Estudo de Racionalização de Estruturas da GNR e da PSP...ESTUDO DE RACIONALIZAÇÃO DE ESTRUTURAS...

Estudo de Racionalização de Estruturas da GNR e da PSP

RELATÓRIO FINAL AGOSTO 2006

MINISTÉRIO DA ADMINISTRAÇÃO INTERNA

ESTUDO DE RACIONALIZAÇÃO DE ESTRUTURAS DA GNR E DA PSP – RELATÓRIO FINAL

© 2006. Reservado, não reproduzir nem permitir o acesso a terceiros sem a autorização prévia da Accenture. 1

ÍNDICE

I ENQUADRAMENTO............................................................................................................................................... 4

II RESULTADOS DA ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ............................................................................. 11 2.1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................... 11 2.2. PRINCIPAIS ELEMENTOS DE CARACTERIZAÇÃO DAS FORÇAS DE SEGURANÇA................................................ 12

2.2.1. Guarda Nacional Republicana................................................................................................ 12 2.2.1.1. Comando Geral.................................................................................................................. 15 2.2.1.2. Dispositivo Territorial da Guarda................................................................................... 18 2.2.1.3. Unidades Especiais da Guarda........................................................................................ 23 2.2.1.4. Unidades de Reserva da Guarda..................................................................................... 28

2.2.2. Polícia de Segurança Pública.................................................................................................. 29 2.2.2.1. Direcção Nacional ............................................................................................................. 32 2.2.2.2. Dispositivo Territorial da PSP ......................................................................................... 33 2.2.2.3. Unidades Especiais da PSP .............................................................................................. 35

2.3. PRINCIPAIS PONTOS CRÍTICOS ........................................................................................................................... 37

III NOVO MODELO .................................................................................................................................................... 63 3.1. ASPECTOS GERAIS ............................................................................................................................................... 63 3.2. ORGANIZAÇÃO................................................................................................................................................... 66

3.2.1. Reformulação de Níveis de Desconcentração das Estruturas ................................................. 66 3.2.1.1. Eliminação das Brigadas Territoriais da GNR............................................................... 66 3.2.1.2. Constituição de Comandos de Polícia agregadores de Comandos de dimensão

reduzida.............................................................................................................................. 68 3.2.1.3. Eliminação dos Comandos Equiparados a Comandos de Polícia (CEPC) e Secções

Policiais dos CECP’s dos Açores ..................................................................................... 72 3.2.2. Integração da Brigada de Trânsito e da Brigada Fiscal nas Unidades Territoriais da GNR.. 74 3.2.3. Reorganização das Unidades de Intervenção e de Representação ........................................... 79

3.2.3.1. Criação na GNR de uma Unidade de Intervenção única............................................. 79 3.2.3.2. Criação na GNR de Unidade de Representação única ................................................. 82 3.2.3.3. Integração das Unidades Especiais e CIEXSS (Centro de Inactivação de Explosivos e

Segurança em Subsolo) da PSP numa Unidade de Intervenção única....................... 83 3.2.4. Transformação de Postos e Esquadras de dimensão reduzida em unidades parcial ou

totalmente móveis ................................................................................................................... 85



3.2.5. Racionalização de serviços de suporte..................................................................................... 90 3.2.5.1. Implementação de Serviços Partilhados nas áreas de RH e Contabilidade (POCP) 93 3.2.5.2. Extensão da actuação da Unidade Ministerial de Compras...................................... 102 3.2.5.3. Externalização e/ou extinção de funções..................................................................... 104 3.2.5.4. Reconversão de recursos operacionais e utilização de civis em áreas não

operacionais ..................................................................................................................... 113 3.2.6. Articulação e transferência de competências com Organismos do Ministério ..................... 116

3.2.6.1. Tecnologias de Informação e Comunicações............................................................... 117 3.2.6.2. Relações Internacionais e Planeamento Estratégico ................................................... 122 3.2.6.3. Obras e Equipamentos.................................................................................................... 123 3.2.6.4. Apoio Jurídico.................................................................................................................. 124

3.2.7. Reorganização de Órgãos Centrais ....................................................................................... 125 3.2.7.1. Departamentalização de estruturas da GNR com criação de Áreas Funcionais .... 125 3.2.7.2. Reorganização da Direcção Nacional da PSP.............................................................. 132

3.3. OUTRAS VERTENTES.......................................................................................................................................... 138 3.3.1. Revisão e ajustamento do papel dos suplementos remuneratórios........................................ 138 3.3.2. Aproveitamento progressivo de recursos e conteúdos funcionais de Formação.................... 141

3.3.2.1. Partilha de recursos de formação de base .................................................................... 141 3.3.2.2. Revisão de quadros por especialidade e reformulação cursos para oficiais ........... 142

3.3.3. Uniformização dos níveis de qualificação mínima de ingresso e de exercício de funções de comando ................................................................................................................................ 144

3.3.4. Simplificação de processos .................................................................................................... 145 3.3.4.1. Processamento de contra-ordenações de Trânsito...................................................... 145 3.3.4.2. Desmaterialização de expediente.................................................................................. 149 3.3.4.3. Pedidos de notificação de entidades externas ............................................................. 153 3.3.4.4. Deslocações a acidentes sem feridos............................................................................. 155 3.3.4.5. Deslocações para prestação de depoimentos em Tribunais ...................................... 156 3.3.4.6. Requisição e Distribuição de Fardamento ................................................................... 158

3.3.5. Sistemas de Informação ........................................................................................................ 159

IV PLANEAMENTO DE ACÇÕES.......................................................................................................................... 171 4.1. CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DO NOVO MODELO................................................................. 171 4.2. MEDIDAS E ACÇÕES.......................................................................................................................................... 172

4.2.1. Estratégia.............................................................................................................................. 173 4.2.2. Organização.......................................................................................................................... 174 4.2.3. Serviços de Suporte............................................................................................................... 181



4.2.4. Recursos Humanos ............................................................................................................... 185 4.2.5. Processos............................................................................................................................... 188 4.2.6. Sistemas de Informação ........................................................................................................ 191

4.3. QUALIFICAÇÃO DA IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS MEDIDAS ......................................................................... 195 4.4. GESTÃO DO PROGRAMA ................................................................................................................................... 197

4.4.1. Nível Estratégico .................................................................................................................. 197 4.4.2. Nível Táctico......................................................................................................................... 198 4.4.3. Nível Operacional................................................................................................................. 199

4.5. CALENDARIZAÇÃO DAS ACÇÕES ..................................................................................................................... 200 4.6. ESTIMATIVAS DE INVESTIMENTOS .................................................................................................................... 201

ANEXO I – LISTA DE ENTREVISTAS E VISITAS REALIZADAS .................................................................... 204



I ENQUADRAMENTO O presente estudo de Racionalização de Estruturas da GNR e da PSP é efectuado no contexto da 2ª fase do Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (PRACE). A importância e dimensão conjuntas da PSP e da GNR no âmbito do Ministério da Administração Interna (MAI) – cerca de 87% da despesa e de 93% dos efectivos -, motivaram a realização de uma análise específica destas forças de segurança, tendo em vista a identificação de oportunidades de melhoria nas respectivas estruturas que pudessem proporcionar ganhos globais de eficácia e/ou de eficiência. No caso do MAI, na verdade, e sem prejuízo do mérito e utilidade das reestruturações já propostas pelo respectivo Grupo de Trabalho em relação a outros organismos do Ministério, os contributos para os objectivos de racionalização de custos e aumento da eficiência no Ministério da Administração Interna seriam sempre, em larga medida, função das oportunidades de melhoria encontradas no seio das Forças de Segurança (PSP e GNR), dada precisamente a sua dimensão e peso relativo no Ministério. Sendo qualquer reflexão em torno da organização e funcionamento das Forças de Segurança sempre útil, a presente assumiu-se como sendo essencial pelos seguintes motivos essenciais:

• Há uma percepção generalizada de que “se pode fazer mais” na área da Segurança; apesar de que há, inequivocamente, uma imagem genericamente positiva das Forças de Segurança (quer em termos de eficácia, quer da correcção da respectiva actuação) o discurso clássico e permanente de que “faltam agentes na rua”, entre outros, tem estimulado continuamente, ao longo dos anos, a necessidade de reforço de eficácia das Forças de Segurança.

• O Estado vive, de forma crónica, mas em particular no momento presente, em escassez; os

recursos estão longe de ser ilimitados – pelo contrário, são cada vez mais escassos, à luz de parâmetros de eficiência globais impostos nomeadamente pelo Pacto de Estabilidade e Crescimento (se em 2005 o défice público se situou nos 6,83% do PIB, o mesmo terá de estar abaixo dos 3,0% em 2009).



• As soluções que permitam direccionar o reforço de eficácia pretendido devem, assim, ser encontradas não só, mas também, “dentro de casa”; por outras palavras, será não necessariamente só, mas também, com base em ganhos de eficiência interna nas duas organizações que os aumentos de eficácia poderão ser suportados.

Ao contrário de outras situações ou contextos, em que a motivação pudesse ser “fazer o mesmo com menos…” (apenas reduzindo custos), no caso presente das Forças de Segurança o objectivo e as soluções encontradas deverão estar direccionados para no mínimo, “fazer mais com o mesmo…” ou, idealmente, se possível e na medida em que não haja prejuízo de eficácia, “fazer mais com menos…”. Trata-se, assim, de identificar oportunidades de reformulação que permitam maximizar a canalização de recursos para a área operacional (aliás, essência e móbil da existência das Forças de Segurança). Fazê-lo será, aliás, maximizar a rentabilização do investimento que é a formação de agentes da PSP ou militares da Guarda. Esta formação, específica por natureza, tem como objectivo preparar aqueles elementos para o exercício de funções operacionais e não funções de natureza administrativa ou de apoio geral. Não parece, então, fazer sentido formar agentes de segurança para os ter depois afastados das operações. Em cada caso em que isso acontece, incorre-se duas vezes no custo dessa formação:

• a já efectuada para o elemento em concreto, que se “desperdiça”, por se tornar inútil a partir desse momento;

• aquela em que teoricamente terá de se incorrer para formar um outro elemento que substitua

em funções operacionais o que recuou para funções de suporte. Procurou também ter-se sempre presente, na busca das soluções e propostas de reformulação efectuadas, a existência de um enquadramento estratégico simples e de alto nível para as Forças de Segurança. Sendo certo que a GNR e a PSP têm origens, enquadramentos e percursos históricos diferentes, estatutos diferentes (militar vs. civil), áreas de actuação geograficamente repartidas e complementares, entre outros aspectos específicos de cada força, pareceu-nos ser adequado



considerar que ambas, enquanto forças de segurança e precisamente por o serem, teriam à luz de funções e missões comuns, um “enunciado estratégico” também comum. Este “enunciado estratégico”1, norteador do planeamento e actuação das forças de segurança, apoia-se em quatro grandes objectivos de resultado de natureza global (outros poderiam ser considerados, mas entende-se que, pelo menos estes, deveriam fazer parte do tableau de bord de actuação de qualquer força de segurança), acrescidos de um, analítico, relativo a meios - a relação custo-eficácia ou eficiência com que se consegue a obtenção desses resultados. O diagrama seguinte pretende representar a relação entre estes grupos de objectivos, no que se pensou poder ser a criação de “valor” por uma força de segurança, bem como de alguns exemplos ilustrativos de possíveis indicadores de medição do cumprimento desses resultados.

Resultados / Investimentos e CustosVa

lor n

as F

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Res

ulta

dos

Rel

ação

cu

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Efic

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1. Redução taxa criminalidade

2. Capacidade e prontidão na resolução de delitos

3. Manutenção de sentimento de segurança

4 . Prestação de Serviço ao Cidadão

Nº crimes do tipo x por 1.000 habitantesNº de dias entre crimes do tipo X por 1.000 habitantes…

% delitos resolvidos no momento% delitos resolvidos no prazo de x horas/dias% de solicitações atendidas em menos de y horasNº de delinquentes capturados…% pessoas que se sentem seguras em casa% pessoas que se sentem seguras na ruaProbabilidade percepcionada de furto do carro…

% pessoas satisfeitas com o serviço prestado% pessoas satisfeitas com os níveis de cortesia% pessoas que consideram actuação justa e equalitária…

Despesas correntesInvestimentosRácios nº agentes/indicadores de resultados…

1 Baseado no Modelo Public Service Value (PSV) da Accenture, que estabelece o conceito de “Valor” no Sector

Público e adianta uma metodologia para a sua definição e medição.



Os objectivos-resultado enunciados, sendo relativamente auto-explicativos, pretendem estabelecer como directrizes para a actuação estratégica das forças de segurança dimensões complementarmente importantes:

• As duas primeiras, relativas a resultados directos da eficácia de actuação das forças (técnica e rapidamente, quer nas vertentes preventiva, quer repressiva);

• As duas últimas, exigíveis a forças de segurança da sociedade moderna, em que a segurança

é, em si mesma, um conceito de elevada subjectividade2, e em que:

− As forças de segurança têm de “sê-lo”, é certo, mas em que a utilidade de, a certo ponto, “parecê-lo” (efeito dissuasão) pode ter enorme relevância e impacto na eficiência da afectação de meios. A evolução para patamares superiores de eficácia permitirá também que, de forma quase natural, o efeito de dissuasão tenha contributo directo para o aumento do primeiro objectivo de Redução da Taxa de Criminalidade.

− A actuação das forças de segurança, sobretudo em áreas tão relevantes como o

policiamento de proximidade, ou a própria fiscalização nas áreas de trânsito ou fiscal, tem implícita uma capilaridade e uma proximidade de contacto com o cidadão comum que obriga ao cumprimento de níveis mínimos (de preferência, máximos) de qualidade, cortesia, simpatia e utilidade na prestação de serviço público.

Este enquadramento à luz de macro-objectivos estratégicos teve, julgamos, a utilidade adicional de centrar a reflexão e configuração de soluções em resultados e não exclusivamente em meios, o que não raras vezes acontece neste tipo de exercícios. Em concreto, e no caso específico das forças de segurança, tende a ser considerado um objectivo prioritário a “…colocação de mais agentes nas ruas…”. Em boa verdade, embora sendo certo que essa é inevitavelmente uma medida da maior importância, decisivamente concorrente para a melhoria de resultados, não se trata de um objectivo, mas da actuação sobre “meios” para conseguir verdadeiros

2 “(…) Produzir mais segurança não passa, apenas, pela diminuição dos níveis de insegurança objectiva (…), mas

também pela manutenção dos níveis de segurança subjectiva (…).” – in Relatório Preliminar para a Reforma do Modelo de Organização do Sistema de Segurança Interna – Professor Doutor Nuno Severiano Teixeira.



resultados, como a Redução da Taxa de Criminalidade ou a Manutenção de um Sentimento de Segurança. Em bom rigor, a injecção de meios adicionais – mais agentes na rua, por exemplo – não terá necessariamente a partir de certa altura a mesma proporção ou linearidade de retorno nos resultados que tem até determinado ponto. De outra forma, a partir de certo ponto, uma maior “saturação” da presença policial efectiva, por exemplo, no policiamento de proximidade, poderá ser só mais um custo (e não um investimento), dado já não ter retorno directo nos resultados de diminuição da taxa de criminalidade, por exemplo. Centrando sempre a reflexão em resultados estimula também o equacionamento de modelos e formas complementares e/ou alternativas de utilização dos meios actualmente existentes para cumprir objectivos em planos diferentes. Um conhecimento completo e articulado dos meios e capacidades disponíveis, de onde são necessários, e uma mais expedita capacidade no seu accionamento, o eventual aumento da polivalência de cada “unidade” ou “célula” de segurança e o investimento na “sensação de…” (o efeito dissuasor), permitirão porventura perseguir resultados diferentes, em planos diferentes, e não imperativamente requerendo a injecção de mais meios no “sistema”. Foram estes o crivo e “ângulo de observação” que toda a análise constante deste documento foi efectuada, considerando que as Forças de Segurança têm as motivações enunciadas acima. Em relação ao âmbito sobre o qual incidiu a análise, importa apenas situar alguns aspectos breves, mas relevantes:

• O estudo é claramente focado, porque assim foi concebido, na vertente da organização. Não tem, assim, a pretensão (nem teria tido as condições de exequibilidade, nos prazos e com a dimensão do esforço previsto) de analisar outras vertentes igualmente importantes, como os processos, os recursos humanos, os sistemas de informação, as infra-estruturas e outros. Não deixa, no entanto, de tecer algumas considerações e elencar propostas em relação a outras vertentes em que a realidade analisada, tendo suscitado reflexão em matérias concretas e estimulado a formulação de sugestões de melhoria, não se cingiu estritamente ao



âmbito inicialmente previsto. Mesmo que porventura de forma mais superficial, não deixa de elencar essas questões ou melhorias.

• Por outro lado, não são objecto de análise áreas operacionais de natureza mais ampla, como sejam aspectos de articulação entre as Forças e Serviços de Segurança3 ou a distribuição do dispositivo da GNR e PSP. São essencialmente focados os aspectos de organização interna, nomeadamente relativos às áreas de suporte (de apoio geral e administrativas), não tendo sido no entanto analisados, por assim ter sido definido o âmbito, o SAD – Sistema de Apoio à Doença (endereçado pelo Ministério ao abrigo de outra iniciativa), as unidades de ensino e os Serviços Sociais das Forças. Não existiu, neste contexto, tão pouco, a pretensão de analisar aspectos como a cobertura e dispersão territorial, a articulação operacional entre as duas forças e entre estas e as restantes forças de segurança (com esse propósito corre aliás estudo específico, até há muito pouco tempo liderado pelo Prof. Doutor Nuno Severiano Teixeira, actual Ministro da Defesa), a adequação do critério de “territorialidade” complementar de actuação da PSP e da GNR, entre outras questões de natureza mais ampla.

Na mesma perspectiva de colateralidade relativas às situações de áreas não nucleares, são apenas efectuadas observações pontuais sempre que se considera que as mesmas apoiar a compreensão do novo modelo proposto, enriquece-lo ou estabelecer áreas de reflexão futuras.

Enquadrados o “ângulo de observação” e o âmbito do estudo, apresentam-se nos capítulos seguintes as suas principais conclusões. Efectua-se, no capítulo seguinte, uma breve caracterização da situação actual e inicia-se de seguida a elencagem e caracterização dos principais pontos críticos identificados, partindo-se depois para a

3 De referir que estando em curso iniciativas no MAI especificamente focadas no modelo de articulação entre

as várias Forças e Serviços de Segurança, se admite que os respectivos resultados possam ter alguns impactos no modelo de organização futura da GNR e/ou PSP preconizado no presente documento, pelo que se considera que, na sequência de ambos os estudos, se deverá proceder à consolidação e alinhamento das medidas propostas em ambos os casos.

A título de exemplo, refira-se a clarificação de competências no domínio do trânsito entre a PSP e as Polícias Municipais, que por certo terá impacto na relevância desta área para a PSP e, consequentemente, no desenho da sua organização interna (Departamento, Divisões, Secções e Esquadras de Trânsito).



apresentação das propostas de configuração de um novo modelo organizativo, bem como alguns tópicos que se considerou dever realçar nas vertentes de recursos humanos, processos e sistemas de informação. Por fim, é apresentando o conjunto das acções consideradas necessárias para concretizar o novo modelo proposto e o seu macro-planeamento. A análise efectuada, quer à situação actual, quer para configuração do novo modelo foi largamente dificultada pela morosidade na obtenção, indisponibilidade e/ou falta de coerência e fiabilidade de informação. Nalguns casos, de dados relativamente elementares de caracterização, noutros de informação distinta dependendo das fontes (Estudo de Mobilidade do MAI vs. dados obtidos no terreno, por exemplo). Poderão, assim, ao longo do estudo, ser apresentados elementos cuja aderência à realidade possa porventura não ser total. Outros, pelos exercícios de extrapolação em relação aos quais não existiram por vezes alternativas (pelo menos, em tempo útil). Sendo detectadas eventuais situações desse tipo, será sempre útil aproveitá-las para revalidar dados e repor conclusões. Estamos convictos, porém, do seguinte:

• O modelo proposto, dada o que julgamos ser a bondade estrutural das medidas que o compõem, no contexto de actuação das Forças de Segurança em particular e do país em geral, é globalmente imune a variações nos números, mesmo que significativas nalguns casos. Por outras palavras, mesmo com números diferentes, valerá sempre a pena implementá-lo.

• A dificuldade na caracterização factual e analítica da sua própria situação actual pelas forças

de segurança é, em si mesma, um elemento de evidência e justificação da necessidade de mudança que se propõe. Será futuramente essencial que as Forças de Segurança, com a dimensão e relevância que têm no contexto nacional em todos os planos (social, institucional e orçamental), disponham de forma mais expedita e fidedigna de elementos factuais e analíticos de suporte à gestão e tomada de decisão. Só desta forma poderão monitorizar a eficácia e a eficiência da sua actuação de forma precisa e permanente o que, dado a dimensão e relevância dos activos que gerem diariamente, é fundamental.



II RESULTADOS DA ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO

2.1. Introdução

O presente capítulo tem como objectivo essencial apresentar as conclusões obtidas do processo de reflexão crítica em torno da organização actual das Forças de Segurança. Pretende-se que essas conclusões constituam a base de partida para a definição de um modelo de organização futuro que, complementado com um conjunto de medidas nos domínios dos recursos humanos, simplificação e optimização de processos e sistemas e tecnologias de informação, permita às Forças atingir os patamares de eficiência e eficácia superiores. Começa-se por sistematizar os elementos qualitativos e quantitativos caracterizadores da organização actual da Guarda Nacional Republicana e de Polícia de Segurança Pública, obtidos em grande parte nas mais de 60 entrevistas e visitas realizadas a unidades da GNR e da PSP (em anexo ao presente relatório, encontra-se a lista completa de entrevistas e visitas efectuadas no âmbito do presente estudo) e em elementos complementares fornecidos pelas Forças nos inúmeros contactos adicionais tidos. Uma vez caracterizadas sumariamente ambas as Forças de Segurança, parte-se para a sistematização das conclusões da análise crítica efectuada ao modelo actual e à informação recolhida no terreno. Assim, e sem prejuízo de outras situações que eventualmente se possam verificar, apresentam-se os principais pontos críticos apurados no modelo vigente, aos quais o novo modelo procurará responder com propostas concretas destinadas a atenuar ou ultrapassar os seus impactos. Importa ainda sublinhar que, tendo em conta o âmbito nuclear do presente estudo, o trabalho realizado incidiu maioritariamente nas vertentes ligadas à organização das Forças de Segurança. No entanto, e tendo em consideração que a reflexão pretendida não seria completa se não equacionasse, ainda que de forma superficial, os domínios complementares dos recursos humanos, processos e sistemas de informação, tecem-se algumas considerações relativas a estes domínios, com o duplo propósito de completar o exercício levado a cabo e de evidenciar questões constatadas no terreno ou na informação analisada cuja não resolução impactará negativamente os benefícios perspectivados pela adopção do novo modelo proposto.



2.2. Principais Elementos de Caracterização das Forças de Segurança

2.2.1. Guarda Nacional Republicana

A Guarda Nacional Republicana é uma instituição tutelada em primeira instância pelo Ministério da Administração Interna, dependendo do Ministério da Defesa Nacional nos domínios da uniformização e normalização da doutrina militar, do armamento e do equipamento. Compete à GNR, enquanto organismo de segurança interna, o policiamento das áreas sob sua jurisdição nos domínios da segurança de pessoas e do território. São actividades da GNR a manutenção da ordem pública, a garantia dos direitos e liberdades dos cidadãos, o combate ao crime e a condução de acções de prevenção a actos ilícitos. Adicionalmente, compete à GNR colaborar na execução da Política de Defesa Nacional. A área de actuação da GNR abrange todo o território nacional, com excepção das áreas de actuação legalmente atribuídas a outras forças e serviços de segurança, nomeadamente zonas urbanas da responsabilidade da PSP. A área de actuação da GNR inclui também a zona marítima que se entende desde a costa até às 12 milhas. O comando da GNR é composto pelo respectivo Comandante-Geral – General (Tenente-General) nomeado pelos Ministros da Administração Interna e da Defesa Nacional –, por um 2º Comandante, Major-General proposto pelo Comandante-Geral e nomeado pelo Ministro da Administração Interna com o acordo do Ministro da Defesa Nacional, e pelo Chefe do Estado-Maior (Major-General) responsável pelo Estado-Maior Coordenador e Técnico. Constituem a GNR os Órgãos de Assessoria e Inspecção, o Comando-Geral, as Unidades e os Serviços, os quais se organizam conforme o organigrama que se apresenta de seguida4.

4 O organigrama apresentado é resultado da Lei Orgânica e de informação levantada durante o período de entrevistas.



Escola Prática da Guarda

Brigada Territorial nº 2




Unidades Territoriais

Brigada de Trânsito

Unidades Especiais

Brigada Fiscal Regimento Cavalaria

Regimento Infantaria

Unidades de Reserva

Estado-Maior TécnicoEstado-Maior Coordenador

Comandante-Geral

2ª RepartiçãoInformações

3ª RepartiçãoOperações

4ª RepartiçãoLogística

5ª RepartiçãoInf.Interna e Rel.Públicas

Estado-Maior Secretaria- Geral Formação do Comando Banda de Música Museu

1ª Repartição Pessoal

Chefia do Serviço de Pessoal

Chefia do Serviçode Assistência

Religiosa

Chefia do Serviço de Justiça

Chefia do Serviçode Saúde

Chefia do Serviço de Veterinária

Chefia do Serviçode Transmissões

Chefia do Serviço de Material

Chefia do Serviçode Obras

Chefia do Serviçode Finanças

Chefia do Serviço de Assistência na

Doença

Chefia do Serviçode Informática

6ª Repartição Instrução Centro Clínico

Chefia do Serviçode Investigação

Criminal

Chefia do Serviço de Intendência

Chefia do SEPNA

Gabinete Coord. Segurança e Relações Internacionais

Conselho Administrativo do CG

Gabinete do Comando-Geral

Inspecção-Geral

Agrupamento de Apoio e Serviços

Conselho Superior da Guarda

Junta Superior de Saúde

Comissão para Assuntos Equestres

Gabinete de Assessores e Inspectores

Gabinete Técnico-Jurídico

Órgãos consultivos sem carácter permanente

Unidade Instrução

2º Comandante

Serviços Sociais

Revista da Guarda

Comando Geral

As unidades correspondem às estruturas orgânicas com carácter operacional ao dispor do Comandante-Geral na prossecução da missão da GNR. Estas unidades subdividem-se em Unidades Territoriais (Brigadas Territoriais), Unidades Especiais (Brigadas Fiscal e de Trânsito), Unidades de Reserva (Regimentos de Infantaria e Cavalaria) e na Unidade de Instrução (Escola Prática da Guarda).



A GNR é actualmente constituída por um efectivo de 25.325 elementos5, distribuídos de acordo com o quadro e gráfico que se seguem. Unidade Orgânica Militares % Civis % TotalComando Geral 1.404 91% 136 9% 1.540Regimento de Infantaria 1.175 100% 4 0% 1.179Regimento de Cavalaria 917 99% 10 1% 927Brigada Territorial 2 3.740 100% 10 0% 3.750Brigada Territorial 3 3.184 99% 28 1% 3.212Brigada Territorial 4 3.896 99% 20 1% 3.916Brigada Territorial 5 3.731 96% 154 4% 3.885Brigada Fiscal 3.495 99% 32 1% 3.527Brigada de Trânsito 2.429 100% 6 0% 2.435Escola Prática da Guarda 764 98% 12 2% 776Serviços Sociais da GNR 142 80% 36 20% 178

Total: 24.877 98% 448 2% 25.325 As diversas unidades da Guarda, dispersas no território nacional, conta normalmente com um conjunto alargado de serviços de suporte à sua actividade operacional, que vão desde serviços de apoio geral (nomeadamente manutenção de instalações, alimentação e oficinas, os quais garantem a auto-suficiência da unidade em situações de crise), até aos serviços administrativos das áreas financeiras, logística e de pessoal. Tendo em conta o objecto central do presente estudo, interessa ainda proceder à caracterização do efectivo no que respeita à intersecção das respectivas condições (militar vs. civil) e tipo de funções desempenhadas (operacionais, administrativas ou de apoio geral)6, distribuição essa que se apresenta de seguida:

Operacional75%

Financeira2%

Apoio Geral21%

Pessoal2%

5 O total de recursos humanos apresentado tem em conta o número de recursos afecto aos Serviços Sociais da

GNR, o qual não faz parte do âmbito do presente estudo. Assim, os cálculos apresentados ao longo do estudo não têm este valor em conta, pelo que o efectivo total considerado será de 25.147.

6 Para efeitos de clarificação da classificação apresentada, consideram-se funções administrativas as relacionadas com as áreas financeira e de recursos humanos, e funções de apoio geral as associadas a actividades de suporte como sejam as messes, oficinas, obras, apoio jurídico, logística, secretaria, informática, secção de comando, secção de reabastecimento, entre outros.

CG, 6%RI, 5%

RC, 4%

BTer2, 14%

BTer3, 13%

BTer4, 15%

BTer5, 15%

BF, 14%

BT, 10%

SSGNR, 1%EPG, 3%



Por outro lado, de forma a suportar ao longo do estudo o cálculo dos custos actuais e dos potenciais benefícios gerados pelas medidas propostas, interessa proceder ao cálculo do valor do vencimento médio mensal na GNR. Assim, com base nos valores fornecidos relativamente à massa salarial do ano de 2005, obteve-se a seguinte conclusão:

Massa salarial em 2005 (vencimentos, suplementos, subsídios, etc.) 573.085.000 €Nº de meses considerados 14 mesesValor médio mensal 40.934.643 €Nº de elementos 25.325Valor médio mensal 1.616 €

APURAMENTO DO VALOR DO VENCIMENTO MÉDIO MENSAL DE UM ELEMENTO DA GNR

Conclui-se assim que o vencimento médio na GNR corresponde a 1.616€. No entanto, tendo em conta uma perspectiva conservadora e portanto mais segura relativamente aos ganhos potenciais derivados das medidas propostas e/ou pelo facto de os recursos envolvidos nas funções analisadas se situarem essencialmente nos quartis inferiores da pirâmide, considerar-se-á como base para os cálculos realizados um valor de 1.400€ para o vencimento médio na GNR.

2.2.1.1. Comando Geral

O Comando-Geral da GNR é organizado, essencialmente, no conjunto de Repartições (órgãos com foco no planeamento) e Chefias de serviço (órgãos de execução) que constituem o Estado-Maior (respectivamente Coordenador e Técnico). São ainda unidades orgânicas do Comando Geral a Inspecção-Geral, a Secretaria-Geral, a Formação do Comando, a Banda de Música, o Museu, a Revista da Guarda e os órgãos consultivos. A figura seguinte ilustra essa organização, apresentando também o número de recursos afectos a cada órgão.



Estado-Maior TécnicoEstado-Maior Coordenador

Comando Geral(1.540 rh)

2ª RepartiçãoInformações

(16 rh)

3ª RepartiçãoOperações

(26 rh)

4ª RepartiçãoLogística(13 rh)

5ª RepartiçãoInf.Interna e Rel.Públicas

(12 rh)

Estado-Maior(6 rh)

Secretaria- Geral(26 rh)

Formação do Comando (178 rh)

Banda de Música (148 rh)

Museu(8 rh)

1ª Repartição Pessoal(10 rh)

Chefia do Serviço de Pessoal

(63 rh)

Chefia do Serviçode Assitência

Religiosa (2 rh)

Chefia do Serviço de Justiça

(16 rh)

Chefia do Serviçode Saúde

(29 rh)

Chefia do Serviço de Veterinária

(5 rh)

Chefia do Serviçode Transmissões

(99 rh)


(29 rh)

Chefia do Serviçode Obras

(21 rh)

Chefia do Serviçode Finanças

(52 rh)

Chefia do Serviço de Assistência na

Doença (40 rh)

Chefia do Serviçode Informática

(43 rh)

6ª Repartição Instrução

(9 rh)

Centro Clínico(173 rh)

Chefia do Serviçode Investigação Criminal (19 rh)

Chefia do Serviço de Intendência

(145 rh)

Chefia do SEPNA (3 rh)

Gabinete Coord. Segurança e Relações Internacionais (7 rh)

Conselho Administrativo do CG (23 rh)

Gabinete do Comando-Geral (16 rh)

Inspecção-Geral (14 rh)

Agrupamento de Apoio e Serviços

(143 rh)




Gabinete de Assessores e Inspectores

Gabinete Técnico-Jurídico

Orgãos consultivos sem carácter permanente

Revista da Guarda(5 rh)

Tratando-se de uma força de natureza militar, o poder de decisão e os processos que envolvem aprovação encontram-se fortemente centralizados. Na actual organização, os processos a despachar são normalmente concentrados no gabinete do Chefe de Estado-Maior e, em última análise, no Comandante-Geral.



O Comando Geral tem afectos 1.5407 recursos, o que corresponde a aproximadamente 6% do efectivo total da GNR. Deste total, contabilizaram-se 1.404 militares e 136 elementos civis. Os gráficos seguintes apresentam essa divisão, bem como a distribuição dos elementos militares por posto.

Militares1.40491%Civis

1369%

Oficiais1289%

Sargentos36026%

Praças91665%

No que respeita à classificação por funções desempenhadas, obtiveram-se as seguintes conclusões da análise dos dados fornecidos:

Actividade Militares CivisOperacional 174 0Financeira 113 1Pessoal 98 8Apoio Geral 1.019 127Total 1.404 136

Operacional12%

Financeira8%

Pessoal7%

Apoio Geral73%

7 Para além da distribuição visível no organigrama, há que contabilizar 5 militares adicionais (o Comandante

Geral, o 2º Comandante, o Chefe de Estado-Maior e o Gabinete do Sargento-mor que conta com 2 militares).



2.2.1.2. Dispositivo Territorial da Guarda

Conforme se ilustra na figura seguinte, as Unidades Territoriais da GNR encontram-se estruturadas em 4 níveis de desconcentração: Brigada, Grupo, Destacamento e Posto. O dispositivo territorial da GNR é composto por 4 Brigadas Territoriais, 23 Grupos, 85 Destacamentos e 485 Postos.

#

4

23

85

485

1:5,75

1:3,69

Rácio

1:5,70

As unidades territoriais da Guarda são responsáveis por prestar auxílio aos cidadãos no domínio da segurança pessoal e territorial e por garantir a manutenção da ordem pública. Assim, estas unidades actuam nos domínios do policiamento de proximidade, prevenção e combate à criminalidade, investigação criminal (dentro do âmbito estabelecido legalmente) e outros programas de segurança estabelecidos superiormente (por exemplo, Programa “Escola Segura”). Pese embora a existência das Unidades Especiais na GNR, as unidades territoriais actuam ainda nos domínios do trânsito e fiscal dentro da sua área de jurisdição. O quadro seguinte sintetiza o número de subunidades territoriais da Guarda, detalhado por tipo:

Grupos Destacamentos Postos TotalBrigada Territorial nº 2 6 20 114 140Brigada Territorial nº 3 5 21 118 144Brigada Territorial nº 4 6 20 113 139Brigada Territorial nº 5 6 24 140 170Total 23 85 485 593

A distribuição geográfica dos Postos Territoriais da GNR é caracterizada por uma elevada capilaridade, estando presente em praticamente todos os Concelhos do território nacional. De referir



que no respeita à sua dimensão, e de acordo com os dados recolhidos e analisados, 108 dos Postos Territoriais (cerca de 18%) têm um efectivo inferior a 12 recursos.

BTer2 BTer3 BTer4 BTer5 TotalDe 1 a 7 4 16 3 8 31De 8 a 12 10 31 12 24 77

De 13 a 20 47 32 41 66 186De 21 a 30 42 30 38 32 142Mais de 30 11 9 19 10 49

Total de Postos 114 118 113 140 485

Número de recursos afectos Brigadas Territoriais

A estrutura orgânica das Brigadas Territoriais e respectiva distribuição de efectivos é apresentada de seguida. Brigada Territorial 2 A Brigada Territorial 2 é constituída por 6 Grupos Territoriais, 20 Destacamentos e 114 Postos, distribuídos geograficamente de acordo com o seguinte diagrama.



No que respeita à distribuição do seu efectivo em termos de condição e tipos de função exercida obtiveram-se, da análise dos elementos fornecidos, as seguintes conclusões:

Operacional88%

Financeira1%

Apoio Geral9%

Pessoal2%

Actividade Militares CivisOperacional 3.282 0Financeira 56 0Pessoal 68 0Apoio Geral 334 10Total 3.740 10

Brigada Territorial 3 A Brigada Territorial 3 é constituída por 5 Grupos Territoriais, 21 Destacamentos e 118 Postos, distribuídos geograficamente de acordo com o seguinte diagrama.




Operacional78%

Financeira2%

Apoio Geral19%

Pessoal1%




Braga(#4 -> 24)

Bragança(#4 -> 18)

Matosinhos(#3 -> 21)

Penafiel(#3 -> 14)

Viana do Castelo

(#3 -> 15)

Vila Real(#3 -> 21)

Barcelos(# 5)

Braga(# 5)

Bragança(# 6)

Miranda do Douro(# 5)

Mirandela(# 4)

Matosinhos(# 7)

Santo Tirso(# 7)

Vila Novade Gaia

(# 7)

Amarante(# 5)

Felgueiras(# 5)

Penafiel(# 4)

Chaves(# 8)

Peso da Régua(# 5)

Vila Real(# 8)

Arcos de Valdevez

(# 5)

Valença(# 5)

Viana do Castelo

(# 5)

Guimarães(# 8)

Póvoa de Lanhoso

(# 6)

Moncorvo(# 3)

Grupos

Destaca-mentos

# (número de postos)

6 Grupos20 Destacamentos113 Postos




Operacional78%

Financeira2%

Apoio Geral19%

Pessoal1%







Operacional83%

Financeira2%

Apoio Geral13%

Pessoal2%

2.2.1.3. Unidades Especiais da Guarda

As Unidades Especiais da Guarda, a Brigada Fiscal e a Brigada de Trânsito, são unidades às quais compete prioritariamente o cumprimento de uma missão específica, sem prejuízo de actuação no âmbito geral da missão da Guarda. Brigada Fiscal A Brigada Fiscal foi criada pelo Decreto-Lei n.º 230/93, que extinguiu a Guarda Fiscal e transferiu a sua missão e competências a esta Unidade Especial da GNR. Este diploma estabelece assim que a Brigada Fiscal é responsável pelo cumprimento da missão da Guarda no âmbito da prevenção, descoberta e repressão das infracções fiscais e aduaneiras em todo o espaço territorial do Continente e Regiões Autónomas (representa uma excepção na distribuição do dispositivo da GNR, uma vez que é a única unidade com representação nas Regiões Autónomas, facto que se deve essencialmente à componente de vigilância marítima assegurada pela BF). Para o cumprimento da sua missão, a Brigada Fiscal dispõe actualmente de um efectivo de 3.495 militares e 32 civis, de 590 viaturas automóveis e 42 embarcações, para além de outros equipamentos



de observação e vigilância, dividindo a sua actuação em dois eixos principais: a vigilância costeira e o combate à fraude fiscal no âmbito dos Impostos Especiais sobre o Consumo (IEC’s). No âmbito da vigilância costeira, a actuação da Brigada Fiscal foca-se essencialmente na fiscalização e controlo do tráfico de estupefacientes, de actividades pesqueiras e de entrada e saída de passageiros na fronteira marítima. Esta actividade localiza-se principalmente em pontos costeiros e nas águas sob jurisdição portuguesa. No âmbito do combate à fraude fiscal, a actuação da Brigada Fiscal centra-se fundamentalmente na fiscalização da circulação de mercadorias sujeitas a Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA) e no controlo de entradas e saídas de mercadorias sujeitas a imposto, tais como álcool, viaturas importadas, etc. A actividade de combate à fraude fiscal encontra-se distribuída por toda a malha territorial, com maior incidência nas zonas do interior. A Brigada Fiscal integra estruturas de naturezas diversas, conforme se apresenta de seguida:

• Destacamentos Fiscais (19): Os destacamentos fiscais asseguram a sua missão de combate à fraude fiscal em duas vertentes, por um lado a vertente tributária através do controlo de mercadorias em circulação, por outro a vertente fiscal e aduaneira no controlo de entradas e saídas de mercadorias sujeitas a imposto;

• Destacamentos Marítimos (3): Estes destacamentos têm como principal missão a prevenção

e repressão de fraudes fiscais, nas águas de jurisdição portuguesa, evitando desembarques e descargas ilegais;

• Postos de Observação (16): Estes postos encontram-se distribuídos ao longo da costa e têm

como principal missão a prevenção e detecção de desembarques, acções contra o ambiente e imigração clandestina. Esta missão é assegurada através da operação de equipamentos (sistema LAOS), não tendo uma efectiva intervenção a nível operacional;

• Postos de Fronteira (6): têm como missão o controlo da entrada e saída de cidadãos nacionais

e estrangeiros do território nacional, e são da competência do Serviço de Estrangeiros e Fronteiras (SEF). No entanto, não tendo o SEF capacidade para assumir na íntegra a sua gestão, a Brigada Fiscal tem vindo a assegurar o respectivo funcionamento.



A figura seguinte apresenta a distribuição geográfica da Brigada Fiscal, a qual é composta por 6 Grupos Fiscais localizados ao longo do território nacional, incluindo as Regiões Autónomas. Adicionalmente, compõem a Brigada Fiscal 19 Destacamentos Fiscais, 3 Destacamentos Marítimos, 42 Sub-destacamentos Fiscais, 8 Sub-destacamentos Marítimos, 47 Postos Fiscais, 6 Postos de Fronteira e 16 Postos de Observação.



No que respeita à distribuição do seu efectivo por tipos de função exercida obtiveram-se, da análise dos elementos fornecidos, as seguintes conclusões:

Operacional77%

Financeira2%

Pessoal2%

Apoio Geral19%


Brigada de Trânsito A Brigada de Trânsito foi criada pelo Decreto-Lei n° 265/70, tendo na sua origem a transferência para a Guarda das competências da então extinta Polícia de Viação e Trânsito, nomeadamente de fiscalização do cumprimento das disposições legais e regulamentares sobre viação terrestre e transportes rodoviários, e do apoio aos utentes das estradas. Como se pode observar pela figura seguinte, a Brigada de Trânsito é composta por 5 Grupos de Trânsito e 21 Destacamentos, sendo esta subunidade a mais capilar (a BT não tem Postos).




GRT2Santarém

GRT3Évora

GRT4Porto

GRT1Lisboa

GRT5Coimbra

DT22Santarém (#1)

DT23Leiria (#1)

DT31Albufeira (#1)

DT32Beja (#2)

DT33Évora (#2)

DT43Braga

DT44Porto (#2)

DT45Viana do

Castelo (#1)

DT51Viseu

DT52Aveiro (#1)

DT53Coimbra (#1)

DT11Lisboa

DT12Carcavelos

DT13Setúbal (#1)

DT24Caldas da

Rainha (#1)

DT34Portalegre

DT14Carregado

DT46Vila Real (#1)

DT47Bragança

DT54Guarda

DT55Castelo Branco

GruposFiscais

Destaca-mentos

# número de subdestaca-

mentos

A Brigada de Trânsito conta actualmente com um efectivo de 2.435 recursos (2.429 militares e 6 civis) e com um parque automóvel de 565 viaturas automóveis, entre outros aparelhos de medição e controlo específicos para o cumprimento da sua missão prioritária. As figuras seguintes apresentam a distribuição dos efectivos da Brigada de Trânsito por tipos de função exercida.

Operacional85%

Financeira2%

Pessoal1%

Apoio Geral12%




2.2.1.4. Unidades de Reserva da Guarda

As Unidades de Reserva da GNR são o Regimento de Cavalaria e o Regimento de Infantaria. O Regimento de Cavalaria encontra-se disperso por quatro quartéis na região de Lisboa (Ajuda, Estefânia, Chelas e Belém), sendo que cada um deles conta com os seus próprios órgãos de suporte. As funções de suporte ocupam 39% do efectivo total do Regimento de Cavalaria, cuja distribuição se pode observar de seguida.

Operacional58%

Financeira0%

Pessoal2%

Apoio Geral40%

Actividade Militares CivisOperacional 532 0Financeira 0 0Pessoal 20 0Apoio Geral 365 10Total 917 10

Embora não tenha sido possível obter dados detalhados relativamente à sub-classificação da parcela do Apoio Geral, admite-se que uma parte significativa destes recursos se encontre afecto a actividades relacionadas com o tratamento dos cavalos. Por seu turno, o Regimento de Infantaria ocupa actualmente três quartéis separados geograficamente também na região de Lisboa (Sta. Bárbara, Lóios e Estrela) que, à semelhança do Regimento de Cavalaria, contam também com os seus próprios serviços de suporte. O quadro e o gráfico seguintes ilustram a distribuição do efectivo do Regimento de Infantaria por tipo de função exercida.



