Estudo de Caso Gestao de Projetos I

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

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O papel da comunicao na gesto por projetos: um estudo de caso em empresa paraestatal

Jorge Luciano Gil Kolotelo (UTFPR) [email protected] Hlio Gomes Carvalho (UTFPR) [email protected]

Resumo: A velocidade de transformao na qual o mundo tem passado, trouxe um novo paradigma organizacional conduzido e pressionado pelos vetores social, econmico, ambiental e tecnolgico, imprimindo um carter inovativo e dinmico na capacidade de formulao da estratgia e na conexo inteligente e sincronizada das atividades fim. Este processo de reorganizao, imposto pela era da economia do conhecimento, refora a necessidade de novos modelos de gesto e de projetos ajustados com maior eficcia de forma a cumprir com os objetivos estratgicos. Executar o planejamento estratgico, seus projetos associados e conduzir pessoas, deve ser proporcionado por um processo de comunicao sistematizado, articulado e coerente. O objetivo deste trabalho foi avaliar os processos de comunicao entre objetivos estratgicos e os projetos em uma organizao que trabalha por projetos. Escolheu-se uma empresa privada de direito pblico onde foram analisadas as respostas aos questionrios enviados a colaboradores ligados a projetos a partir do contexto anterior e luz da literatura pesquisada. O estudo de caso, valendo-se da metodologia aplicada que se verificou eficiente, confirmou a hiptese apresentada e o resultado do problema de pesquisa levantou as disfunes da comunicao que podem ser utilizadas como fonte para um trabalho de melhoria.

Palavras-chave: Comunicao; Gerenciamento de Projetos; Gesto de Projetos; Gesto Estratgica; Paraestatal.

1. Introduo A atual transformao que o mundo vem enfrentando, tanto do ponto de vista scio-

econmico-ambiental quanto tecnolgico, vem impactando a forma como empresas tm se posicionado no mercado para se adequar e ajustar s mudanas. Isto tem levado empresas, organizaes e instituies a inovaes em produtos, servios e processos para alcanar a competitividade, crescimento e sobrevivncia. A habilidade de aprender mais rpido do que seus concorrentes pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel. (GEUS, apud MARTIN, 1996, p. 22).

Entretanto, estes ajustes no tm sido satisfatrios e segundo Pimenta (2004) a perda de competitividade no mercado globalizado, conflitos internos, perda de tempo e qualidade de vida esto relacionados aos problemas de comunicao com os quais o gerente de projetos deve ficar atento. E neste contexto que se pretende trabalhar com o papel da comunicao na gesto de projetos.

luz do que foi exposto tem-se na comunicao o principal elemento para o alinhamento destes projetos e atividades aos objetivos estratgicos. Esta hiptese aponta para a seguinte pergunta de pesquisa: Como melhorar a comunicao das informaes sobre os projetos da organizao? que atue em gerenciamento de projetos.


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2. Contextualizao Considerando que estamos tratando da comunicao entre as atividades dos projetos que

atendam a direo estratgica definida a partir de um cenrio econmico os temas levantados em literatura mais influenciam e impactam esto assim resumidos:

Segundo Porter (1999), referindo-se s foras que governam a competio, as mudanas estratgicas de negcios e padres de gerenciamento so feitas para enfrentar os novos desafios da competio de mercados e as inovaes tecnolgicas. Alm disto, e do ponto de vista da capacidade produtiva de uma sociedade, os principais elementos condicionantes so alm dos recursos naturais, do nmero de pessoas e do contexto scio-econmico o conhecimento e habilidade da fora de trabalho, do estoque de capital disponvel no processo e eficincia destes instrumentos, ou seja, o nvel de conhecimento tecnolgico aplicado (BASTOS; SILVA, 1995).

Aps a Segunda Guerra Mundial o modelo japons retoma a economia e aprimora a produo com a filosofia do Kaizem ou sistema Toyota de produo e sob esta influncia Burns e Stalker mapeiam os modelos Mecanicista e Orgnico.

Diante da evoluo e das necessidades ao longo do tempo um novo estilo administrativo e gerencial conduzido pela reinveno do trabalho e pela forma de administrar a empresa atravs de novas abordagens com o uso da experimentao e o empowerment de funcionrios, equipes e parcerias conforme tabela 3 (MARTIN, 1996).

