ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DO GESTOR DE ... · DO GESTOR DE PESSOAS NA VISÃO...

Anhanguera Educacional S.A. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, SP - CEP 13278-181 [email protected] [email protected] Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Trabalho realizado com o incentivo e fomento da Anhanguera Educacional S.A.

Wagner Ivanildo dos Santos

Professora Orientadora: Ms. Edna de Almeida Rodrigues

Curso: Tecnol. Gestão de Recursos Humanos

FACULDADE ANHANGUERA DE MATÃO

Trabalho apresentado no Evento Interno de Iniciação Científica - 2009.

ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DO GESTOR DE PESSOAS NA VISÃO DO SISTEMA LEAN MANUFACTURING

ANUÁRIO DA PRODUÇÃO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA DISCENTE

Vol. XII, Nº. 14, Ano 2009

RESUMO

A abordagem da importância da administração do gestor de pessoas na visão do sistema Lean Manufacturing preocupa-se em compreender como deve ser a ação deste gestor diante do confronto desta filosofia com a gestão do capital intelectual, especial, ente do capital humano, ratificando a hipótese de que o êxito da ferramenta depende de uma gestão em que os trabalhadores sintam-se motivados, de tal forma que contribua com a melhoria dos resultados das organizações. Para tanto, este estudo desenvolveu uma pesquisa exploratória-descritiva, cujos dados foram coletados junto a alunos de uma Instituição de Ensino Superior que possuiam alguma experiência com o sistema Lean Manufacturing. Os resultados alcançados puderam fortalecer esta hipótese, pois facilitou a identificação de qual deve ser a postura do Gestor de Pessoas em relação aos estímulos e tratamento aos empregados para que o potencial do modelo de produção seja potencializado a partir da percepção dos respondentes. Pretendeu-se com os resultados demonstrar a importância que os Gestores de Pessoas devem ter na implantação desta ferramenta, quer seja nos processos decisórios ou na função de staff do gestor de pessoas.

Palavras-Chave: Lean manufacturing; gestor de pessoas; capital intelectual.

163 Publicação: 10 de maio de 2010

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164 Estudo sobre a importância da administração do gestor de pessoas na visão do sistema Lean Manufacturing

1. INTRODUÇÃO

As organizações e corporações têm investido muito de seus esforços e recursos visando

melhorar seu sistema de produção.

Neste cenário surge o sistema Lean Manufacturing ou Lean production (produção

enxuta) que, de acordo com Ritzman e Krajewski (2004), concentra-se em reduzir

ineficiências e tempo improdutivo nos processos, a fim de aperfeiçoar de forma contínua

o processo e a qualidade dos produtos fabricados ou de serviços prestados.

Conforme descreve Brito (2007), com a difusão do Sistema Toyota de Produção, o

mundo já fala a mesma língua das ferramentas da produtividade: (Just-in-time), (jidoka),

(kaizen) etc., mas pouco se fala sobre gerenciar os recursos humanos para atingir tais

níveis de eficiência. O fato de o Sistema Toyota produzir de acordo com a demanda e

atuar sob o Just-in-time, incluir a qualidade do produto no processo de produção (jidoka) e

dar enfoque à melhoria contínua (kaisen), torna imprescindível uma boa gestão dos

recursos humanos para obter a participação de todos envolvidos e manter o moral

elevado.

Sendo assim, o referencial teórico deste trabalho apresenta algumas propostas

para a compreensão do comportamento e atitudes que o Gestor de Pessoas deve ter para

com os colaboradores, tendo em vista que o modelo Lean Manufacturing procura

transformar o mesmo em um colaborador polivalente sem levá-lo ao exagero que,

conforme Liker (2005), o gestor de pessoas deve ao mesmo tempo em que procura

alcançar os objetivos da visão Lean, certificar-se de que nas fases da implantação, bem

como na de manutenção, não ocorra exageros no que se refere aos acúmulos

desproporcionais de atividades que poderão comprometer a qualidade da produção bem

como a satisfação de seus colaboradores.

2. OBJETIVO

Este trabalho tem como objetivo geral: demonstrar a necessidade de que o Gestor de

Pessoas garanta condições ideais de trabalho e satisfação de seus colaboradores visando

atingir resultados satisfatórios no processo do Lean Manufacturinf.

Conta ainda com os seguintes objetivos específicos:

• Participação mais ativa do gestor de pessoas no sistema Lean Manufacturing.

• Evidenciar o novo papel do colaborador.

Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2009 • p. 163-180

ANUIC_N14_miolo.pdf 164 7/6/2010 18:16:56

Wagner Ivanildo dos Santos 165

• Contribuir com a comunidade cientifica no sentido de evidenciar a importância do tema e possibilitar novos estudos através dos resultados alcançados neste trabalho.

• Procurar sugerir formas que possam colaborar com a integração da parte operacional com a gerencial, por meio da atuação como staff do Gestor de Pessoas.

3. METODOLOGIA

Neste trabalho foi realizada uma pesquisa exploratório-descritiva que, segundo Cervo e

Bervian (2007), é de caráter descritivo e concede ao pesquisador a possibilidade de

ampliar suas experiências em relação a um determinado problema, proporcionando maior

familiaridade, com vistas a torná-lo mais explícito. De acordo com Gil, (2002), os métodos

usados para pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que

habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com atuação prática.

Desta forma, esta pesquisa foi declarada como exploratório-descritiva, cujos

dados foram coletados por meio de um levantamento, por meio de um questionário

aplicado junto a alunos de uma Instituição de Ensino Superior, para comparar os

resultados com as premissas do modelo padrão utilizado pela Gestão dos Recursos

Humanos na Toyota.

Para o desenvolvimento deste trabalho, utilizou-se a seguinte metodologia:

• Primeiramente, foi feito levantamento do tema a ser abordado.

• Em seguida, foi realizado um estudo bibliográfico do assunto proposto, com pesquisas a livros, monografias, dissertações, artigos, Internet e utilização de outros recursos. Nesta etapa, contou-se com o auxílio do orientador, de professores e de profissionais que entendem do assunto.

• Após à revisão bibliográfica, foi realizada uma pesquisa em uma Instituição de Ensino Superior, com alunos devidamente matriculados e que possuíssem alguma experiência profissional em Lean Manufacuring. Foi possível 40 questionários respondidos. Os dados coletados foram analisados e confrontados com os princípios fundamentais do Sistema de Gestão de Pessoas utilizados pela Toyota, tentando, então, identificar como deve ser a postura do Gestor de Pessoas na utilização desta ferramenta.

O questionário continha questões acerca do conhecimento do Lean, aplicação,

benefícios da implantação e relação com o departamento de recursos humanos, conforme

ilustra a Figura 1.


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QUESTIONÁRIO SOBRE GESTÃO DE PESSOAS LEAN MANUFACTURING

Curso: ______________________________________________

Profissão: ______________________________________________

1- Você conhece o sistema Lean Manufcturing? ( ) a- Plenamente ( ) b- O suficiente para desenvolver as tarefas ( ) c- Razoável ( ) d- Trabalho, mais desconheço.

2- Você já identificou melhorias na organização em que trabalha com a implantação do Lean? ( ) a- Muitas ( ) b- Algumas ( ) c- Nenhuma

3- Divididos em temas, aonde é percebido o maior numero de melhoria pelo Lean? ( ) a- Produção ( ) b- Qualidade ( ) c- Melhoria contínua ( ) d- Administração do Capital Humano e Intelectual

4- Você aplica os conhecimentos do seu curso em seu trabalho? ( ) a- Sempre ( ) b- algumas vezes ( ) c- Não tenho oportunidade ( ) d- Meu curso não tem nada a ver com que faço

5- A Capacitação intelectual (treinamento), para o desenvolvimento do Lean tem sido: ( ) a- Intensa ( ) b- O suficiente para desenvolver as tarefas ( ) c- Razoável ( ) d- Insatisfatório

6- O Lean tem como um dos pilares o funcionário ser multifuncional, diante disto, como você tem realizados suas funções?

( ) a- Com eficiência, mais tarefas elevam minha importância na empresa ( ) b- Vejo como uma nova oportunidade de conhecer outras funções ( ) c- Realizo as tarefas, entretanto pelo acúmulo faço-as sem qualidade ( ) d- Não consigo terminar o que me foi ordenado

7- Aonde você tem sido mais beneficiado com o Lean? ( ) a- Em seu salário ( ) b- No tempo com a família ( ) c- Em novas oportunidades na empresa ( ) d- Não visualizei nenhum benefício para mim

8- O Lean trouxe a você algum tipo de medo? ( ) a- Medo de instabilidade no emprego ( ) b- Medo de executar novas tarefas ( ) c- Medo de perder a especialização ( ) d- Nenhum tipo de medo

9- Após o Lean o departamento de Recursos Humanos está realizando algum processo de aproveitamento interno?