Operacional64%

Financeira3%

Pessoal1%

Apoio Geral32%

Actividade Militares CivisOperacional 755 0Financeira 30 0Pessoal 15 0Apoio Geral 375 4Total 1.175 4

2.2.2. Polícia de Segurança Pública

A Polícia de Segurança Pública é uma instituição tutelada pelo Ministério da Administração Interna, que tem como missão a defesa da legalidade democrática, a garantia da segurança interna e a defesa dos direitos dos cidadãos, exercendo a sua actividade nas grandes áreas urbanas do território nacional. No cumprimento da sua missão, actua nos domínios funcionais do policiamento preventivo, da manutenção da ordem pública, do policiamento administrativo, da segurança aeroportuária e da investigação criminal, participando ainda em programas definidos superiormente como sejam os Programas “Escola Segura”, “Idosos em Segurança”, “Violência Doméstica” e “Verão Seguro”, entre outros. Adicionalmente, a PSP tem como atribuições exclusivas em todo o território nacional a segurança pessoal de altas entidades nacionais, estrangeiras e de cidadãos em perigo eminente, e o licenciamento e controlo da utilização de armas e explosivos por civis. Os órgãos que constituem a PSP são a Direcção Nacional, os Comandos Metropolitanos, Regionais e de Polícia, as Unidades Especiais (Corpo de Segurança Pessoal, Grupo de Operações Especiais e Corpo de Intervenção) e as Unidades de Ensino (Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna e a Escola Prática de Polícia). Na dependência directa do Director Nacional da PSP funcionam ainda os Serviços Sociais e o Cofre de Previdência, os quais se regem por diplomas próprios. A figura seguinte ilustra esta organização.



Unidades de Ensino Unidades Especiais Unidades Territoriais

Director Nacional

Direcção Nacional

Serviços Sociais

Grupo de Operações Especiais

Comandos Regionais

Comandos de Policias

Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna

Comandos Metropolitanos

Corpo de Intervenção

Corpo de Segurança Pessoal

Escola Prática de Policia

Cofre de Previdência

A PSP conta actualmente com um efectivo de 20.702 recursos8, dos quais 19.924 (96%) correspondem a elementos policiais e 778 (4%) a elementos civis. A distribuição destes elementos pelas diversas unidades orgânicas da PSP é apresentada no quadro seguinte.

Lisboa, 33%Porto, 15%

Setúbal, 5%

Funchal, 4%

GOE, 1%EPP, 3% ISCPSI, 1%

CI , 4%

CSP , 1%Aveiro, 3%

Dir. Nacional, 3%

Braga, 3%

Coimbra, 2%

Faro , 4%

Leiria, 3%

Ponta Delgada, 2%

Polícias Civis Total

Direcção Nacional 460 260 720Aveiro 523 21 544Beja 165 16 181Braga 567 14 581Bragança 177 12 189Castelo Branco 205 7 212Coimbra 491 18 509Évora 204 13 217Faro 788 15 803Guarda 149 10 159Leiria 517 27 544Lisboa 6.817 86 6.903Porto 3.026 51 3.077Portalegre 174 12 186Santarém 445 23 468Setúbal 1.041 32 1.073Viseu 254 12 266Viana do Castelo 174 7 181VilaReal 210 17 227Funchal 712 30 742Ponta Delgada 435 18 453Angra do Heroísmo 251 18 269Horta 164 6 170CI 844 3 847CSP 211 0 211GOE 210 4 214EPP 602 28 630ISCPSI 108 18 126

Total 19.924 778 20.702% 96% 4%

COMANDOS

Unidades Especiais

Unidades Ensino

Comando/Unidade Orgânica

8 O total de recursos humanos apresentado não tem em conta os Serviços Sociais e Cofre de Previdência da PSP, para os

quais não foram fornecidos os respectivos valores.



Também no caso da PSP, as diversas unidades dispersas pelo território nacional, contam normalmente com um conjunto de serviços de suporte à sua actividade operacional (administrativos e de apoio geral), resultando numa afectação do efectivo de acordo com os dados que se seguem.

Operacional % Comando e Serviços % TOTAL

Direcção Nacional - - - - 720Aveiro 463 85% 81 15% 544Beja 139 77% 42 23% 181Braga 485 83% 96 17% 581Bragança 142 75% 47 25% 189Castelo Branco 161 76% 51 24% 212Coimbra 356 70% 153 30% 509Évora 172 79% 45 21% 217Faro 679 85% 124 15% 803Guarda 120 75% 39 25% 159Leiria 469 86% 75 14% 544Lisboa 138 74% 48 26% 186Porto 400 85% 68 15% 468Portalegre 954 89% 119 11% 1.073Santarém 220 83% 46 17% 266Setúbal 142 78% 39 22% 181Viseu 184 81% 43 19% 227Viana do Castelo 630 85% 112 15% 742VilaReal 761 85% 131 15% 892Funchal 5.378 78% 1.525 22% 6.903Ponta Delgada 1.975 64% 1.102 36% 3.077Angra do Heroísmo 723 85% 124 15% 847Horta 186 88% 25 12% 211CI 86 40% 128 60% 214CSP 121 96% 5 4% 126GOE 428 68% 202 32% 630EPP - - - - 630ISCPSI - - - - 126

Total 15.512 78% 4.470 22% 20.702

COMANDOS

Unidades Especiais

Comando/Unidade Orgânica

Unidades Ensino

Operacional78%

Comando e Serviços22%

Procedeu-se ainda ao cálculo do valor médio do vencimento mensal, de forma a suportar ao longo do estudo o cálculo de potenciais benefícios gerados pelas medidas preconizadas. Com base nos dados fornecidos (valores relativos ao ano de 2005), obtiveram-se as seguintes conclusões:

Massa salarial em 2005 (vencimentos, suplementos, subsídios, etc.) 446.432.618 €Nº de meses considerados 14 mesesValor médio mensal 31.888.044 €Nº de elementos 20.702Valor médio mensal 1.540 €

APURAMENTO DO VALOR DO VENCIMENTO MÉDIO MENSAL DE UM ELEMENTO DA PSP

Conclui-se assim que o vencimento médio na PSP corresponde a cerca de 1.540€. Uma vez mais, tendo em conta uma perspectiva conservadora que a ausência de maior detalhe recomenda e o facto dos impactos produzidos pelas medidas propostas se perspectivarem, uma vez mais, nos quartis inferiores da pirâmide, considerar-se-á também como base para os cálculos a realizar um valor médio mensal de 1.400€.



2.2.2.1. Direcção Nacional

A Direcção Nacional é composta por três Áreas Funcionais – Área de Recursos Humanos, Área de Operações e Segurança e Área de Finanças e Logística. Adicionalmente compõem a Direcção Nacional os Órgãos Consultivos, a Inspecção-Geral e os Gabinetes de Estudos e Planeamento, de Consultoria Jurídica, de Deontologia e Disciplina, de Informática, de Comunicações e Relações Públicas, de Relações Exteriores e Cooperação e de Assistência Religiosa. A figura seguinte ilustra o organigrama actual da DN indicando, em simultâneo, o número de recursos afectos a cada estrutura orgânica9.

9 Baseado nos dados fornecidos pela PSP. Salienta-se a inexistência de informação relativamente a algumas estruturas

orgânicas.



O efectivo da Direcção Nacional é composto por 720 recursos (460 elementos policiais e 260 civis), o que representa cerca de 3% do efectivo total da PSP. Não tendo sido possível recolher dados relativos à natureza das funções desempenhadas pelos elementos afectos à Direcção Nacional, apresenta-se de seguida o gráfico com a distribuição de recursos por unidade orgânica:

GI456%

GDD162%

GCRP101%

IG9

1%

Área de Recursos Humanos

31344%

GEP3

0%

Área de Logística e Finanças

10515%

Área de Operações e Segurança

21931%

2.2.2.2. Dispositivo Territorial da PSP

O Dispositivo Territorial da PSP apresenta uma estrutura desconcentrada de 3 níveis – Comando, Divisão/Secção e Esquadra. As unidades territoriais, que correspondem à esmagadora maioria do dispositivo da PSP, organizam-se em 23 Comandos (2 Metropolitanos, 2 Regionais e 19 de Polícia ou Equipaados), que incluem um total de 38 Divisões/Secções (entre genéricas e especializadas) e, finalmente, 310 Esquadras. Apresenta-se de seguida o diagrama que representa esta realidade.



EsquadraEsquadra

#

23

38

310

1:1,65

1:8,16

RácioDirecção Nacional

Comando Comando Comando

Divisão/Secção

Esquadra

Divisão/Secção

EsquadraEsquadraEsquadra

…

Os Comandos subdividem-se em Comandos Metropolitanos (2), sitos nas grandes áreas metrópoles de Lisboa e Porto, em Comando Regionais (2), localizados nas Regiões Autónomas da Madeira e dos Açores, e em Comandos de Polícia ou Equiparados (19), dispersos pelo território nacional e normalmente localizados nas capitais de Distrito. A organização típica de um Comando é ilustrada na figura seguinte.

Esta organização distrital prende-se, não só, mas também, com a necessidade de articulação e representação junto de entidades externas, como é o caso das Autarquias e dos Governos Civis. No entanto, assiste-se já a situações em que a articulação com estas entidades é assegurada ao nível das Divisões, como acontece, por exemplo, no caso da Divisão da Amadora com a respectiva Autarquia. Para além do Comandos, constituem o dispositivo da PSP 24 Divisões (das quais 2 são específicas de Investigação Criminal, 2 de Trânsito, 1 de Segurança Aeroportuária, 1 de Segurança a Instalações, 1 de Segurança a Transportes e 1 no Aeroporto de Faro), 14 Secções (sendo 3 específicas – Trânsito, Achados e Aeroporto) e 310 Esquadras, das quais 201 são genéricas e 109 de competência específica (trânsito, investigação criminal e intervenção e fiscalização policial).



Também no caso da PSP, e conforme se apresenta no quadro seguinte, se regista a existência de um número relevante de Esquadras genéricas de pequena dimensão (40 Esquadras com menos de 20 recursos, correspondente a cerca de 13% do total de Esquadras), tipicamente instaladas, neste caso, nas áreas metropolitanas de Lisboa e Porto onde a presença do dispositivo da PSP é mais elevada.

Número de recursos afectos Nº de Esquadras Genéricas

De 1 a 20 37De 21 a 40 57De 41 a 60 79De 60 a 80 22Mais de 80 6

Total de Esquadras 201 O número total de recursos a exercer funções no dispositivo territorial ascende aos 17.954 recursos humanos, dos quais 465 (2,5%) são civis. Cada subunidade conta tipicamente com um conjunto de estruturas de suporte à sua actividade (serviços de finanças, logística, pessoal e apoio geral). As Esquadras contam normalmente com uma Secretaria que concentra esses serviços e à qual estão, em média, afectos dois elementos policiais, sendo um deles o Comandante da Esquadra. Os gráficos seguintes ilustram a distribuição do efectivo pelos diversos tipos de função desempenhadas.

Civis465

2,59%

Elementos policiais17.48997,41%

Suporte3.14918%

Operacional14.805

82%

2.2.2.3. Unidades Especiais da PSP

As Unidades Especiais da PSP – Grupo de Operações Especiais (GOE), Corpo de Intervenção (CI) e Corpo de Segurança Pessoal (CSP) – constituem unidades de reserva na dependência directa do



Director Nacional. Estas forças são accionadas em situações específicas dentro do seu domínio de actuação ou em situações em que o dispositivo territorial da PSP esgotou a sua capacidade de resposta, actuando como reforço. O Grupo de Operações Especiais tem como funções o combate a situações de violência declarada, cuja resolução ultrapasse os meios normais de actuação, sendo adicionalmente um grupo especializado no combate ao terrorismo. O Grupo de Operações Especiais conta com um efectivo de 210 elementos policiais e 4 civis, sendo que 86 (40%) recursos se encontram afectos a funções operacionais e 128 (60%) a funções de suporte. O Corpo de Intervenção desempenha funções de reforço em situações de violência desconcertada, colaborando com outras forças e unidades policiais na manutenção da ordem, na acção contra a criminalidade violenta e organizada, na protecção de instalações e na segurança de altas entidades. O efectivo total do CI é actualmente de 847 elementos, dos quais apenas 3 são civis. Do total de elementos, 723 (85%) encontram-se afectos a funções operacionais e 124 (15%) a funções administrativas e de suporte. O Corpo de Segurança Pessoal actua no domínio da Segurança Pessoal, quer de altas entidades, quer dos cidadãos que se encontrem em situações de perigo eminente (atribuição exclusiva da PSP). O CSP é composto por 211 elementos policiais (não tem civis na sua estrutura), dos quais 25 (12%) se encontram afectos a actividades administrativas e de suporte. Importa ainda referir que todos os elementos do CSP são formados em Segurança Pessoal e aptos para a actividade operacional. Estas unidades encontram-se fisicamente separadas, tendo cada uma as suas próprias estruturas de suporte administrativo e de apoio geral. Conforme se ilustra no gráfico ao lado, o peso destas funções no conjunto das três unidades representa 17% do efectivo correspondente.

Operacional105383%

Suporte21917%



2.3. Principais Pontos Críticos

Enunciam-se e descrevem-se nesta secção os principais pontos críticos causadores de constrangimentos e ineficiências de funcionamento da situação actual e que constituem base para a configuração de medidas de melhoria no âmbito do novo modelo. Sem prejuízo do detalhe apresentado nas páginas seguintes, elencam-se os “atributos” das Forças que considerámos, sem prejuízo de melhor análise, influenciarem de forma significativa a existência dos constrangimentos verificados:

• Embora com mais evidência no caso da GNR do que na PSP, ambas as organizações têm cultura (para-)militar, por força da respectiva actividade, e por esse motivo fortemente hierarquizadas e preferencialmente auto-suficientes

• …com “fronteiras” internas “estanques” (em cada organização) • …entre estruturas distribuídas por edifícios e instalações físicas dispersas • … sem foco específico em objectivos estratégicos globais pré-definidos, mensuráveis e

monitorizáveis, para a respectiva actuação como Forças de Segurança, • …com infraestruturas tecnológicas insuficientes ou incipientes, e sistemas de informação

desintegrados, redundantes ou mesmo inexistentes • … geradores de processos de trabalho complexos e burocratizados • …com sistemas de compensação de desempenho pouco atractivos, baseados em sistema de

suplementos remuneratórios banalizador e enviezador de verdadeiros incentivos A conjugação destes atributos, entre outros aspectos, é causador dos seguintes impactes genéricos:

• Inexistência de um tableau de bord de informação analítica e de gestão, facilmente acessível, para os vários níveis e unidades de cada organização (informação operacional de “resultado”, mas também relativa a recursos e custos, etc.)

• Ausência de planeamento articulado – a nível macro e micro – dos meios de cada unidade, tendo presentes objectivos globais

• Possível subaproveitamento de meios e recursos já de si escassos, por cada unidade intra-organização ser “proprietária” dos seus

• Replicação de meios e serviços de suporte à actividade operacional, tendencialmente, por todos os níveis e instâncias da estrutura

• Falta de fluidez, lentidão na circulação e falta de fidedignidade da informação



• Elevado consumo de recursos na obtenção dos níveis de eficácia requeridos • Existência de competências replicadas nas duas organizações e sobrepostas com as de

outros Organismos do Ministério • Existência de elevado número de recursos com formação operacional a desempenhar

funções não operacionais (administrativas ou de apoio geral) • Desaproveitamento de economias de escala na negociação e aquisição de bens e serviços

comuns. • Desequilíbrios de dimensão comparativa de estruturas, em função da respectiva massa

crítica • Ausência de estímulo ao desempenho de funções operacionais em detrimento de outras

(não nucleares), dada a ineficácia do sistema de suplementos e a banalização da sua atribuição, introdutora de distorções;

Apresenta-se de seguida uma descrição mais detalhada dos principais pontos críticos identifocados, fazendo sempre que possível menção aos elementos que suportam a verificação dos mesmos.

Desarticulação, e nalguns casos sobreposição, na actuação das unidades especiais da GNR entre si e com o dispositivo territorial

• O planeamento de cada unidade é feito de forma isolada, não optimizando o conhecimento e os meios das diferentes estruturas para uma mesma área de actuação, resultando num subaproveitamento de recursos e eventual redução de eficácia do conjunto. A realização de operações conjuntas entre a Brigada de Trânsito, a Brigada Fiscal e o dispositivo territorial tem tipicamente um carácter pontual.

• Normalmente, não existe coordenação de carácter

permanente entre as unidades da Brigada de Trânsito e as unidades territoriais que exercem funções de trânsito, agindo estas separadamente de acordo com as prioridades definidas pelo respectivo comando; podem assim verificar-se situações em que, numa mesma localidade, um veículo da Brigada de Trânsito, um da Brigada Fiscal e um outro do dispositivo Territorial actuem separados por escassos quilómetros ou praticamente no mesmo local, sem articulação de missões.

3 Viaturas6 Homens3 Operações desarticuladas

TrânsitoFiscalGeral



• O mesmo se passa para a vertente de actuação da Brigada Fiscal, quer a nível da fiscalização nas vias de circulação (onde não há normalmente articulação com a Brigada de Trânsito ou com o dispositivo territorial), quer no que toca ao accionamento de meios terrestres para prevenção ou repressão de actividades de tráfico ou contrabando (onde não há tipicamente articulação com o dispositivo territorial, dispondo a Brigada Fiscal de recursos próprios para estas intervenções). A título de exemplo, a captura de infractores por contrabando numa praia tem de ser feita por militares da Brigada Fiscal, ainda que haja um Posto Territorial nessa localidade.

• A ausência de uma coordenação conjunta ou global de meios operacionais numa mesma área

territorial tem como consequências, não só o eventual subaproveitamento desses meios, mas também a tendência para o seu sobredimensionamento global, visto cada unidade tender a dimensionar os seus meios em função da sua realidade isolada, e não da realidade conjunta da GNR numa determinada área territorial.

Desarticulação no accionamento e treino das Unidades de Reserva da GNR e das Unidades Especiais da PSP, com subaproveitamento de recursos e eventual redução de eficácia dos mesmos

• Com excepção das operações de grande envergadura e planeadas com grande antecedência, as unidades de intervenção10, quer na GNR (designadas por Unidades de Reserva), quer na PSP (designadas por Unidades Especiais), são accionadas de forma isolada mesmo quando se prevê a sua actuação conjunta.

• Foi referido como escasso o conhecimento detido pelos órgãos centrais (Comando Geral da

GNR e Direcção Nacional da PSP) sobre as normas/condições de accionamento e procedimentos de actuação de cada uma das unidades de intervenção, o que origina casos de inadequação na afectação das unidades.

• Nestas situações, e após a análise da situação reportada, a unidade de intervenção accionada

procede ao seu reencaminhamento para a unidade adequada (ex. do GOE para o CI), a qual

10 Ao longo do presente documento será utilizado o termo genérico “unidades de intervenção” para designar

o conjunto das Unidades de Reserva da GNR e Unidades Especiais da PSP.



procede, por sua vez, a nova análise da mesma situação. Para além dos atrasos provocados, acontece que, em casos de urgência em que não há tempo suficiente para uma análise adequada da situação, são empregues no terreno meios operacionais de forma desajustada e/ou desadequada, reduzindo, pelo menos, a eficiência global de actuação.

• A ausência de procedimentos e normas de actuação claramente definidas e documentados

para as diversas situações, pode ainda originar o “reinventar da roda” de cada vez que são alteradas as chefias.

• Por outro lado, a actuação conjunta das unidades de intervenção resulta normalmente em

forças de grande impacto com benefícios relevantes em termos de eficácia operacional. No entanto, constata-se que apenas se realizam treinos conjuntos em situações de preparação de operações de grande envergadura, ou seja, muito ocasionalmente. No caso concreto da PSP foi referido que:

− O GOE e o CSP, embora participem em acções conjuntas de segurança a grandes

eventos determinados superiormente pela Direcção Nacional (como por exemplo em Cimeiras) não efectuam o número de treinos necessários para optimizar a acção conjunta das duas unidades;

− As equipas de reacção táctica, constituídas por elementos do GOE, do CI e das

equipas Cinotécnicas, realizam apenas pontualmente treinos em conjunto, os quais são considerados insuficientes para a qualidade máxima das acções conjuntas efectuadas.

• Percepciona-se que as várias unidades do dispositivo territorial, quer na GNR, quer na PSP,

tendem a empenhar em primeira instância os recursos da sua própria unidade antes de solicitar reforço ao nível superior, mesmo que estes sejam desadequados ou que para isso seja necessário desproteger uma outra área de actuação. De acordo com as percepções recolhidas, poderiam ser evitados casos de agravamento da situação inicial se desde logo fossem accionadas as unidades mais adequadas (o que, uma vez mais, só seria possível caso existissem procedimentos e normas de accionamento claramente definidas, bem como um conhecimento profundo das mesmas pela globalidade dos dispositivos das forças).



Desaproveitamento de valências (conhecimento e treino) de elementos operacionais entre Unidades Especiais da PSP

• Ao nível da formação, assiste-se a uma replicação de capacidades nas Unidades Especiais da PSP. O GOE, o CI e o CSP tendem a estar dotados de formadores internos e espaços próprios onde asseguram a sua formação, teórica e prática, mesmo em valências comuns às várias unidades (como por exemplo, técnicas de defesa pessoal, alguma preparação física, componentes teóricas de base, entre outras). Apenas pontualmente se verificam algumas situações de partilha de recursos (ao nível de infra-estruturas, por exemplo, o CSP e o CI utilizam o campo de tiro do GOE para aulas práticas de tiro).

• Por outro lado, nas situações em que um elemento passa a estar incapacitado para o

desempenho de funções operacionais na unidade em que está inserido, constata-se que é tipicamente afecto a actividades de suporte na mesma. No entanto, em muitos casos, verifica-se que, face aos diferentes níveis de exigência inerentes a cada unidade, um elemento considerado inapto, por exemplo, para o GOE, estaria potencialmente apto para o CI ou para o CSP, podendo rentabilizar nestas unidades o treino e experiências acumulados.

• Além disso, esta situação conduz muitas vezes à desmotivação do elemento em causa, que

apesar de não poder exercer a actividade para a qual foi especificamente formado, mantém capacidade para o desempenho de actividades operacionais com graus de exigência menores noutras unidades da PSP.

• Constatou-se um exemplo em que a mera proximidade física de forças distintas potenciou o

aproveitamento das capacidades e experiência acumulada pelos seus elementos: devido à partilha de instalações que se verifica actualmente entre o GOE e o CIEXSS (ambos em Belas), elementos do GOE que deixam de estar habilitados para continuarem a exercer as mesmas funções acabam por se candidatar ao CIEXSS (embora por iniciativa do próprio elemento e não por orientação generalizada da própria organização). Em nenhum outro caso se identificou qualquer prática de aproveitamento de elementos operacionais entre Unidades Especiais.



Existência de três níveis hierárquicos dedicados essencialmente ao comando e controlo do dispositivo operacional da GNR percepcionados como consumidores de tempo e recursos e causadores de morosidade acrescida na fluidez dos processos

• As Brigadas e Grupos são níveis de desconcentração do dispositivo operacional da GNR essencialmente dedicados ao comando e controlo das estruturas dependentes (Destacamentos, Sub-Destacamentos e Postos, de carácter essencialmente operacional).

• A estes dois níveis acresce ainda o Comando Geral, que intervém

centralmente na grande maioria dos processos para efeitos de comando e controlo e/ou coordenação técnica e funcional. Ou seja, a estrutura detém, assim, três níveis dedicados a funções de comando e controlo, em respeito nomeadamente pelo rácio de supervisão que uma instituição militar deve ter (não mais de 1 para 5-6).

• No Comando Geral da GNR, os processos de uma mesma área

funcional encontram-se, regra geral, fraccionados entre as seis repartições que compõem o Estado-Maior Geral ou Coordenador, que desempenham funções de planeamento, e as chefias dos diferentes serviços que compõem o Estado-Maior Especial ou Técnico, que desempenham o papel de execução (por exemplo, 1ª repartição – Pessoal com funções de Planeamento e a Chefia do Serviço de Pessoal com funções de execução).

• Em particular, as competências de despacho encontram-se fortemente concentradas no Chefe

do Estado-Maior, provocando uma morosidade acrescida a processos já de si morosos devido ao facto dos seus suportes se basearem essencialmente em papel (por exemplo, um processo de emissão de Carta de Condução demora, desde que é despoletado até à entrega da Carta ao respectivo elemento, entre 1,5 e 2 meses).

• A excessiva carga burocrática exigida ao Chefe do Estado-Maior impede-o, por outro lado, de

dedicar o tempo devido a actividades de planeamento, coordenação e optimização das estruturas que dele dependem, limitando a actuação dum órgão “cerebral” por desequilíbrio da actividade administrativa.

Postos

Comando Geral

Destacamentos

Brigadas

Grupos

1

2

3

4

8

7

6

5



• Sendo o Comando Geral um órgão central de planeamento, comando e controlo, e tendo os Grupos funções de comando e controlo dos Destacamentos, percepciona-se a Brigada como sendo redundante. Embora a gradação de comando e controlo seja considerada inerente à estrutura de raiz vincadamente militar adoptada pela GNR, a redundância introduzida por estes dois níveis de desconcentração acarreta uma morosidade acrescida de processos e circulação de informação, para além da replicação de serviços de suporte nos dois níveis da estrutura.

• Como exemplo, um pedido de informação por parte do Comando Geral (por exemplo,

indivíduos com carta de condução de um determinado tipo, ou número de recursos humanos por função) é enviado para as Brigadas, que por sua vez o enviam aos respectivos Grupos, que o transmitem aos respectivos Destacamentos e estes, por sua vez, aos Postos. Uma vez recolhida a informação ao nível dos Postos, esta percorre o mesmo percurso em sentido inverso, com ou sem aditamento de informação em cada nível da estrutura, até chegar novamente ao Comando Geral. Este circuito pode ter uma duração superior a 20 dias, dependendo da urgência com que a informação é solicitada ao dispositivo.

Desequilíbrio de dimensão e massa crítica nas unidades operacionais da PSP

• Verifica-se a existência de Comandos de Polícia com dimensão muito inferior a Divisões de outros Comandos (por exemplo, o Comando de Polícia de Beja tem um efectivo total de 181 elementos, enquanto a 5ª Divisão de Lisboa tem um efectivo total de 272 elementos). Existem inclusivamente situações em que Comandos inteiros (com todo o seu efectivo) têm menos de metade dos efectivos de Divisões de outros, como se verifica no gráfico seguinte:

0

100

200

300

400

500

600

700

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CP

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CP

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CP

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2ª D

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3ª D

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Div

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a

Comando e Serviços Operacional



• A título de exemplo, a Divisão da Amadora tem aproximadamente o triplo do efectivo dos Comandos de Polícia de Beja, Bragança, Guarda e Portalegre.

• Por outro lado, verifica-se em alguns Comandos a existência de Secções e Divisões que,

embora sem elementos afectos à sua estrutura, têm contudo um Comandante. Estas Secções e Divisões são normalmente de “sede”, ou seja, originalmente constituídas como um nível intermédio de comando e controlo para as Esquadras mais próximas da sede do Comando, com o intuito de aliviar o nível de topo dessa coordenação mais operacional. Na prática, constata-se que essa coordenação pode ser (e é) efectuada directamente pela própria estrutura do Comando, que acumula essas funções com menor acréscimo de recursos do que seria necessário para a operacionalização da estrutura adicional.

• Com esta racionalização, os Comandos tiram actualmente partido da proximidade física e

evitam a replicação de serviços de suporte e alguma morosidade processual acrescida que poderia advir do nível hierárquico adicional, o que é, naturalmente, positivo. Mantêm, contudo, a estrutura formal possibilitando a atribuição do Suplemento de Comando a um oficial que, tipicamente, acumula as funções de comando dessa estrutura com funções da área de operações do Comando ao qual também se encontra afecto (garante-se assim a sua equiparação a outros comandantes de Secções e Divisões que, por estarem fisicamente mais distantes da sede do Comando, não dispensam recursos especificamente afectos às suas estruturas). São exemplos desta situação a Divisão Policial “sede” de Setúbal ou a Secção Policial “sede” de Évora.

• No Comando de Évora, por exemplo, verificou-se ainda outra situação de acumulação de

funções, em que o Comandante da Esquadra de Trânsito comanda também a Esquadra de Intervenção e Fiscalização (cuja dimensão não exige um comandante com dedicação exclusiva). No futuro, mesmo que a dimensão não se altere, esta Esquadra poderá vir a ter um comandante autónomo, garantindo Suplemento de Comando para mais um oficial que venha eventualmente reforçar o efectivo do Comando.

• Um outro exemplo é a utilização da denominação “Esquadra” para autonomizar estruturas

de competências específicas que, a não ser a motivação de atribuir o Suplemento de Comando ao seu coordenador para equiparação com outros ao mesmo nível, poderiam constituir órgãos (serviços) de uma única unidade orgânica. Este é o caso, por exemplo, das três Esquadras de Investigação Criminal concentradas na Divisão de Investigação Criminal



em Lisboa, ou das três Esquadras de Trânsito concentradas na Divisão de Trânsito do Porto, que são, na prática, Esquadras “virtuais” a funcionar no mesmo edifício da Divisão.

Existência de dois níveis hierárquicos equiparados a Comando no dispositivo operacional da PSP na Região Autónoma dos Açores, únicos no dispositivo e com o consequente potencial de redundância de processos e replicação de serviços de suporte que daí podem advir

• Verifica-se uma excepção ao modelo de desconcentração do dispositivo operacional da PSP11 no caso dos Açores, pela existência simultânea dos modelos regional e distrital; ou seja, para além do Comando Regional, existem, num segundo nível hierárquico, três Comandos Equiparados a Comandos de Polícia, um para cada Distrito da Região (embora sem as funções de representação institucional tipicamente afectas ao Comando que são, neste caso, desempenhadas pelo Comando Regional12).

• Actualmente, o número de recursos afecto ao Comando Regional (6 elementos policiais e 2

civis)13 não permite considerar, nem uma replicação relevante de serviços de suporte em relação aos Comandos Equiparados, nem uma redundância geral de comando e controlo (sem prejuízo de se poder verificar esta redundância para alguns processos não subdelegados). A falta de elementos no Comando Regional para desempenhar determinadas funções de comando e controlo é suprida com a subdelegação de funções para os Comandos Equiparados, permitindo a criação de circuitos directos de comunicação com a Direcção Nacional que evitam um estrangulamento dos processos no Comando Regional.

• A existência destes dois níveis de Comando pode, contudo, levar à efectiva replicação de

serviços e redundância de processos, que começará eventualmente por um aumento de efectivo do Comando Regional para assegurar um maior comando e controlo das suas estruturas.

11 Conforme referido anteriormente, o modelo de desconcentração do dispositivo operacional da PSP pode

classificar-se como puramente distrital no Continente, concretizando-se num Comando por Distrito, e regional nas Regiões Autónomas, com um Comando Regional nos Açores e outro na Madeira.

12 A interlocução com representantes dos órgãos de soberania é assegurada pelos comandantes distritais no Continente (que asseguram a interlocução com os Governos Civis) e pelos comandantes regionais nos Açores e na Madeira (que asseguram a interlocução com o Governo Regional e com o Ministro da República).

13 Dados relativos a Dezembro de 2005.



Replicação de áreas de suporte nas diversas unidades e em diferentes níveis da sua distribuição territorial, mesmo quando localizadas proximamente ou no mesmo edifício, consumindo tempo e recursos em excesso na realização das mesmas funções

• Verifica-se, quer na GNR, quer na PSP, uma replicação de serviços de suporte em duas vertentes:

− replicação intra-unidade: cada unidade que se encontre dispersa no terreno (quer por

níveis de desconcentração da estrutura, quer por dispersão física de instalações) tende a replicar, em maior ou menor nível e consoante a sua dimensão, os serviços de suporte em cada local;

− replicação inter-unidades: qualquer unidade que funcione de forma autónoma tem os

seus próprios serviços de suporte. • Na GNR verifica-se, em termos verticais, uma replicação de serviços de suporte em quase

todos os níveis da sua estrutura – Comando Geral, Brigadas, Grupos e até alguns Destacamentos, dependendo da sua dimensão –, com a consequente duplicação de procedimentos na realização parcial ou total das mesmas funções.

Estruturas de suporte replicadas

• Na PSP constata-se uma situação semelhante, embora com menos níveis de replicação de

estruturas e procedimentos – Direcção Nacional, Comandos e Divisões ou Secções, dependendo da sua dimensão.

• Embora se refira que tipicamente um Posto ou uma Esquadra não têm estruturas de suporte,

verifica-se sempre a existência de uma Secretaria ou equivalente que concentra as actividades de suporte aos recursos da unidade.



• À medida que se sobe na estrutura hierárquica, o número de recursos afectos a cada serviço administrativo vai aumentando, como se ilustra nos exemplos seguintes:

− Na GNR: Destacamento de Santarém: 5 recursos afectos à Secretaria (que realiza,

entre outras, tarefas de suporte na área de Gestão de Pessoal) Grupo de Santarém: 6 recursos afectos à Secção de Pessoal Brigada Territorial 2: 20 recursos afectos à Secção de Pessoal Comando Geral: com 80 recursos afectos à área de Pessoal (11 recursos na 1ª Repartição e 69 recursos na Chefia de Serviço de Pessoal);

− Na PSP: 3ª Divisão de Lisboa: 5 recursos afectos à Secção de Pessoal Comando

Metropolitano de Lisboa: 25 recursos afectos à Secção de Pessoal Direcção Nacional: 46 recursos no Departamento de Recursos Humanos.

• No caso das Unidades Especiais da GNR, e porque a Brigada de Trânsito, a Brigada Fiscal e

as Brigadas Territoriais funcionam de forma autónoma, quer a nível operacional, quer a nível de serviços de suporte, cada unidade tem replicadas áreas de suporte dependentes do respectivo Comandante, mesmo quando localizadas fisicamente no mesmo edifício. Por exemplo, em Santarém funcionam no mesmo edifício o Grupo Territorial de Santarém e o Grupo de Trânsito de Santarém, tendo ambos um Serviço Administrativo e Financeiro, uma Secção de Logística ou Apoio Geral e uma Secção de Pessoal.

• O regime de auto-suficiência vigente, a par da existência de múltiplas instalações fisicamente

afastadas para serviços de uma mesma unidade, leva a casos onde se assiste à replicação de serviços de suporte em cada local físico; este é o caso do Regimento de Infantaria, disperso por 3 quartéis distintos em Lisboa, em que cada um conta com serviços de suporte próprios (perfazendo cerca de 30% do efectivo total, num total de mais de 360 elementos), ou do Regimento de Cavalaria, que replica serviços de suporte nos 4 quartéis que também ocupa em Lisboa (perfazendo cerca de 34% do efectivo total, num total de mais de 320 elementos).

Existência de elevado número de recursos militares e policiais (aproximadamente 20%) a desempenhar funções administrativas ou de apoio geral

• Quer na GNR, quer na PSP, existe a tendência para a não utilização de pessoal civil em funções administrativas, sob o pretexto de reaproveitamento e/ou maior rendimento e



polivalência dos recursos militares e policiais. Esta tendência, associada a uma excessiva burocratização de processos e procedimentos, replicação de áreas de suporte e duplicação de procedimentos nas diferentes estruturas, resulta numa proporção elevada de recursos militares e policiais afectos a funções administrativas.

• Por exemplo, a sede do Comando Metropolitano de Lisboa da PSP tem um efectivo total de

cerca de 1.050 recursos, dos quais 11% (113 elementos) estão afectos à área de logística e finanças e 25% (244 elementos) à área de administração e apoio geral. A percepção obtida junto de interlocutores do Comando é que muitos destes elementos serão reconvertíveis para o exercício de actividades operacionais (percepção não quantificada).

• Nos esquadrões a cavalo do Regimento de Cavalaria, mais de 30% dos recursos militares

desempenham funções de suporte. Esta percentagem tem consequências na actividade operacional, conduzindo por vezes, e dada a escassez de recursos disponíveis para as actividades operacionais, à prática de horários de trabalho de 60 a 80 horas semanais.

• A existência de estruturas fisicamente dispersas contribui também para uma crescente

afectação de recursos policiais a tarefas administrativas. Sendo considerado necessário assegurar um mínimo de serviços administrativos em cada edifício, são canalizados para essas funções os recursos disponíveis (tipicamente recursos militares e policiais), mesmo quando necessários à actividade operacional (visível, nomeadamente, em solicitações de recursos e recrutamento para as forças de Segurança).

• Actualmente, existem na GNR e na PSP algumas funções de suporte que, por motivos

históricos ou inerentes à doutrina vigente de auto-suficiência, ainda subsistem com algum peso e a que estão maioritariamente afectos recursos militares e policiais.

• São exemplos destas funções, a exploração de messes e bares (cozinheiros, ajudantes de

cozinha, pessoal de serviço, baristas), a reparação e manutenção de veículos em oficinas próprias (mecânicos, bate-chapas, estofadores), a manutenção de instalações (pintores, pedreiros, carpinteiros, serralheiros) e funções auxiliares, tais como barbeiros, sapateiros, correeiros e alfaiates, entre outras.



Nº de Militares e Elementos Policiais a exercer funções de:

GNR PSP

Alimentação / Bares 652 260

Manutenção de Instalações 170 80

Barbeiros 25 6

• A existência de instalações dispersas com elevadas necessidades de manutenção leva à

conservação de recursos afectos em permanência a funções de serralheiro, pedreiro, canalizador, carpinteiro, electricista, entre outros.

• A existência de insuficiências em determinadas infra-estruturas é também motivo para a

manutenção deste tipo de funções. Por exemplo, a inexistência de UPS em muitos dos edifícios das Forças, é apontada como razão para a manutenção de electricistas em permanência.

• A natureza móvel da actividade operacional das Forças de Segurança (a GNR faz cerca de

240.000 km por dia), associada à existência de uma frota de veículos com uma idade média elevada (por exemplo, a frota da Brigada de Trânsito tem uma idade média de 10 anos) e às dificuldades de aquisição de novas viaturas, implicam arranjos e manutenções constantes, que se traduzem, não só em custos elevados em materiais, mas também na afectação de um número elevado de recursos (na sua grande maioria militares/policiais) a essas actividades.

• No caso do Comando da Brigada Fiscal, por não existir o espaço necessário para a lotação

prevista, foram criadas duas messes em funcionamento nas mesmas instalações, embora em edifícios distintos. Esta duplicação obriga à existência de duas cozinhas separadas e à duplicação de cozinheiros e demais recursos físicos e humanos, o que resulta na afectação a estas funções de 22 militares.

• Só na Brigada Fiscal existem 22 messes em funcionamento, todas com espaços e estruturas de

serviço próprios.



• Na PSP identificaram-se cerca de 260 elementos policiais a exercer funções na área de alimentação (entre cozinheiros, baristas e auxiliares de cozinha), cerca de 80 elementos a exercer funções de manutenção de instalações e 6 barbeiros.

Desaproveitamento de economias de escala na negociação e aquisição de bens e serviços comuns a ambas as forças

• Actualmente, os contratos de aprovisionamento para o mesmo tipo de bens e serviços são negociados isoladamente pela GNR e pela PSP, que poderiam beneficiar de condições mais favoráveis se negociados em conjunto, beneficiando das economias de escala geradas (por exemplo, economato, consumíveis de informática, reparações em oficinas, entre outros).

• Esta questão é também relevante para materiais específicos de forças de segurança, como por

exemplo coletes à prova de bala e armamento, onde o conhecimento técnico específico não representa entraves a possíveis negociações conjuntas que possam ser benéficas e representar mais valias para ambas as forças de segurança.

• O aproveitamento de economias de escala permite ainda obter, junto dos fornecedores,

melhores condições de distribuição de materiais e equipamentos, possibilitando uma simplificação importante do esforço e de distribuição e logística hoje existentes em cada uma das forças para o efeito (v. ponto seguinte).

Elevada dispersão física de instalações e concentração do aprovisionamento resulta em canais de distribuição onerosos

• A realidade da GNR e da PSP é caracterizada por uma elevada dispersão física de edifícios, a nível do território nacional e de instalações numa mesma localidade. Por exemplo, a estrutura da PSP encontra-se dispersa por 288 Edifícios, das quais 112 no Distrito de Lisboa e 72 na cidade de Lisboa.



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PSP 80

• Esta dispersão, para além de traduzir um potencial sub-aproveitamento dos edifícios como

activos imobiliários com significado financeiro, estando associada à típica centralização do aprovisionamento, implica deslocações constantes das unidades às estruturas centrais – Comando Geral da GNR e Direcção Nacional da PSP –, e das subunidades às respectivas unidades de comando para obtenção de diversos tipos de materiais (por exemplo, consumíveis, fardamento, etc.), o que acarreta custo de deslocações (por exemplo, combustível e ajudas de custo) e tempo que poderia ser utilizado noutras tarefas com maior valor acrescentado.

• Por exemplo, para um determinado Posto obter material de escritório, desloca elementos ao

Destacamento, que por sua vez já deslocou ao Grupo, que por sua vez deslocou anteriormente à Brigada, para obter esse material. Acontece em alguns caso que essa deslocação é feita pelo único carro-patrulha existente, o que significa que no dia da deslocação não há patrulha no Posto, se essa for, como é frequente, a única viatura.

• Um outro caso paradigmático na GNR é o da substituição de peças automóveis ou

reparações, em que um carro patrulha chega a fazer 200 Km (ida e volta) para efectuar uma mudança de óleo (encontraram-se situações em que esse carro patrulha é, inclusivamente, o único carro patrulha em serviço no Posto).



Possível sobreposição de competências com organismos do Ministério, sobretudo à luz do novo modelo preconizado pelo PRACE

• À luz do PRACE, e no âmbito das alterações preconizadas para o MAI, foram criadas, entre outras, a Direcção-Geral de Administração Interna (DGAI) e a Direcção-Geral de Infra-estruturas e Equipamentos (DGIE). Estas novas estruturas integraram competências actualmente dispersas por órgãos e unidades das Forças de Segurança e, ao mesmo tempo, receberam novas competências transversais que obrigam a uma clarificação dos mecanismos de articulação com as várias unidades orgânicas do Ministério.

• A existência de competências idênticas em cada uma das Forças de Segurança, pode vir a

gerar sobreposições nas seguintes áreas:

− Estudos, Planeamento e Relações Internacionais, onde será relevante clarificar a articulação da GNR e da PSP com a Direcção-Geral da Administração Interna (DGAI) e o Gabinete Coordenador de Segurança;

− Tecnologias de Informação e Comunicações (TICs), onde será relevante a articulação

da GNR e da PSP com a Direcção-Geral de Instalações e Equipamentos (DGIE);

− Obras e Infra-estruturas, onde se aplica a articulação com a DGIE, numa extensão do que é feito com o actual Gabinete de Estudos e Planeamento de Instalações (GEPI).

Desajustamento do actual sistema de suplementos

• Actualmente, a GNR processa 16 suplementos e a PSP 17, podendo um determinado elemento acumular diversos suplementos, desde que cumpra as condições inerentes à sua atribuição.

• O actual modelo de suplementos, em grande medida por questões e evoluções históricas, é

um instrumento de compensação de baixos salários de base, não incentivando o desempenho de funções operacionais em detrimento de outras, e sendo antes visto como uma “banalidade” e não como estímulo à diferenciação.



• Atribuição de suplementos potencialmente redundantes à luz do Job description de um elemento operacional de uma força de segurança (ex: Supl. Forças de Segurança + Escala/Turno + Patrulha);

• Os suplementos podem introduzir distorsões

por constituirem um incentivo à realização de determinadas funções que, em alguns contextos, poderiam ser dispensáveis. Por exemplo, no caso da PSP, no Comando de Polícia de Évora não é actualmente escalado um Oficial de Dia, por ser considerado desnecessário; admite-se no entanto que, por solicitação dos próprios oficiais, a função possa vir a ser activada para que possa haver acesso ao Suplemento de Escala. O mesmo se passa na GNR em funções como o Graduado de Dia, que, em alguns casos, parece ter como motivação principal a atribuição do suplemento (por exemplo, quando num mesmo edifício coexistem uma Brigada, um Grupo e um Destacamento, e as três unidades escalam em um Graduado de Dia próprio).

• Por outro lado, a carga burocrática associada ao processamento mensal de suplementos, para

efeito de cálculo de vencimentos, leva a um elevado número de recursos afectos quase exclusivamente a essa tarefa (na PSP, estimam-se cerca de 130 elementos ao longo de todo o dispositivo).

• De acordo com um estudo realizado pela GNR em 2003, cerca de 70% do esforço de

processamento manual necessário para o cálculo de vencimentos é referente a suplementos e gratificações, envolvendo, em maior ou menor grau, todos os níveis hierárquicos do dispositivo, do Posto ao Comando Geral.

