ESTUDO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP...
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PAULA PEREZ BOJIKIAN
ESTUDO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP
COMO APOIO AO PROCESSO DE MUDANÇA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção.
São Paulo 2004
PAULA PEREZ BOJIKIAN
ESTUDO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP
COMO APOIO AO PROCESSO DE MUDANÇA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção.
Orientadora: Profª. Drª. Márcia Terra da Silva
São Paulo 2004
AGRADECIMENTOS
Este trabalho contou com o apoio e a colaboração direta e indireta de muitas
pessoas. Manifesto meus agradecimentos a todas elas.
À Professora Doutora Márcia Terra da Silva, minha orientadora, por todos os
conselhos que tornaram esse trabalho possível.
A todos os professores do Departamento de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica pela dedicação e pela qualidade de ensino que proporcionam a nós
alunos.
Especialmente, agradeço a meus pais, João e Luciana, por todo o apoio e
confiança e, principalmente, pelo exemplo de princípios, amor e luta. Por tudo o que
fizeram por mim e continuam fazendo, pelas oportunidades que me ofereceram e
pela compreensão nos momentos de dificuldade.
A meus avós, Clóvis, Marina, Alzira e Naylor, in memoriam, por todo carinho e
pelos conselhos sábios. Pelo exemplo de vida que sempre foram.
A meu irmão, Pedro, por sua amizade, seus conselhos e pelo modelo que é para
mim de determinação e carisma.
A minha tia, Maria Apparecida Marcondes Bussolotti, vencedora do Prêmio
Jabuti de Literatura em 2004, pela revisão cuidadosa deste trabalho.
Aos companheiros de turma da Engenharia de Produção, pelas pessoas
brilhantes que são, por me ensinarem tanto e pela divertida convivência nesses
últimos cinco anos.
A todos meus amigos pela alegria dos bons momentos e pela ajuda nas horas
difíceis.
A todos da Editora Abril, pela ajuda no desenvolvimento deste trabalho.
RESUMO
O presente trabalho apresenta recomendações para a implantação dos módulos
restantes do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) na Editora Abril,
elaboradas a partir de um estudo sobre a visão dos usuários a respeito dos problemas
ocorridos na implantação dos dois primeiros módulos do software adotados pela
empresa. O sistema foi implantado para viabilizar a mudança da estrutura
organizacional. A empresa migrou de uma configuração totalmente agrupada por
mercado para uma configuração na qual os serviços de apoio pertencem a uma área
de serviços compartilhados. O levantamento das opiniões dos usuários sobre o
sistema foi feito utilizando ferramentas da qualidade. As recomendações geradas
para as próximas implantações surgiram da comparação entre críticas dos usuários, a
visão da área de sistemas da empresa e os fatores críticos de sucesso para esse tipo de
aplicação.
ABSTRACT
This paper presents recommendations for the implementations of the remaining ERP
(Enterprise Resource System) modules at Editora Abril. The recommendations were
elaborated from a study of the users vision of the problems occurred during the
implementation of the first two software modules adopted by the company. The
system was implemented to support a change of the organizational structure. The
company changed from a configuration totally grouped by market to a configuration
in which the support services belong to a shared services area. The survey of the
users opinions was made using quality tools. The recommendations for the next
implementations arose from the comparison between the users complaints, the
systems area of the company and the critical success factors for this kind of
application.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 2
2 A EDITORA ABRIL ........................................................................................... 5
2.1 A história do Grupo Abril................................................................................... 5
2.2 Os negócios............................................................................................................ 5
2.3 A crise.................................................................................................................... 7
2.4 A busca por investimentos estrangeiros ............................................................. 7
3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO....... 10
3.1 A estrutura.......................................................................................................... 10
3.2 Mudança da estrutura ....................................................................................... 11
3.2.1 Impacto da forma de agrupamento.................................................................... 11
3.2.2 Tipos de agrupamento ....................................................................................... 12
3.2.3 A escolha da Editora Abril................................................................................ 13
4 INTEGRANDO A NOVA ESTRUTURA........................................................ 18
4.1 Alternativas......................................................................................................... 18
4.2 O uso da TI ......................................................................................................... 19
4.3 Workflow management systems ....................................................................... 22
5 A TI E OS SISTEMAS ERP ............................................................................. 25
5.1 Tecnologia de Informação ................................................................................. 25
5.2 Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)............................................... 26
5.2.1 Implicações do sistema ERP ............................................................................. 30
5.2.2 Ciclo de vida de sistemas ERP .......................................................................... 32
5.2.2.1 Fase de planejamento.................................................................................... 32
5.2.2.2 Fase de introdução......................................................................................... 33
5.2.2.3 Fase de adaptação ......................................................................................... 35
5.2.2.4 Fase de utilização .......................................................................................... 35
5.2.3 Terceirização em sistemas ERP ........................................................................ 36
5.2.4 Terceirização via ASPs ..................................................................................... 36
5.2.5 Fatores críticos de sucesso ................................................................................ 39
5.2.5.1 Composição da equipe de trabalho............................................................... 39
5.2.5.2 Suporte da alta administração....................................................................... 40
5.2.5.3 Comunicação eficaz ....................................................................................... 40
5.2.5.4 Gerenciamento de projeto.............................................................................. 41
5.2.5.5 Programa de gerenciamento de mudança e cultura...................................... 42
5.2.5.6 Reengenharia de processos e customização mínima ..................................... 42
5.2.5.7 Desenvolvimento do software, testes e detecção de erros ............................. 42
5.2.5.8 Documentação ............................................................................................... 43
5.2.5.9 Visão de negócios e monitoramento de performance.................................... 43
5.2.6 Medindo o sucesso da implantação do ERP ..................................................... 44
5.3 Implantação do ERP.......................................................................................... 44
5.3.1 Corporativo ....................................................................................................... 44
5.3.2 Compras ............................................................................................................ 45
5.3.3 Recebimento...................................................................................................... 46
5.3.4 Contabilidade .................................................................................................... 46
5.3.5 Finanças ............................................................................................................ 47
5.3.6 Tecnologia de Informação ................................................................................ 47
6 METODOLOGIA .............................................................................................. 49
6.1 Técnica do incidente crítico............................................................................... 49
6.2 Diagrama de Pareto ........................................................................................... 51
6.3 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)............................................. 52
6.4 Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA).................................................... 54
7 LEVANTAMENTO DOS INCIDENTES CRÍTICOS ................................... 58
7.1 Módulo de Suprimentos .................................................................................... 59
7.1.1 O fluxo de atividades de compras.................................................................... 59
7.1.2 Usuários do módulo de Suprimentos entrevistados .......................................... 62
7.1.3. Incidentes críticos positivos levantados em Suprimentos................................ 62
7.1.4 Incidentes críticos negativos levantados em Suprimentos ................................ 64
7.1.4.1 Áreas de compras Marginal e NEA ............................................................... 64
7.1.4.2 Área de Contratos.......................................................................................... 66
7.1.4.3 Área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos...................................... 68
7.2 Módulo de Finanças ........................................................................................... 69
7.2.1 O fluxo de atividades financeiras..................................................................... 69
7.2.2 Usuários do módulo de Finanças entrevistados ................................................ 72
7.2.3 Incidentes críticos positivos levantados em Finanças....................................... 73
7.2.4 Incidentes críticos negativos levantados em Finanças ...................................... 74
7.2.4.1 Recebimento Integrado .................................................................................. 74
7.2.4.2 Obrigações Fiscais ........................................................................................ 75
7.2.4.3 Obrigações a Pagar ....................................................................................... 76
7.2.4.4 Conciliação Bancária ................................................................................... 77
7.2.4.5 Cobrança........................................................................................................ 78
7.2.4.6 Contabilidade................................................................................................. 79
7.3. Observações....................................................................................................... 80
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS...................................................................... 83
8.1 Problemas mais citados e suas causas .............................................................. 83
8.1.1 Problemas de lentidão e travamento ................................................................. 84
8.1.2 Problemas de adaptação ao processo ................................................................ 85
8.1.3 Sistema tem operação complexa ....................................................................... 87
8.1.4 Faltam modificações para atender a empresa ................................................... 88
8.2 FMEA.................................................................................................................. 89
9 RECOMENDAÇÕES E CONCLUSÕES ........................................................ 92
9.1 Conclusões .......................................................................................................... 92
9.2 Recomendações................................................................................................... 93
ANEXO A – Modelo da entrevista de incidentes críticos ............................... 97
ANEXO B – Tabelas de itens de satisfação negativos área por área ............ 98
ANEXO C – Tabela de itens de satisfação negativos de todas as áreas ...... 111
LISTA DE REFERÊNCIAS ........................................................................... 117
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................ 121
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Logotipo da Editora Abril. ......................................................................................................5
Figura 2.2 – Mercados de atuação do Grupo Abril.................................................................................5
Figura 2.3 – Participação dos negócios do grupo na sua receita total...............................................6
Figura 3.1 – Organograma do Grupo Abril até 2000...........................................................................10
Figura 3.2 – Organograma da antiga Uniser. ..........................................................................................10
Figura 3.3 – Organograma atual do Grupo Abril. .................................................................................15
Figura 4.1 – Risco e retorno dos tipos de mudanças por SIs (LAUDON; LAUDON, 2002).
........................................................................................................................................................20
Figura 5.1 – Arquitetura de um sistema ERP, adaptada de Davenport (1998)...........................26
Figura 5.2 - Fases do ciclo de vida do ERP, adaptado de Markus; Tanis (2000).......................32
Figura 6.1 – Relação hierárquica entre incidentes críticos, itens de satisfação e requisitos dos
clientes, Hayes (1998)............................................................................................................50
Figura 6.2 – Diagrama de Pareto, adaptado de Rotondaro (2002). .................................................52
Figura 6.3 – Diagrama Espinha de Peixe, adaptada de Rotondaro (2002)...................................53
Figura 6.4 – Modelo da tabela básica do FMEA, adaptada de Rotondaro (2002).....................54
Figura 6.5 – Modelo da tabela do FMEA que será utilizada para este trabalho, adaptada de
Rotondaro (2002). ...................................................................................................................56
Figura 7.1 – Fluxo das atividades de compras, elaborado pela Autora..........................................59
Figura 7.2 – Organograma da área de Suprimentos. ............................................................................62
Figura 7.3 – Gráfico dos pontos fortes do sistema, segundo os usuários das áreas de
Suprimentos e o número de incidentes críticos associados.......................................63
Figura 7.4 – Gráfico dos problemas do sistema citados pelas áreas de compras........................65
Figura 7.5 – Gráfico dos problemas do sistema citados pela área de Contratos.........................67
Figura 7.6 – Gráfico dos problemas do sistema citados pela área de Planejamento e Estratégia
de Suprimentos.........................................................................................................................68
Figura 7.7 – Fluxo de atividades financeiras, elaborado pela Autora. ............................................70
Figura 7.8 – Organograma da diretoria de Finanças.............................................................................72
Figura 7.9 – Gráfico dos pontos fortes do sistema segundo os usuários das áreas financeiras e
o respectivo número de incidentes críticos associados. ..............................................73
Figura 7.10 – Gráfico dos problemas citados pela área de Recebimento Integrado. ..................74
Figura 7.11 – Gráfico dos problemas citados pela área de Obrigações Fiscais...........................75
Figura 7.12 – Gráfico dos problemas citados pela área de Obrigações a Pagar..........................76
Figura 7.13 – Gráfico dos problemas citados pela área de Conciliação Bancária......................77
Figura 7.14 – Gráfico dos problemas citados pela área de Cobrança.............................................78
Figura 7.15 – Gráfico dos problemas citados pela área de Contabilidade. ...................................79
Figura 8.1 – Gráfico dos problemas mais citados em todas as áreas................................ 83
Figura 8.2 – Gráfico de causa e efeito dos problemas de lentidão e travamento do sistema.84
Figura 8.3 – Gráfico de causa e efeito dos problemas de adaptação ao processo. ............ 87
Figura 8.4 – Gráfico de causa e efeito da operação complexa do sistema........................ 88
Figura 8.5 – Gráfico de causa e efeito da falta de adaptações para atender a empresa...... 89
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1– Tipos de agrupamento da estrutura, elaborada pela Autora ................... 13
Tabela 5.1 – Razões para adoção do ERP, adaptada de Markus; Tanis (2000)......... 29
Tabela 5.2 – Razões para adoção do ERP na Editora Abril....................................... 30
Tabela 5.3 – Benefícios e riscos da implantação via ASPs, elaborada pela Autora .. 37
Tabela 8.1– FMEA criado em conjunto com a área de TI da empresa...................... 90
Tabela B.1 - Tabela dos itens de satisfação negativos das áreas de compras e o número
respectivo de incidentes críticos .............................................................. 98
Tabela B.2 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Contratos e o número
respectivo de incidentes críticos ............................................................ 100
Tabela B.3 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Planejamento e Estratégia
de Suprimentos e o número respectivo de incidentes críticos.................. 101
Tabela B.4 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Recebimento Integrado e
o número respectivo de incidentes críticos............................................. 102
Tabela B.5 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Obrigações Fiscais e o
número respectivo de incidentes críticos................................................ 103
Tabela B. 6 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Obrigações a Pagar e o
número respectivo de incidentes críticos................................................ 104
Tabela B.7 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Conciliação Bancária e o
número respectivo de incidentes críticos................................................ 106
Tabela B.8 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Cobrança e o número
respectivo de incidentes críticos ............................................................ 107
Tabela B.9 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Contabilidade e o número
respectivo de incidentes críticos ............................................................ 109
Tabela C.1 - Tabela dos itens de satisfação negativos de todas as áreas entrevistadas e o
número respectivo de incidentes críticos................................................ 111
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
TI Tecnologia de Informação
ERP Enterprise Resource Planning
ASP Application Service Provider
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
LAJIDA Lucros antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações
UN Unidade de Negócio
SI Sistema de Informação
MRP Manufacturing Resource Planning
WMS Warehouse Management System
NEA Novo Edifício Abril
OC Ordem de compra
RI Recebimento Integrado
1 INTRODUÇÃO
2
1 INTRODUÇÃO
A adoção de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) tem sido o
caminho adotado por diversas empresas para resolver problemas de integração,
viabilizar a reengenharia de processos ou para cortar custos. Nesse trabalho será
analisado o caso da Editora Abril, uma empresa que adotou o sistema para
possibilitar a mudança da estrutura organizacional.
Foram implantados primeiramente apenas dois módulos do sistema, de
Suprimentos e Finanças, em algumas empresas do Grupo Abril. Hoje, a empresa
possui planos de implantar outros módulos e, também, de estender a utilização do
sistema para as empresas recém-adquiridas pelo Grupo. No entanto, existe um clima
de insatisfação entre os usuários com relação ao sistema, como conseqüência de
alguns problemas ocorridos no processo de implementação.
A proposta deste trabalho é pesquisar as causas de insatisfação e relacioná- las
com o que ocorreu durante a implantação. Por fim, serão elaboradas recomendações
para que os problemas não se repitam nas implementações futuras.
A relevância do tema para a Editora Abril foi detectada pela Autora durante o
estágio que realiza na empresa, na área de Suprimentos. O dia-a-dia da área sofreu
grandes mudanças com a implantação do sistema e com a mudança organizacional.
No capítulo 2 será apresentada uma visão geral sobre a Editora Abril, seus
negócios e a situação atual da empresa.
No terceiro capítulo explica-se como ocorreu a mudança da estrutura
organizacional. Primeiramente, mostra-se a estrutura anterior da empresa, em
seguida, são apresentadas diferentes formas de agrupamentos e, então, analisa-se a
nova estrutura adotada.
No capítulo 4, são mostradas as diferentes maneiras de se integrar a nova
estrutura e a escolha da Abril pelo uso da tecnologia da informação (TI).
O capítulo 5 traz informações sobre TI e sistemas ERP. São apresentados os
estágios da implantação do sistema, a possibilidade de terceirização desse processo e
1 INTRODUÇÃO
3
os fatores críticos de sucesso. O capítulo apresenta também os principais objetivos
que a Editora Abril pretendia alcançar com a implantação do ERP.
O capítulo 6 mostra qual será a metodologia utilizada para a análise dos
problemas ocorridos durante a implementação do sistema.
No capítulo 7, apresenta-se um resumo das observações feitas pelos usuários
sobre o ERP, área por área. No capítulo seguinte, são estudadas as causas dos
problemas citados pelos usuários na visão dos especialistas da empresa.
Nas considerações finais, apresentam-se as conclusões deste trabalho e as
recomendações para as futuras implantações de módulos do sistema nas empresas do
grupo.
2 A EDITORA ABRIL
5
2 A EDITORA ABRIL
2.1 A história do Grupo Abril
A Editora Abril foi fundada em 1950, por Victor Civita, com a publicação da
revista em quadrinhos do Pato Donald. Dois anos mais tarde, a editora lançou mais
um título, desta vez uma revista feminina, a Capricho, e em 1959 foi lançada a
revista Criativa. Na década de 1960, a aposta em publicações em fascículos trouxe
bons resultados à empresa, que não parou de crescer, tornando-se hoje a maior
editora de revistas da América Latina.1
Figura 2.1 – Logotipo da Editora Abril.
2.2 Os negócios
A editora, buscando diversificar o seu ramo de atuação, passou a adquirir e criar
empresas de outros ramos da comunicação. Atualmente o Grupo Abril emprega cerca
de 6.000 funcionários e atua nos mercados de revistas, livros didáticos, conteúdos e
serviços on-line, Internet de banda larga, mús ica, TV segmentada e por assinatura e
database marketing. Com receita líquida de 1,862 bilhão de reais em 2003, é um dos
maiores grupos de comunicação da América Latina.
Database Marketing
Internet em banda larga
Música
TVsegmentada
LivrosRevistas
TV por assinatura
Conteúdo e serviços
online
Figura 2.2 – Mercados de atuação do Grupo Abril.
1 Informações extraídas de documentos internos da empresa e da intranet.
2 A EDITORA ABRIL
6
O mercado de revistas, no entanto, continua sendo o mais importante para o
grupo, responsável por 77% de sua receita total. Em 2003 foram publicados
aproximadamente 250 títulos, atingindo 26 milhões de leitores. As revistas
publicadas pela Ed itora Abril voltam-se para diversos públicos: feminino, masculino,
jovem, negócios, infantil, entre outros. Entre as dez revistas mais lidas do país, sete
são da Editora Abril, incluindo a quarta revista mais lida no mundo, a VEJA, com
circulação semanal de aproximadamente 1.120.000 exemplares.
Entretenimento 15%
Educação 8%
Publicações 77%
Figura 2.3 – Participação dos negócios do grupo na sua receita total.
O Grupo passou a fazer parte também do mercado de livros didáticos ao adquirir
as editoras Ática e Scipione, recentemente. As duas editoras juntas publicam 4.000
títulos e 40 milhões de livros por ano, e possuem fatia de 40% do mercado de livros
didáticos do país.
No setor de televisão, o Grupo Abril está representado pela MTV, emissora
lançada em 1990, da qual o Grupo Abril detém 70% do controle. A MTV foi a
primeira emissora de televisão segmentada do país dedicada ao público jovem e,
hoje, possui 7,7 milhões de espectadores por mês, com idades entre 15 e 29 anos.
A redação das revistas do grupo está centralizada em um único edifício no bairro
de Pinheiros, na cidade de São Paulo. As edições são impressas na gráfica do grupo,
localizada no bairro Freguesia do Ó, também em São Paulo. A distribuição é feita a
2 A EDITORA ABRIL
7
partir do centro de distribuição da Dinap, empresa do grupo responsável pela
distribuição, na Rodovia Raposo Tavares. A Abril está presente também em outras
localidades, através das agências da Dinap e das sucursais locais de reportagem
espalhadas pelo país.
2.3 A crise
Há anos que a Editora Abril vem passando por uma grave crise financeira. Essa
crise foi motivada por diversos fatores, entre eles podem-se destacar a tentativa de
entrar para o mercado de televisão por assinatura, tendência seguida também por
outras grandes empresas brasileiras de comunicação. A entrada no novo mercado
exigiu grandes investimentos, que foram possibilitados através de empréstimos em
moeda estrangeira. Investimentos em outros mercados como a Internet também
demandaram recursos, e com isso, a Editora Abril, assim como grande parte do setor
de comunicações brasileiro, assumiu grande dívida no decorrer dos anos 90.
Em 1999, com a forte alta do dólar, a dívida tomou proporções bem maiores,
porque além da variação cambial, a estagnação da economia e a frustração dos
mercados de Internet e televisão por assinatura também contribuíram para resultados
negativos. Grande parte da receita da editora obtida com suas publicações é
decorrente de publicidade. Se as empresas brasileiras enfrentam crise, o mercado
publicitário encolhe e, conseqüentemente, as editoras também sofrem.
Nos anos seguintes outros fatos fizeram que a situação se tornasse ainda mais
grave. Em 2000, foram proibidos anúncios de empresas de cigarro, responsáveis por
pesados investimentos em propaganda. Em 2001, com a crise energética do país, o
setor de eletro-eletrônicos sofreu retração, interferindo nos seus gastos com
publicidade.
2.4 A busca por investimentos estrangeiros
A Constituição Brasileira até 2002 não permitia que as empresas de mídia
brasileiras recebessem investimentos internacionais ou mesmo que fossem
controladas por pessoas jurídicas, ainda que nacionais. O artigo 222 da Constituição
2 A EDITORA ABRIL
8
previa que as empresas deste setor só poderiam ser controladas por pessoas físicas e
proibia investimentos estrangeiros.
Em 2002, no entanto, foi aprovada uma Proposta de Emenda Constitucional que
admite que grupos estrangeiros adquiram até 30% das empresas de mídia brasileiras
e que elas sejam controladas por pessoas jurídicas nacionais.
A Editora Abril, então, passou a se preocupar em tornar a empresa atraente para
receber investimentos estrangeiros. Foram realizadas reestruturações e mudanças de
processos. As transformações visavam não apenas à busca de investimentos, mas
também ao objetivo maior de reduzir a dívida.
Em 2003, a Editora Abril conseguiu alavancar seu LAJIDA (lucros antes dos
juros, impostos, depreciações e amortizações) para 242,8 milhões de reais, um
aumento de 42,1% em relação a 2002. Esses números dizem respeito apenas à
Editora Abril S/A e não a todo o grupo.
Finalmente, em julho de 2004, a Abril vendeu 13,8% de suas ações a um fundo
de investimentos internacional. Apesar de a transação ser permitida legalmente desde
2002, a experiência foi pioneira no setor de mídia brasileiro.
O grupo que adquiriu a cota foi o fundo de investimentos americano Capital
International Inc. As ações foram vendidas por cerca de 150 milhões de reais. Esse
valor reduziu a dívida do Grupo Abril, então estimada em 980 milhões de reais, e
aumentou o seu capital de giro.
3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO
10
3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO
3.1 A estrutura
A empresa, até o ano 2000 possuía uma estrutura quase toda agrupada por
mercado e o organograma era o seguinte:
Figura 3.1 – Organograma do Grupo Abril até 2000.
Nessa estrutura, a única unidade centralizada funcionalmente, e não por
mercado, era a Uniser, que abrigava os serviços de suprimentos, viagens e
hospedagem, administração predial, planejamento de espaço, segurança e
atendimento, alimentação, recursos humanos e revisão de processos.
Figura 3.2 – Organograma da antiga Uniser.
Presidência
Grupo Multimídia
Grupo MKT Direto
Grupo Entretenimento
Grupo Internet Grupo Publicações
Uniser
Corporativo Fundação VC
Abril Marcas
Operações
Staff Publicidade
Staff
Casa & Família
Masculinas
Veja
Dinap
Varejo
Serviços Editoriais
Vendas Assinaturas
Projetos Staff
Caras
Femininas
Negócios
Usina do Som
Abril Produções
Entreteni -mento/Rádio
MTV
Abril Music
Abril Eventos
Musiclub
Labone
Multimídia
Staff Multimídia
Jovem
Abril Coleções
Datalistas
Serviços Mkt
Idealyze
Abril.com
Uniser
Suprimentos Administração Predial
Planejamento de espaço
Segurança e atendimento
Terraço Abril
Recursos Humanos
Revisão de Processos
Viagens e Hospedagem
3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO
11
Esses serviços, no entanto, eram prestados basicamente para a Editora Abril, e
as demais empresas do grupo possuíam suas próprias estruturas para suprir essas
necessidades de serviços, havendo duplicação de diversas funções. Mesmo dentro da
Editora Abril, as revistas possuíam autonomia para realizar algumas destas atividades
de apoio internamente, sem utilizar estrutura própria preparada pela organização.
3.2 Mudança da estrutura
Como visto, há tempos a empresa enfrentava problemas financeiros e em 1999,
no auge da crise, contratou os serviços de uma consultoria para analisar seus
processos e torná- los mais eficientes. A empresa precisava cortar custos para poder
honrar os compromissos assumidos com os bancos que passaram a administrar suas
dívidas. Entre as mudanças propostas pela consultoria e adotadas pela Editora Abril
estava a alteração da estrutura da organização. Como a necessidade do redesign
surgiu a partir das alterações nas metas da empresa, metas de corte radical de custos,
as mudanças ocorreram de cima para baixo.