( ) a- Sempre ( ) b- algumas vezes ( ) c- Nenhum processo de API

10- Você tem tido conhecimento dos resultados após a implantação do Lean. ( ) a- Sempre ( ) b- algumas vezes ( ) c- Nenhuma vez

Figura 1 – Modelo de questionário sobre gestão de Pessoas em Lean Manufacturing.


ANUIC_N14_miolo.pdf 166 7/6/2010 18:16:57


4. DESENVOLVIMENTO

Conforme Rodrigues e Cruz (2009), ao falar do Capital Intelectual foi acrescentada a teoria

organizacional uma abordagem que coloca o funcionário como o principal recurso da

organização. O conteúdo dessa proposta não despreza os demais recursos, apenas chama

a atenção dos gestores para o fato de que, sem pessoas, as empresas não existem

efetivamente.

Já Brito (2007) descreve que com a crise que se seguiu à 2º Guerra Mundial, a

Toyota enfrentou sérios problemas referentes à mão de obra e acordos com sindicatos, o

que resultou em numerosas demissões e acordo de emprego vitalício para os que ficaram

na empresa. Desde então, a empresa vem aplicando uma Gestão dos Pessoas sua maneira

sob influência da cultura do Japão de forma a conquistar cada vez mais a participação dos

funcionários na melhoria das atividades no processo de produção, redução de custos e

responsabilidade sobre a qualidade, garantindo assim, o crescimento da empresa como

um todo. Tudo isso tem sido conquistado dentro da filosofia da empresa que pode ser

descrita como melhoria contínua a respeito da vida humana. Essa filosofia tem permeado

a empresa e todos os seus funcionários através da Gestão dos Recursos Humanos.

Verificando que a filosofia Lean Manufacturing propõe a contenção de possíveis

desperdícios e o estímulo para que seus colaboradores assumam um papel multifuncional

que, segundo Nazareno (2003), os operários, num ambiente enxuto, têm responsabilidade

pela qualidade do produto e devem sempre buscar a eliminação de desperdícios. Com

arranjo físico organizado de maneira celular, os operários devem ser treinados para

operar vários equipamentos diferentes, o Gestor de Pessoas terá que ser a ligação entre

colaborador e seu novo papel neste sistema, onde nem sempre o colaborador visualizará

benefícios financeiros, desta forma a abordagem deste tema vem contribuir para que o

Gestor de Pessoas tenha algumas diretrizes para administrar o desenvolvimento desta

nova visão. Neste sentido, segundo Shingo (1996), O maior obstáculo a ser enfrentado será

o de resistência pelas outras partes envolvidas no projeto do sistema Lean Manufacturing,

já que o objetivo central é eliminar desperdícios e fazer com que os colaboradores tornem-

se multifuncionais além de dar o suporte intelectual necessário para os envolvidos.

Segundo Riani (2006), com o processo de globalização, o mercado mundial tornou-se

ainda mais competitivo, exigindo a redução de custos e melhores níveis de produtividade

e qualidade, entre outras necessidades. Tudo isto, sem prejudicar a saúde e a segurança

dos trabalhadores.

O desafio da sobrevivência das organizações, aliado à competitividade e à

agilidade tecnológica, fez emergir novas técnicas gerenciais, as quais buscam manter as


ANUIC_N14_miolo.pdf 167 7/6/2010 18:16:57


organizações em um cenário de constantes mudanças, desenvolvendo sistemas

administrativos eficientemente ágeis e suficientemente fortes para os padrões

estabelecidos pela nova formação econômica da sociedade. A globalização da economia e

o surgimento rápido e contínuo de novas tecnologias impõem-se como forma de

mobilizar as organizações para a obtenção do grau máximo de competitividade,

modernidade e qualidade, de modo a assegurarem sua sobrevivência e o seu crescimento.

Diante do descrito acima, enquadra-se o conceito de Lean manufacturing ou

Manufatura Enxuta. O princípio básico desta filosofia é combinar novas técnicas

gerenciais com máquinas cada vez mais sofisticadas para produzir mais com menos

recursos, inclusive o recurso humano.

O sistema de produção enxuta surgiu da necessidade das empresas japonesas do

setor automobilístico, em especial a Toyota Motor Company, desenvolverem métodos

diferentes de fabricar veículos em relação aos utilizados pela indústria americana, onde o

destaque era o sistema de produção em massa da Ford Company e General Motors, pois

perceberam que não conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos. Daí resultou

um novo modelo de sistema de produção, conhecida como Sistema de Produção Enxuto

ou Sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing/Lean Production) (BRITO, 2007).