Lista de suplementos Abrangência GNR

Abrangência PSP

Suplemento de Escala/ Turno

Suplemento de Piquete

Suplemento de Comando

Suplemento de Patrulha

Gratificação de Instrução

Gratificação de Transito

Gratificação Solípedes

Gratificação Canídeos

Gratificação por Tratamento de Animais

Suplemento de Serviço nas Forças de Segurança

Suplemento de Residência

Suplemento de Deslocação para as Regiões Autónomas

Suplemento de Habitação

Gratificação de Serviço Operacional (BOP/RI)

Gratificação de Minas e Armadilhas (e Pesquisa em Subsolo)

Gratificação GOE/CI/CSP

Subsidio de Risco Agravado (COE)

Subsidio de Fardamento

Gratificação de segurança na AR/PR/PCM

Montante Compensatório de Segurança a Altas Entidades (possuidor do curso CSP)

Despesas de representação

Suplemento do Serviço Aerotransportado

Suplemento de Condição policial (aplicável ao pessoal não policial)

Abrange totalidade dos elementos

Abrange mais de metade dos elementos

Abrange cerca de metade dos elementos

Abrange menos de 25% dos elementos

Lista de suplementos Abrangência GNR

Abrangência PSP

Suplemento de Escala/ Turno

Suplemento de Piquete

Suplemento de Comando

Suplemento de Patrulha

Gratificação de Instrução

Gratificação de Transito

Gratificação Solípedes

Gratificação Canídeos

Gratificação por Tratamento de Animais

Suplemento de Serviço nas Forças de Segurança

Suplemento de Residência

Suplemento de Deslocação para as Regiões Autónomas

Suplemento de Habitação

Gratificação de Serviço Operacional (BOP/RI)

Gratificação de Minas e Armadilhas (e Pesquisa em Subsolo)

Gratificação GOE/CI/CSP

Subsidio de Risco Agravado (COE)

Subsidio de Fardamento

Gratificação de segurança na AR/PR/PCM

Montante Compensatório de Segurança a Altas Entidades (possuidor do curso CSP)

Despesas de representação

Suplemento do Serviço Aerotransportado

Suplemento de Condição policial (aplicável ao pessoal não policial)

Abrange totalidade dos elementos

Abrange mais de metade dos elementos

Abrange cerca de metade dos elementos

Abrange menos de 25% dos elementos



• Por outro lado, a representatividade dos suplementos no vencimento final canaliza o foco dos recursos para as possibilidades de acesso a um maior número de suplementos, condicionando as suas opções no que é o exercício da sua actividade.

Dificuldades na mobilidade (geográfica e de funções) de recursos dentro da PSP, resultando em desajustamentos de dimensão e na consequente introdução de algumas redundâncias

• Embora os lugares de comando de unidades operacionais (Comando, Divisão/Secção e Esquadra) sejam alvo de rotação, esta medida tem exclusivamente impacto ao nível dos oficiais (que ocupam essas posições). Ao nível de chefes e agentes, estes podem permanecer afectos à mesma Esquadra durante 15 ou 20 anos, mesmo quando exista interesse do Comandante na sua reafectação.

• Os constrangimentos na mobilidade de recursos são atribuídos, em parte, ao actual Estatuto

de Pessoal da PSP (estatutos globais e conexos). Um caso particular prende-se com o exercício da liberdade sindical: de acordo com o nº 2 do artigo 7º da Lei 14/2002, “os membros dos corpos gerentes e os delegados sindicais, na situação de candidatos ou já eleitos, não podem ser transferidos do local de trabalho sem o seu acordo expresso e sem audição da associação sindical respectiva”.

• Adicionalmente, percepciona-se algum aumento do absentismo e até recurso a baixas

fraudulentas, quando se procura mover recursos para actividades ou locais sem concordância dos mesmos. Contudo, não foram apresentados números que permitam fundamentar esta percepção.

• No Departamento de Apoio Geral da Direcção Nacional as quebras diárias por absentismo

rondam os 10%, sendo contudo considerado difícil, ou mesmo impossível, determinar a existência de absentismo deliberado.

• A dificuldade de mobilidade de recursos e algum excesso de absentismo pode levar, numa

óptica de compensação, ao sobredimensionamento de algumas estruturas e à introdução de redundâncias, com consequências no subdimensionamento de outras estruturas (por exemplo, eventual excesso de efectivos da PSP em Lisboa e défice em pontos do dispositivo considerados “menos apetecíveis”).



Desequilíbrio no nível mínimo de instrução exigido para ingresso na GNR e na PSP e no enquadramento das estruturas de proximidade no terreno

• Actualmente, o nível mínimo de instrução exigido para ingresso na GNR é o 9º ano de escolaridade, enquanto na PSP é o 11º.

• Em termos de enquadramento das estruturas operacionais no terreno, verifica-se também um

desequilíbrio entre as forças de segurança: um Posto da GNR é normalmente comandado por um Sargento – instrução mínima de 11º ano –, havendo casos em que o comando é assegurado por um Cabo (alegadamente por falta de Sargentos disponíveis) – instrução mínima de 9º ano; uma Esquadra da PSP é comandada por um oficial – instrução mínima de licenciatura.

• Quanto à alegada falta de Sargentos, que justifica em alguns casos a atribuição do comando

de Postos a Cabos, constata-se que a questão se prende objectivamente com os critérios de colocação de Sargentos ao longo do dispositivo. De facto, para um total de 485 Postos, existe um total de 2.274 Sargentos (do quadro real, não do quadro orgânico), um número 4 vezes superior ao número de Postos (em termos de critérios de colocação constata-se que, a título de exemplo, só o Comando Geral tem no seu efectivo 360 Sargentos, o que pode naturalmente traduzir uma desvalorização da importância da afectação de elementos com níveis de escolaridade mais elevados a posições de comando).

• Em qualquer dos casos (escolaridade mínima e enquadramento das estruturas no terreno), e

pese embora o facto de ambas as Forças de Segurança terem missões e desempenharem funções essencialmente comuns, constata-se que exigem níveis de formação diferentes para a sua execução.

Inexistência de objectivos definidos e de uma política de incentivos associada a uma gestão por objectivos

• Regra geral, não existe um painel de objectivos claro, nem para cada uma das Forças como um todo, nem consequentemente para cada estrutura ou unidade e, quando existem objectivos definidos (caso a caso), sejam operacionais, financeiros ou outros, o seu cumprimento não é objectivamente reconhecido ou incentivado para efeitos de avaliação ou progressão na carreira.



• A adopção de medidas de contenção que visem o aumento da eficiência ou a redução de custos de funcionamento de uma determinada unidade (Grupo da GNR ou Comando da PSP) é percepcionada como resultando, tipicamente, num decréscimo de dotação orçamental disponível para o ano seguinte, o que é visto no terreno como um desincentivo à “boa gestão”.

• Assim, quando são obtidas poupanças através de práticas de boa gestão, não está prevista a

canalização do excedente (ou de parte dele) para investimento em meios necessários à própria unidade.

• Para receitas de carácter mais regular (por exemplo, receitas de contra-ordenações de

trânsito), é estimado um valor que é imediatamente assumido como componente de receita e deduzido antecipadamente sob a forma de estimativa à dotação a atribuir no ano seguinte.

Sistemas de avaliação considerados pouco adequados à realidade operacional das forças

• Verifica-se uma elevada descredibilização do sistema de avaliação de recursos, quer na GNR, quer na PSP, pelo elevado grau de subjectividade que lhe é atribuído.

• Este sistema é normalmente visto como mais um processo burocrático consumidor de tempo

e recursos, exclusivamente baseado em papel e que percorre toda a estrutura hierárquica do dispositivo. Considera-se que o processo será pouco eficaz enquanto não for aplicada uma definição de objectivos claros para todos os níveis da hierarquia.

• Na GNR, o sistema de avaliação em funcionamento aplica-se apenas a Oficiais e Sargentos.

Ainda assim, e embora considerado pouco eficaz na motivação dos elementos, é visto como uma evolução em relação à ausência de avaliação (de referir que, regra geral, as avaliações na GNR só são comunicadas ao interessado se este as solicitar).

• A inexistência na GNR de um sistema de avaliação de Praças impede a avaliação das bases

da estrutura, contribuindo de certa forma para a sua desresponsabilização em relação aos objectivos a atingir pela organização.



• A ineficácia (ou inexistência) dos sistemas de avaliação, associada à inexistência de objectivos individuais e mensuráveis, não permite que seja efectuada uma adequada selecção dos recursos após o ingresso na GNR ou na PSP, permitindo que recursos com desempenhos inferiores continuem a evoluir na carreira praticamente ao mesmo ritmo que recursos com desempenhos superiores. Por vezes, e como solução de recurso neste contexto, determinados elementos são colocados em funções administrativas como forma de garantir o seu afastamento da actividade operacional.

Inexistência de rede informática em diferentes subunidades do dispositivo da GNR, dificultando a comunicação célere e a desmaterialização de processos

• A rede informática da GNR ainda não chega ao nível do Posto, o que impossibilita a utilização de sistemas de informação e de correio electrónico como meio oficial de comunicação interna, dificultando a redução do papel em circulação. Por outro lado, num efectivo de cerca de 25.000 elementos, apenas estão atribuídos actualmente cerca de 300 endereços de e-mail.

• As Ordens de Serviço emitidas ao nível da Brigada que, embora se encontrem disponíveis na

Intranet da GNR, continuam a ser enviadas em suporte papel para as unidades onde ainda não existe rede informática (a grande maioria). O Grupo Territorial de Santarém, por exemplo, desloca uma unidade de dois em dois dias à sede da Brigada Territorial 2 em Lisboa para obter expediente diverso, entre o qual as Ordens de Serviço (por ainda não estar ligado em rede).

• Não basta contudo a ligação em rede para a desmaterialização de processos; verificam-se

casos em que, embora se recorra à utilização de correio electrónico para tornar mais célere a comunicação, se mantém em paralelo o circuito em papel para “oficializar” a comunicação.

Incipiência (ou inexistência) de sistemas de informação de suporte à área administrativa da GNR e da PSP, assim como à área operacional da GNR

• Em termos de sistemas de suporte à área administrativa e pese embora a existência de algumas aplicações centrais, assiste-se, quer na GNR, quer na PSP, a uma disseminação de



bases de dados e aplicações desintegradas nas diversas subunidades dos dispositivos, as quais são criadas com um de dois objectivos:

− colmatar limitações sentidas nos actuais sistemas centrais (por exemplo, na área de

gestão de pessoal); − suprir a inexistência de sistemas centrais de suporte a determinada área (por exemplo,

entradas e saídas de documentos ou gestão de armazém). • A inexistência de sistemas de informação que permitam automatizar determinados

processos, consumidores de tempo e recursos (como por exemplo a manutenção de registos biográficos), leva à adopção de soluções distintas consoante a unidade e respectiva dimensão.

• Por exemplo, na PSP, o Comando Metropolitano de Lisboa (que gere cerca de 7.000 recursos)

optou por aguardar pela implementação de um sistema central que permita informatizar a manutenção dos registos biográficos – actualmente é um processo essencialmente manual, que envolve cerca de 10 recursos a tempo inteiro. Por seu turno, o Comando de Polícia de Setúbal (que gere cerca de 1.000 recursos) optou por adoptar uma base de dados própria enquanto solução intermédia que permitisse automatizar parcialmente o processo.

• O mesmo se aplica a outros processos administrativos que ocupam um elevado número de

recursos nos vários serviços ao longo dos dispositivos, como a preparação e validação de guias de marcha, o controlo de assiduidade ou a gestão documental.

• Na GNR, a inexistência de um sistema de informação de suporte à actividade operacional

obriga à introdução manual de dados de raiz na produção de cada peça de expediente, sem reaproveitamento de informação recolhida anteriormente, assim como à circulação de cópias físicas ao nível de todo o dispositivo. A inexistência deste sistema obriga ainda à consolidação manual de informação para a produção de estatísticas e indicadores operacionais que, de igual modo, circulam em suporte papel pelos diferentes níveis da hierarquia. A GNR tem em curso o desenvolvimento do SIIOP, o qual se pretende que venha a colmatar estas lacunas e a viabilizar a desmaterialização e simplificação dos processos operacionais.



• No caso da PSP, a disseminação da utilização do SEI – Sistema Estratégico de Informação, Gestão e Controlo Operacional – por todo o dispositivo permitiu a redução (e em alguns casos a eliminação) da necessidade de circulação de expediente em suporte papel e, consequentemente, a agilização dos processos operacionais. Está no entanto por concluir a sua implementação, uma vez que, devido a alterações legislativas recentes, o módulo de Licenciamento de Armas e Explosivos necessita de algumas adaptações.

Procedimentos de comunicação de informação ainda fortemente baseados em papel, resultando numa carga burocrática acrescida e em arquivos redundantes

• No âmbito de ocorrências policiais, por exemplo, para além do envio dos originais do expediente para a entidade competente, é ainda arquivada uma cópia em papel na unidade de origem e, no caso da GNR, enviada uma cópia para conhecimento da estrutura hierárquica (no caso da PSP esta segunda cópia tem vindo a ser eliminada com a disseminação do SEI pelo dispositivo).

• Nas áreas administrativas e de suporte, os procedimentos são ainda quase exclusivamente

baseados em papel, sendo necessário, para cada tipo de processo, o envio sucessivo para os diferentes níveis da estrutura hierárquica e a manutenção de uma cópia em arquivo am cada nível da estrutura. Muitas destas comunicações seriam, já passíveis de efectuar por correio electrónico, eliminando o papel.

• A informação parte tipicamente do nível inferior (Posto ou Esquadra) e passa por todos os

outros níveis (no caso da GNR o Destacamento, Grupo, Brigada e Comando Geral e, no caso da PSP, a Divisão ou Secção, Comando e Direcção Nacional), implicando quase sempre uma resposta no sentido inverso.

• Por exemplo, o SITREP (Situation Report) é um relatório elaborado diariamente nas Esquadras

e Postos com a actividade da subunidade, e depois compilado em cada nível hierárquico superior até chegar ao órgão central respectivo (Comando Geral da GNR e Direcção Nacional da PSP). Esta informação é elaborada em papel e circula tipicamente por fax.

• Como exemplo do peso que pode ter o tratamento de expediente em determinadas áreas de

actividade, a Divisão de Investigação Criminal de Lisboa da PSP tem uma Secção de Apoio



Geral com um efectivo de 34 recursos policiais (31 agentes e 3 chefes), dos quais 22 (65% do total) estão afectos às funções de tratamento e encaminhamento de expediente.

• A necessidade de distribuição de expediente físico pela estrutura (efectuada tipicamente via

correio interno), aliada ao número de níveis hierárquicos pelos quais o circuito em papel tem que passar, contribui para uma elevada morosidade dos processos e consome recursos que poderiam estar afectos a outras actividades.

• Para contornar o factor tempo, quer a GNR, quer a PSP, utilizam, para a área de Informações,

um “canal técnico” que permite o bypass de níveis hierarquicamente superiores para a comunicação célere de informação, tipicamente por telefone. Mantém-se contudo o canal tradicional em papel, mais demorado, que percorre toda a hierarquia até ao seu destino (por exemplo, na Repartição de Informações do Comando Geral da GNR, podem distar 10 dias entre a comunicação telefónica e a recepção da informação em papel).

Existência de processos excessivamente consumidores de tempo e recursos em Postos e Esquadras

• Os Postos e Esquadras recebem um elevado número de pedidos de diligências de entidades externas (notificações, apreensões, penhoras, etc.). De entre estas, o cumprimento de pedidos de notificação por contacto pessoal (onde o recurso policial se substitui à notificação, por exemplo, por via postal) obriga à afectação, em média, de 1 recurso por Esquadra14. Considerando o universo de 205 Esquadras15, obtém-se um total de 205 recursos policiais afectos em permanência só à execução destas funções.

• O processamento administrativo de contra-ordenações de Trânsito é outro exemplo de um

processo que consome um elevado número de recursos nos dispositivos de ambas as forças. Por exemplo, numa Esquadra destacada da PSP, que processa apenas as contra-ordenações de Trânsito levantadas pelos seus elementos, esta função ocupa 1 a 2 recursos a tempo inteiro (dependendo do volume de actividade da Esquadra).

14 Estimativa efectuada com base nas percepções obtidas no terreno. Para o total de diligências de entidades

externas estimam-se 2 a 4 recursos a tempo inteiro por Esquadra. 15 Foram consideradas apenas as Esquadras genéricas.



• Mensalmente, Postos e Esquadras necessitam de produzir e enviar para a sua estrutura hierárquica um conjunto de expediente (informações e mapas estatísticos) relativo à actividade operacional e gestão corrente da subunidade, designado genericamente por “expediente de final do mês”. Num Posto da GNR são produzidos cerca de 30 mapas mensais e numa Esquadra da PSP cerca de 20.

• Como referência, a elaboração do expediente de final do mês numa Esquadra da PSP

consome cerca de 2 pessoas durante 3 dias de trabalho. Utilizando como média (conservadora) 50% deste tempo, e considerando o universo das 222 Esquadras, obtém-se o equivalente a, pelo menos, cerca de 450 dias de trabalho por mês (ou cerca de 20 elementos a tempo inteiro) para elaboração de expediente de consumo interno (sem contar com outro expediente elaborado pontualmente ao longo do mês).

Inexistência de informação de gestão disponível para avaliação analítica e planeamento

• Verifica-se a inexistência de um tableau de bord com indicadores claros e mensuráveis para os diversos níveis do dispositivo, que permita obter, de forma uniforme e estruturada, dados sobre a actividade das unidades e que, simultaneamente, permita aferir o desempenho e o cumprimento ou não dos principais objectivos estratégicos de cada Força de Segurança.

• A insuficiência dos sistemas de informação constatada, quer na GNR, quer na PSP, resulta

em dificuldades acrescidas na obtenção de dados de actividade e gestão, fundamentais à realização de avaliações analíticas e planeamento estratégico e operacional.

• A garantia de obtenção de dados actualizados exige tipicamente que estes tenham de ser

repetidamente solicitados a todo o dispositivo, com as respectivas consequências em termos de tempo e custo. Por exemplo, na PSP os Comandos preenchem trimestralmente um relatório operacional onde, entre outros elementos, discriminam os recursos que têm afectos às suas estruturas – qualquer necessidade de actualização desses dados entre trimestres exige um pedido de actualização aos Comandos (embora exista um sistema central de gestão de pessoal, este é considerado desactualizado e insuficiente para a recolha da informação necessária). O mesmo se passa para a GNR que, no caso específico do presente estudo, teve de (re)solicitar às estruturas a discriminação de recursos humanos por unidade do dispositivo, por não existir disponível essa informação a nível central.



• Este processo de levantamento de informação, para além de não automatizado e moroso, acaba por estar direccionado para cada pedido em concreto, muitas vezes sem perspectivas de reutilização pela própria organização. Juntando a isto uma realidade operacional dinâmica, constata-se que uma parte relevante da informação obtida do dispositivo acaba por ficar limitada ao propósito para o qual foi recolhida, sob pena de se utilizarem dados desactualizados ou incompletos quando aplicados a uma outra realidade.

• A inexistência de instrumentos de recolha comuns leva a que cada estrutura adopte critérios

distintos de selecção e agrupamento da informação solicitada, dificultando a sua consolidação e tratamento. O processo de recolha, pelo seu carácter manual e repetitivo, é também mais sujeito a erro humano e menos fidedigno.

• A própria informação que serviu de base ao presente estudo, para além de morosa, continha

em alguns casos inconsistências derivadas da baixa fiabilidade das fontes. • Embora a maioria da informação solicitada ao terreno seja de carácter operacional corrente

(recursos, custos, estatísticas de actividade), o aumento de eficiência das forças de segurança depende tanto ou mais de informação relativa ao seu funcionamento interno, que permita, por exemplo, definir acções de melhoria e aferir resultados dessas acções.



III NOVO MODELO

3.1. Aspectos gerais

Apresentados os principais pontos críticos da situação actual, de acordo com as percepções e evidências obtidas no terreno, importa configurar propostas de reformulação que conduzam a uma realidade futura diferente, certamente não isenta de desafios e oportunidades de melhoria permanentes, mas com os principais constrangimentos agora identificados ultrapassados. Na configuração dessa nova realidade, teve-se presente o “ângulo de observação” referido no capítulo de enquadramento e a procura do respeito por várias directrizes globais que procuram reflectir-se no diagrama seguinte.

Focar na actividadenuclear e valorizá-la

Estruturação e comunicação de objectivos – operacionais

e de eficiência

Clarificação de missões

Externalizaçãode funções não

nucleares

... com menos recursos

Fazer mais ...

Fazer melhor, deforma mais eficiente

Forças deSegurança

Actuação em novas

áreas

Aumento de eficácia:

1+1=3

Partilha de infra-estruturas e instalações

Partilha de estruturas de

suporte

Planeamento conjunto

Nivelamento interno de estruturas

Supressão de níveis

hierárquicos

Desincentivo ao exercício de funções não operacionais e

densificação dos critérios de abandono das operacionais

Revisão do sistema de

suplementos

Cobertura total por

TIC’s

Aumento da fiscalização

Alinhamento dos níveis

mínimos de qualificação

Facilidade no acesso àinformação

Articulação de competências com estruturas centrais do MAI

Simplificação de processos

Suporte por SI da actividade operacional e administrativa

Ainda que sumariamente, percorrem-se em seguida essas directrizes, para enunciar a forma como se visualiza o seu contributo e articulação conjuntos no âmbito do modelo proposto.

• Fazer mais… não só procurando o aumento dos níveis de eficácia das funções nucleares já desempenhadas, por via da “rentabilização” e aumento do desempenho individual e conjunto dos meios (“1+1 = 3”), como estendendo o leque de áreas de actuação para melhor utilização de recursos existentes; se não possível nas áreas operacionais tradicionais, então



em áreas de menor exigência, mas que mais se aproximem da actividade operacional e se distingam da estritamente administrativa.

• Fazer, no mínimo, mais com os mesmos recursos, mas possivelmente até… com menos

recursos.

À luz da realidade actualmente existente, e em particular do muito significativo peso verificado na afectação de recursos a funções de apoio geral ou administrativas, é previsível que se consigam maiores graus de eficiência através de partilha de estruturas de suporte, de infra-estruturas e instalações, ou mesmo, nos casos em que haja vantagem, da externalização de funções não nucleares das forças de segurança. A verdade é que a adopção de modelos com esta vocação e natureza (de serviços partilhados, nuns casos, e de outsourcing de determinadas funções, noutros) não é prática inédita, nem os benefícios que proporcionam são virtuais. A obtenção de benefícios análogos pela sua aplicação, ainda que com especificidades, à PSP e à GNR, justifica o seu equacionamento.

• Fazer melhor, de forma mais eficiente…simplificando estruturas centralizadoras e processos de trabalho burocratizados; tornando a informação num “bem” de acesso célere, expedito e comum e universalizando a abrangência e a utilização de sistemas de informação; eliminando barreiras ao planeamento e accionamento conjunto de meios (ainda que estritamente no plano intra-forças), para aumentar a sua eficácia de actuação conjunta; articulando competências actualmente replicadas em cada uma das Forças com as de novas estruturas do Ministério e nivelando também, internamente, o próprio equilíbrio de dimensão e massa crítica das micro-estruturas.

• Focar na actividade nuclear e valorizá-la…estruturando, densificando e “publicitando” objectivos estratégicos e operacionais de resultado e de eficiência por toda a organização e pelos “clientes” (opinião pública, governo, etc.); direccionando o foco da actividade para resultados; clarificando as missões e as exigências que decorrem da actividade, valorizando o exercício de funções operacionais e compensando-o, ao mesmo tempo que desincentivando o de outras, dificultando a transição e revendo o sistema de compensação; alinhando os níveis de qualificação mínimos para o exercício de funções nas forças de segurança, entre outros aspectos.



O diagrama procura representar também a transição obtida no leque de funções desempenhadas e no mix de recursos utilizados na sua realização. Tratar-se-á de perseguir uma realidade em que mais operacionais exerçam funções operacionais, contrariando a situação actual em que muitos (aproximadamente 1 em cada 5) exercem funções de suporte administrativo ou de apoio geral.

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OPERACIONAIS

Apoio Geral

Administrativos

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Policiamento de proximidade

Trânsito

Fiscal

Intervenção

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OPERACIONAIS

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/Pol

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• Libertação de RH paraÁreas Operacionais

• Aumento do ‘leque’ de missões

Administrativos

Apoio Geral

g/p

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Segurança de Instalações

Vigilância Florestal

Intervenção


…

Policiamentode proximidade

+Trânsito

+Fiscal

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São estas as principais linhas enformadoras do novo modelo proposto, cujas componentes se apresentam de seguida. Cada uma das suas “peças” e das propostas efectuadas devem encontrar abrigo e suporte numa ou mais destas directrizes que, em conjunto, permitirão a transição para uma situação de maior exigência (a par de muitos outros sectores da Administração e do país em geral), mas também decisivamente viabilizadora de maiores níveis de eficácia e eficiência e de patamares de modernidade e reconhecimento público acrescidos.



3.2. Organização

3.2.1. Reformulação de Níveis de Desconcentração das Estruturas

3.2.1.1. Eliminação das Brigadas Territoriais da GNR

Conforme exposto anteriormente, as Brigadas Territoriais da GNR encontram-se estruturadas em 4 níveis de desconcentração: Brigada, Grupo, Destacamento e Posto. Esta estrutura desconcentrada gera actualmente, como referido na secção “25 Principais pontos críticos”, os seguintes constrangimentos:

• O Comando-Geral tem, por natureza e definição, funções de Comando e Controlo a nível global sobre toda a estrutura e os Grupos, por sua vez, tem o mesmo tipo de funções, no plano da sua jurisdição específica sobre os respectivos dispositivos (Destacamentos e Postos), que asseguram no terreno a actividade operacional. A Brigada constitui-se assim como mais um nível de Comando e Controlo entre níveis de Comando e Controlo – o Comando Geral e os Grupos, aparentemente justificada pelo facto de, tratando-se de uma organização de raiz militar, ter de ser mantido o rácio de 1 para 5-6 nas dependências de níveis de comando.

• A replicação de serviços de suporte nos diferentes níveis de desconcentração, verificando-se

que, embora nos Destacamentos e Postos o foco da actividade seja centrado nos domínios operacionais, nas Brigadas Territoriais e respectivos Grupos existe uma replicação quase total dos serviços de suporte e, consequentemente, uma replicação de processos e dos custos associados.

• Associada a esta replicação, a existência de 4 níveis implica também uma maior

complexidade e morosidade dos processos de trabalho, resultante da necessidade de circulação de informação e de validações intermédias nos vários níveis da cadeia hierárquica.

A figura que se segue ilustra a replicação existente entre a Brigada Territorial nº 2 e respectivos Grupos no que se refere aos recursos afectos a actividades de suporte. Tendencialmente este número vai aumentando à medida que se sobe na estrutura.



Brigada Territorial nº2

GT Loures GT Santarém GT Sintra GT Setúbal GT Almada GT Leiria

25 / 6725 / 67

113/84113/84

DT Santarém5/245/24

DT Abrantes DT Coruche DT Tomar DT T. Novas4/254/25

39 / 4239 / 42 40 / 2940 / 2933 / 6733 / 67 6/ 926/ 92 36 / 7336 / 73

12/2812/28 6/216/21 5/355/35 Legenda: nº de recursos suporte/ nº de recursos operacionais

Numa óptica de racionalização, propõe-se a eliminação do nível de Brigada, passando a coordenação operacional dos Grupos a ser assegurada directamente a nível do Comando Geral, onde se recomenda a criação de uma Área (Departamento, nos moldes propostos na secção “Reorganização de Órgãos Centrais”) de Operações que assegure a coordenação superior dos diversos Grupos Territoriais. Complementarmente, admite-se a necessidade de revisão dos Grupos actualmente existentes, nomeadamente em termos de número, dimensão e distribuição.



Considera-se que, assegurando a existência de um órgão coordenador central no Comando Geral com foco na área operacional e visão global de toda a estrutura, à imagem do que acontece actualmente na PSP (a Direcção Nacional coordena directamente mais de 20 Comandos, com níveis de eficácia globais análogos aos da GNR no exercício das mesmas funções essenciais), esta medida permitirá a obtenção dos seguintes benefícios principais:

• Eliminação de duplicações e redundâncias processuais, agilizando processos de trabalho e aumentando a celeridade de circulação da informação, reduzindo o número de níveis intermédios da estrutura e a complexidade associada à intervenção e articulação dos vários níveis hierárquicos;

• Libertação de cerca de 1.083 recursos (1061 recursos militares afectos às estruturas de

comando das 4 Brigadas Territoriais), os quais poderão ser redistribuídos pela Área de Operações a criar no Comando Geral ou utilizados no reforço dos dispositivos dos Grupos Territoriais e/ou outras estruturas operacionais com défice de meios humanos (reforço da eficácia operacional induzida por ganhos de eficiência interna).

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L

B2 1 1 3 8 4 1 1 8 11 16 4 15 84 40 197 3 200

B3 1 0 2 11 3 1 1 9 17 13 4 19 121 61 263 6 269

B4 1 1 5 7 3 0 2 16 32 17 18 143 84 329 9 338

B5 1 1 5 7 4 3 2 10 11 17 25 120 66 272 4 276

Total 4 3 15 33 14 5 6 43 71 63 8 77 468 251 1061 22 1083

3.2.1.2. Constituição de Comandos de Polícia agregadores de Comandos de dimensão reduzida

Regra geral, a PSP apresenta uma estrutura desconcentrada de 3 níveis: Comando, Divisão/Secção e Esquadra. Para além das Unidades Especiais, a PSP integra 20 Comandos de Polícia (1 em cada capital de distrito e dois Comandos Regionais nos Açores e Madeira), com dimensões e estruturas bastante díspares.



Como referido anteriormente, esta organização baseada numa correspondência distrital unívoca prende-se, em grande medida, com necessidades de articulação e interacção com entidades externas, como é o caso das Autarquias e, principalmente, dos Governos Civis. Como consequência natural dos desequilíbrios demográficos e de distribuição urbana existentes entre os diversos Distritos do território nacional, assiste-se a uma elevada disparidade na abrangência e dimensão de unidades operacionais da PSP com igual estatuto, verificando-se a existência de Comandos de Polícia de dimensão muito reduzida, por vezes equivalente ou inferior a determinadas Divisões ou Secções. Como já referido anteriormente a título de exemplo, só a Divisão da Amadora do COMETLIS tem aproximadamente o triplo do efectivo humano dos Comandos de Polícia de Beja, Évora ou Portalegre, entre outros. De outra forma, a junção destes três Comandos traduzem em termos gerais a dimensão da Divisão da Amadora (ou da 3ª Divisão de Lisboa, para dar outro exemplo).

0

100

200

300

400

500

600

700

CP

Bej

a

CP

Bra

ganç

a

CP

Évor

a

CP

Gua

rda

CP

Port

aleg

re

1ª D

ivis

ãode

Lis

boa

2ª D

ivis

ãode

Lis

boa

3ª D

ivis

ãode

Lis

boa

Div

isão

Am

ador

a

Comando e Serviços Operacional Esta situação evidencia, dentro da própria estrutura da PSP, um desequilíbrio gritante de dimensão relativa de órgãos cujas responsabilidades operacionais e institucionais deveriam ser, à partida, tendencialmente uniformes. Criam também situações de replicação desadequada de estruturas.



Assim, recomenda-se a constituição de Comandos de Polícia que abranjam vários Distritos que actualmente contem com Comandos de dimensão reduzida, aumentando a sua massa crítica e, consequentemente, promovendo o equilíbrio da dimensão relativa dos Comandos de Polícia em todo o território nacional. Os novos Comandos de Polícia deverão centralizar as competências e a coordenação operacional das actuais áreas de jurisdição dos Comandos a integrar, devendo estes ser convertidos em Divisões. A figura seguinte representa os quatro casos de integração recomendada, à luz deste critério, tendo por base a actual dimensão dos Comandos de Polícia respectivos16. Trata-se da criação de:

• Comando de Polícia do Alentejo, integrando as estruturas dos actuais Comandos de Polícia de Beja, Évora e Portalegre;

• Comando de Polícia das Beiras, integrando as estruturas dos actuais Comandos de Polícia

de Castelo Branco, Guarda e Viseu;

• Comando de Polícia de Trás-os-Montes, integrando as estruturas dos actuais Comandos de Polícia de Bragança e Vila Real;

• Comando de Polícia do Minho, integrando as estruturas dos actuais Comandos de Polícia

de Viana do Castelo, Braga e da Divisão de Guimarães.

16 Esta recomendação poderá ser analisada à luz de diferentes outras variáveis não analisadas no âmbito do

presente estudo por extravasarem o seu âmbito, nomeadamente no que se refere a características específicas inerentes aos diversos Distritos (ex. índice de criminalidade, índice de “procura” de serviços da PSP, densidade populacional, dimensão geográfica, etc.).



Os Comandos de Polícia actuais deverão ser convertidos em Divisões, adequando o seu estatuto e relevância institucional à nova estrutura de comando do dispositivo. Em princípio, deverão também ser extintas as Secções actualmente existentes em cada um dos Comandos actualmente existentes, uma vez que estas se encontram normalmente esvaziadas de recursos ou não terem massa crítica suficiente. Cada um dos novos Comandos de Polícia poderá (e deverá, previsivelmente) funcionar fisicamente na localização utilizada por um dos actuais Comandos, por forma a minimizar custos de transição e rentabilizar nomeadamente infra-estruturas físicas e tecnológicas em funcionamento. No que se refere ao relacionamento com os Governos Civis e Autarquias, propõe-se que as competências de articulação asseguradas pelos Comandantes dos actuais Comandos de Polícia passem, à luz desta solução a ser assegurados:

• No caso dos Governos Civis, pelo Comandante de cada novo Comando de Polícia integrador, que assumirá o relacionamento com mais do que um Governador Civil (os 2 ou 3, dependendo dos casos, da sua área de jurisdição); a correspondência unívoca de articulação com o Governo Civil de cada distrito não justifica, só por esse motivo, a manutenção de estruturas cuja dimensão operacional não o exige. O próprio número de Governos Civis poderá vir, em momento futuro, a evoluir no sentido da sua redução mais ou menos significativa.

• No caso das Autarquias, ou também pelo novo Comandante ou, em alternativa, pelos

Comandantes das “novas” Divisões (actuais Comandos de Polícia). Esta realidade prática de articulação e representação já se verifica, como é, por exemplo, o caso da Divisão Destacada de Cascais que interage directamente com a respectiva Autarquia.

Considera-se que esta medida permitirá, por um lado, alisar as disparidades de dimensão referidas e, por outro, melhorar a actual coordenação e acção operacional. De facto, embora a articulação e coordenação superior dos Comandos seja assegurada pela Direcção Nacional, o novo desenho permite uma mais eficiente afectação, distribuição e partilha dos meios disponíveis e uma melhor articulação operacional das diversas unidades sob alçada do mesmo Comando.



Por outro lado, através do equilíbrio introduzido ao nível da dimensão dos Comandos de Polícia, esta medida contribuirá para a introdução de uma maior justiça relativa nos níveis de comando, na medida em que equilibrará também os respectivos níveis de responsabilidade.

3.2.1.3. Eliminação dos Comandos Equiparados a Comandos de Polícia (CEPC) e Secções Policiais dos CECP’s dos Açores

Para além da situação exposta na secção anterior, verifica-se ainda a existência de 4 níveis de desconcentração nos Açores, traduzindo-se na coexistência de dois níveis hierárquicos dedicados essencialmente a comando e controlo do dispositivo operacional. A situação nos Açores é caracterizada pela existência de um Comando Regional que coordena três Comandos Equiparados a Comandos de Polícia (CECP’s) – Ponta Delgada, Angra do Heroísmo e Horta. Este Comando Regional, localizado em Ponta Delgada, cumpre essencialmente funções de representação, sendo composto por apenas 8 recursos. Ao nível dos três CECP’s dos Açores está também contemplada organicamente a existência de Secções Policiais genéricas que não têm recursos afectos, sendo que, como já foi referido, o Comandante do Comando acumula o lugar de Comandante da Secção. Por sua vez, na Madeira existe apenas um Comando Regional, não existindo a figura de CEPC.

CEPC Ponta delgada CEPC Horta CECP Angra

do Heroísmo

CR Açores

Esquadras

Secção Policial Horta

Secção Policial Angra

Heroísmo

Secção Policial Ponta

Delgada

Esquadras Esquadras

Divisão Policial do

FunchalDivisões Secções

CR Madeira

Esquadras Esquadras



Essencialmente pelos mesmos motivos que presidem ao nivelamento de estruturas no continente, recomenda-se assim que, nos Açores:

• os três CECP passem a ter o nível de Divisão; • o Comando Regional passe a assegurar as competências de comando e a coordenação • global das 3 novas Divisões; • As Secções Policiais existentes sejam extintas.

A figura seguinte esquematiza a nova estrutura preconizada:

Divisão Ponta

delgada

Divisão Horta

Divisão Angra do Heroísmo

CR Açores

EsquadrasEsquadras Esquadras

Considera-se que a implementação desta medida contribuirá para:

• a introdução de maior justiça relativa dos cargos de comando, na medida em que fomenta o equilíbrio das dimensões relativas e dos níveis de responsabilidade e prestígio inerentes aos diversos níveis orgânicos do dispositivo;

• na eliminação do risco de evolução da dimensão de estruturas que, embora actualmente

tenham pouco peso por serem, nalguns casos, quase virtuais, poderão ganhar corpo sem que haja necessidade clara que o justifique.

• A obtenção de ganho financeiro, ainda que acessório e pouco significativo, resultantes apenas

de diferenças remuneratórias entre Comandante de Comando (com suplemento de Comando de Secção) e Comandante de Divisão, as poupanças conseguidas se situarão, conforme se estrutura no quadro seguinte, em cerca de 40 mil euros/ano.



Modelo Actual Vencimento + Suplementos

(ano) Modelo Futuro

Vencimento + Suplementos

(ano)

Potencial Ganho (ano)

3 Subintendentes com suplementos de Forças de Segurança, Comando de Polícia e Comando de Secção

131 mil euros

3 Comissários com suplemento de Forças de Segurança e Comando de Divisão

91 mil euros 40 mil euros

3.2.2. Integração da Brigada de Trânsito e da Brigada Fiscal nas Unidades Territoriais da GNR

Em termos de atribuições, verifica-se actualmente uma clara sobreposição entre Unidades Territoriais e Unidades Especiais da GNR. De acordo com alíneas d), e), e f) do Artº 2º da sua Lei Orgânica, a missão da Guarda contempla, em termos globais, atribuições relativas às áreas de trânsito, fiscais e aduaneiras. Verifica-se, na prática, que a fronteira e articulação entre Unidades Territoriais e Especiais relativamente a estas atribuições resulta tipicamente de um entendimento tácito entre as mesmas. Por exemplo, a Brigada de Trânsito centra a sua actividade nos principais eixos e vias rodoviárias do território continental, enquanto que as Unidades Territoriais exercem a sua competência no domínio do trânsito no interior das localidades e em vias secundárias na sua área geográfica de actuação. No entanto, face ao elevado nível de sinistralidade que se verifica nas vias secundárias, a Brigada de Trânsito tem previsto o alargamento da sua actuação a toda a rede de estradas do território nacional, dentro do perímetro de actividade da GNR. Também no caso da Brigada Fiscal, não existe planeamento e coordenação permanente com o dispositivo territorial e com a Brigada de Trânsito. Por via desta actuação “estanque” das 3 Unidades podem ocorrer operações simultâneas das três unidades na mesma área sem qualquer articulação de missões ou meios, o que representa um potencial (e importante) subaproveitamento de meios humanos e materiais, evitável sobretudo num contexto de escassez crónica e permanente de meios. Assim, no que respeita ao novo modelo de organização, recomenda-se que as Unidades Especiais – Brigada Trânsito e Brigada Fiscal – sejam integradas nas actuais Unidades Territoriais, à semelhança de outros modelos integrados já existentes na própria Guarda, como é o caso da Investigação Criminal e do SEPNA.



Em complemento, e tendo em consideração que a coordenação superior dos Grupos deverá passar a ser assegurada ao nível do Comando Geral (ver capítulo “Eliminação das Brigadas Territoriais da GNR”), recomenda-se a criação, a este nível, e especificamente na área de Operações, de Departamentos que assegurem o planeamento, visão e coordenação nacional das intervenções relativas a Trânsito e Fiscal (operações com carácter nacional como a Páscoa, Natal e Fim-de-Ano, Verão, etc; e no caso da competência fiscal, as de vigilância da costa como um todo, e de policiamento das zonas costeiras, entre outras). Em relação aos Postos de Observação da Brigada Fiscal, embora passem em a estar integrados como recursos no dispositivo territorial da geografia em que se situam, considera-se que, pela sua especificidade e utilização efectivamente “estanque”, deverão depender funcionalmente do Departamento Fiscal criado a nível do Comando Geral, que terá a responsabilidade de coordenar a utilização do sistema LAOS. O accionamento de recursos para intervenção, por exemplo, numa praia, deverá ser efectuado, por detecção e sinalização destes Postos de Observação, mas com recursos a mobilizar pelo dispositivo territorial (Comandante de Grupo ou Destacamento), com competência Fiscal, se necessário, ou genérica, caso contrário. Quanto aos serviços administrativos e de apoio geral, os Postos de Observação deverão sempre suportar-se no Grupo em cuja área geográfica estejam localizados (evitando quaisquer replicações desnecessárias de estruturas de suporte). No que respeita aos Postos de Fronteira, considera-se que devem passar a ser assegurados na íntegra pelo Serviço de Estrangeiros e Fronteiras (SEF), ao qual essa competência está legalmente atribuída. Assim, no que respeita ao novo desenho orgânico, e conforme se ilustra na figura seguinte, propõe-se a eliminação dos níveis de Brigada e Grupo das actuais Brigadas de Trânsito e Fiscal, e a integração das suas subunidades nas estruturas territoriais correspondentes. Os actuais Grupos Territoriais – estrutura que passará a designar-se genericamente por Grupo – e respectivas subunidades passam assim a ter à sua disposição uma pool multi-funcional de recursos humanos e materiais, cuja coordenação no terreno deverão assegurar dentro da sua área de jurisdição, em função dos objectivos operacionais que tenham definidos nas várias vertentes (nº dew operações de fiscalização de trânsito e fiscal, em que áreas abrangidas, que rácio de policiamento de proximidade, etc., derivados em cascata de objectivos estratégicos globalmente definidos).



Actual Futuro

Admite-se, no entanto, poder justificar-se em determinadas situações manutenção de estruturas especializadas ao nível do Destacamento e respectivas subunidades, nomeadamente nas Regiões Autónomas no âmbito da área Fiscal, onde a GNR não tem presença do dispositivo territorial, ou mesmo no Continente, e em particular justamente para a competência Fiscal, dada a sua “estanquicidade” efectiva de utilização (Postos de Observação e unidades embarcadas).

Destacamentos Especializados

Grupo

Destacamento 1 Destacamento 2 Destacamento n

Comando Geral

Postos de Fronteira

Postos de Observação

x…

PostosPostosPostos PostosPostosPostos PostosPostosPostos

Destacamentos Especializados

PostosPostosPostos

Especializados

Considera-se que o modelo proposto permite, não só eliminar as replicações que actualmente existem ao nível dos serviços administrativos e de suporte nos dispositivos das três unidades – Territorial, Trânsito e Fiscal –, como também optimizar a utilização dos meios humanos e materiais



(ex. viaturas, instalações, etc.) disponíveis e obter uma melhor coordenação e articulação operacional. A imagem que se segue ilustra a optimização que se poderá obter com a criação de células multi-funcionais de actuação conjunta das três unidades. A 1ª imagem ilustra a situação actual, em que 3 veículos podem actuar na mesma área geográfica assegurando missões distintas, enquanto que a 2ª imagem ilustra a utilização de células multi-funcionais, permitindo assegurar com menos meios a realização simultânea de operações/fiscalizações mais abrangentes (várias competências numa mesma célula: 1 viatura com um Guarda “de Trânsito” e um Guarda “Fiscal” pode efectuar, por operação stop, duas fiscalizações em simultâneo; no modelo actual, este mesmo número de fiscalizações exige duas viaturas e 4 homens, 2 de cada competência).

3 Viaturas6 Homens3 Operações distintas


1 Viatura2 Homens1 Operação com 3 valências


Actual Futuro

Sendo naturalmente necessário o planeamento operacional detalhado da actuação destas “células” em conjunto, considera-se à partida que poderão ser obtidos melhores resultados. Como consequência directa da aplicação desta medida, e como se pode observar no quadro seguinte, libertam-se os 1.229 elementos que constituem actualmente os comandos de Brigada e de Grupos de Trânsito e Fiscais, podendo estes ser reafectados às áreas de coordenação a criar ao nível do Comando Geral, e ao reforço dos Grupos e das restantes subunidades operacionais, contribuindo também por essa via para o aumento da eficácia operacional da Guarda.



BRIGADA FISCAL E

BRIGADA DE TRÂNSITO OFI

CIA

IS

SAR

GEN

TOS

PRA

ÇA

S

CIV

IS

TOTA

L

Brigada 23 54 245 5 327Grupo Fiscal de Lisboa 4 14 107 2 127Grupo Fiscal de Évora 4 9 63 3 79Grupo Fiscal de Porto 5 19 76 2 102Grupo Fiscal de Coimbra 4 18 78 4 104Grupo Fiscal de Madeira 1 5 30 1 37Grupo Fiscal de Açores 1 7 25 2 35

Total 42 126 624 19 811

Brigada 27 55 199 5 286Grupo Regional de Trânsito de Lisboa 3 5 7 0 15Grupo Regional de Trânsito de Santarém 5 5 17 0 27Grupo Regional de Trânsito de Évora 2 3 22 1 28Grupo Regional de Trânsito do Porto 4 7 18 0 29Grupo Regional de Trânsito de Coimbra 4 8 21 0 33

Total 45 83 284 6 418TOTAL BF + BT 87 209 908 25 1.229

Brigada Fiscal


Libertam-se ainda, para planeamento e utilização comum, as viaturas actualmente adstritas a cada uma das Unidades Territoriais, de Trânsito e Fiscal. Só no caso da BT e da BF, estar-se-á perante a possibilidade de utilização mais de 1.100 viaturas de forma conjunta. Em suma, a integração das três unidades de acordo com o modelo proposto, apresenta benefícios a vários níveis:

• A nível operacional, permite um melhor planeamento e afectação de recursos e meios, respondendo de forma mais abrangente às necessidades sentidas a nível local. Paralelamente, permite assegurar uma melhor articulação entre recursos e valências complementares, facilitando a conjugação de competências específicas de trânsito e fiscais com competências gerais detidas pelas unidades territoriais, maximizando a sua capacidade de actuação multi-funcional e multiplicando a sua intervenção.

