GESTÃO DO DESEMPENHO COM O LAST PLANNER … · mensurada dos processos de planeamento do...

Tema 3 – S.I.na Produção 1

CD do 2º Forum Internacional de Gestão da Construção – GESCON 2011: Sistemas de Informação na Construção. Editadas pela Secção de Construções Civis. Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, 27 e28 de Outubro.2011. ISBN xxxxxxxxx

GESTÃO DO DESEMPENHO COM O LAST PLANNER SYSTEM™: O SISTEMA DE INFORMAÇÃO INTER-ORGANIZACIONAL “PORTAL

DE OBRA” Performance management with the Last Planner System™: the inter-organizational

information system “Portal de Obra”

Filipe Osório

Aluno de doutoramento Instituto Superior Técnico

Departamento de Engenharia Civil, Arquitectura e Georrecursos

[email protected]

Resumo

Perante a conjuntura económica actual urge desenvolver ferramentas que promovam a mudança organiza-

cional nas empresas de construção rumo a uma produção de carácter Lean. Apresenta-se um caso de

estudo de um empreendimento de construção de edifício de escritórios onde se procedeu a uma análise

mensurada dos processos de planeamento do empreiteiro geral bem como se analisaram práticas de gestão

da comunicação inter-organizacional na coordenação de subempreitadas. A partir da análise do caso de

estudo estruturou-se um sistema de gestão de desempenho do fluxo de produção, por meio de indicadores

numéricos e relatórios, de acordo com a estrutura de planeamento e controlo do Last Planner System™.

Desenvolveu-se também a plataforma electrónica de apoio “Portal de Obra” para a resolução de pré-

requisitos e controlo de progresso da produção numa abordagem colaborativa.

Palavras-chave: Last Planner System, Gestão de desempenho, Subempreitadas, Plataforma electrónica.

Abstract

The current economic situation urges the development of tools that promote organizational change in the

construction companies towards a Lean nature production. As a case study it is presented an office build-

ing construction project where a measured analysis of the general contractor’s planning processes was

undertaken as well as inter-organizational communication practices in subcontracts coordination were

examined. From the case study analysis a production flow performance management system was struc-

tured, through numerical indicators and reports, according to the planning and control structure of the

Last Planner System™. A supporting electronic platform “Portal de Obra” was also developed to cope

with prerequisite resolution and production progress monitoring in a collaborative approach.

Keywords: Last Planner System, Performance management, Subcontracts, Electronic platform.

mailto:[email protected]

Gestão do desempenho com o Last Planner System™ 2


1 Introdução

A crise económica e financeira actual impõe uma mudança de paradigma organizacional nas empresas de

construção rumo a práticas mais eficientes. A produção Lean apresenta-se como uma alternativa para as

organizações que decidam reduzir o desperdício e em simultâneo adicionar valor aos seus processos. A

gestão a partir de prazos, custos e qualidade revela-se insuficiente na actualidade [1] sendo necessário

gerir outros factores como o fluxo de produção. O Last Planner System™ (LPS), permite conduzir essa

mudança a partir da gestão do fluxo de produção, permitindo um incremento de eficiência global. A

investigação desenvolvida visa disponibilizar ferramentas que permitam não só conduzir a implementação

do LPS mas também promover a melhoria contínua e o enraizamento de novos hábitos de gestão. Foi

conduzida uma análise quantitativa e qualitativa de um caso de estudo a partir da metodologia de action

research formulando-se requisitos do sistema a desenvolver. Os sistemas de gestão do desempenho

(SGD) são apontados como um instrumento determinante na gestão da produção industrial [2]. Assim foi

desenvolvido um SGD que constitui uma ferramenta de apoio à implementação do LPS e à tomada de

decisão na gestão das empreitadas de um empreendimento. O SGD desenvolvido é apoiado por uma

plataforma electrónica denominada “Portal de Obra”, suportando activamente a comunicação entre parti-

cipantes de diferentes organizações, processo fundamental na construção contemporânea [2]. Pretendeu-

se disponibilizar à indústria uma ferramenta não redundante, robusta e de fácil utilização e manutenção

que apoie não só o início da utilização de práticas Lean mas também que permita consolidar essas práticas

ao longo do tempo. Apresenta-se assim uma breve introdução ao LPS seguindo-se a análise a um caso de

estudo a partir de metodologia action research, terminando o documento com a apresentação do SGD e

da plataforma electrónica de apoio ao mesmo.