Pesquisa de campo

Diante do referencial teórico apresentado, este estudo apresenta uma caracterização da

unidade de análise, seguida da apresentação e análise dos resultados da pesquisa.

A unidade de análise foi composta por alunos devidamente matriculados em

uma Instituição de Ensino Superior que conhecem, trabalham ou trabalharam com o

Sistema Lean Manufacturing. Este critério de escolha dos participantes da pesquisa deve-se

ao fato desta ferramenta não ser de conhecimento nem uso universal para todas as

organizações.

Desenvolvimento da pesquisa

A pesquisa de campo deste estudo aconteceu no período de 1 a 3 do mês de setembro de

2009 junto a uma amostra de 40 alunos, por intermédio de um questionário estruturado

contendo dez questões objetivas.

Apresentação dos Resultados da Pesquisa

A seguir será visto os resultados em tabelas e gráficos com relação às respostas e a

freqüência de cada questão da pesquisa.


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5. RESULTADOS

Na Questão 1 (Você conhece o Sistema Lean Manufacturing?) 23,33% das pessoas

pesquisadas conhecem o sistema, 60% conhecem o suficiente para desenvolver as tarefas e

16,67% conhecem razoavelmente e por fim ninguém trabalha sem conhecer.

Tabela e Gráfico 1 – Você conhece o Sistema Lean Manufacturing

1-Você conhece o sistema Lean Manufacturing? a- Plenamente 7 23,33% b- O suficiente para desenvolver as tarefas 18 60,00% c- Razoável 5 16,67% d- Trabalho, mais desconheço 0 0,00% TOTAL 30 100,00%

Você conhece o sistema Lean Manufacturing?

18

5

0

7

0,00%

16,67%

60,00%

23,33%

0

5

10

15

20

25

30

a-Plenamente b-O suficiente para desenvolveras tarefas

c-Razoável d-Trabalho, mais desconheço

Res

post

as

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Freq

uênc

ia

Na questão 2 (procuro identificar melhorias na implantação do sistema Lean

Manufacturing), 76,67% identificaram muitas melhorias, 23,33% algumas melhorias e

nenhum colaborador deixou de ver melhorias.

Tabela e Gráfico 2 – Você já identificou melhorias na organização em que trabalha com a implantação do Lean?

Tabulação da pesquisa sobre a Gestão de Pessoas em Lean Manufacturing

Questão 1 Pesquisa1 b Pesquisa11 a Pesquisa21 b Pesquisa2 b Pesquisa12 b Pesquisa22 c Pesquisa3 b Pesquisa13 b Pesquisa23 a Pesquisa4 b Pesquisa14 b Pesquisa24 a Pesquisa5 b Pesquisa15 a Pesquisa25 a Pesquisa6 b Pesquisa16 b Pesquisa26 a Pesquisa7 a Pesquisa17 b Pesquisa27 b Pesquisa8 c Pesquisa18 c Pesquisa28 b Pesquisa9 b Pesquisa19 b Pesquisa29 c

Pesquisa10 b Pesquisa20 c Pesquisa30 b


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Você já identificou melhorias na organização em que trabalha com a implantação do Lean?

7

0

23 76,67%

23,33%

0,00%0

5

10

15

20

25

30

a-Muitas b-Algumas c-Nenhuma

Res

post

as

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Freq

uênc

ia

Na questão de número 3 (identifico onde é encontrado segundo os pesquisados o

maior numero de melhoria pelo Lean), 80,00% afirmam que é na produção, 20% acreditam

que é na melhoria contínua e ninguém vê melhoria na qualidade, administração dos

talentos e salário e benefícios.

Tabela e Gráfico 3 – Divididos em temas, aonde é percebido o maior número de melhoria pelo Lean?

Tabulação da pesquisa sobre a Gestão de Pessoas em Lean Manufacturing Questão 3

Pesquisa1 c Pesquisa11 a Pesquisa21 a Pesquisa2 a Pesquisa12 a Pesquisa22 a Pesquisa3 a Pesquisa13 a Pesquisa23 c Pesquisa4 c Pesquisa14 a Pesquisa24 a Pesquisa5 a Pesquisa15 a Pesquisa25 c Pesquisa6 a Pesquisa16 a Pesquisa26 a Pesquisa7 a Pesquisa17 a Pesquisa27 c Pesquisa8 a Pesquisa18 a Pesquisa28 a Pesquisa9 a Pesquisa19 c Pesquisa29 a

Pesquisa10 a Pesquisa20 a Pesquisa30 a

3- Divididos em temas, aonde é percebido o maior número de melhoria pelo Lean? a- Produção 24 80,00% b- Qualidade 0 0,00% c- Melhoria contínua 6 20,00% d- Administração dos Talentos 0 0,00% e- Salários e Benefícios 0 0,00% TOTAL 30 100,00%


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Divididos em temas, aonde é percebido o maior número de melhoria pelo Lean?