A reestruturação de uma organização em outras formas de agrupamentos tem
grande impacto sobre o desempenho e a dinâmica da empresa. Por isso, a escolha do
tipo de agrupamento aplicado a determinado grupo de pessoas deve ser cuidadosa.
3.2.1 Impacto da forma de agrupamento
O agrupamento, primeiramente, estabelece diversos tipos de mecanismos de
coordenação dos trabalhos. Segundo Mintzberg (2003), ao formar-se um grupo de
pessoas e designar uma pessoa como responsável por este grupo, estabelece-se o
mecanismo de supervisão direta. Além disso, as pessoas de um mesmo grupo passam
a trabalhar juntas, geralmente próximas fisicamente, ou ao menos, têm maior contato
uns com os outros. Essa proximidade incentiva o clima informal e a coordenação
natural dos trabalhos entre as pessoas. Caso seja estabelecida uma medida de
desempenho única para o grupo, tem-se ainda a formação de um terceiro mecanismo
de coordenação: o de padronização de outputs.
3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO
12
3.2.2 Tipos de agrupamento
São inúmeras as formas de agrupamento que podem ser adotadas. Mas pode-se
classificá-las em dois tipos básicos:
• por mercado;
• funcional.
O agrupamento por mercado atendido pela organização, inclui as bases de
agrupamento por produtos ou serviços, e por clientes e locais.
Agrupamento por produtos ou serviços (ou por output): separa as unidades da
organização por linha de produtos.
Agrupamento por clientes: cada grupo deve lidar com um determinado tipo de
cliente.
Agrupamento por local: esse tipo de agrupamento pode ser feito com base nas
posições geográficas onde a organização atua ou na instalação específica em que o
trabalho é realizado, por exemplo, as partes de um avião (asa, cauda etc).
Já o agrupamento funcional está baseado nos agrupamentos por conhecimento e
habilidade, processo de trabalho e função:
Agrupamento por conhecimento e habilidade: os grupos são formados de acordo
com o tipo de conhecimento e habilidade, por exemplo, área de formação acadêmica.
O agrupamento também pode ser estruturado levando em conta o nível de
conhecimento das pessoas, por exemplo, aprendizes e profissionais.
Agrupamento por processo de trabalho e função: nesse tipo, as unidades são
estabelecidas de acordo com o sistema técnico; por exemplo, separa-se torneamento,
soldagem e montagem em uma fábrica de autopeças. Esse agrupamento também
pode seguir a função básica dentro da organização. Essa forma é muito comum e tem
como exemplos as áreas de engenharia, marketing, recursos humanos, etc.
Outra forma de agrupamento que pode ser classificada tanto como por mercado
ou funcional é a do agrupamento por tempo, que leva em conta o período em que o
trabalho é feito, como o trabalho em turnos diferentes.
3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO
13
Resumindo, tem-se o seguinte quadro:
Tabela 3.1– Tipos de agrupamento da estrutura, elaborada pela Autora
Tipo de agrupamento Bases
Por mercado Produtos e serviços
Clientes
Locais
Funcional Conhecimento
Habilidade
Processo de trabalho e função
Os critérios de seleção do tipo de agrupamento a ser utilizado podem variar
dentro de uma mesma empresa de acordo com o nível hierárquico e com a divisão de
negócios.
3.2.3 A escolha da Editora Abril
A Editora Abril estava organizada por mercado, de maneira a ter contato mais
próximo com seus consumidores. O nível superior de agrupamento era por tipo de
produtos e serviços, que incluía Publicações, Entretenimento, Multimídia, Marketing
Direto e Internet, como mostra a Figura 3.1. A divisão Uniser era a única agrupada
funcionalmente, como explicado anteriormente. O segundo nível hierárquico era
dividido por título publicado, ou produto e serviço específico. Cada empresa do
grupo possuía total autonomia de gestão e possuía sua própria estrutura de Finanças,
Suprimentos e Recursos Humanos. Dentro do grupo de publicações algumas
atividades, como as de Finanças, eram realizadas totalmente dentro da redação de
cada revista. Outras atividades, como de suprimentos e dos demais serviços de apoio,
ora utilizavam a estrutura comum, ora eram realizadas diretamente.
A estrutura por mercado possui diversas vantagens. As vantagens advêm do fato
de o processo completo para a entrega do produto estar agrupado em uma única
unidade. Assim, todos os problemas que surgem no decorrer do processo, são
detectados e resolvidos dentro de uma única área, mediante ajuste mútuo. Os
3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO
14
funcionários podem ter uma visão completa do processo e um maior contato com o
cliente final, percebendo suas necessidades e mudanças de opinião. A empresa pode,
assim, criar respostas mais rápidas às alterações de mercado.
Mas o agrupamento por mercado também tem as suas desvantagens. Quando se
dividem as funções por mercado, tem-se duplicação de funções por unidade. Por
exemplo, duas divisões podem requerer apenas um funcionário por meio período
para o processamento de dados cada uma. Em uma estrutura funcional seria
necessária a contratação de apenas um funcionário, mas com a separação da estrutura
por mercado, seriam necessárias duas pessoas, uma para cada unidade.
Assim, o agrupamento func ional traz ganhos de escala, formando grupos
grandes suficientes para trabalharem eficientemente. Unir especialistas de uma
mesma área em um mesmo espaço faz também que eles troquem experiências e
conhecimentos, o que aumenta a capacitação do grupo.
As desvantagens das áreas funcionais são o aumento da distância entre as
diferentes áreas e o cliente final e a criação de departamentos com objetivos
antagônicos dentro da organização. Por exemplo, a área de marketing exige a
customização dos produtos vendidos para atender às exigências dos clientes,
enquanto a produção deseja produtos padronizados de maneira a baixar os custos
operacionais e entregar os produtos dentro do prazo estimado. Uma área não
necessariamente entende a necessidade da outra e nem sempre é possível satisfazer a
todas.
A consultoria realizou um estudo de quais atividades desempenhadas por cada
unidade trariam maiores ganhos de escala para o Grupo, caso passassem
centralizadas. A conclusão desse estudo foi a de que as atividades de Suprimentos,
Finanças e Recursos Humanos seriam as que mais trariam benefícios, caso fossem
desempenhadas por uma estrutura única para todo o grupo.
Seguindo a proposta da consultoria contratada, a Abril migrou de uma estrutura
agrupada basicamente por mercado para uma estrutura com alguns aspectos
funcionais. A nova estrutura é mostrada a seguir.
3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO
15
VP ServiçosCompartilhados
VP ServiçosCompartilhados
Administração
Finanças
Logística eDistribuição
OperaçõesIndustriais
Tecnologia deInformação
VEJAVEJA
Veja
Diretoria GeralVEJA e EXAME
Diretoria GeralVEJA e EXAME
NEGÓCIOSNEGÓCIOS ESTILOESTILO TURISMO eTECNOLOGIA
TURISMO eTECNOLOGIA
CASA eBEM -ESTAR
CASA eBEM -ESTAR
ALTOCONSUMO
ALTOCONSUMO JOVEMJOVEM MÍDIA
ELETRÔNICA
MÍDIAELETRÔNICA TVATVAEDUCAÇÃOEDUCAÇÃO
VP ComercialVP Comercial
PublicidadeCorporativa
DataListas
Assinaturas
Atendimento aoCliente
Dinap
MarketingCorporativo
MarketingPublicitário
CARASCARAS
Bravo!Bravo!
Fundação Victor CivitaFundação Victor Civita
Diretoria GeralDiretoria Geral
EscolaEscola
PresidênciaPresidência
Veja SP
Veja RJ
Exame
Você S.A.
Cláudia
Nova
Elle
Estilo
Manequim
ManequimNoiva
Quatro Rodas
Placar
Info
Super
Viagem eTurismo
NationalGeographic
Guia QuatroRodas
Info Corporate
Casa Cláudia
Arquitetura eConstrução
Bons Fluidos
Saúde!
Boa Forma
CláudiaCozinha
Vida Simples
Viva Mais
Ana Maria
Minha novela
Tititi
Contigo!
AlmanaqueAbril
SuperSurf
Capricho
Playboy
Disney
Witch
Heróis da TV
Ana Maria
Contigo!
Ática
Scipione
MTV
Videos Abril
Revista da MTV
Usina do Som
Produtora Abril
TVA
Guia da TV
Abril Sem Fio
Aj@ato
Portal VejaSão Paulo
Figura 3.3 – Organograma atual do Grupo Abril.
3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO
16
Na nova estrutura, adotada em 2001, cada empresa do grupo representa uma
Unidade de Negócio (UN), assim como cada grupo de revistas com público alvo
comum. Existe, além das UNs, uma área corporativa, representada no organograma
pela presidência, que projeta os rumos de todo o Grupo, uma área comercial, que lida
com vendas e marketing corporativo, e a área de serviços compartilhados, que presta
serviços de apoio às demais áreas.
A área de serviços compartilhados possui uma estrutura similar à antiga Uniser
acrescida da área de Finanças. Mas ao contrário da Uniser, essa nova estrutura presta
serviço para todas as empresas do grupo, não apenas a algumas redações de revistas.
Além disso, as UNs não possuem mais estrutura para realizar esses serviços internamente.
A centralização, principalmente da área de Suprimentos e de Finanças, trouxe
grandes ganhos ao grupo. A centralização da primeira área trouxe ganhos de escala e
de aumento de poder de barganha com fornecedores. Já a unificação da última área
aumentou o controle sobre as despesas e maior transparência aos processos
financeiros do grupo.
No entanto, a mudança exige, por sua vez, grande mudança de comportamento
dos funcionários da empresa. As UNs perderam o controle sobre parte do seu antigo
processo de trabalho, e funções foram transferidas para outras áreas. Ademais, a
cultura da empresa precisa ser capaz de absorver o conceito de maior controle.
Portanto, para a Editora Abril, a mudança da estrutura trouxe diversas
vantagens, como ganhos de escala e eficiência nos processos de serviços de apoio,
que passaram a ser comuns para todas as empresas do grupo, mantendo ao mesmo
tempo os benefícios da estrutura agrupada por mercado das redações das revistas e
das demais empresas do Grupo.
Vale lembrar que outras pequenas mudanças na estrutura de menor impacto na
organização acontecem com freqüência na Editora Abril, pois é preciso acompanhar
a evolução do mercado, principalmente no ramo de comunicações que ocorre muito
rapidamente. Fazem parte destas mudanças menos significativas, exclusões de
revistas antigas, inclusão de novos títulos e reagrupamentos de títulos dentro das
unidades de negócio (UNs).
4 INTEGRANDO A NOVA EST RUTURA
18
4 INTEGRANDO A NOVA ESTRUTURA
Com a migração para a nova estrutura, criou-se a necessidade de se
desenvolverem mecanismos que possibilitassem que as UNs (Unidades de Negócios)
passassem a utilizar a estrutura de serviços compartilhados. A dificuldade estava na
profunda mudança que a nova estrutura traria para a cultura da organização e para os
fluxos de trabalho. A integração eficaz da estrutura era fundamental para que os
benefícios planejados de ganhos de escala e eficiência pudessem ser alcançados pelo
Grupo.
Era necessário forçar que os processos de Suprimentos, Finanças e Recursos
Humanos fossem executados através das áreas respectivas da estrutura de serviços
compartilhados e não diretamente pelas UNs.
4.1 Alternativas
Haveria algumas possíveis formas de permitir o uso adequado dos serviços
compartilhados.
Uma das formas seria informar a toda a organização sobre a nova estrutura e sua
importância, através de treinamentos e palestras e aguardar que ao longo do tempo
todos adotassem o novo método, assim que percebessem as vantagens de utilizar as
novas áreas de apoio, como redução de tempo e de gastos. Se essa estratégia fosse
adotada, poderia levar muito tempo para que economias esperadas pela empresa
fossem obtidas e haveria a possibilidade de a mudança nunca atingir toda a
organização.
Outra possibilidade seria somar às palestras de conscientização o controle do
supervisor direto. Os funcionários das UNs seriam treinados sobre a nova política e
conscientizados sobre a importância da mudança para a organização. Cada supervisor
direto controlaria a sua equipe para garantir a utilização da nova estrutura de serviços
de apoio. Os superiores poderiam incluir nas metas da UN a redução gradual das
operações feitas internamente, sem utilizar a área compartilhada.
Esse método apresentaria diversas dificuldades, pois se apoiava na idéia de que
a conscientização da organização seria fácil e rápida, o que não era verdade pois
4 INTEGRANDO A NOVA EST RUTURA
19
afetaria as tarefas do dia-a-dia de diversas pessoas e mudaria a cultura de total
independência presente nas UNs. Para os supervisores diretos isso também implicaria
passar a exercer uma atividade incômoda de controle que foge dos seus objetivos de
trabalho, e traria uma carga adicional de trabalho à sua função.
Poderiam também ser criados comitês ou forças-tarefa interdepartamentais para
que pessoas de diversas áreas criassem vínculos e passassem a trabalhar de maneira
integrada mais facilmente. Essa idéia implantada isoladamente não garante que os
objetivos sejam atingidos, e se o forem, provavelmente, será em um panorama de
longo prazo.
Outra alternativa seria o uso da TI (tecnologia da informação) e das
possibilidades oferecidas pelos sistemas de informação (SIs) atuais. Segundo Freitas
(2000), a TI é fundamental para a remodelagem das empresas atuais.
4.2 O uso da TI
Laudon; Laudon (2002) concordam que os SIs são instrumentos importantes
para auxiliar a mudança organizacional, permitindo mudanças de estrutura, escopo,
relação de poder, fluxos de trabalho, produtos e serviços. O grau das mudanças de
estrutura organizacionais possibilitadas pelos SIs varia. Os autores propõem quatro
tipos de mudanças:
• automação;
• racionalização;
• reengenharia;
• mudança de paradigma.
Cada tipo de mudança oferece diferentes níveis de risco e retorno, conforme o
gráfico a seguir:
4 INTEGRANDO A NOVA EST RUTURA
20
Figura 4.1 – Risco e retorno dos tipos de mudanças por SIs (LAUDON; LAUDON, 2002).
A automação é o tipo mais comum de mudança possibilitada pelos SIs. Ela
consiste em tornar automáticas, através da utilização de sistemas de computador, as
operações repetitivas antes realizadas manualmente.
A racionalização já é uma mudança um pouco mais intensa que, além da
automação, revê os procedimentos e elimina os gargalos mais simples, tornando o
processo mais eficiente.
Na reengenharia, os processos de trabalho são analisados, simplificados e
redesenhados. A reengenharia permite melhora do fluxo de trabalho, eliminando e
modificando etapas, trazendo ganhos não apenas de velocidade, como também de
qualidade e serviço prestado.
A mudança de paradigma é o tipo mais profundo de mudança. Nela, a natureza
do negócio e da própria organização são analisados e repensados.
A mudança de processos para os serviços de apoio empreendida na Editora Abril
poderia ser classificada como de reengenharia, em razão dos riscos e retornos
envolvidos. Segundo Davenport; Harris; Cantrell (2004), a adoção de áreas de
4 INTEGRANDO A NOVA EST RUTURA
21
serviços compartilhados é o caminho mais utilizado pelas empresas que buscam
obter economias com a implantação de um sistema gerencial integrado.
Gregson (1995) afirma que estes sistemas de informação permitem que surjam
nas empresas novas formas de trabalho e novos percursos para o fluxo de
informações, que ultrapassam as barreiras funcionais e cortam transversalmente a
estrutura organizacional.
A análise de Laudon; Laudon (2002), contudo, dá a entender que a mudança
organizacional envolve apenas aspectos técnicos de procedimentos e máquinas.
Entretanto, a mudança organizacional possui outro lado ainda mais relevante, que é a
alteração que provoca nas pessoas, no seu comportamento e rotina e na cultura da
empresa.
Segundo DeLisi (1990), para implementar uma mudança organizacional,
desenvolver visões e cultura comuns a toda a organização é tão importante quanto o
gerenciamento da mudança em si. O autor defende ainda que a cultura organizacional
afeta diretamente a estratégia, a estrutura e a tecnologia de informação da empresa,
mais do que esses elementos afetam a cultura.
Schein (1985) define cultura organizacional como
um conjunto de premissas básicas que um dado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu no aprendizado para vencer os seus problemas de adaptação externa e
de integração interna – um conjunto que funcionou suficiente bem para ser
considerado válido e, conseqüentemente, a ser ensinado aos novos membros como
a forma certa de entender, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
DeLisi (1990) defende que a tecnologia de informação não conduz mas sim
facilita o surgimento de novas formas organizacionais. Segundo o autor, nas
organizações do futuro, as tarefas a serem realizadas e a estrutura da empresa serão
determinadas pela cultura e pela estratégia da empresa. A TI terá a função de facilitar
a implementação da estratégia e afetará a estrutura, por fornecer as ferramentas que
possibilitarão uma configuração mais enxuta e eficiente, contribuindo para a
competitividade.
4 INTEGRANDO A NOVA EST RUTURA
22
Morton (1991) sugere que a plataforma de TI serve apenas como base para a
integração das atividades, podendo trazer eficiência, pois reduz tempo e distâncias; e
eficácia, através do compartilhamento de informações. Mas, cabe a cada organização
desenvolver suas próprias regras e critérios para atingir a integração interna a partir
da tecnologia de informação.
Kanter et al. (1992) lembram que é difícil tornar as mudanças organizacionais
realmente efetivas e que é cada vez mais importante levar em conta os conflitos de
interesse de todos os envolvidos no processo, o que limita o poder de atuação
gerencial. Na visão dos autores, as mudanças bem-sucedidas cresceram dentro da
organização, não foram simplesmente impostas a ela.
4.3 Workflow management systems
Existem ferramentas da TI que podem auxiliar o processo de tornar obrigatório o
uso da área de serviços compartilhados. Entre elas estão os sistemas de
gerenciamento do fluxo de trabalho (Workflow Management Systems). Esses
sistemas direcionam atividades pendentes para os responsáveis de acordo com o
fluxo estabelecido em seu projeto. Dessa maneira os documentos são encaminhados
eletronicamente para as pessoas a quem se destinam, bastando programar o fluxo no
software, conforme afirmam Laudon; Laudon (2002). A automação permite rápida
troca de documentos entre diferentes localidades, aprovações asseguradas,
planejamento de prazos e geração de relatórios de desempenho.
Os sistemas de gestão de fluxo de trabalho são, então, um mecanismo
automático de coordenação de atividades, como afirma Zur Muehlen (2004). Além
de melhorar a eficiência do processo, esses sistemas permitem um controle do
desempenho na realização das atividades, através da emissão de relatórios.
Os sistemas de workflow management podem ser encontrados separadamente
em software específicos para esse fim, ou podem fazer parte de pacotes de
aplicações, como os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).
A Editora Abril optou por esta última solução, a adoção de um sistema ERP que,
como veremos mais adiante, promove a integração da organização através de outras
ferramentas além do workflow management. Existem outras razões pelas quais a
4 INTEGRANDO A NOVA EST RUTURA
23
organização adotou esse sistema, além de possibilitar a integração, mas todas elas
fazem parte do objetivo maior de recuperar a saúde financeira da empresa,
aumentando sua eficiência, reduzindo custos e aumentando as receitas. Esses demais
motivos serão apresentados em seguida. Primeiramente, vai-se entender um pouco
mais sobre a TI e os sistemas ERP.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
25
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
5.1 Tecnologia de Informação
Segundo Drucker (1995), as maiores contribuições do processamento de dados
até hoje foram para as operações, e não para as atividades de gestão. Mas McFarlan
(1984) lembra que as aplicações da tecnologia da informação estão migrando cada
vez mais do seu antigo papel de suporte para um novo papel estratégico. Nesse novo
papel, a tecnologia permite que uma empresa desenvolva novas vantagens
competitivas. A introdução de uma nova tecnologia, assim, se torna uma grande
oportunidade para que empresas revejam sua estratégia.
Os sistemas de informação (SIs) podem, por exemplo, criar barreiras de entrada
na indústria, principalmente através de ganhos de escala em mercados cujo preço é
decisivo para o consumidor. Ainda segundo McFarlan (1984), os SIs podem gerar,
também, custos de substituição ou até mesmo mudar a base de competição em uma
indústria. Essa última possibilidade pode ocorrer, por exemplo, em uma empresa que
competia por custo e que, através de um novo sistema, passou a oferecer serviços
diferenciados. Segundo o modelo das estratégias competitivas genéricas de Porter
(1986), nesse caso, a empresa mudaria de uma estratégia competitiva de custos para
uma por diferenciação.
A Editora Abril, com a integração de todas as empresas do grupo, foi capaz de
aumentar as barreiras de entrada para as novas editoras, pois poucas conseguirão
igualar seu ganho em escala.
Segundo Porter; Millar (1985), a TI vem alterando tanto as operações internas
das empresas quanto suas relações com fornecedores, clientes e concorrentes. Os
autores apontam três maneiras em que a tecnologia da informação altera a
competição em uma indústria:
• muda a estrutura da indústria;
• cria vantagem competitiva;
• revela novos negócios.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
26
Uma empresa pode criar vantagem competitiva através da otimização das
interfaces entre as atividades tanto internas quanto da cadeia de suprimentos. Vê-se
mais adiante que essa vantagem está sendo obtida pela Editora Abril através da
interface que o sistema ERP permite com seus fornecedores.
5.2 Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
Os sistemas ERP são sistemas de software que permitem a integração e
padronização de todos os processos das empresas, desde controle de estoque até
contabilidade e recursos humanos. O sistema utiliza um único banco de dados
centralizado para toda a organização, que permite rápido acesso às informações e
tomada de decisão baseada no real estado atual das empresas, conforme descrevem
Davenport; Harris; Cantrell (2004). O sistema pode ser desenvolvido pela própria
empresa ou pode ser adquirido de terceiros na forma de pacotes comerciais divididos
em módulos, sendo essa última opção a mais comum atualmente.
O ERP é uma ferramenta que evoluiu do sistema MRP II (Manufacturing
Resource Planning II), que possibilitava o cálculo das quantidades necessárias dos
recursos de produção. O ERP torna possível controlar, também, as demais áreas da
organização, como finanças, vendas, distribuição, entre outras, além de integrar as
operações com outras empresas através do comércio eletrônico.
Figura 5.1 – Arquitetura de um sistema ERP, adaptada de Davenport (1998).
Relatórios
Módulos de Serviço ao Cliente
Módulos de Recursos Humanos
Módulos d e Estoque e
Suprimentos
Módulos de Manufatura
Módulos de Finanças
Banco de Dados Central
Módulos de Vendas e
Distribuição Força de Vendas e
Serviço ao cliente
Pessoal de Suporte Adminis-trativo e
Manufatura
Clientes Fornece-
dores
Funcionários
Direção e Acionistas
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
27
Dentre os módulos citados na Figura 5.1, a Editora Abril adquiriu os módulos de
Suprimentos e Finanças. Mais recentemente, a Abril vem instalando também o
controle de estoques, WMS (Warehouse Management System). A opção da Abril foi
comprar um pacote comercial de software.
Segundo Nah; Lau; Kuang (2001), o software permite que as operações sejam
mais padronizadas, rápidas e transparentes. Isso traz às empresas, de acordo com
Bergamaschi (1999), maior agilidade que leva a menores prazos de entrega, menores
níveis de estoque, menores custos operacionais e, conseqüentemente, maior
competitividade no mercado.
Essa característica do ERP, de tornar processos padronizados e transparentes, foi
muito importante na decisão da Editora Abril em adotar o sistema, pois permitiria
economias, que colaborariam para a recuperação da empresa, e a transparência
exigida por investidores estrangeiros.
Um software único traz outros benefícios, já que substitui uma série de outros
sistemas. Como observado por Davenport (1998), o uso de diversos sistemas acarreta
informações redundantes, redigitação de informações e erros de consistência de
dados. A tomada de decisão da administração é prejudicada, pois leva tempo para
que os dados de todos os sistemas sejam consolidados e padronizados. Além disso, as
diferentes áreas da organização não estão obrigatoriamente integradas por um
sistema, o que pode gerar conflitos e falta de consistência nas interfaces que gerarão
prejuízos ao serviço ao cliente.
Segundo Drucker (1995), um sistema de informação integrado permite o
diagnóstico do negócio, implementação da estratégia e suporte à decisão. Segundo o
autor, as novas organizações são construídas a partir da informação, que seria seu
esqueleto; esse esqueleto seria formado pelo seu sistema integrado e por sua
coordenação. Esses sistemas são capazes de oferecer informações para as
organizações que não estavam disponíveis no passado, facilitando o processo de
tomada de decisões, apontam Porter; Millar (1985).
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
28
Para poder administrar todas as empresas do grupo de maneira eficiente era
necessário que a Abril possuísse dados consolidados confiáveis sobre todos os seus
negócios, necessidade atendida pelo ERP.
Os sistemas ERP têm ainda a capacidade de coordenar e facilitar o fluxo de
informações. Como visto, essa capacidade é criada pelo sistema de workflow
presente no ERP, que define os fluxos de trabalho e de aprovações, levando
documentos de usuário a usuário.
Os custos de manutenção de diversos sistemas também são elevados, pois é
preciso manter na equipe pessoas com conhecimentos específicos sobre as
particularidades de cada sistema e sobre os sistemas de interface necessários, como
lembrado por Markus; Tanis (2000). Na Editora Abril, o número de sistemas antigos
desativados apenas com a implantação de dois módulos chegou quase a setenta.
