolvidas para serem aplicadas em situações onde existe um controle
central, o que raramente ocorre na construção civil. (LAUFER & TUCKER, 1987)
Segundo BERNARDES (2003), o sequenciamento das atividades pelo método do
caminho crítico é definido sobretudo em função das restrições tecnológicas, enquanto
restrições referentes aos recursos são raramente consideradas. Além disso, as redes
PERT/CPM destinam-se às operações sequenciais e, deste modo, não se aplicam à grande
parte das atividades da construção civil.
LAUFER & TUCKER (1987) argumentam que as técnicas de rede pecam por
necessitar um excessivo grau de detalhamento. Sabendo-se que o planejamento de um
empreendimento requer um elevado grau de detalhamento e que, a realização de
alterações nas redes consome muito tempo, as técnicas de PERT/CPM consideram que a
variabilidade e a interferência raramente ocorram.
Ademais, é bastante comum que as atividades planejadas precisem ser modificadas
por forças que fogem ao controle da empresa construtora, já que diversas organizações
estão envolvidas no processo construtivo. (BERNARDES, 2003).
Tendo em vista todos os pontos apresentados anteriormente apontando para
inúmeros problemas com o PCP tradicional, alguns modelos foram pensados buscando
melhorar a estrutura de produção. Destaca-se aqui o aparecimento do Lean Construction
(Construção Enxuta, em português), que é baseado na filosofia da produção enxuta e será
analisado item 2.5.
12
2.5. Lean Construction (Construção Enxuta)
A aplicação da teoria da Construção Enxuta tem como objetivo definir uma nova
maneira de se entender os processos produtivos da construção civil, alterando a filosofia
de produção e adaptando-a ao gerenciamento da construção (KOSKELA, 1992). Segundo
BERNARDES (2003), esta nova filosofia de produção, que ainda é pouco empregada
pela indústria da construção, apresenta-se como uma solução adequada para os problemas
do setor, vistos no item 2.4.
2.5.1. Aspectos Históricos
Para iniciar a discussão sobre a Construção Enxuta é fundamental analisar a
filosofia por trás da produção enxuta. Durante a década de 1950, a montadora japonesa
Toyota, buscando se posicionar no hall das grandes montadoras mundiais, desenvolveu
uma filosofia diferente daquela seguida pelas empresas à época. Essa filosofia recebeu o
nome de Lean Production (Produção Enxuta) ou Sistema Toyota de Produção (STP)
(OHNO, 1997).
PRADO (2006) afirma que o sistema de produção enxuta foca na eliminação de
desperdício, que pode ser definido como tudo aquilo que não é necessário no ciclo
produtivo de um produto ou serviço.
Esse sistema consiste principalmente em organizar a produção de forma a excluir
ou minimizar as ações que não agregam valor aos produtos. Busca-se, ao mesmo tempo,
fazer com que as ações que agregam valor sejam feitas de forma mais eficaz e no
momento em que o cliente deseja (ARANTES, 2010).
2.5.2. Os Cinco Princípios do Pensamento Enxuto
Com o desenvolvimento dos conceitos disseminados pelo Sistema Toyota de
Produção através de diversas indústrias manufatureiras foi criada uma barreira mental de
que o mesmo só se aplicava para esse tipo de indústria. A fim de quebrar este paradigma
WOMACK e JONES (1996) identificaram em seu livro “Lean Thinking – Banish waste
and create wealth in your corporation” cinco princípios fundamentais do Pensamento
Enxuto, mostrando que os conceitos podem ser estendidos para qualquer tipo de indústria,
empresa ou organização:
13
i. Especificação do Valor
É essencial para aplicar o pensamento enxuto definir previamente o que é valor.
Neste caso, o valor do produto é definido pelo ponto de vista do cliente final, e não pela
empresa. O valor é identificado através dos requisitos que atendam às necessidades do
cliente e aquilo pelo qual ele está disposto a pagar. Quaisquer características do produto
que não atendam as percepções de valor do cliente representam oportunidades de
melhoria buscando a racionalização.
ii. Identificação do fluxo de valor
Este princípio busca visualizar holisticamente os processos e não apenas atividades
ou serviços isolados dentro do fluxo de determinado produto. Desta forma, devem ser
identificadas quais etapas agregam valor ao produto. Para ROTHER e SHOOK (1998)
identificar e mapear com precisão o fluxo de valor completo do produto é uma tarefa
imprescindível para enxergar possíveis desperdícios em cada processo e, assim, possam
ser implantadas ações para eliminá-los, criando um novo fluxo de valor otimizado.
iii. Criar fluxo de trabalho contínuo
Uma vez que, para determinado produto o valor tenha sido especificado com
precisão, o fluxo de valor mapeado, as etapas que não agregam valor eliminadas, é
fundamental que o valor em processo flua, suave e continuamente. (WOMACK e JONES,
1998). Este princípio busca, portanto, fazer com que o fluxo otimizado do princípio
anterior flua de forma suave até a entrega do produto ao cliente final, redefinindo a função
dos departamentos e permitindo que os mesmos contribuam para a geração de valor ao
cliente. (RIANI, 2006).
iv. Estabelecer a produção puxada
Este princípio consiste em produzir apenas o que é necessário no momento em que
se mostra necessário, buscando evitar a acumulação de estoque e superprodução. É o
cliente que “puxa” a produção, eliminando estoques e outros desperdícios, agregando
valor ao produto e estabelecendo ganhos em produtividade (RIANI, 2006).
v. Buscar a perfeição
A perfeição deve ser meta constante de todos os envolvidos nos fluxos de valor.
Após aplicar interativamente cada um dos princípios citados acima, a empresa pode
enxergar novas oportunidade de melhoria, permitindo a eliminação de desperdícios e
outros obstáculos ao fluxo de valor. Este processo deve ser contínuo buscando sua
14
efetividade. Existem metodologias de melhoria contínua, chamadas de kaízen, que podem
auxiliar nesta tarefa como o ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act) (RIANI, 2006).
Dentro do ciclo PDCA (Planejar – Fazer – Checar – Atuar), “Planejar” refere-se a
selecionar um processo de trabalho para estudar, reunir pessoas, analisar etapas do
processo, fazer um brainstorm1 sobre como eliminar alguma dessas etapas, verificar se
há segurança, qualidade e produtividade. O “Fazer” significa pôr em prática aquilo que
fora planejado, testando sua aplicação no processo. A fase de “Checar” serve para
descrever e medir o que realmente acontece verificando se existem desvios e
oportunidades de melhoria. Por fim, a etapa de “Atuar” refere-se a propor ações de
melhoria, atuando sobre os desvios e por fim reunir a equipe e desdobrar qual o método
melhorado e o desempenho esperado para atender este padrão (ABDELHAMID, 2005).
De posse das considerações acerca dos cinco princípios descritos pode-se notar que
o alicerce da transformação enxuta se baseia na especificação correta do que é valor para
o cliente final, indo contra à forma tradicional onde cada membro da produção
determinava de forma diferente o que era valor. Além disso, nota-se o foco na eliminação
de desperdícios ou atividades que não agregam valor, mantendo o fluxo contínuo e
puxado pelos clientes. Por fim, o último princípio busca garantir a manutenção da
excelência gerada pelos princípios anteriores buscando continuamente a eliminação de
desperdícios que serão analisados a seguir.
2.5.3. Conceitos de Agregação de Valor
Conforme observado no item 2.5.1, a essência da filosofia enxuta é a eliminação ou
minimização daquelas atividades que não agregam valor ao cliente. É preciso, como
forma de contextualização, conceituar algumas classificações das atividades realizadas
em uma linha de produção. HINES e TAYLOR (2000) classificam as atividades
produtivas da seguinte forma:
i. Atividades que agregam valor (AV): são aquelas atividades que diferenciam
o produto ou serviço de modo que o cliente esteja disposto a pagar como,
por exemplo, a montagem correta de uma forma para posterior concretagem;
ii. Desperdícios ocultos (DO): são comumente chamados de desperdício oculto
aquelas atividades que não agregam valor, mas são necessárias para o
processo. Dentro da ótica do cliente elas não tornam o produto mais valioso,
1 Brainstorm é uma técnica utilizada para gerar novas ideias
15
mas são indispensáveis para a realização das demais atividades. Como
exemplo pode-se citar o tempo gasto para a regulagem inicial de uma
máquina ou o transporte de material dentro de um canteiro;
iii. Desperdícios evidentes (DE): Essas atividades não se mostram essenciais
ao processo nem mesmo tornam o produto mais valioso sob a ótica do
cliente. Um exemplo desse tipo de desperdício são as atividades de
retrabalho que ocorrem numa obra.
Para HINES e TAYLOR (2000), a maior parte das atividades são classificadas
como atividades que não agregam valor ou desperdícios. Geralmente, num ambiente de
manufatura, a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos gira em torno de 5%
para as atividades que de fato agregam valor, 35% para aquelas que não agregam valor,
mas se veem necessárias (desperdício ocultos) e 65% para atividades que não agregam
valor nem são necessárias (desperdício evidente). Os autores chegam a dizer que num
ambiente administrativo, por exemplo, as atividades que de fato agregam valor
correspondem a 1% do tempo total.
Figura 2 – Tipos de Desperdícios (Fonte: Construtora ABC, 2015)
A imagem acima mostra, de forma representativa como são divididas as atividades
com base na agregação de valor. A essência da implantação do Lean Construction na
indústria da construção civil é exatamente estimular a produção a anular os desperdícios
evidentes e minimizar os desperdícios ocultos, como forma de aumentar a produtividade
e reduzir os custos do empreendimento.
2.5.4. Surgimento da filosofia da construção enxuta
Como citado no item 2.5.2, a construção enxuta é uma filosofia que deseja adaptar
e traduzir os princípios do pensamento lean e da produção lean ao setor da construção
civil. Seu marco inicial se deu através da publicação de Lauri Koskela, engenheiro
16
finlandês do artigo “Application of the New Production Philosophy to Construction” pela
Universidade de Stanford em 1992.
Neste marco, Koskela busca instigar os profissionais da construção civil a rever os
paradigmas criados até ali no setor, buscando adaptar as ferramentas difundidas pelo
Sistema Toyota de Produção, deixando claro que a base para essa nova filosofia, que eles
chamaram de Lean Construction (Construção Enxuta) seriam os mesmos conceitos lean
de fluxo e geração de valor disseminados pelo pensamento enxuto (Lean Thinking)
(JUNQUEIRA, 2006).
A partir desses estudos, dois outros engenheiros, Gregory Howell e Glenn Ballard,
fundaram um grupo internacional de pesquisadores voltado a construção enxuta e o
chamaram de IGLC, que se reunia anualmente para discutir os avanços deste novo modelo
de produção voltado ao setor da construção. No Brasil a construção enxuta começou a ser
considerada por pesquisadores e consultores de planejamento em meados da década de
1990 e hoje conta com alguns pesquisadores referências no tema como Carlos Formoso
e Mauricio Bernardes.
2.5.5. Adaptação do lean à construção civil
É essencial ressaltar a dificuldade de se adaptar os conceitos lean disseminados para
manufaturas e linhas de produção ao ambiente de obras vistos na indústria da construção.
