1 Direito Internacional Público. Unidade 8.3 Mercosul Prof. Luiz Albuquerque.
SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E...
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DENISE KAUFMAN RECHULSKI
SISTEMA DE INDICADORES DEPRODUTIVIDADE E QUALIDADE PARA UMA
EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP
S
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção de diploma de
Engenheiro de Produção.
ão Paulo2004
DENISE KAUFMAN RECHULSKI
SISTEMA DE INDICADORES DEPRODUTIVIDADE E QUALIDADE PARA UMA
EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP
S
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção de diploma de
Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini
ão Paulo2004
FICHA CATALOGRÁFICA
Rechulski, Denise KaufmanSistema de indicadores de produtividade e qualidade para
uma empresa de distribuição de GLP / D.K. Rechulski. -- SãoPaulo, 2004.
101 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universida-de de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1. Indicadores de produtividade e qualidade I.Universidadede São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenhariade Produção II. t.
AGRADECIMENTOS
Neste momento em que concluo mais uma importante etapa de minha existência,
quero agradecer em especial à algumas pessoas, que foram decisivas e marcantes em
minha trajetória de vida.
Aos meus queridos pais, Rosita e Eduardo, pelo grande apoio e incentivo dado
durante toda minha vida e por sempre terem oferecido as melhores condições para o
meu desenvolvimento pessoal e profissional.
Ao meu querido irmão Marcelo pelo seu carinho e por sua constante ajuda e
disponibilidade.
Aos meus queridos avós, Eponina e Levy, Maria e Isaac, que sempre foram fontes de
inspiração e exemplo.
Ao professor Paulino Graciano Francischini pela contribuição dedicada em sua
orientação.
Ao Flávio Pastorello e sua equipe da Gerência de Engenharia de Produção da
Companhia Ultragaz que possibilitou a realização deste trabalho.
À Maria Clara pelo apoio e ajuda em meu processo de auto conhecimento e
crescimento pessoal.
À Luciana, Daniela, Bianca, Andrea, Celise e às meninas da “Turma Das” pela
incrível descoberta de afinidades, amizade, companheirismo e carinho em nossa
convivência diária.
Aos demais amigos da Produção pelo apoio, bons momentos e companheirismo.
RESUMO
O ambiente competitivo no qual as indústrias brasileiras estão inseridas, exige que as
empresas obtenham o máximo de excelência na performance de seus processos
produtivos e atividades, capazes de garantir a sua sobrevivência em um mercado
rodeado de fortes concorrentes e clientes cada vez mais exigentes.
Diante desta realidade, monitorar o desempenho dos fatores críticos de sucesso de
uma empresa pode guiar seus caminhos rumo à melhoria de seu desempenho, à
medida que baixos desempenhos apontam para a necessidade de otimização de suas
atividades no curto, médio ou longo prazo.
Este trabalho tem como objetivo a elaboração e implementação de um Sistema de
Indicadores de Produtividade e Qualidade (SIPQ) para as bases de produção de gás
GLP da Companhia Ultragaz, distribuídas pelo pelo país, como um instrumento para
monitorar a performance das mesmas.
Utilizamos a metodologia de Muscat e Fleury para a obtenção desses indicadores de
produtividade e qualidade, com base nos dados obtidos na base de Capuava no
período de janeiro de 2003 a junho de 2004.
Uma vez criado o sistema de indicadores (SIPQ), foi discutido como utilizá-los, as
responsabilidades dos funcionários envolvidos, a periodicidade de coleta dos dados e
os recursos necessários à efetiva implantação.
Pudemos também sugerir algumas melhorias para o processo de envase. Estas
propostas de melhorias, com base nos indicadores de maior relevância para a
empresa, estão sendo estudadas para uma futura implantação.
ABSTRACT
The business environment of Brazilian industries is remarkably competitive.
Therefore, enterprises must achieve performance excellence in process and activities
to survive in a market of aggressive competitors and demanding clients.
As a consequence, the intense monitoring of key performance indicators can drive
the company to improve its operational performance. A low operational performance
points out to the need of activity optimization in the short, medium and long term.
This paper aims to elaborate a System of Productivity and Quality Indicators (SIPQ),
a performance indicators approach, to the LPG gas production units of Companhia
Ultragaz. These indicators were developed through the application of Muscat’s and
Fleury’s methodology on the data of Capuava, a major Utragaz unit, from January
2003 to June 2004.
In addition to the application of the above mentioned indicators, this paper assesses
the employees’ responsibility towards updating and monitoring the indicators, the
data collection frequency, and the required resources to the effective operation of the
system.
Finally, the paper, basing on the indicators, presents potential improvements to the
Companhia Ultragaz processes, whose implementation is currently under
consideration.
ÍNDICE
Índice de Figuras
Índice de Gráficos
Índice de Tabelas
1. OBJETIVO DO TRABALHO ............................................................................. 2
1.1.RELEVÂNCIA DO TRABALHO............................................................................ 3
2. A EMPRESA – ULTRAPAR ............................................................................... 3
2.1.A ULTRAGAZ ......................................................................................................................... 4
3. O ESTÁGIO ........................................................................................................ 12
4. DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA................................ 16
4.1.PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................................... 16
4.2.ESCOLHA DA BASE DE ENGARRAFAMENTO PARA ESTUDO ............................... 19
4.3.FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE ENVASE ............................................................... 20
5. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA......................................................................... 24
6. REFERÊNCIAS LITERÁRIAS ........................................................................ 27
6.1.MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .......................................................................................... 27
6.2.ESTRUTURAS DE INDICADORES DE GESTÃO - MODELO MUSCAT -FLEURY ....................................................................................................................................... 28
6.3.MODELO DOS SETE CRITÉRIOS DE DESEMPENHO ................................................ 31
6.4.MODELO SMART – PERFORMANCE PYRAMID ......................................................... 36
6.5.MODELO PMQ ..................................................................................................................... 37
6.6.MODELO DE ETAPAS ........................................................................................................ 38
6.7.METODOLOGIA APLICADA ............................................................................................ 39
6.8.CUSTOS DA QUALIDADE .................................................................................................. 42
7. PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO.......... 45
7.1.ESTUDO INICIAL................................................................................................................. 45
7.2.VOLUME ENVASADO ......................................................................................................... 46
8. INDICADORES DE PRODUÇÃO.................................................................... 48
8.1.CUSTO DE PRODUÇÃO TOTAL ....................................................................................... 53
8.2.CUSTO DE MÃO-DE-OBRA ............................................................................................... 56
8.3.CUSTO DO MATERIAL DE PINTURA DE VASILHAMES .......................................... 63
8.4.CUSTO DE OUTROS ............................................................................................................ 65
9. INDICADORES DE QUALIDADE .................................................................. 67
9.1.PADRÃO VISUAL ................................................................................................................. 68
9.2.MONITORAMENTO DO PESO LÍQUIDO ....................................................................... 77
10. UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES .............................................................. 82
10.1.RESPONSABILIDADES ..................................................................................................... 82
10.2.PERIODICIDADE ............................................................................................................... 84
10.3.UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ............................................................................................ 84
11. PROPOSTAS DE MELHORIAS ...................................................................... 90
11.1.MATERIAL DE PINTURA DE VASILHAME ................................................................ 90
11.2.HORA EXTRA ..................................................................................................................... 91
11.3.SELEÇÃO VISUAL ............................................................................................................. 92
11.4.MONITORAMENTO DO PESO LÍQUIDO ..................................................................... 95
12. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 98
13. BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 101
Índice de Figuras
Figura 2.1 - Estrutura acionária da Ultrapar................................................................. 4
Figura 2.2 – Participação de mercado da Ultragaz ...................................................... 4
Figura 2.3 – Sistema Ultrasystem ................................................................................ 9
Figura 2.4 – Caminhao Bob-tail – Sistema Ultrasystem.............................................. 9
Figura 2.5 – Localização das bases de engarrafamento ............................................. 10
Figura 2.6 – Diagrama de distribuição....................................................................... 12
Figura 3.1 – Organograma da empresa contendo as áreas onde foi realizado o estágio
............................................................................................................................. 13
Figura 3.2 – Organograma da área de Engenharia..................................................... 14
Figura 4.1 – Fluxograma de envase de P13 na base de Capuava............................... 21
Figura 4.2 – Processo de envase de P13 na base de Capuava.................................... 23
Figura 6.1 – Modelo Muscat - Fleury ........................................................................ 31
Figura 6.2 – O sistema SMART................................................................................. 37
Figura 6.3 – O modelo PMQ...................................................................................... 38
Figura 6.4 – O modelo das três etapas ....................................................................... 39
Figura 6.5 – Modelo Muscat - Fleury para a Companhia Ultragaz ........................... 41
Figura 6.6 – Custos da qualidade ............................................................................... 43
Figura 8.1 – Sistema de Indicadores .......................................................................... 55
Figura 10.1 – Tela do Excel ....................................................................................... 86
Figura 10.2 – Planilha do Custo de Produção Total................................................... 87
Figura 10.3 – Planilha de Hora extra ......................................................................... 87
Índice de Gráficos
Gráfico 7.1 – Volume envasado (Toneladas)............................................................. 46
Gráfico 7.2 – Custo mensal de produção (R$/ ton).................................................... 47
Gráfico 8.1 – Curva ABC........................................................................................... 51
Gráfico 8.2 – Curva ABC – Contas agrupadas .......................................................... 53
Gráfico 8.3 – Custo mensal de Produção (R$/ ton) ................................................... 56
Gráfico 8.4 – Custo mensal de Mão-de-obra (R$/ ton).............................................. 57
Gráfico 8.5 – Evolução do subgrupo Salário Total.................................................... 58
Gráfico 8.6 – Custo mensal de Salários Normais (R$/ ton)....................................... 59
Gráfico 8.7 – Custo mensal de Hora extra (R$/ ton).................................................. 60
Gráfico 8.8 – Evolução do subgrupo Encargo total ................................................... 61
Gráfico 8.9 – Custo mensal de Encargos de folha (R$/ ton)...................................... 61
Gráfico 8.10 – Custo mensal de Encargos sociais (R$/ ton)...................................... 62
Gráfico 8.11 – Custo mensal do Material de pintura de vasilhame (R$/ ton)............ 63
Gráfico 8.12 – Rendimento de pintura mensal (P13/ litro)........................................ 65
Gráfico 8.13 – Custo mensal de Outros (R$/ ton)...................................................... 66
Gráfico 8.14 – Custo mensal de Energia elétrica (R$/ ton) ....................................... 66
Gráfico 9.1 – Seleção visual antes do envasamento, por tipo de defeito ................... 69
Gráfico 9.2 – Seleção visual antes do envasamento .................................................. 70
Gráfico 9.3 – Seleção visual antes do envasamento de P13/ Total de P13 envasados
............................................................................................................................. 71
Gráfico 9.4 – Seleção visual após o envasamento, por tipo de defeito...................... 72
Gráfico 9.5 – Seleção visual após o envasamento ..................................................... 73
Gráfico 9.6 – Seleção visual após o envasamento de P13/ Total de P13 envasados . 73
Gráfico 9.7 – Seleção visual dos vasilhames devolvidos, por tipo de defeito ........... 75
Gráfico 9.8 – Seleção visual dos vasilhames devolvidos........................................... 76
Gráfico 9.9 – Quantidade de P13 devolvidos/ Total de P13 envasados..................... 76
Gráfico 9.10 – Evolução dos vasilhames rejeitados pelo peso líquido ...................... 78
Gráfico 9.11 – Evolução dos vasilhames rejeitados pela tara.................................... 79
Índice de Tabelas
Tabela 2.1 – Mercados: Industrial e Domiciliar........................................................... 5
Tabela 2.2 – Produtos do mercado Domiciliar............................................................. 7
Tabela 2.3 – Produtos do mercado Industrial............................................................... 8
Tabela 2.4 – Bases de engarrafamento....................................................................... 10
Tabela 4.1 – Agrupamentos e bases de produção Ultragaz ....................................... 16
Tabela 4.2 – Níveis tecnológicos do processo de enchimento................................... 17
Tabela 4.3 – Características da Base de Produção de Capuava ................................. 20
Tabela 7.1 – Quantidade envasada em Capuava........................................................ 46
Tabela 7.2 – Produtividade de algumas bases de produção da Ultragaz ................... 48
Tabela 8.1 – Custo mensal de produção (R$/ton) da base de Capuava ..................... 49
Tabela 8.2 – Dados utilizados na curva ABC ............................................................ 50
Tabela 8.3 – Agrupamento das contas ....................................................................... 52
Tabela 8.4 – Meta do Custo de Produção Total ......................................................... 56
Tabela 8.5 – Meta do Custo de Mão-de-obra............................................................. 57
Tabela 8.6 – Meta de Salários normais ...................................................................... 59
Tabela 8.7 – Meta de Hora Extra ............................................................................... 60
Tabela 8.8 – Meta de Encargos de Folha ................................................................... 62
Tabela 8.9 – Meta de Encargos Sociais ..................................................................... 62
Tabela 8.10 – Meta do Custo do Material de pintura de vasilhame........................... 64
Tabela 8.11 – Meta de Rendimento de pintura .......................................................... 65
Tabela 8.12 – Meta de Energia elétrica...................................................................... 67
Tabela 9.1 – Quantidade envasada em Capuava........................................................ 68
Tabela 9.2 – Seleção visual antes do envasamento.................................................... 69
Tabela 9.3 – Meta de Seleção visual antes do envasamento de P13.......................... 71
Tabela 9.4 – Seleção visual após o envasamento....................................................... 72
Tabela 9.5 – Meta de Seleção visual após o envasamento......................................... 74
Tabela 9.6 – Devolução de vasilhames ...................................................................... 75
Tabela 9.7 – Meta de Devolução de vasilhames P13................................................. 77
Tabela 9.8 – Meta de Peso Líquido............................................................................ 79
Tabela 9.9 – Meta de Tara.......................................................................................... 79
Tabela 9.10 – Tabela final dos indicadores propostos ............................................... 80
Tabela 10.1 – Resumo do sistema de coleta de dados ............................................... 88
INTRODUÇÃO
Capítulo1 - Introdução 2
1. OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo deste trabalho é o desenvolvimento e a introdução de um Sistema de
Indicadores de Produtividade e Qualidade (SIPQ) para uma Empresa do setor
petroquímico.
Este sistema é composto por um conjunto de indicadores que possibilitam a empresa
– supervisores em suas bases e escritório central - monitorar o desempenho de suas
bases de produção instaladas em várias localidades do país.
A partir da análise de desempenho dos indicadores propostos será possível, com
maior rapidez, identificar os que apresentam resultados não compatíveis com as
metas estipuladas e tomar as medidas corretivas necessárias.
Durante o período de estágio, foi possível observar a existência de grandes diferenças
de produtividade entre as dezesseis bases de engarrafamento do gás GLP e o
consumo excessivo de insumos frente à quantidade de gás engarrafado. Os
supervisores de produção, responsáveis por cada uma das bases, não possuem um
sistema de controle que possa informá-los como está o desempenho de sua linha de
produção, fazendo com que os problemas ocorridos demorem a serem detectados e as
melhorias de performance sejam implantadas com muito atraso.
Neste trabalho também estamos propondo algumas soluções para a melhoria do
processo de engarrafamento, com base nos resultados obtidos em alguns dos
indicadores mais relevantes para a companhia.
O SIPQ é uma ferramenta prática e objetiva, que exige pouca complexidade para o
seu entendimento e aplicação. É de baixo custo e pode ser perfeitamente utilizada
não só pelos supervisores de produção, como também por funcionários operacionais
de cada uma das bases e o escritório central.