A adoção dos sistemas ERP teve início com as grandes corporações americanas
e européias por volta do final da década de 1970 e início de 1980. No final da década
de 90, no entanto, houve grande procura pelo software por empresas que
aproveitaram a onda de mudanças provocadas pelo bug do milênio. Os pacotes
comercializados destes software já estavam livres do problema. Na Europa, a
possibilidade de se ter um programa que suportasse diversas línguas e moedas,
também, foi um atrativo, apontam Huang; Palvia (2001). Um resumo das razões
técnicas e gerenciais para a adoção deste sistema, citadas por Markus; Tanis (2000),
é apresentado na Tabela 5.1, a seguir.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
29
Tabela 5.1 – Razões para adoção do ERP, adaptada de Markus; Tanis (2000)
Empresas Pequenas Empresas Grandes
Razões Técnicas Resolver problemas do bug do milênio
Integrar aplicações funcionalmente
Razões das empresas pequenas mais:
Reduzir esforços de manutenção via terceirização
Consolidar diferentes sistemas do mesmo tipo
Substituir interfaces difíceis de manter
Eliminar redigitação e inconsistência de dados
Melhorar arquitetura de TI
Expandir limites de capacidade da tecnologia
Diminuir custos de operação de computadores
Razões de negócio Acomodar o crescimento dos negócios
Suporte em idiomas e moedas múltiplas
Razões das empresas pequenas mais:
Melhorar processos informais e ineficientes Prover suporte de TI integrado
Limpar registros de dados via padronização Padronizar nomes e códigos
Reduzir custos operacionais e administrativos
Padronização do atendimento ao cliente
Reduzir custos de inventário e estoques Agilizar consolidações financeiras
Eliminar atrasos e erros nas entregas aos clientes
Melhorar suporte à decisão
Diversas das razões citadas no modelo da Tabela 5.1, pesaram na decisão da
Abril em adotar o sistema ERP.
Primeiramente, entre as razões técnicas, tem-se a integração funcional das
aplicações. Os módulos do ERP implantados na Editora Abril substituíram diversos
sistemas similares que funcionavam em diversas empresas do grupo executando a
mesma função. Esses diferentes sistemas possuíam interfaces complexas que exigiam
uma grande equipe de manutenção. Um sistema único permitiu a centralização da
área de TI na empresa e a transferência do servidor para uma empresa terceirizada.
Outro motivo técnico foi evitar a redigitação e inconsistência de dados.
Anteriormente, os dados para cada etapa de processamento deveriam ser digitados
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
30
sempre que fossem utilizados. Agora, os dados que já foram digitados no sistema em
uma etapa anterior são resgatados, evitando retrabalhos e erros.
Podemos citar a redução de custos operacionais e administrativos entre as
muitas razões de negócio para a implantação do sistema. A redução de custos foi
possibilitada não só pela aplicação em si, mas também pela mudança na estrutura
organizacional que o sistema ajudou a implementar. O sistema possibilitou ainda a
integração do suporte da TI, juntamente com toda a área de sistemas e agilizou as
consolidações financeiras e trouxe maior consistência aos dados, auxiliando o
processo de tomada de decisões.
Tabela 5.2 – Razões para adoção do ERP na Editora Abril
Razões técnicas e de negócio da Editora Abril para a implantação do ERP
Razões Técnicas Integrar aplicações funcionalmente
Substituir interfaces difíceis de manter
Eliminar redigitação e inconsistência de dados
Melhorar arquitetura de TI
Consolidar diferentes sistemas do mesmo tipo
Razões de negócio Melhorar processos informais e ineficientes
Reduzir custos operacionais e administrativos Prover suporte de TI integrado
Agilizar consolidações financeiras
Melhorar suporte à decisão
Muitas empresas, no entanto, não estão satisfeitas com o seu sistema ERP, seja
porque enfrentaram inúmeras dificuldades durante o período de implementação,
como o não cumprimento dos prazos e orçamento preestabelecidos, seja porque não
conseguem extrair todos os benefícios financeiros e operacionais que eram esperados
do sistema no momento da decisão de adotá- lo.
5.2.1 Implicações do sistema ERP
Na contramão da tendência de adoção de sistemas ERP, existem empresas que
interrompem a implementação do sistema durante sua execução ou durante o estudo
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
31
preliminar de viabilidade. Isso porque o ERP traz consigo uma série de implicações
de alto impacto nas organizações, que podem levar ao fracasso da implementação ou
até a falência da empresa.
Um dos motivos desse fenômeno, segundo Souza (2000), é que o ERP, quando
em forma de pacotes comerciais, não é desenvolvido exclusivamente para um único
cliente. Essa característica exige que os fornecedores do sistema adotem algumas
premissas quanto à maneira de fazer negócios das empresas e seus procedimentos.
São então embutidas no sistema as chamadas “melhores práticas”, que são modelos
de processos de negócios que foram selecionados como padrão através da
experiência dos desenvolvedores e de empresas de consultoria ou de pesquisas de
benchmarking. Assim, de acordo com Davenport (1998), quem define a melhor
forma de realizar os negócios no ERP é o fornecedor do sistema, não o cliente.
Dessa maneira, todas as empresas que adotam o sistema ERP passam a ter
processos semelhantes. Esse fenômeno é agravado pelo fato de as empresas de um
mesmo setor tenderem a optar por um mesmo fornecedor de software, que possua um
produto mais apropriado a uma indústria particular. Com processos padronizados,
uma vantagem competitiva baseada em diferenciação de processos pode ruir, acredita
Davenport (1998).
O sistema também impacta na cultura e na organização da empresa. Por
exemplo, empresas que costumam passar por mudanças freqüentes de estrutura, ou
que sejam descentralizadas e planas, teriam de sofrer mudanças muito profundas para
se adaptarem à lógica imposta pelo sistema de centralização do controle de
informações e padronização dos processos.
Para que a empresa atinja a integração esperada, ela deverá sofrer algumas
mudanças de processos e infra-estrutura previamente à instalação do software, pois
como levantado por Markus; Tanis (2000), o que é integrado é o software, não a
plataforma sobre o qual é executado, ou a organização que o adquiriu.
Por essa razão, a implementação do sistema ERP é precedida por uma
reengenharia de processos. A reengenharia permitirá maior adaptabilidade da
organização ao sistema e exigirá que um menor número de mudanças na
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
32
programação original do software tenha que ser realizada. Essa reestruturação
também permitirá que a empresa atinja mais facilmente seus objetivos de integração
e redução de custos.
5.2.2 Ciclo de vida de sistemas ERP
O modelo de ciclo de vida de sistemas ERP, que será utilizado neste trabalho, é
o proposto por Markus; Tanis (2000). Nesse modelo, o ciclo de vida é dividido em
quatro fases principais. As fases são: planejamento, introdução, adaptação e
utilização. Um esquema com a seqüência das fases é mostrado a seguir:
Figura 5.2 - Fases do ciclo de vida do ERP, adaptado de Markus; Tanis (2000).
5.2.2.1 Fase de planejamento
Na primeira fase, a de planejamento, o business case da empresa é elaborado e
estudado. Os pacotes de software disponíveis no mercado são avaliados e é escolhido
o que melhor se adapta à empresa. Nessa fase, é definido quem será o gerente de
projeto e são estabelecidos prazos, orçamentos e recursos alocados ao projeto. A
plataforma de hardware é desenhada e já são formuladas idéias sobre como será a
comunicação para a organização, quais as mudanças organizacionais e sobre como o
sistema será implantado, mantido e atualizado. Os principais envolvidos nessa etapa
são os fornecedores de software, os consultores que auxiliam a empresa na tomada
de decisão e executivos e especialistas em TI da própria empresa.
As possíveis decisões importantes tomadas aqui são a implantação ou não do
sistema e a contratação de uma empresa terceirizada para coordenar a
implementação.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
Planejamento Introdução Adaptação Utilização
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
33
Essa fase na Editora Abril teve a participação de uma consultoria, conforme já
mencionado que propôs todo o plano de reestruturação da empresa, do qual fazia
parte a implantação do ERP.
5.2.2.2 Fase de introdução
A fase de introdução compreende as atividades que visam a colocar o sistema
em funcionamento. O plano do projeto definido durante a primeira etapa é então
detalhado e as pessoas que farão parte do time do projeto são selecionadas e
treinadas. O time de projeto geralmente é composto por pessoas com formações e
funções diversas, que representem as várias unidades de negócios da empresa.
Podem ser necessárias adaptações no projeto pois o cenário da empresa pode ter
sofrido alterações no decorrer do processo e as condições podem não ser as mesmas
que as enfrentadas na fase de planejamento.
É nesta fase também que ocorrem as mudanças e reengenharias de processos.
Uma vez definidas as mudanças nos processos, as incompatibilidades entre o
software e a organização são reduzidas; mas ainda restam algumas incongruências
que devem ser resolvidas por meio de adaptações no software. Essas adaptações
podem ser feitas através de parametrizações ou customizações do sistema. A
parametrização adapta a funcionalidade do sistema à empresa apenas através da
definição de valores dos próprios parâmetros disponíveis no sistema, já a
customização modifica o código de programação do sistema, como explica Souza
(2000). Quanto mais profundas as customizações, mais o sistema se diferencia do
original, levando a maiores custos de manutenção e maior dificuldade em realizar
upgrades de versões.
Martin; McClure (1983) defendem que a boa parametrização é a chave para a
adaptação do sistema à organização, com o mínimo possível em mudanças de
procedimentos e custos de manutenção. No entanto, Ekanayaka; Currie; Seltsikas
(2002) observam que as empresas geralmente necessitam de 5% a 10% de
customização em seus sistemas.
Após a adaptação da linguagem do software, é feita a sua integração com os
chamados sistemas legados, que são os sistemas antigos da empresa que devem ser
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
34
mantidos simultaneamente ao ERP. Os dados são então convertidos e o software é
testado e retrabalhado para a eliminação de problemas. Na Editora Abril foram feitas
cerca de 150 interfaces com sistemas legados.
É importante que toda essa fase seja muito bem documentada. Qualquer
adaptação no software deverá estar registrada para facilitar os processos de
atualização de versões e correção de problemas.
A partir do momento que o sistema já está adaptado, existem diferentes
estratégias para colocá- lo em operação, que são:
• implementação completa ou big bang;
• implementação em fases ou parcial;
• implementação em paralelo;
• projeto piloto ou small bangs.
De acordo com Bergamaschi (1999), a primeira estratégia, a do big bang, é a
mais arriscada das três alternativas, mas também a mais barata e rápida. Ela consiste
em desativar todos os sistemas antigos de uma vez e passar a utilizar o sistema novo.
A vantagem está em não ser necessário o desenvolvimento de interfaces para manter
dois sistemas em paralelo durante algum tempo, mas os riscos advindos da mudança
brusca na rotina dos usuários e de problemas com o desempenho do sistema podem
não compensar tal benefício.
A implementação em fases é menos arriscada, pois a implantação é feita em
módulos, o que faz que os impactos da mudança sejam sentidos gradativamente pelas
diversas áreas da organização. Ao contrário do big bang, essa estratégia implica
custos e tempo de construção de interfaces.
Na implementação em paralelo, os dois sistemas, o antigo e o ERP, funcionam
simultaneamente e seus dados são comparados sistematicamente até que não haja
mais conflitos, quando o sistema antigo é então desativado. Essa técnica exige
duplicação do trabalho dos usuários com a entrada de dados nos dois sistemas.
Na estratégia da implementação-piloto, o novo sistema é implantado em apenas
uma unidade de negócio da empresa. Assim, os problemas encontrados terão
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
35
impactos em menor escala e podem ser solucionados antes da implantação na
organização completa.
A estratégia de implementação adotada pela Editora Abril foi por fases, já que
foram instalados inicialmente apenas dois módulos do software. Contudo, para esses
dois módulos a implantação foi em big bang, ou seja, os sistemas antigos foram
todos desligados no dia em que o novo sistema entrou em funcionamento.
Na fase de projeto, segundo Markus; Tanis (2000), os principais participantes
são o gerente de projeto, os membros do time de projeto, especialistas em TI da
organização, fornecedores e consultores. Os resultados possíveis dessa segunda fase
podem ser o fim do projeto por problemas técnicos ou a introdução do sistema em
uma ou mais unidades de negócio da organização.
5.2.2.3 Fase de adaptação
Nessa terceira fase, o sistema já entrou em operação, mas ainda apresenta
problemas que vão sendo solucionados com o tempo. A fase termina quando o
sistema atinge a operação normal. As atividades básicas dessa etapa são a solução de
problemas, retrabalhos, retreinamento dos usuários, adaptação a eventuais mudanças
de procedimentos e aumento de capacidade de hardware. O time de projeto pode
ainda ter alguma participação nesta fase, mas os principais atores são os gerentes
operacionais, os usuários finais e o pessoal de suporte técnico.
Atualmente a Editora Abril se encontra nessa fase. Estão sendo eliminados
problemas que ainda restam no sistema e feitas pequenas adaptações.
5.2.2.4 Fase de utilização
Essa fase vai desde a operação normal do sistema até sua atualização ou
substituição. É nessa fase que finalmente podem ser usufruídos os benefícios do
sistema. O problema está na típica perda de profissionais durante todo o processo,
que detinham o conhecimento de toda a lógica da implementação. Outras empresas
que pretendem adotar o sistema buscam esses profissionais com experiência para
fazerem parte de suas equipes. Os envolvidos nessa fase são os gerentes
operacionais, os usuários finais, o pessoal de suporte, fornecedor e consultores.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
36
5.2.3 Terceirização em sistemas ERP
Os software de sistemas ERP, como dito anteriormente, podem ser
desenvolvidos internamente pelos próprios profissionais de TI da empresa ou podem
ser comprados de terceiros em forma de pacotes. Segundo Martin; McClure (1983),
os software comerciais não são vendidos, eles são distribuídos por licenças de
utilização.
O processo de escolha do software e do fornecedor deve ser cuidadoso. Após
tomada a decisão, o fornecedor se torna parceiro da empresa por um período longo,
criando uma relação de dependência e, por isso, é necessário avaliar não apenas os
atributos do software em si, mas também o suporte oferecido e a situação financeira
do fornecedor. Além do desenvolvimento do software, que pode ser terceirizado pela
aquisição de pacotes, pode-se também terceirizar a implantação e suporte do ERP.
Essa nova tendência será apresentada no item a seguir.
5.2.4 Terceirização via ASPs
O procedimento tradicional de implementação de sistemas ERP é contratar uma
empresa de consultoria especializada em um determinado software. O objetivo é que
a consultoria auxilie na implementação e que se desligue da empresa após atingida a
operação normal, sendo apenas chamada em caso de upgrades e configurações. Mas
Bryson; Sullivan (2003) apontam que esse plano raramente é cumprido e a empresa
de consultoria nunca é dispensada, pois seu cliente se torna dependente do expertise
adquirido pelos consultores durante o processo.
Uma alternativa para esse caminho tradicional é a contratação de provedores de
serviços de aplicações (ASPs). Os ASPs são empresas que, segundo Ekanayaka;
Currie; Seltsikas (2002), oferecem serviços centralizados de licenciamento,
implantação, gerenciamento e hospedagem de aplicações de software por meio de
contratos de locação. Os clientes dos ASPs pagam uma taxa mensal pelo serviço que
inclui atualizações, manutenção e suporte. A taxa mensal fixa é uma vantagem para o
cliente que não fica exposto a variações nos gastos com seus sistemas de informação,
podendo prever seus gastos com TI no seu fluxo de caixa.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
37
Outra vantagem citada por Bryson; Sullivan (2003), para a empresa que contrata
esse tipo de serviço, é poder contar com uma equipe de suporte técnico sempre
atualizada e treinada sem ter a preocupação de recrutar, treinar e manter essas
pessoas dentro da organização. Esse aspecto é particularmente importante para
empresas médias e pequenas que têm dificuldade em arcar com salários altos para
seu pessoal de TI, compatíveis com empresas grandes ou especializadas em
informática. Os ASPs também podem oferecer um acesso mais rápido a novas
aplicações para o negócio da empresa cliente a um baixo custo. O preço é geralmente
atraente, pois os ASPs oferecem os mesmos sistemas e serviços para diversas
empresas, ganhando assim em escala.
Porter (1996) propôs que a terceirização das competências não nucleares trazem
ganhos de eficiência à empresa. Assim, Bryson; Sullivan (2003) afirmam que a
organização que contrata um ASP pode então concentrar sua atenção nos seus
negócios e permitir que uma empresa com maior expertise seja responsável pelo
gerenciamento de aplicações, trazendo maior eficiência aos processos e maior
confiabilidade aos sistemas de informação.
Tabela 5.3 – Benefícios e riscos da implantação via ASPs, elaborada pela Autora
Benefícios e riscos do uso de ASPs
Benefícios Permitem que a contratante foque no seu próprio negócio
Serviço é realizado por empresa com ma ior expertise
Ganhos de eficiência
Integram serviços de licenciamento, implantação, gerenciamento e hospedagem
Taxa mensal permite planejamento de gastos com aplicações
Equipe de suporte treinada e atualizada
Acesso rápido a novas aplicações
Riscos Dependência do ASP
Risco de falência do ASP
Falta de indicadores gerenciais
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
38
A implementação de um sistema ERP é uma operação extremamente delicada e
merece planejamento adequado. Como já mencionado, os registros de fracassos na
implementação são inúmeros. Além disso, os custos associados à implementação são
enormes e podem atingir de cinco a sete vezes o preço da licença do software
Portanto, é importante nesse momento contar com um parceiro como um ASP que
seja experiente no assunto.
Os ASPs são basicamente revendedores de software com valor de serviço
agregado. Para ter o acesso ao software, os ASPs possuem parcerias com os
principais fornecedores de software. Para obter vantagem competitiva sobre os
fornecedores que distribuem o software diretamente, os ASPs devem oferecer
serviços diferenciados.
A Editora Abril, como vimos, terceirizou o desenvolvimento do software ao
adquirir um pacote comercial. A implantação e a manutenção também foram
terceirizadas, pelo modelo de ASP, com a contratação de uma empresa especializada.
Ekanayaka; Currie; Seltsikas (2002) propõem quatro tipos básicos de ASPs
presentes no mercado, de acordo com os tipos de soluções oferecidas aos clientes:
• soluções corporativas;
• soluções pure play;
• soluções verticais;
• soluções horizontais.
As corporativas oferecem aplicações e soluções integradas para toda a
organização, geralmente sistemas ERP e possuem parcerias com os principais
fornecedores de software.
Os ASPs pure play são aqueles que oferecem basicamente aplicações remotas de
acesso pela Internet. Os clientes possuem poucos sistemas legados, o que evita a
necessidade de integração e interfaces e são tipicamente empresas comércio
eletrônico.
ASPs com soluções verticais focalizam sua atividade em um setor de mercado
específico, tal como saúde ou tecnologia. A especialização permite que o ASP
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
39
forneça soluções completas para a empresa cliente, com vantagens em custo,
qualidade e funcionalidade. Já as soluções horizontais são aquelas desenvolvidas
para uma área específica, independente do mercado da empresa cliente.
Mas a terceirização via ASPs não traz apenas vantagens. Existem alguns riscos
que devem ser muito bem analisados antes da assinatura do contrato.
Um dos riscos principais é de o ASP ou o fornecedor de software declarar
falência. Bryson; Sullivan (2003) recomendam verificar a saúde financeira dos
prestadores de serviço e especificar em contrato o que deverá ser feito nesses casos.
No contrato devem estar estabelecidos também os indicadores pelos quais o ASP
será avaliado. Os indicadores utilizados tradicionalmente são referentes aos aspectos
técnicos e operacionais como tempo de resposta, acurácia dos dados, facilidade de
acesso, número de usuários simultâneos e qualidade do suporte ao usuário final. Mas
os indicadores estão mudando para incluir também medidas voltadas para o negócio,
como redução de custos, redução de tempo de ciclo e eficiência da cadeia de
suprimentos. Alguns contratos recentes prevêem até que o fornecedor de software
receba uma fatia de participação nos negócios do cliente. Essa medida é um
incentivo para a entrega de sistemas de informação que tragam resultados positivos
para o negócio e um prêmio para aqueles que conseguem, segundo Nolan (1997).
5.2.5 Fatores críticos de sucesso
Existem algumas questões que são comprovadamente importantes de ser
observadas durante a implementação de um sistema ERP. Os mais citados pelos
diversos autores estudiosos do tema serão apresentados a seguir. A organização dos
fatores segue basicamente o trabalho de compilação de Nah; Lau; Kuang (2001).
5.2.5.1 Composição da equipe de trabalho
É importante que a equipe seja composta por pessoas bem preparadas e que
desempenhem funções diversas na organização. É preciso que todas as áreas
envolvidas na implantação tenham representantes na equipe. Parte da equipe deverá
ser composta por consultores e parte por pessoal interno. A presença da consultoria é
importante, principalmente, nas etapas de planejamento e seleção do fornecedor,
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
40
segundo Lozinsky (1996), porque traz consigo uma metodologia do processo e
garante a sua imparcialidade. Devem-se buscar, também, pessoas com conhecimento
tanto técnico como de negócios. Os membros da equipe devem ter dedicação integral
ao projeto e receber incentivos e compensações caso cumpram os prazos e orçamento
planejados.
Na Editora Abril, isso foi realizado em parte. Algumas pessoas das futuras áreas
usuárias do sistema foram envolvidas na implantação do sistema, com dedicação
integral, mas nesse grupo de pessoas poucas funções estavam representadas e
diversas áreas ficaram de fora. Além disso, grande parte dos participantes era
composta por supervisores que não estavam familiarizados com as tarefas do dia-a-
dia de todas as pessoas de sua área.
5.2.5.2 Suporte da alta administração
O projeto deve ser aprovado pela alta administração e estar alinhado com a
estratégia da empresa. Os administradores têm a missão de divulgar os objetivos do
projeto a toda organização e enfatizar a sua prioridade. Eles devem também alocar os
recursos necessários e definir papéis e responsabilidades. A visão estratégica dos
membros da alta administração garante também um sucesso a longo prazo,
sobrevivente a mudanças, sugere Aladwani (2001).
O suporte da alta administração na Editora Abril não ficou muito claro, pois
poucos de seus membros se envolveram diretamente com o projeto. Além disso,
faltou a figura central de um líder que apoiasse a idéia dentro da empresa.
5.2.5.3 Comunicação eficaz
A comunicação eficaz é vital para o bom andamento do projeto. É preciso haver
um canal para ouvir as necessidades, comentários, reações e aprovações dos
usuários. O andamento do trabalho da equipe de projeto deve ser comunicado por
toda organização e toda a organização deve ser informada sobre o escopo e objetivos
da adoção do sistema. Geralmente, são escolhidos usuários-chave para participarem
das reuniões do projeto e de todas decisões importantes a respeito do sistema. Assim,
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
41
obtém-se o comprometimento de todos com as mudanças, durante as diversas etapas
da implementação.
A comunicação eficaz é essencial para derrubar as duas fontes fundamentais de
resistência a mudanças: o risco percebido e o hábito, como explica Aladwani (2001).
A resistência diminui conforme os usuários entendem os benefícios do sistema. O
perigo está em criar expectativas não realistas dos funcionários. Segundo Souza
(2000), o sucesso da comunicação depende da repetição e do estabelecimento de
expectativas adequadas. Uma técnica é o treinamento dos usuários na prática,
utilizando versões do sistema.
Os treinamentos na Abril ocorreram para todos os módulos implantados.
Inclusive algumas pessoas puderam utilizar a ferramenta previamente à implantação.
Os colaboradores que participaram da etapa de projeto assumiram a posição de
multiplicadores dos conhecimentos que adquiriram ao longo da experiência.
Contudo, houve alguns problemas com relação ao treinamento. As palestras foram
dadas seguindo o cronograma inicial de implantação. Mas, com a ocorrência de
atrasos, o treinamento acabou sendo oferecido muito antes do início da utilização da
aplicação.
5.2.5.4 Gerenciamento de projeto
O projeto deve ser bem gerenciado. Primeiramente, deve-se determinar o escopo
da implementação, com as áreas envolvidas e os módulos a serem implantados. Em
seguida, após serem detalhadas todas as atividades a serem cumpridas, deve-se traçar
o caminho crítico e garantir que o prazo não seja ultrapassado. Coordenação da
equipe e foco nos resultados são essenciais. A divulgação de medidas do resultado
são importantes mesmo no início do projeto. Bergamaschi (1999) afirma que o
controle do tempo de cada fase de projeto deve ser rígido para evitar os problemas de
atrasos, tão comuns nesse tipo de projeto. Além disso, as responsabilidades dos
gerentes de negócio devem ser bem definidas, como lembra Souza (2000).
O gerenciamento do projeto ficou por conta da empresa que foi contratada para
executar a implementação. Houve alguns adiamentos de alguns meses, mas nada
grave se comparado a outras experiências conhecidas no mercado.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
42
5.2.5.5 Programa de gerenciamento de mudança e cultura
As empresas que estão habituadas com mudanças terão maior chance de sucesso
com o novo sistema e seus funcionários aceitarão melhor a mudança de rotina. De
qualquer maneira, devem estar previstos no orçamento recursos para treinamentos e
recapacitação de funcionários.
Não houve exatamente um programa de gerenciamento de mudança na Editora
Abril. Alguns treinamentos a funcionários que assumiram novas funções foram
ministrados, mas de maneira esporádica e específica para cada caso, partindo da
iniciativa do supervisor da área.