Cada obra é diferente da outra, os processos não seguem o mesmo nível de repetição que
uma fábrica onde seus produtos são manufaturados em sequência e ambientes
controlados. O modelo conceitual visto na construção civil é o de que a produção é
composta de um conjunto de atividades de conversão que transformam insumos em
produtos intermediários ou finais. Esse processo de conversão é depois dividido em
subprocessos, também de conversão. No modelo tradicional, o esforço feito para reduzir
o custo de um processo é dissolvido em ações para reduzir o custo de cada subprocesso
separadamente, como se eles não tivessem nenhuma relação entre si (FORMOSO, 2002).
Na Construção Enxuta, um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a
matéria-prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de
transporte, espera, processamento e inspeção. As atividades de transporte, espera e
inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por esta razão denominadas
atividades de fluxo (FORMOSO, 2002).
BALLARD e HOWELL (1998) corroboram essa visão dizendo que a construção
enxuta é fundamentalmente diferente da manufatura que deu origem a produção enxuta.
17
Esforçar-se para transformar os processos construtivos em processos tais quais aqueles
usados na manufatura (como normalização e repetição de processos) pode ser até fácil
em projetos simples ou pequenos, porém isto se torna extremamente complicado de se
adaptar em projetos dinâmicos, complexos e imprevisíveis como aqueles vistos na
maioria dos exemplos da construção civil. Os autores terminam propondo que seja
desenvolvida, portanto, uma cultura lean adaptada à construção.
2.5.6. Princípios da construção enxuta
Para KOSKELA (1992), os processos devem ser adaptados seguindo alguns
princípios, onde cada um deles possui características específicas que quando aplicadas à
produção na construção civil pode aumentar a eficiência dos processos de forma
considerável. Estes princípios são:
1) Reduzir o percentual de atividades que não agregam valor;
2) Aumentar o valor agregado através de uma sistemática que considere os requisitos
dos clientes;
3) Reduzir a variabilidade nos processos;
4) Reduzir tempos de ciclo;
5) Simplificar o processo através da redução de etapas intermediárias;
6) Aumentar a flexibilidade de saída;
7) Aumentar a transparência no processo;
8) Controlar o processo em todas as suas etapas;
9) Garantir a melhoria contínua nos processos;
10) Equilibrar melhorias processuais no fluxo e nas conversões;
11) Realizar benchmarks;
2.5.6.1. Reduzir o percentual de atividades que não agregam valor;
Segundo ARANTES (2010), esse princípio busca trazer para os processos uma
melhor eficiência através da redução de perdas. Essa melhoria acontece apenas pela
melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo como também pela
eliminação de algumas atividades de fluxo.
Para BERNARDES (2001) apud ARANTES (2010), o processo de planejamento e
controle tem função de facilitar a implantação desse princípio uma vez que busca reduzir
atividades de espera, movimentação, transporte, entre outras atividades que consomem
tempo, porém não agregam valor ao cliente final.
18
Para isso podem ser feitos estudos de um arranjo físico do canteiro que minimizam
as distâncias entre locais de entrega de cargas e os locais de aplicação. Podem ser
utilizadas também simulações da movimentação de mão de obras e materiais, como o
diagrama de spaghetti2 que têm o papel de facilitar a visualização das zonas de
interferência de fluxo para posteriormente (BERNARDES, 2001).
2.5.6.2. Aumentar o valor agregado considerando os requisitos dos clientes;
Cliente neste contexto refere-se tanto ao cliente final, geralmente o contratante,
como o responsável por uma atividade posterior no fluxo do processo. Esse princípio
pode ser atendido através da disponibilização de dados com os requisitos e preferências
informados pelo cliente por meio de contrato (ARANTES, 2010).
2.5.6.3. Reduzir a variabilidade nos processos
A construção civil lida com a variabilidade constantemente seja através da variação
dimensional de materiais entregues, da variabilidade inerente na execução de um
determinado processo, ou através da variabilidade de demanda que está relacionada as
mudanças das necessidades e desejos do cliente, alterando muitas vezes o escopo daquilo
que fora pedido inicialmente (ARANTES, 2010).
Para KOSKELA (1992), existem dois pontos de vista que explicam a necessidade
por reduzir a variabilidade. Um deles é o do cliente que deduz uma maior aceitação por
aqueles produtos uniformes. O outro refere-se a quem executa o processo que, por conta
da variabilidade, acaba necessitando de tempos maiores para execução de uma tarefa além
de aumentar a quantidade de atividades que não agregam valor ao produto.
ISATTO (2000) aponta que esse aumento temporal ocorre devido às interrupções
dos fluxos de trabalho e pelo fato de os clientes não aceitarem produtos fora de suas
especificações. ARANTES (2010) sugere a aplicação de procedimentos padronizados
durante a execução dos processos de forma a reduzir a variabilidade, diminuindo
problemas e eliminando a incidência de retrabalhos.
2 Diagrama de Spaghetti – ferramenta utilizada para auxiliar na elaboração do layout ideal com as observações das distâncias percorridas durante a realização de uma determinada atividade.
19
2.5.6.4. Reduzir tempos de ciclo
Tempo de ciclo pode ser traduzido como o tempo medido para que uma peça do
processo percorra o fluxo agregando valor ou não. Em outras palavras, é a diferença de
tempo entre a finalização e o início de uma atividade, por exemplo.
A redução do tempo de ciclo traz os seguintes benefícios (KOSKELA, 1992):
a) Possível redução de prazo através de uma entrega mais rápida;
b) Redução das perdas através da implantação de melhorias analisadas com
base no tempo de ciclo (ex: redução de espera, ociosidade de mão de obra);
c) Redução das interrupções no processo ocasionadas pela variação na
demanda;
d) Maior facilidade na gestão do processo;
2.5.6.5. Simplificação do processo reduzindo etapas intermediárias
Esta simplificação proposta por KOSKELA (1992) pode ser entendida como a
redução do número de componentes ou partes de um produto. Segundo o autor, pode-se
eliminar atividades que não agregam valor já que o número delas tende a aumentar com
conforme o número de componentes do processo aumentam.
KOSKELA (1992) sugere para atingir essa simplificação a utilização de elementos
pré-fabricados, participação de equipes multidisciplinares e planejamento eficaz do
processo de produção.
O planejamento e controle pode implementar a simplificação através de uma análise
de métodos executivos do processo, que de preferência deve ser feita durante a etapa de
projeto, onde melhorias são mais visíveis é tendem a ser mais facilmente implantadas.
Conforme mais repetitivas são as etapas do processo, maior é a facilidade em identificar
áreas de simplificação, por isso é recomendado a divisão em zonas de trabalho similares
durante a preparação do planejamento (BERNARDES, 2001).
2.5.6.6. Aumentar a flexibilidade de saída
KOSKELA (1992) define este princípio como o aumento das possibilidades
ofertadas ao cliente sem que seja necessário o aumento do preço. O autor traz algumas
sugestões para aplicação deste princípio:
a) Minimização do tamanho do lote para refletir sua demanda;
20
b) Redução do tempo de preparação e troca de ferramentas e equipamentos
(setup time);
c) Uso de mão de obra versátil.
2.5.6.7. Aumentar a transparência do processo
O aumento da transparência do processo traz uma maior facilidade em identificar
problemas e desvios durante a execução dos serviços, reduzindo a possibilidade de erros.
KOSKELA (1992) sugere algumas ações para a aplicação de mais este princípio:
a) Implantação de uma gestão visual eficiente no canteiro;
b) Emprego de indicadores de desempenho (KPIs – Key Performance
Indicators) que tornem visíveis os desvios do projeto e possibilitem a
sugestões de melhoria;
c) Remoção de obstáculos visuais como tapumes, além da aplicação de
programas voltados a organização e limpeza do canteiro.
2.5.6.8. Controlar o processo em todas as suas etapas
Este princípio está relacionado ao impacto negativo de se analisar partes de um
processo sem atentar-se ao todo. KOSKELA (1992) afirma que a partir do momento em
que etapas ou partes de um processo passam a ser focadas, passam a existir perdas.
Quando se busca melhorar a parcela de trabalho de cada subprocesso individualmente,
acaba não se considerando o desempenho global.
Segundo ISATTO (2000) inicialmente devem ser introduzidas melhorias nos
processos para que sejam introduzidas melhorias nas operações. Com isso, é essencial
que exista um controle do processo e um responsável atrelado a ele. Para o autor, este
princípio deve ser aplicado quando há uma mudança de postura em relação à percepção
de problemas por parte aos envolvidos.
2.5.6.9. Garantir a melhoria contínua
Todos os esforços de melhorias devem ocorrer de maneira contínua buscando
sempre a elevação dos patamares de excelência, seja em relação a redução de desperdícios
ou ao aumento do valor do produto final, objetivando a eliminação das causas raízes dos
problemas ao invés de apenas mitiga-los. KOSKELA (1992) sugere alguns métodos
como:
21
a) Medir e monitorar a melhoria;
b) Estipular metas e mantê-las visíveis;
c) Tomar iniciativas de reconhecimento da mão de obra;
d) Disseminar padrões de melhores práticas através de procedimentos,
buscando elevá-los;
e) Vincular melhoria ao controle.
2.5.6.10. Equilibrar melhorias processuais no fluxo e nas conversões
Quanto maior a complexidade do processo produtivo maior será o impacto com as
melhorias no fluxo. Existem diversos potenciais para os fluxos e conversões, no entanto
deve-se balancear estas diferenças para que sejam reduzidas as variabilidades no processo
produtivo (KOSKELA, 1992).
Para o autor as melhorias processuais de fluxo e conversão estão diretamente
ligadas, uma vez que:
a) Melhores fluxos requerem menor capacidade de conversão e menor
investimento;
b) Fluxos quando mais controlados promovem a implantação de novas
técnicas de conversão;
c) Melhores técnicas de conversão podem diminuir a variabilidade
beneficiando, portanto, o fluxo.
2.5.6.11. Realizar benchmarks
Benchmark é o processo de comparação de produtos, serviços e práticas
empresariais. Para ISATTO (2000), o processo permite aprender práticas de outras
empresas consideradas referências num determinado segmento da produção. KOSKELA
(1992) descreve alguns requisitos para aplicar este princípio:
a) Conhecer os próprios processos de sua empresa;
b) Identificar melhores práticas no mercado;
c) Entender os princípios destas práticas;
d) Aplicá-las à realidade da empresa.
Nota-se, após a descrição dos princípios, que os mesmos têm uma natural interação
entre sim. Consequentemente, eles devem ser aplicados de maneira integrada na gestão
22
dos processos. Fica evidenciado a eficiência do fluxo de processos pode ser considerável
e rapidamente melhorada através da aplicação desses princípios (KOSKELA, 1992).
2.5.7. Comparação – Modelo Convencional versus Modelo Enxuto
Conforme visto no item 2.4, o modelo convencional visto no planejamento e
controle da produção assume objetivos fixos, sem que haja oportunidades de revê-los a
tempo de evitar maiores desvios. Neste sistema o controle serve apenas como uma
comparação entre previsto e real, sem investigar as causas para desvios e com tempos
maiores para a tomada de decisões.
Em contrapartida, o modelo enxuto propõe um sistema de controle que busca
garantir que o planejado se concretize. É inerente ao sistema a função complementar do
planejamento e do controle. Na construção enxuta, um dos principais conceitos é o de que
na fase de execução uma tarefa só deve ser iniciada quando tudo aquilo que é necessário
para concluí-la com sucesso esteja disponível e resolvido antecipadamente (BALLARD
& HOWELL, 1996).