Capítulo1 - Introdução 3
1.1. Relevância do trabalho
Atender às necessidades reais de uma empresa como a Companhia Ultragaz – líder
de mercado na distribuição de GLP – nos revela o quão foi relevante a propositura
desse trabalho. Ao desenvolver e implantar um instrumento com o SIPQ que
possibilita controles, acompanhamentos e ações imediatas, a Gerência de Engenharia
e suas bases de produção adquiriram meios de responder com agilidade e rapidez aos
desvios de processos e seus pontos críticos.
O uso de indicadores pode tanto apontar possíveis problemas na operação da
empresa, no curto prazo (quando as medidas apresentadas pelos indicadores
estiverem fora do que foi considerado adequado), como orientar ações de
aperfeiçoamento no longo prazo, a partir do acompanhamento da evolução dos
indicadores.
2. A EMPRESA – ULTRAPAR
O presente trabalho foi desenvolvido na Ultrapar Participações S.A., a primeira
distribuidora de GLP no Brasil. Ela foi constituída em 20 de dezembro de 1953 e
suas origens remontam a 1937, quando Ernesto Igel fundou a Companhia Ultragaz e
introduziu o GLP como gás de cozinha no Brasil. Também foi pioneira no
desenvolvimento da indústria petroquímica brasileira, o que levou a constituição da
Oxiteno S.A. Indústria e Comércio em 1970, no recém-inaugurado Pólo
Petroquímico de Mauá, em São Paulo.
A Ultrapar é gestora de três negócios: Ultragaz, empresa distribuidora de Gás
Liquefeito de Petróleo (GLP), Oxiteno, indústria química e petroquímica, e da
Ultracargo, empresa transportadora e armazenadora de produtos químicos e
petroquímicos e de GLP, como podemos observar na figura 1. A Ultrapar é a única
produtora brasileira de Óxido de Eteno e seus principais derivados.
Capítulo1 - Introdução 4
Figura 2.1 - Estrutura acionária da Ultrapar
2.1. A Ultragaz
A Ultragaz é, atualmente, líder na distribuição de GLP para os setores residencial,
industrial e comercial no país, como observado na figura abaixo.
Figura 2.2 – Participação de mercado da Ultragaz
Ultragaz24%
Agip Liquigás
21%NG Butano19%
Supergasbrás13%
Minasgás11%
Outros12%
Capítulo1 - Introdução 5
Desde 1937, quando o sócio fundador da Ultragaz, Ernesto Igel, introduziu o GLP
como gás de cozinha para a população brasileira, os fogões a gás substituíram os
tradicionais fogões à lenha e, em menor escala, os fogões a álcool, querosene e
carvão mineral. Hoje, a Ultragaz vende GLP a um número estimado de 7,5 milhões
de domicílios por meio de frota própria e de aproximadamente 3.000 revendedores
autônomos.
A Ultragaz vê em suas operações vantagens competitivas no atual cenário
empresarial. Essas vantagens incluem: a concentração de diversos de seus mercados
nos principais centros populacionais do Brasil, o que se traduz em economias de
escala na logística de distribuição; o forte reconhecimento de sua marca; o
conhecimento detalhado dos mercados brasileiros, fundado em parte no
envolvimento da Ultragaz em todos os níveis da distribuição de GLP a seus clientes;
e a sua reputação de qualidade, confiabilidade, segurança e de eficiência.
2.1.1. Produtos
O produto da Ultragaz é o gás envasado, que pode ser tanto à granel como em
vasilhame. As bases de engarrafamento envasam vasilhames para o mercado
empresarial e para o mercado domiciliar – ver tabela 2.1. A empresa atua nesses dois
segmentos com estratégias de distribuição diferentes, de modo a capturar as
oportunidades de cada mercado e aumentar a fidelidade dos clientes.
INDUSTRIAL DOMICILIARGranel Envasado
Industrial DomiciliarSegmentos Comércio e Serviços Representantes da Ultragaz
Condomínio EmpresarialTabela 2.1 – Mercados: Industrial e Domiciliar
Capítulo1 - Introdução 6
O mercado industrial é o consumidor do sistema Ultrasystem (granel). Neste caso o
tanque de gás é fixado no cliente e a Ultragaz se responsabiliza pelo abastecimento
do mesmo.
Gás envasado
Como demonstrado na tabela 2.2, a Ultragaz utiliza vários tipos de botijões, que
possuem capacidade e funções diferentes.
O segmento envasado tem sido constantemente aprimorado pelos produtos e serviços
oferecidos e pela interação com os consumidores, seja pelas vendas realizadas pela
Internet (Click Ultragaz), telefone (Disk Ultragaz), em postos próprios ou revendas.
A presença se dá por meio de duas marcas: Brasilgás (muito forte no Nordeste
brasileiro) e Ultragaz (nas demais regiões do país). São mantidas 16 bases de
engarrafamento, que dão suporte para três formas de distribuição: entrega de botijões
em domicílio, por meio de uma frota própria de 762 veículos; venda direta em 65
lojas próprias ou por meio da rede de aproximadamente 4,2 mil revendedores
exclusivos.
Capítulo1 - Introdução 7
TIPO FINALIDADE DIMENSÕES
P2
Indicado para fogareiros deacampamento e lampiões.Não deve ser usado em
fogões comuns212mm x 239mm
P5 Utilizado em fogõesresidenciais 212mm x 239mm
P13Utilizado em fogões
residenciais 360mm x 460mm
P20
Deve ser usado nahorizontal. É utilizado comocombustível para motores
de veículos
309mm x 885mm
P45
Utilizado em residências,comércios, bares,
restaurantes, indústrias,hospitais e escolas
380mm x 1280mm
P90 Utilizado em indústrias einstituições 555mm x 1213mm
Tabela 2.2 – Produtos do mercado Domiciliar
Sistema Ultrasystem
É um sistema que permite o abastecimento diretamente do caminhão da Ultragaz
para um recipiente já instalado na empresa ou condomínio. Com o Ultrasystem é
possível ganhar agilidade, segurança, e economia no processo de armazenamento do
gás, sem interromper a produção.
O processo é totalmente personalizado e automatizado, o que garante ao consumidor
o atendimento ininterrupto, maior praticidade e segurança. Projetado de acordo com
Capítulo1 - Introdução 8
a necessidade do cliente, o UltraSystem é ideal para estabelecimentos comerciais e
residenciais de todos os portes.
TIPO FINALIDADE DIMENSÕES
B20Utilizados para
empilhadeiras. Uso nahorizontal
309 mm x 885mm
B125Utilizado em pequenos
estabelecimentoscomerciais e residenciais
610mm x 1369mm
B190
Utilizado por pequenos emédios consumidores,
como residências,condomínios, hotéis,padarias, indústrias
762mm x 1333 mm
Tanques Recipientes para médios egrandes consumidores
Capacidade de 440Kga 51000Kg
Tabela 2.3 – Produtos do mercado Industrial
Desde 1994, a Ultragaz tem investido em suas instalações de tanques à granel de
pequeno porte, inclusive caminhões de tecnologia bob-tail (figura 2.4), que entregam
GLP a granel para clientes comerciais e industriais que não poderiam facilmente
receber o produto com utilização dos equipamentos de grande porte mais
tradicionais. A Ultragaz instala tanques estacionários em seus clientes, que firmam
contrato de fornecimento que variam de 2 a 5 anos. Desde que entrou na distribuição
no segmento não residencial, a Ultragaz vem mantendo também a liderança neste
segmento.
Capítulo1 - Introdução 9
Figura 2.3 – Sistema Ultrasystem
Figura 2.4 – Caminhão Bob-tail – Sistema Ultrasystem
2.1.2. Bases de Engarrafamento
A Ultragaz possui 16 bases de engarrafamento, como mostrado na figura 2.5 e na
tabela 2.4, localizadas em suas principais áreas operacionais. Essas bases envasam
vasilhames de seis tamanhos diferentes: P2, P5, P13, P20, P45 e P90, mas apenas
algumas delas possuem equipamento para o sistema Ultrasystem.
Capítulo1 - Introdução 10
Figura 2.5 – Localização das bases de engarrafamento
Estado Bases de Engarrafamento Capacidade (ton/mês)RS Canoas 4116PR Araucária 10200
Santos 3770São José dos Campos 3500
Capuava 13000SP Barueri 4410
Paulínia 8567Ribeirão Preto 4000
RJ Betim 4500Duque de Caxias 4500
GO Goiânia 3200BA Ilhéus 4769
Mataripe 12331SE Aracaju 3770PE Suape 5795CE Caucaia 4500
TOTAL 92886Tabela 2.4 – Bases de engarrafamento
Capítulo1 - Introdução 11
2.1.3. Transporte e Distribuição de GLP
A Petrobras retira o petróleo das plataformas marítimas através de dutos e o envia
para suas bases. Nessas bases o petróleo é separado em seus vários produtos e o GLP
é enviado para as bases de produção da Companhia Ultragaz. Como podemos ver na
figura 6, a seguir, a Ultragaz mantém bases para envasamento de vasilhames para o
mercado domiciliar e bases para o sistema Ultrasystem. Essas bases recebem o GLP
da Petrobras através de dutos ou através de carretas.
O GLP é armazenado nas bases de produção em grandes tanques com capacidade de
60 toneladas por tanque. No caso do GLP para entrega à granel, o produto é
bombeado diretamente dos tanques de armazenamento para os caminhões tanque. No
caso de GLP para entrega em vasilhames, o produto é bombeado dos tanques de
armazenamento para uma série de bicos de enchimento que envasam o vasilhame.
A distribuição da Ultragaz no mercado residencial inclui vendas por meio de serviço
próprio de entrega em domicílio, por meio de suas lojas de varejo e através de
revendedores autônomos que fazem entregas à domicílio e realizam demais
distribuições no varejo. Na figura 2.6 é possível entender o funcionamento desse
processo de distribuição de GLP.
Capítulo1 - Introdução 12
Figura 2.6 – Diagrama de distribuição
A Ultragaz, nos últimos anos, tem crescido sua participação de mercado através da
expansão geográfica e do sistema de distribuição à granel de pequeno porte para o
segmento comercial e da aquisição das operações de GLP da Shell no Brasil.
3. O ESTÁGIO
O estágio teve início em agosto de 2003 e foi realizado em três diferentes áreas da
Ultrapar. Tive a possibilidade de ficar quatro meses em cada uma das áreas, tendo
tido muito contato com as rotinas de trabalho e desenvolvendo, para cada uma delas,
projetos que atendessem a uma real necessidade das mesmas. Na figura 3.1
apresentamos o organograma da Ultrapar, com as áreas onde ocorreu a realização do
estágio.
Plataformade petróleo
Base daPetrobras
Base daPetrobras
Unidade deenvazamento para omercado domiciliar
Unidade deenvazamento para omercado industrial
Entregadireta
Entrega porterceiros
Postos devendas
Caminhõestanque
Caminhõesbob tail
Capítulo1 - Introdução 13
Figura 3.1 – Organograma da empresa contendo as áreas onde foi realizado o estágio
O primeiro ciclo de estágio foi realizado na área de Relações com Investidores e o
projeto realizado teve como objetivo identificar fatos e movimentos que elevaram a
liquidez das ações de diversas companhias, no período de 1995 até 2003, listadas na
bolsa de valores de São Paulo, para tentar incorporá-los ao Grupo Ultra. Para isso
Grupo Ultra
Ultragaz UltracargoOxitenoCorporativoFinanceiro
Controladoria
Planejamento eRelações comInvestidores
Tesouraria
Informática
Matriz
Adm. e Controle
Comercial
Engenharia
Desenvolvimento
Jurídico
Marketing
Recursos Humanos
Relações Institucionais
Agrupamentos
Centro - Sul
Nordeste
Grande São Paulo
Rio de Janeiro
Capítulo1 - Introdução 14
foram selecionadas e analisadas dez empresas para entendimento dos acontecimentos
que poderiam ter influenciando a liquidez de suas ações.
O segundo ciclo de estágio foi realizado na Contabilidade, na Gerência de
Informações Contábeis. Neste período houve um grande contato com a rotina da área
e foi desenvolvido um projeto com o objetivo de mapear todo o processo de
fechamento contábil mensal, para futura migração do sistema utilizado (Excel) para o
sistema Oracle.
A terceira parte do estágio foi realizada na Gerência de Produção – figura 3.2. Nesta
área houve a possibilidade de desenvolver o projeto relacionado com o tema desse
trabalho de formatura. Percebeu-se que as bases de produção possuíam somente uma
meta pré- determinada para o volume de produção mensal e para o custo de
produção, sem ocorrer a verificação e o controle dos mesmos. As outras contas
relacionadas com o custo de produção, também, eram só acompanhadas e não tinham
nenhuma meta a ser alcançada. Desta forma, reconhecemos uma demanda da área
por criar indicadores padrões de produtividade para as dezesseis bases de
engarrafamento, como uma forma de acompanhar, verificar e estudar possíveis
melhorias para o processo.
Figura 3.2 – Organograma da área de Engenharia
Gerente de Engenharia
Gerência deProdução
Gerência deNormatização
Gerência deLogística e deSuprimentos
Gerência deSegurança eSaúde
Gerência deFretes
Equipe Equipe Equipe EquipeEquipe
SITUAÇÃO ATUALDA EMPRESA
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 16
4. DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA
4.1. Processo produtivo
A Ultragaz possui dezesseis bases de engarrafamento espalhadas pelo país, divididas
em quatro agrupamentos, como mostrado a seguir:
Agrupamentos Bases de ProduçãoCapuava
Sudeste BarueriSantosSão José dos CamposPaulínia
Centro Sul Ribeirão PretoAraucáriaCanoasBetim
Rio de Janeiro Duque de CaxiasGoiâniaIlhéusMataripe
Nordeste AracajuSuapeCaucaia
Tabela 4.1 – Agrupamentos e bases de produção Ultragaz
A área de Engenharia, localizada na matriz em São Paulo, dá suporte e auxilia as
bases de produção, monitorando seus dados, estudando possíveis melhorias no nível
tecnológico, melhorando o processo e etc.
Em cada uma das bases de produção temos as seguintes áreas:
• Produção
• Logística
• Manutenção
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 17
• RH
• Instalação
• Administração
• Atendimento ao cliente
As bases de produção têm características muito diferentes entre si, sendo que elas
diferem quanto a: capacidade de produção, nível tecnológico, número de
funcionários e etc. Existem cinco diferentes níveis tecnológicos de classificação das
bases, como mostrado na tabela 4.2:
1 Balanças em linha2 Carrossel mecânico sem lança3 Carrossel mecânico com lança4 Carrossel eletrônico com lança5 Carrossel mássico com lança
Tabela 4.2 – Níveis tecnológicos do processo de enchimento
1. balanças em linha: correspondem aos equipamentos de enchimento de
recipientes dispostos em seqüência, ao longo de um transportador. Os
vasilhames são colocados e retirados manualmente das balanças e o
operador possui total controle sobre a válvula de enchimento Este tipo
de maquinário é o mais antigo sistema de enchimento que a empresa
possui, e ainda se encontra operando nas bases de Santos e Ilhéus.
2. carrossel mecânico sem lança: é um equipamento simples de
enchimento. Este carrossel pode ter 24 ou 30 balanças e o vasilhame é
colocado manualmente em cada uma das balanças. O operador digita o
peso líquido necessário (tara do vasilhame mais 13 Kg) no equipamento
e conecta a lança de enchimento. Quando o peso é atingido, a válvula
desarma sozinha e o vasilhame segue para o resto do processo. Este
carrossel é encontrado na maioria das bases da Ultragaz.