• O modelo preconizado permite também uma libertação significativa de recursos (1.229),

derivada da eliminação dos níveis de Brigada e Grupo das actuais Unidades Especiais, os quais serão parcialmente absorvidos a nível do Comando Geral e Grupos, e os restantes, sempre que possível, no reforço das áreas operacionais das subunidades.



• No que se refere aos serviços suporte e instalações, perspectivam-se ganhos maioritariamente ao nível da integração da Brigada Fiscal, uma vez que, como já foi referido, a Brigada de Trânsito partilha já um conjunto de instalações e serviços com as Unidades Territoriais. Uma vez que a Brigada Fiscal, por questões históricas, se encontra tipicamente instalada em edifícios distintos pertencentes à extinta Guarda Fiscal, prevê-se que a racionalização introduzida pela integração proposta possa produzir ganhos significativos, não só pela libertação de recursos afectos a funções de suporte, mas também pela possibilidade de reafectação de instalações e libertação de algumas que eventualmente impliquem custos mais avultados de manutenção/restauração.

3.2.3. Reorganização das Unidades de Intervenção e de Representação

3.2.3.1. Criação na GNR de uma Unidade de Intervenção única

As forças de apoio ao Comandante Geral, que constituem as Unidades de Reserva da GNR, são o Regimento de Cavalaria e o Regimento de Infantaria, o qual integra subunidades especializadas de Cinotecnia e de Inactivação de Explosivos. Como referido em “25 Pontos Críticos”, a realidade actual destas unidades é caracterizada por uma dispersão por diferentes quartéis, sendo que o Regimento de Cavalaria ocupa quatro quartéis e o Regimento de Infantaria três. Esta dispersão resulta tipicamente na insuficiente partilha dos meios disponíveis e na replicação dos serviços de suporte e de apoio geral pelos diversos quartéis, fortemente motivada pela doutrina de auto-suficiência vigente. No total, os serviços de suporte destas duas unidades representam um peso de 38,89% face ao seu efectivo global.

Total de Operacional

Total de Suporte Total %Suporte

RC 532 395 927 42,61% RI 755 424 1179 35,96%

TOTAL 1287 819 2106 38,89%

Como medida de racionalização, recomenda-se assim a concentração operacional e física das Unidades de Reserva da GNR através da constituição de uma Unidade de Intervenção única e a autonomização dentro desta das Unidades Cinotécnica e de Inactivação de Explosivos relativamente ao Regimento de Infantaria (estas unidades desenvolvem já actualmente missões de



carácter autónomo, não se justificando a dependência deste Regimento em termos de accionamento e coordenação).

A Unidade de Intervenção passará assim a ser responsável pela coordenação e articulação no accionamento das várias unidades – Regimento de Infantaria, Regimento de Cavalaria, Unidade Cinotécnica e Unidade de Inactivação de Explosivos. No que toca à concentração física, deverá ser seleccionada uma localização que garanta instalações adequadas à integração de todas as unidades e que sirva o melhor possível as suas actuais missões:

• com espaços especificamente adequados, não só, mas também, a cavalos e unidades cinotécnica.

• situado preferencialmente a distância relativamente curta de Lisboa; uma vez que, por

exemplo, o Regimento de Cavalaria assegura a maior parte das suas missões na zona de Lisboa (deslocando-se apenas no Verão para o Algarve), seriam elevados os custos que, por exemplo, o transporte de cavalos acarretaria numa solução diferente.

Neste sentido, no decorrer do presente estudo, foram enumeradas as seguintes opções, em estudo pelas próprias Unidades actuais, como potenciais localizações futuras para esta Unidade:

• Regimento de Artilharia do Exército – Lisboa (RALIS); • Regimento de Engenharia do Exército – Pontinha (em fase de deslocamento); • Outros: Belas, Queluz, Carregueira.



Considera-se que esta medida permitirá obter benefícios significativos, nomeadamente aos seguintes níveis:

• Concentração de serviços de suporte e de apoio geral

A concentração destas unidades numa localização única proporciona a racionalização da utilização dos serviços de apoio geral (centros de transmissões/ comunicações, vigilância e segurança de instalações, messes, entre outros). Por exemplo, o Regimento de Infantaria, face à sua dispersão física tem actualmente três messes, e o Regimento de Cavalaria tem duas. A concentração destas Unidades permitiria reduzir este número, no limite, para apenas uma messe, embora de maior dimensão, com a consequente libertação de recursos e economias de espaços. A segurança e vigilância das instalações dos regimentos poderá ser efectuada proporcionalmente com menos recursos (apesar de ser previsivelmente maior a área para vigiar), do que em relação aos 7 quartéis dispersos que existem actualmente. Em estudos realizados pelos próprios Regimentos concluiu-se que só a concentração de cada uma das Unidades (entre si) permitiria a libertação de cerca de:

• 100 recursos do Regimento de Cavalaria; • 150 recursos do Regimento de Infantaria.

250 elementos seria portanto o número mínimo de recursos que a integração permitiria. No entanto, se estendida a mesma lógica à integração das duas Unidades numa única permitirá possivelmente ainda a libertação de um conjunto adicional de recursos para além desses 250.

• Melhor articulação das unidades e destas com as unidades territoriais

O accionamento destas forças é tipicamente efectuado de forma isolada pelas unidades territoriais, revelando-se por vezes inadequado à situação. A existência de uma coordenação única e centralizada para estas unidades permitirá simplificar as normas e procedimentos



associados à sua activação e contribuirá para uma resposta mais ajustada e eficaz por parte das mesmas. Para além da coordenação operacional, a própria proximidade física contribuirá para um melhor conhecimento e entrosamento entre as unidades e dos respectivos procedimentos de actuação. Este conhecimento associado a um accionamento coordenado das forças contribui para uma melhor articulação em termos de acção conjunta. Paralelamente a concentração das unidades potencia uma utilização mais eficiente dos meios à disposição, quer humanos, quer materiais. Uma coordenação central destes meios permitirá uma afectação mais eficiente dos mesmos, contribuindo também para uma maior eficácia da resposta.

• Aproveitamento de valências na área de instrução e de treinos conjuntos

A concentração das Unidades de Reserva da GNR e a sua coordenação conjunta promove e facilita a realização de treinos conjuntos, com possibilidade de partilha e optimização dos conhecimentos e valências das diferentes unidades, sem prejuízo dos respectivos treinos específicos. Adicionalmente, pela constituição de uma pool de recursos mais vasta, a solução preconizada contribuirá para a melhoria global da qualidade da formação, resultante da facilidade acrescida de acesso aos melhores formadores para matérias comuns às várias unidades.

3.2.3.2. Criação na GNR de Unidade de Representação única

No âmbito das funções de representação/honoríficas, verifica-se também uma dispersão por várias unidades da GNR, com replicação de estruturas de suporte associadas. São os casos das seguintes:

• Banda de música; • Fanfarra (Regimento de Infantaria); • Charanga (Regimento de Cavalaria);



• Esquadrão Presidencial (Regimento de Cavalaria).

Neste âmbito, e considerando que estas unidades actuam actualmente de forma isolada e dispersa, propõe-se a criação de uma Unidade de Representação única na GNR, em moldes idênticos aos referidos anteriormente para as Unidades de Reserva. Poderá equacionar-se, alternativamente, a manutenção da Charanga em funcionamento conjunto com o Regimento de Cavalaria, dada a necessidade de utilização frequente dos cavalos e propõe-se que a Fanfarra do Regimento de Infantaria seja assimilada pela Banda de Música da GNR ou extinta (a menos que, como em relação a outras Bandas existentes nas duas Forças, se considere que o prejuízo de o fazer por quebra de espírito de pertença e/ou de grupo não o recomendem)

Tendencialmente, e face às funções honoríficas do Esquadrão Presidencial, esta unidade deverá estar localizada em Belém ou na proximidade do Palácio de Belém. Os benefícios associados à implementação desta medida serão semelhantes aos apresentados anteriormente para a Unidade de Intervenção Única, acrescendo o potencial de melhoria de qualidade das próprias unidades, possibilitada pela selecção dos respectivos elementos a partir de um conjunto mais vasto.

3.2.3.3. Integração das Unidades Especiais e CIEXSS (Centro de Inactivação de Explosivos e Segurança em Subsolo) da PSP numa Unidade de Intervenção única

O Corpo de Intervenção (CI), o Grupo de Operações Especiais (GOE) e o Corpo de Segurança Pessoal (CSP) constituem as Unidades Especiais da PSP. Estas unidades dependem directamente da Direcção Nacional, e são accionadas a pedido dos Comandos ou pela Direcção Nacional para operações isoladas ou conjuntas que justifiquem a presença das suas competências específicas.



Também neste caso as unidades se encontram fisicamente separadas, contando cada uma delas com os respectivos serviços de suporte e de apoio geral. O peso dos serviços de suporte representa 17,22% do efectivo total dessas unidades.

Total de Operacional

Total de Suporte Total %Suporte

CI 749 98 847 11,57% CSP 191 20 211 9,36% GOE 113 101 214 47,25% TOTAL 1053 219 1272 17,22%

A actual dispersão e autonomia operacional e administrativa destas unidades apresentam os constrangimentos já referidos em “25Pontos Críticos”, nomeadamente:

• Replicação de áreas de suporte nas diferentes unidades; • Desarticulação no treino e accionamento das Unidades Especiais da PSP; • Desaproveitamento de valências (conhecimento e treino) de elementos operacionais entre

corpos da PSP. Neste sentido, e à imagem do modelo proposto para a GNR, recomenda-se a criação de uma Unidade de Intervenção única na PSP, integrando os actuais Corpos Especiais (CI, GOE e CSP). De igual modo, recomenda-se a autonomização da Unidade Cinotécnica (que actualmente está integrada no CI).

À semelhança da medida preconizada para as Unidades de Intervenção da GNR, a presente medida relativa às da PSP apresenta benefícios nos mesmos domínios:

• Concentração e utilização conjunta de serviços de suporte e de apoio geral; • Melhor articulação das unidades entre si e destas com o dispositivo territorial; • Aproveitamento de valências na área de instrução e de treinos conjuntos.



Acresce a estes benefícios a possibilidade de reaproveitamento de recursos humanos disponíveis e, consequentemente, de potenciais melhorias ao nível da qualidade das diversas forças. De facto, as actividades das Unidades Especiais requerem níveis de exigência distintos, verificando-se que quando um elemento perde algum tipo de capacidades consideradas essenciais para o exercício da actividade para a qual foi formado, esse elemento é tipicamente transferido para actividades de suporte. Uma coordenação comum destas forças permitirá a afectação de recursos a actividades operacionais em forças com menor grau de exigência, permitindo, por exemplo, que um elemento considerado inapto para o exercício de funções no GOE possa passar a assegurar funções operacionais no CSP, por exemplo. Existem já na PSP exemplos concretos deste reaproveitamento, nomeadamente por transferência de elementos do GOE para o CIEXSS.

3.2.4. Transformação de Postos e Esquadras de dimensão reduzida em unidades parcial ou totalmente móveis

A realidade actual da GNR e da PSP é caracterizada pela existência de um número relevante de Postos e Esquadras de dimensão reduzida ao nível do seu dispositivo territorial. Da análise efectuada a este dispositivo, concluiu-se que cerca de 22% do total de Postos Territoriais da GNR e 18% das Esquadras Genéricas da PSP têm um efectivo inferior a 12 e 20 recursos, respectivamente, o número mínimo de recursos para assegurar o funcionamento das mesmas.

Unidade Total Postos Territoriais/ Esquadras Genéricas

Postos =< 12 RH’S Esquadras =< 20 RH’S

%

Postos 485 108 22% Esquadras 201 37 18%



Num Posto da GNR de dimensão reduzida:

• o número mínimo de elementos para assegurar o seu funcionamento diário é de 12; • são assegurados, por esses 12 elementos, 3 turnos de 8

horas e um turno adicional para suprir as folgas, licenças e férias.

• Com 12 elementos (3 em permanência em cada turno), é

possível portanto apenas assegurar em cada turno: o Uma patrulha com 2 dos homens do turno; o o atendimento e guarda permanente do Posto pelo 3º elemento.

No caso da PSP, face a:

• existência de 4 turnos de 6 horas, e do mesmo turno adicional para suprir as folgas e licenças ou férias, num total de 5 turnos diários;

• à presença típica de 2 recursos na Esquadra dedicados ao atendimento,

• à realização de uma patrulha por turno com outros 2 elementos;

… o número mínimo de recursos para assegurar, em permanência, uma patrulha e atendimento e guarda da Esquadra é de 20 agentes. Nos locais onde estão instalados estes Postos ou Esquadras poderá, em muitos casos, sem prejuízo de melhor análise, não se justificar ou ser necessário um horário de funcionamento de 24 horas por dia, por se tratar de zonas:

• de reduzida criminalidade (por exemplo, o Posto do Tramagal da GNR conta com menos de 70 crimes por ano);

• cujo policiamento e intervenção podem porventura ser assegurados a partir de uma “base

fixa” alternativa.

12 ElementosTotal

1P (2 els)1Férias/ Folgas/ Licenças

1P (2 els)116 - 0

1P (2 els)18 - 16

1P (2 els)10 - 8

PatrulhaN.º

Elementos Posto

Turno

12 ElementosTotal


1P (2 els)116 - 0

1P (2 els)18 - 16

1P (2 els)10 - 8

PatrulhaN.º

Elementos Posto

Turno

1P (2 els)219 – 1

20 ElementosTotal


1P (2 els)213 – 19

1P (2 els)27 – 13

1P (2 els)21 – 7

PatrulhaN.º

Elementos Esquadra

Turno

1P (2 els)219 – 1

20 ElementosTotal


1P (2 els)213 – 19

1P (2 els)27 – 13

1P (2 els)21 – 7

PatrulhaN.º

Elementos Esquadra

Turno



Recomenda-se assim que os Postos e Esquadras que se encontram nesta situação sejam, sempre que possível, extintos, com a correspondente integração de recursos e meios em Postos e Esquadras de maior dimensão17 e respectiva utilização com carácter móvel.

Num cenário de mobilidade total, o Posto ou Esquadra é eliminado, sendo o serviço de atendimento permanente assegurado, respectivamente, por um Posto ou Esquadra próxima de maior dimensão. Deixando de existir presença “fixa” nessa área, este cenário permitiria a libertação de recursos permanentes equivalentes a:

• 2 patrulhas adicionais por dia (ou 1 patrulha em 2 dos 3 turnos diários) no caso de Postos da GNR, e de

• 5 patrulhas adicionais por dia (ou duas patrulhas a mais num dos turnos e uma a mais nos restantes) no caso de Esquadras da PSP.

Sendo certo que a presença fixa deixa de existir nestes casos, a realidade é que o acréscimo de presença móvel (com aumento do número de patrulhas), mais aleatória e menos previsível, poderá porventura ser substituta bastante e até acrescida de capacidade de actuação. Num cenário de mobilidade parcial, que pressupõe a manutenção de um ou mais elementos a assegurar funções de atendimento durante o período diurno, prevê-se a libertação de cerca de 1 ou

17 Para avaliar a elegibilidade de extinção ou substituição de Postos/Esquadras e sobre a respectiva

distribuição pelo território nacional, será necessário avaliar complementarmente informação de carácter operacional, demográfica, etc., associada à área de actuação respectiva.



4 patrulhas por dia, respectivamente da GNR e da PSP. Neste cenário, recomenda-se que os pontos de atendimento em período diurno (em horário a definir), ainda para mais de forma parcial, sejam instalados junto da respectiva Junta de Freguesia, o que permitirá a libertação do espaço actualmente utilizado para funcionamento do Posto ou Esquadra. Não tendo o presente estudo a pretensão, ou capacidade, para adiantar a melhor escala dos recursos que passariam a estar disponíveis de forma conjunta, considera-se poder ser útil que esse planeamento e escala de recursos, à luz do novo modelo, possa incorporar a possibilidade de utilização de células multi-funcionais de actuação (com competências “territoriais”, de trânsito e fiscal). A utilização conjunta de viaturas pelas 3 Unidades – Territorial, de Trânsito e Fiscal da GNR – numa óptica multi-funcional, permitirá acrescer (pelo menos, dobrar a actuação?) do número de viaturas actualmente existente, contribuindo para aumentar o número adicional de viaturas exigido pelo número de patrulhas também superior. A eliminação de turnos nocturnos poderá ser substituída por um piquete que assegure as operações em caso de necessidade ou por postos próximos de maior dimensão, nomeadamente por encaminhamento de solicitações para o respectivo centro de comunicações ou atendimento para apresentação de queixas. A figura seguinte ilustra o potencial de libertação de recursos decorrente da adopção de cada um dos cenários descritos.

1P (2 els)219 – 1

20 ElementosTotal


1P (2 els)213 – 19

1P (2 els)27 – 13

1P (2 els)21 – 7

PatrulhaN.º

Elementos Esquadra

Turno

1P (2 els)219 – 1

20 ElementosTotal


1P (2 els)213 – 19

1P (2 els)27 – 13

1P (2 els)21 – 7

PatrulhaN.º

Elementos Esquadra

Turno

12 ElementosTotal


1P (2 els)116 - 0

1P (2 els)18 - 16

1P (2 els)10 - 8

PatrulhaN.º

Elementos Posto

Turno

12 ElementosTotal


1P (2 els)116 - 0

1P (2 els)18 - 16

1P (2 els)10 - 8

PatrulhaN.º

Elementos Posto

Turno

Solução totalmente móvel

• Libertação dos 4 elementos fixos do posto durante as 8 horas do turno respectivo

• Equivalente a + 2 patrulhas disponíveis para um turno

• Libertação dos 10 elementos fixos da esquadra

• Equivalente a + 1 patrulha por turno

1P (2 els)219 – 1

20 ElementosTotal


1P (2 els)213 – 19

1P (2 els)27 – 13

1P (2 els)21 – 7

PatrulhaN.º

Elementos Esquadra

Turno

1P (2 els)219 – 1

20 ElementosTotal


1P (2 els)213 – 19

1P (2 els)27 – 13

1P (2 els)21 – 7

PatrulhaN.º

Elementos Esquadra

Turno

12 ElementosTotal


1P (2 els)116 - 0

1P (2 els)18 - 16

1P (2 els)10 - 8

PatrulhaN.º

Elementos Posto

Turno

12 ElementosTotal


1P (2 els)116 - 0

1P (2 els)18 - 16

1P (2 els)10 - 8

PatrulhaN.º

Elementos Posto

Turno

Solução parcialmente móvel

• Libertação de 3 elementos fixos do posto

• Equivalente a + 1,5 patrulhas/ turno

• Aplicação a 2 postos equivale + 3 patrulhas disponíveis para um turno

• Libertação de 6 elementos fixos da esquadra

• Equivalente a + 3 patrulhas disponíveis para 1 turno

• 1 elemento serviço de atendimento diurno

• 4 elementos serviço de atendimento diurno

A adopção de uma solução parcialmente móvel (figura da esquerda), permite à GNR, mantendo 1 elemento afecto a serviço de atendimento diurno, libertar no total 3 recursos (referentes aos restantes 3 turnos), totalizando 1,5 patrulhas adicionais por dia. No caso da PSP, este cenário permite,



mantendo 4 recursos no serviço de atendimento diurno, a libertação dos 6 elementos afectos a turnos não diurnos, equivalente a 3 patrulhas adicionais por dia. Num cenário de mobilidade total (figura da direita), eliminando totalmente o serviço de atendimento (nem sequer em período diurno na Junta de Freguesia), seria possível libertar 4 elementos na GNR (2 patrulhas adicionais por dia) e 10 elementos na PSP (5 patrulhas adicionais por dia). A solução final a adoptar pode, caso a caso, ser um híbrido de ambos os cenários apresentados, mobilidade total ou parcial, e deverá resultar da análise de um conjunto de variáveis caracterizadoras do local (por exemplo, densidade populacional, índice de criminalidade, taxa de “procura” de serviços das forças, etc.). Poderá não se restringir a sua aplicação, por outro lado, aos postos de menor dimensão, mas a todos aqueles que evidenciem menor “procura” ou em relação aos quais seja aplicável com vantagem o modelo preconizado, mesmo que esses postos ou esquadras tenham mais de 12 ou 20 elementos. Em ambos os cenários, será absolutamente crítico o reforço de capacidade de recepção e encaminhamento de pedidos e de accionamento de intervenções através de estruturas do tipo service center (centros de contacto multi-canal, com possibilidade de acesso via telefone, em primeira linha, e eventualmente também e-mail e Internet). A implementação de um novo modelo com as características preconizados não devidamente complementado com capacidade de mobilização e prontidão de actuação acrescidas poderá determinar a rejeição de um modelo com contributos muito positivos para o aumento de eficiência de actuação. Adicionalmente, e numa lógica de optimização dos processos, recomenda-se o reforço da utilização de equipamentos móveis nas viaturas para acesso aos sistemas de informação (TabletPCs e PDA, na linha do que já existe para o Trânsito), permitindo retirar dos Postos e Esquadras muitas das tarefas aí executados (recolha e consulta de dados). Na verdade, embora essa realidade futura possa vir a ser obtida gradualmente, o pleno funcionamento de um modelo de intervenção “móvel” como o preconizado será tanto mais eficiente quanto maior for o número de operações que puder ser efectuado remotamente. Importa ainda referir que, face ao nível de capilaridade mais reduzido da PSP, a adopção deste conceito poderá revelar uma maior aplicabilidade no caso da GNR (aliás, os números de Postos e Esquadras de dimensão reduzida demonstram-no). No entanto, considera-se que o modelo deverá



também ser equacionado no caso da PSP, especialmente nas zonas de maior presença do dispositivo – áreas metropolitanas de Lisboa e Porto. Esta medida contribui para o aumento da eficiência, sem aparente prejuízo de eficácia das forças de segurança (alterando, sim, o “modo” de presença – de mais fixo, para mais móvel), com a redução das instalações necessárias (que em muitos casos se encontram em avançado estado de degradação) e respectivos custos de manutenção. Considerando que os custos anuais associados à manutenção de um Posto e de uma Esquadra destas dimensões podem ascender, respectivamente, a cerca de 244.100 € e 423.000 €18, torna-se crítico avaliar a continuidade da sua existência. Em termos globais, considerando os cerca de 108 Postos Territoriais e 37 Esquadras genéricas desta dimensão, o custo total anual ascende respectivamente a 26,3 Milhões de euros e a 15,6 Milhões de euros. Ou seja, no total, estes Postos e Esquadras representam um custo de 42 Milhões de euros por ano.

3.2.5. Racionalização de serviços de suporte

Na análise dos potenciais modelos de racionalização dos serviços de suporte, agruparam-se os serviços existentes em ambas as forças em três grandes áreas:

• Serviços de suporte de carácter administrativo – incluem-se nestes âmbito funções associadas às áreas Contabilística e Financeira (contabilidade geral, patrimonial e analítica, no caso POC-P, contas a pagar, orçamentação, contas a receber, gestão de tesouraria, gestão de imobilizado, etc.) e de Recursos Humanos (recrutamento e contratação, administração de pessoal, compensação e benefícios, formação e desenvolvimento e outras relações laborais);

18 Para cálculo deste valor foi considerado:

a) o valor de renda mensal por m2 de 15 euros em Lisboa e Porto e 1/5 deste valor fora destas zonas (3 euros); b) uma dimensão média de 150 m2

c) um encargo anual médio com instalações na ordem dos 3.500 euros para a GNR e 4.000 euros para a PSP; d) o custo do vencimento anual base de 12/ 20 recursos humanos.



• Serviços de Aprovisionamento e Compras – área que abrange um vasto conjunto de processos, nomeadamente de planeamento de necessidades, análise do mercado e fornecedores, negociação e execução dos procedimentos de aquisição, entre outros.

• Serviços de Logística e Apoio Geral – neste domínio enquadram-se os serviços

tradicionalmente associados à doutrina de auto-suficiência inerente às forças de segurança, incluindo serviços e funções como obras, limpeza, messes/bares, oficinas, electricistas, alfaiates, pintores, barbeiros, correeiros, jardineiros, entre outros. Este domínio envolve também, inevitavelmente a afectação de muitos recursos não directamente afectos a funções de logística e apoio geral, mas de suporte administrativo ao desempenho dessas funções.

Para as áreas identificadas, sempre na procura de soluções que permitam a libertação de recursos operacionais para o desempenho de tarefas operacionais, considerou-se a existência de diferentes soluções ou modelos, cuja recomendação de adopção se baseou nos benefícios potenciais e no impacto gerado nas operações:

• Partilha de Serviços pelas duas forças; • Externalização e/ou Extinção de funções.

Conforme referido em capítulos anteriores do presente documento, a realidade actual da GNR e da PSP no que toca a serviços de suporte, é caracterizada por uma elevada dispersão e replicação ao nível das diversas unidades e estruturas desconcentradas. De acordo com o “Estudo de Mobilidade do MAI”, realizado junto da GNR e da PSP em Dezembro de 2005, e como se ilustra nos gráficos seguintes, as funções de suporte ocupam 13% dos efectivos da GNR e da PSP, correspondendo a um total de cerca de 6.000 recursos em ambas as forças.

GNR

13%

87%

Recursos Humanos afectos à Actividade de Suporte

Recursos Humanos afectos à Actividade Operacional

PSP

13%

87%

Recursos Humanos afectos à Actividade de Suporte

Recursos Humanos afectos à Actividade Operacional



Na tabela seguinte encontram-se sintetizadas as 10 funções de suporte (administrativas e de apoio geral) identificadas neste estudo como tendo maior peso para a GNR e para a PSP.

GNR Número de

Efectivos %

Assistente / Auxiliar Administrativo 2027 60,69%

Cozinheiro / Copeiro / Barista / Ajudante de Cozinheiro 369 11,05%

Empregado de Mesa e Balcão 283 8,47%

Mecânico auto 138 4,13%

Auxiliar de Serviços de Limpeza 92 2,75%

Pedreiro 56 1,68%

Carpinteiro 33 0,99%

Electricista 30 0,90%

Barbeiro 25 0,75%

Sapateiro 23 0,69%

Outras Funções 264 7,90%

Total 3340 100,00%

PSP Número de Efectivos %



Gestor / Dirigente / Chefe de Secção 135 5,02%


Engenheiro ou Técnico de Comunicações 76 2,82%

Motorista 73 2,71%

Informático de Sistemas de Informação 66 2,45%

Telefonista 54 2,01%

Funções de Logística 45 1,67%

Enfermeiro/Socorrista 38 1,41%


Total 2691 100,00%

Para além do peso que representam em termos de recursos que potencialmente poderiam estar afectos a funções operacionais – cerca de 3.340 na GNR e 2.690 na PSP –, existem custos acrescidos pelo facto dos recursos afectos serem efectivamente elementos militares e policiais. Considerando apenas o vencimento médio dos recursos afectos aos serviços de apoio geral (1.400 euros/mês), estes serviços ascendem a um custo anual estimado de cerca de 118 Milhões de Euros. Adicionalmente, na formação destes recursos foi investido um montante de formação que foi por esta via desaproveitado, e que, no mínimo, se situa em 83 Milhões de euros19 para os cerca de 6.000 elementos. A este valor acresce outro tanto, correspondente à necessidade de formação de novos agentes ou guardas que substituam estes em funções operacionais. Estes números poderão mesmo ser consideravelmente superiores. Tendo por base os dados fornecidos pela GNR e PSP no decurso do presente estudo relativos ao número de efectivos, estima-se que o número de recursos operacionais afectos funções de suporte pode ser, não de 6.000, 19 O valor médio de formação base de um recurso é aproximadamente 16.000 € na GNR e 11.000 € na PSP.



mas de cerca de 9.000 (cerca de 20% do efectivo), caso em que os encargos só com salários neste domínio seriam anualmente de cerca de 176 Milhões de euros, e os custos de formação “duplicados” de aproximadamente mais 40 milhões. O peso destes serviços prende-se com alguns factores já enunciados e detalhados em capítulos anteriores, nomeadamente:

• A replicação dos serviços de suporte ao longo de toda a cadeia hierárquica, partindo dos órgãos centrais – Comando Geral e Direcção Nacional – e estendendo-se aos níveis de desconcentração em que actualmente, GNR e PSP, se encontram organizados.

• A dispersão das unidades por diferentes instalações/localizações físicas, levando a que em

cada localização sejam assegurados, em paralelo, um conjunto de serviços de suporte; em alguns casos, essa replicação verifica-se ainda quando existem estruturas no mesmo edifício ou nas proximidades.

• A inexistência de sistemas de informação adequados, em particular, para suporte às áreas

administrativa e logística da GNR e PSP não possibilita um conjunto de automatismos/ simplificações aos processos, obrigando a uma excessiva circulação de papel e, consequentemente, a um elevado número de recursos humanos afectos ao seu tratamento em toda a estrutura.

3.2.5.1. Implementação de Serviços Partilhados nas áreas de RH e Contabilidade (POCP)

Face aos constrangimentos enunciados, e tendo em vista a racionalização dos serviços de suporte e a consequente libertação de recursos afectos a estas funções, não nucleares na actividade das forças, considera-se que a solução mais adequada para estes domínios concretos é a de adopção de um Modelo de Serviços Partilhados para as áreas de Contabilidade e Finanças e de Recursos Humanos. Sendo certo que, no limite, desde que com vantagens no plano dos custos e com níveis de eficácia pelo menos equivalentes, qualquer função seria externalizável, pensa-se que no caso concreto destas funções, a sensibilidade da opção de passagem para o sector privado de funções de tratamento de actividades, ainda que administrativas e de carácter essencialmente “fabril”, no domínio dos



recursos humanos das forças de segurança poderia ser difícil de sustentar, fundamentalmente a nível político. Na vertente contabilística, a existência de recursos e iniciativas em curso no seio da Administração Pública para implementação de um modelo e estrutura de prestação de serviços no âmbito do POCP sugere a rentabilização desses esforços e investimentos. Por este motivo, preconiza-se a manutenção dentro do Estado destas funções, mas retirando a sua execução das Forças de Segurança, e introduzindo um foco na maximização da eficiência, com níveis de eficácia semelhantes, tirando partido dos ganhos que se considera poderem ser obtidos pela criação de uma estrutura única responsável pela prestação do serviço em ambos os domínios a ambas as Forças. Porquê Serviços Partilhados? Quais os benefícios proporcionados? O conceito e modelo de Serviços Partilhados, sendo ainda relativamente invulgares no Sector Público em Portugal, são já correntes no Sector Privado, quer em Portugal, quer no estrangeiro, onde existe um elevado número de implementações bem sucedidas e com provas dadas. Os benchmarks existentes para o sector privado indicam, de uma forma global, que a implementação de Modelos de Serviços Partilhados para as áreas de Recursos Humanos e Financeira permite ganhos da ordem dos 35% e 55%, respectivamente. Estes ganhos são normalmente obtidos pelos seguintes factores, que possibilitam a libertação de recursos nas estruturas de origem:

• obtenção de economias de escala pela concentração de funções de carácter administrativo e de baixa complexidade e centralização de elementos físicos como arquivos locais, papel em circulação, etc.;

• suporte por sistemas de informação e pela reengenharia dos processos de trabalho que esta possibilita;

• uniformização de actividades e especialização dos recursos (que permitem maior foco na tarefa e, consequentemente, maior produtividade);

• introdução de níveis de serviço contratuais e um foco permanente no aumento de eficiência.



A dimensão dos ganhos obtidos depende de organização para organização, mas são tanto maiores quanto maior for a dispersão geográfica, a separação funcional e as “fronteiras” internas existentes, e a incipiência do suporte assegurado por sistemas de informação, entre outros factores. No caso da PSP e da GNR, as características da realidade actual levaria a intuir que os ganhos seriam de natureza muito significativa, aproximando-se provavelmente dos intervalos superiores de obtenção de benefícios que os benchmarks evidenciam. Apesar disso, por forma a situar com segurança os potenciais benefícios para os casos da GNR e PSP, optou-se por adoptar um cenário muito conservador, considerando que, nestas organizações, os ganhos representariam apenas metade do benchmark em ambas as áreas – 17,5% para área de Recursos Humanos e 27,5% para a área Financeira. Atendendo a que o número de recursos estimado em exercício de funções nestas áreas é de20:

GNR PSP Total 3340 2691 %RH 8% 10% %Fin 11% 7%

Total RH 267 269

Total Fin 367 188

Os gráficos seguintes ilustram os potenciais ganhos em termos de libertação de recursos que se podem obter com uma solução deste tipo:

GNR

267

367

220

266

174 165

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Pessoal Financeira

Situação ActualNovo Modelo com USP (benchmark conservador)Novo Modelo com USP (benchmark real)

GNR269

188

222

136

175

85

0

50

100

150

200

250

300

Pessoal Financeira

Situação ActualNovo Modelo com USP (benchmark conservador)Novo Modelo com USP (benchmark real)

20 Fonte (total de recursos de suporte): “Estudo de mobilidade do MAI”. Os pesos médios das funções de RH

e Financeira foram apurados tendo por base informação detalhada do efectivo disponibilizada por ambas as forças de segurança.



Com base nos dados fornecidos e na aplicação de ambos os benchmarks (muito conservador e sector privado), estima-se assim a libertação de entre 246 a 493 elementos afectos actualmente a estas áreas de suporte na GNR e PSP. Além disso, o recurso a este modelo pressupõe o acesso pela PSP e GNR a serviços especializados a instanciar numa estrutura, que têm na sua missão nuclear actividades que nas organizações de origem eram consideradas de suporte (não nucleares). A implementação de uma estrutura focada na prestação de um serviço de elevada qualidade, vinculado por níveis de serviço contratualmente estabelecidos com os seus clientes (a PSP e a GNR), a um custo tão reduzido quanto possível, permitirão libertar as forças de segurança de tarefas de menor valor acrescentado e permitem a sua concentração nas suas atribuições nucleares e em actividades de maior valor acrescentado (de planeamento estratégico e controlo, em detrimento de execução de tarefas administrativas largamente consumidoras de tempo e recursos). O diagrama seguinte pretende ilustrar esta transição.

IlustrativoHoje

Futuro

% de tempo, esforço, custos

Estratégia

Melhoria do Desempenho

Transacções

Administração

5%

25%

30%

40%

Estratégia


Transacções

Administração

5%

25%

30%

40%

Estratégia


Administração

Transacções

20%

40%

20%

20%

Estratégia


Administração

Transacções

20%

40%

20%

20%

Alinhar as actividades e programas com a estratégia e necessidades da organização

Desenvolver programas que melhorem a eficiência das operações

Processar transacções e informações

Gerir vendedores, fornecedores, orçamentos, sistemas e outros

Serviços Partilhados

Enquadrados os principais benefícios da implementação de serviços partilhados para as áreas indicadas, importa referir alguns aspectos relevantes e com influência nas opções de implementação.



Características e requisitos fundamentais A Unidade de Prestação de Serviços Partilhados, qualquer que ela seja e onde quer que se situe, deverá ser sempre caracterizada, pelo menos, pelos seguintes aspectos fundamentais:

• A vinculação por níveis de serviço acordados e estabelecidos contratualmente numa óptica de prestação de serviços (entre a unidade prestadora de serviços partilhados - USP - e a PSP e GNR, suas “clientes”).

• A actividade nuclear da Unidade de Serviços Partilhados (USP) é a prestação de serviços de

suporte às entidades “clientes”. Estes serviços deixam de ser meras funções de 2º plano (ainda que igualmente importantes), e são o centro da actividade, promovendo a excelência na sua prestação.

• O foco contínuo e permanente na maximização da eficiência, através da racionalização de

processos (incluindo-se a concentração da prestação de serviços), da utilização de sistemas de informação adequados e integrados, de uma configuração organizacional que melhor assegure a relação custo/serviço prestado e da medição constante do desempenho conseguido face aos objectivos e níveis de serviço acordados com as entidades “cliente”. Na verdade, sendo um dos móbeis fundamentais para a adopção de serviços partilhados a redução de custos de obtenção dos resultados de determinadas funções, o foco permanente no aumento da eficiência e da produtividade (no sector privado, aumentam a rentabilidade) permitem que o serviço seja prestado com menores custos.

Só a conjugação destas características justifica a prazo a manutenção de uma estrutura de serviços partilhados. Caso contrário deverá equacionar-se a externalização das funções, se conseguidas condições mais atractivas no mercado. É condição essencial, para além disso, para que as três características acima possam ser asseguradas à estrutura que venha a prestar o serviço, que a estrutura disponha de alguns requisitos decisivos, sem os quais dificilmente poderá ser vinculável e responder contratualmente por níveis de serviço e procurar continuamente aumentos de eficiência por redução de custo na prestação dos serviços:

• Flexibilidade de actuação; • Agilidade e capacidade de ajustamento rápidas;



• Autonomia de gestão de uma Conta de Resultados. Considera-se, em primeiro lugar, que a estrutura de prestação de serviço não deverá depender de nenhuma das Forças de Segurança:

• Por um lado, por se recomendar a criação de uma prestadora de serviços a ambas as forças em simultâneo e não a criação de uma por força, na respectiva dependência.

• Por outro, por se ter assegurada a segregação de interesses de “cliente” e “prestador de

serviços”, nem sempre coincidentes. Devendo ser uma estrutura “externa” às Forças, apesar da Resolução do Conselho de Ministros 39/2006, relativa ao PRACE, prever a criação destas estruturas, por defeito, na dependência directa da Secretaria-Geral, recomenda-se que se deve evitar a concentração dos serviços partilhados neste organismo ou em qualquer outra estrutura da Administração Directa do Ministério, uma vez que não consagra os requisitos de flexibilidade, agilidade de actuação e gestão de uma Conta de Resultados acima identificados. Nesse sentido, recomenda-se que o organismo a criar tenha uma natureza condicente com a autonomia de gestão necessária, podendo a mesma ser concretizada numa Entidade Pública Empresarial (EPE), como aliás preconizado pelo PRACE e previsto no âmbito da transição evolutiva da própria Estrutura de Missão de Serviços Partilhados da Administração Pública (ESMPAP). Como alternativa, poderá sempre optar-se pela externalização de processos no todo ou em parte, caso o mercado ofereça condições mais atractivas. Será também crítica, entre outras acções preparatórias a desenvolver, a definição e selecção dos recursos que integrarão a futura Estrutura de Serviços Partilhados, sendo natural que esta seja preenchida, pelo menos em parte, com recursos seleccionados das estruturas das organizações Cliente (os que conhecem as necessidades e processos actuais). Neste caso, serão tendencialmente integrados na USP a criar os recursos que actualmente integram as estruturas das Forças, nomeadamente:

• Alguns elementos policiais que actualmente têm a experiência e o conhecimento na realização destas funções (os que efectivamente sabem…);



• Civis que já fazem parte dos quadros das Forças de Segurança; • Funcionários públicos em regime de Mobilidade Especial.

Por fim, é fundamental instituir, desde o primeiro dia, a cultura de “melhoria contínua”, definindo claramente os objectivos a atingir (globais e, em cascata, por cada órgão e colaborador da Unidade) e os níveis de serviço a assegurar, medindo regularmente o desempenho conseguido e promovendo os ajustes necessários, avaliando desempenhos e premiando os melhores, e estimulando a reflexão constante e assegurando a implementação contínua de melhorias aos processos. A título de exemplo, a adopção desta filosofia desde o início numa grande cadeia de hotéis internacional permitiu que, em cinco anos, se evoluísse de uma estrutura com duzentos elementos só afectos ao processamento de facturas, que tratavam 2 milhões de facturas por ano, para uma estrutura que trata actualmente 10 milhões de facturas com apenas 40 elementos em permanência21. Cenários de implementação Existem ainda aspectos a ponderar no que toca à estratégia de implementação do modelo, nomeadamente no que se refere ao momento óptimo de avanço para a constituição da Unidade de Serviços Partilhados (USP) que servirá as forças de segurança. Neste contexto, considera-se existirem três cenários distintos:

Cenário 1: Implementação no MAI após pilotagem e implementação no MFAP (EMSPAP) No âmbito do PRACE, preconizou-se a criação de uma Unidade de Missão para os Serviços Partilhados sob a tutela do Ministério das Finanças e da Administração Pública (MFAP). Esta estrutura, de carácter temporário e instituinte, deverá ser organizada por área funcional tendo como finalidade a “incubação” e preparação da implementação plena de estrutura(s) definitiva(s) para a prestação de Serviços Partilhados no âmbito da Administração Pública.

21 Exemplo citado publicamente em evento internacional sobre “Serviços Partilhados” pela responsável pela

Unidade de Prestação de Serviços Partilhados à cadeia de Hotéis Marriot.



Esta estrutura tem, entre outras funções, genericamente como missão, até à sua extinção:

A configuração detalhada do modelo operacional (portfolio de serviços, níveis de serviço, processos, orgânicas, sistemas de informação, equipamentos, infra-estruturas, objectivos de desempenho, etc.) a adoptar para aplicação, no concreto, do conceito de serviços partilhados a cada uma das macro-funções acima identificadas como prioritárias;

A pilotagem do modelo operacional definido num ambiente controlado

(seleccionando, por exemplo, algumas Direcções-Gerais do Ministério das Finanças, ou mesmo de outros Ministérios), testando e afinando a concepção laboratorial efectuada e obtendo elementos de confirmação e de sustentação efectiva dos benefícios potenciais a obter (credibilização da iniciativa);

A definição de um programa de roll-out dos modelos pilotados, de acordo com as

regras operacionais estabelecidas;

A criação e mobilização da(s) estrutura(s) definitiva(s), que deverão corporizar e protagonizar a prestação dos serviços e roll-out dos modelos definidos, garantindo a sua efectivação em tempo e com qualidade.

Neste primeiro cenário, as Forças de Segurança acompanhariam o programa de implementação do MFAP, de acordo com o plano estabelecido em termos serviços de suporte e clientes a abranger. Previsivelmente, por este motivo, a adopção plena do novo modelo ocorreria para as forças de segurança só na fase de expansão do modelo entretanto construído e pilotado no MFAP, em concreto para as áreas funcionais de POCP e de Recursos Humanos nas mais de 20 Direcções-Gerais e Institutos do MFAP. Este cenário é, dos três apresentados, o que apresenta previsivelmente menores custos globais, uma vez que beneficia de um aproveitamento do investimento de constituição EMSPAP, de todas as actividades preparatórias, de pilotagem e estabilização de experiências do MFAP. Por outro lado, é também o cenário em que a obtenção de benefícios será mais diferida no tempo, dado que a expansão às forças de segurança (e porventura a todo o MAI) ocorreriam apenas findo o processo no MFAP, o que poderá traduzir um hiato de espera de 2 a 3 anos.



Cenário 2: Pilotagem do modelo nas forças de segurança em simultâneo com a do MFAP A iniciativa prevista no âmbito da criação da EMSPAP tem objectivamente mais avançada a vertente relativa ao POCP do que a relativa a Recursos Humanos. Existem, nomeadamente, sistemas de suporte, procedimentos comuns mais estabilizados, entre outros aspectos, que para a vertente de Recursos Humanos estão ainda por iniciar. O 2º cenário de implementação do modelo caracteriza-se pelo paralelismo de acções no âmbito da iniciativa do MFAP, tendo como objectos de pilotagem destinatários iniciais diferentes. As acções preparatórias seriam conduzidas para a área de Recursos Humanos tendo como destinatários para pilotagem as forças de segurança e na área de POCP manter-se-ia a pilotagem na esfera dos organismos do Ministério das Finanças. Este cenário permite um prazo de implementação e, consequentemente, uma obtenção de resultados mais rápida do que o cenário anterior. Em termos globais, ambas as estruturas beneficiam do paralelismo das iniciativas, em áreas complementares, por via de “contributos cruzados”. Face ao cenário anterior, verifica-se potencialmente um menor aproveitamento das sinergias resultantes da pilotagem do modelo de funcionamento do MFAP, assim como das actividades preparatórias desta iniciativa. Cenário 3: Avanço de forma isolada e autónoma para a criação de uma estrutura específica para as Forças de Segurança Embora este cenário seja o que apresenta um prazo mais reduzido para obtenção de resultados, é também o que maiores riscos apresenta, uma vez que seria assegurado autonomamente pelo MAI (em concreto, para as forças de segurança) e de forma desarticulada relativamente à iniciativa em curso no MFAP. Esta desarticulação traduzir-se-ia ainda em maiores custos globais, resultantes de investimentos e esforços potencialmente duplicados.



Face ao exposto consideram-se apenas os Cenários 1 ou 2 como melhores opções para as forças de segurança, excluindo-se o Cenário 3. Face ao paralelismo conseguido no Cenário 2 e às potenciais sinergias geradas considera-se que esta é a solução que melhor responde às necessidades, respeitando simultaneamente as opções já tomadas globalmente ao nível da Administração Pública.

3.2.5.2. Extensão da actuação da Unidade Ministerial de Compras

A possibilidade de agregação e negociação conjunta de necessidades comuns a diversos organismos do Ministério, através da sua Unidade de Compras, é um aspecto essencial a ter em linha de conta, uma vez que se constitui como um meio de obtenção de melhores condições negociais e, por conseguinte, uma via adicional para a redução de gastos, particularmente importantes aquando aplicadas a um universo de aquisições externas de cerca de 75 milhões de euros por força. É, aliás, neste contexto que se insere o investimento e empenho colocados pelo XVII Governo Constitucional nos domínios das compras públicas. Recorde-se que, de acordo, com o Programa Nacional de Acção para o Crescimento e o Emprego 2005/2008, é intenção do actual Governo a “expansão do projecto Compras Electrónicas para optimizar os procedimentos de compras do Estado, visando poupanças estruturais e a transparência dos processos aquisitivos públicos”.