No caso onde as tarefas não possam ser realizadas por algum motivo ocasionado
pela ineficiência do planejamento, o sistema recebe rapidamente um retorno negativo
permitindo que se identifiquem as causas para tal, recomenda-se nesse caso buscar a causa
raiz do problema, de forma à trata-lo de forma total e eliminar suas chances de
reincidência. Com base nesse tipo de informação a gestão é capaz de tomar ações
preventivas, melhorando o processo de planejamento e retroalimentando-o buscando sua
excelência (BALLARD & HOWELL, 1998)
Como forma de resumir a comparação entre essas duas formas de gestão da
construção, ABDELHAMID & SALEM (2005) propuseram a Tabela 1.
23
Tabela 1 - Quadro comparativo Convencional vs. Enxuto (FONTE: ABDELHAMID & SALEM, 2005)
Modelo Convencional da Construção Modelo Enxuto da Construção
Sabe-se como transformar materiais em estruturas fixas
Sabe-se também como transformar materiais em estruturas fixas
Espera-se que ocorram mudanças de escopo e falhas de projeto durante a construção, no entanto estes só serão resolvidos quando acontecerem, de forma reativa
Desenha-se o produto e o processo construtivo de forma colaborativa buscando evitar erros/omissões de desenho e dimensionamento que levariam a problemas futuros de construção
O gestor é o único responsável pelo planejamento
Os gestores são os primeiros responsáveis pelo planejamento dos processos e suas fases. Já encarregados e operadores também estão no processo de planejamento, neste caso como últimos planejadores
Assume-se que reduzindo o custo de uma peça irá se reduzir o custo de todo o projeto → o todo é a soma das partes
Trata-se todo o projeto como um sistema e faz-se o uso do Target
Costing para alcançar as reduções do custo de projeto → o todo é mais que a soma dos custos das suas partes
Empurra-se a produção ao nível local pensando erroneamente que será a forma de se alcançar eficiência global
Empurra-se a produção para maior processamento do sistema considerando ser a única forma de alcançar eficiência global
Gere-se o processo utilizando os elementos que se referem à evolução de custos, os quais estão na base dos pagamentos
Utiliza-se elementos de evolução de custos como entrada (input) para o planejamento e controle das operações no canteiro de obras
Guia-se pelo paradigma de retornos em termos de prazo, custo e qualidade
Desafia-se o paradigma de retorno em termos de prazo, custo e qualidade ao remover as fontes de desperdício nos processos de desenho e produção de forma a promover um melhor e mais confiável fluxo de trabalho
24
Não se planeja ou controla as operações de produção no canteiro a não ser que se verifiquem desvios de custo e de prazo. Espera-se até que os problemas aconteçam para então corrigi-los e então "pôr o projeto de volta ao rumo"
Planejam-se e controlam-se as operações de produção no canteiro de forma a prevenir que os indicadores de desempenho do projeto não desviem dos prazos e custos definidos
Considera-se fornecer valor ao cliente quando se maximiza o desempenho em relação ao custo, ou seja, com custos menores
Considera-se fornecer valor ao cliente quando o valor do produto é aumentado (quando efetivamente corresponde às necessidades do cliente) através da gestão do processo de valor da construção
25
3. LAST PLANNER SYSTEM
3.1. Conceituação da metodologia Last Planner System
No intuito de melhorar a eficácia dos sistemas de planejamento e controle da
construção civil, o Last Planner System (LPS) foi desenvolvido a partir de modelos e
conceitos desenvolvidos na engenharia industrial e de produção (BALLARD, 2000 apud
MOURA, 2008). Esse “novo” sistema prevê um ambiente confiável de produção,
estabelecido através da redução da variabilidade do fluxo de trabalho. Dessa forma, o
planejamento é elaborado na melhor sequência de execução possível, atendendo o ritmo
desejado do empreendimento (ROEHRS, 2012).
No cenário da construção civil onde os ambientes são dinâmicos e o sistema de
produção é incerto e variável, uma programação confiável não pode ser executada em
detalhes muito antes dos eventos serem planejados. Consequentemente, decidir quanto e
qual trabalho deve ser feito em seguida por uma equipe de planejamento ou uma equipe
de construção raramente é uma questão de simplesmente seguir um planejamento macro
estabelecido no início do projeto. Como são tomadas tais decisões e como podem ser
aperfeiçoadas? Essas foram as perguntas que direcionaram o início da pesquisa no campo
do planejamento e controle ao nível de da unidade de produção, conhecido hoje como
Last Planner System (BALLARD, 2000).
Last Planner é uma alusão ao “último planejador”, quem em última instância
planeja as atividades a serem executadas. É a pessoa/grupo mais próxima ao “trabalho”
com autoridade para tomar decisões e estabelecer tarefas (LCI, 2013). O Last Planner é,
portanto, alguém que necessita fazer a transição entre o planejamento e a produção
propriamente dita. Em obras de grande porte esta tarefa pertence ao encarregado.
FAUCHIER e ALVES (2013) apontam que o LPS não é apenas uma ferramenta.
Ele é a porta de entrada para comportamentos lean altamente desejados. Concluem em
seu artigo que um dos benefícios mais proeminentes da aplicação do LPS é promover
comportamentos que levam a uma maior colaboração e melhor desempenho das equipes.
3.2. Aspectos históricos
Concebido no Lean Construction Institute (LCI) nos Estados Unidos pelos
engenheiros Glenn Ballard e Greg Howell em 1992, o Last Planner System tem sido
implantado no planejamento e controle de diversas obras ao redor do mundo.
26
Diversos artigos, teses de doutorado e materiais apresentados em conferências
foram desenvolvidos pelos autores durante os anos. O Last Planner System do controle
da produção, como é alternativamente chamado, tem se mostrado uma ferramenta eficaz
no que tange a melhoria de produtividade para as unidades de produção que
implementaram seus procedimentos e técnicas (BALLARD, 2000).
Durante o desenvolvimento de seu estudo, houve uma mudança do objetivo na
criação deste novo sistema, inspirada na revolução sofrida pelo setor manufatureiro
devido ao Sistema Toyota de Produção, onde ao invés de se focar numa unidade de
produção imediata foca-se no aumento da confiabilidade do fluxo de trabalho entre
unidades de produção (BALLARD, 2000).
O Last Planner System (LPS) foi desenvolvido como um sistema de planejamento
e controle da produção que procura suavizar as variações nos fluxos de trabalho em
projetos de construção civil. Segundo ARANTES (2010), o LPS é a metodologia que
melhor adaptou as teorias da Produção Enxuta (Lean Manufacturing) ao setor da
construção civil.
Esta ferramenta busca diminuir o grau de incerteza do planejamento criando um
fluxo de trabalho contínuo e trazendo uma maior estabilidade para a produção. O Last
Planner System tornou-se a ferramenta lean mais popular implementada em empresas da
construção por todo o mundo (DAVE et al., 2015).
3.3. Should – Can – Will – Did (Deve – Pode – Vai – Fez)
O Last Planner System adiciona o componente de controle da produção ao
gerenciamento de projeto tradicional. Como mostrado na Figura 3, o LPS pode ser
entendido como um mecanismo que transforma o que DEVE ser feito em algo que PODE
ser feito, formando uma lista de trabalho “pronto para ser executado” a partir da qual as
programações semanais possam ser criadas. (BALLARD, 2000).
27
Figura 3 – Processo LPS (Adaptado) – Fonte: BALLARD, 2010
Dessa forma, as atribuições de produção são estabelecidas com base na capacidade
de realizá-las e não apenas com base no que "deveria" ser feito. Após a realização de uma
análise de restrições bem-feita, aquela atividade que deveria ser feita e de fato pode ser
feita, é programada e ganha o status de que VAI de fato ser executada. Assim, cabe à
produção alocar os recursos da forma que foram planejados para que ao final do turno de
trabalho se possa verificar o que efetivamente se FEZ (BALLARD, 2000).
3.4. Sequência do Last Planner System
Segundo MOURA (2008), no Last Planner System o planejamento e controle estão
normalmente divididos em três níveis conforme Figura 4, a saber:
a) Planejamento Inicial (ou de longo prazo);
b) Planejamento Lookahead3 (de médio prazo) e:
c) Planejamento de Comprometimento (ou de curto prazo).
3 Lookahead: Olhar à frente, olhar para o futuro, antecipar-se.
28
Figura 4 – Níveis do Planejamento no Last Planner System (adaptado) (MOURA, 2008)
Para BALLARD e HOWELL (1998), o Planejamento Inicial deve estabelecer os
objetivos globais e restrições que governam o projeto como um todo. O Planejamento
Lookahead tem como principal função dar forma e controlar o fluxo de trabalho
(BALLARD, 2000). Já o Planejamento de Comprometimento tem o papel de atribuir
pacotes de trabalho para as equipes, gerenciando compromissos em relação ao que deve
ser feito, avaliando o que pode e deve ser feito através de uma análise sobre os recursos
disponíveis e o cumprimento dos pré-requisitos. (BALLARD et HOWELL, 1998).
Assume-se que a qualidade do trabalho feito no planejamento de longo prazo afeta
diretamente a qualidade do planejamento de médio prazo e assim sucessivamente. Nos
itens 3.4.1 a 3.4.3 são detalhados os três níveis de planejamento propostos por Ballard e
Howell.
3.4.1. Planejamento Inicial
É comum ser realizado um planejamento mestre ao início dos empreendimentos da
construção civil, o qual se refere a toda a fase de construção (BALLARD, 1997). Esses
planos devem servir para muitos propósitos, desde a coordenação de algumas atividades
no longo prazo à projeção dos gastos e desembolsos. Devido às incertezas inerentes ao
início do desenvolvimento de um projeto construtivo e possíveis faltas de informação
sobre as reais durações e entregáveis, estes planos não devem ser muito detalhados
(MOURA, 2008).
O planejamento de longo prazo possui um baixo grau de detalhamento, devendo ser
utilizado para facilitar a identificação dos objetivos principais da obra, sendo definidos
também os ritmos dos principais processos de produção, através de técnicas como a linha
de balanço e os diagramas de Gantt, por exemplo (BERNARDES, 2003).
29
BERNARDES (2003) divide o planejamento inicial (ou mestre como é
alternativamente chamado) em diferentes etapas e propõe um modelo de planejamento de
longo prazo como mostra a Figura 5.
Figura 5 - Modelo de Planejamento Inicial (Fonte: BERNARDES, 2003)
Neste modelo o autor parte da coleta de informações, que devem fornecer as
diretrizes e embasamento para a preparação do processo de planejamento. Com isso, são
definidos as cargas de trabalho e as equipes de produção com base no orçamento do
empreendimento e, consequentemente, o fluxo de caixa da empresa de acordo com todas
as previsões de despesas e receitas geradas mudando, sempre que necessário as metas do
planejamento (BERNARDES, 2003). Esse ponto em especial corrobora os conceitos
vistos no item 2.1 acerca da complementaridade do planejamento e do controle (neste
caso o controle do custo) em obras, um não pode caminhar sem atentar ao outro.
30
Ainda segundo BERNARDES (2003), a etapa seguinte a geração de fluxo de caixa,
é a difusão das informações preparadas até aquele momento de forma a prover um
alinhamento entre todos os envolvidos no projeto. Com isso, pode-se programar a compra
de Recursos Classe 1 – materiais e equipamentos com longo prazo de entrega, mão de
obra própria ou terceirizada – e difundir sua programação para mais uma vez promover o
alinhamento entre as equipes, em especial as de suprimentos e recursos humanos que
devem se programar de fato para entregar tais recursos.