Tabela 1 - resumo das mudanas no trabalho ESTILO ANTIGO ESTILO NOVO

Diviso da mo de obra Empowerment dos funcionrios

Diviso e simplificao do trabalho Trabalho enriquecido funcionrios engajados em vrias tarefas, expandindo seu conhecimento

Operrios de custo mais baixo Operrios de valor mais alto Taylorismo Kaizen

No se considera que os operrios exeram um efeito importante sobre a qualidade Qualidade considerada tarefa de todos

Operrios sem participao no processo de trabalho Funcionrios participando na elaborao de rotinas de trabalho Gerncia d as ordens; operrios obedecem sem

discutir Gerncia participativa, equipes autogerenciadas

Um modo mais eficaz de trabalho definido pela gerncia

Todos os funcionrios aprendem continuamente e contribuem com o aprendizado da empresa

Experimentao realizada pelos cientistas Experimentao realizada por vrias equipes de funcionrios Custo de mo-de-obra minimizado por etapas de

trabalho padronizado Treinamento e iniciativa de cada funcionrio visando

garantir a maior contribuio possvel

A maioria das tarefas simples Uso sofisticado de ferramentas criativas e computadores

Trabalho desumano Trabalho proporciona respeito e realizao pessoal No se espera (ou no se permite) que maioria dos

operrios pense Espera-se que todos os operrios usem sua

criatividade Gerncia hierrquica Organizaes horizontais, equipes inter-funcionais

Canais formais de informao Livre acesso informao Feudos funcionais Organizao desfronteirizada

Fonte: Martin (1996),

Entretanto, segundo Dinsmore (1998), enquanto que na iniciativa privada a inovao e a economia impulsionam as mudanas pela competitividade na administrao pblica encontra-


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se limitadores humanos e financeiros regidos pelos vetores: gerao de poupana prpria; participao da populao; captao de recursos; venda do municpio; parcerias intermunicipais; desenvolvimento econmico social; racionalizao da legislao; e reengenharia do governo.

Por outro lado, entidades Paraestatais so pessoas jurdicas de Direito Privado que tm autorizadas as suas instituies, como patrimnio pblico ou misto, a realizao de atividades, obras ou servios de interesse coletivo e social, sob normas e controle do Estado (DL-57.375/65 e 494/62). As paraestatais, portanto, seriam apenas os servios sociais autnomos (Exemplo, SENAC, SESC, SESI, SENAI, etc.).

As caractersticas operacionais destas entidades so: a) ambigidade entre entregar produtos demandados pelos clientes com a velocidade que o mercado imprime e a lentido que tem origem nas regulaes, para a consecuo dos objetivos; b) inovao e volume de servios nas entregas contratadas; c) e, apesar da linha de produto ser basicamente esttica (a exemplo do SESI e SENAI - Educao, Lazer, Tecnologia, etc.), a composio final dos produtos moldada conforme os requisitos do cliente e, desta forma, passam por um mix de opes e customizaes com caractersticas singulares de escopo, prazo, recursos, custos e qualidade. Este conjunto de caractersticas suficiente para concluir se sobre: a complexidade inerente a esta entidade e a dificuldade de se estabelecer processos com clareza na linha de produo (exceto nas reas administrativas) o que leva para a definio de projetos,

As diferenas entre os dois tipos de iniciativas: Pblico x Privado esto na tabela 4. Tabela 2 - Diferenas entre setor privado e pblico

REA PRIVADA REA PBLICA Tudo pode, exceto onde a lei probe Tudo proibido, exceto onde a lei permite

Salrios compatveis ao mercado Salrios inadequados Maior disponibilidade de pessoal qualificado Dificuldade de obteno de pessoal qualificado

Possvel implantar poltica de incentivo Difcil implantar poltica de incentivo Estrutura de poder formal prxima do informal Maior distoro entre o poder formal e o informal

Baixa incidncia de disfuno Maior incidncia de disfuno Organizao voltada para os objetivos Evidncia no desacordo com os objetivos

Prioridade e objetivos, estabelecidos pela diretoria Prioridades e objetivos negociados com a sociedade. Pouca burocracia Presena marcante da burocracia

Alta administrao sofre cobrana permanente quanto a objetivos e metas a serem atingidos A cobrana da sociedade de carter mais subjetivo

Continuidade administrativa mais permanente Risco quanto quebra da continuidade administrativa Pouco freqente a paralisao de programas e projetos

por falta de recursos Freqentemente ocorrem paralisaes de programas e

projetos por falta de recursos Deciso dos objetivos centrada em poucos rgos Maior disperso quanto tomada de deciso

Muito uso de ferramentas de planejamento e controle Pouco uso das ferramentas de planejamento e controle Voltado para qualidade Conceito de qualidade ainda incipiente

Impulsionada pela competitividade Baixa insero na realidade da competio Fonte: Dinsmore (1998), resumo adaptado.