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 18
A lança se caracteriza como uma esteira e é utilizada para a carga e
descarga dos vasilhames. Ao chegar uma carreta com vasilhames, o
operador descarrega o recipiente manualmente e já o coloca na lança, que
está interligada com o resto do processo. Este equipamento agiliza muito
o processo porque entra dentro da caçamba das carretas, possibilitando
uma rápida carga e descarga dos recipientes. Grande parte das bases já
possui esse equipamento.
3. carrossel mecânico com lança: este equipamento funciona da mesma
maneira que o carrossel eletrônico sem lança. No entanto, este carrossel
possui uma lança de transporte acoplado, que facilita o carregamento e
descarregamento de carretas.
4. carrossel eletrônico com lança: é um carrossel mecânico com um CLP
acoplado. O peso líquido (tara mais 13 Kg) é digitado antes da entrada
do vasilhame no equipamento e armazenado num CLP, sendo que o
equipamento já designa qual a balança de destino de cada botijão.
Quando o recipiente entra na balança, células de carga "sentem" o peso
e, quando este fica igual ao peso líquido digitado, o equipamento
desarma liberando o produto.
Uma vantagem sobre o carrossel mecânico é que este sistema não tem
tanta inércia mecânica a vencer, pois só depende de impulsos das células
de carga para seu acionamento. Esta tecnologia é encontrada em Suape e
Mataripe.
5. carrossel mássico com lança: funciona igual ao eletrônico, mas tem um
sensor de fluxo mássico acoplado para garantir a passagem da
quantidade exata de GLP para cada recipiente. Este equipamento
permite uma grande precisão no enchimento dos vasilhames. Este
sistema de enchimento é o mais moderno, e só é encontrado na base de
Araucária.
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 19
4.2. Escolha da base de engarrafamento para estudo
Esse trabalho tem como objeto de análise bases de engarrafamento que atendem o
mercado domiciliar, ou seja, bases engarrafadoras de botijões azuis que são
utilizados por domicílios e pequenos comércios. Esse mercado foi escolhido porque
representa a maior demanda de produtos, já que todas as bases de produção envasam
recipientes para o mercado domiciliar, mas não são todas as bases que possuem o
sistema Ultrasystem para o mercado empresarial.
Para o completo desenvolvimento deste trabalho, foi escolhido uma base de
produção – Capuava - para o levantamento e a análise dos dados. Desta forma houve
a possibilidade de ser realizada uma pesquisa mais aprofundada das questões
relacionadas com o tema do trabalho a partir de várias visitas feitas à base escolhida.
A base de Capuava foi escolhida para esse estudo por :
1) Ser umas das bases mais completas em relação aos equipamentos;
2) Possuir o maior volume de produção dentre as bases da Ultragaz
(representa cerca de 20% do total produzido);
3) Possuir um completo histórico de dados de produção para o mercado
domiciliar;
4) Proximidade em relação à matriz da Empresa, facilitando as visitas e a
coleta de dados.
A seguir temos as características gerais da base de produção de Capuava:
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 20
Base CapuavaNível Tecnológico Carrossel mecânico com lança (3) Geral Área (m2) 30.360Área construída (m2) 7.238 Nº de funcionários Produção P13 80Produção Industrial 22Total 114 Produção média - Fevereiro 2004 (Ton)
P2 18P5 16P13 8790P20 393P45 1019P90 29
Soma 10265 Características de recebimento de GLPRecebimento de GLP 80% gasoduto 20% carretas
Tabela 4.3 - Características da Base de Produção de Capuava
O sistema de indicadores (SIPQ) proposto utilizou-se dos números da base de
Capuava e das necessidades do seu supervisor de produção. No entanto, ele foi
implementado para aplicação em todas as bases e serviu como uma forma de
controlar o alcance das respectivas metas.
4.3. Fluxograma do processo de envase
O fluxograma apresentado a seguir (figura 4.1) representa o processo de enchimento
de vasilhames P-13 da base de Capuava. Como mostrado anteriormente esse tipo de
recipiente é o mais envasado pelas bases de produção e é o processo que necessita de
um maior número de funcionários. O processo de enchimento dos outros tipos de
vasilhames é bastante parecido com o do P13, mas para os recipientes industrias o
processo não é tão automatizado.
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 21
Figura 4.1 – Fluxograma de envase de P-13 na base de Capuava
No início do processo temos o descarregamento do caminhão utilizando a lança e
logo em seguida ocorre a inspeção visual dos vasilhames. Essa inspeção é feita
manualmente pelos operadores. Na plataforma, os operadores encontram um quadro
com fotos de vasilhames que devem ser descartados de acordo com os requisitos de
Descarregar caminhão de vasilhame
Lança de transporte
Inspeção visual
Virar vasilhame
Ampliar Tara
Colocar no carrossel
Marcar peso líquido (tara+13Kg)
Encher vasilhame
Conectar lança de enchimento
Trocar O-ring
Inspeção da válvula
Lavar vasilhame
Inspeção visual do fundo
Inspeção da pinturaexterior do vasilhame
Pintar vasilhame
Colocar etiqueta
Carregar caminhão
Colocar lacre
Lança de transporte
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 22
padrão visual da norma NBR 8866. Nesta mesma etapa do processo, os operadores
retiram etiquetas e restos de lacres que chegam junto com os vasilhames.
O vasilhame segue pela esteira até o próximo posto de trabalho onde existe um
operador que vira o botijão de gás, deixando a tara voltada para si. O próximo
funcionário reescreve a tara com giz, com números maiores, para facilitar o trabalho
do operador do carrossel. Esses dois funcionários se revezam em seus postos de
trabalho.
Neste momento o vasilhame chega ao carrossel onde será completado com GLP.
Temos um funcionário que coloca cada botijão em uma balança do carrossel e digita
o peso líquido (tara mais 13 Kg) necessário, e outro operador conecta a lança de
enchimento do vasilhame. Quando o peso líquido necessário é atingido, a lança
desarma sozinha e este último operador retira o botijão do carrossel e coloca-o na
esteira para continuar o processo. Estes dois operadores do carrossel se revezam em
seus postos de trabalho.
Depois do enchimento, o vasilhame continua no processo de produção sendo que a
próxima etapa é a troca do o-ring. O o-ring é um pequeno anel preto de borracha que
é colocado dentro da válvula do botijão para impedir o vazamento de gás, sendo que
ele possui a função de vedar o contato entre a válvula e o regulador de gás. Na base
de Capuava todos os o-rings são trocados após o enchimento do botijão, para evitar
que algum vasilhame saia da base sem o o-ring ou com o mesmo cortado.
Após isso é verificada a válvula do vasilhame. O operador molha, com água e sabão,
a válvula para verificar a existência de vazamentos. Se for detectado algum
vazamento o vasilhame é separado da linha, para posterior troca de válvula.
O botijão de gás vai para a cabine de lavagem, que é automatizada. Este
procedimento é utilizado para verificar a existência de vazamentos ao longo do corpo
e no fundo do vasilhame, e também ajuda a melhorar a aderência da tinta.
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 23
No próximo posto de trabalho, o operador verifica a existência de furo no fundo do
vasilhame. Se for detectado vazamento o botijão é retirado da linha e enviado para
requalificação.
No fluxograma abaixo percebe-se que não são todos os vasilhames que são pintados
depois do envase. Como uma forma de reduzir os gastos com tinta, é feita uma
inspeção visual na pintura dos vasilhames e somente aqueles que realmente
necessitam são pintados novamente.
Na última etapa do processo temos a colocação do lacre e da etiqueta. Neste posto de
trabalho temos um operador responsável pela colocação da etiqueta e outro
responsável pelo lacre. Agora o vasilhame já está pronto para ser carregado nas
carretas e para ser entregue nos domicílios.
Na figura 4.2, a seguir, temos um esquema do layout do processo de envase do
vasilhame P-13. Na base de Capuava operam duas linhas iguais a essa.
Figura 4.2 – Processo de envase de P-13 na base de Capuava
Descarregarcaminhão devasilhame
Lança detransporte
Inspeçãovisual
Virarvasilham
Ampliartara
Colocarno
Marcarpeso
Conectarlança deenchiment
EnchervasilhameTrocar
o-ring
Inspeçãoda válvula
Lavarvasilham
Inspeçãovisual dofundo
Inspeçãoda pinturaexterior
Pintarvasilham
Colocarlacre
Colocaretiqueta
Carregarcaminhão
Lança detransporte
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 24
5. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Na Gerência de Engenharia tive contato com vários trabalhos desenvolvidos pela
suas diversas gerências. No entanto, meu foco se concentrou na Gerência de
Engenharia de Produção. Nessa área tive a possibilidade de entrar em contato com
todas as bases de produção e seus respectivos supervisores.
Durante os encontros entre os supervisores e a equipe de produção (reuniões
trimestrais), e mesmo durante as conversas na própria área de Engenharia na matriz
da Ultragaz, percebemos que um grande problema que a empresa estava enfrentando
era o elevado custo de produção (R$/ tonelada) de seus produtos, e como descobrir
meios para reduzi-lo.
Cada uma das bases possuía um custo de produção próprio, de acordo com seus
respectivos gastos com matéria-prima, mão-de-obra, energia elétrica, água e etc.
Esses gastos variam de acordo com: a região na qual a base se localiza, volume
produzido e quantidade de trabalhadores na plataforma de envase.
Outro problema detectado surgiu da análise dos dados das bases de engarrafamento
confrontados com a quantidade de vasilhames devolvidos e com a quantidade de
vasilhames com defeito após o envase. Percebeu-se que esses números estavam
muito elevados e que muitos vasilhames estavam sendo devolvidos, demandando
tempo dos funcionários para o retrabalho dos mesmos. Este também era um sinal de
que a empresa poderia estar perdendo clientes devido à falta de qualidade de seus
produtos.
A gerência de Engenharia de Produção percebeu que este era mais um problema que
estava influenciando negativamente os gastos das bases de engarrafamento e a
imagem da empresa, e que esse gasto com retrabalho deveria ser revisto.
Como uma maneira de atender as necessidades da Companhia Ultragaz, este trabalho
de formatura foi elaborado com base na investigação dos problemas relativos:
Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 25
• Custo de produção elevado;
• Qualidade deficiente dos produtos da Ultragaz.
A partir do estudo desses dois problemas, foi possível determinar os indicadores de
produção e de qualidade (SIPQ), implementá-los e propiciar a análise dos mesmos. A
partir dos indicadores desenvolvidos, foi elaborado um plano de ação com sugestões
para a redução do custo de produção e de vasilhames com defeito.
No Capítulo 4 detalharemos como foram coletados os dados utilizados para esse
estudo, bem como foram determinados os indicadores de desempenho e suas
respectivas metas.
REFERÊNCIASLITERÁRIAS
Capítulo 3 – Referências literárias 27
6. REFERÊNCIAS LITERÁRIAS
6.1. Medição de desempenho
Numa organização industrial, desde o momento em que se busca medir o
desempenho dos equipamentos, dos produtos, dos processos produtivos ou até
mesmo da execução da estratégia empresarial, a meta básica por trás de todas essas
atividades é melhorar a compreensão organizacional de sua realidade, permitindo que
melhores decisões e ações sejam tomadas no futuro. No próprio conceito de medição
de desempenho está inserida a idéia de melhoria. Segundo Bandeira (1997), “medir o
desempenho, de fato, somente se justifica quando existe objetivo de aperfeiçoá-lo”.
Numa empresa, a medição de desempenho é parte constituinte de diversas atividades
e é utilizada para diversos fins. É possível encontrar na literatura uma grande
diversidade de objetivos atribuídos a ela. Em Kaydos (1991), o autor apresenta as
seguintes finalidades:
• Comunicar a estratégia e clarear valores;
• Identificar problemas e oportunidades;
• Diagnosticar problemas;
• Entender o processo;
• Definir responsabilidade;
• Melhorar o controle e planejamento;
• Guiar e mudar comportamentos;
• Favorecer o envolvimento das pessoas.
A medição de desempenho pode ser empregada para retratar o desempenho de
elementos presentes tanto no âmbito interno quanto externo à empresa:
• Âmbito interno – empregados, clientes e fornecedores internos, insumos
de produção, produtos, serviços, atividades, etc.
Capítulo 3 – Referências literárias 28
• Âmbito externo – produto em campo, clientes e fornecedores externos,
marca, concorrentes, cadeia de suprimentos, etc.
6.2. Estruturas de Indicadores de Gestão - Modelo Muscat - Fleury
6.2.1. Indicadores e sua relevância
Nos últimos anos a questão da competitividade tem sido a grande preocupação das
empresas de uma forma geral. De acordo com Muscat e Fleury (1993) existem
fatores que estão contribuindo para isso, como:
• Globalização de atividades: a competição em qualidade e produtividade
ocorre em nível mundial.
• Volatilidade dos mercados: estão surgindo formas mais avançadas de
competição.
• Compressão do Time-to-Market: necessidade de processos aperfeiçoados
em pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição.
• Maior proximidade dos clientes e atendimento de suas necessidades: é
necessária a integração de funções de marketing, produção e logística.
• Custos reduzidos para que o produto possa ser comercializado de forma
competitiva.
Cada empresa está exposta a um ou mais fatores citados anteriormente e deve utilizar
suas competências internas para enfrentá-los. A empresa, ao se posicionar frente à
competição, deve criar mecanismos para saber se está sendo realmente competitiva e
para verificar se está aperfeiçoando sua forma de atuação, relativamente às
necessidades dos clientes e à operação dos competidores. Ou seja, a empresa deve
definir, medir e monitorar indicadores de desempenho, que serão utilizados na
estrutura de ações para melhorar seu desempenho competitivo.
Capítulo 3 – Referências literárias 29
6.2.2. Estratégia competitiva
A escolha de indicadores de medição deve estar vinculada à Estratégia Competitiva
da empresa e com fatores críticos de sucesso relacionados a essa estratégia. Muscat e
Fleury (1993) estruturam um sistema de medição de desempenho em torno dos
critérios competitivos que a estratégia da empresa prioriza, denominados de fatores
críticos de sucesso (FCS).
O objetivo básico da estratégia competitiva é fornecer para a empresa uma vantagem
competitiva sustentada ao longo prazo. Essa vantagem competitiva é alcançada pelas
funções operacionais através da gestão dos recursos da organização. A Estratégia
Competitiva da empresa pode ser de cinco tipos diferentes, como mostrado abaixo.
Cada uma dessas estratégias é incorporada aos produtos através de atributos, como:
preço, design, durabilidade e etc.
• Custo: é adequada para empresas cujos mercados apresentam pequena
competição, os produtos são padronizados e há baixo nível de exigência
por parte dos clientes;
• Qualidade: é adequada quando a satisfação das necessidades dos clientes
é vista como primordial;
• Tempo: diz respeito à rapidez com que os clientes são atendidos e à
qualidade dos produtos/ serviços oferecidos à esses clientes;
• Flexibilidade: retrata a capacidade de mudança do que é oferecido pelo
sistema de produção ao cliente, para atender as suas necessidades;
• Inovação: é utilizada por empresas que querem estar sempre a frente de
seus concorrentes em termos de um produto diferenciado e com
qualidade.
Para que uma empresa possa definir sua estratégia competitiva é necessário que ela
identifique quais são os atributos do produto mais valorizados pelos clientes, e como
tornar esses atributos mais atrativos em relação aos dos concorrentes.