Após a elaboração do plano inicial, pode-se produzir orçamentos e cronogramas
gerais da obra, definindo datas importantes (marcos), incluindo datas de entrega e
conclusão do empreendimento. (MOURA, 2008).
O planejamento inicial possui extraordinária importância, especialmente ao nível
gerencial. É nele que começa a se configurar um horizonte acerca do rumo que o projeto
tomará em sua totalidade. Posteriormente, a partir desse planejamento inicial é feito o
detalhamento das atividades, dando início ao próximo nível de planejamento
(Planejamento Lookahead ou de médio prazo) (TOSTA, 2013).
3.4.2. Planejamento Lookahead
Segundo BALLARD (2000), as funções do planejamento Lookahead são
cumpridas através de diversos processos específicos, incluindo a definição de atividades,
análise de restrições, “puxando” trabalho das unidades de produção e correlacionando
carga e capacidade
Este nível de planejamento agrega diversas funções, sendo a ligação entre o
planejamento de longo e curto prazo, onde o plano inicial é detalhado e ajustado.
(BERNARDES, 2003). A gerência do empreendimento, a partir de uma maior
disponibilidade de informações, toma as devidas ações para a execução das tarefas
selecionadas, bem como a reprogramação daquelas que, por algum motivo, não puderam
ser executadas até aquele momento. (BALLARD e HOWELL, 1998).
Deste modo, o planejamento Lookahead serve como um mecanismo de proteção
para a produção, uma barreira que impede a liberação de atividades que não cumpram
critérios de qualidade (MOURA, 2008), controlando a liberação de atividades do médio
para o curto prazo somente após a análise e remoção de todas as possíveis restrições em
cada etapa (BERNARDES, 2003).
31
Essa etapa de análise de restrições é fundamental no processo do planejamento
Lookahead. Diversos autores mencionam possíveis restrições para o não cumprimento de
atividades no tempo previsto, dentre está a falta de recursos (com curto prazo de entrega)
para execução de uma determinada atividade na hora exata de execução da mesma.
(TOSTA, 2013). O conceito de restrições será detalhado no item 3.5.
Segundo BALLARD (2000), o processo de Lookahead é através do planejamento
de tarefas para as próximas 3 a 12 semanas. O número de semanas pode variar com base
nas características do projeto, a confiabilidade do sistema de planejamento e os prazos
para aquisição de informações, materiais, mão de obra e equipamentos. Ressalta-se, no
entanto, que o horizonte de planejamento é usualmente maior que o ciclo de controle. Por
exemplo, o horizonte de planejamento pode ser de dois meses e o ciclo de controle
quinzenal (MOURA, 2008).
Previamente à entrada das informações no processo Lookahead, as atividades do
cronograma mestre são desmembradas num nível de detalhe apropriado para a atribuição
em planos de trabalho semanais, geralmente produzindo várias tarefas para cada
atividade. Depois, cada uma dessas tarefas é sujeita à uma análise de restrições para
determinar o que deve ser feito a fim de deixar pronta para ser executada (BALLARD,
2000). Alimentando, portanto, o planejamento de curto prazo.
Para COELHO (2003), o planejamento Lookahead é, também, uma etapa de ajuste
dos ritmos definidos no planejamento mestre, que podem já estar desatualizados, isso se
dá pelo detalhamento, nesta fase, das tarefas vindas do planejamento mestre ou pela
retroalimentação de dados coletados na produção para controle.
Uma das ferramentas utilizadas durante o planejamento de médio prazo é o Pull
Planning, técnica que consiste em programar cada fase da produção, de trás para frente,
partindo de uma data de entrega (marco) (BONI, 2014).
BERNARDES (2003) divide o planejamento Lookahead (ou de médio prazo) em
diferentes etapas conforme modelo exposto na Figura 6.
32
Figura 6 - Modelo de Planejamento Lookahead (Fonte: BERNARDES, 2003)
Neste modelo o autor parte da coleta de informações, neste caso informações
advindas do planejamento de longo prazo e da retroalimentação do planejamento de curto
prazo. Com isso, são divididas as equipes de trabalho atentando para identificação de
possíveis conflitos espaciais – duas equipes num mesmo local. A partir dessas
informações, elabora-se o plano. Para cada atividade programada, inicia-se a
identificação de restrições em colaboração com outras equipes da obra como as de
suprimentos e de engenharia (BERNARDES, 2003).
Após a identificação de restrições, pode-se programar de fato as atividades e para
isso o plano de médio prazo é passado para o responsável(is) em elaborar o plano de curto
prazo. Com base nessas definições, os setores responsáveis podem programar a
disponibilização dos recursos Classe 2 – recursos com prazo de entrega no horizonte de
30 dias – e Classe 3 – recursos com prazo curto de aquisição ao até mesmo aqueles que
já se encontram em estoque na obra.
33
BALLARD (2000) resume os principais objetivos do planejamento Lookahead:
a) Definição da sequência ideal de fluxo de trabalho;
b) Combinação do fluxo de trabalho com capacidade de produção das equipes;
c) Decomposição das atividades do cronograma mestre em pacotes de trabalho
e operações;
d) Desenvolvimento de métodos construtivos detalhados para a execução de
trabalho e, por fim;
e) Atualização e revisão do cronograma mestre, conforme necessário.
BALLARD (2000) propôs um exemplo de plano baseado nos conceitos do
planejamento de médio prazo (Lookahead), representado na Tabela 2.
Tabela 2 - Modelo de plano Lookahead (Fonte: BALLARD, 2000 – Adaptado)
A Tabela 3 apresenta um exemplo de planejamento de médio prazo mais
sofisticado, sugerido por MOURA (2008).
34
Tabela 3 - Modelo de Plano Lookahead (Fonte: MOURA, 2005)
3.4.3. Planejamento de Comprometimento
Segundo BALLARD (2000), a fase de planejamento de comprometimento ocorre
quando se especificam os meios para atingir os objetivos propostos no cronograma
35
mestre. Normalmente, isso acontece de acordo com planos semanais de trabalho, no qual
a execução da obra é orientada de forma direta, através da atribuição de pacotes de
trabalho para as equipes, observando o comprometimento das mesmas em realizá-los.
O planejamento de comprometimento (ou plano de curto prazo) envolve o nível
operacional e é denominado dessa forma pois é a última etapa do processo de
planejamento e para sua eficiência é necessário o efetivo comprometimento de todos os
envolvidos, principalmente os membros das equipes operacionais (TOSTA, 2013).
Tal comprometimento se dá através da participação de um representante de cada
equipe na reunião semanal de planejamento. MOURA (2008) afirma que, pelo fato de
cada representante possuir conhecimento sobre a capacidade de sua equipe e as restrições
existentes para a execução de suas tarefas, sua contribuição é de vital importância,
estabelecendo um vínculo de comunicação com os demais trabalhadores da obra.
Segundo BALLARD e HOWELL (1998), essas tarefas (ou pacotes de trabalho)
devem atender a alguns requisitos de qualidade, como o dimensionamento e o
sequenciamento, e necessitam ser coerentes com a capacidade produtiva das equipes de
acordo com o tempo disponível para a execução destas. Para isso, é necessária a
disponibilidade de projetos completos e materiais disponíveis na obra, além do
cumprimento de pré-requisitos. Em caso negativo, devem-se buscar as causas raízes para
a não realização das mesmas através de um rigoroso monitoramento (MOURA, 2008).
Geralmente o Planejamento de Comprometimento é realizado em ciclos semanais
definindo as tarefas a serem realizadas no ciclo imediatamente seguinte. Assim, novos
planos são gerados, de forma perspectiva, à medida que são obtidas informações
adicionais sobre os objetivos do empreendimento ou sobre o status do sistema de
produção (FORMOSO, 2009).
Segundo BALLARD (1997), os pacotes de trabalho definidos nesta fase do
planejamento são divididos por equipe a um nível diário de acompanhamento e devem
incluir informações como:
a) Detalhamento das atividades;
b) Data e turno das atividades;
c) Pacote de atividades reservas para serem utilizados caso surja algum
imprevisto;
d) Nome do responsável pela equipe (geralmente encarregados), ou em casos
mais detalhados o do próprio colaborador que executará a tarefa.
36
Segundo GREGORIO (2015), o planejamento de curto prazo normalmente está
associado ao nível operacional, sendo normalmente de responsabilidade dos supervisores
de produção. Nele trabalha-se geralmente com materiais disponíveis em estoque
abastecidos a partir da efetivação das ordens de compra, reafirmando uma das
características mais marcantes da produção puxada, o Just in Time4.
A fim de se medir a eficácia do sistema de produção em realizar atividades
(compromissos), o número de atividades concluídas é expresso como uma proporção do
número total de atividades planejadas em uma determinada semana (ABDELHAMID,
2005).
Para isso existe uma ferramenta chamada PPC (Percentual da Programação
Cumprida) que indica a eficácia do processo de planejamento (BALLARD, 2000). O
indicador é a razão entre a quantidade de tarefas cumpridas num período pela quantidade
total de tarefas programadas naquele mesmo período. Esse indicador mede também a
confiabilidade, uma vez que o mesmo mede o grau com que estão sendo incluídas nos
planos de curto prazo tarefas confiáveis, ou seja, que atendem aos requisitos de qualidade
e que têm grande probabilidade de serem concluídas (MOURA, 2008).
É importante notar que a PPC não mede quão eficientemente foi a realização das
tarefas. Em outras palavras, um PPC de 100% não indica um nível de alta produtividade
do serviço, já que não se está avaliando a quantidade de recursos (mão de obra, materiais,
equipamentos etc.) que foram utilizados. O PPC é uma medida da eficácia do
planejamento da produção e da confiabilidade do fluxo de trabalho, ou seja, o PPC é uma
medida de confiabilidade e desempenho do sistema de planejamento de produção
(ABDELHAMID, 2005).
Sob um paradigma de construção enxuta, o aumento da confiabilidade de
planejamento melhora o sistema como um todo. Essencialmente, o PPC é considerado a
medida de desempenho crítica de um sistema de produção em oposição à visão do
gerenciamento da construção convencional que mantém seu foco na velocidade de
produção que geralmente é máxima quando se maximiza sua capacidade
(ABDELHAMID, 2005).
4 Just in Time é um sistema que visa produzir apenas o que o cliente demanda, na hora em que ele precisa e na quantidade exata. Com isso, busca-se evitar a presença de desperdícios na produção, atendendo a demanda instantaneamente, com a qualidade esperada.
37
BERNARDES (2003) divide o planejamento de comprometimento (ou de curto
prazo) em etapas que são apresentadas na Figura 7.
Figura 7 – Modelo de Planejamento de Comprometimento (Fonte: BERNARDES, 2003)
Conforme mostrado nos outros níveis de planejamento, inicia-se pela coleta de
informações, neste caso advindas do planejamento de longo Lookahead e do plano de
curto prazo da semana anterior. De posse dessas informações, discutem-se durante a
reunião semanal de planejamento propostas de programação semanal para a semana
seguinte, envolvendo os envolvidos necessários para geração de um plano de curto prazo
o mais assertivo possível (BERNARDES, 2003).
Após a definição do plano, o mesmo é difundido entre os envolvidos alinhando as
metas da semana entre o engenheiro da frente e as equipes de campo. Posteriormente,
essas metas serão desdobradas entre os encarregados e suas equipes, de preferência ao
início do turno na segunda-feira (BERNARDES, 2003).