2 O Last Planner System™

O Last Planner System™ é um sistema de gestão da produção para a construção desenvolvido por Glenn

Ballard [3] que tem como objectivos o controlo do fluxo de trabalho e das equipas de produção. Enquanto

o primeiro é atingido através da análise de constrangimentos, pulling, gestão da carga laboral e capacida-

de produtiva, o segundo centra-se na qualidade dos planos e no comprometimento dos intervenientes.

2.1 Início das actividades

O início das actividades no LPS é uma fase crucial ao seu sucesso. Para que este se desenvolva correcta-

mente é necessário que sejam adjudicados pacotes de trabalho às esquipas de produção com determinados

requisitos, promovendo o comprometimento dos intervenientes.

2.1.1 Pacotes de trabalho

Os objectivos provenientes da gestão global do empreendimento levam à definição de processos de pla-

neamento a uma escala inferior dentro do empreendimento. Por sua vez, este planeamento permite especi-

ficar quais os meios a utilizar para atingir os objectivos definidos inicialmente. Por fim, a um nível de

decisão operacional as equipas de trabalho decidem especificamente qual o trabalho que é executado

diariamente. A atribuição deste último tipo de planos designa-se por adjudicações de pacotes de trabalho,

sendo os seus executantes os Last Planners [4].

2.1.2 Requisitos

Para que o planeamento semanal seja eficaz há que fazer uma adjudicação de pacotes de trabalho com

qualidade às equipas de produção. Esta qualidade está dependente de cinco requisitos que tornam possível

proteger o fluxo de produção contra a incerteza: definição, verificação, sequência, dimensão, aprendiza-

gem [5]. Os dois primeiros critérios são determinantes na obtenção de um fluxo de trabalho satisfatório e

de um planeamento fiável, segundo Glenn Ballard [6]. Assim que os pacotes de trabalho são escolhidos, é

Gestão do desempenho com o Last Planner System ™ 3


necessário proceder a uma análise de constrangimentos à sua conclusão de forma a proteger a produção

da incerteza associada. Pretende-se assim que nenhuma actividade se inicie até que seja assegurado o seu

desenvolvimento sem qualquer tipo de perturbação [5].

2.1.3 Comprometimento

O comprometimento dos Last Planners é essencial ao funcionamento do sistema, sendo-lhe dedicada a

fase do planeamento semanal. O LPS pretende criar uma prática de conversação entre as partes que leva

ao compromisso da execução, motivando os executantes à colaboração pela protecção que este sistema

confere ao fluxo de produção.

2.2 Estrutura de planeamento

Nos vários níveis de planeamento que integram o LPS, existem etapas caracterizadas pelo que “deve”

acontecer, “pode” acontecer e o que “irá” efectivamente acontecer. Cada uma destas etapas tem na sua

base um tipo de planeamento e objectivos específicos perante o controlo de produção, como se apresenta

em seguida.

2.2.1 Plano de Fase

O Plano de Fase, de índole estratégica, consiste em cada uma das unidades provenientes da decomposição

do Planeamento Geral, representando uma fase do empreendimento, tipicamente demarcada no Planea-

mento Geral com milestones. Deve ser elaborado numa abordagem pull, sendo executada a sua calendari-

zação do fim para o início [5].