5.2.5.6 Reengenharia de processos e customização mínima
A reengenharia de processos permite que maiores benefícios sejam extraídos do
sistema e garantem que os processos da empresa se adaptem ao ERP com um
mínimo de customizações. Conforme mencionado anteriormente, um número grande
de customizações dificulta a manutenção e atualização do sistema.
A grande mudança nos processos da Editora Abril ocorreu durante a mudança de
estrutura para a centralização dos serviços compartilhados. Outras mudanças para
atender especificamente ao sistema foram empreendidas, como a criação de novas
áreas e funções, mas muitas customizações do sistema ainda foram necessárias para
atender a empresa.
5.2.5.7 Desenvolvimento do software, testes e detecção de erros
A fase de projeto, se bem executada permite que o sistema não apresente tantos
problemas, uma vez colocado em operação. Na Abril, existiu essa fase de detecção
de erros, porque a implantação foi feita em big bang, ou seja, o sistema antigo foi
desligado no mesmo instante em que o novo entrou em vigor. Mas, como em toda a
implantação desse tipo de sistema, muitos erros ainda foram encontrados durante a
utilização da aplicação.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
43
5.2.5.8 Documentação
Markus; Tanis (2000) sugerem outro fator crítico que é manter documentação
detalhada de todo o processo, principalmente das mudanças feitas à programação dos
software. Uma boa documentação é essencial para futuras alterações e upgrades de
versões. Tendo posse da documentação do código de programação a empresa cliente
também se protege em casos de falência do fornecedor, dizem Martin; McClure
(1983).
Na Abril não foi mantida uma documentação sobre a implantação do sistema. A
documentação está sendo elaborada atualmente, posteriormente à implantação.
5.2.5.9 Visão de negócios e monitoramento de performance
É imprescindível que os objetivos do projeto estejam ligados aos objetivos da
organização. Um plano de negócios claro servirá de guia para todas as decisões a
serem tomadas durante o processo de implementação. Lembrando que os objetivos
da organização mudam constantemente e que os objetivos do sistema devem estar
sempre alinhados aos da empresa.
Para o monitoramento da performance do ERP, os objetivos que a organização
pretende atingir com o sistema devem ser desmembrados em indicadores sobre a
performance de negócio e indicadores de gerenciamento de projeto, como datas,
custos e qualidade. As bonificações dos envolvidos devem estar atreladas a esses
indicadores.
A avaliação do desempenho do sistema deve encarar o projeto como algo
contínuo, pois durante a fase de utilização, algumas alterações ainda são realizadas e
novos benefícios de integração e otimização dos processos da organização ainda
inexplorados do sistema são descobertos, maximizando esse recurso tão poderoso e
muitas vezes subutilizado.
A Abril não desenvolveu indicadores que ligassem o desempenho do negócio
com o do sistema, para verificar se os objetivos gerenciais foram realmente atingidos
através da aplicação.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
44
5.2.6 Medindo o sucesso da implantação do ERP
A avaliação de uma organização quanto ao sucesso ou fracasso obtido na
implantação do sistema ERP depende de como os objetivos que foram estabelecidos.
Os objetivos devem ser ambiciosos o suficiente para trazer benefícios
significativos para a empresa. Uma empresa, que possuía baixas expectativas em
relação ao sistema pode considerar um sucesso a implantação de um sistema,
extremamente subutilizado. Objetivos ambiciosos demais geram frustração e
escondem alguns bons resultados, propõem Markus; Tanis (2000).
Os objetivos da organização são dinâmicos, portanto o sucesso também o é. As
possibilidades que o sistema traz à empresa mudam conforme as mudanças dos
cenários internos e externos da organização. É necessário que a adaptação seja rápida
para que se possam explorar as novas oportunidades.
5.3 Implantação do ERP
Como observado, um dos principais objetivos da implantação do ERP era tornar
viável a centralização das áreas de Suprimentos e de Finanças de todo o grupo em
uma área única de serviços compartilhados. O objetivo maior dessa mudança era
atingir economias de escala para driblar a crise financeira da empresa. O ERP ainda
traria transparência e eficiência aos processos, que renderiam maior economia e
ainda credibilidade para atrair investidores estrangeiros. Nesse capítulo detalha m-se
e esclarecem-se esses objetivos.
5.3.1 Corporativo
As metas de toda a organização, que seriam possibilitadas pela implantação do
ERP, serão listadas nesse item. Os desdobramentos destas metas para as diferentes
áreas onde os módulos do ERP foram implantados serão descritos nos itens
seguintes.
A organização tinha como meta aumentar sua rentabilidade, que estava em torno
de 5%, para 20%, o que exigia drástica redução de custos, aumento do controle de
gastos e maior produtividade.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
45
Outro objetivo corporativo era se consolidar como um dos maiores e mais
influentes grupos de comunicação da América Latina. Para isso, as redações teriam
que produzir mais conteúdo de melhor qualidade. A solução foi a criação de uma
estrutura de serviços compartilhados, que centralizava os serviços de apoio e
permitia que as redações das revistas se focassem na elaboração de conteúdo.
5.3.2 Compras
O ERP permitiria que se mantivesse em um único banco de dados, cadastros de
fornecedores homologados para cada tipo de material ou serviço adquirido pelo
grupo. Dessa maneira, passaria a ser viável que todas as empresas do grupo
comprassem dos mesmos fornecedores, aumentando o seu poder de barganha. Um
estudo sobre a maneira como as compras eram realizadas anteriormente mostrava
que para um mesmo tipo de material havia diversos fornecedores para as diferentes
UNs e empresas do grupo, e que cada um praticava um preço diferente. Às vezes, um
mesmo fornecedor cobrava preços diferentes dependendo da UN que efetuava a
compra.
Com o ERP, a administração da empresa pôde exercer maior controle sobre o
que era comprado pelo grupo e evitar os gastos desnecessários antes tão comuns em
todas as UNs. O sistema de workflow também garantiu que as compras só fossem
concretizadas após a aprovação do responsável pelo setor do solicitante do material.
Com isso, o comprador somente efetua a compra de um material quando ela já tiver
sido aprovada. Esse fluxo acabou com os problemas de desistência da compra depois
de feito o pedido.
Através do banco de dados, seria possível também que se realizasse um
planejamento de suprimentos centralizado para todo o grupo. A Editora Abril possui
uma área de compras estratégicas que analisa os maiores gastos do grupo e resolve
problemas como o de centralização de fornecedores, citado anteriormente, e outros,
como mudanças de especificação, padronização de itens e mudanças na forma de
fornecimento. As negociações com os fornecedores também passariam a ser
centralizadas para o grupo.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
46
Dispondo de informações mais ricas e precisas sobre o histórico de aquisições,
os níveis de estoques poderiam ser revistos. O impacto maior sobre os estoques,
contudo, seria sentido apenas após a implantação do sistema WMS (Warehouse
Management System).
Entre as melhorias de eficiência nos procedimentos de suprimentos, as maiores
contribuições são dadas pelo uso da Internet e pela integração que ela permite com os
fornecedores. Antes do sistema, os pedidos de cotação e de compra eram feitos via
fax, o que demandava muito tempo dos compradores. Com o sistema, tudo passou a
ser feito eletronicamente. Além disso, depois de estabelecidos os fornecedores e
serem fechados contratos de longo prazo, o ERP permite que se criem catálogos de
materiais de maneira que a requisição feita pelo usuário interno seja encaminhada
diretamente para o fornecedor contratado, poupando tempo dos compradores, o que
reduz a estrutura necessária da área de compras e permite que a área concentre
esforços em negociações em vez de atividades operacionais.
5.3.3 Recebimento
A área de Recebimento Integrado da empresa recebe os produtos comprados e
confere os dados da nota fiscal apresentada com os produtos entregues e com a
ordem de compra. Apenas se estiver tudo correto, os produtos serão aceitos. Uma vez
aceitos, os dados da nota são direcionados para o sistema contábil. Essa prática reduz
as divergências entre os estoques contábil e físico e evita que diversas pessoas dentro
da empresa recebam notas fiscais. No passado, qualquer pessoa podia receber notas e
isso fazia que diversas não fossem registradas ou até mesmo pagas dentro do prazo.
5.3.4 Contabilidade
Com o controle rígido da área de Recebimento Integrado e com os dados da
ordem de compra já no sistema, área de Contabilidade da empresa poupa esforços de
retrabalho e de solução de problemas. Na requisição de compra feita pelo usuário é
digitada a categoria do produto ou serviço a ser comprado. Essa categoria permite
que o item já seja debitado na conta certa automaticamente, reduzindo o tempo de
fechamento de balanços e análises contábeis e reduzindo erros.
5 A TI E OS SISTEMAS ERP
47
Outras funcionalidades do sistema reduziram a carga de trabalho da área de
Contabilidade. Através das requisições de compra, por exemplo, o sistema
automaticamente atualiza as projeções de caixa e calcula os impostos e contribuições
devidas.
5.3.5 Finanças
A área de Finanças passou a ter maior controle sobre tudo o que se gasta dentro
da organização. O banco de dados registra todos os valores devidos e a receber e seus
respectivos prazos. Isso permite que a organização consiga efetuar previsões sobre o
seu caixa disponível e antecipar negociações de empréstimos e investimentos.
Os dados também são utilizados para a realização de simulações que trazem
maior segurança para a empresa sobre qualquer grande decisão financeira a ser
tomada.
5.3.6 Tecnologia de Informação
Cada equipe de funcionários de TI estava anteriormente alocada nas Unidades
de Negócio e era especialista nos sistemas de informação desta. A existência de
diversos sistemas não integrados fizera que as áreas de tecnologia se tornassem
inchadas e que muito tempo fosse despendido no tratamento das interfaces e na
manutenção. O novo sistema permitiu a centralização da área de TI. Toda a
manutenção, suporte e hospedagem do ERP é responsabilidade da empresa de ASP
contratada. Portanto, a área de TI que é realmente de responsabilidade da Abril é
bem mais enxuta hoje.
6 METODOLOGIA
49
6 METODOLOGIA
Na visão da organização, a implantação do ERP não foi tão problemática como
na visão do usuário. Os usuários se queixam de diversas dificuldades que enfrentam
diariamente com o novo sistema. Como o sistema afeta diretamente a rotina de
trabalho dessas pessoas, esse trabalho enfatizará sua visão sobre quais problemas
foram enfrentados durante o processo de implementação do sistema e na sua
utilização atual. O objetivo, lembrando, é evitar que os erros cometidos nesses dois
primeiros módulos se repitam na implantação em outras empresas do grupo e até
mesmo na implantação dos outros módulos previstos no projeto.
A análise dos erros cometidos anteriormente, segundo Freitas (2000), é uma
ferramenta poderosa para evitar que eles ocorram novamente, aumentando a
probabilidade de sucesso de projetos futuros.
Primeiramente, devem ser detalhadas todas as funcionalidades do sistema que
possuam interface com o usuário. Essas funcionalidades serão organizadas em um
fluxograma de acordo com a seqüência em que são utilizadas no fluxo de trabalho,
para possibilitar uma melhor visualização. Assim, cada atividade do diagrama
representará uma etapa do funcionamento do sistema, facilitando a identificação dos
seus respectivos usuários, que deverão ser consultados no próximo passo deste
estudo.
Para possibilitar uma análise mais profunda e a criação de recomendações mais
ricas para as futuras implantações do sistema é preciso listar, além dos problemas
percebidos da aplicação, quais as características que são realmente importantes para
os usuários. Portanto, será utilizada a técnica do incidente crítico, que atende às duas
necessidades, citadas, simultaneamente.
6.1 Técnica do incidente crítico
Essa técnica usa as experiências dos usuários para distinguir quais fatores eles
consideram mais importantes na avaliação de um produto ou serviço.
Os usuários são entrevistados e é pedido que listem de 5 a 10 experiências
positivas que tiveram com o produto ou serviço analisado, e de 5 a 10 experiências
6 METODOLOGIA
50
negativas. Cada incidente crítico deve ser bastante específico e tratar apenas de uma
única característica do produto ou serviço, utilizando para isso um adjetivo claro,
conforme orienta Hayes (1998).
Depois de coletados, os incidentes críticos tanto positivos como negativos, de
todos os entrevistados, são organizados por similaridade, gerando os chamados itens
de satisfação. Os nomes dados aos itens de satisfação devem ser frases específicas
que reflitam exatamente o conteúdo dos incidentes críticos que representam.
Em seguida, os itens de satisfação, tanto positivos quanto negativos, são
classificados em requisitos dos clientes. Um requisito do cliente, ou dimensão da
qualidade, resume em uma única palavra ou expressão o aspecto mais importante
citado nos itens de satisfação nele contidos. A classificação dos incidentes críticos
em itens de satisfação e dos itens de satisfação em requisitos dos clientes pode ser
representada pelo esquema a seguir:
Figura 6.1 – Relação hierárquica entre incidentes críticos, itens de satisfação e requisitos dos clientes, Hayes (1998).
Existe uma grande quantidade usuários do sistema ERP na Editora Abril.
Existem compradores, fornecedores, analistas da área financeira e contadores, além
de todos os usuários das unidades de negócios que efetuam compras ou cadastram
despesas através do sistema.
6 METODOLOGIA
51
Para que se possa ao mesmo tempo ter uma visão geral do processo e realizar a
pesquisa em um tempo viável, as entrevistas serão realizadas apenas com os usuários
que representam os nós dos processos do sistema. Assim, entrevistam-se
compradores, analistas financeiros e contadores, pois estes integram as atividades de
todos os demais usuários e possuem uma visão mais geral de todos o processo. Cada
entrevistado deve listar 5 experiências positivas e 5 negativas. O modelo utilizado na
entrevista é mostrado no Anexo A.
A técnica do incidente crítico neste trabalho não será utilizada exatamente para o
fim que foi concebida. A técnica é geralmente utilizada para identificar quais são os
aspectos importantes do sistema para os usuários e, portanto, os incidentes positivos
e negativos gerados são somados. Mas como o objetivo deste trabalho é analisar os
problemas ocorridos durante a implantação, os incidentes positivos e negativos serão
analisados separadamente.
Os incidentes críticos negativos serão classificados em itens de satisfação e estes
serão classificados em pontos fortes da implementação dos módulos atuais que
deverão ser repetidos nas implementações futuras. Como não são o foco principal do
trabalho, os pontos fortes serão apresentados apenas brevemente.
Os itens de satisfação negativos serão classificados em problemas. Os problemas
serão priorizados e suas causas identificadas. Para que as causas não se repitam nas
próximas implantações serão elaboradas recomendações.
Para priorizar os problemas a serem atacados, selecionando-se os mais urgentes,
será utilizado o Diagrama de Pareto.
6.2 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto foi criado por J. M. Juran, adaptando os conceitos do
economista italiano Vilfredo Pareto. O conceito por trás do diagrama é de que
melhorias significativas podem ser obtidas concentrando o esforço na solução dos
“poucos problemas vitais”, segundo Rotondaro (2002).
O diagrama consiste em um gráfico de barras verticais, que apresenta no eixo
horizontal as categorias de problemas ou causas a serem comparadas. No eixo
6 METODOLOGIA
52
vertical são representadas as freqüências de ocorrência de cada problema ou causa.
As barras são organizadas de maneira decrescente, sendo as barras maiores, mais à
esquerda do gráfico, aquelas que possuem maior impacto no quadro geral. Outro eixo
à direita do gráfico mede a porcentagem acumulada das ocorrências, representada
por uma curva do gráfico.
0
100
200
300
400
500
A B C D E OutrosDefeitos
Freq
üênc
ia
Porcentagem A
cumulada
20%
40%
60%
80%
100%
0%
Freqüência
Porcentagem
Porcentagem Acumulada
200 112 70 28 20 16
45 25 16 6 4 4
70 86 92 96 10045
Figura 6.2 – Diagrama de Pareto, adaptado de Rotondaro (2002).
A análise do Diagrama de Pareto é muito simples. Basta identificar quais são os
problemas associados às barras mais à esquerda, pois estes representam maior
oportunidade de melhoria e devem receber maior atenção na sua solução.
6.3 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)
Uma vez priorizados os problemas a serem atacados, serão realizadas reuniões
para identificar as suas causas. Participarão destas reuniões os usuários do sistema
que foram anteriormente entrevistados para o levantamento dos incidentes.
Nessa etapa será ut ilizado o Diagrama de Causa e Efeito. Esse diagrama,
também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, é uma ferramenta utilizada
para determinar as causas de um determinado resultado, geralmente indesejado, no
6 METODOLOGIA
53
processo estudado. A identificação da causa raiz de um problema possibilita uma
solução realmente eficaz. Ele deve ser elaborado por um grupo de pessoas com
conhecimento sobre o processo e o problema estudados.
O diagrama começa a ser construído a partir de uma flecha horizontal que
aponta para um quadro com o problema alvo. Conforme surgem sugestões de causas
do problema, são acrescentadas flechas diagonais no sentido da seta principal, cada
uma com a sua denominação. Essas primeiras causas representam os ramos
principais, que podem ser mais detalhados em ramos secundários, até que se chegue
às causas reais do problema. Ao final do processo, o diagrama deve tomar a seguinte
forma, adaptada de Rotondaro (2002):
Figura 6.3 – Diagrama Espinha de Peixe, adaptada de Rotondaro (2002).
A técnica utilizada para obter contribuições ricas dos participantes é o
brainstorming. Essa técnica permite que todas as idéias sejam aproveitadas e que os
participantes não se sintam inibidos em dar sugestões.
Caso o grupo encontre dificuldades em encontrar causas dos ramos principais,
pode-se seguir alguns critérios preestabelecidos. Os mais comumente usados são os
chamados “6 Ms”:
Efeito problema
Ramo 1 Ramo 2
Ramo 5
Ramo 3
Ramo 4 Espinhas pequenas
Espinha média
6 METODOLOGIA
54
• Mão-de-obra;
• Materiais;
• Máquinas;
• Métodos;
• Meio-ambiente;
• Medição.
Ao elaborar o diagrama, deve-se tomar o cuidado de não usar termos genéricos
para denominar as causas. As causas devem ser específicas para não gerar dubiedade
e para garantir a eficácia da solução do problema.
Um Diagrama de Causa de Causa e Efeito será elaborado para cada um dos
problemas vitais do sistema ERP, priorizados no Diagrama de Pareto.
6.4 Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA)
A última parte da análise do sistema será realizada com a utilização da análise
do modo e efeito de falha, o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). O FMEA é
utilizado em produtos e processos, industriais e administrativos. Seu objetivo é
identificar todos os possíveis tipos de falha que possam ocorrer no produto ou
processo e seus efeitos, priorizar em função do impacto e freqüência dos efeitos e,
finalmente, propor ações para eliminação ou redução da ocorrência das falhas.
Todas essas informações citadas são registradas em uma única tabela, ver Figura
6.4, e devem ser elaboradas em equipe, com a participação de pessoas conhecedoras
do processo que atuem em áreas diversas.
Seve
ridad
e
Oco
rrên
cia
Det
ecçã
o
NPR
Resultado das açõesAções tomadas
Responsável e prazo
Ações recomendadas
Controles atuais do processo
Índi
ce d
e de
tecç
ão
NPR
Modo de falha potencial
Função do processo
Índi
ce d
e oc
orrê
ncia
Causa(s) e mecanismos(s) potencial(is)
Efeito(s) potencial(is) da falha
Índi
ce d
e se
veri
dade
Figura 6.4 – Modelo da tabela básica do FMEA, adaptada de Rotondaro (2002).
6 METODOLOGIA
55
O FMEA pode ser de produto ou de processo. O de produto busca identificar
todas as falhas possíveis de um produto referentes aos aspectos de seu projeto. O
FMEA de processo analisa o processo de produção de um bem ou serviço, reduzindo
as não-conformidades do produto ou serviço final percebidas pelo cliente.
Neste trabalho será utilizado o FMEA de processo. O processo a ser analisado é
o de implantação do sistema ERP. O cliente final será o usuário do sistema.
Para a elaboração da tabela do FMEA, deve-se começar especificando qual será
a etapa estudada, que recebe o nome de Função do processo.
Na coluna Modo de falha potencial, são descritas as possíveis falhas desta
etapa do processo percebidas pelo cliente. As falhas descritas nesse item são aquelas
que podem vir a ocorrer, mesmo que não ocorram de fato no momento.
Podem ser também identificadas as falhas de acordo com cada entrada do
processo, ou seja, tenta-se prever todas as falhas que possam ocorrer com dada
entrada durante o processo. Neste caso, é inserida uma coluna “Entradas do
Processo” na segunda posição.
Em seguida é descrito o Efeito potencial da falha, que é o impacto, a
conseqüência da falha para o cliente. O Índice de severidade (S) pontua a gravidade
do efeito da falha para o cliente. A escala varia de 1 (falha imperceptível) a 10 (falha
que compromete o funcionamento do produto).
Na coluna seguinte são identificadas as causas fundamentais da falha. É
necessário que a definição da causa seja a mais específica possível. Pode-se listar
mais de uma causa, pois uma falha pode ter sido gerada por vários fatores. As causas
podem também se repetir ao longo da tabela, no caso de uma única causa originar
diversas falhas.
O Índice de ocorrência (O) mede a probabilidade de a causa da falha ocorrer.
A escala varia de 1 (baixa probabilidade) a 10 (alta probabilidade).
Em Controles atuais do processo, são descritos os métodos atuais para detectar
as falhas, suas causas e prevenir sua ocorrência. A probabilidade de o controle ser
6 METODOLOGIA
56
eficaz e detectar a falha é apresentada no Índice de detecção (D), cujo valor varia de
1 (alta probabilidade de detecção) a 10 (baixa probabilidade de detecção).
A priorização das falhas é feita através do NPR (Número de prioridade de
risco). Ele é calculado da seguinte forma:
NPR = (S) x (O) x (D)
O valor do NPR varia de 1 a 1000. As falhas que apresentarem os maiores
valores deverão receber prioridade de correção.
As ações a serem tomadas para a eliminação das falhas são especificadas em
Ações recomendadas. São definidos também Responsável e prazo para garantir a
execução da ação prevista.
Após a realização de ações corretivas são registradas as Ações tomadas, que
podem diferir das recomendadas e o NPR é recalculado. Neste trabalho, como a
aplicação dos planos de ação não será objeto de estudo, a planilha do FMEA seguirá
o modelo dessa versão simplificada:
Responsável e prazo
Ações recomendadas
Controles atuais do processo
Índi
ce d
e de
tecç
ão
NPR
Modo de falha potencial
Função do processo
Índi
ce d
e oc
orrê
ncia
Causa(s) e mecanismos(s) potencial(is)
Efeito(s) potencial(is) da falha
Índi
ce d
e se
veri
dade
Figura 6.5 – Modelo da tabela do FMEA que será utilizada para este trabalho, adaptada de Rotondaro (2002).
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
58
7 LEVANTAMENTO DOS INCIDENTES CRÍTICOS
Como explicado no capítulo anterior, as pessoas entrevistadas para o
levantamento dos incidentes críticos foram aquelas que representam os nós da rede
de fluxos de trabalho do sistema ERP, funcionários das áreas de Suprimentos ou
Financeira. Seria inviável entrevistar todos os usuários do sistema, ou até mesmo
amostras de todos os tipos de usuários do sistema, pois são muito heterogêneos e
estão espalhados por todas as empresas e unidades de negócios do Grupo Abril, e
pelas empresas fornecedoras dos mais diversos produtos e serviços.
As entrevistas foram realizadas pessoalmente, para evitar respostas que não se
enquadrassem ao modelo dos incidentes críticos e individualmente, para que os
entrevistados respondessem à pesquisa sem sofrer influência dos outros colegas de
trabalho. Cada funcionário listou cinco incidentes críticos positivos e cinco
negativos. Os incidentes serviram de base para toda a análise realizada neste
trabalho.
Ao total foram entrevistadas 93 pessoas, 31 pertencentes a três áreas da gerência
de Suprimentos e 62 pessoas que estão distribuídas em 6 áreas da diretoria
financeira. A pesquisa, portanto, resultou em 465 incidentes positivos e 465
negativos.
Os incidentes críticos foram classificados primeiramente em itens de satisfação,
e em seguida, os itens de satisfação positivos classificados em pontos fortes e os
negativos em problemas.
Durante a classificação dos itens de satisfação positivos e negativos em pontos
fortes e problemas do sistema, respectivamente, notou-se que as categorias de
classificação geradas eram muito similares, independentemente da área que era
analisada. Portanto, foram criadas denominações comuns para os pontos fortes e
problemas de todas as áreas, e os itens de satisfação foram associados a cada
categoria. Assim, as denominações dos pontos fortes e problemas são comuns, mas
os itens de satisfação que compõe cada categoria variam de área para área.
O estudo dos resultados desse levantamento foi feito dividindo-se os incidentes
entre essas nove áreas citadas acima. A razão dessa divisão está na premissa de que a
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
59
avaliação que uma pessoa faz do sistema vai depender tanto de qual módulo do ERP
que a pessoa utiliza quanto da atividade que realiza com o apoio da ferramenta. Para
que um relacionamento possa ser estabelecido entre os problemas levantados e as
atividades realizadas em cada área, é descrito, inicialmente o fluxo de trabalho das
áreas de Suprimentos e financeiras.