Todos os recursos já devem estar alocados nos postos de trabalho, próximos às suas
frentes de serviço, reduzindo possíveis desperdícios referentes ao transporte e espera, por
exemplo, que reduziriam a agregação de valor dada durante a atividade conforme visto
no item 2.5.3 desta monografia. Por fim, avalia-se o processo com base nas atividades
planejadas. Em casos de não cumprimento de tarefas, coletam-se informações e
investigam-se as causas com objetivo de gerar ações para que não se repitam.
Na Tabela 4, MOURA (2008) propõe um modelo de planilha para realização do
planejamento de comprometimento.
38
Tabela 4 - Modelo de Planejamento de Comprometimento (Fonte: MOURA, 2005)
3.5. Importância da análise de restrições
CODINHOTO et. al. (2003) definem restrições como sendo atividades gerenciais,
necessidades físicas, financeiras e de informações de projeto que se não disponibilizadas
no momento, na quantidade e especificação corretas, impedem a programação dos
pacotes de trabalho relacionados às mesmas.
TOSTA (2013) adapta a definição anterior contextualizando-a para a atualidade da
construção civil e define restrições como qualquer coisa, de qualquer gênero, que possa
inviabilizar a execução de uma determinada atividade dentro do seu prazo previsto, sejam
essas restrições de origem gerencial, física, financeira, informativa, processual, etc.
39
Este tema vem sendo estudado há anos por vários pesquisadores de áreas como
planejamento e produção. O tópico foi se desenvolvendo e deu origem à Teoria das
Restrições (TOC, na sigla em inglês) está diretamente ligada à filosofia da construção
enxuta vista no item 2.5. Esta teoria indica que todo fluxo de trabalho possui um gargalo
(ou uma restrição), e é através da identificação deste gargalo e sua eliminação que se pode
descongestionar o fluxo, aumentando a geração de valor ao produto final (CARVALHO,
2010).
TOSTA (2013) caracteriza restrições como recursos uma vez que as mesmas podem
ser consideradas um elemento necessário para produzir um produto. Dentre esses
recursos, pode-se englobar os recursos materiais como mão de obra, como os recursos
próprios ou de terceiros. Ex.: falta de material, falta de equipamento, atraso na entrega de
material pelo fornecedor, modificações de projetos, entre outros. Todos esses exemplos e
recursos mencionados podem ser considerados “restrições”.
A análise de restrições é um fator fundamental, sendo um pré-requisito para
obtenção da efetividade do processo de planejamento, especialmente em casos onde a
sequência de atividades faz parte do caminho crítico do processo. Deixar de analisar
restrições é se expor a falhas, atrasos e retrabalhos que inevitavelmente surgirão caso essa
etapa não ocorra no processo de planejamento. Desta forma, a análise de restrições se
mostra como um elemento chave no Last Planner System (BALLARD, 2000).
3.6. Etapas do LPS e ferramentas de apoio
Neste item serão apresentadas as etapas do Last Planner System, suas rotinas e
algumas ferramentas de apoio utilizadas durante a implementação da metodologia.
As etapas do Last Planner System são apresentadas na Figura 8.
40
Figura 8 - Etapas do Last Planner System (Fonte: Construtora ABC, 2015)
Cada uma das etapas do LPS está diretamente ligada a um dos níveis de
planejamento (longo, médio e curto prazo) mostrados no capítulo 4 desta monografia.
Nota-se, através da Figura 8, que cada uma das etapas do Last Planner System está
conectada a uma das etapas do ciclo PDCA. Admite-se, portanto, que a implementação
do LPS permite sistematizar a aplicação do ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act), que
é uma das metodologias de melhoria contínua que busca alcançar o princípio 5 – Buscar
a Perfeição – apresentado no item 2.5.2 desta monografia.
3.6.1. Cronograma Gerencial
Complementando as informações do item 3.4.1, a etapa de Cronograma Gerencial
(ou planejamento de longo prazo) é onde se definem os marcos principais do projeto, sem
entrar em detalhes exagerados que nesta altura do planejamento seriam vistos como
desnecessários, devido à maior dificuldade em se ter determinadas informações durante
a concepção de um projeto. O Cronograma Gerencial deve fornecer um plano de trabalho
geral preparado com base numa lógica e constando as durações gerais do
empreendimento.
Como o Last Planner System tem sua base na filosofia da construção enxuta –
abordada no capítulo 2 desta monografia – pode-se notar uma direta influência dos 5
princípios lean, vistos no item 2.5.2, em suas etapas. Por exemplo, na fase de cronograma
41
gerencial, é especificado o valor para o cliente final com base nos marcos e prazos de
entrega fornecidos a partir das demandas do cliente final.
3.6.2. Pull Planning
O Pull Planning5 é um cronograma específico preparado a partir do Cronograma
Gerencial que utiliza a técnica de “puxar” (do inglês Pull) é baseada em trabalhar a partir
de uma data de conclusão de destino para trás, o que faz com que as tarefas sejam
definidas e sequenciadas para que suas versões de conclusão funcionem (PORWAL et
al., 2010).
Durante essa etapa, o planejamento é feito de forma colaborativa entre quem de fato
executa e a equipe responsável pelo planejamento da obra. Busca-se, assim, garantir que
seja realizada a melhor programação possível para estas equipes (BONI, 2014).
Geralmente, o Pull Planning é feito com base num horizonte de três meses e revisitado a
cada 45 dias de forma a retroalimentar o Cronograma Gerencial e buscando uma maior
assertividade no planejamento de médio prazo.
Uma técnica frequentemente utilizada nesta etapa são as Linhas de Balanço (Figura
9). Essa técnica se baseia numa programação específica das informações de início e fim
das atividades e auxilia na gestão das operações da produção conforme lotes de entrega.
É uma ferramenta que permite visualizar a evolução de um determinado grupo de serviços
(e sua equipe correspondente) simultaneamente no tempo e nas partes que compõem a
obra. No eixo vertical se localizam as partes da obra (ou pacotes de trabalho, que são as
unidades padrão de produção) e no eixo horizontal o tempo (GREGORIO, 2015).
5 Pull Planning se refere ao planejamento puxado, baseado na produção puxada.
42
Figura 9 - Exemplo de Linha de Balanço (Fonte: GREGORIO, 2015)
GREGORIO (2015) complementa as informações dizendo que as linhas de balanço
são mais facilmente utilizadas em atividades de caráter repetitivo e sequencial. As
mesmas são de fácil compreensão auxiliando a visualização das atividades inclusive para
o setor operacional da obra. Uma de suas principais vantagens é favorecer a utilização
contínua dos recursos (fluxo contínuo), permitindo a visualização de desperdícios.
O princípio lean relacionado à etapa de Pull Planning é o relacionado a
identificação do fluxo de valor. A partir do momento em que os marcos (valor para o
cliente) são definidos pode-se trabalhar no sequenciamento das atividades de forma a
entregar aquele marco, ou seja, identificando o fluxo necessário para garantir a entrega
ao cliente.
3.6.3. Planejamento Lookahead
A fase de Planejamento Lookahead, já contemplada no item 3.4.2, tem o papel de
ajustar os planos definidos no planejamento de longo prazo e contempla a
compatibilização entre os recursos disponíveis e a capacidade de produção das equipes,
baseados nos prazos e custos definidos (BALLARD, 1997). Isso se dá através da
identificação das restrições pendentes para o início das atividades.
Uma ferramenta frequentemente utilizada nessa etapa são as reuniões de 6WLA
(Six-Week Lookahead) que buscam num horizonte de 6 semanas identificar e remover
aquelas restrições não identificadas ou sanadas até o momento, designando responsáveis
e prazos para eliminação, conforme Figura 10.
43
Figura 10 - Processo de remoção de restrições através da 6WLA (Fonte: BALLARD, 2000)
Essa reunião é um fórum onde as equipes têm a última oportunidade de tratar uma
restrição antes de iniciar a produção. Sua realização traz uma maior probabilidade de
entrega no prazo, além de aumentar a qualidade da mesma.
A reunião tem como foco levantar e analisar restrições que afetarão as atividades
em 6 semanas. Após isso, são acompanhadas as ações definidas para restrições mapeadas
entre as semanas 2 e 5. O objetivo final é garantir que não haja nenhuma restrição
impactando a próxima semana ou Semana 1. É recomendado o uso do Diagrama de
Ishikawa6 durante a reunião de 6WLA, para auxiliar a identificação de possíveis
restrições.
O princípio lean relacionado a esta etapa é o de número 3 – Criar fluxo de trabalho
contínuo – buscando garantir que exista um fluxo contínuo de produção são eliminadas
quaisquer interferências que possam impedir o andamento suave até a entrega do produto
ao cliente final.
3.6.4. Programação Semanal
A fase de Programação Semanal está diretamente ligada ao “Faça” do ciclo PDCA,
é nela que o planejamento se põe em prática em forma de pacotes de trabalho atribuídos
6 Diagrama de Ishikawa (6M) é uma técnica utilizada para identificar as causas de diferentes tipos de problemas. A análise através dos 6Ms (Método, Máquina, Medida, Meio Ambiente, Mão de Obra, Material) serve como auxílio durante a identificação dessas causas.
44
às equipes. Nesta etapa inicia-se o planejamento de comprometimento conforme visto no
item 3.4.3.
Ao final de toda semana são finalizadas as folhas tarefas para a próxima semana,
que são a materialização da Programação Semanal para ser distribuída a quem de fato
executará as atividades. É imprescindível que nessa programação só constem atividades
que estejam livres de restrições.
O conceito de Proteção da Produção (shielding production) elaborado por
BALLARD & HOWELL (1997) se dá justamente no momento da elaboração dos planos
semanais de produção, quando se garante que sejam incluídas apenas as tarefas que
tenham todas as suas restrições removidas, incluindo a disponibilidade de recursos e a
conclusão das atividades predecessoras. Com isso, busca-se eliminar ou reduzir a
influência de imprevistos que dificultam a execução por completo das tarefas.
3.6.5. Reuniões Diárias de Desempenho
BALLARD (2000) acredita que é necessário aplicar um controle e inspeção de
atividades programadas com intuito de buscar avaliar a eficiência dos planos originados
neste processo. Tal processo deve ser feito de maneira contínua e com ciclos bem
definidos, garantindo a confiabilidade do mesmo. Recomenda-se que o acompanhamento
do PPC seja feito em reuniões diárias ao final do turno de trabalho onde é possível analisar
as causas de desvio e atuar nelas buscando cumprir a programação acordada para aquela
semana como um todo. Para análises posteriores pode-se utilizar o acompanhamento
semanal buscando retroalimentar o planejamento de comprometimento.
As reuniões diárias são comumente chamadas de Check-in e Check-out que ocorrem
ao início e ao fim do turno de trabalho, respectivamente. Normalmente elas ocorrem no
espaço físico da frente de trabalho e usam como base a programação semanal criada para
aquela semana, analisando entre outros aspectos:
a) Como a equipe está indo?
b) As tarefas estão atrasadas ou adiantadas?
c) O que precisa ser mantido para que o planejamento seja realizado
efetivamente?
d) Existem desvios a serem tratados? Se sim, quais são suas causas?
É nesta etapa que a transparência e os compromissos confiáveis são devidamente
medidos. Este é o coração do LPS e, portanto, é de extrema importância tanto para o
45
gerente do projeto quanto para a própria equipe. Buscar estabelecer e conduzir reuniões
diárias saudáveis e disciplinadas é imperativo para o sucesso do LPS. Os envolvidos
devem entender que as reuniões diárias são o meio mais rápido para melhorar a
confiabilidade e aumentar a produtividade do fluxo de trabalho (DAVIDSON, 2015).