Segundo Karlof (1999) a histria nos mostra que o desenvolvimento na rea de negcios resume a influncia de uma abordagem sistmica envolvendo no s negcio, mas tambm recursos, conhecimento, pessoas e criao de valor.

A prpria estratgia, arte de coordenar a ao das foras militares, polticas, econmicas e morais implicadas na conduo de um conflito ou na preparao da defesa de uma nao ou comunidade, tomou vrias conotaes ao longo do tempo conforme tabela 5.


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Tabela 3 - Autores e abordagens estratgicas Autor Palavras-chave

Mintzberg Futuro, deciso, resultados, programao Ansoff Negcio atual, tendncias, deciso, concorrncia, produtos e servios Pascale Seleo de oportunidades, produtos e servios, investimento de recursos, objetivos

Chandler Metas e objetivos de longo prazo, custos de ao, alocao de recursos Hampton Vantagens em relao aos desafios do ambiente, adaptao da empresa ao ambiente

Porter Vantagem competitiva, atividades de valor, poder de negociao, ameaas Fonte: Maximiano (2000), adaptado.

A estratgia fundamenta-se no estabelecimento de objetivos e misses necessrias sobrevivncia de uma empresa e Mintzberg (2000) onde estratgia uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro, um, caminho para ir daqui at ali.

Galbraith (1995) mostra que as diferentes estratgias levam aos diferentes tipos de estruturas organizacionais e que o alcance da eficincia e da eficcia operacional depende das atividades e suas relaes ambientais, do modelo organizacional quanto s concepes mecanicista e orgnica e da confirmao ou re-concepo do modelo escolhido.

Estas formas variadas de corporao resultam das mudanas que alm da estrutura organizacional do grau de centralizao, do tamanho e funo da cpula, da estrutura funcional, do tipo de controle, sistema de remunerao entre outras a empresa transmite por toda sua estrutura seu modu operandi comunicando sua estratgia a todos os seus nveis e aos Clientes. Neste caso uma forte interdependncia entre Estratgia x Estrutura aparece no alinhamento da Dimenso Organizacional e seus vrios componentes que estabelecem uma relao entre: a) Volume de diversificao na carteira ou portiflio dos negcios com que a empresa opera; e b) Tipo e volume de valor que a empresa agrega aos seus negcios. Esta relao pode ser vista na figura 1.

Figura 1 - Relao de efetividade e produtividade Fonte: Autor (2002).

Communicationis do latim a ao de partilhar, comunicar, de dividir. Enraizada na dimenso da natureza humana e no seu comportamento dentro da estrutura social um processo de troca de informao que utiliza smbolos ou protocolos de forma a interagir ou passar informao, portanto dentro de uma organizao tem a funo de transmitir ordens, idias, polticas de ao, etc..

A comunicao pode ocorrer nas formas oral, grfica, esttica ou dinmica, utilizando-se de meios como: papel, eletrnico, verbal, corporal, em situaes de reunies, seminrios, encontros, conferncia, discursos.


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Para Hohlfeldt et al,(2001) apud Pimenta (2004) comunicao o processo de compartilhar um mesmo objeto de conscincia, distinguindo informao da comunicao. Mas segundo Vasconcellos e Hemsley (2003), os problemas da comunicao como uma das principais fraquezas das estruturas de empresas tradicionais, so mais graves medida que o nvel hierrquico aumenta.

A comunicao eficaz passa pela necessidade de sintetizar a comunicao fragmentada promovendo a cultura informacional relevante e fluda e que tem como obstculos: a) Padres disfuncionais de comportamento; b) Falta de viso e liderana organizacional; c) Barreiras estruturais e geogrficas; d) Barreiras interculturais; e) Excesso de dados (ARGYRIS, 1999).