2.2.2 Plano de Antevisão

Constitui a principal ferramenta para o controlo do fluxo de trabalho dada a sua função de protecção da

produção contra a variabilidade e incerteza [4]. As actividades provenientes do Plano de Fase devem ser

decompostas num nível de detalhe apropriado para constar do Plano Semanal de Trabalhos antes de entra-

rem no Plano de Antevisão. Este planeamento deve ser executado em conjunto por chefes de equipa e

encarregados, determinando-se que pacotes de trabalho devem entrar a partir do Plano de Fase, estudan-

do-se as interdependências existentes. Neste plano, de índole táctica, que ocupa uma janela temporal de 3

a 12 semanas, deverão constar actividades ou pacotes de trabalho que adicionam valor ou que libertam

trabalho, devendo ser resolvidos quaisquer pré-requisitos e constrangimentos aos mesmos. Assim, deve

ser possível constituir um stock de actividades prontas a realizar, que figurarão no Plano Semanal de

Trabalhos. Espera-se assim incrementar a produtividade das equipas a quem são adjudicados os pacotes

de trabalho bem como aumentar a fiabilidade do fluxo de produção das equipas seguintes [4].

2.2.3 Plano Semanal

Este planeamento consiste na lista de trabalhos a ser desenvolvidos durante o período de uma semana.

Neste planeamento constam os pacotes de trabalho escolhidos a partir do Plano de Antevisão, garantindo-

se a sua exequibilidade. Deve existir um compromisso entre as partes acerca dos trabalhos a ser executa-

dos devendo ser controlado semanalmente quanto ao progresso das actividades e causas de insucesso na

execução.

2.3 Desempenho e controlo de produção

A aplicação de princípios de melhoria contínua em processos é possível a partir da medição de desempe-

nho dos mesmos. No caso do LPS o indicador numérico mais divulgado é o PPC, (Percentagem de Plano

Concluído) [3,4], representando a fiabilidade do planeamento, apresentando-se na equação (1) a sua

expressão matemática de cálculo.

4 Osório


Este indicador deve ser acompanhado de uma análise às razões de não conclusão das actividades que o

levam a ter um valor inferior a 100%. Com esta análise é possível determinar causas de instabilidade para

que sejam desenvolvidas acções preventivas e correctivas no sentido de se obter uma melhoria contínua

do processo de planeamento. À semelhança do PPC, mas aplicado ao plano de antevisão, surge o indica-

dor PWR (Planned Work Ready) [8]. Este indicador, calculável a partir da expressão (2) está directamente

ligado ao processo de Make-Ready [7], que pode ser simplificadamente descrito como a resolução atem-

pada de pré-requisitos das actividades presentes no planeamento referido.

(2)

2.4 Sistemas de informação na implementação do LPS

A aplicação de sistemas de informação ao LPS tem sido desenvolvida pela indústria e pela comunidade

científica desde o final da década de 1990. Destacam-se os sistemas DePlan [9], WorkPlan [10] e o

WorkMovePlan [11] vocacionados para a organização do âmbito dos trabalhos, matrizes de dependência e

constrangimentos ou até alocação de espaços da obra. Mais recentemente foi apresentado o KanBIM [12]

numa aplicação da metodologia Kanban ao LPS baseando-se na tecnologia de Building Information

Modeling. Simultaneamente, diversos sistemas de informatizados para a gestão de subempreitadas na

construção têm vindo a ser estudados e desenvolvidos [13] como é exemplo o WEBSES [14]

3 Caso de estudo

Nesta investigação foi estudado um empreendimento de construção tendo-se desenvolvido uma análise

quantitativa e qualitativa dos processos de planeamento e coordenação de empreitadas. Tratou-se de um

edifício de escritórios de 16 pisos elevados e 5 enterrados com um custo total de aproximadamente 25M€.

Durante a fase estudada, instalações especiais e acabamentos, operavam no estaleiro cinco subempreitei-

ros a executar trabalhos no valor de metade do custo total do empreendimento.