Capítulo 3 – Referências literárias 30
Os fatores críticos de sucesso são as variáveis sobre as quais a empresa precisa ter
um ótimo desempenho para que seja possível manter sua estratégia competitiva. São
essas as variáveis que serão mensuradas e monitoradas para que a empresa consiga
atingir seus objetivos. Os fatores críticos de sucesso dependem do tipo de indústria,
de sua estratégia competitiva, de fatores ambientais, fatores temporais e da área de
atuação dentro da empresa. Cada setor industrial possui um conjunto de fatores
críticos de sucesso intrínsecos às suas características.
Os indicadores de desempenho têm a função de quantificar os resultados obtidos nas
atividades de produção, propiciando a percepção do rumo da empresa e dos eventuais
afastamentos relativos aos objetivos estabelecidos. Dentre os benefícios conseguidos
através da adoção de indicadores de desempenho, podemos exemplificar:
• Maior segurança no monitoramento do desempenho;
• Maiores possibilidades de conseguir melhorias;
• Os desvios de percurso são percebidos com mais antecedência, induzindo
a prevenção de falhas;
• A administração fica baseada em fatos, minimizando a quantidade de
decisões sustentadas em sentimentos;
• Mais elementos substanciais se dispõem para auxiliar a empresa na
evolução de estratégias de manufatura;
• Permite estabelecer critérios de recompensa, individual e coletiva, de
forma objetiva e precisa;
• Maior satisfação do cliente pela prosperidade dos objetivos de
desempenho.
Capítulo 3 – Referências literárias 31
Figura 6.1 – Modelo Muscat – Fleury
6.3. Modelo dos Sete Critérios de Desempenho
Um sistema de medição de desempenho precisa estar integrado ao sistema de gestão
da empresa e voltado para a melhoria contínua, desta forma Sink e Tuttle (1989)
propõem sete critérios nos quais um sistema organizacional deverá ser medido:
eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, inovação, qualidade de vida do
trabalhador e lucratividade.
6.3.1. Eficiência
A eficiência está atrelada ao consumo dos recursos no sistema e é caracterizada pela
relação entre previsão e realização. Operacionalmente podemos descrever a
eficiência como a relação entre os recursos esperados ou estimados para serem
consumidos e os recursos realmente consumidos.
Objetivos daempresa
Estratégiacompetitiva
Fatores críticos desucesso (FCS)
Indicadores dedesempenho
Capítulo 3 – Referências literárias 32
recursosdeefetivoconsumorecursosdeprevistoconsumoEficiência =
Slack (1993) afirma que a eficiência do sistema de operações pode ser medida pela
rapidez de suas respostas. Os benefícios da rapidez de respostas manifestam-se
externamente como um ganho de fatia do mercado. Quanto aos benefícios internos
temos: a melhoria das previsões, a redução de despesas indiretas, a redução de
estoque intermediário, a exposição de problemas nas operações, prevenção contra
eventuais atrasos e a maior estabilidade.
6.3.2. Eficácia
De acordo com Sink e Tuttle (1989), a eficácia é a relação entre os resultados
alcançados e os objetivos propostos. A escala de eficácia de um sistema pode ser
interpretada mediante os atributos de qualidade, quantidade e pontualidade. Podemos
expressar a eficácia pela razão entre a saída obtida e a saída esperada.
esperadasaídaobtidasaídaEficácia =
6.3.3. Produtividade
A produtividade pode ser definida como a razão entre as saídas obtidas e as entradas
consumidas no processo de transformação.
entradassaídaseodutividad =Pr
Existem três classificações das medidas de produtividade: parcial, múltipla e global.
Se considerarmos apenas um tipo de entrada, a medida será parcial; se abranger mais
de uma entrada a medida será múltipla; e se envolver todas as entradas será global.
Capítulo 3 – Referências literárias 33
Se considerarmos apenas as medidas parciais estaremos perdendo o controle sobre
alguns recursos e sobre a produção. Por outro lado, utilizando somente as medidas
globais e havendo mudanças de produtividade, dificilmente saberemos a causa do
fenômeno. Conseqüentemente, não teremos o rastreamento necessário à tomada de
decisão consistente.
Para Moreira (1991) medir a produtividade, de um modo geral, serve de instrumento
auxiliar na detecção de problemas e no acompanhamento do desempenho dos
sistemas de produção a que se referem. Neste sentido ele explica a importância do
uso das medidas de produtividade:
• Ajuda a comparar o desempenho global da organização com o de seus
competidores ou empresas relacionadas;
• Facilita à administração o controle do desempenho da organização
através da avaliação das diferentes áreas da organização;
• Serve como indicador de crescimento relativo das áreas ou categorias
funcionais dentro da empresa;
• Ajuda a comparar os benefícios relativos acumulados desde o uso de
entradas diferentes ou desde a variação proporcional das mesmas
entradas;
• Ajuda na previsão das necessidades futuras de mão-de-obra;
• Serve como instrumento de motivação.
Medidas de produtividade podem ser aplicadas através do uso de indicadores, que
traduzem para números a situação da empresa em um dado instante. Indicadores de
produtividade, por si só, não possuem importância na análise da situação de uma
empresa. Eles devem ser analisados ao longo do tempo, ou seja, é de fundamental
importância a análise histórica, para se ter condições de avaliar a evolução da
situação, comparando-a com períodos anteriores. Nas atividades de planejamento e
controle, este fato é muito importante, por constituir a base para a tomada de
decisões.
Capítulo 3 – Referências literárias 34
Os indicadores devem informar a todos os integrantes da organização o andamento
das operações e a contribuição parcial que cada um oferece para alcançar os
objetivos e as metas.
6.3.4. Qualidade
Garvin (1988) define a qualidade como um componente de desempenho mensurável
e suas diferenças refletem sobre os custos e na qualidade de vendas. Ele sustenta oito
dimensões críticas ou categorias de qualidade, servindo de estrutura para as análises
estratégicas:
• Desempenho: refere-se às características primárias de operações da
produção;
• Características: este atributo avalia o grau de satisfação do cliente em
relação às suas necessidades complementares;
• Confiabilidade: relacionada à probabilidade de funcionamento irregular
do produto ou de falha dentro de um dado intervalo de tempo;
• Conformidade: relacionada com o atendimento às especificações, aos
padrões e aos parâmetros previamente estabelecidos. É mensurada
geralmente a partir da incidência de falhas no processo de operações.
• Durabilidade: inerente ao ciclo de vida do produto. Tecnicamente, é
definida pela quantidade de vezes que um produto pode ser usado antes
de sua deterioração.
• Serviços associados: envolvem velocidade de atendimento, cortesia,
competência, facilidade de reparo e manutenção;
• Estética: concernente à aparência física do produto;
• Qualidade percebida: consiste em atributos, tangíveis e intangíveis, do
produto percebido pelo cliente.
Uma organização não tem que concentrar seus esforços em todas as dimensões
propostas acima, mas focalizar nas dimensões que o mercado valoriza, traduzindo as
Capítulo 3 – Referências literárias 35
informações do ambiente mercadológico em informações inteligíveis ao processo de
operações.
6.3.5. Inovação
Este parâmetro é interpretado sob quatro aspectos básicos: criatividade, mudanças,
sucesso e pró-atividade. A inovação pode ser concebida como uma taxa de esforço
empregado sobre as mudanças obtidas na tecnologia. Estas mudanças podem estar
enquadradas dentro das fronteiras do paradigma, melhorando a tecnologia existente,
ou ultrapassando os limites, tornando-as assim revolucionárias.
Uma empresa que esteja competindo no mercado pela estratégia de inovação,
considerando o desenvolvimento progressivo ideal, necessariamente terá conquistado
a capacidade de transplantar a estratégia de flexibilidade para atender a ambientes
turbulentos. Neste estágio de desenvolvimento, a empresa dispõe de maior
flexibilidade estratégica em função de ter atingido o ápice das estratégias da
manufatura. Portanto, em se tratando de inovações revolucionárias, a empresa terá
maior facilidade de rever os estágios anteriores a fim de torná-la mais competitiva,
uma vez que desenvolveu competências essenciais para se firmar e sobressair no
mercado.
6.3.6. Qualidade de vida
É a maneira pela qual os membros de um grupo respondem para os aspectos sócio-
técnicos do sistema. Há muito tempo os administradores e engenheiros já perceberam
que os aspectos sociais da empresa, a maneira como as pessoas e os grupos se
relacionam, afetam o desempenho da mesma sendo, desta forma, um tópico que deve
estar presente quando pensamos em dimensionar um sistema de aferição do
desempenho para a empresa.
Capítulo 3 – Referências literárias 36
6.3.7. Lucratividade
A lucratividade pode ser entendida como a diferença entre o resultado financeiro
alcançado e os custos despendidos. É definida como uma série de medidas
conjugadas que estabelecem relações entre a receita e os custos.
custosoFaturamentadeLucrativid −=
Enquanto que a melhoria da qualidade é a redução só do tempo de entrega, o
aumento de flexibilidade do sistema operacional reflete sobre os resultados
financeiros a longo prazo, a redução dos custos de produção retrocede imediatamente
sobre os proventos financeiros, sobre as margens de contribuição, etc. A
lucratividade decorre da redução dos custos, que por sua vez resulta da melhoria dos
outros objetivos de desempenho.
Cabe salientar que nenhuma organização poderá obter melhoria de desempenho em
diversos indicadores concomitantemente, tornando-se vital desdobrar os objetivos em
diversos níveis hierárquicos para que exista uma abordagem sistêmica. Portanto é
essencial priorizar e inter-relacionar os indicadores, vinculando sempre aos objetivos
estratégicos da organização. As medidas de desempenho devem ser baseadas em
processos ou sistemas e não em departamentos, sendo que é preciso elaborar um
sólido sistema de medidas de desempenho que atenda a todos os níveis da
organização.
6.4. Modelo SMART – Performance Pyramid
O modelo SMART - sigla derivada de: “Strategic Measurement Analysis and
Reporting Technique”, foi desenvolvido pelos laboratórios Wang, em função da
insatisfação existente com as medidas de desempenho tradicionais. No topo da
pirâmide encontra-se a visão ou estratégia da empresa e nos níveis abaixo são
definidos os objetivos das diferentes unidades de negócio, como é possível observar
Capítulo 3 – Referências literárias 37
na figura 6.2. A pirâmide do desempenho foi inicialmente desenvolvida por Cross e
Linch (1991).
Figura 6.2 – O sistema SMART
6.5. Modelo PMQ
O modelo PMQ – “Performance Measurement Questionaire” (Dixon et al., 1990),
tem como objetivo proporcionar um meio pelo qual uma organização determina, a
partir de um conjunto de medidas de desempenho, o que deve ser melhorado. Esse
modelo é baseado em um questionário focalizando as prioridades competitivas e as
medidas de desempenho, o qual é constituído de quatro partes:
• dados gerais;
• prioridades competitivas da empresa e as medidas de desempenho;
• relação dos fatores de desempenho com a empresa;
• sugestões dos respondentes.
A PIRÂMIDE DE DESEMPENHO
Visão
Medidas de
Mercado
Medidas Financeiras
Produtividade
FlexibilidadeSatisfaçãodo
Cliente
CustoEntregaQualidade
Tempode
Processo
Operações
Objetivos Medidas
Capítulo 3 – Referências literárias 38
O PMQ proporciona quatro tipos de análises: o alinhamento entre as ações, as
estratégias e os fatores de desempenho; a consistência entre o grau de importância e
o nível de apoio referente às áreas de melhoria; o consenso com relação aos objetivos
da organização e as divergências nas visões por parte dos integrantes da organização.
Figura 6.3 – O modelo PMQ
6.6. Modelo de etapas
Frost (1998) propõe um modelo em três etapas. Na primeira etapa devem ser
identificados as estratégias do negócio e os fatores críticos de desempenho. Na
segunda etapa são definidos os fatores críticos de sucesso e na terceira etapa, são
definidos os indicadores para cada fator crítico de sucesso. Na figura 6.4 temos um
exemplo deste modelo e como ele pode ser desenvolvido para o aspecto de serviço
ao cliente.
O modelo PMQ
Seção da parte II do Questionário de Medidas de Desempenho Áreas de Melhorias
Efeito das atuais Medidas deDesempenho na Melhoria
Nenhuma Grande1 2 3 4 5 6 7
Inibe Apoia1 2 3 4 5 6 7 Eficiência do
trabalho
Seção da parte III do Questionário de Medidas de Desempenho Fatores de Desempenho
Importância relativapara a Empresa
Ênfase da medida
Sem MuitoImportância Importante1 2 3 4 5 6 7
Sem GrandeÊnfase Ênfase1 2 3 4 5 6 7
Capítulo 3 – Referências literárias 39
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3Tópico de desempenho Fatores críticos de sucesso Indicadores de desempenho
Financeiro
Mercado
Serviço ao cliente - Acesso rápido- Informação precisa- Tom amigável
- Espera telefônica- No de chamadas- Espera na linha
Desenvolvimento
do produto
Figura 6.4 – O modelo das três etapas
6.7. Metodologia aplicada
Os sistemas de medição de desempenho relacionados acima começaram a surgir na
década de 80 e são considerados como os novos sistemas de indicadores de
desempenho. Isso ocorreu porque os sistemas de medição de desempenho
tradicionais (sistemas baseados principalmente nos conceitos de contabilidade de
custos) não proporcionavam os resultados adequados para enfrentar os novos
ambientes competitivos e as mudanças tecnológicas das organizações.
Alguns problemas apresentados por esses sistemas de medição de desempenho
tradicionais são:
• Visão de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatórios;
• Monitoramento voltado para dentro da empresa;
• Desconsideração de medidas não financeiras, como: qualidade, inovação,
tempo de resposta;
• Acompanhamento somente dos resultados finais alcançados;
• Informação disponível tardiamente, devido ao longo ciclo de
processamento da área de contabilidade;
• Falta de relevância para a tomada de decisão na manufatura para a
solução de problemas de longo e curto prazo;
• Otimização do desempenho local ao invés do desempenho global.
Capítulo 3 – Referências literárias 40
Novos modelos, baseados nas características dos novos sistemas de produção das
empresas, foram propostos. Entre as principais características destes novos sistemas
de medição de desempenho temos:
• Ser congruente com a estratégia competitiva;
• Ter medidas financeiras e não financeiras;
• Direcionar e suportar a melhoria contínua;
• Identificar tendências e progressos;
• Ser facilmente inteligível para os funcionários;
• Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;
• Informações disponíveis em tempo real para toda organização;
• Ser dinâmico;
• Influenciar a atitude dos funcionários.
Observando os modelos acima descritos, tomamos como referência o sistema de
indicadores elaborado por Muscat e Fleury (1993). Nesse modelo temos o
desenvolvimento de indicadores de desempenho a partir de fatores críticos de
sucesso, sendo que esses FCS são baseados na estratégia competitiva da empresa.
O objetivo da Companhia Ultragaz é ser o padrão mundial do GLP. Para que esse
objetivo seja alcançado foram criadas estratégias competitivas para todas as áreas da
empresa que foram subdivididas em quatro grupos: perspectiva financeira,
perspectiva de mercado, perspectiva de processos internos e perspectiva de
aprendizado e crescimento.
Dentre todas essas estratégias criadas, focamos as relacionadas com a área de
Engenharia de Produção. As estratégias utilizadas para a determinação dos fatores
críticos de sucesso foram:
• Garantir competitividade em custo no processo produtivo;
• Garantir qualidade e segurança nos processos, produtos e serviços;
• Otimizar o uso dos ativos.