Comparando as abordagens anteriores verifica-se que a comunicao permeia toda a estrutura da empresa desde a realizao das operaes, atividades e tomadas de deciso at sua estratgia, sendo que o sucesso depende de que as informaes sejam dadas de forma compreensvel e que, os princpios norteadores da boa comunicao sejam seguidos: simplificar; utilizar-se de metforas e exemplos; utilizar de veculos de comunicao; repetir, repetir, repetir; liderana pelo exemplo; ouvir e ser ouvido; segundo Boyett & Boyett (1999) e que as barreiras colocadas por Argyris sejam resolvidas. Em resposta a esta proposio criou-se a tabela 4.

Tabela 4 - Disfunes da comunicao e causa principal Tpico Item discutido Causa principal

Confiar na liderana Barreiras franqueza e pela hierarquia Comunicao Disfuncional Incompetncia hbil Institucionalizao de padres defensivos

Barreiras para a comunicao Incapacidade de ouvir de forma inteligente, compreensiva e hbil;

Seleo de Pessoas Despreparo para conduzir entrevista produtiva Aprendendo a Ouvir

Enfrentando a imprensa Desconhecimento da regra do jogo da mdia impressa e televisiva

Conduo equivocada Falta de objetivo Conflitos devido ao

planejamento Falta de preparo na identificao de recursos Gerenciando

Reunies Criatividade e poder Falta de esprito colaborativo, respostas condicionadas.

Estilo Falta de padro, excesso de formalidade, inflexibilidade

Clareza Ausncia de impessoalidade, excesso de verbosidade, incoerncia poltica Redao Segura

Planos de negcios Falta de preparo, de avaliao prvia e conhecimento do receptor. Rede informacional Despreparo da liderana pra com o trato comunicao informal

Mensagens ocultas dos gerentes Inconsistncia entre a linguagem escrita, falada e praticada.

Mensagens reveladas em

canais ocultos Mensagens ocultas na

rede de computadores Volume e qualidade da informao.

Simplicidade e autoconfiana Liderana incapaz de articular cultura que oriente a viso da empresa

Articulando Metas e Cultura Armadilha da viso Falta de compreenso entre a viso e capacidade da empresa.

Fonte: Autor (2004)

Nesta sofisticada e complexa era de organizao em rede, alianas globais e compartilhamento de informao instantnea, organizaes dependem ainda mais da integridade individual. A eficincia depender da confiana e credibilidade entre pessoas (GALBRAITH, 1995).

Apesar dos benefcios do GP (Gerenciamento de Projetos) este ainda no totalmente compreendido e o grande problema apontado por Cleland (2002) so: no ter o trabalho


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alinhado aos objetivos estratgicos; dificuldade em fazer com que o fluxo de informaes do topo chegue base.

Em contrapartida, estes benefcios trazem tona outras dificuldades associadas comunicao, como: maiores complexidade e amplitude dos projetos, pela diversidade de tecnologias, especificidades, pelas regies geogrficas e culturas impostas pelo ambiente de competitividade e inovao tecnolgica.

A Estrutura por Projeto possibilita empresa compartilhar recursos, infra-estrutura e processos administrativos, aumentando a flexibilidade, gerando dinamismo e descentralizando responsabilidades. Entretanto, para a execuo de mltiplos projetos exige-se controle de programas com certas especificidades como: a) gerenciamento de programa; b) comit diretivo; c) controle centralizado dos projetos; d) escritrio de apoio a projetos; e e) equipe de gerentes de projetos.

Aumentando-se o nmero de projetos na empresa, aumenta-se a complexidade administrativa e a anlise desta carteira de projetos que como objetivo assegurar a melhoria da qualidade do prprio Gerenciamento de Projetos, na medida em que cada projeto, individualmente, contribui compartilhando experincias, mtodos, ferramentas e, ainda, redirecionar eventuais desvios das estratgias.

A Estrutura por projetos possibilita compartilhar recursos, infra-estrutura e processos administrativos possibilitando a flexibilidade, gerando dinamismo e descentralizando responsabilidades.

O conceito para gerenciamento de Projetos vai alm das simples habilidades de planejar, executar, conduzir, controlar e finalizar um projeto porque pressupe um gerente com responsabilidade para conduzi-lo.

A relao entre os projetos que garantam atingir os objetivos estratgicos da empresa no deve ser confundido com o gerenciamento que trata dos objetivos estratgicos especficos do projeto.