A expansão das compras electrónicas surge na continuidade de um projecto em curso desde 2003 e que se enquadra no âmbito do Programa Nacional de Compras Electrónicas (PNCE). O Ministério da Administração Interna participa nos projectos-piloto de compras electrónicas em curso, envolvendo 4 dos seus organismos, entre os quais a PSP:

• MAI – Secretaria-Geral; • Polícia de Segurança Pública; • Secretariado Técnico dos Assuntos para o Processo Eleitoral; • Governo Civil de Setúbal.

Esta iniciativa, ainda embrionária, permitirá ao MAI beneficiar, quer em termos do processo de aprendizagem e de ultrapassagem de barreiras à adopção das compras electrónicas, quer em termos económicos pelas poupanças já realizadas, abrindo caminho à criação da sua Unidade Ministerial de Compras (UMC). A criação desta Unidade permitirá ao MAI dispor de uma estrutura responsável pelo planeamento centralizado da função aprovisionamento, criando condições de sustentabilidade de um novo modelo de aquisições, o qual se espera que no futuro venha a contribuir para uma utilização mais racional dos recursos financeiros afectos ao funcionamento da Administração Interna. Esta estrutura será, pois, responsável pelo estabelecimento do planeamento estratégico das compras do MAI. No caso concreto das Forças de Segurança, a UMC terá o papel de identificar necessidades comuns (extensíveis, em algumas categorias, a outros organismos do Ministério como é o caso, por exemplo, das refeições confeccionadas, e dos serviços de higiene, limpeza e obras), planear a sua agregação em função da sua complexidade e da estimativa de poupança e, posteriormente, lançar e controlar os processos para a sua aquisição. À semelhança de outras funções, como é o caso das funções a transitar para a USP, no que toca à centralização de processos de aprovisionamento na UMC considera-se que há competências que devem continuar a ser asseguradas pelas Forças de Segurança nomeadamente processos de planeamento interno de necessidades e processos de aquisição de categorias de bens muito específicas (por exemplo, armas). Para além dos potenciais benefícios que uma iniciativa neste âmbito apresenta no que se refere à obtenção típica de melhores preços, recomenda-se que no processo de negociação e aquisição seja



incluída a negociação e contratação de condições e níveis de serviço de distribuição por todo o dispositivo das forças, permitindo que estas eliminem ou reduzam substancialmente as actuais “redes logísticas alternativas” e respectivos constrangimentos associados (ver secção “Pontos Críticos”). Deverão eliminar-se totalmente as situações de necessidade de deslocação a centros urbanos de recursos operacionais de Postos ou Esquadras de zonas interiores para obtenção de bens de qualquer natureza, devendo assegurar-se a contratação das condições de entrega dos mesmos ou de obtenção em rede do próprio fornecedor próxima do local de destino.

3.2.5.3. Externalização e/ou extinção de funções

Para além da importância associada à implementação do Modelo de Serviços Partilhados, deve ser ainda considerada a possibilidade da externalização de funções para terceiros, sempre que existam ganhos de eficiência com a manutenção, pelo menos dos mesmos níveis de eficácia (ou, se porventura inferiores, aceitáveis para o desempenho operacional das forças), com redução global de custos associados à execução das funções. O recurso à externalização é igualmente um meio através do qual a GNR e a PSP podem potencialmente libertar recursos humanos de funções que não concorrem directamente para o cumprimento da sua missão nuclear. Tipicamente, as funções candidatas à externalização dizem respeito a tarefas de baixo valor acrescentado e de baixa criticidade em termos de impacto na área operacional, que envolvem um elevado consumo de recursos e em que o nível de maturidade e competitividade do mercado privado na sua prestação é assumidamente superior. No que toca a este modelo deve manter-se sempre, e essencialmente, o controlo interno sobre os resultados obtidos e contratualizados, em vez de dimensionar as organizações para a prestação interna desses serviços.



• Serviços Incipientes no Sector Privado

• Elevado Controlo pelo Estado

• Criticidade Elevada

• Serviços Congéneres Desenvolvidos no Sector Privado

• Reduzido Controlo pelo Estado

• Criticidade Reduzida

Externalização

Internalização(Estado)

• Serviços Incipientes no Sector Privado

• Elevado Controlo pelo Estado

• Criticidade Elevada

• Serviços Congéneres Desenvolvidos no Sector Privado

• Reduzido Controlo pelo Estado

• Criticidade Reduzida

Externalização

Internalização(Estado)

Como foi referido no início da presente secção existem, quer na GNR, quer na PSP, um conjunto de serviços de logística e apoio geral tradicionalmente associados à doutrina vigente de auto-suficiência das forças. Esta auto-suficiência integral e o custo que actualmente representa é dificilmente sustentável, sendo recomendável questionar e re-avaliar a razão da sua existência, adequando essa culturas a novos modelos de prestação de serviços.

Como também já referido, existe um número mínimo de 6.000 recursos – e muito provável de cerca de 9.000 –, 3.340 na GNR, 2.691 na PSP, actualmente afectos às áreas de suporte (entre as vertentes administrativas e as de apoio geral). Reproduz-se, exclusivamente por facilidade de consulta, a tabela com a distribuição deste efectivo pelas principais categorias/funções em cada força.



GNR Número de Efectivos %




Mecânico auto 138 4,13%

Auxiliar de Serviços de Limpeza 92 2,75%

Pedreiro 56 1,68%

Carpinteiro 33 0,99%

Electricista 30 0,90%

Barbeiro 25 0,75%

Sapateiro 23 0,69%


Total 3340 100,00%

PSP Número de Efectivos %



Gestor / Dirigente / Chefe de Secção 135 5,02%


Engenheiro ou Técnico de Comunicações 76 2,82%

Motorista 73 2,71%

Informático de Sistemas de Informação 66 2,45%

Telefonista 54 2,01%

Funções de Logística 45 1,67%

Enfermeiro/Socorrista 38 1,41%


Total 2691 100,00%

Os efectivos com as categorias de Assistente/Auxiliar Administrativo são dificilmente, sem maior detalhe, associáveis a funções concretas e específicas. Muitos destes recursos poderão estar em exercício de funções administrativas de natureza transversal e indistinta (funções de “suporte” às próprias actividades de suporte – actividades de secretariado, motoristas, entre outros). Considera-se, contudo, que se encontram maioritariamente afectos às funções de natureza administrativa (recursos humanos, contabilidade e finanças, logística, entre outras), parte das quais foram já endereçadas na secção relativa à “implementação de serviços partilhados”. Nos pontos seguintes, e no âmbito de reflexão em relação a eventual externalização, apresentam-se em maior detalhe os resultados da análise efectuada aos serviços de apoio geral, de natureza não administrativa, considerados mais significativos. Foram alvo desta análise os serviços que têm massa crítica em termos de dimensão (ex. número de recursos, replicação nas várias estruturas):

• Obras • Limpeza • Messes • Oficinas • Centro Gráfico



Os cálculos subjacentes à análise efectuada basearam-se no número de recursos apurado no “Estudo de Mobilidade do MAI” realizado junto da GNR e da PSP relativamente a estas funções. Obras Dentro deste grupo de serviços identificaram-se funções como pedreiros, pintores, carpinteiros, entre outras, representando um total de cerca de 170 recursos no caso da GNR e 88 no caso da PSP. Considerando o custo base destes recursos e as rubricas orçamentais respeitantes a “Encargos com Instalações e Remodelações”, concluiu-se que, em média, a GNR suporta por ano um custo de cerca de 6,5 Milhões de euros e a PSP aproximadamente 4,2 Milhões Embora não tenha sido possível obter dados relativamente ao actual rácio de ocupação dos recursos afectos a estas funções, não críticas nem nucleares para a actividade central das forças de segurança, recomenda-se que:

• Se mantenham nestas funções só elementos que porventura, na situação actual, não tenham outra aplicação a tarefas operacionais, ou mesmo a outras que acresçam ao leque de funções actualmente existentes, e que sejam menos exigentes. Em situação de transição, a continuarem na “folha de vencimentos” das forças, e a não serem reconvertíveis, a sua manutenção nestas funções poderá ser a opção mais adequada.

• Como opção estrutural, e futuramente, esta função seja externalizada (e a respectiva

contratação e gestão de contrato assegurada pela DGIE), libertando desta forma e sempre que possível recursos para a actividade operacional e transformando custos fixos em variáveis; mesmo que, comparativamente, o valor da prestação de serviço externo possa aparentar ser unitariamente mais cara, o valor absoluto anual poderá eventualmente ser inferior; se assim não for, poderão contratar-se outros elementos, civis, para desempenhar a função.



Limpeza No que se refere a funções de limpeza, verifica-se uma grande disparidade entre GNR e PSP. Actualmente, existem na GNR 92 recursos a assegurar funções neste domínio enquanto na PSP existem apenas 6. Esta função representa um custo anual estimado de cerca de 1,9 Milhões de euros. No que se refere a estes serviços, verificou-se que co-existem vários modelos, quer na GNR, quer na PSP, sendo a escolha do modelo a adoptar deixada normalmente ao critério do Comandante da unidade/subunidade. Neste sentido, propõe-se que a solução seja uniformizada em ambas as organizações, passando pela externalização dos serviços de limpeza (com potencial negociação centralizada ao nível da UMC) e consequente libertação dos recursos que actualmente as desempenham para conversão, sempre que possível, para a área operacional. Messes/ Bares Actualmente, as messes na PSP representam um encargo anual de cerca de 8,8 Milhões de euros, considerando apenas o custo dos alimentos (3,6 Milhões de euros por ano) e dos recursos afectos a estas funções 270, que representam um custo anual de cerca de 5,2 Milhões de euros). Em termos médios, o custo de uma refeição numa messe da PSP pode atingir valores entre 6 e 10 euros, considerando respectivamente uma messe de pequena e uma de grande dimensão22 Na GNR, existem actualmente cerca de 871 recursos a desempenhar este tipo de funções, as quais representam um custo anual só em salários de cerca 17 Milhões de euros. Em termos médios, o custo de uma refeição numa messe da GNR pode atingir valores entre 7 e 13 euros (só de custos directos) considerando respectivamente uma messe de pequena e uma outra de grande dimensão23. Na PSP, os valores situam-se entre 6,5 e 10,30 euros, aproximadamente. Embora 22 Para o cálculo do valor por refeição foi considerados o número de recursos afectos às messes respectivos

custos com pessoal e custos com alimentos para confeccionar. No exemplo apresentado foram consideradas as messes do Comando de Polícia de Viana do Castelo e a messe do Corpo de Intervenção.

23 Para o cálculo do valor por refeição foi utilizado como base o estudo de rendibilidade de messes disponibilizado pelo MAI. Neste estudo são considerados custos com pessoal, com alimentos para confecção e de funcionamento.



correspondentes a valores que não reflectem todo o universo, estes intervalos são ilustrativos e indicativos, pensa-se, da realidade global.

Verifica-se que em ambas as forças estão a ser adoptadas algumas medidas no sentido da racionalização:

• Na PSP foi recentemente elaborado um estudo com vista a avaliar a potencial externalização dos serviços de messe, concluindo-se que, em determinados casos, o investimento necessário em instalações e equipamentos necessários para a concretização da externalização não compensava os benefícios a obter. No entanto, identificou-se um conjunto significativo de messes em que o modelo de externalização poderá ser aplicado, estando em curso um piloto na Escola Prática de Polícia destinado a avaliar o potencial deste modelo. De referir que, neste caso, apenas foram contratados os serviços de confecção, continuando o serviço na messe a ser assegurado por elementos internos; recomenda-se nestes casos, pelo menos, a avaliação da vantagem de externalização completa do serviço, negociando com os fornecedores condições que incluam o próprio serviço nas messes.

• Na GNR, verificou-se também que têm vindo a ser adoptadas medidas com vista à

optimização e racionalização destes serviços, como por exemplo a extinção das messes ao nível dos Destacamentos Fiscais e concentração deste serviço nos respectivos Grupos.



Neste âmbito, recomenda-se que o modelo a adoptar seja comum e que siga as seguintes orientações:

• Em primeiro lugar, seja avaliado à luz de critérios operacionais, de imagem das forças, ou outros, qual o efectivo impacto da eventual descontinuidade da existência de messes próprias e internas. Sendo certo que, do ponto de vista estrito do custo de cada refeição, os números evidenciados pela situação actual viabilizam a alternativa de utilização de serviços de restauração genéricos, poderá haver situações que justifiquem a manutenção do paradigma de serviço interno de refeições.

• Nas situações em que se decida que é possível a extinção, esta deverá ocorrer, libertando

recursos e espaços, e sem acréscimo de custo. Esta situação parece ser a aplicável com mais naturalidade às messes de menor dimensão, sem prejuízo de melhor análise.

• Nas situações de manutenção da existência de serviço “próprio” de refeições, recorrer a uma

de duas potenciais opções de diferente gradualismo: − por um lado, no mínimo, a substituição por civis nas messes e bares como solução

atenuante que permita a libertação de recursos militares/policiais para funções operacionais; recorda-se que cada militar ou agente afecto a estas funções traduz, pelo menos, o desaproveitamento do dobro do custo da sua formação.

− por outro, a externalização, caso se verifique, mediante consulta ao mercado e

respectiva análise de custo/benefício, que esta solução permitirá a obtenção de ganhos mais significativos, garantindo também a libertação dos recursos e um custo inferior associado à prestação do serviço.

Oficinas Verifica-se, tanto na GNR como na PSP, a existência de oficinas ao nível das unidades/ sub-unidades. A existência destas oficinas prende-se, para além da já referida doutrina de auto-suficiência das forças, com as características do parque automóvel existente, o qual é composto por um elevado número de viaturas antigas e com elevada utilização que exigem manutenções frequentes, recorrendo-se normalmente às oficinas próprias locais ou, no caso da PSP, centralizadas



centrais (localizadas em Alfragide). Quanto às viaturas mais recentes, ainda dentro do prazo de garantia, são tipicamente enviadas a oficinas da marca para efeitos de manutenção e reparação. De acordo com os dados recolhidos, existem actualmente 198 recursos na GNR e 32 na PSP a assegurar funções relacionadas com manutenção ou reparação de viaturas, representando, respectivamente, um custo anual estimado de cerca de 3,8 milhões de euros e 627 mil euros. Considerando o custo associado às peças utilizadas, estes valores ascendem, respectivamente, a cerca de 5,5 e 1,5 milhões de euros. Na PSP encontram-se já em curso algumas medidas no sentido de racionalizar este tipo de serviço, nomeadamente através de consulta a oficinas para a concretização de determinados serviços de manutenção, ou concursos a nível central e local para fornecimento de certo tipo de peças comuns (ex. pneus, calços, etc.). Na GNR, a adopção deste tipo de medidas é menos visível, embora se tenham verificado em alguns casos pontuais. Recomenda-se que estas medidas sejam, no mínimo, articuladas e uniformizadas dentro de cada uma das organizações, podendo mesmo ser gradualmente concentradas a um nível supra-organizacional, obtendo desta forma mais racional utilização de meios indiferenciados (oficinas, no caso de recursos internos) e/ou maior poder negocial (no caso de utilização externa) e, consequentemente, melhores condições no fornecimento destes serviços ou na aquisição de materiais específicos. Centro Gráfico da GNR Este serviço tem actualmente afectos 16 recursos, representando, apenas em vencimentos, um custo estimado de cerca de 313 mil euros/ano. Recomenda-se assim que seja adoptada uma das seguintes soluções: centralizar nas estruturas definidas para o efeito a nível do PRACE (poderá ser o caso da gráfica do Ministério da Educação, por exemplo), ou externalizar, caso os níveis de utilização dos serviços existentes tornem vantajosa a transformação dos custos fixos em variáveis, e proporcione maior potencial de poupança desta forma.



Outras Existem ainda funções que subsistem na GNR e na PSP mas cuja necessidade ou razão de existir se prende apenas com a já referida doutrina de auto-suficiência. Encontram-se neste grupo funções como alfaiates, costureiros, barbeiros, jardineiros e sapateiros. Segundo os dados obtidos, o número de recursos afectos a estas funções ascende actualmente a 68 na GNR e 11 na PSP, correspondendo a um custo anual de cerca 1,3 milhões e 215 mil euros respectivamente. Face ao custo que actualmente representam, e não se justificando a manutenção destes serviços a tempo inteiro (transformação de custos fixos em variáveis), salvo excepções que se prendam essencialmente com a participação em missões de paz ou de cooperação no estrangeiro, considera-se que estas funções deverão ser asseguradas por civis e não por quadros das forças de segurança, devendo ser extintas e os recursos que actualmente as asseguram reconvertidos, sempre que possível, para a área operacional. Estes casos são, no entanto, frequentemente vistos como posições “a extinguir quando vagar”, uma vez que, por um lado, já não existe fundamentação que sustente a sua subsistência e, por outro, porque são ocupadas por recursos que nunca exerceram outro tipo de funções e dificilmente podem ser reconvertidos. No entanto, é necessário garantir que de facto se verifica a extinção após a saída dos recursos que actualmente as ocupam. Em termos gerais, e de forma relativamente comum a todas as funções enunciadas nesta secção, sem prejuízo das especificidades de análise e abordagem para uma ou outra, deverá ser:

• Avaliada estruturalmente a possibilidade de externalização integral da função; não fazendo parte das funções core da actividade das forças de segurança, estas têm de ter a capacidade de gestão da prestação de um serviço externo e não necessariamente as competências “dentro de casa” para executar esse serviço;

• Especificados os parâmetros e “níveis de serviço” dos fornecimentos externos a obter e

solicitadas ao mercado propostas que permitam avaliar se é ou não mais barato, com os



mesmos níveis de eficácia (ou com outros ainda assim aceitáveis), transformando custos fixos em variáveis.

• Ter em atenção os timings adequados para transição; se, por exemplo, houver recursos

efectivamente não reconvertíveis (nem para “novas” funções operacionais) afectos a algumas destas actividades de suporte, poderá fazer sentido diferir a transição para o modelo distinto que se pretende futuramente para momento em que vaguem os respectivos lugares. Poderá, neste caso, existir um cenário de complemento da prestação do serviço externo com a de afectação de recursos internos à mesma função (temporariamente, até vagar, e só em situações inevitáveis).

• Em cenários de transição, e numa perspectiva minimalista, considerar no mínimo a

concentração horizontal de serviços de apoio geral, para eliminar todas as situações em que se replicam serviços de Logística e Apoio Geral por unidade, mesmo quando localizadas nas mesmas instalações (por exemplo, em Santarém existem 2 oficinas, uma pertencente ao Grupo Territorial e outra ao Grupo de Trânsito).

3.2.5.4. Reconversão de recursos operacionais e utilização de civis em áreas não operacionais

Seriam, no plano teórico, reutilizáveis em funções operacionais todos os cerca de 6.000 (ou 9.000, dependendo da fonte) elementos inicialmente formados para serem operacionais e actualmente afectos a funções de suporte nas forças de segurança.

No entanto, segundo as próprias forças (PSP e GNR), deste universo:

• Cerca de 30% são não reconvertíveis para a actividade operacional, por deterem elevada idade, incapacidade física, motora, mental ou outros impedimentos acessórios (como alcoolismo, por exemplo) ou não substituíveis por civis, pela criticidade do seu contributo; estes motivos impedem ou tornam fortemente não recomendável o exercício de funções operacionais por estes agentes ou guardas.



• Os restantes 70%, embora não sendo uniforme a respectiva situação, seriam reafectáveis à actividade operacional, tal como ela hoje existe. Trata-se de, mesmo considerando o universo total (muito conservador) de 6.000 elementos afectos a actividades de suporte, de cerca de 2.400 na GNR e 1.900 na PSP, num total de 4.300 elementos operacionais reconvertíveis.

Mesmo que considerada, numa perspectiva ainda mais conservadora, que só 40% a 60% deste sub-universo é efectivamente reconvertível, estaremos perante um universo, ainda assim de 1.700 a 2.600 recursos operacionais que, libertos do exercício de outras funções que actualmente desempenham, podem reforçar a capacidade operacional das forças. No que se refere aos recursos não reconvertíveis, e sem prejuízo de análise caso a caso do respectivo grau de incapacidade, propõe-se que sejam canalizados para áreas mais próximas da vertente operacional ou da missão das Forças de Segurança, nomeadamente:

• Tarefas operacionais de menor grau de exigência tais como diligências solicitadas de

Tribunais ou atendimento em Postos/Esquadras. São actualmente afectos a estas actividades, entre outras, um conjunto muito significativo de recursos operacionais ao longo de ambos os dispositivos operacionais (Postos e Esquadras), que poderão ser exclusivamente afectos a operações de “1ª linha”, se estas actividades de menor complexidade for suprida por não reconvertíveis.

• Tarefas que actualmente não são da competência das Forças de Segurança mas que

poderiam passar a ser asseguradas pela GNR e a PSP, aumentando o seu leque de actuação, optimizando a utilização destes recursos e prestando um serviço adicional, tais como segurança de instalações, ou vigilância de Parques e Florestas. O Estado gasta anualmente um montante muito significativo, por exemplo, em serviços de segurança privada a edifícios e instalações em que funcionam serviços seus. Se considerado, por exemplo, um universo de 200 a 300 edifícios em que, em média, existam 2 elementos de segurança privada, estaremos perante um potencial de reafectação de 400 a 600 elementos “não reconvertíveis”. O desempenho destas funções pela PSP e GNR podem, não só gerar poupanças muito significativas a toda a Administração, como ocupar centenas de recursos que não deixam de ser custo, mas podem passar também a ser geradores de proveito, gerando novas fontes de receita para as Forças de Segurança.



Recomenda-se ainda que outros recursos verdadeiramente não reconvertíveis e que não possam ser dirigidos para estas tarefas, executem outras de índole administrativa até à sua idade de reforma, prevendo-se nessa altura a extinção/externalização da função ou a sua substituição por elementos civis. Independentemente do modelo a adoptar, deverá ter-se presente que existirá, realisticamente, sempre uma percentagem destes recursos militares/policiais cujas capacidades física ou intelectuais impedem a sua integração na área operacional, sendo necessário garantir a respectiva ocupação em funções compatíveis com as suas capacidades. Parece ser, no entanto, adequado em qualquer caso, configurar medidas que permitam o controlo e a tendencial e desejável redução do número de elementos em situação de “não operacionalidade definitiva”. Um possível conjunto de medidas a considerar compreende, entre outros:

• O aumento de exigência no processo de selecção de candidatos (testes adicionais, por exemplo de cariz psicológico), contribuindo para uma potencial redução do risco de incapacidade futura para o desempenho da função;

• Definição e uniformização de critérios objectivos para determinação do nível de

incapacidade em função do nível de actividade operacional, considerando um gradualismo de exigência decrescente até à actividade administrativa;

• Estabelecimento de quotas de referência para recursos não reconvertíveis, sem prejuízo da

manutenção de capacidade de decisão por parte dos órgãos de Comando para resolução de situações particulares.

• Revisão dos suplementos remuneratórios existentes como medida de desincentivo à

transição para o exercício de funções administrativas (ver o capítulo “ Revisão e ajustamento do papel dos Suplementos Remuneratórios”).



3.2.6. Articulação e transferência de competências com Organismos do Ministério

O resultado da fase de enquadramento estratégico e análise organizacional do PRACE, estabelecido na RCM nº 39/2006, de 21 de Abril, prevê, no âmbito do MAI, a criação da Direcção-Geral de Administração Interna (DGAI), da Direcção-Geral de Infra-Estruturas e Equipamentos (DGIE), do Gabinete de Segurança Rodoviária e do Controlador Financeiro. Paralelamente, revê as competências de alguns organismos existentes, nomeadamente da Secretaria-Geral, que importa referir pela relevância que ganhou no âmbito do apoio jurídico e contencioso. Pretende-se que a DGAI venha a ser o serviço central de apoio à governação, integrando competências de planeamento, estratégia, avaliação e relações internacionais para suporte à definição de políticas e planeamento estratégico do Ministério. De acordo com as disposições do PRACE, prevê-se que este organismo venha a absorver, entre outras, atribuições actuais do Gabinete de Assuntos Europeus, e do Gabinete de Estudos e Planeamento de Instalações (GEPI) no âmbito do estudo e da análise das questões relativas à segurança interna. Por sua vez, a DGIE integrará serviços e competências nas áreas de tecnologias de informação, infra-estruturas de redes e comunicação, e absorverá as actuais atribuições do Gabinete de Estudos e Planeamento de Instalações (GEPI) nos domínios do planeamento, elaboração e controlo dos processos de aquisição, construção e manutenção de instalações e equipamentos das forças e serviços de segurança. Analisando a realidade actual da GNR e da PSP à luz da criação destas novas estruturas ministeriais, identifica-se desde logo a necessidade de proceder à clarificação de competências e do modelo de articulação das Forças com essas novas estruturas, nomeadamente nos domínios de intervenção das seguintes unidades orgânicas:

• Na GNR, o Gabinete Coordenador de Segurança e Relações Internacionais, o Gabinete Técnico-Jurídico, a Chefia do Serviço de Informática, a Chefia do Serviço de Transmissões, a Chefia do Serviço de Material e a Chefia do Serviço de Obras;

• Na PSP, o Gabinete de Estudos e Planeamento, o Gabinete de Relações Exteriores e

Cooperação, o Gabinete de Consultoria Jurídica, o Gabinete de Informática, o Departamento de Comunicações, o Departamento de Equipamento e Fardamento e o Departamento de Obras e Infra-Estruturas;



PSP

Gab. Coordenador Segurança e Relações

Internacionais

GNR

Ministério da Administração Interna

DGAI

DGIE

Gab. InformáticaDep. de Comunicações

Gab. de Estudos e Planeamento

Gab. de Relações Exteriores e Cooperação

Dep. Equipamento e Fardamento

Dep. de Obras e Infra-estruturas

Chefia do Serviço de Informática

Chefia do Serviço de Transmissões


Chefia do Serviço de Obras

Gab. de Estudos e PlaneamentoGab. de Relações Exteriores/Cooperação

SGGab. Coordenador Segurança e Relações InternacionaisGab. Técnico-Jurídico Gab. Consultoria

Jurídica

Em suma, identificam-se como áreas sujeitas à clarificação de competências:

• as Tecnologias de Informação e Comunicações; • o Planeamento Estratégico e as Relações Internacionais; • as Obras e Equipamentos; • o Apoio Jurídico.

3.2.6.1. Tecnologias de Informação e Comunicações

No domínio dos sistemas e tecnologias de informação, o PRACE instancia a DGIE como o serviço responsável do MAI, atribuindo-lhe a missão de “definir as políticas e estratégias de TIC do ministério e garantir o planeamento, concepção, execução e avaliação das iniciativas de informatização e a actualização tecnológica dos respectivos serviços e organismos, assegurando uma gestão eficaz e racional dos meios disponíveis”.

PSP

Gab. Informática Chefia do Serviço de Informática

GNR


DGIE



Por outro lado, e tendo em consideração que, no essencial e salvo escassas atribuições específicas, as Forças de Segurança partilham uma mesma missão, entende-se que, na lógica pretendida de gestão eficaz e racional dos meios, os principais sistemas de informação (suporte operacional, administrativo e de informação de gestão) e, consequentemente, as respectivas infra-estruturas tecnológicas e estruturas de apoio (operação e administração de sistemas, manutenção de aplicações e help-desk central), devem ser tendencialmente únicos e partilhados. Esta orientação está de resto em consonância com a política já seguida pelo MAI no domínio das TIC, estando já em curso no Ministério iniciativas de racionalização ligadas à implementação de ferramentas e meios de utilização comum, de que são exemplos, a nível das infra-estruturas, a Rede Nacional de Segurança Interna (RNSI)24 e, a nível dos sistemas de informação, a implementação prevista para breve do SCOT – Sistema de Contra-ordenações de Trânsito25. Assim, num contexto em que a DGIE passa a concentrar a globalidade das atribuições no domínio das TIC, desde a definição de políticas globais e planeamento estratégico, até à própria implementação e gestão dos principais sistemas de informação e respectivas plataformas tecnológicas, entende-se que as estruturas das Forças deverão ser progressivamente esvaziadas dessas competências, acompanhando a transição gradual dos sistemas de informação, respectivas infra-estruturas e serviços de apoio para a alçada da DGIE. Pretende-se assim evitar sobreposições e duplicações desnecessárias de estruturas e procedimentos.

24 A Rede Nacional de Segurança Interna permitirá a intercomunicação entre todos os sistemas de todas as

estruturas e organismos do Ministério da Administração Interna. 25 O SCOT – Sistema de Contra-ordenações de Trânsito trata-se de um sistema de informação que será

utilizado em simultâneo pela PSP e pela GNR para suportar o registo de infracções ao Código da Estrada e a tramitação associada aos respectivos processos de contra-ordenação.

Políticas e Estratégias

de TIC

Planeamento, Controlo e Avaliação de TIC

Operação e Administraçãodos Sistemas

Implementação e Manutenção de Infra-estruturas Tecnológicas (equipamentos e comunicações)

Apoio ApoioConstrução Construção

Concepção Concepção

Negóc

io Suporte

Desenv. / Manut. Aplicac.



Recomenda-se no entanto a manutenção de um núcleo em cada uma das Forças aos quais caberá:

• Assegurar a interlocução com a DGIE no domínio das TIC, garantindo a articulação das políticas e do planeamento definido superiormente com os objectivos e necessidades concretas das forças;

• Participar na definição e especificação de requisitos funcionais, concepção e implementação

dos sistemas de informação partilhados e das aplicações específicas de cada força (estas, em número previsivelmente reduzido, pela enorme similitude da missão), assegurando a ligação às estruturas funcionais das forças e a manutenção nestas do conhecimento funcional sobre esses sistemas;

• Apoiar as estruturas primárias do help-desk central da DGIE no suporte aos utilizadores,

assegurando, em articulação com os “utilizadores-chave” dos sistemas e os especialistas da respectiva Força nas diversas áreas de “negócio”, uma segunda linha de apoio especializada nos aspectos funcionais associados aos sistemas.

• Definir, em conjunto com a DGIE, os níveis de serviço que deverão ser assegurados por esta

nas várias iniciativas suportadas em sistemas de informação – prazos de concretização, tempos de resposta, custos, etc.

Por outro lado, verificaram-se também no domínio das transmissões/ comunicações acontecimentos recentes que perspectivam mudanças significativas no modelo vigente em cada uma Forças de Segurança, baseado no princípio da sua auto-suficiência. De facto, a contratação do SIRESP – Sistema Integrado de Redes de Emergência e Segurança de Portugal, cuja adjudicação é consumada pela RCM nº 74/2006, de 12 de Junho, tem como objectivo essencial a implementação de um “sistema único, baseado numa só infra-estrutura, nacional, partilhado, que deve assegurar a satisfação das necessidades de comunicações das forças e serviços de emergência e de segurança, satisfazendo a intercomunicação e a interoperabilidade entre aquelas forças e serviços e, em caso de emergência, permitir a centralização do comando e da coordenação”.

PSP

Gab. Comunicações Chefia do Serviço de Transmissões

GNR


DGIE



Este sistema permitirá ainda a “disponibilização de serviços de telecomunicações, em tecnologia trunking digital, suportando transmissão de voz, dados e imagem, quer através de grupos fechados de utilizadores, quer através de comunicação de outros grupos”. A contratação do SIRESP é efectuada segundo um modelo de parceria público-privada, sendo atribuídas ao parceiro privado as responsabilidades de construção, operação e administração da rede e de fornecimento e gestão dos equipamentos terminais. Por outro lado, o mesmo diploma determina a constituição de uma “entidade gestora” a nível do MAI, à qual caberá a responsabilidade de interlocução com a entidade fornecedora (o parceiro privado) e a gestão do serviço prestado às entidades utilizadoras (entre as quais as Forças de Segurança), segundo o princípio do utlizador-pagador. Ou seja, o modelo previsto para o SIRESP evidencia uma sobreposição quase total de competências entre as entidades fornecedora e gestora do serviço com as que actualmente se encontram adstritas às estruturas internas das Forças (Chefia do Serviço de Transmissões na GNR e Departamento de Comunicações na PSP), pelo que se recomenda também, numa lógica de racionalização, o esvaziamento progressivo dessas competências das Forças, acompanhando o ritmo da implementação do SIRESP e a consequente transferência de responsabilidades para as entidades a constituir. Adicionalmente, recomenda-se também a manutenção de um núcleo em cada uma das Forças de Segurança aos quais caberá:

• Planear as necessidades da respectiva organização em termos de transmissões/comunicações e definir os níveis de serviço a contratar junto da “entidade gestora” do SIRESP a constituir no MAI;

• Assegurar a interlocução com essa “entidade gestora”, nomeadamente no que respeita à

contratação dos níveis de serviço requeridos, sua monitorização e ajustamento, e ao controlo dos custos de utilização imputados;

• Colaborar com a entidade fornecedora do serviço na formação e apoio à utilização dos

equipamentos por parte dos elementos da respectiva Força;

• No caso da PSP, assegurar a gestão do Centro de Comunicações da Direcção Nacional.



Por outro lado, e ao contrário do modelo actualmente em vigor na GNR e na PSP, preconiza-se, em cada uma das forças, a integração das competências em TIC e em transmissões/comunicações num único núcleo: Núcleo de Informática e Transmissões, no caso da GNR, e Núcleo de Informática e Comunicações, no da PSP. Esta opção é essencialmente justificada pelos seguintes aspectos:

• Face à convergência crescente das tecnologias de voz e dados, entende-se que uma coordenação comum de ambas as áreas promoverá a rentabilização dos recursos disponíveis, nomeadamente a exploração da rede de trunking digital e respectivos terminais enquanto canal alternativo de acesso aos sistemas de informação (aspecto de extrema importância face à relevância assumida pelas soluções de mobilidade no contexto do novo modelo proposto);

• Adicionalmente, face ao esvaziamento previsto a prazo das competências das Forças em

ambas as vertentes, considera-se que, após a implementação plena do novo modelo, a dimensão resultante não justificará a existência perene de dois núcleos distintos. Embora numa faz inicial, de transição para o novo modelo, os núcleos possam ter dimensão superior, esta será gradualmente reduzida.

Para além do alinhamento com as orientações preconizadas pelo PRACE, as medidas recomendadas permitirão equilibrar a dimensão das estruturas internas com a “carga” prevista após a transferência das competências para as estruturas que as passarão a assumir. Simultaneamente, as medidas propostas permitem a libertação de recursos actualmente afectos a estas actividades, permitindo, por um lado, a sua provável transferência, nalguns casos, para as novas estruturas criadas no Ministério e, por outro, para funções operacionais (em ambas as forças existem elementos militares/policiais afectos a funções nestes domínios). De referir que a transferência para a DGIE de recursos que actualmente desempenham estas funções nas Forças facilita o processo de transição de competências, evitando roturas, ainda que temporárias, que seriam inevitáveis num cenário de “recrutamento” total fora das Forças.



3.2.6.2. Relações Internacionais e Planeamento Estratégico

À luz do PRACE, a DGAI é preconizada como o organismo no qual serão concentradas as competências no âmbito do planeamento, estratégia, avaliação, estudos e relações internacionais. Deve, por isso, proceder-se à clarificação do domínio de actuação deste organismo face às estruturas da GNR e da PSP detentoras destas atribuições, nomeadamente do Gabinete Coordenador de Segurança e Relações Internacionais da GNR e do Gabinete de Relações Exteriores e Cooperação e Gabinete de Estudos e Planeamento da PSP. No domínio das Relações Internacionais, preconiza-se uma separação das atribuições em dois níveis distintas:

• Por um lado, as atribuições associadas ao relacionamento no plano institucional com entidades estrangeiras, as quais, na linha das orientações do PRACE, poderão e deverão sair da alçada das Forças de Segurança e ser transferidas para a DGAI;

• Por outro, as funções de articulação no plano operacional com congéneres estrangeiras no

âmbito de missões comuns, as quais se recomenda que sejam mantidas nas Forças sob alçada de um “Núcleo Coordenador de Operações com o Exterior” a constituir na dependência da Área de Operações e Informações do Comando Geral da GNR e da Direcção Nacional da PSP.

No domínio dos estudos e planeamento estratégico, considera-se que, na linha das orientações do PRACE, deverão ser transferidas para a DGAI as atribuições relativas ao estudo, análise e planeamento dos aspectos globais relacionados com a segurança interna (por exemplo, coordenação e elaboração do Relatório Anual de Segurança Interna, a condução de estudos sociológicos e avaliação dos respectivos impactos na área criminal). Deverá no entanto ser mantida alguma capacidade a nível das Forças, não só para efeitos de articulação e fornecimento de dados às estruturas preconizadas na DGAI para este domínio, mas também para efeitos de coordenação e condução de estudos relacionados com a actividade própria

PSPGab. de Estudos e PlaneamentoGab. de Relações Exteriores/Cooperação

Gab. Coordenador Segurança e Relações Internacionais

GNR


DGAI



de cada uma das Forças, bem como coordenar a elaboração do Relatório Anual de Actividades e do Plano Anual de Actividades da respectiva organização, e acompanhar a sua execução ao longo do ano. Face às actuais dimensões destas unidades (segundo os dados recebidos, o Gabinete de Estudos e Planeamento da PSP conta actualmente com 3 recursos) não se prevêem alterações significativas, sendo que, por coerência com o modelo global, se recomenda para estas estruturas a adopção da designação “Núcleo de Estudos e Planeamento”.

3.2.6.3. Obras e Equipamentos

No que concerne às Áreas de Obras e Equipamentos, e tendo em conta as atribuições previstas para a Direcção-Geral de Instalações e Equipamentos, considera-se que devem ser concentradas neste organismo as atribuições das actuais estruturas internas das Forças de Segurança, nomeadamente da Chefia do Serviço de Material e Chefia do Serviço de Obras da GNR, e do Departamento de Equipamento e Fardamento e Departamento de Obras e Infra-estruturas da PSP. Por outro lado, e conforme exposto no capítulo “ Racionalização de Serviços de Suporte”, a área de obras e manutenção de instalações e equipamentos é uma das principais candidatas à externalização, devendo esse potencial ser confirmado na sequência de consultas a efectuar ao mercado. De referir, neste contexto, que se recomenda que essas consultas tenham em conta os volumes e as necessidades conjuntas de ambas as Forças, aumentando por essa via a massa crítica e o poder negocial junto dos potenciais fornecedores. Por exemplo, poderão realizar-se consultas para a manutenção anual de um determinado número de instalações, entre edifícios da GNR e da PSP, modelo que, para além de libertar recursos militares e policiais afectos a actividades secundárias, deverá permitir a obtenção de melhores condições contratuais (preço, prazo de execução, qualidades dos materiais, etc.) por via do aumento imediato da massa crítica.

PSPDep. Equipamento e FardamentoDep. de Obras e Infra-estruturas

Chefia do Serviço de Material Chefia do Serviço de Obras

GNR


DGIE



No caso dos equipamentos e do fardamento, é ainda importante que os contratos a celebrar prevejam condições de distribuição e entrega aos requisitantes finais, o que permitirá às forças reduzir drasticamente a complexidade dos processos e os custos associados à distribuição e manutenção de materiais em stock. Num eventual cenário em que se conclua, após a análise das condições propostas pelo mercado, que não existem, no todo ou em parte, vantagens na externalização destas funções, recomenda-se que se proceda à sua concentração numa estrutura comum a criar no âmbito da DGIE, assegurando dessa forma a libertação, ainda que parcial, de recursos que poderão ser canalizados para a área operacional. Assim, e qualquer que seja o cenário adoptado – externalização e/ou transferência de competências para a DGIE –, verificar-se-á a prazo um esvaziamento quase total das competências das Forças de Segurança nestas matérias e, consequentemente, das respectivas unidades orgânicas. Considera-se no entanto essencial a manutenção de capacidades mínimas nestes domínios a nível das Forças, nomeadamente para efeitos de planeamento de necessidades e articulação com a DGIE e/ou fornecedores contratados, pelo que se preconiza a manutenção de um “Núcleo de Logística”no Comando Geral da GNR e na Direcção Nacional da PSP.

3.2.6.4. Apoio Jurídico

A Resolução do Conselho de Ministros nº 39/2006, de 21 de Abril, relativa ao PRACE prevê na alínea ii) do Ponto c) do número 12, a manutenção da Secretaria-Geral do MAI que, entre outras atribuições, deverá “assegurar o apoio técnico e administrativo aos membros do Governo e em funções do ministério e aos demais órgãos e serviços nele integrados, nos domínios da gestão de recursos internos, do apoio técnico-jurídico e contencioso”.

PSP

Gab. Consultoria JurídicaGab. Técnico-Jurídico

GNR


SG



Entende-se assim que a Secretaria-Geral do MAI deve passar a assegurar as funções actualmente atribuídas ao Gabinete Técnico-Jurídico da GNR e ao Gabinete de Consultoria Jurídica da PSP, os quais deverão ser extintos.

3.2.7. Reorganização de Órgãos Centrais

3.2.7.1. Departamentalização de estruturas da GNR com criação de Áreas Funcionais

Como mencionado na secção “25 Principais Pontos Críticos”, o modelo vigente na GNR facilita o estrangulamento de processos no Chefe de Estado-Maior e, em última análise, no Comandante Geral da GNR, contribuindo para o aumento da sua morosidade, por um lado, e para um consumo de tempo e recursos por órgãos “cerebrais”, desviando esforços e foco do planeamento, análise estratégica e monitorização da actividade global que, esses sim, constituem a actividade nuclear daqueles órgãos. Por forma contrariar estes constrangimentos e com o objectivo de simplificar e racionalizar as estruturas, preconiza-se a reorganização do Comando Geral da GNR, assente na sua departamentalização. Neste sentido, a reorganização recomendada passará pela eliminação do actual modelo de Estado-Maior e pela criação de três Áreas Funcionais:

• Operações e Informações; • Recursos Humanos; • Finanças e Logística.

Adicionalmente, preconiza-se a manutenção de algumas estruturas na dependência directa do Comandante Geral, nomeadamente os órgãos consultivos e as estruturas transversais e de apoio ao Comando Geral.



Assim, as várias repartições e órgãos executores actualmente existentes serão reorganizados em Departamentos, ou em Núcleos quando se preveja uma redução da sua dimensão ou cujo número de recursos actualmente afectos é já reduzido. Área de Operações e Informações

A Área de Operações e Informações integrará, por um lado, as competências da 2ª Repartição – Informações e da 3ª Repartição – Operações e, por outro, as competências da Chefia do SEPNA e a Chefia do Serviço de Investigação Criminal. Adicionalmente, preconiza-se a criação de departamentos com funções de planeamento e coordenação nacional para as áreas de Trânsito e Fiscal, decorrentes das recomendações produzidas na secção “Integração da Brigada de Trânsito e da Brigada Fiscal nas Unidades Territoriais”. Estes Departamentos serão os responsáveis pelo planeamento e accionamento, por instrução das “novas” Unidades Territoriais – os Grupos –, das operações de Trânsito e Fiscal com carácter nacional.

Em consonância com o estabelecido na secção “Articulação e Transferência de Competências com Organismos do Ministério”, recomenda-se ainda a criação de um “Núcleo Coordenador de Operações com o Exterior”, a quem caberá, em articulação com as diversas estruturas operacionais especializadas, o planeamento e coordenação operacional de missões e operações com congéneres estrangeiras.



Área de Recursos Humanos A Área de Recursos Humanos integrará parte das actuais competências da 1ª Repartição – Pessoal, da Chefia do Serviço de Pessoal, da 6ª Repartição – Instrução (formação) e da Chefia do Serviço de Justiça (trata, entre outros, processos relativos à administração da justiça e disciplina). Importa referir que a agregação destes serviços num único “Núcleo de Formação e Recursos Humanos” se deve ao facto de se prever um esvaziamento gradual das funções administrativas de Gestão de Recursos Humanos por transferência para a Unidade de Serviços Partilhados (ver secção “Racionalização dos Serviços de Suporte”). Não obstante, prevê-se a manutenção neste núcleo das funções de planeamento estratégico de recursos humanos (políticas globais, carreiras, avaliação de desempenho, compensação, formação necessária, etc.) e gestão do relacionamento com a USP, nomeadamente no que se refere à monitorização e gestão dos níveis de serviço acordados. Adicionalmente, e à imagem do que já existe na PSP, preconiza-se a criação do Núcleo de Deontologia e Disciplina, cujas atribuições se centrarão no estudo e elaboração de propostas e medidas no domínio da administração de disciplina, e na organização e informação de processos relativos a condecorações, louvores, infracções disciplinares (que saiam do âmbito das competências dos comandantes das unidades) e acidentes em serviço. Por fim, e embora excluída do âmbito do presente estudo, por ser alvo de estudo autónomo do MAI, entende-se que a área de Saúde e Assistência na Doença deverá estar próxima das áreas relacionadas com os recursos humanos. Nesse sentido, e salvo orientações distintas resultantes do respectivo estudo, recomenda-se que as atribuições das Chefias dos Serviços de Saúde e de Assistência na Doença e o Centro Clínico sejam integradas na Área de Recursos Humanos, num Núcleo de Saúde e Assistência na Doença a criar.