A divisão por áreas foi feita apenas para o estudo dos incidentes negativos, pois
para os positivos houve grande semelhança entre as respostas das diferentes áreas e,
portanto, os últimos serão divididos apenas em dois grandes blocos: Suprimentos e
Finanças.
7.1 Módulo de Suprimentos
7.1.1 O fluxo de atividades de compras
O módulo de Suprimentos do ERP possibilita diversas tarefas ligadas às
atividades de compras. Essas atividades são esquematizadas a seguir:
Acompanhamento do andamento do processo
Emissão de relatórios
Clientes internos
Fornecedor
Suprimentos
Comprador emite pedidos
de cotação
Cliente interno emite requisição de
compra
Fornecedor responde cotação
Fornecedor é cadastrado e homologado
Comprador emite ordem de compra
Pedido é entregue ao
Recebimento Integrado
Cotações são analisadas
Melhor cotação é escolhida
Cliente interno comunica
necessidade de compra
Comprador pesquisa mercado
Comprador apresenta opções ao
cliente interno
Cliente interno escolhe uma das opções
Comprador pesquisa
fornecedores no mercado
Fornecedor é cadastrado?
Requisição é aprovada
Comprador recebe
requisição de compra
Não
Sim
Acompanhamento do andamento do processo
Emissão de relatórios
Clientes internos
Fornecedor
Suprimentos
Comprador emite pedidos
de cotação
Cliente interno emite requisição de
compra
Fornecedor responde cotação
Fornecedor é cadastrado e homologado
Comprador emite ordem de compra
Pedido é entregue ao
Recebimento Integrado
Cotações são analisadas
Melhor cotação é escolhida
Cliente interno comunica
necessidade de compra
Comprador pesquisa mercado
Comprador apresenta opções ao
cliente interno
Cliente interno escolhe uma das opções
Comprador pesquisa
fornecedores no mercado
Fornecedor é cadastrado?
Requisição é aprovada
Comprador recebe
requisição de compra
Não
Sim
Figura 7.1 – Fluxo das atividades de compras, elaborado pela Autora.
O fluxo esquematizado mostra as duas maneiras mais comuns de como pode
ocorrer um processo de compra. O fluxo completo, antes e depois da linha tracejada,
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
60
representa as compras que se iniciam sem que o cliente interno tenha uma idéia exata
do que deseja comprar. Esse tipo de fluxo é comum para itens como brindes e
serviços.
O cliente interno passa para o comprador via e-mail uma comunicação com as
informações iniciais sobre o item que deseja comprar. O comprador busca no
mercado as opções de produtos ou serviços que possam satisfazer as necessidades do
cliente. As opções levantadas são então apresentadas para o cliente interno que
escolhe aquela que mais se adapta à sua concepção inicial. Para formalizar a compra
o cliente deve preencher no sistema uma requisição de compra. A requisição deve
conter todos os detalhes do serviço ou do produto desejado, bem como a conta a ser
debitada e o endereço de entrega.
A requisição de compra é encaminhada através de workflow para a pessoa da
alçada predeterminada para aprovação. Depois de aprovada, a requisição é
transmitida ao comprador. Existe uma classificação que foi estabelecida previamente
à operação do sistema que determina quais categorias de compra são de
responsabilidade de quais compradores.
O comprador recebe a requisição de compra e procura no mercado fornecedores
capazes de fornecer a mercadoria. O sistema possui também uma série de
fornecedores cadastrados para cada categoria de compra. Caso o comprador deseje
que um fornecedor que não esteja cadastrado participe do processo de cotação, esse
fornecedor é homologado e cadastrado no sistema, pela área de cadastros da gerência
de Suprimentos.
O comprador, então, envia a cotação para os diversos fornecedores selecionados.
Os fornecedores recebem uma comunicação via e-mail e devem acessar o site da
empresa pela Internet para preencher o formulário de cotação. Ao final do prazo, os
compradores recebem as cotações e é escolhida aquela que apresenta o melhor preço.
É emitida, enfim, uma ordem de compra ao fornecedor ganhador. Os materiais e as
notas fiscais são entregues pelo fornecedor à área chamada de Recebimento
Integrado. Essa área verifica as notas fiscais e só permite a entrada daquelas que não
apresentam quaisquer tipos de problemas de especificação, descrição do produto na
nota, cálculo de impostos etc.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
61
Os materiais recebidos têm os dados de sua nota fiscal digitados no sistema, que
serão encaminhados à Contabilidade, como será visto durante o estudo do módulo de
Finanças.
Ao longo de todo o fluxo de compra é possível que o cliente interno e o
comprador acompanhem o andamento do processo através de uma ferramenta do
sistema recém-implantada.
Os dados históricos das transações e outros relatórios que mostram o total
comprado por período, comprador, organização, categoria ou fornecedor, podem ser
extraídos a qualquer momento, de acordo com a necessidade do usuário. Eles são
muito utilizados pela área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos, que avalia
as características de compras do Grupo Abril e identifica os eventuais problemas e as
oportunidades de centralização das compras e de economias.
Quando o cliente interno já tem a idéia exata do item que deseja adquirir, o fluxo
de compras não é tão complexo. Nesse caso, o fluxo de atividades se inicia com o
preenchimento da requisição de compras. Portanto, o fluxograma que representa
esses casos é idêntico ao apresentado a partir da linha tracejada.
Esse fluxo de atividades, com a necessidade de emitir pedidos de cotação a
diferentes fornecedores ocorre para itens que não possuem contrato com
fornecedores fixos. Caso exista um contrato, o comprador não necessita realizar
cotações, ele apenas encaminha os dados da requisição ao fornecedor através da
ordem de compra.
Outra possibilidade de processo de compra acontece quando além de um
contrato com o fornecedor, há ainda a integração dos sistemas das duas empresas.
Nessas compras, conhecidas como compras via catálogo, os usuários realizam as
compras através de um catálogo eletrônico com fotos e especificações dos produtos.
Os pedidos de compra são encaminhados diretamente aos fornecedores, sem passar
pelo comprador. Essa é a tendência para todos os itens padronizados comprados pelo
Grupo, pois esse método permite que os compradores possuam mais tempo para
aplicar em compras de materiais e serviços mais complexos.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
62
7.1.2 Usuários do módulo de Suprimentos entrevistados
Como mencionado, as atividades de compra envolvem clientes internos,
compradores, fornecedores e toda a estrutura de Suprimentos, das áreas de Cadastros,
Contratos e Planejamento e Estratégia de Suprimentos. Portanto, as pessoas que
unem essa rede de usuários são as pessoas da área de Suprimentos, que foram
entrevistadas. A gerência de Suprimentos está organizada de acordo com o
organograma a seguir, os números entre parênteses representam o total de pessoas
em cada área.
Compras NEA (14)
Compras NEA (14)
Gerência(2)
Gerência(2)
Administração ERP (1)
Administração ERP (1)
Planejamento e Estratégia de
Suprimentos (5)
Planejamento e Estratégia de
Suprimentos (5)Compras
Marginal (10)Compras
Marginal (10)Contratos
(5)Contratos
(5)
Compras (13)
Compras (13)
Recebimento(1)
Recebimento(1)
Contratos(2)
Contratos(2)
Cadastro(2)
Cadastro(2)
Compras NEA (14)
Compras NEA (14)
Gerência(2)
Gerência(2)
Administração ERP (1)
Administração ERP (1)
Planejamento e Estratégia de
Suprimentos (5)
Planejamento e Estratégia de
Suprimentos (5)Compras
Marginal (10)Compras
Marginal (10)Contratos
(5)Contratos
(5)
Compras (13)
Compras (13)
Recebimento(1)
Recebimento(1)
Compras (13)
Compras (13)
Recebimento(1)
Recebimento(1)
Contratos(2)
Contratos(2)
Cadastro(2)
Cadastro(2)
Figura 7.2 – Organograma da área de Suprimentos.
Foram entrevistadas pessoas das quatro principais áreas da gerência. Para
facilitar a análise, as duas áreas de compras, Marginal (Marginal Tietê, onde está
localizada a gráfica do Grupo Abril) e NEA (Novo Edifício Abril), foram agrupadas,
em razão da semelhança das tarefas desempenhadas. Foram entrevistados 21
compradores, 5 pessoas de Contratos e 5 de Planejamento e Estratégia de
Suprimentos.
7.1.3. Incidentes críticos positivos levantados em Suprimentos
O gráfico a seguir reúne todos os incidentes críticos positivos citados pelos
usuários das áreas de Suprimentos, agrupados em categorias de pontos fortes. O
objetivo do gráfico é mostrar uma visão geral dos aspectos do ERP que são
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
63
valorizados pelos funcionários. Os valores do eixo vertical do gráfico, chamado de
freqüência, indicam o número de incidentes críticos mencionados em cada categoria.
Pontos fortes segundo os usuários das áreas de Suprimentos
42
34
27
23
108
63 2
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Disponib
ilidade
de info
rmaçõ
es
Segura
nça e t
ranspa
rência
Eliminaç
ão de
digitaç
ão e p
rocesso
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ção
Facilid
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Vantage
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pacote
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software
Possibi
lidade
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rair da
dos pa
ra arqu
ivo
Fre
qüên
cia
Figura 7.3 – Gráfico dos pontos fortes do sistema, segundo os usuários das áreas de Suprimentos e o número de incidentes críticos associados.
O ponto mais forte do ERP para os usuários de Suprimentos é a disponibilidade
de informações. Os incidentes que compõe este item estão ligados às informações
que o sistema fornece sobre o histórico dos pedidos de compra, histórico dos
fornecedores, possibilidade do usuário acompanhar o andamento do processo de
compra e possibilidade de os compradores visualizarem as compras realizadas pelos
outros, permitindo que um comprador cumpra facilmente o serviço do outro em caso
de falta ou férias. Para a área de Planejamento, o sistema traz informações ricas para
análise do perfil de compra do Grupo Abril.
Os usuários também elogiaram a segurança e a transparência que o sistema traz
ao processo de compra. Isso porque o processo é constantemente submetido a
auditorias para garantir a sua idoneidade. Com o sistema, todo o histórico de pedidos
é registrado, facilitando o levantamento de documentos para serem analisados pela
auditoria. Além disso, o sistema controla o número de fornecedores que recebem os
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
64
pedidos de cotação e garante que todos recebam a mesma informação sobre a
requisição, evitando que um fornecedor leve vantagem sobre o outro. A escolha
eletrônica do melhor preço cotado para a compra também contribui para que diminua
a desconfiança de clientes internos e fornecedores sobre o processo de escolha do
fornecedor ganhador.
No item de eliminação de digitação e processos manuais, estão relacionados
fatores ligados aos benefícios trazidos pelo fluxo eletrônico de informações, seja
internamente, das requisições e pedidos de aprovação, seja externamente, pelo fácil
envio de cotações e pedidos de compras eletrônicos. Com a realização desses
procedimentos digitalmente, reduziu-se a necessidade do uso de fax e telefone, a
quantidade utilizada de papel e evitou-se a redigitação de dados, que agora são
preenchidos automaticamente pelo sistema a partir das informações contidas na
requisição de compra emitida pelo usuário.
Os benefícios da integração de todas as áreas e empresas do grupo para as áreas
de compras foram o aumento do poder de barganha que a empresa obteve nas
negociações com fornecedores e a necessidade de utilizar apenas um sistema para
atender toda a empresa.
7.1.4 Incidentes críticos negativos levantados em Suprimentos
A apresentação dos incidentes críticos negativos ouvidos na pesquisa será feita
área por área.
7.1.4.1 Áreas de compras Marginal e NEA
Os usuários das áreas de compras, avaliaram as funções do sistema que utilizam
e citaram também as reclamações que ouvem de clientes internos e fornecedores.
Eles utilizam o sistema para receber requisições de compra, emitir pedidos de
cotação e ordens de compra.
O gráfico, a seguir, mostra a freqüência em que os problemas com o ERP foram
citados nas duas áreas de compras.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
65
Problemas do sistema - Compras
26
17
1210 10
97
4 42 2 2
0
5
10
15
20
25
30
Proble
mas de le
ntidão
e trava
mento
Faltam
modi
ficaçõe
s para
atende
r a em
presa
Proble
mas de a
daptaçã
o ao p
rocess
o
Proble
mas com
cadastr
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Sistem
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Proble
mas de n
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ão esp
ecífico
s
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mas no re
cebiment
o de re
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es
Inform
ações d
isponí
veis ao
usuár
io
Proble
mas com
consu
ltas
Suporte
defici
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Mudança
s nas
tarefas
de tra
balho
Dificuld
ade pa
ra trab
alhar c
om em
presas
difere
ntes
Freq
üênc
ia
Figura 7.4 – Gráfico dos problemas do sistema citados pelas áreas de compras.
No gráfico fica claro que os problemas que mais atrapalham os compradores
estão relacionados à lentidão do sistema e às diversas vezes em que o sistema pára de
funcionar, seja para efetuar manutenções, seja por problemas específicos de cada
usuário.
A falta de modificações no sistema para atender às especificidades da empresa é
o segundo item mais citado pelos compradores. Isso porque diversas customizações
que seriam necessárias não foram realizadas. O sistema, por exemplo, não contempla
a compra de itens como brindes e serviços para a realização de eventos. Nesses
casos, a escolha do comprador por um ou outro fornecedor não depende apenas do
preço ou da qualidade, mas da adequação do produto ou serviço à concepção do
marketing. O sistema obriga a escolha do fornecedor que apresentar o menor preço
na cotação.
Outro grande problema com esses serviços talvez seja a inversão da ordem do
fluxo de trabalho de compra. O ERP exige que a requisição de compra feita pelo
usuário seja emitida somente se o valor já estiver determinado. Em vez de o
comprador emitir as cotações a partir das informações da requisição, como exibido
na Figura 7.1, ele tem que, primeiro, realizar as cotações para, então, mandar o valor
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
66
para o usuário, que emite a requisição de compra. A requisição é encaminhada via
workflow para o comprador disparar o pedido de compra. Essa inversão do processo
exige que dados sejam redigitados, que algumas atividades sejam realizadas fora do
sistema, e, conseqüentemente, o tempo para cumprir um processo de compra seja
mais longo.
Os problemas de adaptação ao processo, que compõem o terceiro maior foco de
reclamações das áreas de compras, dizem respeito às dificuldades que os clientes
internos e os fornecedores têm em utilizar o sistema. Os erros cometidos pelos
clientes internos durante a emissão da requisição de compra geram diversos
transtornos no dia-a-dia dos compradores. Diversas informações ficam faltando, o
que gera dúvidas nos fornecedores. Estes ligam para os compradores que são
obrigados a entrar em contato com os clientes internos para esclarecer os itens mal
especificados. Os clientes internos também esquecem constantemente de preencher o
campo de descrição de local de entrega. Quando isso acontece, o local indicado ao
fornecedor é o endereço padrão adotado pelo sistema, que nem sempre é o correto.
Os materiais, portanto, podem ser entregues no local errado se o erro não for
percebido a tempo pelo comprador. O processo de correção do local de entrega de
uma requisição é bastante complexo e demorado.
O novo sistema mudou a forma como os fornecedores respondem aos pedidos
de cotação. Anteriormente era necessário apenas responder a um e-mail ou fax. Hoje
é necessário entrar no portal da Abril para preencher um formulário. A rotina do
fornecedor mudou, agora ele é mais exigido. Treinar todos os fornecedores para a
nova ferramenta é complicado, pois eles são muito numerosos e devem estar
interessados o suficiente para dedicar parte do seu tempo a ouvir as instruções.
A Tabela B.1 com todos os itens de satisfação negativos levantados para cada
um dos problemas mostrados no gráfico é apresentada no Anexo B.
7.1.4.2 Área de Contratos
A área de Contratos tem funcionários responsáveis por homologar e cadastrar
fornecedores no sistema e pessoas que firmam contratos com os fornecedores e
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
67
registram a parceria no ERP. Foram anotados 25 incidentes negativos nessa área,
representados no gráfico abaixo.
Problemas do sistema - Contratos
8
6
5 5
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Problemas de lentidão etravamento
Problemas de adaptaçãoao processo
Sistema tem operaçãocomplexa
Problemas de navegaçãoespecíficos
Faltam modificações paraatender a empresa
Fre
qüên
cia
Figura 7.5 – Gráfico dos problemas do sistema citados pela área de Contratos.
Entre as principais queixas das pessoas da área de Contratos, estão os problemas
de lentidão, relacionados a manutenções do sistema ou à falta de capacidade dos
computadores da área para utilizar um sistema como o ERP. Outras queixas
freqüentes estão relacionadas a problemas de adaptação ao processo. Por exemplo,
faltou treinamento aos clientes internos e aos fornecedores para operar a ferramenta,
e o sistema não permite que nenhuma atividade seja realizada fora dele. A
padronização das atividades tira parte da liberdade do usuário em troca de permitir
que todas as etapas do processo sejam registradas
Foram mencionados, ainda, problemas de complexidade de navegação da
aplicação, principalmente de número excessivo de telas que são necessárias para o
preenchimento das informações até completar uma tarefa.
Uma curiosidade foi incidente crítico dito por uma pessoa desta área sobre o fato
de os especialistas no sistema não serem funcionários da própria Abril, mas de uma
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
68
empresa terceirizada contratada para a manutenção e suporte. Segundo essa pessoa,
esses especialistas podem a qualquer hora sair da empresa e com elas vai todo o
conhecimento da aplicação.
A Tabela B.2 mostra os itens de satisfação negativos para todos os problemas do
gráfico, no Anexo B.
7.1.4.3 Área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos
Os usuários dessa área utilizam a ferramenta de extração de relatórios para a
análise do perfil de compras do Grupo, procurando identificar oportunidades de
economias e novas formas de fornecimento dos itens. As 5 pessoas da área foram
entrevistadas. Os problemas enfrentados pela área com o sistema, podem ser vistos
no gráfico a seguir:
Problemas do sistema - Planejamento e Estratégia de Suprimentos
8
7
5
3
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Problemas comrelatórios
Problemas de lentidão etravamento
Problemas de adaptaçãoao processo
Problemas de navegaçãoespecíficos
Design das telas
Fre
qüên
cia
Figura 7.6 – Gráfico dos problemas do sistema citados pela área de Planejamento e
Estratégia de Suprimentos.
A alta freqüência em que aparecem os problemas com relatórios nessa área é
completamente compreensível, dado que essa é a única ferramenta do sistema que
seus funcionários utilizam. As queixas deste item estão relacionadas a informações
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
69
que não são fornecidas nos relatórios e à falta de confiabilidade dos dados. Esse
último problema foi causado por inconsistências no banco de dados, principalmente
no início de sua operação.
Em segundo lugar, aparecem problemas de lentidão do sistema e, logo em
seguida, problemas relacionados à adaptação ao processo. Essa última questão
aparece nessa área mais fortemente do que nas demais, porque os diversos erros
cometidos pelos usuários do sistema impactam na qualidade dos relatórios extraídos
para análise. Principalmente os erros que o cliente interno comete ao preencher a
requisição de compra. Ao classificar o item comprado entre as categorias de compra
disponíveis no sistema, o cliente não se preocupa em informar corretamente a
categoria. Ele, contudo, não sabe o impacto futuro desse erro nos relatórios de gastos
por categoria de compra extraídos mais tarde pela área de Planejamento.
Os funcionários da área de Planejamento também se queixaram por não
conhecer todos os tipos de relatório que o sistema oferece. Algumas análises são
realizadas com relatórios que não são os mais adequados, exigindo um maior tempo
dos funcionários na preparação dos dados. Os itens de satisfação negativos dessa área
são mostrados na Tabela B.3 do Anexo B.
7.2 Módulo de Finanças
7.2.1 O fluxo de atividades financeiras
As atividades das áreas financeira e contábil têm início na área de Recebimento
Integrado, onde são recebidos os materiais adquiridos e as notas fiscais. O fluxo
resumido dos processos financeiros é descrito no diagrama a seguir:
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
70
RI recebe notas fiscais e
materiais
Nota fiscal é conferida
Nota fiscal é associada à ordem de compra
Nota fiscal é digitada
Pagamento ao fornecedor é
liberado
Forma de pagamento é
analisada
Impostos são discriminados
Lotes de pagamento
são enviados ao banco
Dados do sistema e dos
bancos são comparados
Lotes de pagamento
são estabelecidos Dados são
enviados ao faturamento e contabilidade
Títulos a receber são incluídos no
sistema
Títulos a receber são enviados à Cobrança
Títulos pagos são baixados no sistema
Títulos não pagos são
renegociados
Títulos vencidos são
cobrados
Alterações negociadas
são registradas
Impostos são apurados
Disponibilidade é apurada
Fluxo de caixa é
elaborado
Recursos são aplicados ou
captados
Conciliação financeira
Relatórios contábeis legais e gerenciais são
gerados
Clientes internos
Obrigações a pagar
Tesouraria
Obrigações fiscais
Conciliação bancária
Contabilidade
RI recebe notas fiscais e
materiais
Nota fiscal é conferida
Nota fiscal é associada à ordem de compra
Nota fiscal é digitada
Pagamento ao fornecedor é
liberado
Forma de pagamento é
analisada
Impostos são discriminados
Lotes de pagamento
são enviados ao banco
Dados do sistema e dos
bancos são comparados
Lotes de pagamento
são estabelecidos Dados são
enviados ao faturamento e contabilidade
Títulos a receber são incluídos no
sistema
Títulos a receber são enviados à Cobrança
Títulos pagos são baixados no sistema
Títulos não pagos são
renegociados
Títulos vencidos são
cobrados
Alterações negociadas
são registradas
Impostos são apurados
Disponibilidade é apurada
Fluxo de caixa é
elaborado
Recursos são aplicados ou
captados
Conciliação financeira
Relatórios contábeis legais e gerenciais são
gerados
Clientes internos
Obrigações a pagar
Tesouraria
Obrigações fiscais
Conciliação bancária
Contabilidade
Figura 7.7 – Fluxo de atividades financeiras, elaborado pela Autora.
Na área de Recebimento Integrado, as notas fiscais que chegam à empresa são
conferidas primeiramente apenas quanto à regularidade do preenchimento. O
funcionário do Recebimento busca no sistema a ordem de compra à qual a nota está
relacionada. Os dados da compra e da nota são comparados e, caso todos os itens e
valores estejam de acordo, a nota é digitada no sistema e liberada. Entre os dados
exigidos para a digitação da nota, estão os impostos associados àquele tipo de
aquisição. Assim, os tipos de impostos envolvidos e seus valores já são
discriminados nessa área. O documento físico da nota fiscal já é separado e enviado
para arquivo, apenas as informações das notas seguem adiante, de maneira
eletrônica.
Os dados sobre impostos que foram digitados na área de Recebimento, são
encaminhados para a área de Obrigações Fiscais. Nessa área, é realizada a apuração
de todos os impostos pagos pela empresa e sua escrituração fiscal.
Para que os títulos sejam pagos aos fornecedores, as informações sobre as
compras são encaminhadas à área chamada de Obrigações a Pagar. Essa área recebe
através do sistema todas as informações referentes a pagamentos devidos pelo Grupo
Abril. As informações chegam de diversas áreas da empresa. Da área de
Recebimento chegam dados sobre as notas fiscais e datas de entrega de materiais
adquiridos. Da área de compras chegam os dados associados às ordens de compra,
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
71
que incluem informações sobre o usuário solicitante. Da área de Recursos Humanos
são recebidas informações sobre o pagamento do pessoal e todas as demais áreas
enviam dados de pagamentos e reembolsos esporádicos.
Primeiramente, em Obrigações a Pagar, são conferidos os prazos, condições e
formas de pagamento. Esses fatores influenciam a prioridade da efetuação do
pagamento. São então formados lotes de pagamentos respeitando as prioridades
preestabelecidas, e os arquivos são enviados aos bancos.
A área de Conciliação Bancária é responsável pela conferência dos dados
bancários com os dados informados no sistema da Abril, tanto referentes a
pagamentos como a recebimentos.
O fluxo dos títulos a receber ocorre de outra maneira. Os títulos referentes a
vendas de anúncios nas revistas ou de assinaturas aos leitores são registrados no
sistema. Na área de Cobrança, o prazo de pagamento é conferido. Os títulos pagos
são baixados no sistema e os em atraso são cobrados dos clientes. Casos complicados
de cobrança de dívidas são encaminhados a uma empresa terceirizada especializada
no assunto.
Nessa área também é feito o atendimento aos clientes e são efetuadas
negociações sobre os títulos devidos. Toda alteração de títulos é registrada no
sistema.
Todas as informações sobre as movimentações financeiras são encaminhadas às
áreas de Contabilidade e Tesouraria. Na área de Contabilidade são gerados os
relatórios contábeis e é realizado o controle de contas de cada área e unidade de
negócio da empresa. Essa área é divida em duas partes que fazem análises distintas
da movimentação financeira. Uma parte realiza a contabilidade de demonstração de
resultados para fins de fiscalização. Os relatórios gerados para esses fins seguem as
normas determinadas na legislação brasileira. A outra parte executa a chamada
contabilidade gerencial. Essa contabilidade tem como objetivo prover informações
mais relevantes para a gestão e planejamento dos processos internos.