Aps ter selecionados os projetos, as empresas precisam assegurar-se que estes sero executados, avaliados constantemente e decidir sobre sua continuidade ao longo de seu ciclo de vida e, para que obtenham sucesso, precisam de basicamente das medidas: escopo, custos, recursos e tempo.

O papel da comunicao na construo e implementao das estratgias nas empresas importante para a lide dos projetos. As fontes de intercmbio e de informao com sistemas informatizados e compartilhados devem facilitar a criao, coleta e disponibilizao de informaes atuais e de consistncia. Documentao o formato utilizado para a guarda de informaes e reporting o formato utilizado para comunicar a informao, planejando quais as informaes que sero comunicadas e disponibilizar as informaes s partes interessadas para diminuir a complexidade e amplitude dos projetos.

Cleland (2002) aponta quatro pontos fundamentais para a comunicao: a) Sistemas de Informaes gerencial dos projetos; b) Comunicao em reunies; c) Comunicao em projetos abordando os processos de comunicao; d) Negociaes. Cleland preocupa-se pelo papel do gerente enquanto lder e quanto ao alinhamento dos projetos aos objetivos da organizao. Enquanto que Valeriano aborda a questo da comunicao no mbito do projeto em si, cliente, alm de manter um repositrio de informaes para consultas futuras.

Por outro lado a estrutura organizacional sempre considerada como uma barreira comunicao gerando dinmicas diferentes e conseqentes distores em na interpretao da comunicao conforme mostra a tabela 5.


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Tabela 5 - Estruturas e formas de comunicao Estrutura Caracterstica Impacto na Comunicao

Tradi-cional

Formalizao alta. Unidade de comando. Especializao elevada. Por departamentos.

Vertical. Segue a cadeia de autoridade com pontos positivos: evita mal entendidos, melhor

coordenao; refora autoridade do chefe.

Inovativa

Baixo nvel de formalizao. Formas avanadas de departamentalizao.

Multiplicidade de comando. Diversidade elevada;

Vertical, horizontal e diagonal. Ponto positivo: freqncia maior da comunicao. Pontos negativos: sobrecarga pela freqncia da

comunicao; quanto maior a organizao: maior nmero de nveis que a comunicao tem que

passar; maior o tempo gasto para que a comunicao seja completada.

Por Projetos

Fuso da Tradicional e Inovativa. Maior diversificao de tcnicos. Maior satisfao

dos tcnicos pela viso de conjunto e interao. Maior interao. Melhor

atendimento a prazos. Melhor atendimento ao cliente. Alivia a Alta Administrao que teria que fazer a integrao. Existncia do

Gerente do projeto como responsvel geral. Facilita e torna eficiente administrar os

projetos integrados.

Comunicao vertical, horizontal e diagonal facilitada por: maior integrao; maior

colaborao; maior motivao;

Matricial

Gerente funcional e gerente de projeto com o mesmo nvel hierrquico e grau de

autoridade; Gerente de projeto no ocupa cargo funcional;

Comunicao direta entre os mesmos nveis. Comunicao direta entre nveis diferentes.

Comunicao entre dos especialistas com gerente de projeto e gerente funcional

Fonte: Vasconcellos e Hamsley (2003)

Verifica-se que em todos os tipos de estrutura organizacional a existncia de problemas e cabe ao lder conduzir os trabalhos percebendo as nuances e equilibrando as desvantagens.

O futuro das organizaes ser de luta na adaptao das estruturas e sistemas para a realizao de projetos complexos e vitais. A equipe ter que atender os requisitos competitivos com velocidade, flexibilidade e autogerenciamento, e para isso precisar de pessoas com alta habilidade tcnica e interpessoais e que se responsabilizem pela coordenao do fluxo do trabalho, para de fato gerar a confiana necessria para a execuo do trabalho.

Sem liderana, treinamento, informao e recompensas necessrias como suporte, as organizaes no podero contar com equipes que atendam aos objetivos empresariais de hoje em dia. Confiana nas pessoas e trabalho duro no so suficientes nesse ambiente competitivo (GALBRAITH, 1995).

O processo de Comunicao importante para assegurar que os objetivos estratgicos estejam alinhados com os projetos, dependendo decisivamente da contribuio do lder ou gerente de projeto com uma comunicao clara e precisa para que as aes planejadas sejam executadas com sucesso.