3.1 Análise quantitativa de desempenho

Ao longo de cinco semanas foram medidos os dois indicadores de desempenho atrás referidos e represen-

tados por (1) e (2), bem como o PPCr (PPC relativo) e IP (Índice de Produtividade) cuja expressão mate-

mática se apresenta abaixo em (3) e (4), respectivamente. A evolução dos mesmos ao longo do período

em análise encontra-se representada pela figura 1. Foram também determinadas causas de insucesso no

planeamento a partir de um plano de antevisão de quatro semanas para cada actividade cujos pré-

requisitos não foram resolvidos até ao fim da segunda semana (Figura 2).

(3)

(4)

(1)



Fig. 1 – Indicadores de desempenho

Fig. 2 – Causas de insucesso do planeamento

3.2 Gestão da informação na coordenação de subempreitadas

A gestão da informação na construção é uma actividade crucial, conduzindo a sua fragmentação a baixas

produtividades [13,15]. Também é comum na construção a ausência de valor associado a determinadas

práticas de gestão da informação, assim como o desperdício na mesma [16]. Na análise qualitativa execu-

tada no estado actual procurou-se identificar oportunidades de melhoria na gestão dos fluxos de informa-

ção, em particular na coordenação de actividades de subempreitadas, tendo em conta as dificuldades

comuns na produção. As principais oportunidades de melhoria foram detectadas a partir das seguintes

situações, vindo a contribuir para a definição dos requisitos do sistema proposto:

Ausência de análise conjunta da informação durante as reuniões, tornando desnecessária a presença de

todos os participantes;

Tempo dispendido em reunião na descrição e recolha de informação e não na discussão da informação

e hipóteses de planeamento ou análise de relações críticas entre a informação;

Periodicidade semanal na partilha de informação acerca de pré-requisitos e progresso da produção.

sem. 6 sem. 7 sem. 8 sem. 9 sem. 10

PPC 50% 50% 44% 55% 63%

PPCr 71% 46% 41% 49% 55%

IP 26% 64% 69% 42% 53%

PWR 60% 45% 47% 42% 50%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

sem. 6 sem. 7 sem. 8 sem. 9 sem.

10

Act. precedentes 52,9% 37,5% 10,0% 23,1% 10,0%

Materiais 5,9% 0,0% 10,0% 19,2% 10,0%

Mão-de-obra 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Equipamento 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Def. projecto 35,3% 50,0% 80,0% 38,5% 70,0%

Espaço 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Cond. Externos 5,9% 12,5% 0,0% 19,2% 10,0%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

6 Osório


4 Sistema de gestão do desempenho

Estruturou-se um SGD do fluxo de produção que permitirá orientar a implementação do LPS e contribuir

para a melhoria contínua da produção. A facilidade de interpretação da informação foi contemplada,

sendo o número de indicadores reduzido e de acordo com os critérios SMART (Specific purpose, Measu-

rable, Achievable objectives, Relevant to measure, Time phased), tendo-se desenvolvido um painel de

controlo que centraliza toda a informação respeitante ao planeamento e desempenho, para apoio à gestão

diária do empreendimento. Também a facilidade de manutenção foi uma preocupação na formulação do

SGD, tendo-se desenvolvido uma plataforma electrónica que agiliza a gestão dos dados necessários.

4.1 Indicadores de desempenho do fluxo de produção

Após a análise dos indicadores de desempenho no caso de estudo apresentado, foi possível concluir que

no conjunto permitem obter conhecimento acerca de acontecimentos determinantes relativos ao fluxo de

produção. Assim, definiu-se o seguinte conjunto de indicadores:

PPC: Percentagem de plano concluído

PPCr: Percentagem de plano concluído relativa

IP: Índice de produtividade

PWR: Planned Work Ready

CIP: Causas de insucesso no planeamento

CIE: Causas de insucesso na execução

4.2 Manutenção do sistema

A manutenção do sistema é executada a partir da plataforma electrónica desenvolvida, com registos dos

subempreiteiros e empreiteiro geral, sendo semanalmente actualizado o painel de controlo por este último.

A figura 3 mostra como e em que fases do planeamento e controlo da produção é possível calcular os

indicadores de desempenho.