A Tesouraria, ao receber os dados financeiros, elabora o fluxo de caixa e
verifica a disponibilidade de recursos financeiros do Grupo. Nessa área, são tomadas
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
72
decisões quanto à necessidade de captar empréstimos ou a oportunidades de realizar
investimentos.
7.2.2 Usuários do módulo de Finanças entrevistados
Para coletar informações sobre o módulo financeiro do ERP, foram
entrevistadas pessoas das áreas de Recebimento Integrado, Obrigações a Pagar,
Conciliação Bancária, Obrigações Fiscais, Cobrança e Contabilidade. As demais
áreas utilizam outros sistemas que não fazem parte do pacote ERP. Alguns destes
outros sistemas são sistemas legados, que já funcionavam anteriormente ao ERP ou
sistemas que foram adquiridos concomitantemente ao ERP, mas que foram
desenvolvidos por outras empresas e não fazem parte do pacote principal.
Foram ouvidas ao todo 62 pessoas destas áreas, sendo 5 pessoas do
Recebimento Integrado, 5 de Obrigações Fiscais, 15 pessoas de Obrigações a Pagar,
5 de Conciliação Bancária, 18 pessoas da área de Cobrança e 14 da Contabilidade,
somando 310 incidentes positivos e 310 negativos.
O organograma da diretoria financeira, da Figura 7.8, auxilia no entendimento
das áreas entrevistadas.
SecretáriaSecretária
Câmbio/Permutas(7)
Câmbio/Permutas(7)
Proc. Tesouraria(10)
Proc. Tesouraria(10)
Crédito/CobrançaAssinaturas (26)
Crédito/CobrançaAssinaturas (26)
Obrig a Pagar/RI/ Conc Bancária/
CDL (35)
Obrig a Pagar/RI/ Conc Bancária/
CDL (35)
Obrig. Fiscais(7)
Obrig. Fiscais(7)
Apoio Fiscal(5)
Apoio Fiscal(5)
Faturamento(23)
Faturamento(23)
Contabilidade(25)
Contabilidade(25)
Gráfica (3)
Gráfica (3)
Dist. e Logística(3)
Dist. e Logística(3)
Ger. Proc.Financeiros(80)
Ger. Proc.Financeiros(80)
Ger. Contabilidade(61)
Ger. Contabilidade(61)
Ger. Controle Gestão(12)
Ger. Controle Gestão(12)
Diretor Serviços de Finanças
(155)
Diretor Serviços de Finanças
(155)
SecretáriaSecretária
Câmbio/Permutas(7)
Câmbio/Permutas(7)
Proc. Tesouraria(10)
Proc. Tesouraria(10)
Crédito/CobrançaAssinaturas (26)
Crédito/CobrançaAssinaturas (26)
Obrig a Pagar/RI/ Conc Bancária/
CDL (35)
Obrig a Pagar/RI/ Conc Bancária/
CDL (35)
Obrig. Fiscais(7)
Obrig. Fiscais(7)
Apoio Fiscal(5)
Apoio Fiscal(5)
Faturamento(23)
Faturamento(23)
Contabilidade(25)
Contabilidade(25)
Gráfica (3)
Gráfica (3)
Dist. e Logística(3)
Dist. e Logística(3)
Ger. Proc.Financeiros(80)
Ger. Proc.Financeiros(80)
Ger. Contabilidade(61)
Ger. Contabilidade(61)
Ger. Controle Gestão(12)
Ger. Controle Gestão(12)
Diretor Serviços de Finanças
(155)
Diretor Serviços de Finanças
(155)
Figura 7.8 – Organograma da diretoria de Finanças.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
73
7.2.3 Incidentes críticos positivos levantados em Finanças
Assim como foi feito para a gerência de Suprimentos, para as áreas financeiras
também será fornecida apenas uma visão geral dos incidentes críticos positivos
ouvidos na pesquisa. O gráfico, a seguir, resume em pontos fortes e sua respectiva
freqüência os incidentes positivos levantados nas entrevistas com usuários.
Pontos fortes do sistema segundo usuários das áreas financeiras
72
62
46
36
2421
18 1714
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Facilid
ades d
e nave
gação
Benefíci
os da
integra
ção
Disponib
ilidade
de inf
ormaçõ
es
Elimina
ção de
digitaç
ão e p
rocess
os manu
ais
Facilid
ade de
tirar re
latórios
Funçõe
s atend
em às
necess
idades
da áre
a
Segura
nça e tr
anspar
ência
Possibi
lidade
de ext
rair da
dos pa
ra arqu
ivo
Vantage
ns do
pacote
comerc
ial de
software
Fre
qüên
cia
Figura 7.9 – Gráfico dos pontos fortes do sistema segundo os usuários das áreas financeiras e o respectivo número de incidentes críticos associados.
O gráfico aponta que o ponto forte com maior número de incidentes críticos
associados é a facilidade de navegação. A razão provável da importância dada a esse
item é que ele afeta diretamente a dinâmica das tarefas rotineiras do funcionário.
Esse fator se torna ainda de maior importância em departamentos burocráticos como
o financeiro. Nesse departamento, praticamente todo o trabalho da pessoa é realizado
através do sistema e qualquer facilidade no seu manuseio é bem-vinda. Entre os itens
de satisfação relacionados a esse quesito, estão as facilidades de utilizar comandos de
teclado que substituem o uso do mouse, o acesso fácil ao sistema, a maneira simples
de efetuar pesquisas e a possibilidade de enxergar duas telas do programa
simultaneamente.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
74
Entre os benefícios trazidos pela integração do sistema, os usuários citaram
principalmente o acesso a informações de outras empresas e áreas, permitindo que
eles mesmos possam buscar os dados que necessitam, sem ter que depender de outras
pessoas.
O terceiro ponto forte, disponibilidade de informações, está muito relacionado
ao segundo item. Aqui foi destacada a facilidade que traz ao atendimento de
fornecedores e clientes ter todas as informações necessárias no sistema. Os dados
históricos sobre títulos a pagar ou a receber e a riqueza de informações que o ERP
fornece, também, contribuíram para a satisfação dos usuários.
7.2.4 Incidentes críticos negativos levantados em Finanças
7.2.4.1 Recebimento Integrado
Na área de Recebimento, as notas fiscais são digitadas no sistema depois de
conferidas, e os impostos são discriminados. O gráfico, a seguir, mostra os pontos
negativos levantados pelo pessoal da área.
Problemas do sistema - Recebimento Integrado
6
5
4
3 3 3
1
0
1
2
3
4
5
6
7
Problemas deadaptação ao
processo
Problemas delentidão e
travamento
Problemas denavegaçãoespecíficos
Sistema temoperaçãocomplexa
Dificuldade paratrabalhar com
empresasdiferentes
Problemas comcadastros
Informaçõesdisponíveis ao
usuário
Freq
üênc
ia
Figura 7.10 – Gráfico dos problemas citados pela área de Recebimento Integrado.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
75
Os problemas de adaptação ao processo, aos quais as pessoas se referiram, estão
ligados principalmente à falta de orientação dada aos clientes internos, que não
preenchem corretamente a requisição de compra. As requisições possuem muitos
erros e faltam diversas informações. Por exemplo, o campo onde se especifica o local
de entrega é um dos que mais apresenta erros de informação, gerando problemas
como a entrega de materiais em local errado.
As dificuldades de navegação são, por exemplo, não poder efetuar correções
depois de liberar a nota fiscal e a forma confusa de digitar o imposto sobre serviços,
como mostra a Tabela B.4 do Anexo B.
7.2.4.2 Obrigações Fiscais
Foram entrevistadas 5 pessoas dessa área. Elas usam o sistema para a apuração
de imposto e a escrituração fiscal.
Entre os pontos negativos do sistema, houve grande concentração de respostas a
respeito das modificações que precisam ser realizadas para atender a empresa, como
mostra o próximo gráfico.
Problemas do sistema - Obrigações Fiscais
11
4
3 3
2
1 1
0
2
4
6
8
10
12
Faltammodificaçõespara atender a
empresa
Problemas deadaptação ao
processo
Suportedeficiente
Problemas denavegaçãoespecíficos
Dependência daárea de sistemas
Problemas comcadastros
Problemas delentidão etravamento
Fre
qüên
cia
Figura 7.11 – Gráfico dos problemas citados pela área de Obrigações Fiscais.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
76
Entre as modificações citadas que são necessárias no sistema estão problemas
relacionados à origem americana do sistema. Faltam mudanças para que o sistema
fique de acordo com a legislação brasileira de impostos e para que seja alterada a
formatação americana de apresentação dos valores monetários. Existem também
dificuldades em trabalhar com todas as diferentes empresas do grupo, pois elas têm
fins diferentes, como indústria e comércio, e conseqüentemente, tributações
diferentes.
Os problemas de treinamento também surgiram como relevantes nessa área, pois
os erros cometidos na digitação da nota fiscal e dos respectivos impostos pela área de
Recebimento causam transtornos no dia-a-dia da área.
Na Tabela B.5 do Anexo B são apresentados os itens de satisfação negativos
gerados para cada problema.
7.2.4.3 Obrigações a Pagar
Nessa área foram entrevistadas 15 pessoas, gerando 75 incidentes críticos
negativos. Os pontos negativos mencionados estão relacionados no gráfico a seguir:
Problemas do sistema - Obrigações a Pagar
24
14
7 65
4 43 3 3 2
0
5
10
15
20
25
30
Proble
mas de
lentidã
o e tra
vament
o
Sistem
a tem op
eração
comple
xa
Dificuldad
e para
trabalha
r com em
presas
diferen
tes
Proble
mas de n
avegaç
ão esp
ecífico
s
Proble
mas de a
daptaçã
o ao p
rocess
o
Problem
as com
cadastr
os
Faltam
modifica
ções pa
ra aten
der a e
mpresa
Mudança
s nas t
arefas
de tra
balho
Design d
as telas
Proble
mas com
consu
ltas
Inform
ações
dispon
íveis a
o usuá
rio
Fre
qüên
cia
Figura 7.12 – Gráfico dos problemas citados pela área de Obrigações a Pagar.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
77
Os problemas de lentidão e travamento do sistema, mais citados em Obrigações
a Pagar, parecem ser comuns a todas as áreas. O sistema está em constante
manutenção, demora para buscar e gravar dados e eventualmente trava em plena
utilização. Outra grande dificuldade enfrentada pela área de Obrigações a Pagar com
o ERP é a complexidade de operação do sistema. Os usuários devem percorrer um
grande número de telas para chegar até a informação que precisam. A relevância
deste problema no dia-a-dia dos funcionários da área foi demonstrada pela
quantidade de incidentes citados relacionados a esse tema, como apresentado na
Tabela B.6, Anexo B.
7.2.4.4 Conciliação Bancária
Como destacado anteriormente, essa área é responsável por checar a coerência
dos dados apresentados no sistema com relação às informações fornecidas pelos
bancos.
Os maiores problemas para os usuários, além de problemas de lentidão e
travamento, são problemas com consultas e de navegação, como mostra o gráfico
abaixo.
Problemas do sistema - Conciliação Bancária
6 6
3 3
2 2
1 1 1
0
1
2
3
4
5
6
7
Problemascom consultas
Problemas delentidão etravamento
Problemas denavegação
Problemas deinterface
Problemas deadaptação ao
processo
Problemas denavegaçãoespecíficos
Design dastelas
Problemascom relatórios
Dificuldadepara trabalharcom empresas
diferentes
Freq
üênc
ia
Figura 7.13 – Gráfico dos problemas citados pela área de Conciliação Bancária.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
78
Neste caso, os problemas com consultas e de navegação estão relacionados, pois
a forma mais fácil para se consultar um título, que seria pelo valor, não existe no
sistema, obrigando o usuário a percorrer várias telas até encontrar o título exato que
procura. Essa busca é realizada várias vezes ao dia pelos funcionários.
Houve ainda reclamações sobre o manuseio do sistema, considerado complexo,
sobre o design cansativo das telas e as interfaces com os outros sistemas da empresa,
que não são automáticas, ocorrem com horários predeterminados ao longo do dia.
No Anexo B, são apresentados os itens de satisfação relacionados aos problemas
citados na área de Conciliação Bancária, na Tabela B.7.
7.2.4.5 Cobrança
Na área de Cobrança foram entrevistadas 18 pessoas, o que resultou em um total
de 90 incidentes críticos negativos. Os problemas do sistema para as pessoas da área
são mostrados no gráfico a seguir.
Problemas do sistema - Cobrança
30
9 8 87 7 6
4 3 3 2 2 1
0
5
10
15
20
25
30
35
Proble
mas de le
ntidão e
travam
ento
Proble
mas com
consu
ltas
Proble
mas de in
terface
Inform
ações d
isponív
eis ao u
suário
Dependê
ncia da
área d
e sistem
as
Design d
as telas
Dificuld
ade pa
ra trab
alhar c
om em
presas
difere
ntes
Problem
as de n
avegaç
ão esp
ecíficos
Sistem
a tem op
eração
comple
xa
Faltam
modi
ficaçõe
s para
atende
r a em
presa
Problem
as com
cadastr
os
Proble
mas com
relató
rios
Problem
as de a
daptaçã
o ao p
rocesso
Fre
qüên
cia
Figura 7.14 – Gráfico dos problemas citados pela área de Cobrança.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
79
Além dos problemas de lentidão e travamento do sistema, as principais
dificuldades dos funcionários dessa área estão em consultar títulos, nas interfaces
com outros módulos e na falta de informações sobre os clientes que fazem falta
durante o atendimento.
As consultas são demoradas pois, segundo os usuários, os filtros são
inadequados e é preciso entrar em várias telas para encontrar o título procurado.
Os problemas de interface são percebidos nesse departamento, porque os
usuários sentem falta de uma integração com os bancos e da atualização simultânea
com alguns outros sistemas da empresa. A Tabela B.8 do Anexo B mostra os itens de
satisfação negativos gerados na pesquisa.
7.2.4.6 Contabilidade
Na área de Contabilidade foram entrevistadas 14 pessoas, gerando 70 incidentes
críticos negativos. O gráfico, a seguir, mostra os problemas detectados com o sistema
na área.
Problemas do sistema - Contabilidade
13
1110 10
5 5 5
32 2 2 2
0
2
4
6
8
10
12
14
Proble
mas com
consu
ltas
Proble
mas de a
daptaçã
o ao p
rocess
o
Proble
mas com
relató
rios
Proble
mas de le
ntidão
e trava
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Faltam
modifica
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ra aten
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mpresa
Sistem
a tem op
eração
comple
xa
Inform
ações d
isponí
veis ao
usuár
io
Dependê
ncia d
a área
de sis
temas
Problem
as de n
avegaç
ão esp
ecíficos
Proble
mas de in
terface
Design d
as tela
s
Proble
mas com
cadas
tros
Freq
üênc
ia
Figura 7.15 – Gráfico dos problemas citados pela área de Contabilidade.
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
80
Na percepção dos usuários da área contábil, os maiores problemas estão
relacionados às consultas. Isso porque, assim como para a área de Conciliação
Bancária, não existe consulta de títulos por valor, o que torna a busca muito
complexa.
A área de Contabilidade depende fortemente das informações fornecidas pelos
usuários, pois está na parte final do fluxo de trabalho das áreas financeiras. Por essa
razão, verifica-se o impacto dos problemas de adaptação dos usuários ao processo.
Os erros cometidos pelos usuários nas demais áreas causam atrasos na área contábil.
Os erros, de acordo com os incidentes críticos citados na área, são causados pela falta
de treinamento dos usuários e pela falta de conhecimento de todo o processo, o que
faz que as pessoas não saibam os impactos dos seus erros terão sobre outras áreas da
empresa.
Os problemas com relatórios também foram muito lembrados, porque o sistema
não fornece alguns relatórios contábeis importantes para a contabilidade, como o
relatório de razão auxiliar. Na Tabela B.9 do Anexo B estão relacionados os itens de
satisfação associados a cada problema.
7.3. Observações
Os dados recolhidos na pesquisa mostram a importância dada pelos usuários às
características do sistema que afetam diretamente o seu trabalho diário, como as
facilidades de navegação e a disponibilidade de informações para consulta sobre
todas as áreas e empresas do grupo. Essas características do sistema permitem que o
trabalho seja concluído mais rapidamente, e o tempo com que os funcionários
cumprem uma determinada tarefa é um dos aspectos pelos quais eles são avaliados.
Por isso, também houve uma alta freqüência de respostas a respeito de problemas
que atrapalham a sua produtividade, como a lentidão, as paradas do sistema e o
número excessivo de telas a serem preenchidas.
Erros cometidos pelos usuários de outras áreas também demandam tempo para
serem corrigidos e, por isso, receberam tantas menções. Os clientes internos e
fornecedores ainda possuem muitas dúvidas sobre como operar o sistema e ligam
7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS
81
constantemente para as pessoas das áreas de Suprimentos e Finanças, que os atendem
para sanarem as dúvidas, tomando muito de seu tempo.
Principalmente na área de compras, percebe-se o quanto é valorizada a
transparência que o sistema traz ao processo. Os compradores não querem ser
questionados quanto à honestidade do seu trabalho e eles entendem que o volume
monetário movimentado por eles é muito grande. O sistema também ajuda os
funcionários a levantar informações para auditorias.
É possível notar que o módulo de Finanças está mais adequado para atender às
necessidades da área do que o de Suprimentos. Com exceção da área de Obrigações
Fiscais, que reclamaram da falta de coerência do sistema com a legislação brasileira,
as reclamações a respeito de customizações foram mais evidentes nas áreas de
compras. O sistema foi desenvolvido para a compra de itens que estão claramente
definidos no momento da compra, mas a Editora Abril compra um volume muito
grande de brindes e eventos que dependem de negociações com os fornecedores, para
estabelecer a especificação do produto ou serviço a ser adquirido.
Um incidente crítico que apareceu apenas duas vezes na área de Finanças, mas
que chamou a atenção, foi a reclamação de que os usuários da área de Obrigações a
Pagar perderam a única tarefa que eles consideravam analítica que era a de comparar
os valores de compra das notas fiscais com o valor informado na ordem de compra.
Essa tarefa foi passada para a área de Recebimento Integrado. Embora possa parecer
uma tarefa extremamente simples e cansativa, a perda dessa atividade e o fato de os
funcionários trabalharem apenas com o sistema e não mais com documentos
impressos físicos, fez que suas funções lhes parecessem mais burocráticas e
mecanizadas do que antes.
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS
83
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS
Nesse capítulo será mostrado como foi realizada a identificação das causas dos
problemas mais citados pelos usuários. Por fim, será apresentado o FMEA gerado em
conjunto com especialistas da área de TI.
Para a identificação das causas fundamentais dos problemas, foram identificados
aqueles que foram citados com maior freqüência em todas as áreas. Esses problemas foram
priorizados e serviram de base para a elaboração dos gráficos de causa e efeito e do FMEA.
As causas encontradas para o sistema estão relacionadas tanto ao programa em
si, como à arquitetura de TI da empresa ou ao processo de implantação. As causas
relacionadas a esses dois últimos aspectos farão parte das recomendações para os
próximos módulos.
8.1 Problemas mais citados e suas causas
O Diagrama de Pareto, a seguir, lista por ordem de freqüência os problemas mais
ouvidos entre todas as pessoas entrevistadas. A tabela completa com todos os itens
de satisfação associados aos problemas mostrados no gráfico, é apresentada no
Anexo C.
Problemas mais citados em todas as áreas entrevistadas
117
50 45 41 38 35
22 21 20 19
0
20
40
60
80
100
120
140
Proble
mas de
lentidã
o e tra
vament
o
Proble
mas de a
daptaçã
o ao p
rocess
o
Sistem
a tem op
eração
comple
xa
Faltam
modi
ficaçõe
s para
atende
r a em
presa
Proble
mas de n
avegaç
ão esp
ecífico
s
Proble
mas com
consu
ltas
Proble
mas com
cadas
tros
Proble
mas com
relató
rios
Inform
ações d
isponív
eis ao
usuário
Dificuld
ade pa
ra trab
alhar c
om em
presas
difere
ntes
Fre
qüên
cia
Figura 8.1 – Gráfico dos problemas mais citados em todas as áreas.
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS
84
8.1.1 Problemas de lentidão e travamento
Os problemas mais citados pelos entrevistados dizem respeito à lentidão do
sistema e às vezes em que o sistema trava. De acordo com os especialistas no ERP da
Abril, essa lentidão não é significativa. O tempo de resposta do sistema hoje é
considerado satisfatório. Todas as máquinas foram adaptadas para ter capacidade de
memória compatível ao programa. No entanto, notou-se que algumas máquinas
tinham melhor performance que outras. Mais tarde verificou-se que essa diferença se
devia ao sistema operacional instalado em cada máquina. O sistema operacional mais
atual tem melhor compatibilidade com o sistema ERP do que a versão mais antiga.
Está nos planos da empresa efetuar a troca do sistema operacional em todos os
equipamentos.
Problemas de lentidão e
travamento
Sistema operacional
desatualizado
Incompatibilidade
Grande volume de dados
Problemas da rede
Falta de capacidade
Sistema único
Manutenções
Problemas no servidor
ParametrizaçõesCustomizações
Grande número de usuários
Licença por usuário
concorrente
Uso simultâneo no final do mês
Problemas de lentidão e
travamento
Sistema operacional
desatualizado
Incompatibilidade
Grande volume de dados
Problemas da rede
Falta de capacidade
Sistema único
Manutenções
Problemas no servidor
ParametrizaçõesCustomizações
Grande número de usuários
Licença por usuário
concorrente
Uso simultâneo no final do mês
Figura 8.2 – Gráfico de causa e efeito dos problemas de lentidão e travamento do sistema.
A lentidão do sistema no final do mês, quando é feito o fechamento das contas
financeiras é considerada significativa e está ligada a problemas na rede operacional.
A rede fica sobrecarregada quando existem muitos acessos simultâneos e troca de
grandes quantidades de dados. Para resolver este problema, está prevista a troca da
rede para outra com melhor desempenho ao trabalhar com o ERP.
O sistema fica fora do ar diversas vezes ao dia. Isso se deve às manutenções que
são feitas no sistema. As manutenções eram mais constantes no início da
implantação, porque as necessidades de ajuste eram maiores. Realmente, as
manutenções trazem desconforto aos usuários, mas são necessárias para efetuar
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS
85
correções. As manutenções que podem ser programadas são feitas fora do horário de
expediente, as urgentes têm que ser realizadas assim que o problema é detectado.
Tenta-se reduzir o descontentamento dos usuários avisando-os previamente por e-
mail sobre as paradas.
Outros incidentes críticos negativos relativos a esse problema lembraram o fato
de o sistema travar após algum tempo sem atividade, obrigando o usuário a acessá-lo
novamente. Isso ocorre devido ao modelo de licenças do sistema adquirido pela
empresa. O modelo prevê um certo número de usuários simultâneos. Portanto, se
todos os usuários permaneceram conectados o dia todo ao ERP, o número de licenças
não será suficiente. Então, o usuário é desconectado após algum tempo de
inatividade.
8.1.2 Problemas de adaptação ao processo
Os problemas de adaptação ao processo estão relacionados tanto à mudança de
estrutura quanto ao novo sistema. A falta de familiaridade com o sistema faz que os
usuários cometam diversos erros sua utilização.
O treinamento dos usuários internos foi realizado com todas as pessoas que
utilizariam o sistema. As datas dos treinamentos foram definidas de acordo com o
primeiro cronograma do projeto. Os treinamentos foram realizados e então a entrada
do sistema em operação foi adiada. Portanto, houve um tempo longo entre o
treinamento das pessoas e a utilização do ERP, e muitos não se lembravam mais do
que haviam aprendido.
Acredita-se também que faltou interesse dos usuários em aprender e esclarecer
dúvidas durante o treinamento. Muitos não acreditavam que o sistema pudesse
realmente alterar a sua rotina. Além disso, as áreas de compras e finanças sempre
resolveram diversos problemas das unidades de negócio que não eram de sua
responsabilidade. Então, existia a crença de que qualquer problema poderia continuar
sendo esclarecido utilizando essas áreas de serviços. Outro complicador é que os
funcionários da Abril, em média, estão na empresa há muitos anos e para eles as
adaptações a mudanças radicais de rotina são mais difíceis.
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS
86
Os usuários manifestaram uma grande resistência com relação ao sistema,
principalmente, relacionado ao módulo de compras. Antes do ERP, tudo o que o
usuário precisava fazer era ligar para o comprador e dizer o que queria que fosse
comprado. Agora, o usuário deve preencher a requisição de compras, que possui
muito mais informações do que eram antes fornecidas pelo telefone. Até hoje, um
ano após a implantação do sistema, existem usuários que querem comprar itens sem
emitir uma requisição.
Houve também muitos usuários que declararam não conhecer todas as
ferramentas do sistema. Essas pessoas não sabem se realizam as suas tarefas da
maneira mais eficiente possível e, às vezes, descobrem ferramentas mais práticas do
que as que costumavam usar. A área de sistemas diz que essas pessoas devem
solucionar suas dúvidas ligando para o atendimento suporte ou questionando as
pessoas que participaram da etapa de projeto.
Na etapa de projeto, participaram algumas pessoas para a definição das
necessidades da área em relação ao sistema. Essas pessoas formaram grupos de
trabalho para cada área e eram responsáveis por diminuir as diferenças entre os
processos de trabalho contidos no sistema e o atual processo adotado na área. Os
grupos eram compostos pelo gerente do projeto perante a organização e os gestores
de negócio de cada departamento. Coube a cada gestor indicar pessoas de sua área
para participar do grupo caso considerasse necessário. Assim, em algumas áreas
apenas gerentes e supervisores trabalharam no projeto, em outras áreas, pessoas de
todos os níveis hierárquicos participaram.