3. Metodologia A pesquisa limitou-se Comunicao no mbito da estratgia de projetos numa

organizao mista ou paraestatal. Mais especificamente restringindo-se comunicao dos objetivos estratgicos aos colaboradores que estejam envolvidos com projetos desta organizao. No foram abordados eventos comportamentais ou aspectos psicolgicos ou sociais do lder, devido complexidade terica e de levantamento de dados a que este tema remeteria e por se tratar de estudo de caso (Yin, 2003 p.27). Para avaliar o problema proposto


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utilizou-se de estudo de caso tipo exploratrio descritivo na avaliao dos processos de Comunicao e nas relaes entre os aspectos levantados na fase de pesquisa bibliogrfica e as respostas s questes levantadas no estudo. Levou-se em conta o instrumento de pesquisa, coleta de dados, elaborao e formulao das questes.

Com base na anlise de contedo, (Oliveira 2001) levantamento de material bibliogrfico, estudo de campo (Gil 2002), anlise estatstica, ndices (Maravelakis, 2003) e induo analtica (Robson,1993) a estratgia de anlise foi realizada e ponderada.

O objeto de anlise abrange aspectos externos e internos da empresa e indivduo, situado este em um mundo sistmico, dinmico e em constante mudana social econmica e ambiental, tornando fcil o uso do mtodo dialtico para observar as contradies internas. Outro mtodo utilizado e abordado foi o analtico que proporcionou a decomposio dos aspectos observados e posteriormente sintetizados na observao sistmica e dialtica (LAKATOS e MARCONI, 2000).

4. Resultados Dos Elementos observados, a capacidade de planejamento e traduo dos objetivos

estratgicos em metas merece destaque, pois ele nos mostra o esforo necessrio para se corrigir a direo da estratgia. Constatou-se que a empresa tem alto conhecimento sobre o que fazer, porm razovel conhecimento de para onde as tarefas/atividades esto levando a empresa. Outro aspecto a dificuldade de avaliao dos resultados destas tarefas/atividades com planos e avaliao dos resultados no satisfatrios. Seria como colocar a questo da seguinte forma: Se no se planeja para aonde vai, para que saber onde est? ou seja, como avaliar os resultados se no se conhece os objetivos?

A pesquisa aponta para uma empresa que parece conhecer muito bem os rumos do mercado e encaminha as atividades para o atendimento destas demandas com tendncia forte, o que fortalece a capacidade de adequao s mudanas e melhorias. Entretanto a agilidade operacional constatada como alta pode estar sendo reduzida pela burocracia administrativa ou pela Mdia Gerncia constatada como hierrquica, baixo empowement e de aspectos reguladores e legais.

A tabela 6 mostra o resumo dos resultados obtidos a partir do levantamento dos temas que influem na comunicao entre estratgia e projetos. A coluna Resposta ao Problema da Comunicao foi obtida a partir da anlise individual e conjunta dos resultados estatsticos da pesquisa clevando-se e constatado e analisado.

Tabela 6 - Resumo dos resultados

Tema Elementos observados Resposta ao Problema da Comunicao

Contexto Econmico

Mudanas impostas pelo mercado, inovao e tecnologia

Razovel clareza de informaes e do detalhamento dos objetivos. Desempenho das

atividades alto com restries quanto operacionalizao.

Localizao dos centros de deciso, e facilitao da comunicao

Centralizao de tarefas na mdia gerncia. Facilidade de comunicao dificultada pela

hierarquia de deciso. Abordagem sistmica e conhecimento do

negcio, pessoas e disponibilizar informao.

Razovel. Planeja menos que executa. Baixa disponibilidade de recursos. Executa pela

hierarquia?

Adminis- trao

Modelo de gesto: mecanicista x orgnico e modelo antigo x novo

Mecanicista, hierrquico e antigo. Baixo empowerment


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Tema Elementos observados Resposta ao Problema da Comunicao

Planejamento, execuo, recursos e traduo dos objetivos em metas

Razovel. Baixo Planejamento. Difcil avaliar resultados.

Estruturas organizacionais Tradicional com vis matricial (funcional) e vis hierrquico

Autoridade, responsabilidade e centralizao Alta e centralizada

Caractersticas entre setor pblico x privado Burocrtico, mais prxima ao tipo pblico

Clareza e alinhamento dos objetivos estratgicos. Razovel Administrao

Estratgica Relao estratgia x estrutura Estrutura funcional e de negcio nico

Comunicao e compreenso das estratgias Razovel, inclusive para projetos.