Conforme mostrado na Figura 8, à medida que o processo de planejamento se
desenvolve através do LPS, existe uma retroalimentação constante com os dados reais
observados em campo, o que traz novas informações acerca das atividades, desempenho,
prazos e do processo em si. São necessárias, portanto, revisões e atualizações sistemáticas
do cronograma detalhado (já no Pull Planning) de modo a garantir o cumprimento do
marco/meta.
3.6.6. Resumo das etapas
A Figura 11 resume como se desenvolve os diferentes níveis de planejamento
(longo, médio e curto prazo) ao longo da aplicação da metodologia Last Planner System.
Figura 11 - Resumo das etapas do LPS (Fonte: Construtora ABC, 2015)
46
Os marcos definidos na elaboração do cronograma gerencial servem de balizadores
para todos os níveis do planejamento. A etapa de Pull Planning tem o papel detalhar uma
parcela do Cronograma Gerencial (ou plano mestre) por vez, garantindo que o
detalhamento ocorra gradativamente conforme os eventos se aproximam. Esse princípio
forma a essência do Last Planner System. Para BALLARD (2000) um detalhamento
excessivo muito antes dos eventos serem executados é desnecessário, principalmente em
ambientes dinâmicos onde o sistema de produção é incerto e variável.
A etapa de Planejamento Lookahead utiliza como base esse cronograma detalhado
e atualizado para garantir que nenhuma atividade que esteja programada num horizonte
de 6 semanas possua restrições não resolvidas e, assim, seja mantido o fluxo contínuo da
produção. A etapa de Programação Semanal é meramente um recorte semanal com as
atividades (sem restrições) programadas para determinada semana. Por fim, as reuniões
diárias servem para verificar o cumprimento dos planos propostos e, inevitavelmente,
retroalimentar todo o planejamento.
Finalmente, pode-se complementar a Figura 3 mostrada anteriormente conectando
as etapas do Last Planner System, agora devidamente explicadas, com o processo do LPS
e os conceitos de DEVE. PODE, VAI, FEZ apresentados no item 3.3.
Figura 12 - Processo LPS e suas etapas (adaptado) (Fonte: PORWAL et al., 2010)
47
3.7. Dificuldades na implantação do LPS
É praticamente unanimidade entre os autores que a implementação do Last Planner
System tem relatado melhorias no tempo de entrega do projeto, aumento de produtividade,
qualidade e segurança do trabalho (ALSEHAMID et al. 2009, BALLARD et al. 2009,
FORMOSO et al. 2009).
A implementação do Last Planner System nas empresas normalmente se inicia
através de um projeto piloto, já que para aquela empresa a metodologia é novidade e
naquele momento ainda precisa ser testada e posta em prática (HILL, 2007). Geralmente,
por ser uma grande mudança de paradigma o LPS é implementado e as melhorias são
vistas logo nas primeiras semanas. Contudo, existem algumas dificuldades enfrentadas
por profissionais da construção que, quando conhecidas, podem auxiliar outros
profissionais a implementarem o LPS de forma efetiva em seus projetos.
PORWAL et al. (2010) afirmam que os profissionais da construção enfrentam dois
tipos de desafio em relação ao LPS. O primeiro deles é na etapa de implementação,
quando a equipe de projeto é apresentada ao LPS e os pilotos são postos em prática. Este
é um desafio organizacional, onde profissionais da alta liderança ainda não veem o
propósito na implementação do LPS. Já o segundo tipo, que vem logo em sequência, é
referente aos desafios técnicos associados à capacitação e às competências necessárias
para o correto uso do Last Planner System.
Os autores fazem uma extensa pesquisa em diversos artigos e publicações referentes
à implementação e uso do LPS por profissionais da construção civil. Seus resultados
mostram causas diversificadas que serão divididas nos dois tipos de desafio apresentados
anteriormente:
A. Desafios na etapa de implementação:
1) Falta de treinamento;
2) Deficiência de liderança / falha no compromisso de gestão;
3) Inércia organizacional e resistência à mudança com atitudes do tipo “Eu
sempre fiz da outra maneira e deu certo”;
4) Dificuldade em encontrar apoio das partes interessadas;
5) Contratação e questões jurídicas / estrutura contratual;
6) Implementação parcial ou tardia do LPS.
48
B. Desafios técnicos e de capacitação
1) Falta de entendimento dos conceitos;
2) Falta de compromisso em usar LPS e atitude em relação ao novo sistema;
3) Falta de colaboração e difícil relacionamento entre as equipes;
4) Maior utilização de recursos / Maior controle / Aumento do nº de reuniões;
5) Falta de tempo para implantar as rotinas necessárias.
De todos esses desafios, aquele que é número nas listas e que age como causa raiz
para diversos dos problemas citados é a resistência a mudança ou o não entendimento do
propósito por parte das equipes, seguido pela falta de treinamento e ausência de liderança.
Embora o LPS seja amplamente utilizado em todo o mundo, ele ainda é novo para
muitos profissionais da construção civil. Desenvolver estratégias e investir em
treinamentos durante a implementação do LPS podem ser passos importantes que
auxiliariam no uso bem sucedido do LPS em níveis organizacionais e de projetos. Uma
forte liderança e compromisso de gestão durante a implementação também são
extremamente importantes para a mudança necessária e melhoria contínua (PORWAL et
al., 2010).
49
4. A EMPRESA CONSTRUTORA
A empresa construtora, denominada Construtora ABC nesta monografia, solicitou
a não divulgação de sua razão social por motivos de confidencialidade. Buscando
preservar a identidade, documentos referentes a mesma não serão apresentados na
referência bibliográfica desta monografia. Quando a apresentação de modelos, figuras,
fotos e exemplos, for indispensável para melhor caracterizar o assunto em estudo, estes
serão editados de forma a não permitir qualquer ligação com a Construtora ABC.
A empresa construtora possui diversos projetos em todas as áreas de atuação da
construção civil no país. Com aproximadamente 70 anos de história, a construtora
participou dos mais importantes projetos de infraestrutura do Brasil, construindo
inúmeras rodovias, pontes, ferrovias, aeroportos, portos, metrôs e usinas hidrelétricas.
A empresa construtora possui, desde meados de 2014, um sistema integrado voltado
à excelência operacional que busca através da gestão do planejamento e controle da
produção otimizar a produtividade de seus projetos. Isso se dá através da aplicação de
padrões e melhores práticas escolhidos através de uma profunda análise de mercado e
auxílio de uma consultoria externa. Hoje esses padrões se encontram disseminados por
todas as obras da empresa. Uma das várias técnicas utilizadas é o Last Planner System,
tema central desta monografia.
Por ser uma empresa com bastante tempo de mercado e reconhecido prestígio, sua
cultura e princípios são profundamente enraizados em seus projetos e permeiam obras e
escritórios da empresa pelo país. Recentemente, a empresa voltou sua estratégia para a
melhoria contínua do desempenho produtivo de suas obras, produzindo de forma enxuta
e efetiva. Além disso, a empresa tem como um de seus objetivos galgar mercados
maduros buscando diversificar seu portfólio de obras e concretizar sua
internacionalização.
A Construtora ABC possui diversas certificações, entre elas estão as certificações:
ISO 9001 de gestão da qualidade; ISO 14001 voltada à gestão ambiental; OHSAS 18001
que dá diretrizes acerca de temas como saúde e segurança; SA 8000 que certifica quesitos
de responsabilidade social.
50
5. O EMPREENDIMENTO A SER ESTUDADO
Da mesma forma como relatado no capítulo 4, em função da Construtora ABC não
ter autorizado sua identificação, nesta monografia o empreendimento estudado será
denominado como UHE (Usina Hidrelétrica) e os dados que de alguma forma permitam
a sua identificação serão omitidos.
O empreendimento em questão refere-se à construção de uma UHE de grande porte
às margens de um dos rios mais volumosos do país, bem como a construção de toda a
infraestrutura necessária para desviar o rio fazendo com que seu reservatório viabilize a
produção de energia elétrica a ser transmitida para todas as regiões do país.
O projeto da usina hidrelétrica prevê a construção de uma barragem principal
localizada neste rio e que forma o Reservatório Principal. A partir deste reservatório, parte
da água será desviada por um Canal de Derivação de 20 km de comprimento, também
incluído no projeto. Esse canal leva a um Reservatório Intermediário, onde armazena a
água para produzir energia na casa de força principal e que depois, deságua de volta no
mesmo rio que a originou.
Para formar os reservatórios foi necessária a inundação de uma área de 478 km²,
sendo 359 km2 referentes ao reservatório principal e 119 km2 ao intermediário. Buscando
não alagar uma área ainda maior o projeto contou com a construção de 28 diques na
região. Existe vertedouro apenas na barragem principal, o qual controla a vazão de água
que entra no reservatório e, consequentemente, o volume do mesmo. Este vertedouro
possui comportas de aproximadamente 400 m2, com vazão máxima de 62.000 m3/s.
51
Figura 13 - Esquema desvio do rio para construção da UHE (Fonte: Construtora ABC, 2014)
A usina propriamente dita se encontra no final do canal de derivação e contém duas
casas de força. Seu projeto contou com 18 turbinas hidráulicas tipo Francis, com potência
instalada total de 11 mil MW e vazão total de 13.950 m³/s, o equivalente a encher cinco
piscinas olímpicas a cada segundo ou 9 vezes a vazão média das cataratas do Iguaçu. O
que mostra a grandiosidade e importância deste projeto.
Embora a barragem principal tenha apenas 35m de altura, o declive natural do rio,
no trecho de vazão reduzida, faz com que a queda líquida7 seja de 87 m. A Casa de Força
Complementar foi construída junto à barragem principal e terá seis turbinas de tipo Bulbo,
com potência total instalada de 233 MW, queda líquida de 11,4 m e vazão total turbinada
de 2.268 m³/s.
7 Queda líquida refere-se ao desnível total de água e entre o topo dos reservatórios e a saída das turbinas.
52
Figura 14 - Esquema das estruturas construídas (Fonte: Construtora ABC, 2014)
O empreendimento em questão tem proporções extraordinárias. O volume de
escavação estimado supera 200 milhões m3, só para o canal de derivação foram estimados
a retirada de 120 milhões de m3 de solo e rochas. Proporcionalmente, o volume total a ser
escavado é equivalente ao volume de 1.400 estádios do Maracanã.
Por ser um projeto com tamanhas dimensões, foi essencial que se buscasse
preservar as várias formas de vida já existentes na região. Uma das iniciativas foi a
construção de um Escada de Peixes, para permitir a migração dos peixes durante seu
período reprodutivo, fenômeno chamado de piracema.
A fim de assegurar a navegabilidade do rio e condições satisfatórias para a vida
aquática, foi estabelecido um hidrograma para garantir um nível mínimo da água no
trecho de vazão reduzida que varia ao longo do ano.
53
A mobilização feita durante a execução do projeto da usina chegou a um pico
superior a 20.000 trabalhadores divididos em três turnos. Foi indispensável a construção
de alojamentos, postos de saúde, refeitórios que comportassem essa quantidade de mão
de obra direta. É importante notar aqui que por conta de suas dimensões, qualquer
economia proposta durante a construção desse tipo de empreendimento pode chegar a
dezenas ou centenas de milhares de reais. Desta forma, mostra-se extremamente relevante
a aplicação de técnicas enxutas buscando a melhoria do desempenho do projeto.