24

0

6

0 0 0,00%0,00%

20,00%

0,00%

80,00%

0

5

10

15

20

25

30

a-Produção b-Qualidade c-Melhoria contínua d-Administração dosTalentos

e-Salários e Benefícios

Res

post

as

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Freq

uênc

ia

Pelos dados da questão 4 (identifico as aplicações de conhecimento de cursos no

trabalho), 23,33% utilizam sempre, 66,67% algumas vezes e 10,00% não tem oportunidade

e ninguém afirmou que seu curso não tem nada a ver com o que faz.

Tabela e Gráfico 4 – Você aplica os conhecimentos do seu curso superior em seu trabalho?

Tabulação da pesquisa sobre a Gestão de Pessoas em Lean Manufacturing Questão 4

Pesquisa1 a Pesquisa11 a Pesquisa21 b Pesquisa2 b Pesquisa12 b Pesquisa22 a Pesquisa3 b Pesquisa13 b Pesquisa23 b Pesquisa4 b Pesquisa14 a Pesquisa24 b Pesquisa5 b Pesquisa15 b Pesquisa25 b Pesquisa6 b Pesquisa16 b Pesquisa26 b Pesquisa7 a Pesquisa17 c Pesquisa27 c Pesquisa8 b Pesquisa18 b Pesquisa28 b Pesquisa9 b Pesquisa19 a Pesquisa29 b

Pesquisa10 c Pesquisa20 a Pesquisa30 b

4-Você aplica os conhecimentos do seu curso superior em seu trabalho?

a- Sempre 7 23,33%

b- algumas vezes 20 66,67%

c- Não tenho oportunidade 3 10,00%

d- Meu curso não tem nada a ver com que faço 0 0,00%

TOTAL 30 100,00%


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Divididos em temas, aonde é percebido o maior número de melhoria pelo Lean?

24

0

6

0 0 0,00%0,00%

20,00%

0,00%

80,00%

0

5

10

15

20

25

30

a-Produção b-Qualidade c-Melhoria contínuad-Administraçãodos Talentos

e-Salários eBenefícios

Res

post

as

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Freq

uênc

ia

Na questão 5 (Procuro identificar o treinamento para o desenvolvimento do

Lean), 50,00% intensa, 36,67% suficiente, 13,33% pensam ser razoável e ninguém afirmou

ser insatisfatório sua capacitação para o Lean.

Tabela e Gráfico 5 – A Capacitação intelectual (treinamento), para o desenvolvimento do Lean, tem sido?


Questão 5 Pesquisa1 a Pesquisa11 b Pesquisa21 b Pesquisa2 c Pesquisa12 b Pesquisa22 c Pesquisa3 b Pesquisa13 a Pesquisa23 a Pesquisa4 a Pesquisa14 b Pesquisa24 b Pesquisa5 a Pesquisa15 a Pesquisa25 a Pesquisa6 a Pesquisa16 a Pesquisa26 a Pesquisa7 a Pesquisa17 c Pesquisa27 c Pesquisa8 a Pesquisa18 b Pesquisa28 b Pesquisa9 b Pesquisa19 b Pesquisa29 a

Pesquisa10 b Pesquisa20 a Pesquisa30 a

5-A Capacitação intelectual (treinamento), para o desenvolvimento do Lean, tem sido?

a- Intensa 15 50,00% b- O suficiente para desenvolver as tarefas 11 36,67% c- Razoável 4 13,33% d- Insatisfatório 0 0,00% TOTAL 30 100,00%


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A Capacitação intelectual (treinamento), para o desenvolvimento do Lean, tem sido?

15

11

4

0 0,00%

13,33%

36,67%

50,00%

0

5

10

15

20

25

30

a-Intensa b- O suficiente para desenvolveras tarefas

c-Razoável d-Insatisfatório

Res

post

as

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Freq

uênc

ia

Pelos dados da questão 6 (O Lean tem como um dos pilares o funcionário ser

multifuncional, diante disto, como você tem realizado suas funções?), 50,00%

responderam que eleva minha importância na empresa, 43,33% vêem como forma de

conhecer novas oportunidades e 6,67% responderam que realizam as tarefas, mais pelo

acúmulo realizam sem qualidade.