Portanto, a participação das pessoas que lidam diariamente com o sistema não
foi premissa da implantação, dependeu da percepção dos gestores sobre essa
necessidade. Pelas entrevistas, percebem-se claramente que nas áreas em que os
usuários foram menos envolvidos, houve maior número de reclamações sobre
problemas de navegação. Esse tipo de problema dificilmente é previsto por quem não
utiliza o ERP diariamente.
Os fornecedores também enfrentam problemas de adaptação ao novo processo.
A maneira como eles enviam cotações à Abril mudou. Antes, as cotações eram
enviadas via fax ou e-mail e hoje o fornecedor deve acessar o portal da Abril e
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS
87
preencher o formulário de cotação. Essa nova prática gera dúvidas e erros de
preenchimento.
O treinamento foi dado apenas aos principais fornecedores do grupo. Empresas
que fornecem pequenos volumes ou que fornecem apenas esporadicamente não
participaram dos treinamentos. Para remediar o problema, hoje são oferecidos cursos
aos fornecedores que se interessam e são enviados CDs explicativos àqueles que
ainda têm dúvidas. Na Internet também existe uma explicação passo a passo sobre
como preencher as cotações.
Problemas de adaptação ao
processo
Resistência a mudança
Longo tempo entre o treinamento e a
utilização do sistema
Somente principais fornecedores
foram treinados
Alteração de cronograma
Comodidade do antigo processo de trabalho
Grande número de fornecedores Falta de treinamento
Falta de participação nas etapas de projeto
Usuário não sabe operar o sistema
Gestores
Falta de interesse
Mudança de funções e rotinas
Problemas de adaptação ao
processo
Resistência a mudança
Longo tempo entre o treinamento e a
utilização do sistema
Somente principais fornecedores
foram treinados
Alteração de cronograma
Comodidade do antigo processo de trabalho
Grande número de fornecedores Falta de treinamento
Falta de participação nas etapas de projeto
Usuário não sabe operar o sistema
Gestores
Falta de interesse
Mudança de funções e rotinas
Figura 8.3 – Gráfico de causa e efeito dos problemas de adaptação ao processo.
8.1.3 Sistema tem operação complexa
A maneira de operação do sistema é predeterminada pelo fornecedor do
software que a embute nos códigos de programação e a esse respeito há pouco que a
Abril possa fazer. A complexidade está na grande quantidade de dados que deve ser
digitada no sistema e o volume de informações que ele dispõe. Para facilitar a
navegação poderiam ser feitas parametrizações ou customizações.
Como observado, as customizações são caras e nem todas as necessidades de
parametrizações foram percebidas pelo usuário anteriormente à implantação. Agora
que o sistema já está em operação, qualquer alteração é muito mais complicada, pois
exige a parada do sistema e o envolvimento de muitas áreas da empresa.
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS
88
O item de satisfação mais citado que compõe esse problema diz que a
informação está dispersa em muitas telas diferentes. Isso exige que os usuários
tenham que digitar informações em várias telas até completar uma operação,
atrasando o trabalho. Segundo a área de sistemas da empresa, esse é um problema da
versão do software. Espera-se que na próxima versão esse problema já esteja
resolvido. A migração para a versão mais atual está prevista para o próximo ano.
Sistema tem operação complexa
Versão da aplicação
Programação do sistema
Muitas áreas e empresas
envolvidas
Grande quantidade de informações
Falta customização
Necessidades de navegação não
previstas
Falta de envolvimento
de usuários em fases de
projeto
Premissa
Sistema tem operação complexa
Versão da aplicação
Programação do sistema
Muitas áreas e empresas
envolvidas
Grande quantidade de informações
Falta customização
Necessidades de navegação não
previstas
Falta de envolvimento
de usuários em fases de
projeto
Premissa
Figura 8.4 – Gráfico de causa e efeito da operação complexa do sistema.
8.1.4 Faltam modificações para atender a empresa
Como dito anteriormente, o sistema ERP é um software que faz parte de um
pacote comercial. Portanto, o sistema adota uma série de práticas de fluxo de
trabalho e de como fazer negócios que podem não coincidir com as políticas da
empresa que o adquire.
A missão de reduzir as discrepâncias entre os dois processos, da Abril e do
sistema, foi designada aos grupos de trabalho das áreas formados durante a etapa de
projeto, conforme explicado no item anterior. A primeira função dos grupos foi
definir o fluxo de trabalho atual das áreas. Em seguida, lhes foi apresentado o
mapeamento do processo embutido na aplicação. Os processos foram comparados e
as lacunas identificadas. A decisão da empresa foi adaptar ao máximo a empresa ao
sistema, e não ao contrário, para que não fossem necessárias muitas customizações.
Portanto, somente as customizações extremamente necessárias foram realizadas e os
processos internos sofreram modificações.
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS
89
Portanto, as mudanças que dependem de customizações foram evitadas em razão
do alto custo e das dificuldades que elas trazem ao processo de atualização de
versões do sistema. Algumas das necessidades de customização estão relacionadas às
peculiaridades de uma empresa de comunicação. A compra de brindes para serem
vendidos juntamente com a revista, que é bastante freqüente, por exemplo, tem um
fluxo muito mais complexo do que para os demais tipos de produtos adquiridos, além
de estar sujeita a tributações diferentes.
As mudanças necessárias que poderiam ser corrigidas com a realização de
parametrizações simples, poderiam ter sido percebidas mais cedo pelos usuários, se
eles houvessem participado de maneira mais intensa da fase de projeto.
Faltam modificações para atender a empresa
Alto custo das customizações
Premissa de evitar customizações
Empresa tem necessidades
especiais
Mudanças dependem da aprovação do
fornecedor
Pacote comercial de software
Falta de participação nas etapas de projeto
Gestores
Dificuldade de atualizar versões
Alto custo
Empresa de comunicação
Faltam modificações para atender a empresa
Alto custo das customizações
Premissa de evitar customizações
Empresa tem necessidades
especiais
Mudanças dependem da aprovação do
fornecedor
Pacote comercial de software
Falta de participação nas etapas de projeto
Gestores
Dificuldade de atualizar versões
Alto custo
Empresa de comunicação
Figura 8.5 – Gráfico de causa e efeito da falta de adaptações para atender a empresa.
8.2 FMEA
Após identificadas as causas dos principais problemas, foi elaborada, também
em conjunto com os especialistas da área de TI, uma tabela de FMEA. O FMEA tem
como objetivo listar ações que possam ser tomadas para que as causas dos problemas
sejam evitadas. Atuando sobre as causas principais, espera-se que a ocorrência dos
problemas seja significativamente reduzida.
No FMEA foram listados os 4 problemas estudados e as causas identificadas. As
recomendações criadas serão analisadas no capítulo a seguir.
8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS
90
Tabela 8.1– FMEA criado em conjunto com a área de TI da empresa
Problemas de lentidão e travamento Lentidão Atraso no cumprimento de tarefas 6 Sistema operacional desatualizado 8 Medição esporádica da velocidade 8 384
6 Problemas de capacidade da rede 8 Medição esporádica da velocidade 8 384
6 Grande volume de dados 7 Medição esporádica da carga 7 294
6 Uso simultâneo no final do mês 8 Medição esporádica da carga 7 336
Sistema fora do arUsuário não consegue acessar o sistema por um tempo 7 Manutenções 2 Aviso aos usuários 6 84
Sistema trava após tempo sem uso Usuário tem que acessar o sistema novamente 2Licensa do software por número de usuários concorrentes 6 Suporte para esclarecer decisão da empresa 7 84
Problemas de adaptação ao processo Resistência à mudança
Falta de interesse em aprender a operar o novo sistema 4 Falta de participação intensa da alta administração 4 Comunicações internas 8 128
Usuários não utilizam a melhor ferramenta para a tarefa Demora no cumprimento de tarefas 6 Falta de treinamento 8 Suporte ao usuário para tirar dúvidas 5 240
Clientes e fornecedores não sabem operar o sistema Erros cometidos durante a utilização do sistema 7 Falta de treinamento 8 Suporte técnico para tirar dúvidas 5 280
Clientes e fornecedores não sabem operar o sistema 7 Somente os principais fornecedores foram treinados 6 Atendimento do comprador 6 252
Faltam modificações para atender a empresa
Ferramenta não é ideal para várias tarefas Dificuldades na utilização da ferramenta 6 Premissa da empresa de evitar customizações 7 Chamadas ao suporte técnico 5 210
6 Peculiaridades da empresa 7 Chamadas ao suporte técnico 5 210
Sistema tem operação complexa
Ferramenta tem navegação complexa Grande quantidade de informações requerida 5 Tipo do sistema 7 Reclamações dos usuários 5 175
Dificuldades na utilização da ferramenta 6 Premissa da empresa de evitar customizações 7 Chamadas ao suporte técnico 4 168
6 Necessidades de parametrizações não percebidas 8 Chamadas ao suporte técnico 5 240
Muitas telas para preencher 6 Programação do sistema 7 Reclamações dos usuários 7 294
Controles atuais do processo
Índi
ce d
e de
tecç
ão
NP
R
Modo de falha potencialFunção do processo
Índi
ce d
e oc
orrê
ncia
Causa(s) e mecanismos(s) potencial(is)Efeito(s) potencial(is) da falha
Índi
ce d
e se
veri
dade
9 RECOMENDAÇÕES E CONCL USÕES
92
9 RECOMENDAÇÕES E CONCLUSÕES
Nessa última parte são apresentadas as conclusões do trabalho e as
recomendações a serem seguidas nas próximas implementações do sistema na
Editora Abril. A Abril tem planos de implantar os módulos do ERP estudados nesse
trabalho nas editoras Ática e Scipione, recém-adquiridas, no início do próximo ano e
pretende adquirir outros módulos do sistema em breve. As recomendações foram
criadas com base no FMEA desenvolvido e na comparação do que ocorreu na
implantação da Abril, com os fatores críticos de sucesso para implantações de ERP
encontrados na literatura.
9.1 Conclusões
A Editora Abril adotou o sistema ERP para viabilizar a mudança organizacional,
migrando de uma estrutura totalmente voltada para o mercado para outra com uma
área central de serviços de apoio. A ferramenta permitiu que o novo fluxo de trabalho
fosse possível e, além disso, trouxe economias e controle dos gastos por unidade de
negócio. Com o ERP, as informações financeiras passaram a ser obtidas de maneira
mais rápida e confiável.
O processo decisório sobre a adoção do sistema não foi objeto de estudo deste
trabalho. Mas, uma vez tomada a decisão, é importante garantir que o processo de
implantação do sistema seja o mais eficaz possível.
Comparando o processo de implantação do ERP na Editora Abril com os fatores
críticos de sucesso presentes na literatura, é possível notar a existência de várias
lacunas. Vários pontos considerados imprescindíveis a ser observados não ocorreram
na implantação. A partir dessas lacunas foram criadas sugestões para as implantações
dos próximos módulos. As recomendações criadas foram genéricas o suficiente para
serem úteis para a novo módulo implantado.
Os objetivos de negócio parecem ter sido atingidos, embora não existam
medidas relacionando o desempenho da empresa com o sistema. A empresa possui
agora um maior controle de seus gastos e poder de barganha com fornecedores. Mas
de maneira geral, a implantação do sistema na Editora Abril não se preocupou o
9 RECOMENDAÇÕES E CONCL USÕES
93
suficiente com a visão do usuário e com as mudanças na cultura organizacional,
trazidas com o novo sistema e a mudança de estrutura organizacional.
É de extrema importância que os usuários compreendam a importância das
mudanças para que possam se comprometer com elas. Afinal, o grande impacto da
implantação do ERP e da mudança organizacional se dá sobre eles. Os usuários são
tanto os funcionários da própria Abril quanto os fornecedores da empresa. Hoje, há
na empresa um clima de descontentamento nas áreas que utilizam o sistema. Esse
descontentamento traz falta de comprometimento que pode levar à baixa
produtividade e à maior quantidade de erros. Qualquer exigência futura da empresa
com relação ao sistema pode gerar uma resistência ainda maior.
Nesse estudo, portanto, verificou-se que a visão técnica a respeito da mudança
organizacional prevaleceu sobre a humana. Um equilíbrio maior entre as visões deve
ser encontrado para que as futuras transformações sejam mais eficazes.
9.2 Recomendações
A implantação dos módulos de Suprimentos e Finanças nas editoras Ática e
Scipione será iniciada já pela etapa de parametrização. Ou seja, não haverá um
estudo prévio, realizado por grupos de trabalho de cada área, para estudar as
diferenças entre o fluxo de trabalho contido no sistema e o fluxo atual da empresa. O
fluxo de trabalho das editoras passará a ser o mesmo daquele que foi definido para a
Editora Abril e para as demais empresas do grupo, que já possuem o sistema. Esse
fluxo, como explicado anteriormente, foi desenhado combinando o fluxo do ERP
com o fluxo antigo da Abril. Os fluxos de trabalho foram mapeados pelos grupos de
trabalho e em seguida foram comparados com o do sistema. Dentro do possível,
foram adotadas as práticas do ERP e somente algumas customizações foram
realizadas.
A prática de não realizar novos mapeamentos de processo, anteriormente à
implantação do sistema para as empresas recém-adquiridas, é necessária pois as
vantagens de se ter um sistema único seriam perdidas caso fossem realizadas
modificações no sistema nas novas implantações. Mas, ela traz riscos principalmente
porque reduz o nível de participação dos usuários, que não terão mais a função de
9 RECOMENDAÇÕES E CONCL USÕES
94
fazer o mapeamento do fluxo de trabalho. A participação do usuário na etapa de
projeto, para adaptar a empresa ao sistema e dar sugestões, mostrando o impacto do
sistema sobre a sua rotina, é essencial para o sucesso da implementação de um
software deste porte, como mostrou o estudo dos fatores críticos de sucesso.
O nível de participação dos usuários nas implantações iniciais da Editora Abril
já é considerado baixo, pois não foi uma determinação da empresa que usuários de
diversas funções e níveis hierárquicos participassem dos grupos de trabalho. Como
observado, ficou a critério dos gestores de cada área julgar a necessidade de
envolvimento de um maior número de pessoas no projeto.
A participação dos usuários no projeto do sistema é importante para coletar a
opinião das pessoas que realmente irão utilizar a ferramenta no dia-a-dia, reduzindo
os problemas de navegação. Também formam-se, assim, multiplicadores com
conhecimento do sistema que podem passar o que aprenderam para os seus colegas
de trabalho e melhora-se a aceitação da mudança. Sugere-se, portanto, que para as
novas implantações haja maior envolvimento dos futuros usuários da ferramenta.
Como o processo de implementação será iniciado pela parametrização, a participação
dos usuários de todas as funções e níveis nessa fase deve ser uma determinação da
direção da empresa, para que ocorra em todas as áreas.
Outra prática que auxiliará o aprendizado dos usuários, será realizar novas
rodadas de treinamento na Editora Abril. As pessoas agora já têm familiaridade com
o ERP e são capazes de absorver mais informações sobre o sistema. Essa nova
rodada já deveria estar prevista nas próximas implantações.
É interessante também que nos futuros treinamentos realizados houvesse maior
participação de membros da alta administração da empresa. O apoio dos
administradores foi expresso apenas em comunicações via Intranet, e-mails e
boletins. Os treinamentos foram ministrados por supervisores, funcionários e
estagiários que participaram do projeto. Se os membros da diretoria participassem
mais ativamente do processo, os usuários entenderão melhor a necessidade da
mudança e se comprometerão mais com o sucesso do projeto.
9 RECOMENDAÇÕES E CONCL USÕES
95
Para os próximos módulos, é importante que toda a implementação seja
documentada desde o início. A documentação auxilia no processo de upgrade de
versões do programa. A Abril prevê que será realizada a atualização da versão no
próximo ano.
A Abril deverá também acompanhar mais de perto o processo de implantação e a
evolução do desempenho do projeto, através de indicadores fornecidos pela empresa
contratada para conduzir esse processo. Hoje, todo o acompanhamento é de
responsabilidade dessa empresa (ASP), e mesmo que ela possua indicadores sobre o
sucesso da implantação, não há indicadores sobre o desempenho do negócio. A Abril
deveria formular, junto com essa empresa contratada, indicadores relacionados aos
objetivos de negócio que se desejava obter com o sistema e acompanhar
periodicamente o seu desempenho.
Essas recomendações permitirão que a Abril atinja melhores resultados com o
ERP e de maneira mais rápida, garantindo, também, um maior nível de satisfação dos
seus funcionários com a ferramenta.
ANEXOS
97
ANEXO A – Modelo da entrevista de incidentes críticos
Entrevistado: ________________________________________________________
Área: ______________________________________________________________
Funções do sistema que utiliza: __________________________________________
Incidentes Positivos: 1. _________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________
4. _________________________________________________________________
5. _________________________________________________________________
Incidentes Negativos:
1. _________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________
4. _________________________________________________________________
5. _________________________________________________________________
ANEXOS
98
ANEXO B – Tabelas de itens de satisfação negativos área por área
Tabela B.1 - Tabela dos itens de satisfação negativos das áreas de compras e o
número respectivo de incidentes críticos
Compras - 105 incidentes negativos
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 26 25%
Sistema é lento 12 11% O sistema trava depois de algum tempo sem usar 3 3% Sistema está constantemente fora do ar 2 2% Trava a todo instante 2 2% Acesso exige várias tentativas 2 2% O sistema é muito lento dependendo do dia 1 1% Quando é feito back up para customizações vários dados se perdem 1 1% Dados das OCs são alterados sem que haja intervenção quando há manutenção 1 1% Demora para alterar endereço de entrega errado nas requisições 1 1% Alguns documentos como requisições e cotações somem do sistema 1 1%
FALTAM MODIFICAÇÕES PARA ATENDER A EMPRESA 17 16%
Muitas customizações são necessárias para atender a empresa 3 3% OC é feita item a item, não permite pacote 3 3% Cotações não são adequadas para a compra de brindes 2 2% Não contempla os processos de estoque 2 2% Sistema não é adequado para eventos 1 1% Sistema não é adequado para grupo com várias empresas 1 1% Requsição e ordem de compra não são adequadas para valores em dólares 1 1% Módulo de compras não satisfaz às características da Ed. Abril 1 1% Só mostra a cotação mais barata ao cliente interno em vez de todas alternativas 1 1% Requisição só pode ser feita com o preço já estabelecido 1 1% Não possui todas as listas de materiais no sistema 1 1%
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 12 11%
Fornecedores têm dificuldade de acessar pedidos de cotação 3 3% O cliente interno tem dificuldade em operar o sistema 3 3% Resistência dos clientes internos 3 3% É difícil fazer que os fornecedores utilizem as ferramentas 1 1% Necessidade de adaptação do fornecedor ao sistema 1 1% Problemas com o local de entrega informado ao fornecedor pelo usuário 1 1%
PROBLEMAS COM CADASTROS 10 10%
Faltam informações nos cadastros dos fornecedores 5 5% Fornecedores nem sempre recebem cotações 2 2% Cadastro dos fornecedores deve ser atualizado 1 1% O cadastro do fornecedor deveria indicar se ele é optante do SIMPLES 1 1% Sistema é burocrático para a atualização de dados cadastrais 1 1%
SISTEMA TEM OPERAÇÃO COMPLEXA 10 10%
São muitas telas 6 6% Alteração das quantidades e locais de entrega é trabalhosa 2 2% Sistema é muito complexo para utilização 1 1% Necessidade de preenchimento preciso dos campos 1 1%
ANEXOS
99
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 9 9%
Há limite de caracteres na descrição do item 3 3% A condição de pagamento á alterada para qualquer modificação na OC 1 1% Não é possível realizar correções em OCs 1 1% Para tirar relatórios de planejamento é necessário clicar várias vezes sobre o botão 1 1% Tela para visualizar o saldo de itens na função transição é confusa 1 1% Sistema não permite colar informações na elaboração de documentos 1 1% Não consigo imprimir pedidos 1 1%
PROBLEMAS NO RECEBIMENTO DE REQUISIÇÕES 7 7%
Clientes internos emitem requisição e o comprador não é avisado 4 4% Famílias de produtos não estão associadas ao comprador correto 2 2% Solicitante não consegue enviar requisição diretamente a um comprador específico 1 1%
PROBLEMAS COM CONSULTAS 4 4%
É difícil consultar fornecedores de um item 1 1% Não é possível visualizar histórico dos fornecedores que receberam cotações 1 1% Filtros são ruins para visualização das compras 1 1% Necessidade de entrar com dados exatos para busca 1 1%
INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS AO USUÁRIO 4 4%
Na requisição de compra não está escrito o telefone do usuário 2 2% Usuários não viam status da requisição 2 2%
MUDANÇAS NAS TAREFAS DE TRABALHO 2 2%
Prazo para o retorno das cotações foi extendido com o sistema 2 2%
DIFICULDADE PARA TRABALHAR COM EMPRESAS DIFERENTES 2 2%
É preciso mudar de tela para trabalhar com outra empresa 2 2%
SUPORTE DEFICIENTE 2 2%
Suporte ao usuário é fraco 2 2%
ANEXOS
100
Tabela B.2 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Contratos e o
número respectivo de incidentes críticos
Contratos - 25 incidentes negativos
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 8 32%
Sistema é lento 4 16% Os sistema está sempre fora do ar 2 8% Equipamentos não são adequados 2 8%
SISTEMA TEM OPERAÇÃO COMPLEXA 7 28%
São muitas telas 4 16% Não é permitido nenhuma ação fora do sistema 2 8% Linguagem do sistema é muito técnica 1 4%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 5 20%
Não permite alterações no descritivo do contrato 1 4% Não permite descritivos iguais para diferentes categorias e contas no cadastro 1 4% O cliente interno não visualiza o nome do fornecedor ao cadastrar compra 1 4% Sistema não avisa que o valor do contrato foi excedido no momento da compra 1 4% Usuário não pode escolher a revista na qual a despesa será debitada 1 4%
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 4 16%
Falta treinamento dos fornecedores e clientes internos 2 8% Todos os especialistas são de consultorias externas, que podem sair da Abril 1 4% Investimentos agora são apenas na ferramenta, não em pessoas 1 4%
FALTAM MODIFICAÇÕES PARA ATENDER A EMPRESA 1 4%
Customizações necessárias não são feitas 1 4%
ANEXOS
101
Tabela B.3 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Planejamento e
Estratégia de Suprimentos e o número respectivo de incidentes críticos
Planejamento e Estratégia de Suprimentos - 25 incidentes negativos
PROBLEMAS COM RELATÓRIOS 8 32%
Não mostra a data de compra 3 12% Não há confiabilidade das informações dos relatórios 2 8% Para cada centro de custo existe uma categoria de compra diferente para o mesmo produto 1 4% Não calcula o total por fornecedor quando existem vários 1 4% Muitas telas para pedir relatório 1 4%
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 7 28%
O sistema é lento 3 12% Demora muito para tirar um relatório 2 8% A espera por aprovação do tempo de execução leva tempo 1 4% Sistema trava em relatórios longos 1 4%
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 5 20%
Itens estão classificados de maneira errada nas categorias 3 12% Não conheço todos os possíveis tipos de relatórios 2 8%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 3 12%
É necessário digitar o nome exato da categoria 2 8% O sistema não avisa quando a categoria digitada está errada 1 4%
DESIGN DAS TELAS 2 8%
Aparência do relatório é horrível 1 4% A tela de interface é feia 1 4%
ANEXOS
102
Tabela B.4 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Recebimento
Integrado e o número respectivo de incidentes críticos
Recebimento Integrado - 25 incidentes negativos
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 6 24%
Requisições são preenchidas erradas 4 16% Informações sobre locais de entrega das notas fiscais têm problemas 2 8%
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 5 20%
O sistema é lento 3 12% Sistema é lento no final do mês 2 8%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 4 16%