Área de Logística e Finanças A Área de Logística e Finanças deverá ser constituída por dois núcleos: o Núcleo de Finanças e o Núcleo de Logística. O Núcleo de Finanças integrará as competências da actual Chefia do Serviço de Finanças, com excepção das funções de gestão administrativa (ex. tratamento, classificação e lançamento de documentos contabilísticos, conferência de facturas, entre muitas outras tarefas), que deverão transitar para a Unidade de Serviços Partilhados a criar. Serão também atribuições deste Núcleo o planeamento e controlo financeiro da GNR, bem como a interlocução com a USP e a monitorização dos níveis de serviço acordados com esta. O Núcleo de Logística deve integrar as competências no âmbito do planeamento e apoio logístico nomeadamente, as que se encontram atribuídas actualmente à 4ª Repartição – Logística e à Chefia do Serviço de Intendência. A este núcleo devem ser acrescidas as funções das Chefias do Serviço de Obras e Material, bem como a interlocução com a Unidade Ministerial de Compras no âmbito do aprovisionamento de categorias de bens e serviços comuns às Forças. Salienta-se o facto de se prever a constituição de Núcleos e não de Departamentos. Esta opção, sem prejuízo da adopção de outra nomenclatura, prende-se com o esvaziamento previsto das estruturas actuais, em consonância com o novo modelo recomendado para os serviços de suporte, nomeadamente:

• pela transferência de funções de gestão financeira para a Unidade de Serviços Partilhados; • pela externalização de serviços de apoio logístico actualmente existentes na Chefia do Serviço

de Intendência; • pela transferência de competências de negociação com fornecedores e execução dos

processos de aquisição para a Unidade de Compras do Ministério;



• pela clarificação de competências nos domínios das obras e equipamentos, com os organismos centrais do Ministério, nomeadamente a DGIE, preconizada no âmbito do PRACE.

Outros Órgãos A Secretaria-Geral a criar deve integrar os actuais Agrupamento de Apoio e Serviços, a Formação do Comando, o Museu, a Chefia do serviço de Assistência Religiosa e a Chefia do Serviço de Veterinária. Prevê-se uma redução do número de elementos actualmente afectos ao Agrupamento de Apoio e Serviços e Formação do Comando como sejam electricistas, estofadores, carpinteiros, barbeiros, sapateiros, pintores, messes, limpeza, entre outros. Estas estruturas passarão, até à extinção ou externalização integral destas funções, a integrar a Secretaria-Geral. Propõe-se também a criação do Núcleo de Informática e Transmissões que, conforme definido na secção “Articulação e Transferência de Competências para outros Organismos do Ministério” concentrará as atribuições da Chefia do Serviço de Informática e Chefia do Serviço de Transmissões que serão mantidas na Guarda após a transição de competências para a DGIE. Importa ainda referir que, actualmente, a Chefia do Serviço de Transmissões efectua o levantamento de necessidades, aquisição, distribuição e instalação de faxes, telemóveis, rádios, telefones, entre outros. Recomenda-se que, sem prejuízo do essencial apoio técnico prestado pelo Núcleo de Informática e Transmissões, essas competências de planeamento de necessidades sejam concentradas na área de Logística e Finanças, com a devida separação das funções de negociação e execução dos procedimentos de aquisição que deverão ser asseguradas pela Unidade Ministerial de Compras.

Secretaria-Geral

Externalização de serviços

Agr. Ap. ServiçosForm. Comando

MuseuCS Ass. Religiosa

CS Veterinária

Agr. Ap. ServiçosForm. Comando

Núcleo de Informática e Transmissões

DGIE

CS InformáticaCS Transmissões

CS InformáticaCS Transmissões



No que respeita aos restantes órgãos, a actual 5ª Repartição – Informação Interna e Relações Públicas deverá passar a constituir o Gabinete de Comunicações e Relações Públicas, não se preconizando alterações ao nível dos órgãos consultivos de carácter não permanente, nomeadamente do Conselho Superior da Guarda, Junta Superior de Saúde, Comissão para Assuntos Equestres. Deve igualmente manter-se o Gabinete do Comando-Geral e a Inspecção-Geral. Em particular, no que respeita à Inspecção-Geral, a Lei Orgânica da GNR aprovada pelo Decreto-Lei nº 231/93, prevê a existência do Gabinete de Assessores e Inspectores com funções de inspecção interna, verificando-se, no entanto, que estas funções se encontram actualmente concentradas numa unidade orgânica designada Inspecção-Geral. Entende-se que esta situação deve ser formalmente esclarecida pela eliminação da designação de Gabinete de Assessores e Inspectores e consagração da Inspecção-Geral na Lei Orgânica. Relativamente ao Gabinete de Técnico-jurídico, e de acordo com a orientação estabelecida na secção “Articulação e Transferência de Competências para outros Organismos do Ministério”, preconiza-se a sua extinção por transferência de competências para a Secretaria-Geral do Ministério. Salienta-se ainda que a departamentalização preconizada na presente secção terá impacto ao nível das funções actualmente asseguradas pelo 2º Comandante. Entende-se que o 2º Comandante deverá assegurar a responsabilidade pela Área de Operações e Informações, pela dimensão e relevância comparativa que tem, à semelhança do que acontece hoje na PSP.



Expostas as alterações que devem constituir a reorganização do Comando Geral da GNR, apresenta-se de seguida o organigrama proposto.

Comando-Geral




Gabinete do Comando Geral

Departamento deInformações

Departamento de Operações

Núcleo de Formação e Recursos Humanos

Núcleo de Saúde e Assistência na

Doença

Gabinete de Comum. e Rel.Públ.

Núcleo de Informática e

Comunicações

Área de Operações e Informações

Inspecção-Geral

Departamento de Trânsito

Departamento de Investigação

Criminal

Núcleo Coord. de Operações no

Exterior

Departamento Fiscal

Núcleo de Deontologia e

Disciplina

Núcleo de Logística

Núcleo de Finanças




Tendencialmente a esvaziar, mantendo pontos de contacto

Núcleo de Estudos e

PlaneamentoSecretaria-Geral

Departamento do SEPNA



Estas alterações propostas apresentam vantagens relativamente à actual organização do Comando Geral, nomeadamente:

• Minimização de estrangulamentos na fluidez da informação e correcção de processos, pelo facto de passarem a existir três “circuitos”, por oposição a um único actualmente existente com o Estado-Maior;

• Ganhos na capacidade de apoio ao Comandante Geral, através de um aumento da

proximidade e reforço do conhecimento especializado de cada área; • Simplificação e agilização de processos que deixam de estar dispersos pelas várias

repartições e chefias de serviços, nas suas vertentes de planeamento e execução, passando a estar concentrados, por Área, numa única estrutura.

Sublinhe-se que a concretização destes benefícios não depende exclusivamente da reorganização das estruturas. Paralelamente, devem ser adoptadas as medidas complementares recomendadas relativamente à racionalização dos serviços de suporte, aos sistemas de informação e outras, sem as quais os benefícios associados ao novo modelo não poderão ser plenamente materializados.

3.2.7.2. Reorganização da Direcção Nacional da PSP

Tendo em conta que, decorrente da revisão orgânica de 1999, se verifica na actual estrutura da Direcção Nacional da PSP um modelo departamentalizado, as alterações preconizadas no âmbito do presente estudo em termos de desenho orgânico não apresentam um impacto muito significativo, assentando essencialmente na:

• Criação de departamentos específicos na Área de Operações e Informações destinados à coordenação global e à manutenção de uma visão nacional no que respeita às áreas de Trânsito e Investigação Criminal;

• Re-classificação de alguns departamentos em núcleos, dado prever-se o respectivo

esvaziamento gradual de recursos ou cujo número de recursos é já reduzido;



• Clarificação de atribuições face aos novos organismos centrais do Ministério preconizados no âmbito do PRACE;

• Adopção das medidas de racionalização dos serviços de suporte recomendadas no presente

estudo. Área de Operações e Informações

Na Área de Operações e Informações propõe-se a autonomização da área de Investigação Criminal através da criação de um departamento próprio, o qual será responsável pelo planeamento e coordenação nacional, bem como pela definição das normas e procedimentos a aplicar no respectivo domínio por todo o dispositivo da PSP. À semelhança do que foi já descrito para a GNR, prevê-se a criação na Área de Operações e Informações de um núcleo responsável pela coordenação operacional de missões com o estrangeiro – “Núcleo Coordenador de Operações com o Exterior”. A este núcleo caberá, em articulação com as diversas estruturas operacionais especializadas, o planeamento e coordenação operacional de missões e operações com congéneres estrangeiras.



Área de Recursos Humanos Neste domínio, preconiza-se a criação do Núcleo de Formação e Recursos Humanos por integração dos actuais Departamentos de Recursos Humanos e de Formação, para os quais se prevê um esvaziamento progressivo associado à implementação da Unidade de Serviços Partilhados (ver secção “Racionalização de Serviços de Suporte”). Prevê-se a manutenção neste núcleo das funções de planeamento estratégico em matéria de recursos humanos e de gestão do relacionamento com a USP, nomeadamente no que se refere ao controlo, avaliação e gestão dos níveis de serviço acordados. Por outro lado, preconiza-se a criação do Núcleo de Deontologia e Disciplina na dependência da Área de Recursos Humanos, constituído por transferência do actual Gabinete de Deontologia e Disciplina. No que respeita à área de Saúde e Assistência na Doença, e embora não fazendo parte integrante do âmbito do actual estudo por ser alvo de estudo autónomo do MAI, considera-se que deverá ser mantido o actual enquadramento orgânico, com excepção do respectivo estatuto que deverá passar de Departamento a Núcleo. Área de Logística e Finanças Neste domínio, propõe-se a concentração dos actuais Departamentos de Obras e Infra-estruturas, Equipamento e Fardamento e Material e Transportes num único Núcleo de Logística. De novo, a criação de um núcleo em vez de um departamento justifica-se pela redução



prevista de elementos afectos aos actuais Departamentos de Obras e Infra-estruturas, Equipamentos e Fardamento, devendo ser constituídos postos destinados a assegurar a articulação entre a PSP e a DGIE. Conforme referido anteriormente, esta redução deve-se, por um lado, à clarificação de atribuições face à criação de novos organismos centrais do Ministério e, por outro, à transferência de responsabilidades no âmbito das aquisições para futura Unidade Ministerial de Compras (ver secção “Articulação e Transferência de Competências para outros Organismos do Ministério”). Adicionalmente, preconiza-se a criação do Núcleo de Finanças por integração do actual Departamento de Gestão Financeira e Patrimonial, para o qual se prevê também uma redução do número de elementos afectos, originada pela transição para o Modelo de Serviços Partilhados preconizado no presente estudo (ver secção “Racionalização de Serviços de Suporte’). À semelhança da GNR, deverão residir neste núcleo pontos de contacto que deverão assegurar as funções associadas ao planeamento e controlo financeiro, bem como a gestão do relacionamento com a USP no que respeita à monitorização e gestão dos níveis de serviço acordados. Outros Órgãos Recomenda-se a criação do Núcleo de Informática e Comunicações que, conforme definido na secção “Articulação e Transferência de Competências para outros Organismos do Ministério”” concentrará as atribuições do Gabinete de Informática e Departamento de Comunicações que serão mantidas na PSP após a transição de competências para a DGIE. Como orientação, recomenda-se que a nova estrutura seja formada por elementos do actual Departamento de Comunicações e do Gabinete de Informática, cujas divisões devem ser revistas à luz da transferência de atribuições prevista para a DGIE. No que respeita às funções de apoio técnico-jurídico, devem ser asseguradas na íntegra pela Secretaria-Geral do Ministério, conforme estabelecido pelo PRACE, pelo que o Gabinete de Consultoria Jurídica deverá ser extinto.



Conforme definido na secção “Articulação e Transferência de Competências para outros Organismos do Ministério”, e pese embora a transferência das competências de estudos e planeamento estratégico para a DGAI, preconiza-se a manutenção de um Núcleo de Estudos e Planeamento. Caberá a este núcleo a articulação com a DGAI neste domínio, bem como a coordenação e condução de estudos relacionados com a actividade da PSP e a elaboração do Relatório e Plano Anual de Actividades. Preconiza-se ainda a constituição de uma Secretaria-Geral, a que serão cometidas as actuais atribuições do Departamento de Apoio Geral e do Gabinete de Assistência Religiosa, e cuja redução se recomenda através da externalização dos serviços de carpintaria, barbearia, canalização, entre outros (ver secção “Racionalização de Serviços de Suporte”) Por fim, recomenda-se a manutenção dos actuais órgãos consultivos de carácter não permanente (Conselho Superior de Administração Financeira, Conselho Superior de Polícia, Conselho Superior de Deontologia e Disciplina e Comissão de Explosivos), da Inspecção-Geral e do Gabinete de Comunicação e Relações Públicas.



Em suma, apresenta de seguida o organigrama resultante das alterações sugeridas para a Direcção Nacional da PSP.

Director Nacional

Conselho Superior de Polícia

Conselho Superior de Deontologia e Disciplina

Comissão de Explosivos

Conselho Superior de Administração Financeira

Departamento deInformações

Departamento de Operações

Núcleo de Formação e

Recursos Humanos

Núcleo de Saúde e Assistência na

Doença

Gabinete de Comum. e Rel.Públ.

Núcleo de Informática e

Comunicações

Área de Operações e Informações

Inspecção-Geral

Departamento de Investigação

Criminal

Núcleo Coord. de Operações no

Exterior

Departamento de Armas e

Explosivos

Núcleo de Deontologia e

Disciplina

Núcleo de Logística

Núcleo de Finanças




Tendencialmente a esvaziar, mantendo pontos de contacto

Núcleo de Estudos e

PlaneamentoSecretaria-Geral

Os ganhos a obter com estas concentrações prendem-se essencialmente com uma melhor articulação com os organismos centrais do Ministério, cujas orientações serão encaminhadas para uma estrutura similar dentro da PSP.



Prevê-se adicionalmente uma libertação de chefias pela agregação de departamentos e divisões em núcleos, cujo esvaziamento deve também permitir a canalização de elementos policiais para actividades operacionais. Prevê-se, em geral, uma redução do peso actual de tarefas administrativas e de suporte e a libertação de recursos para áreas operacionais. Tal como referido anteriormente para a GNR, estes benefícios não resultam apenas da reorganização das estruturas, devendo ser adoptadas as medidas complementares recomendadas, sem as quais os benefícios associados ao novo modelo não poderão ser plenamente materializados.

3.3. Outras vertentes

Em sintonia com a menção efectuada no capítulo de enquadramento do objecto e âmbitos do estudo, apresentam-se em seguida recomendações e sugestões de melhoria que, embora não se encontrando na esfera estrita do domínio “Organização” ao qual o âmbito do estudo é direccionado, pareceram poder ter relevância e contributos positivos num futuro modelo de funcionamento das Forças de Segurança.

3.3.1. Revisão e ajustamento do papel dos suplementos remuneratórios

Actualmente, os sistemas remuneratórios da GNR e da PSP assentam num regime fortemente baseado em suplementos, criados com o objectivo de incentivar os elementos policiais de ambas as forças para o exercício de determinado conjunto de actividades. São atribuídos 1826 suplementos aos efectivos da PSP e 17 aos militares da GNR, representando um encargo anual de cerca de 82M€ e 99M€, respectivamente. Mais relevante do que o peso financeiro dos suplementos, que na verdade são uma forma artificial de compensação de baixos salários base, são o aparente desajustamento da sua atribuição em certos

26 A contabilização do número de suplementos Inclui ‘despesas de representação’, contudo não foram

consideradas para cálculo do valor de encargo anual, devido ao seu carácter flexível (nem sempre se verifica).



casos e a carga burocrática e administrativa que o seu tratamento representa. Começando por esta última vertente, só na PSP, estão afectos cerca de 130 elementos no processamento de suplementos para cálculo do vencimento mensal. Por seu turno, na GNR27, o ano de 2003 foram contabilizados de um total de 3.000.000 de inputs, 518.222 manuais. Do processamento manual efectuado, estimou-se que cerca de 70% deste processamento (e portanto do esforço a ele afecto) se referia a suplementos e gratificações, envolvendo todos os escalões administrativos no dispositivo até a SAF (Secção Administrativa e Financeira) do Grupo. A atribuição generalizada de suplementos ao exercício da actividade tende fazer com que estes sejam encarados como uma “banalidade” e não como um incentivo ao exercício de funções de maior risco, maior criticidade, ou outra situação excepcional e específica que deva ser diferenciada. Por outro lado, tende também a transferir o estímulo para a procura do exercício de funções melhor remuneradas, mesmo que essas não sejam necessariamente as que estão mais directamente relacionadas com a actividade nuclear, de carácter operacional. A atribuição de suplementos, neste contexto, gera, por vezes, distorções no sistema remuneratório, levando a que indivíduos em pontos mais avançados da carreira aufiram menos que outros em níveis mais baixos. Neste sentido, enunciam-se algumas sugestões de critérios e vertentes de análise que poderão ser tidos em linha de conta no que se considera dever ser um revisão do sistema remuneratório e, em particular, da tabela de suplementos:

• Em primeiro lugar, importa referir que a revisão não terá de ter, em nosso entender, como motivação, a redução dos salários em absoluto, mas a estruturação de uma composição diferente para o “pacote remuneratório”, mais simples, ajustada e adequada que não só tenha efeitos na situação actual, mas que possibilite a obtenção de uma realidade distinta a longo prazo.

• Deverá ser eliminada a existência de situações de “dupla remuneração”. Parecem dever ser

revistas situações de atribuição de “suplementos sobre suplementos”, por estarem na prática nas suas condições de atribuição o exercício de funções já incluídas no job description de um elemento operacional de uma força de segurança (ex: suplemento de forças de segurança e subsídio de turno/escala). Neste caso, poderia ser bastante a atribuição, quando muito, de um dos suplementos (o de “forças de segurança”, por exemplo), ou mesmo a sua

27 Fonte: Estudo interno realizado na GNR “Criação do suplemento de risco e do subsídio de disponibilidade”



incorporação de raiz no salário base da carreira operacional. Seria assim simplificado o processo do respectivo tratamento, sobretudo para os suplementos em que, nem todos, mas quase todos os elementos recebem. Outros exemplos de suplementos que poderão estar nestas circunstâncias são:

o Suplementos de Patrulha da GNR e da PSP (acumulado com os anteriormente referidos,

parece traduzir redundância à luz do Job description e exige esforço administrativo); o Suplemento de Fardamento (só introdutor de complexidade administrativa e

burocrática todos os meses, por ter associada adicionalmente a manutenção da “conta corrente” de utilização);

o Gratificação Solípedes, Gratificação Canídeos ou Gratificação por Tratamento de Animais (sendo certo que traduzem situações bastante específicas, são funções só exercíveis por quem tem gosto por animais, pelo que o suplemento não “premeia” uma exigência ou risco acrescido; pelo contrário, a afectação de operacionais com grande gosto por animais é, em si mesma, uma oportunidade para estes);

o Gratificação de Trânsito; o Gratificação de Segurança na AR/PR/PCM;

• A utilização do suplemento como incentivo ao exercício da

actividade operacional e dissuasão do exercício de actividades administrativas. Considera-se que se justifica premiar aqueles que exercem actividades de maior risco e eliminar situações de “generalização da atribuição de suplementos, abrangendo operacionais e administrativos”. Neste contexto, justifica-se a manutenção de suplementos como:

o Gratificação de Minas e Armadilhas e Gratificação GOE/CI/CSP;

o Subsídio de Risco Agravado.

De acordo com o mesmo racional, considera-se que deveriam ser eliminados subsídios como o Suplemento de Condição Policial (que apenas é aplicável ao pessoal não policial, o que parece ser um paradoxo, desde logo).



EPG EPP

Academia Militar ISCPSI

Formação Base

Formação Complementar

EPG EPP


Formação Base


• Revisão dos conceitos de suplemento de Turno da PSP e de Escala da GNR à luz do modelo proposto de maior mobilidade dos recursos afectos, nomeadamente, a Esquadras e Postos de menor dimensão, da possibilidade de sua substituição ou conciliação por piquetes de alerta.

• Aposta, nomeadamente, por questões de justiça relativa, na atribuição de suplementos em

valor absoluto em detrimento de fixação em percentagem sobre a remuneração base mensal. A remuneração base mensal é por si só um factor diferenciador em termos de responsabilidade e progressão na carreira, sendo aparentemente desadequado a aplicação percentual sobre esse vencimento agravar a distância entre os vários escalões. Adicionalmente esta medida pode contribuir para uma redução de complexidade no processamento e cálculo destes suplementos.

3.3.2. Aproveitamento progressivo de recursos e conteúdos funcionais de Formação

Embora as Escolas e os aspectos de Formação tenham sido analisados apenas de forma superficial, e não observados no terreno, por não se incluírem no âmbito dos trabalhos, considera-se poderem ser eventualmente úteis as reflexões apresentadas em seguida. A GNR e a PSP asseguram formação aos seus elementos a dois níveis. Por um lado, a formação de base assegurada pela Escola Prática da Guarda e pela Escola Prática da Polícia e, por outro, a formação superior, incluindo os cursos de preparação de oficiais, assegurada pela Academia Militar, no caso da GNR, e pelo Instituto Superior de Ciência Policiais e Segurança Interna (ISCPSI), no caso da PSP.

3.3.2.1. Partilha de recursos de formação de base

No que se refere à formação de base ministrada nas Escolas Práticas da Guarda e da Polícia, o objectivo pretende-se, não só com a criação das bases funcionais de formação dos elementos policiais, mas, acima de tudo, em proporcionar uma envolvente que potencie a criação e interiorização da cultura e espírito de corpo.



EPG EPP


Formação Base


Neste sentido, mantendo-se estatutos distintos das forças (militar vs. civil), parece relativamente natural manter também a formação de base separada. Esta separação obriga necessariamente a uma replicação, quer de estruturas físicas e respectivos serviços de apoio, quer em termos da própria formação – formadores ou conteúdos formativos. Não sendo possível, numa primeira fase, eliminar na totalidade esta replicação, recomenda-se que se caminhe para uma partilha de recursos gradual, a qual que promova, não só a optimização desses recursos, mas também uma progressiva uniformização da formação de base em termos de conteúdos. Na verdade, sendo as missões nucleares e funções das forças de segurança, enquanto tal, essencialmente as mesmas, tendencialmente os níveis e conteúdos preparatórios para o seu exercício deveriam também ser os mesmos. Neste contexto, considera-se ser adequada uma revisão mais profunda no sentido de equacionar a evolução para soluções de existência de troncos comuns de formação e curricula formativos, partilha de formadores em áreas comuns, de materiais de base à formação como manuais e de infra-estruturas.

3.3.2.2. Revisão de quadros por especialidade e reformulação cursos para oficiais

A formação de oficiais é assegurada, como já foi referido, pela Academia Militar, no caso da GNR, e pelo ISCPSI, no caso da PSP. No que se refere à PSP, a realidade é caracterizada por um quadro único de oficiais. Estes oficiais saem do ISCPSI com uma formação superior de 5 anos, podendo ser colocados em funções de carácter operacional – comando de uma unidade/subunidade – ou funções administrativas – chefia de um serviço. Das percepções, ainda que superficiais em relação e esta matéria, obtidas no decorrer do presente estudo, o conteúdo programático do curso do ISCPSI não abrange formação específica e aprofundada na área de Gestão, sendo demasiado generalista nestas matérias. No entanto, a partir de determinados níveis da carreira, as competências neste domínio são essenciais ao bom



desempenho de determinadas funções, sobretudo de direcção, verificando-se a inexistência de formação/cursos complementares para quem pretenda aprofundá-las. Assim, entende-se que o curriculum formativo deste curso deverá ser alvo de revisão, com introdução das matérias necessárias a uma formação sólida em Gestão, aproveitando, nomeadamente, uma potencial revisão à luz do processo de Bolonha. Comparativamente, a realidade da GNR é distinta. Na Guarda, e baseada na doutrina militar de auto-suficiência, existem dois ramos de especialização: o Ramo das Armas – Infantaria ou Cavalaria –, e o Ramo de Administração, existindo na Academia Militar um curso distinto para cada um dos ramos. Em termos práticos, esta diferença concretiza-se num maior foco na formação de oficiais para área operacional, no caso do Ramo de Armas, e um maior foco nas vertentes da Gestão, no Ramo de Administração. Esta formação reflecte-se posteriormente nos quadros existentes na GNR e nas suas limitações, nomeadamente no que respeita ao facto de os oficiais de Administração não poderem ser colocados em posições de comando das áreas operacionais. O inverso não se verifica, ou seja, um oficial do Ramo de Armas tanto pode exercer funções de comando como de chefia de serviços administrativos. O facto de um oficial do quadro de Administração apenas poder ocupar posições de chefia representa, por si só, uma limitação à sua potencial reconversão a área operacional (e subsequente substituição por elementos civis). Nesta perspectiva, no contexto do novo modelo proposto para as restantes vertentes, à luz da atenuação do peso da auto-suficiência e de reforço da valorização da actividade operacional (também nas suas vertentes de Comando e Controlo), recomenda-se a criação de quadro único na Guarda, desincentivando a existência de uma carreira de cariz meramente administrativo. Esta medida, a ser adoptada, deverá ser naturalmente acompanhada por uma revisão do curriculum formativo. À luz do proposto para a PSP, também este curso deverá ser alvo de uma revisão que dê maior enfoque à área de Gestão, dotando os oficiais de uma base mais abrangente para assegurar o comando de uma unidade. Neste sentido, considera-se que, à imagem da formação de base, se deveria caminhar para um maior alinhamento entre as Forças de Segurança, nomeadamente através de uma aproximação dos curricula e conteúdos de formação.



Considerando a manutenção da Academia Militar, na qual a GNR irá, previsivelmente e pela sua natureza militar, continuar a receber a sua formação superior, entende-se que deve ser ponderado um cenário em que, após nivelamento e uniformização curricular, a PSP possa também recorrer à Academia Militar para formação dos seus oficiais.

3.3.3. Uniformização dos níveis de qualificação mínima de ingresso e de exercício de funções de comando

De acordo com a informação apresentada no capítulo “25 Pontos Críticos”, observa-se da comparação entre a GNR e a PSP a existência de desequilíbrios, quer no que respeita ao nível de escolaridade obrigatória de ingresso, quer no nível dos elementos de comando das estruturas operacionais no terreno. Tratando-se, mais uma vez, de forças de segurança com missões e áreas de actuação na sua essência comuns, devem ser tendencialmente comuns os níveis de qualificação mínimos necessários ao exercício das funções e ao cabal cumprimento das responsabilidades operacionais de comando de unidades do dispositivo – nomeadamente Postos e Esquadras. Entende-se, neste contexto, ser adequada a uniformização de dois aspectos:

• O nível de escolaridade mínimo obrigatório deverá passar a ser o 11º ano, exigindo aos novos militares (Praças) da GNR que tenham as mesmas habilitações literárias mínimas que já é exigido aos novos agentes da PSP. Para a “prestação de serviço” na 4ª dimensão estratégica apresentada no capítulo introdutório – de qualidade, eficácia e cortesia na prestação de serviço público pela proximidade das populações -, parece ser uma contradição que as forças de segurança tenham níveis de qualificação de base díspares só por pertencerem a instituições diferentes.

• Os Postos da GNR devem ser tendencialmente, e sem prejuízo de análise em função da

dimensão de cada um, comandados por um oficial, como as Esquadras da PSP. Procurar-se-á, assim, homogeneizar a capacidade de comando e resolução de situações de igual nível de complexidade e o nível de serviço prestado independentemente da localização geográfica em que actuam.



Mesmo sendo a tendência actual relativamente aos Postos de maior dimensão, a de subdivisão em Postos menores, considera-se que, por apresentarem uma maior complexidade de gestão, estes Postos devam passar a ser comandados por um oficial, mesmo que, por questões de nomenclatura, seja necessária a renomeação de Posto para Sub-destacamento.

No caso dos Postos de dimensão mais reduzida, deverá avaliar-se a solução mais adequada a cada caso, tendo nomeadamente em atenção as medidas propostas para os Postos de menor dimensão.

3.3.4. Simplificação de processos

Procurou identificar-se alguns dos processos que, pela sua realização fundamentalmente nas Unidades mais capilares dos dispositivos – os Postos e as Esquadras – pudessem traduzir consumo de esforço relevante (e em escala) e em relação aos quais pudessem ser equacionadas, ainda que a alto nível, soluções alternativas de melhoria. É o resultado desse exercício, ainda que superficial, que é apresentado nas páginas seguintes em relação aos seguintes processos

1) Processamento de contra-ordenações de trânsito 2) Desmaterialização de expediente 3) Pedidos de notificação de entidades externas 4) Deslocações a acidentes sem feridos 5) Deslocações para prestação de depoimento em Tribunal 6) Requisição e distribuição de fardamento (embora distinto dos anteriores, também

evidenciado pela evidente oportunidade de melhoramento que encerra).

3.3.4.1. Processamento de contra-ordenações de Trânsito

Actualmente, o processamento de contra-ordenações de trânsito é efectuado de forma dispersa, em que cada Posto e Esquadra realizam um conjunto de procedimentos administrativos associados a este processo.



Toda a tramitação é efectuada nos Postos e Esquadras, envolvendo militares e elementos policiais que poderiam ser afectos a outras actividades operacionais. O fluxo apresentado para o processo actual ilustra as suas principais etapas e uma modelização alternativa.

Fluxo ilustrativo do processo administrativo actual de contra-ordenações de trânsito

Fluxo ilustrativo do processo administrativo futuro de contra-ordenações de trânsito

Ainda que numa análise exclusivamente de alto nível, numa óptica de simplificação do processo, propõe-se os seguintes ajustamentos:

• Centralização do processamento administrativo de contra-ordenações de trânsito e a transferência da responsabilidade pelo mesmo para o Gabinete de Segurança Rodoviária, nova estrutura preconizada pelo PRACE;



• Recolha em sistema de informação acessível a todas as unidades do dispositivo dos dados relativos às contra-ordenações, seja no Posto ou Esquadra ou, preferencialmente, no local da infracção em equipamentos móveis do tipo PDA ou TabletPC.

• Adopção da assinatura digital no “original” (que fica registado electronicamente ou é

enviado electronicamente) e da assinatura previamente digitalizada em documentos sem imposição ou valor legal (por exemplo, duplicados), com o intuito de eliminar as cópias em papel, que existem actualmente por necessidade da assinatura do agente autuante.

• Envio electrónico de informação das notificações para os CTT, que assegurarão a respectiva

emissão com aviso de recepção e distribuição (correio híbrido ou, futuramente, totalmente electrónico por via da evolução de serviço do tipo Via CTT). Como solução para a elevada taxa de devolução de Avisos de Recepção (cerca de 50%), os CTT deverão retornar ficheiro com informação dos Avisos não entregues aos infractores, incluindo o motivo.

• Independentemente do grau de gravidade das contra-ordenações, os documentos originais

deverão passar a ser sempre enviados para o organismo centralizador do processo administrativo de contra-ordenações de trânsito, que deverá também ser responsável pelo seu arquivo. Conforme referido anteriormente, esta responsabilidade deverá ser do futuro Gabinete de Segurança Rodoviária. Esta medida permite eliminar os actuais fluxos com a DGV de pedido e envio do documento original de multas leves, constitui uma das principais formas de simplificação e onde se obtêm maiores ganhos.

O número de contra-ordenações registado no ano de 2005 apresenta-se no quadro seguinte:

Contra Ordenações28 GNR PSP Totais

Directas 153.719 61.784 215.503 Indirectas 365.886 554.872 920.758 Totais 519.605 616.656 1.136.261

28 Fonte MAI.



Os benefícios a obter com a adopção das medidas recomendadas, fundamentalmente decorrentes do que seria a futura circulação electrónica dos dados relativos às contra-ordenações, são os seguintes:

• a simplificação e aumento significativo da celeridade do processo, na medida em que o tempo de espera associado ao percurso dos papeis é colmatado pelo envio electrónico da informação que fica automaticamente disponível;

• a redução da utilização de papel, quase 4 milhões de folhas de papel com formato específico (4 folhas de papel, entre original que continuará a ser entregue ao infractor e duplicados, por cada contra-ordenação).

• a diminuição da taxa actual de crescimento de arquivos físicos em papel e da sua dimensão. • Numa perspectiva muito conservadora, a libertação de cerca de 114 elementos (84 na PSP e

30 na GNR) para outras actividades operacionais no âmbito da respectiva esquadra ou posto.

PSP Nº de elementos por esquadra de trânsito afectos ao tratamento de contra-ordenações

1 a 2

Nº total de esquadras de trânsito dos Comandos 36 Nº de elementos afectos ao tratamento de contra-ordenações de trânsito nos Comandos 36 a 72

Estimativa da Divisão de Trânsito do Porto

Número de elementos a libertar (Porto) por concentração do processo 12 Efectivo total da DT porto 217 Rácio de libertação de recursos na DT Porto 6%

Extrapolação dos elementos da DT Porto para a DT Lisboa

Efectivo total da Div. Trânsito Lisboa 668 Aplicação do rácio de libertação de recursos 6% Número de elementos a libertar (Lisboa) por concentração do processo 36

Número mínimo de elementos libertáveis do tratamento de contra-ordenações

84 (36 + 12 +

36)



Extrapolação na GNR , considerando dados da BT

Efectivos em secções de Contra-Ordenações da BT 122 Rácio de recursos libertáveis29 25% Número de elementos a libertar por concentração do processo 30,50

Número de elementos afectos ao tratamento de contra-ordenações, na GNR 30

Libertação de Elementos para outras actividades 114 (84 + 30)

Numa perspectiva financeira, a actual afectação dos recursos operacionais a estas tarefas constitui só em salários desses elementos o montante de cerca de 2,2 milhões de euros, para além de que sendo elementos não afectos a actividades operacionais de 1ª linha, o investimento na sua formação (de aproximadamente 1,4 milhões de euros) foi desperdiçado.

3.3.4.2. Desmaterialização de expediente

O tratamento de expediente envolve a afectação de um conjunto considerável de guardas e elementos policiais que poderiam exercer actividades de carácter operacional. Por exemplo, na Secção de Apoio Geral da Divisão de Investigação Criminal de Lisboa, cerca de 64%30 do efectivo está afecto a funções de tratamento de expediente. No âmbito dos Processos-crime, o Auto de Notícia é apresentado em triplicado (cópia em papel para o arquivo na subunidade que levantou a peça de expediente, cópia em papel para o Ministério Público e original para a entidade com competência pré-delegada).

29 Embora tratando-se de secções exclusivamente dedicadas ao processamento de contra-ordenações em que o

rácio de libertação poderia ser de grande dimensão, considerou-se que apenas 25% dos recursos poderiam ser desafectados. Excluem-se todos os restantes elementos do dispositivo territorial, em relação ao qual não foram disponibilizados números.

30 22 elementos afectos a tratamento de expediente de um total de 34 elementos.



Na PSP, a cópia que fica na Esquadra é meramente para arquivo em papel, existindo no sistema SEI – Sistema Estratégico de Informação, Gestão e Controlo Operacional – toda a informação necessária. Esta situação existe só por ser necessária, como forma de responsabilização, a assinatura do elemento policial que levantou o Auto de Notícia. A equacionar-se a respectiva virtualização, poderá ser evitada esta necessidade. Para além do Auto de Notícia, existem outras peças de expediente que não são entregues aos cidadãos sendo, ainda assim, impressas, assinadas e arquivadas, como são os casos do Auto de Denúncia, Auto de Notícia por Detenção, Participação por Factos Ilícitos, Auto de Identificação e participações diversas, entre outros. Alguns procedimentos administrativos associados ao tratamento de expediente (o ‘Auto de Notícia‘ apresenta-se como um exemplo) podem ser ultrapassados com recurso à adopção das medidas que se apresentam de seguida.

• Introdução na GNR de sistemas de informação para registo da informação relativa aos processos e respectivas peças de expediente, à semelhança do que já acontece na PSP, em que toda a informação é introduzida no SEI possibilitando a impressão de peças de expediente sempre que necessário e evitando a existência, circulação e arquivo de cópias físicas.

• A adopção da Assinatura Digital nos pontos do fluxo processual em que existe

necessidade de circulação do documento original, e envio dos documentos para entidades externas, por via electrónica. À semelhança do que é hoje realizado entre os magistrados e Tribunais, em que o envio de expediente é efectuado de forma electrónica com recurso a Assinatura Digital.

• O estímulo à adopção a montante, sempre que possível, de suportes electrónicos para os

processos – ex: formulários utilizados para início de tramitação de determinado processo, que em alguns casos, poderão ser produzidos ou preenchidos de forma electrónica (em nova analogia com os Tribunais, tendo a petição inicial passado a ser enviada em formato electrónico, tornaram-se dispensáveis operações de recolha de informação pelo Tribunal e facilitou-se a reutilização e fluidez da informação).



Fluxo ilustrativo do processo administrativo actual do Auto de Notícia

Fluxo ilustrativo do processo administrativo futuro do Auto de Notícia

A adopção destas medidas, como se pode observar no fluxo associado à peça de expediente Auto de Notícia, permite:

• A simplificação o processo e o consequente aumento da celeridade do mesmo, na medida em que o envio electrónico permite suprir os tempos de espera decorrentes da circulação em papel;

• A potencial eliminação da utilização do papel (no mínimo, mais de 1 milhão de folhas de

papel por ano), que deve ser promovida desde o início e envolver todos os patamares da hierarquia, e, complementarmente, a diminuição da taxa de crescimento actual de arquivos físicos em papel;



Número de Processos31 GNR PSP TOTAL

Crime 183.085 169.819 352.904

Considerando no mínimo (cenário muito conservador) que cada processo-crime tem um consumo de 3 folhas de papel (arquivo na subunidade responsável pelo levantamento do auto, original para entidade responsável pela instrução do crime e cópia para o Ministério Público), estaremos perante a utilização de mais um milhão de folhas por ano.

• A libertação de, no mínimo, cerca de 107 recursos humanos (59 na PSP, 48 na GNR) que

poderão ser afectos a actividades operacionais, e que actualmente desempenham tarefas administrativas no âmbito do tratamento de expediente.

Os Quadros seguintes apresentam os cálculos efectuados na obtenção destes valores.

Dados de Div. Investigação Criminal de Lisboa

Elementos afectos ao tratamento de expediente 22 Nº de elementos nas esquadras de Investigação Criminal Integradas

261

Rácio 8,4%

Por extrapolação dentro da PSP Número de Elementos afectos às restantes esquadras de Investigação Criminal

449

Aplicação do rácio obtido 8,4% Possível nº de elementos afectos a tratamento de expediente

37

Nº de elementos afectos ao tratamento de expediente, na PSP

59 (22 + 37)

Por extrapolação para a GNR

Nº de elementos em núcleos e secções de Investigação criminal

573

Aplicação do rácio obtido 8,4% Possível nº de elementos afectos ao tratamento de expediente

48

31 Fonte GPLP, dados referentes ao ano de 2002.



Nº de elementos afectos ao tratamento de expediente, na GNR

48

Com o mesmo racional já aplicado ao processo anterior, numa perspectiva financeira, a actual afectação dos recursos operacionais a estas tarefas constitui em salários desses elementos o montante de 2 milhões de euros, para além de que sendo elementos não afectos a actividades operacionais de 1ª linha, o investimento na sua formação (de aproximadamente 1,4 milhões de euros) foi desperdiçado.

3.3.4.3. Pedidos de notificação de entidades externas

Um dos processos que maior peso representa em termos de consumo de tempo em Esquadras e Postos prende-se, como já foi referido no capítulo “25 Pontos Críticos”, com as diligências de Tribunais, como sejam pedidos de apreensão de viaturas, pedidos de execução de penhoras e pedidos de notificação presencial de entidades, por solicitação nomeadamente dos Tribunais. Actualmente, encontram-se afectos a tempo inteiro ao tratamento destas diligências:

• entre 1 e 3 recursos por Posto Territorial da GNR; • entre 2 e 4 recursos por Esquadra da PSP.

Uma parte significativa das diligências solicitadas pelos Tribunais está relacionada com pedidos de notificação presencial, que representam cerca de 50% tempo dedicado pelos recursos referidos. Estes pedidos obrigam os elementos policiais a deslocarem-se, em média, cerca de 3 vezes a determinado local para notificar determinado indivíduo a comparecer, normalmente, em Tribunal. Considerando a actual afectação de recursos ao tratamento de pedidos de notificação (0,5 a 1,5 recursos por Posto da GNR e 1 a 2 recursos por Esquadra PSP) e considerando a dimensão dos dispositivos territoriais da GNR (485 Postos territoriais) e da PSP (201 Esquadras genéricas), calcula-se que estejam afectos a estas funções cerca de 440 a 1.130 recursos correspondendo, para as forças de segurança, num custo total estimado, só em salários, de aproximadamente 8,6 a 22,1 Milhões de euros.



GNR min max# de RH's por Posto afectos a Notificações 0,5 1,5# Postos TerritoriaisTotal de RH's 242 727Custo total/ ano 4.743.200 14.249.200

485

PSP min max# de RH's por Posto afectos a Notificações 1 2# Esquadras genéricasTotal de RH's 201 402Custo total/ ano 3.939.600 7.879.200

201

O quadro seguinte sintetiza o custo associado a cada notificação realizada pela PSP em Lisboa e Porto32, tendo como base dados de Março de 2006:

Lisboa Porto Total notificações 38.187 9.977

Total de Agentes afectos a notificações 33 134 68 Custo total de RH’s/ mês 218.867 € 111.067 € Custo por notificação 5,73 € 11 €

Assim, recomenda-se, neste domínio, a adopção das seguintes medidas complementares entre si:

• Não se verificando obrigatoriedade legal de recurso a notificação presencial, a qual deve ser alvo de avaliação jurídica, recorrer, sempre que possível e à imagem do que já se encontra em prática para outros tipos de processos (ex. Citações de dívida; Execuções Fiscais), a notificações postais (com aviso de recepção) de forma a libertar os recursos policiais afectos a este tipo de função;

• Em localizações onde se verifique a existência de um número significativo de notificações

(por exemplo, Lisboa e Porto), e ao contrário da actual dispersão da função pelas Esquadras ou Postos, concentrar a função, pelo menos, ao nível de Divisão/Comando ou do Destacamento/Grupo, optimizando o processo pela especialização de recursos e pela redução do número de deslocações necessárias resultante do potencial de agregação de diversas notificações para uma mesma zona (trajectos que englobem várias notificações numa mesma deslocação);

32 Fonte: DEPOP. Dados de Março de 2006. 33 Foram consideradas 67 Esquadras genéricas em Lisboa e 34 no Porto, e 2 agentes por Esquadra afectos a

tratamento de notificações.



• Recorrer a recursos classificados como não reconvertíveis para a realização de outras funções operacionais, libertando, sempre que possível, os recursos actualmente afectos para actividades de carácter operacional mais exigentes;

• Relevar, junto de outros organismos da Administração, incluindo do Ministério da Justiça, o

custo unitário e global da realização desta actividade e equacionar o relevo desse custo numa perspectiva de “prestação do serviço”.

3.3.4.4. Deslocações a acidentes sem feridos

As deslocações efectuadas por elementos das forças de segurança a acidentes de viação apenas com danos materiais, foi referido, no decorrer do presente estudo, como um dos processos que mais recursos consome e que cuja revisão deveria, por isso, ser considerada. Tipicamente, os elementos da GNR e da PSP são accionados via 112 ou contacto da respectiva unidade quando se verifica um acidente de viação. Este accionamento ocorre sempre que não existe acordo entre os intervenientes no acidente, independentemente da existência ou não de danos físicos. Em muitos casos, são as próprias companhias seguradoras a aconselhar nesse sentido os respectivos segurados, como forma de assegurar uma descrição completa, isenta e fiável das circunstâncias em que o acidente ocorreu. A título ilustrativo, no ano 2005 foram registados na área do Comando Metropolitano do Porto 9.95834 acidentes sem feridos que envolveram deslocações de elementos da PSP (elementos das Brigadas de Acidentes ou patrulhas das Esquadras Destacadas). Considerando que cada deslocação envolve em média cerca de 1 hora (deslocação e permanência no local) e, no mínimo, 2 elementos (mais a viatura onde se deslocam) conclui-se que se despenderam neste Comando aproximadamente 20.000 horas no ano neste tipo de função, ou seja, o equivalente a 14 recursos35 dedicados. 34 Fonte DEPOP – Direcção Nacional da PSP 35 Para este cálculo considerou-se 6 horas de trabalho/ dia, 22 dias/ mês e 11 meses/ ano.