4.3 Painel de controlo

O conjunto de planeamentos (de fase, antevisão e semanal) juntamente com os relatórios de desempenho

de subempreitadas e empreiteiro geral constitui um painel de controlo que serve de suporte à gestão diária

do empreendimento, permitindo uma gestão visual expedita pelas partes interessadas.

Fig. 3 – Diagrama de manutenção dos indicadores de desempenho



4.3.1 Desempenho dos subempreiteiros

Para gestão do desempenho das subempreitadas foi conceptualizado um modelo de relatório contendo

valores dos indicadores de desempenho para cada subempreiteiro bem como da principal causa de insu-

cesso na execução e no planeamento, representado na figura 4. Os indicadores de desempenho são apre-

sentados por cada semana, sendo a sua evolução representada graficamente. Em cada semana, o subem-

preiteiro com melhor desempenho em cada indicador terá a correspondente célula do quadro em cor

verde, tendo o subempreiteiro com pior desempenho a célula em cor vermelha, permitindo gestão visual

da informação. Assim, pretende-se cultivar princípios de benchmarking interno com espectáveis melho-

rias [17] de desempenho, promovendo o envolvimento e competitividade entre os subempreiteiros. Note-

se que o benchmarking apoia a mudança, aprendizagem e melhoria contínua mesmo quando aplicado

apenas internamente num empreendimento [17,18].

4.3.2 Desempenho do empreiteiro geral

Além dos indicadores IP, PPC e PPCr surge neste relatório um outro indicador já apresentado, o PWR.

Este indicador reflecte a capacidade de coordenação e preparação dos trabalhos, que deverá ser promovi-

da pelo empreiteiro geral. O relatório, representado na figura 5, é constituído por percentagens semanais e

respectiva representação gráfica dos indicadores e das causas de insucesso no planeamento e execução. Este relatório permite obter uma visão geral do empreendimento, promovendo a optimização global numa

perspectiva holística. Dependendo o desempenho do empreiteiro geral do desempenho dos subempreitei-

ros [19], todos os indicadores à excepção do PWR são calculados a partir dos respectivos valores para as

subempreitadas, contemplando um factor de ponderação baseado no custo dos trabalhos executados por

cada um, como defendido por Cheng et. al [20].

Legenda:

1- Cabeçalho com identificação do empreendi-

mento, data de actualização ou outras referências

necessárias;

2- Valores dos indicadores em percentagem, ao

longo do tempo;

3-Representação gráfica da evolução dos indicado-

res;

4-Principal causa de insucesso do planeamento e

da execução em cada semana, por cada subemprei-

teiro;

5-Ranking das três causas acumuladas mais fre-

quentes de insucesso do planeamento e execução

(com legenda na parte superior).

Fig. 4 – Relatório de desempenho dos subempreiteiros

8 Osório


Legenda:

1- Cabeçalho com identificação do empreendi-

mento ou outras referências necessárias;

2- Valores médios acumulados dos indicadores e

data de actualização do relatório;

3- Valores dos indicadores em percentagem, ao

longo do tempo;

4-Representação gráfica da evolução dos indicado-

res;

5-Principal causa de insucesso do planeamento em

cada semana, na globalidade do empreendimento;

6-Representação gráfica da evolução das causas de

insucesso do planeamento;

7-Principal causa de insucesso da execução em

cada semana, na globalidade do empreendimento;

8-Representação gráfica da evolução das causas de

insucesso da execução.

Fig. 5 – Relatório de desempenho do empreiteiro geral

5 Sistema de informação inter-organizacional “Portal de Obra”

Para suporte do sistema de gestão de desempenho foi desenvolvido um sistema de informação inter-

organizacional. Este sistema de trabalho colaborativo suportado por computador constitui uma plataforma

electrónica onde subempreiteiros e empreiteiro geral podem colaborar, partilhando informação acerca de

pré-requisitos e incompatibilidades, progresso de actividades e monitorização de desempenho.