Tabela e Gráfico 6 – O Lean tem como um dos pilares o funcionário ser multifuncional, diante disto, como você tem realizados suas funções?


Questão 6 Pesquisa1 b Pesquisa11 a Pesquisa21 b Pesquisa2 c Pesquisa12 a Pesquisa22 b Pesquisa3 a Pesquisa13 b Pesquisa23 b Pesquisa4 b Pesquisa14 b Pesquisa24 b Pesquisa5 a Pesquisa15 a Pesquisa25 a Pesquisa6 a Pesquisa16 a Pesquisa26 b Pesquisa7 a Pesquisa17 b Pesquisa27 b Pesquisa8 a Pesquisa18 b Pesquisa28 c Pesquisa9 a Pesquisa19 b Pesquisa29 a


6- O Lean tem como um dos pilares o funcionário ser multifuncional, diante disto, como você tem realizados suas funções?

a- Com eficiência, mais tarefas elevam minha importância na empresa 15 50,00% b- Vejo como uma nova oportunidade de conhecer outras funções 13 43,33% c- Realizo as tarefas, entretanto pelo acúmulo faço-as sem qualidade 2 6,67% d- Não consigo terminar o que me foi ordenado 0 0,00% TOTAL 30 100,00%


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O Lean tem como um dos pilares o funcionário ser multifuncional, diante disto, como você tem realizados

suas funções?

1513

20

0,00%6,67%

43,33%50,00%

0

5

10

15

20

25

30

a- Com eficiência, maistarefas elevam minha

importância na empresa

b-Vejo como uma novaoportunidade de conhecer

outras funções

c-Realizo as tarefas,entretanto pelo acúmulofaço-as sem qualidade

d-Não consigo terminar oque me foi ordenado

Res

post

as

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Freq

uênc

ias

Pelos dados da questão 7 (Onde você tem sido mais beneficiado com o Lean?),

nenhum respondente optou pelo salário como área de benefício do Lean, 20,00%

responderam que foram beneficiados pelo Lean no que se refere ao tempo com a família,

73,33% concordam que foram beneficiados em oportunidade pela empresa e 6,67%

disseram que não visualizaram nenhum benefício.

Tabela e Gráfico 7 – Onde você tem sido mais beneficiado com o Lean?


Questão 7 Pesquisa1 b Pesquisa11 c Pesquisa21 c Pesquisa2 d Pesquisa12 b Pesquisa22 b Pesquisa3 c Pesquisa13 c Pesquisa23 c Pesquisa4 c Pesquisa14 c Pesquisa24 c Pesquisa5 c Pesquisa15 c Pesquisa25 b Pesquisa6 c Pesquisa16 b Pesquisa26 c Pesquisa7 c Pesquisa17 c Pesquisa27 b Pesquisa8 c Pesquisa18 d Pesquisa28 c Pesquisa9 c Pesquisa19 c Pesquisa29 c

Pesquisa10 c Pesquisa20 c Pesquisa30 c

7- Onde você tem sido mais beneficiado com o Lean? a- Em seu salário 0 0,00% b- No tempo com a família 6 20,00% c- Em novas oportunidades na empresa 22 73,33% d- Não visualizei nenhum benefício para mim 2 6,67% TOTAL 30 100,00%


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Aonde você tem sido mais beneficiado com o Lean?

0

6

22

2 6,67%

73,33%

20,00%

0,00%

0

5

10

15

20

25

30

a-Em seu salário b-No tempo com a família c- Em novasoportunidades na empresa

d-Não visualizei nenhumbenefício para mim

RES

POST

AS

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

FREQ

ÊNC

IAS

Analisando questão 8 (O Lean trouxe a você algum tipo de medo?), 16,67% têm

medo de instabilidade no emprego, 6,67% têm medo de executar novas tarefas e 3,33%

afirmaram ter medo da especialização, já 73,33% não sente nenhum medo.

Tabela e Gráfico 8 – O Lean tem como um dos pilares o funcionário ser multifuncional, diante disto, como você tem realizado suas funções?