Adicionalmente, se considerarmos um mínimo de 1 hora de trabalho administrativo posterior (registo de participações, emissão de certidões, BEAV’s, etc.) o número total de horas/ ano terá ascendido a 30.000, isto é, o equivalente a 21 recursos (ou aproximadamente 411 mil euros/ano só em salários), só no Comando Metropolitano do Porto. A extrapolação desta realidade à restante estrutura da PSP e à GNR, traduziria certamente ordens de grandeza significativas. Idealmente, a solução passaria por transferir o ónus destas ocorrências para as próprias companhias seguradoras, principais interessadas na informação recolhida no local. A deslocação das forças de segurança aconteceria apenas nos casos de maior gravidade, nomeadamente naqueles em que se verificasse a existência de feridos ou mortos, ou em que fosse necessário proceder ao reordenamento e normalização do tráfego (a filtragem seria feita pelo elemento que recebe o contacto). Esta solução possibilitaria um maior foco das forças de segurança em situações de maior criticidade, e na libertação de recursos para outro tipo de funções de carácter operacional. No entanto, e sem prejuízo da necessária avaliação jurídica, entende-se que, em grande parte dos casos, os acidentes de viação implicam de facto alterações mais ou menos profundas à normalidade do trânsito pelo que, uma vez accionada, será dever da força de segurança, no quadro das suas atribuições relativas à fiscalização e ordenamento do trânsito, deslocar-se ao local do acidente, quanto mais não seja, para acelerar a reposição das condições normais de circulação, verificar a existência de infracções (por exemplo, consumo de álcool, ultrapassagens em zonas proibidas, etc.) e, se aplicável, levantar os respectivos Autos. Mantendo-se a obrigatoriedade de deslocação por parte das Forças de Segurança, considera-se que a componente associada ao processamento administrativo do acidente e respectiva participação poderá ser optimizada nomeadamente através da massificação da utilização de sistemas de informação que permitam simplificar e conferir um maior automatismo a todo esse tratamento (ex. recolha em dispositivos móveis, interfaces de dados com entidades administrativas, emissão automática de certidões, etc.).

3.3.4.5. Deslocações para prestação de depoimentos em Tribunais

Um outro processo apontado como consumidor de recursos significativos prende-se com as deslocações dos elementos policiais a Tribunal para prestação de depoimento ou testemunho.



Por exemplo, dos 524 elementos do Comando de Polícia de Aveiro, cerca de 28% compareceram em Tribunal36 pelo menos uma vez num mês. De salientar que, no âmbito de um determinado processo, pode ser necessária mais do que uma deslocação (em média 1,5 deslocações para o caso apresentado) e que cada deslocação tem uma duração média de 2,5 horas (conservador). Com base nestes elementos conclui-se que este processo consome 3,75 horas mensais por elemento policial. Em termos globais estas deslocações representam cerca de 6.500 horas anuais. O quadro seguinte resume o peso deste processo quando extrapolados os dados a nível nacional (só PSP)37:

Em termos globais estas horas equivalem a cerca de 155 recursos a tempo inteiro, representando custo total de cerca de 3 Milhões de euros/ ano. Desta forma, sugere-se a adopção das seguintes medidas destinadas à sua optimização:

• Alteração legislativa no sentido da presença do elemento policial em Tribunal deixar de ser obrigatória, passando a acontecer apenas por solicitação expressa do Juiz e não necessariamente em todos (ou quase todos) os casos;

• Recurso a sistemas de vídeo-conferência, sempre que os meios disponíveis o permitam.

36 Fonte: DEPOP – Direcção Nacional da PSP. 37 Foram considerados para base de cálculo os efectivos dos Comandos Metropolitanos, Comandos Regionais e

Comandos de Polícia.



3.3.4.6. Requisição e Distribuição de Fardamento

Quer na GNR, quer na PSP, é atribuído a cada elemento um Suplemento de Fardamento (24,94 euros/mês no ano de ingresso e 5, 49 euros/mês nos anos seguintes). No caso da PSP, este subsídio é automaticamente retirado do vencimento, passando a constituir um Fundo de Fardamento (“conta-corrente”) que o elemento vai utilizando ao longo da sua carreira. Este fundo é controlado e gerido centralmente pelo Departamento Financeiro, sendo que, em alguns Comandos, é também mantido algum nível de controlo adicional relativamente aos recursos que o integram. No caso da GNR, o valor do subsídio é pago ao elemento juntamente com o vencimento, sendo que, quando este requisita fardamento, é então aberta a “conta-corrente” e, a partir desse momento, o valor passa a ser automaticamente retirado do vencimento mensal até que a conta seja anulada. Em ambos os casos, a gestão da referida “conta-corrente” implica um elevado peso administrativo a nível central. Em termos processuais, os pedidos de fardamento são efectuados junto da respectiva unidade, sendo encaminhados ao longo da cadeia hierárquica até à respectiva estrutura central (Chefia de Intendência, no caso da GNR, e Departamento de Equipamento e Fardamento, no caso da PSP). Quando os artigos se encontram disponíveis em armazém, a respectiva estrutura é informada, havendo então lugar a uma deslocação ao armazém central para que seja efectuado o levantamento do material pedido. À medida que o fardamento é requisitado e levantado, torna-se necessário proceder à actualização da “conta-corrente” e respectiva regularização em termos de vencimentos futuros, bem como à gestão dos stocks de fardamento em armazém. O processo envolve assim um número significativo de intervenientes, desde o elemento requisitante, passando pela estrutura hierárquica, área financeira e armazéns, tornando-se complexo e moroso. Neste sentido, propõe-se:

• a extinção do fundo de fardamento, devendo o respectivo suplemento passar a ser pago directamente ao agente ou guarda como parte integrante do seu vencimento base (ver secção relativa a “Revisão de Suplementos”).



• A futura negociação de contratos de fornecimento de fardamento a 3 níveis – tecidos, peles e

bordados –, os quais devem contemplar mecanismos ágeis de requisição (telefone, correio, e-mail, Internet, etc.) e condições e prazos previamente estabelecidos e contratualizados com níveis de serviço, com entrega preferencialmente directa ao elemento requisitante (por exemplo, via CTT com pagamento contra-entrega).

No que respeita ao processo de planeamento de necessidades para dotações de fardamento no 1º ano, sugere-se que os tamanhos dos candidatos sejam obtidos antecipadamente (por exemplo, no momento da candidatura ou no mês que precede o início do curso) de modo a facilitar a gestão da produção por parte dos fornecedores e a assegurar as entregas até ao início dos respectivos curso de formação, mediante os mesmos níveis de serviço contratados. Ainda que a contratação destes níveis de serviço possam encarecer o valor dos fornecimentos, este aumento poderá ser (largamente) compensado pela eliminação de manutenção de 2 milhões de euros em stock de fardas como é o caso só da PSP.

3.3.5. Sistemas de Informação

Verificam-se lacunas relevantes ao nível da utilização de sistemas de informação enquanto instrumento de suporte aos seus processos de trabalho em ambas as Forças de Segurança. Essas lacunas resultam fundamentalmente do sub-investimento verificado neste domínio ao longo de vários anos, em grande medida resultado das fortes pressões que as necessidades correntes associadas ao funcionamento de organizações com a dimensão da GNR e PSP geram sobre os orçamentos disponíveis (vencimentos, manutenção de instalações e viaturas, aquisição de material policial, entre outros). Conforme referido na secção “Principais Pontos Críticos” essas lacunas reflectem-se essencialmente em défices de informação de gestão38, na complexidade e morosidade dos processos – fortemente 38 A título de exemplo, a recolha de dados para suporte ao presente estudo demorou várias semanas uma vez

que teve de ser (re)solicitada por ambas as Forças aos diversos níveis do seu dispositivo. Verificou-se ainda que muitos dos dados obtidos são incongruentes com os recolhidos há poucos meses atrás para efeitos de outros estudos, sendo exemplo disso a diferença de 6.000 – “Estudo de Mobilidade do MAI”, realizado em Dezembro de 2005 – para 9.000 (presente estudo) no número total de recursos afectos a actividades de suporte.



baseados em papel e com graus reduzidos de automatização – e, consequentemente, em maiores necessidades de afectação de recursos humanos à sua execução, na sua grande maioria militares e elementos policiais (aqueles que estão mais acessíveis). Por outro lado, e como resultado de esforços locais para ultrapassar essas lacunas globais (também decorrentes da já referida cultura de auto-suficiência), assistiu-se à proliferação de pequenas aplicações e bases de dados departamentais, construídas, na grande maioria, por recursos pertencentes às próprias subunidades das forças, aplicações essas que, por não terem qualquer grau de integração entre si, impossibilitam, uma vez mais, a consolidação simples dos dados e a geração de informação de gestão fidedigna. Conscientes dessas lacunas e da relevância que os sistemas e tecnologias de informação têm para a evolução e sustentabilidade das próprias forças, verificaram-se nos últimos anos evoluções positivas neste domínio em ambas as organizações, nomeadamente por via das seguintes iniciativas:

• A realização na PSP do Plano Estratégico de Sistemas de Informação (PESI), o qual definiu

um novo modelo para os seus sistemas e tecnologias de informação e estabeleceu um plano director plurianual conducente à sua implementação;

• A implementação da Rede Nacional de Dados da PSP (a qual já chega a todo os pontos do

dispositivo) e a modernização do seu parque informático (servidores, computadores pessoais, impressoras, etc.), aspectos considerados basilares para a concretização da mudança preconizada no PESI;

• Ainda na PSP, a implementação do SEI – Sistema Estratégico de Informação, Gestão e

Controlo Operacional, sistema que suporta de forma integrada a globalidade dos processos de trabalho das áreas operacionais e que se encontra já em utilização por todo o dispositivo operacional;

• Na GNR, o lançamento da implementação da rede de dados estruturada, a qual chega

actualmente ao nível do Grupo e cuja extensão ao nível dos Postos está já prevista (uma vez mais, factor crítico para a generalização da utilização de sistemas de informação pela Guarda);



• Ainda na GNR, o lançamento do SIIOP – Sistema Integrado de Informações Operacionais de Polícia, sistema destinado a suportar as áreas operacionais da Guarda nos domínios da gestão de processos, análise de informações e investigação criminal, e que se encontra actualmente em fase de desenvolvimento.

Adicionalmente, foram lançadas pelo próprio MAI, já na presente legislatura, diversas iniciativas destinadas à modernização dos sistemas e tecnologias das Forças de Segurança e ao consequente reforço da eficiência e eficácia dos seus processos, de que são exemplos a Rede Nacional de Segurança Interna (RNSI)39, o Programa Polícia em Movimento40, o Sistema Táxi Seguro41 e o SCOT – Sistema de Contra-ordenações de Trânsito42, este último com início previsto para breve. Tendo por base este enquadramento, considera-se que o processo de evolução para o novo modelo de organização das Forças de Segurança terá, necessariamente, e para além das outras vertentes de actuação mencionadas no presente documento, de ser acompanhado por medidas ao nível dos sistemas de informação, sob pena dos benefícios perspectivados não poderem ser concretizados na sua plenitude. Nesse sentido, e sem pretensões de exaustividade que, aliás, não seriam exequíveis num estudo com a natureza do presente, sistematizam-se nos pontos seguintes as principais recomendações relativas ao tema dos sistemas e tecnologias de informação, as quais se subdividiram nos seguintes tópicos:

• Políticas globais de sistemas e tecnologias de informação; • Sistemas de informação de suporte às áreas operacionais; • Sistemas de informação de suporte às áreas administrativas e de apoio geral; • Sistemas de informação de gestão;

39 A Rede Nacional de Segurança Interna tem por objectivo assegurar a gestão coordenada e racional das

redes de comunicações das forças e serviços de segurança, e permitirá a intercomunicação entre todos os sistemas de todas as estruturas e organismos do Ministério da Administração Interna.

40 O Programa Polícia em Movimento tem por objectivo introduzir mobilidade nos sistemas de informação das forças de segurança, disponibilizando canais alternativos de acesso a partir do exterior, nomeadamente de equipamentos móveis tipo PDA e TabletPC.

41 O Táxi Seguro é um sistema de prevenção e combate à insegurança dos taxistas, que permite à PSP, a partir do momento em que o condutor dá o alerta, monitorizar a localização do veículo em tempo real (em mapas digitais), quer este esteja parado ou em movimento.

42 O SCOT – Sistema de Contra-ordenações de Trânsito trata-se de um sistema de informação que será utilizado em simultâneo pela PSP e pela GNR para suportar o registo de infracções ao Código da Estrada e a tramitação associada aos respectivos processos de contra-ordenação.



• Infra-estruturas técnicas; • Organização de suporte aos sistemas e tecnologias de informação.

Políticas globais de sistemas e tecnologias de informação No que respeita às políticas globais a seguir em termos de sistemas e tecnologias de informação, considera-se essencial que o investimento realizado pelo MAI e pelas Forças de Segurança nos últimos anos, mais do que mantido, seja reforçado. De facto, a aceleração do ritmo de disponibilização às Forças de sistemas de informação permitirá, como consequência directa, acelerar também a introdução de automatismos e melhorias significativas aos processos desempenhados (ver, a título de exemplo, os processos referidos na secção “Simplificação de processos”), o que contribuirá para a libertação de recursos para a área operacional e, por essa via, para a redução das necessidades e de recrutamento de novos elementos e respectivos custos associados (por exemplo, formação, vencimentos, entre outros). Adicionalmente, a disponibilização de sistemas integrados e globais às organizações permitirá o abandono das aplicações e bases de dados departamentais existentes, viabilizando, entre outros aspectos, a produção automática de informação de gestão fidedigna. Por outro lado, e tendo em conta que, no essencial e salvo raras excepções, a GNR e a PSP partilham uma mesma e única missão, considera-se que, numa lógica de gestão racional dos recursos disponíveis, os sistemas de informação utilizados pelas Forças de Segurança deverão ser tendencialmente únicos e partilhados, medida que permitirá, entre outros aspectos:

• reduzir os custos associados ao desenvolvimento e manutenção dos sistemas e respectivas infra-estruturas técnicas;

• evitar ritmos de evolução diferentes por cada uma das forças, contribuindo para equilibrar

por cima os níveis de eficiência interna e de serviço prestado aos cidadãos;

• facilitar a cooperação e partilha de informação entre as Forças, aspecto unanimemente considerado crucial para o aumento da eficácia do Sistema de Segurança Interna.



No que respeita às escassas áreas funcionais específicas de cada uma das Forças (ex. área fiscal, no caso da GNR, e área de segurança pessoal e de licenciamento e controlo de armas e explosivos de utilização civil, no caso da PSP), entende-se que, na mesma lógica de racionalização e a bem da integridade global dos sistemas de informação, deve ser sempre procurada a rentabilização dos meios disponíveis, nomeadamente pela utilização das plataformas tecnológicas comuns para suportar os sistemas destas áreas. Sistemas de informação de suporte às áreas operacionais Neste domínio, a PSP tem já implementado o SEI, sistema integrado que suporta a globalidade dos seus processos operacionais, nomeadamente nos domínios da gestão de recursos e escalas de serviço, comando e controlo, gestão de grandes eventos, gestão de ocorrência e processos (ex. crime, contra-ordenações, participações, pedidos externos), gestão da áreas de detenção, investigação, gestão de informações policiais e licenciamento e controlo de armas e explosivos de utilização civil. Conforme referido anteriormente, o SEI encontra-se já em utilização por todo o dispositivo da PSP, faltando no entanto concluir o processo de formação de um conjunto restrito de utilizadores e iniciar a exploração do módulo de licenciamento de armas e explosivos, o qual, por via das alterações legislativas recentemente introduzidas, nomeadamente pela Lei n.º 5/2006, de 23 de Fevereiro, necessita de ajustamentos antes da generalização da sua utilização. No caso da GNR, encontra-se em curso o desenvolvimento do SIIOP, sistema destinado a suportar as operações da Guarda nos domínios da gestão de processos (ex. crime, contra-ordenações, participações), análise de informações e investigação criminal. Tendo em conta as considerações e recomendações expostas no tópico anterior, considera-se que, também neste domínio e apesar da existência destas duas iniciativas autónomas, se deve caminhar no sentido da sua unificação, promovendo a construção de um sistema de informação tendencialmente único e partilhado entre as Forças de Segurança. Estando previsto para breve a implementação do primeiro sistema de informação comum às Forças (o SCOT – Sistema de Contra-ordenações de Trânsito), entende-se que esta iniciativa poderá constituir uma excelente oportunidade de, apesar das muitas vezes enunciadas diferenças culturais e



especificidades de cada uma das Forças, provar na prática a viabilidade da estratégia proposta de unificação dos sistemas, bem como demonstrar a sua racionalidade económica. Em paralelo, julga-se ser relevante o avanço imediato para o planeamento de novas áreas a cobrir por sistemas de informação comuns, bem como da definição do sistema que as deverá suportar. Neste ponto particular, e tendo em conta a maior abrangência funcional, o estado de maturidade mais avançado e o próprio investimento já realizado na implementação do SEI e na formação dos seus utilizadores, o qual importa rentabilizar, julga-se que, em princípio, a opção deverá recair neste sistema. Por outro lado, e face à já referida relevância que o tema da mobilidade assume no novo modelo de organização proposto (ver secção “Transformação de Postos e Esquadras de dimensão reduzida em Unidades Móveis”), entende-se que será crucial a generalização da capacidade de acesso aos sistemas de informação a partir do exterior, pelo que recomenda a intensificação de iniciativas no âmbito do Programa Polícia em Movimento. A título de exemplo, sugere-se a extensão das funcionalidades disponíveis nos equipamentos móveis a outras áreas43, como sejam os acidentes de trânsito, a fiscalização de armas e explosivos, no caso da PSP, e a inspecção fiscal e aduaneira, no caso da GNR. Por outro lado, sugere-se que se aumente o número de equipamentos móveis disponibilizados às forças (PDA e TabletPC) e que equacione a aplicabilidade de equipamentos móveis alternativos para determinados processos ou grupos de utilizadores, como sejam a Caneta Digital44 ou os próprios terminais de rádio que passarão a ser utilizados após a implementação do SIRESP.

43 Actualmente, estão disponíveis em equipamentos móveis do tipo PDA e Tablet PC funcionalidades

associadas ao registo e gestão de contra-ordenações de trânsito, bem como consultas ao SEI e sistemas da Direcção-Geral de Viação relativas a pessoas e veículos.

44 A Caneta Digital é um dispositivo semelhante a uma caneta normal que permite o armazenamento em tempo-real da escrita numa memória instalada na própria caneta e a transposição dos dados recolhidos em papel directamente para os sistemas de informação. Adicionalmente, é possível combiná-la com telemóveis ou dispositivos similares para implementar soluções que incluam alertas ou capacidades de consulta simples. Embora se trate de tecnologia ainda em fase embrionária de utilização, existem já diversos casos de utilização bem sucedida, incluindo em Forças de Segurança no domínio da fiscalização do trânsito.



Sistemas de informação de suporte às áreas administrativas e de apoio geral Neste domínio, considera-se que os sistemas actualmente existentes não respondem às necessidades das Forças, obrigando a um processamento manual exaustivo, quase sempre baseado em papel, e, consequentemente, ao sobre-dimensionamento das estruturas de suporte administrativo e de apoio geral. Para além das opiniões recolhidas no terreno, essas lacunas são também evidenciadas pelo elevado número de aplicações e bases de dados departamentais existentes aos diversos níveis das estruturas das Forças, destinadas a suprir necessidades associadas, por exemplo, à administração do pessoal da unidade, do controlo do seu fundo de maneio ou de controlo do equipamento afecto. Por outro lado, e tendo em conta a recomendação de evolução destas áreas para um Modelo de Serviços Partilhados (ver secção “3.2.5. Racionalização dos Serviços de Suporte”), considera-se que o contexto apropriado para a implementação deste sistema será o da implementação da própria unidade que assegurará esses serviços, devendo as Forças participar activamente nesse processo enquanto principais “clientes” da unidade (e, consequentemente, utilizadoras de parte das funcionalidades que o constituirão o próprio sistema de informação). Esta aproximação, assegurará também o alinhamento com a orientação global de implementação de um sistema único e partilhado pela a GNR e PSP. Quanto à implementação propriamente dita, e tendo em conta a iniciativa RIGORE em curso no Ministério das Finanças (MFAP), considera-se que, por princípio, deverá procurar-se capitalizá-la na íntegra através da utilização e aplicação dos seus outputs funcionais (ex. desenho de processos e especificação de funcionalidades) e técnicos (ex. parametrização de base do pacote de software utilizado). Recomenda-se no entanto que, face à dimensão prevista do universo de utilizadores do sistema e ao custo (potencialmente elevado) de aquisição e manutenção das respectivas licenças de software, sejam equacionadas outras alternativas (ex. pacotes de software com condições de licenciamento mais vantajosas ou combinação com soluções desenvolvidas à medida para efeitos de acesso e consulta por parte dos utilizadores com necessidades menos avançadas), e a decisão tomada, também com base nos aspectos económicos associados à sua implementação.



Sistemas de informação de gestão Neste domínio, referido por diversas vezes no presente documento como um dos mais carenciados em ambas as Forças, considera-se que a existência de ferramentas que forneçam à gestão uma visão integrada e permanentemente actualizada dos principiais indicadores de actividade e do estado de cumprimento dos objectivos definidos para cada nível da estrutura, se constitui como essencial à evolução pretendida. De facto, só assim será possível objectivar percepções, identificar “desvios de rumo” e definir atempadamente as acções de correcção adequadas. Nesse sentido, recomenda-se o avanço para a implementação de um Sistema de Informação de Gestão, o qual deverá, uma vez mais, ser único e partilhado entre as Forças de Segurança. Este sistema deverá no entanto ter a capacidade para fornecer visões distintas em função das necessidades e características de cada utilizador/organização. A título de exemplo, o sistema deve permitir a formatação e apresentação de informação dirigida ao MAI (ex. indicadores consolidados de actividade de ambas as Forças), ao Comando Geral da GNR e à Direcção Nacional da PSP (ex. os mesmos indicadores de actividade restringidos à realidade de cada uma das Forças) e às subunidades de cada uma das instituições (ex. os mesmos indicadores aplicados à área de actuação dessa subunidade). Esta componente deverá preferencialmente disponibilizar mecanismos simples de navegação pela informação, permitindo passar de níveis de agregação superiores para a respectiva explicação nos níveis de detalhe imediatamente seguintes. Tomando por exemplo o número de processos crime registados, deverá ser possível, a nível do MAI, começar pela consulta do valor total num tableau de bord análogo ao apresentado ao lado, passando em seguida para a sua explicação em temos da distribuição entre PSP e GNR, e de seguida para a sua distribuição pelos Comandos da PSP ou dos Grupos da GNR, e assim sucessivamente até chegar ao nível mais baixo da cadeia, neste caso o Posto ou Esquadra. Esta capacidade permitirá, por exemplo, simplificar o isolamento das causas ou pontos da estrutura que estão na base dos eventuais desvios

Ilustrativo



verificados, fornecendo elementos objectivos de inequívoca valia que permitem orientar as decisões a tomar em cada situação. Por outro lado, é também imprescindível assegurar a coerência e fiabilidade das fontes de dados nas quais os indicadores serão calculados, bem como a automatização do processo de cálculo. Assim, as bases de dados dos sistemas de informação referidos nos tópicos anteriores deverão constituir-se como as fontes primordiais de dados para este sistema, podendo eventualmente ser complementados com outras fontes internas ou externas às organizações, desde que fiáveis, para completar a produção da informação de gestão requerida (ex. informação do INE relativa a aspectos demográficos). Para além de assegurar a pretendida visão única e fiável dos dados da organização, a automatização do processo de cálculo permitirá deslocar o actual esforço de produção de informação de gestão para actividades de análise e tomada de decisão no sentido da introdução contínua de melhorias aos diversos níveis da organização. Não obstante, sendo esta a realidade para a qual se deverá evoluir, não deverá ser obstaculizada pela inexistência ainda que temporária desta “peça” a definição dos objectivos e do tableau de bord que os organiza e estrutura. Numa fase provisória, enquanto não disponíveis soluções mais eficientes, poderá ser através de recolhas de informação mais ou menos artesanais que o “painel” é alimentado, mas não deverá deixar de o ser por não existirem sistemas.

Repositório de Informação

Recolha Recolha Recolha Recolha

indicador indicador indicador

Obtenção de Conhecimento

Análise e Planeamento Estratégico

Tem

poTe

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Tem

po

Rec

urso

s H

uman

os

Libe

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Rec

urso

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Futuro

Recolha Recolha Recolha Recolha

indicador indicador indicador

consolidação consolidaçãoconsolidação

Tratamento de Informação

Obtenção de ConhecimentoAnálise e Planeamento Estratégico

Tem

poTe

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Tem

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Actual



Infra-estruturas técnicas Neste domínio, e tendo em perspectiva a orientação enunciada no sentido da unificação e massificação da utilização de sistemas de informação pelas Forças de Segurança, considera-se essencial que se estabeleçam algumas condições de base que viabilizem esses intentos. Nesse sentido, julga-se essencial, em primeira instância, proceder à definição e constituição do Data Center no qual serão alojadas e geridas as plataformas computacionais que suportarão os sistemas, identificando-se à partida as seguintes alternativas:

• Utilizar o Data Center da PSP ou da GNR e evoluí-lo de forma a criar as condições necessárias ao alojamento, operação e administração dos sistemas previstos;

• Criar um Data Center de raiz; • Externalizar o alojamento dos sistemas e os respectivos serviços de administração e operação.

Refira-se ainda este respeito que a solução a adoptar poderá resultar da combinação destas alternativas, estabelecendo-se, por exemplo, que, pelas características da informação gerida, o sistema de suporte às áreas operacionais deverá ser alojado em estruturas internas do MAI/Forças de Segurança, enquanto que o alojamento e gestão sistema de suporte às áreas administrativas e de apoio geral poderá ser externalizado. Recomenda-se assim que se proceda à análise detalhada das diversas alternativas, nomeadamente no que respeita aos investimentos necessários e aos factores de risco inerentes à informação gerida pelos diversos sistemas. No que respeita às plataformas computacionais de suporte aos sistemas (ex. servidores aplicacionais, servidores de base de dados, entre outros), considera-se que a sua consolidação e unificação resultará directamente da consolidação e unificação dos próprios sistemas de informação, pelo que se recomenda que, por oposição à construção à partida de uma infra-estrutura com capacidade para suportar a globalidade dos sistemas previstos, o seu ritmo de implementação acompanhe o ritmo de transição e unificação dos sistemas das forças. Considera-se que esta alternativa, para além de assegurar uma associação mais directa dos investimentos realizados aos resultados produzidos, permite a introdução de maior gradualismo nos investimentos, aspecto particularmente relevante em cenários de orçamentos limitados. Adicionalmente, a opção recomendada permite um melhor planeamento da capacidade necessária,



na medida em que viabiliza a definição de requisitos de infra-estrutura em contextos de conhecimento mais detalhado das características dos sistemas a suportar. Por fim, e no que diz respeito às redes de comunicações, considera-se essencial que, na GNR, seja assegurada a rápida expansão da rede de dados até ao nível do Posto, de forma a viabilizar a generalização da utilização dos sistemas de informação por toda a estrutura da organização. De pouco servirá a existência de novas aplicações operacionais, se o dispositivo não as puder utilizar. O processo em curso de implementação da RNSI deve assim ser continuado e, se possível, acelerado, de forma a assegurar que não existem barreiras físicas à concretização das iniciativas propostas. Organização de suporte aos sistemas e tecnologias de informação Tendo em conta a visão preconizada e as iniciativas necessárias à sua concretização, recomenda-se que seja dada prioridade à constituição da entidade que assumirá as competências de TIC no âmbito do MAI – a Direcção-Geral de Infra-estruturas e Equipamentos (DGIE), conforme preconizado no PRACE (ver secção “3.1.7. Clarificação do Modelo de Competências”). Entende-se que este é um aspecto crítico para clarificar o rumo a seguir e assegurar os níveis necessários de foco e liderança, sem os quais a mudança não poderá acontecer, pelo menos com o ritmo desejado. Conforme exposto em secção própria, recomenda-se que esta nova estrutura venha a ser apetrechada, em primeira instância, por elementos que transitam das actuais estruturas das Forças de Segurança, na medida em que são os que melhor conhecem as suas necessidades e as características dos respectivos sistemas. Admite-se no entanto que a estrutura possa ter de ser reforçada, quer com formação adicional a estes elementos, quer com algum “recrutamento externo” no sentido de colmatar eventuais lacunas existentes, nomeadamente nos domínios ligados às novas tecnologias utilizadas. Adicionalmente recomenda-se a externalização de algumas áreas, nomeadamente das associadas ao desenvolvimento e manutenção de aplicações, domínio que por via da especialização necessária e das flutuações tipicamente verificadas em termos de capacidade necessária, justificam normalmente a opção pelo recurso ao mercado. Conforme referido anteriormente, considera-se no entanto essencial manter algumas competências nesta área a nível das Forças de Segurança, nomeadamente para assegurar o alinhamento da



estratégia global em matéria de TIC com os objectivos e necessidades concretas das Forças, garantir a preservação nestas do conhecimento funcional sobre os sistemas implementados e, quando necessário, apoiar as estruturas centrais de help-desk da DGIE no suporte local aos utilizadores, facilitado pela presença de utilizadores-chave e especialistas de “negócio” nas diversas estruturas da GNR e PSP.



IV PLANEAMENTO DE ACÇÕES

4.1. Considerações Sobre a Implementação do Novo Modelo

Dada a magnitude e abrangência das recomendações preconizadas para o novo modelo, a sua concretização irá ter impacto num conjunto significativo de áreas, prolongando-se por um período de tempo considerável e, nalguns casos, produzindo impactos em períodos que atravessarão várias legislaturas, só sendo visíveis, provavelmente, num novo quadro geracional das próprias Forças de Segurança. Por outro lado, várias das medidas e alterações propostas no âmbito do novo modelo de funcionamento são críticas, mas também sensíveis, por alterarem modelos, hábitos de trabalho e posturas da PSP e na GNR enraizadas por práticas de décadas, ou mesmo na visão que a opinião pública tem delas, e do que espera da sua presença e actuação. Iniciativas de alteração significativa da organização, de alteração ao sistema remuneratório e de suplementos, de estabelecimento de critérios e condições de passagem à “indisponibilidade” ou, com natureza e visibilidade operacional, o encerramento de postos ou esquadras, entre muitas outras, terão de ser endereçadas, planeadas, executadas e devidamente acompanhadas para permitir o seu ajustamento, sempre que necessário. Se nalguns casos a abordagem e faseamento da implementação deverá ser mais imediatista (numa filosofia do tipo big bang) – são, entre outros, os casos das alterações organizacionais às estruturas centrais e desconcentradas das Forças –, noutros casos deverão ser efectuadas acções de pilotagem, ajustamento e só então expansão – serão os casos da revisão do “estatuto fixo” de postos e esquadras, da implementação do modelo de serviços partilhados, entre outros. Terá portanto de ser configurado e devidamente planeado um conjunto articulado de acções, tendo em conta o estabelecimento de prioridades relativas, as respectivas interdependências e a minimização dos factores de risco associados ao processo de mudança, bem como a articulação e aproveitamento de contributos com outras iniciativas em curso.



4.2. Medidas e Acções

Nesta secção pretende-se dar uma visão global das acções subjacentes às diversas medidas propostas para a configuração do novo modelo de organização das Forças de Segurança, bem como uma apreciação sobre as principais variáveis caracterizadoras do esforço necessário para a sua implementação e dos benefícios daí resultantes. Neste sentido, são considerados os factores de Complexidade (40%), Esforço (40%) e Tempo (20%), para caracterizar o custo associado à implementação das medidas propostas, e os factores de aumentos de resultado – Eficácia (50%) e Eficiência (50%) - para tipificar os benefícios esperados da sua concretização. As respectivas ponderações pretendem atribuir, na dimensão de custo, uma maior importância aos factores de complexidade (associados à dimensão e número de estruturas e recursos envolvidos e à conciliação de interesses internos e externos) e de esforço (relativos às necessidades de afectação de recursos humanos e financeiros, no investimento e exploração), dando uma importância relativamente menor ao factor tempo (que se prende com o período necessário para a execução e obtenção de resultados). Na dimensão de benefícios, atribuiu-se tanta relevância ao factor de aumento de eficácia (melhorando resultados operacionais, aumentando leque de actuação, fazendo “mais” idealmente com menos) do que ao factor de eficiência de per se (com redução de custos, libertação de operacionais, etc.). As duas variáveis estão aliás, fortemente relacionadas, sendo que em muitas situações, o aumento de eficiência deverá permitir a obtenção de ganhos de eficácia noutros domínios. Quanto às classificações apresentadas, são resultantes da aplicação de uma escala de 1 a 7, correspondentes a uma importância crescente, de reduzida a elevada, de acordo com a forma como esta é percepcionada para cada um dos factores (em cada uma das medidas em causa).



4.2.1. Estratégia

A medida proposta na vertente “Estratégia” tem como finalidade a definição de um Tableau de Bord para planeamento e controlo do cumprimento dos objectivos estratégicos das Forças de Segurança. Trata-se da criação de um instrumento que apoie, por um lado, o processo de reflexão e planeamento estratégico das Forças, à luz de critérios e indicadores de resultado e de eficiência/custo objectivos e mensuráveis. Servirá, nesse âmbito, a expansão em cascata à organização de quais serão as “encomendas” de cada Unidade para obtenção do resultado final pretendido. Servirá e ainda de excelente veículo para a determinação, à luz do processo de estabelecimento de objectivos, de quais os meios (e as eventuais carências) necessários para a concretização dos programas. Será, finalmente, o “barómetro diário” de avaliação de resultados numa fase de maturidade em que a informação seja alimentada por sistemas de informação e seja obtida de forma expedita, fiável e facilmente inteligível. A transversalidade da ferramenta proposta confere especial relevância à sua implementação, no sentido em que permite uma visão abrangente dos diferentes indicadores de actividade das Forças de Segurança. Desta forma, permite a imprescindível avaliação do cumprimento dos objectivos, globais e específicos de cada estrutura, e a gestão e planeamento da actividade de cada força. Adicionalmente, no actual contexto de racionalização e reorganização preconizado para as Forças de Segurança, este instrumento constitui um meio de controlo complementar para a identificação de eventuais necessidades de reajuste durante o processo de transição.

Medida 1 Acções

Definição e estruturação de um tableau

de bord para planeamento e controlo dos

objectivos estratégicos – operacionais e

de eficiência – das Forças de Segurança.

• Identificação e estruturação dos objectivos estratégicos das

Forças de Segurança;

• Definição detalhada, por cada Força de Segurança, dos

objectivos para os vários níveis da estrutura, aumentando o

grau de pormenor nas estruturas de maior proximidade ao

terreno;

• Identificação de indicadores representativos que permitam

quantificar o cumprimento de cada objectivo;



• Atribuição de pesos aos vários indicadores segundo

importância relativa, de forma construir métricas que

permitam uma avaliação rigorosa do cumprimento dos

objectivos em cada nível da estrutura;

• Identificação das fontes, forma e frequência de obtenção da

informação necessária para alimentação do painel de

indicadores;

• Agregação, estruturação e uniformização dos indicadores num

tableau de bord para cada Força de Segurança, de forma a

facilitar o planeamento e controlo eficaz da actividade em cada

nível da estrutura das forças.

Custo Benefício

Complexidade Esforço Tempo Eficácia Eficiência

Custo / Benefício

1 1 1 7 7 1 / 7

4.2.2. Organização

As medidas propostas na vertente “Organização” visam, de uma forma global, a implementação de acções no domínio da reformulação de responsabilidades, competências e capacidades de actuação, impondo necessidades de novos enquadramentos legais, ajustamentos de procedimentos e fluxos transição de recursos (humanos, materiais e infra-estaruturais) entre antigas e novas estruturas. Sendo esta vertente o principal foco de análise do presente estudo, prevê-se que seja aquela que envolverá as mudanças mais complexas e exigentes, mas também com maiores benefícios, fundamentalmente, em termos de libertação de recursos actualmente em funções de suporte para actividades operacionais e da introdução de modelos de gestão dos recursos existentes de forma articulada, partilhada e multi-funcional.



Medida 2 Acções

Reorganização Comando Geral da GNR

– Eliminação do modelo “Estado-Maior“

e departamentalização dos órgãos

centrais com criação de áreas funcionais

especializadas.

• Revisão do enquadramento legal e da Lei Orgânica da GNR,

tendo em consideração as novas estruturas criadas a nível do

MAI e o novo modelo de organização resultante do presente

estudo;

• Redesenho ou reajuste dos processos e procedimentos de cada

área, definindo as responsabilidades de gestão e execução;

• Planeamento e definição do processo de transição para o novo

modelo de organização, tendo em conta os recursos humanos e

materiais necessários, tais como instalações, ferramentas

informáticas de suporte e canais de comunicação;

• Decreto interno de ajustamento de estruturas;

• Ajustamento e transição da organização para o novo modelo.

Custo Benefício


Custo / Benefício

6 3 2 6 4 4 / 5

Medida 3 Acções

Reorganização dos órgãos centrais da

PSP – Direcção Nacional.

• Revisão do enquadramento legal e da Lei Orgânica da PSP,

tendo em consideração as novas estruturas criadas a nível do

MAI e o novo modelo de organização resultante presente

estudo.

• Reajuste dos processos e procedimentos de cada área

identificando e definindo responsabilidades;

• Planeamento e definição do processo de reajuste da

organização, tendo em conta os recursos humanos e materiais

necessários, tais como instalações, ferramentas informáticas de

suporte e canais de comunicação;


• Ajustamento e transição da reorganização para o novo modelo.

Custo Benefício


Custo / Benefício

4 2 1 4 3 2,60 / 3,50



Medida 4 Acções

Articulação e transferência de

competências para organismos do

Minstério.

• Revisão do enquadramento legal e das leis orgânicas da GNR e

da PSP, tendo em consideração a clarificação de competências

e a articulação entre os organismos do MAI e as estruturas

orgânicas da GNR e PSP, segundo as recomendações

preconizadas no presente estudo, com vista à:

o Definição das competências que transitam para o MAI;

o Definição das competências que permanecem nas Forças de

Segurança;

o Definição de pontos de contacto com o MAI na GNR e PSP;

• Redesenho ou reajuste dos processos e procedimentos de cada

área definindo novas responsabilidades de gestão e execução;

• Operacionalização gradual e faseada de novos procedimentos,

começando por uma área e estendendo, progressivamente, às

restantes.

Custo Benefício


Custo / Benefício

5 3 4 4 5 4 / 4,5

Medida 5 Acções

Reajuste dos níveis de desconcentração

no dispositivo – Eliminação do nível de

Brigada Territorial da GNR.

Nota: Pressupõe a implementação da medida

de reajuste das estruturas centrais da GNR.


tendo em consideração o redesenho da estrutura de

desconcentração do dispositivo da GNR, considerando a

eliminação do nível de Brigada Territorial, resultante do

presente estudo;

• Definição das atribuições e responsabilidades que transitam

para a Área de Operações e Informações do Comando Geral e

das que transitam para o Comando dos Grupos, tendo em

consideração o novo modelo de organização proposto;

• Revisão e ajuste dos processos e procedimentos do Comando

Geral e do dispositivo territorial da GNR à luz das alterações

preconizadas para o nível de Brigada Territorial;

• Planeamento e definição do processo de transição para o novo



modelo de organização, tendo em conta os recursos humanos e

materiais necessários, tais como instalações, ferramentas

informáticas de suporte e canais de comunicação;


• Ajustamento e transição da organização para o novo modelo.

Custo Benefício


Custo / Benefício

6 4 3 5 6 4,60 / 5,50

Medida 6 Acções

Integração dos actuais Destacamentos

de Trânsito, Fiscais e Marítimos nos

Grupos Territoriais.

Nota: Pressupõe a implementação prévia das

medidas de revisão e ajuste das estruturas

centrais e a implementação prévia ou em

paralelo das alterações dos níveis de

desconcentração no dispositivo da GNR.


tendo em consideração a integração dos actuais Destacamentos

de Trânsito, Fiscais e Marítimos nos Grupos Territoriais, tal

como preconizado no presente estudo;

• Planeamento detalhado e calendarização das várias etapas do

processo de transição para o novo modelo, tendo em conta o

nível de gradualismo adequado para não gerar roturas (por

exemplo, começar com a integração dos Destacamentos de

Trânsito que já partilham instalações com o dispositivo

territorial e concluir com a integração dos Destacamentos

Fiscais e Marítimos);

• Definição de quais as atribuições e responsabilidades das

unidades especiais que transitam para as áreas funcionais

criadas a nível do Comando Geral, nomeadamente,

competências de planeamento e coordenação a nível nacional;

• Definição de quais as atribuições e responsabilidades das

Unidades Especiais que transitam para a alçada dos Grupos;


• Transição para o novo modelo de organização.

Custo Benefício


Custo / Benefício

7 5 4 7 6 5,60 / 6,50



Medida 7 Acções

Uniformização no dimensionamento das

estruturas periféricas da PSP a nível

nacional.

• Revisão e afinamento da organização proposta no presente

estudo para os Comandos de Polícia do Continente e das

Regiões Autónomas, à luz de características inerentes à

actividade policial, tais como índices de criminalidade,

densidade populacional e dimensão da área geográfica

coberta, entre outros;

• Revisão da distribuição e ajuste dos níveis mais baixos da

estrutura (Divisões, Secções e Esquadras), com base na nova

organização dos Comandos de Polícia e nas características e

constrangimentos particulares de cada localização;

• Revisão e ajustamento do enquadramento legal e da Lei

Orgânica da GNR;

• Decreto interno de ajustamento das estruturas;

• Transição para o novo modelo.

Custo Benefício


Custo / Benefício

4 3 3 3 4 3,40 / 3,50

Medida 8 Acções

Introdução de mobilidade no

dispositivo das Forças de Segurança:

criação de Postos e Esquadras Móveis na

GNR e PSP, respectivamente.

Nota: A realizar autonomamente por cada

uma das forças, com eventuais contributos

cruzados.

• Identificação e recolha de indicadores e métricas de actividade

de Postos e Esquadras, tais como índices de criminalidade,

densidade demográfica, área geográfica de cobertura, efectivo

afecto, etc.;

• Selecção dos Postos e Esquadras de menor dimensão e procura

candidatos à transição para o modelo de mobilidade, segundo

os critérios identificados;

• Análise individual da viabilidade económica e operacional de

transição para o modelo de mobilidade preconizado, definindo

em cada caso:

o O modelo a aplicar (atendimento 24h, atendimento, 8h ou

mobilidade total);

o Os meios a afectar (recursos humanos, viaturas, instalações



próprias ou outras);

o O calendário de transição para o novo modelo;

• Estabelecimento de protocolos relativos à cedência de

instalações (por exemplo, com Câmaras Municipais e Juntas de

Fregesia);

• Revisão do actual modelo de Call Center e eventual reforço ou

restruturação do mesmo;

• Revisão e ajuste do enquadramento legal;

• Inicio da operacionalização com pilotagem em áreas de menor

actividade;

• Avaliação dos resultados e eventual ajuste do modelo

preconizado;

• Extensão a todo o universo de Postos e Esquadras definidos

como alvo de implementação do modelo.

Custo Benefício


Custo / Benefício

7 6 5 7 7 6,20 / 7

Medida 9 Acções

Constituição da Unidade de

Representação da GNR.


tendo em consideração a constituição de uma Unidade de

Representação da GNR, conforme preconizado;

• Pesquisa e selecção da localização adequada à instalação da

nova unidade, tendo em conta a dimensão e as condições

logísticas necessárias, bem como os constrangimentos

existentes (face às funções honoríficas do Esquadrão

Presidencial, esta unidade deveria estar localizada nas

proximidades do Palácio de Belém);



Custo Benefício


Custo / Benefício

3 3 2 2 4 2,8 / 3



Medida 10 Acções

Constituição da Unidade de Intervenção

da GNR.

Nota: Para auxílio na implementação desta

medida deverão ser consultados os estudos

de concentração de estruturas realizados

pelos próprios regimentos.



Intervenção da GNR, tal como preconizado no presente

estudo;


nova unidade, tendo em conta:

o a necessidade de dimensão suficiente para albergar os

recursos de todas as unidades;

o a necessidade de uma localização conveniente para o

cumprimento das missões das unidades a integrar;

o as necessidades específicas de cada unidade, tais como

espaços adequados para os cavalos e Unidade Cinotécnica;



Custo Benefício


Custo / Benefício

5 4 3 4 5 4,20 / 4,50

Medida 11 Acções

Constituição da Unidade de Intervenção

da PSP.



Intervenção da PSP, tal como preconizado no presente estudo;


nova unidade, tendo em conta:

o A necessidade de dimensão suficiente para albergar os

recursos de todas as unidades;

o A necessidade de uma localização conveniente para o

cumprimento das missões das unidades a integrar;

o As necessidades específicas de cada unidade, tais como

espaços adequados para os cavalos e Unidade Cinotécnica;





Custo Benefício


Custo / Benefício

5 4 3 4 6 4,20 / 5

4.2.3. Serviços de Suporte

Na vertente “Serviços de Suporte” assumem especial relevo as medidas relativas à implementação da Unidade de Serviços Partilhados (USP) e da Unidade Ministerial de Compras (UMC), onde se perspectivam mudanças indutoras de ganhos de eficiência, de obtenção de benefícios por economias de escala e de libertação de recursos para funções operacionais. Tendo em conta a iniciativa em curso no Ministério das Finanças e da Administração Pública (MFAP), relativa à definição das linhas de orientação sobre o Modelo de Serviços Partilhados a implementar na Administração Pública, as medidas abaixo apresentadas devem ter em consideração o aproveitamento das experiências e investimentos já efectuados nesse domínio. Deste modo, recomenda-se a adopção de um calendário faseado, em que o início da implementação da USP para as Forças de Segurança na área Financeira aconteça apenas após a conclusão do piloto no MFAP. Recomenda-se ainda que as Forças de Segurança avancem entretanto para a implementação do modelo nas áreas de Recursos Humanos, possibilitando a aceleração da obtenção dos benefícios perspectivados e articulando esforços, conhecimento e experiência com a iniciativa do MFAP em curso para a área financeira. As medidas relativas à externalização e extinção de funções têm como objectivo a canalização de um maior número de recursos militares/policiais para actividades operacionais através da contratação, nos casos em que se justifique, de mão-de-obra civil externa qualificada. A concretização destas medidas deve, no entanto, ser precedida de uma prospecção de mercado e de um estudo de viabilidade económica, pois nem sempre a solução de externalizar é, efectivamente, mais barata para os mesmos níveis de eficácia ou de outros, desde que aceitáveis.