Capítulo 3 – Referências literárias 41
A partir dessas estratégias selecionadas foram determinados os FCS que, depois,
foram transformados em indicadores de desempenho. Os fatores críticos de sucesso,
que devem estar relacionados com as necessidades reais da empresa, foram
determinados com base nas informações obtidas dos supervisores de produção das
bases de engarrafamento da Companhia. Os indicadores de desempenho criados são
de fácil entendimento por parte dos funcionários e passíveis de mensuração.
No entanto, a questão mais importante com relação aos indicadores é que seus
resultados devem sugerir para empresa opções para possíveis planos de ação para a
melhoria dos mesmos. Como mostrado na figura 6.5, abaixo apresentamos o Modelo
Muscat - Fleury com as características da Companhia Ultragaz.
Figura 6.5 – Modelo Muscat – Fleury para a Companhia Ultragaz
Ser o padrãomundial do GLP
Garantir competitividadeem custo no processo
produtivo
Reduzir o custo deprodução (R$/Ton)
Indicadores dedesempenho
Garantir qualidade esegurança nos processos,
produtos e serviços
Otimizar o uso dosativos
Melhorar a qualidadedos produtos
Capítulo 3 – Referências literárias 42
6.8. Custos da qualidade
A medição dos custos da qualidade tem sido enfatizada como um tema importante
desde o início da década de 50. A maioria dos gerentes fala que a qualidade é de
grande importância para a empresa, no entanto somente um pequeno número mede
os resultados dos programas de melhoria da qualidade.
As empresas medem custos visíveis e quantificáveis, como refugos, garantias do
cliente, mas ignoram custos significativos, tais como perdas de vendas devido à
insatisfação dos clientes.
O que se observa é que as empresas têm técnicas avançadas para medir retornos em
investimentos (ROI), mas poucas medem o retorno dos investimentos em qualidade.
Os custos da qualidade podem ser definidos como a quantidade total de dinheiro que
uma organização gasta para prevenir a má qualidade e garantir que os requisitos da
qualidade sejam alcançados. Estes custos da qualidade são divididos em quatro
categorias, como mostrado na figura 16:
• Custos de prevenção: custos associados com todas as ações tomadas
para garantir que o processo forneça produtos e serviços com qualidade.
• Custos de avaliação: custos associados com a medição do nível de
qualidade obtido pelo sistema. Inclui atividades de inspeção, testes e
avaliações usados para determinar se os produtos e serviços estão
conforme os requisitos.
• Custos de falhas internas: custos associados com a correção ou troca de
produtos com defeitos, antes que eles sejam entregues aos clientes.
• Custos de falhas externas: é identificado depois que os produtos ou
serviços já foram entregues ao cliente. As falhas externas são mais
custosas para a empresa do que as falhas internas, então devem receber a
prioridade da organização.
Capítulo 3 – Referências literárias 43
Depois que a empresa definir suas categorias de custo, ela deve identificar os
elementos de custo necessários para estimar seus custos da qualidade, como: as
tarefas, as atividades, as funções e gastos que têm relação com cada uma das
categorias de custo. A medida dos custos da qualidade é um indicador valioso dos
ganhos que são conseguidos por redução de todas as características dos custos de
qualidade.
Figura 6.6 – Custos da qualidade
SISTEMA DEINDICADORES DEDESEMPENHO
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 45
7. PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES DEDESEMPENHO
De acordo com Anderson, Schroeder e Scudder (1996) as empresas devem
considerar alguns pontos importantes para um bom uso de indicadores: estes devem
ser entendíveis por todos os membros da organização, devem ser aceitos por todos os
funcionários envolvidos, devem ser compatíveis com os benefícios oriundos de sua
utilização, devem ser de fácil entendimento e utilização e suas medidas devem ter
resultados orientados (apontadores de soluções para as causas dos problemas).
O sistema de indicadores só é eficiente quando os funcionários da organização sabem
quão bem precisam executar suas funções, assumir suas responsabilidades e conhecer
o papel da empresa na sociedade. Dessa maneira, a empresa pode obter
colaboradores para a minimização dos problemas e garantir posição competitiva no
mercado.
7.1. Estudo inicial
Nesta etapa do trabalho estudamos dados relativos ao custo de produção e à
qualidade dos produtos. Foi feita uma análise inicial desses números para tentarmos
entender quais eram os aspectos que tinham maior influência sobre esses dois
problemas.
A partir desse estudo inicial foi possível verificar os pontos fortes e fracos que
tinham relação com o custo de produção e com a qualidade dos produtos. Esses
fatores foram utilizados na próxima etapa do trabalho que foi a criação dos
indicadores de desempenho e de suas respectivas metas.
Como explicado anteriormente, todo os dados de custo de produção e de vasilhames
com defeitos foram retirados da base de Capuava, mas os indicadores foram
desenvolvidos para todas as bases de engarrafamento da Empresa.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 46
7.2. Volume envasado
Durante o período estudado tivemos uma grande variação do volume envasado. É
possível perceber, através do gráfico abaixo, que este volume diminui durante os
meses de verão e aumenta drasticamente no período do inverno. No gráfico 7.1
temos a evolução do volume envasado entre janeiro de 2003 e junho de 2004, e é
possível observar a média de volume envasado no período (linha rosa).
Volume envasado (ton)
8.000
9.000
10.000
11.000
12.000
13.000
14.000
15.000
jan/
03fe
v/03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03ju
l/03
ago/
03se
t/03
out/0
3no
v/03
dez/
03ja
n/04
fev/
04m
ar/0
4ab
r/04
mai
/04
jun/
04
Gráfico 7.1– Volume envasado (Toneladas)
Mês/ano JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Total MédiaPlanejado ( P ) 9796 10038 11579 11889 12672 12718 13443 82135 12127
Realizado ( R ) 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 10929
Percentual ( R/P ) 107,6% 103,3% 103,6% 102,2% 102,3% 107,9% 98,9% 103,5% 90,1%
TOTAL MOV. CAPUAVA 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 12148
Tabela 7.1 – Quantidade envasada em Capuava
A área de Engenharia de Produção, localizada na matriz da Companhia Ultragaz já
pré determinou, para cada base de produção, as metas de volume mensal a ser
envasado. De acordo com os números descritos acima, percebemos que a base de
Capuava quase sempre atinge, e muitas vezes ultrapassa, sua meta de volume mensal
envasado. O que percebemos é que a base está utilizando quase 100% da sua
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 47
capacidade normal de produção, necessitando, muitas vezes, que os funcionários
façam hora extra para cumprir a necessidade/ demanda do mercado da Grande São
Paulo.
O volume envasado tem total relação com a determinação do custo de produção em
cada uma das bases de produção, como é possível concluir observando o gráfico
anterior e o gráfico seguinte. Quando temos uma elevação da demanda mensal,
quantidade mensal envasada, temos uma redução do custo mensal de produção.
CUSTO DE PRODUÇÃO (R$/ton)
129
132
135
138
141
144
147
150
153
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/0
4
mai
/04
jun/
04
Gráfico 7.2 – Custo mensal de produção (R$/ton)
Para as bases de produção é seria uma vantagem aumentar a quantidade mensal de
vasilhames envasados e utilizar a capacidade plena da plataforma de envase. No
entanto, o que percebemos é que a demanda por botijão de gás varia muito de acordo
com a região geográfica onde as bases se localizam, verificamos conforme a tabela
7.2 que algumas bases utilizam sua capacidade total de produção enquanto outras não
podem envasar o máximo de sua capacidade porque não existe demanda suficiente
para toda essa quantidade de vasilhames. Por exemplo, vemos que a base de Aracajú
só utiliza 67% da sua capacidade de produção, e mesmo assim consegue suprir toda a
demanda da região.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 48
BASES PRODUÇÃO(toneladas/ mês)
CAPACIDADE PRODUTIVA(toneladas/ mês) PRODUTIVIDADE
Santos 2348 3360 70%Ilhéus 2446 3782 65%Aracajú 2757 4100 67%São José dos Campos 4726 5000 95%Minas 5028 4100 123%Barueri 4549 3300 138%Ribeirão Preto 4716 3450 137%
Tabela 7.2 – Produtividade de algumas bases de produção da Ultragaz
8. INDICADORES DE PRODUÇÃO
A análise dos dados iniciou-se com uma compilação de informações, de janeiro de
2003 a junho de 2004, englobando todas as contas que são utilizadas na
determinação do custo de produção, por tonelada. A seguir, na tabela 8.1 temos as
informações utilizadas para o cálculo do custo de produção. Foram feitos algumas
análises e gráficos com esses dados, como pode ser verificado adiante, para o
possível desenvolvimento dos indicadores e de suas metas.
Tabela 8.1 – Custo mensal de produção (R$/ton) da base de Capuava
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 50
Primeiramente, para verificarmos a importância de cada uma desta contas no custo
total de produção utilizamos o conceito da Curva ABC, onde dispomos cada uma das
contas acima em ordem decrescente de valor absoluto e calculamos sua porcentagem
sobre o custo total de produção. As contas que equivalem a até 80% do custo de
produção são consideradas as de maior relevância e passíveis de um estudo mais
aprofundado. Esta curva foi feita com os valores relativos ao mês de abril de 2004,
como mostrado a seguir:
Contas R$/ ton Porcentagem Porcentagemacumulada
Salários Normais 17,5 12% 12%Material de Pintura 14,1 10% 22%Convênio Médico 11,1 8% 30%INSS 10,2 7% 37%Provisão de Férias 8,3 6% 43%Hora extra 7,6 5% 49%Provisão de Férias/ 13º salário 7,4 5% 54%Vale Transporte 7,2 5% 59%Energia Elétrica 7,0 5% 64%Provisão do 13º salário 7,0 5% 69%FGTS 6,8 5% 74%Cesta Básica 6,8 5% 79%PLR 6,5 5% 83%Lacre 6,5 5% 88%Prêmios 6,3 4% 92%Etiqueta 6,1 4% 96%Farmácia/ Educação 0,6 0% 97%Previdência - Ultraprev 0,6 0% 97%Seguro de Vida 0,6 0% 98%Ajuda de Custo 0,6 0% 98%Serviços de Terceiros - P,F, 0,5 0% 98%Água e Esgoto 0,5 0% 99%Abono Salarial 0,5 0% 99%Serviços de Terceiros 0,5 0% 100%Mão-de-Obra Temporária 0,5 0% 100%TOTAL 141,37 100%
Tabela 8.2 – Dados utilizados na curva ABC
Ao olharmos os dados acima vemos que as contas com maior importância sobre o
custo de produção são: Salários Normais, Material de Pintura, Convênio Médico,
INSS, Provisão de Férias, Hora extra, Provisão de Férias e do 13º salário, Vale
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 51
Transporte, Energia Elétrica, Provisão do 13º salário, FGTS e Cesta básica; que
correspondem a 80% do custo total de produção.
Curva ABC
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
20,0
Salario
s Norm
ais
Convê
nio M
edico
Prov. d
e Féri
as
Prov Fe
r/13º
Energi
a Elét
rica
FGTSPLR
Prêmios
Farmác
ia/Edu
caçã
o
Seguro
de Vida
Serv. d
e Terc
. - P,F,
Abono
Salaria
l
Mão-de
-Obra
Tempo
r0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Gráfico 8.1 – Curva ABC
No entanto, como são muitas contas para serem analisadas foi feita uma divisão das
mesmas conforme a tabela abaixo para um melhor entendimento da evolução do
custo de produção. Entendendo o comportamento desses grupos de contas, pudemos
verificar a variação dos mesmos durante o período estudado e entender sua influência
na variação do custo de produção.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 52
Salários Normais Salários NormaisHora extra Hora extra
Abono SalarialRemuneração Ajuda de Custo
variável PLR Prêmios
Serv. de Terceiros – P. F.Serviços de Terceiros
Salário total
ServiçosMão-de-Obra Temporária
INSSFGTSProvisão de Férias/ 13ºsalárioProvisão de FériasProvisão do 13º salário
Encargos de folha
Vale TransporteFarmácia/ EducaçãoCesta BásicaConvênio MédicoUltraprev – Previdência
Mão-de-obra
Encargo total
Encargos sociais
Seguro de Vida
Matéria-prima Pintura Material de Pintura deVasilhames
Água e esgoto Água e EsgotoEnergia elétrica Energia ElétricaLacre Lacre
Outros
Etiqueta Etiqueta
Tabela 8.3 – Agrupamento das contas
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 53
Curva ABC - Contas agrupadas
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Encargototal
Saláriototal
Materialde
Pintura
EnergiaElétrica
Lacre Etiqueta Água eEsgoto
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Gráfico 8.2 – Curva ABC – Contas agrupadas
Como mostrado nos gráficos 8.1 e 8.2, as contas relativas aos salários e aos encargos
possuem a maior influência sobre o custo de produção.
Então quando estabelecemos as metas para os indicadores de desempenho estas
contas receberam uma redução mais drástica de seus valores.
8.1. Custo de produção total
O custo de produção foi o primeiro indicador de desempenho a ser criado neste
trabalho. A área de Engenharia de Produção já controlava este fator de cada uma das
bases de produção, no entanto não existia uma meta a ser alcançada. A partir dos
dados coletados, mostrados acima, pudemos definir uma meta para este indicador.
Através da análise dos dados da tabela 8.1 pudemos verificar o andamento da média
do custo de produção durante o período estudado (janeiro de 2003 a junho de 2004).
Essa média equivalia a 141,24 R$/ ton, e sabíamos que tínhamos que diminuir o
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 54
custo de produção para mais ou menos 120,00 R$/ ton; então a partir disso definimos
uma redução de 12%, chegando a uma meta de 124,24 R$/ ton.
Após esta primeira definição passamos para o estudo dos outros indicadores. Como
mostrado abaixo, começamos definindo uma meta para o custo de produção, em
seguida focamos em cada um dos blocos: mão-de-obra, material de pintura e outros.
custo de produção total = custo de mão-de-obra + custo de material de pintura + custo de
outros
Depois que definimos as metas para cada um dos itens acima, entramos em cada uma
das subcontas. Por exemplo, dentro de custo de mão-de-obra (ver figura 8.1) temos o
custo com salário total e com encargo total.
mão-de-obra = salário total + encargo total
Vale lembrar que todas as metas propostas para os indicadores foram discutidas e
validadas com a equipe de Engenharia de Produção.
12%
141,24 R$/ ton
124,24 R$/ ton
12%
106,69 R$/ ton
93,69 R$/ ton
19%
13,71 R$/ ton
11,00 R$/ ton
6%
20,84 R$/ ton
19,55 R$/ ton
12%
106,69 R$/ ton
93,69 R$/ ton
15%
40,53 R$/ ton
34,51 R$/ ton
12%
66,15 R$/ ton
58,18 R$/ ton
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 55
Figura 8.1 – Sistema de indicadores
No gráfico adiante temos a evolução do custo de produção durante o período
estudado e duas linhas, sendo que a linha rosa representa a média do custo de
produção nesse período e a linha verde representa a média a ser alcançada. Este
formato de gráfico foi utilizado para todos os indicadores mostrados a seguir.
Custo deprodução
total
Mão-de-obra
Materialde pintura
Outros
SalárioTotal
EncargoTotal
Água eEsgoto
EnergiaElétrica
Lacre
Etiqueta
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 56
CUSTO DE PRODUÇÃO (R$/ton)
120
125
130
135
140
145
150
155
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/0
4
mai
/04
jun/
04
Gráfico 8.3 – Custo mensal de Produção (R$/ ton)
Custo de Produção Total R$/ tonMédia 141,24
Meta 124,24
Redução de 12%
Tabela 8.4 – Meta do Custo de Produção Total
A seguir detalhamos cada um dos blocos mostrados acima: Mão-de-obra, Material de
pintura e Outros.