Questão 8 Pesquisa1 d Pesquisa11 d Pesquisa21 a Pesquisa2 a Pesquisa12 d Pesquisa22 c Pesquisa3 d Pesquisa13 d Pesquisa23 d Pesquisa4 b Pesquisa14 d Pesquisa24 d Pesquisa5 a Pesquisa15 a Pesquisa25 b Pesquisa6 d Pesquisa16 d Pesquisa26 d Pesquisa7 d Pesquisa17 d Pesquisa27 a Pesquisa8 d Pesquisa18 d Pesquisa28 d Pesquisa9 d Pesquisa19 d Pesquisa29 d

Pesquisa10 d Pesquisa20 d Pesquisa30 d

8- O Lean trouxe a você algum tipo de medo?

a- Medo de instabilidade no emprego 5 16,67% b- Medo de executar novas tarefas 2 6,67% c- Medo de perder a especialização 1 3,33% d- Nenhum tipo de medo 22 73,33% TOTAL 30 100,00%


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O Lean trouxe a você algum tipo de medo?

5

21

22 73,33%

3,33%6,67%

16,67%

0

5

10

15

20

25

30

a- Medo de instabilidadeno emprego

b-Medo de executarnovas tarefas

c-Medo de perder aespecialização

d-Nenhum tipo de medo

RES

POST

AS

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

FREQ

UÊN

CIA

S

Pelos dados da questão 9 (Após o Lean o departamento de Recursos Humanos

está realizando algum processo de aproveitamento interno?), 46,67% afirmaram que o

Recursos Humanos estão realizando aproveitamento interno (API,), 46,67% disseram que

algumas vezes e 6,67% nenhum processo.

Tabela e Gráfico 9 – Após o Lean o departamento de Recursos Humanos está realizando algum processo de aproveitamento interno?


Questão 9 Pesquisa1 a Pesquisa11 b Pesquisa21 c Pesquisa2 c Pesquisa12 b Pesquisa22 b Pesquisa3 a Pesquisa13 a Pesquisa23 a Pesquisa4 a Pesquisa14 a Pesquisa24 a Pesquisa5 b Pesquisa15 a Pesquisa25 b Pesquisa6 b Pesquisa16 a Pesquisa26 a Pesquisa7 b Pesquisa17 b Pesquisa27 b Pesquisa8 b Pesquisa18 b Pesquisa28 b Pesquisa9 b Pesquisa19 a Pesquisa29 b


9- Após o Lean o departamento de Recursos Humanos está realizando algum processo de aproveitamento interno?

a- Sempre 14 46,67% b- Algumas vezes 14 46,67% c- Nenhum processo de API 2 6,67% TOTAL 30 100,00%


ANUIC_N14_miolo.pdf 176 7/6/2010 18:16:57


Após o Lean o departamento de Recursos Humanos está realizando algum processo de aproveitamento interno?

14 14

2

46,67% 46,67%

6,67%

0

5

10

15

20

25

30

a-Sempre b- Algumas vezes c-Nenhum processo de API

RES

POST

AS

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

FREQ

UÊN

CIA

S

Diante da questão 10 (Você tem tido conhecimento dos resultados após a

implantação do Lean?), 67,67% afirmaram que sempre tem conhecimento dos resultados,

30,00% algumas vezes e 3,33% disseram que não obtiveram.

Tabela e Gráfico 10 – Você tem tido conhecimento dos resultados após a implantação do Lean.


Questão 10 Pesquisa1 b Pesquisa11 a Pesquisa21 b Pesquisa2 b Pesquisa12 a Pesquisa22 a Pesquisa3 a Pesquisa13 a Pesquisa23 a Pesquisa4 a Pesquisa14 a Pesquisa24 a Pesquisa5 a Pesquisa15 a Pesquisa25 a Pesquisa6 a Pesquisa16 a Pesquisa26 a Pesquisa7 a Pesquisa17 b Pesquisa27 b Pesquisa8 a Pesquisa18 b Pesquisa28 b Pesquisa9 b Pesquisa19 b Pesquisa29 a

Pesquisa10 c Pesquisa20 a Pesquisa30 a

10 - Você tem tido conhecimento dos resultados após a implantação do Lean.

a- Sempre 20 66,67% b- Algumas vezes 9 30,00% c- Nenhuma vez 1 3,33% TOTAL 30 100,00%


ANUIC_N14_miolo.pdf 177 7/6/2010 18:16:57


Você tem tido conhecimento dos resultados após a implantação do Lean.

20

9

13,33%

30,00%

66,67%

0

5

10

15

20

25

30

a-Sempre b-Algumas vezes c-Nenhuma vez

RES

POST

AS

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

FREQ

UÊN

CIA

S

Diante dos resultados aqui apresentados, pode-se dizer que o Gestor de Pessoas

alinhado às gerências de área, crie mecanismo de divulgação e treinamento dos seus

colaboradores quanto à filosofia do Lean.