É complicado registrar tributos para serviços 2 8% Uma vez aprovada a nota fiscal, não se pode mais alterar 1 4% É preciso preencher toda a linha para poder excluir item 1 4%
SISTEMA TEM OPERAÇÃO COMPLEXA 3 12%
São muitas telas 3 12%
DIFICULDADE PARA TRABALHAR COM EMPRESAS DIFERENTES 3 12%
Não dá para fazer consulta de todas as empresas de uma vez 3 12%
PROBLEMAS COM CADASTROS 3 12%
Informações cadastrais dos fornecedores estão incorretas 2 8% Faltam dados no cadastro dos fornecedores 1 4%
INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS AO USUÁRIO 1 4%
Na ordem de compra não posso ver os aprovadores 1 4%
ANEXOS
103
Tabela B.5 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Obrigações Fiscais e
o número respectivo de incidentes críticos
Obrigações Fiscais - 25 incidentes negativos
FALTAM MODIFICAÇÕES PARA ATENDER A EMPRESA 11 44%
Sistema está desatualizado em relação à legislação 5 20% É difícil adaptar o sistema aos vários negócios da empresa (comércio, indústria etc) 1 4% Configuração divergente de ponto e vírgula dificulta consulta de documentos 1 4% O registro de saída é duplicado quando se gera mais de uma vez 1 4% Cria números próprios para fornecedores, para cada empresa que atendem 1 4% A reversão no sistema de recebimento é ruim 1 4% Retenção do ISS é complicada 1 4%
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 4 16%
Erros são passados adiante 2 8% Capacitação dos usuários do sistema deve ser aprimorada 1 4% Os usuários perderam o conhecimento do processo 1 4%
SUPORTE DEFICIENTE 3 12%
Ambiente de desenvolvimento para testar mudanças não possui todas as informações 1 4% Suporte é falho 1 4% O retorno é demorado quando pedimos suporte 1 4%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 3 12%
O sistema de recebimento não tem código para digitar o código de serviço 1 4% A tecla que apaga a tabela intermediária fica aparente 1 4% Sistema mostra que obrigações estão atualizadas quando não estão 1 4%
DEPENDÊNCIA DA ÁREA DE SISTEMAS 2 8%
É preciso acionar a área de sistemas para corrigir erros 2 8%
PROBLEMAS COM CADASTROS 1 4%
Cadastro de fornecedores é deficiente 1 4%
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 1 4%
Demora da rede 1 4%
ANEXOS
104
Tabela B. 6 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Obrigações a Pagar
e o número respectivo de incidentes críticos
Obrigações a Pagar - 75 incidentes negativos
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 24 32%
O sistema cai 12 16% O sistema é lento 8 11% As máquinas não estão adaptadas ao sistema 2 3% Tenho que acessar o sistema novamente depois de algum tempo sem usar 1 1% A implantação foi demorada 1 1%
SISTEMA TEM OPERAÇÃO COMPLEXA 14 19%
São muitas telas 11 15% Sistema é complexo 3 4%
DIFICULDADE PARA TRABALHAR COM EMPRESAS DIFERENTES 7 9%
Sistema parece separado por empresas 2 3% Demora muito para mudar de empresa 2 3% É complicado fazer acertos para pessoas que trabalham para várias empresas do grupo 2 3% Tenho que sair da tela para entrar em outra empresa 1 1%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 6 8%
Não consigo mais corrigir dados no dia seguinte ao lançamento 1 1% Preciso marcar serviços do fornecedor um a um quando são vários 1 1% Cada alteração das áreas clientes gera um registro 1 1% Sistema não avisa ao usuário quando existe inconsistência no relatório de despesa 1 1% Sistema aceita que a mesma nota seja digitada novamente, mas com um dígito a mais 1 1% Não possui teclas de atalho 1 1%
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 5 7%
Não conheço todas as ferramentas do sistema 4 5% Não tivemos uma explicação adequada do sistema 1 1%
PROBLEMAS COM CADASTROS 4 5%
Falta dados dos fornecedores cadastrados 2 3% Falta atualização dos dados dos fornecedores 1 1% O cadastro dos dados bancários de novos clientes deveria ser mais rápido 1 1%
FALTAM MODIFICAÇÕES PARA ATENDER A EMPRESA 4 5%
O padrão usado para o valor da nota é americano 2 3% Nem sempre a nota fiscal está ligada ao contrato 1 1% Sistema não é adequado para impostos 1 1%
MUDANÇAS NAS TAREFAS DE TRABALHO 3 4%
Perdemos a tarefa de análise da nota fiscal 2 3% As demais informações das notas fiscais ficam no recebimento 1 1%
ANEXOS
105
DESIGN DAS TELAS 3 4%
Visual é péssimo 2 3% Sistema não é auto-explicativo 1 1%
PROBLEMAS COM CONSULTAS 3 4%
Não é possível achar documentos por data de pagamento 1 1% Sistema não tem filtros para a consulta 1 1% Os termos usados na consulta da cobrança são confusos 1 1%
INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS AO USUÁRIO 2 3%
Sistema não mostra qual é a área solicitante 1 1% Sistema de contas a pagar não fornece muitas informações 1 1%
ANEXOS
106
Tabela B.7 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Conciliação
Bancária e o número respectivo de incidentes críticos
Conciliação Bancária - 25 incidentes negativos
PROBLEMAS COM CONSULTAS 6 24%
Não existe consulta por valor 5 20% É complicado encontrar títulos 1 4%
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 6 24%
Sistema é lento 2 8% Sistema é lento para tirar relatórios 1 4% Sistema é lento para fazer consultas 1 4% É demorado para gerar arquivos 1 4% O sistema trava depois de algum tempo sem usar 1 4%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO 3 12%
Ferramenta de difícil manuseio 2 8% São muitas telas 1 4%
PROBLEMAS DE INTERFACE 3 12%
Interface com outros sistemas não é automática 3 12%
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 2 8%
Não conheço bem o sistema 1 4% Aprendemos pouco durante o treinamento 1 4%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 2 8%
Existem duas datas nos documentos, a de recebimento e a data do sistema gerencial 1 4% É possível reverter o pagamento depois de lançado, deveria ser travado 1 4%
DESIGN DAS TELAS 1 4%
As telas são feias 1 4%
PROBLEMAS COM RELATÓRIOS 1 4%
Não consigo imprimir os relatórios emitidos direto pelo ERP 1 4%
DIFICULDADE PARA TRABALHAR COM EMPRESAS DIFERENTES 1 4%
É complicado consultar outra empresa do Grupo 1 4%
ANEXOS
107
Tabela B.8 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Cobrança e o
número respectivo de incidentes críticos
Cobrança - 90 incidentes negativos
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 30 33%
O sistema é lento 10 11% O sistema cai 6 7% Consultas são demoradas 5 6% O sistema é lento em dias de fechamento 3 3% O sistema trava depois de algum tempo sem usar 3 3% O sistema trava 2 2% Às vezes perdemos informações após finalizar o encontro de contas 1 1%
PROBLEMAS COM CONSULTAS 9 10%
São muitas telas para consultar títulos 3 3% Preciso entrar título a título para ver as ocorrências 1 1% É preciso consultar título a título na tabela de ocorrências 1 1% Consulta de notas fiscais por período não existe 1 1% Não dá para consultar por quantia e cliente 1 1% Demora para fazer filtro quando faltam dados na coluna 1 1% São muitas telas para acessar dados dos clientes 1 1%
PROBLEMAS DE INTERFACE 8 9%
Ao fazer a prorrogação, o boleto não é enviado por e-mail 1 1% O sistema não envia informações de alteração direto ao banco 1 1% Arquivos gerados para remessas e ocorrências são separados 1 1% Integração com a contabilidade não é automática, fazemos através de lotes 1 1% Falta maior integração com o sistema de faturamento 1 1% Visualizamos dados fechados no dia anterior 1 1% A informação do módulo de faturamento chega para o contábil em formato inadequado 1 1% No ínicio, nem sempre os dados eram enviados para outros módulos 1 1%
INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS AO USUÁRIO 8 9%
Não mostra todas as informações necessárias sobre os clientes 6 7% Não mostra os recebimentos por centro de lucro 1 1% Informações não estão disponíveis para todos os usuários 1 1%
DEPENDÊNCIA DA ÁREA DE SISTEMAS 7 8%
Dependemos da área de sistemas para alterações no sistema 3 3% É preciso chamar o suporte para liberar as notas fiscais com problemas 2 2% É preciso chamar o pessoal de sistemas para montar novos modelos de relatórios 1 1% Alterações no sistema são restritas 1 1%
DESIGN DAS TELAS 7 8%
Traduções não são boas 2 2% Telas são feias 2 2% Design das telas é cansativo 2 2% O tamanho do campo de descrição não permite ver data de publicação 1 1%
ANEXOS
108
DIFICULDADE PARA TRABALHAR COM EMPRESAS DIFERENTES 6 7%
É preciso sair da tela para consultar outra unidade 6 7%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 4 4%
É necessário desmarcar títulos um a um no encontro de contas 4 4%
SISTEMA TEM OPERAÇÃO COMPLEXA 3 3%
Preciso preencher muitas telas 2 2% Preciso preencher muitos detalhes 1 1%
FALTAM MODIFICAÇÕES PARA ATENDER A EMPRESA 3 3%
São necessários 8 dias úteis para pagar os fornecedores 1 1% Sistema tem visão americana 1 1% Não consigo calcular total quando os títulos já estão fechados 1 1%
PROBLEMAS COM CADASTROS 2 2%
As informações cadastrais dos clientes estão incorretas 1 1% Os dados dos clientes não estão atualizados 1 1%
PROBLEMAS COM RELATÓRIOS 2 2%
Relatórios tirados direto de ERP não são adequados para se trabalhar em excel 1 1% Falta relatório de rejeição 1 1%
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 1 1%
Pessoas tiveram dificuldade em usar o sistema, no início 1 1%
ANEXOS
109
Tabela B. 9 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Contabilidade e o
número respectivo de incidentes críticos
Contabilidade - 70 incidentes negativos
PROBLEMAS COM CONSULTAS 13 19%
Não possui consulta por valor 7 10% Consultas são complicadas 4 6% Consultas não trazem todas as informações do relatório razão 1 1% Não é rápido para procurar nota 1 1%
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 11 16%
Erros são passados a outras áreas 4 6% Falta treinamento aos usuários 3 4% Não conheço tudo o que o sistema oferece 2 3% Não se sabe o impacto dos erros cometidos nas outras áreas 2 3%
PROBLEMAS COM RELATÓRIOS 10 14%
Formato inadequado dos relatórios 3 4% Falta relatório de razão auxiliar 2 3% Sistema não tem relatório de contrapartida 2 3% Não traz resumo por conta no relatório razão 1 1% Relatórios que não são emitidos pelo extrator não podem ser impressos 1 1% Relatórios que não são emitidos pelo extrator não são exportados para o excel 1 1%
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 10 14%
O sistema é lento 4 6% O sistema é lento em dias de fechamento 5 7% Sistema está constantemente em manutenção 1 1%
FALTAM MODIFICAÇÕES PARA ATENDER A EMPRESA 5 7%
Não possui aging 1 1% Faltam modificações para atender a empresa 1 1% Sistema aceita diversas nomenclaturas para documentos 1 1% Divisão em parcelas para rateio gera muitas linhas para análise 1 1% O fechamento do período deve ser simultâneo para todas as empresas 1 1%
SISTEMA TEM OPERAÇÃO COMPLEXA 5 7%
São muitas telas 4 6% Sistema é complicado 1 1%
INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS AO USUÁRIO 5 7%
Não tenho acesso a todas as informações 3 4% Não posso enxergar qual são as empresas requisitantes dos lotes recebidos 1 1% Não consigo consultar histórico 1 1%
ANEXOS
110
DEPENDÊNCIA DA ÁREA DE SISTEMAS 3 4%
Alguns problemas somente podem ser resolvidos pela área de sistemas 2 3% Para a extração de certas informações, dependemos da área de sistemas 1 1%
DESIGN DAS TELAS 2 3%
Tela é feia 1 1% Mal dimensionamento das telas exige várias barras de rolagem 1 1%
PROBLEMAS COM CADASTROS 2 3%
Cadastro de fornecedor nem sempre está correto 2 3%
PROBLEMAS DE INTERFACE 2 3%
Folha de pagamento não é integrada ao sistema 1 1% Existem diferenças de informação entre os sistemas contábil e financeiro 1 1%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 2 3%
Quando um código setorial é encerrado, é preciso transferir imobilizados um a um 1 1% Para mudar o status de solicitações é preciso clicar diversas vezes em "renovar dados" 1 1%
ANEXOS
111
ANEXO C – Tabela de itens de satisfação negativos de todas as áreas
Tabela C.1 - Tabela dos itens de satisfação negativos de todas as áreas entrevistadas e o número respectivo de incidentes críticos
Problemas citados por todas as áreas entrevistadas - 465 incidentes negativos
PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 117 25,2%
O sistema é lento 46 9,9% O sistema cai 18 3,9% O sistema é lento em dias de fechamento 10 2,2% O sistema trava depois de algum tempo sem usar 8 1,7% Consultas são demoradas 6 1,3% Os sistema está sempre fora do ar 5 1,1% O sistema trava 4 0,9% Demora muito para tirar um relatório 3 0,6% Equipamentos não são adequados 2 0,4% As máquinas não estão adaptadas ao sistema 2 0,4%
Acesso exige várias tentativas 2 0,4% A espera por aprovação do tempo de execução leva tempo 1 0,2% Sistema trava em relatórios longos 1 0,2% Demora da rede 1 0,2% É demorado para gerar arquivos 1 0,2% A implantação foi demorada 1 0,2% Às vezes perdemos informações após finalizar o encontro de contas 1 0,2% O sistema é muito lento dependendo do dia 1 0,2% Quando é feito back up para customizações vários dados se perdem 1 0,2% Dados das OCs são alterados sem que haja intervenção quando há manutenção 1 0,2% Demora para alterar endereço de entrega errado nas requisições 1 0,2% Alguns documentos como requisições e cotações somem do sistema 1 0,2%
PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 50 10,8%
Não conheço todas as ferramentas do sistema 7 1,5% Falta treinamento dos fornecedores e clientes internos 6 1,3% Erros são passados a outras áreas 6 1,3% Requisições são preenchidas erradas 4 0,9% Fornecedores têm dificuldade de acessar pedidos de cotação 3 0,6% O cliente interno tem dificuldade em operar o sistema 3 0,6% Resistência dos clientes internos 3 0,6% Problemas com o local de entrega informado ao fornecedor pelo usuário 3 0,6% Itens estão classificados de maneira errada nas categorias 3 0,6% Não conheço todos os possíveis tipos de relatórios 2 0,4% Não se sabe o impacto dos erros cometidos nas outras áreas 2 0,4% Pessoas tiveram dificuldade em usar o sistema, no início 1 0,2% Todos os especialistas são de consultorias externas, que podem sair da Abril 1 0,2% Investimentos agora são apenas na ferramenta, não em pessoas 1 0,2% É difícil fazer que os fornecedores utilizem as ferramentas 1 0,2% Necessidade de adaptação do fornecedor ao sistema 1 0,2% Não tivemos uma explicação adequada do sistema 1 0,2% Os usuários perderam o conhecimento do processo 1 0,2% Aprendemos pouco durante o treinamento 1 0,2%
ANEXOS
112
SISTEMA TEM OPERAÇÃO COMPLEXA 45 9,7%
Preciso preencher muitas telas 31 6,7% Sistema é muito complexo para utilização 5 1,1% Não é permitido nenhuma ação fora do sistema 2 0,4% Alteração das quantidades e locais de entrega é trabalhosa 2 0,4% Ferramenta de difícil manuseio 2 0,4% Preciso preencher muitos detalhes 1 0,2% Linguagem do sistema é muito técnica 1 0,2% Necessidade de preenchimento preciso dos campos 1 0,2%
FALTAM MODIFICAÇÕES PARA ATENDER A EMPRESA 41 8,8%
Sistema está desatualizado em relação à legislação 5 1,1% Muitas customizações são necessárias para atender a empresa 3 0,6% OC é feita item a item, não permite pacote 3 0,6% Customizações necessárias não são feitas 2 0,4% Cotações não são adequadas para a compra de brindes 2 0,4% Não contempla os processos de estoque 2 0,4% O padrão usado para o valor da nota é americano 2 0,4% São necessários 8 dias úteis para pagar os fornecedores 1 0,2% Sistema tem visão americana 1 0,2% Não consigo calcular total quando os títulos já estão fechados 1 0,2% Sistema não é adequado para eventos 1 0,2% Sistema não é adequado para grupo com várias empresas 1 0,2% Requsição e ordem de compra não são adequadas para valores em dólares 1 0,2% Módulo de compras não satisfaz às características da Ed. Abril 1 0,2% Só mostra a cotação mais barata ao cliente interno em vez de todas alternativas 1 0,2% Requisição só pode ser feita com o preço já estabelecido 1 0,2% Não possui todas as listas de materiais no sistema 1 0,2% Nem sempre a nota fiscal está ligada ao contrato 1 0,2% Sistema não é adequado para impostos 1 0,2% Não possui aging 1 0,2% Sistema aceita diversas nomenclaturas para documentos 1 0,2% Divisão em parcelas para rateio gera muitas linhas para análise 1 0,2% O fechamento do período deve ser simultâneo para todas as empresas 1 0,2% É difícil adaptar o sistema aos vários negócios da empresa (comércio, indústria etc) 1 0,2% Configuração divergente de ponto e vírgula dificulta consulta de documentos 1 0,2% O registro de saída é duplicado quando se gera mais de uma vez 1 0,2% Cria números próprios para fornecedores, para cada empresa que atendem 1 0,2% A reversão no sistema de recebimento é ruim 1 0,2% Retenção do ISS é complicada 1 0,2%
PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 38 8,2%
É necessário desmarcar títulos um a um no encontro de contas 4 0,9% Há limite de caracteres na descrição do item 3 0,6% É necessário digitar o nome exato da categoria 2 0,4% É complicado registrar tributos para serviços 2 0,4% A condição de pagamento á alterada para qualquer modificação na OC 1 0,2% Não é possível realizar correções em OCs 1 0,2% Para tirar relatórios de planejamento é necessário clicar várias vezes sobre o botão 1 0,2% Tela para visualizar o saldo de itens na função transição é confusa 1 0,2% Sistema não permite colar informações na elaboração de documentos 1 0,2% Não consigo imprimir pedidos 1 0,2% Não permite alterações no descritivo do contrato 1 0,2% Não permite descritivos iguais para diferentes categorias e contas no cadastro 1 0,2% O cliente interno não visualiza o nome do fornecedor ao cadastrar compra 1 0,2% Sistema não avisa que o valor do contrato foi excedido no momento da compra 1 0,2% Usuário não pode escolher a revista na qual a despesa será debitada 1 0,2%
ANEXOS
113
O sistema não avisa quando a categoria digitada está errada 1 0,2% Não consigo mais corrigir dados no dia seguinte ao lançamento 1 0,2% Preciso marcar serviços do fornecedor um a um quando são vários 1 0,2% Cada alteração das áreas clientes gera um registro 1 0,2% Sistema não avisa ao usuário quando existe inconsistência no relatório de despesa 1 0,2% Sistema aceita que a mesma nota seja digitada novamente, mas com um dígito a mais 1 0,2% Não possui teclas de atalho 1 0,2% Quando um código setorial é encerrado, é preciso transferir imobilizados um a um 1 0,2% Para mudar o status de solicitações é preciso clicar diversas vezes em "renovar dados" 1 0,2% O sistema de recebimento não tem código para digitar o código de serviço 1 0,2% A tecla que apaga a tabela intermediária fica aparente 1 0,2% Sistema mostra que obrigações estão atua lizadas quando não estão 1 0,2% Existem duas datas nos documentos, a de recebimento e a data do sistema gerencial 1 0,2% É possível reverter o pagamento depois de lançado, deveria ser travado 1 0,2% Uma vez aprovada a nota fiscal, não se pode mais alterar 1 0,2% É preciso preencher toda a linha para poder excluir item 1 0,2%
PROBLEMAS COM CONSULTAS 35 7,5%
Não possui consulta por valor 12 2,6% São muitas telas para consultar títulos 4 0,9% Consultas são complicadas 4 0,9% Preciso entrar título a título para ver as ocorrências 2 0,4% Consulta de notas fiscais por período não existe 1 0,2% Não dá para consultar por quantia e cliente 1 0,2% Demora para fazer filtro quando faltam dados na coluna 1 0,2% São muitas telas para acessar dados dos clientes 1 0,2% É difícil consultar fornecedores de um item 1 0,2% Não é possível visualizar histórico dos fornecedores que receberam cotações 1 0,2% Filtros são ruins para visualização das compras 1 0,2% Necessidade de entrar com dados exatos para busca 1 0,2% Não é possível achar documentos por data de pagamento 1 0,2% Sistema não tem filtros para a consulta 1 0,2% Os termos usados na consulta da cobrança são confusos 1 0,2% Consultas não trazem todas as informações do relatório razão 1 0,2% Não é rápido para procurar nota 1 0,2%
PROBLEMAS COM CADASTROS 22 4,7%
Faltam informações nos cadastros dos fornecedores 8 1,7% Informações cadastrais dos fornecedores estão incorretas 5 1,1% As informações cadastrais dos clientes estão incorretas 2 0,4% Fornecedores nem sempre recebem cotações 2 0,4% Falta atualização dos dados dos fornecedores 2 0,4% O cadastro do fornecedor deveria indicar se ele é optante do SIMPLES 1 0,2% Sistema é burocrático para a atualização de dados cadastrais 1 0,2% O cadastro dos dados bancários de novos clientes deveria ser mais rápido 1 0,2%
PROBLEMAS COM RELATÓRIOS 21 4,5%
Não mostra a data de compra 3 0,6% Formato inadequado dos relatórios 3 0,6% Não há confiabilidade das informações dos relatórios 2 0,4% Falta relatório de razão auxiliar 2 0,4% Sistema não tem relatório de contrapartida 2 0,4% Relatórios que não são emitidos pelo extrator não podem ser impressos 2 0,4% Relatórios tirados direto de ERP não são adequados para se trabalhar em excel 1 0,2% Falta relatório de rejeição 1 0,2% Para cada centro de custo existe uma categoria de compra diferente para o mesmo produto 1 0,2% Não calcula o total por fornecedor quando existem vários 1 0,2% Muitas telas para pedir relatório 1 0,2% Não traz resumo por conta no relatório razão 1 0,2% Relatórios que não são emitidos pelo extrator não são exportados para o excel 1 0,2%
ANEXOS
114
INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS AO USUÁRIO 20 4,3%
Não mostra todas as informações necessárias sobre os clientes 6 1,3% Não tenho acesso a todas as informações 3 0,6% Na requisição de compra não está escrito o telefone do usuário 2 0,4% Usuários não viam status da requisição 2 0,4% Não mostra os recebimentos por centro de lucro 1 0,2% Informações não estão disponíveis para todos os usuários 1 0,2% Sistema não mostra qual é a área solicitante 1 0,2% Sistema de contas a pagar não fornece muitas informações 1 0,2% Não posso enxergar qual são as empresas requisitantes dos lotes recebidos 1 0,2% Não consigo consultar histórico 1 0,2% Na ordem de compra não posso ver os aprovadores 1 0,2%
DIFICULDADE PARA TRABALHAR COM EMPRESAS DIFERENTES 19 4,1%
É preciso mudar de tela para trabalhar com outra empresa 9 1,9% Não dá para fazer consulta de todas as empresas de uma vez 3 0,6% Sistema parece separado por empresas 2 0,4% Demora muito para mudar de empresa 2 0,4% É complicado fazer acertos para pessoas que trabalham para várias empresas do grupo 2 0,4% É complicado consultar outra empresa do Grupo 1 0,2%
DESIGN DAS TELAS 15 3,2%
Telas são feias 5 1,1% Traduções não são boas 2 0,4% Design das telas é cansativo 2 0,4% Visual é péssimo 2 0,4%
Mal dimensionamento das telas exige várias barras de rolagem 1 0,2% O tamanho do campo de descrição não permite ver data de publicação 1 0,2% Aparência do relatório é horrível 1 0,2% Sistema não é auto-explicativo 1 0,2%
PROBLEMAS DE INTERFACE 13 2,8%
Interface com outros sistemas não é automática 3 0,6% Folha de pagamento não é integrada ao sistema 1 0,2% Existem diferenças de informação entre os sistemas contábil e financeiro 1 0,2% Ao fazer a prorrogação, o boleto não é enviado por e-mail 1 0,2% O sistema não envia informações de alteração direto ao banco 1 0,2% Arquivos gerados para remessas e ocorrências são separados 1 0,2% Integração com a contabilidade não é automática, fazemos através de lotes 1 0,2% Falta maior integração com o sistema de faturamento 1 0,2% Visualizamos dados fechados no dia anterior 1 0,2% A informação do módulo de faturamento chega para o contábil em formato inadequado 1 0,2% No ínicio, nem sempre os dados eram enviados para outros módulos 1 0,2%
DEPENDÊNCIA DA ÁREA DE SISTEMAS 12 2,6%
Alguns problemas somente podem ser resolvidos pela área de sistemas 4 0,9% Dependemos da área de sistemas para alterações no sistema 3 0,6% É preciso chamar o suporte para liberar as notas fiscais com problemas 2 0,4% É preciso chamar o pessoal de sistemas para montar novos modelos de relatórios 1 0,2% Alterações no sistema são restritas 1 0,2% Para a extração de certas informações, dependemos da área de sistemas 1 0,2%
ANEXOS
115
PROBLEMAS NO RECEBIMENTO DE REQUISIÇÕES 7 1,5%
Clientes internos emitem requisição e o comprador não é avisado 4 0,9% Famílias de produtos não estão associadas ao comprador correto 2 0,4% Solicitante não consegue enviar requisição diretamente a um comprador específico 1 0,2%
MUDANÇAS NAS TAREFAS DE TRABALHO 5 1,1%
Prazo para o retorno das cotações foi extendido com o sistema 2 0,4% Perdemos a tarefa de análise da nota fiscal 2 0,4% As demais informações das notas fiscais ficam no recebimento 1 0,2%
SUPORTE DEFICIENTE 5 1,1%
Suporte ao usuário é fraco 3 0,6% Ambiente de desenvolvimento para testar mudanças não possui todas as informações 1 0,2% O retorno é demorado quando pedimos suporte 1 0,2%
LISTA DE REFERÊNCIAS
117
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