8.2. Custo de mão-de-obra
Este primeiro item é composto, basicamente, de salários e encargos, sendo que
dentro de cada um desses dois subgrupos temos várias de outras contas. A seguir é
possível observar alguns gráficos elaborados à partir da Tabela 8.1.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 57
Este primeiro gráfico foi feito à partir dos dados relativos ao custo da Mão-de-obra.
Por representar a maior importância dentro da determinação do custo de produção,
esta conta passou a ser um indicador de desempenho para as bases de produção. Foi
estabelecida uma meta de 93,69 R$/ ton para ser atingida pelas bases de produção.
Mão-de-obra (R$/ton)
85
90
95
100
105
110
115
120
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/0
4
mai
/04
jun/
04Gráfico 8.4 – Custo mensal de Mão-de-obra (R$/ ton)
Também analisamos as contas de salários e encargos total, que se tornaram
indicadores de desempenho, e desenvolvemos metas a serem alcançadas pelas bases
de produção.
Custo de Mão-de-obra R$/ tonMédia 106,69
Meta 93,69
Redução de 12%
Tabela 8.5 – Meta do Custo de Mão-de-obra
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 58
8.2.1. Salário total
O gráfico abaixo nos mostra a evolução do subgrupo salário total que é composto por
uma série de contas, no entanto são somente duas contas que possuem uma maior
relevância: salários normais e hora extra.
Salário total (R$/ton)
32
34
36
38
40
42
44
46
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/0
4
mai
/04
jun/
04Gráfico 8.5 – Evolução do subgrupo Salário total
A conta salários normais tornou-se um indicador de desempenho para as bases de
produção, com uma meta de 14,15 R$/ ton para ser alcançada.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 59
Salários Normais (R$/ton)
13
14
15
16
17
18
19
20
21
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/
03
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/
04
mai
/04
jun/
04
Gráfico 8.6 – Custo mensal de Salários normais (R$/ ton)
Salários normais R$/ tonMédia 17,25
Meta 14,15
Redução de 18%
Tabela 8.6 – Meta de Salários normais
A questão da hora extra é uma grande preocupação para as bases de produção porque
tem como conseqüência gastos extra com: energia elétrica (consumir energia elétrica
no horário de pico), água e salário. A hora extra pode ocorrer por alguns motivos:
• Alta demanda dos consumidores por botijões de gás
• Problemas logísticos (falta de vasilhames ou de matéria-prima: GLP)
• Problemas de manutenção dos equipamentos
Então esta conta passou a ser utilizada como um indicador de desempenho, para que
as bases possam ter maior controle sobre a evolução da mesma. A meta a ser atingida
é de 6,8 R$/ ton.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 60
Hora extra (R$/ton)
6,0
6,5
7,0
7,5
8,0
8,5
9,0
9,5
10,0
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/0
4
mai
/04
jun/
04
Gráfico 8.7 – Custo mensal de Hora extra (R$/ ton)
Hora extra R$/ tonMédia 7,9
Meta 6,8
Redução de 14%
Tabela 8.7 – Meta de Hora extra
8.2.2. Encargo total
O gráfico abaixo nos mostra a evolução do subgrupo encargo total durante o período
estudado. Este subgrupo é composto pelas contas referentes aos encargos de folha e
encargos sociais.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 61
Encargo total (R$/ton)
58
60
62
64
66
68
70
72
74
76
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/0
4
mai
/04
jun/
04
Gráfico 8.8 – Evolução do subgrupo Encargo total
A conta encargos de folha tornou-se um indicador de desempenho para as bases de
produção, e a meta a ser atingida é de 42,07 R$/ ton. Esta conta possui sub contas e
está sendo avaliado o conjunto delas e não a evolução individual de cada uma delas.
Encargos de Folha (R$/ton)
40
42
44
46
48
50
52
54
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/0
4
mai
/04
jun/
04
Gráfico 8.9 – Custo mensal de Encargos de folha (R$/ ton)
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 62
Encargos de folha R$/ tonMédia 47,07
Meta 42,07
Redução de 11%
Tabela 8.8 – Meta de Encargos de folha
A conta de encargos sociais também se tornou um indicador de desempenho para as
bases de produção, com a meta de 16,11R$/ ton para ser atingida. Esta conta possui
uma meta mais agressiva para ser alcançada do que a conta de encargos de folha
porque possui sub contas mais plausíveis de serem monitoradas, estudadas e
modificadas.
Encargos Sociais (R$/ton)
10
12
14
16
18
20
22
24
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/0
4
mai
/04
jun/
04
Gráfico 8.10 – Custo mensal de Encargos sociais (R$/ ton)
Encargos sociais R$/ tonMédia 19,09
Meta 16,11
Redução de 15%
Tabela 8.9 – Meta de Encargos Sociais
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 63
8.3. Custo do material de pintura de vasilhames
Esta conta de material de pintura de vasilhames é constituída pelos gastos com tinta
azul, tinta prata e tinta branca utilizadas nos botijões de gás. A tinta branca é
utilizada nos botijões P20, P45 e P90 para o logotipo da Ultragaz.
Observando o gráfico abaixo, percebemos uma evolução não muito constante desta
conta. Isto pode ser explicado devido aos seguintes motivos:
• Variação no volume mensal envasado
• Variação do fornecedor de tinta, modificando o rendimento da tinta e,
conseqüentemente, o consumo de tinta.
• Manutenção incorreta do equipamento de pintura, modificando o
rendimento e o consumo de tinta.
Mat Pintura de Vasilhames (R$/ton)
10
11
12
13
14
15
16
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/0
3
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/0
4
mai
/04
jun/
04
Gráfico 8.11 – Custo mensal do Material de pintura de vasilhames (R$/ ton)
No período de fevereiro de 2004 a abril de 2004 foram feitos testes de tinta com
vários fornecedores diferentes para se tentar encontrar um único fornecedor para
todas as bases de produção. O objetivo deste procedimento foi o de garantir a mesma
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 64
qualidade de tinta para todas as bases da Companhia e uma forma de tentar melhorar
o rendimento e diminuir o consumo da tinta.
No mês de maio de 2004, o fornecedor de tintas oficial da Ultragaz já havia sido
determinado e todas as bases de produção passaram a utilizar a mesma tinta. Foi
estabelecida uma especificação ótima da tinta para cada uma das bases de produção
para que seja atingido o maior rendimento possível. No gráfico acima vemos que o
gasto com material de pintura de vasilhames passou a diminuir após o mês de maio.
Esta conta tornou-se um indicador de desempenho para as bases de produção por
representar uma grande parcela do custo de produção, e para tentarmos acompanhar
os resultados verificados com os testes efetuados. Esta conta terá a meta de 11,0 R$/
ton para ser atingida.
Custo do Material depintura de vasilhames
R$/ ton
Média 13,71
Meta 11,00
Redução de 19%
Tabela 8.10 – Meta do Custo do Material de pintura de vasilhame
O rendimento da tinta também será utilizado como indicador pelas bases de produção
e terá uma meta de 38 P13/ litro para ser atingida.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 65
Rendimento de pintura (P13/ litro)
282930313233343536373839
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04
Gráfico 8.12 – Rendimento de pintura mensal (P13/ litro)
Rendimento de pintura P13/ litroMédia 34,19
Meta 38,00
Aumento de 11,1%
Tabela 8.11 – Meta de Rendimento da pintura
8.4. Custo de outros
Este grupo é formado por quatro contas: energia elétrica, água e esgoto, lacre e
etiqueta. A conta de água e esgoto não é muito relevante já que é praticamente zero
ao longo dos meses. As contas de lacre e etiqueta representam muito pouco do custo
de produção e não há muito para ser alterado no processo já que temos um lacre e
uma etiqueta para cada vasilhame.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 66
Outros (R$/ton)
17
18
19
20
21
22
23
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/
03
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/
04
mai
/04
jun/
04
Gráfico 8.13 – Custo mensal de Outros (R$/ ton)
A conta de energia elétrica será utilizada como indicador porque possui a maior
relevância dentro do custo de Outros. A meta a ser atingida é de 6,8 R$/ ton.
Energia Elétrica (R$/ton)
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
jan/
03
fev/
03
mar
/03
abr/
03
mai
/03
jun/
03
jul/0
3
ago/
03
set/0
3
out/0
3
nov/
03
dez/
03
jan/
04
fev/
04
mar
/04
abr/
04
mai
/04
jun/
04
Gráfico 8.14 – Custo mensal de Energia elétrica (R$/ ton)
Foi feito um estudo nas bases de produção para melhor adequá-las a faixa correta de
gasto de energia (de acordo com a classificação de consumo da Eletropaulo - azul ou
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 67
verde) e tentar diminuir o valor dessa conta. Então esse indicador de desempenho
auxiliará as bases no acompanhamento dessa despesa.
Energia Elétrica R$/ tonMédia 7,58
Meta 6,80
Redução de 10%
Tabela 8.12 – Meta de Energia elétrica
9. INDICADORES DE QUALIDADE
Para a Companhia Ultragaz a qualidade é um fator de grande importância e tende a
ser muito controlado pela empresa. A má qualidade dos produtos da empresa pode
gerar uma perda de clientes, de market share, mas principalmente pode arriscar a
vida dos seus consumidores.
Por se tratar de um produto altamente explosivo, tanto a Ultragaz quanto seus
consumidores devem ser um tanto quanto responsáveis ao manusearem os
vasilhames. A Companhia faz uma inspeção em todos os seus vasilhames antes de
saírem da base de produção, no entanto quando ocorre algum problema com o
botijão de gás na residência do consumidor, este pode ligar imediatamente para o
Disk Ultragaz para receber suporte técnico e a troca do vasilhame.
Percebemos que os custos despendidos com a manutenção deste padrão de qualidade
dos produtos estavam muito elevados para a Companhia. Havia muitos vasilhames
que estavam sendo devolvidos pelos consumidores e muitos vasilhames que nem
chegavam a ser colocados na linha de produção devido à falta de qualidade, gerando
uma grande perda com o retrabalho dos mesmos.
Para a Ultragaz, a qualidade pode ser entendida de duas maneiras:
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 68
• através do padrão visual de seus vasilhames
• através do monitoramento do peso líquido de seus vasilhames
Como uma forma de tentar diminuir os gastos com retrabalho, foram propostos
indicadores para que as bases de produção pudessem ter um maior controle sobre
esse aspecto da produção.
Ou seja, o estudo para a melhoria da qualidade englobou os dois aspectos acima
citados. A seguir explicaremos, mais detalhadamente, cada um desses itens.
9.1. Padrão visual
Os botijões da Ultragaz seguem um rígido padrão de inspeção visual que foi definido
pela norma NBR 8866, do Inmetro. Esta inspeção visual é feita em todas as bases de
engarrafamento da Companhia e é realizada em três etapas do processo: antes do
envasamento, após o envasamento e na recepção de vasilhames devolvidos pelo
consumidor.
O botijão P13 representa a maior quantidade de vasilhames envasados nas bases de
produção porque possui a maior demanda do mercado. Por esse motivo
aprofundamos o estudo da melhoria da qualidade no vasilhame P13, pois uma
redução do retrabalho nesta categoria de botijão representa um grande ganho para a
empresa.
Mês/ano JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Total MédiaPlanejado ( P ) 9796 10038 11579 11889 12672 12718 13443 82135 12127
Realizado ( R ) 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 10929
Percentual ( R/P ) 107,6% 103,3% 103,6% 102,2% 102,3% 107,9% 98,9% 103,5% 90,1%
TOTAL MOV. CAPUAVA 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 12148
Tabela 9.1 – Quantidade envasada em Capuava
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 69
9.1.1. Seleção visual antes do envasamento
Ao descarregar um caminhão, o funcionário já faz uma pré-seleção nos botijões
observando os seguintes aspectos:
Código Defeito O que fazerAM Amassado Enviar para requalificaçãoAS Aro superior amassado Enviar para manutenção/ requalificaçãoAI Aro inferior amassado Enviar para manutenção/ requalificaçãoEF Exposição ao fogo Enviar para inutilizaçãoCO Corrosão Enviar para requalificaçãoES Estufado Enviar para inutilizaçãoFS Furo na solda Enviar para inutilizaçãoFU Furo no corpo Enviar para inutilizaçãoCR Crosta de tinta Enviar para manutenção/ requalificaçãoOT Outros
Tabela 9.2 – Seleção visual antes do envasamento
O código OT que representa o defeito outros, é utilizado para aqueles defeitos que
não apresentam relevância estatística, ou seja, que são muito raros.
Os botijões que são descartados logo no início do processo são separados da linha de
produção para serem, posteriormente, arrumados ou inutilizados. De acordo com os
dados coletados na base de Capuava, temos a seguinte situação:
Seleção visual antes do envasamento de P13
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Qua
ntid
ade
de v
asilh
ames
A M
A S
A I
EF
C O
ES
FS
FU
O T
C R
Gráfico 9.1 – Seleção visual antes do envasamento, por tipo de defeito
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 70
Pelo gráfico acima vemos que o maior tipo de defeito encontrado nos vasilhames, ao
chegarem na plataforma de envase, é a crosta de tinta, sendo que depois temos os
defeitos (amassamento e corrosão) nos aros inferior e superior. Esses vasilhames
com problemas de crosta de tinta são levados para a manutenção onde ocorre o
jateamento com granalha de aço do corpo do vasilhame para retirar o excesso de
tinta. Neste momento também é verificado se existe alguma deformidade, corrosão e
solda de reparo no corpo do vasilhame Após a homogeneização da superfície do
botijão ele é repintado e volta para a linha de produção para ser utilizado novamente.
Seleção visual antes do envasamento de P13
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Gráfico 9.2 – Seleção visual antes do envasamento
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 71
Seleção visual antes do envasamento de P13
0,004
0,006
0,008
0,010
0,012
0,014
0,016
0,018
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Qua
ntid
ade
de P
13 re
jeita
dos/
Tot
al d
e P1
3 en
vasa
dos
Gráfico 9.3 – Seleção visual antes do envasamento de P13/ Total de P13 envasados
envasadosPdeTotaloenvasamentdoantesrejeitadosPdeTotalIndicador
1313=
Esta porcentagem de vasilhames defeituosos será utilizada como indicador de
qualidade, tentando mostrar para o supervisor de produção a quantidade de
vasilhames que já chegam na plataforma de envase com defeito, ou seja, botijões que
são descartados antes mesmo de serem utilizados na produção. Este indicador tem
uma grande importância já que esta seleção visual deve ser muito bem feita para que
vasilhames defeituosos não cheguem a ser envasados e futuramente não cheguem ao
consumidor final. Este indicador está muito relacionado com a quantidade de
vasilhames descartados após o envasamento e com a quantidade de vasilhames
devolvidos, como veremos adiante.