Barreiras na comunicao Barreiras comportamentais, estruturais

regionais, com informaes razoveis, porm pouco adequadas

Comunicao vertical, horizontal e diagonal

Verticalizada com dificuldade de apurar resultados

Comunicao da informao e o papel do

lder

Destreza e maestria do lder na comunicao Baixa, dificultando implementao das aes

Fonte: Autor (2005).

Dentre as questes respondidas, a que mais chamou a ateno foi a questo 3, figura 2, que mostra a localizao dos centros de deciso e sua relao com a estrutura da empresa, caracterizada pelo seu nvel hierrquico.

Q3 - Localizao dos Centros de Deciso

38%

38%

8

46%

29%

63%

17

35%

17%

13%

8

33%

25

10

33%

19

19

19

5% 25% 45% 65%Respondentes

Pro

xim

o

Cola

b. Co

ord

. Di

ret.

a.Def inio metas eObjetivosb.Estaelecer normas eproced.c.Trato de casosexcepcionaisd.Distribuio tarefas

e.Iniciativa para mudana

f.Iniciativa para melhorias

g.Iniciativa para idias

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Nota: O Dimetro do Crculo representa o % Respostas ao tem da questo.

Figura 2 - Localizao dos centos de deciso Fonte: autor (2005)


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5. Concluso Da proposta inicial, confirmou-se a existncia de vrios Elementos que influenciam a

comunicao desde informar sobre o contexto econmico, planejamento estratgico, desdobramento nos projetos e consecuo dos objetivos dos projetos.

Considerou-se o instrumento suficiente para caracterizar os problemas da comunicao a partir da estratgia at execuo tarefas.

Verificou-se que, apesar do esforo para uma maior sinergia e compartilhamento demonstrado pela Alta Administrao, as respostas ainda apontam para uma empresa com estrutura incompatvel com a de projetos, ou seja, hierarquias, baixo empowerment, concentrao de informaes e tarefas na Mdia Gerncia, alm de dificuldade na avaliao de resultados o que reflete baixo o planejamento de atividades e recursos. Estas disfunes so um guia consistente para proposies de melhoria da comunicao na ambincia de projetos da empresa, porm no restritas a estas.

6. Sugestes A pesquisa realizada contribuiu para levantar disfunes da comunicao e dentre as

dinfunes observadas s seguintes sugestes de melhoria foram apresentadas:

Promover maior interao entre nveis readequando-os para um estrutura por projetos. Criar um comit para definir e alinhar projetos essenciais ao atingimento dos objetivos

estratgicos com critrios transparentes, entendidos e aceitos por todos. Criar escritrio de projeto para reivindicar e diligenciar informaes sobre projetos em

execuo e comunicar a organizao sobre o andamento destes. Constituir formas de melhorar o planejamento e utilizao de recursos. Continuar o programa de desenvolvimento de gerentes de projetos. Instituir e fortalecer o empowerment.

Readequar a Estrutura Organizacional num modelo mais prximo a "Negcios Relacionados", consistente com as caractersticas da empresa.

Estudar as regulaes, procedimentos e diretrizes, readequando-as de acordo com a estratgia adotada e dando significado na relao causa x efeito para modelo de gesto, estrutura organizacional e forma de comunicao.

Ampliar a horizontalizao diminuindo os efeitos dos centros de deciso. Reforar papel dos dispositivos tecnolgicos na comunicao. Aumentar clareza dos objetivos dando maior coerncia na avaliao de resultados. Criar programa para desenvolvimento de lderes. Embora o resultado aponte para aes de melhoria, outros trabalhos e estudos devem ser

realizados e explorados a partir desta pesquisa inclusive aqueles ligados rea Jurdica e assuntos reguladores e assim agregar mais valor ao resultado pretendido.


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7. Referncias Bibliogrficas ARGYRIS, Chris; BARTOLOM, Fernando; ROGERS, Carl. Comunicao eficaz na Empresa. Rio de Janeiro. HBR-Campus, 1999. BASTOS, V. L. & SILVA, M. L. F. Para entender as economias do terceiro mundo. Braslia, UnB, 1995. BOYETT, Joseph H. e BOYETT, Jimnie, O Guia dos Gurus os melhores conceitos e praticas de negcios. Rio de Janeiro, Campos, 1999. CLELAND, David I. e IRELAND, Lewis. R. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro. Reichmann & Affonso, 2002.

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