Um fator importante do projeto desta usina hidrelétrica foi a realização a seco pela
maior parte do tempo de construção. As áreas dos reservatórios só foram alagadas após o
fechamento da barragem principal, o que permitiu uma logística muito melhor e fez com
que o tempo total do projeto diminuísse. Somente após a finalização dos diques e das duas
barragens o canal foi liberado para dar início à geração parcial de energia.
É importante ressaltar que o projeto original para a construção desta usina pretendia
alagar uma área superior a 1.200 km2 e afetaria muitas outras cidades, além aumentar
significativamente o impacto sócio ambiental na região, o que acabou inviabilizando a
primeira concepção e dando origem ao projeto que se tem hoje.
54
6. O LPS APLICADO AO EMPREENDIMENTO
O Last Planner System começou a ser implantado na UHE em estudo desta
monografia, no segundo trimestre de 2016. Nesse ponto o empreendimento já havia
iniciado há quatro anos e, consequentemente, foi necessária uma mudança radical no
modelo de planejamento demostrado desde o início das obras. Esse modelo executado
inicialmente era bastante semelhante àquele visto no item 2.4.
Como em todos os empreendimentos da Construtora ABC, a implantação se deu
através de ondas de treinamento que buscaram transferir o conhecimento de forma clara
e completa aos responsáveis por áreas como planejamento e produção da obra, que
futuramente estabilizariam as rotinas recomendadas dentro da metodologia LPS. Nesse
ponto foi possível não apenas testar a aplicabilidade da ferramenta e disseminar os
conceitos entre os diversos funcionários do empreendimento.
A implantação é sem dúvida uma mudança de paradigma e cultura. Enquanto os
funcionários não enxergassem o propósito e fossem devidamente capacitados para tal, a
implantação da nova metodologia seria colocada em xeque. Como forma de evitar isso
um dos treinamentos fornecidos a todos os funcionários do empreendimento (desde
engenheiros até encarregados) foi o treinamento Villego (Figura 15).
Figura 15 – Treinamento Villego representando uma reunião de Check out (Fonte: Construtora ABC, 2017)
55
Esse treinamento objetiva transmitir os princípios do Last Planner System de forma
lúdica através da construção de uma casa com peças de Lego8 em duas rodadas. A
primeira demonstra a construção através do sistema tradicional de planejamento, sem
colaboração e sem a sistemática de análise de desvios ao final de cada turno gerando
ações. Já a segunda põe em prática algumas das ferramentas do LPS, como o Pull
Planning e as reuniões de Check in e Check out, evidenciando alguns benefícios da
utilização do LPS.
Durante a implantação foram desenhadas reuniões setoriais que tinham como
objetivo organizar as diferentes áreas como forma de convergirem para um mesmo
propósito: avaliar seus desempenhos através dos KPIs monitorados, entender as causas
de eventuais desvios e poder decidir como é a melhor maneira de saná-los de uma forma
sistêmica e eficiente. As reuniões têm, na maioria dos casos, uma frequência semanal.
Nessas reuniões muitas das áreas de apoio à produção poderiam acompanhar a
resolução das restrições mapeadas na reunião de 6WLA buscando aumentar a
possibilidade de resolução das mesmas a tempo.
Para isso foi estipulado um calendário de reuniões que busca organizá-las de forma
a criar uma sequência lógica de transferência de informações entre elas. Nota-se que as
reuniões de 6WLA e de Programação Semanal encontram-se no final da semana, já que
as mesmas precisam dos dados coletados naquela semana para ocorrerem. Esse calendário
ainda utilizado pela obra encontra-se na Figura 16. Neste calendário estão dispostas cada
uma das reuniões setoriais, a reunião gerencial com todos os gerentes de área e as reuniões
de segurança. Vale ressaltar que as reuniões diárias de desempenho ocorrem em campo e
não estão dispostas nessa figura.
8 Lego é um jogo de origem dinamarquesa composto por várias peças de plástico que se encaixam umas nas outras e permitem construir diversas combinações.
56
Figura 16 - Exemplo de calendário de reuniões utilizado no empreendimento (Fonte: Construtora ABC, 2017)
57
Cabe informar que não foi necessário nenhum tipo de terceirização e/ou consultoria
in loco durante a implantação da metodologia LPS na construção da UHE de grande porte
estudada nessa monografia. Sendo todo o trabalho feito por parte de um time de
funcionários da construtora ABC.
A empresa construtora investiu na criação de procedimentos para todos os
processos padronizados e estabilizados definidos como chaves com base na metodologia
Last Planner System, o que demonstra o grau de maturidade e a relevância que o
planejamento enxuto tem no dia a dia da Construtora ABC. Esses procedimentos visam
garantir a qualidade das rotinas e a padronização das melhores práticas descobertas pela
empresa em suas diversas obras.
O trabalho de padronização através de procedimentos foi realizado recentemente e
hoje consta com procedimentos individuais voltados à elaboração e gestão de cada uma
das fases do Last Planner System, além de uma norma de Planejamento baseada nos
conceitos do Last Planner System que dita as diretrizes para todos os empreendimentos
da Construtora ABC.
Hoje o empreendimento descrito nesta monografia já possui uma estabilização
significativa em seus processos, especialmente naqueles que estão diretamente ligados ao
Last Planner System. No entanto, era claro para alguns dos responsáveis pela implantação
que determinados pontos dificultaram essa implantação no início dos trabalhos (meados
de 2016). Os mesmos relataram certas dificuldades de implantação, como:
a) Resistência a mudança por parte dos envolvidos;
b) As lideranças da obra demoraram a assumir o papel esperado para
estabilização dos processos;
c) Falta de entendimento de alguns conceitos-chave como o de restrições.
58
7. ANÁLISE DE DADOS E RESULTADOS OBTIDOS
O estudo de caso proposto objetivou comprovar os ganhos obtidos no planejamento
e controle da produção do empreendimento em questão, uma usina hidrelétrica de grade
porte. Apesar do acesso restrito à alguns dados importantes e da confidencialidade
firmada pela empresa construtora, foi possível executar uma análise acerca das
implicações relacionadas à aplicação do Last Planner System ao empreendimento
estudado.
A realização desse estudo se deu em duas fases, são elas: revisão bibliográfica e o
estudo de caso do empreendimento. A primeira etapa, apresentada no início dessa
monografia, foi considerada em todo o desenvolvimento da pesquisa. Já a segunda,
ocorreu através da coleta de dados fornecidos pela construtora relacionados aos tópicos,
bem como a análise dos resultados a serem apresentados neste capítulo.
7.1. Obtenção de dados
O autor desta monografia fez durante três semanas uma visita ao empreendimento
em questão onde pode, através do reconhecimento dos processos relacionados à
metodologia Last Planner System, verificar sua aplicabilidade e obter alguns dados que
foram posteriormente examinados durante a etapa de Estudo de Caso.
Os principais documentos analisados neste estudo de caso foram:
1) Planilhas com os valores dos PPCs semanais para os principais serviços da
obra por frente;
2) Calendário com as datas estipuladas para as sessões de Pull Planning;
3) Apresentações das reuniões de 6WLA referente a uma frente de serviço com
as restrições levantadas.
Com os dados dispostos nestes documentos, foi possível conhecer o desempenho
da obra em relação ao cumprimento do prazo, quantificar o cumprimento do planejamento
de comprometimento (abordado no item 3.4.3) e identificar os principais problemas
enfrentados pela produção da obra.
As Figuras 17, 18 e 19 apresentam exemplos desses materiais.
59
Figura 17 - Planilha de Produtividade CGII - Forma Convencional (Fonte: Construtora ABC, 2017)
Figura 18 – Exemplo de agenda de Pull Planning enviada por comunicado para toda a obra (Fonte: Construtora ABC, 2017)
Figura 19 - Planilha de restrições levantadas na 6WLA (Fonte: Construtora ABC, 2017)
Última Semana 316
SemanaProdução
realPlanejamento
Horas
disponíveis
Horas
trabalhadasProdução Índice real
Índice
planejado
294 446,00 495,00 3.136,00 2.839,00 388,95 9,11 8,91 96%
FORMA CONV. 295 728,23 705,81 5.676,70 5.081,10 388,95 9,11 8,91 98%
Hh Previsto 2120,31 296 446,00 495,00 3.136,00 2.839,00 388,95 9,11 8,91 92%
Hh Real 1862,67 297 476,33 705,81 5.676,70 5.081,10 388,95 9,11 8,91 87%
Prod Prevista 300,14 298 405,56 531,91 4.865,80 4.467,90 388,95 9,11 8,91 93%
Prod Real 281,26 299 352,38 414,44 6.168,10 5.706,36 388,95 9,11 8,91 98%
Hh Perdas 227,10 300 462,25 498,00 3.652,16 3.049,16 388,95 9,11 8,91 97%
Hh Disponiveis 2089,77 301 705,55 676,49 3.157,40 2.522,33 388,95 9,11 8,91 100%
Indice Previsto 7,06 302 202.77 233,91 2.324,80 1.689,08 388,95 9,11 8,91 99%
303 397,51 372,14 3.288,65 2.604,00 388,95 9,11 8,91 100%
FORMA DESLIZ. 304 341,70 391,30 4.017,00 2.205,00 388,95 9,11 8,91 96%
Hh Previsto 150,46 305 137,00 129,00 1.875,00 1.183,20 388,95 9,11 8,91 96%
Hh Real 338,96 306 268,55 285,02 3.992,50 3.538,80 388,95 9,11 8,91 93%
Prod Prevista 0,00 307 325,50 338,68 3.908,30 3.433,82 388,95 9,11 8,91 90%
Prod Real 0,00 308 549,69 527,15 3.203,73 2.598,51 388,95 9,11 8,91 82%
Hh Perdas 29,18 309 264,52 363,66 2.593,00 2.306,01 388,95 9,11 8,91 77%
Hh Disponiveis 368,14 310 259,90 429,78 2.645,03 2.337,00 388,95 9,11 8,91 81%
Indice Previsto #DIV/0! 311 355,70 445,01 2.406,68 2.187,29 388,95 9,11 8,91 83%
312 315,30 395,38 3.758,64 3.398,73 388,95 9,11 8,91 90%
CONCRETO 313 304,30 335,50 2.538,18 2.219,85 388,95 9,11 8,91 95%
Hh Previsto 4205,08 314 422,58 403,98 2.110,05 1.833,20 388,95 9,11 8,91 98%
Hh Real 3850,55 315 311,00 316,42 1.744,05 1.541,01 388,95 9,11 8,91 97%
Prod Prevista 1682,00 316 281,26 300,14 2.089,77 1.862,67 388,95 9,11 8,91 98%
Prod Real 1860,00 317
MÉDIAS PRODUÇÃO HORAS
FORMA CONVENCIONAL HH/M²
PPC
Nº RESTRIÇÃO
78Definir projeto da cunha de Concreto do CFO09 El. (2º Estágio Virolas 46 a 30)
Resumo Executivo das Restrições - CGII
ÁREA QUE SOLUCIONA A RESTRIÇÃO
INÍCIO2 TÉRMINO DATA # 6M STATUS FAROL OBSERVAÇÕES
Engenharia 17/03/2017 24/04/2017 Método Em Andamento
PRAZO REPROGRAMAÇÃO
60
7.2. Revisão do conceito de PPC
Grande parte da análise a ser feita nesse capítulo tem base no conceito de Percentual
da Programação Cumprida (PPC). Para a compreensão da metodologia aplicada na
análise dos dados, deve-se entender corretamente este conceito.