Vasilhames descartadosantes do envasamento
Quantidade rejeitada/quantidade envasada
Média 0,010
Meta 0,0057
Redução de 43%
Tabela 9.3 – Meta de Seleção visual antes do envasamento de P13
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 72
9.1.2. Seleção visual após o envasamento
Esta seleção visual dos vasilhames inicia-se logo após a passagem dos botijões pelo
carrossel de enchimento (GLP) e só termina quando o mesmo recebe a etiqueta e o
lacre, ficando pronto para ser carregado nos caminhões da Ultragaz. Esta seleção
visual ocorre ao longo da linha de produção e os funcionários devem observar os
seguintes aspectos:
Código Defeito O que fazer
SV Vazamento na sede da válvulaEnviar para manutenção. Retirar a válvula esubstituí-la
RE Vazamento rosca externa daválvula
Enviar para manutenção. Decantar e reapertar ouretirar a válvula e substituí-la
LP Vazamento na liga do plugEnviar para manutenção. Decantar e substituir oplug
RP Vazamento na rosca do plugEnviar para manutenção. Decantar e reapertar ouretirar o plug e substituí-lo
FU Furo no corpo Enviar para inutilizaçãoFS Furo na solda Enviar para inutilizaçãoØ O-ring defeituoso Enviar para manutenção. Substituir O-ringOT Outros
Tabela 9.4 – Seleção visual após o envasamento
Seleção visual após envasamento de P13
01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.0009.000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Qua
ntid
ade
de v
asilh
ames
SV
RE
LP
RP
FU
FS
Ø
OT
Gráfico 9.4 – Seleção visual após o envasamento, por tipo de defeito
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 73
De acordo com o gráfico acima vemos que o maior problema encontrado nos
vasilhames, após o envasamento, é o vazamento na sede da válvula. Este problema é
detectado após a troca do o-ring, quando o funcionário coloca água com sabão na
válvula para verificar a existência de vazamento. O vasilhame que possui algum tipo
de defeito é marcado de giz, com letras grandes, com as iniciais do defeito e separado
da linha de produção, para futuramente ser consertado.
Seleção visual após o envasamento de P13
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Gráfico 9.5 – Seleção visual após o envasamento
Seleção visual após o envasamento de P13
0,000
0,002
0,004
0,006
0,008
0,010
0,012
0,014
0,016
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Qua
ntid
ade
de P
13 re
jeita
dos/
Tot
al d
e P1
3 en
vasa
dos
Gráfico 9.6 – Seleção visual após o envasamento de P13/ Total de P13 envasados
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 74
Como dito anteriormente, a linha rosa do gráfico acima representa a média deste
indicador durante o período estudado e a linha verde representa a meta a ser
alcançada pela base de produção. Esta meta foi determinada e validada durante
reuniões da equipe de engenharia.
Esta porcentagem de vasilhames defeituosos será utilizada como indicador de
qualidade como uma forma de ajudar o supervisor de produção à detectar quais os
principais problemas que estão sendo encontrados nos botijões e saná-los dentro de
uma ordem de prioridades. Precisamos entender que quanto melhor for efetuada esta
seleção, menor será a probabilidade de entrega de um vasilhame com defeito e menor
será a quantidade de botijões devolvidos pelos consumidores.
envasadosPdeTotaloenvasamentoapósrejeitadosPdeTotalIndicador
1313=
Vasilhames descartadosapós o envasamento
Quantidade rejeitada/quantidade envasada
Média 0,0092
Meta 0,0055
Redução de 40%
Tabela 9.5 – Meta de Seleção visual após o envasamento
9.1.3. Seleção visual dos vasilhames devolvidos
Esta verificação de vasilhames ocorre quando estes são devolvidos pelos
consumidores. Os funcionários classificam estes vasilhames defeituosos de acordo
com os seguintes aspectos:
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 75
Código Defeito O que fazer
RE Vazamento na rosca externaEnviar para manutenção. Decantar e reapertar ou retirara válvula e substituí-la
RI Vazamento na rosca interna Enviar para manutenção. Retirar a válvula e substituí-la
RP Vazamento na rosca do plugEnviar para manutenção. Decantar e reapertar ou retiraro plug e substituí-lo
LP Vazamento na liga do plug Enviar para manutenção. Descartar e substituir plugAS Aro superior amassado Enviar para manutenção/ requalificaçãoAI Aro inferior amassado Enviar para manutenção/ requalificaçãoØ O-ring defeituoso Enviar para manutenção. Substituir O-ringSV Vazamento na sede da válvula Enviar para manutenção. Retirar a válvula e substituí-laFS Furo na solda Enviar para inutilizaçãoFU Furo no corpo Enviar para inutilizaçãoFF Furo no fundo Enviar para inutilizaçãoGLP Problema com GLP Descartar recipienteAG Água no recipiente Enviar para manutenção. Drenar a águaOT Outros CO Corrosão Enviar para requalificaçãoCR Crosta de tinta Enviar para manutenção/ requalificaçãoAM Amassado Enviar para requalificaçãoPI Pintura não conforme Repintar recipiente
Tabela 9.6 – Devolução de vasilhames
Seleção visual dos vasilhames devolvidos
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Qua
ntid
ade
de v
asilh
ames
R E
R I
R P
LP
A S
A I
Ø
SV
FS
FU
FF
G LP
A G
O T
C O
C R
A M
P I
Gráfico 9.7 – Seleção visual dos vasilhames devolvidos, por tipo de defeito
De acordo com o gráfico acima vemos que os dois maiores problemas encontrados
nos vasilhames devolvidos são a crosta de tinta e outros.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 76
Seleção visual dos vasilhames devolvidos
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Gráfico 9.8 – Seleção visual dos vasilhames devolvidos
Seleção visual dos vasilhames devolvidos
0,002
0,003
0,004
0,005
0,006
0,007
0,008
0,009
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Qua
ntid
ade
de P
13 d
evol
vido
s/ T
otal
de
P13
enva
sado
s
Gráfico 9.9 – Quantidade de P13 devolvidos/ Total de P13 envasados
Esta porcentagem de vasilhames defeituosos será utilizada como indicador de
qualidade como uma forma de ajudar o supervisor de produção à detectar quais os
principais problemas que estão sendo encontrados nos botijões e saná-los dentro de
uma ordem de prioridades. É uma forma de monitorar como estão sendo feitas as
duas etapas de seleção visual. Quanto menor for esta taxa de indicador, menor será o
problema com o nosso consumidor.
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 77
envasadosPdeTotaldevolvidosPdeTotalIndicador
1313=
Vasilhames devolvidosQuantidade devolvida/quantidade envasada
Média 0,0063
Meta 0,0040
Redução de 36,5%
Tabela 9.7 – Meta de Devolução de vasilhames P13
9.2. Monitoramento do peso líquido
Este quesito de qualidade referente ao Peso Líquido diz respeito ao cumprimento das
Portarias 74/1995 e 96/2000, que determinam um limite inferior e superior de peso
líquido para o vasilhame de gás.
Esta verificação do peso líquido é feita diariamente com uma amostra de 32
vasilhames, sendo que essa amostra pode ser retirada de qualquer horário e turno
durante o dia de trabalho. Este monitoramento do peso líquido ocorre da seguinte
forma:
• Retirar uma amostra de produto já envasado, 32 vasilhames P13;
• Anotar a tara inscrita (aquela que está calcada no botijão) de cada um dos
vasilhames da amostra;
• Pesar todos os vasilhames e anotar o peso bruto total de cada um;
• Decantar completamente os vasilhames;
• Pesá-los novamente para verificar se a tara inscrita é igual à tara real do
vasilhame;
• Verificar se o peso líquido envasado (diferença entre o peso bruto total e
a tara real do vasilhame) atende à especificação do processo;
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 78
12,70 Kg < Peso líquido do P13 < 13,20 Kg
• Verificar se a diferença entre a tara real do vasilhame e a tara inscrita
segue às especificações:
Recipiente novo,
requalificado ou
manutenido
Recipiente em
uso
Diferença ± 50 g ± 150 g
Por ser um item que requer grande atenção do supervisor de produção, foi
desenvolvido um indicador de desempenho para o peso líquido e para a tara, como
uma forma de mostrar para o supervisor de produção se os vasilhames estão saindo
dentro das especificações ou não.
Vasilhames P13 rejeitados pelo peso líquido
0
20
40
60
80
100
120
fevereiro março abril maio junho julho
Gráfico 9.10 – Evolução dos vasilhames rejeitados pelo peso líquido
No gráfico acima vemos que a quantidade de vasilhames rejeitados pela
especificação do peso líquido está diminuindo, com o passar dos meses. Isso pode ser
explicado através da requalificação que está sendo feita nos vasilhames que chegam
à base de Capuava. Ou seja, muitos vasilhames estavam com o peso líquido errado
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 79
porque a tara inscrita no vasilhame estava errada, então com a requalificação os
botijões são limpos internamente, vistoriados e retarados.
Peso líquido Quantidade rejeitadaMédia 71
Meta 17
Redução de 76,05%
Tabela 9.8 – Meta de Peso Líquido
Vasilhames P13 rejeitados pela tara
0
10
20
30
40
50
60
fevereiro março abril maio junho julho
Gráfico 9.11 – Evolução dos vasilhames rejeitados pela tara
Essa diminuição dos vasilhames rejeitados pela tara também pode ser explicada pela
requalificação dos vasilhames, já que nesse processo os vasilhames são limpos
internamente e são retarados. Dessa maneira diminui a diferença entre a tara real e a
tara inscrita, facilitando o cumprimento da especificação.
Tara Quantidade rejeitadaMédia 33
Meta 13
Redução de 60,60%
Tabela 9.9 – Meta de Tara
Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 80
Após toda essa explicação sobre como foram identificados e determinados os
indicadores de produtividade e de qualidade e suas respectivas metas, apresentamos
abaixo uma tabela resumindo todos esses indicadores.
INDICADORES
Meta UnidadeCusto de produção total 124,24 R$/ tonCusto de Mão-de-obra 93,69 R$/ tonSalários normais 14,15 R$/ tonHora extra 6,80 R$/ tonEncargos de folha 42,07 R$/ tonEncargos sociais 16,11 R$/ tonCusto do Material de pintura devasilhame 11,00 R$/ tonRendimento de pintura 38,00 P13/ litro
PRODUTIVIDADE
Energia elétrica 6,80 R$/ tonQuantidade rejeitada/Vasilhames descartados antes do
envasamento 0,0057quantidade envasadaQuantidade rejeitada/Vasilhames descartados após o
envasamento 0,0055quantidade envasadaQuantidade devolvida/Vasilhames devolvidos 0,0040quantidade envasada
Peso líquido 17 Quantidade rejeitada
QUALIDADE
Tara 13 Quantidade rejeitada
Tabela 9.10 – Tabela final dos indicadores propostos
UTILIZAÇÃO DOSINDICADORES
Capítulo 5 – Utilização dos Indicadores 82
10. UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES
Após o desenvolvimento dos indicadores e de suas respectivas metas, foi criado o
sistema de informação que irá ser utilizado. Nesta etapa do trabalho também foram
definidos os elementos que serão responsáveis pela atualização e pelo
acompanhamento desses indicadores de desempenho. Também foram explicitados
como serão coletados os dados e o período de coleta dessas informações.
O sistema escolhido a ser utilizado para os indicadores de desempenho foi o Excel.
Esse programa foi selecionado por ser de fácil acesso, a grande maioria das pessoas
já teve um contato inicial com o programa, ser de fácil utilização e devido ao fato de
todas as bases de produção e a matriz já o utilizarem.
10.1. Responsabilidades
10.1.1. Coleta de dados
A coleta de dados será feita por um funcionário da área de Engenharia de Produção,
da matriz, que ficará responsável pela atualização e o acompanhamento dos
indicadores. Existem três programas que são utilizados pelas bases de produção e
pela matriz da Ultragaz: Máximo, Gerencial e Despesas. Esses programas são
atualizados diariamente pelos supervisores das bases de produção e o escritório
matriz tem acesso a esses dados.
Programa Máximo: neste programa são cadastradas a produção diária de
vasilhames e as paradas da linha de produção. É possível acompanhar como está a
produção diária nas bases de produção verificando a quantidade bruta e líquida de
vasilhames engarrafados, e os motivos pelos quais a linha de produção parou.
Programa Despesas: neste programa é feito o controle de todas as despesas
efetuadas pelas bases de produção, como: lacre, etiqueta, tinta de pintura, solvente,
Capítulo 5 – Utilização dos Indicadores 83
uniforme e etc. Com isso é possível verificar quanto foi gasto em cada item da
produção, por cada base de engarrafamento.
Programa Gerencial: é utilizado para verificar todos os gastos ocorridos em cada
uma das bases de produção. Esses gastos são: salários, frete, GLP, hora extra e etc.
Com esses três programas é possível obter todas as informações necessárias para a
atualização dos indicadores de produção.
No entanto, para os indicadores de qualidade o funcionário da Engenharia vai
precisar de informações enviadas diretamente por cada um dos supervisores das
bases de produção.
Os supervisores de produção já remetem mensalmente dados sobre a medição do
peso líquido e sobre a inspeção visual e a devolução de vasilhames. Então o
funcionário da Engenharia só vai precisar recolher esses dados e atualizar as
planilhas dos indicadores.
10.1.2. Análise dos dados e acompanhamento
A análise das informações e o acompanhamento dos indicadores serão feitos pela
equipe de Engenharia de Produção. Essas informações também serão enviadas para
os supervisores de produção para que eles possam monitorar o andamento da sua
respectiva plataforma de envase e para que possam verificar como estão os
indicadores das outras bases.
Ocorrerão reuniões periódicas do gerente da Engenharia de Produção e os Diretores
dos mercados, para que eles possam acompanhar a evolução de cada uma das bases.
Capítulo 5 – Utilização dos Indicadores 84
10.2. Periodicidade
10.2.1. Coleta e registro dos dados
Os dados serão coletados mensalmente. E serão atualizados nas planilhas Excel
mensalmente.
10.2.2. Análise dos dados e acompanhamento
Ocorrerão reuniões mensais entre a e equipe da Engenharia de Produção para a
análise dos dados. Da mesma forma, ocorrerão reuniões mensais entre o gerente da
Engenharia de Produção e os Diretores dos mercados.
A cada três meses ocorrerão reuniões com todos os supervisores das bases de
produção e a equipe de Engenharia de Produção. Nessas reuniões poderão ser
trocadas informações e experiências entre os supervisores e a equipe da matriz.
10.3. Utilização do sistema
O sistema de indicadores de desempenho criado é composto de apenas 1 arquivo do
tipo Excel, denominado Indicadores de desempenho. Este arquivo é composto por
dezesseis planilhas, sendo:
• Custo de Produção total
• Custo de Mão-de-obra
• Salários normais
• Hora extra
• Encargos de folha
• Encargos sociais
Capítulo 5 – Utilização dos Indicadores 85
• Custo do Material de pintura
• Rendimento de pintura
• Energia elétrica
• Vasilhames descartados antes do envasamento
• Vasilhames descartados após envasamento
• Vasilhames devolvidos
• Peso líquido
• Tara
• Acompanhamento
• Metas
A planilha Metas não será disponibilizada para todos os usuários do sistema por
motivos de segurança, para que as metas determinadas não sejam alteradas.
A planilha Acompanhamento terá todos os indicadores e sua respectiva evolução ao
longo do ano, conforme mostrado abaixo. A cor vermelha significa que o indicador
não atingiu a meta prevista e a cor verde demonstra que a meta foi alcançada.
Capítulo 5 – Utilização dos Indicadores 86
Figura 10.1 – Tela do Excel
O sistema de indicadores foi proposto para ser de fácil utilização e entendimento por
parte dos usuários, então as planilhas são utilizadas no momento de inserção dos
dados e atualização dos gráficos. A seguir temos um exemplo de algumas planilhas
desenvolvidas, já atualizadas até o mês de agosto.