Adicionalmente, as consultas ao mercado a lançar devem, sempre que possível, agregar as necessidades de ambas as Forças, de modo a aumentar a massa crítica e, com isso, possibilitar a obtenção de melhores condições obtidos.

Medida 12 Acções

Implementação de USP – Unidade de

Serviços Partilhados – para as áreas

Financeira e de Recursos Humanos.

• Planeamento detalhado e calendarização do processo de

implementação da USP, em duas fases com âmbitos de

incidência diferentes;

• A Fase I, correspondente à área de Recursos Humanos, decorre

em paralelo com a implementação da USP na área Financeira

do MFAP e compreende as seguintes actividades:

o Definição do portfolio de serviços a disponibilizar;

o Definição dos níveis standard de prestação de serviços;

o Análise e definição dos custos associados de cada serviço;

o Detalhe dos processos e procedimentos;

o Levantamento de competências e capacidades necessárias;

o Dimensionamento do número de recursos necessários;

o Identificação dos sistemas de informação a adoptar;

o Selecção da localização adequada à instalação da USP;

o Preparação dos espaços e instalações;

o Recrutamento e formação de recursos para a USP;

o Implementação dos sistemas de informação de suporte;

o Preparação dos canais de acesso à USP;

o Pilotagem:

Selecção dos serviços a disponibilizar no piloto;

Selecção dos Grupos/Comandos a integrar no piloto;

Contratualização dos níveis de serviço (SLA’s);

Redefinição de procedimentos nas Forças de Segurança;

Formação de recursos nas Forças de Segurança;

Operacionalização;

o Roll-out:

Disponibilização gradual dos restantes serviços;

Extensão gradual às restantes estruturas;

• A Fase II, correspondente à área Financeira, deve ser iniciada

após a implementação da USP na área Financeira do MFAP,



potenciando o reaproveitamento do esforço e conhecimento

adquiridos, e compreende as seguintes actividades:

o Definição do portfolio de serviços a disponibilizar;

o Definição dos níveis de prestação de serviços;

o Análise e definição dos custos associados de cada serviço;

o Detalhe dos processos e procedimentos;

o Levantamento de competências e capacidades necessárias;

o Dimensionamento do número de recursos;

o Identificação de desenvolvimentos adicionais aos sistemas

de informação já implementados durante a Fase I;

o Preparação dos espaços e instalações;

o Recrutamento e formação de recursos para a USP;

o Implementação dos desenvolvimentos adicionais;

o Preparação de eventuais canais de acesso complementares;

o Contratualização dos níveis de serviço (SLA’s);

o Redefinição de procedimentos nas Forças de Segurança;

o Formação de recursos nas Forças de Segurança;

o Roll-out:

Disponibilização gradual dos serviços;

Extensão gradual às estruturas.

Custo Benefício


Custo / Benefício

7 7 7 7 7 7 / 7

Medida 13 Acções

Reformulação dos processos de logística

e aprovisionamento à luz da criação da

futura Unidade Ministerial de Compras

(UMC) do MAI, no âmbito do Programa

Nacional de Compras Electrónicas

(PNCE).

• Planeamento detalhado e calendarização do processo de

implementação da UMC do MAI;

• Definição das categorias de bens e serviços a contratar, comuns

e específicas para cada Força de Segurança;

• Definição da estratégia de aquisição para as diversas categorias

identificadas;

• Definição dos níveis de serviço a contratar por categoria (por

exemplo, tempos e locais para entrega);



• Detalhe dos processos e procedimentos;

• Levantamento de competências e capacidades necessárias;

• Dimensionamento do número de recursos para a UMC;

• Identificação dos sistemas de informação a adoptar;

• Preparação dos espaços e instalações;

• Recrutamento e formação de recursos para a UMC;

• Implementação dos sistemas de informação;

• Preparação dos canais de acesso à UMC;

• Pilotagem:

o Redefinição de procedimentos nas Forças de Segurança;

o Formação de recursos nas Forças de Segurança;

o Selecção de categorias de bens a disponibilizar no piloto;

o Recolha das necessidades concretas das Forças para as

categorias identificadas;

o Elaboração dos cadernos de encargos e lançamento dos

processos de aquisição

o Recepção e avaliação de propostas

o Contratação

• Roll-out com disponibilização gradual das restantes categorias

de bens e serviços.

Custo Benefício


Custo / Benefício

4 4 5 3 6 4,2 / 4,5

Medida 14 Acções

Externalização de funções de suporte

não nucleares.

• Definição do portfolio de funções a externalizar, segundo as

orientações preconizadas pelo presente estudo;

• Identificação de requisitos específicos de configuração do

serviço a prestar em cada função/área;

• Definição de critérios para avaliação de eventuais propostas e

fornecedores candidatos;

• Lançamento de concursos para aquisição destes serviços;

• Avaliação de propostas e selecção de fornecedores;



• Adjudicação e contratualização dos serviços;

• Transferência gradual de funções para os fornecedores

contratados.

Custo Benefício


Custo / Benefício

3 2 3 3 5 2,6 / 4

Medida 15 Acções

Extinção das estruturas das Forças de

Segurança de algumas funções de apoio

geral com menor relevo para o correcto

desempenho da sua actividade.

• Identificação de potenciais funções / posições a extinguir,

segundo orientações propostas pelo presente estudo;

• Levantamento detalhado do grau de reconvertibilidade dos

recursos actualmente afectos às posições identificadas;

• Definição detalhada do calendário de extinção de cada uma

das funções, tendo em consideração a situação do recurso que

actualmente a desempenha;

• Acompanhamento/formação dos recursos reconvertíveis;

• Concretização da extinção das funções / posições.

Custo Benefício


Custo / Benefício

2 1 3 3 4 1,8 / 3,5

4.2.4. Recursos Humanos

Medida 16 Acções

Substituição de recursos policiais por

civis em áreas não operacionais.

Nota: Para auxílio na implementação desta

medida deverão ser consultados os estudos

de mobilidade já realizados pelas estruturas.

• Revisão do “job description” para as actividades não

operacionais e objectivação de competências e características

necessárias para cada uma;

• Levantamento dos recursos militares / policiais actualmente a

desempenhar estas funções;

• Análise detalhada das condições de reconversão dos recursos;



• Identificação dos recursos a substituir;

• Definição das novas afectações dos elementos reconvertíveis;

• Recrutamento de recursos civis (por concurso ou por

movimentação interna) para as posições a vagar;

• Acompanhamento/formação dos recursos reconvertíveis;

• Substituição gradual de elementos militares/policiais por civis,

conforme forem vagando as posições.

Custo Benefício


Custo / Benefício

4 3 3 5 6 3,4 / 5,5

Medida 17 Acções

Revisão e uniformização dos critérios e

condições de recrutamento para as

Forças de Segurança.

• Revisão do “job description” para as actividades operacionais e

objectivação de competências e exigências necessárias para

cada uma;

• Revisão e uniformização – nivelamento entre a GNR e a PSP –

de níveis mínimos de escolaridade e de qualificação exigidos

para ingresso nas Forças de Segurança, de acordo com as

exigências identificadas;

• Revisão, na GNR, do actual nível de enquadramento das

estruturas de proximidade no terreno.

Custo Benefício


Custo / Benefício

2 2 3 2 4 2,2 / 3

Medida 18 Acções

Revisão e uniformização dos Curricula e

conteúdos de formação em ambas as

Forças de Segurança.

• Levantamento e comparação dos curricula e conteúdos de

formação de cada Força de Segurança, nomeadamente,

identificando:

o Pontos de uniformização entre forças;

o Especificidades de cada força;

o Necessidades adicionais de formação (por exemplo, na área

de Gestão para oficiais da PSP);



• Redefinição do detalhe dos planos de formação por cada nível

hierárquico em cada força;

• Adaptação dos sistemas de avaliação aos planos de formação,

de acordo com os objectivos globais das Forças de Segurança.

Custo Benefício


Custo / Benefício

3 3 3 4 4 3 / 4

Medida 19 Acções

Revisão do sistema de suplementos e

valorização das funções operacionais.

• Levantamento dos suplementos e outros adicionais ao

vencimento base em cada Força de Segurança;

• Identificação de elementos alvo e dos critérios e condições de

atribuição de cada suplemento;

• Revisão da tabela de suplementos e vencimentos base tendo

em consideração a aproximação e uniformização entre ambas

as Forças de Segurança, bem como as seguintes directrizes:

o Eliminação dos suplementos correspondentes a situações de

“dupla remuneração”, onde a condição para atribuição do

suplemento é inerente à actividade das Forças;

o Incorporação de suplementos actualmente atribuídos como

forma de compensação salarial no vencimento base;

o Utilização do suplemento como incentivo ao exercício da

actividade operacional;

• Revisão dos critérios e condições para o cálculo do montante

da pensão em função do valor das remunerações obtidas

através do vencimento base e suplementos;

• Análise dos impactos financeiros gerados pelo regime de

suplementos definido e realização de eventuais ajustes

• Revisão do enquadramento legal para a atribuição de

suplementos e para o cálculo do montante da pensão.

Custo Benefício


Custo / Benefício

4 3 3 4 6 3,4 / 5



Medida 20 Acções

Revisão e objectivação dos critérios e

condições de passagem ao estado de

“inapto” para a actividade operacional.

• Revisão do “job description” para as actividades operacionais e

objectivação de competências e exigências mínimas necessárias

para cada uma;

• Definição dos critérios e condições que determinam o grau de

incapacidade e o estado de “inapto” para uma actividade, de

acordo com os requisitos mínimos para cada função;

• Reforço da fiscalização de situações de indisponibilidade

temporária ou permanente, especialmente de aquelas que

apresentam como justificação os motivos mais comuns;

• Identificação e construção de alternativas à passagem ao

estado de “inapto”, em função do grau de incapacidade,

segundo recomendações indicadas no presente estudo.

Custo Benefício


Custo / Benefício

5 3 3 5 5 3,8 / 5

4.2.5. Processos

Medida 21 Acções

Revisão e reformulação do

processamento de contra-ordenações de

trânsito.

• Identificação de pontos de estrangulamento e optimização no

actual processo de contra-ordenações de trânsito, tais como o

excessivo número de trocas de correspondência em papel e o

crescimento de arquivos físicos, entre outros;

• Redesenho do fluxo processual e configuração da nova solução

com vista à desburocratização e simplificação do processo,

segundo recomendações preconizadas no presente estudo;

• Preparação dos meios necessários à operacionalização do novo

fluxo, tais como estruturas orgânicas, procedimentos, canais de

comunicação e sistemas informáticos de suporte, entre outros;




• Implementação gradual do novo processo, começando por

pequenas experiências piloto até à extensão do roll-out a toda a

estrutura.

Custo Benefício


Custo / Benefício

4 3 3 5 6 3,4 / 5,5

Medida 22 Acções

Revisão e desmaterialização no

processamento de expediente.

• Identificação de pontos de estrangulamento e optimização no

actual processo de tratamento e processamento de expediente,

tais como situações nas que é possível a substituição de papel

por registos informáticos;


com vista à desburocratização e simplificação do processo,

segundo recomendações preconizadas no presente estudo;





• Implementação gradual do novo processo, começando por

pequenas experiências piloto até à extensão do roll-out a toda a

estrutura.

Custo Benefício


Custo / Benefício

4 4 4 4 5 4 / 4,5

Medida 23 Acções

Revisão das condições e processos de

realização de diligências (e.g. pedidos

de notificações de entidades externas).

• Levantamento de diligências, tais como pedidos de apreensão

de viaturas, pedidos de execução de penhoras e pedidos de

notificações com tribunais e outras entidades externas;



• Análise detalhada de cada diligência identificada, com vista ao

estabelecimento de critérios e condições para a sua realização e

à averiguação de formas alternativas à sua execução, como por

exemplo através da substituição de notificações presenciais por

notificações via postal;

• Reformulação do enquadramento legislativo associado aos

processos (por exemplo do regime de notificações pessoais),

com vista a facilitar o reajuste dos procedimentos identificados

e a permitir o relevo dos respectivos custos às Forças de

Segurança;

• Adaptação dos processos, organização e sistemas de

informação

• Comunicação e operacionalização dos novos procedimentos.

Custo Benefício


Custo / Benefício

3 4 4 4 5 3,6 / 4,5

Medida 24 Acções

Revisão do processo e procedimentos de

aquisição de fardamento.

• Identificação de pontos de estrangulamento e optimização nos

actuais processos e condições de atribuição e aquisição de

fardamento;


com vista à desburocratização e uniformização, potenciando a

criação de condições para o estabelecimento de contratos mais

vantajosos, segundo recomendações preconizadas no presente

estudo;

• Identificação de requisitos e definição de critérios de avaliação

de fornecedores e propostas em concurso;

• Lançamento de concurso público e selecção do fornecedor;




• Operacionalização dos novos procedimentos.



Custo Benefício


Custo / Benefício

2 3 3 3 4 2,6 / 3,5

4.2.6. Sistemas de Informação

As medidas propostas na vertente “Sistemas de Informação” constituem um pilar fundamental, facilitador de qualquer transformação introduzida com as restantes medidas, motivo pelo qual merecem especial relevo e devem ser conduzidas em paralelo com as mesmas. Esta relevância implica, por outro lado, que numa fase prévia da implementação das medidas propostas sejam equacionadas as várias hipóteses de partilha de sistemas e infra-estruturas e definidas as respectivas políticas globais a adoptar. Para além das acções identificadas, deverão ainda ser equacionadas acções específicas para garantir a transição do actual modelo de funcionamento para o modelo preconizado, suportado em sistemas de informação. Neste contexto, deverá garantir-se o registo no novo sistema da informação relevante, actualmente registada em papel ou em aplicações paralelas, e deverão ser efectuadas as alterações necessárias para reduzir a circulação do papel ao mínimo indispensável.

Medida 25 Acções

Consolidação da estrutura do MAI

responsável pelas TIC’s (DGIE).

• Definição, a nível ministerial, de políticas a seguir em termos

de sistemas e infra-estruturas;

• Planeamento do processo de partilha de infra-estruturas

tecnológicas com vista, entre outros, ao suporte da Unidade de

Serviços Partilhados e dos vários sistemas de informação

preconizados no presente estudo;

• Consolidação do processo de criação da Direcção-Geral de

Instalações e Equipamentos (DGIE), nomeadamente,

instalações, infra-estruturas, portfolio e níveis de serviço,

procedimentos, etc.



Custo Benefício


Custo / Benefício

3 3 4 5 6 3,2 / 5,5

Medida 26 Acções

Extensão da rede informática a todo o

dispositivo da GNR.

• Levantamento detalhado dos pontos do dispositivo da GNR

sem acesso à rede;

• Aquisição de serviços e equipamentos;

• Extensão da rede de dados a todas as subunidades do

dispositivo da GNR.

Custo Benefício


Custo / Benefício

3 4 6 6 6 4 / 6

Medida 27 Acções

Implementação na GNR de um sistema

operacional, tendo em vista a

convergência para um sistema

operacional único para as Forças de

Segurança.

• Levantamento dos actuais sistemas e aplicações informáticas

que dão resposta a estas necessidades em cada força;

• Comparação dos sistemas existentes e análise de viabilidade

de implementação de um novo sistema para a GNR ou de

adaptação do actual existente na PSP, com vista à difusão e

convergência para um sistema operacional único para ambas

as Forças de Segurança;

• Selecção do fornecedor;

• Implementação / adaptação do sistema operacional da GNR;

• Calendarização e operacionalização de um plano de formação

por módulos;

• Planeamento de roll-outs faseados por módulos.

Custo Benefício


Custo / Benefício

6 5 5 6 6 5,4 / 6



Medida 28 Acções

Consolidação do Sistema Estratégico de

Informação (SEI), de Gestão e Controlo

Operacional, em todo o dispositivo PSP.

• Realização das adaptações necessárias ao, de modo a

adequá-lo à nova legislação entretanto produzida;

• Entrada em funcionamento do módulo de Licenciamento de

Armas e Explosivos;

• Conclusão da formação dos utilizadores da PSP.

Custo Benefício


Custo / Benefício

2 3 2 5 6 2,4 / 5,5

Medida 29 Acções

Adopção de um sistema integrado de

suporte à actividade da USP.

• Levantamento de processos de suporte às actividades

administrativas na GNR e na PSP, tendo em conta a adopção e

implementação da Unidade de Serviços Partilhados, tal como

preconizado no presente estudo;



• Análise de viabilidade de implementação de um novo sistema

informático integrado, comum a ambas as Forças de

Segurança, em linha com as opções de desenvolvimento

tomadas no âmbito da iniciativa que decorre actualmente no

Ministério das Finanças e da Administração Pública (MFAP);




• Implementação do sistema informático, aproveitando sinergias

de desenvolvimento com o MFAP;

• Calendarização e operacionalização de um plano de formação;


Custo Benefício


Custo / Benefício

6 6 6 5 6 6 / 5,5



Medida 30 Acções

Adopção de um sistema de informação

integrado de suporte à actividade da

UMC

• Levantamento de processos de suporte às áreas de Compras na

GNR e na PSP, tendo em conta a adopção e implementação da

Unidade de Ministerial de Compras, tal como preconizado no

presente estudo;



• Análise de viabilidade de implementação de um novo sistema

informático integrado, comum a ambas as Forças de

Segurança, em linha com as opções de desenvolvimento

tomadas no âmbito da iniciativa que decorre actualmente no

Ministério da Administração Interna (MAI);




• Implementação do sistema informático, aproveitando sinergias

de desenvolvimento com o MAI;

• Calendarização e operacionalização de um plano de formação;


Custo Benefício


Custo / Benefício

3 4 4 3 5 3,6 / 4

Medida 31 Acções

Implementação de Sistemas de

Informação de Gestão.

• Identificação dos requisitos e definição dos instrumentos de

alimentação e suporte ao tableau de bord (sistemas de

informação, surveys, etc.) na GNR e na PSP;

• Definição dos procedimentos de recolha de informação e dos

suportes analíticos a disponibilizar (relatórios, quadros, etc.)

em cada Força de Segurança;


• Implementação dos sistemas de informação de suporte e dos

processos automáticos de recolha de dados;



• Divulgação interna, formação e início da sua exploração.

Custo Benefício


Custo / Benefício

5 4 4 6 6 4,4 / 6

4.3. Qualificação da Importância Relativa das Medidas

A partir da inventariação das acções subjacentes a cada uma das medidas propostas e com base na classificação efectuada quanto aos factores caracterizadores do esforço e benefícios resultantes da sua implementação, é possível situar, de forma indicativa, o respectivo rácio de “custo/benefício” de uma forma global e comparada. Os quadrantes apresentados pretendem assim reflectir o posicionamento relativo de cada uma das medidas propostas face aos níveis médios definidos de custo e benefício, correspondendo os



números atribuídos à sua hierarquização, desde a combinação óptima de um benefício significativo e um custo reduzido, à combinação menos interessante de um benefício menos expressivo cuja obtenção implica um custo mais avultado. Este facto não invalida a necessidade do contributo de cada uma das medidas propostas para a construção das diversas “peças” que constituirão o modelo futuro de organização das Forças de Segurança, mas poderá permitir um planeamento mais adequado tendo em conta a sua importância relativa para o sucesso do programa global de mudança. O estabelecimento de prioridades por esta via resultará ainda dos ponderadores considerados na classificação das medidas propostas, uma vez que estes privilegiam, objectivamente, a obtenção de benefícios em termos da eficiência (fundamental para aumentar o número de elementos militares e policiais em funções operacionais) e eficácia das Forças de Segurança. Neste contexto, e a implementar num período de tempo alargado, destacam-se algumas das medidas estruturantes do quadrante II, como é o caso da criação da Unidade de Serviços Partilhados ou da Unidade Ministerial de Compras, e outras medidas de grande impacto nas estruturas, como é o caso da reorganização dos níveis de desconcentração e das estruturas do dispositivo. As medidas do quadrante III apresentam menores custos de implementação mas também benefícios menos expressivos, pelo que assumirão menor prioridade no planeamento da implementação do novo modelo. Neste âmbito, incluem-se as medidas de revisão dos critérios de recrutamento e de extinção de algumas funções de apoio geral. As restantes medidas, de acordo com o seu posicionamento nos dois primeiros quadrantes, deverão assumir máxima prioridade em termos de planeamento, dado que irão contribuir com benefícios imprescindíveis para o funcionamento das Forças de Segurança, apesar de implicarem esforços variáveis em termos de implementação. Neste contexto destacam-se as medidas conducentes à simplificação e agilização da tramitação processual, a generalidade das medidas da vertente organizacional e a construção de sistemas de informação.



4.4. Gestão do Programa

Para além da actuação em cada uma das vertentes que permitirão construir de forma plena o novo modelo proposto, a adequada gestão do programa de implementação será uma das peças fundamentais para obtenção dos objectivos nos moldes preconizados e nos timings estabelecidos. As actividades de Gestão do Programa deverão, julgamos, ser asseguradas a três níveis distintos: estratégico, táctico e operacional, como a figura seguinte ilustra e se descreve em seguida.

Gestão ProgramaGestão ProgramaGestão Programa

Steering CommitteeSteering CommitteeSteering Committee

Gestão Projecto AGestão Projecto AGestão Projecto A Gestão Projecto BGestão Projecto BGestão Projecto B

Equipa A1

Equipa A1

Equipa A1

Equipa A2

Equipa A2

Equipa A2

EstruturaFuncionalEstruturaFuncionalEstruturaFuncional

......... .........

Nível Estratégico

Nível Táctico

Nível Operacional

4.4.1. Nível Estratégico

A este nível, deverá ser assegurada por um Steering Comittee a acção de Gestão por parte do Ministério da Administração Interna e das Forças de Segurança orientada à viabilização da concretização dos macro-objectivos estabelecidos para o programa. Será determinante, neste contexto e desde o início do Programa, o envolvimento/interlocução ao mais alto nível, com representantes da envolvente do Ministério da Administração Interna, da GNR e da PSP, para divulgação de objectivos a atingir e requisitos de actuação necessários, quer por parte do Ministério da Administração Interna e das Forças de Segurança, quer por parte de outros Organismos. A Gestão do Programa a este nível terá como objectivo fundamental a minimização dos obstáculos à concretização da iniciativa protagonizada pelo Ministério da Administração Interna e pelas Forças



de Segurança, procurando os “pontos de sintonia” da mesma com outras iniciativas em curso e/ou a desenvolver no âmbito do mesmo Ministério em particular e, sempre que aplicável, da Administração Pública em geral. Assim, assumirá particular relevância o envolvimento, quando julgado adequado, de entidades como, por exemplo, a Direcção Geral de Viação, o Serviço de Estrangeiros e Fronteiras e representantes de outros Ministérios (como por exemplo o das Finanças e Administração Pública). Estes elementos integrarão um Steering Committee da iniciativa, liderado pelo Ministério da Administração Interna, representado nesta instância a nível político, pelos representantes da GNR e PSP ao mais alto nível, pelo Controlador Financeiro do Ministério e por representante da DGAI e DGIE, entre outras entidades consideradas pertinentes. A representação do Ministério da Administração Interna e das Forças de Segurança a este nível de Gestão do Programa deverá ser assegurada por elementos com níveis de responsabilidade e destaque hierárquico suficiente que lhe permitam a tomada de decisão célere e o adequado peso de representação junto de outros Organismos.

4.4.2. Nível Táctico

A este nível, deverão ser asseguradas as actividades de Gestão do Programa orientadas à obtenção de resultados intermédios e finais do Programa, como resultado da complementaridade e consolidação dos produtos intermédios e finais dos vários projectos que serão desenvolvidos no terreno. Assim, terão de ser assegurados a este nível mecanismos de planeamento e coordenação conjunta das várias acções / projectos cuja execução for iniciada, tendo em vista:

• A validação da adequação dos produtos intermédios e finais a obter face aos objectivos estabelecidos;

• Assegurar a disponibilidade de recursos necessários ao desenvolvimento corrente de cada projecto, para minimizar a ocorrência de desvios à sua execução que possam resultar em atrasos evitáveis;



• A determinação e divulgação antecipada de interdependências entre os projectos em curso no terreno, por forma a que a sua execução individual possa complementarmente cumprir os objectivos estabelecidos para o Programa nos timings definidos e com a qualidade desejada;

• A correcta ligação à vertente estratégica, em termos de prazos a cumprir (milestones estabelecidas para o Programa) e da realização dos ajustamentos necessários ao planeamento dos projectos em função das directrizes estratégicas definidas ou ajustadas ao longo da execução do Programa;

• A monitorização e actualização do Plano de Programa (Business Case, enquanto mapa de monitorização de benefícios previstos e obtidos e de investimentos planeados e efectuados).

Deverá ser igualmente assegurada a este nível a interlocução considerada necessária com outros Organismos da envolvente externa e com Prestadores de Serviços que tenham a seu cargo a concretização de projectos em curso no âmbito do desenvolvimento do Programa (acções tão distintas como a revisão normativa, ajustamentos infraestruturais, tecnológicos, organizacionais, processuais, etc.). O nível táctico de Gestão do Programa exigirá, julgamos, a dedicação mínima de um Program Manager a full time durante o tempo de duração da execução do Programa. Este elemento poderá ser “deslocado” para as funções da estrutura do próprio Ministério da Administração Interna, podendo contar em maior ou menor medida com apoio contratado no exterior para o efeito, para instanciação das capacidades necessárias para o Program Office.

4.4.3. Nível Operacional

O nível de Gestão Operacional será orientado à obtenção de produtos intermédios e finais de cada um dos projectos, onde será assegurada a Gestão e Supervisão corrente dos projectos em curso, tendo em vista a obtenção de deliverables em tempo útil, de acordo com o plano estabelecido para o desenvolvimento de cada projecto. O(s) Director(es) de Projecto (Project Managers) serão os responsáveis, do ponto de vista operacional, pelo Planeamento e Controlo individual dos projectos que tenham à sua responsabilidade (planeamento de tarefas, definição de prazos, atribuição de responsabilidades, controlo de esforço incorrido e ainda necessário, controlo de budgets, identificação de potenciais desvios ao planeamento



e actuação no sentido da sua resolução ou, caso exceda as suas competência, sua comunicação à Gestão do Programa - nível táctico).

4.5. Calendarização das Acções

Em termos globais, a construção do calendário de acções que a seguir se apresenta, teve por base um conjunto de premissas relacionadas, nomeadamente, com precedências e dependências entre acções, articulação com outras iniciativas e priorização em função da análise custo/ benefício das medidas propostas. Constituíram também vectores de orientação o grau de complexidade ou transversalidade das linhas de acção, levando à introdução de gradualismo ou faseamento em acções de maior complexidade, ou ao paralelismo de acções comuns ou transversais a todo o programa de operacionalização do novo modelo. Importa ter em linha de conta que a celeridade, ou ausência dela, com que se obterão resultados dependerá sempre do momento de início da implementação do Programa, de opções que venham a ser tomadas relativamente à sua implementação plena e simultânea, ou de diferimento de algumas das medidas, com implementação de outras, quanto ao nível de mobilização e disponibilidade de capacidade interna e/ou de complemento de valências com capacidade externa e com os níveis de investimento disponibilizáveis. O plano que se apresenta é, assim, indicativo e assume o arranque concertado e simultâneo de um programa composto genericamente pelas medidas e acções atrás identificadas. A sua não concretização imediata ou simultânea não retira validade, estamos convictos, aos méritos e benefícios proporcionados pelo novo modelo proposto. Mesmo que, por alguma circunstância ou conjunto de circunstâncias, este plano indicativo não seja seguido, deverá ser construído um outro que persiga os mesmos objectivos. Apresenta-se de seguida uma calendarização possível das acções identificadas, reforçando-se a ideia de que, em prol da antecipação da obtenção de benefícios com a operacionalização plena do novo modelo, os períodos de tempo associados às acções preparatórias deverão ser tão curtos quanto possível.



-1 -2 -3 -4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Definição de ojectivos estratégicos e construção do Tableau de BordDefinição detalhada da organização e distribuição dos dipositivos operacionaisReorganização das estruturas centrais da GNR e da PSPReorganização dos níveis desconcentrados da GNR e da PSPImplementação do Modelo de Mobilidade na GNR e na PSPImplementação da USP - Fase I (Recursos Humanos)

Acções preparatóriasDefinição detalhadaMontagem das operações da USPImplementação do SI de suporte (módulos de RH)Preparação e condução do PilotoExtensão de serviços e expansão às restantes unidades

Implementação da USP - Fase II (Financeira)Definição detalhadaMontagem das operações da USPImplementação do SI de suporte (módulos Financeiros - RIGORE)Preparação e condução do PilotoExtensão de serviços e expansão às restantes unidades

Implementação da UMCDefinição detalhadaMontagem das operações da USPImplementação do SI de suporte

Externalização de funções (Obras, Limpeza, Meses, Oficinas e Centro GráficoDefinição das funções e posições a extinguirRevisão dos 'job description' e do sistema remuneratórioRevisão dos requisitos de entrada nas forças e conteúdos de formaçãoRevisão dos processos críticos e ajustamento dos SI de SuporteExtensão da rede informática a todo o dispositivo da GNRImplementação do sistema operacional na GNR (implementação e formação)Conclusão da implementação do SEI na PSP Implementação do Sistema de Informação de Gestão Suporte JurídicoGestão de Programa

Acções

ExpansãoPiloto

Ano 0

Def.

PilotoExpansão

Ano 2Ano 1

ExpansãoPiloto

4.6. Estimativas de Investimentos

Elencadas as principais acções a desenvolver e uma calendarização possível para a sua concretização, apresenta-se em seguida a título indicativo, uma estimativa de ordem de grandeza dos investimentos que se considera deverem ser efectuados. Trata-se de um exercício assumidamente parcial, dado serem referentes a um subconjunto (embora importante, julgamos) das acções a desenvolver. Não se incluem, por exemplo, investimentos referentes a componentes infraestruturais (mudanças ou adaptação de instalações para albergar alguns dos “movimentos” de estruturas preconizados) equipamentos como UPSs ou outros; eventuais reforços de capacidades de comunicações para complemento do funcionamento do modelo de mobilidade, entre outros.



Considera, por outro lado, intervalos para os valores associados a cada acção, resultantes da consideração de dois cenários:

• um, correspondente a maior grau de afectação de recursos internos do próprio MAI ou das Forças de Segurança, em que se considera que algumas das acções terão execução exclusivamente interna, em várias vertentes (sendo certo que a probabilidade e exequibilidade de isso acontecer é maior numas áreas que noutras)

• um segundo, maximalista, em que se considera que o MAI e/ou a PSP e a GNR contarão

com apoio e execução externa em todas as acções (o que provavelmente também não será integralmente o caso).

Em todas as situações em que são apresentados valores de colaboração externa, foram utilizados valores que se consideram médios ou referências de mercado para as respectivos domínios e em função da natureza da própria colaboração (distintos, por exemplo, na área jurírica, na de consultoria especializada em recursos humanos, em domínios de organização ou em áreas de concepção e implementação de sistemas de informação, gestão de programas, etc.). Os valores em cada um dos cenários são também intervalados (ou contingentados em alta e em baixa), dada a imprecisão motivada pela superficialidade de conhecimento dos requisitos detalhados da generalidade das acções. Com este contexto, para este conjunto de acções, poderão ser interpretados como ordem de grandeza dos investimentos a realizar valores entre o mínimo do Cenário 1 (de x milhões euros, com forte internalização da execução) e o máximo do Cenário 2 (de y milhões de euros, com apoio externo em todos os domínios). Apresenta-se em seguida o detalhe desses valores.



Min. Max. Min. Max.

Definição de ojectivos estratégicos e construção do Tableau de Bord 0 € 0 € 80.000 € 100.000 €

Definição detalhada da organização e distribuição dos dipositivos operacionais 0 € 0 € 125.000 € 140.000 €

Implementação do Modelo de Mobilidade na GNRSelecção dos Postos a integrar no Modelo de Mobilidade 0 € 0 € 80.000 € 100.000 €Aquisição de equipamentos móveis (TabletPC e PDA) 0 € 0 € 1.200.000 € 1.600.000 €Ajustamento e reforço do Contact Center 0 € 0 € 500.000 € 1.000.000 €

Implementação do Modelo de Mobilidade na PSPSelecção das Esquadras a integrar no Modelo de Mobilidade 0 € 0 € 50.000 € 75.000 €Aquisição de equipamentos móveis (TabletPC e PDA) 0 € 0 € 1.000.000 € 1.400.000 €Ajustamento e reforço do Contact Center 0 € 0 € 500.000 € 1.000.000 €

Implementação da USP - Fase I (Recursos Humanos)Definição detalhada 350.000 € 500.000 € 350.000 € 500.000 €Assessoria à montagem das operações da USP 0 € 0 € 200.000 € 250.000 €Formação dos colaboradores da USP 0 € 0 € 70.000 € 250.000 €Implementação do SI de suporte (módulos de RH)

Aquisição de licenças de software 1.500.000 € 3.500.000 € 1.500.000 € 3.500.000 €Aquisição de hardware 200.000 € 250.000 € 200.000 € 250.000 €Aquisição de serviços de implementação 400.000 € 500.000 € 400.000 € 500.000 €Migração de dados de RH dos actuais sistemas das forças 150.000 € 300.000 € 150.000 € 300.000 €

Preparação e condução do Piloto 70.000 € 100.000 € 70.000 € 100.000 €Apoio à extensão de serviços e expansão às restantes unidades 0 € 0 € 700.000 € 850.000 €

Implementação da USP - Fase II (Financeira)Definição detalhada 150.000 € 250.000 € 150.000 € 250.000 €Assessoria ao recrutamento e montagem das operações da USP 0 € 0 € 150.000 € 200.000 €Formação dos colaboradores da USP 0 € 0 € 70.000 € 350.000 €Implementação do SI de suporte (módulos Financeiros - RIGORE)

Aquisição de serviços de implementação 150.000 € 300.000 € 150.000 € 300.000 €Migração de dados financeiros dos actuais sistemas das forças 100.000 € 200.000 € 100.000 € 200.000 €

Preparação e condução do Piloto 70.000 € 100.000 € 70.000 € 100.000 €Apoio à extensão de serviços e expansão às restantes unidades 0 € 0 € 700.000 € 850.000 €

Implementação da UMC Definição detalhada 200.000 € 300.000 € 200.000 € 300.000 €Assessoria à montagem das operações da UMC 0 € 0 € 30.000 € 50.000 €Formação dos colaboradores da UMC 0 € 0 € 30.000 € 50.000 €Implementação do SI de suporte 120.000 € 150.000 € 120.000 € 150.000 €

Revisão dos 'job description' e requisitos para o exercício das funções operacionais 0 € 0 € 75.000 € 125.000 €Revisão do sistema remuneratório e de suplementos 0 € 0 € 75.000 € 125.000 €

Revisão de processos e ajustamento dos SI de SuporteProcessamento de contra-ordenações de trânsito 400.000 € 500.000 € 400.000 € 500.000 €Desmaterialização de expediente 100.000 € 150.000 € 100.000 € 150.000 €Pedidos de notificação de entidades externas 100.000 € 150.000 € 100.000 € 150.000 €Requisição e distribuição de fardamento 0 € 0 € 0 € 0 €Deslocação a acidentes sem feridos 150.000 € 200.000 € 150.000 € 200.000 €Depoimentos em Tribunal 0 € 0 € 200.000 € 400.000 €

Extensão da rede informática a todo o dispositivo da GNR 8.000.000 € 9.000.000 € 8.000.000 € 9.000.000 €Implementação do sistema operacional na GNR 400.000 € 650.000 € 400.000 € 650.000 €Conclusão da implementação do SEI na PSP 200.000 € 400.000 € 200.000 € 400.000 €Implementação do sistema de informação de gestão 200.000 € 300.000 € 200.000 € 300.000 €Aquisição de hardware e licenças de software de base 300.000 € 400.000 € 300.000 € 400.000 €

Suporte Jurídico 0 € 0 € 25.000 € 40.000 €Gestão de Programa 1.200.000 € 2.000.000 € 1.200.000 € 2.000.000 €

TOTAIS 14.510.000 € 20.200.000 € 20.370.000 € 29.155.000 €

Acções Cenário 1 Cenário 2



ANEXO I – LISTA DE ENTREVISTAS E VISITAS REALIZADAS

Entidade Tema / Organismo / Área Interlocutor(es) Data Hora

MAI Kickoff MAI 26-AbrMAI, GNR e PSP Kickoff GNR e PSP 27-Abr

PSP Arranque com a participação do Coordenador da PSP Intendente Torres 04-Mai 17:00

GNR Arranque com a colaboração do Assessor do Subsecretário de Estado da AI

Capitão Norberto Nascimento - Assessor do Subsecretário de Estado da AI 05-Mai 9:00

GNR Arranque com a participação do Elemento de Coordenação da GNR Tenente-Coronel Timóteo Pedroso - Coordenador da GNR 05-Mai 14:30

GNR CG - Pessoal Tenente-Coronel Carlos Alberto - Chefe da Repartição de PessoalTenente-Coronel Gomes dos Santos - Chefe do Serviço de Pessoal 09-Mai 9:30

GNR CG - Finanças Coronel J. Carvalho - Chefe do Serviço de FinançasTenente-Coronel F. Santos - Adjunto 09-Mai 14:30

PSP DN - Departamento de Apoio Jurídico Dr. Fernandes - Director do Departamento Jurídico 11-Mai 9:30

GNR CG - Informações e OperaçõesTenente-Coronel M. João Borges - Chefe da Repartição de InformaçõesTenente-Coronel Porteira de Almeida - Chefe da Repartição de Operações

11-Mai 15:00

GNR CG - Logística Tenente-Coronel Guerreiro - Chefe da Repartição de Logística 12-Mai 9:30

GNR CG - IntendênciaMajor Carlos Polido - Responsável pelo Conselho Administrativo da Chefia dos Serviços de Intendência

12-Mai 12:00

PSP DN - Gabinete de Estudos e Planeamento Intendente Clemente - Director do GEPSubintendente Leonardo 12-Mai 14:30

PSP DN - Logística e Finanças Subintendente Ribeiro - Assessor do DN 15-Mai 10:00

PSP DN - Recursos Humanos Dra. Teresa Caupers - Directora-Nacional Adjunta para a Área de RHIntendente Maurício - Director do Departamento de RH 15-Mai 15:00

PSP DN - Departamento de Apoio Geral Subintendente Coroado - Director do DEPAGERChefe Faustino João 16-Mai 15:00

PSP DN - Gabinete de Estudos e Planeamento (cont. de 12 Mai)

Intendente ClementeSubintendente Leonardo

17-Mai 14:00

GNR Regimento de Infantaria Tenente-Coronel Francisco Rodrigues - 2º ComandanteMajor Duarte - Oficial da Área de Operações 18-Mai 9:30

GNR Regimento de Cavalaria Tenente-Coronel Gil Menezes 18-Mai 10:30

GNR RC - Esquadrões Comandantes / Representantes dos 6 Esquadrões do Regimento de Cavalaria 18-Mai 11:00

GNR RC - Geral/ Secção de Operações e Informações Major Marques e Silva 18-Mai 14:00GNR RC - Secção de Logística e Secção de Pessoal Major Leal Gouveia 18-Mai 15:30PSP DN - Operações Intendente Barros Correia - Director do DEPOP 18-Mai 17:00

GNR BTer2 - Grupo Territorial de Santarém Tenente-Coronel Lucas - Comandante 19-Mai 10:00GNR BT - Grupo de Trânsito de Santarém Tenente-Coronel Amado - Comandante 19-Mai 10:00GNR BT - Destacamento de Trânsito de Santarém Capitão Rosa - Comandante 19-Mai 14:00GNR BTer2 - Destacamento Territorial de Santarém Tenente Gil Raposo - Comandante 19-Mai 14:30GNR BTer2 - DTer Santarém - Posto de Almeirim 2º Sargento Neves - Comandante 19-Mai 17:00

PSP Corpo de Segurança Pessoal Intendente Luís Farinha - ComandanteSubintendente Luís Pebre - 2º Comandante 23-Mai 9:00

PSP Grupo de Operações Especiais Intendente Magina da Silva - Comandante 23-Mai 9:00PSP Corpo de Intervenção Intendente Paulo Lucas - Comandante 23-Mai 15:00PSP COMETLIS - Área Operacional Subintendente Pedro Gouveia - Chefe da AOS 24-Mai 9:00

GNR BTer2 - Grupo Territorial de Almada Tenente-Coronel Carlos Duarte - Comandante 24-Mai 14:30GNR BTer2 - Área Operacional Tenente-Coronel H. Ribeiro - Chefe do EM 24-Mai 14:30

GNR BTer2 - Finanças Tenente-Coronel José Teixeira - Presidente do Conselho Administrativo 24-Mai 17:00



Entidade Tema / Organismo / Área Interlocutor(es) Data Hora

GNR BT - Área Operacional Tenente Coronel Mota Pedrosa - Oficial de OperaçõesTenente Coronel Luís Marcelino - Chefe do EM 25-Mai 11:00

GNR BT - Grupo de Acção Conjunta Major Cruz Ribeiro - Comandante 25-Mai 11:30GNR BT - Grupo de Trânsito de Lisboa Tenente-Coronel Rodrigues de Sá - Comandante 25-Mai 15:00GNR BT - Finanças Tenente Duarte Freire 25-Mai 17:00GNR BT - Pessoal Tenente-Coronel Gouveia Guedes 25-Mai 17:00PSP COMETLIS - 3ª Divisão Comissário Resende da Silva - Comandante 26-Mai 9:00PSP COMETLIS - Divisão de Investigação Criminal Subintendente Dário Prates - Comandante 26-Mai 9:00

GNR CG - Interlocutores da Brigada Fiscal Major Taciano CorreiaMajor Nuno Paulino 26-Mai 15:00

PSP COMETLIS - Área Operacional (cont. de 24 Mai)

Subintendente Pedro GouveiaComissário FrancoComissária CatarinaComissário Martins

30-Mai 14:00

PSP COMETLIS - DIC - Expediente (cont. de 26 Mai) Subintendente Dário Prates 30-Mai 14:30

GNR BTer2 - Pessoal Major C. Ferreira - Chefe da Secção de Pessoal 31-Mai 9:00

GNR BT - Logística Tenente-Coronel Moura Domingues - Chefe da Secção de LogísticaTenente Duarte Freire - Reponsável pela Área Financeira 31-Mai 10:30

GNR BTer2 - Logística Major Canas Victorino 31-Mai 11:00GNR BT - Informática e Transmissões Tenente-coronel Jorge Oliveira - Chefe da Secção 31-Mai 11:30GNR BTer2 - CCS Capitão Carlos Freitas 31-Mai 14:00

PSP COMETLIS - Áreas de Suporte

Intendente Texeira - 2º Comandante e Chefe da Área de Logística e FinançasIntendente Paula Penedo - Chefe da Área de Administração e Apoio GeralSubintendente Charneca Coelho - Chefe do Núcleo de FinançasDr. Gonçalves - Adjunto do Núcleo de FinançasDr. Melo - Chefe do Núcleo de SaúdeSubintendente Borges Oliveira - Chefe do Núcleo de Apoio GeralSubintendente Moreira - Chefe do Núcleo de LogísticaDr. Mendes - Chefe do Núcleo de Pessoal

31-Mai 14:30

GNR Brigada Fiscal - Pessoal, Logística e Serviço MarítimoTenente-Coronel Afonso - Chefe do Serviço MarítimoMajor Durão - Chefe da Secção de LogísticaTenente-Coronel Maria - Chefe da Secção de Pessoal

01-Jun 15:30

PSP CP Setúbal - Áreas Operacional e de Suporte Intendente Matias David - Comandante 02-Jun 10:00

PSP COMETPOR - Suporte

Intendente ValeSubintendente CruzComissário AlmeidaComissário Dias

06-Jun 10:00

PSP COMETPOR - Esquadras Sub-Comissário António AntunesSub-Comissária Rosa Barbosa 06-Jun 10:00

PSP COMETPOR - Área de Operações e Segurança Intendente Paulo PereiraSubintendente Teles 06-Jun 14:00

PSP COMETPOR - Divisão de Trânsito Subintendente Marco Pereira 06-Jun 14:00

PSP DN - Financeira Dra Ana AlmeidaDra Maria da Graça 07-Jun 15:00

GNR Brigada Fiscal Major Pronto 08-Jun 9:30GNR Brigada Fiscal - Conselho de Admnistração Major Correia 08-Jun 14:00PSP DN - Comunicações Coronel Varela 12-Jun 14:30

GNR Grupo Fiscal de Lisboa Tenente-Coronel Tomás 14-Jun 9:30GNR Brigada Fiscal - CCS Capitão Baltazar 14-Jun 9:30PSP CP Évora - Operacional Intendente Ferreira de Oliveira 09-Jun 10:00PSP CP Évora - Suporte Subintendente Glória Dias 09-Jun 10:00

GNR CG - Transmissões Coronel Profirio 20-Jun 10:00PSP DN - Obras Arquitecto Reis 27-Jun 14:00PSP DN - Fardamento Intendente Fraga 27-Jun 15:30

Estudo de Racionalização de Estruturas da GNR e da PSP...ESTUDO DE RACIONALIZAÇÃO DE ESTRUTURAS...

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