Na figura 6 encontra-se um diagrama da arquitectura do sistema de informação Portal de Obra, onde o

empreiteiro geral assume o papel de gestor da plataforma, dinamizando e regulando a sua utilização junto

dos subempreiteiros. O Portal de Obra é uma aplicação desenvolvida em linguagem PHP que utiliza um

sistema de gestão de base de dados MySQL que permite a múltiplos utilizadores aceder aos dados em

simultâneo. Utilizou-se como base um sistema de gestão de conteúdos de código aberto para que as alte-

rações necessárias fossem executadas, mantendo-se simultaneamente uma robustez satisfatória.

Na sua base a plataforma é constituída por dois menus: o menu principal e o menu de informações, exis-

tindo uma funcionalidade de autenticação para cada utilizador. O menu de informações destina-se a

apoiar a utilização da plataforma, contendo informações sobre o SGD e o LPS. O menu principal contém

os seguintes módulos:

Resolução de pré-requisitos

Monitorização de progresso

Monitorização de desempenho (painel de controlo)

Documentação de obra (repositório de documentos)



Fig. 6 – Arquitectura do sistema

5.2 Resolução de pré-requisitos e incompatibilidades

Este módulo da plataforma electrónica permite estabelecer um canal de circulação de informação dedica-

do ao desenvolvimento do processo de Making-Ready para uma resolução colaborativa de PRI por parte

dos subempreiteiros e empreiteiro geral, conduzindo a uma melhoria do fluxo de produção [19]. Os PRI

são divididos no tempo, tendo em conta as semanas do plano de antevisão reservadas para a resolução dos

mesmos. Na figura 7 apresenta-se um exemplo de PRI declarado por um subempreiteiro.

Fig. 7 – Módulo de resolução de pré-requisitos e incompatibilidades

10 Osório


5.3 Monitorização de progresso

A partir do módulo de monitorização de progresso é possível a todos os intervenientes declarar o progres-

so de cada actividade em desenvolvimento ao longo da semana e as razões de não conclusão das mesmas,

em tempo real. Nesta abordagem colaborativa atenuam-se as habituais dificuldades na obtenção de dados

de progresso como o custo, qualidade e frequência [18,19]. Desta forma a manutenção do sistema é

totalmente exequível a partir da plataforma electrónica. Na figura 8 apresenta-se um exemplo de lista de

actividades correspondente ao plano semanal.

Fig. 8 – Módulo de monitorização de progresso

6 Conclusões

Foi possível concluir a partir da análise quantitativa do caso de estudo que a prática de identificação de

constrangimentos ao início das actividades se reflectiu em resultados razoavelmente satisfatórios de PPC.

Todavia o indicador PWR indicou que existe oportunidade de melhoria ao revelar a incapacidade de

resolução de metade dos pré-requisitos. Foi também possível observar que a produtividade e fiabilidade

do planeamento apresentam valores díspares, não devendo ser confundidos aquando da aplicação do LPS.

O caso de estudo apresentado contribuiu para compreensão dos processos de coordenação num empreen-

dimento de construção, para a estruturação do SGD bem como para a definição de requisitos para a plata-

forma electrónica a partir das oportunidades de melhoria detectadas a nível de preparação e coordenação.

Concluiu-se que o conjunto de indicadores de desempenho que compõem o SGD veicula conhecimento

acerca da qualidade do fluxo de produção, contribuindo para melhoria contínua e auxiliando a tomada de

decisões. O painel de controlo desenvolvido permite uma gestão visual de acordo com os princípios da

gestão Lean, constituindo uma ferramenta para a gestão diária da obra. A plataforma electrónica, tal como

pretendido, encontra-se pronta a utilizar, sendo robusta e de elevada usabilidade, características determi-

nantes na implementação da mesma. Apoia também directamente a gestão de uma obra ao constituir uma

ferramenta de planeamento, organização e controlo. No seu todo é um catalisador da partilha de conheci-



mento e gestão dos fluxos de informação de acordo com o LPS, levando à aprendizagem e mudança

organizacional pretendida.

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