Capítulo 5 – Utilização dos Indicadores 87
CAPUAVA
MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ(R$/ TON) 142,52 142,84 146,51 141,37 140,47 135,78 133,80
Média atual 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47
INDICADORES DE PRODUÇÃO
CUSTO DE PRODUÇÃO TOTAL
142,52 142,84
146,51
141,37140,47
135,78133,80
110,00
115,00
120,00
125,00
130,00
135,00
140,00
145,00
150,00
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
custo de produçãoMetaMédia atual
Figura 10.2 – Planilha do Custo de Produção Total
CAPUAVA
MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ(R$/ TON) 9,69 8,18 7,78 7,61 8,48 8,27 7,46
Média atual 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21
INDICADORES DE PRODUÇÃO
HORA EXTRA
9,69
8,187,78 7,61
8,48 8,27
7,46
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
hora extraMetaMédia atual
Figura 10.3 – Planilha de Hora extra
Capítulo 5 – Utilização dos Indicadores 88
Como é possível observar acima, em cada planilha temos o espaço reservado para a
inserção dos dados, em uma tabela, e um gráfico na parte inferior. Este gráfico é
atualizado automaticamente, conforme a atualização dos dados.
No gráfico temos duas linhas, sendo que a vermelha corresponde a média atual dos
valores, ou seja, ela é móvel; e a linha verde corresponde a meta que deve ser
alcançada, sendo fixa.
A seguir temos uma tabela que resume todo o sistema de indicadores, mostrando a
fonte de dados, a periodicidade, o atuador e a meta.
Indicador Fórmula Fonte de dados Periodicidade Atuador Meta
Custo de produção total R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 124,24Custo de Mão-de-obra R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 93,69
Salários normais R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 14,15Hora extra R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 6,80
Encargos de folha R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 42,07Encargos sociais R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 16,11
Custo do Material de pintura R$/ ton Despesas e Máximo Mensal Sup. de produção 11,00
Rendimento pintura P13/ litro Despesas e Máximo Mensal Sup. de produção 38Energia elétrica R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 6,80
Quant. rejeitada/Vasilhames descartados antes doenvasamento Quant. envasada
Base de produção Mensal Sup. de produção 0,0057
Quant. rejeitada/Vasilhames descartados apósenvasamento Quant. envasada
Base de produção Mensal Sup. de produção 0,0055
Quant. devolvida/Vasilhames devolvidosQuant. envasada
Base de produção Mensal Sup. de produção 0,004
Peso líquido Quant. rejeitada Base de produção Mensal Sup. de produção 17
Tara Quant. rejeitada Base de produção Mensal Sup. de produção 13
Tabela 10.1 – Resumo do sistema de coleta de dados
PROPOSTAS DEMELHORIAS
Capítulo 6 – Propostas de Melhorias 90
11. PROPOSTAS DE MELHORIAS
A proposta deste trabalho foi a criação de um sistema de indicadores de
produtividade para a Companhia Ultragaz, e posterior desenvolvimento de propostas
de melhorias para os indicadores de maior relevância.
Nos capítulos anteriores foi desenvolvido e apresentado todo o sistema de
indicadores, com suas metas, fonte de dados, atuador e periodicidade. Neste capítulo
estaremos mostrando algumas propostas de melhorias para os indicadores mais
relevantes para a empresa.
11.1. Material de pintura de vasilhame
Uma maneira para tentar diminuir os gastos com esse insumo de produção seria
melhorar o rendimento da tinta utilizada. O que percebemos durante visitas na base
de Capuava é que os operadores da cabina de pintura não possuem muito cuidado
com o equipamento, deixando-o sujo e sem manutenção.
Para melhorar essa situação propomos:
• programar treinamento para os operadores, com o objetivo de
conscientizá-los sobre a importância da limpeza diária do equipamento e a
manutenção dos bicos e pistolas de pintura
• obter as especificações corretas para os bicos das pistolas de pintura, junto
aos fornecedores para padronizar sua compra
• realização de limpeza diária do equipamento, ao final do expediente,
limpando os bicos das pistolas e retirando a borra de tinta que se acumula na
cabina de pintura
Capítulo 6 – Propostas de Melhorias 91
11.2. Hora extra
A hora extra, como explicado anteriormente é um grande problema para a
companhia. Quando a plataforma de envase produz além do horário regular de
trabalho, temos maiores gastos com:
• energia elétrica: A hora extra ocorre em horários de pico de consumo de
energia elétrica, por isso ela torna-se muito mais cara. Muitas vezes, o gasto com
energia elétrica durante o horário de pico é maior que o gasto incorrido durante
um dia inteiro de produção no horário regular.
• encargos: quando os trabalhadores realizam hora extra a empresa aumenta
seus gastos com salários e encargos.
• água: a produção dura mais tempo que o planejado, aumento os gastos
com esse insumo de produção.
Vimos que hora extra pode ocorrer por alguns motivos:
• Alta demanda dos consumidores por botijões de gás
• Problemas logísticos (falta de vasilhames ou de matéria-prima: GLP)
• Problemas de manutenção dos equipamentos
Na Companhia Ultragaz a área de produção está vinculada à área comercial, ou seja,
a área comercial informa para a produção quanto deve ser a produção diária de
vasilhames. A área comercial acha que a empresa deve atender os consumidores a
qualquer custo, mas isso nem sempre é a melhor opção.
A área comercial também é responsável pelo abastecimento das carretas e pelo
controle de chegada e saída delas. Então se uma carreta chega ao final do horário de
expediente, a área comercial manda uma ordem de produção para a plataforma de
envase para encher a carreta para que esta possa distribuir para os consumidores.
No entanto, o que percebemos é que trabalhar fora do horário regular não é
economicamente vantajoso. Muitas vezes é melhor que a carreta só chegue no dia
Capítulo 6 – Propostas de Melhorias 92
seguinte para ser abastecida, ao invés de chegar na base ao final do expediente e
fazer com que a plataforma envase em horário extra. Vemos que a área de produção
deveria ter mais autonomia sobre suas próprias decisões e não estar estritamente
vinculada a área que comercial.
A proposta para minimizar os gastos com hora extra seria a de implantar uma medida
conciliatória entre os interesses da área de produção e da área comercial, ou seja,
estabelecer um horário limite para a entrada e carregamento de carretas.
11.3. Seleção visual
Neste item de seleção visual temos dois aspectos a considerar: a seleção visual antes
do envasamento e quando da devolução de vasilhames.
Os vasilhames que são rejeitados pela seleção visual são encaminhados para a
manutenção, que pode ocorrer tanto internamente quanto externamente à empresa. A
manutenção interna é utilizada para defeitos como: vazamento na sede da válvula,
vazamento da rosca externa ou interna da válvula, vazamento na liga do plug,
vazamento na rosca do plug e o-ring defeituoso. Nestes casos, normalmente, a
correção do problema é realizada no próprio dia e os vasilhames retornam para a
linha de produção.
Já a manutenção externa é um pouco mais demorada porque é realizada por um
prestador de serviço externo. Essa manutenção ocorre para vasilhames com: aro
superior e/ ou inferior amassados, crosta de tinta, corrosão e corpo amassado. É
necessário juntar um lote (caminhão ou carreta) de vasilhames com defeito para
encaminhá-los à manutenção.
Uma melhoria sugerida é o controle dos vasilhames que chegam à base de produção.
Quanto uma carreta dá entrada na base ela traz vasilhames da Ultragaz e de outras
marcas (OM). Isso ocorre porque quando o consumidor troca seu vasilhame, ele
Capítulo 6 – Propostas de Melhorias 93
troca pela primeira marca que aparecer em sua rua e não espera, necessariamente, um
caminhão Ultragaz. Então todas as marcas acabam estocando vasilhames de todas as
marcas.
Quando a base de produção possui um lote grande de vasilhames OM, eles são
levados para um centro de destroca onde a Ultragaz recupera seus próprios
vasilhames. Seria adequado se possuíssemos um controle desses vasilhames que
chegam à base de produção.
11.3.1. Seleção visual antes do envasamento
Como vimos no capítulo 4, o item que aparece com a maior quantidade de defeitos é
a crosta de tinta no corpo do vasilhame. Como já detalhado, os vasilhames que
apresentam problemas de crosta de tinta são levados para a manutenção onde ocorre
o jateamento com granalha de aço do corpo do vasilhame para retirar o excesso de
tinta. Neste momento também é verificado se existe alguma deformidade, corrosão e
solda de reparo no corpo do vasilhame Após a homogeneização da superfície do
botijão ele é repintado e volta para a linha de produção para ser utilizado novamente.
A nossa sugestão como uma forma de reduzir a quantidade de vasilhames rejeitados
pela crosta de tinta é aumentar a quantidade de vasilhames que recebem o jateamento
com granalha de aço. Ou seja, todos os vasilhames que fossem rejeitados antes do
envasamento, após o envasamento e os devolvidos pelos consumidores, passariam
por este processo de jateamento.
Desta forma prevenir-se-ia o retrabalho futuro dessa manutenção, agindo
preventivamente de forma a diminuir a quantidade de vasilhames “parados”. No
início, esse processo pode ser um pouco custoso para a empresa, mas suas vantagens
virão ao longo prazo quando não se terá mais perda de clientes devido a esse defeito
e uma redução de gastos com o retrabalho dos botijões. Seria possível agilizar o
Capítulo 6 – Propostas de Melhorias 94
processo de manutenção externa de vasilhames, já que se conseguiria formar os lotes
necessários mais rapidamente.
Vale lembrar que a utilização de uma máquina que verifica a pintura do corpo do
vasilhame, conforme descrito no capítulo 2, já é uma melhora para essa questão de
formação da crosta de tinta. Esta máquina verifica a pintura do vasilhame de acordo
com padrões já pré-estabelecidos e a partir disso envia o botijão para a cabina de
pintura para receber uma nova mão de tinta, ou manda ele direto para a colocação de
etiqueta e lacre.
11.3.2. Devolução de vasilhames
Nesta questão de devolução de vasilhames, vimos que os itens: crosta de tinta e
outros são os que apresentam a maior quantidade de defeitos.
Com relação a crosta de tinta, como explicado no item acima, uma boa proposta de
melhoria seria a utilização do jateamento com granalha de aço para todos aqueles
vasilhames que foram rejeitados pelo consumidor. Desta maneira se reduziria
problemas futuros de rejeição e atender-se-ia melhor o cliente.
A Companhia classifica em outros aqueles vasilhames que possuem defeitos muito
raros, que não possuem significado estatístico. No entanto, o que percebemos é que
tem aumentado bastante a quantidade de vasilhames classificados neste item.
Conclui-se portanto, que os operadores não estão sabendo classificar corretamente o
tipo de defeito encontrado no botijão de gás. Isto pode prejudicar a análise dos dados
relativos à devolução de vasilhames, pois os números não estão coerentes com a
realidade verificada.
Uma proposta para melhorar essa situação seria a realização de um treinamento com
os funcionários que são encarregados da seleção visual dos vasilhames. Desta forma
Capítulo 6 – Propostas de Melhorias 95
teríamos uma idéia mais apropriada da situação real desse indicador e poderíamos
pensar em propostas de melhoria mais eficientes.
Outra proposta para diminuir a quantidade de vasilhames rejeitados seria a realização
de uma pesquisa com os consumidores para identificar quais os critérios mais
valorizados pelo consumidor em termos de qualidade do produto envasado, como:
pintura, aro inferior, aro superior e etc. Desta maneira a empresa poderia focar em
soluções de melhoria de qualidade que atendesse mais diretamente à expectativa dos
clientes.
11.4. Monitoramento do peso líquido
Como exposto no Capítulo 4, a quantidade de vasilhames rejeitados, por estarem fora
da especificação do peso líquido e da tara, está diminuindo devido à retaragem que
está sendo feita nos vasilhames. De acordo com a Companhia, a requalificação é feita
nos vasilhames a cada 10 anos, mas a base de Capuava está fazendo a requalificação
em vasilhames com menos idade.
Uma maneira mais rápida de tentar resolver este problema, seria fazer a retaragem
em uma quantidade maior de vasilhames. Por exemplo, poder-se-ia pegar os
vasilhames que foram descartados pela seleção visual (antes e após o envasamento) e
aqueles que foram devolvidos pelos clientes, verificar sua data de “fabricação” e já
fazer a requalificação naqueles em que for possível. Desta maneira, diminuiria os
problemas futuros de peso líquido e tara, mantendo o processo dentro da
especificação necessária.
Outra forma de melhorarmos o processo de enchimento e, conseqüentemente,
diminuir a quantidade de vasilhames rejeitados seria determinar qual balança está
enchendo qual vasilhame. Ou seja, marcar em cada vasilhame o número da balança
que foi utilizada para enchê-lo, para que se pudesse acompanhar a evolução de cada
uma.
Capítulo 6 – Propostas de Melhorias 96
No momento de analisar a amostra para monitorarmos o peso líquido, poder-se-ia
então detectar uma possível balança que estivesse gerando defeitos, ou seja,
colocando mais ou menos GLP do que o necessário. Desta forma, seria mais rápido
realizar uma recalibragem da balança detectada.
Os equipamentos são calibrados todo dia, pela manhã, antes de iniciar o processo de
envase. No entanto, alguns equipamentos já estão em um estágio avançado de vida,
então essa recalibragem das balanças de enchimento, durante o horário de produção,
poderia ajudar a base de produção a melhorar a performance do seu processo de
engarrafamento. A base conseguiria economizar GLP, já que não sairiam mais
vasilhames com quantidade a mais de gás, e garantir a especificação do processo.
CONCLUSÃO
Capítulo 7 - Conclusão 98
12. CONCLUSÃO
Através do Sistema de Indicadores proposto pretendeu-se mensurar a produtividade
dos processos das bases de produção, os quais estão relacionados com os Fatores
Críticos de Sucesso e que contribuem para o atingimento do Objetivo Estratégico da
Empresa.
Utilizamos a metodologia de obtenção de indicadores de Muscat e Fleury e, a partir
disso, desenvolvemos um trabalho de identificação dos objetivos estratégicos,
estratégia competitiva, fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho.
Os indicadores de produtividade e qualidade propostos foram desenvolvidos a partir
do estudo dos dados da base de Capuava, durante os meses de janeiro de 2003 a
junho de 2004, mas a proposta é implantá-los nas dezesseis bases de produção da
Empresa.
Desta forma, a Companhia Ultragaz poderá monitorar a performance de suas bases
de produção e de seus respectivos indicadores de produtividade e qualidade, a fim de
possibilitar a implantação de constantes melhorias no seu processo de produção.
Este trabalho foi extremamente útil e importante porque atendeu a uma necessidade
real da Empresa que não possuía meios e instrumentos capazes de monitorar
adequadamente o seu processo produtivo.
No final do trabalho propomos também algumas ações de melhoria na qualidade do
processo, baseadas nos indicadores desenvolvidos, e com isso se obteria ganhos
significativos no desempenho do processo. Estas ações estão sendo estudadas pela
empresa, para uma futura implantação das mesmas.
Vale ressaltar que os fatores críticos de sucesso apontados pela matriz precisam ser
periodicamente avaliados pela empresa, e havendo a necessidade de serem criados
Capítulo 7 - Conclusão 99
novos indicadores de desempenho, pode-se utilizar metodologia semelhante à
apresentada neste trabalho.
Entendemos que a simples implantação de indicadores não é suficiente para garantir
melhorias na performance do processo. Há necessidade de um comprometimento da
alta direção da Empresa e dos níveis gerenciais de forma que se estabeleça dentro da
empresa uma nova cultura, a partir da implantação desses indicadores.
Concluiu-se também que o sistema de indicadores é eficiente se as informações
utilizadas forem verdadeiras; se os períodos de coleta e análise dos indicadores forem
seguidos e se as pessoas envolvidas tiverem consciência da importância de seu papel
na organização.
BIBLIOGRAFIA
Bibliografia 101
13. BIBLIOGRAFIA
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