Foram observadas melhorias pela implantação do Lean Manufacturing nas

organizações, o que reforça o sucesso deste sistema quando bem planejado e executado

por todas as partes integrantes do sistema.

Uma vez que o Lean Manufacturing também visa a contemplar os colaboradores

com uma nova forma de gestão de pessoas, garantindo condições ideais de trabalho e

satisfação dos colaboradores, os resultados obtidos nesta pesquisa demonstram uma visão

unilateral de benefícios para a organização, o que se não for observado pelo Gestor de

Pessoas pode, ao longo do tempo, comprometer o programa.

É imprescindível que o Gestor de Pessoas, segundo a filosofia Lean, utilize todo o

potencial do capital Intelectual disponível na organização, especialmente o capital

humano, o que não foi possível observar nestes resultados. Ele deve ser responsável

juntamente com o gerente da área pela capacitação intelectual concernente à transmissão

do conhecimento do Lean, o que deve ser intensificado segundo os resultados aqui

analisados.

É importante que o Gestor de Pessoas esteja atento à distribuição e aos acúmulos

de funções, sendo que quando feito de forma desproporcional, a capacidade e o preparo

podem frustrar o colaborador bem como trazer resultados indesejáveis à organização

tendo em vista que um dos pilares do Lean Manufacturing, no que se refere à gestão de

pessoas, é criar condições ideais de trabalho e visar à satisfação do colaborador, o que

demanda políticas motivacionais que vislumbrem a qualidade de vida dos trabalhadores.


ANUIC_N14_miolo.pdf 178 7/6/2010 18:16:57


A filosofia do Lean Manufacturing deve ser bem esclarecida pelos seus gestores,

uma vez que ela traz no seu bojo uma idéia de enxugar, reduzir, eliminar, e este mito

produz certo medo nos que fazem parte deste sistema. O Gestor de Pessoas, em auxilio

aos gerentes de área, deve assumir a função de staff, para minimizar os impactos e

esclarecendo os novos papéis na organização.

O Gestor de Pessoas atuando de modo integrado no sistema Lean, deve valorizar

o Capital Humano e Intelectual, ferramentas poderosas para o sucesso da organização,

possibilitando que seus colaboradores assumam uma postura criativa, participativa e de

liderança. E tudo isto deve estar diante dos olhos clínicos do Gestor de Pessoas.

Por fim, é de suma importância a divulgação do andamento e resultados do

programa Lean uma vez que o mesmo proporcionará medidas corretivas em possíveis

falhas e tentará desenvolver comprometimento e satisfação a todos os envolvidos.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa sobre o estudo da importância da administração do gestor de pessoas na visão

do sistema Lean Manufacturing tem sido de grande relevância para os operadores do

sistema, entretanto, existe ainda uma grande dificuldade no momento da implantação até

o momento de gerenciamento dos resultados, o que pode causar estresse na equipe de

trabalho e interferir diretamente na produtividade e na qualidade dos produtos e serviços.

Desta forma este estudo ganha relevância ao demonstrar os parâmetros ideais para o bom

desenvolvimento do capital humano do sistema Lean pelo gestor de pessoas.

É esperado, após a análise dos resultados desta pesquisa e fundamentação

teórica, que o Gestor de Pessoas tenha maior participação na implantação e

desenvolvimento do sistema Lean Manufacturing garantindo desta forma melhores

resultados à empresa e condições favoráveis de trabalho aos colaborados, além de

proporcionar ao meio acadêmico uma abertura para novos estudos e aprofundamentos

sobre o tema.

REFERÊNCIAS

BRITO, E.H. Lean Institute Brasil, Gestão de Recursos Humanos no Sistema Toyota de Produção. São Paulo. 21 out. 2006. Disponível em: <http://www.lean.org.br>. Acesso em : 26 out. 2008.

CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A.; SILVA, R. Metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.


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LIKER, J.K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. ISBN: 85-363-0495-2.

NAZARENO, R.R. Desenvolvimento e Aplicação de um Método para Implementação de Sistemas de Produção Enxuta. 2003. Dissertação (Mestrado) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Paulo, Brasil.

RIANI, A.C. O Lean Manufactiring Aplicado na Becton Dickinson. 2006. Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, Minas Gerais, Brasil.

RITZMAN, L.P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da Produção e Operações. 1. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

RODRIGUES, E.A.; CRUZ, C.A. Tecnologia e Ferramentas de Gestão. 1. ed. Campinas: Alínea, 2009.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre, 1996.

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