O PPC é medido em relação à pacotes de trabalho e pode ser representado através
da seguinte expressão:
PPC (%) = Programado Realizado
Programado =
nº de pacotes 100% concluídos
nº de pacotes planejados
Por exemplo, se em uma semana foram programadas 5 atividades e foram
concluídas apenas 3 o PPC semanal será de 60%. Da mesma forma, se fossem
programadas as mesmas 5 atividades e concluídas 5 atividades, sendo 2 concluídas por
modificação do planejamento após o início da semana, o PPC se manterá em 60%.
O PPC é, portanto, um indicador que mede a aderência entre a programação e os
serviços efetivamente executados no período. Seu objetivo é verificar qual percentual das
atividades planejadas para determinado período foram efetivamente cumpridas. Ele
representa a confiabilidade do planejamento da produção e do fluxo de trabalho. É
importante notar que o PPC não mede o avanço físico da obra, já que ele é representado
por pacotes de trabalho, e esses têm unidades e complexidade distintas.
MOHAMMED (2005) diz que uma vez medidos os PPCs de uma operação
específica da produção, pode-se calcular um valor médio ao longo de um período de
tempo e isso refletirá a eficiência ou ineficiência do planejamento para essa operação em
particular.
O controle do PPC visa principalmente quantificar o nível de comprometimento dos
responsáveis pela frente com o planejamento e levantar possíveis deficiências do mesmo
que possam impactar o desempenho da obra como um todo. É recomendado que se busque
sempre as causas para o não cumprimento dos planos, gerando ações para que o mesmo
não se repita.
Conforme mostrado no item 3.6.5 sobre reuniões diárias, durante o Check out diário
são calculados os PPCs. Isso busca justamente enxergar os desvios para que os mesmos
sejam corrigidos antes que possam impactar ainda mais os planos, impedindo o fluxo
contínuo de produção daquele empreendimento.
61
7.3. Estudo de Caso
Como o empreendimento em questão não possui dados referentes ao PPC anteriores
à implantação da metodologia Last Planner System, uma vez que tal indicador não era
conhecido pela equipe da produção e a mesma só acompanhava o avanço físico a partir
do Cronograma Mestre sem detalhes, não se pode fazer uma análise entre um caso sem a
aplicação do Last Planner System e após sua implantação por se tratarem de indicadores
conceitualmente distintos.
Como alternativa, foram estudados dois casos buscando avaliar a relevância de uma
das ferramentas fundamentais do Last Planner System, o Pull Planning (ou Planejamento
Puxado). Como visto nos itens 3.4.2 e 3.6.2 o Pull Planning faz parte do nível de
planejamento de médio prazo e busca através do detalhamento do Cronograma Gerencial
evidenciar o sequenciamento das atividades detalhando-as num horizonte de 3 meses
conforme as incertezas vão sendo reduzidas. Ele serve como um input para a etapa de
Programação Semanal que depois é verificada a partir do cálculo do PPC nas reuniões
diárias. Com base nessas premissas foram estabelecidos os seguintes casos:
7.3.1. Caso I
O Caso I representa a realização da sessão de Pull Planning conforme mostrado na
agenda de sessões de Pull Planning mostrada na Figura 18. A mesma ocorreu na semana
297, segundo o planejado sem nenhum atraso.
No empreendimento estudado, o trabalho de realização de Pull Planning
compreende aproximadamente 2 meses e, como produto final, é realizada a sessão com
os encarregados. A sessão seguinte foi prevista para a semana 306.
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Figura 20 - PPC - Forma Convencional - Frente: CGII – Sem. 294 / Sem. 306 (Fonte: Construtora ABC, 2017)
Analisando os dados da Figura 20, pode-se notar que o serviço de Forma
Convencional se manteve estável antes e após a realização do Pull Planning na data
confirmada. O momento de realização de Pull Planning é quando o cronograma macro
pode ser detalhado e de onde surge com maior clareza quais são os componentes que
precisam estar prontos para cumprir os marcos estabelecidos no Cronograma Gerencial.
A etapa de Pull Planning é uma oportunidade de haver um replanejamento
buscando atingir os critérios de desempenho (no tempo e no custo) estimados
previamente. As programações semanais podem ter sido mais condizentes com a
realidade do empreendimento e, com isso, os PPCs puderam ter uma sequência de valores
altos.
7.3.2. Caso II
O Caso II representa um atraso na realização da sessão de Pull Planning. A Figura
21 complementa a Figura 20 com os dados posteriores à semana 306. O gráfico mostra
que a sessão de Pull Planning teve um atraso de aproximadamente 3 semanas, o que
visivelmente afetou o PPC do serviço de forma convencional naquela frente.
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Figura 21 - PPC - Forma Convencional - Frente: CGII – Sem. 294 / Sem. 316 (Fonte: Construtora ABC, 2017)
A faixa em azul compreende valores de PPC superiores a 85% e é tida pelos
responsáveis do planejamento da obra como “faixa ideal de PPC” no empreendimento
considerado. Com o atraso, essa faixa ideal foi ultrapassada e o PPC chegou aos 77%.
Dentre as várias causas para tal acontecimento pode-se citar o fato de o
replanejamento ter sido postergado em algumas semanas, o que trouxe programações
semanais menos condizentes com a realidade da obra. Por mais que na etapa de
Programação Semanal só se programe atividades que tenham suas restrições sanadas, é
com o cronograma detalhado criado no Pull Planning que se baseiam as análises de
restrições das reuniões de 6WLA. A qualidade dessa análise está diretamente ligada à
qualidade do Pull Planning.
Para confirmar tal argumento, foi levantada a planilha de restrições da reunião de
6WLA ocorrida na semana 303. Essa reunião levantou restrições para a semana 309 –
semana com o menor PPC do gráfico da Figura 21 – e a planilha diz que nessa semana
em específico as equipes encontraram apenas uma restrição referente à um projeto em
atraso. As restrições mapeadas nas semanas anteriores se mantiveram e de fato vieram
impactar as semanas 307 e 308, fazendo com que os PPCs diminuíssem.
64
7.3.3. Resultado Final
Nota-se uma correlação direta entre o uso da ferramenta do Pull Planning e a
aderência do planejamento representado pelo indicador PPC. A proposta desse estudo foi
avaliar a aplicação da metodologia Last Planner System ao planejamento e controle da
obra, o que pode ser constatado a partir das rotinas mostradas no capítulo 6 e dos
resultados obtidos através da análise no capítulo 7.
Verificar a aplicação numa obra de grande porte é sem dúvida uma tarefa árdua
especialmente quando a metodologia não foi desenvolvida desde a concepção do projeto,
como no caso apresentado nessa monografia. No entanto, pode-se constatar através da
observação analítica dados que o Last Planner System traz uma certa estabilidade aos
processos referentes ao planejamento. O cumprimento das tarefas é maior quando quem
executa sabe o que é pedido para aquele dia.
O lado colaborativo da metodologia faz com que as informações disponíveis sejam
as mais autênticas do que planejamentos que são elaborados remotamente por alguém que
não tem o conhecimento das dificuldades e especificidades do ambiente daquela obra.
Outro ponto que pode ser levantado é o fato de que através da avaliação diária do
cumprimento das tarefas fornece um tempo de resposta menor para os possíveis desvios
encontrados, dando a possibilidade de se recuperar ainda dentro da própria semana.
Com a análise feita neste capítulo, não se pode fazer nenhuma afirmação acerca da
interferência no custo do empreendimento através da aplicação da metodologia Last
Planner System, uma vez que esses dados não foram fornecidos pela empresa construtora.
Não obstante, é de se esperar que o planejamento esteja voltado aos interesses
orçamentários do empreendimento e, portanto, quanto maior a aderência ao planejamento
maior a concretização dos planos estabelecidos. Planos esses que devem ser definidos
entre todas as áreas de apoio, sejam elas de planejamento, controle, produção ou
financeira da obra.
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8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente monografia buscou ampliar a variedade de pesquisas relativas à
aplicabilidade da metodologia Last Planner System. O estudo trouxe à tona a vertente de
aplicabilidade à empreendimentos de grande porte, pouco frequentes quando se fala no
tema, mas de fundamental importância para credibilidade do uso da metodologia.
Em todas as fases do trabalho buscou-se fazer conexões entre os diferentes tópicos
de forma a reforçar a correlação inerente entre os temas abordados. Não podendo cita-los
em separado como forma de evitar possíveis distorções de conceitos. A base do Last
Planner System é a teoria da construção enxuta, ou lean Construction, que por sua vez
tem seus princípios baseados no pensamento lean, primeiramente aplicado à manufatura.
Todavia, pode-se notar conforme visto nessa monografia, que o pensamento lean é de
fato aplicável ao setor da construção civil.
Durante a coleta de dados notou-se que a obra estudada possui hoje uma extensiva
rotina voltada à aplicação do Last Planner System em seus processos. No entanto, o
planejamento ou setor de planejamento não executa uma obra sozinho. Seu papel é indicar
os melhores caminhos a serem seguidos. Notou-se uma certa sobrecarga na área de
planejamento o que pode ter afetado a qualidade dos planos desenhados e pode, inclusive,
ter influenciado no atraso da realização da sessão de Pull Planning mostrado no item
7.3.2. Sugere-se às empresas que decidam aplicar o Last Planner System em seus
empreendimentos, considerarem um acréscimo no número de funcionários da área de
planejamento, buscando minimizar qualquer tipo de sobrecarga adicional devido ao
aumento das rotinas.
Observando todas as ferramentas que o Last Planner System de planejamento e
controle da produção dispõe, nota-se que a maior parte dos obstáculos identificados no
estudo de caso do presente trabalho são solucionados através da correta aplicação do LPS.
Cabendo às equipes utilizarem essas melhorias de forma correta e holística. De nada
adianta a realização de um planejamento baseado no Last Planner System conforme
mostrado na literatura, se este não for incorporado pelas equipes para que estas trabalhem
em favor dele.
66
Essa metodologia demonstra grande potencial para enfrentar o atual cenário da
construção civil. Porém é necessário que a mesma siga seus princípios e não sofra
adaptações que possam afetar seu resultado.
Ressalta-se o fato de a Construtora ABC investir na criação de procedimentos para
que seus padrões e melhores práticas baseados na metodologia LPS sejam seguidos por
todas suas obras. Isso demonstra o valor dado pela empresa à procura de novas
metodologias voltadas ao futuro da construção civil e não simplesmente insistir em
métodos obsoletos e ultrapassados. A busca pela melhoria contínua deve ser inerente a
todas as empresas, caso almejem a perenidade no mercado da construção civil.
Para um futuro trabalho, sugere-se alguma análise comparativas com
empreendimentos de pequeno e médio porte, ou ainda o acompanhamento da aplicação
do Last Planner System focado em outras ferramentas aplicáveis à metodologia como
conceitos de Takt e LBMS (Sistema de Gerenciamento Baseado em Localização). Por
fim, propõe-se ampliar as análises feitas nesta monografia buscando correlacionar o PPC
à indicadores de desempenho, como IDC (Índice de Desempenho de Custo) e IDP (Índice
de Desempenho de Projeto), gerando um melhor entendimento sobre a metodologia e seus
resultados voltados ao custo e desempenho financeiro.
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